Loyiha motivatsiyasi. Loyiha motivatsiyasi: ishlab chiqish va amalga oshirish

Loyiha muvaffaqiyatida motivatsiyaning roli

Barcha IT loyihalari asosiy resurs sifatida inson resurslaridan foydalanadi. Oddiy qilib aytganda, barcha ishlarni odamlar, loyiha ishtirokchilari bajaradi, barcha asosiy xarajatlar ularga tushadi va loyihaning muvaffaqiyati ham 90% odamlarga bog'liq. Shuni hisobga olib, pudratchi - maslahatchilar va loyiha menejerlari tomonidan loyiha ishtirokchilarining rolini ortiqcha baholash qiyin. Ko'p narsa, agar hammasi bo'lmasa, ularning malakasi va ta'siriga bog'liq. Va endi malakali maslahatchilarni topish mumkin bo'lsa-da, ularni loyihada samarali ishlashga undash ancha qiyin. Axir, bu jamoaviy ish va loyiha jamoasi a'zolarining individual motivatsiyasidan tashqari, "kollektiv motivatsiya" bo'lishi kerak, ya'ni nafaqat e'tibor individual yutuqlar, balki butun loyiha uchun natijaga erishish, samarali jamoa ichidagi hamkorlik kayfiyati, mijozlar vakillari bilan ijobiy munosabatlar va boshqalar. Jamoaning bu holatiga erishish oson emas. Axir, jamoa shaxsiyatdan, shuningdek, ko'pincha qiyin shaxslardan, yaxshi ma'lumotga ega, yaxshi daromadga ega va o'zini yuqori baholaydigan odamlardan iborat. Bu erda oddiy boshqaruv ishlamaydi. Shu sababli, loyiha menejerining asosiy vazifalaridan biri maksimal sinergiya, yuqori samaradorlikka erishish uchun loyiha jamoasi ichida to'g'ri motivatsion siyosatni shakllantirishdir. umumiy ish bu esa, o'z navbatida, butun loyihaning muvaffaqiyatli yakunlanishiga olib keladi.

Motivatsiya turlari

Ushbu maqolada muhokama qilinadigan motivatsiya turlari, umuman olganda, piramidaga mos keladi Maslou. Mana ular:

• Mukofot motivatsiyasi
• Bonus (ishlash bonuslari)
• Ish xavfsizligi
• Statusni yangilash
• Professional o'sish, loyiha tajribasini olish
• Natija uchun javobgarlik hissi
• Umumiy muvaffaqiyatga shaxsiy hissa qo'shish muhimligini his qilish
• Natijadan qoniqish.

Ushbu ro'yxatga jamoa motivatorlarini qo'shish mumkin:

• Jamoada ishonchlilik hissi
• Hamkorlik.

Endi biz ushbu omillarning batafsil tavsifiga o'tishimiz mumkin.

Mukofot motivatsiyasi rag'batlantirishning boshlang'ich omilidir. Albatta, agar siz ozgina pul to'lasangiz, bu ishni hech kim qabul qilmaydi. Va bu etarli emas - o'rtacha bozor ko'rsatkichlari haqida. Ammo xodim loyihada ishtirok etgandan so'ng, pul mukofotlarining rag'batlantiruvchi ta'siri keskin zaiflashadi. Xodim keskin (kamida 25%) o'zgarishlarga jiddiy munosabatda bo'ladi. Ammo bu reaktsiya qisqa muddatli. Shunday qilib, agar siz maslahatchining maoshini, aytaylik, 1,5 baravar oshirsangiz, birinchi oyda u ko'proq intensiv ishlaydi va keyin odatdagi ritmga qaytadi. Ya'ni, odatlanishning ta'siri ishlaydi. Ish haqini doimiy ravishda oshirish mumkin emas, chunki moliyaviy resurslar har doim cheklangan, ayniqsa byudjeti cheklangan loyihalarda.

Shuningdek, xodimlar ish haqining mutlaq emas, balki nisbatan ko'payishiga javob berishini hisobga olish kerak. Shu sababli, boshlang'ich ish haqi shartlari qanchalik yuqori bo'lsa, loyiha homiysi xodimlarni uni oshirishga undash shunchalik qiyin bo'ladi. Agar maosh 1000 bo'lsa, 1500 ga ko'tarilishi, faqat bir marta bo'lsa ham, jiddiy motivatsiya bo'lishi aniq. Va agar ish haqi 5000 bo'lsa, unda 5500 ga ko'tarilish amalda xodimni rag'batlantirmaydi. Shu bilan birga, homiyning oylik xarajatlari ikkala holatda ham 500 ga oshadi.

Xulosa : mukofot (yoki ish haqi) etarli hajmda bo'lishi loyihaga zarur malakali resurslarni jalb qilishni ta'minlaydi. Ammo bu omil xodimlarning samaradorligini oshirishga unchalik ta'sir qilmaydi. Shuning uchun uni xodimlarni rag'batlantirishning samarali vositasi sifatida tasniflash mumkin emas.

Bonuslar bilan motivatsiya (natijalar uchun bonuslar)- mukofot bilan motivatsiya bilan deyarli bir xil. Ammo bu loyiha ishida xodimlarni rag'batlantirishning yanada samarali mexanizmi. Bunday holda, quyidagi shartlar bajarilishi kerak:

• Bonus (bonus) miqdori ish haqiga nisbatan sezilarli bo'lishi kerak (oylik ish haqining kamida 50 foizi);
• Bonus (bonus) miqdori xodimga oldindan ma'lum bo'lishi kerak;
• Bonus (bonus) olish shartlari xodimga oldindan ma'lum bo'lishi kerak, bu shartlar maxsus hujjatda (masalan, mukofot xatida) ko'rsatilgan bo'lsa yaxshi bo'ladi;
• Mukofot (bonus) olish shartlari aniq va aniq bo'lishi kerak erishish mumkin;
• Shaxsiy bonus (bonus) olish shartlari xodimning individual harakatlariga bog'liq bo'lishi kerak;
• Jamoa bonusini (bonus) olish shartlari jamoaning sa'y-harakatlariga bog'liq bo'lishi kerak;
• Bunday bonus kamida olti oyda bir marta to'lanishi kerak (aks holda, mehnat unumdorligining oshishi bonusni olish uchun rejalashtirilgan sanadan bir necha oy oldin sodir bo'ladi);
• Agar barcha shartlar bajarilsa, mukofot (bonus) olinishi kafolatlanishi kerak.

Ya'ni, loyihani amalga oshiruvchi kompaniyada loyiha bonuslari tizimi yaxshi rivojlangan bo'lishi kerak.

Yana bir nuqta - qaysidir ma'noda "pul qiymati": mukofotni olish uchun sarflangan harakatlar mukofotning o'ziga mos kelishi kerak. Agar bonus hech bo'lmaganda yaxshi dam olishni tashkil etmasa, sog'lig'ini tiklash tadbirlari uchun pul to'lamasa, xodimlar kechasi o'tirishlarini kutmasligingiz kerak.

Xulosa : bonuslarning rag'batlantiruvchi ta'sirini ortiqcha baholamaslik kerak. Bundan tashqari, bu erda ish haqi uchun barcha cheklovlar qo'llaniladi - loyiha byudjeti har doim cheklangan. Ammo aniq bonus tizimi bilan bu motivatsiya mexanizmi samarali.

Ish xavfsizligi motivatsiyasi- Iqtisodiy tiklanish davrida bu odamlarni juda kam rag'batlantiradi, chunki har doim boradigan joy bor. Turg'unlik, inqiroz davrida - bu ko'proq narsani rag'batlantiradi. Ammo shu bilan birga, xodim loyiha vazifalarining sifatini yaxshilash uni ishdan bo'shatishdan qutqarishini va aksincha, aniq tushunishi kerak. Afsuski, inqiroz davrida hamma narsa xodimlarning sa'y-harakatlariga bog'liq emas. Va agar odamlar o'zlarining sa'y-harakatlariga bog'liqligini his qilsalar, unda ishini yo'qotish xavfi demotivatsiya qiladi. Bunday holda, giyohvandlikning bir xil ta'siri ishlaydi, ammo endi "yomon" ga.

Xulosa : Tahdid bilan rag'batlantirishning bu usuli loyihada ma'naviyatning yomonlashishiga olib keladi. Ushbu motivatsiya usulini asosiysiga aylantirmang. Ammo undan butunlay voz kechib bo'lmaydi. Imkoniyatlardan tashqari, xodimlar tahdidlarni his qilishlari kerak.

Maqomini oshirish motivatsiyasi ancha muhim omil hisoblanadi. Albatta, bu xodimlarga turli yo'llar bilan ta'sir qiladi, chunki aniq belgilangan martaba (so'zning yaxshi ma'nosida) intilishlari bor va bunga biroz befarq bo'lganlar ham bor. Zamonaviyda Rossiya kompaniyalari bu mexanizm e'lon qilingan, ammo u zaif qo'llaniladi. Balki menga omad kulib boqmagandir, lekin shaxsan men biron bir kompaniyada martaba o'sishim uchun aniq reja olmadim. Afsuski, martaba oshirishning yagona jiddiy yo'li boshqa kompaniyaga o'tishdir. Ammo bu maqolaning mavzusi emas.

Menimcha, ushbu rag'batlantiruvchi omil loyihalarda faol qo'llanilishi kerak, ammo quyidagi cheklovlar va talablarni hisobga olish kerak:

• Maqomning ortishi (darajasi, lavozimi va boshqalar) ko'pincha ushbu resurs narxining oshishiga olib keladi. Va loyihaning rejalashtirilgan byudjeti o'zgarmaydi. Shu sababli, loyiha menejeri loyiha oxirida bunday o'zgarishlarni va'da qilishi yoki loyihani kam baholangan istiqbolli xodimlarni qabul qilishi va keyin loyiha davomida ularning maqomini loyihaning boshlang'ich byudjetida rejalashtirilganiga ko'tarishi kerak.
• O'z mavqeini oshirish shartlari xodim uchun aniq va tushunarli bo'lishi kerak. erishish mumkin.
• Xodimning maqomini oshirish shartlarini loyiha menejeri bilishi va tushunishi kerak.
• Maqomini oshirish (ayniqsa, yuqori lavozimga tayinlash) qimmatli xodimni loyihadan olib tashlashi mumkin. Bu kompaniya boshqaruvining matritsali tuzilmalari uchun xosdir.

Xulosa : bu "zarar bermaslik" qoidasini eslab, loyihada qo'llanilishi kerak bo'lgan samarali omil.

Kasbiy o'sish, loyiha tajribasini olish orqali motivatsiya - juda samarali motivator, agar loyiha haqiqatan ham xodimga kasbiy o'sishni ta'minlasa va kerakli loyiha tajribasiga ega bo'lsa. Yangi boshlanuvchilar va oraliqlar uchun yaxshi ishlaydi. Ular uchun hamma narsa yangi va notanish. Loyihada har kuni ushbu xodimlarga yangi bilimlar beradi. Tajribali va yuqori malakali xodimlar bilan bu qiyinroq - loyiha haqiqatan ham innovatsion bo'lishi kerak yoki u juda aniq, namunali boshqarilishi kerak va hokazo. Agar yuqori malakali xodim loyihada o'zi uchun yangi narsa topmasa, bu uning motivatsiyasini pasaytiradi.

Mening loyihalarimdan birida unga kelgan tajribali maslahatchi darhol loyiha juda oddiy ekanligini aytdi, lekin u kutayotgan edi. yaxshi daraja loyiha boshqaruvi, chunki bundan oldin u o'rtacha boshqaruv bilan loyihalarda ishtirok etgan. Bu bir misol fikr-mulohaza(maslahatchi loyiha menejerini rag'batlantirdi, loyiha menejeri maslahatchini rag'batlantirishi mumkin).

Xulosa : bu loyihada qo'llanilishi kerak bo'lgan samarali omil bo'lib, uni har bir xodimning darajasiga qarab aniq ajratib turadi. Shu bilan birga, loyiha menejeri loyihaning yaxshi boshqarilishini ta'minlash, innovatsion texnologiyalardan foydalanish va hokazolarni ta'minlash uchun barcha sa'y-harakatlarini amalga oshirishi kerak. Xo'sh, loyiha muvaffaqiyatli yakunlanishi uchun yaxshi imkoniyatga ega bo'lishi ma'qul.

motivatsiya natijalar uchun javobgarlik qandaydir "salbiy" motivator. Ammo agar konstruktiv foydalanilsa, bu mexanizm xodimlarni juda rag'batlantirishi mumkin. Agar xodim nafaqat menejer tomonidan o'z ishining natijalarini muntazam tekshirib tursa, balki o'z ishiga ehtiyoj sezsa, uning ishining natijalari loyiha uchun zarurligini his qilsa, hamkasblari ularni kutmoqda. "Agar u bo'lmasa, unda hech kim" - xodim (agar u tuzatib bo'lmaydigan sabotajchi bo'lmasa) kerakli maqsadlarga erishish uchun qo'shimcha harakatlar qilishga majbur bo'ladi. Bu erda deyarli hamma narsa loyiha menejeriga, u tomonidan yaratilgan boshqaruv tizimiga, loyihaning ichki muhitiga bog'liq.

Xulosa : bu zarur motivator, loyihani rag'batlantirishning butun tizimining o'zagi. Ushbu usulsiz qolgan hamma narsa ma'nosiz bo'ladi. Ushbu mexanizmni to'g'ri qo'llash loyiha menejerining mas'uliyatidir. Hammasi uning professionalligiga bog'liq.

Umumiy muvaffaqiyatga shaxsiy hissa qo'shishning ahamiyati hissi bilan turtki bo'ladi– oldingi mexanizmni ishlab chiqish. Har bir xodim o'z mehnati e'tibordan chetda qolmaganini, bu umumiy natijaga hissa qo'shganini, uning sa'y-harakatlari umumiy muvaffaqiyatga olib kelganini bilishi kerak. Loyiha menejeri buni ta'kidlashi, har bir xodimning yutuqlarini eslatib o'tishi kerak. Va keyin g'alabaga jalb qilishning shirin ta'mi xodimning xotirasida uzoq vaqt saqlanib qoladi va u keyingi safar maksimal samaradorlik bilan ishlaydi.

Xulosa : menejer loyiha jamoasiga kiritilgan har bir xodimning hissasini qayd etishni unutmasligi kerak. Va kelajakda u o'z mevasini beradi. Umuman olganda, menejerlar jamoa bilan imkon qadar tez-tez, hamma bilan birgalikda va individual ravishda muloqot qilishlari, xodimlarni rag'batlantirishlari, ularni maqtashlari va hokazo. Tabiiyki, to'g'ri nisbatlarga rioya qilish.

Natijadan qoniqish bilan motivatsiya - inson ijodiga asoslangan. Asosiysi, bu nafaqat xodimning o'ziga, balki uning hamkasblariga ham e'tiborli bo'lishi kerak. Innovatsion takliflarga shubhali munosabatdan voz kechish va xodimlarni ijodiy bo'lishga undash kerak. IT-loyihalarda busiz qilish mumkin emas. Shunga qaramay, loyihaning asosiy vazifasini unutmasdan - natijaga erishish.

Xulosa : mexanizm loyihalarda faol qo'llanilishi kerak, lekin ijodiy jarayon "avtogeneratsiya" ga, ya'ni natijaga olib kelmaydigan g'oyalar generatsiyasiga tushmasligi uchun aniq nazorat qilinishi kerak. Hammasi menejerning qo'lida.

