Menaxhimi i burimeve njerëzore të organizatës. Sistemi i menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Punë e mirë në sajtin">

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Postuar ne http://www.allbest.ru/

Prezantimi

Kapitulli 2 Optimizimi i Menaxhimit Efektiv nga burimet njerëzore

2.1 Mënyrat për të stimuluar rrjedhën e punës

2.2 Marrëdhëniet e punës

2.3 Shkarkimi pa dhimbje. Vendvendosje

konkluzioni

Lista e literaturës së përdorur

Prezantimi

Suksesi i ndërmarrjes (organizatës, firmës) sigurohet nga punonjësit e punësuar në të. Prandaj, koncept modern menaxhimi i ndërmarrjes përfshin ndarjen e një numri të madh të zonave funksionale aktivitetet e menaxhimit ai që lidhet me menaxhimin e komponentit të personelit të prodhimit - personelit të ndërmarrjes.

Është krejt e natyrshme që në çdo ndërmarrje ka nevojë të përcaktohet numri i personelit, në një sistem efektiv të përzgjedhjes, punësimit dhe vendosjes së personelit, në sigurimin e punësimit të tyre duke marrë parasysh interesat e prodhimit dhe të vetë punonjësit, në sistemi i shpërblimit të punës bazuar në rezultatet e tij, promovimi i punonjësve, sistemi motivimi i punës, në marrjen parasysh të problemeve individuale të punëtorëve, përmirësimin e kushteve të jetesës dhe rekreacionit të tyre, etj.

Rritja e interesit për faktorin njerëzor në vitet 1960 dhe 1980 çoi në zhvillimin e teorisë dhe praktikës së planifikimit social në një ndërmarrje dhe menaxhimin e fuqisë punëtore. Literatura shkencore e atyre viteve pasqyroi rezultatet e një studimi të faktorëve të ndryshëm socialë dhe socio-psikologjikë dhe ndikimin e tyre në karakteristikat cilësore të veprimtarisë kolektive. Në të njëjtën kohë, supozohej se aktivitetet e kolektivit të punës duhet të synojnë arritjen sistematike të qëllimit socio-ekonomik, i cili konsiston në marrjen e rezultateve përfundimtare të larta duke minimizuar koston e të gjitha burimeve, duke krijuar një gjendje të favorshme morale dhe psikologjike. klima, stimujt dhe kushtet e punës që përcaktojnë atraktivitetin dhe kënaqësinë e tij të lartë me të.të gjithë anëtarët e ekipit. Vëmendje e madhe iu kushtua formimit dhe organizimit të funksionimit të kolektivit të punës, menaxhimit të zhvillimit të tij socio-ekonomik, marrëdhënieve organizative, ekonomike dhe socio-psikologjike në ekip dhe rregullimit të tyre (format dhe metodat e vetëqeverisjes, zhvillimit të punës, veprimtarisë krijuese dhe sociale të anëtarëve të ekipit, stimujve materialë dhe moralë, klimës socio-psikologjike në fuqinë punëtore, etj.).

Tranzicioni i vendit në marrëdhëniet e tregut ndryshoi rrënjësisht konceptin e menaxhimit të personelit, zgjedhjen e mjeteve dhe metodave për zbatimin praktik të detyrave të menaxhimit të personelit në mënyrë që të rritet efikasiteti i prodhimit si një kusht për konkurrencën e një ndërmarrje.

Performanca e një sipërmarrjeje (organizate, firme), natyrisht, vazhdon të ndikohet nga aspekti ekonomik në menaxhimin e personelit. Është me të që formimi i numrit të personelit, përbërjes së tij profesionale dhe kualifikuese (në lidhje me pajisjet e aplikuara, teknologjinë, prodhimin dhe organizatat e punës), përdorim efektiv personeli sipas kohës, sipas kualifikimit, nivelit të arsimimit etj. Megjithatë, ajo po bëhet gjithnjë e më e rëndësishme orientimi social në punën e personelit, një ndryshim i theksit në politikën e personelit për të marrë parasysh interesat e punonjësit, duke rritur motivimin e punës, si kusht për performancën më të lartë të tij. Kushtet e reja ekonomike përfshijnë përdorimin jo vetëm të premisave të reja teorike, por edhe Teknologji e re vetë personelin.

Krijimi i prodhimit shoqërohet gjithmonë me njerëzit që punojnë në ndërmarrje (firmë). Parimet e sakta të organizimit të prodhimit, sistemet dhe procedurat optimale luajnë një rol të rëndësishëm. Megjithatë, suksesi i prodhimit varet nga njerëz të veçantë, njohuritë e tyre, kompetenca, kualifikimet, disiplina, motivimi, aftësia për të zgjidhur problemet, pranueshmëria ndaj të mësuarit.

Në të njëjtën kohë, marrëdhëniet e punës janë ndoshta problemi më i vështirë i sipërmarrjes, veçanërisht kur stafi i kompanisë përbëhet nga dhjetëra, qindra e mijëra njerëz. Marrëdhëniet e punës mbulojnë një gamë të gjerë problemesh që lidhen me organizimin e procesit të punës, trajnimin dhe rekrutimin e personelit, zgjedhjen e sistemit optimal pagat, krijimi i marrëdhënieve të partneritetit social në ndërmarrje.

Prandaj, në mënyrë që ndërmarrja të funksionojë në mënyrë efektive, është e nevojshme të organizohet siç duhet puna e punonjësve, duke monitoruar vazhdimisht aktivitetet e punonjësve, duke përdorur metoda të ndryshme të menaxhimit të personelit.

Në fazën aktuale të zhvillimit të përparimit shkencor dhe teknologjik, roli i njeriut është i një rëndësie të madhe. Sot është burimi kryesor strategjik i çdo kompanie në luftën kundër konkurrentëve. Kjo për shkak të aftësisë së tij për të qenë krijues, e cila tashmë po bëhet një kusht vendimtar për suksesin e çdo aktiviteti.

Tregu modern, format konkurruese të funksionimit të tij kanë ndryshuar rrënjësisht qëndrimin ndaj "burimeve njerëzore" dhe rolin e tyre në konkurrencë.

Menaxhimi i burimeve njerëzore është një lloj i veçantë i aktivitetit të menaxhimit që kërkon kryerjen e funksioneve specifike dhe praninë e cilësive të veçanta tek njerëzit e përfshirë në këtë aktivitet. Menaxhimi i personelit ka të bëjë me sigurimin e aftësive dhe aftësive të nevojshme të organizatës dhe ruajtjen e dëshirës për t'i përdorur këto aftësi midis punonjësve të saj. Organizatat e zgjidhin këtë problem duke krijuar sisteme të veçanta për përzgjedhjen, zhvillimin, vlerësimin dhe shpërblimin e personelit.

Menaxhimi i personelit konsiston në përzgjedhjen dhe mbajtjen e personelit të kërkuar nga organizata, trajnimin dhe zhvillimin e saj profesional, vlerësimin e aktiviteteve të secilit prej punonjësve në drejtim të arritjes së qëllimeve të organizatës, gjë që bën të mundur korrigjimin e sjelljes së tyre. , shpërblimi i personelit për përpjekjet e tyre.

Në mënyrë që të zhvillohet me sukses, një organizatë duhet të menaxhojë përzgjedhjen, trajnimin, vlerësimin dhe shpërblimin e personelit, d.m.th. krijojnë, përdorin dhe përmirësojnë metoda, procedura, programe për organizimin e këtyre proceseve.

Investimet në kapitalin njerëzor konsiderohen si burimi kryesor i fitimit, megjithëse më parë kostot e personelit konsideroheshin si shpenzime të panevojshme. Këto investime kanë për qëllim krijimin e kushteve për zhvillimin e krijimtarisë.

Personeli është objekti më i vështirë i menaxhimit në organizatë, pasi ka aftësinë të zgjidhë në mënyrë të pavarur çdo çështje, ka interesa subjektive, është jashtëzakonisht i ndjeshëm ndaj ndikimit menaxherial dhe është kritik ndaj kërkesave të vendosura ndaj tij.

Në menaxhimin e kompanisë, udhëheqjes në këtë fazë të zhvillimit ekonomik, një nga problemet e rëndësishme është problemi në fushën e punës me personelin.

Detyrat kryesore të sistemit të menaxhimit të personelit përfshijnë: sigurimin e organizatës me personel të kualifikuar; krijimi i kushteve të nevojshme për përdorimin efektiv të njohurive dhe përvojës së punonjësve; përmirësimi i sistemit të shpërblimit dhe motivimit; menaxhimi i lëvizjeve të brendshme dhe karrierës së punonjësve; duke u ofruar punonjësve mundësi për të përmirësuar aftësitë e tyre.

Kapitulli 1. Elementet dhe metodat e menaxhimit të burimeve njerëzore

1.1 Roli dhe përgjegjësia e menaxherit për menaxhimin e personelit

HR është një profesion i ri. Si një lloj veprimtarie menaxheriale e ka zanafillën në fund të shekullit të kaluar. Ardhja e specialistëve të burimeve njerëzore të trajnuar në sociologjinë industriale dhe psikologjinë nënkuptonte një revolucion të vërtetë në format tradicionale të puna e personelit. Nëse më parë puna e personelit ishte funksion i menaxherëve të linjës të niveleve dhe gradave të ndryshme, si dhe punonjësve (dhe drejtuesve) të shërbimeve të personelit të përfshirë në aktivitetet e kontabilitetit, kontrollit dhe administrative (administrative), atëherë shfaqja e një funksioni menaxherial (stafi). lidhur me sigurimin e nivelit të duhur të organizimit të burimeve njerëzore, zgjeroi ndjeshëm gamën e detyrave dhe rriti rëndësinë e këtij drejtimi të menaxhimit. Është me ardhjen e menaxhimit të personelit si një aktivitet i specializuar i personelit në sistemin e menaxhimit modern që lidhet formimi i menaxhimit të personelit.

Ekzistojnë pesë funksione kryesore që menaxherët kryejnë: planifikimi, organizimi, rekrutimi, drejtimi, kontrolli. Së bashku, këto funksione përbëjnë procesin e menaxhimit. Secila nga karakteristikat e mësipërme përfshin:

Planifikimi: vendosja e qëllimeve dhe standardeve, zhvillimi i rregullave dhe sekuencave të veprimeve, zhvillimi i planeve dhe parashikimi i disa mundësive në të ardhmen;

Organizimi: vendosja e detyrave të caktuara për secilin vartës, ndarja në departamente, delegimi i një pjese të autoritetit te vartësit, zhvillimi i kanaleve për menaxhimin dhe transmetimin e informacionit, koordinimi i punës së vartësve;

Menaxhimi i personelit: zgjidhja e çështjes së përcaktimit të standardit për kandidatët e përshtatshëm, përzgjedhja e punonjësve të përshtatshëm, përzgjedhja e punonjësve, vendosja e standardeve të punës, kompensimi i punonjësve, vlerësimi i performancës, konsultimi i punonjësve, trajnimi dhe zhvillimi i punonjësve;

Udhëheqja: zgjidhja e çështjes se si të detyrohen punonjësit të bëjnë punën e tyre, ofrimi i mbështetjes morale, motivimi i vartësve;

Kontrolli: vendosja e standardeve si kuota e shitjeve, cilësia, niveli i produktivitetit; verifikimin e përputhshmërisë së performancës së punës me këto standarde; rregulloni ato nëse është e nevojshme.

Menaxhimi i personelit (i njohur më mirë si menaxhimi i burimeve njerëzore) korrespondon me konceptet dhe metodat që një menaxher duhet të përdorë kur punon me personelin. Kjo perfshin:

Analiza e punës (përcaktimi i natyrës së punës së secilit punonjës);

Planifikimi për nevojat e personelit dhe punësimi i kandidatëve për punë;

Përzgjedhja e kandidatëve;

Orientimi dhe trajnimi i punonjësve të rinj;

Menaxhimi i listës së pagave;

Sigurimi i motivimit dhe përfitimeve;

Vlerësimi i performancës;

Komunikimi;

Edukimi dhe zhvillimi;

Krijimi i ndjenjës së përgjegjësisë tek punonjësit;

shëndeti dhe siguria e punëtorëve;

Trajtimi i ankesave dhe marrëdhëniet e punës.

Në organizatat e vogla, menaxherët e linjës mund të kryejnë të gjitha detyrat që lidhen me burimet njerëzore pa asnjë ndihmë. Por ndërsa organizata rritet, ata kanë nevojë për ndihmë, ekspertizë dhe këshilla nga menaxherët e burimeve njerëzore.

Menaxhimi i personelit ose ndryshe menaxhimi i burimeve njerëzore korrespondon me konceptet dhe metodat që menaxheri duhet të përdorë kur punon me personelin.

Një menaxher mund të bëjë gjithçka siç duhet - të krijojë plane brilante, të hartojë një tabelë të qartë organizative, të përdorë kontabilitet të avancuar - dhe ende të dështojë si menaxher (duke punësuar njerëzit e gabuar ose duke motivuar në mënyrë jo të duhur vartësit). Nga ana tjetër, shumë menaxherë kanë sukses vetëm kur përdorin plane organizative ose menaxheriale jo tradicionale. Ata kanë sukses sepse mund të punësojnë njerëzit e duhur për punët e duhura dhe t'i motivojnë, vlerësojnë dhe zhvillojnë ata.

Të gjithë menaxherët janë në njëfarë kuptimi menaxherë të burimeve njerëzore, sepse të gjithë janë të përfshirë në një mënyrë ose në një tjetër në procese të tilla si rekrutimi, intervistimi, përzgjedhja dhe trajnimi. Shumë firma kanë një departament të burimeve njerëzore me menaxherët e vet të burimeve njerëzore. Cilat janë përgjegjësitë e këtyre menaxherëve dhe si përputhen këto përgjegjësi me përgjegjësitë e menaxherëve të linjës në lidhje me personelin? Për ta bërë këtë, është e nevojshme të kuptohet se çfarë përfshijnë aspektet "lineare" dhe "personeli" të menaxhimit.

Për çfarë është përgjegjës menaxheri i linjës në menaxhimin e burimeve njerëzore?

Lista e detyrave të menaxherëve të linjës të përdorura në përputhje me udhëzimin kryesor kompani e madhe, për menaxhim efektiv të burimeve njerëzore:

1. Vendosja e njerëzve të duhur në punët e duhura.

2. Tërheqja e punonjësve të rinj në organizatë.

3. Trajnimi i punëtorëve në një punë të re për ta.

4. Përmirësimi i cilësisë së punës së çdo punonjësi.

5. Krijimi i një atmosfere bashkëpunimi krijues dhe zhvillimi i marrëdhënieve të mira ndërmjet punonjësve.

6. Interpretimi i politikës dhe sekuencës së veprimeve të shoqërisë.

7. Kontrolli i kostove të punës.

8. Zhvillimi i aftësive të çdo personi.

9. Krijimi dhe ruajtja e klimës morale të departamentit.

10. Kujdesi për shëndetin dhe gjendjen fizike të punëtorëve.

Për çfarë është përgjegjës menaxheri i burimeve njerëzore?

Menaxheri i Burimeve Njerëzore kryen tre funksionet e mëposhtme:

1. Funksioni linear - drejtimi i veprimit të njerëzve të departamentit dhe punonjësve të shërbimit. Ata kanë autoritet të linjës brenda departamentit të BNJ. Drejtori i Burimeve Njerëzore ka akses tek menaxhmenti i lartë për të gjitha çështjet e BNj. Si rrjedhojë, “propozimi” i drejtorit të BNJ shihet shumë shpesh si një urdhër nga lart. Këto kompetenca shpesh kanë një peshë të madhe në tejkalimin e vështirësive me të cilat përballen eprorët në trajtimin e çështjeve të personelit.

2. Funksioni koordinues - koordinimi i veprimeve të personelit, i cili quhet kontroll funksional.

3. Funksionet e personelit (shërbimit) - shërbimi i menaxherëve të linjës. Këto funksione janë të ndihmojnë në rekrutimin, trajnimin, vlerësimin, shpërblimin, diskutimin, promovimin dhe shkarkimin e punonjësve.

Bashkëpunimi ndërmjet menaxherit të linjës dhe menaxherit të burimeve njerëzore.

Instituti i Menaxhimit të Personelit ka dhënë përkufizimin e mëposhtëm të menaxhimit të personelit, i formuluar si: “menaxhimi i personelit është përgjegjësi e të gjithë atyre që kanë lidhje me menaxhimin e njerëzve, si dhe specialistë profesionistë me korniza. Kjo është pjesa e menaxhmentit që merret me njerëzit në punë dhe marrëdhëniet e njerëzve në ndërmarrje. Menaxhimi i burimeve njerëzore synon të sigurojë efikasitet dhe barazi, dhe asnjë nga këto objektiva nuk mund të arrihet me sukses pa marrë parasysh tjetrin. Menaxhimi i burimeve njerëzore përpiqet të bashkojë si burrat ashtu edhe gratë që përbëjnë ekipin e ndërmarrjes në një organizatë efektive. Ofrimi i të gjithëve mundësitë më të mira për punë të suksesshme, si individ. Dhe si anëtar i ekipit të punës. Ai përpiqet të sigurojë rregulla dhe kushte të drejta për punonjësit dhe kënaqësinë e tyre në punë.”

Detyrat e një menaxheri kur punon me njerëz përqendrohen në menaxhimin e një grupi (departament, nënndarje). Menaxheri duhet të kuptojë politikën e personelit të të gjithë organizatës dhe shqetësimi kryesor është menaxhimi i ekipit.

Keqkuptimi për aktivitetet e specialistëve të burimeve njerëzore, si njerëz përgjegjës për të gjitha problemet e menaxhimit të personelit të një organizate, ka çuar në një situatë të zakonshme kur ata filluan të llogariten në zgjidhjen e vogël, çështjet lokale të cilat në fakt janë përgjegjësi e menaxherëve. Tani situata po ndryshon. Organizatat e kuptojnë se menaxherët e linjës duhet të përfshihen në staf, se ata janë përgjegjës për disiplinën dhe zgjidhjen e problemeve me të cilat përballen punonjësit e tyre.

Në mënyrë ideale, ndarja e përgjegjësive që përcakton një menaxher duhet të pasqyrojë nivele të ndryshme të fokusit. Kur shqyrtohen çështje që janë të rëndësishme për organizatën në tërësi (përcaktimi i niveleve të pagave ose zbatimi i metodave të disiplinës), ose çështjet që kërkojnë përvojë e madhe(duke marrë parasysh hollësitë e ligjeve të punës ose duke interpretuar rezultatet e testeve), specialisti do të jetë në gjendje të japë një kontribut më domethënës.

Menaxhimi i personelit është një pjesë integrale e punës së çdo menaxheri. Nëse jeni menaxher i përgjithshëm, menaxher i mesëm ose president, nëse jeni menaxher prodhimi, menaxher komercial, menaxher zyre, administrator spitali ose drejtues i burimeve njerëzore, marrja e rezultateve nga njerëzit është qëllimi kryesor.

Kështu që, menaxhim efektiv personeli është çelësi i suksesit të ndërmarrjes.

1.2 Misioni i Specialistit të Burimeve Njerëzore

Sot, një person në një organizatë është burimi kryesor. Kjo për faktin se të gjitha proceset e prodhimit varen nga personi, d.m.th., nga personeli i organizatës. Përdorimi i personelit nuk është një fenomen i ri për ekonominë, pasi edhe në Egjiptin e lashtë kishte skllevër që ndryshonin nga personeli në qëndrimin e tyre ndaj tyre.

Një bërthamë unike profesionale e burimeve njerëzore është avantazhi kryesor konkurrues i çdo kompanie që kërkon të forcojë pozicionin e saj në tregjet globale. Në shekullin e 21-të kjo maksimë, sipas analistëve të huaj, do të fitojë forcën e një ligji të pandryshueshëm për një sipërmarrje të suksesshme, pasi vetëm personeli shumë i lëvizshëm dhe i orientuar drejt zhvillimit të vazhdueshëm mund të përshtatet me ndryshimet e paparashikueshme dhe shpesh kaotike në mjedisin e tregut.

Stafi është burimi ynë problematik, i shtrenjtë, por në të njëjtën kohë burimi më i vlefshëm. Një qasje profesionale ndaj menaxhimit të personelit është, para së gjithash, një kuptim që, ndryshe nga llojet e tjera të burimeve, personeli nuk humbet me kalimin e kohës, por, përkundrazi, fiton vlerë shtesë.

Aktivitetet efektive të menaxhimit në organizatat moderne nënkupton një qëndrim ndaj burimeve njerëzore si faktori kryesor i menaxhimit strategjik. Koha për kontroll intuitiv dhe aplikim aktiv Menaxhimi Financiar si mjeti i vetëm efektiv i menaxhimit ka kaluar në mënyrë të pakthyeshme. Në biznesin e sotëm, nuk është "paraja bën para", por njerëzit bëjnë para.

Çdo organizatë lulëzon në masën që tërheq, ruan dhe zhvillon me kompetencë stafin e saj. Janë njerëzit që gjenerojnë të ardhura dhe janë çelësi i funksionimit efektiv të organizatës.

Menaxhimi i burimeve njerëzore kërkon koordinimin e ndikimeve menaxheriale me modelet psikologjike të sjelljes së njerëzve. Prandaj, ekziston një fazë e rregullimit të organizatës për sukses, kur më e rëndësishmja është që të gjithë ata që punojnë në këtë organizatë të tregojnë më të mirën e tyre.

Burimet njerëzore janë pjesë e popullsisë së vendit me tregues të caktuar cilësor dhe baza e burimeve njerëzore është potenciali i punës dhe burimet e punës në tërësi.

Konsiderimi i burimeve njerëzore si një nga faktorët e prodhimit dhe rritjes së organizatës ka specifikat e veta.

Së pari, njerëzit janë të pajisur me inteligjencë dhe reagimi i tyre ndaj ndikimeve të jashtme është emocionalisht kuptimplotë, dhe kjo ndikon në faktin se procesi i ndërveprimit ndërmjet organizatës dhe punonjësit është i ndërsjellë.

Së dyti, burimet njerëzore, ndryshe nga burimet e tjera të organizatës, janë të afta për përmirësim dhe zhvillim të vazhdueshëm. Në kushtet e progresit modern shkencor dhe teknologjik, kur teknologjitë dhe bashkë me to edhe aftësitë profesionale humbasin rëndësinë e tyre për disa vite, aftësia e personelit për t'u përmirësuar dhe zhvilluar vazhdimisht është burimi më i rëndësishëm premtues dhe afatgjatë për rritjen e efikasitetit të çdo organizate.

Së treti, jeta e punës e një personi vazhdon në shoqërinë moderne për 30-50 vjet, përkatësisht, marrëdhënia e një personi në një organizatë mund dhe duhet të jetë e një natyre afatgjatë. Kështu, burimet njerëzore bëhen një investim efektiv i burimeve materiale në zhvillimin afatgjatë të organizatës dhe mund të sjellin dividentë mjaft të mëdhenj. Nuk është rastësi që kostot direkte të biznesit privat në Shtetet e Bashkuara për të gjitha llojet e trajnimeve u rritën në fillim të viteve 1980. Shekulli 20 deri në 30 miliardë dollarë, dhe kostot totale private dhe publike, duke marrë parasysh pagesën e kompensimit për periudhën e trajnimit, arritën në 100 miliardë dollarë.

