الإدارة الإستراتيجية - الجوهر والوظائف والمهام الرئيسية. خطوات تعريف الإستراتيجية

- -

في اليوم الاجتماعي والسياسي المتغير بسرعة و ظروف اقتصاديةتواجه منظمة تعمل في سوق السلع والخدمات مهمة ضمان ليس فقط البقاء على قيد الحياة ، ولكن أيضًا التطوير المستمر ، وزيادة إمكاناتها.
يسمح مفهوم * الإدارة الإستراتيجية للمؤسسة بتحقيق أهدافها في بيئة ديناميكية ومتغيرة وغير مؤكدة.
* مفهوم[< лат. conceptio] - 1) система взглядов, то или иное понимание процессов, явлений; 2) единый, определяющий замысел, ведущая мысль научного труда, какого-либо произведения и т.д.

الإدارة الإستراتيجية - أنشطة لضمان تنفيذ أهداف المنظمة في بيئة ديناميكية ومتغيرة وغير مؤكدة ، والتي تسمح بالاستخدام الأمثل للإمكانات الحالية وتظل متقبلة للمتطلبات الخارجية.
الإدارة الإستراتيجية هي أحد مجالات المعرفة العلمية التي تغطي منهجية اتخاذ القرارات الإستراتيجية وكيفية تنفيذها عمليا لتحقيق أهداف المنظمة.
المنظمة عبارة عن نظام مفتوح ، ونزاهة ، تتكون من العديد من الأجزاء المترابطة ، والمتشابكة بشكل وثيق مع العالم الخارجي.
المتغيرات الرئيسية في المنظمة نفسها التي تتطلب اهتمام الإدارة هي ما يسمى بالمتغيرات الداخلية - الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والأشخاص (الشكل 1.1).

الأداء الناجح للمنظمة في الظروف الحديثةكما تعتمد بشكل حاسم على قوى خارجية تعمل في البيئة الخارجية العالمية. في عالم اليوم المعقد ، لأداء فعال وظائف إداريةتحتاج إلى معرفة كيفية عمل هذه المتغيرات الخارجية. وهنا تجدر الإشارة إلى أن هناك عوامل ذات تأثير مباشر وغير مباشر على المنظمة من الخارج (شكل رقم 1.2).
عوامل التأثير المباشر لها تأثير مباشر على عمليات المنظمة وتتأثر بشكل مباشر بعمليات المنظمة. لاحظ أن هذه العوامل تشمل الموردين ، موارد العملوالقوانين والمؤسسات تنظيم الدولةوالمستهلكين والمنافسين. ليس للعوامل غير المباشرة تأثير مباشر مباشر على العمليات ، لكنها تؤثر عليها بالرغم من ذلك. نحن هنا نتحدث عن عوامل مثل حالة الاقتصاد ، والتقدم العلمي والتكنولوجي ، والتغيرات الاجتماعية والثقافية والسياسية ، وتأثير اهتمامات وأحداث المجموعة في البلدان الأخرى ذات الأهمية بالنسبة للمنظمة.
تتمثل مهمة الإدارة الإستراتيجية في تحقيق أهداف المنظمة من خلال الاستخدام الأمثل لمتغيراتها الداخلية (الإمكانات الحالية) ، مع مراعاة العوامل البيئية وجعل إمكانات المنظمة تتماشى مع متطلبات البيئة الخارجية المتغيرة لضمان القدرة التنافسية و كفاءة الأداء في المستقبل.
في الوقت نفسه ، كل من المنظمة والبيئة الخارجية في حالة ترابط مستمر: البيئة الخارجية تؤثر على المنظمة ، والعكس صحيح.

قدرة المنظمة هي مجمل جميع قدرات منتجاتها وخدماتها وتشمل كلاً من المتغيرات الداخلية وقدرات حوكمة الشركات - القدرة الإدارية.
القدرة التنافسية - قدرة المؤسسة على مقاومة المؤسسات الأخرى ، على خوض صراع ناجح معهم من أجل أسواق السلع والخدمات.

الإستراتيجية هي مجموعة من قواعد اتخاذ القرار التي توجه المنظمة في أنشطتها. هناك أربع مجموعات من هذه القواعد.
1. القواعد المستخدمة في تقييم أداء المنظمة في الحاضر والمستقبل. في الوقت نفسه ، يسمى الجانب النوعي لمعايير التقييم بالمبدأ التوجيهي ، والمحتوى الكمي يسمى مهمة.
2. القواعد التي يتم من خلالها بناء علاقات المنظمة مع البيئة الخارجية ، وتحديد: ما هي أنواع المنتجات والتقنيات التي ستطورها ، وأين ولمن تبيع منتجاتها ، وكيفية تحقيق التفوق على المنافسين. هذه المجموعةتسمى القواعد بإستراتيجية سوق المنتج أو إستراتيجية العمل.
3. القواعد التي يتم من خلالها تأسيس العلاقات والإجراءات داخل المنظمة. غالبًا ما يشار إليها باسم المفهوم التنظيمي.
4. القواعد التي تمارس المنظمة من خلالها أنشطتها اليومية. تسمى هذه القواعد أيضًا إجراءات التشغيل الأساسية.
الاستراتيجيات لها سمات مميزة معينة.
1. لا ينتهي تطوير الإستراتيجية بأي عمل فوري ، ولكن فقط مع وضع التوجيهات العامة ، التي سيضمن تعزيزها نمو وتعزيز مكانة المنظمة.
2. يمكن استخدام الإستراتيجية المصاغة لتطوير المشاريع الإستراتيجية باستخدام طريقة البحث. يتمثل دور الاستراتيجية في البحث ، أولاً ، في المساعدة في تركيز الانتباه على مجالات وفرص معينة ؛ ثانيًا ، تجاهل جميع الاحتمالات الأخرى باعتبارها غير متوافقة مع الاستراتيجية.
3. تختفي الحاجة إلى تنفيذ الإستراتيجية المطورة بمجرد أن يقود المسار الحقيقي للتنمية المنظمة إلى الأحداث المرغوبة.
4. عند صياغة الإستراتيجية ، ليس من الممكن توقع كل الاحتمالات التي ستفتح عند صياغة أنشطة محددة. من الضروري هنا في كثير من الأحيان استخدام معلومات عامة للغاية وغير كاملة وغير دقيقة حول البدائل المختلفة.
5. مع اكتشاف بدائل محددة في عملية البحث ، تظهر معلومات أكثر دقة قد تلقي بظلال من الشك على صحة الخيار الاستراتيجي الأصلي. لذا ، فإن الاستخدام الناجح للاستراتيجية مستحيل بدونها استجابة.
6. تُستخدم كل من الاستراتيجيات والمعايير لتحديد مشاريع معينة ، لذلك قد يبدو أن ϶ᴛᴏ واحد ونفس الشيء ، في حين أن المعيار هو الهدف الذي تسعى إليه المنظمة ، والاستراتيجية هي الوسيلة لتحقيق هذا الهدف. معالم - ϶ᴛᴏ المزيد مستوى عالصناعة القرار. لن يتم تبرير الإستراتيجية التي يتم تبريرها بموجب مجموعة واحدة من المعايير إذا تغيرت معايير المؤسسة.
7. الإستراتيجية والمبادئ التوجيهية قابلة للتبادل في كل من اللحظات الفردية وعلى مستويات مختلفة من المنظمة. تعمل بعض معلمات الأداء (على سبيل المثال ، حصة السوق) كمعايير مرجعية في نقطة ما ، وتعمل كإستراتيجية منظمة في نقطة أخرى. منذ تطوير المبادئ التوجيهية والاستراتيجيات داخل المنظمة ، ينشأ تسلسل هرمي نموذجي: ما هو في المستويات العليا للإدارة هو عناصر من الاستراتيجية ، في الأدوار السفلية إلى مبادئ توجيهية.
تأتي كلمة "إستراتيجية" من الاستراتيجوس اليونانية ، "فن الجنرال". كانت ستراتيجوس هي التي سمحت للإسكندر الأكبر بغزو العالم.
مصطلح "استراتيجية" مأخوذ من المعجم العسكري ، حيث يعني تخطيط وتنفيذ سياسة دولة أو تحالف عسكري سياسي للدول باستخدام جميع الوسائل المتاحة. بشكل عام ، تستخدم ϶ᴛᴏ للإشارة إلى تدابير أو مناهج واسعة وطويلة الأجل. في معجم إدارة الأعمال ، أصبح يُستخدم للإشارة إلى ما كان يُطلق عليه اسم السياسة ، أو سياسة الأعمال.
منذ عام 1926 ، كانت الاستراتيجية تعني إدارة الموارد ، عندما وجد أنه مقابل كل مضاعفة للإنتاج ، تنخفض تكاليف الوحدة بنسبة 20٪. على أساس حسابات الإنتاج ، تم اشتقاق ما يسمى بمنحنى الخبرة ، والذي شكل بدوره الأساس لعدد من النماذج لخفض تكاليف الإنتاج لكل وحدة إنتاج في الإنتاج الكبير. واحد منهم هو مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية. وفقًا لهذا النموذج ، فإن الحصول على حصة كبيرة في السوق يجعل من الممكن ترشيد الإنتاج من خلال إنتاج واسع النطاق للمنتجات وبالتالي تقليل تكاليف الوحدة ، مما يؤدي بدوره إلى زيادة القدرة التنافسية والربحية.
كان هذا النموذج مثاليًا حتى منتصف السبعينيات ، عندما كان الضغط التنافسي أقل مما هو عليه الآن. كان مركز النشاط التنظيمي أثناء وبعد الحرب العالمية الثانية هو إدارة الجماهير الكبيرة من الناس ورأس المال والمواد. تم تحسين الأنظمة اللوجستية. لاحظ أن مشاكل التحسين ، أي العثور على أكثر الطرق فعالية لأداء أي عمل أو وضع أي كائنات تم حلها بنجاح باستخدام طرق بحث العمليات.
بعد الحرب العالمية الثانية ، عانى العالم بأسره من نقص في البضائع ، وكان مستوى الطلب المرتفع أمرًا مفروغًا منه. في مثل هذه الحالة ، كان البحث الفعال في إدارة الموارد أمرًا بالغ الأهمية ، وكان جوهر الاستراتيجية هو اختيار الخيارات لنمو الشركة. في التفكير الاستراتيجي المؤسسي لتلك الفترة ، ساد التوجه نحو ما يسمى بإستراتيجية المحفظة. في العديد من الشركات المتنوعة ، والتي كانت تتألف من شركات من مختلف الصناعات ، تم تقليص مهام الإدارة العليا بشكل أساسي إلى اختيار الأشياء الاقتصادية التي ينبغي استثمارها.
استهدفت استراتيجية المحفظة بشكلها الأكثر عمومية ما يلي:
1) الاستحواذ على الصناعات الجديدة ؛
2) تعزيز الانقسامات القائمة من خلال عمليات الاستحواذ ؛
3) الخروج التدريجي من الصناعات غير المرغوب فيها.
4) بيع الوحدات التي يمكن دمجها في هياكل أكثر ملاءمة لها.
5) تخصيص الموارد في شكل رأس المال والتكاليف ؛
6) خلق الثقة بأن الوحدات هي أهداف للإدارة الإستراتيجية ؛
7) الاستفادة من تأثير التآزر بين الشركات في المحفظة.
عندما أصبحت الحاجة إلى المنافسة الفعالة أكثر وضوحا ، تحول تركيز الإدارة الإستراتيجية من المحفظة إلى المؤسسات. مشاكل إدارة المشاريع ذات طبيعة مختلفة تمامًا ، وتهدف الإستراتيجية إلى الإبداع ميزة تنافسيةتمكينهم من تحقيق أهدافهم. من الجدير بالذكر أن هذه الاستراتيجية تسمى الأعمال.
تتمثل إستراتيجية العمل في تحقيق مزايا تنافسية طويلة الأجل توفر للمؤسسة ربحية عالية. من المهم أن نقول إنها تمثل نموذجًا عامًا للإجراءات اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة من خلال تنسيق موارد المنظمة وتخصيصها.
تتضمن عملية تطوير الإستراتيجية ما يلي:
. تحديد مهمة المنظمة ؛
. تحديد رؤية المنظمة وتحديد الأهداف.
. صياغة وتنفيذ استراتيجية تهدف إلى تحقيقها.
يكمن فن الإستراتيجية في حقيقة أن نتائج العمل الذهني تتجسد في إجراءات ملموسة ، في مرحلة تنفيذ الخطط ، من شأنها أن تجعل من الممكن تحقيق كفاءة عالية.
الاستراتيجيات الوظيفية ضرورية للتخصيص المناسب لموارد إدارات وخدمات المنظمة.
من المهم بشكل أساسي لاستراتيجية المحفظة تسليط الضوء على عدد من استراتيجيات الأعمال، ثم الإستراتيجيات الوظيفية ، حيث أن التدفق الفعلي للموارد يحدث عادة على المستوى الوظيفي. وظائف الإدارة الرئيسية هي التطوير والإنتاج والتسويق والإدارة. يُعهد بأداء كل من هذه الوظائف إلى الإدارات الخاصة: قسم المعلومات ، وإدارة شؤون الموظفين ، وإدارة معالجة البيانات الإلكترونية ، إلخ.
غالبًا ما يكون تحليل مشاكل الإستراتيجية أمرًا صعبًا ، لأن ما يعتبر وسيلة لتحقيق بعض الأهداف على مستوى أعلى من الإدارة ، على مستويات أقل نسبيًا ، يعمل كغاية. يمكن استدعاء هذا الظرف الهيكل الهرميالاستراتيجيات. يترتب على ذلك ، على سبيل المثال ، أنه إذا كانت المنظمة قد حددت أهدافًا ووضعت استراتيجيات على مستوى الحافظة ككل ، فعندئذ بالنسبة للمؤسسات المدرجة في المحفظة ، تبدو هذه الاستراتيجيات على أنها أهداف. الشركات ، بدورها ، تطور استراتيجياتها الخاصة. هذا الأخير لكل خدمة من خدمات المؤسسة بمثابة مجموعة من الأهداف.
بناءً على الممارسة الحالية ، عادة ما يتبع تطوير الإستراتيجية مرحلة التطوير التنظيمي ، والتي يتم خلالها اتخاذ تدابير لتحسين الوضع في المنظمة ، وزيادة قدرتها التنافسية والاستعداد لمزيد من التطوير. في ظل هذه الظروف ، هناك اتجاه واضح لفصل نشاط تطوير الإستراتيجية عن الفعلي النشاط الريادي. ومع ذلك ، فإن ريادة الأعمال ونشاط الإستراتيجي متماثلان بشكل أساسي ، مع الاختلاف الوحيد الذي يتطلبه الأخير نظرة أوسع وبعد نظر من أي نوع آخر من نشاط ريادة الأعمال.
وبالتالي فإن الإستراتيجية تكون مفصلة وشاملة خطة شاملةمصممة لضمان تنفيذ مهمة المنظمة وتحقيق أهدافها.
يجب فهم العديد من الرسائل الرئيسية المتعلقة بالاستراتيجية ، والأهم من ذلك ، قبولها من قبل الإدارة العليا. بادئ ذي بدء ، تتم صياغة الاستراتيجية وتطويرها في الغالب من قبل الإدارة العليا ، ولكن جميع مستويات الإدارة تشارك في تنفيذها. يجب أن تستند الخطة الاستراتيجية على البحوث الأساسيةوالبيانات الفعلية. للمنافسة بفعالية في عالم الأعمال اليوم ، يجب على المؤسسة جمع وتحليل كميات هائلة من المعلومات حول الصناعة والمنافسة وما إلى ذلك باستمرار.
تمنح الخطة الإستراتيجية الشركة اليقين والتفرد وتسمح لها بجذب أنواع معينة من الموظفين. تفتح هذه الخطة آفاقًا للمؤسسة ، وتوجه تصرفات موظفيها ، وتجذب موظفين جددًا وتساعد على الترويج لمنتجاتها في سوق السلع والخدمات.
هذا هو السبب في أنه يجب تصميم الخطط الإستراتيجية بحيث يمكن تعديلها أو إعادة تركيزها إذا لزم الأمر ، مع الحفاظ على اتساقها على مدى فترات طويلة من الزمن. يجب النظر إلى الخطة الإستراتيجية الشاملة على أنها برنامج يوجه أنشطة المنظمة على مدى فترة طويلة من الزمن ، مع الفهم الواضح أن الصراع وبيئة الأعمال والبيئة الاجتماعية المتغيرة باستمرار تتطلب تعديلات مستمرة لهذا البرنامج.
في عملية تنفيذ أي نشاط ، تتصرف منظمة أو قسمها الفرعي في مواردها ، كونها تحت تأثير عوامل معينة. من المعتاد هنا تحديد تسعة من هذه العوامل ، والتي تسمى عناصر الاستراتيجية.
مجتمعة ، تعمل هذه العناصر كمؤشرات ممتازة لكيفية استخدام المنظمات وتخصيص مواردها لتحقيق هدف معين (الشكل 1.4).
1. مهمة الإدارة - الغرض الرئيسي للمشروع ، سبب محدد بوضوح لوجودها ، على أساسه يتم تطوير شجرة أهداف المؤسسة.
يعكس مفهوم المهمة التنظيمية القدرة في السوق على تلبية نوع معين من الاحتياجات من خلال التوريد هذه الأنواعمنتجات لهذه الفئة من المستهلكين في بيئة تنافسية.