Demotivatsiya qiluvchi omillar (ichki va tashqi)

Demotivatsiya qiluvchi omillarni ichki (boshqariladigan) va tashqi (asosan boshqarilmaydigan) omillarga bo‘lish mumkin. Shunga ko'ra, har bir holatda omillarni boshqarish yoki ularning xodimlarga ta'sirini yumshatish mexanizmini ta'minlash kerak.

Keling, davom etaylik ichki omillar. Bu erda rag'batlantiruvchi omillar chizig'ining deyarli ko'zgu aksi:

• Kam ish haqi
• yomon tizim bonuslar
• Perspektivning etishmasligi
• Loyihani yomon boshqarish, natijalar monitoringining yo'qligi
• Muntazam ish, yangi bilim va ko'nikmalarni o'zlashtira olmaslik
• Xodimlarga e'tiborsizlik.

Keling, har birini alohida ko'rib chiqaylik va ushbu omillarni boshqarish mexanizmi.

Kam ish haqi- agar xodimning maoshi "bozordan past" bo'lsa, u shu ma'noda kam baholanayotganini his qilsa, uni ishlashga majbur qilish qiyin. "Och qorin" hamma narsaga kar. Afsuski, odatda loyiha menejeri ish haqi darajasiga kam ta'sir qiladi. Biroq, odatda ish haqi darajasini belgilaydigan chiziqli menejerlar aniq tushunishlari kerak: kichik ish haqi loyihaning ushbu past darajaga mos keladigan xodimlar bo'lib qolishiga olib keladi va loyihaning natijasiga erishib bo'lmaydi. Loyiha menejeri bu daqiqalarni his qilishi va darhol tegishli chiziq menejeriga signal berishi kerak. Ya'ni, ish haqi kam bo'lmasligi kerak, ular yuqori bo'lmasligi kerak, shunday bo'lishi kerak yetarli loyihaga zarur xodimlarni jalb qilish.

Xulosa : loyiha menejeri, iloji bo'lsa, xodimlarning ish haqi darajasini kuzatishi va xodimlarning ish haqining pastligidan norozilikning birinchi belgisida ushbu vaziyatni chiziq rahbariga bildirishi kerak.

Yomon mukofot tizimi- aniq qoidalar va miqdorlarsiz noaniq bonus tizimi xodimlarga tushkunlikka tushadi. Xodimlar bonus olish lotereya yutishdek qiyin bo‘lishini tushuna boshladi. Eng yaxshi holatda, mehnat unumdorligi bir xil darajada qoladi va katta ehtimol bilan kamayadi. Bu erda loyiha menejeri ham shunday daqiqalarni his qilishi va darhol tegishli chiziq menejeriga ishora qilishi kerak. To'g'ri, afsuski, loyiha menejeri o'z jamoasi a'zolari uchun bonuslar haqida hech narsa bilmasligi mumkin, bu bonuslarni hisoblashga faqat bilvosita ta'sir qiladi. Yo'nalish menejerlarining, umuman kompaniyaning vazifasi aniq bonus tizimini ishlab chiqish va qo'llashdir. Unga qo'yiladigan talablar bonusli motivatsiya tavsifida keltirilgan.

Xulosa : agar xodimlar uchun bonus tizimiga ta'sir qilish mumkin bo'lsa, loyiha menejeri buni amalga oshirishi kerak.

Perspektivning etishmasligi- agar xodim loyihadan keyin unga nima bo'lishini bilmasa, uni o'z vaqtida bajarishga intilmaydi. Agar xodim loyihaning muvaffaqiyati uning rivojlanishiga qanday ta'sir qilishini tushunmasa, u samarali ishlashga intilmaydi. Agar loyiha xodimga professional ravishda hech narsa bermasa, uning ish haqi o'sishiga ta'siri aniq bo'lmasa, hech kim bu xodimdan loyihada yaxshi ish kutmaydi.

Xulosa : Loyiha menejeri barcha qoidalarni yo'nalish menejerlari bilan aniqlab berishi va ularni o'z jamoasi a'zolariga etkazishi kerak, shunda ular o'z nuqtai nazarlarini aniq tushunadilar. Loyiha davomida har bir xodimga o'sish imkoniyatini beradigan tarzda jamoani tanlash maqsadga muvofiqdir.

Loyihani yomon boshqarish, natijalar monitoringining yo'qligi. Loyihani noto'g'ri boshqarish, ayniqsa loyiha jamoasining har bir a'zosi ishining natijalarini nazorat qilmaslik xodimlarning natijalarga erishish uchun harakat qilishni to'xtatishiga olib keladi. Ular hech narsa ularga bog'liq emasligini, ularning ishi loyihada ayniqsa kerak emasligini, ularning o'rniga boshqa birov ishni bajarishi mumkinligini aniq his qiladi. Natijada, bir muncha vaqt o'tgach, menejer falokat kechikishini qayg'u bilan qayd etadi, xodimlar esa ish vaqtining ko'p qismini Internetda o'tkazadilar.

Xulosa : Hamma narsa loyiha menejerining qo'lida. Loyihani boshqarishning aniq tizimini yaratgandan so'ng, "Rejalashtirish-bajarish-tekshirish-harakat qilish" siklida ishlash, to'g'ri rahbarlik qilish loyiha hujjatlari, menejer vaziyatni o'zgartirishi mumkin bo'ladi.

Muntazam ish, yangi bilim va ko'nikmalarni o'zlashtira olmaslik. Yuqorida aytib o'tilganidek, maslahatchilar uchun yangi vazifalar, yangi ufqlar kerak professional o'sish. Albatta, loyiha tartibsiz amalga oshirilmaydi, lekin bunday ishlarni jamoadagi xodimlar o'rtasida ularning malakasi, moyilligi va xarakter xususiyatlarini hisobga olgan holda to'g'ri taqsimlash kerak.

Xulosa : Loyiha menejeri loyiha jamoasi a'zolari o'rtasida vazifalarni to'g'ri taqsimlashi kerak.

Xodimlarga e'tiborsizlik. Shuni esda tutish kerakki, odamlar atrofda ishlaydilar va ularga e'tibor qaratilishini qadrlashadi. Agar siz maslahatchilar bilan quruq muloqot qilsangiz, ularni maqtamang, rag'batlantirmang, shunda jamoaning ruhiyati tushadi. Kundalik rag'batlantirish va xodimlarning yutuqlarini davriy ravishda e'tirof etishni birlashtirish kerak. Bunday holda, jamoaning har bir a'zosining xususiyatlarini hisobga olish kerak.

Xulosa : Loyiha menejeri o'z xodimlarini bilishi va ularga kerakli e'tiborni berishi kerak.

O'ylab ko'ring tashqi demotivatsiya qiluvchi omillar. Ular iqtisodiyotning umumiy holati yoki buyurtmachi va (yoki) pudratchi kompaniyasining iqtisodiy holati bilan bog'liq. Fors-major holatlari hisobga olinmaydi.

Bu omillar:

• Iqtisodiyotdagi retsessiya
• Mijozning moliyaviy ahvolining yomonlashishi
• Pudratchining moliyaviy ahvolining yomonlashishi.

Ushbu omillarni loyiha menejeri nazorat qila olmaydi. Albatta, qandaydir "havo yostig'i" bo'lsa yaxshi bo'lardi, ammo zamonaviy IT-loyihalarda kamdan-kam xaridor bunday hashamatni ko'tara oladi. Har qanday holatda ham, loyiha menejeri loyihani va jamoani iloji boricha ushlab turishga harakat qilishi kerak. Odamlar buni qadrlashadi va odatda yaxshiroq ishlaydi. Xo'sh, agar vaziyat keskin bo'lib qolsa, odamlarni o'z vaqtida va halollik bilan ogohlantirishingiz kerak.

Loyiha menejerining motivatsion siyosati

Loyihani boshqarish uslublarining xilma-xilligi mavjud. Quyidagi ekstremallar orasida - qattiq boshqaruv, yumshoq boshqaruv, markazlashtirish, markazsizlashtirish, mutlaqo rasmiylashtirilgan boshqaruv, norasmiy ijodiy boshqaruv va shunga o'xshashlar - har bir loyiha menejeri menejerning shaxsiy fazilatlariga, kompaniya madaniyatiga qarab o'zining oltin o'rtasini tanlaydi. u ishlaydigan, talablar yuqori rahbariyat va boshqalar.

Xuddi shu tarzda, loyiha menejeri o'zining motivatsion paketiga kerakli "vositalarni" tanlab, motivatsion siyosatni tanlaydi. Buning uchun "oltin retsept" yo'q va bo'lishi ham mumkin emas. Shuni esda tutish kerakki, loyihalardagi asosiy manbalar barcha murakkabliklari bilan odamlardir. Shu sababli, loyiha jamoasi xodimlarini rag'batlantirishning bir necha usullaridan foydalanish, ularni muayyan xodimning holati va shaxsiy fazilatlariga qarab moslashuvchan qo'llash kerak.

Muvaffaqiyatli motivatsiya uchun asosiy narsa, mening fikrimcha, loyiha jamoasi xodimlari bilan muloqot qilishdir. Loyiha menejeri o'z jamoasi bilan imkon qadar tez-tez, yakka tartibda va jamoaviy ravishda rasmiy vositalar (xat yozishmalar, uchrashuvlar, seminarlar, konferentsiyalar va boshqalar) va norasmiy usullardan (suhbatlar, qo'shma kechki ovqatlar, jamoaviy tadbirlar va boshqalar) foydalangan holda muloqot qilishi kerak. Guruh a’zolariga ular bo’ysunuvchi emas, balki hamkasb ekanliklarini tushuntirish, ularning faolligini, mustaqilligini rag’batlantirish zarur. Xo'sh, biz motivatsiyaning asosiy usullari, ya'ni narsalarning moddiy tomoni haqida unutmasligimiz kerak.

Umuman olganda, mening fikrimcha, har bir loyiha menejeri loyiha bo'yicha o'zining motivatsion siyosatini aniqlashi kerak, uni yozib olish va amalga oshirish jarayonida unga rioya qilishga harakat qilish yaxshidir. dizayn ishi. Shu bilan birga, ushbu motivatsion siyosatni nashr etish shart emas.

jamoaatamaning to'g'ri ma'nosida qurish

Ba'zi sabablarga ko'ra, kundalik hayotda jamoa qurish atamasi ko'ngilochar xarakterdagi jamoaviy voqealar bilan identifikatsiyalash uchun qisqartirildi. Aslida, bu butunlay loyiha menejerining yelkasiga tushadigan juda murakkab jarayon. Qisqa vaqt ichida loyihaga biriktirilgan turli xil xodimlar guruhidan hayotiy loyiha organizmini yaratish, oddiy odamlarni murakkab muammolarni birgalikda hal qilishga qodir bo'lgan jamoaga aylantirish kerak. Vazifa juda qiyin va bu maqolada men unga faqat motivatsiya nuqtai nazaridan ozgina tegaman.

Jamoa qurish doimiy ravishda loyihada davom etishi kerak. Bunda shaxsiy muloqot katta rol o'ynaydi. Umumiy yig'ilishlarni muntazam ravishda o'tkazish, murakkab muammolarni hal qilish uchun aqliy hujumdan foydalanish kerak. Iloji bo'lsa, muammoli masalalarni shaxsiy uchrashuvda muhokama qilishga majburlash va elektron pochta orqali cheksiz "spam" yozishmalariga kirmaslik kerak. elektron pochta. Shunda odamlar bir-birlarini his qiladilar, jamoaviy ishning foydali va samarali ekanligini tushunadilar. Shaffof va tushunarli hamkorlikdagi faoliyat esa ularni yaxshiroq ishlashga undaydi.

Ko'ngilochar xarakterdagi jamoaviy faoliyatga kelsak, ular kerak. Ammo bu tadbirlar qat'iy dozalangan va ma'lum voqealarga bog'langan bo'lishi kerak (loyihaning boshlanishi, loyihaning katta bosqichining yopilishi, butun loyihaning muvaffaqiyatli yakunlanishi va boshqalar). Bunday holda, xodimlar ushbu voqeani mukofot, rahbariyatning o'zlariga bo'lgan e'tibori, ularning xizmatlariga baho sifatida qabul qiladilar. Va keyin ular keyingi safar bunday voqeaga loyiq bo'ladigan tarzda ishlashga intiladilar.

Birikishtajriba

Barcha loyiha faoliyati singari, loyiha ishtirokchilarini rag'batlantirish murakkab va ko'p qirrali jarayondir. Ko'p vositalar mavjud, ular turli yo'llar bilan ishlatilishi mumkin, har bir holatda o'z nuances bor. Loyiha menejeri ushbu tajribani to'plashi, muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizliklarini tahlil qilishi va motivatsion siyosatini o'zgartirishi kerak. Va keyin keyingi loyihalarda xodimlarning motivatsiyasi tobora muvaffaqiyatli bo'ladi.

Keyingi so'z

Ushbu maqolada men hech narsa o'rgatishga urinmadim. Bu shunchaki mening tajribam, bu hamkasblar bilan muloqot natijasidir. Menimcha, loyiha ishtirokchilari bilan ishlash uning muvaffaqiyati uchun juda muhim. Uni yetarlicha baholamaslik loyihaning muvaffaqiyatsiz bo'lish xavfini oshirishni anglatadi.

Ehtimol, men motivatsion vositalarning kichik qismini sanab o'tganman. Ammo bu usullar men tomonidan sinovdan o'tgan va men ularni baholay olaman.

Agar ushbu maqola bo'yicha fikr-mulohazangizda siz loyiha jamoasini rag'batlantirish bo'yicha tajribangiz bilan o'rtoqlashsangiz, men sizdan juda minnatdorman.

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Yaxshi ish saytga">

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va ishlarida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Kirish

2.3 Loyiha jamoasi a'zolarining samaradorligini baholash uchun ko'rsatkichlar tizimini shakllantirish

3-bob

3.1 Loyiha menejerini motivatsiya tizimini yaratish metodologiyasi

3.2 Loyiha ma'muri uchun motivatsiya tizimini yaratish metodologiyasi

3.3 Loyiha pudratchisi uchun motivatsiya tizimini yaratish metodologiyasi

Xulosa

Kirish

Hozirda qiyin iqtisodiy sharoitlar xodimlarning motivatsiyasi muhim bo'lib qolmoqda va dolzarb masala tashkilotlar uchun malakali kadrlarni saqlab qolish va ularning faoliyati samaradorligini oshirish uchun. Davlat va xususiy korxonalar rivojlanish va muvaffaqiyatni amalda his qildilar bozor munosabatlari yangisiz mumkin emas zamonaviy shakllar ishni rag'batlantirish va rag'batlantirish, shuningdek, allaqachon chuqurroq o'rganish zarurati mavjud mexanizmlar va motivatsiya sxemalari va ularni rivojlanayotgan bozor sharoitlariga moslashtirish.

Har qanday bozor sharoitida ko'plab korxonalar uchun loyihalarni boshqarish usullari va vositalaridan foydalanish ularning faoliyati samaradorligi va raqobatbardoshligini oshirishning kalitiga aylanadi.

Iqtisodiy tanazzul davrida korxona va tashkilotlarning loyihalarini boshqarish usullari va vositalarini qo'llashga alohida e'tibor qaratilmoqda. Agar tiklanish bosqichida loyihaga yo'naltirilgan yondashuvdan foydalanish tashkilotga har qanday biznes-jarayonlarni shaffof va oson boshqariladigan qilish, shuningdek, loyihalar sifatida amalga oshirilgan o'zgarishlarni nazorat qilish va boshqarish imkonini beradigan bo'lsa, inqiroz sharoitida loyiha yondashuvi buni amalga oshirishga imkon beradi. kompaniyaning biznes-jarayonlarini amalga oshirish uchun resurslarni jalb qilishni to'g'ri rejalashtirish, bu ularni kamaytirish uchun xarajatlarni boshqarish imkonini beradi.