Së katërti, njerëzit, ndryshe nga burimet materiale dhe natyrore, vijnë në organizatë me vetëdije, me qëllime të caktuara dhe presin ndihmë nga organizata në realizimin e këtyre qëllimeve. Në një lidhje kjo çështje lindin problemet kryesore, pasi është e nevojshme të tërhiqet ky burim në organizatë, dhe në të njëjtën kohë ai duhet të jetë i cilësisë më të lartë nga të gjitha pozicionet. Organizata duhet të ofrojë një shpërblim të denjë për punën që do t'i shitet, dhe shpesh kjo shprehet jo vetëm në terma monetarë, por në situatën që ekziston në organizatë.

Së pesti, veçantia e burimeve njerëzore është se çdo person është unik në natyrë. Prandaj, reagimi i anëtarëve të ndryshëm të organizatës ndaj të njëjtës metodë të menaxhimit mund të jetë diametral. Ashtu siç është e pamundur të shpikesh një mënyrë dhe metodë universale të menaxhimit të një organizate, është gjithashtu e pamundur të menaxhosh të njëjtat metoda dhe burime njerëzore. Kjo ngre pyetjen e universalitetit të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Personeli është burimi më i vlefshëm i çdo ndërmarrje. Efikasiteti i ndërmarrjes në tërësi varet kryesisht nga menaxhimi kompetent i personelit. Punonjësit e kualifikuar, proaktivë dhe besnikë mund të rrisin ndjeshëm efikasitetin e ndërmarrjes.

Asetet jo-materiale janë një nga burimet më të rëndësishme të avantazhit konkurrues. Njohuritë, aftësitë, përvoja e stafit janë pasuritë jomateriale më të vlefshme të organizatës. Investimi në edukimin e stafit do t'i lejojë organizatës suaj të fitojë një avantazh të qëndrueshëm konkurrues në një mjedis të jashtëm në zhvillim dinamik.

Menaxhmenti i kompanive ka kuptuar se nuk janë para dhe burimet materiale janë kapitali kryesor i organizatës, dhe njerëzit që krijojnë këto para, këto burime materiale, "know-how" i kompanisë, e cila është një grup procedurash, metodash, teknikash dhe teknologjish për krijimin dhe mbajtjen e një biznesi në një shtet i pjekur organizativisht.

Njerëzit janë burimi më i vlefshëm i kompanisë, i cili ndryshon nga llojet e tjera të burimeve në atë që është një vlerë që rritet vetë. Dhe nëse ky burim është i pajisur me gjithçka të nevojshme dhe i motivuar siç duhet, atëherë ai do të sigurojë rritjen e kapitalit dhe pasuri materiale dhe shumë më tepër për kompaninë.

Ndryshe nga menaxhimi i personelit, menaxhimi i burimeve njerëzore riorientohet nga nevojat e punonjësve në nevojat e vetë organizatës në fuqinë punëtore, dhe prioritetet e menaxhimit të personelit përcaktohen kryesisht nga rezultatet e një analize funksionale të vendeve të punës ekzistuese dhe të parashikuara, dhe jo nga burimet njerëzore ekzistuese të organizatës.

Misioni i një specialisti të burimeve njerëzore në mjedisin e sotëm shumë konkurrues është të rrisë potencialin e burimeve njerëzore të një korporate për të realizuar strategjinë e saj të biznesit. Menaxheri i burimeve njerëzore bëhet një lloj "kalibruesi i aftësive", pa pjesëmarrjen e të cilit nuk mund të zhvillohet dhe zbatohet asnjë strategji e kompanisë dhe rezultatet e arritura nuk mund të vlerësohen saktë. Sigurimi i konkurrencës së lartë të një firme pa partneritet me kapitalin njerëzor po bëhet gjithnjë e më i vështirë për menaxhimin e korporatës. Si të tërheqni njerëz të përgjegjshëm, punëtorë, shumë të kualifikuar dhe të talentuar në korporatë dhe ta mbani atë? Janë menaxherët e burimeve njerëzore ata që thirren të luajnë rolin e një "katalizatori" në korporatë në shumëdimensionale dhe afatgjatë. proceset e personelit që ofrojnë avantazhe konkurruese për kompaninë për shkak të veçantisë së potencialit njerëzor dhe një niveli të lartë përgjegjësie të të gjithë punonjësve të saj. Kultura e korporatës krijon përgjegjësi, dhe aftësia e njerëzve krijon avantazhe konkurruese.

Në fazën aktuale të zhvillimit ekonomik, është jashtëzakonisht e rëndësishme që një ndërmarrje të marrë dhe të mbajë avantazhe konkurruese afatgjata që do të sigurojnë mbijetesën e saj dhe funksionimin e suksesshëm në treg.

Thelbi i konceptit të "burimeve njerëzore" është njohja e fizibilitetit ekonomik të investimeve që lidhen me tërheqjen fuqi punëtore, duke e mbajtur atë në një gjendje konkurruese, trajnimin dhe, më e rëndësishmja, krijimin e kushteve për një identifikim më të plotë të aftësive dhe aftësive të natyrshme të individit, njerëzit konsiderohen si burimi më i vlefshëm i organizatës. Disa ekspertë besojnë se termi "menaxhimi i burimeve njerëzore" fokusohet në politikën e personelit të organizatës, e cila bazohet në parimin e vlerës më të lartë të një personi, të drejtave dhe lirive të tij.

Figura 1. Modeli "Pesë nivelet e kontributit të burimeve njerëzore"

“Puna” e menaxherëve të HR (Burimeve Njerëzore) mund të ndahet qartë në pesë nivele, nga operacionale në strategjike.

1. Menaxhimi i flukseve të informacionit dhe zbatimi i operacioneve bazë.

Çdo funksion i BNJ duhet të sigurojë që punonjësve t'u sigurohet informacioni që u nevojitet, që ata t'u përgjigjen pyetjeve të tyre dhe që ata të kryejnë plotësisht të gjitha detyrat aktuale në nivel operacional. Shumica e ekspertëve do të pajtohen se këto janë operacionet më të gjata dhe më të thjeshta të burimeve njerëzore:

Puna me dokumentacionin që lidhet me marrjen në punë të punonjësve të rinj, regjistrimin e lëvizjeve dhe shkarkimeve të stafit, mbajtjen e listëpagesave, etj.;

Këshillimi i punonjësve për çështje të legjislacionit të punës, politikave të personelit të kompanisë.

2. Zbatimi i funksioneve kryesore

Përveç kryerjes së operacioneve bazë, shumica e departamenteve të BNj kryejnë funksione të personelit. Niveli i dytë i funksionimit mbulon fushat standarde të përgjegjësisë së shërbimit të BNj: personelin, kompensimi, marrëdhëniet në ekip, trajnimi i stafit. Çdo njësi funksionale e departamentit të burimeve njerëzore ndërvepron me të tjerët dhe ka qëllimet dhe objektivat e veta dhe ofron disa shërbime në mënyrë të pavarur

3. Koordinimi i përpjekjeve që synojnë rritjen e produktivitetit

Në nivelin e tretë, aktivitetet e shërbimit të BNJ përfshihen në gamën e aktiviteteve të planifikuara brenda kompanisë në tërësi, dhe janë të fokusuara kryesisht në detyra taktike. Një nga qëllimet kryesore të çdo kompanie është rritja e produktivitetit, prandaj, për ta arritur atë, duhet të koordinohen përpjekjet e të gjitha departamenteve. Detyra e shërbimit të burimeve njerëzore është të rrisë ose maksimizojë produktivitetin e të gjithë punonjësve.

Për të ndikuar drejtpërdrejt në produktivitetin e punës, janë të nevojshme parametrat për vlerësimin e saj dhe masat specifike të ndikimit në të. Për më tepër, nevojiten zgjidhje organizative për të ndihmuar në stimulimin (ose edhe për të detyruar) departamentet e ndryshme funksionale të shërbimit të BNJ që të punojnë drejt këtij qëllimi si një ekip i vetëm.

Rritja e produktivitetit të përgjithshëm kërkon që menaxherët e burimeve njerëzore të zhvillojnë iniciativa për të rritur vazhdimisht vlerën e prodhimit të punës, duke ruajtur një kosto mesatare konstante ose më të ulët të punës për njësi të prodhimit.

Në nivelin e tretë, përgjegjësitë funksionale të departamenteve të burimeve njerëzore përfshijnë identifikimin e të gjithë faktorëve që ndikojnë në produktivitetin e punës dhe zhvillimin e masave për menaxhimin e tyre.

Këtu janë disa funksione "jo tradicionale" të burimeve njerëzore që shtohen në këtë nivel:

Zhvillimi i mjeteve dhe strategjive që synojnë mbajtjen e punonjësve kryesorë;

Transferimi i punonjësve në njësi që kanë një ndikim më të madh në arritjen e rezultateve të biznesit;

Zhvillimi i sistemeve të stimujve dhe njohjes jomateriale të punonjësve;

Matja dhe analiza e gjendjes së burimeve të punës;

Koordinimi i përpjekjeve për menaxhimin e njohurive.

4. Zhvillimi i avantazheve konkurruese nëpërmjet talentit

Niveli i katërt është një pikë e rëndësishme tranzicioni, pas së cilës puna e departamentit të burimeve njerëzore fillon të japë një kontribut strategjik në suksesin e të gjithë kompanisë. Për të rritur avantazhin konkurrues, përpjekjet duhet të përqendrohen në sigurimin që çdo program kyç i menaxhimit të burimeve njerëzore dhe çdo shërbim i burimeve njerëzore të jetë më i miri i llojit të tij (krahasuar me kompanitë konkurruese). Në këtë nivel, përpjekjet janë të përqendruara në komponentët e mjedisit të jashtëm, ndërsa të gjitha të mëparshmet janë përqendruar ekskluzivisht në proceset e brendshme. Në vend që thjesht të gjurmoni se çfarë po bëjnë konkurrentët, niveli i katërt është të identifikoni (dhe të përfitoni nga) dobësitë dhe mangësitë në performancën e konkurrentëve. Deri më tani, vetëm disa kompani elitare të përzgjedhura kanë financuar aktivitetet e burimeve njerëzore në këtë nivel. Veprimet tipike që synojnë zhvillimin e avantazheve konkurruese mund të konsiderohen:

Analiza e programeve të burimeve njerëzore në kompanitë konkurruese;

Planifikimi i numrit të të punësuarve dhe parashikimi i produktivitetit të punës;

Krijimi dhe zhvillimi i një imazhi pozitiv të kompanisë si punëdhënës;

Inteligjenca konkurruese.

5. Zhvilloni zgjidhje për problemet strategjike të biznesit dhe kërkoni mundësi të reja

Në nivelin e pestë, kryhet puna më komplekse, duke siguruar kontributin strategjik të burimeve njerëzore në suksesin e kompanisë. Përpjekjet në këtë nivel shkojnë përtej thjesht ndikimit të produktivitetit të punëtorëve. Këtu është e nevojshme të merret përsipër zgjidhja e problemeve strategjike të biznesit në fusha të tilla si zhvillimi i produkteve dhe shërbimeve të reja, përmirësimi i cilësisë së tyre, përmirësimi i shërbimeve ndaj klientit, si dhe përmirësimi i pozicionit të kompanisë në treg. Vetëm disa kompani e arrijnë këtë nivel strategjik menaxhimin e burimeve njerëzore, dhe shumica e tyre i përkasin “kulturës së produktivitetit”. Aktivitetet tipike të shërbimeve të burimeve njerëzore, që synojnë zgjidhjen e problemeve strategjike të ndërmarrjes dhe kërkimin e mundësive të reja, janë:

Përfshirja e menaxherëve të burimeve njerëzore në grupet e zhvillimit të biznesit;

Konsultime nga menaxherët e burimeve njerëzore të specialistëve në fushën e projektimit dhe zhvillimit të produkteve dhe shërbimeve të reja;

Analiza e ndikimit të cilësisë së menaxhimit të fuqisë punëtore në proceset e inovacionit dhe në kohën e nevojshme për të sjellë produkte të reja në tregje;

Formimi dhe zhvillimi i një "kulture produktiviteti" në kompani;

Pjesëmarrja e departamenteve të burimeve njerëzore në proceset e bashkimeve dhe blerjeve të kompanive.

Menaxherët në pozicione strategjike në biznes identifikojnë si klientët e tyre vetëm përdoruesit përfundimtarë kryesorë të produkteve dhe shërbimeve të kompanisë. Çdo punonjës duhet të konsiderojë si prioritet rritjen e vlerës së këtyre produkteve dhe shërbimeve për konsumatorin fundor dhe të marrë në konsideratë çdo veprim në kompani nga ky këndvështrim. Por kur ofrohen shërbime brenda kompanisë, është e rëndësishme të përcaktohen qartë edhe klientët e brendshëm.

Rritja e produktivitetit të punës përcaktohet si qëllimi strategjik menaxhimin e burimeve njerëzore, shërbimi i burimeve njerëzore duhet të marrë rolin e "menaxherit të aseteve". Në shumicën e rasteve, aseti më i shtrenjtë i korporatës janë burimet njerëzore. Çdo fokus në produktivitetin dhe përfitimin e fuqisë punëtore mund të diskreditohet nëse menaxheri i burimeve njerëzore merr këndvështrimin e punonjësit. Shumë shpesh, interesat e tyre personale nuk përkojnë me qëllimet e kompanisë për rritjen e produktivitetit dhe rritjen e fitimeve. Pavarësisht nëse na pëlqen apo jo, detyra e HR është të ndihmojë punonjësit të bëjnë gjëra që nuk do t'i bënin natyrshëm. Nëse punonjësit "vetëm" do të punonin në kufijtë e tyre, ne nuk do të kishim nevojë të zhvillonim programe nxitëse dhe të paguajmë për performancën, të vendosim rregulla të korporatës, të trajnojmë punonjësit dhe të përdorim shumë mjete të tjera që ndihmojnë në menaxhimin e talenteve.

Të jesh strateg do të thotë të arrish rezultate që ndikojnë në qëllimet e biznesit të kompanisë. Për të arritur një rezultat strategjik, ju duhet të merrni një kredi besimi, dhe për këtë, para së gjithash, të merrni përgjegjësinë - në një masë të caktuar bëheni "pronar" i një zone të caktuar strategjike. Në rastin tonë, shërbimi i burimeve njerëzore duhet të ndjejë përfshirjen e tij në detyrën e rritjes së produktivitetit të punonjësve dhe të marrë përgjegjësinë për zbatimin e tij. Atëherë ajo mundet baza ligjore pretendojnë pjesën e tyre të kontributit për arritjen e këtij rezultati.

1.3 Menaxhimi i burimeve njerëzore: rritje kapitalit njerëzor, ndryshimi i kushteve të globalizimit, aplikimi teknologjitë e informacionit

Kapitali njerëzor është një grup njohurish, aftësish dhe aftësish të përdorura për të përmbushur nevojat e ndryshme të një personi dhe të shoqërisë në tërësi. Termi u përdor për herë të parë nga Theodor Schultz dhe ndjekësi i tij, Gary Becker, zhvilloi këtë ide, duke vërtetuar efektivitetin e investimeve në kapitalin njerëzor dhe duke formuluar qasje ekonomike ndaj sjelljes njerëzore.

Fillimisht, kapitali njerëzor u kuptua vetëm si një grup investimesh tek një person që rrit aftësinë e tij për të punuar - arsimimin dhe aftësitë profesionale. Në të ardhmen, koncepti i kapitalit njerëzor është zgjeruar ndjeshëm. Llogaritjet më të fundit të bëra nga ekspertët e Bankës Botërore përfshijnë shpenzimet konsumatore - koston e familjeve për ushqim, veshje, strehim, arsim, kujdes shëndetësor, kulturë, si dhe shpenzimet e qeverisë për këto qëllime.

Kapitali njerëzor në një kuptim të gjerë është një faktor produktiv intensiv i zhvillimit ekonomik, zhvillimit të shoqërisë dhe familjes, duke përfshirë pjesën e arsimuar të fuqisë punëtore, njohuritë, mjetet për punë intelektuale dhe menaxheriale, mjedisin dhe veprimtarinë e punës që sigurojnë efektivitetin. dhe funksionimin racional të kapitalit njerëzor si faktor zhvillimi produktiv.

Si ndryshon kapitali njerëzor nga burimet e punës? Forca e punës është drejtpërdrejt njerëz, të arsimuar dhe të paarsimuar, të cilët përcaktojnë punën e kualifikuar dhe të pakualifikuar. Kapitali njerëzor është një koncept shumë më i gjerë dhe përfshin, përveç burimeve të punës, edhe investime të akumuluara (duke marrë parasysh amortizimin e tyre) në arsim, shkencë, shëndet, siguri, cilësi të jetës, në mjetet e punës intelektuale dhe në mjedisin që siguron funksionimin efektiv të kapitalit njerëzor.

Mënyra kryesore për të rritur (akumuluar, prodhuar, riprodhuar) "kapitalin njerëzor" është investimi në të. Ka një debat se çfarë është investimi në "kapitalin njerëzor", sa i krahasueshëm është ai me investimin normal të një kompanie. Një pjesë e studiuesve i kupton ato si kosto e fondeve, ndërsa tjetra - çdo veprim ose masë që synon përmirësimin e karakteristikave të "kapitalit njerëzor".

Termi "kapital" zakonisht i referohet atyre produkteve të punës që do të përdoren për prodhim të mëtejshëm. Procesi i krijimit të kapitalit quhet investim. Investimi, sipas përkufizimit, kërkon një shpenzim fillestar, i cili më pas, pas një periudhe të caktuar kohore, shpërblehet. Sipas teorisë së kapitalit njerëzor, njerëzit mund të rrisin mundësitë e tyre duke investuar në vetvete dhe qeveria mund të rrisë të ardhurat kombëtare duke drejtuar fondet për krijimin e kapitalit njerëzor. Argumenti kryesor në favor të investimeve të tilla është se paratë e shpenzuara mund të kthehen duke rritur produktivitetin dhe pagat dhe në këtë mënyrë të justifikohen.

Kapitali njerëzor mund të marrë forma të ndryshme. Në përgjithësi, çdo aftësi, njohuri apo edhe informacion i fituar që do ta ndihmojë një person të rrisë produktivitetin dhe në këtë mënyrë të fitojë më shumë mund të konsiderohet si një formë e kapitalit njerëzor. Format tipike të investimit në kapitalin njerëzor janë aktivitetet e mëposhtme:

1. Arsimi. Ai mund të konsistojë në marrjen e një arsimi të lartë formal dhe në vazhdimin e tij të mëvonshëm, dhe ndjekjen e kurseve në mbrëmje për të përmirësuar, për shembull, njohuritë kompjuterike. Arsimi në format e tij të ndryshme është aktiviteti kryesor për investimin në kapitalin njerëzor, pasi kërkon një investim të konsiderueshëm në kohë dhe para.

2. Trajnim. Mund të jetë profesional, d.m.th. synon marrjen e njohurive dhe aftësive në këtë fushë veprimtari profesionale, ose të veçanta, që synojnë përvetësimin e aftësive të veçanta. Mund të kryhet si në procesin e punës (praktikë), ashtu edhe në izolim prej tij - në kurse speciale. Trajnimi gjithashtu mund të ndahet në të përgjithshëm (alfabetizëm) dhe të veçantë (aftësi për një punë ose institucion të caktuar). Trajnimi përbën gjithashtu një pjesë të madhe të investimit në kapitalin njerëzor.

3. Migrimi dhe kërkimi i punës. Migrimi për motive punësimi shihet si një investim në kapitalin njerëzor, pasi kalimi nga një vend me paga të ulëta në një zonë ku ato janë të larta çon jo vetëm në paga më të larta, por edhe në një përdorim më të mirë të aftësive njerëzore. Gjetja e një pune konsiderohet një investim sepse kërkon përpjekje të konsiderueshme dhe kosto të caktuara për të mbledhur informacion rreth tregut të punës.

4. Shëndeti dhe ushqyerja. Llojet e ndryshme të shërbimeve shëndetësore dhe ushqimore janë gjithashtu një investim, pasi ato rrisin kthimin në punë duke ulur sëmundshmërinë dhe vdekshmërinë, si dhe ndihmojnë në ruajtjen e shëndetit dhe rrjedhimisht rritjen e kohëzgjatjes së periudhës produktive të jetës.

Niveli i kthimit nga investimi mund të japë një pasqyrë të qartë dhe mjaft të plotë të pasojave ekonomike të investimit në kapitalin njerëzor.

Problemi kryesor është përcaktimi i efektit ekonomik të investimit në kapitalin njerëzor. Studime të shumta empirike kanë treguar se nivelet e kthimit të investimit në të dhe në kapitalin fizik janë të krahasueshme, megjithëse forma të ndryshme të investimit në kapitalin njerëzor mund të përcaktojnë nivele të ndryshme kthimi.

Një nga dispozitat e rëndësishme të teorisë së kapitalit njerëzor është se rritja e tij është ndër shkaqet kryesore të zhvillimit ekonomik, pasi kapitali njerëzor përbën një pjesë të madhe të mirëqenies së shoqërisë. Studiuesit theksojnë se përfitimet e mëdha sociale dhe ekonomike janë rezultat i investimeve kapitale në arsim, trajnim, kujdes shëndetësor dhe ushqim, si dhe aktivitete të tjera që sigurojnë krijimin e kapitalit njerëzor. Prandaj, investimi në kapitalin njerëzor është absolutisht thelbësor për çdo ekonomi kombëtare, veçanërisht në vendet në zhvillim.

Si çdo treg investimi, tregu i kapitalit njerëzor nuk është i lirë nga të metat. Midis tyre janë këto:

1) liria relative e lëvizjes së fuqisë punëtore zvogëlon gatishmërinë e punëdhënësve për të investuar në zhvillimin e saj;

2) mungesa e informacionit për vlerën e arsimit, veçanërisht tek të rinjtë, çon në investime të pamjaftueshme ose të pasakta në kapitalin njerëzor;

3) një pjesë e konsiderueshme e popullsisë nuk ka fonde të mjaftueshme për investime serioze kapitale.

Për shkak të këtyre dhe disa të metave të tjera në tregun e investimeve në kapitalin njerëzor, ndoshta nuk ia vlen të llogarisim në faktin se vetëm mekanizmat e tregut do të ofrojnë nivelin optimal të investimeve të tilla për ekonominë. Prandaj, pjesëmarrja e qeverisë në investimin në kapitalin njerëzor bëhet jetike. Qeveritë duhet të studiojnë format e ndryshme të tij dhe të gjitha kostot dhe përfitimet që lidhen me të, dhe më pas të shpërndajnë në mënyrë optimale burimet.

Globalizimi - ky proces më i diskutueshëm dhe më i diskutuar i kohës sonë, duket se rrezikon të shkelë vetën. Ekonomia dhe ajo forca lëvizëse- biznesi transnacional - me forcë të tmerrshme po largohen nga realiteti konceptet tradicionale të qytetërimit, kulturës, fesë, kombit, shtetit.Të gjitha këto tani po e humbin kuptimin. Cili është qëllimi i një shteti nëse sistemi i tij politik bëhet një shtojcë e monopoleve ekonomike dhe kufijtë e tij janë të dobishëm vetëm për historianët? Cili është kuptimi i konceptit të një kombi nëse përfaqësuesit e tij hyjnë në martesa të përziera, punojnë në ndërmarrje të huaja dhe fëmijët e tyre mësohen jashtë? E njëjta gjë me kulturën, fenë, moralin, estetikën etj. Kapitali zhvlerëson gjithçka dhe, në mënyrë paradoksale, veten. Por diçka mbetet ende...