تصبح المهمة التنظيمية عتيقة بمرور الوقت ، مما يؤدي إلى زيادة عدم اليقين في القرارات المتعلقة بوسائل المنافسة وطبيعة المنتجات.
الطريقة التي تعبر بها المنظمة عن رسالتها هي مقياس لمدى وضوح استراتيجيتها. عندما تبدأ نماذج المهمة القديمة والمستخدمة في إظهار اتجاهات الركود ، يجب على المنظمة أن تلجأ إلى تحليل الاحتياجات التي تحدد طلب السوق الفعلي ، لدراسة التباين المتأصل في هيكل هذه الاحتياجات.
الطلب باستمرار تحت تأثير عوامل مختلفة قابلة للتغيير. تجدر الإشارة إلى أن مثل هذه التغييرات تحدث ، على سبيل المثال ، عندما يطور المنافسون نوعًا جديدًا من المنتجات أو التكنولوجيا. تميل الاحتياجات الأساسية للطلب إلى أن تكون ثابتة ، بينما يتغير الطلب اعتمادًا على المنتجات التي تظهر في السوق ترضيه بشكل كامل.
2. المزايا التنافسية. السؤال الأهم عند تطوير الإستراتيجية هو الإجابة على السؤال: كيف تنافس؟ قد يكون الهدف من الاستراتيجية هو تحقيق مستوى من إشباع الاحتياجات يتجاوز ما يمكن أن يحققه منافس ، وبالتالي وضع مؤسستك بطريقة توفر لها معدل عائد أعلى من متوسط ​​الصناعة. يرتبط إنشاء المزايا التنافسية ارتباطًا وثيقًا باختيار الأسواق والتمايز المقابل للمنتجات. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تؤثر المزايا التنافسية أيضًا على هيكل الاستثمارات.
إذا تم اختيار استراتيجية للاستفادة من الفوائد منخفضة التكلفة التي تحققت من خلال زيادة كفاءة الإنتاج ، فإنها ستؤثر بشكل أساسي على هيكل الإنتاج والاستثمارات ومشاريع التنمية المتعلقة باقتصاد الإنتاج. في الأسواق الكبيرة حيث يوجد مجال ضئيل للتمايز ، ستكون الميزة التنافسية مختلفة عن تلك الموجودة في الأسواق التي تحتوي على مجموعة كبيرة ومتنوعة من المنتجات.
3. يتميز تنظيم الأعمال بالطريقة التي تنقسم بها المنظمة إلى وحدات أصغر. يرتبط هيكل جميع الشركات تقريبًا بالتمييز بين أنواع المنتجات أو مجموعات المنتجات أو العملاء أو الأسواق.
4. المنتجات - السلع والخدمات التي تقدمها الشركة للعملاء في السوق. من أجل تحديد مدى تطابق المنتج المعروض مع هيكل طلبات العملاء ، من الضروري معرفة ما إذا كانت المنظمة قد بذلت محاولات في الماضي القريب للتحقق من مدى تلبية منتجاتها لاحتياجات العملاء. يمكنك أيضًا تحديد مقدار المبيعات المرتبط بالمنتجات والخدمات الجديدة ، من أجل الحصول على فكرة عن كيفية تغيير منتجات المنظمة ككل. من المهم هنا أيضًا فهم كيفية عمل المنظمة في الميدان إنتاج الموادينظم الخدمة اللازمة لبيع المنتجات وتقديم خدمات ما بعد البيع.
5. الأسواق هي مجال لتبادل السلع. يتم تحديد حدودها ليس فقط من خلال الجغرافيا ، ولكن أيضًا من خلال ميزات التطبيق أو استخدام المنتجات.
6- تغطي الموارد كلاً من الاستثمار والتكاليف المتكررة. تميل الاستثمارات إلى تقديم الدعم المالي للاستراتيجية ، مما يجعل من الممكن الحكم على توجهات القيمة السائدة للمنظمة. إن إنفاق الأموال على تطوير الأسواق وتدريب الموظفين وأنواع أخرى من الدعم غير المادي يمكن اعتباره أيضًا استثمارات.
7. التغييرات الهيكلية ، أي اقتناء وبيع الشركات ، - مؤشر مهمفلسفة الإدارة الإستراتيجية للمنظمة. نادرا ما تحدث مبادرات التغيير الهيكلي على مستوى المؤسسة. تشير التغييرات الهيكلية إلى تحسن كبير في مستقبل المنظمة.
8. برامج التنمية التي تهدف إلى تطوير الإنتاج ، وتوسيع أسواق المبيعات ، وزيادة النشاط التجاري ، وما إلى ذلك ، هي جزء من العام برنامج الاستثمار. إن خطط البحث والتطوير الحالية في المنظمات هي نتيجة للسياسة الإستراتيجية وتمليها تطور التكنولوجيا أو احتياجات السوق.
9. ثقافة الإدارة والكفاءة هي مؤشرات للاستراتيجية. من المهم دائمًا فهم مدى فعالية الإدارة وخاصة كيفية تشجيع ريادة الأعمال أو معاقبتهم. عادة ما يتم تحديد مستوى مطالبات المنظمة من قبل الإدارة ، ولكن في نفس الوقت من المستحسن أن تتم الموافقة عليها من قبل جميع كبار التنفيذيين.
تقييم قدرة المنظمة على القيادة الاستراتيجية هو أيضا مهم جدا. من خلال الإجابة على أسئلة حول ماهية مهمة المنظمة وأهدافها واستراتيجيتها ، يمكن للمرء أن يحكم على قدرتها على القيادة الاستراتيجية.
تتميز ثقافة المنظمة بموقفها من عدد من القيم الأساسية وتتكون من:
1) المواقف تجاه مخاطر تنظيم المشاريع ؛
2) تبني روح المبادرة ، والسعي لممارسة الأعمال التجارية على مستوى عالٍ ، والتركيز على الاستقلالية ؛
3) الموقف من مشاكل جودة المنتج ورضا العملاء ؛
4) المواقف تجاه الناس (العملاء والموظفين) ؛
5) المواقف تجاه العمل (النجاح والفشل).

مقدمة

الأسس المنهجية للإدارة الإستراتيجية

1 الفرضيات العلمية

2 المناهج العلمية للإدارة الاستراتيجية

جوهر ومحتوى الإدارة الإستراتيجية

1 جوهر الإدارة الإستراتيجية

خصائص الإدارة الإستراتيجية

1 شروط ظهور الإدارة الإستراتيجية

2 هرم الإدارة الجديد

3 الخصائص المميزة للإدارة الإستراتيجية

4 مزايا وقيود الإدارة الإستراتيجية

استنتاج

فهرس

مقدمة

تدرس الإدارة الإستراتيجية مشاكل النمو والبقاء المنظمات الكبيرة. ازدادت أهمية السلوك الاستراتيجي في السماح للشركة بالبقاء في المنافسة على المدى الطويل بشكل كبير في العقود الأخيرة. تسريع التغيرات في البيئة ، وظهور مطالب جديدة وتغير موقف المستهلك ، وزيادة التنافس على الموارد ، وتدويل وعولمة الأعمال ، وظهور فرص عمل جديدة غير متوقعة تفتحها إنجازات العلم و التكنولوجيا ، وعدد من الأسباب الأخرى أدت إلى زيادة حادة في أهمية الإدارة الاستراتيجية. لكن لا توجد استراتيجية واحدة لجميع الشركات ، فضلاً عن إدارة إستراتيجية عالمية واحدة. وبالتالي ، من أجل وضع استراتيجية لشركة معينة ، من الضروري إجراء تحليل استراتيجي لبيئتها الداخلية والخارجية.

استراتيجية الإدارة الإستراتيجية

1. الأسس المنهجية للإدارة الإستراتيجية

.1 الفرضيات العلمية

في نظام الإدارة الإستراتيجية ، أصبحت الأساليب المنهجية ذات أهمية متزايدة ، والتي تُفهم على أنها اتجاه شامل واحد لاستخدام منطق ومبادئ وأساليب الإدارة الاستراتيجية في تطوير التنبؤات والمشاريع والبرامج الاستراتيجية والخطط على جميع المستويات والآفاق الزمنية . كلها تستند إلى فرضيات معينة.

فرضية عشوائية. لا توجد وصفة واحدة لإدارة شركة. في بعض الأحيان يتم تفسير فرضية العشوائية على النحو التالي: إذا لم يكن هناك حل شامل ، فإن كل شركة تكون فريدة بطبيعتها ويجب ويجب عليها أن تجد طريقها الخاص. ومع ذلك ، في الوقت الحالي ، يكون فهم هذه الفرضية كما يلي: بين حلين مشتركين للجميع ، هناك مجموعة معينة من أنواع مختلفة من السلوك الإداري تتوافق مع أنواع مختلفة من المشاكل.

فرضية الاعتماد على البيئة الخارجية. تحدد المشكلات التي تطرحها البيئة الخارجية للشركة النموذج الأمثل لسلوك الشركة. في النصف الثاني من القرن العشرين ، اكتسبت هذه الفرضية أهمية حيوية. في بداية القرن ، عندما حددت الشركات بيئتها إلى حد كبير ، كان من الممكن إهمالها.

فرضية المطابقة (مستعارة من علم التحكم الآلي). لتحقيق النجاح ، يجب أن يتناسب مستوى عدوانية استراتيجية الشركة مع مستوى الاضطرابات في البيئة.

فرضية حول الإستراتيجية والقدرة والنشاط. يكون نشاط الشركة هو الأمثل عندما يتوافق سلوكها الاستراتيجي مع مستوى اضطراب البيئة ، وتتوافق قدرات الأعمال مع السلوك الاستراتيجي.

الفرضية متعددة العناصر ، التي ترفض الافتراض القائل بأن أي عنصر من عناصر الإدارة ، سواء كان مديرين رئيسيين أو هيكلًا أو ثقافة أو نظامًا ، ضروري للنجاح. على العكس من ذلك ، فإن نجاح الشركة هو نتيجة تفاعل وتكامل العديد من العناصر الرئيسية (على الرغم من أنه في ظل ظروف مختلفة ، قد يسود عنصر أو أكثر على العناصر الأخرى).

فرضية التوازن. لكل مستوى من الاضطرابات البيئية ، يمكنك اختيار مجموعة (متجه) من العناصر التي تعمل على تحسين نجاح الشركة. نظرة واحدة كافية لفهم أن عددًا قليلاً فقط من الشركات تتصرف على النحو الأمثل.

1.2 المناهج العلمية للإدارة الاستراتيجية

أتاح تحليل نظرية وممارسة إدارة النظم الاقتصادية إثبات الحاجة إلى تطبيق الأساليب العلمية التالية للإدارة الاستراتيجية:

نهج النظام - اعتبار النظام (المؤسسة) كمجموعة من العناصر المترابطة التي لها مدخلات ومخرجات (هدف) واتصال بالبيئة الخارجية وردود الفعل ؛

نهج التسويق - توجيه نظام التحكم الفرعي إلى المستهلك ؛

نهج وظيفي - النظر في الحاجة كمجموعة من الوظائف اللازمة لتلبية ذلك ؛

نهج الاستنساخ - التركيز على الاستئناف المستمر لإنتاج السلع لتلبية احتياجات سوق معينة بأقل التكاليف الإجمالية ؛

النهج المعياري - وضع معايير الإدارة لجميع النظم الفرعية لنظام الإدارة لأهم العناصر ؛

نهج متكامل - مع الأخذ في الاعتبار الجوانب التقنية والاقتصادية والتنظيمية والبيئية والاجتماعية والنفسية للإدارة في علاقتها ؛

نهج التكامل - التركيز على دراسة وتعزيز العلاقة بين النظم الفرعية الفردية وعناصر نظام الإدارة ؛ بين المراحل دورة الحياةكائن التحكم بين مستويات الإدارة عموديا ؛ بين موضوعات الإدارة أفقيا ؛

حملة ديناميكية - النظر في موضوع التحكم في التطور الديالكتيكي ، في علاقات السبب والنتيجة والتبعية ؛

نهج العملية - اعتبار وظائف الإدارة كسلسلة من الإجراءات المترابطة المستمرة ؛

النهج الكمي - الانتقال من التقييمات النوعية إلى التقييمات الكمية باستخدام الأساليب الرياضية والإحصائية ، والحسابات الهندسية ، وتقييمات الخبراء ، ونظام تسجيل النقاط ؛

النهج الإداري - تنظيم الوظائف والحقوق والالتزامات ومعايير الجودة والتكاليف والمدة وعناصر نظام الإدارة في اللوائح ؛

النهج السلوكي - مساعدة الموظف في فهم قدراته وقدراته بناءً على تطبيق مفاهيم العلوم السلوكية.

النهج الظرفية - استخدام الأساليب الأكثر ملاءمة لحالة معينة والتي تتكيف معها.

2. جوهر ومحتوى الإدارة الإستراتيجية

.1 جوهر الإدارة الإستراتيجية

جوهر الإدارة الإستراتيجية هو الإجابة على ثلاثة أسئلة مهمة:

ما هو الوضع الحالي للشركة؟

أين تريد أن تكون بعد ثلاث ، خمس ، عشر سنوات؟

كيف تصل إلى الموضع المطلوب؟

للإجابة على السؤال الأول ، يجب أن يكون لدى المديرين فهم جيد للوضع الحالي الذي تجد فيه المؤسسة نفسها قبل أن تقرر إلى أين ستذهب بعد ذلك. وهذا يتطلب قاعدة معلومات تزود عملية اتخاذ القرارات الإستراتيجية بالبيانات ذات الصلة لتحليل المواقف الماضية والحالية والمستقبلية. يعكس السؤال الثاني سمة مهمة للإدارة الإستراتيجية مثل توجهها نحو المستقبل. للإجابة عليه ، من الضروري تحديد ما يجب السعي لتحقيقه بوضوح ، والأهداف التي يجب تحديدها. المسألة الثالثة للإدارة الإستراتيجية تتعلق بتنفيذ الإستراتيجية المختارة ، والتي يمكن خلالها تعديل المرحلتين السابقتين. أهم مكونات أو قيود هذه المرحلة هي الموارد المتاحة أو المتاحة ، ونظام الإدارة ، والهيكل التنظيمي والموظفين الذين سينفذون الاستراتيجية المختارة.

في محتوى موضوعها ، تشير الإدارة الإستراتيجية فقط إلى العمليات الأساسية الأساسية في المؤسسة وخارجها ، مع إيلاء الاهتمام ليس إلى الموارد والعمليات المتاحة بقدر ما يتعلق بإمكانيات زيادة الإمكانات الاستراتيجية للمؤسسة. القرارات الإستراتيجية في قلب الإدارة الإستراتيجية.

القرارات الإستراتيجية هي قرارات إدارية:

) موجهة نحو المستقبل وتضع الأساس لقرارات الإدارة التشغيلية ؛

) مرتبطة بحالة عدم يقين كبيرة ، لأنها تأخذ في الاعتبار العوامل الخارجية التي لا يمكن السيطرة عليها والتي تؤثر على المؤسسة ؛

) مرتبطة بمشاركة موارد كبيرة ويمكن أن يكون لها عواقب وخيمة للغاية وطويلة الأجل على المؤسسة.

تشمل القرارات الإستراتيجية:

إعادة بناء المشروع

إدخال الابتكارات (منتجات جديدة ، تقنيات جديدة) ؛

التغييرات التنظيمية (التغييرات في الشكل التنظيمي والقانوني للمؤسسة ، وهيكل الإنتاج والإدارة ، والأشكال الجديدة للتنظيم والأجور ، والتفاعل مع الموردين والمستهلكين) ؛

دخول أسواق جديدة

الاستحواذ والاندماج وما إلى ذلك.

تمتد الإدارة الإستراتيجية إلى أهداف وإجراءات الشركة طويلة المدى. يمكننا القول أن صياغة الإستراتيجية (طريقة العمل) وأدواتها الواضحة هي جوهر الإدارة وأضمن علامة على الإدارة الجيدة للشركة.

تحديد الغرض والأهداف الرئيسية لأعمال الشركة ؛

تحليل البيئة الخارجية للشركة.

تحليل وضعه الداخلي.

اختيار وتطوير استراتيجية على مستوى منطقة الأعمال الاستراتيجية (SZH) للشركة ؛

تحليل محفظة شركة متنوعة ؛

تصميم هيكلها التنظيمي.

اختيار درجة التكامل ونظم الإدارة ؛

تحديد معايير السلوك وسياسات الشركة في مجالات معينة من نشاطها ؛

تقديم ملاحظات على نتائج الشركة واستراتيجيتها ؛

تحسين الاستراتيجية الهياكل الإدارية.

العلاقة بين هذه المكونات موضحة في الشكل 1.

الشكل 1 - محتوى الإدارة الإستراتيجية

تبدأ الإدارة الإستراتيجية بتعريف المهمة (الغرض) والأهداف الرئيسية للشركة. هذا يحدد السياق الذي يجب أن تتشكل فيه الإستراتيجية ويتم تحديد معايير ملاءمتها. تحدد المهمة (الغرض) سبب وجود الشركة وما يجب أن تفعله. الغرض من التحليل الخارجي هو تحديد الفرص والتهديدات الاستراتيجية. يتم النظر في البيئة الخارجية للشركة على مستويين: الصناعة والبيئة الكلية الأوسع.

الغرض من التحليل الداخلي هو تحديد نقاط القوة والضعف في أداء الشركة. ويشمل ذلك تحديد الخصائص الكمية والنوعية لموارد المنظمة في مجالات الإنتاج والتسويق وإدارة المواد والبحث والتطوير وإدارة المعلومات والتمويل وما إلى ذلك.

يتضمن الاختيار الاستراتيجي توليد مجموعة من البدائل الاستراتيجية التي تتوافق مع مهمة وأهداف الشركة ونقاط القوة والضعف الداخلية والفرص والبدائل الخارجية. أساس هذه العملية عادة ما يكون تحليل SWOT. بالنسبة لشركة متنوعة ، تكمن المشكلة في اختيار المجموعة المثلى من SBAs (إنشاء محفظة مثالية من SBAs) ، والتي تُستخدم إجراءات خاصة (ما يسمى "تقنية المصفوفة"). يرتبط تحسين محفظة SBA باستخدام استراتيجيات الدخول والخروج من السوق.

لتنفيذ الاستراتيجية المختارة ، يجب على الشركة استخدام هيكل تنظيمي مناسب ونظام مناسب للرقابة التنظيمية.

في الممارسة العملية ، تم تطوير الاستراتيجية على أربعة مستويات من إدارة الشركة (الجدول 1).

الجدول 1 - المستويات الرئيسية لتطوير استراتيجية الشركة

	مسؤول عن التنمية (اتخاذ القرار)
خطة تعاونية	المدير التنفيذي ، نواب المديرين الرئيسيين (القرار يتخذ / مراجعة من قبل مجلس الإدارة)	إنشاء وإدارة محفظة من SBAs ضمان التآزر بين SBAs كميزة تنافسية تحديد أولويات الاستثمار وإدارة الموارد في أكثر SBAs جاذبية مراجعة / مراجعة / توحيد النهج الإستراتيجية الرئيسية لرؤساء SBA
استراتيجية SZH	رئيس مجلس الإدارة / رئيس SZH (يتم اتخاذ / مراجعة القرارات من قبل إدارة الشركة)	تحديد الإجراءات والنهج للمنافسة الناجحة ولصالح الحصول على مزايا تنافسية. تشكيل الاستجابة للظروف الخارجية المتغيرة. توحيد المبادرات الاستراتيجية للخدمات الوظيفية الرئيسية. إجراءات لحل مشاكل محددة
استراتيجية وظيفية	المدراء الوظيفيون (عادة ما يتم اتخاذ / مراجعة القرارات بالاشتراك مع إدارة SZH)	إنشاء مناهج وظيفية لدعم استراتيجية العمل وتحقيق الأهداف الوظيفية والاستراتيجيات الوظيفية في البحث والتطوير والإنتاج والتسويق والتمويل والموظفين. مراجعة / مراجعة / توحيد النهج الرئيسية لمديري المستوى الأدنى
إستراتيجية تشغيلية	رؤساء الوحدات الميدانية / مديرو المستوى الأدنى ، بما في ذلك المسؤولون عن الوظائف (يتم اتخاذ / مراجعة القرارات من قبل رؤساء الإدارات الوظيفية)	تطوير مناهج وإجراءات أضيق وأكثر تحديدًا لدعم الاستراتيجيات الوظيفية واستراتيجيات إدارة الأعمال الصغيرة ولصالح تحقيق أهداف الوحدات الميدانية والإدارات الوظيفية

يتم عرض هذه العملية بشكل تخطيطي في الشكل 2.