An'anaviy ma'noda, loyiha, siz bilganingizdek, vaqtinchalik hodisadir. Loyihaning davomiyligi uchun loyiha menejeri boshchiligidagi loyiha jamoasi (KP) tuziladi. Loyiha menejeri va butun jamoaning asosiy vazifasi barcha cheklovlarni hisobga olgan holda loyihaning maqsadlariga erishishdir. Shu bilan birga, ishtirokchilarning motivatsiyasi loyihaning muvaffaqiyatiga eng katta ta'sir ko'rsatadi. Agar kompaniya xodimi loyihaning ishtirokchisi bo'lsa, demak u ma'lum bir tarzda unga qiziqadi. Bu manfaatlarni aniqlash va hisobga olish kerak, chunki samarali motivatsiya rag'batlantirilishi kerak bo'lganlarning ehtiyojlarini tushunishga asoslanadi. Shuni ham hisobga olish kerakki, loyihaning muvaffaqiyati bevosita loyiha jamoasining har bir a'zosining loyiha maqsadlariga erishishdan manfaatdorligiga bog'liq bo'lib, bu jamoaviy ishda ayniqsa muhimdir.

Xodimning samarali ishlashining kaliti uning shaxsiy motivlari va maqsadlarining u ishlayotgan jamoaning ham, korxona rahbariyatining ham motivlari va maqsadlari bilan maksimal darajada mos kelishidir. Ko'rinib turibdiki, ushbu uchta motivatsiyaning to'liq mos kelishi ish beruvchining asosiy vazifalari (xodimdan minimal xarajatlar bilan maksimal foyda olish) va yollangan xodimning (aksincha) dastlabki qarama-qarshiligi tufayli mumkin emas.

Biroq, xodimlarni rag'batlantirishning to'g'ri tizimi o'z maqsadlarini iloji boricha yaqinlashtirishga va ayniqsa, mehnat samaradorligini oshirish va umuman kompaniyaning rivojlanishi uchun sharoit yaratishga imkon beradi.

Loyiha jamoasi a'zolari uchun motivatsiya tizimi (PTE) kompaniya uchun CP samaradorligi, ishtirokchilar o'z maqsadlariga erishish darajasi to'g'risida ma'lumot manbai hisoblanadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, loyihani rag'batlantirish tizimi biznesni qo'llab-quvvatlash va rag'batlantirish, kompaniyaning biznes jarayonlarini optimal holatda saqlash vositalaridan biridir.

Loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlar xodimlarini rag'batlantirish tizimini rivojlantirishning asosiy maqsadlari quyidagilardan iborat:

ularning ish samaradorligini oshirish;

loyihaga yo'naltirilgan tashkilot xodimlarining faoliyati samaradorligini baholash uchun ko'rsatkichlar tizimini shakllantirish;

boshqa loyihalarda keyingi foydalanish uchun loyiha guruhi a'zolarining faoliyatini baholash mezonlari bo'yicha standartlarni belgilash;

ma'lum bir yo'nalishdagi tashkilotlar uchun universal rag'batlantirish tizimini yaratish, ulardan foydalanish taklif qilingan shaklda ham, tashkilotning biznes jarayonlariga moslashishi mumkin;

rahbariyatning xodimlarni boshqarishga sarflagan vaqtini qisqartirish va buning natijasida tashkilotning boshqaruv qobiliyatini oshirish;

xodimlarning tashkilotning biznes jarayonlarini takomillashtirishga qiziqishini oshirish;

BKP faoliyatini monitoring qilish va hisobot berish tizimini yaratish;

boshqaruvning shaffofligini oshirish.

Mavzuning dolzarbligi shundan iboratki, loyiha jamoasining har bir a'zosi uchun loyihani rag'batlantirish tizimini individual ravishda yaratish orqali tashkilot loyiha jamoasini samarali boshqarish imkoniyatiga ega bo'ladi, har bir jamoa a'zosi faoliyatini monitoring qilish va zudlik bilan amalga oshirish uchun vositalar mavjud bo'ladi. o'zgarishlar, og'ishlar bo'lsa, har bir PCD uchun o'z-o'zini rag'batlantirish mexanizmlari shakllanadi, buning oqibati rahbariyat tomonidan loyiha guruhining faoliyati ustidan joriy nazoratning pasayishi va KP samaradorligining oshishi bo'ladi.

Maqsad tezis xodimlarni rag'batlantirish konsepsiyasining asosiy nazariy qoidalarini tizimlashtirish va aniqlashtirish, AJ xodimlarini rag'batlantirish tizimining modellarini yaratish bo'yicha tavsiyalar ishlab chiqishdan iborat.

Ushbu maqsadga erishish uchun dissertatsiya ishida quyidagi asosiy vazifalar qo'yiladi:

loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlar xodimlarini rag'batlantirish tizimiga qo'yiladigan talablarni shakllantirish;

loyihaga yo‘naltirilgan tashkilotlar xodimlari faoliyati samaradorligini baholash mezonlarini aniqlash va tizimlashtirish;

loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlarning xodimlarni rag'batlantirish tizimining modellarini yaratish bo'yicha takliflar ishlab chiqish;

loyiha jamoasi a'zolari uchun motivatsion matritsalarni ishlab chiqish.

Tadqiqot ob'ekti loyihaga yo'naltirilgan tashkilot OAO loyihasidir.

Tadqiqot mavzusi loyihaga yo'naltirilgan "Proekt" OAJ xodimlarini rag'batlantirish jarayonidir.

1-bob. Loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlar xodimlarini rag'batlantirish muammolari

1.1 Rossiyada motivatsiya nazariyalarining rivojlanishi

Rossiyada motivatsiya nazariyalarining rivojlanishi asosan psixologiyaning rivojlanishi va psixo-fizik jarayonlarni o'rganish bilan bog'liq. Shu munosabat bilan rus fanining eng muhim vakillarini ko'rib chiqish va o'rganish kerak.

Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish masalalarini ko'targan mahalliy olimlar orasida A.F. Lazurskiy (1874 - 1917), 1906 yilda "Harakterlar fanining essesi" kitobini nashr etdi. U istaklar va harakatlar, motivlar kurashi va qarorlar qabul qilish, qarorlarning (niyatlarning) barqarorligi va rag'batlantiruvchi impulslarni ichki kechiktirish qobiliyati bilan bog'liq masalalarni batafsil muhokama qilishga katta o'rin ajratadi. Muallif ta’kidlaganidek, “bu kitob asosida ikkita fikr yotadi: birinchidan, inson xarakterini ongli, ilmiy jihatdan o‘rganish imkoniyati; ikkinchidan, bu maqsadda mayl yoki ruhiy sifat tushunchasidan foydalanish zarurati. Lazurovskiy inson xarakterini o'rganishdan boshlanadi va tabiiy ravishda shaxsiyatning murakkab va xilma-xil mazmunini uning sub'ektiv va ob'ektiv elementlarining birligida o'rganishga keladi. U o'z ishida shaxslar tasnifini va ularni tashkil qilish usullarini beradi.

Yana bir taniqli rus olimi I.I. Lange (1858-1921). Xususan, u drayvlar va "istaklar" o'rtasidagi farqlar to'g'risida o'z tushunchasini berdi, ikkinchisi faol harakatlarga aylanadigan drayvlar deb hisobladi. Uning uchun "istaklar" faol irodadir.

1920-yillarda keyinchalik xulq-atvor motivatsiyasi masalasini V.M. Bobrovskiy va N.Yu. Voitonis (1867-1946), biologizatorlardan iborat. JI.C. Vygotskiy (1896-1934) ham o'z asarlarida inson xatti-harakatlarini aniqlash va rag'batlantirish muammosini e'tibordan chetda qoldirmadi.

"Parallel motivatsiya modeli" JI.C. Vygotskiy psixikada rivojlanishning ikkita parallel darajasi - yuqori va quyi ehtiyojlarning parallel, teng (lekin ekvivalent emas) rivojlanishini belgilovchi eng yuqori va eng past darajalar mavjudligi haqidagi ta'kidga asoslanadi. Yuqori jarayonlar kuchliroq va ular tashqaridan boshqarilmaydi. Xodimlarda yuqori jarayonlarning faollashishi tashkilotning omon qolishi va rivojlanishiga imkon beradi. Birinchilardan biri Vygotskiy motiv va rag'batni ajratishni boshladi, o'zboshimchalik haqida gapirdi.

A.A. Uxtomskiy (1875-1942) yaxlit organizm xatti-harakatlarining motivatsion yo'nalishi haqidagi g'oyalarni asab markazlarining dinamik o'zaro ta'sirining fiziologik manzarasi bilan birlashtirib, dominant haqidagi ta'limotni yaratdi. Nerv oqimlaridan biri dominant bo'lgan vaziyatda u tizimdan "chiqish" ni egallaydi. Tanaga ta'sir qiladigan boshqa barcha impulslar reaktsiyaga olib kelmaydi. Uning fikricha, dominant hayot faoliyatining hal qiluvchi omilidir. Xulq-atvor dominantning kuchayishi tufayli amalga oshiriladi.

A.A. Uxtomskiy har qanday ruhiy hodisaning to'liq motivatsion xavfsizligi tamoyilini ta'kidlab, inson hayotida uning g'oyalari va tushunchalarining atrofdagi dunyo ob'ektlariga bo'lgan munosabati ularning faoliyat sub'ektiga dominantlik manbai sifatida munosabatidan ajralmas ekanligini ta'kidlaydi. (motivatsion) impulslar. Shunday qilib, u organizmning asosiy motivatsion tendentsiyasi atrof-muhitning tirnash xususiyati beruvchi ta'siridan farqli o'laroq, uning barqarorligini saqlab qolishdan iborat degan tushunchaga qarshi chiqdi.

1940-yillarda motivatsiyani "to'plam nazariyasi" nuqtai nazaridan D.N. Uznadze (1886-1950). Uning aytishicha, faoliyat manbai ehtiyojdir, uni u juda keng tushungan, ya'ni organizm uchun nima zarur, lekin u nimada? bu daqiqa ega emas. U xulq-atvor yo'nalishining munosabatga bog'liqligini, ya'ni insonning dunyoni ma'lum bir tarzda idrok etishga, u yoki bu yo'nalishda harakat qilishga tayyorligini ta'kidladi.

Bunday holda, odamlarning o'tmishi hal qiluvchi ahamiyatga ega - ularning hayoti va tarbiyasi, ular uchun alohida ahamiyatga ega bo'lgan taassurotlar va tajribalar. Shu sababli, har bir shaxsning o'ziga xos qat'iy munosabatlari shakllangan bo'lib, ular ozmi-ko'pmi aniqlik bilan namoyon bo'ladi va tegishli sharoitlarda va ma'lum bir yo'nalishdagi faoliyatga tayyorlikning asosiga aylanadi. Motivatsiyaning ma'nosi shundan iboratki, inson hayotida mustahkam o'rnashgan asosiy sharoitga mos keladigan bunday harakat qidiriladi va topiladi. Uning faoliyat natijasida yuzaga kelgan munosabati va o'z navbatida uni keltirib chiqaruvchi pozitsiyasi keyinchalik ko'plab mahalliy olimlar tomonidan ishlab chiqilgan va ishlatilgan.

S.L. Rubinshteyn (1889-1960) mazmun-semantik jihatdan motivatsiyani ko'p darajali tizim sifatida ko'rib chiqadi, unda barcha hodisalar ongning turli darajalarida - chuqur ongli ravishda ixtiyoriy chaqiriqlargacha sodir bo'ladi. U motivatsiya psixika orqali amalga oshiriladigan qat'iylik ekanligini yozgan. Shuning uchun nafaqat fiziologik reaktsiya, balki aqliy tartibga solishning eng yuqori darajalariga ta'sir qiluvchi, stimulni anglash va unga ma'lum bir ahamiyatga ega bo'lgan ruhiy reaktsiyani aniqlash kerak. Shundan keyingina odamda qo'zg'atuvchiga u yoki bu tarzda javob berish istagi yoki xabardorligi paydo bo'lishi mumkin, maqsad aniqlanadi va unga erishish istagi paydo bo'ladi. Shu bilan birga, inson faoliyatining ehtiyojlari, motivlari va maqsadlari uning uchun ayniqsa ahamiyatli bo'lib, shaxsning haqiqiy o'zagini belgilaydi.

Shunday qilib, C.JI. Rubinshteyn shaxsning xulq-atvorini aniqlashda "tashqi" va "ichki" o'rtasidagi munosabatlar muammosini aniq bayon qilgan. U ilgari surgan printsipga ko'ra, tashqi ta'sir faqat ichki sharoitlar orqali sinishi orqali ta'sir qiladi, tashqi ta'sirlar tomonidan xatti-harakatlarning halokatli oldindan belgilanishi haqidagi tushunchalarga ham, faoliyatni maxsus kuch sifatida talqin qilishga ham qarshi edi. shaxsning tashqi ob'ektiv muhit bilan o'zaro ta'siriga bog'liq emas.

20-asrning oxirida "Antropotsentrik model" taklif qilindi: nazariy qism mehnatni rag'batlantirishda individuallashtirish zarurligini belgilaydi va xodimlarning mehnat faolligini oshirishga yordam beradigan qulay motivatsion fonni rivojlantirishni o'z ichiga oladi. motivatsiyani kuch, yo'nalish va mazmun jihatidan tartibga solish.

Zamondoshlarimiz Yu.K. Balashov va A.G. Koval "Motiv-rag'batlantirish" modelini yaratdi, uning doirasida motivatsion turlarning 2 klassi ajralib turadi: qochish motivatsiyasi - odam o'z xatti-harakati bilan o'zi uchun nomaqbul oqibatlardan qochishga intiladi; Muvaffaqiyat motivatsiyasi - inson o'zi intilgan ma'lum natijalarga erishishga intiladi. Ushbu model 5 ta sof motivatsion turlar (instrumental, professional, vatanparvarlik, mahorat, lumpenizatsiya) va tashkilotda ular uchun maqbul bo'lgan xodimlarni rag'batlantirish shakllari (salbiy, pul, moddiy, ma'naviy va boshqalar) o'rtasidagi bog'liqlikni o'rnatadi. tashkiliy shakllar rag'batlantirish, shuningdek, paternalizm (xodimga g'amxo'rlik) va rag'batlantirish shakli sifatida boshqaruvda ishtirok etish).

Har bir inson, o'z motivatsiyasi nuqtai nazaridan, beshta "sof" motivatsiya turlarining ma'lum nisbatlarida kombinatsiyadir.

Motivatsiyaning quyidagi "sof" turlari mavjud:

lumpenized (qochuvchi motivatsiya) - qanday ish qilish muhim emas, imtiyozlar yo'q; boshqalar ko'proq olmaslik sharti bilan kam ish haqiga rozi bo'ling; past malaka; malaka oshirishga intilmaydi, bunga qarshi turadi; past faollik va boshqalarning faoliyatiga qarshi chiqish; past mas'uliyat, uni boshqalarga o'tkazish istagi; harakatni minimallashtirish istagi;

instrumental (yutuq motivatsiyasi) - mehnatning narxi uning mazmuni emas, balki qiziqish uyg'otadi (ya'ni, mehnat boshqa ehtiyojlarni qondirish vositasidir, shuning uchun motivatsiyaning ushbu turi nomi); narxning oqilonaligi muhim, "tarqatma materiallar" ni xohlamaydi; o'z hayotini ta'minlash qobiliyati muhim;

professional (yutuq motivatsiyasi) - ish mazmuniga qiziqish; ular uchun qancha to'lashmasin, unga qiziq bo'lmagan ishga rozi bo'lmaydi; qiyin vazifalarga qiziqish - o'zini namoyon qilish imkoniyati; harakat erkinligiga ega bo'lishni muhim deb biladi; o'z kasbining eng yaxshisi sifatida muhim kasbiy tan olinishi;

vatanparvarlik (yutuq motivatsiyasi) - ularni harakatga keltiradigan g'oya kerak; muvaffaqiyatda ishtirok etishning jamoatchilik tomonidan tan olinishi muhim; asosiy mukofot - kompaniyada ajralmaslikning universal e'tirofi;

magistrlik (yutuq motivatsiyasi) - ixtiyoriy ravishda mas'uliyatni o'z zimmasiga oladi; harakat erkinligiga talabning kuchayishi bilan tavsiflanadi; nazorat qilib bo‘lmaydi.