E vetmja vlerë e qëndrueshme e kësaj bote është njeriu si krijuesi i saj i vetëm dhe si viktimë e fryteve të shpikjeve të veta. Nga ky këndvështrim, procesi i globalizimit është shprehje e synimeve të thella të brendshme të vetë njerëzimit dhe, mbi të gjitha, gjysmës së tij perëndimore. Duke abstraguar nga emocionet, duhet pranuar se kërkesat e globalizimit janë, në përgjithësi, kërkesat e njerëzimit për veten e tyre, domethënë, transformimi total i mentalitetit drejt rritjes së efikasitetit dhe përgjegjësisë së tyre. Gjysma tjetër duhet të zgjedhë: të pranojë ose të refuzojë rregullat e reja të lojës, të ndryshojë ose të rezistojë.

Vetëdija tradicionale është e vështirë të rindërtohet dhe të ndryshojë, sepse prej saj kërkohet e pamundura: aktiviteti, guximi, vendosmëria, përgjegjësia, qëllimi, përpikëria, puna e vazhdueshme për veten, vetëpërmirësimi, etj. Të parafrazojmë një shprehje të njohur. , mund të themi se motoja e epokës aktuale është: “Ose do të ndryshosh ose do të dërrmoheni”. Produkti i biznesit - globalizimi - shtron kërkesa të reja si për "prindin" dhe për të gjithë pjesëmarrësit e tij. Nuk mund të anulohet, mund të kuptohet dhe përdoret vetëm për të fituar.

Më të fortët mbijetojnë në luftë. Kjo është veçanërisht e vërtetë tani, kur ndërmarrjet ruse hyjnë në tregun botëror dhe konkurrojnë me konkurrentë më të fortë. Problemi i organizimit është i pari. punë efektive ndërmarrjet, që sjellin një sërë problemesh të lidhura me natyrë menaxheriale. Dhe këtu, si në çdo lojë ekipore, rritja e efikasitetit të ndërmarrjes në tërësi arrihet duke zhvilluar potencialin e secilit lojtar. Në të njëjtën kohë, zakonisht sa më i madh të jetë kostoja e trajnimit dhe zhvillimit, aq më i madh është kthimi ekonomik nga secili (sipas disa vlerësimeve, kostoja e arsimit paguhet tridhjetë herë).

Shpejtësia e ndryshimeve në fushën ekonomike, teknologjike dhe sferat sociale kërkojnë rimbushje të vazhdueshme të njohurive dhe përmirësim të aftësive, edukim të bazuar në parimin e të mësuarit të vazhdueshëm dhe trajnim të avancuar (parimi i LLL - të mësuarit gjatë gjithë jetës). Dhe këtu është veçanërisht e rëndësishme të kuptohet jo vetëm se çfarë dhe kush do të mësojë, por më e rëndësishmja - si?

Mjedisi i biznesit nuk është i interesuar për njohuri teorike, por për rezultate specifike dhe të matshme. Kjo është, aftësia për të përdorur njohuritë e tyre në praktikë: analizoni shpejt informacionin dhe merrni vendime funksionale në kushte pasigurie dhe kufizimesh kohore.

Kërkesa për ata që dinë ta bëjnë këtë do të rritet vazhdimisht: biznes modern Kërkohen menaxherë të klasit të lartë, të vendosur, krijues, të pavarur, të aftë për të mësuar shpejt, për të zotëruar njohuri të reja dhe për të zgjeruar kompetencën e tyre. Megjithatë, nuk bëhet fjalë vetëm për të mësuar në kuptimin e zakonshëm të fjalës: besimi i pakushtëzuar në plotfuqishmërinë e racionalitetit teknologjik është një gjë e së kaluarës. Shkolla dhe akademizmi po vjetërohen në kuptimin që ato po bëhen gjithnjë e më pak të zbatueshme për realitetin dhe vlera e tyre gradualisht po bie, dhe arsimi themelor po bëhet fati i vetëm ithtarëve të sinqertë të shkencës. Megjithatë, problemi i investimeve në kapitalin njerëzor nuk është anuluar dhe një menaxhim i ri i njohurive po hyn në arenë.

Kërkesat e përshtatshmërisë së lartë ndaj ndryshimeve në kushtet e ritmit gjithnjë në rritje të zhvillimit teknologjik bëjnë të nevojshme krijimin e një sistemi të ri arsimor. Një që do të siguronte zhvillimin e aftësive për ndryshim dhe zhvillim të brendshëm. Qëllimi i sistemit të ri arsimor është formimi i individëve që janë në gjendje të rimbushin vazhdimisht njohuritë e tyre dhe të përmirësojnë veten. Kushdo që aspiron të jetë një lider në një kontekst global nuk mund të përballojë më të ndalet brenda një roli, funksioni ose mënyre të caktuar veprimi. Qoftë vetëm sepse të gjithë ata domosdoshmërisht testohen çdo ditë për forcë nga skenarë të përditësuar vazhdimisht (rregullatorë, teknologjikë dhe shkencorë).

Një person kthehet në një pikënisje: duke përvetësuar njohuri specifike për mjetet dhe teknologjitë, duke i nënshtruar qëllimit të tij, ai fiton aftësinë për të kontrolluar strategjinë, rezultatin dhe procesin e arritjes së saj. Prandaj, në të ardhmen e afërt, një ndryshim thelbësor midis njerëzve do të kalojë jo vetëm në aspektin e mirëqenies materiale, dhe jo vetëm në sasinë dhe cilësinë e arsimit, por, mbi të gjitha, në atë se sa efektivisht përdoret kjo njohuri për të ecur drejt qellimi. Situata, e njohur për qytetarët sovjetikë, në të cilën punonjësi ishte, para së gjithash, ekzekutuesi dhe iu bind udhëzimeve, po i jep rrugë një tjetri. Tani punonjësit i jepet gjithnjë e më shumë përgjegjësi dhe autoritet, punon jo sipas orarit, por në mënyrën që është optimale për përmbushjen e qëllimeve të vendosura për të, të cilat shpesh përcaktojnë shpërblimin e tij. Atmosfera e punës gjithashtu ka ndryshuar: falë zhvillimit të telekomunikacionit, punonjësi është bërë i lëvizshëm dhe shpesh punon jashtë zyrës dhe jashtë orarit.

Kemi të bëjmë me një trend që nuk mund të ndalet. Në kufi, së shpejti shumica e atyre që punojnë në sektorin e shërbimeve do të kthehen në të ashtuquajturit "punëtorë të njohurive" - ​​punëtorë shumë të kualifikuar me një shkallë të lartë autonomi, e cila nuk do të jetë më vetëm punonjës, por profesionistë të lirë që bashkëpunojnë me sipërmarrjet mbi parimet e vullnetarizmit dhe partneritetit. Bashkë me ndryshimin e marrëdhënies së ish-“punonjësit” dhe “punëdhënësit”, do të ndryshojë edhe modeli tradicional i menaxhimit hierarkik.

Në Evropë, numri i përkthyesve të pavarur arriti në disa qindra milionë në vitin 2008. Për këta persona, njohja e saktë në momentin e ofrimit të një shërbimi nuk është më thjesht një domosdoshmëri, por një themel real dhe parimi kryesor i punës së tyre. Ndërkohë, kompanitë po përjetojnë një mungesë akute të personelit të kualifikuar në të gjitha nivelet - mjeshtrat pa pagesë janë shumë më të shtrenjta. Vlerësohet se humbjet financiare që lidhen me mungesën e njohurive të nevojshme të menaxhmentit tashmë sot kapin vlerën e afërsisht 6 mijë euro në vit për çdo punonjës në Evropë. Problemi njihet si deficiti i njohurive. Në përpjekje për të zgjidhur këtë problem, ndërmarrjet po përdorin gjithnjë e më shumë projekte të reja teknologjike dhe ekspertë të gjuetisë pa leje nga kompani të tjera. Fatkeqësisht, rezultatet shpesh bien jashtë pritshmërive. Më shumë se 50% e projekteve për futjen e teknologjive të reja të informacionit dështojnë për herë të parë në dy vjet të ekzistencës së tyre. Nga gjysma e mbetur, më pak se 50% janë në gjendje të rikuperojnë brenda një kohe të arsyeshme investimi fillestar. Problemi kryesor është se këto projekte janë nisur pa marrë parasysh faktori njeri. Me fjalë të tjera, të gjitha shpresat janë të lidhura me mjetet teknologjike, ndërsa gjaku i gjallë i një sipërmarrjeje nuk është teknologjia, por njerëzit. Duke e kuptuar këtë, biznesmenët evropianë kolektivisht filluan të shpenzojnë rreth shtatë miliardë euro në vit për arsimin. Një rritje e tillë e theksuar e vëmendjes ndaj menaxhimit të njohurive nuk është e rastësishme: është e nevojshme për të shkuar përtej aktiviteteve të përditshme, për të parë të ardhmen dhe për të ecur përpara të tjerëve në strategjinë tuaj. Në Rusi sot ka një rritje të kompanive në kurriz të territorit. Por koha kur burimet kryesore të rritjes së gjerë në Rusi do të shterohen po afrohet. Dhe nga rruga, siç tregon praktika botërore, është kompanitë inovative, të cilat nuk varen nga burimet famëkeqe administrative, as nga luhatjet e çmimeve të naftës, gazit apo mineralit, shfaqin dinamikën më të mirë në terma afatgjatë. Dhe inovacioni përcaktohet nga burimet njerëzore (ose më mirë, nga mënyra se si ato lidhen me punën), kultura e korporatës dhe sistemi i menaxhimit. Të gjitha Kërkimi shkencor në fushën e biznesit dëshmojnë se nëse një kompani po rritet me shpejtësi, kjo rritje duhet të ketë frymëzues - pronarë ose menaxherë të punësuar. Kjo është në sajë të personale, të biznesit dhe cilësitë profesionale liderët, bizneset e tyre marrin stimulin më të fuqishëm për rritje.

Kombinimi i këtyre faktorëve i lejon ndërmarrjes t'i përgjigjet shpejt ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, të marrë vendime, të përsërisë përvojën dhe të përshtatë strukturën organizative me specifikat e rajoneve dhe tregjeve të reja për zhvillim. Zhvillimi intensiv shoqërohet me rritjen e efikasitetit, me një mënyrë për të bërë gjërat: globalizimi përzien mallrat dhe barazon çmimet, por ai përkeqëson nevojën për specializim dhe rrit rëndësinë e shërbimit. Rrjedhimisht, njerëzit po bëhen një burim gjithnjë e më i rëndësishëm.

Në rrethana të tilla, edukimi i biznesit po bëhet gjithnjë e më i rëndësishëm. Dhe shkollat ​​e biznesit duhet të kuptojnë se si të punojnë me një person. Duhet të jetë në gjendje të mbledhë mësues-praktikantë. Në procesin e edukimit sot, është e nevojshme të aplikoni metoda që jo vetëm ju lejojnë të merrni informacione të reja, të zhvilloni aftësi të reja, por edhe të punoni në cilësitë personale. Një person sot nuk mund të ndalet në rritjen e tij, është e nevojshme të refuzoni ato stereotipe që janë jofunksionale për të. Një person nuk duhet thjesht të ndryshojë, por të fillojë një mekanizëm të ndryshimeve të vazhdueshme brenda vetes me të njëjtën shpejtësi si ndryshimet që ndodhin në mjedisin e jashtëm. Shkolla e biznesit që mund ta bëjë këtë do të fitojë.

Zgjidhja e çdo problemi, i cili fillimisht supozon si rezultat një aplikim praktik në formën e zgjidhjes së një problemi ose një grupi problemesh (ose ky aplikim shfaqet si një pashmangshmëri logjike në procesin e studimit të problemit), në zhvillimin e tij mund të përfaqësohet nga dy nivele. Niveli i parë është teorik ose përshkrues, i cili përfshin fazat e mëposhtme: shfaqjen e një ideje, përcaktimin e koncepteve, studimin e problemit, vetë përshkrimin, analizën, formulimin e përfundimeve dhe rekomandimeve. Niveli i dytë është aplikativ ose teknologjik. Ai përbëhet nga faza të tilla si: deklarata e përgjithshme e problemit, metodat e zgjidhjes, detajimi i zgjidhjes, mjetet e përdorura për zgjidhjen, zbatimi, përshkrimi i teknologjisë, përdorimi.

Detyrat që lidhen me menaxhimin e njerëzve kanë të tyren qëllimi përfundimtar aspektin praktik.

Një nga tiparet kryesore të përdorimit të teknologjisë kompjuterike në praktikën e zgjidhjes së problemeve të ndryshme, përfshirë detyrat e menaxhimit të personelit, është të thjeshtojë dhe formalizojë të gjitha zgjidhjet e mundshme që do t'i nënshtrohen automatizimit.

Për të zgjidhur këto probleme në aspektin aplikativ, d.m.th. kalimi në nivelin e dytë të zgjidhjes së problemit të menaxhimit të personelit, në kushte moderneështë e pamundur të bëhet pa përfshirjen e teknologjisë kompjuterike.

Të gjitha detyrat e nivelit përshkrues në drejtim të automatizimit të zgjidhjeve mund të diferencohen në përputhje me karakteristikat e informacionit të përdorur dhe të paraqitura në një formë shumë të zgjeruar si më poshtë:

1. Puna me personelin në nivel të departamentit të personelit.

2. Politika e personelit.

3. Treguesit e punës.

4. Racionimi i punës.

5. Financimi i kostove të personelit.

6. Organizimi i punës.

7. Motivimi i punës.

8. Aspekte psikologjike.

9. Hulumtimi sociologjik.

10. Mbështetja sociale dhe mjekësore.

11. Masat paraprake të sigurisë.

Për çdo specialist të burimeve njerëzore, kjo është pikërisht struktura e detyrave fusha lëndore jep kuptimin më të qartë konceptual të përbërjes së bazës së informacionit të përdorur në zgjidhjen e tyre.

Dokumente të ngjashme

Menaxhimi i personelit si një fushë integrale e menaxhimit të organizatave dhe proceset sociale. Rolet paternaliste, strategjike dhe administrative të menaxherit të burimeve njerëzore. Analiza krahasuese e modeleve të menaxhimit të personelit dhe burimeve njerëzore.

punim afatshkurtër, shtuar 18.12.2009


Parimet themelore për zhvillimin e një strategjie për menaxhimin e burimeve njerëzore në një organizatë. Dallimi midis menaxhimit të burimeve njerëzore dhe menaxhimit të personelit. Analizë e menaxhimit strategjik në “Ecocourier Int”. Nivelet e shprehjes së kompetencës së menaxherit.

tezë, shtuar 27.10.2015


Qasjet kryesore për përcaktimin e koncepteve të "menaxhimit të personelit" dhe "menaxhimit të burimeve njerëzore". Njeriu si objekt kontrolli. Kriza antropologjike në sistem modern menaxhimi. Analiza krahasuese e mjeteve kryesore të menaxhimit.

tezë, shtuar 22.05.2013


Sigurimi i efektivitetit të punës në menaxhimin e burimeve njerëzore. Formimi, zhvillimi i burimeve të punës. Përmirësimi i cilësisë së jetës së punës së stafit. Një qasje moderne për menaxhimin e burimeve njerëzore në fabrika e makinave"KAMAZ".

punim afatshkurtër, shtuar 12/03/2008


Ndryshimi i konceptit të menaxhimit të burimeve njerëzore. Struktura e personelit të organizatës. Potenciali i personelit. Problemet e menaxhimit të burimeve njerëzore. Cilësia e burimeve njerëzore. Modeli i politikës së personelit. Shërbimi i menaxhimit të burimeve njerëzore.

punë kontrolli, shtuar 19.12.2008


Puna si faktori më i rëndësishëm i prodhimit në një ekonomi tregu. Blloku i informacionit dhe komponentët e tij në menaxhimin e burimeve njerëzore të ndërmarrjes. Përbërja, numri dhe lëvizja e fuqisë punëtore si vektorë të menaxhimit të burimeve të punës së "Astarta" SH.P.

punim afatshkurtër, shtuar 20.02.2010


Thelbi dhe karakteristikat e burimeve të punës. Konceptet teorike, evolucioni dhe gjendja aktuale e menaxhimit të burimeve njerëzore në organizatat ruse. Zhvillimi i një strategjie të menaxhimit të personelit të bazuar në partneritete.

punim afatshkurtër, shtuar 19.01.2011


Vlerësimi i sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore në shembullin e SH.PK "Avtobus", metodologjia dhe qëllimet e formimit, përmbajtjes dhe rëndësisë së tij. Rikualifikimi i personelit dhe menaxhimi i karrierës së personelit si elementët kryesorë të sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore.

punim afatshkurtër, shtuar 11.09.2016


Personeli si forcë lëvizëse në organizatë. Koncepti i përgjegjësisë së menaxherit për burimet njerëzore, kontrollin dhe kontabilitetin e personelit. Karakteristikat e metodave dhe kritereve për efektivitetin e menaxhimit të personelit. Thelbi, llojet dhe qëllimet e strategjive të korporatës së kompanisë.

prezantim, shtuar 21.01.2012


Thelbi i kapitalit njerëzor. Karakteristikat e veprimtarisë financiare dhe ekonomike të ndërmarrjes OJSC "Neftekamskshina". Vlerësimi i trajnimit të brendshëm. Mënyrat për të përmirësuar menaxhimin e kapitalit njerëzor bazuar në konceptin e "menaxhimit të njohurive".

Konceptet bazë të teorisë së MBNJ

Zhvillimi i teorisë së MBNJ

Një paradigmë e re HR

Menaxhimi i njerëzve

Menaxhimi i personelit

Menaxhimi i kapitalit njerëzor

Sistemi i burimeve njerëzore

Modelet HRM

Qëllimet dhe objektivat e MBNJ

Karakteristikat e MBNJ

HRM dhe menaxhimi i personelit

Parimet e konceptit të MBNJ

Aktivitetet dhe veçoritë kryesore të MBNJ

Funksionet kryesore të Njësisë së HRM

Vendi dhe roli i MBNJ në sistemin e menaxhimit të organizatës

Koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore (MBNJ)

(HR, ose HRM - nga anglisht menaxhimi i burimeve njerëzore.) paraqet aspektin njerëzor të menaxhimit të ndërmarrjes dhe marrëdhëniet e punonjësve me kompanitë e tyre.

Qëllimi i MBNJ- të sigurojë përdorimin e punonjësve të kompanisë, d.m.th. burimet e saj njerëzore në mënyrë të tillë që punëdhënësi të mund të përfitojë maksimalisht të mundshme nga aftësitë dhe aftësitë e tyre, dhe punonjësit - kënaqësinë maksimale të mundshme materiale dhe psikologjike nga puna e tyre.

Menaxhimi i burimeve njerëzore bazohet në arritjet e psikologjisë së punës dhe përdor teknologji dhe procedura të referuara kolektivisht si " Menaxhimi i personelit”, d.m.th. në lidhje me personelin e ndërmarrjes, identifikimin dhe plotësimin e nevojave të punëtorëve, dhe rregullat dhe procedurat që rregullojnë marrëdhëniet midis organizatës dhe punonjësit të saj. Më pas, ne do të shohim ndryshimet midis menaxhimit të personelit dhe menaxhimit të burimeve njerëzore.

Të gjithë ata që kanë vartës janë të përfshirë në menaxhimin e burimeve njerëzore; asnjë menaxher nuk mund të shmangë kryerjen e këtij funksioni dhe ta zhvendosë atë mbi supet e specialistëve. Burimet njerëzore janë shumë më të vështira për t'u menaxhuar sesa burimet fizike, pjesërisht për shkak të potencialit për konflikte interesi midis punëtorit dhe punëdhënësit, dhe pjesërisht për shkak se punëtorët janë gjithnjë e më të gatshëm të marrin pjesë në vendimet për punën e tyre (mjedisin e tyre).

Menaxhimi i burimeve njerëzore e ka origjinën në menaxhimin e personelit, zhvillimi i të cilit në Britaninë e Madhe në gjysmën e dytë të shekullit të 19-të. kontribuoi në aktivitetet e lëvizjes për përmirësimin e kushteve të punës së punëtorëve industrialë. Megjithatë, gjatë historisë së formimit të MBNJ, i vetmi faktor që mbizotëronte ishin nevojat e njerëzve në procesin e punës.

Në faza e parë një grusht sipërmarrësish dhe filantropësh, të shtyrë nga dëshira për të përmirësuar kushtet e punës, krijuan programe të ndryshme për përmirësimin e kushteve të punës puna fizike, mjedisi i punës dhe cilësia e jetës së punëtorëve.

Faza e dytë HRM i përket periudhës së Luftës së Parë Botërore, kur vendet ndërluftuese të Evropës dhe Shteteve të Bashkuara u përballën me një mungesë akute të burimeve njerëzore dhe një nevojë po aq urgjente për të rritur ndjeshëm produktivitetin e punës në një kohë të shkurtër. Në këtë kohë, qeveritë e Shteteve të Bashkuara dhe të vendeve evropiane inkurajuan në mënyrë aktive kërkimin sistematik në fushën e marrëdhënieve të punës. punëdhënës - punëtor dhe faktori njeri në industri. Kjo çoi në një kuptim të ri të problemeve të menaxhimit të burimeve njerëzore, dhe kështu - në një qasje më kompetente dhe të sofistikuar për rolin e menaxherit të personelit.

Faza e tretë Zhvillimi i HRM karakterizohet nga shfaqja në vitet '30 - '40. Shekulli 20 teoritë e ndryshme akademike të menaxhimit dhe integrimin e menaxhmentit në rrethin e përgjithshëm të të ashtuquajturave shkenca sociale.

Nga fillimi i viteve 1960. brenda funksion të përbashkët fusha individuale të specializimit filluan të spikasin në menaxhimin e personelit, të cilat morën formë si shkenca të veçanta me lëndën dhe fushën e tyre të studimit, të zbatueshme për pothuajse të gjitha format dhe madhësitë e biznesit dhe çdo situatë që përfshin burimet njerëzore. Tani politika e personelit dhe zbatohen procedura të përshtatshme përgjithësisht të pranuara në rekrutimin, përzgjedhjen dhe trajnimin e personelit, në marrëdhëniet e punës, në planifikimin e punës, në menaxhimin e sistemit të listës së pagave dhe në vlerësimin e performancës së çdo punonjësi,

Konkurrenca intensive e biznesit në vitet 1980 dhe 1990, zhvillimi dhe adoptimi i teknologjive më të fundit industriale, të cilat varen kryesisht nga disponueshmëria e punëtorëve shumë të kualifikuar, praktikat fleksibël të punës (shpesh të lidhura me punën në grup) dhe nevoja për një ndryshim kulture si në në nivel kombëtar, dhe në nivelin e një ndërmarrje të vetme - e gjithë kjo solli fuqishëm menaxhimin e personelit në plan të parë në një organizatë biznesi.