الشكل 2 - تدفق المعلومات في تشكيل استراتيجية شركة متنوعة

تمتد الإدارة الإستراتيجية إلى أهداف وإجراءات الشركة طويلة المدى. يمكننا القول أن صياغة الإستراتيجية (طريقة العمل) وأدواتها الواضحة هي جوهر الإدارة وأضمن علامة على الإدارة الجيدة للشركة.

3. خصائص الإدارة الإستراتيجية

.1 شروط ظهور الإدارة الإستراتيجية

تشمل الشروط الرئيسية لظهور الإدارة الإستراتيجية ما يلي:

الاختراقات التكنولوجية التي تتطلب التنبؤ بالإنتاج الجديد والفرص التكنولوجية ؛

تشبع السوق بالسلع والخدمات ، مما أدى إلى زيادة المنافسة وتعقيد طلبات المستهلكين ؛

بداية عملية عولمة الأسواق وظهور الشركات عبر الوطنية القادرة على التأثير على السوق حتى قسمه.

3.2 نموذج إدارة جديد

لا يمكن اختزال أفعال المنظمات وقادتها في مجرد الاستجابة للتغييرات التي تحدث. يتم الاعتراف بشكل متزايد بالحاجة إلى إدارة تغيير واعية تستند إلى إجراء قائم على أساس علمي من أجل التبصر والتنظيم والتكيف مع أهداف المنظمة والظروف الخارجية المتغيرة. بنفس الطريقة ، يجب أن تستجيب المنظمة نفسها بشكل مناسب للتغيرات في البيئة الخارجية.

يجب أن تشكل مبادئ نموذج الإدارة الجديد النظام بأكمله لتحسين إدارة المنظمة. في الظروف الإدارة التشغيليةتتيح هذه المبادئ فهم طبيعة الآليات التنظيمية والإدارية لإخضاع الإنتاج للاستهلاك وتلبية طلب السوق. إنها مهمة بشكل خاص لفهم مفهوم الإدارة الإستراتيجية ، والتي أصبحت منتشرة بشكل متزايد في السنوات الأخيرة. يسمحون:

فهم هيكل عملية التخطيط الاستراتيجي ، ودور ومنهجية تجزئة السوق الاستراتيجية ؛

فهم الأدوات المنهجية الجديدة المستخدمة في تحليل البدائل الاستراتيجية واختيار الاستراتيجية ؛

اختيار وتصميم نظام لإدارة تنفيذ الإستراتيجية والهياكل التنظيمية لإدارة الشركة بما يسمح لها بتحقيق أهدافها في سياق التغييرات الإستراتيجية.

في بيئة شديدة التنافسية وسريعة التغير ، يجب ألا تركز الشركات على الحالة الداخلية فحسب ، بل يجب عليها أيضًا تطوير إستراتيجية طويلة المدى للسلوك تسمح لها بمواكبة التغييرات التي تحدث في بيئتها.

في الماضي ، كانت العديد من الشركات قادرة على العمل بنجاح من خلال التركيز بشكل أساسي على العمل اليومي ، على المشاكل الداخلية المرتبطة بتحسين كفاءة استخدام الموارد في الأنشطة الحالية. الآن ، على الرغم من عدم إزالة مهمة الاستخدام الرشيد للإمكانات في الأنشطة الحالية ، يصبح من المهم للغاية تنفيذ مثل هذه الإدارة ، مما يضمن تكيف الشركة مع ظروف العمل المتغيرة بسرعة.

أدى عدد من الأسباب إلى زيادة حادة في أهمية الإدارة الإستراتيجية. أهمها:

تسريع التغيير البيئي ؛

ظهور طلبات جديدة وتغييرات في مواقف المستهلكين ؛

زيادة المنافسة على الموارد ؛

تدويل الأعمال

ظهور فرص عمل جديدة غير متوقعة أتاحتها إنجازات العلم والتكنولوجيا ؛

تطوير شبكات المعلومات التي تجعل من الممكن نشر المعلومات وتلقيها بسرعة البرق ؛

توافر واسع من التقنيات الحديثة ؛

تغيير دور الموارد البشرية.

لا توجد استراتيجية واحدة لجميع الشركات ، تمامًا كما لا توجد إدارة إستراتيجية عالمية واحدة. كل شركة فريدة بطريقتها الخاصة ، لذا فإن عملية تطوير إستراتيجية لكل شركة فريدة من نوعها ، حيث أنها تتأثر بما يلي:

مكانة الشركة في السوق ؛

ديناميات تطوير الشركة ؛

إمكانات الشركة ؛

سلوك المنافس

خصائص البضائع التي تنتجها الشركة أو الخدمات التي تقدمها ؛

حالة الاقتصاد

البيئة الثقافية والعديد من العوامل الأخرى.

في الوقت نفسه ، هناك بعض النقاط الأساسية التي تسمح لنا بالتحدث عن بعض المبادئ المعممة لتطوير إستراتيجية السلوك وتنفيذ الإدارة الإستراتيجية.

3.3 الخصائص المميزة للإدارة الإستراتيجية

ترتبط القرارات الإستراتيجية بشكل أساسي بالمشاكل الخارجية وليس الداخلية للمنظمة. في الإدارة ، يعني مصطلح "إستراتيجي" في حد ذاته - "يؤثر على العلاقة بين الشركات والبيئة".

ولدت الإدارة الإستراتيجية بشكل تطوري من التخطيط الإستراتيجي ، وهو أساسها الأساسي. على النقيض من التخطيط طويل المدى ، يحدد التخطيط الاستراتيجي والإدارة ما يجب على المنظمة فعله الآن من أجل تحقيق الأهداف المرجوة في المستقبل ، وكذلك تطوير القدرة على الاستجابة للتغيرات في البيئة من أجل تحقيق هذه الأهداف.

لا تقتصر الإدارة الإستراتيجية على تكييف المؤسسة مع البيئة الخارجية فحسب ، بل تشمل أيضًا تأثيرًا مباشرًا على البيئة وتغييرها وخلق الظروف لتنفيذ الاستراتيجية وتحقيق الأهداف. البيئة الخارجية - المنطقة التغييرات الاستراتيجيةالتي يتم تنفيذها في عملية تنفيذ الاستراتيجية.

تتطلب الإدارة الإستراتيجية أسلوبًا في تنظيم المشاريع لسلوك كبار المديرين ، والذي يتميز بالرغبة في التغيير ، وتوقع الأخطار المستقبلية ، والبحث عن فرص جديدة وقرارات إدارية جديدة ، وما إلى ذلك.

الإدارة الإستراتيجية هي مزيج من الحدس وفن الإدارة العليا لقيادة المنظمة إلى الأهداف الإستراتيجية والمهنية العالية وإبداع الموظفين ، مما يضمن اتصال المنظمة بالبيئة ، فضلاً عن الإدماج الفعال لجميع الموظفين في تنفيذ مهام المنظمة تهدف إلى تحقيق الهدف. الإدارة الإستراتيجية هي عملية فريدة لكل شركة.

3.4 مزايا وقيود الإدارة الإستراتيجية

توفر الإدارة الإستراتيجية فهماً مشتركاً لسبب عمل المنظمة وأسباب معينة قرارات الإدارة(هذا يسمح لك بخيانة تركيز واحد على أنشطة جميع الإدارات وموظفي المنظمة لتحقيق أهدافها الاستراتيجية) ؛

تم تصميم الإدارة الاستراتيجية لضمان ليس النجاح الحالي للمنظمة ، ولكن تطويرها المستمر في ظروف البيئة الخارجية غير المستقرة والمنافسة الشرسة ؛

تتيح لك الإدارة الإستراتيجية الجمع بين قرار القادة من جميع مستويات الإدارة المرتبطة بالاستراتيجية ؛

توفر الإدارة الإستراتيجية فرصة لتقييم الخيارات البديلة لاستخدام الموارد ، أي أنه من المعقول نقل الموارد إلى مشاريع سليمة وفعالة استراتيجيًا ؛

تخلق الإدارة الإستراتيجية بيئة تشجع القيادة النشطة للمنظمة ، بدلاً من الاستجابة السلبية للأوضاع المتغيرة ؛

في الإدارة الإستراتيجية ، يتم استخدام أحدث التطورات وأكثرها تقدمًا.

ومع ذلك ، ينبغي ملاحظة بعض العيوب الكامنة في الإدارة الاستراتيجية:

لا تستطيع الإدارة الإستراتيجية بحكم جوهرها إعطاء صورة دقيقة ومفصلة للمستقبل ، مما يجعل من الصعب وضع الخطط الإستراتيجية وتنفيذها.

لا تملك الإدارة الإستراتيجية نظرية وصفية تصف ماذا وكيف تفعل عند حل مشاكل محدودة وفي مواقف محددة. يفهم كل مدير وينفذ الإدارة الإستراتيجية بطريقته الخاصة ، ولكن ليس كل شخص لديه بصيرة إستراتيجية ؛

هناك حاجة إلى جهود ضخمة ونفقات كبيرة من الوقت والموارد لكي تبدأ المنظمة في عملية الإدارة الاستراتيجية ؛

في الوقت الحاضر ، العواقب السلبية للأخطاء في الاستبصار الاستراتيجي تتزايد بشكل حاد.

استنتاج

بعد دراسة موضوع الاختبار ، يمكنك تحديد الدور العالي للإدارة الإستراتيجية في اقتصاد الشركات الحديثة. يحدد الرسم الصحيح للإستراتيجية القدرة التنافسية للشركة في سوق السلع والخدمات.

فهرس

1. G. Minuberg، D. Lampel، B. Ahlstrand، "School of Strategies" "Peter"، St. Petersburg 2000

أ. Gurkov "الإدارة الاستراتيجية لمنظمة" CJSC "Business School" ، "Intel-Sintez" ، موسكو 2001

في. Bakshtansky ، O.I. Zhdanov "10000 يوم من الإدارة في الحياة" "PER SE" ، موسكو 2001.

Vglukhov "Management" ، "Spetslit" سانت بطرسبرغ ، 2000

F. Cutler "التسويق. الإدارة "" Piter "، سانت بطرسبرغ 2001

يو. كوزنتسوفا ، ف. Podlesnykh "Management" Publishing House "Business Press" ، سانت بطرسبرغ 2001

04.10.04

عنوان: " الخصائص العامةالإدارة الاستراتيجية"

واحد). جوهر الإدارة الإستراتيجية.

2). نظام الإدارة الإستراتيجية

السؤال 1. جوهر الإدارة الإستراتيجية.

تعتبر عملية تطوير إستراتيجية لكل شركة فريدة من نوعها ، فهي تعتمد على:

مكانة الشركة في السوق

ديناميات تطورها ،

إمكانياتها

سلوك المنافسين

خصائص المنتج الذي ينتجه

حالة الاقتصاد ،

البيئة الثقافية ، إلخ.

فكرة الانتقال إلى الإدارة الإستراتيجية من الإدارة التشغيلية هي فكرة الحاجة إلى تحويل تركيز الإدارة العليا إلى البيئة من أجل الاستجابة بشكل مناسب وفي الوقت المناسب للتغييرات التي تحدث فيها ، للاستجابة في الوقت المناسب لمواجهة التحدي الذي تشكله البيئة الخارجية.

الإدارة الاستراتيجية- مثل هذه الإدارة للمؤسسة ، التي تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة ، وتوجه أنشطة الإنتاج لاحتياجات المستهلكين ، وتنفذ تنظيمًا مرنًا وتغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي من البيئة وتسمح بتحقيق مزايا تنافسية ، والتي تسمح معًا للمؤسسة بالبقاء وتحقيق أهدافها طويلة المدى.

يتجلى الافتقار إلى الإدارة الإستراتيجية بشكل أساسي في الأشكال التالية:

1. تخطط المنظمة لأنشطتها على أساس أن البيئة إما لن تتغير على الإطلاق ، أو لن تكون هناك تغييرات نوعية فيها

2. يبدأ تطوير برنامج العمل بتحليل القدرات والموارد الداخلية للمنظمة ، وتحدد الإدارة مقدار المنتج الذي يمكن للشركة إنتاجه والتكاليف التي يمكن أن تتكبدها.

مساوئ وقيود استخدام الإدارة الإستراتيجية:

1. لا يمكن للإدارة الإستراتيجية إعطاء صورة دقيقة ومفصلة للمستقبل ، فهي تشكل فقط الحالة المستقبلية المنشودة للمنظمة.

2. ليس للإدارة الإستراتيجية نظرية وصفية ، أي مجموعة من الإجراءات والمخططات الروتينية

3. تتطلب الإدارة الإستراتيجية الكثير من الجهد والكثير من الوقت والموارد ، يجب أن تكون الخطة الإستراتيجية مرنة. الخدمات المطلوبة - خدمة التسويق والعلاقات العامة وما إلى ذلك.

4. تتزايد الآثار السلبية لأخطاء التبصر الاستراتيجي بشكل حاد.

5. أهم عنصر في الإدارة الإستراتيجية هو تطبيقالتخطيط الاستراتيجي ، وهذا ينطوي على إنشاء ثقافة تنظيمية ، وإنشاء أنظمة للتحفيز وتنظيم العمل ، وخلق مرونة معينة في المنظمة.

السؤال 2. نظام الإدارة الاستراتيجية

يتكون هيكل الإدارة الإستراتيجية من:

تحليل البيئة.

اختيار الاستراتيجية

تعريف المهمة والأهداف ؛

تنفيذ الاستراتيجية ؛

تقييم ومراقبة التنفيذ.

التحليل البيئي هو العملية الأولية للإدارة الإستراتيجية. يتضمن التحليل البيئي دراسة:

1) البيئات الكلية. يشمل تحليل البيئة الكلية دراسة: حالة الاقتصاد. التنظيم القانوني والإدارة ؛ العمليات السياسية ؛ البيئة والموارد الطبيعية ؛ المكون الاجتماعي والثقافي ؛ التطور العلمي والتقني والتكنولوجي للمجتمع ؛ بنية تحتية.

2) البيئة المباشرة. يتضمن تحليل البيئة المباشرة دراسة: الموردين ؛ المشترون المنافسين؛ سوق قوة العمل.

3) البيئة الداخلية. يتضمن تحليل البيئة الداخلية دراسة: موظفو الشركة: إمكاناتهم ، ومؤهلاتهم ، ومصالحهم ، وما إلى ذلك ؛ منظمات الإدارة ؛ إنتاج؛ المالية الثابتة تسويق؛ الثقافة التنظيمية.

اختيار الاستراتيجيةتحدد المنظمة كيفية تحقيق أهدافها وتحقيق رسالتها.

تعريف الرسالة والأهداف:

تعريف المهمة ، والتي ، في شكل مركّز ، تعبر عن معنى وجود المنظمة ، والغرض منها ؛

تحديد الأهداف طويلة المدى ؛

تحديد الأهداف قصيرة المدى.

تنفيذ الإستراتيجية. وتتمثل المهمة الرئيسية في إشراك الإمكانات الحالية للشركة من أجل تنفيذ الاستراتيجية.

تقييم ومراقبة تنفيذ الاستراتيجية. يقدم تغذية راجعة بين كيفية سير عملية تحقيق الأهداف ، وفي الواقع ، أهداف المنظمة.

المهام الرئيسية للرقابة:

1. 1. تحديد ما وبأي مؤشرات للتحقق ؛
2. 2. تقييم حالة الكائن الخاضع للرقابة وفقًا للمؤشرات المرجعية ؛
3. 3. معرفة أسباب الانحرافات إن وجدت ؛
4. 4. إجراء التعديلات.

الموضوع 2. "تحليل البيئة".

واحد). تحليل البيئة الخارجية.

2). تحليل البيئة الداخلية.

السؤال 1. تحليل البيئة الخارجية

تحليل البيئة الكلية. تتكون البيئة الكلية من:

1. المكون الاقتصادي: معدل التضخم؛ قيمة الناتج القومي الإجمالي ؛ معدل البطالة؛ سعر الفائدة؛ إنتاجية العمل؛ قواعد الضرائب ؛ رصيد المدفوعات؛ معدل التراكم المستوى العام للتنمية الاقتصادية ؛ الموارد الطبيعية المستخرجة؛ مناخ؛ نوع ومستوى تطور العلاقات التنافسية ؛ البنية السكانية؛ مستوى تعليم القوى العاملة ؛ مقدار الراتب.

2. المكون القانوني: القوانين والتشريعات. الأساليب المقبولة للدفاع عن مصالحهم ؛ فعالية النظام القانوني ؛ التقاليد الراسخة في هذا المجال ؛ الجانب الإجرائي طرف التنفيذ العملي للتشريعات.

3. المكون السياسي- يدرس من أجل الحصول على فكرة واضحة عن نوايا السلطات سلطة الدولةفيما يتعلق بتنمية المجتمع والوسائل التي تنوي الدولة من خلالها تنفيذ سياستها.

4. المكون الاجتماعي: موقف الناس من العمل ونوعية الحياة ؛ العادات والمعتقدات القائمة في المجتمع ؛ القيم المشتركة بين الناس ؛ الهيكل الديموغرافي للمجتمع. النمو السكاني؛ مستوى التعليم ؛ إمكانية التنقل؛ الاستعداد للانتقال.

5. المكون التكنولوجي- يتيح لك تحليلها الاطلاع على الفرص التي يفتحها تطور العلوم والتكنولوجيا لإنتاج منتجات جديدة ، وتحديث التصنيع وتسويق المنتجات.

تحليل البيئة المباشرة

1. تحليل المشتري: المنتج الذي سيتم قبوله أكثر من قبل العملاء ؛ ما حجم المبيعات الذي يمكن أن تتوقعه المنظمة ؛ إلى أي مدى يلتزم المشترون بمنتج هذه المنظمة ؛ كيف يمكنك توسيع دائرة المشترين المحتملين ؛ ما مدى قوة موقف المشتري فيما يتعلق بالمنظمة في عملية المساومة ؛

عوامل القوة التجارية للمشتري:

1. درجة اعتماد البائع على المشتري (عدد البائعين والمشترين في السوق) ؛
2. حجم المشتريات التي قام بها المشتري ؛
3. مستوى وعي المشتري ؛
4. توافر المنتجات البديلة ؛
5. التكلفة التي يتحملها المشتري للتحول إلى بائع آخر ؛
6. حساسية المشتري للسعر ؛
7. مستوى دخله ؛
8. نظام حوافز الربح ؛
9. اتجاه مشترٍ معين إلى علامة تجارية معينة.

2. تحليل الموردين:

1. 1 تحديد تلك الجوانب في أنشطة الكيانات التي تزود المنظمة بمختلف المواد الخام والمنتجات شبه المصنعة والطاقة و مصادر المعلومات؛ المالية ، وما إلى ذلك ، والتي تعتمد على: كفاءة المنظمة ، وتكلفة وجودة المنتج الذي تنتجه المنظمة.

3. دراسة (تحليل) المنافسين:تحديد نقاط القوة والضعف لدى المنافسين.

4. تحليل سوق العمل:توافر الموظفين والتخصصات والمؤهلات اللازمة والمستوى التعليمي المطلوب والعمر والجنس ؛ تكلفة العمالة؛ تحليل سياسة النقابات العمالية ذات التأثير في هذا السوق.

السؤال 2. تحليل البيئة الداخلية

البيئة الداخلية هي ذلك الجزء من البيئة العامة التي تقع داخل المنظمة:

1. لمحة عن الموظفين في البيئة الداخلية - التفاعل بين المديرين والعاملين: تعيين الموظفين وتدريبهم وترقيتهم ؛ تحليل نتائج العمل والتحفيز ؛ الصيانة بين العمال.

2. القطع التنظيمي: عمليات الاتصال. الهياكل التنظيمية؛ القواعد والقواعد والإجراءات ؛ توزيع الحقوق والالتزامات ؛ التسلسل الهرمي للتبعية ؛

3. خفض الإنتاج.

4. قسم التسويق - هذا هو كل ما يتعلق ببيع المنتجات.

5. التخفيض المالي - الاستخدام الفعال للأموال وحركتها في المنظمة ؛

6. الثقافة التنظيمية - مجموعة من أهم الافتراضات المقبولة من قبل أعضاء المنظمة والمبينة في القيم التنظيمية المعلنة التي تعطي الأفراد إرشادات لسلوكهم وأفعالهم.

تتخلل البيئة الداخلية الثقافة التنظيمية ، والتي يجب أن تخضع أيضًا لأخطر دراسة.

تركز الإدارة الإستراتيجية ، التي تدرس البيئة الخارجية ، على معرفة التهديدات والفرص المحفوفة بالبيئة الخارجية.

التهديد- شيء يمكن أن يضر بالشركة ، ويحرمها من مزاياها الحالية: النسخ غير المصرح به لتطورات الشركة الفريدة ، وظهور منافسين جدد أو منتجات بديلة ، وانخفاض القوة الشرائية للمستهلك.

قدرات- شيء يعطي الشركة فرصة لتعزيز مكانتها: إدخال تقنيات جديدة ، إطلاق منتج جديد، التخفيضات الضريبية ، نمو الدخل.

ضعيف و نقاط القوةتحدد البيئة الداخلية وكذلك التهديدات والفرص شروط الوجود الناجح للمنظمة.

SWOT - تحليل (القوة ، الضعف ، الفرص ، التهديدات).

	قدرات:
نقاط القوة:	القوة والفرصة (يجب تطوير إستراتيجية لاستخدام نقاط القوة في المنظمة من أجل الحصول على عائد من الفرص التي ظهرت في البيئة الخارجية)	القوة والتهديد (استخدام القوة للقضاء على التهديدات)
جوانب ضعيفة:	الضعف والفرصة (يجب بناء الإستراتيجية بطريقة تحاول التغلب على نقاط الضعف في المنظمة بسبب الفرص التي ظهرت)	الضعف والتهديد (ضع استراتيجية تسمح لك بالتخلص من الضعف ومنع التهديد)

مراحلكدحالتحليلات:

1. يتم دراسة نقاط القوة: ملاءة البضائع ، وسعر البضائع ، والتقنيات المتقدمة ، ومؤهلات الموظفين ، وسعر الموارد ، والموقع الجغرافي للشركة ، وقوة المنافسة عند مدخلات ومخرجات الإدارة النظام والبنية التحتية.

2. دراسة نقاط ضعف الشركة (تبدأ بتحليل القدرة التنافسية للسلع المصنعة في جميع الأسواق).

3. يتم دراسة عوامل البيئة الكلية للشركة: السياسية ، الاقتصادية ، السوقية ، من أجل التنبؤ بالتهديدات الإستراتيجية (للمستقبل) أو التكتيكية (هنا والآن) للشركة وفي الوقت المناسب منع الخسائر من جانبهم.

4. تمت دراسة القدرات الإستراتيجية والتكتيكية للشركة ، والتي تعد ضرورية لمنع التهديدات وتقليل نقاط الضعف وزيادة القوة.

5. قوى متسقة مع فرص تكوين المشروع الفردي لأقسام الشركة الإستراتيجية.

تأثير الفرص على المنظمة:

الفرص التي تقع في مجالات BC و WU و SS ذات أهمية كبيرة للمؤسسة ويجب استخدامها دون فشل.

الفرص التي تقع في مجالات SM و NU و NM عمليا لا تستحق اهتمام المنظمة.

يتم استخدام الفرص المتبقية إذا كان لدى المنظمة موارد كافية.

تأثير التهديدات على المنظمة.

احتمالية تنفيذ التهديدات	دمار	الوضع الحرج	شرط اساسي	كدمات خفيفة

يمثل الحقل BP و VC و SR تهديدًا كبيرًا للمنظمة ويتطلب إزالة فورية وإلزامية.

يجب أن تكون الحقول BT و SK و HP في مجال رؤية الإدارة ويجب التخلص منها على سبيل الأولوية.

نهج الحقول NK ، ST ، VL اليقظة والمسؤولة للقضاء عليها.

تتم مراقبة الحقول المتبقية بعناية لتنميتها ، على الرغم من عدم تحديد مهمة إزالتها الأولية.

لمحة عن البيئة.

يتم سرد العوامل البيئية الفردية في جدول ملف تعريف البيئة. يتم تقديم كل عامل بطريقة احترافية:

1. تقييم أهميتها للصناعة على مقياس: 3 - قيمة قوية ، 2 - قيمة معتدلة ، 1 - قيمة ضعيفة.

2. تقييم التأثير على المنظمة. 3 - تأثير قوي ، 2 - تأثير معتدل ، 1 - تأثير ضعيف ، 0 - لا تأثير.

3. تقييم اتجاه التأثير على مقياس: (+1) - اتجاه إيجابي ، (-1) - اتجاه سلبي.

الموضوع 3: "مهمة المنظمة وأهدافها"

واحد). مهمة المنظمة.

2). أهداف المنظمة.

3). تحديد الأهداف.

السؤال 1. مهمة المنظمة.

متي فهم واسع للمهمةيعتبر بمثابة بيان للفلسفة والغرض ، ومعنى وجود المنظمة.

في حال وجودها الفهم الضيق للبعثة، يُعتبر بيانًا مصاغًا بشأن سبب وجود المنظمة ولأي سبب وجودها ، أي أن الرسالة تُفهم على أنها بيان يكشف عن معنى وجود المنظمة ، حيث يكون الاختلاف بين هذه المنظمة وما شابهها يتجلى.

خصائص المهمة:

1. يجب أن تكون مهام الشركة المشكلة فيها قابلة للقياس.

2. يجب أن يوضح بيان مهمة الشركة اختلافها عن الشركات الأخرى ، وأن يعكس الفردية أو حتى التفرد.

3. يجب أن يحدد بيان المهمة أنواع الأنشطة التي تنوي الشركة الانخراط فيها ، وليس من الضروري أن تتزامن مع الأعمال الحالية.

4. يجب أن يكون بيان المهمة وثيق الصلة (وثيق الصلة) بجميع المجموعات المهتمة.

مجموعات الأشخاص الذين يجب أخذ مصالحهم في الاعتبار عند تحديد الغرض من المنظمة:

أصحاب المنظمة

موظفي المنظمة

مشتري منتج المنظمة

شركاء العمل في المنظمة

تفاعل المجتمع المحلي مع المنظمة (المكون الاجتماعي والبيئي)

المجتمع ككل.

يجب تطوير المهمة مع مراعاة العوامل التالية:

تاريخ الشركة ، حيث يتم تطوير فلسفة الشركة ، ملفها الشخصي وأسلوب نشاطها ، يتم تشكيل مكانها في السوق.

أسلوب السلوك الحالي وطريقة عمل الملاك وموظفي الإدارة.

حالة موطن المنظمة

الموارد التي يمكنها جلبها لتحقيق أهدافها

الخصائص المميزة للمنظمة.

يجب أن يعكس النص المصاحب للبعثة الخصائص التالية للمؤسسة:

1. أهداف المنظمة ، والتي تعكس المهام التي تستهدفها أنشطة المنظمة ، وما تسعى إليه المنظمة في أنشطتها على المدى الطويل.

2. نطاق المنظمة ، الذي يعكس المنتج الذي تقدمه المنظمة للمشتري ، وفي أي سوق تبيع المنظمة منتجها.

3. فلسفة التنظيم.

4. فرص وطرق تنفيذ أنشطة المنظمة ، بما يعكس قوة المنظمة ، وما هي قدراتها المميزة للبقاء على المدى الطويل ، وبأي طريقة وبأي تقنية تؤدي المنظمة وظيفتها.

ما الذي يعطي المهمة لأنشطة المنظمة:

1. يعطي موضوعات البيئة الخارجية فكرة عامةحول ماهية المنظمة.

2. تساهم الرسالة في تكوين الوحدة داخل المنظمة وخلق روح الشركة.

3. الرسالة تخلق فرصة لإدارة أكثر فعالية للمنظمة.

السؤال 2. أهداف المنظمة.

هذه حالة محددة من الخصائص الفردية للمؤسسة ، يكون تحقيقها مرغوبًا لها وتحقيق أهداف أنشطتها.

الأهداف طويلة المدى هي الأهداف التي من المتوقع تحقيقها بنهاية دورة الإنتاج.

من الناحية العملية ، عادة ما يتم اعتبار الأهداف قصيرة المدى قد تم تحقيقها في غضون عام واحد ، وطويلة الأجل - في غضون 2-3 سنوات.

هناك مجالات تحدد المنظمات أهدافها:

دخل المنظمة

العمل مع العملاء

احتياجات ورفاهية الموظفين

مسؤولية اجتماعية

المجالات الأكثر شيوعًا التي تحدد فيها منظمات الأعمال الأهداف هي:

1. الربحية وتتجسد في المؤشرات التالية: الربحية ، هامش الربح ، ربحية السهم.

2. المركز في السوق ، ينعكس في المؤشرات التالية: الحصة السوقية ، حجم المبيعات ، النسبية فيما يتعلق بالمنافس ، الحصة السوقية ، حصة المنتجات الفردية في إجمالي المبيعات.

3. الإنتاجية: تكاليف الوحدة ، كثافة المواد ، العائد لكل وحدة السعة الإنتاجية، حجم المنتجات المنتجة لكل وحدة زمنية.

4. الموارد المالية: هيكل رأس المال ، التدفق النقدي في المنظمة ، مقدار رأس المال العامل.

5. قدرة المنظمة: حجم المنطقة المحتلة ، عدد قطع المعدات ، إلخ.

6. تطوير المنتجات وتصنيع المنتجات ورفع مستوى التكنولوجيا.

7. التغيير في التنظيم والإدارة.

8 الموارد البشرية: التغيب ، دوران الموظفين ، المؤهلات.

9. العمل مع المشترين: سرعة الخدمة ، عدد الشكاوى ، إلخ.

10. مساعدة المجتمع: مقدار الصدقات ، إلخ.

أهداف النموتعكس المنظمات نسبة معدل التغيير في مبيعات وأرباح المنظمة ، ومعدل التغيير في المبيعات والأرباح حسب الصناعة ككل:

1. أهداف النمو السريع - يفترضون أن الإدارة تفهم السوق جيدًا ، وتعرف كيفية اختيار الجزء الأكثر ملاءمة من السوق ، وتركيز جهودها عليه ، بينما تتطور المنظمة بشكل أسرع من الصناعة ككل.

2. هدف النمو المستقر - عندما يتم تحقيقه ، تتطور المنظمة بنفس وتيرة الصناعة ككل ، فهي تسعى إلى الحفاظ على حصتها في السوق دون تغيير.

3. تحدد المنظمة هدف التخفيض عندما تضطر ، لأسباب متنوعة ، إلى التطور بوتيرة أبطأ من الصناعة ككل ، أو بشكل مطلق لتقليل وجودها في السوق.

المتطلبات الأساسية التي يجب أن تفي بالأهداف المصاغة بشكل صحيح:

يجب أن تكون الأهداف قابلة للتحقيق

يجب أن تكون الأهداف مرنة

يجب أن تكون الأهداف قابلة للقياس

يجب أن تكون الأهداف محددة ، أي أن تحدد بوضوح ما يجب الحصول عليه نتيجة للنشاط ، ومن يجب أن يحقق ذلك وفي أي إطار زمني.

يجب أن تكون الأهداف متوافقة: يجب أن تكون الأهداف طويلة المدى متسقة مع المهمة ، ويجب أن تكون الأهداف قصيرة المدى طويلة الأجل ، ويجب ألا تتعارض مع بعضها البعض ، والمتعلقة بالربح وإنشاء مركز تنافسي ، وهدف الربحية والعمل الخيري.

يجب أن تكون الأهداف مقبولة من قبل المؤثرين الرئيسيين الذين يحددون أنشطة المنظمة ، وفي المقام الأول لأولئك الذين سيتعين عليهم تحقيقها.

السؤال 3. تحديد الأهداف.

متي مركزيةتحديد الأهداف - تخضع جميع الأهداف لاتجاه واحد ، ومع ذلك ، قد يحدث رفض لهذه الأهداف وحتى المقاومة في المستويات الأدنى من المنظمة.

متي اللامركزيةيشارك كل من المستويات العليا والدنيا من المنظمة في عملية تحديد الأهداف. هناك نوعان من المخططات لتحديد الأهداف اللامركزية:

1. تنتقل عملية تحديد الأهداف من أعلى إلى أسفل (تحليل الأهداف) - يحدد كل مستوى من المستويات الأدنى أهدافه ، بناءً على الأهداف التي تم تحديدها لمستوى أعلى.

2. تبدأ عملية تحديد الأهداف من الأسفل إلى الأعلى - المستويات الأدنى تحدد الأهداف لأنفسها ، والتي تكون بمثابة الأساس لتحديد الأهداف على مستوى أعلى.

تتضمن عملية تطوير الأهداف مرور مراحل:

1. تحديد وتحليل الاتجاهات الملحوظة في البيئة.

2. تحديد أهداف المنظمة ككل: تحديد أي من مجموعة واسعة من الخصائص الممكنة لأنشطة المنظمة ينبغي أن تؤخذ كأساس ؛ من الأهمية بمكان نظام المعايير المستخدم في تحديد الغرض من المنظمة ، فهي مشتقة من المهمة ، من نتائج تحليل البيئة الكلية والصناعة والمنافسين وموقع المنظمة في البيئة. يعتمد القرار بشأن الأهداف على الموارد التي تمتلكها المنظمة.

3. بناء تسلسل هرمي للأهداف - يتضمن تحديد هذه الأهداف لجميع مستويات المنظمة ، والتي سيؤدي تحقيقها من قبل الوحدات الفردية إلى تحقيق هدف الشركة

4. تحديد الأهداف الفردية - يجب إبلاغ التسلسل الهرمي للأهداف داخل المنظمة لكل منها عامل فردي؛ في هذه الحالة ، يتم تضمين كل موظف من خلال أهدافه الشخصية في عملية تحقيق مشترك للأهداف النهائية للمنظمة. يتخيل موظفو المنظمة كيف ستؤثر نتيجة عملهم على النتائج النهائية لعمل المنظمة.

يجب أن تتمتع الأهداف المحددة بوضع قانوني للمنظمة ، ومع ذلك ، لا ينبغي أن تكون أبدية وغير متغيرة ، بل يمكن أن تتغير بسبب ديناميكية البيئة.

25.10.04

الموضوع: أنواع استراتيجيات العمل »

واحد). مجالات تطوير الإستراتيجية

2). استراتيجيات تطوير المرجع

3). خطوات تعريف الإستراتيجية.

السؤال 1. مجالات تطوير الاستراتيجية.

تواجه استراتيجية الشركة ثلاثة أسئلة رئيسية تتعلق بوضع الشركة في السوق:

1. ما العمل لوقف

2. ما العمل على الاستمرار

3. ما العمل للذهاب إليه.

تركز الاستراتيجية على ما يلي:

ما الذي تفعله المنظمة وما لا تفعله

ما هو أكثر أهمية وما هو أقل أهمية في الأنشطة التي تقوم بها المنظمة.

المجالات الرئيسية لتطوير استراتيجية لسلوك الشركة في السوق:

1. المرتبطة بقيادة تقليل تكاليف الإنتاج. يجب أن يكون لدى الشركة التي تنفذ مثل هذه الاستراتيجية تنظيم جيد للإنتاج والتوريد ، تقنية جيدةوقاعدة الهندسة والتصميم ، وكذلك نظام فعالتوزيع المنتج.

2. المرتبطة بالتخصص في تصنيع المنتجات: في هذه الحالة ، يجب أن تقوم الشركة بإنتاج وتسويق عالي التخصص حتى تصبح رائدة في إنتاج منتجاتها.

3. يشير تعريف الإستراتيجية إلى تحديد جزء معين من السوق وتركيز جهود الشركة على قطاع السوق المختار. في هذه الحالة ، لا تسعى الشركة إلى العمل في السوق بأكمله ، ولكنها تعمل على قطاعها المحدد بوضوح ، وتوضيح احتياجات السوق لنوع معين من المنتجات ؛ يجب أن تبني الشركة أنشطتها على تحليل احتياجات العملاء في قطاع معين من السوق.

السؤال 2. استراتيجيات التنمية المرجعية.

تعكس هذه الاستراتيجيات مناهج مختلفة لنمو الشركة وترتبط بتغيير في حالة عنصر واحد أو أكثر: المنتج ، السوق ، موقع الشركة في الصناعة ، التكنولوجيا ، الصناعة.

المجموعة الأولى من الاستراتيجيات المرجعية - استراتيجيات النمو المركزة: ترتبط بتغيير في المنتج و / أو السوق ولا تؤثر على العناصر الأخرى.

أنواع محددة من الاستراتيجيات في هذه المجموعة هي:

1. استراتيجيات لتقوية المراكز في السوق. تبذل الشركة قصارى جهدها للفوز بأفضل المناصب في هذا السوق مع هذا المنتج.

2. استراتيجية تطوير السوق - البحث عن أسواق جديدة لمنتج تم تصنيعه بالفعل.

3. استراتيجية "تطوير المنتج" - حل مشكلة النمو من خلال إنتاج منتج جديد وتنفيذه في السوق الذي تتقنه الشركة بالفعل.

المجموعة الثانية من الاستراتيجيات المرجعية - استراتيجيات النمو المتكاملة (استراتيجيات الأعمال)، والتي تنطوي على توسيع الشركة من خلال إضافة هياكل جديدة.

هناك أنواع من الاستراتيجيات:

1. استراتيجية "التكامل الرأسي العكسي" ، التي تهدف إلى نمو الشركة من خلال الاستحواذ أو تعزيز السيطرة على الموردين ، وكذلك من خلال إنشاء الشركات التابعة التي تقوم بالتوريد.

2. يتم التعبير عن استراتيجية "التكامل الرأسي إلى الأمام" في نمو الشركة من خلال الاستحواذ أو تعزيز السيطرة على الهياكل الموجودة بين الشركة والمستهلك النهائي ، أي على أنظمة التوزيع والمبيعات. هذا النوع من التكامل مفيد في الحالات التي لا تستطيع فيها الشركة العثور على وسطاء بمستوى جودة من العمل.

المجموعة الثالثة - استراتيجيات النمو المتنوعة. التنويع هو العملية التي تتوسع بها الشركة في صناعات أخرى. تستخدم لمنع المؤسسة من الاعتماد بشكل كبير على وحدة عمل إستراتيجية واحدة.

ترى العديد من الشركات أن التنويع هو الطريقة الأنسب لاستثمار رأس المال وتقليل المخاطر ، خاصة إذا كان التوسع الإضافي في مجالات الأعمال الأساسية محدودًا.

استراتيجيات التنويع هي:

1. استراتيجية التنويع المركزة - البحث عن السجناء واستخدامهم في الأعمال القائمة ميزات إضافيةلإنتاج منتجات جديدة. في الوقت نفسه ، يظل الإنتاج الحالي في قلب العمل ، وينشأ إنتاج جديد بناءً على الفرص الموجودة في السوق المتقدمة ، أو التكنولوجيا المستخدمة ، أو في نقاط القوة الأخرى لعمل الشركة.

2. استراتيجية التنويع الأفقي - تتضمن البحث عن فرص النمو على السوق الحاليمن خلال المنتجات الجديدة التي تتطلب تكنولوجيا جديدةمختلفة عن المستخدمة. من خلال هذه الاستراتيجية ، تركز الشركة على إنتاج مثل هذه المنتجات التكنولوجية غير ذات الصلة التي من شأنها استخدام القدرات الموجودة بالفعل للشركة (على سبيل المثال ، في مجال التوريد). نظرًا لأن المنتج الجديد يجب أن يكون موجهًا نحو مستهلك المنتج الرئيسي ، فيجب أن يكون مرتبطًا في صفاته بالمنتج المنتج بالفعل.

3. استراتيجية التنويع التكتلي - هي أن تتوسع الشركة من خلال إنتاج منتجات جديدة غير مرتبطة من الناحية التكنولوجية والتي يتم بيعها في أسواق جديدة.

المجموعة الرابعة - استراتيجيات التخفيض المستهدفة. يتم تنفيذها عندما تحتاج الشركة إلى إعادة تجميع القوى بعد فترة طويلة من النمو أو بسبب الحاجة إلى زيادة الكفاءة عند حدوث ركود وتغيرات جذرية في الاقتصاد.

استراتيجيات التخفيض المستهدفة:

1. استراتيجية التصفية - حالة متطرفة لاستراتيجية التخفيض ، يتم تنفيذها عندما لا تستطيع الشركة القيام بمزيد من الأعمال.

2. استراتيجية "الحصاد" - تتضمن رفض وجهة النظر طويلة المدى للشركة لصالح زيادة الدخل إلى الحد الأقصى على المدى القصير. يتم تطبيق هذه الإستراتيجية على أعمال غير واعدة لا يمكن بيعها بشكل مربح ، ولكن يمكن أن تحقق أرباحًا في وقت الحصاد.

3. استراتيجية تقليص الحجم - تقوم الشركة بإغلاق أو بيع أحد أقسامها أو أعمالها من أجل إحداث تغيير طويل الأجل في حدود العمل.

4. استراتيجية خفض التكلفة - البحث عن فرص لتقليل التكاليف واتخاذ التدابير المناسبة لخفض التكاليف. تركز هذه الاستراتيجية بشكل أكبر على القضاء على المصادر الصغيرة بدلاً من التدابير المؤقتة أو قصيرة المدى.

السؤال 3. خطوات لتحديد استراتيجية.

1. فهم الاستراتيجية الحالية.

2. تحليل محفظة المنتج

3. اختيار استراتيجية الشركة

4. تقييم الاستراتيجية المختارة

لفهم الاستراتيجية التي يتم تنفيذها ، من الضروري تقييم 5 عوامل خارجية وداخلية.

عوامل خارجية:

1. نطاق الشركة ودرجة تنوع المنتجات وتنوع الشركة.

2. الطابع العام وطبيعة عمليات الاستحواذ والمبيعات الأخيرة التي قامت بها الشركة لبعض ممتلكاتها.

3. هيكل واتجاه نشاط الشركة عن الفترة الماضية.

4. الفرص التي كانت الشركة تركز عليها في الآونة الأخيرة.

5. الموقف من التهديدات الخارجية.

العوامل الداخلية:

1. أهداف الشركة

2. معايير توزيع الموارد والهيكل الحالي للاستثمار في المنتجات المصنعة.

3. علاقة مخاطرة مالية، سواء من جانب الإدارة ووفقًا لـ ممارسة حقيقيةتنفذها السياسة المالية.

4. مستوى ودرجة تركيز الجهود في مجال البحث والتطوير.

5. استراتيجيات المجالات الوظيفية الفردية: التسويق ، والإنتاج ، والموظفين ، والتمويل ، بحث علميو تطور.

يتضمن تحليل محفظة المنتج الخطوات التالية:

1. اختيار المستويات في المنظمة لإجراء تحليل محفظة المنتج: يجب أن يبدأ على مستوى المنتج الفردي وينتهي عند المستوى الأعلى للمؤسسة.

2. تحديد وحدات التحليل تسمى عمل إستراتيجي(SEB) ، من أجل استخدامها عند وضع مصفوفات تحليل محفظة المنتجات. يمكن أن تغطي SEBs منتجًا واحدًا ، والعديد من المنتجات التي تلبي احتياجات مماثلة ، ويمكن اعتبار SEBs قطاعات سوق المنتجات.

3. تحديد معاملات مصفوفات تحليل محفظة المنتج. يتم تنفيذه من أجل الحصول على الوضوح فيما يتعلق بجمع المعلومات الضرورية ، وكذلك لتحديد المتغيرات التي يتم إجراء التحليل من أجلها.

4. المتغيرات المستخدمة لقياس قوة الأعمال: الحصة السوقية ، نمو الحصة السوقية ...

5. جمع وتحليل البيانات التي يتم إجراؤها في مجالات الصناعة الجذابة ، والوضع التنافسي للشركة ، والفرص والتهديدات ، والموارد ومؤهلات الموظفين.

6. تحديد مجموعة المنتجات المطلوبة وفقًا للخيارات التي يمكن أن تساهم على أفضل وجه في تحقيق أهداف الشركة.

الموضوع: "اختيار الاستراتيجية"

العوامل الرئيسية التي يجب مراعاتها عند اختيار الإستراتيجية:

1. نقاط القوة في الصناعة ونقاط القوة في الشركة (استراتيجية تنويع النمو المركزة)

2. نقاط ضعف الشركة (جميع استراتيجيات التخفيض)

3. أهداف الشركة

4. اهتمامات ومواقف الإدارة العليا

5. الموارد المالية للشركة

6. تأهيل العاملين

7. التزامات الشركة بموجب الاستراتيجيات السابقة. الوفاء بالالتزامات القديمة قبل البدء في التزامات جديدة.

8. درجة الاعتماد على البيئة الخارجية. الاعتماد على الموردين والمشترين ؛ تشريع، التنظيم القانونيسلوك حازم.

9. عامل الوقت.

تقييم الإستراتيجية المطورة.

يتم تنفيذه في شكل تحليل لصحة وكفاية مراعاة العوامل الرئيسية التي تحدد إمكانية تنفيذ الاستراتيجية عند اختيار استراتيجية. يخضع إجراء تقييم الاستراتيجية المختارة لشيء واحد: ما إذا كانت الاستراتيجية المختارة ستقود الشركة إلى تحقيق أهدافها.

إذا كانت الإستراتيجية تلبي أهداف الشركة ، فسيتم إجراء مزيد من التقييم في المجالات التالية:

1. امتثال الاستراتيجية المختارة لحالة ومتطلبات البيئة

2. امتثال الإستراتيجية المختارة لإمكانيات الشركة وقدراتها.

3. قبول المخاطر المدرجة في الاستراتيجية:

واقعية المتطلبات الأساسية التي يقوم عليها اختيار الاستراتيجية

ما هي العواقب السلبية على الشركة إذا فشلت الإستراتيجية؟

هل النتيجة الإيجابية المحتملة تبرر مخاطر الخسائر من الفشل في تنفيذ الإستراتيجية

الموضوع: "وحدة الأعمال الاستراتيجية وحافظة المشاريع."

أنواع الهياكل التنظيمية:

المرحلة الأولى.

بنية بسيطة- مثال على رجل أعمال يؤسس شركة لتنفيذ فكرة أو منتج أو خدمة. في هذه المرحلة ، يدير رائد الأعمال أنشطة كل موظف بشكل مباشر ، ويتخذ جميع القرارات ويكون على دراية بجميع شؤون المنظمة. تتميز الشركة بهيكل غير رسمي ، والتخطيط قصير الأجل ورد الفعل. تكمن القوة في مرونتها وحيويتها ، ونقطة الضعف هي أن رائد الأعمال يتحمل المسؤولية الكاملة عن اختيار الاستراتيجية وتنفيذ المهام التشغيلية. نتيجة لذلك ، فإنه يتطور أزمة القيادة- صاحب المشروع لا يتعامل مع مجموعة كاملة من وظائف الإدارة النموذجية.

المرحلة الثانية.

هيكل وظيفى- يتم استبدال رائد الأعمال أو استكماله بمجموعة من المديرين بتخصص وظيفي: البحث والتطوير والإنتاج والتسويق والتمويل والموظفين. عند التبديل إلى أنواع جديدة من المنتجات من الصناعات الأخرى ، فإن المزايا هيكل وظيفىقد تضيع. في حين أن التركيز في صناعة واحدة جذابة يمكن أن يحقق نتائج جيدة.

أزمة الحكم الذاتييحدث عندما يحتاج الأشخاص الذين يديرون خطوط إنتاج جديدة (أنواع جديدة من الأعمال) إلى مزيد من حرية اتخاذ القرار أكثر مما لديهم داخل الهيكل الوظيفي الحالي.

المرحلة الثالثة.

فرع (قسمي)) الهيكل - تركز الشركة على إدارة خطوط الإنتاج المختلفة في عدة صناعات ( أنواع مختلفةاعمال). هذه الشركات لديها مقر مركزي ووحدات تشغيلية لامركزية ، مع كون كل وحدة أو وحدة أعمال شركة منظمة وظيفيًا في المرحلة الثانية من التطوير.

وحدة الأعمال الاستراتيجية- وحدة تنظيمية داخل الشركة مسئولة عن تطوير إستراتيجية الشركة في قطاع واحد أو أكثر من السوق المستهدف.

قطعة- جزء من السوق (مخصص بطريقة معينة) حيث يمكن بيع منتجات الشركة.

معايير التجزئة:

الموقع الجغرافي

الاجتماعية والديموغرافية (الجنس والعمر)

السلوكية (منتجات البستنة)

إلى حجم

عن طريق شكل الملكية

حسب الصناعة

معايير تخصيص وحدات الأعمال الاستراتيجية (SBU):

1. SEB لديها مجموعة معينة من العملاء والعملاء

2. تقوم وحدة الأعمال بشكل مستقل بتخطيط وتنفيذ أنشطة الإنتاج والتسويق واللوجستيات

3. يتم تقييم أداء وحدات الأعمال على أساس محاسبة الأرباح.

13.11.04

الموضوع: "خصائص استراتيجيات الشركات الكبيرة والمتوسطة"

حسب معدل النمو ودرجة تنوع الإنتاج الشركات الكبيرةيمكن تقسيمها إلى ثلاث مجموعات:

1. الأسود الفخور هم رواد الصناعة. على سبيل المثال ، شركة Sony ، التي كانت أول من اكتشف إنتاج أجهزة الراديو الترانزستور ، ومسجلات الفيديو الاستهلاكية ، وأقراص الليزر المدمجة ، وأجهزة التلفزيون عالية الدقة.

2. "الأفيال العظيمة" هي الشركات التي تتبع القائد. على سبيل المثال شركة سيمنز: تستفيد من العديد من الاختراعات في مجال الأجهزة الكهربائية.

3. "أفراس النهر الخرقاء". على سبيل المثال ، تمتلك Philips 350 مصنعًا منتشرة حول العالم.

الشركات المتوسطة، يمكن أن يعمل بنجاح إذا تمكنوا من الالتزام بتخصص متخصص.

ركن التسوقهي منطقة ضيقة من المنافسة داخل الصناعة. يمكن تحديد مكانة من حيث التفرد الجغرافي ، والمتطلبات الخاصة لاستخدام المنتج ، أو خصائصه المحددة المهمة فقط للمشاركين في هذا المجال.

الاستراتيجيات:

1. استراتيجية التخفيض - تهدف إلى تقليل الوضع الحالي للمؤسسة ، حيث لا توجد حاجة لتوسيع أنشطة الشركة (معدل نمو المكانة مستقر) ، ولا الفرصة (معدل نموها ليس مرتفعًا). في هذه الإستراتيجية ، هناك خطر فقدان مكانة معينة بسبب التغيير في الحاجة.

2. استراتيجية البحث عن "الغازي" - في ظل هذه الظروف ، تشعر الشركة المتوسطة بنقص حاد في الأموال للحفاظ على مكانتها داخل المكانة المتخصصة ، وفي ظل هذه الظروف ، تبدأ الشركة المتوسطة في البحث عن شركة كبيرة، والتي يمكن أن تمتصه ، مع الحفاظ عليه كمستقل نسبيًا ومستقل قسم الإنتاج. إستعمال الموارد الماليةستسمح الشركات الكبيرة للشركة المتوسطة بالحفاظ على مكانتها في مكانها المناسب.

3. استراتيجية القيادة المتخصصة - ربما في حالتين:

تنمو الشركة بالسرعة التي تنمو بها مكانتها ، مما يسمح لها بأن تصبح شركة احتكارية رائدة وتبقي المنافسين خارج المجال المناسب.

يجب أن يكون لدى الشركة موارد مالية كافية للحفاظ على النمو المتسارع

4. إستراتيجية تجاوز المتخصصة - فعالة فقط عندما يكون نطاق المكانة ضيقًا جدًا بالنسبة للشركة.

قد تحاول الشركة أن تصبح احتكارًا كبيرًا بفقدان وجه "متخصص". بعد الوصول إلى حدود مكانة معينة ، ستواجه الشركة منافسة مباشرة من الشركات الأقوى والأكبر (وجود مكانة يحميها من المنافسة المباشرة). للتغلب على حدود مكانة معينة ، يجب على الشركة أن تجمع في إطارها مبلغًا كافيًا من الموارد المالية وغيرها.

الموضوع: "استراتيجيات تنمية الأعمال الصغيرة"

في المنافسة مع الشركات الكبيرة ، تستخدم الشركات الصغيرة مزاياها الرئيسية: المرونة ، والتنقل ، والقدرة على المناورة الإقليمية. هناك أربع استراتيجيات رئيسية للشركات الصغيرة. هدفهم هو تقليل حدة المنافسة مع الشركات الكبيرة والاستفادة القصوى من مزاياها.

تتعلق الاستراتيجيتان الأوليان بالتطوير المستقل لشركة صغيرة:

1. نسخ الإستراتيجية. في إطارها ، يمكن للشركة أن تسير بإحدى طريقتين:

أنتج بموجب ترخيص منتجًا ذا علامة تجارية لشركة كبيرة

لتطوير وإصدار "نسخة" ، يكون نموذجها الأولي منتجًا أصليًا.

2. استراتيجية الحجم الأمثل. وهو يتألف من تطوير الأسواق الصغيرة والمتخصصة ، ومجالات النشاط التي فيها إنتاج كبيرليست فعالة ، ولكن الأفضل هو مشروع صغير. في هذه المجالات ، تكون أنشطة الشركات الكبيرة صعبة بسبب عدم كفاية الأرباح وارتفاع التكاليف أجور، عالية الخطورة ، غير قابلة للتصنيع.

ترتبط الاستراتيجيتان التاليتان بإمكانية دمج شركة صغيرة في أنشطة شركة كبيرة:

3. استراتيجية المشاركة في منتج شركة كبيرة. غالبًا ما ترفض الشركات الكبيرة الصناعات الصغيرة وذات التكنولوجيا المنخفضة ، حيث يكون من المربح لها شراء الأجزاء الفردية والتجمعات والمكونات من الشركات الصغيرة. في المقابل ، تحصل الشركة الصغيرة على إمكانية وجود أمر تعاقد من الباطن مضمون والفوائد المرتبطة به. لتجنب الاعتماد الخطير على شركة كبيرة ، تستخدم الشركات الصغيرة تكتيك الحد من حصة المبيعات المنسوبة إلى عميل كبير واحد ، أي أنها تسعى جاهدة لضمان ألا تتجاوز حصة التوريدات لكل عميل كبير في إجمالي المبيعات ، من أجل مثال 20٪.

4. استراتيجية الاستفادة من مزايا شركة كبيرة. حق الامتيازهو نظام العلاقات التعاقديةبين الشركات الكبيرة والصغيرة ، والتي بموجبها شركة كبيرةتتعهد بتزويد شركة صغيرة بالسلع والخدمات الإعلانية الخاصة بها. تقدم أعمال التكنولوجيا المعالجة ، قرضًا قصير الأجل بشروط مواتية ، وتؤجر معداتها. تتعهد شركة صغيرة بإجراء اتصالات تجارية حصرية مع هذه الشركة الكبيرة ، وإجراء الأعمال وفقًا "لقواعد" هذه الشركة الكبيرة ونقلها التي تحددها المعاهدةحصة من المبيعات لشركة كبيرة. كقاعدة عامة ، تتطلب شركة كبيرة من مثل هذه المؤسسة الصغيرة مكافأة أولية كبيرة مقابل حقها في العمل في السوق من مكانتها وتحت اسم علامتها التجارية. غالبًا ما يستخدم الامتياز في هذا المجال بيع بالتجزئة، مطاعم الوجبات السريعة.

يدمج الامتياز عناصر الإيجار والبيع والعقد والتمثيل ، ومع ذلك ، بشكل عام ، هو شكل مستقل من العلاقة التعاقدية بين الكيانات الاقتصادية المستقلة. أطراف الاتفاقية هم صاحب الامتياز - مؤسسة كبيرةوالمشغل (صاحب الامتياز) هو شركة صغيرة. يجب أن يتمتع أطراف العقد بوضع الكيان القانوني.