Rossiyada motivatsiya va rag'batlantirish tizimlarining rivojlanishiga rus xalqining mentaliteti, hukmronlik qiladigan siyosiy tizim ta'sir ko'rsatdi. uzoq vaqt- G'arbda ilm-fanning jadal rivojlanish davri. Shu munosabat bilan, motivatsiya tizimini yaratishda e'tiborga olinishi kerak bo'lgan bir qator xususiyatlar ajralib turadi:

"sabzi va tayoq" modeli uzoq vaqtdan beri motivatsiya tizimida aniqlovchi bo'lib kelgan;

motivatsiya tizimini yaratishga standart yondashuv, natijada - standart tizim;

motivatsion tizimlar muhandislik va texnik xodimlar, menejerlar (bajarilgan funktsiyalar va mas'uliyat darajasidan qat'i nazar) va ishchilar o'rtasidagi tenglashtirishga yordam berdi;

yakka tartibdagi va jamoaviy mehnat natijalariga qiziqishsizlikka olib keladigan xodimlarning mehnat hissasini xolisona baholash;

Rossiyaning motivatsion tizimlari muhandislik va boshqaruv xodimlari uchun ixtisoslashgan bo'lmagan martaba va lavozimlarni birlashtirishga imkon bermadi;

menejerlarni ijtimoiy rag'batlantirish ishning individual natijalarini hisobga olmasdan amalga oshirildi. Ijtimoiy imtiyozlardan ham yuqori natijalarga erishgan ishchilar, ham unchalik qiziqish bildirmaydigan ishchilar foydalandilar mehnat faoliyati;

Ma'naviy rag'batlantirish motivatsiya tizimida muhim o'rin tutadi va xodimlarni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishda birinchi o'ringa qo'yiladi. Ushbu rag'batlantirish usulini qo'llaydigan kam sonli davlatlardan biri bo'lgan Rossiya buning namunasini ko'rsatdi samarali foydalanish Sovet davrida;

20-asrning 80-yillaridan boshlab Amerika PMI instituti tomonidan ishlab chiqilgan loyihalarni boshqarish metodologiyasi butun dunyoda keng qo'llanila boshlandi. Bu loyihani boshqarish bo'yicha bilimlar to'plami ( PMBOK qo'llanma). Boshqa kasbiy sohalarda bo'lgani kabi (huquq, tibbiyot, buxgalteriya hisobi) ham bilimlar majmuasi ushbu bilimlardan foydalanadigan va chuqurlashtiradigan amaliyotchi va nazariyotchilarga tayanadi. Loyihani boshqarish bo'yicha bilimlarning to'liq to'plami keng qo'llaniladigan va tasdiqlangan an'anaviy amaliyotlarni, shuningdek, yangi paydo bo'lgan innovatsion usullarni o'z ichiga oladi.

O'z faoliyati davomida PMBOK 5 ta nashrdan o'tdi, ularning har biri loyihalarni boshqarish bo'yicha yangi tegishli bilimlar bilan to'ldirildi. Ayni paytda Project Management Body of Knowledge 5-nashri rus tiliga tarjima qilinmoqda.

PMBOK loyihalarni boshqarish jarayonlarining mohiyatini jarayonlarning integratsiyasi, ularning o'zaro ta'siri va ular xizmat qiladigan maqsadlari nuqtai nazaridan tavsiflaydi. Loyihani boshqarish jarayonlari loyihani boshqarish jarayonlari guruhlari (yoki jarayon guruhlari) deb nomlanuvchi besh toifaga bo'linadi:

boshlash jarayoni guruhi. Aniqlash uchun bajariladigan jarayonlar yangi loyiha yoki loyiha yoki bosqichni boshlash uchun ruxsat olish orqali mavjud loyihaning yangi bosqichi;

rejalashtirish jarayoni guruhi. Loyihaning umumiy hajmini aniqlash, maqsadlarni aniqlashtirish va loyiha maqsadlariga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlar ketma-ketligini aniqlash uchun zarur bo'lgan jarayonlar;

bajarish jarayoni guruhi. Loyiha spetsifikatsiyalarini qondirish uchun loyihani boshqarish rejasida belgilangan ishlarni bajarish uchun qo'llaniladigan jarayonlar;

monitoring va nazorat jarayoni guruhi. Loyihaning borishi va samaradorligini kuzatish, tahlil qilish va boshqarish, rejaga o'zgartirishlar kiritish zarur bo'lgan sohalarni aniqlash va tegishli o'zgarishlarni boshlash uchun zarur bo'lgan jarayonlar;

tugatish jarayoni guruhi. Barcha jarayon guruhlari doirasidagi barcha tadbirlarni yakunlash va loyiha yoki bosqichni rasman tugatish uchun amalga oshiriladigan jarayonlar.

PMBOK shuningdek, loyihani boshqarish bo'yicha 9 ta bilim sohasini aniqlaydi:

loyiha integratsiyasini boshqarish;

loyiha doirasini boshqarish;

loyiha vaqtini boshqarish;

loyiha xarajatlarini boshqarish;

loyiha sifatini boshqarish;

boshqaruv inson resurslari orqali loyiha;

loyiha aloqalarini boshqarish;

loyiha risklarini boshqarish;

loyiha xaridlarini boshqarish

Loyiha bilim sohalarining har biri o'z predmeti bilan bog'liq jarayonlarni tavsiflaydi.

Tezisning bir qismi sifatida loyiha boshqaruvidagi bilim yo'nalishlaridan biri - loyihaning inson resurslarini boshqarish o'rganiladi.

1.2 Zamonaviy talablar loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlar xodimlarini rag'batlantirish tizimiga

Motivatsiya jarayonini tushunish tashkilot maqsadlariga erishish uchun xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimini yaratishga yordam beradi. Motivatsiyaning asosiy tarkibiy qismlarini ko'rib chiqish kerak (1.1-jadval).

1-jadval - Motivatsiya komponentlari

	Motivatsiyaning tarkibiy qismlari	Motivatsiya usuli	Motivatsiya maqsadi
	Korxona madaniyati - bu korxonaning barcha xodimlari uchun umumiy bo'lgan qiymat yo'nalishlari tizimi	Korxona ustavi, boshqaruvning asosiy tamoyillari va korxonani boshqarish uslubi	Korxona maqsadlarini qo'llash va tan olish. Perspektiv yo'nalishi. O'zaro manfaatlarni muvofiqlashtirish
	Ishtirok etish tizimi - xodimlarning umumiy iqtisodiy natijani taqsimlashda, korxonaga egalik qilishda va hamkorlikni rivojlantirishda ishtirok etishi.	Natijani taqsimlash shakllari va usullari, mulkchilikda ishtirok etish, sheriklik munosabatlarini rivojlantirish	Kooperativ xatti-harakatlarga o'rnatish. Xarajatlar va natijalarning o'zaro bog'liqligiga yo'naltirilganlik, tavakkal qilishga tayyorlik, korxona uchun foydali ma'lumotlarga qiziqish.
	Etakchilik tamoyillari - ko'rsatmalar va qoidalar tashkilot ichida faoliyat yurituvchi boshqaruv kontseptsiyasi doirasida menejerlar va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlarni tartibga solish	Menejmentning asosiy tamoyillari, namuna bo'yicha boshqarish, boshqaruvni o'qitish	Qo'shma konstruktiv hamkorlik. Xodimlarga ijobiy munosabat, menejerlarning mas'uliyati va mustaqilligi
	Xodimlarga g'amxo'rlik qilish - ishlab chiqarishdagi mavqeidan va ish natijalaridan qat'i nazar, xodimlarga ko'rsatiladigan ijtimoiy imtiyozlarning barcha shakllari, xizmatlar	Mehnat xavfsizligini, sog'lig'ini muhofaza qilishni ta'minlash, dam olish va tushirish uchun sharoit yaratish, sport bilan shug'ullanish, yordamga muhtoj xodimlarga g'amxo'rlik qilish	Ijtimoiy ta'minot va korxona bilan integratsiya. Ijtimoiy javobgarlik boshqalarga nisbatan. Mehnat faolligini oshirish
	Qaror qabul qilishda ishtirok etish - ish joyida qabul qilingan muayyan qarorlarni xodim bilan muvofiqlashtirish. ishchi guruhi yoki ishlab chiqarish joyida	Mas'uliyatni topshirish, javobgarlik shakllarini belgilash, qaror qabul qilishda ixtiyoriy ishtirok etish	Ish joyida qaror qabul qilishda ishtirok etish. Korxona ishlariga aralashish. Mas'uliyatni o'z zimmasiga olish
	Ish joyini tashkil etish - xodimlarning ehtiyojlarini hisobga olgan holda ish joylarini texnik, ergonometrik va tashkiliy vositalar bilan jihozlash.	Texnik va tashkiliy yordamlar, mehnat sharoitlarining fiziologik va psixologik elementlari (ergonomika, estetika)	Ish joyining holatidan qoniqish. Ish vazifasi bilan identifikatsiya qilish. Ishdan qoniqish va ish samaradorligini oshirish
	Kadrlar siyosati - xodimning ehtiyojlari, istaklari va kasbiy qobiliyatlarini hisobga olgan holda malaka oshirish va ishlab chiqarish ichidagi harakatchanlik bo'yicha tadbirlarni rejalashtirish.	Kadrlarni tayyorlash va malakasini oshirish, treninglar va seminarlar, martaba rejalashtirish, kadrlar tuzilmasini shakllantirishning istiqbolli dasturlari	Kasbiy malakalarni qo'llashda ishlab chiqarish ichidagi harakatchanlik va moslashuvchanlik. Avtonomiya va tashabbus. Ijodiy va innovatsion faoliyat
	Ish vaqtini tartibga solish - ish vaqtini ishchi va korxona ehtiyojlariga moslashuvchan moslashtirish	Ish vaqtini qisqartiring, moslashuvchan ish vaqti, moslashuvchan jadval, yarim kunlik ish, diniy bayramlar bilan bog'liq bayramlar, ish vaqtining yillik fondini moslashuvchan taqsimlash, uzoq ish tajribasiga ega bo'lgan xodimlarning ta'til muddatini ko'paytirish.	Ish vaqtidan mas'uliyatli va ongli foydalanish. Ishning jozibadorligi ish vaqtining moslashuvchanligi bilan bog'liq. Ish vaqtining samaradorligi
	Xodimlarni xabardor qilish - xodimlarga korxona ishlari to'g'risida zarur ma'lumotlarni etkazish	Kompaniya gazetalari, do'kon varaqlari, kompaniya ma'lumotnomalari, xodimlar yig'ilishlari, ish hisobotlari, xodimlar yig'ilishlari, kompaniya radiosi	Korxona ishlaridan xabardorlik. Ish joyidan tashqariga chiqadigan ma'lumotlarga qiziqish. Korxona manfaatlari nuqtai nazaridan fikrlash va harakat qilish
	Xodimlarni baholash - oldindan belgilangan mezonlar bo'yicha xodimlarni tizimli va rasmiylashtirilgan baholash tizimi.	Mehnat natijalarini va xodimning potentsial imkoniyatlarini baholash usullari, xatti-harakatlarini baholash	Xodimning rahbariyatning unga bo'lgan munosabatidan va uning ish natijalarini baholashdan qoniqishi

Motivatsiya nazorat funktsiyasi sifatida rag'batlantirish tizimi orqali amalga oshiriladi, ya'ni. bo'ysunuvchining har qanday harakati uning uchun ijobiy yoki salbiy oqibatlarga olib kelishi kerak. salbiy oqibatlar ehtiyojlarini qondirish yoki maqsadlariga erishish nuqtai nazaridan.

Tashkilot hozirda samarali tizim xodimlarni rag'batlantirish eng qiyin amaliy muammolardan biridir zamonaviy fan boshqaruv. Xodimlarning motivatsiyasining pastligi bilan bog'liq korxonalar va tashkilotlarning tipik muammolari

yuqori kadrlar almashinuvi;

yuqori konflikt;

ijro intizomining past darajasi;

past sifatli ish;

ijrochilarning xatti-harakatlari uchun motivlarning mantiqsizligi;

ijrochilarning ish natijalari va rag'batlantirish o'rtasidagi zaif bog'liqlik;

xodimlarning potentsiallarini o'z-o'zini ro'yobga chiqarish uchun sharoit yo'qligi;

menejerlarning bo'ysunuvchilarga ta'sirining past samaradorligi;

shaxslararo muloqotning past darajasi;

jamoada ishlashda muammolar;

ish beruvchi va xodim o'rtasidagi munosabatlardagi nizolar;

xodimlarning ishidan norozilik;

xodimlarning tashabbuskorligi yo'qligi;

Motivatsiya tizimini ishlab chiqish kompaniyaga yuqoridagi muammolarni bartaraf etishga yordam beradi

1.3 Loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlar xodimlarini rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish zarurati

Qoidaga ko'ra, loyihalarda ishtirok etayotgan xodimlarga xodimlarni rag'batlantirishning standart tizimini qo'llash samarasiz: ularga lavozim tavsiflarini berish, ularga huquqlar berish va ularning majburiyatlarini belgilash.

Loyiha doirasida har bir ishtirokchi bir qator funktsiyalarni bajaradi. Loyihaning turli bosqichlarida ushbu funktsiyalar to'plami o'zgarishi mumkin, lekin loyihadan loyihaga o'zgarishsiz qoladi. Bunga asoslanib, loyihaga yo'naltirilgan tashkilot xodimining ish faoliyatini nazorat qilish zarur bo'lgan bir qator ko'rsatkichlarni ajratish mumkin. Ushbu ko'rsatkichlar butun tashkilotning maqsadlari bilan bog'liq bo'lishi kerak. Loyihaning turli bosqichlarida bunday ko'rsatkichlarning ahamiyati va ularning tarkibi o'zgarishi mumkin, ammo loyiha jamoasining a'zosi o'z faoliyati bo'yicha aniq ko'rsatmalarga ega bo'lib, kompaniya loyiha doirasida undan nimani kutayotganini, qaysi muddatda va qaysi vaqt ichida ekanligini tushunadi. qay darajada.

Qoida tariqasida, loyihaning muvaffaqiyat darajasi va butun loyihaga yo'naltirilgan tashkilotning ishi ko'p jihatdan belgilangan loyiha maqsadlariga erishish va muayyan bosqichlarda vazifalarni samarali amalga oshirish bilan belgilanadi. hayot davrasi ishga tushirish, rejalashtirish, bajarish, nazorat qilish va yakunlash kabi loyiha.

Amalga oshirilayotgan loyihalar samaradorligini baholashda kompaniya rahbariyatining asosiy e'tiborini maqsadlarga erishishni baholashning ushbu bosqichlari va mezonlariga qaratish lozim.

Loyihalarning samaradorligini baholash, birinchi navbatda, kompaniya rahbariyati va menejerlari uchun loyihani boshqarish jarayonida va umuman kompaniyada qaror qabul qilishni qo'llab-quvvatlash vositasi sifatida zarur.