Burimet njerëzore janë lidhur gradualisht me një gamë gjithnjë e më të gjerë funksionesh të një organizate biznesi, si dhe me strategjinë e biznesit. Kështu, menaxherët e burimeve njerëzore në mënyrë të pashmangshme u përfshinë gjithnjë e më shumë në proces. menaxhimi i përgjithshëm biznesi dhe filloi të prekte aspekte të tilla maksimizuese të fitimit të aktiviteteve të kompanisë si motivimi i stafit, menaxhimi i performancës së stafit, fuqizimi i punëtorëve, menaxhimi i cilësisë totale (TQM - menaxhimi i cilësisë totale), ndryshimet organizative, etj. Vendimet për burimet njerëzore filluan të merren në nivelet më të larta të menaxhimit të kompanisë.

Konceptet bazë të teorisë së MBNJ

Ideja se punonjësit duhet të trajtohen si aktive të kompanisë, dhe jo si burim kostosh, ose, me fjalë të tjera, të trajtohen si kapital njerëzor, u formulua për herë të parë nga M. Bier et al. (1984). Filozofia e MBNJ, sipas K. Legge (1995), thotë se “burimet njerëzore kanë vlerë dhe janë burim i avantazh konkurrues". M. Armstrong dhe Baron (2002) pohojnë sa vijon: “Tani besohet se njerëzit dhe aftësitë, aftësitë dhe përvoja e tyre kolektive, të kombinuara me aftësinë për të zbatuar të gjitha sa më sipër në interes të organizatës punëdhënëse, japin një kontribut të rëndësishëm. për suksesin e organizatës dhe përbëjnë një burim të rëndësishëm të Përfitimeve konkurruese".

Pra, një person me të gjitha cilësitë e tij është elementi më i rëndësishëm në modelin e PM dhe HRM. Dhe këtu janë treguesit e mëposhtëm:

aftësitë:është më e arsyeshme të dërgohen njerëz me prirje të caktuara në punë që kërkojnë pikërisht këto prirje.

emocionet: Programet e PM dhe HRM synojnë të sigurojnë pozicionin pozitiv të punonjësit në raport me punën që i është caktuar.

motivet: menaxheri, duke shfrytëzuar situatën, duke vëzhguar sjelljen e punonjësve, zbulon motivet e secilit punonjës dhe përpiqet të rrisë interesin e tyre në mënyrë që të ketë një motivim të brendshëm për të arritur qëllime të caktuara. Kjo pjesë e modelit është më fleksibël. Ky bllok mund të përfshijë karakteristika të tilla si: aftësitë mendore, interesat, cilësitë personale: gjinia, mosha, statusi martesor, tiparet e karakterit, etj.

Duke filluar të shqyrtojmë temën kryesore, le të sqarojmë përmbajtjen e koncepteve të tilla që do të përdorim në të ardhmen, si p.sh. "kuadro" dhe "menaxhimi i burimeve njerëzore", "personeli" dhe "menaxhimi i personelit", "burimet njerëzore" dhe "menaxhimi i burimeve njerëzore".

Vitet e fundit, fusha e menaxhimit të personelit në organizatat ruse ka ndryshuar ndjeshëm. Departamentet tradicionale të burimeve njerëzore janë zëvendësuar nga departamentet e burimeve njerëzore, departamentet e burimeve njerëzore. Megjithatë, nuk është e pazakontë që inspektorët e djeshëm të burimeve njerëzore dhe menaxherët e burimeve njerëzore të kërkojnë papritur t'i quajnë në një mënyrë të re - "manager-CR" (menaxher i burimeve njerëzore), pa e kuptuar se çfarë fshihet pas këtij shkurtimi.

Në të vërtetë, në shekullin XX. ka pasur një ndryshim në tre kryesore konceptet e menaxhimit të personelit, e cila ishte për shkak të ndryshimeve në zhvillimin ekonomik, social, teknik të shoqërisë (shih tabelën 2.1).

Tabela 2.1. Evolucioni i menaxhimit të personelit në shekullin XX.

Në fillim të shekullit të kaluar, u zhvillua koncepti i menaxhimit të personelit, i cili, në vend të një personi si person, e konsideronte atë funksioni i punës. Me fjalë të tjera, kategoria korniza» karakterizon jo vetëm aftësinë për punë të një individi të vetëm, por tërësinë e punëtorëve të bashkuar për të arritur qëllimet e përcaktuara organizative. Shërbimet e personelit të kryera kryesisht funksionet e kontabilitetit dhe kontrollit dhe administrative - administrative.

Pas Luftës së Dytë Botërore, përparimi shkencor dhe teknologjik, i cili shkaktoi kompleksitetin e procesit të prodhimit, bëri të nevojshme futjen e mekanizmave të rinj për motivimin e punëtorëve, përmirësimin e kualifikimeve të tyre, rregullimin e marrëdhënieve të punës në bazë të partneritetit dhe bashkëpunimit, përfshirjen aktive të personelit në menaxhim. , dhe pjesëmarrjen e tyre në fitime. Pikërisht nga vitet 1950 dhe 1960, kur qasja teknokratike ndaj menaxhimit po humbiste terren, koncepti i menaxhimit të personelit zëvendësoi konceptin e menaxhimit të personelit. Tani punonjësi konsiderohet jo vetëm si subjekt i marrëdhënieve të punës, por edhe si një person me të gjitha aftësitë, tiparet, nevojat dhe interesat e tij. Roli dhe vendi i shërbimeve të personelit në strukturën organizative të menaxhimit të ndërmarrjes po ndryshon.

Sistemi i menaxhimit të personelit mbulon një gamë të gjerë çështjesh të menaxhimit: planifikimi i nevojave të personelit, përzgjedhja dhe përshtatja profesionale e punonjësve të rinj, zhvillimi i programeve të kompensimit, trajnimi i korporatave të punonjësve, etj. Megjithatë, shërbimet e menaxhimit të personelit, si rregull, kryejnë gjithashtu një roli i shërbimit, të qenit divizione funksionale dhe personeli shiheshin si kosto që duhet të optimizohen.

Në vitet 70-80. të shekullit të kaluar, kur ekonomitë e vendeve të zhvilluara u përfshinë nga ndryshimet strukturore nën ndikimin e shkencore dhe teknike progresi, shfaqet një koncept i ri - "kapitali njerëzor".

Zhvillimi i teorisë së kapitalit njerëzor është pasqyruar në veprat e fituesve të çmimit Nobel S. Kuznets, T. Schulz, G. Becker dhe shumë ekonomistëve të tjerë. Harry Becker, në klasikun në këtë fushë, Kapitali Njerëzor: Një analizë teorike dhe empirike, përcakton kapitalit njerëzor si “një tërësi cilësish të fituara dhe të trashëguara, si arsimimi, njohuritë e marra në vendin e punës, shëndeti e të tjera, të cilat mund të përdoren për një kohë të caktuar për të prodhuar mallra dhe shërbime”.

Në teorinë e kapitalit njerëzor, kostot janë një lloj investim kapital, duke i lejuar një individi, një firme, një shoqërie në tërësi të arrijë rezultate të caktuara ekonomike, të prodhojë mallra dhe shërbime në vëllime të mëdha dhe me cilësi më të mirë, të marrë të ardhura më të larta në para, etj. Këto kosto quhen investimi në kapitalin njerëzor».

Në formën më të përgjithshme, teoritë e kapitalit njerëzor mund të përkufizohet si më poshtë: shqyrton marrëdhëniet ndërmjet investimit në faktorët njerëzorë dhe kthimeve që rrjedhin nga ky investim.

Për të shprehur një vështrim të ri mbi rolin e njeriut në prodhimin modern që nga mesi i viteve '80. përdoret termi burimet njerëzore».

Kështu, në termat më të përgjithshëm, tërësia e të gjitha burimeve njerëzore që zotëron një organizatë - burimi i saj kryesor, quhet stafi i organizatës.

Këtu duhet theksuar se termi " burimet njerëzore» zbatohen për përbërjen e mundshme të punonjësve të organizatës, termat "kuadro", "personel"- në lidhje me përbërjen e tij aktuale, ndërsa termi" stafit'preferohet mbi termin' korniza”, pasi kjo e fundit kryesisht merr parasysh vetëm aftësinë e një personi për të punuar dhe nuk merr parasysh mjaftueshëm cilësitë personale të punonjësit.

Pra, le të formulojmë konceptet bazë të PM dhe HRM.

Personeli- Përbërja aktuale e punonjësve të organizatës, duke marrë parasysh aftësinë e tyre për të punuar, për të kryer role (pozita) formale në përputhje me statusin e tyre zyrtar.

Stafi- Përbërja aktuale e punonjësve të organizatës, duke marrë parasysh jo vetëm aftësinë për të punuar, por edhe cilësitë e tyre personale (nevojat, interesat, motivet, orientimet e vlerave, karakterin, aftësitë, ndjenjat, disponimin, etj.).

Burimet njerëzore- kjo është përbërja e mundshme e punonjësve të organizatës, duke marrë parasysh të gjitha aftësitë e mundshme të personelit, duke marrë parasysh zhvillimin e tyre të mëtejshëm dhe përdorimin efektiv.

Zhvillimi i burimeve njerëzore- ky është një aktivitet që synon zhvillimin e aftësive potenciale të punonjësve me qëllim rritjen dhe zhvillimin e vazhdueshëm profesional të tyre.

Zhvillimi i teorisë së MBNJ

Menaxhimi i personelit, ose menaxhimi i personelit, është pjesë e menaxhimit të të gjithë organizatës - menaxhimit. Sipas Makarova I.K. Këshillohet që historia e menaxhimit të personelit të merret në konsideratë brenda kornizës më të gjerë - brenda kornizës së historisë së organizimit të punës.

Dhe këtu mund të dallohet faza para-industriale, e cila, në lidhje me revolucionin e parë shkencor dhe teknologjik të shekullit të 19-të, kalon në faza e parë industriale, e cila, nga ana tjetër, në lidhje me të ashtuquajturin revolucion të dytë shkencor dhe teknologjik kalon në faza e dytë industriale. Faza paraindustriale i paraprin faza e hershme(Tabela 1.1).

Tab. 1.1 Fazat në zhvillimin e një organizimi të punës

faza e hershme. Në fazën e hershme të zhvillimit, në agimin e historisë njerëzore, secili duhej të bënte gjithçka për veten e tij. Nuk ka pasur ndarje detyrash, nuk janë përcaktuar dallimet profesionale. Prandaj, kjo fazë u quajt e padiferencuar.

faza para-industriale. Me rritjen e kompleksitetit të shoqërisë filluan të zhvillohen shumë aktivitete të kryera nga specialistë: fermerë, ushtarë, peshkatarë, priftërinj etj. diferencimi primar. Gjithnjë e më shumë u shfaqën profesione: mullixhinj, bukëpjekës, këpucar, rrobaqepës, farkëtar, parukier e qindra të tjerë. Disa profesione ishin shumë të mbrojtura dhe këtë mbrojtje e organizonin në esnafe.

Një analizë e kësaj faze të zhvillimit të organizimit të punës tregon se pavarësisht nga lloji i veprimtarisë, profesionit, ekzistojnë aspekte të përbashkëta në organizimin e punës: nëse është floktar, bukëpjekës apo farkëtar, secila prej tyre në mënyrë të pavarur. ka zgjidhur të gjitha çështjet që kanë të bëjnë me furnizimin, prodhimin dhe marketingun. Cilësia e produkteve dhe, në përputhje me rrethanat, mundësia për të fituar një fitim nga shitja e tij vareshin vetëm nga ai.

Kështu edhe përgjegjësia në këtë fazë ishte e lartë. Prandaj, dhe motivimi ishte gjithashtu lartë. Në këtë fazë, punëtori kishte nevojë për mjaftueshëm kualifikim të lartë për të prodhuar dhe shitur produkte. Secili punëtor kryente një grup mjaft të gjerë dhe të larmishëm detyrash që kërkoheshin aftësi dhe aftësi të ndryshme.

Faza e parë industriale. Situata për shumë njerëz ndryshoi me fillimin e të ashtuquajturit revolucioni i parë shkencor-teknik ose industrial i shekullit të 19-të (pas shpikjes së motorit me avull dhe makinerive). Esnafët humbën fuqinë e tyre dhe në fabrikat e mëdha puna filloi të ndahej në pjesë të vogla, të cilat kryheshin nga njerëz të ndryshëm. Prandaj, kjo fazë mund të quhet faza e diferencimit dytësor të punës.

Kjo qasje gjeti manifestimin e saj kulmor në linjën e montimit - linjën e montimit - Henry Ford: puna u nda në elementët më të vegjël. Punëtorët duhej të bënin vetëm këto pjesë të vogla të punës.

Janë shfaqur profesione të reja: ata që merren me blerjen e lëndëve të para dhe ata që janë përgjegjës për shitjen e produkteve të gatshme. U shfaqën specialistë që duhej të organizonin procesin e prodhimit dhe specialistë që koordinonin pjesë të ndryshme të procesit të prodhimit, si dhe ata që kontrollonin cilësinë.

Analiza e organizimit të punës në faza e parë industriale nxjerr në pah pikat e mëposhtme.

1. Nuk kishte nevojë për një arsim të mirë apo punëtorë të kualifikuar.

2. Ata u trajnuan vetëm për një pjesë të vogël të punës. Nëse u duhej të kalonin për të punuar në një departament tjetër të fabrikës, ata i nënshtroheshin trajnimit afatshkurtër dhe më pas mund të kryenin një pjesë tjetër të vogël të procesit të prodhimit. Kështu, nga njëra anë, shpenzimet e organizatës për trajnimin dhe rikualifikimin e personelit u reduktuan, produktiviteti i punës u rrit duke e çuar punën në operacionet më të thjeshta; nga ana tjetër, ekzekutimi i këtyre operacioneve më të vogla kërkonte kualifikime të ulëta dhe një grup i ngushtë i aftësive dhe aftësive të kërkuara, përdoret për të përfunduar detyrat.

3. Një punëtor individual nuk kishte asnjë përgjegjësi për procesin e prodhimit, aq më pak për shitjen e produktit përfundimtar (ndryshe nga, për shembull, një bukëpjekësi ose një rrobaqepësi). Ai ishte përgjegjës vetëm për punën e tij të vogël, për operacionet e tij.

Kështu, mund të flitet për niveli i ulët i përgjegjësisë punëtorët në këtë fazë. Punëtori i asaj epoke mund të mos e dinte se nga vjen produkti, ku shkon pastaj, cili është produkti përfundimtar dhe kush është konsumatori i tij.

Puna e sjellë në operacione të ndara, shpesh të përsëritura gjatë ditës së punës, që kërkon vetëm disa aftësi, domethënë në thelb monotone, nuk mund të mos shkaktonte një gjendje monotonie, lodhjeje psikologjike dhe mërzitje. Nëse kësaj i shtojmë kushtet e vështira të grumbullit, pagat e ulëta, marrëdhëniet shumë të vështira me eprorët, atëherë mund të themi me besim se kënaqësia në punë dhe motivimi në punë ishin të ulëta.

Kështu, nëse në fazën para-industriale, njerëzit që bënin punë kishin: kualifikime të larta, përgjegjësi të lartë dhe, në përputhje me rrethanat, motivim të lartë, atëherë revolucioni i parë shkencor dhe teknologjik dhe një organizim i caktuar i punës në organizata (që bazohej në teorinë e "menaxhimi shkencor" nga F. Taylor dhe A. Fayol) çoi në një nivel të ulët kualifikimi, përgjegjësie dhe motivimi për punë midis punëtorëve, d.m.th., humbi ajo që ishte e vlefshme në fazën e mëparshme.

Faza e dytë industriale. Faza tjetër është një përpjekje për të kthyer atë që ka humbur, por në një kthesë të re të spirales, pasi produktet e prodhuara janë bërë shumë më të komplikuara: një person nuk mund të prodhojë plotësisht një kompjuter, një makinë, etj. Prandaj, ne po flasim për një ekip pune që është një grup i vogël në madhësi. Është ekipi si grup pune vetëqeverisës në përputhje me formë e re organizimi i punës zgjidh në mënyrë të pavarur çështjet që lidhen me furnizimin, prodhimin dhe marketingun, duke kryer një sasi mjaft të madhe integrale të identifikueshme të punës. Kjo fazë mund të quhet dytësore të padiferencuara.

Për të arritur qëllimet e tyre, anëtarët e ekipit duhet të kenë kualifikime të larta të larmishme, aftësi dhe aftësi të ndryshme, të cilat i përdorin për të bërë punën e tyre.

Një përgjegjësi anëtarët e ekipit lartë. Ata vetë janë përgjegjës për shumë çështje: furnizimi, prodhimi, marketingu, shpërndarja e fitimeve, punësimi, etj. Prandaj, dhe motivim shumë i lartë(Tabela 1.2).

Tabela 1.2 . Veçoritë e personelit në faza të ndryshme të zhvillimit të organizatës

Siç e dini, përgjegjësia e lartë ka një efekt pozitiv në cilësinë e performancës: sa më e lartë të jetë përgjegjësia, aq më e mirë është cilësia e produkteve.

Kalimi në këtë fazë i detyrohet, nga njëra anë, teorisë së "marrëdhënieve njerëzore" nga E. Mayo dhe pasuesit e tij (D. McGregor dhe të tjerë). Idetë e kësaj teorie nuk u dëgjuan në vitet 1920-30, pasi ekzistonte ende një entuziazëm i fortë për idetë e F. Taylor dhe ato dhanë rezultate.

Vetëm në vitet 1960 filloi të vërehej një rënie e produktivitetit të punës si rezultat i prezantimit të tepruar dhe të tepruar të ideve për ndarjen e punës dhe rritjes së pakënaqësisë me punën e tyre midis punëtorëve. Pikërisht atëherë idetë e teorisë së "marrëdhënieve njerëzore" filluan të përhapeshin midis liderëve. Mbase ka ndikuar rritja e ekonomisë në të gjitha vendet, kalimi në të ashtuquajturën shoqëri informacioni, kompjuterizimi etj.. Gjithsesi besohet se shumica e vendeve janë në mes të kësaj faze.

Menaxhimi i njerëzve

Sipas M. Armstrong, termi " menaxhimi i njerëzve» përfshin dy koncepte të ndërlidhura – Menaxhimi i Burimeve Njerëzore(HRM) dhe menaxhimin e kapitalit njerëzor(UCH). Këto koncepte kanë zëvendësuar pothuajse plotësisht termin " Menaxhimi i personelit“, megjithëse filozofia dhe praktika e menaxhimit të personelit është ende thelbësore për filozofinë dhe praktikën e HRM dhe HMC. Marrëdhënia midis këtyre aspekteve është paraqitur në fig.

Oriz. 1.1. Marrëdhënia midis aspekteve të menaxhimit të njerëzve

Kur përshkruhen proceset që mbulojnë menaxhimin e punonjësve të një organizate, termi "menaxhimi i personelit" gjithnjë e më shumë po zëvendësohet nga termat "menaxhimi i burimeve njerëzore" (MNJ) dhe "burimet njerëzore" (HR).

Koncepti i MBNJ përfshin të gjitha aktivitetet e përshkruara në këtë kurs të leksioneve.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (HRM) mund të përkufizohet si një qasje strategjike dhe logjikisht e qëndrueshme për menaxhimin e aseteve më të vlefshme të kompanisë: njerëzit që punojnë atje, të cilët kolektivisht dhe individualisht kontribuojnë në arritjen e objektivave të kompanisë.

M. Armstrong argumenton se HRM mund të shihet si "një grup strategjish politike të bazuara në një themel ideologjik dhe filozofik". Ai ofron katër aspekte duke karakterizuar një version kuptimplotë të HRM:

1) një grup i caktuar besimesh dhe supozimesh;

2) vendimet për menaxhimin e personelit bazohen në nevojat strategjike;

3) roli drejtues i menaxherëve të linjës;

4) theksi në sistemin e "levës" në formimin e marrëdhënieve të punës.

Një qasje sistematike në praktikën e menaxhimit të huaj në dekadat e fundit ka çuar në shfaqjen e një teknologjie thelbësisht të re të menaxhimit të personelit - Menaxhimi i Burimeve Njerëzore. Kjo teknologji është bërë pjesë e menaxhimit strategjik, dhe funksioni i menaxhimit të personelit është një komponent i detyrueshëm i kompetencës së zyrtarëve më të lartë të organizatës. Natyra e politikës së personelit gjithashtu ka ndryshuar - ajo është bërë më aktive dhe e qëllimshme.

Nën Menaxhimi i Burimeve Njerëzore kuptuar menaxhimi strategjik dhe operacional i aktiviteteve që synojnë përmirësimin e efikasitetit të përdorimit të burimeve njerëzore të organizatës.

Në ndryshim nga menaxhimi i personelit, menaxhimi i burimeve njerëzore riorientohet nga nevojat e personelit në nevojat e vetë organizatës në fuqinë punëtore, dhe prioritetet e menaxhimit të personelit përcaktohen kryesisht jo nga potenciali ekzistues i personelit të organizatës, por nga rezultatet analiza funksionale të punëve ekzistuese dhe të planifikuara.

Menaxhimi i burimeve njerëzore e bën politikën e personelit më aktive, në ndryshim nga politikat pasive dhe reaktive që janë karakteristike për sistemin tradicional të menaxhimit të personelit. Në të njëjtën kohë, puna e personelit të menaxherëve në të gjitha nivelet e menaxhimit është e integruar në sistemin e menaxhimit të personelit, gjë që kontribuon në zbatim efektiv kjo pune.

Në sistemin e menaxhimit të burimeve njerëzore, menaxhimi po riorientohet drejt punë individuale me stafin dhe, për rrjedhojë, një riorientim nga vlerat kolektiviste në ato individualiste.

Personeli i menaxhimit të burimeve njerëzore në sistemin e menaxhimit të burimeve njerëzore ka për qëllim përmirësimin e efikasitetit investimi afatgjatë në kapitalin njerëzor, në vend që të përpiqemi të kursejmë në kostot që lidhen me riprodhimin e fuqisë punëtore. Teknologjia e menaxhimit të burimeve njerëzore siguron dispozitën rritje të vazhdueshme profesionale punëtorët dhe përmirësimin e kushteve të punës.

Ndryshe nga menaxhimi i personelit, ku e gjithë vëmendja ishte e përqendruar tek punonjësit e zakonshëm, në menaxhimin e burimeve njerëzore, theksi është zhvendosur tek stafi drejtues, pasi kompetenca menaxheriale quhet, në fund të fundit, një element kyç i potencialit të burimeve njerëzore të një organizate moderne.

