Müəssisədə kadr dövriyyəsinin təhlili. İşçi dövriyyəsinin təhlili: niyə ən yaxşı işçilər ayrılır

(Hesablama dövrü ərzində şirkətdə işləməyə davam edən işçilərin sayı/hesab dövrünün əvvəlindəki işçilərin sayı)* 100

Bu göstərici şirkətin kadrlarını yeni gələnlərdən ayrı öyrənməyə imkan verir. Dövriyyə göstəricisi kimi, demoqrafik məlumatlar, funksiyalar, icmalar, şirkət bölmələri kontekstində istifadə edilə bilər.

İşçilərə təsirini araşdırmaq üçün dövriyyəyə nisbətən işçinin saxlanılma dərəcəsindən istifadə edə bilərsiniz yeni proqram iştirak, birləşmə prosesi və ya müəyyən idarəetmə qərarı. Həmçinin, bu metrik dövriyyədəki illik dəyişiklikləri şirkətin böyüməsi nəticəsində baş verən dəyişikliklərdən ayırmağa imkan verir. Partlayıcı artım dedikdə, yeni gələnlərin yüksək axını nəzərdə tutulur ki, bu da boşluq nisbətində əks olunacaq, lakin saxlama nisbətində əks olunmayacaq.

Aralıq üsullar

Mən bu üsulları aralıq adlandırıram. onlar qabaqcıl tədbirlərə əsaslanmır və təsvir xarakterində qalırlar. Bununla belə, hərəkətli ortalama metodları və kohort təhlili dövriyyənin öyrənilməsinə zaman dəyişənini təqdim edir ki, bu da bu fenomeni daha da keyfiyyətcə aşkar etməyə imkan verir.

hərəkətli ortalama metodu

Hərəkətli ortalama məlumatlara heyranedici yeni məna verir. o əsas üsul hamarlaşdırma, zamanla məlumat dəstini təhlil etməyə imkan verir. Metod maliyyə sahəsindən götürülmüşdür, burada adətən səhm performansını təhlil etmək üçün istifadə olunur.

Aşağıdakı qrafik xam gündəlik gəlirləri (dəyişkən və şərh etmək çətindir), 15 günlük hərəkətli ortalamanı və 50 günlük hərəkətli ortalamanı göstərir. Gündəlik məlumatlar əsasında, bütün yelləncək dövrü ərzində qiymətdə əhəmiyyətli dəyişiklikləri aşkar etmək mümkün deyil, lakin 50 günlük hərəkətli ortalama ilə müqayisə edildikdə, səhm qiymətinin artdığı aydın olur. Aşağıdakı cədvəl (

26.01.2018 tarixində yerləşdirilib

düyü. 1. İşçilərin müəssisədə iş stajına görə bölgüsü (2009-cu ilin əvvəlinə)

“Uralpromstroy” MMC-nin kadrlarının əksəriyyəti ali təhsillidir (şək. 2).Təşkilat inkişaf etdiyi üçün yüksək ixtisaslı kadrlara ehtiyacın artması tendensiyası müşahidə olunur.

düyü. 2. İşçilərin təhsil səviyyəsinə görə bölgüsü (2009-cu ilin əvvəlinə)

2.3 Hərəkət və dövriyyənin təhlili

Biznesin həqiqi kadr çatışmazlığı dövrünə qədəm qoyduğu bu gün kadr dəyişikliyi problemi sadəcə aktuallaşmır - ölkədəki böhrana baxmayaraq, geniş vüsət almağa başlayır.

Uralpromstroy MMC-də yüksək kadr dövriyyəsi var, müəssisənin ustaları xüsusilə tez-tez dəyişirlər.

2006, 2007 və 2008-ci illər üçün qəbul üçün dövriyyə nisbətini 1-ci düstura görə hesablayaq:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008: 6/12=0,5

Düstur 2-dən istifadə edərək, 2006, 2007 və 2008-ci illər üçün işdən çıxma dövriyyəsi nisbətini hesablayırıq:

2006: 2/11=0,2

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/12= 0,4

Düstur 3-dən istifadə edərək 2006, 2007 və 2008-ci illər üçün ümumi dövriyyənin əmsalını hesablayırıq:

2006: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5 / 12 = 0,9

2006-2008-ci illərdə "Uralpromstroy" MMC-də. ixtisarlar yaranır öz iradəsi rəhbərlik işçiləri işləmək üçün kifayət qədər həvəsləndirmir.

Düstur 5-dən istifadə edərək, axın əmsalını hesablayırıq iş qüvvəsi:

2006: 3/11=0,3

2007: 5 /11 =0,5

2008: 5/12=0,4

Düstur 6-dan istifadə edərək, kadr sabitlik əmsalını hesablayırıq:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 - (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008: 1 - (5 / (12 + 6)) = 0,7

İşçi heyətin daimiliyini qiymətləndirmək üçün pay əmsalını hesablayırıq

2006: 6/11 = 0,5

2007: 6/11 =0,5

2008: 6/12=0,5

2006, 2007 və 2008-ci illərdəki əmsallar eynidir, ona görə də belə nəticəyə gəlmək olar ki, kadr dəyişikliyi eyni səviyyədə qalır. rəhbərlik vəziyyəti düzəltmək üçün heç nə etmir.

Yuxarıdakı hesablamalar Cədvəl 10-da verilmişdir.

Cədvəl 10. “Uralpromstroy” MMC-də kadr dəyişikliyi göstəriciləri

Hərəkətin mütləq göstəricilərini təhlil edək (cədvəl 11)

Cədvəl 11 Uralpromstroy MMC-nin kadrların hərəkəti göstəriciləri

Cədvəldən görünür ki, müəssisədə gedən və işə qəbul olunan işçilərin sayı artmaqdadır ki, bu da kadr dövriyyəsinin daim saxlanıldığını və azalmadığını göstərir.

Müəssisədə dövriyyənin səbəbləri sorğu əsasında təhlil edilmişdir (cədvəl 12).

Cədvəl 12 Uralpromstroy MMC-də dövriyyənin səbəbləri

Müəssisədə dövriyyənin əsas səbəbi narazılıqdır. maaş, bəzi əməkdaşlar qurumun rəhbərliyindən narazıdır.

Müəssisədə potensial dövriyyəni də sorğu əsasında təhlil edək (Cədvəl 13).

Cədvəl 13 Uralpromstroy MMC-də potensial dövriyyə

2008-ci ildə də kadr dəyişikliyi tendensiyası davam edir, hər 12 nəfərdən 5-i müəyyən şərtlər daxilində işini də dəyişə bilər. İşçilərin yarıdan bir qədər çoxu stabil işləyir.

Müəssisədə kadrların daxili yerdəyişməsi yoxdur, yalnız kənardan.

Kadrların yerdəyişməsi nəticəsində dəymiş iqtisadi zərərin miqdarını müəyyən edək.

2008-ci ildə işdə fasilələr nəticəsində yaranan itkiləri (13) düsturu ilə hesablayaq:

14.19 * 10 * 5 \u003d 709.5 min rubl.

Düsturdan (14) istifadə edərək, yeni işçilərin təlimi və yenidən hazırlanması ehtiyacı ilə əlaqədar itkiləri hesablayırıq:

3000 * 50 * 0,9 \u003d 135 min rubl.

Düsturdan (15) istifadə edərək, dövriyyə nəticəsində işə götürmə xərclərini hesablayırıq:

2000 * 50 / 0,9 \u003d 111 min rubl.

İtkilərin ümumi məbləği, vurduğu iqtisadi zərər

kadr dövriyyəsi: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 min rubl.

“Normal” dövriyyə öz-özlüyündə təşkilatı təhdid etmir. Lakin dövriyyə sürəti çox aşağı və ya çox yüksək olduqda, şirkət üçün müəyyən risklər daşıyır. Aşağı dövriyyə biznesi və bütün prosesləri durğunluqla təhdid edir və təşkilatın "ölümünə" səbəb ola bilər. Yüksək dövriyyə kadrların keyfiyyətinin sürətlə azalması, işçilərin peşəkarlığının azalması ilə təhlükəlidir.

Akışkanlığın normadan sapması vəziyyəti düzəltmək üçün düşünmək və hərəkət etmək üçün bir səbəbdir.

Yüksək dövriyyə fenomenini nəzərə alaraq, dövriyyəyə qarşı mübarizə üsullarının ona səbəb olan səbəblərdən asılı olaraq seçildiyini söyləmək lazımdır. Səbəblər çox fərqli ola bilər. Müəssisə rəhbərliyi arasında problemlərdən başlayaraq, izahat işlərinə ehtiyac olduqda, bəzi sakitləşdirici hərəkətlər və əmək bazarındakı ümumi vəziyyətə uyğun gəlməyən əmək haqqının aşağı səviyyədə olması ilə bitir. Sonuncu halda, resept sadədir - qaldırın əmək haqqı. Həmçinin, işdən çıxarılma səbəbi qeyri-rəsmi rəhbərin vəzifədən getməsi ola bilər. korporativ mədəniyyət və komandada səlahiyyət sahibi idi. Bu vəziyyətdə, əsas rəqəmləri tutmaq lazımdır.

Adi işçilərin motivasiyası daha çox əsas ehtiyacların - fizioloji və təhlükəsizlik ehtiyaclarının ödənilməsi üzərində qurulur. Buna görə də cəlbedici bir iş yeri bu ehtiyacların həyata keçirildiyi yer kimi görünür. Adi işçilər işi rahatlıq prinsipi ilə seçirlər - oxşar təşkilatlarla müqayisədə yüksək əmək haqqı, evə yaxınlıq, sosial təminat, sabitlik. Buna görə də şirkət asanlıqla ayrıldı. həmişə oxşar iş şəraiti olan bir iş tapa bilərsiniz.

Bir çox işəgötürən hesab edir ki, əgər şirkətdən ayrılan bir işçinin yerinə işləmək istəyən insanlar sıraya düzülürsə, onda dövriyyədən narahat olmamalısan. Vəziyyət tərsinə dönərsə və təşkilatı tərk edən işçini əvəz edəcək heç kim yoxdursa, motivasiya və saxlama prioritet sahələrə çevrilir. Yüksək dövriyyə işçi qüvvəsi çatışmazlığı şəraitində şirkətlər üçün dəhşətli nəticələrə səbəb ola bilər. İstənilən narazılıq işçilərin şirkətlərdən kütləvi şəkildə getməsinə və nəticədə böyük itkilərə səbəb olacaq.

Dövriyyəyə nəzarət prosesi birbaşa işçilərin motivasiyası ilə bağlıdır. Mütəxəssislər bir sıra standart üsullar haqqında danışırlar. təşkilatda işçilərin saxlanılması. Maslounun ehtiyaclarını ödəməyə yönəlmiş fəaliyyətlər həvəsləndiricidir. Əvvəla, bu, layiqli maaşdır. Ancaq pul mükafatları, bütün mükafatlar kimi, çox diqqətlə idarə edilməlidir. Əgər az ödəsələr, o zaman işçilər özlərini məhrum hiss edirlər, çox ödəsələr, tez öyrəşirlər və onu qiymətləndirməyi dayandırırlar. Sonra layiqli iş şəraiti yaranır. 21-ci əsrdə işçiləri işə götürüb zirzəmiyə, iki nəfəri bir stola, bir kompüterə qoymaq sadəcə olaraq ciddi deyil. Sonra əmək haqqının vicdanlı ödənilməsi, "ağda" deyilən şey. Zərflərdəki əmək haqqı işçi heyətini təşkilata uyğun olaraq uyğunlaşdırır. İnsan özü də istəmədən dələduzluğa şərik olur və əvvəlcə bu iş yerini müvəqqəti hesab edir. Bunlar ehtiyacların aşağı səviyyələri idi. Növbəti addım işçilərin inkişafıdır. Uyğunlaşma mərhələsində bu, mentorluq, sonra təkmil təlim üçün təlimdir.

Korporativ mədəniyyətin ad günü təbrikləri, sosial proqramlar, korporativ nişanlar, simvollar, şirkət atributları kimi elementləri də motivasiya edir. Əgər insan özünü hansısa təşkilata aid hiss etmirsə, çətin ki, orada uzun müddət qalsın.

ŞƏRH ƏLAVƏ EDİN
spam dərc olunmayacaq

Kadr dəyişikliyi: səbəblərin təhlili və onun azaldılması yolları. Nümunələr

Təşkilatın adı ANALİTİK HESABAT TƏSDİQ EDİRƏM ___________ N ______ ______________________________________ _________________________________ təşkilat rəhbərinin vəzifəsi tərtib yeri _____________ ______________________ Kadr dəyişikliyinin vəziyyəti haqqında imza təşkilatın tam adı "__" _______________________ 20__ il.

1. Təhlilin məqsədi kadr dəyişikliyinin əsas motivlərini və səbəblərini müəyyən etmək və dövriyyə səviyyəsini azaltmaq üçün tədbirlər hazırlamaqdır.

2. Məlumat mənbələri: kadrların hərəkətinin əsas göstəricilərinin müəyyən edilməsi üçün məlumatlar, kadrların əsas kateqoriyaları, şöbələr üçün, kadrların hərəkətinin əsas göstəricilərinin dinamikası. peşəkar qruplar, yekun və çıxışdan sonrakı müsahibələrdən alınan məlumatlar.

3. Nümunənin tərkibi

Kadr dəyişikliyinin əsas motivləri və səbəblərinin təhlili

Səbəb, işdən çıxarılma səbəbi

Əsas səbəb kimi işdən çıxarılma səbəbini qeyd etdilər (kadr dəyişikliyi səbəbindən işdən çıxanların sayının %-lə)

Əmək haqqı, əmək haqqı ilə əmək xərcləri arasındakı uyğunsuzluq

Pis iş şəraiti

Komandada sosial-psixoloji iqlim

Rəhbərliklə pozulmuş münasibətlər

Karyera artımı perspektivlərinin olmaması

Yoxluq peşəkar inkişaf, ixtisasların artırılması imkanları, işin monotonluğu

Evdən məsafə

nəticələr

Vəzifə imzası transkript imzası

Mənbə - “İnsan Resursları. HR qeydlərinin idarə edilməsi", 2011, № 4

İnsan resurslarının keyfiyyət və kəmiyyət tərkibinin təhlili

Cədvəl 5

Kənddə Rosselxozbank ASC-nin kadr dövriyyəsinin təhlili. Raevski

4. Kadrların hərəkəti göstəriciləri

Cədvəldən görünür ki, təhlil edilən müəssisədə 2012-ci ildə işçi qüvvəsinin dövriyyəsi 2010-cu illə müqayisədə 0,7% azalaraq 2% təşkil edib. Bu, işçilərə yüksək əmək haqqı, bonuslar kimi yaxşı iş şəraitinin təklif edildiyini göstərir.

Cədvəl 6

2010-2012-ci illər üçün müəssisədə işçilərin təhsil səviyyəsi

Səhifəyə keçin: 1 2 3

Müasir menecer üçün tələblər
Yaxşı təşkilatla əla təşkilat arasındakı fərq onun idarəçiliyindədir ki, bunu menecer, yəni ifaçıların fəaliyyətini istiqamətləndirən və əlaqələndirən şəxs həyata keçirir.

İşçi dövriyyəsinin təhlili: niyə ən yaxşı işçilər ayrılır

Sonuncular mütləqdir...

Müəssisədə kadrların motivasiyasının idarə edilməsinə müasir yanaşmalar
Bazar iqtisadiyyatı şəraitində hər hansı firma və təşkilatın kommersiya uğuru heyətin yaxşı əlaqələndirilmiş işi olmadan, hər bir fərdi işçinin öz işinə marağı olmadan mümkün deyil.

Onları üç qrupa bölmək olar:

1) müəssisənin özündə yaranan amillər (əmək haqqının miqdarı, iş şəraiti, əməyin avtomatlaşdırılması səviyyəsi, perspektiv peşəkar artım və s.);

2) şəxsi amillər (işçilərin yaşı, onların təhsil səviyyəsi, iş təcrübəsi və s.);

3) müəssisədən kənar amillər (regonun iqtisadi vəziyyəti, ailə şəraiti, yeni müəssisələrin yaranması və s.).

Öz növbəsində, bu qrupların hər birində işçilərin hərəkətliliyinə təsirinin gücü və xarakteri ilə fərqlənən amilləri müəyyən etmək olar.
Kadr dəyişikliyinə səbəb olan hallar tam idarə olunan (iş və məişət şəraiti), qismən idarə olunan (komandadan məmnunluq, münasibətlər, motivasiya formaları), idarə olunmayan (təbii və iqlim amilləri) ola bilər.

Birinci və ikinciyə məqsədyönlü təsir göstərməklə axıcılığı xeyli azaltmaq olar. Bunun üçün müxtəlif tədbirlər tətbiq edilir: texniki (iş şəraitini yaxşılaşdıran avadanlıq və texnologiyaların təkmilləşdirilməsi); təşkilati (hər bir işçi üçün onun üçün ən uyğun yer tapmaq, çünki, məsələn, tələbin olmaması və sıxlıq hissi ilə dövriyyə artır); sosial-psixoloji (əlavə üstünlük və təminatların verilməsi, daxili iqlimin yaxşılaşdırılması); mədəni-məişət (tibbi xidmətin səviyyəsinin yüksəldilməsi).

Müşahidə olunub ki, brifinq öncəsi kadr dəyişikliyi azalır, tələbin olmaması və ya həddindən artıq yüklənmə hissi isə onu artırır. İşçilərin dövriyyəsini, işçinin istehsal proseslərinə təsir edə biləcəyinə inamını azaldır. İşçilər bu və ya digər işi daha vicdanla və böyük daxili istəklə yerinə yetirəcəklər, əgər özləri buna tam cavabdeh olsalar, onu başa çatdırmaq imkanı əldə edəcəklər. Məmnuniyyət tapşırığın tempini və qaydasını seçməkdə sərbəstlik, prosesə yeni bir şey daxil etmək bacarığı gətirir.
Kadrların yerdəyişməsi proseslərini idarə etmək üçün onlar haqqında məlumatların toplanması və təhlili böyük əhəmiyyət kəsb edir. İlk növbədə imtina edənlərin ümumi sayı barədə məlumatların toplanması məqsədəuyğun hesab edilir; təqaüdçü qadınlar; 18 yaşa qədər, 19-30 yaş, 50 yaşdan yuxarı yaş kateqoriyalarında olan şəxslər; aşağı və yüksək ixtisaslı işçilər haqqında; 3 ildən az və 10 ildən çox iş təcrübəsi olan; peşə, ali və orta ixtisas təhsili ilə.

Müəssisədə müxtəlif iş stajına malik işçi qruplarında dövriyyənin intensivliyi əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Müəssisədə üç il işlədikdən sonra dövriyyənin intensivliyində kəskin azalma müşahidə olunur.
Sonuncu hal həm yaş faktoru, həm də uyğunlaşma problemləri ilə bağlıdır. Bundan əlavə, gələn işçinin gələcək işi ilə bağlı əsassız gözləntiləri ola biləcəyi vacibdir. Bu, həm namizədin məlumatlılığının aşağı olması, həm də işəgötürənin öz müəssisəsini daha gəlirli təqdim etmək cəhdi ilə müsbət cəhətləri qabartması və şirkətdə işləməyin çətinliklərini qiymətləndirməməsi ilə izah edilə bilər.

2.3.

Kadr dövriyyəsinin idarə edilməsi

Kadrların hərəkətinin idarə edilməsinin əsasını kadr dəyişikliyi prosesində qanunauyğunluqların yaradılması təşkil edir.

Kadr dövriyyəsinin hesablanması və ya kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin təhlili

Bu nümunələri bilmək ən effektiv idarəetmə tədbirlərini müəyyən etməyə imkan verir.

Kadr dəyişikliyinin intensivliyinin sosial-demoqrafik xüsusiyyətlərdən asılılığı o qədər əhəmiyyətlidir ki, onu nəzərdən qaçırmaq olmaz. İşçinin şəxsi xüsusiyyətlərinin onun hərəkətə meylinə təsirinin qanunauyğunluqlarını bilmək, birincisi, ixtisarların sayını proqnozlaşdırmağa, ikincisi, bu amillərin mənfi təsirini azaltmaq yollarını tapmağa imkan verir. Məsələn, işçilərin müəssisədə keçirdiyi vaxtdan asılı olaraq kadr dəyişikliyinin gələcək səviyyəsinin müəyyən edilməsi təcrübəsi məlumdur.
Kadr dəyişikliyinin ətraflı öyrənilməsi iki istiqamətdə xüsusi sorğulardan istifadə etməklə aparılır:

1) gedənlərin ümumi portretini yaratmaq (cinsi, yaşı, ailə vəziyyəti, uşaqların sayı, ümumi və peşə təhsili, staj, tarif kateqoriyası, əlillik, son bir neçə ayın əmək haqqı);

2) ixtisas üzrə istifadə edilməməsi, işdən, iş şəraitindən və iş şəraitindən, qazancdan narazılıq, təhsil ala bilməməsi, rəhbərlik və həmkarları ilə münasibətlərinin pis olması, uşağın doğulması ola biləcək səbəbləri öyrənmək; uşaq müəssisələrində yerlərin olmaması, uzun səfərlər. AT böyük təşkilatlar gedənlərin peşələr, şöbələr, vəzifələr, səbəblər, yaş qrupları üzrə dövriyyəsi haqqında məlumatların təhlili məqsədəuyğundur. Dərin təhlil ildə bir dəfə aparıla bilər və kəmiyyət göstəricisişöbələr - aylıq. Bu, səbəbləri aydınlaşdırmağa və işçilərin təhlükəsizliyini təmin etmək üçün vaxtında tədbirlər görməyə imkan verir.

Dövriyyə səviyyəsinin addım-addım məqbul dəyərə çatdırılması, xüsusən də qarşıdan gələn ixtisarların planlaşdırılması, işdən çıxarılma proseslərini işə götürmə prosesləri ilə əlaqələndirmək və işdən çıxarılan işçilərə kömək etməklə təmsil oluna bilər. Bu və daha sonra müəyyən ediləcək digər məsələləri həll etmək üçün müəssisədəki konkret vəziyyətdən çıxış etmək lazımdır. Aşağıda müzakirə olunan metodologiya, həyata keçirilməsi birbaşa müəssisənin kadrlar şöbəsinə həvalə edilməli olan sifarişli addım-addım fəaliyyəti nəzərdə tutur. daxilində bütün işçi dövriyyəsinin idarə edilməsi fəaliyyətləri ümumi idarəetmə kadrlar aşağıdakı ardıcıl mərhələlər şəklində təqdim edilə bilər:

Mərhələlərin hər birinin məzmununu daha ətraflı nəzərdən keçirək.

MƏRHƏLƏ 1. Kadr dəyişikliyi səviyyəsinin müəyyən edilməsi. Bu mərhələdə əsas suala cavab vermək lazımdır - dövriyyənin səviyyəsi o qədər yüksəkdir ki, əsassız iqtisadi itkilərə, müəssisənin mənfəətinin itirilməsinə səbəb olur.

MƏRHƏLƏ 2. Kadrların yerdəyişməsi nəticəsində yaranan iqtisadi itkilərin səviyyəsinin müəyyən edilməsi. Bu, çox vacib və eyni zamanda ən çox vaxt aparan addımlardan biridir, çünki bu, xüsusi məlumat tələb edir. Məsələ ondadır ki, ölkədə iqtisadi islahatların başlanması ilə ilklərdən biri idarəetmə aspektləri Müəssisələrin diqqətdən kənarda qoymağa başladığı əsas şey, əvvəlcə əmək məhsuldarlığı ehtiyatlarını müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş əməyin normalaşdırılması idi. Hazırda iş vaxtının maya dəyərinin uçotunu aparan, əmək normalarını işləyib hazırlayan, müşahidə edən və mütəmadi olaraq nəzərdən keçirən bir neçə müəssisə var.

MƏRHƏLƏ 3. Kadrların yerdəyişməsinin səbəblərinin müəyyən edilməsi.

Kadr dəyişikliyinin yüksək səviyyəsi müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin xüsusiyyətləri və ya idarəetmə sisteminin təkmil olmaması ilə əlaqədar ola bilər. Birinci halda, belə bir problem yoxdur və heç bir həll yolu tələb olunmur.

İkincisi, müəssisənin idarəetmə sistemində darboğazları tapmaq üçün səy göstərilməlidir. İşçilərin müəssisədən işdən çıxarılmasının səbəblərini iki aspektdə təhlil etmək olar. Birincisi, ixtisar üçün əsasları qanunla ayıran formal meyara - xitam üçün əsaslara əsaslanacaq. əmək münasibətləri Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsində verilmişdir. Bu halda, əsasların siyahısı tam olacaqdır, çünki Əmək Məcəlləsinin müvafiq normalarında əmək münasibətlərinə xitam verilməsi üçün əsaslı şəkildə fərqli əsaslar nəzərdə tutulmur. İşdən çıxarılma ilə bağlı müəssisələrin kadr statistikası əsasən aşağıdakı səbəblərdən ibarətdir: öz xahişi ilə köçürmə ilə əlaqədar, müvəqqəti işçilər, üzrlü səbəblər olmadan işdən çıxma, uşağa qulluq, sərxoş vəziyyətdə işə gəlmə, sayının azaldılması, ölüm, pensiya, bəzi başqaları ilə əlaqədar. Bu və ya digər səbəbdən ixtisar üçün presedentlərin olmaması və ya görünməsi müvafiq olaraq bu siyahının daralmasına və ya genişlənməsinə səbəb olur. Buna görə də tədqiqatlardan biri müəssisənin kadr statistikasının təhlili ola bilər. Bu təhlilin açıq bir imkanı onun müqayisəliliyidir - digər müəssisələrin, bütövlükdə sənayenin oxşar məlumatları ilə.

İkinci aspekt kadrların getməsinin motivasiya strukturunun müəyyən edilməsi ilə bağlıdır. Bu, işçini müəssisəni tərk etmək qərarına gəlməyə vadar edən real səbəblərə əsaslanır. Bu vəziyyətdə, kadr xidmətinin statistikası, ən yaxşı halda, işçinin niyə işdən çıxması sualına qismən cavab verə bilər.

"Şəxsi səbəblər" və ya "məqbul olmayan iş rejimi" kimi meyarları təfərrüatlandırsaq və sonra əldə edilən məlumatları təhlil etsək, müəssisənin müxtəlif aspektlərini yaxşılaşdırmaq üçün real və ağlabatan tövsiyələr hazırlaya bilərik. Məsələn, şəxsi səbəblərə görə işdən çıxarılma "rəis-tabeçi" əlaqədəki münaqişə və buna görə də işdəki çatışmazlıqlar səbəbindən baş verə bilər. təşkilati strukturu müəssisələr, informasiya axınlarının dəyişdirilməsi haqqında qərar qəbul etmək və s. Könüllü işdən çıxarılma səbəblərini dolayısı ilə heyətin yaş və cinsi strukturu ilə də göstərmək olar: 27 yaşınadək kişilər - hərbi xidmətlə əlaqədar, qadınlar - uşağa qulluq etmək üçün, yaşlı işçilər - pensiya ilə əlaqədar. Bundan da tövsiyələr vermək olar. Buna görə də, ikinci tədqiqat müəssisənin işçilərinin sorğusu ola bilər.

Nəhayət, “Kadrların yerdəyişməsinin səbəblərinin müəyyən edilməsi” bu mərhələsi çərçivəsində rəhbərliyin (təkcə müəssisə rəhbəri deyil, həm də onun müavinləri, kadrlar şöbəsinin müdiri, idarənin nümayəndələri kimi kadrlar üzrə menecer, ustalar, ustalar və s. çıxış edəcəklər. ). Tədqiqat metodu müsahibə və ya anketdir.

ŞƏRH ƏLAVƏ EDİN
dərc edilməzdən əvvəl bütün şərhlər sayt moderatoru tərəfindən nəzərə alınır - spam dərc olunmayacaq

Rusiya Federasiyasının Təhsil Nazirliyi

Ümumrusiya Qiyabi Maliyyə-İqtisadiyyat İnstitutu

(Kaluqa filialı)

Fənn üzrə kurs işi:

ƏMƏK idaresi

Müəssisədə kadr dəyişikliyi və onun azaldılması yolları

KALUGA 2007

Giriş

Kurs layihəmin mövzusu “Müəssisədə kadr dəyişikliyi və onun azaldılması yolları”dır. Bu mövzu çox dinamik əmək bazarında peşəkarların çatışmazlığı fonunda bu gün son dərəcə aktuallaşır. Son sorğuların göstərdiyi kimi, Rusiyada işləyən insanların təxminən üçdə ikisi vaxtaşırı başqa şirkətlərə keçmək barədə düşünür, baxmayaraq ki, hamı belə bir addım atmağa hazır deyil. Mütəxəssislərin getməsi və kadrların qeyri-sabitliyi səbəbindən müəssisələr xeyli maliyyə itkisinə məruz qalır. Buna görə də, şirkətə sadiqlik bu gün işçi üçün peşəkarlıq kimi əsas tələbə çevrilir.

Əldə edilən statistika göstərir ki, kadr dəyişikliyinin artması dərəcəsi Moskva və Moskva vilayətindəki orta və iri şirkətlərin ən azı 71,9%-i üçün aktual problemdir.
Eyni zamanda, şirkətlərin böyük əksəriyyəti dərin təhlil aparmadan tək bir tədbirlə, məsələn, “sızan” mütəxəssislərin maaşını artırmaqla, yaxud onlara müəyyən sosial müavinətlər və kompensasiyalar verməklə dövriyyə problemini həll etməyə çalışırlar. mövcud vəziyyətin səbəbləri.

Araşdırmanın nəticələrinə görə, o da məlum olub ki, təşkilat işçilərinin 59,8%-i şirkət rəhbərliyinə qarşı etimadsızlığın artmasını şirkətdəki “çalışmanın” nəticələrindən biri hesab edir. Şirkət işçilərinin 36,8%-i qeyd edir ki, “dövriyyənin” artması ilə əlaqədar şirkətdə ümumi qeyri-sabitlik hissi artıb.

Respondentlərin 19,9%-i (onların 11,2%-i müxtəlif səviyyəli menecerlər) ümumi göstəricilərin azaldığını qeyd edib. iqtisadi göstəricilər kadr dəyişikliyinin yüksək dərəcələri səbəbindən bölmənin və / və ya təşkilatın işi. Respondentlərin yalnız 6,9%-i yüksək “çaxnaşma”nın olmadığına inanır mənfi nəticələr təşkilat üçün.

Tədqiqatın müəllifləri “çaxnaşma”nı son illərdə əksər yerli şirkətlərin bir növ “təşkilati bəlası” kimi qiymətləndirir və bu, şirkətin öz bazarındakı uğurlarının tədricən azalmasına gətirib çıxarır.

Bu kurs layihəsində kadr dəyişikliyi anlayışının özü, onun mənfi və müsbət tərəfləri, səbəbləri, onunla mübarizə tədbirləri və bu mövzunun digər aspektlərini nəzərdən keçirəcəyik. Bu işin praktik hissəsinin obyekti Moskva, Metelitsa MMC-dir. Metelitsa MMC xəz sənayesində özünü uğurla qurmuş kiçik bir şirkətdir, lakin buna baxmayaraq, kadr dəyişikliyi problemi həmişə onun üçün aktual olmuşdur.

İşimin məqsədi Metelitsa MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək, işçilərin məmnuniyyət səviyyəsini qiymətləndirərək, müvafiq təhlil apararaq şirkətdə peşəkarları saxlamaq yollarını nəzərdən keçirməkdir, bunun əsasında aradan qaldırmaq üçün qərarlar qəbul etmək üçün məlumat alacağıq. kadr dəyişikliyi problemi.

1. Kadr dəyişikliyi.

1.1 Kadr dəyişikliyi anlayışı.

Kadr dövriyyəsi- bu işçinin iş yerindən narazılığı və ya təşkilatın konkret işçi ilə bağlı narazılığı nəticəsində işçi qüvvəsinin hərəkətidir.

Mayelik ola bilər:

Təşkilatdaxili- təşkilat daxilində işçi hərəkatı ilə bağlı;

Xarici- təşkilatlar, sənayelər və iqtisadiyyatın sektorları arasında.

Təbii və həddindən artıq kadr dəyişikliyini fərqləndirin. Şirkətinizdə kadr dəyişikliyinin təbii və ya həddindən artıq olub olmadığını necə başa düşmək olar?

Planlaşdırılan dövr üçün kadr dövriyyəsi (F) və orta (F1):

F= planlaşdırma dövründə ixtisarların sayı / planlaşdırma dövründə işçilərin orta sayı.

F1= işdən çıxarılanların orta illik sayı * 100 / orta illik sayı.

Kadr dəyişikliyi dərəcəsi- bu, müəyyən müddət ərzində dövriyyə səbəbi ilə (öz istəyi ilə, işdən kənarda qalma, təhlükəsizlik qaydalarının pozulması, icazəsiz getmə və s. səbəb olmayan səbəblərə görə) işdən çıxarılan müəssisənin işçilərinin sayına nisbətdir. istehsal və ya milli ehtiyaclar) eyni dövr üçün orta sayda.

Təbii axıcılıq(ildə 3-5%) komandanın vaxtında yenilənməsinə töhfə verir və rəhbərlikdən xüsusi tədbirlər tələb etmir və kadr xidməti.

Həddindən artıq axıcılıqəhəmiyyətli iqtisadi itkilərə səbəb olur, həmçinin təşkilati, kadr, texnoloji, psixoloji çətinliklər yaradır.

Həddindən artıq kadr dəyişikliyi, Qərb psixoloji araşdırmalarına görə, qalan işçilərin mənəviyyatına, onların işinə mənfi təsir göstərir. iş motivasiyası və təşkilata sadiqlik. İşçilərin getməsi ilə mövcud əlaqələr əmək kollektivi, və axıcılıq uçqun kimi xarakter ala bilər. Son illərdə Rusiya müəssisələrində mövcud işçi qrupları eyni motivasiya və mövcud əlaqələr səbəbindən tamamilə başqa bir təşkilata keçməyi üstün tutduqda, "şöbələrdən ayrılma" halları tez-tez müşahidə olunur.

İşçilərin dövriyyəsi, təşkilatın həyat qabiliyyətinə və uğuruna təsir edən ixtisarla bağlı göstəricilərdən biridir. Kəmiyyətcə bu amil rəhbərliyin planlarına uyğun gəlsə belə, hər bir fərdi işçinin təşkilatdan getməsi ölümcül olmasa da, ən azı təhlükəli ola bilər. Təhlükəli bir mütəxəssisin yüksək vəzifədən birbaşa rəqibə getməsidir. Buna görə də böyük şirkətlər yüksək dəyərli işçilərə "qızıl paket" təklif edin - pul kompensasiyası razılaşdırılmış müddət ərzində rəqib üçün işləməyəcəklərinə görə. Rəhbər getsə (bir nəfərdə rəsmi və qeyri-rəsmi), onun yerinə fərqli iş üslubuna malik lider gələrsə, təhlükəlidir. Bu halda komandaya yeni müdirlə işləmək üçün vaxt və xeyli səy lazımdır.

Bununla belə, biznes üçün birbaşa təhdidlərlə yanaşı, kadr dəyişikliyi gizli təhlükələrlə də doludur. Əsas odur ki, işçilərdən birinin getməsinin qalan işçilərə motivasiya edici təsiri. İşdən çıxarılma şirkət üçün təhlükəli nəticələrə səbəb ola bilər, xüsusən də prosesin özünə səhv yanaşdıqda. İşəgötürənin təşəbbüsü ilə işçinin işdən çıxarılması halında, bəzən standartlara uyğun gəlməməsi ilə ifadə edilir. iş etikası. Rəhbər pozulursa, dözümsüzlük nümayiş etdirirsə, sərt tədbirlər görürsə, bu, şirkətdəki daxili atmosferə mənfi təsir göstərə bilər, çünki onun işçiləri bu barədə birbaşa məlumat ötürürlər. Ayrılanda hər iki tərəf, birincisi, qarşılıqlı hörmət naminə, ikincisi, münasibətləri saxlamaq naminə qarşılıqlı anlaşma və razılığa gəlməlidir. Şirkətdən ayrılan bir işçinin gələcək peşəkar taleyinin necə olacağını proqnozlaşdırmaq çətindir - bəlkə də o, sizin müştəriniz və ya tərəfdaşınız olacaq.

Daxili iqlim üçün daha az çətin olan işçilərin fikrincə, uzun sürən bir münaqişə zamanı işdən çıxarılması və ya işdən çıxarılması əsassız ola bilər. Birinci halda qeyri-müəyyən motivlər ətrafında söz-söhbətlər yaranacaq, ikincidə isə münaqişə tərəfləri ətrafında formalaşan qruplar bir müddət komandanı qütbləşdirəcək. Bu halda rəhbərlik dürüstlük və açıqlıq nümayiş etdirməli, həmçinin müəyyən qərarların səbəblərini izah etməyə və yaranan narahatlıqları həssaslıqla dinləməyə hazır olmalıdır.

Lakin nəzərə almaq lazımdır ki, bu cür açıqlıq həmişə tətbiq olunmur. İşdən çıxarılma səbəblərini başqalarına izah etmək, diqqətdən kənarda qalan şəxsi motivləri açıqlamaq deməkdir. Buna görə də, hər bir belə vəziyyətdə lider belə bir qərarın müsbət və mənfi tərəflərini ölçüb-biçməlidir.

İşçinin keyfiyyətsiz işinə görə işdən çıxarıldığı halda, açıqlıq problemi şəffaf qiymətləndirmə sistemi ilə ən effektiv şəkildə həll olunur. Əgər onun işlənib hazırlanmasında komandanın bütün üzvləri iştirak edərsə, o zaman həmkarlarının fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi prinsipi onlara aydın olar. Buna görə də, işçinin işdən çıxarılması, hətta səbəbləri açıqlanmadan da, digər işçilər üçün gözlənilməz və ya qeyri-adi bir hadisə ola bilməz. Təbii ki, onlara həmkarının attestasiyasının nəticələri barədə rəhbərlik tərəfindən məlumat verilməyəcək, lakin dolayı əlamətlərlə bu barədə məlumat əldə edəcəklər. Əməyin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi işdən çıxarılma səbəblərini deyil, inkişaf zonasını müəyyən etmək şəklində tətbiq olunarsa, işçilər böyüməyə çalışacaq və səhvlərdən qorxmayacaqlar. Öz növbəsində, bir işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və daim monitorinqi üçün meyarlar sistemi tam fədakarlıqla işləmək istəməyənləri heyətdən "qovur". Bu vəziyyətdə, ayrılma arzusu işdən çıxarılan şəxs üçün də xəbər olmayacaq - əgər o, daim qəbul edərsə rəy fəaliyyətində iş yerinin dəyişdirilməsi təklifinə hazır olacaq.
Komandaya təsir etmək və öz istəyi ilə işdən çıxarmaq daha az ciddi ola bilməz. Könüllü getmə halında, işçilərin demotivasiyası təkcə münaqişənin ayrılmasına deyil, həm də bu hərəkətin səbəblərinə cavab ola bilər. Əgər ayrılma obsesif bir iş axtarışı ilə əlaqələndirilirsə, bu da öz növbəsində təşkilatdakı əsas problemlərdən qaynaqlanırsa, bu, son dərəcə xoşagəlməz nəticələrə səbəb ola bilər. Axı, qalan işçilər həmkarları tərəfindən yığılmış problemlərin həllinin nümunəsini görürlər. Və bu yoluxucu ola bilər - işçilər çılğınlıqla yeni bir iş axtaracaqlar. Beləliklə, komandanın rəhbərlikdən daimi diqqət tələb etdiyini xatırlatmaq artıq olmaz. Yaranan problemlər geri dönməz nəticələrə gətirib çıxarmazdan əvvəl dərhal həll edilməlidir.

Bu minvalla,

kadr dəyişikliyi yalnız işdən çıxmaq niyyətində olan işçilərin deyil, həm də işləməyə davam edənlərin məhsuldarlığına, yəni bütün təşkilatın həyatına təsir göstərir;

Aktivlik effektiv işləyən komanda yaratmağı çətinləşdirir, təşkilatın korporativ mədəniyyətinə mənfi təsir göstərir.

Bir çox təşkilatlarda bu problemin ciddiliyinə baxmayaraq, "tutma proqramları" hələ də nadirdir.

1.2 Kadr dəyişikliyinin tənzimlənməsi.

Kadr dəyişikliyi bir işə müxtəlif yollarla təsir edə bilər. Şirkətin fəaliyyət sahəsindən və daim dəyişən işçilərin mövqelərindən asılı olaraq, bu təsir faydalı ola bilər, demək olar ki, görünməz ola bilər və ya rəqabət qabiliyyətinin itirilməsinə və istehsalın azalmasına səbəb ola bilər.

Ən çətin "çarpışma" kompleksi olan müəssisələri vura bilər texnoloji proseslər tikinti və sənaye daxil olmaqla. Mayelik istehsal həcminin azalmasına səbəb olur, məhsulların keyfiyyətinə təsir göstərir. Lakin, yalnız normadan artıq olduqda.

300-ə qədər işçisi olan bir müəssisədə işçilərin rotasiyası ildə işçilərin sayının 20% -i daxilində saxlanılırsa, olduqca məqbuldur. Bu bir çox amillərlə bağlıdır. Məsələn, işçi bir il ərzində lazımi təcrübə qazanır və onun müraciət etdiyi vəzifə tutduğu üçün yüksəliş almaq çətindir.

Əgər bu böyük müəssisə, onda imtina edənlərin sayı 10-15%-dən çox olmamalıdır. Burada daha ləng "çaxnaşma" ondan irəli gəlir böyük zavodlar tikinti holdinqləri isə kadrların idarə olunmasına daha çox diqqət yetirirlər. Onların adətən əmək kollektivində baş verən prosesləri yaxından izləyən kadr xidmətləri olur. Bununla belə, onlar işçilərin kütləvi şəkildə rəqabət aparan şirkətə köçürülməsindən sığortalanmayıblar. Əgər işdən çıxanların sayı rübdən rübə qədər artırsa, bu, artıq tədbir görməyin vaxtı olduğuna işarədir.

Yapon ömürlük məşğulluq sistemi, yeni işə qəbul zamanı həvəsli olduqları halda maksimum fayda əldə etməyin "şirəçəkən" üsulu və təşkilatı təmiz saxlamaq üçün daimi dövriyyə nadir hallarda olur. Kadrlarla iş siyasətinin dəqiq müəyyən edilməli olması ilə bu gün menecerlər çətin ki, mübahisə etsinlər. Bəziləri işlərinin ən vəhşi gözləntiləri aşaraq nəticələrini görərək bu fikirdə təsdiqləndi. Digərləri isə öz acı təcrübələri və müəssisənin xarabalıqları üzərində ağrılı düşüncələri ilə bununla razılaşmağa məcbur oldular. Kadrlarla iş strategiyasının seçimi, karyera planlaması prinsipləri və kadr dövriyyəsi göstəricilərinin qurulması bazar şəraitindən, təşkilatdakı ümumi mədəniyyətdən və ən əsası, konkret şöbələrin fəaliyyətinin xüsusiyyətlərindən asılıdır. Gəlin meneceri düşündürən və onun mövqeyini müəyyənləşdirən, HR məsləhətçilərinə ən çox verilən suallar şəklində təqdim olunan bir neçə halı nəzərdən keçirək.

Təlim, inkişaf və işdən azad edilmə prinsipləri şirkətin bütün işçiləri üçün eyni olmalıdırmı?

İşçiləri üç qrupa bölmək məsləhətdir (şirkətin hər bir funksional bölməsində):

1. Şirkətin strateji xəttini həyata keçirəcək, nümunələr formalaşdıracaq, ən kritik sahələrdə çalışacaq ən yaxşı, ən bacarıqlı və təşəbbüskar işçilərin özəyi.

2. Dəstək və dəstək qrupu.

3. İfaçılar qrupu.

Niyə bu təcrübə uğurlu hesab olunur? Tarix göstərir ki, 20-ci əsrə qədər dünyanın bütün ordularının uğuru ağır, orta və yüngül süvarilərin birləşməsindən asılı idi. Ağır süvarilərin təlimi baha başa gəlirdi və buna görə də çox deyildi. Yüngül süvari - işə qəbulun asanlığı, bu gün vurdu - sabah döyüşə. Yandırmaq asandır. Beləliklə, işçilər arasında müəyyən bir tarazlığı qorumaq lazımdır. Güclülər hər yerdə ayaqlaşmasalar, şirkətin bazarda hücumu uğursuz olacaq. Bütün çatlar "yüngül süvarilər" tərəfindən bağlanmalıdır - saytı açıq tərk etməkdənsə, ən azı bir mütəxəssisin olması daha yaxşıdır. Əgər daxili təlim hər kəs üçün olsa da, ancaq səthi olsa, rəqiblər şirkəti "ağır süvarilərlə" əzəcəklər.

Üç qrupa malik olan şirkət kadrların sayı və kadr dəyişikliyi ilə xarici mühitdəki dəyişikliklərə tez reaksiya verə bilir. Şirkət üçün çətin anlarda və ya təşkilati restrukturizasiya dövründə "yüngül silahlanmış" döyüşçülərin ixtisarı demək olar ki, ağrısız şəkildə həyata keçirilir. Qiymət və keyfiyyətin yaxşı vəhdəti ilə seçilən "orta silahlı"lar başqa şöbəyə köçürülə bilər və bununla da sabitlik təmin edilir. Ən yaxşı döyüşçülər haqqında səlahiyyətlilərin qayğısı maksimum olmalıdır. Birinci qrup işçilərin dövriyyəsi üçüncü qrup kimi tez-tez baş verirsə, bu təhlükə siqnalıdır. Əksər hallarda xərclər və birbaşa maliyyə itkiləri artmağa başlayır.

Kənardan işə götürülən menecerlər və şirkət tərəfindən yetişdirilən liderlərin optimal nisbəti varmı?

Bu vəziyyətdə ən yaxşı həll, yüksəliş üçün namizədlərin və kənar müraciət edənlərin iştirak etdiyi müsabiqədir. Belə bir müsabiqə çərçivəsində qiymətləndirmə mərkəzi metodundan istifadə etmək səmərəlidir. Ən yaxşı təcrübələri, metodları və ideyaları götürmək üçün siz yeni gələnlərlə maraqlanan bütün mövzularda müsahibə götürə, onları cari və əvvəlki işlərin müsbət və mənfi tərəflərini müqayisə etməyə dəvət edə bilərsiniz. İşçilərin karyerasını planlaşdırarkən yadda saxlamaq lazımdır ki, iş stajı və mütəxəssisin yüksək ixtisası zəruri şərtlərdir, lakin işə qəbul üçün kifayət deyil. liderlik mövqeyi. İşçi öz səriştəsi səviyyəsindən yuxarı qalxa bilər. Əgər iş yerlərində mütəxəssislər tanınırsa və lazımi əmək haqqı verilirsə, orta və yüksək səviyyəli menecerlərin böyük bir hissəsinin kənardan gəlməsi səbəbindən komandadakı iqlimin pisləşməsindən qorxmağa heç bir əsas yoxdur.

Qüvvələrin bərpasını, təşkilata təzə qan axınını onun yuyulmasından ayıran sərhəd haradadır? Uzunmüddətli yüksək dövriyyənin mənfi tərəfləri hamıya məlumdur - yeni gələnlərin biznesə ləng daxil olması, təşkilatçılıq mədəniyyətinin aşağı səviyyəsi, işçilərin sədaqətinin olmaması, bir qayda olaraq, aşağı ixtisas və zəif motivasiya səbəbindən itirilmiş mənfəət. Və nəticədə - iş səmərəliliyinin azalması. Menecerlər qərarların qəbulunda qısamüddətli qazanclara üstünlük verirlər, çox vaxt öz problemlərini firma hesabına həll edirlər.

İşləmək istəyənlər növbəyə düzülürsə, kadr dəyişikliyinin çox olması bu qədərmi dəhşətlidir?

Kadr dövriyyəsini təhlil edərkən, hansı işçilərin getdiyini və təşkilatda qaldığını, kadrların keyfiyyət tendensiyası rəhbərliyin müəyyən etdiyi strateji təlimatlarla üst-üstə düşməsini qiymətləndirmək vacibdir. Bu qiymətləndirmə olmadan cari dövriyyə sürətinin müsbət və ya mənfi hal olduğunu anlamaq mümkün deyil. Məhz aradan götürülməsi lazım olan kadrlar gedirsə, təşkilat düzgün yoldadır. Əgər o, ən yaxşı döyüşçüləri itirərsə, o zaman dövriyyə məsələsi gündəmə gətirilməlidir. Növbələr və növbələr (böyük və ya kiçik) işin keyfiyyətini artırmayanda da vəziyyət ürəkaçan deyil.
Əhəmiyyətli bir xüsusiyyətŞirkətin cəlbediciliyi orada işə qəbul olmaq üçün rəqabət səviyyəsidir. Konfutsinin öyrətdiyi kimi, “yaxşı hökumət o zamandır ki, yaxında olanlar razı olsun, uzaqda olanlar gəlsin”. Amma işdən çıxan işçilərin karyeralarını izləmək və onların əmək bazarındakı qiymətləri barədə mütəxəssislərdən soruşmaq da faydalıdır. Məsələn, işçiyə böyük tələbat varsa, ola bilsin ki, təşkilat başqa müəssisələr üçün tramplin, kadr hazırlayıcısına çevrilib. Bu o deməkdir ki, karyera planlamasında nöqsanlar var və bunu etmək lazımdır peşə təlimləriçərçivələri daha sürətli və daha az xərclə. Onların işçiləri üçün aşağı tələbat da xəbərdar etməlidir. Bu, bir şirkətin geridə qalması və ya sənayedə baş verən mənfi proseslərin əlaməti ola bilər.

Part-time məşğulluq prinsipini bəyan edən bəzi şirkətlər layihə üçün işçiləri işə götürməyi təcrübədən keçirirlər. Belə fiqarosların faydası varmı?
Müvəqqəti iş və ya müəyyən bir iş üçün işçiləri işə götürmək üzrə ixtisaslaşan agentliklər var. Aşağı ixtisasdan qorxma - sadəcə çox yüksəkdir. Bir qayda olaraq, qeyri-standart düşüncə ilə seçilən insanlar və yüksək dərəcə tapşırıq oriyentasiyası. Firmanın üstünlükləri: çox təzə qan və liderin xüsusiyyətləri ilə bağlı heç bir problem yoxdur. Nə edəcəyini müəyyən etdikdə və içində ümumi mənada plan tərtib edilir, rəhbər texniki detallara batmaqda maraqlı deyil, daha da irəliləyir, yeni ideyalar yaradır. Orta menecerin belə bir təbiət anbarı yuxarılarla münaqişəyə səbəb ola bilər. Part-time iş vəziyyətində, daimi işçilər, yeri gəlmişkən, daha ucuz ola biləcək işi mükəmməl şəkildə tamamlayacaqlar.

Fasiləsiz işi necə təmin etmək, işçilərin gözlənilməz gedişi ilə bağlı problemlərin qarşısını almaq olar? Siz hesablaya bilərsiniz və ya sözün həqiqi mənasında neçə nəfərin işləyəcəyini hesablaya bilərsiniz. Və müəyyən bir ehtimal dərəcəsi ilə. Danışıqlar və müsahibələr prosesində belə, qəbul və işdən çıxarılma tarixlərini öyrənirlər iş dəftəri namizəd. Onları kompüterdə emal etmək və nəticəni qrafik formada almaq faydalıdır. Namizədin əvvəlki işəgötürənlərə sədaqət dərəcəsi və münasibətlərin dəyişməsi tendensiyası dərhal aydın olur. Kadrlar üzrə məsul şəxs qrafiklərə münasibət bildirməyi, cavabların səmimiyyətinə və məntiqinə, habelə ərizəçinin əhval-ruhiyyəsinə, konstruktivliyinə, intellektual qabiliyyətlərinə və ünsiyyət tərzinə riayət etməyi xahiş edə bilər.

Hər bir işə götürmə şirkətinin kifayət qədər yüksək işə qəbul qiymətlərinə baxmayaraq, daim eyni vəzifələrə sifariş verən öz müştəri şirkətləri bazası var. Üstəlik, ən çox yayılmış sifariş növü, ən az əmək haqqı ilə işləməyə razı olacaq ən çalışqan işçini tapmaq lazımdır. Sual yaranır: “Niyə belə bir şirkət sonradan bir qəpik ödəyəcəyi işçini işə götürmək üçün işə qəbul agentliyinə çox pul ödəyir və yeni yerdə qısa müddət işlədikdən sonra eyni şeyi yaradacaq kadr dövriyyəsi?"

Bir modelin nümunəsində təsvir olunan vəziyyətin öz daxili məntiqinə malik olduğunu göstərmək olar. Bu məntiq hər üç tərəf üçün çox faydalıdır: kadr alan şirkət, işə götürmə agentliyi və işsiz qalmaqdansa az pulla işləməyə razılıq verən işçi.

Bu məntiq çərçivəsində yüksək işçi dövriyyəsi təbii prosesdir və işçilərə nə qədər maaş veriləcəyi sualı öz aydın cavabını alır.

Beləliklə, tipik bir kiçik təsəvvür edin ticarət şirkəti, burada 20 satış meneceri çalışır. "Addım" şirkəti tərəfindən müntəzəm olaraq həyata keçirilən əmək haqqı sorğusuna əsasən, 2005-ci ilin ikinci rübündə Dnepropetrovsk əmək bazarında satış menecerinin orta əmək haqqı 268,3 c.u təşkil etmişdir. İndi təsəvvür edin ki, on belə firma olacaq və bir firmadan digərinə menecerlərin əmək haqqı orta bazarın 5%-i qədər azalacaq ki, bu da kadr dövriyyəsinin mütənasib artmasına səbəb olacaq. Bununla yanaşı, digər dəyişənlər də dəyişəcək - illik əmək haqqı fondu, əmək haqqı qənaəti, işçi tapmaq xərcləri və itirilmiş mənfəət şəklində onun getməsindən itkilər. Bu məlumatlar aşağıdakı cədvəldə təqdim olunur:

Beləliklə, işçilərinə əmək bazarında orta əmək haqqının 100%-ni ödəyən birinci şirkət 5%-lik təbii kadr dövriyyəsinə (yer dəyişdirmə, təqaüdə çıxmaq, analıq məzuniyyəti və s.) və onuncu, 55 faiz maaş ödəməklə, ildə 50% dövriyyəyə "dözəcək". Mütəxəssislərin fikrincə, hər bir işçinin işdən getməsi şirkəti mənfəət itkisinə gətirib çıxarır ki, bu da ən azı öz gəlirinə bərabərdir. illik əmək haqqı(əlaqələrin itirilməsi səbəbindən itirilmiş mənfəət, yeni işçinin uyğunlaşması xərcləri və s.). Həm də fərz edək ki, bütün bu hipotetik firmalar vasitəsilə satış menecerləri axtaracaqlar işə qəbul şirkəti xidmətləri 500 ABŞ dollarına başa gələcək. bir işçi üçün.

Əslində bizdə on yox, iki növ şirkət var. Birində aşağı kadr dövriyyəsi və müvafiq olaraq ondan aşağı itkilər, həmçinin minimal işə qəbul xərcləri olacaq. Digər tərəfdən, yüksək dövriyyə, işçilərin getməsindən böyük itkilər, yüksək işə qəbul xərcləri, eyni zamanda birinci növ şirkətlə müqayisədə əmək haqqı fondunda xeyli qənaət var. Biznes sahibi üçün nə daha sərfəlidir? Göründüyü kimi ikinci variant.

Qrafik aydın şəkildə göstərir ki, ildə 35% (və ya daha çox) kadr dövriyyəsi olan şirkətlər əmək haqqı və əmək haqqına qənaət etmək, işçilərinə orta bazar əmək haqqının 70% (və ya daha az) ödəməkdən müsbət maliyyə nəticələrinə malikdir (cədvələ bax). Eyni zamanda, əməkhaqqı fondundan qənaət edilən vəsaitdən kadrların seçilməsi üçün işə qəbul agentliyinə asanlıqla sifariş verə bilərlər. Və ən böyük maliyyə nəticəsi Aşağıdakı cədvəldə göstərildiyi kimi, ən yüksək işçi dövriyyəsi olan biri zirvəyə çatır. Həmişə əmək haqqını azaltmaq istəyən kifayət qədər şirkət olacağından, işə qəbulun niyə bu qədər populyar olduğu aydın olur.

Əlbəttə ki, bu modelin konvensiyalarını başa düşmək lazımdır. Ancaq bu mənzərəni gündəlik həyatda müşahidə etmək olar.

Beləliklə, "dövriyyə" müsbət keyfiyyətlərə malikdir. Məsələn, təqaüdçü işçidən qat-qat peşəkar olan şəxs boş yerə gələ bilər. Hər halda onun özünəməxsus təcrübəsi və yeni ideyaları olacaq. Ola bilsin ki, onların sayəsində şirkət yeni gəlirli biznes xətti açacaq. Zaman-zaman dəyişdirilməli olan işçilər kateqoriyası var. Məsələn, satınalma menecerləri.

Birincisi, bir yerdə uzun müddət işləmək "geri qaytarma" nın baş verməsi ilə doludur. Şirkət pul itirir. İkincisi, hətta kristal dürüst olsa da, əlaqələr qursa da, təchizatçı həmişə həyata keçirmək üçün lazım olan yeni yerlər axtarmayacaqdır. istehsal fəaliyyəti müəssisələri daha ucuz almaq olar. Beləliklə, yaxşı qurulmuş münasibətlər artıq ödənişlərə səbəb olacaqdır. Yeni təchizatçı digər təchizatçılar axtaracaq. Malları daha ucuz satıb tez çatdıranlar.

Ümumiyyətlə, hər hansı orta menecerin dəyişməsi şöbənin uğursuzluğu ilə doludur. İşin keyfiyyətinə cavabdeh olan, hesablamalar, çertyojlar, planlaşdırma aparan işçilərin işdən çıxarılması da şirkətə mənfi təsir göstərəcək. Onları dəyişdirməyə dəyər o zaman ki, ağlında olan bir insan varsa peşəkar səviyyə yuxarıda. Əgər yoxdursa, yaxşı olar ki, mövcud olanların maaşını qaldırsın, komanda quruculuğu ilə məşğul olasan və xüsusilə dəyərli işçilər üçün faizsiz kreditlər haqqında düşünəsən.

2. Kadr dəyişikliyinin azaldılması yolları.

2.1 Kadr dəyişikliyinin səbəbləri.

İşçilərin işdən çıxarılmasının əsas və əsas səbəbləri aşağıdakılardır:

1. rəqabətsiz ödəniş dərəcələri;

2. ədalətsiz əmək haqqı strukturu;

3. qeyri-sabit qazanc;

4. uzun və ya əlverişsiz iş saatları;

5. pis iş şəraiti;

6. özbaşına və ya xoşagəlməz rəhbərlik;

7. iş yerinə getməklə bağlı problemlər;

8. yüksəliş, təlim və ya təkmilləşdirmə, təcrübənin inkişafı üçün imkanların olmaması, Karyera inkişafı;

9. xüsusi ehtiyac olmayan iş;

10. namizədlərin seçilməsi və qiymətləndirilməsinin səmərəsiz proseduru;

12. təşkilatın imicinin dəyişməsi;

13. “şirəçəkən” prinsipi üzrə kadrlarla işləmək (bərk struktur);

14. təşkilatda kadrların qəfil ixtisar edilməsi və qəfil işə götürülməsi presedentləri (bu səbəbdən şirkətin qeyri-sabitliyi).

Kadrların yerdəyişməsinin səbəbləri aradan qaldırılmalıdır, onları aradan qaldırmaq və ya təsirini azaltmaq olar:

· Rəqabətsiz ödəniş dərəcələri.

Əmək haqqı sorğusu aparın və ya sifariş verin, əldə edilən məlumatları müəssisənin məlumatları ilə müqayisə edin. Daha aşağı və daha yüksək olan dərəcələri yenidən nəzərdən keçirin. Artıq ödəniş, eləcə də az ödəniş iqtisadi itkilərlə doludur.

Digər faydalar (xəstəlik məzuniyyəti, məzuniyyətlər, müavinətlər və s.) üzrə oxşar tədqiqatlar aparın və ya tapşırın.

· Ədalətsiz ödəniş quruluşu.

Uyğun olmayan dərəcələri müəyyən etmək üçün işin mürəkkəbliyini qiymətləndirməklə əmək haqqı strukturunu nəzərdən keçirin. Diferensiallaşdırılmış tarifləri təhlil edin, “dərəcə təhrifləri” aşkar edildikdə, onlara yenidən baxın.

Əgər bonus və ya mənfəətin bölüşdürülməsi sistemi nəticəsində əhəmiyyətli ödəniş dəyişikliyi olarsa, həmin sistemləri yoxlayın və onları nəzərdən keçirin.

· Qeyri-sabit qazanc.

Qazancın qeyri-sabitliyinin səbəblərini təhlil edin. Effektiv olmayan biznes strategiyasından tutmuş heyətinizin qeyri-kafi keyfiyyətlərinə qədər onların çoxu ola bilər.

· Pis iş şəraiti.

Şirkətinizin iş şəraitini (iş saatları, növbə çevikliyi, avadanlıq, iş yerinin erqonomikası, istilik, kondisioner, işıqlandırma sistemlərinin vəziyyəti) bazardakı rəqiblərin və ya baxdığınız şirkətlərin iş şəraiti ilə müqayisə edin. İş şəraitinin yaxşılaşdırılması üçün tədbirlər hazırlayın: daha çox çevik cədvəl iş, yeni və ya yenidən qurulmuş mebel, soyuducuların əlavə edilməsi və ya işıqlandırma möcüzələr yarada bilər.

İşinizdən və işçilərinizin iş şəraitindən məmnunluq sorğusu keçirin və ya sifariş verin. İşçilərinizin tam olaraq nədən, işin hansı aspektlərindən narazı olduqları barədə tam məlumat alacaqsınız.

· Despotik və ya xoşagəlməz rəhbərlik.

Bu vəzifəyə hər bir rəhbər, xüsusilə orta səviyyəli menecer diqqətlə seçilməli, onun potensial və imkanları qiymətləndirilməlidir. Onlar təlim və təkmilləşdirmə yolu ilə idarəetmədə daim təkmilləşməlidirlər. Üstəlik, bu cür təlim daxili təlimçilər tərəfindən deyil, kənar mütəxəssislər tərəfindən keçirilsə, daha effektiv olar.

Şirkətinizin aydın kadr siyasətinin olub olmadığını və bunun nə olduğunu yoxlayın. Ona yenidən baxılmalı və ya təkmilləşdirilməlidir. Korporativ təlim sisteminin inkişafı ilə məşğul olun.

· Həqiqətən edilməsinə ehtiyac olmayan bir iş.

Ola bilsin ki, işçiləriniz bütün müəssisənin kütləsində öz işlərinə ehtiyac və zərurət hiss etmirlər. Məsuliyyəti artırmaq, fəaliyyət dairəsini genişləndirmək və ya bu vəzifədə lazımsız, monoton işləri azaltmaqla onların işini daha cəlbedici etməyə çalışın.

İşçilərinizin motivasiyası ilə bağlı bir araşdırma aparın və ya sifariş verin və siz onların şirkətinizdən nə istədiklərini və onların iş səmərəliliyini artırmaq üçün hansı üsullardan istifadə edilməli olduğunu dəqiq biləcəksiniz.

· Namizədlərin səmərəsiz seçilməsi və qiymətləndirilməsi.

üçün effektiv sistem seçim və qiymətləndirmə aşağıdakılara malik olmalıdır: iş təsvirləri, struktur bölmələr haqqında əsasnamə, namizədlərin seçilməsi və qiymətləndirilməsi üçün aydın meyarlar, namizədlərin qiymətləndirilməsinin etibarlı və etibarlı üsulları, ixtisaslı seçim və qiymətləndirmə mütəxəssisləri. Bu parametrlərin mövcudluğunu yoxlayın, əgər bir şey yoxdursa, kadr mütəxəssisinin işə götürülməsindən sənədlərin hazırlanması və təsdiqlənməsinə qədər təcili olaraq adekvat tədbirlər alın.

· Qeyri-adekvat induksiya tədbirləri.

Kadrlar statistikasına görə, ayrılmanın ən böyük faizi işçinin işinin ilk üç ayında baş verir, çünki. heç kim onu ​​vəzifəyə qoymur, uyğunlaşmır yeni iş, yeni şirkət mədəniyyətinə. Məhz ilk üç ayda işçidə ya şirkətə sadiqlik yaranır, ya da bir daha görünmür. Uyğunlaşma proqramının müəssisənizdə necə işlədiyini, bunu kim etdiyini təhlil edin. Xüsusilə orta səviyyəli menecerlərin və nadir yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin uyğunlaşmasına diqqət yetirin.

· Kadrlarla "şirəçəkən" prinsipi ilə işləmək (işçidən maksimumu almaq, o, həvəslə dolu olarkən, "sıxılmış" işçi şirkət üçün lazımsız olur).

“Sıxılmış” işçilər şirkəti tərk edir və “fikir sürəti” ilə şirkət haqqında mənfi məlumatlar yayır, sonrakı namizədləri “qorxdurur”. Buna görə də: nəzərdən keçirin kadr siyasəti bu sahədə işçilərə münasibətinizi yumşaldın (bacarsanız).

Belə şirkətlər rəqibləri üçün cəsarətli işçilər formalaşdırır, şirkətiniz sizi tərk edən kadrların gələcək karyerası üçün tramplin olur. Rəqiblər üçün bir dövlət yaratmağınız lazım olub olmadığını düşünün.

· Şirkət şəkli.

Yuxarıda sadalanan bütün maddələri nəzərdən keçirin və təşkilatın işəgötürən kimi nüfuzuna mənfi təsir göstərənlərə xüsusi diqqət yetirin (özünüz hansı təşkilata işə getməyəcəyinizi düşünün).

Siz də nəzərə almalısınız güclü tərəflər kimi təşkilatınız maraqlı iş, təlim və inkişaf imkanları, irəliləmə perspektivləri, sığorta, işçilərin faydaları və faydaları. Bu faktlar rəqiblərin təklif etdiyi faktlarla müqayisə edilməli və ən gəlirli maddələrin siyahısı tərtib edilməlidir. Müəyyən dərəcədə namizədlər özlərini təklif edirlər, lakin təşkilatın təklif etdiklərini də alırlar. Əgər əmək bazarı alıcılar bazarıdırsa, özünü namizədlərə təklif edən təşkilat onların təklif etdiyi ilə bağlı tələblərini öyrənməlidir. Onların tələbləri altı bənddə ifadə oluna bilər: əmək haqqı, perspektivlər, təlim, maraq, iş şəraiti, təşkilatın etibarlılığı.

· Təşkilatda qəfil ixtisarlar və kadrların qəfil işə qəbulu presedentləri.

Şirkətinizdə belə hadisələrin baş verməsinin səbəblərini tapın, bu nə dərəcədə əsaslandırıldı? Nəzərə alın ki, beşinci ixtisardan sonra beşinci müntəzəm işə qəbul üçün bu dinamika ilə ixtisaslı mütəxəssis heyətini işə götürmək ehtimalı azdır.

İşçilərin qayğısına qalmasına isteğe bağlı olaraq kömək edən amilləri də nəzərə almaq lazımdır:

İşçinin yaşı (başqa işə keçidin ən riskli yaşı 25 yaşa qədərdir);

işçinin ixtisası (aşağı ixtisaslı işçilər işlərini daha tez-tez dəyişirlər);

müəssisədə iş təcrübəsi (üç illik təcrübədən sonra dövriyyədə kəskin azalma var, bu, yaş faktoru və uyğunlaşma problemləri ilə izah olunur).

2.2 Kadr dəyişikliyi nəticəsində dəymiş iqtisadi zərərin müəyyən edilməsi

Kadrların yerdəyişməsindən iqtisadi zərərin miqdarını müəyyən etmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə etmək tövsiyə olunur.

1. İşin dayandırılması nəticəsində yaranan itkilər , üç göstəricinin məhsulu kimi müəyyən edilir: bir işçiyə düşən orta gündəlik məhsul, dövriyyə nəticəsində yaranan işdə fasilələrin orta müddəti və dövriyyəyə görə işdən çıxan işçilərin sayı:

Npr \u003d V * T * T

burada Npr - işdə fasilələr nəticəsində yaranan itkilər;

B - adambaşına düşən orta gündəlik məhsul buraxılışı;

T - axıcılığın yaratdığı fasilənin orta müddəti;

Th - dövriyyəyə görə təhsildən çıxanların sayı.

2. Yeni işçilərin hazırlanması və yenidən hazırlanması zərurəti ilə əlaqədar itkilər, təlim xərclərinin məhsulu kimi hesablanır, işdən çıxanların ümumi sayında dövriyyənin payı, işçilərin sayının dəyişmə əmsalına bölünür. hesabat ili baza ilə müqayisədə:

By = Zo*Di*Ki

burada Po - işçilərin təliminə və yenidən hazırlanmasına ehtiyacdan yaranan itkilər;

Zo - təlim və yenidən hazırlıq xərcləri;

Di - həddindən artıq dövriyyənin, dövriyyənin nisbəti;

Ki - hesabat dövründə işçilərin sayında dəyişiklik əmsalı.

3. İşdən çıxarılmazdan əvvəl işçilərin əmək məhsuldarlığının azalması nəticəsində yaranan itkilər, yəni. itirilmiş məhsulların dəyəri əmək məhsuldarlığının azalma əmsalının, onun orta gündəlik səviyyəsinin, dövriyyəyə görə işdən çıxan işçilərin işdən çıxarılmasına qədər olan günlərin məhsulu kimi müəyyən edilir:

Srv * Ksp * Chu

burada Срв - orta məhsul buraxılışı;

Ksp - işdən çıxarılmadan əvvəl əmək məhsuldarlığının azalması əmsalı;

Çu - işdən çıxarılmadan əvvəl, əmək məhsuldarlığında azalma olan günlərin sayı.

4. Yeni işə qəbul edilmiş işçilərin əmək məhsuldarlığının qeyri-kafi səviyyədə olması nəticəsində yaranan itkilər Npr, dövriyyəyə görə işdən çıxan işçilərin sayının, uyğunlaşma dövrünün hər ayında bir işçinin orta gündəlik məhsuldarlığının göstəricilərinin məhsullarının cəmi, əmək məhsuldarlığının azaldılması üçün aylıq əmsalların və müvafiq ayda günlərin sayı:

Srva * Km * Vm

burada Sрва uyğunlaşma dövrünün hər ayında işçinin orta gündəlik məhsuludur;

Km - uyğunlaşma dövrü üçün əmək məhsuldarlığının aylıq azalma əmsalı;

Chm - müvafiq ayda günlərin sayı.

5. Sorg dövriyyəsi ilə əlaqədar işə qəbul xərcləri işə qəbul xərclərinin məhsulu və işdən çıxanların ümumi sayında dövriyyənin payının işçilərin sayındakı dəyişiklik əmsalına bölünməsi ilə müəyyən edilir:

(Zn * Dt) Qizm

burada Зн - işə qəbulun dəyəri;

Kism. - dövrün sonundakı sayının dövrün əvvəlindəki sayına nisbətinə bərabər olan işçilərin sayında dəyişiklik əmsalı;

Dt - axıcılığın payı.

6. Yeni işə götürülənlərin tullantıları nikahdan itkilərin ümumi dəyərinin, bir ilədək işləmiş şəxslər üçün nikahdan itkilərin payının, gedənlərin tərkibində dövriyyənin payının dəyişmə əmsalına bölünməsi ilə müəyyən edilir. işçilərin sayı:

(Pbn * O * Dbr) Qizm

harada Pbn - yeni başlayanlar üçün evlilikdən itkilər;

Haqqında - nikahdan ümumi itkilər;

Dbr - bir ildən az işləyən şəxslər arasında nikahdan itkilərin payı;

Kizm - dövrün sonundakı sayının dövrün əvvəlindəki sayına nisbətinə bərabər olan işçilərin sayında dəyişiklik əmsalı;

Kadrların yerdəyişməsi nəticəsində dəymiş itkilərin, iqtisadi zərərin ümumi məbləği bütün şəxsi itkilərin cəminə bərabərdir. İşçilərin dəyişdirilməsinin dəyəri onların illik əmək haqqının 7-12%-ni təşkil edir; mütəxəssislər 18-30%; menecerlər 20-100%.

2.3 Akıcılıq səviyyəsinin məqbul dəyərə çatdırılması

Dövriyyə səviyyəsinin mərhələli şəkildə məqbul dəyərə çatdırılması, xüsusən də qarşıdan gələn ixtisarların planlaşdırılması, işdən çıxarılma proseslərini işə götürmə prosesləri ilə əlaqələndirmək, işdən çıxarılan işçilərə yardım (yerdən çıxarma) vasitəsilə təqdim edilə bilər. Bu və daha sonra müəyyən ediləcək digər məsələləri həll etmək üçün müəssisədəki konkret vəziyyətdən çıxış etmək lazımdır. Nəzərdə tutulan texnika, həyata keçirilməsi birbaşa müəssisənin kadr xidmətinə həvalə edilməli olan sifarişli addım-addım fəaliyyəti nəzərdə tutur. Ümumi kadr idarəetməsi çərçivəsində kadr dövriyyəsinin idarə edilməsi üzrə bütün fəaliyyətlər ardıcıl mərhələlər kimi təqdim edilə bilər.

Mərhələlərin hər birinin məzmununu daha ətraflı nəzərdən keçirək.

MƏRHƏLƏ 1. Kadr dəyişikliyi səviyyəsinin müəyyən edilməsi. Bu mərhələdə əsas suala cavab vermək lazımdır - dövriyyənin səviyyəsi o qədər yüksəkdir ki, əsassız iqtisadi itkilərə, müəssisənin mənfəətinin itirilməsinə səbəb olur? 3-5% səviyyəsi bir növ göstərici kimi qəbul edilməməlidir, çünki müəyyən bir müəssisədə peşəkar hərəkətlilik amillərin birləşməsinin təsiri altında formalaşır - sənaye mənsubiyyəti, istehsal texnologiyası, işin əmək intensivliyi, mövcudluğu / olmaması mövsümilik faktoru istehsal dövrü, liderlik tərzi, korporativ mədəniyyətin səviyyəsi və prinsipləri. Buna görə də, indikativ səviyyəni təyin edərkən, müəssisənin əmək göstəricilərinin bəlkə də daha uzun müddət ərzində (son illər) dinamikasını təhlil etmək, dövriyyədə mövsümi dalğalanmaların mövcudluğunu və miqyasını müəyyən etmək lazımdır.

MƏRHƏLƏ 2. Kadrların yerdəyişməsi nəticəsində yaranan iqtisadi itkilərin səviyyəsinin müəyyən edilməsi. Bu, çox vacib və eyni zamanda ən çox vaxt aparan addımlardan biridir, çünki bu, xüsusi məlumat tələb edir. Məsələ burasındadır ki, ölkədə iqtisadi islahatların başlanması ilə müəssisələrin diqqətdən kənarda qoymağa başladığı ilk idarəetmə aspektlərindən biri ilkin olaraq əmək məhsuldarlığı ehtiyatlarını müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuş əməyin normalaşdırılması idi. Hazırda iş vaxtının maya dəyərinin uçotunu aparan, əmək normalarını işləyib hazırlayan, müşahidə edən və mütəmadi olaraq nəzərdən keçirən bir neçə müəssisə var. Bununla belə, problem hər halda həll edilməlidir, buna görə də itkilərin miqyasını ən azı təxminən təxmin etmək lazımdır.

MƏRHƏLƏ 3. Kadrların yerdəyişməsinin səbəblərinin müəyyən edilməsi .

Kadr dəyişikliyinin yüksək səviyyəsi müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin xüsusiyyətləri və ya idarəetmə sisteminin təkmil olmaması ilə əlaqədar ola bilər. Birinci halda, belə bir problem yoxdur və heç bir həll yolu tələb olunmur. İkincisi, müəssisənin idarəetmə sistemində darboğazları tapmaq üçün səy göstərilməlidir. İşçilərin müəssisədən işdən çıxarılmasının səbəblərini təhlil etmək olar iki aspekt. Birincisi, işdən çıxarma üçün əsasları qanunvericiliklə ayıran rəsmi meyara əsaslanacaq - Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsində sadalanan əmək münasibətlərinə xitam verilməsi üçün əsaslar. Bu halda, əsasların siyahısı tam olacaqdır, çünki Əmək Məcəlləsinin müvafiq normalarında əmək münasibətlərinə xitam verilməsi üçün əsaslı şəkildə fərqli əsaslar nəzərdə tutulmur. İşdən çıxarılma ilə bağlı müəssisələrin kadr statistikası əsasən aşağıdakı səbəblərdən ibarətdir: öz xahişi ilə köçürmə ilə əlaqədar, müvəqqəti işçilər, üzrlü səbəblər olmadan işdən çıxma, uşağa qulluq, sərxoş vəziyyətdə işə gəlmə, sayının azaldılması, ölüm, pensiya, bəzi başqaları ilə əlaqədar. Bu və ya digər səbəbdən ixtisar üçün presedentlərin olmaması və ya görünməsi müvafiq olaraq bu siyahının daralmasına və ya genişlənməsinə səbəb olur. Buna görə də araşdırmalardan biri ola bilər müəssisənin kadr statistikasının təhlili. Bu təhlilin açıq bir imkanı onun müqayisəliliyidir - digər müəssisələrin, bütövlükdə sənayenin oxşar məlumatları ilə.

İkinci aspekt kadrların getməsinin motivasiya strukturunun müəyyən edilməsi ilə bağlıdır. Bu, işçini müəssisəni tərk etmək qərarına gəlməyə vadar edən real səbəblərə əsaslanır. Bu vəziyyətdə, kadr xidmətinin statistikası, ən yaxşı halda, işçinin niyə işdən çıxması sualına qismən cavab verə bilər. Beləliklə, bir əsas "öz azad iradəsi ilə" aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:
- əmək haqqı səviyyəsindən narazılıq;

Əmək haqqının ödənilməsində gecikmələr

Şəxsi xarakterli səbəblər

Çətin və təhlükəli iş şəraiti,

Qəbul edilməz iş rejimi.

Aşağıda təklif olunan sorğunun nəticələrinin çıxarılması forması, zamanın göstərdiyi kimi, işdən çıxarılma motivlərinin mövcud dərəcəsində heç bir əhəmiyyətli dinamika təqdim etmir, buna görə də tipik olaraq təqdim edilə bilər:

Niyə iş yerini dəyişdin? Aşağı maaş 43% İnkişaf perspektivlərinin olmaması 24% Rəhbərliklə pozulmuş münasibətlər 11% Əlverişsiz iş qrafiki 6% Əlverişsiz iş yeri 5% Digər 11%

düyü. bir İşçilərin müəssisədən getməsinin motivlərinin ən sadə öyrənilməsinə nümunə (nəticə)

Bununla belə, metodoloji xarakterli bir qeyd etmək lazımdır. Müəyyən bir müəssisədə sosioloji alətlər hazırlayarkən (anketlər, anketlər) cavabların miqyası daha ətraflı olmalıdır. Beləliklə, yuxarıda əldə edilmiş nəticələri təhlil etdikdə məlum olur ki, “digər” səbəblərə görə cavabların payı (11%) ayrılmanın konkret səbəbləri (“əlverişsiz cədvəl” – 6% və “narahat olmayan yer”) üzrə payların cəmi ilə uyğun gəlir. - 5%). Nəticə göz qabağındadır - ola bilər ki, "digərində" verilən suallara cavabların bir hissəsi, yəni. motivlərin əlavə təfərrüatları tələb olunur.

"Şəxsi səbəblər" və ya "məqbul olmayan iş rejimi" kimi meyarları təfərrüatlandırsaq və sonra əldə edilən məlumatları təhlil etsək, müəssisənin müxtəlif aspektlərini yaxşılaşdırmaq üçün real və ağlabatan tövsiyələr hazırlaya bilərik. Məsələn, şəxsi səbəblərə görə işdən çıxarılma "rəis - tabeçi" əlaqədəki münaqişə nəticəsində yarana bilər və buna görə də müəssisənin təşkilati strukturunda çatışmazlıqlar aşkar edilə bilər, məlumat axınının dəyişdirilməsi barədə qərar qəbul edilə bilər və s. Könüllü işdən çıxarılma səbəblərini dolayısı ilə heyətin yaş və cinsi strukturu ilə də göstərmək olar: 27 yaşınadək kişilər - hərbi xidmətlə əlaqədar, qadınlar - uşağa qulluq etmək üçün, yaşlı işçilər - pensiya ilə əlaqədar. Bundan da tövsiyələr vermək olar. Buna görə də ikinci araşdırma ola bilər müəssisə işçilərinin sorğusu.

Nəhayət, bu mərhələdə Kadr dəyişikliyinin səbəblərinin müəyyən edilməsi” tutmaq mümkündür rəhbər vəzifələr üzrə tədqiqat(idarə nümayəndələri kimi təkcə müəssisənin rəhbəri deyil, həm də onun müavinləri, OTİZ-in rəisi, kadrlar şöbəsi, kadrlar üzrə menecer, ustalar, ustalar və s. çıxış edəcəklər). Tədqiqat metodu müsahibə və ya anketdir.

Beləliklə, bu mərhələ çərçivəsində öz səyləri ilə üç növ tədqiqat aparmaq mümkündür ki, bu da sonrakı təhlil üçün faktiki material verəcəkdir.

MƏRHƏLƏ 4 . İşçi qüvvəsinin azad edilməsi prosesinin normallaşdırılmasına, işdən çıxarılma prosedurunun təkmilləşdirilməsinə, həddindən artıq dövriyyə səviyyəsinin aradan qaldırılmasına yönəlmiş tədbirlər sisteminin müəyyən edilməsi.

Bunun üçün tədbirləri üç əsas qrupa bölmək olar:
- texniki-iqtisadi (iş şəraitinin yaxşılaşdırılması, iş şəraitinin yaxşılaşdırılması maddi stimullar, istehsalın təşkili və idarə edilməsi və s.);

Təşkilati (işçilərin işə qəbulu və işdən çıxarılması prosedurlarının təkmilləşdirilməsi, işçilərin peşəkar yüksəldilməsi sistemi və s.);
- sosial-psixoloji (liderliyin üslub və üsullarının təkmilləşdirilməsi, kollektivdə münasibətlər, mənəvi həvəsləndirmə sistemləri və s.).

Həmçinin, effektiv tədbir kimi prinsiplərin həyata keçirilməsinin xüsusi vurğulanması təklif edilir kənar yerləşdirmə müəssisələrin kadr xidmətlərinin işində (yəni işdən çıxarılan işçilərə kömək - psixoloji, məlumat, məsləhət). Faydalar - bu, əhəmiyyətli maddi xərc tələb etməyən bir neçə tədbirdən biridir (işdən çıxarılanlarla xüsusi psixoloji təlim keçirmək və ya onlardan kömək istəmək lazım ola biləcəyi hallar istisna olmaqla). işə qəbul agentlikləri).

Beləliklə, işdən çıxarılan işçiyə məlumat, sənədlər, məsləhətlər paketi verilə bilər. İşçi verilə bilər tövsiyə məktubları; məcburi psixoloji konsultasiya; iş axtarışı üsulları üzrə təlim; işə qəbul agentlikləri ilə işləmək üçün təlim; əmək birjasına müraciət qaydasına dair məsləhətləşmələr, müvafiq sənədlərin təqdim edilməsi, müddətlər barədə məlumat verilməsi; müsahibə zamanı necə davranmaq barədə məsləhətləşmə və memorandum; yaxşı yazılmış CV; işə qəbul agentliklərinin siyahısı; Əmək və Məşğulluq Komitəsinin ərazi idarələrinin siyahısı; ixtisaslı işçilər üçün internetdə iş axtarışı elanının yerləşdirilməsi; işçilərin işə götürüldüyü firmaların siyahısı. Bu imkan verəcək:

İşdən çıxarılanların iddialarının, o cümlədən məhkəmə iddialarının (onlar üzrə ödənişlərin) sayını azaltmaq;

İşdən çıxarılan işçilərə kompensasiya ödənişlərinin sayını azaltmaq;

MƏRHƏLƏ 5 Hazırlanmış tədbirlərin həyata keçirilməsinin effektinin müəyyən edilməsi, işdən azad edilmə prosedurunun təkmilləşdirilməsi, dövriyyənin həddindən artıq səviyyəsinin aradan qaldırılması. Nəhayət, həddindən artıq dövriyyənin aradan qaldırılması üçün proqram hazırlayarkən, həm də bu fəaliyyətlərin həyata keçirilməsinə çəkilən xərclərin və həddindən artıq dövriyyə ilə bağlı itkilərin müqayisəli təhlilini aparmaq lazımdır. Bu halda, müəssisənin rəhbərliyi hər hansı digər biznes ideyasının maliyyələşdirilməsi ilə eyni şeyi etməlidir - problemin həlli xərcləri dövriyyənin azaldılmasının iqtisadi təsirindən artıq olarsa, başqa, "ucuz" variantları axtarmaq mümkündür. kadrlarla işin təkmilləşdirilməsi üçün.

Sonda qeyd etmək istərdim ki, əmək bazarında işə qəbul xidmətləri seqmentinin inkişafı ilə bir çox müəssisələr, xüsusən də Əsas şəhərlər Rusiyada müəyyən edilmiş problemlərin həlli ixtisaslaşdırılmış işə qəbul agentliklərinə həvalə edilə bilər. Bununla belə, aşağıdakıları göstərmək vacibdir: təklif olunan prosedur ilk növbədə hər hansı bir müəssisənin kadrlar şöbəsinin öz qüvvələri üçün nəzərdə tutulmuşdur və kadrların idarə edilməsinin düzgün təşkili ilə ortaya çıxan problemləri effektiv şəkildə həll etməyə qadirdir.

3. Praktiki hissə: şirkətdə peşəkarların saxlanılması üsulu.

Metelitsa MMC-də həyata keçirilən məmnunluq səviyyəsinin qiymətləndirilməsi proseduru üç mərhələdən ibarətdir:

1) işçilərin istehsal vəziyyətinin əsas amillərindən məmnunluq səviyyəsini qiymətləndirmək üçün sorğu vərəqəsinin hazırlanması;

2) sorğunun keçirilməsi;

3) işçilərin işdən (müəssisədən) məmnunluq səviyyəsinin təhlili.

Birinci mərhələ.

Anket tərtib edilərkən ən xarakterik göstəricilərin siyahısı və onların qiymətləndirilməsi meyarları müəyyən edilir. Eyni zamanda, hər bir konkret müəssisədə istehsal vəziyyətinin əsas göstəriciləri (əməyin məzmunu, əmək haqqı və s.) ilə yanaşı, konkret motivasiya amilləri (müxtəlif sosial proqramlar və s.) mümkündür.
Aşağıdakı keyfiyyət xüsusiyyətləri göstəricilərin qiymətləndirilməsi üçün meyar rolunu oynamışdır:

 tam razı;

 razı;

 cavab verməkdə çətinlik çəkir;

 razı deyil;

 Tamamilə narazıdır.

Bundan əlavə, hər bir respondentdən “İstəkləriniz və şərhləriniz” qrafasını doldurmaq istənilib. İlkin analitik iş zamanı kadr motivasiyasının 18 amili müəyyən edilmişdir:

Anket (cədvəl 1-ə baxın)

İş məmnuniyyətini və mövcud təşviq sistemini təhlil etmək üçün anket doldurun. Hansı ifadə ilə razılaşdığınız qutuya istənilən işarəni qoyun.

Cədvəl 1

İstək və şərhləriniz:

Bilik və bacarıqlarıma tələbat yoxdur. Bəzi vəzifələr digər işçilər tərəfindən təkrarlanır. Mən birbaşa rəhbərdən daha çox müstəqillik, məsuliyyət, etibar istərdim. Ümid edirəm ki, Sağlamlıq proqramı davam etdiriləcək.

İkinci mərhələ.

OOO "Metelitsa" kiçik müəssisələrə aiddir, buna görə də optimal nümayəndə nümunəsini hesablamağa ehtiyac yox idi, studiyanın bütün işçiləri istisnasız olaraq sorğuya cəlb edilmişdir. İşçilər anonim şəkildə anketləri doldurdular. Onlar şöbələr (1, 2, 3 nömrəli emalatxanaların ustaları) və peşəkar qruplar (moda dizaynerləri, mütəxəssislər və menecerlər, satış işçiləri) arasında bölüşdürüldü.
Bu yanaşma təkcə atelyedəki işdən işçilərin fərdi məmnuniyyət səviyyəsini qiymətləndirməyə deyil, həm də hər bir ayrı-ayrı bölmə və qrupda mikroiqlim haqqında məlumatları qeyd etməyə imkan verdi.

Üçüncü mərhələ.

Hər hansı sorğunun keçirilməsində bəlkə də ən çətin şey onun riyazi əsaslandırılmasıdır. Bu məqsədlə məmnuniyyəti qiymətləndirmək üçün hər bir keyfiyyət meyarına müvafiq ədədi dəyər - əmsal təyin edilmişdir:

 Tamamilə razı (+1,0);

 Razı (+0,5);

 cavab verməkdə çətinlik çəkir (0,0);

 razı deyil (-0,5);

 Tamamilə narazı (-1,0).

Məmnunluğun ümumi göstəricisi - hər bir faktor üçün məmnunluq indeksi (IUD) düsturla hesablanmışdır:

burada n1, n2, n3, n4 - dörd nəfərdən biri ilə birləşdirilən respondentlərin müvafiq sayı (vahid və ya peşəkar qrup daxilində) seçimlər məmnunluq miqyasında cavablar. Amili dəyərləndirə bilməyən respondentlərin cavabları (“cavab verməkdə çətinlik çəkir” məmnunluq şkalası üzrə xarakterikdir) nəzərə alınmayıb.
Cədvəl 2-dən istifadə edərək, məmnunluq indeksinin (IUD) əldə edilmiş dəyərindən asılı olaraq, bölmə və ya peşəkar qrup daxilində işçi heyətinin bu və ya digər əmək motivasiya amilindən məmnunluq dərəcəsini qiymətləndirmək mümkündür.

cədvəl 2

Rəqəmsal dəyərlərin şərhi (Iud)

Bundan əlavə, ayrı-ayrı şöbələr və işçilərin peşəkar qrupları üçün əldə edilən ümumi məmnunluq göstəriciləri məmnunluq indeksinin xülasə cədvəlinə daxil edilir (cədvəl 3-ə baxın).

Cədvəl 3

Məmnuniyyət indekslərinin xülasə dəyərləri (fraqment)


Cədvəl 2-də göstərilən nəticələrə əsasən konkret amil üzrə orta məmnunluq göstəricisini deyil, həm də konkret sexdə və ya işçilər qrupunda istehsal vəziyyətindən ümumi məmnunluq indeksini qiymətləndirmək mümkündür.

Sonra, məmnunluq dərəcəsinin amilləri sıralanır. Cədvəl 4-də amillər Metelitsa MMC-nin işçilərinin hər birindən məmnunluq dərəcəsinə görə sıralanır. Bu prosedur istehsal vəziyyətinin amillərini orta məmnunluq indeksinin dəyərindən asılı olaraq qruplaşdırmağa imkan verir:

Cədvəl 4 Faktorların məmnunluq dərəcəsinə görə sıralanması

Qeyd: Təkmilləşdirmə tələb edən orta və aşağı məmnunluq səviyyəsinə malik göstəricilər boz rənglə vurğulanır.

Nəticə.

Beləliklə, bu kurs layihəsində nəzərdən keçirilən hər şeydən aşağıdakı nəticələr çıxara bilərik.

Kadr dəyişikliyi çoxlarını pisləşdirir istehsal rəqəmləri. Əvvəla, bu, yeni gələnlərin biznesin gedişatına ləng daxil olması, əmək məhsuldarlığının azalması səbəbindən itirilmiş qazancdır. Yüksək ixtisaslı mütəxəssislər yeni işçilər yetişdirmək üçün yönləndirilir. İşçilərin motivasiyası ilə bağlı çətinliklər yaranır. Kadr dəyişikliyi kollektivdə mənəvi ab-havanı pisləşdirir ki, bu da komandanın yaranmasına mane olur. Təbii ki, belə bir vəziyyət şirkətdə baş verən prosesləri başa düşmək zərurəti ilə bağlı rəhbərlik üçün ciddi siqnaldır.

Aparılan işlər zamanı müəyyən etdik ki, kadr dəyişikliyinin mənfi cəhətləri ilə yanaşı, müsbət tərəfləri də var. Nəzarət olunan kadr dövriyyəsi ilə, kadr dəyişikliyi və qalan ən yaxşı işçilər üçün karyera yüksəlişi üçün imkanlar var ki, bu da onlar üçün əlavə stimuldur. İşçilərin işdən çıxma səbəblərini təhlil etməklə və şirkətin fəaliyyətində müvafiq dəyişikliklər etməklə siz nəinki kadr dövriyyəsini azalda bilərsiniz, həm də hər bir işçinin və bütövlükdə şirkətin səmərəliliyini artıra bilərsiniz.

Bu kurs layihəsinin praktiki hissəsində Metelitsa MMC-də kadr dəyişikliyini aradan qaldırmaq üçün şirkətdə peşəkarların saxlanılması metodunu tətbiq etdik və qərar qəbul etmək üçün məlumat aldıq. Bundan sonra, istehsal vəziyyətinin hər bir amili üçün, işçilərin iş məmnunluğunun əldə edilmiş orta səviyyəsinin dəyərindən asılı olmayaraq, təhlil aparılır. Məmnuniyyət indeksinin belə bir dəyərinin mümkün səbəbləri göstərilir, işçilərin iş yerindən məmnunluğunu qorumaq və ya artırmaq üçün tövsiyələr verilir.
Bunun üçün əlavə olaraq şəhər üzrə orta əmək haqqı haqqında məlumatlar, müsahibələr, müşahidələr və s. nəticəsində əldə edilən məlumatlardan istifadə olunur.

Nəticə olaraq ardıcıl analizİşçilərin işdən məmnunluğuna və əməyin həvəsləndirilməsi sisteminə təsir edən bütün amilləri nəzərə alaraq aşağıdakı tədbirlər təklif edilməlidir:

· şirkətdaxili mükafatlar (diplomlar, döş nişanları, vimponlar və s.) standartını, rəhbər işçilər və mütəxəssislər üçün təlim proqramını, məqsədləri, vəzifələri, tələbləri və qiymətləndirmə meyarlarını əks etdirən yeni vəzifə təlimatlarını hazırlamaq; müəssisənin keyfiyyətinə, məhsuldarlığına və mənfəətinə əsaslanan mükafatlar haqqında Əsasnaməni, habelə “Uşaqlar” proqramını (uşaqların vauçerlərinin və ya istirahət yerinə gediş haqqının ödənilməsi, uşaqların bədbəxt hadisələrdən sığortası və s.) əlavə olaraq işləyib hazırlamaq;

· qiymətlərə, “parça işçilər” üçün əmək normalarına və “vaxtında işləyənlər” üçün əməkhaqqına yenidən baxılması; menecerlər və mütəxəssislər üçün əlavə bir fərdi kompüter almaq imkanını nəzərdən keçirin;

Sağlamlıq proqramını tənzimləyin (Cədvəl 5-ə baxın) (işçilər üçün dərmanların dəyərinin ödənilməsi, sanatoriya vauçerinin ödənişi, stomatoloji qulluq, siqaret çəkməyən əlavələr və s.), sosial müavinətlər və müavinətlər paketi (yemək üçün kompensasiya, faizlər) -pulsuz nağd kreditlər, işçilərin özlərinə müəssisənin məhsullarını dəyəri ilə və hissə-hissə ödəmək şərti ilə almaq, qohumlar və dostlar tərəfindən şirkətin mallarının alınmasına endirim və s.);

· il üçün korporativ bayramların, təbriklərin, müsabiqələrin keçirilməsi planını və onların həyata keçirilməsi üçün təxmini proqramları tərtib etmək; sistemli şəkildə planlaşdırma görüşləri, komanda ilə görüşlər keçirmək, rəhbərləri və mütəxəssisləri strateji qərarların müzakirəsinə cəlb etmək.

Cədvəl 5

Beləliklə, təklif olunan metodun üstünlükləri haqqında danışarkən qeyd etmək olar ki, o, kifayət qədər sadədir, universaldır, baxmayaraq ki, o, daha uyğundur. kiçik şirkətlər. O, həmçinin müəssisədə yeni işçilərin uyğunlaşmasına nəzarət etmək üçün istifadə edilə bilər.

Ümumiyyətlə, təklif olunan metodologiya həm kollektivin ümumi məmnuniyyət səviyyəsi, həm də işçilərin fərdi işlərdən məmnunluğu barədə müəssisə rəhbərliyinə və kadrlar şöbəsinə vaxtında məlumat verməyə imkan verir. istehsal prosesləri, bu, idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi və kadr dəyişikliyinin azaldılması üçün adekvat qərarların qəbul edilməsi üçün çox vacibdir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı.

1. Kadrların idarə edilməsi: Universitetlər üçün dərslik / Red. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina M .: Banklar və birjalar, UNITI, 2001. - S. 148.

2. Hosking A. Sahibkarlıq Kursu: Praktiki Bələdçi: TRANS. ingilis dilindən. – M.: Təcrübəçi. münasibətlər, 1993. - 352s

3. Tidor S.N. İdarəetmə psixologiyası: fərddən komandaya. - Petrozavodsk: Dövri nəşrlər, 1997. - 256 s.

4. Dorosheva M.V. Belə işçilərə ehtiyacınız varmı? - M .: QSC "Intel-Sintez" Biznes Məktəbi, 1997. - 48s

5. Kadr dövriyyəsinin idarə edilməsinə metodoloji yanaşmalar / Skavitin A.V., 2000.

6. Fərdi Strategiyalarəmək təklifləri: nəzəriyyə və təcrübə / S.A. Barkalov, D.A. Novikov, S.S. Popov. M.: İPU RAN, 2002. - 110 s.

7. İdarəetmə xidmətində psixologiya / Şevyakov A.Yu., 2002.

8. Mordovin S. L. Kadrların idarə edilməsi: müasir Rus təcrübəsi. 2-ci nəşr. - Sankt-Peterburq: Peter, 2005.

İşin təsviri

İşin məqsədi təşkilatda kadr dəyişikliyi problemini müəyyən etmək və onu azaltmaq yollarını tapmaqdır.
Bir sıra vəzifələri həll etmədən bu məqsədə nail olmaq mümkün deyil:
- təşkilatda kadr dəyişikliyi probleminin nəzəri əsaslarını açmaq;
- CNS Krasnoyarsk MMC-nin ümumi istehsal və iqtisadi xüsusiyyətlərini vermək;
- CNS Krasnoyarsk MMC-də kadr dəyişikliyi problemlərini müəyyən etmək;
- CNS Krasnoyarsk MMC-də kadr dövriyyəsini azaltmağın yollarını tapmaq və təşkilat üçün effektivliyini əsaslandırmaq.

GİRİŞ 3
1. TƏŞKİLATDA KADR DƏYƏNMƏSİ PROBLEMİNİN NƏZƏRİ ƏSASLARI 5
1.1. Kadr dövriyyəsi anlayışı və müasir yanaşmalar onun balı 5
1.2. Kadr dəyişikliyi amilləri ticarət təşkilatları 10
1.3. Kadr dəyişikliyinin idarə edilməsi və onun azaldılması üsulları 12
2. “SNS KRASNOYARSK” MMC-DƏ KADR DƏYƏNİŞİNİN TƏHLİLİ 14

2.2. SNS Krasnoyarsk MMC-nin kadr potensialının təhlili 20
2.3. CNS Krasnoyarsk MMC-də kadr dəyişikliyinin diaqnostikası 23
3. SNS KRASNOYARSK MMC-DƏ KADR DÖVRÜNÜNÜN AZALMASI YOLLARI 27
3.1. Təşkilatda işçi dövriyyəsinin azaldılması proqramı 27
3.2. Təklif olunan fəaliyyətlərin resurs təminatı və onların effektivliyi 32
NƏTİCƏ 36
ƏDƏBİYYAT 39

Fayllar: 1 fayl

Giriş 3

1. Nəzəri əsas təşkilatda kadr dəyişikliyi problemləri 5

1.1. Kadr dəyişikliyi konsepsiyası və onun qiymətləndirilməsinə müasir yanaşmalar 5

1.2. Ticarət təşkilatlarında kadr dəyişikliyi amilləri 10

1.3. Kadr dəyişikliyinin idarə edilməsi və onun azaldılması üsulları 12

2. SNS Krasnoyarsk MMC-də kadr dövriyyəsinin təhlili 14

2.1. ümumi xüsusiyyətlər təşkilatlar 14

2.2. SNS Krasnoyarsk MMC-nin kadr potensialının təhlili 20

2.3. CNS Krasnoyarsk MMC-də kadr dəyişikliyinin diaqnostikası 23

3. SNS Krasnoyarsk MMC-də kadr dəyişikliyinin azaldılması yolları 27

3.1. Təşkilatda işçi dövriyyəsinin azaldılması proqramı 27

3.2. Təklif olunan fəaliyyətlərin resurs təminatı və onların effektivliyi 32

Nəticə 36

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı 39

ƏLAVƏ…………………………………………………………….41

Giriş

Müasir iqtisadi inkişaf şəraitində təşkilatın kadrları şirkətin əsas resursudur. Müasir menecerlər kadr siyasəti məsələlərinə xüsusi əhəmiyyət verirlər, çünki biznes ideyası nə qədər yaxşı olsa da, təşkilatın işçiləri onu həyata keçirirlər. Və yalnız düzgün seçilmiş işçi kollektivi, həmfikirlərdən ibarət komanda şirkətin qarşısında duran ciddi vəzifələri həyata keçirə bilər.

Mühüm və mürəkkəb idarəetmə problemlərindən biri müəssisə və təşkilatların fəaliyyətində sabitliyin təmin edilməsidir. Bu gün iqtisadi inkişafın qeyri-sabitliyi bilavasitə bütün növ və mülkiyyət formalı təşkilatlarda kadr dövriyyəsinin artımında özünü göstərir.

Dövriyyə bir çox amillərdən (biznesin xüsusiyyətləri, şirkətin coğrafi mövqeyi, şirkətin inkişaf mərhələsi, işçinin ixtisası, təhsili və yaşı) asılıdır, buna görə də hər bir şirkət kadr dəyişikliyinin ideal səviyyəsini müəyyənləşdirir.

Rusiya istehsal sektorunda təxminən 10% dövriyyə optimal hesab olunur. Sürətlə böyüyən biznesdə, xüsusən də kütləvi işə qəbul mərhələsində dövriyyə nisbəti 20%-dən bir qədər çox ola bilər. Restoran və sığorta biznesində işçilərin illik dövriyyəsinin 30%-i narahatlıq doğurmur və bəziləri üçün pərakəndə satış zəncirləri hətta 80% dövriyyə normal hesab olunur.

Böyük əmək bazarı olan böyük şəhərlərdə bütün sənaye sahələri üzrə orta dərəcələr 10%-dən 20%-ə qədər dəyişir. Kiçik bir əyalət şəhərində isə bu rəqəm 5%-ə qədər aşağı ola bilər, çünki bu sahədə başqa iş tapmaq imkanları daha azdır.

Bununla belə, işçilərin dövriyyə sürəti hər hansı bir standartlardan deyil, şirkətin kadr strategiyasından çox asılıdır. Təcrübə göstərir ki, işdən çıxarılmanın əsas səbəbi işçilərin tutduqları vəzifədən narazılığıdır.

Bir çox şirkətlər üçün yüksək işçi dövriyyəsi ən aktual problemlərdən biridir. Buna görə də, kadr dəyişikliyini necə idarə etməyi öyrənmək vacibdir: onun səbəblərini müəyyənləşdirmək, statistika aparmaq və vaxtında müvafiq tədbirlər görmək.

Tədqiqatın obyekti CNS Krasnoyarsk MMC-nin işçiləridir.

Tədqiqatın mövzusu təşkilatda kadr dəyişikliyinin azaldılması üsulları və vasitələridir.

Tədqiqat mövzusunun aktuallığı tədqiqatın məqsədini müəyyənləşdirdi.

İşin məqsədi təşkilatda kadr dəyişikliyi problemini müəyyən etmək və onu azaltmaq yollarını tapmaqdır.

Bir sıra vəzifələri həll etmədən bu məqsədə nail olmaq mümkün deyil:

Təşkilatda kadr dəyişikliyi probleminin nəzəri əsaslarını açmaq;

CNS Krasnoyarsk MMC-nin ümumi istehsal və iqtisadi xüsusiyyətlərini verin;

CNS Krasnoyarsk MMC-də kadr dəyişikliyi problemlərini müəyyən etmək;

CNS Krasnoyarsk MMC-də kadr dövriyyəsini azaltmağın yollarını tapın və təşkilat üçün onların effektivliyini əsaslandırın.

Tədqiqat metodları təqdim olunan problem üzrə elmi ədəbiyyatın öyrənilməsi və təhlili, ticarət təşkilatlarında kadr dəyişikliyi təcrübəsinin öyrənilməsi və ümumiləşdirilməsi, təşkilatın fəaliyyətinin müxtəlif parametrlərinin təhlili, müşahidə, sorğu, müsahibələr olmuşdur.

1. Təşkilatda kadr dəyişikliyi probleminin nəzəri əsasları

1.1. Kadr dəyişikliyi anlayışı və onun qiymətləndirilməsinə müasir yanaşmalar

Kadrların idarə edilməsi nəzəriyyəsində kadr dəyişikliyi işçinin iş yerindən narazılığı və ya təşkilatın müəyyən bir işçidən narazılığı səbəbindən işçi qüvvəsinin hərəkəti kimi başa düşülür.

Əmək dövriyyəsini təhlil edərkən “kadrların hərəkəti” anlayışı ilə başlamaq adi haldır. Müəssisənin işçi heyətinin hərəkəti dedikdə, müəssisəyə xaricdən işçilərin qəbulu hallarının və müəssisədən getmə hallarının məcmusu başa düşülür.

Akışkanlıq və onun təşkilatın fəaliyyətinə təsiri L. Nikiforova iki aspektdə nəzərdən keçirməyi təklif edir: kəmiyyət və keyfiyyət.

Birinci halda, dövriyyənin təbii və artan səviyyələrini fərqləndirmək lazımdır: işçi sayının 3-5% daxilində təbii səviyyə və əhəmiyyətli iqtisadi itkilərə səbəb olan artan.

Təbii səviyyə istehsal qruplarının yenilənməsinə kömək edir. Bu proses davamlı olaraq baş verir və kadr xidmətləri və rəhbərlik tərəfindən heç bir təcili tədbir tələb etmir. Bəzi işçilər təqaüdə çıxır, bəziləri müxtəlif səbəblərdən gedir, onların yerini yeni işçilər tutur - hər bir müəssisə bu rejimdə yaşayır. Nəticədə, qalan ən yaxşı işçilər üçün kadr dəyişikliyi və karyera yüksəlişi imkanları yaranır ki, bu da onlar üçün əlavə stimuldur.

Başqa bir şey, axıcılığın əhəmiyyətli dərəcədə 3-5% -dən çox olmasıdır. Bu vəziyyətdə xərclər əhəmiyyətli olur və kadr axınının artması ilə artır. Daha sonra şirkət kadr axınının artması ilə artan itkilərə məruz qalır.

İlk növbədə bunlar itirilmiş mənfəət və əmək məhsuldarlığının azalmasıdır. Yüksək yerdəyişmə ifaçıların iş yerlərini azaldır, yeni gələnlərə kömək etmək məcburiyyətində qalan yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri işdən yayındırır, kollektivdə mənəvi-psixoloji ab-havanı pisləşdirir, bu da komandanın yaradılmasına mane olur, işə gedənlərin məhsuldarlığını aşağı salır. buraxmaq.

Müəssisənin işçi heyəti ədədi tərkibinə, bacarıq səviyyəsinə görə sabit dəyər deyil, daim dəyişir: bəzi işçilər işdən çıxarılır, digərləri işə götürülür. Kadrların sayında və tərkibində dəyişiklikləri təhlil etmək (əks etdirmək) üçün müxtəlif göstəricilərdən istifadə olunur.

O.P. Korobeinikov, D.V. Xavin və V.V. Nozdrin aşağıdakı kimi istifadə etməyi təklif edir: işçilərin orta sayının göstəricisi, qəbul, pensiya, sabitlik və kadr dövriyyəsi əmsalları:

1. İşçilərin orta sayının göstəricisi () düsturla müəyyən edilir:

burada P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - aylar üzrə işçilərin sayı.

2. İşə qəbul əmsalı (K p) müəssisə tərəfindən müəyyən müddətə işə qəbul edilmiş işçilərin sayının həmin dövr üçün orta işçilərin sayına nisbəti ilə müəyyən edilir:

burada P p - işləyən işçilərin sayı, insanlar; - personalın orta sayı, adam.

3. İşdən çıxma əmsalı (K c) müəyyən müddət ərzində bütün səbəblərə görə işdən çıxarılan işçilərin sayının həmin dövr üçün işçilərin orta sayına nisbəti ilə müəyyən edilir:

K = 100 (3)

burada Р uv - işdən çıxarılan işçilərin, insanların sayı; - personalın orta sayı, adam.

4. Həm bütövlükdə müəssisədə, həm də ayrı-ayrı bölmələrdə istehsalın idarə edilməsinin təşkili səviyyəsini qiymətləndirərkən işçi heyətin sabitlik əmsalı (K s) istifadə edilməsi tövsiyə olunur:

K s \u003d 1- + P n 100, K s \u003d 100 (4)

burada - öz istəyi ilə və pozuntuya görə müəssisəni tərk etmiş işçilərin sayı əmək intizamı hesabat dövrü üçün insanlar; - işçilərin orta sayı bu müəssisə hesabat dövründən əvvəlki dövrdə insanlar: P n - hesabat dövrü üçün yeni işə qəbul edilmiş işçilərin sayı, adamlar.

5. Kadrların yerdəyişmə əmsalı (KT) müəssisənin (emalatxananın, bölmənin) müəyyən müddət ərzində təqaüdə çıxmış və ya işdən azad edilmiş işçilərinin sayının həmin dövr üzrə orta sayına bölünməsi yolu ilə müəyyən edilir:

K T = 100 (5)

burada P uv - təqaüdə çıxan və ya işdən çıxarılan işçilərin, insanların sayı; - personalın orta sayı, adam.

Şirkətin kadr potensialını formalaşdırmaq üçün qızıl orta seçmək və kadr dövriyyəsinin ağlabatan faizinə nail olmağa çalışmaq lazımdır.

Bu halda etibarlılıq dərəcəsi aşağıdakılarla müəyyən edilir:

Sənaye xüsusiyyətləri;

İstehsalın mövsümiliyi;

Şirkətin əmək bazarında rəqabət qabiliyyəti;

Şirkətin ərazi yeri (məsələn, meqapolislərdə olan şirkətlər üçün dövriyyə kiçik şəhərlərdə yerləşən şirkətlərə nisbətən daha yüksəkdir);

Şirkətin fərdi xüsusiyyətləri (idarəetmə tərzi, kadr siyasəti, rəhbərlik tərəfindən işçilərin işə götürülməsinə və işdən çıxarılmasına münasibət).

Normal dövriyyə səviyyənizi təyin edərkən bir çox amilləri nəzərə almalı, kadr dövriyyəsi statistikasını təhlil etməli, bazar sektorunuzdakı digər şirkətlərin oxşar göstəricilərinə diqqət yetirməlisiniz.

V. Svistunov və M. Tyuleneva kadr dəyişikliyinin aşağıdakı formaları və növləri haqqında danışırlar:

aktiv,

Passiv

təşkilatdaxili,

Xarici.

İşçinin iş yerindən narazılığı (iş şəraiti, kompensasiya ödənişinin miqdarı, işin məzmunu) səbəbindən işçi qüvvəsinin hərəkətindən danışarkən, aktiv işçidən danışmaq adətdir. dövriyyə forması.

Təşkilatın işçidən narazılığı (əmək intizamına riayət edilməməsi, işin qeyri-qənaətbəxş nəticələri) nəticəsində baş verən dövriyyəyə adətən təşkilatda kadr dəyişikliyinin passiv forması deyilir. Beləliklə, təşkilatın şəxsi heyətinin işdən çıxarılmasının səbəbləri ilə dövriyyənin aktiv və passiv formaları fərqlənir.

Bir təşkilatın kadr dövriyyəsini qiymətləndirərkən, təşkilatdaxili və xarici kadr dövriyyəsini ayırmaq adətdir.

Təşkilatdaxili dövriyyə eyni təşkilat daxilində işçilərin əmək hərəkəti ilə əlaqələndirilir.

Xarici - müxtəlif təşkilatlar, sənayelər və iqtisadiyyatın sektorları arasında kadrların hərəkəti ilə xarakterizə olunur.

Kadr dəyişikliyinin həm mənfi, həm də konstruktiv nəticələri var. Dövriyyə prosesini daha ətraflı təhlil etsək, qeyd etmək olar ki, dövriyyənin nəticələri həm onun kəmiyyət ölçüsündən, həm də təşkilatın tərk edən / işdən çıxarılan işçilərinin keyfiyyət tərkibindən asılıdır. Yüksək yerdəyişmənin nəticələri illər keçdikcə yerdə qalan işçilərin demotivasiyası, rəhbərlərə inamsızlığı, əmək məhsuldarlığının azalması şəklində hiss oluna bilər. Bunu nəzərə alaraq aydın olur ki, kadrların buraxılmasının idarə edilməsi kadrların idarə edilməsinin ən vacib funksiyalarından biridir və təşkilatın rəhbərliyi və kadrların idarə edilməsi xidməti tərəfindən əlaqələndirilmiş fəaliyyət tələb edir. Təbii ki, təşkilat işçilərin sayını real ehtiyaclarına uyğunlaşdırmaq üçün tədbirlər görməlidir, yəni kadr dövriyyəsinin idarə edilməsini həyata keçirməlidir. Bunun üçün kadr dəyişikliyinə səbəb olan amilləri araşdırmaq lazımdır.

1.2. Ticarət təşkilatlarında kadr dəyişikliyi amilləri

Ticarət sahəsinin hazırkı inkişaf mərhələsi topdan və pərakəndə ticarət təşkilatlarının sayının artması, xalq təsərrüfatının bu sektorunda məşğul olanların xüsusi çəkisinin artması ilə müəyyən edilir. Ticarətin müasir inkişafı prosesində bu sahədə əksər müəssisələr bir çox problemlərlə üzləşmişlər ki, onların da əsası yüksək kadr dəyişikliyidir. Məhz bu səbəbdən təşkilatın kadr siyasətində problemlərin diaqnostikasında mühüm vasitədir.

Ticarət son illər öz inkişafı üçün yeni impulslar alıb, fəaliyyət dairəsini xeyli genişləndirib. Sovet formaları əvəzinə müştərilərə xidmətin köşklər və pavilyonlar, topdan və pərakəndə satış bazarları, supermarketlər, distribütorlar və s. kimi formaları geniş vüsət alır.Eyni zamanda ticarətin inkişafı çox vaxt müştərilərə xidmətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi ilə bağlı olmur. , lakin marketinq texnologiyaları vasitəsilə əlavə dəyərin artırılmasına yönəlib. Ciddi problem satış işçilərinin aşağı ixtisası, yeni xidmət standartlarına ləng keçiddir.

Satış işçilərini işdən çıxarmaq qərarına təsir edən amillərin üç əsas prioriteti bunlardır:

Maddi həvəsləndirmələrdə, real pul mükafatlarında çatışmazlıqlar fərdi nailiyyətlərümumi nəticədə

Karyera inkişafının olmaması, işçinin özünü həyata keçirmə imkanları;

Cədvəl 3 - 54 saylı PMS-də işdən çıxarılma səbəblərinin göstəriciləri

2010 - 2012

Göstəricilər
Orta işçi sayı, adam.
İşdən çıxarılanlar, o cümlədən:
könüllü olaraq, pers.
tərəflərin razılığı ilə, pers.
əmək intizamının pozulmasına görə, pers.
pensiya, insanlar
nəqliyyatdaxili transfer, pers.
başqa səbəblərə görə işdən çıxarılma, insanlar

Müəssisədə işdən çıxarılanların sayı ildən-ilə artır, belə ki, 2010-cu ildə 133 nəfər, 2011-ci ildə 177 nəfər, 2012-ci ildə isə 190 nəfər işdən çıxarılıb. İşdən çıxma səbəbləri müxtəlifdir, məsələn:

Öz istəyi ilə işdən azad edilməsi;

Əmək intizamını pozduğuna görə işdən çıxarılma;

Tərəflərin razılığı ilə işdən azad edilməsi;

Təqaüdə çıxması ilə əlaqədar işdən çıxarılma;

Nəqliyyatdaxili köçürmə;

Digər səbəblərə görə işdən çıxarılma.

Belə ki, 2010-cu ildə 42 nəfər, yəni 2011-ci illə müqayisədə 78 nəfər az olmaqla, 42 nəfər öz istəyi ilə işdən çıxarılıbsa, bu il 120 nəfər öz istəyi ilə işdən çıxarılıb ki, bu da 2012-ci illə müqayisədə 38 nəfər çoxdur, 2012-ci ildə 82 nəfər öz istəyi ilə işdən çıxarılıb. 2010-cu ildə əmək intizamını pozduğuna görə işdən çıxarılanlar 2011-ci ildə olduğu kimi 13 nəfər, 2012-ci ildə isə 6 nəfərə enib.

Digər səbəblərə aşağıdakılar aid edilə bilər: təhlükəsizlik qaydalarının pozulması, icazəsiz tərk etmə və s. sənaye və ya milli ehtiyaclarla bağlı olmayan səbəblər.

Bu göstəricilər kadr dövriyyəsinə təsir edir, ona görə də biz öz istəyi ilə işdən çıxarılanların (F1), əmək intizamını pozduğuna görə işdən çıxarılanların (F2) və digər səbəblərə görə işdən çıxarılanların (F3) cəmini götürürük və orta işçi sayına (F4) bölünür, vurulur. yüz faiz və bununla da kadr dövriyyəsi (Ftk) əldə edirik.

Beləliklə, 2010-cu il üçün kadr dövriyyəsini hesablayaq:

Ftk \u003d F1 + F2 + F3 / F4 * 100% \u003d 42 + 13 + 17 / 305 * 100% \u003d 23,6%

2011-ci il üçün kadr dəyişikliyinin hesablanması:

Ftk \u003d 120 + 13 + 4 / 316 * 100% \u003d 43,3%

2012-ci il üçün kadr dəyişikliyinin hesablanması:

Ftk \u003d 82 + 6 + 3 / 333 * 100% \u003d 27,3%

Əlavə 1 - 2010-2012-ci illər üzrə kadr dəyişikliyi,%

Əlavə 1-də təhlil olunan dövr ərzində kadr dəyişikliyinin necə dəyişdiyini görürük, 2011-ci ildə kadr dövriyyəsi 2010-cu ilə nisbətən 19,7%, həmçinin 2012-ci illə müqayisədə 16% yüksəkdir. Nəticə çıxararaq deyə bilərik ki, müəssisədə kadr dövriyyəsi yüksək səviyyədədir ki, bu da əmək məhsuldarlığına təsir göstərir.

2.3 Əmək intizamının vəziyyəti.

PMS-54-də müəssisənin əsas göstəricilərinin yerinə yetirilməsində əmək, texnoloji və icra intizamının möhkəmləndirilməsi, qatarların hərəkətinin təhlükəsizliyinin təmin edilməsi, əməyin mühafizəsi məsələlərinə böyük diqqət yetirilir. İşdən çıxmağa yol vermiş, sərxoş vəziyyətdə işə gəlmiş işçilər nəqliyyatdan azad edilirlər.

Əmək intizamı məsələlərinə mütəmadi olaraq rəhbərlər tərəfindən planlaşdırma iclaslarında, Təhlükəsizlik Günlərində, müəssisələrin əmək kollektivlərinin iclaslarında baxılır.

Cədvəl 4 - 2010 - 2012-ci illər üzrə əmək intizamının vəziyyətinin göstəriciləri

əmək haqqı

İntizam məsuliyyətinə cəlb edilmiş işçilərin sayı

İntizam tənbehlərinin sayı

İntizam tədbiri görülüb

üçün daxil olmaqla

O cümlədən

PTE pozuntuları və iş yerində nikahlar

istehsal intizamının digər pozuntuları

Şərh

davamsızlığa görə

sərxoş çıxdığına görə

2012-ci ildə əmək intizamının pozulması hallarında azalma tendensiyası müşahidə olunsa da, buna baxmayaraq, hələ də işçilərin üzrlü səbəb olmadan işdən kənarda qalması halları mövcuddur.

2012-ci ilin ötən dövründə Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinin 81-ci maddəsinin 6-cı bəndinə uyğun olaraq 4 saatdan çox üzrlü səbəb olmadan iş yerində qalmadığına görə 6 işçi işdən kənarlaşdırılıb, 2011-ci ildə 13 işçi işdən çıxarılıb. 2010-cu ildə olduğu kimi, məzuniyyətə görə işdən çıxarılıb.

Kimə intizam məsuliyyəti 2012-ci ildə 58 əməkdaş işə cəlb edilmiş, o cümlədən 37 əməkdaş töhmət almış, 2011-ci ilin müvafiq dövründə 102 əməkdaş məsuliyyətə cəlb edilmiş, o cümlədən 53 nəfərə töhmət verilmiş, 2010-cu ilin müvafiq dövründə 88 əməkdaş məsuliyyətə cəlb edilmiş, onlardan 46 nəfərə töhmət verilmişdir. .

Əsas əmək intizamını pozanlar 1980-ci illərin sonu, 1990-cı illərin əvvəllərindəki gənclərdir. doğum.

Gənc yaşda olan və az iş təcrübəsi olan çoxlu sayda intizam pozucuları gənclərin kifayət qədər yüksək etik bacarıqlara malik olmamaları ilə izah olunur. Bu illər ərzində cəmiyyətdə, təhsil sistemində baş verən transformasiya xarakterli dəyişikliklər onların tərbiyəsində xüsusi iz buraxmışdır. Nəsillərin dəyişməsi, ilkin bazar mexanizmi özünü göstərdi. ICP-54-də biz işçilərin istehsaldan uzaqlaşdırılması elementlərini görürük. İşçi özünü kollektivin tərkib hissəsi kimi deyil, fərdi işçi kimi qəbul edir. Bir çox işçilər hələ də özünə nəzarət üzərində işləməkdən, vəzifələrini keyfiyyətlə yerinə yetirməkdən çox uzaqdırlar. Rəhbərlər işin təşkilinə lazımi diqqət yetirmir, tabeliyində olanlara nəzarəti itirirlər. Kompozisiyanın peşələr üzrə təhlili göstərir ki, ən çox qaydanı pozanlar dəmir yolu ustaları arasındadır. Yüksək ixtisaslı işçilər və mütəxəssislər arasında qanun pozucularına nadir hallarda rast gəlinir.

İşə qəbul zamanı əmək və texnoloji intizamın pozulması hallarının qarşısını almaq üçün işə qəbul olunan hər bir şəxs “Dəmiryolçuların intizamı haqqında” Əsasnamə, Daxili Əmək Qaydaları və nizam-intizamın pozulmasına görə məsuliyyət haqqında Qaydalarla tanış olur. Gənc mentorlara böyük rol verilir. Onlar bölmənin ən yaxşı işçiləri arasından təyin olunurlar.

Orta rəislərin, həmkarlar ittifaqı komitələrinin vəzifəsi işi elə qurmaqdır ki, hər bir işçi bilsin ki, təminat və güzəştlər hüququ ancaq vicdanlı əməklə yaranır.

Bu günə qədər işə qəbul zamanı kadrların seçimi daha keyfiyyətli aparılır: onların mənəvi, işgüzar və peşəkar keyfiyyətlərini öyrənmək üçün sənədlərin ilkin təhlili, son iş yerindən məlumat və müsahibə aparılır.

2.4 Keyfiyyətli heyətin tərkibi və yaş strukturu.

Cədvəl 5 - 54 saylı PMS-in kadrlarının təhsil səviyyəsinə görə göstəriciləri