Loyihani boshqarish sifati va loyiha maqsadlarini amalga oshirish samaradorligini turli tomonlardan baholash mumkin. Loyihani boshqarishning mumkin bo'lgan jihatlarini va loyihada PCO samaradorligini tahlil qilish uchun foydalaniladigan mumkin bo'lgan baholash ko'rsatkichlarini ko'rib chiqing.

Boshqariladigan loyiha variantlari:

vaqt (loyiha jadvalidan vaqt bo'yicha og'ishlar);

sifat (mahsulot sifatining loyiha hujjatlaridan chetga chiqishi);

xarajat (loyiha byudjetidan tannarxning chetlanishi);

risklar (boshqaruv sifati va loyiha risklariga javob);

xodimlar (agar resurslarni rejalashtirish sifatini oshirish zarur bo'lsa yoki aksincha, qo'shimcha ishchi resurslarni jalb qilish zarurati bo'lsa, resurslardan foydalanish samaradorligi tahlil qilinadi);

kommunikatsiyalar. Aloqa sifati (mijozlarni qondirishning to'g'ridan-to'g'ri yoki bilvosita ko'rsatkichlari), etkazib beruvchilar bilan o'zaro hamkorlikning samaradorlik koeffitsientlari;

shartnomalar;

dizayn farqlari, ya'ni vaqt farqi, xarajatlar va mahsulot sifati farqlari. Dizayn og'ishlari maxsus shkalalar - qabul qilinadigan qiymatlar diapazonlari asosida hisoblanadi, bu og'ishlarni oqibatlarining og'irligi bo'yicha tasniflashga imkon beradi.

Har qanday loyihani boshqarishda qaysi hayot tsikli modelidan foydalanish muhim ahamiyatga ega. Loyihaning hayotiy tsikli (loyihaning hayotiy tsikli) - loyihaning boshlanishi va uni yakunlash vaqti o'rtasidagi vaqt oralig'i. Loyihaning hayot tsikli davomida o'tadigan holatlari loyiha bosqichlari, bosqichlari yoki bosqichlari deb ataladi. Turli olimlar hayot tsiklining turli bosqichlarini ajratib ko'rsatishadi.

Mavjud:

ikki bosqichli model: loyihani ishlab chiqish bosqichi va loyihani amalga oshirish bosqichi;

uch bosqichli model: rejalashtirish, bajarish va nazorat qilish, yakunlash;

to'rt bosqichli model: kontseptsiya, rejalashtirish va ishlab chiqish, amalga oshirish, yakunlash.

Loyihani boshqarish bosqichlari

I bosqich "Rivojlanish" quyidagi jarayonlarni o'z ichiga oladi:

tashabbus (loyihani ishga tushirish to'g'risida qaror qabul qilish vaqti va sifatini baholash);

rejalashtirish (pudratchilarni tanlash sifatini va shartnomalar tuzish muddatlarini, shuningdek, ushbu tanlovning sifati va muddatlarini baholash);

II bosqich "Amalga kiritish" quyidagi jarayonlarni o'z ichiga oladi:

bajarish va nazorat qilish (loyiha bosqichlarining bajarilishini vaqt, narx va sifat jihatidan og'ishlar orqali monitoring qilish va tahlil qilish);

tugatish (vaqt, xarajat va sifat jihatidan og'ishlar orqali loyiha samaradorligini baholash) va loyiha sifatini baholash.

Loyihaning hayot aylanishining istalgan bosqichida uning ishtirokchilarini o'z maqsadlariga erishish uchun rag'batlantirish kerak. Aks holda, loyihaning ba'zi maqsadlariga erishilmasligi yoki qisman erishilmasligi mumkin. Misol tariqasida, loyihaning "amalga oshirish va nazorat qilish" bosqichini ko'rib chiqish taklif etiladi. Boshqaruvning ushbu bosqichining samaradorligini baholash va yaxshilash uchun bosqichlar, bosqichlar yoki umuman loyihaning maqsadlari va natijalarini aniq ko'rsatish kerak.

Loyihaning samaradorligini baholashimiz mumkin bo'lgan momentni yoki "nazorat nuqtasini" aniq aniqlash uchun bosqichlarning bosqichlari va natijalarini aniqlash kerak.

Loyihani faqat loyiha bosqichlari bo'yicha aniq baholash mumkin - bu 0 daqiqa, soat va kun davom etadigan loyiha bosqichidir.

Masalan: Agar loyiha bosqichining natijasi ma'lum bir sana bo'yicha tasdiqlangan X hujjati bo'lsa, u holda vakolatli PDO hujjatni rejalashtirilgan kunda Buyurtmachidan ma'qullagan bo'lsa, bu bosqichning muhim bosqichi bo'ladi, ya'ni. davomiyligi 0 bo'lgan bosqich va siz bosqichning samaradorligini baholashingiz mumkin: ushbu bosqichning muddati, byudjeti va sifatiga rioya qilish. Agar hujjat hali ham Buyurtmachi tomonidan tasdiqlanayotgan bo'lsa, unda bu bosqich doirasidagi ish va uni baholash juda qiyin, chunki qadam natijasi olinmadi.

Ma'lumki, loyiha jamoasi uchta asosiy boshqaruv vositasiga ega - bu loyihaning muddati, byudjeti va sifati. Ularni boshqarish san'ati asosan loyihalarning samaradorligini belgilaydi. Shunga ko'ra, loyiha samaradorligini oshirish mexanizmlaridan biri loyihaning uchta asosiy maqsadiga erishish uchun menejerlarning mas'uliyatini aniqlashdir - bu xarajatlarni kamaytirish, vaqtni qisqartirish va loyihaning muayyan sifat ko'rsatkichlariga erishish yoki yaxshilash.

Loyihani baholash ko'rsatkichlari loyiha maqsadlariga qay darajada erishilganligini baholash uchun ishlatiladi. Hisoblash uchun eng oddiy ko'rsatkichlar miqdoriy ko'rsatkichlardir, masalan, loyiha byudjetidan chetga chiqish yoki byudjetni tejash. Sifat ko'rsatkichlarini baholash qiyinroq, chunki ularni baholash ko'proq mashaqqatli va sub'ektivlikka ega. Ba'zi loyihalarda sifat tanlov komissiyasi yoki loyiha buyurtmachisining baholashida ifodalanadi, boshqalarida esa u asosan moliyaviy ko'rsatkichlar ROI, IRR va loyihadan ijobiy chegirmali eslatmaga erishish kabi, ba'zi loyihalarda u faqat texnik topshiriq talablariga javob beradi.

Har qanday rag'batlantirish tizimi quyidagi savollarga javob berishi kerak:

Rag'batlantiruvchi ko'rsatkichlar qanday bo'lishi kerak, ya'ni qanday samaradorlik ko'rsatkichlari (masalan, foyda, investitsiya daromadi, sotish hajmi, bozor ulushi, mahsulot rivojlanishi) rag'batlantiruvchi mukofotni to'lash to'g'risida qaror qabul qilish uchun asos sifatida ishlatilishi kerak?

Agar ko'rsatkichlardan (integral ko'rsatkichlar) kompozit mezonlar qo'llanilsa, unda qanday mezon nisbatlarini tanlash kerak? Loyiha menejerining samaradorligini baholash uchun integral ko'rsatkichlardan foydalanish odatiy holdir. Qoidaga ko'ra, ushbu PCD eng ko'p ko'rsatkichlarga ega bo'lib, uning menejeri kuzatib borish uchun katta vaqt talab qilishi mumkin. Ushbu jarayonni optimallashtirish uchun har birida bir nechta bo'lgan integral ko'rsatkichlar qo'llaniladi oddiy ko'rsatkichlar, masalan, loyihaning umumiy vaqt farqi, umumiy byudjet farqi, kunlik boshqariladigan hajm

Rag'batlantiruvchi mukofot to'lovlari miqdori menejerning asosiy ish haqiga nisbatan qancha bo'lishi kerak? Boshqacha qilib aytganda, ish haqining doimiy va o'zgaruvchan qismlarining nisbati qanday bo'lishi kerak?

Mukofot miqdori to'g'risida qaror qabul qilishda sub'ektiv hukmlarga qanchalik tayanish mumkin?

Bonuslarni qanchalik tez-tez to'lash kerak (oyda bir marta, har olti oyda, bir yilda va hokazo)?

Ko'rsatkichlarning kompozit mezonidan (integral ko'rsatkich) foydalanish maqsadga muvofiqdir. Ikki ekstremal strategik pozitsiyalar uchun integral indikatorning og'irlik koeffitsientlari boshqacha bo'ladi. Integral mezonlarda ko'rsatkichlar va ularning og'irligi loyihaning hayot aylanishining vazifalari va bosqichiga bog'liq bo'lishi kerak.

Motivatsiya tizimini ishlab chiqish - muayyan tashkilotga xos bo'lgan moddiy va nomoddiy rag'batlantirishlarni taqsimlash, ushbu rag'batlantirishdan ta'sirlanadigan xodimlar guruhini aniqlash va ushbu rag'batlantirishni loyiha xodimlariga qo'llash strategiyasini shakllantirish. motivatsiya motivatsiyasi menejeri administrator

Loyiha jamoasi a'zolari uchun motivatsion matritsalar ko'rinishidagi motivatsiya tizimini ishlab chiqish:

loyiha jamoasi a’zolari uchun boshqaruv qarorlarini qabul qilishning turli texnologiyalarini yagona boshqaruv tizimiga integratsiyalash;

loyiha jamoasining har bir a'zosi uchun kompaniya maqsadlarining ko'rinishi va ravshanligi;

loyihaning maqsadlari va uni amalga oshirish strategiyasini barcha PJUlarga etkazish;

loyihaning maqsadlari va PCU samaradorligi ko'rsatkichlari o'rtasidagi bevosita bog'liqlik;

loyihani amalga oshirish jarayoniga emas, balki bosqichlar, bosqichlar, bosqichlar bo'yicha erishilgan natijalarga e'tibor qaratish;

loyiha jamoasi boshqaruvining shaffofligi va samaradorligini oshirish;

loyiha jamoasi a'zolarining asosiy maqsadlari va ishining samaradorligi ko'rsatkichlariga e'tibor qaratish.

Shunday qilib, ushbu bob bir qator masalalarni hal qiladi.

Motivatsiya, rag'batlantirishning ta'riflari berilgan, ularning o'zaro bog'liqligi va farqlari yoritilgan, ularning faoliyati samaradorligini baholash ko'rsatkichlari asosida loyiha jamoasini rag'batlantirish tizimining ta'rifi berilgan.

Mahalliy olimlar tomonidan ishlab chiqilgan tashkilot xodimlarini rag'batlantirish nazariyalari ko'rib chiqiladi. Yuqoridagi nazariyalar doirasida ularni zamonaviy dunyoda qo'llashning mumkin bo'lgan jihatlari yoritilgan. Rossiyada motivatsiya nazariyasi va amaliyotining rivojlanish xususiyatlari ochib berilgan. Loyihani boshqarish jarayonlari guruhlari va loyihalarni boshqarish bo'yicha bilim sohalari ko'rib chiqildi, ajralmas qismi bu loyihaning inson resurslarini boshqarish sohasi.

Ko'rib chiqildi tipik muammolar xodimlarning past motivatsiyasi bilan bog'liq korxonalar va tashkilotlar.

Loyihaga yo'naltirilgan tashkilot xodimlarini rag'batlantirishning zamonaviy tizimiga qo'yiladigan asosiy talablar ishlab chiqilgan.

Loyihaga yo'naltirilgan tashkilotlar xodimlarini rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish zarurati asoslanadi.

2-bob. Loyihalarda ishtirok etuvchi xodimlar uchun motivatsiya tizimlarini yaratish va takomillashtirish

2.1 Loyihalarga jalb qilingan xodimlarni rag'batlantirish xususiyatlari

Zamonaviy ishbilarmonlik dunyosida har qanday loyihaning tijorat muvaffaqiyati loyiha jamoasi o‘z kasbiy salohiyatini qay darajada ro‘yobga chiqarishiga bog‘liq. Ko'p sonli nazariyalar va nashr etilgan amaliy tadqiqotlarga qaramay, loyiha jamoasining motivatsiyasi menejerlar uchun juda murakkab va hal qilinmagan muammo bo'lib qolmoqda. Bu qisman odamlarning motivlari juda xilma-xil bo'lib, motivatsiyani shakllantirish mexanizmi boshqacha bo'lganligi bilan bog'liq.

"Motivatsiyaning mohiyati odamlarga ishdan eng ko'p xohlagan narsani berishdir. Ularning xohish-istaklarini qanchalik to‘liq qondira olsangiz, o‘zingizga kerak bo‘lgan narsaga, ya’ni: unumdorlikka, sifatga, xizmatga ega bo‘lish ehtimoli shunchalik yuqori bo‘ladi”, deb yozadi Twyla Dell.

Ijobiy motivatsiya falsafasi va amaliyoti samaradorlik ko'rsatkichlarini, xizmat ko'rsatish sifatini yaxshilashga yordam berishi va xodimlarga yordam berishi kerak:

belgilangan maqsadlarga erishish;

yaxshi martaba imkoniyatlariga ega bo'lish;

davom etayotgan o'zgarishlarga moslashish;

o'z-o'zini hurmat qilishni shakllantirish va imkoniyatlarni adekvat baholash;

kasbiy rivojlanish va boshqalarga yordam berish.

Har bir PCDning motivatsiyasi loyihaning maqsadlariga va funktsiyalar kontekstiga asoslangan bo'lishi kerak bu ishtirokchi. Xodim erishishi kerak bo'lgan maqsadlar unga yuklangan vazifalarga mos kelishi kerak.

Dastlab, loyihalarda xodimlarni rag'batlantirishning amaldagi tizimini ko'rib chiqish taklif etiladi. Bu shakllanadi umumiy fikr mavjud motivatsiya tizimi haqida va uning afzalliklari va kamchiliklarini ta'kidlab o'ting.

Loyihaga yo'naltirilgan tashkilot xodimlarini rag'batlantirishning samarali tizimini yaratish uchun qanday rag'batlantirish shakllari qo'llanilishini aniqlash kerak. Buning uchun siz rag'batlantirishning mavjud shakllarini ko'rib chiqishingiz kerak (2.1-rasm).

Guruch. bitta - Mavjud shakllar rag'batlantirish.

Moddiy rag'batlantirish - har xil turdagi kompleks boylik xodimlar tomonidan kasbiy mehnat, ijodiy faoliyat va talab qilinadigan xulq-atvor qoidalari orqali tashkilot faoliyati natijalariga individual yoki jamoaviy hissa qo'shganlik uchun olingan.

materialga pul rag'batlantirish(1-rasm) qator elementlarni o'z ichiga oladi: ish haqi, bonuslar va nafaqalar, bonuslar va foydani taqsimlash tizimlari. Bu guruhda markaziy rolni ish haqi o'ynaydi, chunki bu ko'plab xodimlar uchun asosiy daromad manbai bo'lib, uni mehnat va umuman ishlab chiqarish unumdorligini oshirish uchun kuchli rag'bat sifatida tavsiflaydi.

Moddiy pul bo'lmagan rag'batlantirishlar kompaniya o'z xodimlariga taklif qilishi mumkin bo'lgan ijtimoiy paketni o'z ichiga oladi. Qisman ushbu paket davlat tomonidan taqdim etiladi, kompaniya esa o'z xohishiga ko'ra uni to'ldirishi mumkin. Bular quyidagi imtiyozlarni o'z ichiga olishi mumkin: ixtiyoriy tibbiy sug'urta, bepul ovqatlanish, ta'til vaucherlari, sayohat xarajatlarini qoplash.

Nomoddiy rag'batlantirish insonning mehnatdagi xatti-harakatlarining psixologik asoslarini bilishga va uning yuqori ehtiyojlarini qondirishda mehnat faoliyatining ahamiyatini tushunishga asoslanadi. Nomoddiy rag'batlantirishlar orasida: xizmatni rasmiy tan olish, ijodkorlik uchun imkoniyatlar yaratish, xodimlarni boshqaruvga jalb qilish, xodim maqomini o'zgartirish, mehnat sharoitlari va ish vaqtini yaxshilash, etakchilik uslubi va boshqaruv usullarini takomillashtirish, tashkilot madaniyatini shakllantirish keng tarqalgan. . Nomoddiy rag'batlantirishning maqsadi yuqori malakali xodimlarni tashkilotga jalb qilish, ularni tashkilotda saqlab qolish, xodimlar tomonidan tashkilotga sodiqlikni shakllantirish, jamoa sifatida jamoani shakllantirishdir.

Moddiy va nomoddiy rag'batlantirishlar birgalikda qo'llanilishi kerak: ular bir-birini to'ldiradi va tashkilotning o'zi ham, jamoasining ham uyg'un rivojlanishiga hissa qo'shadi.

Rag'batlantirishning mumkin bo'lgan shakllariga quyidagilar kiradi:

Adolatli pul kompensatsiyasi.

Motivatsiya tizimining samarali ishlashi uchun u quyidagi talablarga javob berishi kerak: ish haqi va mehnat xarajatlari o'rtasida aniq belgilangan bog'liqlik bo'lishi kerak, mehnat unumdorligini baholash usullari (mehnatdan olinadigan foyda hajmi ko'rsatkichlari nisbati). mos keladigan mehnat miqdoridan foydalanish = vaqt birligi uchun ishlab chiqarish va / yoki mahsulot birligini ishlab chiqarishning mehnat zichligi) odatda adolatli va izchil deb tan olinishi kerak, ya'ni. moddiy rag'batlantirish (bonuslar, bonuslar, komissiya sxemalari) faqat mehnat kiritish va haq to'lash o'rtasida bog'liqlik mavjud bo'lganda ishlaydi va mukofotning qiymati mehnatga kiritilgan mehnatga mos keladi.

Vakolat berish.

Ushbu usulni to'g'ri amalga oshirish uchun xodimlar faoliyatning umumiy shaffof tuzilishi sharoitida o'z vazifalarini bajarishning asosiy jarayonlarini nazorat qila olishlari kerak. Ushbu imkoniyat tashkilotning maqsadlari va missiyasi, uning tarixi va bozori haqida ma'lumot olishga asoslangan; xodim ishlaydigan bo'lim/bo'limning maqsadlari haqida; uning ishning tavsifi, tashkilot haqidagi norasmiy ma'lumotlar (rasmiy ravishda olingan ma'lumotlarga mos kelishi kerak).

Loyihada ishlashga qiziqish uyg'otish.

Odamlar professional sifatida ega bo'lishni xohlashadi qiziqarli ish va harakatlaringizning natijasini ko'ring. Ishni qiziqarli qilishning oddiy va arzon echimi bo'lmaganidek, ishga qiziqishning yagona o'lchovi yo'q. Ko'rsatkichlar bo'lib so'rovlar, ishlarning rotatsiyasi va aylanmasi, ishdan bo'shatish ko'rsatkichlari, baholash sharhlari va boshqalar xizmat qilishi mumkin.

Loyihada shaxsiy o'sish imkoniyati.

Qiziqarli ish ma'lum bir nuqtaga qadar shunday bo'lib qoladi, u o'sish va rivojlanishga va shunga mos ravishda yangi bilimlarga muhtoj. Xodimlar martaba va kasbiy o'sish uchun qanday qadamlar qo'yish kerakligini bilishlari, shuningdek, yangi bilimlarga ega bo'lishlari kerak.

Tashkilot va loyiha g'oyalariga sadoqat, sodiqlikni shakllantirish.

Ta'rifga ko'ra, sodiqlik/sodiqlikni shakllantirish uchta komponentdan iborat:

kompaniyaning maqsadlari va qadriyatlarini tushunish;

tashkilotga a'zo bo'lish istagi;

Tashkilotning farovonligiga hissa qo'shishga tayyorlik.

Sodiqlik rahbardan va u bildirgan maqsadlardan kelib chiqadi. Tashkilotning orzu qilingan kelajagi haqida tasavvurga ega bo'lgan, kompaniyaning maqsadlari va qadriyatlarini aniq belgilab beradigan menejerlar xodimlarni ma'lum bir yo'nalishda boshqara oladilar va ularni vazifalarni bajarish uchun resurslar bilan ta'minlaydilar. Muayyan maqsadlar aniqlanganda, maqsadlar qiyin, ammo erishish mumkin bo'lsa, motivatsiya va mahsuldorlik yuqori bo'ladi. Maqsadlarni belgilashda xodimlarning ishtiroki fikr almashish bilan bir qatorda kelishuvga erishish vositasi sifatida ham muhimdir.

Loyihaning hamkorlik va korporativ madaniyati ruhini shakllantirish.

Ushbu kontekstdagi maqsad kompaniyaning me'yorlari va qadriyatlarini ta'kidlaydigan va targ'ib qiluvchi motivatsion muhitni yaratish bo'ladi. Hamfikr odamlar jamoasida ishlash individual harakatlarni ajoyib muvaffaqiyatga aylantirishi mumkin. Qiyin vazifalar ba'zan faqat jamoaviy bajarish uchun mumkin.

Eng tipik xato Ko'pgina menejerlar - bu juda qattiq va yagona motivatsiya tizimini yaratish.

Loyihaga yo'naltirilgan tashkilot xodimlarini rag'batlantirish tizimini yaratishda ular uchun ish haqi manbalarini aniqlash kerak:

Xodim o'zining funktsional birligida barcha moddiy mukofotlarni olishi mumkin. Bunday sxemaning afzalligi uning shaffofligi, kamchilik - loyihadagi ish natijalari uchun xodimlarning motivatsiyasining yo'qligi. Variant bo'lishi mumkin, unda funktsional menejer xodimlarga bonuslar to'g'risida mustaqil ravishda qaror qabul qiladi. Bu ijobiy ta'sir ko'rsatishi mumkin, ammo xodimlarni baholashga sub'ektiv yondashish ehtimoli yuqori.

Loyihada ishlayotganda, xodim barcha ish haqini loyiha byudjetidan oladi. Ushbu sxema loyiha davomida kundalik vazifalaridan butunlay ozod qilingan ishtirokchilar uchun javob beradi.

Xodim o'zining "mahalliy" bo'limida ish haqining (ish haqining) doimiy qismini olishda davom etadi va unga bonuslar u ishni bajaradigan loyiha byudjetidan hisoblab chiqiladi.

Har bir yondashuv amaliyotda qo'llanilishi mumkin. Ushbu ish doirasida xodimlarni rag'batlantirish uchun loyiha byudjetidan ham, funktsional bo'linma byudjetidan ham foydalanish variantlari taklif etiladi.

Motivatsiya usulini tanlash rag'batlantirilishi kerak bo'lgan PCD toifasiga, shuningdek ularning mentalitetiga bog'liq. Tezis va ushbu loyihaga yo'naltirilgan tashkilotning bir qismi sifatida ishchilarning quyidagi toifalari ko'rib chiqiladi:

loyiha menejerlari va koordinatorlari;

loyiha jamoasi (maqsadlarni belgilash va loyiha natijalarini sinovdan o'tkazishda ishtirok etadigan IT bo'limi, moliya bo'limi xodimlari).

Har bir toifa uchun motivatsion matritsalar boshqacha shakllantirilishi kerak.

Loyiha menejerlari

Qoida tariqasida, loyiha menejerlari direktorlardir axborot texnologiyalari, moliyaviy direktorlar, logistika direktorlari yoki loyiha amalga oshirilayotgan bo'limlar boshliqlari. Ular uchun moddiy motivatsiya eng samarali hisoblanadi. Loyiha menejerining umumiy daromadi to'g'ridan-to'g'ri loyiha natijalariga bog'liq bo'lgan, ya'ni doimiy qismdan emas, balki asosan bonuslardan iborat bo'lgan bunday ish haqi tizimini tashkil qilish yaxshi amaliyotdir.

Nomoddiy motivatsiyaning asosiy usuli - bu martaba o'sishi. Loyihalarni amalga oshirish natijasida kompaniyada jiddiy tarkibiy o'zgarishlar ro'y beradi, bo'limlarning asosiy vazifalari o'zgaradi. Loyihada ishtirok etayotgan xodimlar o‘z malakalarini oshirib, yangi tashkil etilgan lavozimlarga o‘tkazilishi mumkin.

Agar kompaniya xodimlari (mutaxassislar va menejerlar) loyihani boshqarishda ishtirok etsalar, ular uchun yaxshi motivatsion komponent ta'sir doirasini kengaytirish (garchi martaba o'sishi yoki daromadning ko'payishi bilan birga bo'lmasa ham) yoki kompaniya bilan yaqinroq aloqa va tanishish bo'lishi mumkin. kompaniyaning birinchi shaxslari. Ta'sir doirasini kengaytirish - bu boshqaruv norasmiy ravishda ma'lum bir xodimga o'tkaziladigan qo'shimcha faoliyat sohalarini ajratish.

g'oyasining rivojlanishi martaba o'sishi va ta'sir doiralarining oshishi umuman kompaniyani boshqarishda ishtirok etishi mumkin - axir, biznesni boshqaradigan tizimni nazorat qiluvchi shaxs bilvosita biznesning o'zini boshqaradi. Ushbu fikrni loyiha menejeriga etkazish tavsiya etiladi (agar u xodim tashkilot), keyinchalik loyiha natijalaridan foydalanish uchun mas'ul bo'lgan yangi bo'linma rahbariyatiga o'tkazilishi mumkin. Binobarin, u ko'proq vakolatga ega bo'ladi va u loyihani boshqarishning eng yuqori darajasida qaror qabul qilishga ta'sir ko'rsatishi mumkin bo'ladi.

Mas'uliyatni qayta taqsimlash g'oyasini e'lon qilishning hojati yo'q - siz faqat xodimlarga voqealar rivojining mumkin bo'lgan yo'nalishi haqida maslahat berishingiz, loyiha ustidagi ish va kompaniyaning joriy faoliyati o'rtasida yaqin o'zaro bog'liqlik muhitini yaratishingiz mumkin. , biznes sohasi va tizim elementi.

loyiha jamoasi

Loyiha jamoasi a'zolari ham sxema bilan qamrab olingan bonus motivatsiyasi Biroq, ushbu guruh xodimlarining asosiy maqsadi o'z kapitallashuvini oshirish bo'lishi mumkin: har qanday tizimni amalga oshirishda ishtirok etgan shaxs bunday tajribaga ega bo'lmagan xodimga qaraganda ko'proq "xarajat qiladi".

Bunday jarayonni, masalan, loyihada ustun bo'lgan xodimlar kompaniyaning biznes jarayonlarini tashkil etishda, ya'ni ulardan birida ishtirok etishlari mumkin bo'lgan vaziyatni yaratish orqali boshqarilishi mumkin. muhim bosqichlar amalga oshirish, va beparvo faqat bilan shug'ullanadi texnik ish. To'g'ri, bunday motivatsiya sxemasini amalga oshirishda loyiha vazifalarini murakkablik va ahamiyatlilik darajasiga ko'ra tasniflashda ma'lum qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Bundan tashqari, resurs muammolarini yaratish xavfi mavjud - masalan, jarayonni tavsiflash uchun mutaxassis kerak bo'ladi va barcha asosiy xodimlar band bo'ladi. Pastroq malakaga ega bo'lgan xodimdan foydalanish mumkin emas, chunki bu yaratilgan motivatsiya tizimini yo'q qiladi.

Loyiha rahbarlarining motivatsiyasi

Rag'batlantirishning asosiy printsipi shundan iboratki, rag'batlantirish yoki jarimalar xodimga faqat unga bevosita ishonib topshirilgan ish natijalari uchun qo'llanilishi kerak. Shuning uchun loyiha menejerlari loyihani bir butun (yoki kichik loyiha) amalga oshirish uchun mukofotlanishi kerak.

Eng ko'p qo'llaniladigan moliyaviy rag'batlantirish mexanizmlari bonuslarni quyidagi ko'rsatkichlar bo'yicha hisoblashni ta'minlaydi:

foyda (loyiha daromadi va xarajatlarni to'liq taqsimlash usuli yordamida hisoblangan xarajatlar o'rtasidagi farq) yoki hissa marjasi(loyiha daromadi va o'zgaruvchan xarajatlar bo'yicha hisoblangan xarajatlar o'rtasidagi farq);

xarajatlarni tejash.

U yoki bu usulni tanlash loyiha menejerlarining roli va hissasiga bog'liq. Agar loyiha menejeri faqat loyihani amalga oshirish uchun javobgar bo'lsa va foyda uning ishining natijasiga faqat bilvosita bog'liq bo'lsa (chunki u loyiha xarajatlari uchun javobgar bo'lsa), unda bonuslar xarajatlarni tejashga asoslangan bo'lishi kerak. Loyiha foydasi turlicha bo'lganligi sababli, ularga asoslangan bonuslar ko'proq "daromadli" loyihalar uchun raqobatga olib kelishi mumkin. Ba'zi hollarda, bu ijobiy rol o'ynaydi, lekin har doim ham kam emas. foydali loyiha kamroq ahamiyatga ega. Kompaniyaning bir qator bo'linmalarida, shu jumladan korxonaning IT-xizmatida xarajatlarni tejashga asoslangan bonuslar yagona mumkin, chunki bo'linma (IT xizmati) o'z xizmatlarini sotishdan foyda ko'rmaydi.

2.2 Loyiha uchun bonus fondini shakllantirish va taqsimlash

Loyiha uchun bonus fondi erishilgan foyda yoki xarajatlarni tejash asosida shakllantiriladi. Loyiha uchun rejalashtirilgan foyda rejalashtirish bosqichida belgilanadi, tugatish bosqichida foydaning haqiqiy miqdori hisobga olinadi. Loyihani amalga oshirish jarayonida xarajatlarni tejash yuzaga keladi. Uni aniqlash uchun birinchi navbatda xarajatlarni rejalashtirish jarayonini ko'rib chiqish kerak.

Loyihani rejalashtirishda bajarilgan ishlarning smeta qiymati (xarajat smetasi) hisoblab chiqiladi va risklar aniqlanadi (1.1-rasm). Ularni qoplash uchun zaxira hisoblab chiqiladi, uni boshqarish zahirasi deb ham ataladi.

Boshqaruv zaxirasi - loyiha uchun resurslar zaxirasi: vaqtinchalik, pul, mehnat, loyihaga menejer tomonidan garovga qo'yilgan, uni faqat o'zi yoki uning roziligi bilan tasarruf etishi mumkin. Amalda, boshqaruv zaxirasi barcha loyiha resurslarining taxminan 15% ni tashkil qiladi. Yuqori darajadagi xavfga ega bo'lgan loyihalar uchun boshqaruv zaxirasi belgilangan qiymatdan ancha yuqori.

Bundan tashqari, loyihaning smetasi va zaxirasi loyiha rahbari bilan kelishiladi. Loyihaning turiga, mijoz bilan munosabatlar tarixiga va boshqa parametrlarga asoslanib, loyiha menejeri boshqaruv zaxirasini belgilaydi. Xarajatlar smetasi va boshqaruv zahirasi asosida loyiha byudjeti shakllantiriladi, u xarajatlarni vaqt oralig'ida taqsimlashni ifodalaydi.

Smeta qiymati, byudjet va zaxiralarni qayta ko'rib chiqish faqat loyihada sezilarli o'zgarishlar bilan amalga oshiriladi. Qayta ko'rib chiqish mezonlari loyiha ochilganda belgilanadi (masalan, rejalashtirilgan xarajatlarning boshqaruv zaxirasining 50% dan ko'prog'iga o'zgarishi).

Bonus fondi (PF) qiymatini quyidagicha hisoblash mumkin:

PF = (xarajat smetasi + zaxira + boshqaruv zaxirasi - haqiqiy xarajatlar) * (1 - kechikish * kechikish omili).

Bu erda: haqiqiy xarajatlar - loyiha bo'yicha haqiqatda qilingan xarajatlar; kechikish - loyihani muddatlarda (masalan, kunlar yoki haftalarda) yakunlashning kechikishi;

Guruch. 1.1 - Loyihaning bonus fondini shakllantirish jarayoni

kechikish koeffitsienti - bonus fondi bir kechikish davriga kamaytiriladigan ulush (masalan, 0,1).

Loyihaning bonus fondini taqsimlash

Loyihaga va kompaniyadagi vaziyatga qarab, bonus fondi loyiha rahbari yoki loyiha direktorining qarori bilan loyiha jamoasi a'zolari o'rtasida taqsimlanadi. Shu bilan birga, jamg'armaning bir qismi loyihani amalga oshirish jarayonida o'zini namoyon qilgan xodimlarni mukofotlash uchun ishlatilishi mumkin. Ushbu qism loyiha direktori yoki loyiha menejeri tomonidan belgilanadi. UKP uchun motivatsiya tizimini ishlab chiqish sxemasi 1.2-rasmda ko'rsatilgan

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Rossiyada xodimlarni rag'batlantirish va rivojlantirishning klassik va zamonaviy nazariyalari. Boshlang'ich loyihalarda xodimlarni rag'batlantirish va rivojlantirishning o'ziga xos xususiyatlari. "KidZania" loyihasi xodimlarining xususiyatlari. Motivatsiya tizimini takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar.

dissertatsiya, 07/03/2017 qo'shilgan


Motivatsiya tushunchasi boshqaruv samaradorligining o‘zagi sifatida, uning asosiy muammolari, maqsadlari va asosiy tamoyillar xodimlarni rag'batlantirish kontseptsiyasini shakllantirish. Kichik korxonalar xodimlarining mehnatiga haq to'lash va rag'batlantirishning samarali tizimini shakllantirish istiqbollari.

muddatli ish, 2010-yil 08-03-da qo‘shilgan


Korxonada mehnatni rag'batlantirish tizimini shakllantirish tamoyillari va talablari. Mahalliy korxonalarda motivatsiya tizimining tarkibiy qismlari. "Intercontinental" OOO xodimlarining motivatsiyasini yaxshilash yo'llari. Xodimlarni moddiy rag'batlantirish.

dissertatsiya, 21/04/2015 qo'shilgan


Mehnatni rag'batlantirish turlari, tamoyillari va shakllari. Xodimlarni rag'batlantirishning asosiy nazariyalarining mazmuni, uni amalga oshirish yo'llari. Korxonaning kadrlar tarkibini tahlil qilish. Mentorlik va xodimlarni sog'lomlashtirishni tashkil etish orqali motivatsiya tizimini optimallashtirish.

dissertatsiya, 29/04/2012 qo'shilgan


Motivatsiyaning o'rganish ob'ekti sifatida xususiyatlari. Motivatsiya nazariyalarining rivojlanish tarixi. Xodimlarni rag'batlantirishga tizimli yondashuv. "Magistral" MChJ mehnatni rag'batlantirish tizimini tahlil qilish. Motivatsiya tizimini takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar va chora-tadbirlar ishlab chiqish.

dissertatsiya, 30.04.2011 qo'shilgan


Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirishning mohiyati. Xodimlarni rag'batlantirish nazariyasini ish joyida qo'llash. Zamonaviy gumanitar akademiyada motivatsiya tamoyillari, uning afzalliklari va kamchiliklari. Akademiyada motivatsiya tizimini takomillashtirish va joriy etish yo‘llari.

dissertatsiya, 07/01/2011 qo'shilgan


Motivatsiya tushunchasi va uning xodimlarni boshqarish muammolari bilan aloqasi. Motivatsiyaning vazifalari va uni rag'batlantirish usullari. Motivatsiyaning asosiy bosqichlari jarayon sifatida. Fiziologik, psixologik va ijtimoiy ehtiyojlar. Motivatsiya nazariyalarining xarakteristikasi va tahlili.

kurs qog'ozi, 2011 yil 3/13 qo'shilgan


Zamonaviy tushunchalar xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish. Kompaniya faoliyatini, kadrlar tarkibini, "Novosibkhleb" OAJda mavjud rag'batlantirish tizimi va xodimlarning ishdan qoniqishini tahlil qilish. Motivatsiya tizimini takomillashtirish loyihasi.

dissertatsiya, 2013 yil 11/03 qo'shilgan


Kadrlar so'rovini o'tkazish tamoyillari. Motivatsiya, rag'batlantirish tizimining xususiyatlari. So'rovlarni o'tkazishda keng tarqalgan xatolar. Xodimlarning rag'batlantirish tizimi to'g'risidagi fikrini o'rganish. So'rovga tayyorgarlik, asboblar (so'rovnomalar).

nazorat ishi, 03/07/2011 qo'shilgan


Motivatsiyaning dastlabki, mazmuni va jarayon nazariyalari va ularning xususiyatlari. Rossiyada zamonaviy motivatsiya tizimini qurish tahlili va uni takomillashtirish bo'yicha tavsiyalar. Rossiyadagi mentalitetning kadrlarni rag'batlantirish usullariga ta'siri.

Loyihani boshqarish - bu ishtirokchilar tomonidan ishlab chiqilgan fikr-mulohazalar bilan operatsion faoliyatga hamroh bo'lgan tizim. Bosh vazir va butun kompaniyaning aloqasi jamoa a'zolariga loyihaga sarflangan sa'y-harakatlar uchun kompensatsiya berishda ifodalanadi. Bundan tashqari, biznesni rivojlantirishda muvaffaqiyatga olib keladigan noyob harakatlar uchun minnatdorchilik bildiriladi. Jamoa motivatsiyasi loyihaning maqsad va vazifalariga erishish uchun ilhomning asosiy kollektiv va individual mexanizmidir.

Motivatsiyada topshiriqli yondashuvning afzalliklari

Motivatsiya rag'batlantirishdan bir necha jihatdan farq qiladi. Avvalo, motivatsiya loyiha voqealari ishtirokchisiga shaxs sifatida xos bo'lgan qiziqishga asoslanadi. Ikkinchidan, rag'batlantirishdan farqli o'laroq, motivatsiya ijobiy bilan tavsiflanadi va salbiy baholash chiqarib tashlanadi. Uchinchidan, motivatsiyaning yo'nalishi inson va uning ehtiyojlarini qondirishga qaratilgan ichki vazifalar Bu biznes ehtiyojlari kabi aniq emas. Kompaniyaning rivojlanishini boshqarish uchun bu farqlar alohida ma'noga ega.

Dizayn doktrinasi vazifalarni boshqarish usulidan foydalanishni o'z ichiga oladi. Bu usul o'zining nozikligi tufayli yuqori daraja noaniqlik va insonning ichki dunyosiga hurmat juda qadrlidir. Vazifalar paradigmasi rivojlanish maqsadlarini amalga oshirish uchun eng uyg'un potentsialga ega va aniq echimlarga juda mos keladi. Boshqacha qilib aytganda, vazifalar nazorat ob'ekti sifatida motivatsion imkoniyatlarga foydali ta'sir ko'rsatadi.

U nimada ifodalangan? Loyihaning maqsadi biznes va uning rahbarlari manfaatlarining xabari sifatida yangi chegaralarga erishish niyatini aks ettiradi. Va bu erda mas'uliyatli resurslarga bosim minimaldir. Ular mas'uliyatni o'z zimmalariga olishga majbur emaslar. Agar loyiha vazifalarining natijalari to'g'ri shakllantirilgan bo'lsa va ijrochi o'z vaqtida maqsadga erisha olmaslik xavfini baholay olsa, unda uning harakatlari oddiy. Barcha ijobiy va salbiy tomonlarini ko'rib chiqqandan so'ng, odam zo'riqishsiz, hatto sabablarni aytmasdan, rad etish yoki qabul qilish imkoniyatiga ega.

Ko'pgina kompaniyalar, ayniqsa, faoliyatning operatsion rejimida qolishda davom etadigan funktsional paradigmadan farqli o'laroq, bu yondashuvning asosiy afzalligi. Funksiyalarda loyiha natijasi uchun boshlanish, oxiri va mos yozuvlar nuqtasi yo'q. Faoliyatning operatsion konteksti apriori xodimga uning funktsional majburiyatlari bilan chegaralangan vazifalarni bajarishda bosimni o'z ichiga oladi. Bunga funktsiyalarning aniqlanmaganligi sababli ruxsat beriladi.

Vazifalar juda mos keladi dizayn modeli boshqaruv va zamonaviy darajadagi motivatsion ehtiyojlarga. Kompaniyaning vazifalari odamlarning ichki munosabatlari, ularning ichki hayotiy vazifalari (mansab, bilim, daromad, dinamika va boshqalar) bilan bog'lanish imkoniyatini beradi. Inson uchun eng kuchli rag'batlantiruvchi omil - bu o'zi qilayotgan biznesning "shaffof" va u uchun foydali ekanligini va barcha xavf-xatarlar inobatga olinishini bilish uning qulayligi.

Pul motivatsiyasi uchun byudjetlar

Muvaffaqiyat omillari orasida loyiha faoliyati shubhasiz favorit - bu yaxshi ishlab chiqilgan motivatsiya tizimi: umuman olganda ham, har bir alohida loyiha uchun ham. Shuni ta'kidlash kerakki, bu masalada nafaqat pul usullari etakchi rol o'ynaydi. Yaxshi yo'lga qo'yilgan etakchilik siyosati ham muhimdir. Biznes amaliyotida o'ziga xos xususiyat mavjud bo'lib, ba'zi menejerlar loyihalarni amalga oshirish allaqachon kiritilgan deb hisoblashadi funktsional majburiyatlar bo'ysunuvchilar.

Ehtimol, savolning bunday shakllanishiga rozi bo'lish mumkin, lekin faqat alohida holatlarda. Bu qachon mumkin? Masalan, loyiha kuratorini olaylik. Darhaqiqat, bunday rahbarlar darajasining o'ziga xos xususiyatlari KPIlarni baholashga imkon beradi, ularning tarkibi loyiha jarayonlarining muvaffaqiyati ko'rsatkichlarini o'z ichiga oladi. Ushbu ko'rsatkichlar to'plami hozirgi rivojlanish maqsadlariga erishish uchun allaqachon etarli.

Loyiha faoliyatining ajratilgan motivatsion byudjetlarsiz amalga oshirilishi maqbulmi? Javob berish uchun siz ba'zi narsalarni bilishingiz kerak. Birinchidan, faoliyatning qo'llaniladigan tashkiliy tuzilishi muhim: loyiha, funktsional yoki matritsa (shu jumladan matritsa tuzilmasining turi). Ikkinchidan, nima muhim korporativ madaniyat kompaniyada hukmronlik qiladi. Misol uchun, byurokratik madaniyat rivojlanish maqsadlariga erishish uchun byudjetdan tashqari yondashuvni qo'llaydi.

Motivatsiya portfelining hozirgi darajasi uning ikki qismga bo'linishini o'z ichiga oladi: operatsion va ishlab chiqarish va loyiha. Yana bir savol - loyihaning muvaffaqiyati uchun to'lovni kechiktirish mumkinmi? Ha, bu mumkin va hatto ba'zan PM mukofotlari uchun foydalidir. Loyihani yakunlash momentini va javobgarlikni PMdan mahsulot foydalanuvchisiga o'tkazish nuqtasini belgilash qiyin bo'lganda, menejmentda bunday muammo mavjud. Loyiha nizomida nazarda tutilgan mukofot hisob-kitoblarini bajarishda biroz kechikish mahsulot ishlab chiqarishni belgilangan hajmlarda ta'minlashga yordam beradi.

Mukofot tizimini boshqarish

Loyihada PM bilan tuzilgan shartnomadan mukofot tizimini qurish tavsiya etiladi. Muhim shartlar bunday kelishuv allaqachon loyiha nizomida maqsadlardan boshlab va muvaffaqiyatni baholash mezonlari bilan yakunlangan. Biroq, motivatsion mexanizmlarni nizomga kiritish mumkin emas. Shuning uchun loyiha menejeri bilan bevosita yoki kurator orqali alohida shartnoma imzolash tavsiya etiladi, unda motivatsion faoliyatni amalga oshirish shartlari ko'rsatilgan.

Bosh vazir bilan munosabatlarning motivatsion modeli

Masalan, sotishni amalga oshirish va rivojlantirish loyihasini olaylik yangi mahsulotlar. Bunday vazifalarga juda nozik motivatsion rejim xosdir. Moldova Respublikasi bilan ko'p bosqichli muzokaralarda aniq, ba'zan maqsadlar tarkibi, loyiha voqealari va yangi mahsulotni sotish dinamikasini tekshirish kerak. Bu mahsulot yoki xizmat yuqori texnologiyali va bozor uchun yangi bo'lsa, ayniqsa muhimdir. Ma'lumki, bunday loyihalarda Bosh vazir, ijrochilarning motivatsiyasini izdan chiqarish oson. Bir yoki ikkita muvaffaqiyatsizlik va odamlarni rag'batlantirish va ilhomlantirish ishi hammasini qaytadan boshlashga to'g'ri keladi.

Kuratorning oldida u ishlayotgan loyiha menejerining qimmatli portreti bo'lishi kerak. Pul bo'lmagan, kompensatsion motivatsion resurslarni e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. Bu martaba ko'tarilishi, qo'shimcha mashg'ulotlardan o'tish, o'z imidjingizni yaxshilash, professional muhitdagi maqomni anglatadi. Va hatto Bosh vazirning kelajakda yaratishga qiziqishini ham inkor etib bo'lmaydi shaxsiy biznes loyiha bilan bog'liq mavzular bo'yicha.

Ustav va motivatsiya shartnomasini ishlab chiqish bosqichida, Bosh vazirning biznes manfaati borligi aniq. Shu bilan birga, stavkalar juda yuqori va boshqa nomzodlar yo'q. Yuqorida tavsiflangan holatda, sheriklik sxemasidan foydalanish qulay. Menejerni biznesga taklif qilish hali erta bo'lishi mumkin, ammo loyihadan olingan foydani bo'lishish uchun hamkorlik modelini taklif qilish juda o'rinli.

Belgilangan maqsadlarga asoslanib, asosiy vazifa kichik vazifalarga bo'linadi. Vazifada ham, ishning alohida natijalarida ham rag'batlantirish zarur bo'lgan ko'rsatkichlar mavjud. Loyiha tadbirlarining barcha ishtirokchilariga e'tibor qaratish va ularga nisbatan rag'batlantirish choralarini qo'llash kerak. Shubhasiz, bu etarli emas, chunki umumiy natijaga erishish uchun yagona qadriyatlar tizimidagi o'zaro ta'sir murakkab ta'sir ko'rsatadi. Quyida rag'batlantiruvchi yechimlarni topish uchun loyiha jarayonining turli ishtirokchilariga qo'llanilishi mumkin bo'lgan ko'rsatkichlar jadvali keltirilgan.

Loyiha ishtirokchilari uchun motivatsion ko'rsatkichlar

Yagona qadriyatlar tizimi odamlarni faqat ular uchun vazifani to'g'ri belgilash asosida birlashtira olmaydi. Xulosa oddiy: bizga loyiha jamoasining ta'siri kerak. Jamoa maqsadlarning birligi, har birining shaxsiy va jamoaviy natijalar uchun jamlangan mas'uliyati bilan ajralib turadi. Jamoaga xos bo'lgan hamkorlik, muloqot va sinergiya ta'siri ham keng tarqalgan.

Loyiha jamoasida motivatsiyaning xususiyatlari

Qo'shma ishning boshida jamoaning birinchi yig'ilishi katta ahamiyatga ega. Shu nuqtada, loyiha jamoasi loyihaning o'zi haqida tasavvurni shakllantirishi kerak, u tugaganidan keyin umumiy natija qanday bo'ladi. Shuni esda tutish kerakki, har bir jamoa a'zosining ba'zan yopiq bo'lgan o'z maqsadi bor. Har bir ijrochining o'zining qondirilmagan yoki qisman qondirilgan ehtiyojlari bor. Bunday daqiqalarning ahamiyatini ortiqcha baholab bo'lmaydi.

O‘z vaqtida kurator sifatida ma’lum bir tartib bo‘yicha ish tutganman. Avval seriyani boshqargan individual uchrashuvlar birinchi uchrashuvga shaxsan taklif qilingan loyiha jamoasi a'zolari bilan. Keyin eng muhimi keldi - birinchi uchrashuv, juda hayajonli voqea. Yig‘ilishda loyiha nizomini shoshmasdan, ovoz chiqarib, tantanali ravishda o‘qib chiqdim va har bir ishtirokchiga loyihaning o‘zi uchun ahamiyati qanday, degan savolni berdim.

Keyin jamoaning har bir a'zosi uchun pauza bo'ldi, chunki savol ichki kuchga ega edi. Hamma ham aniq javob bera olmadi. Hamma narsa yaratilgan atmosferaga bog'liq edi. Javoblar dastlab sust va noaniq boshlandi, lekin keyin deyarli har doim kichik bir mo''jiza sodir bo'ldi. Odamlar aniq, aniq, samimiy gapira boshladilar. ochildi qiymat yo'nalishlari ular loyiha maqsadlariga juda yaqin edi.

Men uchun bu lahza birinchi motivatsion yuksalish voqeasi edi. Loyiha jamoasi, xuddi organizm kabi, hayotga kirdi, odamlar jalb qilindi. Qolganlarning barchasi o'zlari va hamkasblari uchun biz loyihadan nima olishni xohlaymiz degan savolga javob berishlari kerak edi. Bu ishda u qanday rol o'ynaydi? Ushbu qarash jamoaviy bo'lib, o'z-o'zidan kichik bo'lsa-da, lekin super sa'y-harakatlarga sarmoya kiritishni rag'batlantirishga qodir. Yo'l oxirida jamoa uchun kerakli natijaga erishish, ichki maqsadlariga erishish va umumiy muammoni hal qilish mumkin bo'ladi, degan umumiy ishonch bor edi.

Bosh vazir butun loyiha jamoasining ishlashini rag'batlantiradigan mukofot tizimini boshqarish uchun javobgardir. Yig'ilishlardagi asosiy yo'nalish tadbirlarni nazorat qilish, rejalashtirish va qayta rejalashtirish, jamoani rag'batlantirish va ilhomlantirishdir. Shu bilan birga, loyiha uchrashuvlarining "devorlari" ortida har doim xodimlarning ishga individual hissa qo'shishini rag'batlantirish bo'yicha ishlar mavjud. Umuman olganda, odamlar bilan o'zaro munosabatlar quyidagilarni o'z ichiga oladi:

1. Muvaffaqiyatli ijrochiga shaxsan, funktsional menejerga xat ko'rinishida va taniqli shaxs ko'rsatilgan jamoaga yo'llangan minnatdorchilik izhori va boshqalar.
2. Jamoa yig'ilishida raisning funktsiyalari bo'yicha epizodik vazifalarni kiritish. Bunday vazifalar uchun loyihaning vazifalari uchun tirishqoqlik rahbarlarini tayinlash.
3. Boshqa ijrochilar tomonidan loyiha topshirig'ining bajarilishini baholashda ishtirok etishga taklif.
4. Vaziyat va ish turi o'zgarishi paytida ijrochilarning psixologik dam olishlari uchun loyiha faoliyatidan foydalanish.
5. Kompaniyadagi ishlar va muammolar haqidagi tasavvurni kengaytirish, idoralararo munosabatlar rasmlari. Bu sizga bir muddat ko'r-ko'rona va muntazamlikdan xalos bo'lishga imkon beradi.
6. Odatiy funktsiyalardan tashqariga chiqish, ish joyidagi keyingi ta'sirlar bilan yangi faoliyat sohalariga yutuq.
7. Sovrinlar qo'shimcha kunlar dam olish, o'qitish imkoniyatlari va kasbiy profildagi o'zgarishlar.
8. Yangi tanishlar va muloqot.
9. Ishdan qoniqish va biznesni rivojlantirishda ishtirok etishdan xabardorlikni oshirish.
10. Qattiq va kombinatsiyasi moslashuvchan jadvallar mavjudligi va ish.

Individual asosda mukofotlar masalasi juda nozik va "mazali". Iloji bo'lsa, bu yo'nalishdagi harakatlarni reklama qilmaslik kerak, rahbarlar bilan kelishish qiyin bo'lgan hollar bundan mustasno. Loyiha jamoasi a'zolari orasida beparvolik adolatsizlik va asossiz rashk tuyg'usini keltirib chiqarishi mumkin. Biroq, jamoaviy va individual motivatorlarning mohirona uyg'unligi har doim yaxshi natijalar beradi. Kompaniyani boshqarish darajasida va alohida loyihada ishtirokchilar uchun motivatsiya tizimini muntazam ravishda baholash tavsiya etiladi. Bunday ko'rsatkich kartasiga misol quyida ko'rsatilgan.

Loyihani rag'batlantirish tizimining baholash jadvaliga misol

Loyihaning maqsadlari uchun uning resurs mazmuni muhim ahamiyatga ega. To'g'ri motivatsiya Kuchli "tarkibning lokomotivi" sifatida mas'uliyatli resurslar barcha resurslarni qurish va ulardan foydalanishga imkon beradi, shunda vazifa muammosiz va optimal byudjet bilan hal qilinadi. Motivatsiya bir vaqtning o'zida texnologiya va san'atdir. Texnologiya algoritmlarni vazifalarni boshqarish doktrinasidan, san'at esa kurator va loyiha menejerining filigra ijodidan kelib chiqadi. Ushbu maqolada keltirilgan bunday ijodkorlikning ba'zi nuanslarini tushunib, siz amaliyotda rivojlanish uchun yaxshi turtki olasiz.

Loyihani rag'batlantirish vazifalari

Izoh 1

Loyiha jamoalarining motivatsiyasini boshqarishning maqsadi jamoa a'zolarining samaradorligini oshirish orqali loyihani amalga oshirish sifatini yaxshilashdir.

Qoida tariqasida, zamonaviy tashkilotlar ikkalasidan ham foydalanadilar umumiy tizim, bu tashkilotning barcha xodimlari uchun yagona yondashuvlarni yoki asosiy motivatsiya tizimiga qo'shimcha bo'ladigan haqiqiy loyiha motivatsiyasini belgilaydi.

Loyihani rag'batlantirishning asosiy vazifalari:

• loyihaning maqsad va vazifalarini o'z vaqtida va sifatli bajarish uchun loyiha jamoasini rag'batlantirish, loyihaga jalb qilingan bo'limlar o'rtasidagi samarali hamkorlik, yuqori intizom.
• kadrlar to'g'risidagi qarorlar, ish haqi yoki jazo, qo'shimcha o'qitish to'g'risida qarorlar qabul qilish uchun bazani shakllantirish;
• loyiha jamoasi rahbaridan o'z vaqtida fikr-mulohazalarini olish.

Loyiha motivatsiyasining o'ziga xos xususiyatlari

Amalda, ko'pchilik zamonaviy tashkilotlar samaradorlik degan fikrda moliyaviy mukofot faoliyat turidan qat'i nazar, yuqori. Shunday qilib, individual ko'rsatkichlar aniqlanadi, ularga erishish darajasi loyiha jamoasining mukofotini hisoblash uchun asos bo'ladi. Biroq, loyiha faoliyatining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, motivatsiyaning ushbu shakli har doim ham kutilgan natijani keltirmaydi.

Asosiy belgilar Loyiha motivatsiyasini quyidagilar deb atash mumkin:

• muammoni hal qilish uchun harakatlarning noaniqligining yuqori darajasi;
• loyihaning yakuniy natijasining ahamiyati oraliq natijalarga erishishdan sezilarli darajada yuqori;
• kompaniyadagi yoki uning faoliyatining alohida yo'nalishidagi o'zgarishlar ko'lami;
• loyihaning alohida bosqichlarini amalga oshirishga turli malaka va kasblarga ega bo'lgan turli odamlar jalb qilinishi mumkin;
• Mavjudligi ma'lum davr alohida bosqichlarni amalga oshirish jarayonida ham, umuman loyihada ham.

Loyiha faoliyatining o'ziga xosligi loyiha jamoasini rag'batlantirish uchun maxsus yondashuvdan foydalanishni nazarda tutadi.

Loyiha jamoasini rag'batlantirish shaklini tanlash

Hozirgi vaqtda mashhur WP1 tizimi bir qator sabablarga ko'ra loyiha motivatsiyasining ta'rifi sifatida to'liq mos kelmaydi:

• loyiha jamoasi a'zolari har doim ham byudjet yoki qurilish ishlarini tugatish muddati kabi fundamental ko'rsatkichlar darajasiga ta'sir qila olmaydi;
• ko'rsatkichlarning past darajasi ishning borishini aks ettirmaydi, shuning uchun u loyihaning samaradorligini ob'ektiv aks ettirmaydi.
• motivatsiyani hisoblashning ushbu shakli buxgalteriya tizimini sezilarli darajada yuklaydi, bu esa loyihani amalga oshirish muddatiga ta'sir qilishi mumkin.

Loyihaning noaniqligi yuqori bo'lsa, motivatsiya natijaga kamroq e'tibor qaratadi. Bunday holda, ko'nikma yoki malakalarga asoslangan motivatsiyani qo'llash maqsadga muvofiqdir.

Izoh 2

Motivatsiya sxemasining muhim jihati, shuningdek, loyiha jamoasi a'zolarining xizmatlarini tan olish va ularning martaba o'sishi istiqbollari bo'lishi kerak.

Loyihaning muhim bosqichlari loyiha jamoasini baholash va mukofotlash uchun "tabiiy" vaqt nuqtalari sifatida ishlaydi. Loyihani amalga oshirishning u yoki bu bosqichini yakunlash loyiha jamoasi a'zolarini mukofotlash uchun eng aniq imkoniyatdir. Muhim nuqta loyihani rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishda ob'ektiv baholash tashkiliy tuzilma kompaniyalar va loyiha jamoasi ishini tashkil etish.

Masalan, uchun funktsional tuzilma foydali va samarali foydalanish turli shakllar individual motivatsiya, loyihani rag'batlantirish uchun esa jamoaviy darajada jamoani shakllantirish mexanizmlari va bonuslardan foydalanish yaxshiroqdir.

Loyiha jamoalarining motivatsiyasini boshqarishning maqsadi loyiha xodimlarining samaradorligini oshirish orqali loyihani amalga oshirish sifatini yaxshilashdir. Tashkilot loyiha guruhlarini rag'batlantirish uchun ikkita tizimdan birini tanlashi mumkin:

• barcha xodimlar uchun joriy motivatsiya tizimiga qo'shimcha ravishda foydalaniladigan loyiha motivatsiyasi tizimi
• barcha xodimlar uchun yagona yondashuvlar va motivatsiya tamoyillaridan foydalanadigan umumiy motivatsiya tizimi

Loyihani rag'batlantirish vazifalari

Loyiha jamoalarining motivatsiyasini boshqarish vazifalariga quyidagilar kiradi:

• loyiha guruhlari uchun loyiha vazifalarini sifatli va o'z vaqtida bajarish uchun motivatsiya yaratish, loyihada ishtirok etuvchi bo'limlar o'rtasida samarali hamkorlik qilish; yuqori daraja fanlar
• kadrlar bo'yicha qarorlar, qo'shimcha o'qitish, ish haqi, jarimalar to'g'risidagi qarorlar uchun asoslarni shakllantirish
• loyihalar bo'yicha xodimlarning ishi bo'yicha menejerlardan fikr-mulohazalarni olish

Loyiha jamoalarining motivatsiyasini boshqarish jarayoni

Tashkilotda loyiha guruhlari motivatsiyasini boshqarish jarayoni quyidagi kichik jarayonlardan iborat:

• dizayn ta'rifi asosiy ko'rsatkichlar samaradorlik (KPI)
• loyiha KPIlarini baholash
• bonus omillarini aniqlash
• loyiha ishtirokchilari uchun bonuslarni hisoblash
• bonuslarni to'lashni tashkil etish

Asosiy samaradorlik ko'rsatkichlari

Loyihaning bonus omillarini hisoblash uchun 2 yoki 3 turdagi KPI qo'llaniladi:

• Loyiha KPI- natijalarga erishish nuqtai nazaridan loyihani amalga oshirish samaradorligini, erishilgan natijalarning sifatli va o'z vaqtida bajarilishini belgilaydi. Ko'rsatkich barcha jamoalar va loyiha xodimlari uchun bir xil. Ko'pgina hollarda, loyihaning KPI ni aniqlash uchun strategik va taktik darajadagi hujjatlarda belgilangan KPIlar qo'llaniladi (darajalar haqida batafsilroq)
• Hodisalar blokining KPI(ixtiyoriy) - chora-tadbirlar blokining natijalarini sifatli va o'z vaqtida olishga erishish nuqtai nazaridan chora-tadbirlar blokini (loyihaning funktsional qismi) amalga oshirish samaradorligini belgilaydi. Ko'rsatkich tegishli tadbirlar blokining barcha ijrochilari (jamoalari) uchun bir xil va barcha tadbirlar bloklari uchun noyobdir (bu daraja eng yirik loyihalar uchun ajratilgan)
• Shaxsiy KPI- nazorat tadbirlari va ko'rsatmalarini sifatli va o'z vaqtida bajarish, loyihaning boshqa ishtirokchilari bilan o'zaro munosabatlar samaradorligi, hisobot berishning o'z vaqtida bajarilishi nuqtai nazaridan loyiha ishtirokchilarining individual samaradorligini belgilaydi. Ko'rsatkich har bir loyiha ishtirokchisi uchun o'ziga xosdir

Loyiha faoliyati ishtirokchilari uchun bonus koeffitsienti loyiha KPI, faoliyat blokining KPI (ushbu darajadan foydalanilganda) va vazn koeffitsientlari asosida individual KPI asosida hisoblanadi. Direktor va loyiha menejeri uchun loyihaning KPI maksimal vaznga ega, ijrochilar uchun Individual KPI maksimal vaznga ega.

"Loyiha xizmatlari" kompaniyasining xizmatlari

"Project Services" kompaniyasi tajribali professional maslahatchilarni taqdim etadi loyihani rag'batlantirish tizimlarini yaratish, shuningdek, KPI asosidagi tashkilotlar uchun xodimlarni rag'batlantirishning yagona tizimlari.