Sistemi i menaxhimit të burimeve njerëzore stimulon një atmosferë përgjegjësie reciproke midis punonjësit dhe punëdhënësit, dëshirën e të gjithë stafit të organizatës për ta bërë atë më të mirën midis konkurrentëve duke mbështetur iniciativat në të gjitha nivelet e organizatës, risi të vazhdueshme teknike dhe organizative. dhe diskutimi i hapur i problemeve. Teknologjia e menaxhimit të burimeve njerëzore ka një efekt të rëndësishëm ekonomik dhe social.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore organizimi përfshin një gamë të tërë të ndërlidhura aktivitetet:

Përcaktimi i nevojës për personel, bazuar në strategjinë e organizatës;

Marketingu i personelit;

Përzgjedhja, pranimi dhe përshtatja e personelit;

Planifikimi i karrierës së punonjësve të organizatës, rritja e tyre profesionale dhe e punës;

Sigurimi i kushteve optimale të punës në çdo vend pune;

Formimi i një klime të favorshme socio-psikologjike në ekip;

Menaxhimi i efikasitetit të punës;

Zhvillimi i një sistemi të motivimit të punës;

Hartimi i sistemit të shpërblimit;

Pjesëmarrja në negociatat për tarifat ndërmjet punëdhënësit dhe punëmarrësve së bashku me organin e zgjedhur sindikal;

Stimulimi i veprimtarisë së racionalizimit dhe shpikës;

Parandalimi dhe eliminimi i konflikteve;

Zhvillimi dhe zbatimi i politikës sociale të organizatës;

Mbështetja organizative, ligjore dhe rregullatore e mbrojtjes së punës si një sistem për të siguruar sigurinë e jetës dhe shëndetit të punëtorëve gjatë veprimtarisë së punës;

Mbështetje socio-ekonomike dhe psikologjike për personelin.

“Menaxhimi i personelit është një pjesë e menaxhimit që ka të bëjë me punonjësit dhe marrëdhëniet e tyre brenda ndërmarrjes. Qëllimi i tij është të bashkojë dhe zhvillojë përpjekjet e burrave dhe grave që përbëjnë ndërmarrjen në kuadrin e një organizimi efektiv të punës dhe, duke marrë parasysh mirëqenien e secilit punonjës dhe grupeve të punës, për të siguruar që ata të punojnë më shumë. në mënyrë efektive për të mirën e kompanisë.

Menaxhimi i personelit është i lidhur me organizimin dhe zhvillimin e mëposhtëm funksionet e menaxhimit.

Planifikimi i burimeve njerëzore, tërheqja, rekrutimi, stafi, largimi nga puna.

Arsim dhe trajnim, rritje profesionale.

Kushtet e punësimit, metodat dhe normat e inkurajimit.

Kushtet e punës dhe ofrimi i shërbimeve për punonjësit.

Komunikimet formale dhe joformale brenda organizatës dhe konsultimi ndërmjet përfaqësuesve të punëdhënësve dhe punonjësve në të gjitha nivelet e organizatës.

Negocimi dhe zbatimi i marrëveshjeve për pagat dhe kushtet e punës, procedurat për zgjidhjen ose parandalimin e mosmarrëveshjeve.

Menaxhimi i personelit ka të bëjë edhe me humanitare dhe aspektet sociale ndryshimet organizimi i brendshëm dhe metodat e punës, si dhe ndryshimet ekonomike dhe sociale në shoqëri”.

Funksionet e menaxhimit të personelit përfshijnë gjithashtu:

Monitorimi i vazhdueshëm i pagave të vendosura në kompani të tjera në këtij rajoni me qëllim ruajtjen e sistemit të shpërblimit të miratuar në kompani në të njëjtin nivel;

Motivimi për punë, d.m.th. zhvillimi i një sistemi shpërblimi që inkurajon punonjësit të punojnë në mënyrë më efikase;

Administrimi i skemave të pensioneve të pleqërisë (së bashku me departamentet e financave), duke ofruar këshilla për punonjësit për masën e pensioneve dhe përfitimeve të tjera sociale për të cilat ata mund të kualifikohen;

Kontabiliteti arritjet profesionale punonjësit dhe mirëmbajtja e bazave të veçanta të të dhënave;

Përgatitja e përshkrimeve të hollësishme detyrat zyrtare dhe materiale të tjera për punë me personelin;

Zbatimi i rregullave të shëndetit dhe sigurisë, parandalimi i aksidenteve në punë dhe sigurimi i gjithçkaje të nevojshme për ndihmën e parë. kujdesi emergjent;

Sigurimi i përgatitjes, zhvillimit dhe planifikimit të qëndrueshëm të lidershipit;

Mbajtja e komunikimeve me stafin, ngritja e një sistemi për shpërndarjen e informacionit me interes për punonjësit përmes buletineve të lajmeve, tabelave të buletineve, organizimit të takimeve informative, etj.

Një përkufizim tjetër menaxhimin e personelitështë ta konsiderosh atë si grup politikash, institucionesh dhe procedurash që mundësojnë zbatimin praktik të parimeve të psikologjisë së punës.

Qëllimi i tij nuk është vetëm të përdorë punën e punonjësit në mënyrë sa më efikase dhe të vendosë marrëdhënie normale midis punëtorëve në procesin e punës, por gjithashtu të motivojë punëtorët si duke ofruar një punë të tillë që do t'u sillte atyre kënaqësi (nëse është e mundur), ashtu edhe duke u ofruar financiare. dhe llojet e tjera të shpërblimit për punë.

Kjo është arsyeja pse Menaxhimi i personelit mund të shihet si pjesë e menaxhmentit që merret me punëtorët në vendin e punës dhe merret me:

a) rekrutimi, përzgjedhja, transferimi, promovimi, ndarja, vlerësimi, trajnimi dhe zhvillimi i personelit;

b) motivimi - zhvillimi i përgjegjësive kryesore të punës, sistemi i shpërblimit, ndërtimi i një sistemi përfitimesh shtesë, konsultimet, pjesëmarrja e punonjësve në menaxhim, negociatat me punonjësit, respektimi i drejtësisë;

në) mbrojtjes sociale- krijimi i kushteve të sigurta të punës, duke siguruar respektimin e ligjit.

Këto tre drejtime nuk janë të izoluara dhe nuk janë të vetë-mjaftueshme. Për shembull, një punonjës i përzgjedhur me kujdes dhe i trajnuar mirë do të jetë dukshëm më i motivuar se dikush që është zgjedhur rastësisht dhe i përgatitur dobët. Përdorimi i këshillave dhe përfshirja e punonjësve në menaxhim shpesh jo vetëm rrit motivimin e tyre, por gjithashtu mund të sugjerojë se si të përdoret punonjësi në mënyrën më të mirë të mundshme. Projektuar me kujdes dhe kushte të sigurta puna gjithmonë do të lejojë përdorimin më të mirë të aftësive të punëtorëve dhe në shumë raste do të ndihmojë në plotësimin më të mirë të nevojave të personit.

Modelet HRM

Sipas M. Armstrong, u bë një nga deklaratat e para të paqarta për konceptin e MBNJ Shkolla e Miçiganit(Fombran, 1984). Ata besonin se sistemet e burimeve njerëzore dhe struktura organizative duhet të përshtaten për t'iu përshtatur strategjisë organizative (prandaj emri "modeli i përshtatshëm"). Ata vazhduan të shpjegojnë se ekziston një cikël i burimeve njerëzore (Figura 1.3) i përbërë nga katër procese ose funksione kryesore, të kryera në çdo organizatë. Ajo:

përzgjedhje - korrespondenca e burimeve njerëzore në dispozicion me vendet e punës;

vërtetim- Menaxhim i performances;

shpërblim- "sistemi i shpërblimit është një mjet menaxhimi që përdoret për të stimuluar performancën organizative shpeshherë në mënyrë të pamjaftueshme dhe të gabuar"; është i detyruar të inkurajojë arritjet afatshkurtra dhe afatgjata, duke pasur parasysh se "një sipërmarrje duhet të punojë sot që të ketë sukses në të ardhmen";

zhvillimin- dëshira për të pasur punonjës të kualifikuar.

Oriz. 1.3. Cikli i burimeve njerëzore

Etër të tjerë themelues të HRM ishin përfaqësues të shkollës së Harvardit - M. Bier et al. (1984), të cilët zhvilluan një skemë të quajtur më vonë Harvard nga P. Boxell (1992).

Shkolla e Harvardit besonte se HRM kishte dy karakteristika:

1) pjesa më e madhe e përgjegjësisë për sigurimin e një strategjie konkurruese dhe politikës së personelit i takon menaxherëve të mesëm;

2) punonjësit duhet të zhvillojnë rregulla që drejtojnë zhvillimin e aktiviteteve të personelit dhe të zbatohen në mënyrë të tillë që të përforcojnë reciprokisht të dy nivelet.

Qarku i Harvardit i modeluar nga Bier et al. është paraqitur në Fig. 1.4. P. Boxell (1992) besonte se avantazhet e këtij modeli janë se ai:

Merr parasysh interesat e të gjitha grupeve të ndikimit;

Njeh rëndësinë e kompromisit, të shprehur apo të nënkuptuar, ndërmjet interesave të pronarëve dhe punëtorëve, si dhe ndërmjet grupeve të ndryshme të interesit;

Zgjeron kontekstin e MBNJ për të përfshirë ndikimin e punonjësve, organizimin e punës dhe çështjen e lidhur me stilin e udhëheqjes në nivelin më të ulët;

Njeh një gamë të gjerë ndikimesh mjedisore në zgjedhjen e strategjisë nga menaxhmenti, duke supozuar një kombinim të aspekteve të tregut dhe produktit dhe aspekteve socio-kulturore;

Thekson zgjedhjen strategjike - ky model nuk udhëhiqet nga determinizmi i situatës ose mjedisi.

Skema e Harvardit ka pasur një ndikim të rëndësishëm në teorinë dhe praktikën e MBNJ, në veçanti nocionin se MBNJ është biznesi i menaxherëve në përgjithësi, dhe jo një funksion i veçantë i departamentit të personelit.

Oriz. 1.4 Skema e Harvardit për menaxhimin e burimeve njerëzore

Qëllimet dhe objektivat e MBNJ

Gjatë zhvillimit të kibernetikës, biheviorizmi, filozofia dhe psikologjia shpesh përdorën imazhin e një kutie të zezë: ka të dhëna hyrëse dhe dalëse, por ajo që ndodh në "kutinë e zezë" nuk dihet, dhe kjo njohuri u shpërnda. Formula e njohur “stimul – reagim” bëri të mundur daljen nga kjo gjendje e vështirë edhe kur ekspozohej ndaj një personi.

Kohët e fundit, me sa duket, në funksion të akumulimit të disa njohurive (pikëpamjet teorike të 3. Frojdit mund t'i atribuohen atyre), ata filluan të përdorin imazhin e një ajsbergu. Të paktën dihet ajo që dihet në krye, dhe kjo është 20% e të gjithë informacionit. Dhe çfarë fshihet, mund ta merrni me mend. Nëse kujtojmë pikëpamjet teorike të 3. Frojdit, mund të përkufizojmë pjesën e sipërme si të vetëdijshme, dhe të poshtmen si të pavetëdijshme. Tani, nëse aplikojmë imazhin e ajsbergut për të kuptuar proceset që ndodhin në organizatë, marrim sa vijon (Fig. 1.

Thelbi i menaxhimit të burimeve njerëzore

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (HRM) 1 përfaqëson aspektin njerëzor të menaxhimit të ndërmarrjes dhe marrëdhëniet e punonjësve me kompanitë e tyre. Qëllimi i MBNJ është të sigurojë që potenciali njerëzor i kompanisë të përdoret në atë mënyrë që punëdhënësi të mund të marrë përfitimin maksimal të mundshëm nga aftësitë e tyre dhe punonjësit - kënaqësinë maksimale të mundshme materiale dhe psikologjike nga puna e tyre. Menaxhimi i burimeve njerëzore bazohet në arritjet e psikologjisë së punës dhe përdor teknologji dhe procedura të quajtura kolektivisht "menaxhimi i burimeve njerëzore", d.m.th. në lidhje me personelin e ndërmarrjes, identifikimin dhe plotësimin e nevojave të punëtorëve, dhe rregullat dhe procedurat që rregullojnë marrëdhëniet midis një organizate dhe punonjësit të saj.

Menaxhimi i personelit është një element i rëndësishëm i një koncepti më të gjerë - menaxhimi i burimeve njerëzore 2, megjithëse në praktikë të dy këto terma shpesh përdoren në mënyrë të ndërsjellë, si sinonime.

Kjo thekson faktin se njerëzit që përdoren si punëtorë janë burime jo më pak të rëndësishme se ato financiare apo materiale dhe të cilave duhet t'u kushtohet vëmendje dhe kujdes.

Punonjësit nuk do t'i nënshtrohen në mënyrë pasive menaxhmentit, ata gjithnjë e më shumë presin dhe kërkojnë një qasje më të aftë për punësimin dhe menaxhimin e tyre. Hulumtimi i sjelljes tregon se një përgjigje kompetente e menaxhmentit ndaj këtyre

1 HRM - shkurtim për anglisht. menaxhimi i burimeve njerëzore - menaxhimi i burimeve njerëzore.

2 Në rusisht, mund të gjeni gjithashtu termin "menaxhimi i burimeve njerëzore", por "menaxhimi i burimeve njerëzore" përdoret shumë më shpesh.

kërkesat do të përfitojnë kompaninë. Teknologjia e menaxhimit të personelit, për shembull, në fushën e certifikimit të punonjësve, trajnimit të tij profesional dhe vlerësimit të kompleksitetit të punës, mund të zbatohet me sukses vetëm me ndihmën dhe mbështetjen e vetë personelit.

Një numër i konsiderueshëm i komercialeve dhe organizatat qeveritare kalimi nga menaxhimi i personelit në menaxhimin e burimeve njerëzore. Dallimet midis këtyre koncepteve:

1. Menaxhimi i personelit është një fushë praktike, utilitare dhe instrumentale, fokusohet kryesisht në administrimin dhe zbatimin e politikës së personelit. Menaxhimi i burimeve njerëzore, në të kundërt, ka një dimension strategjik dhe merr parasysh vendosjen e përgjithshme të burimeve njerëzore brenda një kompanie.

2. Menaxhimi i burimeve njerëzore merret me aspektet më globale të menaxhimit të ndryshimit, dhe jo vetëm me pasojat e ndryshimeve për praktikat e punës të pranuara të kompanisë. HRM është e përkushtuar për të nxitur në mënyrë aktive ndryshimet dhe për të adoptuar mënyra të reja të punës.

3. Menaxhimi i personelit është reaktiv dhe diagnostikues. Ai i përgjigjet ndryshimeve në ligjet e punës, kushteve të tregut të punës, veprimit të sindikatave, kodeve të praktikës të rekomanduara nga qeveria dhe ndikimeve të tjera nga mjedisi i biznesit. Menaxhimi i burimeve njerëzore, nga ana tjetër, është përshkrues dhe merret me strategji, zhvillimin e aktiviteteve të reja dhe zhvillimin e ideve të reja.

4. Menaxhimi i burimeve njerëzore përcakton drejtimin e përgjithshëm të politikës së kompanisë në fushën e marrëdhënieve në fushën e punës me pagë brenda ndërmarrjes (kompanisë). Pra, lind nevoja për të krijuar një kulturë të veçantë brenda organizatës që do të favorizonte bashkëpunimin ndërmjet punonjësve, do të siguronte përkushtimin e tyre ndaj qëllimeve të biznesit. Menaxhimi i burimeve njerëzore, nga ana tjetër, është kritikuar për fokusimin kryesisht në qëllime thjesht komerciale në dritën e implikimeve për punonjësit, në pajtueshmërinë e punonjësve me rregullat dhe procedurat e miratuara nga kompania, në vend të dëshirës për të zhvilluar besnikërinë dhe besnikërinë e tyre dhe përkushtim ndaj kompanisë.

5. Zgjerimi dhe thellimi i partneriteteve sociale dhe marrëdhënieve të punës po bëhen funksione gjithnjë e më të rëndësishme të menaxhimit të burimeve njerëzore. Në ekonomi, partneriteti shihet jo vetëm si një koncept etik, por edhe si një parim organizativ. Kjo nënkupton njohjen e ndërvarësisë dhe solidaritetit në kontekstin social, si dhe njohjen e llojeve të ndryshme të interesave shoqërore të grupeve të caktuara shoqërore dhe, si rrjedhojë, dhënien e të drejtës për të marrë pjesë në politikë dhe proceset ekonomike në marrjen e vendimeve menaxheriale. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (HRM) luajti rol thelbësor jo vetëm në zhvillimin e këtij procesi, por edhe në përdorimin e tij si një mjet për të përmirësuar efikasitetin e menaxhimit të personelit.

Partneriteti dhe pjesëmarrja në vendimmarrjen menaxheriale përcaktojnë marrëdhëniet e punës dhe klimën psikologjike në ndërmarrje. Si rezultat, punonjësit tregojnë një kuptim më të madh të problemeve të ndërmarrjeve, bëhen më aktivë në rritjen e produktivitetit të punës.

6. Menaxhimi i burimeve njerëzore karakterizohet nga një perspektivë afatshkurtër, dhe MBNJ ka një perspektivë afatgjatë, tenton të përqendrojë të gjitha aspektet e burimeve njerëzore të organizatës në një tërësi të vetme dhe të vendosë qëllime të larta për punonjësit.

7. Në kuadër të menaxhimit të burimeve njerëzore, personeli shihet si një investim që duhet të zhvillohet, si dhe një kosto që duhet të kontrollohet. Gjatë menaxhimit të personelit, njerëzit konsiderohen vetëm si kosto që duhen kontrolluar.

8. Qëllimi i menaxhimit të burimeve njerëzore është të kombinojë burimet njerëzore, kualifikimet dhe potencialet e disponueshme me strategjinë dhe qëllimet e kompanisë. Punonjësit janë një objekt i strategjisë së korporatës, një faktor avantazhi konkurrues, një objekt investimi për kompaninë. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore synon të sigurojë që njerëzit e duhur të jenë në vendet e duhura në kohën e duhur dhe të çlirojnë njerëzit e padëshiruar. Punonjësit janë faktorë prodhimi dhe janë të “rregulluar” si në shah.

9. Qasja specifike për menaxhimin e burimeve njerëzore thekson nevojën për komunikim të drejtpërdrejtë me punëtorët, dhe jo vetëm me përfaqësuesit e tyre kolektivë; zhvillimi i një kulture organizative që do të ishte e favorshme për futjen e metodave fleksibël të punës; menaxhimi i konflikteve nga drejtuesit e grupeve të punës; Punë në grup dhe pjesëmarrja e punonjësve në zhvillimin e vendimeve kolektive; përmirësimin e aftësive afatgjata të punonjësve dhe jo vetëm arritjen e një niveli konkurrence në kryerjen e detyrave të tyre aktuale.

Të gjitha vendimet e menaxhmentit, të cilat kanë të bëjnë me marrëdhëniet ndërmjet kompanisë dhe punonjësit, ndikojnë në procesin e menaxhimit të burimeve njerëzore, dhe rrjedhimisht kjo do të thotë se praktika e menaxhimit të personelit është gjithnjë e më e lidhur me strategjinë e biznesit. HRM është proaktive dhe synon të përmirësojë performancën e kompanisë dhe kënaqësinë e punonjësve. Integrimi i tij i ngushtë me strategjinë e përgjithshme të biznesit është një ndryshim thelbësor midis HRM dhe menaxhimi tradicional personelit.

Strategjia e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore pranon se menaxhimi i linjës duhet të integrojë praktikat dhe qëllimet e MBNJ me strategjinë e biznesit. Kjo praktikë i lejon menaxherët në të gjitha nivelet të tërheqin, përzgjedhin, promovojnë, shpërblejnë, përdorin, zhvillojnë dhe mbajnë punonjës që plotësojnë kërkesat e biznesit dhe nevojat e punësimit. Kjo kërkon, për shembull, integrim efektiv të planifikimit të fuqisë punëtore në procesin e përgjithshëm të planifikimit të brendshëm.

Zbatimi i suksesshëm i menaxhimit të burimeve njerëzore kërkon sa vijon:

MBNJ duhet të përfaqësohet në nivelin më të lartë të menaxhimit të kompanisë;

MBNJ duhet të përfshihet në zhvillimin e strategjisë së biznesit dhe strukturës organizative të kompanisë;

I gjithë menaxhmenti i linjës duhet të përfshihet në zbatimin e MBNJ;

Përgjegjës për MBNJ është Këshilltari i Menaxhimit të Linjës.

Dërgoni punën tuaj të mirë në bazën e njohurive është e thjeshtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Priti në http://www.allbest.ru/

Prezantimi

personeli menaxhues njerëzor

Formimi i tregut ka vendosur tashmë një sërë detyrash të reja, zgjidhja e të cilave është e pamundur në bazë të ideve, qasjeve dhe metodave të vjetra. Çështjet e punës së ristrukturimit të personelit kanë marrë një urgjencë të veçantë në këtë drejtim sot. Në të gjitha sferat e ekonomisë, problemet e intensifikimit të prodhimit, rritja e efikasitetit të tij, përdorimi më i mirë i burimeve njerëzore të shtrenjta dhe të pakta dolën në pah, filluan të marrin rëndësi kyçe për mbijetesën dhe përshtatjen e ndërmarrjeve në një situatë të re ekonomike për to.

Përdorimi i mundësive të përparimit shkencor dhe teknik dhe rritja e efikasitetit të prodhimit tani më shumë se kurrë më parë, rezultoi se varet nga shkalla e pjesëmarrjes në këto procese të të gjithë punëtorëve të prodhimit: nga punëtori te drejtori.

Asnjë organizatë nuk mund të ekzistojë pa menaxhimin e njerëzve. Pa personel të kualifikuar, organizata nuk do të jetë në gjendje të arrijë qëllimet e saj. Është një fakt i pamohueshëm se të ardhurat e çdo kompanie varen kryesisht nga sa profesionalisht punojnë specialistët në të.

Situata aktuale socio-ekonomike dhe politike në Rusi po detyron shumë menaxherë të rishqyrtojnë përparësitë e tyre në menaxhimin e burimeve njerëzore, do t'i lejojë menaxhmentit të kuptojë nevojën për të përdorur një qasje shkencore ndaj menaxhimit dhe të zhvillojë një politikë të qartë të personelit që do të ndihmojë në përmirësimin e efikasitetit të organizatën në tërësi.

Roli i ri i individit në organizatë dhe ndryshimet e shpejta në ekonomi, kulturë organizative dhe teknologji i kanë dhënë sfida të reja përzgjedhjes së kujdesshme, trajnimit, pagesës dhe përdorimit të duhur të stafit. Zgjidhja e këtyre problemeve në kuadrin e punës tradicionale me personelin rezultoi e pamundur. Ishte e nevojshme që kjo punë të përfshihej si një komponent i barabartë në procesin e menaxhimit strategjik.

Kështu, puna efektive e stafit është kusht i nevojshëm funksionimin e suksesshëm të çdo ndërmarrje. Prandaj, menaxhimi i personelit është një detyrë e përgjegjshme dhe kreative në të njëjtën kohë. Krijimi i një sistemi të menaxhimit të personelit të bazuar shkencërisht përfshin zgjidhjen e një prej problemeve më të rëndësishme në funksionimin e një ndërmarrje. Në lidhje me sa më sipër, kjo temë është veçanërisht e rëndësishme.

Problemet e menaxhimit të personelit pasqyrohen gjerësisht në veprat e shumë autorëve. Konceptet dhe qasjet për studimin e menaxhimit të personelit u konsideruan në veprat e Avdeev V.V., Komisarova T.A., Maslova E.V., Pugacheva V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M. . dhe të tjerë Në veprat e autorëve rusë Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova S.Elesingeru. , Travin V.V. et al., shqyrtoi një gamë të gjerë çështjesh që lidhen me fusha të ndryshme të përmirësimit të efikasitetit të ndërmarrjeve bazuar në zgjidhjen e problemeve të menaxhimit të personelit.