يتم تحديد القضايا المتعلقة بسير الامتياز اعتمادًا على نوعه والجدارة الائتمانية للمشاركين. يمكن للمشغل أن يستثمر بالكامل في الأصول الثابتة المشتراة من مانح الامتياز ، ومع ذلك ، في حالة نقص الأموال ، يتم تأجير الأصول الثابتة.

تهتم الشركات الصغيرة بالامتياز لعدد من الأسباب:

1. حضور صورة الشركة التي حازت بالفعل على ولاء العملاء

2. استثمار أقل

3. القدرة على الإدارة مشروع خاصمع خبرة سابقة محدودة للغاية.

4. ضمان المساعدة المستمرة في الإدارة

بالنسبة للمؤسسات الكبيرة ، الفوائد هي كما يلي:

1. التوسع في تسويق منتجاتهم

2. جذب رؤوس أموال إضافية (على حساب أصحاب المشاريع الصغيرة)

3. يمكن لمؤسسة كبيرة أن تحدد جودة المنتجات والخدمات التي ينتجها ويباعها المشغل.

عيوب:

1. قد يكون تحقيق حجم المبيعات أقل

2. لا يمكن للمشغل التأثير على سياسة مانح الامتياز

3. قد تكون التكاليف أعلى عند منح الامتياز

4. صعوبات في تحصيل الإيجار

20.11.04

الموضوع: "تنفيذ الإستراتيجية"

السؤال 1. مراحل تنفيذ الإستراتيجية.

يهدف تنفيذ الاستراتيجية إلى حل المهام التالية:

1. ترتيب الأولويات بين المهام الإدارية بحيث تتوافق أهميتها النسبية مع الاستراتيجية التي ستنفذها المنظمة. وهذا ينطبق على جوانب مثل: توزيع الموارد ، وإقامة العلاقات التنظيمية ، وإنشاء أنظمة مساعدة.

2. إنشاء تطابق بين الاستراتيجية المختارة والعمليات التنظيمية الداخلية من أجل توجيه أنشطة المنظمة نحو تنفيذ الاستراتيجية المختارة. يجب تحقيق الامتثال من حيث الخصائص مثل: هيكل المنظمة ، ونظام التحفيز والحوافز ، ومعايير وقواعد السلوك ، ومشاركة القيم والمعتقدات ، ومؤهلات الموظفين.

3. الاختيار والمواءمة مع الاستراتيجية المستمرة لأسلوب القيادة ونهج إدارة المنظمة.

يتم تنفيذ المهام الثلاث عن طريق التغيير ، وهو جوهر تنفيذ الاستراتيجية ، ويسمى التغيير الاستراتيجي. اعتمادًا على حالة العوامل الرئيسية التي تحدد الحاجة ودرجة التغيير (حالة الصناعة ، حالة المنظمة ، حالة المنتج ، حالة السوق).

متميز أربعةمستقرة وتتميز بقدر معين من الاكتمال نوع التغيير:

1. تتضمن إعادة هيكلة المنظمة تغييرات أساسيةالمنظمة التي تؤثر على مهمتها وثقافتها. تحدث مثل هذه التغييرات عندما تغير المنظمة صناعتها ويتغير منتجها ووضع السوق وفقًا لذلك. في هذه الحالة ، تنشأ أكبر الصعوبات مع تنفيذ الاستراتيجية ، لا سيما في مجال خلق ثقافة تنظيمية جديدة ، في المجال التكنولوجي في سوق العمل.

2. يتم إجراء تحول جذري في المنظمة إذا لم تغير المنظمة الصناعة ، ولكنها في نفس الوقت تخضع لتغييرات ناجمة عن اندماجها مع منظمة أخرى أو ظهور منتجات جديدة. في هذه الحالة ، تتطلب التغييرات تغييرات داخل المنظمة فيما يتعلق بالهيكل التنظيمي.

3. التحول المعتدل - يتم تنفيذه عندما تدخل منظمة السوق بمنتج جديد وتحاول جذب العملاء إليه. التغييرات القلق عملية الإنتاج، فضلاً عن التسويق ، خاصةً في الجزء المرتبط بلفت الانتباه إلى منتج جديد.

4. تغييرات منتظمة - مرتبطة بتنفيذ التحولات في مجال التسويق من أجل الحفاظ على الاهتمام بمنتج المنظمة. هذه التغييرات ليست مهمة ، وتنفيذها له تأثير ضئيل على أنشطة المنظمة ككل.

ملاحظة: يحدث الأداء غير المتغير للمؤسسة عندما تنفذ باستمرار نفس الإستراتيجية ، ولا توجد تغييرات مطلوبة ، حيث يمكن للمؤسسة الحصول على نتائج جيدة بناءً على الخبرة المتراكمة.

السؤال 2. مجالات التغيير الاستراتيجي.

هناك نوعان من بيئات المنظمة هما البيئتان الرئيسيتان عند إجراء التغييرات الإستراتيجية:

1. الهيكل التنظيمي.

2. الثقافة التنظيمية.

تحليل الهيكل التنظيمي.من منظور عملية التنفيذ ، تهدف الإستراتيجية إلى الإجابة على الأسئلة التالية:

1. إلى أي مدى يمكن للهيكل التنظيمي أن يساهم أو يعيق تنفيذ الاستراتيجية المختارة

2. ما هي المستويات في الهيكل التنظيمي التي ينبغي أن يعهد بها إلى قرار تحديد المهام في عملية تنفيذ الاستراتيجية.

العوامل المؤثرة في اختيار الهيكل التنظيمي:

حجم المنظمة درجة تنوع أنشطتها

الموقع الجغرافي للمنظمة

تكنولوجيا

المواقف تجاه تنظيم الإدارة والموظفين

ديناميكية البيئة الخارجية

الإستراتيجية التي تنفذها المنظمة

يجب أن يتوافق الهيكل التنظيمي مع حجم المنظمة وألا يكون أكثر تعقيدًا مما هو ضروري للحجم الحالي للمنظمة (عادةً ما يتجلى تأثير حجم المنظمة على هيكلها في شكل زيادة في عدد مستويات التسلسل الهرمي لإدارة المنظمة).

يتجلى تأثير التكنولوجيا على الهيكل التنظيمي في الآتي:

يرتبط الهيكل التنظيمي بالتكنولوجيا المستخدمة في المنظمة: يعتمد عليها عدد الوحدات الهيكلية وموقعها النسبي

يجب بناء الهيكل التنظيمي بطريقة تسمح بالتجديد التكنولوجي ، ويجب أن تسهل ظهور ونشر الأفكار من أجل التطوير التكنولوجي وتنفيذ عمليات التجديد.

إذا كانت البيئة الخارجية مستقرة ، والتغييرات فيها غير مهمة ، فيمكن للمؤسسة تطبيق هياكل تنظيمية ميكانيكية تتمتع بقدر ضئيل من المرونة وتتطلب الكثير من الجهد لتغييرها.

تحدد ديناميكية البيئة الخارجية إلى حد كبير الهيكل التنظيمي الذي يجب أن تختاره المنظمة.

إذا كانت البيئة الخارجية ديناميكية ، فيجب أن يكون الهيكل التنظيمي عضويًا ومرنًا وقادرًا على الاستجابة بسرعة للتغييرات الخارجية (يجب أن يتضمن هذا الهيكل مستوى عالٍ من اللامركزية ، ووجود حقوق أكبر لهيكل الوحدة في صنع القرار).

الثقافة التنظيمية.مكونات الثقافة التنظيمية:

1. فلسفةالتي تحدد معنى وجود المنظمة وموقفها تجاه الموظفين والعملاء

2. السائدة القيمالتي تقوم عليها المنظمة والتي تتعلق بأهداف وجودها ، أو بوسائل تحقيق هذه الأهداف.

3. أعرافالسلوك ، والفصل بين موظفي المنظمة وحالة الأعضاء الفرديين في المنظمة.

4. وضع قواعد تحكم العلاقات غير الرسمية بين الأشخاص من الجنسين.

5. تطوير التقييمات فيما يتعلق بما هو مرغوب فيه في سلوك الموظفين وما هو غير مرغوب فيه.

تتضمن المجموعة الثانية المشكلات التي يتعين على المنظمة حلها في عملية التفاعل مع البيئة الخارجية.

السؤال الثالث: تطوير الرسالة والأهداف ووسائل تحقيقها.

العوامل الأساسية التي تشكل الثقافة التنظيمية:

نقطة التركيز للإدارة العليا.

استجابة الإدارة للمواقف الحرجة التي تنشأ في المنظمة

الموقف من العمل وأسلوب سلوك المديرين

قاعدة معايير حوافز الموظفين

معايير الاختيار والتعيين والترقية وتحديد مبادئ العلاقات في المنظمة

- أنظمة،التي تُلعب عليها "اللعبة" في المنظمة

المناخ الموجود في المنظمة ويتجلى في طريقة وجود الجو في المنظمة وكيفية تفاعل أعضاء المنظمة مع الغرباء

الطقوس السلوكية ، المعبر عنها في تنظيم احتفالات معينة ، في استخدام بعض التعبيرات والعلامات.

تتشكل الثقافة التنظيمية كاستجابة للمشاكل التي تواجهها المنظمة. إحدى هذه المشاكل هي مشكلة تكامل الموارد والجهود الداخلية.

وتشمل هذه الأسئلة التالية:

1. خلق لغة مشتركة ومصطلحات مشتركة

2. وضع حدود المجموعة ومبادئ الشمول والإقصاء عنها.

3. إنشاء آلية للتمكين والحرمان من الحقوق ، وكذلك تحديد تعريف الفصل من المنظمة

العوامل الثانوية:

1. الهيكل التنظيمي

2. نظام نقل المعلومات والإجراءات التنظيمية

3. التصميم الخارجي والداخلي والديكور للمباني التي تقع فيها المنظمة

4. الأساطير والقصص حول الأحداث الهامة والأشخاص الذين لعبوا وما زالوا يلعبون دورًا رئيسيًا في حياة المنظمة.

5. موقف رسمي حول فلسفة المنظمة والشعور بوجودها.

27.11.04

الموضوع: "مشاكل إجراء التغييرات الاستراتيجية والصراعات في المنظمة"

ترجع الصعوبات في مهمة إجراء تغييرات في المنظمة إلى حقيقة أن أي تغيير يواجه مقاومة ، وأحيانًا يكون قويًا لدرجة أنه لا يمكن التغلب عليه من قبل أولئك الذين ينفذون التغيير.

لإجراء تغيير ، قم بما يلي:

1. كشف وتحليل وتوقع المقاومة التي قد يواجهها التغيير المخطط

2. تقليل المقاومة (المحتملة والحقيقية) إلى أدنى حد ممكن

3. تعيين الوضع الراهن للدولة الجديدة

يمكن النظر إلى المواقف تجاه التغيير على أنها مزيج من حالات عاملين:

1. قبول أو رفض التغيير

2. إظهار مفتوح أو خفي للموقف من التغيير

مصفوفة مقاومة التغيير

بناءً على المحادثات والمقابلات والاستبيانات وغيرها من أشكال جمع المعلومات ، يجب على الإدارة معرفة نوع رد الفعل على التغيير الذي سيتم ملاحظته في المنظمة.

يجب على المديرين أن يتذكروا أنه عند تنفيذ التغيير ، يجب عليهم إظهار مستوى عالٍ من الثقة في صحتها وضرورتها ومحاولة أن يكونوا متسقين قدر الإمكان في تنفيذ برنامج التغيير. من الأهمية بمكان في هذه الحالة الحصول على معلومات كاملة ، يتم توجيه انتباه موظفي المنظمة إليها باستمرار.

أسلوب تنفيذ التغيير له تأثير كبير على إدارة المقاومة.

الأسلوب الاستبدادي مفيد فقط في مواقف محددة للغاية تتطلب القضاء الفوري على المقاومة أثناء إجراء للغاية تغييرات مهمة. في معظم الحالات ، الأسلوب الأكثر قبولًا هو الأسلوب الذي تقلل فيه القيادة من المقاومة بجلب أولئك الذين قاوموا المقاومة في البداية إلى جانبها.

السؤال 2. النزاعات في المنظمة.

أسباب النزاعات:

موارد محدودة

الترابط بين المهام

الاختلافات في الأفكار والقيم ، في الأهداف ، في مستوى التعليم ، والسلوك ، وكذلك ضعف التواصل.

طرق الإدارة في حالة الصراع.

تنقسم أساليب إدارة الصراع إلى العلاقات الشخصية والهيكلية.

شخصي:

1. التهرب - يحاول الشخص الابتعاد عن الصراع ، وليس الظهور في المواقف التي تثير ظهور التناقضات ، وليس الدخول في مناقشة القضايا المشحونة بالخلاف

2. التنعيم - يتميز هذا النمط بالسلوك الذي يمليه الاعتقاد بأن علامات الصراع والمرارة لا ينبغي أن تنفجر. في هذه الحالة ، ينادي الطرفان بضرورة التضامن ، متناسين للأسف المشكلة الكامنة وراء الصراع. أحيانًا تكون الطريقة الوحيدة لحل النزاع هي تركيباتعندما تعمل بالتنسيق مع الطرف الآخر ، لكن لا تحاول الدفاع عن مصالحك الخاصة من أجل تهدئة الأجواء واستعادة بيئة العمل العادية

3. الإكراه - في إطار هذا الأسلوب ، تسود محاولات إجبار الناس على قبول وجهة نظرهم بأي ثمن. عادة ما يتصرف الشخص الذي يستخدم هذا الأسلوب بعدوانية ، ولا يهتم بآراء الآخرين ، ويستخدم القوة من خلال الإكراه للتأثير على غير الموظفين.

4. التسوية - يتميز هذا الأسلوب بقبول وجهة نظر الطرف الآخر ، ولكن إلى حد ما فقط (من خلال التنازلات المتبادلة)

5. الأسلوب التعاوني - الأكثر فعالية في الحل حالات الصراع، لأنه في هذه الحالة تجد الحل الأكثر قبولًا لكلا الجانبين ويتم صنعه من خصوم الشركاء. في هذه الحالة ، يشارك جميع المشاركين في عملية حل النزاع ، وتسود رغبتهم في تلبية احتياجات الجميع.

طرق إدارة الصراع الهيكلي:

1. توضيح متطلبات الوظيفة - توضيح النتائج المتوقعة من كل موظف ووحدة (مستوى النتائج المراد تحقيقها ، ومن الذي يقدم ومن يتلقى معلومات مختلفة ، ونظام الصلاحيات والمسؤوليات ، وتحديد واضح للسياسات والإجراءات والقواعد)

2. آليات التنسيق والتكامل - سلسلة من الأوامر ، ومبدأ وحدة القيادة ، والتسلسل الهرمي الإداري ، وإنشاء مجموعات متعددة الوظائف ومجموعات مستهدفة.

3. الأهداف الشاملة على مستوى المنظمة - يتطلب التنفيذ الفعال لهذه الأهداف جهودًا مشتركة من موظفين أو مجموعات أو إدارات أو أكثر. الهدف هو توجيه جهود جميع المشاركين لتحقيق الغرض المشترك.

4. هيكل نظام المكافآت - تستخدم المكافآت للتأثير على سلوك الناس وتجنب النتائج غير الفعالة للنزاع.

الموضوع: "تحليل الإدارة"

سؤال. أهداف ومبادئ وأساليب التحليل الإداري.

تحليل الإدارة- عملية تحليل شامل للموارد والقدرات الداخلية للمؤسسات ، بهدف تقييم الوضع الحالي للأعمال ، ونقاط قوتها وضعفها ، وتحديد المشكلات الاستراتيجية.

الهدف النهائي لتحليل الإدارة هو توفير المعلومات للمديرين وأصحاب المصلحة الآخرين لاتخاذ قرارات استراتيجية ، واختيار استراتيجية تناسب مستقبل المؤسسة على أفضل وجه.

في عملية مثل هذا التحليل ، يتم الكشف عن امتثال الموارد والقدرات الداخلية للمؤسسة للمهام الاستراتيجية لضمان والحفاظ على المزايا التنافسية للمؤسسة ، ومهام تلبية احتياجات السوق المستقبلية.

يتم تحديد الحاجة إلى التحليل الإداري من خلال العوامل التالية:

1. من الضروري عند تطوير استراتيجية تطوير المؤسسة وبشكل عام لتنفيذ الإدارة الفعالة ، لأنها مرحلة مهمة في دورة الإدارة.

2. من الضروري تقييم جاذبية المؤسسة من وجهة نظر المستثمر الخارجي ، والتي تحدد مكانة المؤسسة في التصنيفات الوطنية وغيرها.

3. يسمح لك تحليل الإدارة بتحديد احتياطيات وقدرات المؤسسة ، وتحديد اتجاه تكيف القدرات الداخلية للمؤسسة مع التغيرات في الظروف البيئية.

نتيجة للتحليل الداخلي من قبل المؤسسة ، تم الكشف عن عدد من النقاط:

1. المبالغة في تقدير أو التقليل من شأن الشركة نفسها

2. تبالغ في تقدير منافسيها أو تقلل من شأنها

3. ما هي مطالب السوق التي تخون قيمة كبيرة جدًا أو قليلة جدًا.

مجموعات المؤشرات التي يكون التحليل الاقتصادي إلزامياً لها:

1. مؤشرات تميز الإمكانات الاقتصادية للشركة.

2. مؤشرات تميزها النشاط الاقتصاديالشركات. تشمل هذه المؤشرات: أصول الشركة ، حجم المبيعات ، مؤشرات إجمالي أو صافي الربح، عدد الموظفين ، الإمكانات العلمية والتقنية للمؤسسة.

المؤشرات الأساسية:

1. الربحية (ربح الميزانية العمومية / .........)

2. العائد على الأصول

3. معدل العائد على حقوق الملكية

4. معدل صافي العائد على حقوق الملكية

5. كفاءة العمل.

سؤال. المبادئ المنهجية للتحليل الإداري ومستوى تنفيذه.

مبادئ:

1. نهج النظام: تعتبر المؤسسة بمثابة نظام معقد يعمل في البيئة أنظمة مفتوحةوتتكون بدورها من عدد من الأنظمة الفرعية.

2. مبدأ التحليل الشامل لجميع العناصر المكونة للنظم الفرعية للمشروع.

3. المبدأ الديناميكي ومبدأ التحليل المقارن: تحليل جميع المؤشرات في الديناميات ، وكذلك بالمقارنة مع المؤشرات المماثلة للشركات المتنافسة.

4. مبدأ مراعاة خصوصيات المنشأة (الصناعية والإقليمية).

هناك ثلاثة مستويات لاتخاذ القرارات الإدارية ، وبالتالي ، هناك ثلاثة مستويات من التحليل:

شركة كبرى

تنافسي (مستوى تجاري أو تجاري)

وظيفي.

يكمن تعقيد التحليل في حقيقة أن قرارات الإدارة لهذه المستويات مرتبطة ارتباطًا وثيقًا وفي نفس الوقت لها هيكل هرمي.

اختيار المستوى أنواع معينةالأنشطة (وحدات الأعمال) تعقد مهمة التحليل الإداري بشكل كبير ، لأن هذا المستوى من اتخاذ القرار هو الأقل تطورًا والأقل رسمية في المؤسسات الروسية.

السؤال 1. طرق التحليل الإداري:

1. تحليل الموقف

2. تحليل المحفظة

3. البحث المكتبي: العمل مع الوثائق المحاسبية والإحصائية ومعلومات الشركة الداخلية الأخرى.

4. الملاحظة والمقابلات مع موظفي المؤسسة باستخدام طرق خاصة (مقابلة تشخيصية)

5. العصف الذهني والمؤتمرات وأساليب العمل الجماعي الأخرى

6. آراء الخبراء

7. الطرق الرياضية - تحليل الاتجاه ، تحليل العوامل، حساب المتوسطات، المعاملات الخاصة.

الطرق الرئيسية للحصول على معلومات عالية الجودة هي: محادثة مع المديرين والمتخصصين في المؤسسة ، والخبراء ، واستبيانات استبيانات الموظفين ، وكذلك الأساليب المختلفة مجموعة عملمما يسمح بتطوير وجهة نظر ومواقف منسقة حول القضايا قيد المناقشة.

يتم تحديد التناقض في المعلومات من خلال منصب متخصص في نظام إدارة المؤسسة (وجهة نظر من مستواه) ونقص المهارات لفهم أنشطته الخاصة.

سؤال. مشاكل التنظيم.

تُفهم المشكلة على أنها عدم تناسق الكائن المُدار مع الأهداف التي حددها موضوع الإدارة (المدير).

المشكلة هي تناقض في منظمة تتطلب حلاً إداريًا.

إن إشراك الاستشاريين في تحديد وتحديد مشاكل المنظمة يعطي الميزة التالية: حداثة المعلومات حول حالة المنظمة ، والوصول إلى المشكلة الرئيسية ، والتي سيؤدي حلها إلى إزالة المشكلات الأخرى أو تقليل خطورتها.

تكمن المشكلة الرئيسية لمعظم الشركات الروسية في التناقض بين بيئة السوق الخارجية ومنظمة الإنتاج الداخلية.

أنواع مشاكل التنظيم:

1. ضروري - لا يستطيعونتقرير ما إذا كان من الممكن تقليل حدتها فقط في مواقف محددة وتجنب تفاقمها (على سبيل المثال ، التناقض بين استقرار المؤسسة وتطويرها). مشكلة التقسيم الإداري هي واحدة من المشاكل الأساسية. يكمن جوهرها في التسلسل الهرمي لبناء مؤسسة في الحاجة إلى تقسيم الهدف العام للمشروع إلى أهداف أكثر تحديدًا ، وتلك بدورها إلى أهداف وأهداف فرعية محلية. في ظل هذه الظروف ، يميل كل قسم إلى المبالغة في أهمية هدفه ، لتفسيره على طريقته الخاصة ، وفرض المصالح الشخصية والجماعية عليه.

2. المشكلات الاجتماعية والثقافية - لا تحدث دائمًا ، ويعتمد وجودها على نوع معين من الأعمال والثقافة التنظيمية.

3. مشاكل ظرفية - قد تظهر بسبب أخطاء مدراء معينين ، بسبب مجموعة خاصة من الظروف. دائمًا ما تكون مثل هذه المشكلات محددة: فهي موجودة في مشروع واحد ، ولكن ليس في مشروع آخر.

الموضوع: "تحديد الموارد الاستراتيجية للمؤسسة ومجالات النشاط"

يركز تحليل الإدارة دائمًا على الربحية ، على الرغم من تفاصيل تنفيذه في مؤسسة معينة ، يمكن تمييز عدد من الكتل النموذجية في هيكلها:

1. أهداف المشروع.

2. كتاب الطلب ، منتجات جديدة

3. الموارد المحتملة للمشروع

4. تحليل عاملي للتكاليف (تكلفة المشروع)

5. توافر الموارد المالية والمصادر المحتملة للتمويل.

6. نظام الإدارة: الهيكل ، ومؤهلات المديرين ، وتحفيز الموظفين ، وثقافة الإدارة وتقاليدها….

يعتمد تحليل الإدارة على تحليل الأنشطة الحالية ، والمشكلة الرئيسية هي تقييم هذا النشاط من حيث ضمان ربح طويل الأجل في المستقبل (المؤشرات: الربحية ، مستوى المخاطر ، الحصة السوقية ، قيمة الأصول ، حصة المنتجات الجديدة).

يرتبط نجاح التحليل الإداري بتعريف مجال الحرية ، الذي يحدد عملية الاختيار الاستراتيجي. عند القيام بذلك ، من المفيد تحليل الجوانب التالية:

1. الاستراتيجية السابقة والحالية

2. القضايا الاستراتيجية

3. الفرص التنظيمية والقيود

4. الفرص المالية والقيود

5. المرونة التنظيمية ونقاط القوة والضعف

11.12.04

تتضمن المشكلة الإستراتيجية الوعي والتعرف والصياغة البناءة الواضحة للمشكلة ، بما في ذلك طرق معينة لحلها. في هذه الحالة ، يمكن أن تهدف المشكلة إلى التغلب على تحديد نقاط الضعف وتطوير قدرات المؤسسة.

تنظيم قدرات المؤسسة ، مثل: الهيكل ، نظام الإدارة ، القائم ثقافة الشركةوالعادات ، ونظام تحفيز العمل ، وفريق الإدارة ، في أي موقف يمكن أن يكون مصدرًا لنقاط القوة والضعف في المؤسسة. الجزء الأكثر أهمية في تحليل الإدارة هو تحليل الالتزامات المالية للمشروع من حيث دفع الضرائب ، وكذلك هيكل الدين.

يمكن تحقيق المرونة بعدة طرق:

1. استراتيجية التنويع كوسيلة للتكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية.

2. الاستثمار في تدريب الموظفين وتكوين وتقييم البدائل الإدارية.

يعتمد تحديد نقاط القوة والضعف في المؤسسة على مواردها ومجالات نشاطها ذات الأهمية الاستراتيجية. تكون هذه الأحزاب دائمًا نسبية (بالنسبة إلى المنافسين الرئيسيين أو المعايير المحددة).

يمكن أن تكون مناهج تحديد نقاط القوة والضعف على النحو التالي:

1. داخلي (رأي متخصصي المؤسسة)

2. خارجي (مقارنة بالمنافسين)

3. معياري (كما ينبغي أن يكون)

سؤال. المزايا التنافسية للمؤسسة

هذه فريدة من نوعها الموارد الملموسة وغير الملموسةالمملوكة للمؤسسة ، فضلا عن كونها ذات أهمية استراتيجية ل هذه المؤسسةمجالات الأعمال التي تسمح لك بالركض في المنافسة.

يمكن تعريف الميزة التنافسية على أنها الكفاءة العالية للشركة في أي مجال يعطي أفضل فرصة للتغلب على قوى المنافسة وجذب العملاء والحفاظ على التزامهم بمنتجات الشركة.

الموارد الملموسة (المادية)- الأصول المادية والمالية للمنشأة ، والتي تنعكس في الميزانية العمومية (الأصول الثابتة ، الأسهم ، النقدية)

من الممكن زيادة كفاءة المؤسسة (تحسين استخدام هذه الموارد) بالطرق التالية: تقليل المخزونات ، والعمل الجاري ، وتحسين استخدام الأصول الثابتة ، وتوفير الموارد.

الموارد غير الملموسة (غير الملموسة)هي خصائص الشركة:

1. الأصول غير الملموسة التي لا تتعلق بالأشخاص - العلامة التجارية ، والدراية الفنية ، والمكانة ، وصورة الشركة ،

2. الموارد البشرية غير الملموسة ( رأس المال البشري) - تأهيل الأفراد والخبرة والكفاءة وشعبية فريق الإدارة.

المصادر الهامة الأخرى للميزة التنافسية ، يمكن أن تكون نقاط القوة أو الضعف في المؤسسة هي المجالات الإستراتيجية الفردية لنشاطها: الإنتاج ، المبيعات ، التطوير العلمي ، التسويق ، التمويل ، إدارة شؤون الموظفين.

يتمثل الجانب الضعيف في جميع الشركات الروسية تقريبًا في المبيعات والإدارة المالية ، بينما يمكن أن تتمثل نقاط القوة في: مركز احتكار (الطاقة ، النقل بالسكك الحديدية) ، إنتاج عالي الكفاءة ، توافر مصادر المواد الخام (إنتاج الغاز).

بالنسبة للمستهلك ، الشهرة لها أهمية كبيرة علامة تجارية، موقع متميز ، ساعات العمل ، موظفين مؤهلين تأهيلاً عالياً.

سؤال. الأهداف والمعالم تحليل محفظة.

حافظة المؤسسة (حافظة الشركات)هي مجموعة من وحدات الأعمال المستقلة نسبيًا (وحدات الأعمال الاستراتيجية) التي يملكها مالك واحد.

تحليل محفظة -أداة تحدد من خلالها إدارة الشركة نشاطها الاقتصادي وتقيمه من أجل الاستثمار في أكثر المجالات الواعدة والربحية وتقليل (إنهاء) الاستثمارات في المشاريع غير الفعالة.

في الوقت نفسه ، يتم تقييم الجاذبية النسبية للأسواق والقدرة التنافسية للمؤسسة في كل من هذه الأسواق. يجب أن تكون محفظة الشركة متوازنة ، أي يجب أن تكون المزيج الصحيح من الوحدات أو المنتجات التي تحتاج إلى رأس مال للنمو ، مع وحدات الأعمال التي لديها بعض رأس المال الزائد.

الغرض من طريقة تحليل المحفظة هو مساعدة المدير على فهم الأعمال ، وإنشاء صورة واضحة لتشكيل التكاليف والأرباح في تنويع الشركة.

يساعد تحليل المحفظة في حل المشكلات التالية:

1. تنسيق استراتيجيات أو استراتيجيات العمل وحدات العملالشركات

2. توزيع الموارد البشرية والمالية بين الإدارات

3. تحليل رصيد المحفظة

4. تحديد أهداف الأداء

5. إعادة هيكلة المنشأة.

الميزة الرئيسية لتحليل المحفظة هي إمكانية الهيكلة المنطقية ، والانعكاس المرئي للمشاكل الاستراتيجية للمؤسسة ، وبساطة النتائج المقدمة ، والتركيز على الجوانب النوعية للتحليل.

مخطط تحليل المحفظة:

1. تنقسم جميع أنشطة المؤسسة إلى وحدات عمل إستراتيجية:

يجب أن تقوم وحدة الأعمال بما يلي:

خدمة السوق وليس الأقسام الأخرى

احصل على عملائك ومنافسيك

يجب أن تتحكم إدارة وحدة الأعمال في العوامل الرئيسية التي تحدد النجاح في السوق.

2. يتم تحديد القدرة التنافسية النسبية لوحدات الأعمال هذه وآفاق تطوير الأسواق المعنية.

3. يتم تطوير إستراتيجية لكل وحدة عمل (إستراتيجية عمل) ويتم دمج وحدات الأعمال ذات الإستراتيجيات المتشابهة في مجموعات متجانسة.

4. تقوم الإدارة بتقييم استراتيجيات العمل لجميع إدارات المؤسسة من حيث امتثالها لاستراتيجية الشركة ، بما يتناسب مع الأرباح والموارد المطلوبة من قبل كل قسم.

العيب الرئيسي لتحليل المحفظةهو استخدام بيانات حول الوضع الحالي للأعمال ، والتي لا يمكن دائمًا استقراءها في المستقبل.

الوكالة الاتحادية للتعليم مؤسسة الدولة التعليمية

التعليم المهني العالي

"جامعة فولجا ستيت

الخدمات»

القسم: "الإدارة"

اختبار

حسب الانضباط: الإدارة

لقد أنجزت العمل

طالب غرام. IzU-1S

شاروف يو في.

التحقق:

توجلياتي 2010

القسم: "الإدارة" 1

عمل التحكم 1

1. جوهر وأهداف وغايات الإدارة الإستراتيجية. الاستراتيجيات الأساسية لتطوير المشروع. أربعة

2. الإجراء والتكنولوجيا لتطوير وتنفيذ استراتيجية المؤسسة 9

تحديد مهمة المنظمة 10

صياغة الغايات والأهداف 10

تحليل وتقييم البيئة الخارجية والداخلية 10

تطوير وتحليل البدائل الاستراتيجية واختيار الاستراتيجية 11

تنفيذ الاستراتيجية 13

تقييم الاستراتيجية ومراقبتها 13

3. التحليل الاستراتيجي وأهميته لمكافحة الأزمات. أربعة عشرة

3. تطوير وتنفيذ الخطط طويلة المدى والحالية .20

قائمة المراجع: 22

الوكالة الاتحادية للتعليم 23

1. جوهر وأهداف وغايات الإدارة الإستراتيجية. الاستراتيجيات الأساسية لتطوير المشروع.

في الوقت الحالي ، تعد الإدارة الإستراتيجية أهم عامل في البقاء الناجح في ظروف السوق المتزايدة الصعوبة. ومع ذلك ، يمكن للمرء أن يلاحظ باستمرار في تصرفات المنظمات نقصًا في الإستراتيجية ، مما يؤدي غالبًا إلى الهزيمة في الصراع التنافسي.

الإدارة الإستراتيجية في كل هذه اللحظةإصلاح ما يجب على المنظمة القيام به في الوقت الحاضر من أجل تحقيق أهدافها في المستقبل ، بناءً على حقيقة أن البيئة ستتغير وستتغير الظروف المعيشية للمنظمة أيضًا. الذي - التي. إذا كانت الإدارة داخل الشركة تركز على خلق ظروف الإدارة المثلى (النماذج) التي تضمن تنفيذ الأهداف المخططة ، فإن الإدارة الإستراتيجية تركز على خلق الظروف المناسبة للقدرة التنافسية وتطوير الشركة ، اعتمادًا على التغييرات في بيئة السوق الخارجية.

حتى الآن ، لا يوجد تعريف واضح وواضح بما فيه الكفاية لمفهوم "الإدارة الاستراتيجية". فيما يلي التعريفات الأكثر شيوعًا.

الإدارة الإستراتيجية هي عملية تحديد تفاعل المنظمة مع بيئتها ، والتي يتم التعبير عنها من خلال استخدام الأهداف المختارة وتحقيق النتيجة المرجوة من خلال تخصيص موارد المنظمة وفقًا لخطة عمل فعالة.

الإدارة الإستراتيجية هي العملية التي يحدد من خلالها المديرون الاتجاه طويل الأجل للمؤسسة وأهدافها المحددة ، ويطورون استراتيجيات لتحقيقها في ضوء جميع الظروف الداخلية والخارجية المحتملة ، واعتماد خطة العمل المختارة للتنفيذ.

الإدارة الاستراتيجية- هذه هي إدارة منظمة تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة ، وتوجه أنشطة الإنتاج لاحتياجات المستهلكين ، وتستجيب بمرونة وتجري تغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي من البيئة وتسمح بتحقيق مزايا تنافسية ، مما يجعل من الممكن للمؤسسة البقاء على قيد الحياة على المدى الطويل مع تحقيق أهدافها.

تحديد الغرض والأهداف الرئيسية لأعمال الشركة ؛

تحليل البيئة الخارجية للشركة.

تحليل وضعه الداخلي.

اختيار وتطوير استراتيجية الشركة.

تحليل محفظة شركة متنوعة ، تصميم هيكلها التنظيمي ؛

اختيار درجة التكامل ونظم الإدارة.

إدارة مجمع "الاستراتيجية - الهيكل - التحكم" ؛

تحديد معايير السلوك وسياسات الشركة في مجالات معينة من أنشطتها ؛

تقديم ملاحظات على نتائج الشركة واستراتيجيتها ؛

تحسين الاستراتيجية والهيكل والإدارة.

فيما يتعلق بما سبق ، من الممكن تحديد المهام الرئيسية للإدارة الإستراتيجية:

تخصيص الموارد بأكثر الطرق فعالية لتطوير المنظمة ؛

تنفيذ وظائف التخطيط ورصد تنفيذ الهدف الاستراتيجي المحدد ؛

تحديد الاتجاهات الواعدة لتطوير المنظمة.

الغرض من الإدارة الإستراتيجيةيتعلق الأمر بصياغة استراتيجية ، سيسمح تنفيذها للمؤسسة بتحقيق أقصى قدر من التطوير بعد فترة زمنية معينة.

السمات الرئيسية للإدارة الإستراتيجية:

1. التركيز على منظور السوق طويل الأجل (5 سنوات أو أكثر).

2. ينطوي على تفاعل وحدات الأعمال المختلفة التي تنفذ سياسة اقتصادية واحدة.

3. المبادئ الأساسية للإدارة الاستراتيجية تحددها الدولة والتغيرات في البيئة الخارجية.

تظهر خوارزمية تطوير السياسة الإستراتيجية في الشكل. واحد

أرز. 1 خوارزمية تطوير السياسة الإستراتيجية

يعتمد هذا العمل على هذا المخطط.

هناك عدد من القيود على استخدام الإدارة الإستراتيجية ، والتي تشير إلى أن هذا النوع من الإدارة ، وكذلك جميع الأنواع الأخرى ، ليس عالميًا لأي مواقف وأي مهام.

أولاً ، الإدارة الإستراتيجية ، بحكم طبيعتها ، لا تعطي ، ولا تستطيع في الواقع ، إعطاء صورة دقيقة ومفصلة عن المستقبل. وصف المستقبل المنشود للمؤسسة والذي تم تطويره في الإدارة الإستراتيجية هو مجموعة من الرغبات النوعية للحالة التي يجب أن تكون فيها المنظمة في المستقبل ، والوضع الذي يجب أن تحتله في السوق والأعمال.

ثانياً ، لا يمكن اختزال الإدارة الإستراتيجية في مجموعة من القواعد والإجراءات والمخططات الروتينية. ليس لديه نظرية تصف ماذا وكيف يفعل عند حل مشاكل معينة أو في مواقف معينة. بالطبع ، هناك عدد من التوصيات والقواعد والمخططات المنطقية لتحليل المشكلات واختيار الإستراتيجية ، بالإضافة إلى تنفيذ التخطيط الإستراتيجي والتنفيذ العملي للإستراتيجية.

ثالثًا ، العواقب السلبية للأخطاء في الاستبصار الاستراتيجي تتزايد بشكل حاد. في بيئة يتم فيها إنشاء منتجات جديدة تمامًا في وقت قصير ، تتغير اتجاهات الاستثمار بشكل كبير ، عندما تظهر فرص عمل جديدة فجأة وتختفي الفرص التي كانت موجودة لسنوات عديدة أمام أعيننا ، فإن ثمن الانتقام بسبب التبصر غير الصحيح ، وبالتالي ، للأخطاء في الاختيار الاستراتيجي ، غالبًا ما تصبح قاتلة للمنظمة. تعتبر عواقب التنبؤ غير الصحيح مأساوية بشكل خاص بالنسبة للمنظمات التي تنفذ طريقة غير متنازع عليها للعمل أو تنفذ استراتيجية لا يمكن تصحيحها بشكل أساسي.

يعتمد تحديد استراتيجية لشركة ما بشكل أساسي على الموقف المحدد الذي تجد نفسها فيه. يتأثر اختيار استراتيجية العمل بنقاط القوة في المؤسسة وأهدافها واهتمامات ومواقف الإدارة تجاه فرص السوق وإمكانات الشركة والموارد المالية ومؤهلات الموظفين والتزامات المؤسسة والدرجة من الاعتماد على البيئة الخارجية ، عامل الوقت ، موقع المؤسسة بالنسبة للسوق. يمكننا القول أن العديد من الشركات موجودة ، حيث توجد العديد من الاستراتيجيات المحددة. ومع ذلك ، هذا لا يعني أنه من المستحيل تصنيف الاستراتيجيات. هناك مناهج عامة لصياغة الإستراتيجية وأطر عامة تتناسب الإستراتيجيات ضمنها.

طور Thompson و Strickland مصفوفة لتحديد إستراتيجية العمل على أساس مكونين (سرعة تطوير السوق ومستوى تطوير المؤسسة ، أي مركزها التنافسي) ، والتي تميز موقع المؤسسة في السوق (الشكل 2) .

الشكل 2 مصفوفة إستراتيجية الأعمال

استراتيجية التنويع المركزةيعتمد على البحث عن فرص إضافية واستخدامها لإنتاج منتجات جديدة متضمنة في الأعمال الحالية ولا ينطوي على انتقال إلى سوق آخر (منتج جديد - سوق قديم). أي أن الإنتاج الحالي يظل في قلب العمل ، وينشأ الإنتاج الجديد بناءً على الفرص الموجودة في السوق المتقدمة أو التكنولوجيا المستخدمة أو في نقاط القوة الأخرى لعمل الشركة.

إستراتيجية التنويع التكتلييعتمد على توسع الشركة من خلال إنتاج منتجات جديدة غير مرتبطة من الناحية التكنولوجية تباع في أسواق جديدة (أعمال جديدة - منتج جديد - سوق جديد).

استراتيجية التكامل الأفقييركز على إيجاد فرص النمو في السوق الحالية من خلال إنشاء منتجات جديدة تعتمد على جذب التقنيات الجديدة (السوق القديم - المنتج الجديد - التقنيات الجديدة).

استراتيجيات التخفيضيتم تنفيذها عندما تحتاج الشركة إلى إعادة تجميع القوى بعد فترة طويلة من النمو أو فيما يتعلق بالحاجة إلى زيادة الكفاءة ، عندما يكون هناك ركود وتغيرات أساسية في الاقتصاد ، مثل ، على سبيل المثال ، التكيف الهيكلي ، إلخ. غالبًا ما يكون تنفيذ هذه الاستراتيجيات غير مؤلم بالنسبة للشركة. ومع ذلك ، يجب أن يكون مفهوماً بوضوح أن هذه هي نفس الاستراتيجيات لتطوير الشركة مثل استراتيجيات النمو ، وفي ظل ظروف معينة لا يمكن تجنبها. علاوة على ذلك ، في بعض الأحيان تكون هذه هي الإستراتيجيات الوحيدة الممكنة لتجديد الأعمال ، حيث إن التجديد والنمو في الغالبية العظمى من الحالات هما عمليتا تطوير أعمال يستبعد أحدهما الآخر.

استراتيجية التكامل الرأسييهدف إلى اكتساب أو استيعاب المؤسسة للسلسلة التكنولوجية الكاملة التي تعمل فيها هذه المؤسسة.

استراتيجية التركيزالشركات في قطاع السوق المختار. في هذه الحالة ، تكتشف الشركة تمامًا احتياجات قطاع معين من السوق في نوع معين من المنتجات. قد تسعى الشركة إلى خفض التكاليف أو اتباع سياسة التخصص في إنتاج منتج. من الممكن أيضًا الجمع بين هذين النهجين. ومع ذلك ، فمن الضروري تمامًا لتنفيذ الاستراتيجية أن تبني الشركة أنشطتها ، أولاً وقبل كل شيء ، على تحليل احتياجات العملاء في قطاع معين من السوق. أي ، في نواياها ، يجب ألا تنطلق من احتياجات السوق بشكل عام ، ولكن من احتياجات عملاء محددين تمامًا.

إستراتيجية القيادة في تقليل تكاليف الإنتاجيعتمد على حقيقة أن الشركة تحقق أقل تكاليف إنتاج وبيع منتجاتها. نتيجة لذلك ، يمكن أن تكسب حصة أكبر في السوق من خلال انخفاض الأسعار لمنتجات مماثلة. يجب أن يكون لدى الشركات التي تتبع هذا النوع من الإستراتيجية تنظيم إنتاج وتوريد جيد ، وتكنولوجيا جيدة ، ونظام توزيع جيد. من أجل تحقيق أقل التكاليف ، يجب أن يتم تنفيذ كل ما يتعلق بتكلفة الإنتاج مع تخفيضها على مستوى عالٍ من الأداء.

استراتيجيات النمو المركزة. يتضمن ذلك تلك الاستراتيجيات المرتبطة بتغيير في المنتج و (أو) السوق ولا تؤثر على العناصر الأخرى. في حالة اتباع هذه الاستراتيجيات ، تحاول الشركة تحسين منتجها أو البدء في إنتاج منتج جديد دون تغيير الصناعة. فيما يتعلق بالسوق ، تبحث الشركة عن فرص لتحسين وضعها في السوق الحالي أو الانتقال إلى سوق جديد. تنقسم هذه الاستراتيجيات إلى:

- استراتيجية تعزيز مكانة السوق، حيث تبذل الشركة قصارى جهدها للفوز بأفضل المناصب مع هذا المنتج في هذا السوق ؛

- استراتيجية تطوير السوق، والتي تتمثل في إيجاد أسواق جديدة لمنتج تم إنتاجه بالفعل ؛ الأمور المالية الشركات، ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالمفهوم إستراتيجيالإدارة فيها إدارة. المنهجية ... النظر الأهدافو مهام أساسي الاستراتيجيات تطوير الشركاتالتي تحدد اتجاه ابتكاراتها تطوير. على ال...

الاقتصادية والاجتماعية والتنظيمية الاستراتيجيات تطوير الشركات

عمل الدورة>> الإدارة

وفق إستراتيجي الأهداف، والتي يتم التعبير عنها في مؤشرات عددية محددة ، والمتقدمة أساسي إستراتيجية تطوير الشركاتانها اقتصادية ...

إلى عن على إدارة ناجحةبالنسبة للمؤسسات المختلفة ، يعد التخطيط للمستقبل ذا أهمية كبيرة. تساعد الإستراتيجية على التفكير في المخاطر المحتملة ، وإيجاد طرق للحركة والتطوير من أجل أن تصبح الأفضل في النشاط المختار.

ما هي الإستراتيجية في الإدارة؟

تسمى وظيفة الإدارة التي تمتد إلى وجهات النظر والإجراءات طويلة الأجل الإدارة الإستراتيجية. بفضل التطوير الصحيح للأساليب وتنفيذها ، يمكن للمرء أن يعتمد على الآفاق الناجحة. يقول العديد من الخبراء أن الإدارة الإستراتيجية هي مفهوم البقاء على قيد الحياة بين المنافسين. بمساعدة وضع وتخطيط الإجراءات ، يمكن للمرء أن يفهم تقريبًا كيف ستكون المنظمة في المستقبل: موقعها في السوق ، ومزاياها على الشركات الأخرى ، وقائمة بالتغييرات الضرورية ، وما إلى ذلك.

يصفون ماهية الإدارة الإستراتيجية ، ويتحدثون عن مجال المعرفة الذي يتعامل مع دراسة التقنيات والأدوات وطرق القبول وطرق تنفيذ الأفكار. يتم استخدام ثلاثة جوانب من الإدارة: الوظيفية والعملية والعنصرية. الأول يعتبر القيادة كمجموعة من الأنشطة المعينة التي تساعد. يصفها الجانب الثاني بأنها إجراءات لإيجاد وحل المشكلات. يقدم الجانب الأخير القيادة على أنها عمل لتنظيم علاقات العناصر الهيكلية.

جوهر الإدارة الإستراتيجية

تساعد وظيفة الإدارة في العثور على إجابات لثلاثة أسئلة رئيسية:

1. الأول: "أين تقع الشركة في الوقت الحالي ، أي مكانة تشغلها؟"ويصف الموقع الحالي ، وهو أمر مهم لفهمه من أجل اختيار الاتجاه.
2. ثانيا: "أين ستكون في غضون سنوات قليلة؟"ويساعد على إيجاد التوجيه للمستقبل.
3. ثالث: "ما الذي يمكن عمله لتحقيق ذلك؟"ويتعلق بالتنفيذ الصحيح لسياسة المؤسسة. تخطيط استراتيجيفي الإدارة موجه نحو المستقبل ويساعد على وضع الأساس لحل القضايا التشغيلية.

الأنواع الرئيسية للاستراتيجيات في مجال الإدارة الإستراتيجية

يميز المتخصصون أربعة أنواع من الإجراءات: التخفيضات ، المكثفة ، التكامل والتنويع النمو. يستخدم النوع الأول إذا كانت الشركة تعمل بمعدل نمو سريع لفترة طويلة وتحتاج إلى تغيير التكتيكات لتحسين الأداء. سيتم النظر في أنواع الإدارة الإستراتيجية التي تنطوي على النمو بشكل منفصل:

1. كثيف. مثل هذه الخطة مربحة أكثر من غيرها في حالة عدم بدء الشركة أنشطتها بكامل قوتها. هناك ثلاثة أنواع فرعية: اختراق جاد للسوق ، وتوسيع حدود قدراتهم الخاصة وتحسين المنتج.
2. اندماج. يتم استخدامه عندما تكون الشركة راسخة في القطاع المختار ، ويمكن أن تتحرك فيه في اتجاهات مختلفة.
3. متنوع. هذا الخيار مناسب إذا لم تكن هناك فرصة للتوسع في القطاع المختار ، أو إذا كان الدخول في صناعة أخرى ينذر بآفاق وأرباح كبيرة. هناك ثلاثة أنواع فرعية: إضافة منتجات مماثلة ، بما في ذلك العناصر الجديدة في المجموعة ، وتنفيذ العمل الذي لم يتم تضمينه في النشاط الرئيسي.

الفرق بين الإدارة الإستراتيجية والإدارة

في معظم الحالات ، يقوم الخبراء بإجراء مقارنة بين التشغيل و الإدارة الاستراتيجية. تختلف في المهمة الرئيسية ، لذا فإن الخيار الأول يتمثل في الأنشطة للحصول على الامتيازات ، والثاني يخطط لبقاء المؤسسة في المستقبل. باستخدام الاستراتيجية ادارة مالية، يقوم القائد على مشاكل البيئة الخارجية ، ويركز الجانب التشغيلي على أوجه القصور داخل المنظمة.

علامات المقارنة	الإدارة الاستراتيجية	إدارة العمليات
بعثة	بقاء المنظمة على المدى الطويل من خلال إنشاء توازن ديناميكي مع البيئة ، مما يسمح لك بحل مشاكل أصحاب المصلحة في أنشطة المنظمة	إنتاج السلع والخدمات من أجل الحصول على الدخل من بيعها
المشاكل التي يتعين حلها	مشاكل البيئة الخارجية ، البحث عن فرص جديدة في المنافسة	المشاكل الناشئة داخل المؤسسة مرتبطة بالمزيد استخدام فعالمصادر
توجيه	على المدى الطويل	على المدى القصير والمتوسط
العوامل الرئيسية في بناء نظام التحكم	الناس والنظام دعم المعلوماتوالسوق	الهياكل التنظيمية والمعدات والتقنيات
نجاعة	الحصة السوقية ، استقرار المبيعات ، ديناميكيات الربحية ، المزايا التنافسية ، القدرة على التكيف مع التغييرات	الربح الحالي المؤشرات المالية، العقلانية الداخلية وكفاءة العمل

ما هي الإدارة الإستراتيجية؟

وفقًا للبحث ، وجد أن الشركات التي تستخدم التخطيط في عملها ناجحة ومربحة. من المستحيل العثور على عمل يمكن أن يستمر في المنافسة دون وجود أهداف محددة في العمل. هناك مهام رئيسية للإدارة الإستراتيجية يجب مراعاتها للنجاح:

1. اختيار نوع النشاط وتشكيل الاتجاهات في تطوير الأعمال.
2. استخدام الأفكار العامة في مجال معين ؛
3. التنفيذ الصحيح للخطة من أجل الحصول على أداء جيد.
4. التنفيذ الناجح للاتجاه المختار.
5. تقييم النتائج وتحليل الوضع في السوق والتعديلات الممكنة.

وظائف الإدارة الإستراتيجية

يتم استخدام العديد من الوظائف المترابطة ، والتخطيط هو الوظيفة الرئيسية. يحدد نظام الإدارة الإستراتيجية ، بفضل تحديد الأهداف ، اتجاهًا واحدًا للتنمية. وظيفة أخرى مهمة هي المنظمة ، والتي تعني إنشاء هيكل لتنفيذ الأفكار. يتضمن مفهوم الإدارة الإستراتيجية الدافع ، والذي يتضمن تحفيز كل عضو في المؤسسة حتى يتمكن من أداء وظيفته بشكل جيد. لتحقيق النجاح ، من المهم بنفس القدر التحكم في تحقيق الأهداف.

الريادة في الإدارة الإستراتيجية

إلى وخلق تجارة مربحة، من الضروري الجمع بين وظيفتين مهمتين: وظيفة الإدارة والقيادة. يؤدون المفتاح ولكن مهام مختلفة. الأول ضروري لخلق الاستقرار ، والثاني هو التغيير. تكمن فعالية الإدارة الإستراتيجية في التنفيذ الناجح للأفكار من أجل تحقيق الأهداف والنجاح في العمل. تؤثر القيادة على أنشطة الموظفين ، وهو ما ينعكس بشكل مباشر على الأداء ، ويساعد على إيجاد موظفين موهوبين جدد.

المراحل الرئيسية للإدارة الإستراتيجية

لوضع خطة للمستقبل ، عليك أن تمر بعدة مراحل. أولاً ، يتم تحليل البيئة من أجل إنشاء منصة معينة لاختيار اتجاه الحركة. تشمل مراحل الإدارة الإستراتيجية تحليلاً لكل من البيئة الداخلية والخارجية. بعد ذلك ، يتم تحديد الغرض من العمل وصياغة خطة عمل. ثم تأتي مرحلة مهمة - تنفيذ الخطة ، وهذا يحدث بفضل البرامج والميزانيات والإجراءات الخاصة. في النهاية ، هناك تقييم للنتائج ، يتم خلاله إجراء تعديلات غالبًا على الخطوات السابقة.

أدوات الإدارة الإستراتيجية

لتنفيذ الخطط ، هناك حاجة إلى أدوات خاصة ، وهي طرق لإعداد واتخاذ القرارات ، وأدوات مختلفة للتنبؤ والتحليل ، والعديد من المصفوفات. في الواقع ، تسمح الإدارة الإستراتيجية باستخدام عدد كبير من الأدوات ، ولكن الخيارات الرئيسية هي الخيارات التالية:

1. مصفوفة تبرير الإستراتيجية. يستخدمونها لتحليل أوجه القصور والقضاء عليها من أجل إقامة صلة بين المشكلة التي نشأت وطرق حلها.
2. مصفوفة التوازن. باستخدام هذه الأداة ، يمكنك تحديد عيوب ومزايا وميزات الإدارة الإستراتيجية. بالإضافة إلى ذلك ، يتم مقارنتها بـ المخاطر المحتملةسوق.
3. اختيار مناطق العمل. يتم استخدام هذه الأداة فيما يتعلق بتنويع الإنتاج ، والذي أثارته المنافسة وزيادة عدم الاستقرار.

التفكير الاستراتيجي في الإدارة

لكي تنجح المؤسسة ، يجب على الإدارة تطوير مهارات التفكير التي تساعدهم على تنفيذ الأفكار وحل المشكلات والعمل في فريق وما إلى ذلك. من الصعب تخيل منظمة سيتم بناؤها وتشغيلها دون استخدام وظائف الإدارة والتخطيط. تشمل الأدوات التحليلية في الإدارة الإستراتيجية خمس مراحل:

1. تنظيم المشروع ، والذي يشمل جميع الموظفين والهيكل والموارد.
2. الملاحظة من أجل فهم دوافع سلوك الناس وإزالة النواقص وإيجاد الأفضل بين البدائل.
3. تحليل وجهات نظر متعددة: بيئةوالسوق والمشروع وأهمية اللحظة.
4. تحديد القوى الدافعة ، أي الأشياء التي يجب على الموظفين تكريس أقصى قدر من الوقت لها.
5. تشكيل موقعك المثالي ، والذي يتضمن شروط كفاءة المشروع ومكانة السوق.

مشاكل الإدارة الإستراتيجية

تفكر كل شركة في إستراتيجية ، وهذا لا يعتمد على ما إذا كانت قد تم تطويرها مسبقًا أو ظهورها أثناء التشغيل. ترتبط المشاكل الرئيسية للإدارة الإستراتيجية بحقيقة أن الكثيرين لا يعرفون كيفية استخدام مبادئها ومعظم المعلومات غير مفهومة. هذا ينطبق بشكل خاص على الشركات الإقليمية. هذا القصور في معظم الحالات يحل نفسه من خلال التقدم.

تواجه الشركات التي تطبق الإدارة الإستراتيجية مشكلة نقص التقنيات اللازمة لتطوير الأهداف بعيدة النظر. يكمن الحل في حقيقة أنك بحاجة إلى تشكيل إستراتيجية بشكل مستقل ، مع التركيز على التحليل. عيب آخر هو عدم وجود آلية التنفيذ ، أي أنه من المهم ليس فقط بناء خطة التنمية ، ولكن أيضا تنفيذها بشكل صحيح.

الإدارة الإستراتيجية - كتب

تم ذكره في المشاكل أن الكثير من الناس ليس لديهم فكرة عن كيفية تنفيذ الخطط طويلة الأجل والتخطيط لها بشكل صحيح ، لذا فإن الأدبيات التي توفر المعلومات الضرورية ذات صلة. يمكن العثور على أسئلة النظرية والتطبيق في الأعمال:

1. أ.ت.زوب - "الإدارة الاستراتيجية. نهج النظم ".
2. آرثر إيه تومسون جونيور ، إيه دي ستريكلاند الثالث - "الإدارة الاستراتيجية. مفاهيم وحالات للتحليل ».
3. ريان ب. - "المحاسبة الاستراتيجية للقادة".