Objekti i hulumtimit është sistemi i menaxhimit të personelit të ndërmarrjes. Subjekti i studimit është menaxhimi i personelit në ndërmarrjen SHA "YAZDA"

Qëllimi i punës është studimi i sistemit të menaxhimit të personelit.

Në përputhje me qëllimin në punë, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:

Përshkruani thelbin e menaxhimit të personelit;

Përshkruani metodat e menaxhimit të personelit;

Të studiojë sistemin e menaxhimit të personelit;

Eksploroni personelin si objekt i menaxhimit në organizatë;

Kryeni një analizë të sistemit të menaxhimit të personelit në ndërmarrjen SHA "YAZDA"

1. Bazat teorike të menaxhimit të personelit në ndërmarrje

1.1 Koncepti dhe thelbi i menaxhimit të personelit. Evolucioni i qasjeve ndaj menaxhimit të personelit në organizatë

"Personel" (nga latinishtja personalis - personal) është "i gjithë stafi i punonjësve, specialistëve të përhershëm dhe të përkohshëm dhe punëtorëve dhe punonjësve që u shërbejnë aktiviteteve të tyre", "tërësia e të gjitha burimeve njerëzore që zotëron një organizatë", "tërësia e punonjësve". e një organizate që punon me qira nëse ka një marrëdhënie pune me punëdhënësin, zakonisht të zyrtarizuar nga një kontratë pune (kontratë).

Karakteristikat cilësore të personelit janë disponueshmëria e njohurive specifike dhe aftësive profesionale në një fushë të caktuar veprimtarie; interesa të caktuara profesionale dhe personale, dëshira për të bërë karrierë, nevoja për vetërealizim profesional dhe personal; prania e cilësive psikologjike, intelektuale, fizike për një veprimtari specifike profesionale.

Stafi është shtylla kurrizore e çdo organizate dhe është burimi më i rëndësishëm i përdorur nga të gjitha organizatat pa përjashtim, dhe si i tillë, stafi duhet të menaxhohet.

Kohët e fundit, në literaturën vendase, janë bërë disa përpjekje për të formuluar kategorinë e "menaxhimit të personelit".

I.P. Gerchikova shkruan se "menaxhimi i personelit është një lloj i pavarur i veprimtarisë së menaxherëve specialistë, qëllimi kryesor i të cilit është rritja e prodhimit, prodhimit krijues dhe aktivitetit të personelit; fokusimi në reduktimin e numrit të punonjësve të prodhimit dhe menaxherial; zhvillimi dhe zbatimi i një politike për përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit; zhvillimi i rregullave për pranimin dhe shkarkimin e personelit; zgjidhjen e çështjeve që lidhen me trajnimin dhe trajnimin e avancuar të personelit”.

EDHE UNE. Kibanov e përcakton menaxhimin e personelit si "një veprimtari të qëllimshme të ekipit drejtues të një organizate, menaxherëve dhe specialistëve të departamenteve të sistemit të menaxhimit të personelit, duke përfshirë zhvillimin e konceptit dhe strategjisë së politikës së personelit, parimeve dhe metodave të menaxhimit të personelit".

Studiuesit gjermanë besojnë se menaxhimi i personelit është një fushë veprimtarie karakteristike për të gjitha organizatat, dhe detyra e saj kryesore është t'i sigurojë organizatës personelin dhe përdorimin e qëllimshëm të personelit.

Menaxhimi i personelit si një lloj aktiviteti ka dy grupe qëllimesh - organizative dhe personale.

Qëllimet organizative dominojnë qartë menaxhimin e personelit. Personeli, së bashku me burimet e tjera, punon për përmbushjen e misionit dhe arritjen e qëllimit të organizatës. Ka përpjekje për të kombinuar qëllimet organizative dhe personale në menaxhimin e personelit: "Efektshmëria e menaxhimit të personelit është arritja e organizimit (në lidhje me organizatat tregtare - përfitimi dhe stabiliteti i ndërmarrjes dhe përshtatshmëria e saj ndaj ndryshimeve të ardhshme në situatën me personel minimal. shpenzimet) dhe individuale (kënaqësia me punën dhe qëndrimi në punë). ndërmarrje) qëllime”.

Në literaturën e huaj, konceptet e "efikasitetit ekonomik" dhe "efikasitetit social" përdoren për të karakterizuar qëllimet e menaxhimit.

Efikasiteti ekonomik kuptohet si arritja e qëllimeve të organizatës me kosto minimale të personelit - rezultate ekonomike, stabilitet, fleksibilitet të lartë dhe përshtatshmëri ndaj një mjedisi të jashtëm që ndryshon vazhdimisht. Efikasiteti social kuptohet si plotësimi i interesave dhe nevojave të punonjësve (shpërblimi, mirëmbajtja e tij, mundësia e vetë-realizimit personal, kënaqësia me komunikimin me shokët, etj.). Është e dëshirueshme që efikasiteti ekonomik dhe social të plotësojnë njëri-tjetrin.

Subjektet e menaxhimit të personelit janë zyrtarë të përfshirë drejtpërdrejt në këtë lloj veprimtarie, përkatësisht: menaxherët e të gjitha niveleve, shërbimet e personelit, organet e kolektivëve të punës. organizatat publike që operojnë në ndërmarrje.

Menaxhimi i personelit të një organizate është një aktivitet i qëllimshëm që përfshin përcaktimin e fushave kryesore të punës me personelin, si dhe mjetet, metodat dhe format e punës me ta.

Veprimtaria e menaxhimit të personelit përbëhet nga dy fusha kryesore, ose fusha - menaxhimi i personelit dhe puna me personel (personel). Si krahasohen këto dhe disa kategori të tjera të lidhura ngushtë që karakterizojnë menaxhimin e personelit?

Në kuptimin më të përgjithshëm, menaxhimi i personelit është veprimtaria e menaxhimit të drejtpërdrejtë të përditshëm të punonjësve. Koncepti i "udhëheqjes" është i lidhur ngushtë me një sërë kategorish të tjera të lidhura, kryesisht me konceptin e "menaxhimit", ato shpesh përdoren si sinonime. Sidoqoftë, "menaxhimi" pasqyron rregullimin e sistemit në përputhje me qëllime të caktuara dhe është më i gjerë në përmbajtje: ai përfshin jo vetëm menaxhimin e njerëzve, por edhe menaxhimin e burimeve financiare, materiale, teknike dhe të tjera, si dhe pajisje dhe pajisje dhe makinat.

Koncepti i "menaxhimit" është i lidhur ngushtë me kategorinë e "udhëheqjes". Megjithatë, këto koncepte nuk përkojnë plotësisht. "Menaxhment" - një kategori e mikroekonomisë, që nënkupton menaxhimin e një ndërmarrje në një mjedis tregu. Prandaj, "menaxheri" është drejtuesi i një ndërmarrje tregu. Për sa i përket shërbim publik zakonisht përdorin fjalë të tilla si "udhëheqës", "administrator", "zyrtar", por jo "menaxher".

Nga njëra anë, "udhëheqja" është më e gjerë se "menaxhimi", pasi mbulon jo-treg, format shtetërore menaxhimi, nga ana tjetër, tashmë, pasi “menaxhimi” është menaxhimi jo vetëm i personelit, por edhe i burimeve të tjera: financiare, materiale dhe teknike etj. Dhe nga ky këndvështrim, menaxhimi, siç vëren Richter Manfred, kryen vetëm disa funksione në menaxhim, në veçanti: vendosjen e qëllimeve (studimin e problemit dhe zhvillimin e një rezultati ideal për zgjidhjen e tij), planifikimin (identifikimin e alternativave, vlerësimin e tyre). zgjedhja e mënyrave më të mira për zbatimin e tyre, vendimmarrja), zbatimi (formimi i organizatës së nevojshme për arritjen e qëllimeve, si dhe mobilizimi, përfshirja e njerëzve në zbatimin e tyre) dhe kontrolli (krahasimi i rezultateve të arritura me qëllimet e përcaktuara, identifikimi të devijimeve, rregullimeve dhe masave të ndikimit).

Në lidhje me organizatat tregtare të tregut, puna me personelin mund të karakterizohet edhe si menaxhim i personelit, duke e interpretuar këtë koncept në një kuptim të ngushtë, d.m.th. si të gjitha aktivitetet e larmishme të shërbimeve të personelit (departamentet e HR). Në një kuptim të gjerë, menaxhimi i personelit është identik me menaxhimin e personelit. organizatë tregtare dhe përmban të paktën seksione (fusha) të tilla si analiza e përbërjes së personelit; përcaktimi i nevojës për personel; ndryshimet e personelit, duke përfshirë personelin, zhvillimin dhe lirimin; menaxhimi i personelit; menaxhimi i personelit; menaxhimi i kostos së personelit; menaxhimin e informacionit të personelit.

1.2 Evoluimi i qasjeve ndaj menaxhimit të personelit

Thelbi i menaxhimit të personelit është më i lehtë për t'u kuptuar duke gjurmuar evolucionin e pikëpamjeve për personelin, mbi parimet, funksionet dhe metodat e punës me ta.

Çdo menaxhim social është i lidhur pazgjidhshmërisht me menaxhimin e njerëzve, kështu që menaxhimi i personelit është i lidhur pazgjidhshmërisht me historinë e menaxhimit. Sidoqoftë, deri në fillim të shekullit të 20-të, menaxhimi i personelit nuk bazohej në shkencë, por në bazë të përvojës, traditave, sens të përbashkët. Që nga fillimi i shekullit të 20-të, menaxhimi i personelit filloi të shquhet si një funksion specifik i menaxhimit shoqëror, por deri në mesin e shekullit të 20-të, veprimtaritë e shërbimeve të personelit të ndërmarrjeve dhe organizatave kishin karakter ndihmës. Puna me personelin nënkuptonte organizimin e rekrutimit dhe arritjen e një marrëveshjeje me punëtorin për pagat. Kjo ishte për shkak të natyrës industriale të punës, që kërkonte ndarjen e saj të rreptë, specializimin e ngushtë të punëtorëve, polarizimin funksional të interpretuesve dhe menaxherëve, një nivel mjaft të kufizuar arsimimi dhe zhvillimin kulturor punëtor.

Vetëm që nga vitet '60 të shekullit XX filluan të shfaqen idetë për zhvillimin e sistemeve për të punuar me personelin. Teoria dhe praktika e menaxhimit të personelit u formua me zhvillimin e forcave prodhuese dhe marrëdhënieve shoqërore dhe shoqërore në vendet e përparuara të botës (kryesisht në SHBA, Britaninë e Madhe, Gjermani dhe Francë).

Në teorinë dhe praktikën e menaxhimit të anës njerëzore të organizatave, mund të dallohen katër koncepte që janë zhvilluar në kuadrin e tre qasjeve kryesore të menaxhimit.

Qasja ekonomike përcaktoi pikëpamjen e një personi, vendin e tij në organizatë dhe levën optimale. Kështu, metafora e një organizate si një makinë ka formuar një pamje të një personi si një detaj, një dhëmbëz në një mekanizëm, në lidhje me të cilin është e mundur të përdoren burimet njerëzore.

Qasja organike ndaj menaxhimit ka krijuar dy metafora kryesore. E para është një organizatë si person, ku çdo person është një subjekt i pavarur me qëllimet, vlerat, idetë e veta për rregullat e sjelljes. Në lidhje me cilin subjekt aktiv - partner të organizatës në arritjen e qëllimeve të saj, vetëm menaxhimi është i mundur duke vendosur qëllime të dakorduara me të. Dhe për këtë është e nevojshme të keni një ide të mirë për nevojat specifike, orientimin bazë të një personi. Metafora e dytë është se truri është një organizëm kompleks që përfshin nënstruktura të ndryshme të lidhura me linja të ndryshme - komunikim, menaxhim, kontroll, ndërveprim. Në lidhje me një sistem kaq kompleks, mund të flitet vetëm për menaxhimin e burimeve që synon përdorimin optimal të potencialit të disponueshëm në procesin e arritjes së qëllimeve të përcaktuara.

Si pjesë e qasjes humaniste, u propozua një metaforë e organizatës si kulturë dhe një person si qenie që zhvillohet brenda një tradite të caktuar kulturore. Është e mundur të zbatohet funksioni i menaxhimit të personelit në lidhje me një punonjës të tillë vetëm brenda kornizës së qasjes - administrimi i një personi, jo vetëm një qenie e pavarur, aktive, por edhe respektimi i vlerave, rregullave, normave të pranuara të sjelljes.

Duke folur për fazën aktuale të evolucionit të menaxhimit të personelit, ata po flasin gjithnjë e më shumë për kalimin nga menaxhimi i personelit në menaxhimin e burimeve njerëzore.

Menaxhimi i burimeve njerëzore karakterizohet nga konsiderimi i personelit si një nga burimet më të rëndësishme të organizatës, të nevojshme për të arritur qëllimet e saj. Punonjësit janë burimi më i rëndësishëm i organizatës, i cili duhet të ruhet, zhvillohet dhe përdoret në konkurrencë. Përdorimi efektiv i të gjitha burimeve të tjera varet nga stafi.

Integrimi i menaxhimit të personelit në strategjinë e përgjithshme të organizatës është ndryshimi më i rëndësishëm midis menaxhimit të burimeve njerëzore dhe menaxhimit të personelit.

Tendencat moderne në evolucionin e menaxhimit të burimeve njerëzore, përveç atyre të treguara më sipër, janë si më poshtë:

Kalimi nga aktivitetet e fragmentuara të personelit të zyrës në integrimin e funksioneve të menaxhimit dhe personelit;

Profesionalizimi i funksionit të menaxhimit të burimeve njerëzore;

Ndërkombëtarizimi i funksionit të menaxhimit të burimeve njerëzore;

Rritja e peshës së funksionit të thellimit të partneritetit social dhe rregullimit të marrëdhënieve të punës në menaxhimin e burimeve njerëzore;

Kalimi nga trajnimi i avancuar në zhvillimin e burimeve njerëzore.

Sa i përket Rusisë, për dekada me radhë një qasje teknokratike ndaj qeverisjes ka dominuar vendin tonë. U vunë në plan të parë planet, buxhetet, strukturat etj.

Një politikë personeli e ideologjizuar ishte prerogativë e organeve shtetërore dhe partiake. Monopoli në sferën e punës çoi në një ngushtim të motivimit të punës dhe në produktivitet të ulët.

Aktualisht, me kalimin në treg, situata po ndryshon. Praktika tregon se aftësitë njerëzore janë vendimtare në arritjen e çdo qëllimi. Potenciali kryesor i çdo ndërmarrje është stafi i saj. Menaxhimi i njerëzve është thelbësor për të gjitha organizatat pa përjashtim.

Në ditët e sotme, çdo organizatë ka nevojë për një divizion që merret me menaxhimin e personelit. Emri dhe struktura e kësaj njësie mund të jenë të ndryshme (shërbimi i menaxhimit të personelit, departamenti i burimeve njerëzore, departamenti i personelit, etj.). Nuk mjafton për shërbimet moderne të personelit, siç ishte më parë, vetëm lëshimi i urdhrave për punonjësit dhe ruajtja e informacionit të personelit - Kjo njësi duhet të menaxhojë personelin në përputhje me qëllimet e organizatës, duhet të përmirësohet vazhdimisht, të përditësohet në përputhje me ndryshimet në qëllimet e organizatës.

Baza e konceptit të menaxhimit të personelit të organizatës është aktualisht roli në rritje i personalitetit të punonjësit, njohja e qëndrimeve të tij motivuese, aftësia për t'i formuar dhe drejtuar ato në përputhje me detyrat me të cilat përballet organizata.

Kështu, menaxhimi i personelit është një sistem i tërë njohurish i lidhur me një ndikim të organizuar të qëllimshëm tek njerëzit, të punësuar, (personeli) për të siguruar funksionimin efektiv të organizatës (ndërmarrjes, institucionit) dhe plotësimin e nevojave të punonjësit, si dhe të interesave të fuqisë punëtore.

Personeli si objekt i menaxhimit ka vetitë e veta (organizative-strukturore, psikologjike, etj.) që kërkojnë konsideratë të shkathët në punën praktike. Menaxhimi i personelit (PM) synon të arrijë funksionimin efektiv të organizatës dhe drejtësinë e marrëdhënieve midis punonjësve. Organizimi fleksibël i punës, vetëorganizimi i punonjësve dhe grupeve të punëtorëve bëhen pika fillestare për krijimin e sistemeve të menaxhimit të burimeve njerëzore.

1.3 Sistemi dhe metodat e menaxhimit të personelit

Sistemi i menaxhimit të personelit është një grup elementësh (qëllimet, funksionet, personeli, mjetet teknike, informacioni, metodat e organizimit të aktiviteteve dhe menaxhimit) që formojnë kompleksin e personelit të një organizate.

Nga tabela shohim se në menaxhim modern ka pasur një zhvendosje të theksit nga metodat administrative dhe rregullatore, të përqendruara kryesisht në arritjen e qëllimeve të organizatës, në metoda më fleksibël, në zhvillim, të fokusuara tek personi në organizatë dhe plotësimi i nevojave të tij më të larta.

Një ndryshim i tillë i orientimit në menaxhimin e personelit kishte një evolucion të gjatë të mëparshëm të menaxhimit të përgjithshëm të organizatës. Një nga konceptet e para të menaxhimit të personelit bazohet në postulatet e "shkollës së menaxhimit shkencor", në të cilën një nga parimet kryesore është minimizimi i investimeve në fuqinë e punësuar. Në vitet 1970, koncepti i "menaxhimit të burimeve njerëzore" u shfaq si rezultat i sintezës së shkollave të "marrëdhënieve njerëzore" dhe "shkencave të sjelljes", gjë që bëri të mundur njohjen e fizibilitetit ekonomik të investimit në punë. Me këtë qasje, ekziston një varësi e drejtpërdrejtë e sasisë së të ardhurave nga produktiviteti individual i punëtorit, i tij Krijimtaria dhe vetë-realizimi.

Vendosja e një procedure dhe rregulloresh të qartë për përcaktimin e qëllimeve dhe qartësimi i vazhdueshëm i detyrave afatgjata dhe aktuale me të cilat përballet njësia në tërësi, si dhe çdo organ funksional drejtues dhe hallkë strukturore;

Formimi dhe përmirësimi i vazhdueshëm Struktura organizative menaxhimi, lidhur me përcaktimin e numrit të divizioneve dhe organeve funksionale drejtuese, dispozitat që rregullojnë veprimtarinë, marrëdhëniet formale ndërmjet tyre të rregulluara me akte ligjore, profesiogramet për çdo zyrtar, duke përfshirë përshkrimet e punës dhe modelet e punës;

Përmirësimi i vazhdueshëm i kushteve që përcaktojnë nivelin e organizimit të punës së punonjësve (rritja e shkallës së përgjegjësisë, pasurimi i punës, përmirësimi i organizimit të punës dhe mirëmbajtja e vendeve të punës etj.);

Përmirësim të vazhdueshëm aktivitet ekonomik nënndarjet, duke krijuar kushtet më të favorshme për kombinimin optimal të interesave kolektive, individuale me interesat e organizatës, duke përditësuar vazhdimisht sistemet dhe normat e stimulimit;

Parashikimi dhe planifikimi i nevojave për personel, kualifikimet dhe cilësitë e biznesit të të cilit do të plotësonin kërkesat dhe mënyrat për t'i ofruar shërbim publik.

Secila nga fushat e listuara përfshihet në përgjegjësitë funksionale të organeve të veçanta drejtuese, por shërbimi i menaxhimit të personelit koordinon dhe drejton punën e tyre.

Qëllimi global i menaxhimit të personelit është të formojë, zhvillojë dhe zbatojë potencialin e burimeve njerëzore të organizatës me efikasitetin më të madh. Kjo nënkupton përmirësimin e punës së çdo punonjësi në mënyrë që ai të rrisë dhe të përdorë në mënyrë optimale punën e tij dhe potencial krijues dhe në këtë mënyrë ka kontribuar në arritjen qëllim të përbashkët si dhe mbështeti aktivitetet e punonjësve të tjerë në këtë drejtim.

Sistemi i qëllimeve shërben si bazë për përcaktimin e përbërjes së funksioneve të menaxhimit. Për të formuar funksione, është e nevojshme të identifikohen objektet dhe bartësit e tyre. Bartës të funksioneve drejtuese janë: drejtimi i organit, nënkryetarët, drejtuesi i shërbimit të menaxhimit të personelit ose zëvendësdrejtori i personelit, divizionet e specializuara për menaxhimin e personelit dhe specialistët e menaxhimit të personelit (ata janë gjithashtu edhe transportues dhe objekte). Objekti i menaxhimit janë personeli i organizatës.

Menaxhimi i burimeve njerëzore të ndërmarrjes është një proces kompleks dhe kërkon kohë që përfshin proceset e mëposhtme:

1. Planifikimi i burimeve - zhvillimi i një plani për të përmbushur nevojat e ardhshme për burime njerëzore;

2. Rekrutimi - krijimi i rezervës së kandidatëve potencialë për të gjitha pozitat;

3. Përzgjedhja - vlerësimi i kandidatëve për vende pune dhe përzgjedhja e më të mirëve për rezervën e krijuar gjatë rekrutimit;

4. Përcaktimi i pagave dhe përfitimeve: zhvillimi i strukturës së pagave dhe përfitimeve për të tërhequr, punësuar dhe mbajtur punonjës;

5. Udhëzim dhe përshtatje në karrierë - futja e punëtorëve të punësuar në organizatë;

6. Trajnimi - zhvillimi i programeve për mësimin e shkathtësive të punës të nevojshme për kryerjen efektive të punës;

7. Vlerësimi i veprimtarisë së punës - zhvillimi i metodave për vlerësimin e veprimtarisë së punës;

8. Promovimi, gradimi, transferimi, shkarkimi - zhvillimi i metodave për ngritjen e punonjësve në shkallët e karrierës;

9. Trajnimi i personelit drejtues - menaxhim i promovimit, zhvillimi i programeve që synojnë zhvillimin e aftësive dhe përmirësimin e efikasitetit të punës së personelit drejtues.

Detyra e përgjithshme dhe kryesore e menaxhimit të personelit është të sigurojë që karakteristikat cilësore dhe sasiore të personelit të korrespondojnë me qëllimet e organizatës.

Karakteristikat cilësore:

Aftësitë (niveli i arsimimit, sasia e njohurive, aftësitë profesionale, përvoja e punës);

Motivimi (një sërë interesash profesionale dhe personale, dëshira për të arritur diçka);

Cilësitë personale që ndikojnë në kryerjen e një roli profesional.

Metodat e menaxhimit janë një grup teknikash dhe mënyrash për të ndikuar në objektin e kontrollit për të arritur qëllimet e vendosura, d.m.th. mënyrat për të ndikuar në ekip punëtorët individualë për të koordinuar aktivitetet e tyre në procesi i prodhimit(Figura 2).

Ekzistojnë tre forma të manifestimit të metodave organizative dhe administrative:

Parashkrimi i detyrueshëm (urdhra, ndalim);

Pajtimi (konsultimi, zgjidhje kompromisi);

Ndikimi organizativ në strukturën e menaxhimit kryhet përmes rregullimit organizativ, rregullores, udhëzimit.

Ndikimi administrativ mbi kolektivin ose individin nënkupton nënshtrimin, i cili mund të jetë tre llojesh:

I detyruar ose i imponuar nga jashtë (shoqërohet me një ndjenjë varësie dhe merret si presion nga lart);

Pasiv (kënaqësi e shkaktuar nga çlirimi nga marrja e vendimeve të pavarura);

Dorëzimi i ndërgjegjshëm, i justifikuar nga brenda.

Ndikimet e drejtpërdrejta mund të rrisin pasivitetin e personelit dhe ose të çojnë në kundërshtim të fshehtë. Prandaj, më efektive janë metodat indirekte të ndikimit, të cilat kryhen duke vendosur qëllime dhe duke krijuar kushte stimuluese.

Metodat ekonomike shfaqen në këto forma: planifikim, analizë, dhënie e pavarësisë ekonomike. Kjo shkakton interesin material të punëtorëve për rezultatet e punës së tyre.

Metodat socio-psikologjike - një grup mënyrash specifike për të ndikuar në marrëdhëniet dhe lidhjet personale që lindin në kolektivet e punës. Për efektivitetin më të madh të ndikimit, është e nevojshme të njihen karakteristikat psikologjike të interpretuesve, karakteristikat socio-psikologjike të ekipeve; përdorni teknika që janë të natyrës personale (shembulli personal, autoriteti, bindja, konkurrenca, ritualet, kultura, etj.). Teknikat dhe metodat e ndikimit socio-psikologjik përcaktohen nga kompetenca dhe aftësia e drejtuesit.

Të gjitha metodat janë të ndërlidhura.

Pra, koncepti i menaxhimit të personelit është një shprehje e përqendruar e metodologjisë së menaxhimit në pjesën e saj thelbësore, e cila është përmbajtja e anës socio-ekonomike të menaxhimit të organizatës dhe lidhet drejtpërdrejt me personin.

Baza metodologjike për ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të personelit duhet të jetë një qasje sistematike ndaj përdorimit të brendshëm të faktorit njerëzor. Kjo nënkupton që nënsistemi i menaxhimit të personelit ndërvepron ngushtë me nënsistemet e tjera - financiare, inovacioni, investimet, planifikimi strategjik, prodhimi, marketingu.

2. Studimi i sistemit të menaxhimit të personelitOJSC« YAZDA"

2.1 Karakteristikat teknike dhe ekonomike të ndërmarrjes

SHA "YAZDA" i referohet industrisë së automobilave, e cila është një nga sektorët kryesorë të ekonomisë ruse, në veçanti, industria e naftës. Kompania ofron pajisje karburanti për të gjithë prodhuesit kryesorë të motorëve me naftë në Rusi dhe CIS - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant. Divizioni është një nga furnizuesit kryesorë të AVTOVAZ dhe Zavolzhsky Motor Plant (furnizuesi kryesor i GAZ) për sa i përket komponentëve hidraulikë të saktë dhe burimeve të valvulave.

SHA "YAZDA" ka aksionet e mëposhtme të prodhimit për prodhuesit individualë në industri në 2008:

KamAZ - 72,4%;

Autodiesel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaidiesel - 22.2%.

SHA YAZDA ndodhet në 2 zona të veçanta industriale të vendosura në rrethin Zavolzhsky të Yaroslavl.

Zona e territorit të ndërmarrjes në gardh:

Zona "A" - 614,000 m 2;

Zona "B" - 73 000 m2.

Të gjitha objektet për prodhim dhe qëllime ndihmëse, furnizim me energji dhe ujë janë ndërtuar në përputhje me projektet e miratuara, me përjashtim të objektit të prokurimit dhe magazinimit, godinës së përpunimit të mbetjeve, laboratorit të rrugëve, godinës së inxhinierisë dhe komoditetit 2A. Sipërfaqja totale e zhvilluar e të gjitha ndërtesave është 961.1 mijë m2.

OJSC "Uzina e Pajisjeve të Karburantit Yaroslavl" përfshihet në ndarjen "Sistemet e furnizimit me karburant" të grupit GAZ. Vendimi për të bashkuar Uzinën e Pajisjeve me Naftë Yaroslavl (YAZDA OJSC) dhe Uzinën e Pajisjeve të Karburantit Yaroslavl (YAZTA OJSC) në një kompani të Sistemeve të Furnizimit me Karburant konfirmon sot korrektësinë e tij. Deri më tani, ndërmarrjet kanë konkurruar me njëra-tjetrën, kanë luftuar për tregje dhe konsumatorë. Natyrisht, në këtë gjendje, të dy fabrikat nuk mund të realizonin plotësisht aftësitë e tyre teknologjike, projektuese dhe prodhuese. Strategjia aktuale e fabrikave në krijimin biznes i zhvilluar, të aftë për të konkurruar me sukses jo vetëm me kompanitë ruse, por edhe me kompanitë evropiane.

SHA "YAZDA", SH.A. "YAZTA" si pjesë e "GAZ Group" është një nga ndërmarrjet industriale me rritje më të shpejtë dhe më premtuese në rajon.

Strategjia e YaZDA OJSC, YaZTA OJSC është të konsolidojë përpjekjet për të marrë një biznes të zhvilluar mirë që mund të konkurrojë jo vetëm në Rusi, por edhe në Evropë, pasi baza teknologjike, e projektimit dhe prodhimit të bimëve Yaroslavl është shumë më e lartë dhe më moderne se potenciali i konkurrentëve në Rusi dhe vendet e CIS.

Aktiviteti kryesor ekonomik:

Prodhimi dhe tregtimi i produkteve inxhinierike, kryesisht sistemet e furnizimit me karburant për motorët;

Prodhimi i veglave, aksesorëve, pajisjeve, mallrave të konsumit;

Zhvillime të projektimit, teknologjisë, projektimit dhe të tjera inxhinierike në industri të ndryshme, kryesisht në industrinë e automobilave në fushën e sistemeve të furnizimit me karburant për motorët e automobilave dhe traktorëve;

Mirëmbajtja e shërbimit të pajisjeve të karburantit;

Organizimi i llojeve të reja të prodhimit, ripajisja teknike e prodhimit ekzistues;

Realizimi i punimeve të ndërtimit dhe instalimit;

Veprimtaritë investuese, tregtare dhe ndërmjetëse;

Aktiviteti i huaj ekonomik;

Organizimi i aktiviteteve të marketingut dhe konsulencës në industrinë e automobilave.

Llojet kryesore të produkteve (punë, shërbime):

Prodhimi i pajisjeve të karburantit për kompletimin e motorëve;

Prodhimi i pjesëve të këmbimit për REN;

Prodhimi i energjisë termike në anën.

Veçori e produktit: Pompat e karburantit me presion të lartë për motorët me naftë; produkte precize për pajisjet e karburantit (spërkatës, grykë, çifte pistoni, çifte valvulash); vegla prerëse (stërvitje, mikrostërvitje, çezma, kotele); sustat e tensionit, ngjeshjes, rrotullimit; futje me fileto, unaza pranverore. Riparimi i pajisjeve të karburantit.

Vitin e kaluar, tre lloje të pajisjeve të karburantit Yaroslavl me një rregullator elektronik morën një certifikatë përputhshmërie me standardet mjedisore Euro-3. Kjo lejon përdorimin e motorëve me standarde Euro-3 jo vetëm në kamionë me kapacitet të madh, por edhe në automjete speciale me fuqi të lartë motori për industri të ndryshme. Në veçanti, motorët me fuqi të ngjashme janë gjithashtu të kërkuar në transportin hekurudhor.

Në vitin e ardhshëm, impiantet e Divizionit përballen gjithashtu me detyrën e zhvillimit të sistemeve speciale të furnizimit me karburant për një motor me dy nivele të instaluar në traktorë.

Aktualisht, në prodhimin e sistemeve të furnizimit me karburant për motorët me naftë të automobilave dhe pjesë këmbimi për ta, YaZDA OJSC është një monopolist absolut në Rusi.

Niveli teknik i sistemeve të furnizimit me karburant të prodhuar nga SHA "YAZDA" siguron përputhjen me standardet EURO-1, EURO-2 të Komitetit për Transportin e Brendshëm të Komisionit Evropian të Mjedisit të KB.

Tabela 1. Llojet e aktiviteteve të Kompanisë në vitet 2007-2008, %%

Produkte të prodhuara
Sistemet e furnizimit me karburant
Pjesë këmbimi për sistemet e furnizimit me karburant
Komponentët hidraulikë preciz (kushineta hidraulike dhe tensionues hidraulik)
Susta valvulash për AvtoVAZ dhe ZMZ
Energjia termike për konsumatorët e palëve të treta
Të tjera (produkte eksperimentale, mallra konsumi, sfera sociale, të tjera)

Në vitin 2008, aktivitetet prodhuese dhe ekonomike të SHA YAZDA u kryen në përputhje me planin e aprovuar të biznesit dhe aplikimet aktuale të konsumatorëve të pajisjeve të karburantit.

Në vitin 2008, vëllimi i shitjeve të JSC YAZDA u rrit me 35% në krahasim me vitin 2007 dhe arriti në 130,687 njësi. TA. Kjo rritje çoi në një rritje prej 120% të fitimit bruto

Rezultatet e punës së fabrikës së pajisjeve me naftë Yaroslavl për vitin 2008 karakterizohen nga treguesit e mëposhtëm:

Vëllimi i prodhimit të tregtueshëm me çmime të krahasueshme arriti në 2,464,221 mijë rubla. ose 161.3% ndaj nivelit të vitit 2007 (në çmime të krahasueshme).

Dinamika e vëllimeve të prodhimit të pajisjeve të karburantit në terma fizikë sipas tremujorëve karakterizohet nga treguesit e mëposhtëm:

Tremujori I - 20,8%;

tremujori II - 25,3%;

tremujori III - 27,7%;

Tremujori IV - 26,2%.

Produktet e tregtueshme shiten në shumën prej 2,679,906 mijë rubla.

Me rritjen e vëllimit të prodhimit për vitin 2008 me 61.3%, në krahasim me vitin 2004, prodhimi për 1 PPP operative u rrit me 34.8% dhe arriti në 516.8 mijë rubla; paga mesatare mujore për 1 PPP pune u rrit me 20.3% dhe arriti në 9034.8 rubla.

Tabela 2. Rezultatet e punës së Kompanisë në vitet 2007-2008 (me cmime te krahasueshme)

	Emri
	Pajisjet e karburantit
	Pjesë këmbimi
	Tensionues hidraulik
	Mbështetje hidro
	Mjet për anë
	Ngrohni anash
	Totali i produkteve të tjera
	duke përfshirë produktet dhe shërbimet e bashkëpunimit
	Totali i produkteve të tregtueshme
	Produkte që korrespondojnë me profilin e impiantit (TA, s/h, tensionues hidraulik, susta, kushineta hidro, produkte R & D.)
	Niveli i specializimit

Kostoja aktuale e produkteve komerciale në vitin 2008 arriti në 2,176,586 tr. Kostoja e 1 rubla të produkteve të tregtueshme me çmime aktuale arriti në 88.33 kopekë.

Krahasuar me vitin 2007, kostot u ulën me 7,7% (2004 = 93,26 kopekë).

Marzhi i fitimit bruto për vitin 2008 ishte 14.2%, që është më i lartë se në vitin 2007 (5.5%).

Sipas rezultateve të punës së SHA "YAZDA" në 2008, rritja e fondit aktual të pagave arriti në 44% në krahasim me 2004.

Me një rritje të vëllimit të prodhimit në 2008 me 61.3% në krahasim me 2007 (me çmime të krahasueshme), produktiviteti i punës për punonjës u rrit me 34.8%, paga mesatare mujore - me 20.3% dhe arrin në 9034.8 rubla. Kështu, produktiviteti i punës tejkaloi rritjen e pagave.

Rritja e listës së pagave ishte për shkak të rritjes së numrit të personelit industrial dhe prodhues, i cili shpjegohet me një rritje të vëllimit të prodhimit (161% krahasuar me periudhën e mëparshme) dhe ndryshimet strukturore në drejtim të transferimit të personelit nga JSC YAZTA. te SHA YAZDA.

Numri mesatar i punonjësve në tremujorin e tretë të vitit 2009 arriti në 5650 persona.

Mosha e të punësuarve në ndërmarrje varion nga 18 deri në 52 vjeç. Struktura moshore e punonjësve është e shpërndarë si më poshtë:

Përbërja kryesore e punonjësve nga 30 deri në 40 vjeç - 53%, përbërja e punonjësve nën 29 vjeç dhe 40 - 50 vjeç u shpërnda në mënyrë të barabartë 17% dhe 23%. Punonjësit mbi 50 vjeç përbënin përkatësisht 7%.

81% e punonjësve kanë arsim të lartë. Kjo është një shifër shumë e lartë, e cila krijon një pasqyrë pozitive për nivelin arsimor të stafit. 11% e punëtorëve janë në proces pranimi arsimin e lartë. 8% e punonjësve kanë arsim të mesëm teknik.

Duhet theksuar se stafi nuk është i plotësuar, ka vende të lira.

2.2 Sistemi i menaxhimit të personelit të ndërmarrjes dhe udhëzimet për përmirësimin e tij

Menaxhimi i personelit kryhet nga Departamenti i Burimeve Njerëzore. Shtojca 2 paraqet strukturën e departamentit të personelit të ndërmarrjes.

Kompania ka zhvilluar një Strategji të Burimeve Njerëzore. Ajo përcaktohet nga strategjia ekonomike e ndërmarrjes. Detyra kryesore strategjike e SHA "YAZDA" është të sigurojë konkurrencën e saj afatgjatë në tregun botëror. Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme futja e teknologjisë dhe pajisjeve të reja, përmirësimi i cilësisë së produkteve dhe zgjerimi i gamës së tyre dhe rritja e vëllimeve të prodhimit. E gjithë kjo përcakton thelbin e strategjisë së personelit të SHA "YAZDA": sigurimin e kompanisë me burime pune të afta për të zgjidhur detyrat e vendosura. Ose, me fjalë të tjera, krijimi i një sistemi efektiv trajnimi, rikualifikimi i personelit, formimi i një rezerve specialistësh dhe drejtuesish dhe përmirësimi i kualifikimeve të personelit në tërësi.

Prioritetet kryesore të politikës së personelit janë formuluar gjithashtu:

Përputhja e burimeve njerëzore me strategjinë ekonomike të SHA "YAZDA";

Formimi i një ekipi drejtues si një faktor themelor në përmirësimin e efikasitetit të menaxhimit të kompanisë;

Përmirësimi i parashikimit dhe planifikimit të nevojës për personel, avancimi i zhvillimit të personelit;

Profesionale dhe karrierës punëtorët.

Kompleti tradicionalisht ndahet në të jashtëm dhe të brendshëm. Përparësitë e përzgjedhjes së jashtme janë që njerëz të rinj përfshihen në organizatë, duke sjellë me vete ide të reja dhe krijohen mundësi për zhvillim më aktiv organizativ.

Burimet e përzgjedhjes së jashtme janë: shpalljet në gazeta, agjencitë e punësimit, firmat e specializuara konsulente.

Pra, rekrutimi i punëtorëve kryhet kryesisht përmes agjencive konsulente (rekrutimi). Në të njëjtën kohë, gjatë përzgjedhjes së kandidatëve për vendet e lira drejtuese, organizata kryesisht përdor burime të brendshme, dhe gjatë përzgjedhjes së punonjësve të tjerë, organizata i drejtohet agjencive speciale dhe gazetës. Ndonjehere punonjës i ri marrë nga burime të tjera.

Përparësitë e rekrutimit të brendshëm janë se punonjësi tashmë është përshtatur me ekipin në krahasim me të sapopunësuarit, aftësitë e tij vlerësohen më lart, më të larta dhe kënaqësi në punë.

Kur zgjidhni personelin, përdoren kriteret e mëposhtme të përzgjedhjes:

Kualifikimi i lartë;

Cilësitë personale;

Arsimi;

Aftesi profesionale;

Eksperiencë pune të mëparshme;

Pajtueshmëria me të tjerët (cilësitë personale).

Përzgjedhja e punonjësve për transferime në pozicione më të larta, d.m.th. nga burimi i tyre i brendshëm, kryhet në bazë të vlerësimit të njohurive, aftësive dhe aftësive të tyre profesionale. Procesi i marrjes së një vendimi për lëvizjet e brendshme përfshin fazat e mëposhtme.

Bazuar në informacionin për pozitat e lira në departament, drejtuesi i departamentit merr një vendim për emërimin e kandidatëve për pozicione vakante, përcakton numrin e pozitave vakante dhe udhëzon departamentin e personelit të kërkojë kandidatë brenda organizatës.

Pajtueshmëria e përbërjes cilësore të kandidatëve me ato ekzistuese vende të lira pune përcaktohet nga Përgjegjësi i Burimeve Njerëzore. Përgjegjësi i departamentit mbështetet në përshkrimet ekzistuese të punës që përcaktojnë kërkesat bazë për nivelin e njohurive profesionale, aftësive, përvojës së punës.

Më pas, kreu i departamentit të personelit analizon përbërjen dhe numrin e kandidatëve të mundshëm, harton një listë paraprake të punonjësve premtues, bazuar në një vlerësim të dokumentacionit personal (skedarët personalë (kartelat), deklaratat për përdorimin e orarit të punës në mënyrë që të identifikoni mungesat, të dhënat dhe dokumentacionin tjetër që ofron informacion në lidhje me profesionalizmin dhe sjelljen në punë të punonjësit). Përdoret gjithashtu përvoja personale e komunikimit midis punonjësve të departamentit të personelit me këta punonjës.

Shefi i departamentit të personelit vlerëson kandidatët si më poshtë: bëhet një vlerësim "tre-dimensional" i kandidatit, i cili konsiston në marrjen parasysh të informacionit për punonjësin e marrë nga kolegët e tij të punës, nga vartësit e tij, si dhe nga menaxhmenti më i lartë. .

Lista e kandidatëve i paraqitet përgjegjësit të departamentit, i cili jep mendim për pajtueshmërinë ose mospërputhjen e secilit kandidat me një pozicion të caktuar.

Certifikimi si procedurë për vlerësimin e personelit në një kompani ekziston prej disa vitesh. Detyrat e tij kryesore janë:

Përcaktimi i nivelit të trajnimit të personelit dhe përputhjes së tij me kërkesat e kompanisë;

Rotacioni i personelit në përputhje me nivelin e profesionalizmit;

Formimi i një ekipi efektiv;

Përcaktimi i nevojës për trajnim.

Certifikimi, si rregull, planifikohet të kryhet një herë në gjashtë muaj. Për çdo semestër hartohet një plan i aktiviteteve përgatitore dhe vërtetuese.

Vetë procedura e certifikimit përbëhet nga disa faza:

Përcaktimi i gamës së njohurive dhe aftësive të nevojshme për personelin - teorik dhe praktik.

Zhvillimi i kritereve të vlerësimit.

Mbledhja e informacionit të nevojshëm për certifikim.

Formimi i një komisioni vërtetimi.

Certifikimin aktual.

Duke përmbledhur.

Kompania gjithashtu ka një program trajnimi të stafit.

Programi i trajnimit miratohet me urdhër CEO SHA "YAZDA" dhe përbëhet nga dy seksione: trajnimi i punëtorëve dhe trajnimi i menaxherëve, specialistëve dhe punonjësve në disa fusha. Bëhet fjalë për rikualifikim për pozicione vakante në nënndarje, trajnime në profesione të dyta me qëllim zgjerimin e zonës së shërbimit, kurse të synuara për studimin e teknologjive dhe pajisjeve të reja. Programi i trajnimit synon gjithashtu marrjen e të drejtës për të punuar nën juridiksionin e organeve të mbikëqyrjes shtetërore dhe trajnime të avancuara në kurse prodhimi dhe ekonomike për të përgatitur në kohë një rezervë të punëtorëve të rangut të lartë. Me fjalë të tjera, ekziston një proces i përfshirjes së personelit në aktivitetet e ndërmarrjes përmes krijimit të kushteve të favorshme për rritjen e produktivitetit të punës.

Nevoja për trajnim të personelit sigurohet në përputhje me aplikimet e departamenteve bazuar në analizën e personelit të personelit (përvoja e punës, përvoja, arsimimi, pjesëmarrja e punonjësve në programe trajnimi ose trajnimi të avancuara, nevoja personale për rritje profesionale merren parasysh). Gjithashtu kryhet një analizë funksionale e personelit, e cila bën të mundur përcaktimin e pajtueshmërisë së punonjësit me nivelin e kërkuar të kompetencës dhe kualifikimit, duke marrë parasysh rezultatet e certifikimit dhe kërkesat për sigurinë industriale dhe mbrojtjen e punës. Bazuar në analizën e krijuar nga njeriu (futja e pajisjeve dhe teknologjive të reja, vënia në punë e objekteve dhe kapaciteteve të reja) dhe faktorëve instrumentalë (ndryshimet në standarde, udhëzimet ose futja e procedurave të reja) që ndikojnë në punën e personelit, trajnimi kryhet në fusha të ndryshme.

Duke marrë parasysh risitë e paraqitura në ndërmarrje në organizimin e prodhimit, përkatësisht elementet e sistemit " Ligët”, një sistem të automatizuar të menaxhimit të prodhimit, ekipi i departamentit të personelit kishte për detyrë të organizonte shërbime arsimore punonjësit e uzinës me qëllim zhvillimin sa më cilësor dhe sa më të shpejtë të këtyre zonave organizative.

Qëllimi kryesor i trajnimit të personelit në fushën e politikës së cilësisë për vitin 2008 është organizimi formimi profesional personelin dhe plotësimin e nevojave të departamenteve dhe vetë punonjësve. Treguesit e arritjes së tij janë rritja ekselencë profesionale të paktën 20 për qind e numri mesatar i punonjësve stafit dhe të sigurojë efektivitetin e trajnimit me 70 për qind. Sot mund të themi me besim se programi i trajnimit për gjysmën e parë të vitit 2008 ka përfunduar.

Kështu, aktivitetet e departamentit të personelit të ndërmarrjes mund të konsiderohen të kënaqshme. Kompania ka zhvilluar dhe zbatuar plotësisht sisteme për përzgjedhjen, rekrutimin dhe trajnimin e personelit. Për të përmirësuar punën e menaxhimit të personelit në lidhje me nevojën për të rekrutuar punonjës të rinj, departamentit të personelit mund t'i jepen rekomandime për menaxhimin e karrierës në ndërmarrje dhe zhvillimin e një programi përshtatjeje për punonjësit e rinj dhe të zhvendosur.

Përshtatja profesionale konsiston në zhvillimin aktiv të profesionit, hollësitë e tij, specifikat, aftësitë e nevojshme, teknikat, metodat e vendimmarrjes për të filluar në situata standarde. Fillon me faktin se pasi zbulojnë përvojën, njohuritë dhe karakterin e fillestarit, ata përcaktojnë formën më të përshtatshme të trajnimit për të, për shembull, ata e dërgojnë atë në kurse ose bashkojnë një mentor.

Përshtatja psikofiziologjike - përshtatja ndaj aktivitetit të punës në nivelin e trupit të punonjësit në tërësi, duke rezultuar në ndryshime më të vogla në gjendjen e tij funksionale (më pak lodhje, përshtatje ndaj sforcimit të lartë fizik, etj.).

Përshtatja psikofiziologjike nuk paraqet ndonjë vështirësi të veçantë, ajo vazhdon mjaft shpejt dhe në një masë të madhe varet nga shëndeti i personit, reagimet e tij natyrore dhe karakteristikat e vetë këtyre kushteve. Megjithatë, shumica e aksidenteve ndodhin në ditët e para të punës pikërisht për shkak të mungesës së saj.

Përshtatja socio-psikologjike e një personi ndaj aktivitetet prodhuese- përshtatja me mjedisin imediat social në ekip, me traditat dhe normat e pashkruara të ekipit, me stilin e punës së menaxherëve, me veçoritë e marrëdhënieve ndërpersonale që janë zhvilluar në ekip. Do të thotë përfshirja e punonjësit në ekip si i barabartë, i pranuar nga të gjithë anëtarët e tij. Mund të shoqërohet me vështirësi të konsiderueshme, të cilat përfshijnë pritshmëri të mashtruara për sukses të shpejtë, për shkak të nënvlerësimit të vështirësive, rëndësisë së komunikimit të drejtpërdrejtë njerëzor, përvojës praktike dhe mbivlerësimit të vlerës së njohurive dhe udhëzimeve teorike.

Menaxhimi i karrierës duhet parë si një ndihmë e organizuar dhe e menduar për stafin në arritjen e qëllimeve të tyre, zhvillimin profesional, përpjekjen për të bërë karrierë dhe për të realizuar aftësitë e tyre.

Zbatimi i vendimeve të marra.

Kështu, fushat e mëposhtme të punës me personelin duhet të përmirësohen në ndërmarrje:

Planifikimi i një individi nivel profesional dhe lëvizjen zyrtare të punonjësit;

Organizimi i përvetësimit nga punonjësi të nivelit të nevojshëm të formimit dhe përvojës profesionale si brenda ndërmarrjes ashtu edhe jashtë saj;

Rregullimi i përfshirjes së punonjësve në zgjidhjen e detyrave që lidhen me emërimin në pozita;

Koordinimi i përpjekjeve të punonjësit dhe organizatës për zbatimin e individit zhvillim profesional plani i punonjësve dhe personelit;

Monitorimi i aktiviteteve të punonjësit, rritja e tij profesionale dhe zyrtare, përdorim racional aftësitë e tij profesionale.

Kur planifikoni një karrierë, është e rëndësishme të merrni parasysh qëndrimin e një pozicioni. Plani i karrierës hartohet duke marrë parasysh faktin se gjetja optimale e një specialisti në një pozicion mund të jetë brenda 4-5 viteve. Lëvizja (rotacioni) sistematike dhe e vazhdueshme e personelit ka një efekt pozitiv në rritjen e produktivitetit të punës së tij.

konkluzioni

Menaxhimi i personelit njihet si një nga fushat më të rëndësishme të jetës së një ndërmarrje, e aftë për të shumëfishuar efikasitetin e saj, dhe vetë koncepti i "menaxhimit të personelit" konsiderohet në një gamë mjaft të gjerë: nga ekonomike dhe statistikore në filozofike dhe psikologjike.

Sistemi i menaxhimit të personelit siguron përmirësim të vazhdueshëm të metodave të punës me personelin dhe përdorimin e arritjeve të shkencës vendase dhe të huaja dhe përvojën më të mirë të prodhimit.

Thelbi i menaxhimit të personelit, duke përfshirë punonjësit, punëdhënësit dhe pronarët e tjerë të ndërmarrjes është të vendosin marrëdhënie organizative, ekonomike, socio-psikologjike dhe juridike ndërmjet subjektit dhe objektit të menaxhimit. Këto marrëdhënie bazohen në parimet, metodat dhe format e ndikimit në interesat, sjelljen dhe aktivitetet e punonjësve për të maksimizuar përdorimin e tyre.

Metodat e menaxhimit të personelit ndahen në tre grupe:

Organizative dhe administrative, bazuar në direktiva direkte;

Ekonomik, i nxitur nga stimujt ekonomikë;

Socio-psikologjik, përdoret për të rritur aktivitetin social të punonjësve.

Suksesi i një organizate në një ekonomi tregu varet nga cilësia e personelit - faktori më i rëndësishëm në luftën konkurruese, d.m.th. Para së gjithash, efektiviteti i organizatës përcaktohet nga cilësia e punonjësve të përzgjedhur. Përveç kësaj, nëse një organizatë punëson një punonjës që nuk ka nevojë, atëherë ka shpenzime për zëvendësimin e tij, të cilat mund të jenë të rëndësishme për sa i përket parave dhe kohës.

Bazuar në rezultatet e pjesës praktike të studimit, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme.

Në rrjedhën e studimit të aktiviteteve të departamentit të personelit të SHA "YAZDA" për përzgjedhjen, rekrutimin dhe trajnimin e personelit, u zbulua se aktivitetet e departamentit të personelit të ndërmarrjes mund të konsiderohen të kënaqshme. Kompania ka zhvilluar dhe zbatuar plotësisht sisteme për përzgjedhjen, rekrutimin dhe trajnimin e personelit.

Për të përmirësuar punën e menaxhimit të personelit në lidhje me nevojën për të rekrutuar punonjës të rinj, departamentit të personelit mund t'i jepen rekomandime për menaxhimin e karrierës në ndërmarrje dhe zhvillimin e një programi përshtatjeje për punonjësit e rinj dhe të zhvendosur:

Identifikimi i nevojave të ndërmarrjes për personel dhe kapacitete të personelit (modeli i nevojave dhe aftësive);

Vendimi për një strategji të menaxhimit të karrierës në agjenci qeveritare autoritetet;

Planifikimi i nivelit profesional individual dhe transferimi i pozicionit të një punonjësi;

Organizimi i përvetësimit nga punonjësi të nivelit të nevojshëm të formimit dhe përvojës profesionale si brenda ndërmarrjes ashtu edhe jashtë saj;

Rregullimi i përfshirjes së punonjësve në zgjidhjen e detyrave që lidhen me emërimin në pozita;

Koordinimi i përpjekjeve të punonjësit dhe organizatës për zbatimin e planit individual të zhvillimit profesional të punonjësit dhe planit të personelit;

Monitorimi i aktiviteteve të punonjësit, rritja e tij profesionale dhe zyrtare, përdorimi racional i aftësive të tij profesionale.

Letërsia

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Menaxhimi i personelit në kohë krize // Teori dhe praktikë menaxhimin e krizave. - M.: UNITI, 1996, fq 205.

2. Bazarova T.Yu., Eremova B.L. Menaxhimi i personelit. - M.: UNITI, 2003, fq 92.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. Arti i menaxhimit të personelit: Proc. zgjidhje - M.: GELAN, 2006, fq 102.

4. Vesnin V.R. Menaxhimi i personelit. Moskë: Prospekt, 2008, f. 129.

5. Gerchikova I.N. Menaxhimi. - M .: Bankat dhe këmbimet, UNITI, 1994., f. 193.

6. Evenenko L.I. Evoluimi i Koncepteve të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore // Strategjia e Zhvillimit të Stafit: Punimet e Konferencës. - Nizhny Novgorod, 1996, f. 170.

7. Korgova M.A. Mbikëqyrësi. Ekipi. Stafi. Bazat e menaxhimit dhe ndërveprimit. - Pyatigorsk, 2007, f. 67.

8. Marra R., Schmidt G. Menaxhimi i personelit në një ekonomi të tregut social. - M.: MGU, 2004, f. 66.

9. Pugachev V.P. Menaxhimi i personelit të organizatës. - M.: Aspect Press, 1998, f. 26.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Menaxhimi i personelit në organizatë. Shën Petersburg: Peter, 2002, f. 54.

...

Dokumente të ngjashme

Etimologjia konceptet kryesore menaxhimin e personelit. Transformimi i menaxhimit të personelit në menaxhimin e burimeve njerëzore. Analiza e transformimit të qasjeve ndaj menaxhimit të personelit. Menaxhimi i personelit në sistemin e menaxhimit modern.

punim afatshkurtër, shtuar 11/06/2006


Efektiviteti i procesit të menaxhimit të burimeve njerëzore në ndërmarrje. Një qasje konceptuale për zhvillimin e një sistemi të menaxhimit të personelit, një përshkrim i metodave kryesore të ndërtimit të tij. Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit në shembullin e LLC "Terminal".

tezë, shtuar 21.10.2010


Konceptet, roli dhe detyrat e menaxhimit të personelit. Metodat dhe fazat kryesore të punës me të. Analiza e aktiviteteve të SH.PK "Slava" dhe vlerësimi i potencialit të saj të personelit. Zbatimi i kalimit nga menaxhimi i personelit në menaxhimin e burimeve njerëzore në ndërmarrje.

tezë, shtuar 19.05.2011


Problemet dhe fazat e menaxhimit të personelit. Koncepti dhe thelbi i menaxhimit të personelit. Metodat e vlerësimit të personelit, thelbi i tyre. Transformimi i stafit në menaxhim të burimeve njerëzore. Testimi, testimi profesional dhe karakteristikat e tij.

punim afatshkurtër, shtuar 16.02.2009


Qasja e sistemit ndaj menaxhimit të ndërmarrjes. Metodat e menaxhimit të personelit. Analiza dhe vlerësimi i sistemit të menaxhimit të personelit në shembullin e OAO "Ikar". Zhvillimi i masave për përmirësimin e shërbimit të personelit, niveli i kualifikimit personelin.

tezë, shtuar 28.03.2011


Thelbi dhe struktura e sistemit të menaxhimit të personelit në ndërmarrje. karakteristikat e përgjithshme organizatën në studim dhe analizën e sistemit të menaxhimit të personelit të përdorur metoda efektive. Zhvillimi i një projekti për përmirësimin e sistemit përkatës.

tezë, shtuar 20.01.2015


Sistemi i menaxhimit të personelit, përmbajtja e tij dhe metodat e menaxhimit. Karakteristikat teknike dhe ekonomike të ndërmarrjes, llogaritja e nevojës për personel dhe planifikimi i numrit të saj. Rregullat për rekrutimin, përzgjedhjen dhe trajnimin e personelit të ndërmarrjes.

punim afatshkurtër, shtuar 14.01.2011


Thelbi dhe karakteristikat e burimeve të punës. Konceptet teorike, evolucioni dhe gjendja aktuale e menaxhimit të burimeve njerëzore në organizatat ruse. Zhvillimi i një strategjie të menaxhimit të personelit të bazuar në partneritete.

punim afatshkurtër, shtuar 19.01.2011


Thelbi, parimet dhe qëllimet, funksionet dhe metodat e menaxhimit të burimeve njerëzore. Kodi Etika E Biznesit kompania e naftës dhe karakteristikat e kapitalit njerëzor të ndërmarrjes. Problemet kryesore dhe rekomandimet për përmirësimin e menaxhimit të personelit.

test, shtuar 07/02/2015


Aspekte teorike sistemet e menaxhimit të personelit. Karakteristikat organizative dhe ekonomike të SHA "Kurgankhimmash". Analiza e aktiviteteve të tij në menaxhimin e personelit. Masat kryesore për të përmirësuar menaxhimin e personelit dhe për të vlerësuar efektivitetin e tyre.

Menaxhimi efektiv i burimeve njerëzore ndihmon në arritjen e qëllimeve strategjike në një kohë të shkurtër, krijimin e kushteve për rritjen ekonomike dhe zhvillimin e ndërmarrjes. Punonjësit konsiderohen si objekti kryesor që i lejon ata të zënë pozicionet e para në konkurs.

Nga artikulli do të mësoni:

Si të organizoni menaxhimin e burimeve njerëzore

Menaxhimi efektiv i burimeve njerëzore ndikon në të gjitha fushat e ndërmarrjes. Me ndihmën e një sistemi menaxhimi të zhvilluar mirë, është e mundur të rritet pjesa e aktiveve jo-materiale dhe të përgjithshme të kompanisë. Kompetenca e specialistëve është një nga faktorët më të rëndësishëm që ndihmon për të siguruar pozicione drejtuese dhe avantazhe në luftën konkurruese. Organizata merr mundësinë për të mbijetuar edhe me rritjen e konkurrencës në një segment të caktuar të tregut.

Shkarkoni dokumentet përkatëse:

Burimet njerëzore të një organizate janë ndër më të rëndësishmet. Krijo Produkte të reja, për të siguruar kontrollin e cilësisë, për të forcuar pozicionin ekonomik të ndërmarrjes është e pamundur pa specialistë të aftë për të kryer punën e tyre me cilësi të lartë. Sistematike përmirësimin dhe zhvillimin, mundësitë dhe iniciativa e burimeve bazë janë të pakufishme. Prandaj, përdorimi i një sistemi efektiv të menaxhimit konsiderohet baza për zgjidhjen e detyrave afatgjata me të cilat përballet një kompani e caktuar.

Menaxhimi i burimeve njerëzore i referohet sistemit:

• zhvillimin strategjik dhe zbatimin e mëtejshëm të vendimeve që kanë të bëjnë me rregullimin e marrëdhënieve të punës dhe punësimit brenda së njëjtës organizatë;
• krijimin e kushteve për funksionimin e suksesshëm të kompanisë, zhvillimin, rritjen dhe arritjen e qëllimeve.

Koncepti i burimeve njerëzore

Koncepti i burimeve njerëzore konsiderohet nga pikëpamja e zhvillimit të vendimeve të personelit të nevojshëm për funksionimin e mëtejshëm të suksesshëm të ndërmarrjes. Kjo nuk mund të krahasohet me konceptin menaxhimin e personelit. Kjo karakteristikë përdoret më shpesh në punën e përditshme me personelin.

Menaxhimi i burimeve njerëzore përfshin:

• një aspekt strategjik i nevojshëm për zgjidhjen e detyrave thelbësisht të reja ose globale;
• funksionet tipike të planifikimit;
• zhvillimi i aftësive individuale, duke marrë parasysh trajnimin e avancuar;
• shpenzimet në përputhje me buxhetin e organizatës.

Qasja ekonomike

Vëmendje i kushtohet trajnimit teknik. Si pjesë e një sistemi të unifikuar të menaxhimit të burimeve njerëzore, vertikalet e menaxhimit respektohen rreptësisht. Bëhet nënndarja e të gjitha strukturave të organizatës. Është arritur një ekuilibër ndërmjet sistemit të menaxhimit dhe shkallës së përgjegjësisë.

Qasja organizative

Po krijohet një pikëpamje e re për personelin e organizatës. Punonjësit konsiderohen jo një burim pune, por një burim njerëzor. Vëmendje e veçantë i kushtohet aspekteve socio-kulturore dhe socio-psikologjike. Reagimet e njerëzve ndaj jashtme dhe menaxhimin e brendshëm emocionalisht përgjegjës. Burimet njerëzore kanë inteligjencë, aftësi për të përmirësuar sistematikisht profesionalizmin. Pra, ato janë burimi më i rëndësishëm dhe afatgjatë zhvillimi i qëndrueshëm organizatave.

Qasja humaniste

Ai synon të krijojë një fenomen kulturor në organizatë. Puna ekipore njerëzit kryhet duke marrë parasysh vlerat thelbësore të kompanisë. Vëmendje e veçantë i kushtohet zhvillimit të kulturës së korporatës.

Funksionet kryesore të Menaxhimit të Burimeve Njerëzore

Funksionet e menaxhimit të burimeve njerëzore janë baza praktike për marrjen e vendimeve të personelit. Është e nevojshme të vendosen qëllime dhe objektiva të qarta, të merren parasysh të gjitha kriteret dhe të analizohen perspektivat e zhvillimit. Është e pamundur të përdoret praktika e vendimeve të vullnetshme ose intuita si bazë e menaxhimit. Rekomandohet paraprakisht për vlerësimi i performancës të gjitha vendimet e marra, zbatohen Planifikim strategjik bazuar në një mision kuptimplotë të organizatës.

Gabimet e zakonshme nëMenaxhimi i burimeve njerëzore janë si më poshtë:

• menaxhmenti i kompanisë i kushton vëmendje të shtuar zgjidhjes së çështjeve aktuale operative, duke mos u fokusuar në programet e planifikimit afatgjatë;
• në lidhje me punësimin, orientimi synohet të përmbyllet pa afat kontratat e punës, e cila mund të çojë në një shkallë të ulët të lëvizshmërisë së punës;
• politika e vetë rekrutimit nuk është zhvilluar, vendimi për të pranuar një aplikant shpesh merret në bazë të perceptimit intuitiv të menaxherit;
• nuk janë zhvilluar bazat dhe parimet e planifikimit të karrierës, stafi nuk kërkon promovim;
• sistemet e vlerësimit të personelit dhe metodat e nxitjes nuk janë finalizuar;
• nuk ka një sistem të unifikuar të ndërveprimit, vëmendje e pamjaftueshme i kushtohet zhvillimit të kulturës së korporatës;
• procesi i shkëmbimit të informacionit nuk është i organizuar;
• struktura e mentorimit nuk është e zhvilluar, kur specialistë më me përvojë marrin patronazhin mbi të ardhurit.

E gjithë kjo çon në menaxhim joefikas të burimeve njerëzore. Kompania vazhdon të ketë qarkullim të lartë të punonjësve. Shumë para shpenzohen për kërkimin dhe përzgjedhjen e personelit, trajnimin dhe trajnimin e avancuar.

ZhvillimiFunksioni i menaxhimit të burimeve njerëzore është si më poshtë:

• bëhet një përzgjedhje sistematike në rekrutimin e personelit;
• vëmendje e shtuar i kushtohet sistemit të përshtatjes;
• është duke u zhvilluar një metodologji për vlerësim dhe certifikim;
• trajnim dhe zhvillim, trajnim i avancuar;
• krijohen kushte të favorshme për planifikimin e karrierës;
• sigurohet siguria;
• është duke u përpunuar një sistem stimujsh, kompensimi dhe përfitimesh;
• rregullohen marrëdhëniet e punës;
• i gjithë fluksi i punës analizohet dhe hartohet, duke marrë parasysh bazat e planifikimit strategjik.

Ndikimi i faktorëve në menaxhimin e burimeve njerëzore

Menaxhimi i burimeve njerëzore kryhet nën ndikimin e

aktorët e mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm, dinamizmi, kompleksiteti dhe siguria e proceseve.

Siguria merret parasysh

Raporti i treguesve materialë, financiarë dhe të punës. Teprica çon në humbje të përdorimit dhe ulje të efikasitetit të punës. Disavantazhi shprehet në brenda ekipit dhe mes të ndryshëm ndarjet strukturore. Kursimi i personelit çon në mungesë të fuqisë punëtore, në rritje të numrit të martesave, në punë me cilësi të dobët dhe joproduktive. Funksionimi i ndërmarrjes në kushte të tensionit social sjell pasoja negative ekonomike.

Nën dinamizmin e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm konsiderohet

Menaxhimi i burimeve njerëzore, duke marrë parasysh shkallën e lëvizshmërisë në përgjigje të kushteve në ndryshim. Ndryshime të tilla mund të ndodhin në fushat e proceseve teknologjike, strategjitë e rekrutimit, stimujt, lëvizshmërinë dhe përshtatjen.

Shkalla e vështirësisë merret parasysh

Niveli i konkurrencës në tregun rajonal për shërbime ose produkte. Një numër i madh i konkurrentëve kontribuon në agresivitetin e politikës në treg. Ajo lë një gjurmë në çdo gjë sistemet e kontrollit. Departamentet e burimeve njerëzore janë të detyruara të analizojnë sistematikisht situatën dhe të japin vendime të informuara në fushën e përmirësimit të sistemeve të përzgjedhjes së personelit. Burimet njerëzore të vlefshme mund të mbahen duke rishikuar sistemet e pagave, pagesat nxitëse dhe rishikimin e politikës sociale të organizatës.

Cilat metoda përdoren në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore të një ndërmarrje

Metodat e menaxhimit të burimeve njerëzore të ndërmarrjes kanë për qëllim krijimin e të gjitha kushteve dhe parakushteve sociale për të siguruar punën efektive të të gjithë specialistëve, certifikimin e saktë dhe përzgjedhjen e personelit.

Këto vendime bazohen në proceset e mëposhtme:

• krijimi i parakushteve materiale, sociale për stabilitetin e sigurimit të aktiviteteve efektive të menaxhimit;
• strategjike dhe aktivitet inovativ duke lejuar zhvillimin e të gjithë sistem menaxhimi;
• kalimi nga sistemi menaxhimin operacional për metodologjinë që synon zhvillimin dhe zgjidhjen e detyrave strategjike;
• aplikimi i sistemeve dhe bazave të praktikës së inxhinierisë sociale;
• aktivizimi i burimeve të drejtimit teknik dhe teknologjik, financiar, informativ, material.

Proceset e administrimit nuk konsiderohen si mjete aktive të menaxhimit të burimeve njerëzore. Puna kryesore u shkon menaxherëve në fushën e menaxhimit.

Një aktivitet i plotë bazohet në:

• skanimi i tregut të punës;
• aplikimi i marketingut të personelit;
• puna e jashtme dhe e brendshme e shërbimit të PR;
• formimi i një strategjie në fushën e vendimeve të personelit;
• organizimi i projektimit dhe rindërtimit të politikës së kompanisë;
• krijimin e të gjitha sistemeve kryesore të komunikimit brenda organizatës;
• rekrutimi, përzgjedhja, vendosja e personelit, krijimi i rezervës së personelit;
• promovimi i stafit;
• sistem efektiv të vlerësimit dhe certifikimit;
• formimi i ekipeve drejtuese dhe pune që punojnë në mënyrë harmonike;
• ndryshimi i përbërjes së grupeve të synuara;
• stimulimi i proceseve të vetë-rregullimit;
• rishikimi i sistemit të motivimit;
• krijimi i kushteve për mësim dhe zhvillim;
• formimi i kulturës së korporatës;
• punojnë për të siguruar identifikimin e një punonjësi me organizatat;
• organizimi i sistemeve për optimizimin dhe stabilitetin e promovimit të personelit;
• përshtatja psikologjike dhe sociale e profesionistëve të rinj;
• heqja e tensionit social në ekip;
• eliminimi i konflikteve psikologjike dhe industriale.

Organizata Burimet Njerëzore

Burimet njerëzore duhet të konsiderohen si bazat e zhvillimit dhe avancimit. Vetëm atëherë mund të krijoni një sistem efektiv të menaxhimit që do t'ju ndihmojë të arrini shpejt qëllimet strategjike. Vëmendja e pamjaftueshme ndaj procesit të zhvillimit dhe menaxhimit çon në pasoja negative. Para së gjithash, procesi i qarkullimit të stafit aktivizohet menjëherë në organizatë. Dhe kjo çon në nevojën për kosto shtesë ekonomike për të zgjidhur çështjen e personelit.

Koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore duhet të përfshijë metodat më efektive. Për të qenë efektiv, përdorni metodat e mëposhtme:

• forcimi i sistemit të motivimit;
• rishikimi sistematik i pagave.

Këto janë metodat kryesore dhe kryesore që lejojnë ndërmarrjen të funksionojë në mënyrë efektive në çdo krizë. Të gjitha metodat e tjera janë dytësore. Një person duhet të kuptojë qartë se çfarë ka vlerën më të lartë. Vetëm atëherë mund të presim arritjen e qëllimeve specifike afatgjata.

Ju mund të jeni të interesuar të dini: