კომერციული ბანკის პერსონალის შრომითი მოტივაციის სისტემა. ივანოვსკაია L.A.

შესავალი

ბანკები ყველაზე მნიშვნელოვანი ეკონომიკური აგენტები არიან. საბაზრო პირობებში საფინანსო და საკრედიტო ორგანიზაციებს შორის კონკურენცია უკიდურესად მაღალია. შეზღუდული რესურსები, გამკაცრებული საბანკო კანონმდებლობა, მსოფლიოში არასტაბილური პოლიტიკური ვითარება აიძულებს ბანკებს იპოვონ ყველაზე მეტი ეფექტური გზებიმუშაობა საბანკო მომსახურების ბაზარზე დარჩენის მიზნით. ამ ფონზე განსაკუთრებული შესაბამისობაიძენს პერსონალის მოტივაციის პრობლემას, ვინაიდან თანამშრომლების მუშაობის შედეგი და ორგანიზაციის შემდგომი განვითარება დამოკიდებული იქნება წახალისების სწორად აგებულ სისტემაზე. ობიექტიამ კვლევაში არის მენეჯმენტის ძირითადი პროცესები. საგანი- პერსონალის მოტივაცია რუსულ ბანკებში. მიზანიკვლევა არის თეორიული მიმოხილვა სხვადასხვა სახისბანკის პერსონალის მიერ სამუშაოს ეფექტურ შესრულებაზე მათი გავლენის მოტივაცია და ემპირიული დასაბუთება. მათი მისაღწევად აუცილებელია შემდეგის გადაჭრა დავალებები:

• განვიხილოთ რუსულ ბანკებში გამოყენებული მოტივაციის სისტემები
• რუსულ ბანკებში ეფექტური მოტივაციის საუკეთესო პრაქტიკის ანალიზი
• გამოიკვლიეთ KPI-ის გამოყენების თავისებურებები ბანკის თანამშრომლების მოტივაციის სისტემაში
• რუსეთის ბანკებში პერსონალის მოტივაციის გამოყენების ძირითადი ტენდენციების იდენტიფიცირება

1. მოტივაციის თეორია

1.1 მოტივაციის სახეები

ჰენრი ფაიოლმა გამოყო მენეჯმენტის ხუთი ძირითადი ფუნქცია, რომელთაგან ერთ-ერთია მოტივაცია. Მოტივაცია - "ეს არის კომპანიისა და თანამშრომლის მიზნებს შორის ბალანსის მიღწევის პროცესი, რათა საუკეთესოდ დააკმაყოფილოს ორივეს მოთხოვნილებები."

თანამედროვე მენეჯმენტმა იცის მოტივაციის მრავალი თეორია. ჩემი აზრით, ყველაზე მეტად შეიძლება ჩაითვალოს ბანკის პერსონალისთვის მოტივაციის შინაარსის თეორიები(მოთხოვნილებათა იერარქია ა. მასლოუ, ორფაქტორიანი მოდელი ფ. ჰერცბერგი) და თეორიები"X», « ი"და"ზ» წარმოდგენილი ადამიანური რესურსების პოზიციიდან.

აბრაამ მასლოუმ თავის თეორიაში აწყობს 5 მოთხოვნილებას, რომლებიც მოტივაციას უწევს ადამიანს მკაცრი იერარქიული თანმიმდევრობით: ფიზიოლოგიური მოთხოვნილებები, უსაფრთხოების მოთხოვნილება, კუთვნილების და სიყვარულის მოთხოვნილება, პატივისცემის მოთხოვნილება, თვითაქტუალიზაციის მოთხოვნილება. იმისათვის, რომ გააცნობიეროს თავისი პოტენციალი და განახორციელოს საკუთარი თავი, მუშამ ჯერ უნდა დააკმაყოფილოს ქვედა საჭიროებები.

ორფაქტორიან მოდელში ფ.ჰერცბერგმა გამოყო მოტივაციური ფაქტორები ("მოტივატორები")და ჰიგიენის ფაქტორები (ჯანმრთელობის ფაქტორები). ფაქტორების პირველი ჯგუფი შიდაა, მასში შედის პროფესიული წარმატება, შემდგომი განვითარების პერსპექტივები, მიღწეული შედეგების აღიარება და ა.შ. ითვლება, რომ მათი გამოყენებისას ადამიანი კმაყოფილი დარჩება თავისი მუშაობით და მისი პროდუქტიულობა შენარჩუნდება. მაღალი დონე, წინააღმდეგ შემთხვევაში უკმაყოფილება არ არის სამუშაოზე. ფაქტორების კიდევ ერთი ჯგუფი გარეგანია, იგი წარმოდგენილია სამუშაო პირობებით, ხელფასით, თანამშრომლებთან და მენეჯმენტთან ურთიერთობებით და ა.შ. თუ ეს ფაქტორები არასაკმარისი რაოდენობითაა წარმოდგენილი, მაშინ თანამშრომელი განიცდის დაბალ კმაყოფილებას მისი საქმიანობიდან, მაგრამ მათი საკმარისი ყოფნა არ შეუძლია უკეთესი შედეგის მოტივაცია.

დუგლას მაკგრეგორის „X“ კონცეფციის მიხედვით, თანამშრომლები თავს არიდებენ საქმეების შესრულებას, ამიტომ საუკეთესო შედეგების მისაღწევად, ადამიანების ეკონომიკური დამოკიდებულების გათვალისწინებით, აუცილებელია პერსონალის სტიმულირება ფულის სახით. პირიქით, თეორია "Y" არის ის, რომ თანამშრომლებს აქვთ დიდი პოტენციალი, ბევრი არასტანდარტული იდეებირომლებიც ხელს უწყობენ ორგანიზაციის მუშაობის გაუმჯობესებას, მათი განხორციელებისთვის მენეჯერმა სტიმულის სახით უნდა შექმნას შესაბამისი პირობები. ამ კონცეფციის მიმდევარი, "Z" თეორიის ავტორი U. Ouchi თვლიდა, რომ სამუშაოს უზრუნველყოფა სიცოცხლისთვის და კეთილდღეობაზე ზრუნვა უზრუნველყოფს თანამშრომლებს სტაბილურობას, კომპანიისადმი ლოიალობას და მომავლის ნდობას, რაც გამოიწვევს ეფექტურ შესრულებას. ორგანიზაციის ამოცანების შესახებ.

მოტივაციის ზემოაღნიშნული სამეცნიერო თეორიების მიხედვით, რუსეთის საბანკო სისტემაში მოტივაციის ორი ფორმა გამოიყენება: მასალადა არამატერიალური.

1.2 ბანკის პერსონალის ფინანსური მოტივაცია რუსეთში

რუსული ბანკების სისტემაში მრავალი გზა არსებობს ფინანსური წახალისებამუშები, რომლებიც პირობითად შეიძლება დაიყოს ორ ჯგუფად - ფულადი და არაფულადი წახალისება.

• ფულადი ბონუსები/ბონუსები ბანკის მიზნების ან KPI-ების შესასრულებლად (გადახდილი ყოველწლიურად, კვარტალურად ან ინდიკატორების მიღწევისთანავე)
• საკომისიო გადასახადები გარკვეული რაოდენობის ტრანზაქციის დასადებად
• ინდივიდუალური ფულადი ჯილდოები განსაკუთრებული უნარებისთვის, ერთგულებისთვის, ხანგრძლივი სამსახურისთვის და ა.შ.
• ბანკის მოგების გაყოფა თანამშრომლებს შორის
• დამატებითი სარგებელი

არაფულადი ჯგუფი მოიცავს შემდეგ ტიპებს:

• სხვადასხვა სახის სოციალური და ჯანმრთელობის დაზღვევა
• შეღავათიანი საბანკო და სხვა მომსახურება
• ბანკის მიერ გარკვეული ხარჯების გადახდა (საკომუნიკაციო მომსახურება, ტრანსპორტირების ხარჯები)
• საპენსიო შენატანები
• პირადი მანქანის, მდივნის, პარკინგის ადგილის და ა.შ.
• ფასდაკლებებისა და სასაჩუქრე სერთიფიკატების მიწოდება სხვადასხვა მაღაზიებში, რესტორნებში და ა.შ.
• სამგზავრო ვაუჩერების მიწოდება
• საჩუქრები თანამშრომლებისთვის და მათი ოჯახებისთვის
• სწავლის გადახდა

1.3 ბანკის პერსონალის არამატერიალური მოტივაცია რუსეთში

ამჟამად იზრდება პერსონალის არაფულადი წახალისების ეფექტურობა. ბანკის თანამშრომლებისთვის არამატერიალური წახალისების ყველაზე გავრცელებული მეთოდებია:

• მოქნილი სამუშაო გრაფიკის უზრუნველყოფა
• ერთობლივი დასვენება მთელი საბანკო გუნდისთვის
• აღიარება უფროსებისგან
• მოწინავე ტრენინგის შესაძლებლობა კარიერული განვითარება, პროფესიული განვითარება
• გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობის, ბანკისთვის მნიშვნელოვანი საკითხების განხილვის შესაძლებლობა (საკრედიტო კომიტეტში ჩართვა, აქტივებისა და ვალდებულებების მართვის კომიტეტში და ა.შ.)
• სიმბოლური ჯილდოები (საპატიო საბჭო, "საუკეთესო თანამშრომლის წოდება", სტატია კორპორატიულ პრესაში, სუვენირები, დაფები, მაისურები წარწერით "შრომის მიღწევებისთვის")
• ბანკის პერსონალის რეზერვში ჩარიცხვა

2. მოტივაციის პრაქტიკული გამოყენება

2.1 პერსონალის მოტივაციის მაგალითები რუსულ ბანკებში

თეორიულ ნაწილში წარმოდგენილი თანამშრომელთა მოტივაციის ფორმები და სახეები აისახება რუსული ბანკების რეალურ პრაქტიკაში. ქვემოთ მოცემულია რამდენიმე მაგალითი.

1. სბერბანკი იცავს პრინციპს „გადაიხადე შედეგის მისაღწევად“. არსებობს მოტივაციის გრადაცია სხვადასხვა დონის თანამშრომლებისთვის. უფროსი მენეჯერები ფასდებიან „პრიორიტეტული პროექტების“ სისტემით. მისი არსი მდგომარეობს ტოპ მენეჯერის მიერ საბანკო სტრატეგიასთან მიზნების დამოუკიდებელ ჩამოყალიბებაში და კოორდინაციაში და მათი შემდგომი გადატანა დაბალ დონეზე დაშლილი პროექტების სახით. რიგითი თანამშრომლების ეფექტურობის შესაფასებლად ბონუსების განაწილებაში ჯგუფური ინდიკატორების შესრულებისთვის, არსებობს „5+“ სისტემა, რომელიც დაფუძნებულია 5 ძირითად ფაქტორზე: „პერსონალური შესრულება, პროფესიული ცოდნის გაუმჯობესება, ინოვაცია და სამუშაო ნაკადის ოპტიმიზაცია. გუნდური მუშაობა და მომხმარებელზე ორიენტირებული“. გარკვეული კატეგორიის მუშაკებიც დაჯილდოვდებიან. ამრიგად, მყიდველების პრემია დამოკიდებულია გარკვეული საბანკო პროდუქტის გაყიდვების მოცულობაზე. ბანკს ასევე აქვს პროექტი სახელწოდებით „ნიჭიერების ლიგა“, რომლის მიზანია ახალგაზრდა სპეციალისტების ჯგუფებში ჩართვა ყველაზე აქტუალური პრობლემების გადასაჭრელად. Sberbank უზრუნველყოფს მდიდარ სოციალურ. პაკეტი, რომელიც მოიცავს ბანკის მიერ სრულად დაფინანსებულ ჯანმრთელობისა და უბედური შემთხვევის დაზღვევას, საკვების სუბსიდიებს, პენსიებზე დამატებებს და ა.შ. პენსიაზე გასვლის შემდეგ ბანკის თანამშრომლები იღებენ დამატებით არასახელმწიფო პენსიას, რომელიც იხდიან დაგროვილი სახსრების საფუძველზე. ყოველწლიურად შემნახველი ბანკი ატარებს კონკურსს „საუკეთესო პროფესიაში“, გამარჯვება, რომელშიც შესაძლებელს ხდის ივარჯიშოთ ბანკის საუკეთესო ფილიალებში ან მიიღოთ დამატებითი განათლება. ბანკში ასევე დარიგდება სიმბოლური ჯილდოები: „ბანკის პრეზიდენტის მადლიერება, საპატიო ნიშნები, მედალი, საპატიო და საიუბილეო სიგელები, შესვლა საპატიო წიგნში“.

შემდეგი მაგალითები ასახავს მოტივაციის ცალკეულ ელემენტებს, რომლებიც გამოიყენება ბანკებში.

2. ალფა-ბანკში თანამშრომლებისთვის ხელფასიშედგება ორი ნაწილისაგან: „მუდმივი ნაწილი – ხელფასი და ცვლადი – პრემია ხელფასის ოდენობით, რომლის შემცირებაც გაიცემა მიზეზების მითითებით“, შესაბამისად, მოტივაცია შეიძლება გამოიხატოს სახითაც. ჯარიმები (დისციპლინის უხეში დარღვევისთვის, დავალების შეუსრულებლობისთვის და ა.შ.) ცვლადი ნაწილის ჩამორთმევით.

3. პრომსვიაზბანკში მიზნების მისაღწევად პერსონალი რეგულარულად წახალისებულია ფულადი პრემიით, ხოლო კონკურსის გამარჯვებული საუკეთესო გაყიდვადიიღებს დამატებით ბონუსებს. საუკეთესო იდეებითანამშრომლები წახალისდებიან საჩუქრებით. გარდა ამისა, თანამშრომლებისთვის გათვალისწინებულია გაფართოებული სოციალური ქსელი. პაკეტი, რომლის შინაარსს (2 ვარიანტს) თანამშრომელი ირჩევს შეღავათების სიიდან (პარტნიორების მიერ მოწოდებულის ჩათვლით), ბანკი ასევე ფარავს ავადმყოფობის 21 დღეს, გასცემს სესხებს და იპოთეკას თანამშრომლებზე შეღავათიანი პირობებით, უზრუნველყოფს პერსონალის ოჯახების მხარდაჭერა („საჩუქრები ბავშვის დაბადებისთვის, შვებულება ქორწილისთვის, საახალწლო საჩუქრებიბავშვები, შეღავათები ახალგაზრდა დედებისთვის, რომლებიც სამსახურში მიდიან და სხვა“).

4. როსბანკში განსაკუთრებული აქცენტი კეთდება პერსონალის განვითარებასა და პერსონალის დამატებით მომზადებაზე. შემუშავებული შიდასაბანკო ტრენინგის სისტემა მოიცავს „დისტანციურ კურსებს, Societe Generale ჯგუფის გამოცდილების საფუძველზე დამატებითი ცოდნის მიღების შესაძლებლობებს, შიდა სასწავლო პროგრამებიდა ტრენინგები, უწყვეტი პროფესიული განვითარება გარე სასწავლო კურსებირუსეთში" . გარდა ამისა, „ბანკმა წარმატებით დანერგა კარიერის მართვის სისტემა, რომელიც ეფუძნება ისეთ პროცესებს, როგორიცაა პერსონალის მუშაობის წლიური შეფასება, კარიერული ინტერვიუები და კარიერული კომიტეტები“.

5. აბსოლუტ ბანკი გამოირჩევა სამუშაო ჯგუფის მეგობრული ატმოსფეროთი, რაც მასში მუშაობას მიმზიდველს ხდის. თანამშრომლები. განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა თანამშრომლების მიერ ახალი უნარების შეძენას და Პროფესიული განვითარება. ბანკის თანამშრომლებს შეუძლიათ ისწავლონ ინგლისური ენა, ნებაყოფლობით მიიღონ მონაწილეობა საბანკო სასწავლო ცენტრის მიერ გამართულ ტრენინგებში. Absolut Bank-ის სოციალური პაკეტის მახასიათებელია VHI პოლიტიკის შეცვლა ბანკის ბიუჯეტიდან თანამშრომლების მკურნალობისთვის. ამასთან, თანამშრომლებს შეუძლიათ მიიღონ საბანკო მომსახურება შეღავათიანი პირობებით და Სპეციალური შეთავაზებებიპარტნიორი ორგანიზაციებისგან.

6. 2008 წლიდან ვითიბი-24 ბანკი ახორციელებს პერსონალის წახალისების სისტემას, რომლის მიხედვითაც მენეჯერები იღებენ კვარტალურ და წლიურ პრემიებს „კლიენტებთან მუშაობის ხარისხის მაჩვენებლებზე, მომგებიანობისა და გაყიდვების მოცულობების“ საფუძველზე, მორგებული „მომხმარებლის მომსახურების ხარისხის ფაქტორით“. “.

პერსონალის სხვადასხვა ტიპის მოტივაციის გამოყენების დინამიკისა და თავისებურებების დასადგენად, მე გავესაუბრე Uralsib Bank-ის აღმასრულებელ დირექტორს, ეკონომიკის დოქტორ ახტიამოვს E.F.-ს (იხ. დანართი 1). ინტერვიუს დროს შესაძლებელი გახდა გაერკვია შემდეგი: მოტივაციის საფუძველია ძირითადი ხელფასი, რომელიც მხარდაჭერილია ბაზრის დონეზე, ამიტომ თანამშრომლების დიდი ნაწილი თანახმაა იმუშაოს იქ, სადაც შემოსავლის უმეტესი ნაწილი ფიქსირებული ნაწილია და არა. ბონუსი ერთი; მცირე ბანკებში ეფექტურია პერსონალის ფულადი არაფორმალური წახალისების გამოყენება; როდესაც ორგანიზაცია ვითარდება და ფილიალების ქსელი ფართოვდება ქვეყნის მასშტაბით, აუცილებელია დაიცვან კომბინირებული მოტივაციის სისტემა, ანუ გამოიყენონ როგორც მატერიალური, ისე არამატერიალური წახალისების ტიპები თანამშრომლებისთვის; საბანკო გარემო კონკურენტუნარიანია, შესაბამისად, პერსონალის ბრუნვის შესამცირებლად, ბანკები აწესებენ სპეციალურ ბონუსებს ორგანიზაციისადმი ლოიალობისთვის; თანამშრომელთა მატებასთან ერთად, ორგანიზაციის სხვადასხვა განყოფილების მოტივაციის სისტემა "დამსხვრეულია" და ჩნდება ადგილობრივი სტიმული, რომელიც მოქმედებს ერთი პროექტის ფარგლებში; თანამედროვე სისტემებიპერსონალის ბონუსები ორიენტირებულია შესრულების ძირითადი ინდიკატორების (KPIs) მიღწევაზე, რომელთა მიღწევაზეც დამოკიდებულია ბონუსის ზომა, გარდა ამისა, ბანკებში პოპულარული ხდება "დაბალანსებული ქულების ბარათი" - KPI-ების კასკადის და პრიორიტეტების მინიჭების მეთოდი. უმაღლესი დონის სტრატეგია თითოეული განყოფილებისა და თითოეული თანამშრომლისთვის“; ბანკის თანამშრომლების მოტივაციის სისტემაში აქტიურად არის დანერგილი მენტორობის წახალისება.

ზემოაღნიშნული მაგალითებიდან გამომდინარეობს, რომ ბანკის მიზნებისა და ამოცანების მაქსიმალურად სრულყოფილად შესრულებისთვის საკმარისი არ არის მოტივაციის ერთი ფორმის გამოყენება, საჭიროა პერსონალისთვის მატერიალური და არამატერიალური წახალისების გაერთიანება. გარდა ამისა, აუცილებელია მოტივაციის სისტემის რანჟირება სხვადასხვა კატეგორიის მენეჯერებისთვის, მაგრამ ამავე დროს ის უნდა გავრცელდეს ყველა პერსონალზე, შეიმუშავოს ძირითადი შესრულების ინდიკატორების სისტემა (KPI) ბანკის პერსონალის თითოეული კატეგორიისთვის, ხოლო ისინი უნდა იყოს ბანკის სტრატეგიასთან შესაბამისობაში და ბანკის განვითარების ეტაპისთვის ადაპტირებული, გამოიყენოს ცალკეული სტიმული ბანკის მოკლევადიანი და გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად. ამრიგად, გრძელვადიანი მიზნების მისაღწევად, პრაქტიკულია ოფციონის პროგრამის გამოყენება ტოპ მენეჯმენტის წახალისებისთვის. აღსანიშნავია, რომ მოტივაცია, წახალისების გარდა, შეიძლება გამოვლინდეს ცენზურაშიც.

2.2 ინტერვიუ

ახტიამოვი ე.ფ. Აღმასრულებელი დირექტორიბანკი "ურალსიბი", ეკონომიკურ მეცნიერებათა კანდიდატი.

1. რა თავისებურებები ახასიათებს მოტივაციის სისტემის განვითარებას Uralsib Bank-ში?

ბანკში პერსონალის მოტივაციის სისტემამ განვითარების რამდენიმე ეტაპი გაიარა. თავდაპირველად ეს იყო ფულადი წახალისების მარტივი არაფორმალიზებული სისტემა, როდესაც, კვარტლის შედეგების მიხედვით, განხორციელების შედეგებიდან გამომდინარე. ფინანსური გეგმაპერსონალს პრემიები გადაეცა. თანამშრომლებს შორის პრემიების განაწილებას ხელმძღვანელობა ახორციელებდა სტრუქტურული განყოფილებების ხელმძღვანელების პრეზენტაციის საფუძველზე, რომლებმაც შეაფასეს თითოეული თანამშრომლის წვლილი. თავიდან, როცა ბანკი პატარა იყო, ეს პროცედურა საკმაოდ ეფექტური იყო. თუმცა, როგორც ბანკი განვითარდა, გადააქცია იგი მრავალ ფილიალად, მოხდა გადასვლა მარტივი ბონუსებიდან მოტივაციის უფრო რთულ სისტემაზე. შემუშავდა მოტივაციის დებულება, დაინერგა ქვედანაყოფების საქმიანობის შეფასების ხუთპუნქტიანი სისტემა. მიღებული ბონუსის ზომა დამოკიდებული იყო მიღებულ ქულაზე. სისტემა მუდმივად იხვეწებოდა, მაგალითად, შესრულების შეფასების გარდა ფინანსური მაჩვენებლებიდაიწყო ბანკის განვითარების პრიორიტეტული ამოცანების განხორციელების შედეგების, მისი ინფრასტრუქტურის, პროცედურების და პროდუქტების გათვალისწინება. მოტივაციის ფულადი ტიპების გარდა, დაიწყო არაფულადის გამოყენებაც: ბანკის მიერ გადახდა საკომუნიკაციო მომსახურებისთვის, გართობის ხარჯები, პირადი მანქანის მიწოდება, სამედიცინო დაზღვევის გადახდა, მოწინავე სასწავლო კურსების გადახდა, ჰორიზონტალური და ვერტიკალური დაწინაურება. კარიერის კიბე. კადრების რეზერვში შედიოდნენ გამორჩეული თანამშრომლები. დაიწყო არამატერიალური მოტივაციის ელემენტების გამოყენება, მაგალითად, მილოცვები კორპორატიულ წვეულებებზე საუკეთესო თანამშრომლებისა და განყოფილებებისთვის. პერსონალის სტაბილურობის სტიმულირებისთვის დაინერგა სტაჟის ანაზღაურება.

მოტივაციის სისტემის განვითარების შემდეგი ეტაპი უკავშირდება Uralsib Bank-ის ავტობანკსა და Nikoil Bank-თან შერწყმას. Uralsib გახდა ერთ-ერთი უდიდესი კერძო ბანკი რუსეთში, ფართო ფილიალების ქსელით. საგრძნობლად გაიზარდა ბანკის მასშტაბები, რთული ამოცანების ეფექტურად გადაჭრისთვის საჭირო იყო მოტივაციის ინდიკატორების სისტემის ფორმალიზება და დეტალიზაცია.

ბიზნესის მასშტაბის ზრდასთან ერთად იზრდება დასაქმებულთა რაოდენობა, განყოფილებების რაოდენობა, რთულდება ბიზნეს პროცესები, რაც ართულებს ეფექტური მოტივაციის სისტემის განვითარებას. მოტივაციის სისტემა შექმნილია პერსონალის სტიმულირებისთვის საბოლოო შედეგის მისაღწევად, ამისათვის უნდა იყოს მინიმუმ:

• ობიექტური, ე.ი. თითოეული თანამშრომლისთვის ანაზღაურება უნდა იყოს ადრე ცნობილი ალგორითმის შედეგი და მინიმალურად დამოკიდებულია უშუალო ხელმძღვანელის სუბიექტურ აზრზე;
• კომპლექსი, ე.ი. მოიცავს პროცესის ყველა მონაწილეს;
• შედეგზე ორიენტირებული, რომელიც კომერციული ორგანიზაციებიროგორც წესი, არის მოგება მენეჯერული გაანგარიშების მახასიათებლებით.

Uralsib-მა დაამტკიცა მოტივაციის ყოვლისმომცველი სისტემა - ეს არის, არსებითად, ბიზნეს ერთეულებისთვის მოტივაციის სისტემების მშენებლობის ზოგადი პრინციპები და დამხმარე ერთეულების მოტივაციის პრინციპები. გარდა ამისა, ინტეგრირებული მოტივაციის სისტემის პრინციპების შესაბამისად, დამტკიცებულია ბიზნეს ერთეულების მოტივაციის სისტემები, რომლებიც განსაზღვრავს ბონუს ფონდის გამოთვლის ალგორითმს და მის განაწილებას მენეჯმენტის დონეებს, განყოფილებებსა და თანამშრომლებს შორის, ფუნქციური როლებიდან გამომდინარე. Uralsib აკონტროლებს ხელფასებს ბაზარზე სხვადასხვა კატეგორიის პერსონალისთვის.
ბიზნეს ერთეულების მოტივაციის სისტემების გარდა, არსებობს შიდა მოტივაციის სისტემები ჯვარედინი და წინასწარი გაყიდვისთვის, ასევე ადგილობრივი მოტივაციის სისტემები ინდივიდუალური პროექტების ფარგლებში.

2. რა თვისებები აქვს KPI-ს მოტივაციის მიზნებისთვის გამოყენებას?

ბანკს აქვს განვითარების სტრატეგია, შედგენილია სტრატეგიული რუკები. სტრატეგიით განსაზღვრული მიზნების საფუძველზე მუშავდება მთლიანი ბანკის წლიური გეგმები, ბანკის ბიზნესები და განყოფილებები. დადგენილია KPI-ები, რომელთა შესრულებაც უზრუნველყოფს გეგმების შესრულებას. ბანკის KPI იყოფა ბიზნესის, განყოფილებების და თანამშრომლების KPI-ებად. ბანკის განვითარების ამოცანები ფორმალიზებულია პროექტების სახით საკუთარი KPI-ებით. ამავე დროს, ყველა ძირითადი მაჩვენებელი უნდა იყოს გაზომვადი. ბანკის ბიუჯეტში გათვალისწინებულია ფინანსური წახალისების სახსრები KPI-ების შესრულების მიხედვით. მოტივაციის პროცედურები ფორმალიზებულია და რეგულირდება.

შემუშავებულია არასავალდებულო წამახალისებელი პროგრამა ბანკის ტოპ მენეჯერებისთვის, რაც დამოკიდებულია გრძელვადიანი KPI-ების შესრულებაზე.

ძირითადი ინდიკატორების თანმიმდევრული სისტემის შესამუშავებლად, ბანკი იყენებს Balanced Scoreсard, KPI-ების კასკადის და პრიორიტეტების მეთოდს თითოეული დეპარტამენტისა და თითოეული თანამშრომლისთვის უმაღლესი დონის სტრატეგიიდან. სისტემაში KPI მოტივაციაკოეფიციენტის როლს ასრულებს შრომის მონაწილეობა, ე.ი. ბონუს ფონდის ზომა გამოითვლება ბიზნეს ერთეულზე ფონდის ფორმირების ინდიკატორების მიხედვით და ნაწილდება ერთეულში ინდივიდუალური გეგმის განხორციელების გათვალისწინებით. ინდივიდუალური გეგმათანამშრომლის შეიცავს KPI-ების შეწონილ ჩამონათვალს, რომელიც განსაზღვრულია BSC-ის შესაბამისად მენეჯმენტის თითოეული დონისა და თითოეული ფუნქციური როლისთვის.

3. არამატერიალური მოტივაციის რა ფორმები გამოიყენება ბანკში?

გარდა მატერიალური წახალისებისა, ძალიან მნიშვნელოვანია არამატერიალური ფორმების გამოყენება. ბიუჯეტის შეზღუდვების კონტექსტში ძალიან მნიშვნელოვანია მოტივაციის არამატერიალური ფორმები. ისინი მრავალფეროვანია და მუდმივად ვითარდებიან.

Uralsib-ში საუკეთესო თანამშრომლები შეირჩევა როგორც მთლიანად ბანკისთვის, ასევე ცალკეული ბიზნეს ერთეულებისთვის. იმართება ადგილობრივი შეჯიბრებები საქმიანობის სხვადასხვა სფეროში. ინერგება მენტორების სისტემა, რომელიც ითვალისწინებს მენტორებისთვის ტრენინგის საფასურს, ასევე დამატებითი ფუნქციებისწავლებისთვის (მათ შორის MBA).

დასკვნა

ამრიგად, თეორიულ ნაწილში განვიხილე მოტივაციის ძირითადი სამეცნიერო თეორიები, რომლებიც ფართოდ არის გავრცელებული თანამედროვეში. რუსული სისტემაკლასიფიცირებულია ფინანსური და საკრედიტო ორგანიზაციები, ასევე მატერიალური და არამატერიალური მოტივაციის ყველაზე პოპულარული სახეები. ანალიტიკურ ნაწილში, თანამშრომლების წახალისებისთვის ინტერვიუებისა და რეალური პრაქტიკის მაგალითებზე დაფუძნებული სხვადასხვა მოტივაციური სისტემების გამოყენების ეფექტის გაანალიზებისას, შეიძლება გამოვიტანოთ მთელი რიგი დასკვნები და რეკომენდაციები:

1. მაღალი წარმოების შედეგების მიღწევა და ორგანიზაციის ეფექტური ფუნქციონირება შესაძლებელია ყოვლისმომცველი მოტივაციის სისტემის დანერგვით, რომელიც აერთიანებს მატერიალურ და არამატერიალურ ტიპებს, ვინაიდან მთლიანობაში მათ შეუძლიათ სრულად დააკმაყოფილონ ადამიანის მოთხოვნილებები (მოთხოვნილებების იერარქია. ა.მასლოუს მიხედვით) და, შესაბამისად, მოქმედებს როგორც მუშაობის მძლავრი სტიმული.

2. თანამშრომელთა წახალისება უნდა დაინიშნოს ობიექტურად, ბანკის მიერ დამტკიცებული დებულებების შესაბამისად, კონკრეტული კატეგორიის პერსონალისთვის განკუთვნილი წახალისების შესაბამისად და სამუშაოს სპეციფიკის გათვალისწინებით.

3. ბანკის მიზნების საუკეთესოდ განხორციელებისთვის მოტივაციის სისტემა უნდა იყოს ადაპტირებული გარე გარემოსა და ორგანიზაციის სტრატეგიის ცვლილებებთან. გრძელვადიანი და მოკლევადიანი ამოცანებისთვის გამოიყენება სხვადასხვა წახალისების ნაკრები.

4. დღეისათვის განსაკუთრებული აქტუალურია მოტივაციის სისტემა, რომელიც დაფუძნებულია შესრულების ძირითადი ინდიკატორების მიღწევაზე. ამისათვის მიზანშეწონილია გამოიყენოთ Balanced Scorecard პროგრამა.

შეჯამებით, მიუხედავად იმისა, რომ კვლევა საკმაოდ ვიწროა, უნდა აღინიშნოს, რომ მოტივაცია უნდა იყოს კომპლექსური, სისტემური ხასიათის, მუშაკთა თითოეული კატეგორიისთვის დადგენილი გაზომვადი ინდიკატორების გამოყენებით სამუშაოს შესაფასებლად.

კომერციული ბანკის პერსონალის შრომითი მოტივაციის სისტემა

ბანკების საქმიანობაში უცხოური და საშინაო გამოცდილების შესწავლა მიუთითებს პერსონალის ეფექტური შრომითი მოტივაციის მისაღწევად მნიშვნელოვანი პრობლემების არსებობაზე.

ყველა აქტივობა თანამედროვე ადამიანიმათი რეალური საჭიროებიდან გამომდინარე. მოტივირებული აქტივობა არის ადამიანის თავისუფალი აქტივობა შინაგანი საჭიროებიდან გამომდინარე, რომელიც მიზნად ისახავს მიზნების მიღწევას, ინტერესების რეალიზებას.

აღსანიშნავია, რომ შრომითი მოტივის სტრუქტურა მოიცავს: მოთხოვნილებებს, რომელთა დაკმაყოფილება სურს დასაქმებულს; ღირებულებები, რომლებსაც შეუძლიათ ამ მოთხოვნილების დაკმაყოფილება; სარგებლის მისაღებად აუცილებელი შრომითი საქმიანობა; შრომით საქმიანობასთან დაკავშირებული მატერიალური და მორალური ხასიათის ხარჯები.

„საკუთარი თავის“ და „სხვის“ მოტივების ჰარმონია კონკურენციის მექანიზმით ხდება.

აუცილებელია განასხვავოთ ისეთი ცნებები, როგორიცაა შრომის მოტივაცია და სტიმულირება.

შრომის მოტივაცია არის ადამიანის მიერ ამა თუ იმ შრომითი ქცევის, საქმიანობის შეგნებული არჩევანის პროცესი, რომელიც განისაზღვრება როგორც გარე, ისე შინაგანი ფაქტორების კომპლექსით.

შრომის სტიმულირება არის გარე მიზანმიმართული გავლენის პროცესი სოციალურ სისტემაზე (გუნდი, პიროვნება).

თანამედროვე ბანკების უმეტესობაში მოტივაციური სტრატეგიის არჩევის პროცესში გამოიყენება შემდეგი მიდგომები:

- წახალისება და დასჯა, რომლის მიხედვითაც ადამიანები მუშაობენ კონკრეტული ანაზღაურებით;
- მოტივაცია თავად სამუშაოს მეშვეობით - პიროვნების ისეთი სამუშაოს მიწოდება, რომელიც მას სიამოვნებას მოაქვს;
- ლიდერთან სისტემატური კომუნიკაცია - სამუშაოს მიზნებისა და ამოცანების ერთობლივი განსაზღვრა, ლიდერსა და დაქვემდებარებულს შორის პირდაპირი და უკუკავშირის უზრუნველყოფა.

ბანკებში პერსონალის წახალისების სისტემა ყალიბდება გარე და შიდა ფაქტორების გავლენის ქვეშ.

თანამშრომლებისთვის გარე წახალისება მოიცავს:

ა) ფაქტორები, რომლებიც ქმნიან თანამშრომლის პოტენციალის სრულად რეალიზების შესაძლებლობას:

– თანამშრომელზე სამსახურებრივი უფლებამოსილების და ნდობის მაქსიმალური დელეგირება;

- საკუთარი აზრის გამოხატვისა და დაცვის უნარი;

– ენთუზიასტების მხარდაჭერა;

– ტოლერანტული დამოკიდებულებადა შემწყნარებლობა თანამშრომლების მიმართ, უნებლიედ დაშვებული შეცდომები

ბ) მასტიმულირებელი ფაქტორები:

– ბანკის თანამშრომლებს შორის გამარჯვებულის განცდის ჩამოყალიბება;

– ბანკის პერსონალის მუშაობის ორგანიზების კოლექტიური პრინციპი;

– ერთობლივი მუშაობის შედეგებით დაინტერესებული ბანკის თანამშრომლების ურთიერთკონტროლი.

ბანკში პერსონალის წახალისების შიდა სისტემა მოიცავს ეგრეთ წოდებულ თვითმოტივაციის ტექნიკას, კერძოდ: დარწმუნებას, შეთავაზებას, მოწონებას და ა.შ. ღირებულებითი ორიენტაციებიპიროვნება და მისი ინტერესები.

თანამედროვე ბანკისთვის მოტივაციური სტრატეგიის არჩევანი ეფუძნება რეალური სიტუაციის ანალიზს და მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთქმედების სასურველ სტილს.

ამავდროულად, მოტივაციის მართვა ხდება შემდეგი მეთოდების გამოყენებით:

- ფულის, როგორც ჯილდოსა და სტიმულირების ინსტრუმენტის გამოყენება;
- ჯარიმების დაწესება; საერთო საქმისადმი მიკუთვნებულობის გრძნობის განვითარება;
- მოტივაცია თავად სამუშაოს მეშვეობით;
– ჯილდო და მიღწევების აღიარება;
- ლიდერობაში მონაწილეობა;
- წახალისება და ჯილდო ჯგუფური სამუშაო;
- თანამშრომლების განვითარება და ა.შ.

ზემოაღნიშნულში მოტივაციის მეთოდები იყოფა ეკონომიკურ და არაეკონომიკურად. ეკონომიკური ემყარება იმ ფაქტს, რომ მათი განაცხადის შედეგად თანამშრომლები იღებენ გარკვეულ სარგებელს - როგორც პირდაპირ, ასევე ირიბ, რაც აუმჯობესებს მათ ფინანსურ მდგომარეობას. მოტივაციის არაეკონომიკური მეთოდები მოიცავს მოტივაციის სპეციფიკურ ორგანიზაციულ და მორალურ მეთოდებს, რომლებიც გადაჯაჭვულია მოტივაციის კონკრეტულ ეკონომიკურ მეთოდებთან.

შრომის მოტივაციის რეგულირების მექანიზმი ეფექტურად უნდა აერთიანებს ბანკის სტრატეგიულ ინტერესებს პერსონალის ინტერესებთან, ბანკის მართვის სტილი ეფექტური შრომის მოტივაციის სისტემასთან.

ბანკებში პერსონალის საჭიროებების აღრიცხვის დონის მიხედვით, ბანკის მართვის სტილის ოთხი „შემზღუდველი“ ვარიანტია:

- "ცუდი მენეჯმენტი" - როგორც ბანკის, ასევე მასში მომუშავე ადამიანების ინტერესების გათვალისწინების დაბალი დონე;
- „ძალაუფლება-დაქვემდებარება“ - ბანკის ინტერესების გათვალისწინების დონე მაღალია, ხოლო თანამშრომლების ინტერესები - დაბალი;
- „დასვენების სახლი“ - ბანკის ინტერესების გათვალისწინების დონე დაბალია, ხოლო თანამშრომლების ინტერესები - მაღალი;
– „კოლექტიური მართვა“ – მაღალია როგორც ბანკის, ასევე იქ მომუშავე ადამიანების ინტერესების გათვალისწინების ხარისხი.

ბანკის მოტივაციური სტრატეგია ტრადიციულად შემუშავებულია სპეციალური HR დეპარტამენტების (სექტორების) მიერ.

თითოეულ საბანკო დაწესებულებას აქვს მოტივატორების საკუთარი სპეციფიკური სისტემა.

ბანკებში შრომის მოტივაციის ძირითადი (ტრადიციული) მაჩვენებლებია: სამუშაო პირობები, შრომის შემცველობა, ხელფასები, პრემიები, ოფიციალური დანამატები, გადატვირთვის კომპენსაცია, თანამშრომლებისთვის სესხის გაცემა შეღავათიანი პირობებით, პერსონალის რეაბილიტაციისა და მკურნალობის ხარჯების ნაწილობრივი გადახდა. ბანკის თანამშრომლების მუშაობა.თანამშრომლები.

თანამედროვე შიდა ბანკებში ასევე ფართოდ გამოიყენება შრომის მოტივაციის არატრადიციული რეგულატორები, ე.წ. „სოციალური პაკეტი“: კვარტალური პრემიები პროფესიული ვალდებულებების მაღალხარისხიანი შესრულებისთვის; ინდივიდუალური შემწეობები; ლანჩების გადახდა; მანქანის უფასო გამოყენება; სამგზავრო დოკუმენტაციის მიწოდება; მატერიალური დახმარება; უფასო გამოყენება მობილური ტელეფონებიდა ა.შ..

ბანკებში პერსონალის შრომითი საქმიანობის მოტივაციის საფუძველია შრომის სტიმულირება, რომელიც აგებულია შემდეგ ძირითად პრინციპებზე: სირთულე - მორალური და მატერიალური, კოლექტიური და ინდივიდუალური სტიმულის ერთობლიობა, რომელიც დამოკიდებულია პერსონალის მართვის არსებული მიდგომების ერთობლიობაზე, ბანკის გამოცდილება და ტრადიციები; დიფერენციაცია - ინდივიდუალური მიდგომა თანამშრომელთა სხვადასხვა ჯგუფის სტიმულირებისადმი; მოქნილობა და ეფექტურობა - სტიმულირების მუდმივი გადახედვა საზოგადოებაში და გუნდში მიმდინარე ცვლილებებზე.

თანამედროვე ბანკებში სტიმულირებისა და მოტივაციის პროცესები შეიძლება ემთხვეოდეს ან ჰქონდეს საპირისპირო მიმართულება. საუკეთესო ვარიანტიმათი დამთხვევაა.

მოტივაციის მონიტორინგი

თანამედროვე ბანკების უმეტესობაში სისტემატურად ტარდება მოტივაციური მონიტორინგი, რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომლების მოტივაციური პოტენციალის შეფასებას. მოტივაციური მონიტორინგი არის მოტივაციის მდგომარეობის მუდმივი მონიტორინგისა და კონტროლის სისტემა შრომითი საქმიანობამისი ოპერაციული დიაგნოსტიკისა და დინამიკაში შეფასების მიზნით, კვალი მენეჯმენტის გადაწყვეტილებებიწარმოების ეფექტურობის გაზრდის ინტერესებიდან გამომდინარე.

ზოგადად, მოთხოვნების სისტემა, რომელიც ქმნის თანამედროვე ბანკის შრომითი მოტივაციის ეფექტურ მექანიზმს, მოიცავს:

- პერსონალის მუშაობის შეფასების ობიექტურობა, ე.ი. თითოეული თანამშრომლის შრომითი წვლილის შედარება მთლიანად ბანკის მუშაობის შედეგებთან, რაც საშუალებას აძლევს ბანკის თანამშრომლებს დააკვირდნენ „ანაზღაურების“ დამოკიდებულებას მათი შრომითი ძალისხმევის მოცულობაზე და მათ გავლენას ბანკის მუშაობის შედეგებზე;
- "დაჯილდოების" მეთოდის ხარისხობრივი და რაოდენობრივი განმარტება (ანუ მოტივატორებისა და მათი რაოდენობრივი გაზომვის ერთეულების ჩამონათვალი), რომელსაც ბანკის თანამშრომელს შეუძლია დაეყრდნოს სამუშაოს საბოლოო შედეგების მიღწევისას;
– „დაჯილდოების“ მეთოდების ჩამონათვალის გაფართოება, რომელიც მოიცავს ბანკის ყველა თანამშრომლის სასიცოცხლო საჭიროებებისა და ინტერესების სპექტრს;
- „ანაზღაურების“ ხარისხის განსაზღვრა, რომელსაც ბანკის თანამშრომელს შეუძლია დაეყრდნოს დამატებითი სამუშაოს შესრულებისას, რომელიც დაკავშირებულია ახალი სპეციალობის შეძენასთან, ბიზნეს საქმიანობასთან, კრეატიული იდეების დანერგვასთან, კვალიფიკაციის ამაღლებასთან და ა.შ.;
- შრომითი მოტივაციის მექანიზმის უწყვეტობისა და მუდმივობის უზრუნველყოფა.

ამრიგად, პერსონალის შრომითი მოტივაციის სისტემა ბანკის ეფექტური მუშაობის მიღწევის ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი წინაპირობაა, რომლის მიხედვითაც ხორციელდება ბანკის პერსონალის მართვის საერთო სტრატეგიის განხორციელება. თანამედროვე ბანკებში შრომითი საქმიანობის სტიმულირების პროცესი შედგება გარე და შიდა ბლოკისგან, რომლის ეფექტი შეიძლება იყოს როგორც დადებითი, ასევე უარყოფითი. Სწორი არჩევანიდა წახალისების ერთობლიობამ შეიძლება მნიშვნელოვნად გაზარდოს როგორც მთელი ბანკის, ისე მისი ცალკეული თანამშრომლების ეფექტურობა.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

Კარგი ნამუშევარიასაიტზე">

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

მასპინძლობს http://allbest.ru/

შესავალი

Თავი 1. თეორიული ასპექტებიპერსონალის წამახალისებელი სისტემების ორგანიზაციები

1.1 წახალისების სისტემის არსი და შრომითი საქმიანობის წახალისების სახეები

1.2 წახალისების სისტემის აგების პრინციპები

თავი 2

2.1 OJSC SKB-Bank-ის ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლები

2.2 კლასი სოციალური განვითარება OJSC "SKB-Bank"

2.3 შრომის სტიმულირების პრობლემები OAO SKB-ბანკში, შვილობილი ვოლგოგრადის ფილიალი, ვოლჟსკი

3.1 ღონისძიებების ერთობლიობა SKB-Bank OJSC-ის პერსონალის წახალისების სისტემის გასაუმჯობესებლად

3.2 შემოთავაზებული ღონისძიებების ეკონომიკური ეფექტურობა SKB-Bank OJSC-ის პერსონალის წახალისების სისტემის გასაუმჯობესებლად

დასკვნა

გამოყენებული ლიტერატურის სია

აპლიკაციები

შესავალი

წახალისება დიდ როლს ასრულებს საწარმოს საქმიანობის ორგანიზებაში, რადგან ის მიზნად ისახავს თანამშრომლის მოტივაციას ეფექტურად და ეფექტურად იმუშაოს, რაც არა მხოლოდ ფარავს დამსაქმებლის ხარჯებს წარმოების პროცესის ორგანიზებისთვის, ხელფასები, არამედ საშუალებას გაძლევთ მიიღოთ გარკვეული მოგება.

განვითარებასთან ერთად სოციალური ურთიერთობებისაზოგადოებაში მუშების მოთხოვნილებებიც იცვლება. AT თანამედროვე ეკონომიკამატერიალური ფაქტორის გარდა, დიდი მნიშვნელობა აქვს მორალურ წახალისებას და სოციალურ სარგებელს. მუშების სტიმულირების მატერიალური ფორმებიც ვითარდება. მატერიალურ ანაზღაურებაში იზრდება საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის შედეგებზე დაფუძნებული გადახდების წილი, მეტი მნიშვნელობა ენიჭება თანამშრომლებს შორის კორპორატიული აზროვნების განვითარებას და ყალიბდება სოციალური შეღავათების სისტემა.

რუსეთში ეკონომიკური რეფორმების მიმდინარე ეტაპი ხასიათდება იმით, რომ საწარმოები მოქმედებენ სხვადასხვა სოციალური ჯგუფების მზარდი მოთხოვნების გარემოში. ამ მხრივ განსაკუთრებით აქტუალურია თანამშრომელთა წახალისების ეფექტური სისტემის შექმნა.

ისეთი ცნობილი საშინაო და უცხოელი ავტორების ნამუშევრები, როგორიცაა: ბორისოვა ე.ი., დრუჟინინი ვ. , არტელნი იუ.ა. და ა.შ.

თემის აქტუალურობამ, მეცნიერული განვითარების ხარისხმა და პრაქტიკულმა მნიშვნელობამ განსაზღვრა ამ ნაშრომის მიზანი და ამოცანები.

ნაშრომის მიზანია თეორიული დასაბუთება და განვითარება პრაქტიკული რჩევა SKB-Bank OJSC-ის პერსონალის წახალისების სისტემის გაუმჯობესება.

დასახულმა მიზნებმა აუცილებელი გახადა შემდეგი ამოცანების გადაჭრა:

საწარმოში შრომის წახალისების სისტემის არსის გარკვევა;

შეისწავლოს შრომითი საქმიანობის სტიმულირების სახეები;

მისცეს სს „SKB-bank“-ის ორგანიზაციულ-ეკონომიკური აღწერა;

სს SKB-ბანკის სოციალური განვითარების ამჟამინდელი დონის ანალიზი;

SKB-Bank OJSC-ში პერსონალის წახალისების სისტემის გაუმჯობესების შემოთავაზებული რეკომენდაციების ეკონომიკური ეფექტიანობის დასაბუთება.

კვლევის ობიექტს წარმოადგენს პერსონალის წახალისების სისტემა კომპანია სს „SKB-ბანკში“.

კვლევის საგანია თანამედროვე საწარმოებში წამახალისებელი სისტემების ორგანიზების თეორიული და პრაქტიკული მიდგომების შესწავლა და ანალიზი.

კვლევა ეფუძნება კანონების, კანონზომიერებებისა და ეკონომიკური მეცნიერების კატეგორიული აპარატის გამოყენებას. ნაშრომის ძირითადი დებულებების შემუშავებისას გამოყენებული იქნა დიალექტიკური ცოდნის მეთოდი, ისტორიული და ლოგიკური ერთიანობის მეთოდი, სტრუქტურული, სტატისტიკური ანალიზის მეთოდები, აგრეთვე საექსპერტო შეფასების მეთოდი.

ნაშრომი შედგება შესავლისგან, სამი თავისგან, დასკვნისგან, ცნობებისა და წყაროების ჩამონათვალისგან.

შესავალი ასაბუთებს საკვლევი თემის აქტუალურობას, აყალიბებს მიზნებსა და ამოცანებს, განსაზღვრავს კვლევის ობიექტს და საგანს.

პირველი თავი განმარტავს პერსონალის წახალისების არსს და სისტემატიზაციას უწევს მის ტიპებს.

მეორე თავში განხორციელებულია სს „SKB-ბანკის“ საქმიანობის ანალიზი, მათ შორის ქონების მდგომარეობისა და დინამიკის და მისი ფორმირების წყაროების ანალიზი; აქტივების სტრუქტურის, ფინანსური სტაბილურობის, გადახდისუნარიანობის, მოგების სტრუქტურის, ასევე საწარმოს სოციალური განვითარების დონის ანალიზს.

დასასრულს წარმოდგენილია დასკვნები და წინადადებები შესრულებული სამუშაოს შესახებ.

Თავი 1.თეორიული ასპექტებისტიმულაციის სისტემებიპერსონალის

1.1 FROM წახალისების სისტემის არსი და შრომითი საქმიანობის სტიმულირების სახეები

წახალისების სისტემის შემუშავება არის ინტეგრირებული მიდგომა სამუშაოს ეფექტურობისა და ხარისხის გასაუმჯობესებლად. სოციალური ობიექტების მართვაში მისი გამოყენებისას გამოდის, რამდენად საკმარისად განვითარებული და ეფექტურია სისტემა.

სტიმულაციაზე საუბრისას, აუცილებელია ვისაუბროთ ისეთ ცნებებზე, როგორიცაა "მოთხოვნილებები", "მოტივი" და "მოტივაცია", რადგან ყველა ეს კონცეფცია განუყოფლად არის დაკავშირებული.

მოთხოვნილებები არის ის, რაც წარმოიქმნება და არის ადამიანის შიგნით, რაც საკმაოდ ხშირია სხვადასხვა ადამიანში, მაგრამ ამავე დროს თითოეულ ადამიანში აქვს გარკვეული ინდივიდუალური გამოვლინება [ბოჟოვიჩი, 1996, გვ.105]. და ბოლოს, ეს არის ის, რისგანაც ადამიანი ცდილობს განთავისუფლდეს, რადგან სანამ არსებობს მოთხოვნილება, ის გრძნობს თავს და „მოითხოვს“ მის აღმოფხვრას. ადამიანებს შეუძლიათ სცადონ მოთხოვნილებების აღმოფხვრა, მათი დაკმაყოფილება, დათრგუნვა, ან არ უპასუხონ მათ სხვადასხვა გზით. მოთხოვნილებები შეიძლება წარმოიშვას როგორც შეგნებულად, ასევე არაცნობიერად. მოთხოვნილებების უმეტესობა პერიოდულად განახლდება, თუმცა მათ შეუძლიათ შეცვალონ მათი სპეციფიკური გამოვლინების ფორმა, ასევე ადამიანზე გამძლეობისა და გავლენის ხარისხი.

მოტივი არის ის, რაც აიძულებს ადამიანს გარკვეული გზით იმოქმედოს. მოტივი არის ადამიანის „შიგნით“, აქვს „პირადი“ ხასიათი, დამოკიდებულია ადამიანთან მიმართებაში ბევრ გარე და შინაგან ფაქტორზე, ასევე მის პარალელურად წარმოშობილ სხვა მოტივების მოქმედებაზე [ბოჟოვიჩი, 1996, გვ. .105]. მოტივი არა მხოლოდ უბიძგებს ადამიანს მოქმედებისკენ, არამედ განსაზღვრავს რა უნდა გაკეთდეს და როგორ განხორციელდება ეს მოქმედება. კერძოდ, თუ მოტივი იწვევს ქმედებებს საჭიროების აღმოსაფხვრელად, მაშინ ეს ქმედებები შეიძლება განსხვავებული იყოს სხვადასხვა ადამიანებისთვის, თუნდაც ისინი განიცდიან ერთსა და იმავე საჭიროებას. მოტივები ექვემდებარება ცნობიერებას - ადამიანს შეუძლია გავლენა მოახდინოს მის მოტივებზე, ჩაახშოს მათ ქმედებებზე ან თუნდაც აღმოფხვრას ისინი მოტივაციური მთლიანობიდან.

ადამიანის ქცევა, როგორც წესი, განისაზღვრება არა ერთი მოტივით, არამედ მათი კომბინაციით, რომლის დროსაც მოტივები შეიძლება იყოს ერთმანეთთან გარკვეულ კავშირში ადამიანურ ქცევაზე მათი გავლენის ხარისხის მიხედვით, ამიტომ პიროვნების მოტივაციური სტრუქტურა შეიძლება ჩაითვალოს. მის მიერ გარკვეული ქმედებების განხორციელების საფუძველი.

მოტივაცია არის თითოეული თანამშრომლისა და მისი გუნდის ყველა წევრის წახალისების პროცესი, რომ იყოს აქტიური, რათა დააკმაყოფილოს მათი საჭიროებები და მიაღწიოს ორგანიზაციის მიზნებს [Borisova, 2002, გვ.51].

მოტივაცია არის შინაგანი და გარეგანი მამოძრავებელი ძალების ერთობლიობა, რომელიც უბიძგებს ადამიანს აქტივობისკენ, ადგენს საქმიანობის საზღვრებს და ფორმებს და აძლევს ამ საქმიანობას ორიენტირებულ ორიენტაციას გარკვეული მიზნების მიღწევაზე [Borisova, 2002, გვ.51]. მოტივაციის გავლენა ადამიანის ქცევაზე დამოკიდებულია ბევრ ფაქტორზე, ძირითადად ინდივიდუალურად და შეიძლება შეიცვალოს გავლენის ქვეშ უკუკავშირიადამიანის საქმიანობიდან.

მოტივაცია არის ადამიანზე ზემოქმედების პროცესი, რათა აიძულოს იგი გარკვეული მოქმედებებისკენ მასში გარკვეული მოტივების გაღვიძებით. მოტივაცია არის ადამიანის მენეჯმენტის ბირთვი და საფუძველი [Borisova, 2002, გვ.51]. მენეჯმენტის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად წარმატებით განხორციელდება მოტივაციის პროცესი.

სტიმულები თამაშობენ გავლენის ბერკეტების ან „გაღიზიანების“ მატარებლების როლს, რომლებიც იწვევენ გარკვეული მოტივების მოქმედებას [Druzhinin, 2002, გვ.83]. სტიმული შეიძლება იყოს ინდივიდუალური ობიექტები, სხვა ადამიანების ქმედებები, დაპირებები, ვალდებულებებისა და შესაძლებლობების მატარებლები, შეთავაზებები პიროვნებისთვის მისი ქმედებების კომპენსაციის მიზნით ან ის, რაც მას სურს მიიღოს გარკვეული ქმედებების შედეგად. ადამიანი რეაგირებს ბევრ სტიმულზე არა აუცილებლად შეგნებულად. ინდივიდუალურ სტიმულებზე მისი რეაქცია შესაძლოა ცნობიერი კონტროლის მიღმაც კი იყოს.

კონკრეტულ სტიმულებზე რეაგირება სხვადასხვა ადამიანში ერთნაირი არ არის. მაშასადამე, სტიმულებს თავისთავად არ აქვთ აბსოლუტური მნიშვნელობა ან მნიშვნელობა, თუ ადამიანები არ რეაგირებენ მათზე. მაგალითად, მონეტარული სისტემის კოლაფსის პირობებში, როდესაც პრაქტიკულად შეუძლებელია ფულით რაიმეს ყიდვა, ხელფასი და ზოგადად ბანკნოტები კარგავენ წამახალისებელ როლს და შეიძლება გამოყენებულ იქნას ძალიან შეზღუდული ზომით ხალხის მართვაში.

არსებობს ოთხი ძირითადი ტიპის წახალისება.

იძულება. დემოკრატიულ საზოგადოებაში საწარმოები იყენებენ იძულების ადმინისტრაციულ მეთოდებს: შენიშვნა, საყვედური, სხვა თანამდებობაზე გადასვლა, მკაცრი საყვედური, შვებულების გადადება, სამსახურიდან გათავისუფლება.

ფინანსური სტიმული. ეს მოიცავს წახალისებას მატერიალური ფორმით: ხელფასები და ტარიფები, ანაზღაურება შესრულებისთვის, პრემიები შემოსავლიდან ან მოგებიდან, კომპენსაცია, ვაუჩერები, სესხები მანქანის ან ავეჯის შესაძენად, სესხები საბინაო მშენებლობისთვის და ა.შ.

მორალური წახალისება. პიროვნების სულიერი და მორალური მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებისკენ მიმართული წახალისება: მადლობა, პრესაში პუბლიკაციები, სამთავრობო ჯილდოები და ა.შ.

თვითდამკვიდრება. ადამიანის შინაგანი მამოძრავებელი ძალები, რომლებიც ხელს უწყობენ მას მიაღწიოს მიზნებს პირდაპირი გარეგანი წახალისების გარეშე (დისერტაციის დაწერა, წიგნის გამოცემა, ავტორის გამოგონება, ფილმის გადაღება და ა.შ.). ეს არის ბუნებაში ცნობილი ყველაზე ძლიერი სტიმული, თუმცა, ის ვლინდება მხოლოდ საზოგადოების ყველაზე განვითარებულ წევრებში.

ადამიანების მოტივაციისთვის სხვადასხვა სტიმულის გამოყენების პროცესს სტიმულის პროცესი ეწოდება. ცნობილი რუსი მკვლევარების აზრით, Travin V.V. და დიატლოვა V.A. სტიმულირება არის სტიმულის გამოყენება ადამიანთან მიმართებაში, რათა გავლენა მოახდინოს მის ძალისხმევაზე, ძალისხმევაზე, ერთგულებაზე ორგანიზაციის წინაშე არსებული პრობლემების გადაჭრაში და შესაბამისი მოტივების ჩართვა [Druzhinin, 2002, გვ. 85].

შრომის სტიმულირება არის თანამშრომლის დაჯილდოების საშუალება წარმოებაში მონაწილეობისთვის, რომელიც დაფუძნებულია შრომის ეფექტურობისა და ტექნოლოგიური მოთხოვნების შედარების საფუძველზე [Borisova, 2002, გვ.54]. შრომის სტიმულირება გულისხმობს ისეთი პირობების შექმნას, რომლებშიც აქტიური შრომითი საქმიანობა, რომელიც იძლევა გარკვეულ, წინასწარ დაფიქსირებულ შედეგებს, ხდება აუცილებელი და საკმარისი პირობა თანამშრომლის მნიშვნელოვანი და სოციალურად განპირობებული მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად, მასში შრომითი მოტივების ფორმირებისთვის.

წახალისების მიზანი არ არის პიროვნების წახალისება ზოგადად მუშაობისკენ, არამედ წახალისება, რომ უკეთ გააკეთოს ის, რაც განპირობებულია შრომითი ურთიერთობებით.

სტიმულირება ფუნდამენტურად განსხვავდება მოტივაციისგან. ამ განსხვავების არსი იმაში მდგომარეობს, რომ სტიმულირება არის ერთ-ერთი საშუალება, რომლის საშუალებითაც შესაძლებელია მოტივაციის განხორციელება. ამასთან, რაც უფრო მაღალია ორგანიზაციაში ურთიერთობების განვითარების დონე, მით უფრო იშვიათად გამოიყენება სტიმული, როგორც ადამიანების მართვის საშუალება.

თუ გადავხედავთ რა არის სტიმულირება ადამიანის საქმიანობაში, აღმოჩნდება, რომ ეს არის საქმიანობის შემდეგი მახასიათებლები:

- ძალისხმევა;

- შრომისმოყვარეობა;

- შეუპოვრობა;

- კეთილსინდისიერება;

- ორიენტაცია.

ადამიანს შეუძლია ერთი და იგივე საქმის გაკეთება სხვადასხვა ძალისხმევით. მას შეუძლია იმუშაოს მთელი ძალით, ან შეუძლია იმუშაოს ნახევარი ძალით. ის ასევე შეიძლება ისწრაფვოს იოლი სამუშაოს შესრულებაზე, ან რთულ და რთულ სამუშაოზე, აირჩიოს უფრო მარტივი გამოსავალი, ან ეძებოს და მიიღოს რთული გადაწყვეტილება. ეს ყველაფერი ასახავს, ​​თუ რა ძალისხმევის დახარჯვის სურვილი აქვს ადამიანს. და ეს დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად არის ის მოტივირებული და სტიმული, რომ დიდი ძალისხმევა დახარჯოს თავისი საქმის კეთებაში.

ადამიანს შეუძლია სცადოს სხვადასხვა გზით, შეასრულოს თავისი როლი ორგანიზაციაში. ერთი შეიძლება იყოს გულგრილი თავისი სამუშაოს ხარისხის მიმართ, მეორე შეიძლება ცდილობდეს ყველაფერი გააკეთოს საუკეთესოდ, იმუშაოს სრული თავდადებით, არ მოერიდოს სამუშაოს, იბრძოდეს გააუმჯობესოს თავისი უნარები, გააუმჯობესოს შრომისუნარიანობა და ურთიერთქმედება. ორგანიზაციული გარემო.

საქმიანობის მესამე მახასიათებელი, რომელზეც გავლენას ახდენს სტიმული, არის დაწყებული სამუშაოს გაგრძელებისა და განვითარების გამძლეობა. ეს არის საქმიანობის ძალიან მნიშვნელოვანი მახასიათებელი, რადგან ხშირად არიან ადამიანები, რომლებიც სწრაფად კარგავენ ინტერესს დაწყებული სამუშაოს მიმართ. და იმ შემთხვევაშიც კი, თუ მათ თავიდანვე ჰქონდათ ძალიან კარგი შესრულება, ინტერესის დაკარგვამ და შეუპოვრობის ნაკლებობამ შეიძლება გამოიწვიოს ისინი შეამცირონ თავიანთი ძალისხმევა და ნაკლები ეცადონ, შეასრულონ თავიანთი როლი მნიშვნელოვნად დაბალ დონეზე, ვიდრე მათი შესაძლებლობები.

კეთილსინდისიერება სამუშაოს შესრულებისას, რაც გულისხმობს სამუშაოს პასუხისმგებლობით შესრულებას, ყველა საჭირო მოთხოვნისა და რეგლამენტის გათვალისწინებით, მრავალი სამუშაოსთვის არის ყველაზე მნიშვნელოვანი პირობა მათი წარმატებით დასრულებისთვის. ადამიანს შეუძლია ჰქონდეს კარგი კვალიფიკაცია და ცოდნა, იყოს უნარიანი და კრეატიული და შრომა. მაგრამ ამავდროულად, მას შეუძლია თავის მოვალეობებს მოექცეს „დაუყოვნებლად“, უპასუხისმგებლოდ. და ამან შეიძლება უარყოს მისი საქმიანობის ყველა დადებითი შედეგი. ორგანიზაციის მენეჯმენტმა კარგად უნდა იცოდეს ეს და ეცადოს სტიმულირების სისტემა ააშენოს ისე, რომ განავითაროს მათი ქცევის ეს მახასიათებელი თანამშრომლებს შორის.

ორიენტაცია, როგორც ადამიანის საქმიანობის მახასიათებელი მიუთითებს, რისკენ ისწრაფვის იგი გარკვეული ქმედებების განხორციელებით. ადამიანს შეუძლია შეასრულოს თავისი საქმე, რადგან მას მოაქვს გარკვეული კმაყოფილება (მორალური ან მატერიალური), ან შეუძლია ამის გაკეთება იმიტომ, რომ მას სურს დაეხმაროს თავის ორგანიზაციას მიზნების მიღწევაში. მენეჯმენტისთვის ძალიან მნიშვნელოვანია იცოდეს ადამიანური ქმედებების მიმართულება, მაგრამ თანაბრად მნიშვნელოვანია, რომ საჭიროების შემთხვევაში, წახალისების დახმარებით შეძლოს ამ მოქმედებების ორიენტირება გარკვეული მიზნების მიმართულებით.

მოდით უფრო დეტალურად განვიხილოთ შრომითი საქმიანობის სტიმულირების ძირითადი ფორმები და მეთოდები.

შრომის წახალისების სისტემა სხვადასხვა კომპანიაში მოიცავს ღონისძიებების ერთობლიობას, რომელიც მიზნად ისახავს ადამიანების შრომითი აქტივობის გაზრდას და, შედეგად, შრომის ეფექტურობისა და მისი ხარისხის გაზრდას. ცნობილი იაპონელი მენეჯერი ლ. იაკოკა წერდა: „როცა საქმე ეხება საწარმოს წინსვლას, მთავარია ხალხის მოტივირება“ [Maslov, 2005, გვ.215].

ყველა წახალისება პირობითად შეიძლება დაიყოს მატერიალურ და არამატერიად. მათი თანაფარდობა სხვადასხვა კომპანიაში მნიშვნელოვნად განსხვავდება. დასავლეთ ევროპის ფირმების უმეტესობაში მატერიალური ანაზღაურების წილი თანდათან მცირდება და არამატერიალური წახალისების წილი იზრდება. რუსული საწარმოებისა და ფირმების მნიშვნელოვანი რაოდენობა ხასიათდება ოჯახის შემოსავლის წილის შემცირებით საჯარო სახსრებიმოხმარება და მატერიალური ჯილდოს წილის ზრდა შემოსავალში.

ფინანსური სტიმული მოიცავს:

- ხელფასი;

- მონაწილეობა მოგების განაწილებაში;

- პრემიები;

- წილობრივი მონაწილეობა.

ხელფასები შრომის ანაზღაურებისა და წახალისების სისტემის უმნიშვნელოვანესი ნაწილია, დასაქმებულის მუშაობის ეფექტურობაზე ზემოქმედების ერთ-ერთი ინსტრუმენტი. ეს არის კომპანიის პერსონალის წახალისების სისტემის მწვერვალი, მაგრამ მთელი მისი მნიშვნელოვნებით, უმეტეს აყვავებულ ფირმებში ხელფასი არ აღემატება თანამშრომლის შემოსავლის 70%-ს, შემოსავლის დარჩენილი 30% მონაწილეობს მოგების განაწილებაში.

მოგების განაწილებაში მონაწილეობა - დღეს ანაზღაურების ფართოდ გავრცელებული სისტემაა. ამ სისტემის განვითარება დაიწყო თანამშრომლების ხელფასის ორგანიზაციის გაუმჯობესების მცდელობებით, რათა გაძლიერდეს მისი მოტივაციური გავლენა შრომის შედეგებზე. ამისთვის გამართლებული იყო საწარმოს მოგებიდან ან შემოსავლიდან იმ თანამშრომლებისთვის გადახდების შესაძლებლობა, რომელთა წვლილი საწარმოს მოგების ფორმირებაში იყო ყველაზე მნიშვნელოვანი და აშკარა. თუმცა, მოგების გაზიარების სისტემების გამოყენება ქმნის თანამშრომლის ინტერესს დღევანდელი ეფექტური მუშაობის მიმართ, მაგრამ არ ასტიმულირებს მის გათვალისწინებას. საწარმოო საქმიანობაორგანიზაციის განვითარების გრძელვადიანი პერსპექტივები.

მოგების გაზიარებას იყენებენ მეწარმეები, როგორც ორგანიზაციის შიგნით სოციალური მშვიდობის შესანარჩუნებლად და როგორც მისი ეკონომიკური წარმატებისადმი ინტერესის გაზრდის ფაქტორი. მოგების გაზიარების სისტემები განსხვავდება ინდიკატორების, გადახდის პირობებისა და ამ გადახდების მიმღები პირების წრში. ამ სისტემებს აქვთ საკუთარი მახასიათებლები მსოფლიოს სხვადასხვა ქვეყანაში, რაც განპირობებულია ეკონომიკური განვითარების ისტორიით, კონკრეტული ქვეყნის მენტალიტეტით, ტრადიციებით თუ სამუშაო ცხოვრების წეს-ჩვეულებებით. ერთი რამ საერთოა ყველასთვის: ორგანიზაციასა და თანამშრომლებს შორის დამატებითი მოგების დაყოფა.

თავის არსში, მოგების გაზიარების სისტემა არის ორგანიზაციის ოპერატიული მართვის ელემენტი, რომელიც მიზნად ისახავს მოგების უზრუნველყოფას. თანამშრომელი თანაბრად უზიარებს მფლობელს შემოსავლის მოკლევადიანი შემცირების რისკს, რათა მომავალში უკეთესი შედეგი მიაღწიოს და დღევანდელი ზარალი აანაზღაუროს.

ორგანიზაციის მოგებაში მონაწილეობის სპეციფიკური ფორმა არის ფულადი ბონუსი ან ბონუს აქციები.

კაპიტალში მონაწილეობის სისტემა ეფუძნება ორგანიზაციის კომერციული და სამრეწველო საქმიანობის მაჩვენებლებს ორი კომპონენტის: შრომისა და კაპიტალის მონაწილეობით. კაპიტალში მონაწილეობა, ხელფასებთან შედარებით, აძლევს საწარმოს უპირატესობას: თავდაპირველად არ ხდება ფულადი სახსრების გადინება.

კაპიტალის სისტემების გამოყენების ეკონომიკური სტიმული მდგომარეობს ორგანიზაციის ინტერესებისა და თანამშრომლების ინტერესების შეჯერების აუცილებლობაში. თანამშრომელი, რომელიც იღებს მხოლოდ ხელფასს, ობიექტურად არის დაინტერესებული მოკლევადიანი ინტერესების დამთხვევით - საკუთარი და ორგანიზაციის. სანამ თანამშრომელს არაფერი აქვს საერთო ორგანიზაციის ქონებასთან, არ არსებობს ობიექტური წინაპირობები და რეალური ეკონომიკური საფუძველი თანამშრომლისა და ორგანიზაციის გრძელვადიანი ინტერესების დამთხვევისთვის. ასე რომ, თუ წევრები შრომითი კოლექტივიარ არიან ორგანიზაციის მფლობელები (თანამფლობელები), მაგრამ მონაწილეობენ მოგებაში და აქვთ ხმის უფლება მოგების განაწილებაში, მაშინ არსებობს რეალური საფრთხე, რომ გადაიხადოს თანხის უფრო დიდი წილის მოგება, ვიდრე წარმოების განვითარების პერსპექტივები იძლევა საშუალებას. ამიტომ, ძალიან სასურველია, რომ თითოეული თანამშრომელი ნამდვილად დაინტერესებული იყოს საწარმოს განვითარების სტრატეგიული გეგმების განხორციელებით.

სტიმულირების არამატერიალური მეთოდები მოიცავს ორგანიზაციულ და მორალურ-ფსიქოლოგიურ მეთოდებს.

ორგანიზაციული მეთოდები მოიცავს, უპირველეს ყოვლისა, თანამშრომლების ჩართვას ორგანიზაციის საქმეებში, რაც გულისხმობს, რომ მათ ეძლევათ ხმის უფლება მთელი რიგი პრობლემების გადაჭრაში, როგორც წესი, სოციალური ხასიათისა. მნიშვნელოვან როლს თამაშობს ახალი ცოდნისა და უნარების შეძენის პერსპექტივები, რაც თანამშრომლებს ხდის უფრო დამოუკიდებელ, თვითდამოკიდებულს და აძლევს მათ მომავლის ნდობას. შრომის შინაარსის გამდიდრებით სტიმულირება ნიშნავს ადამიანებს უფრო მნიშვნელოვანი, მნიშვნელოვანი, საინტერესო, სოციალურად. მნიშვნელოვანი სამუშაომათი პირადი ინტერესებისა და მიდრეკილებების შესაბამისად, ოფიციალური და პროფესიული ზრდის ფართო პერსპექტივით, რაც საშუალებას აძლევს გამოავლინონ თავიანთი შემოქმედებითი შესაძლებლობები, განახორციელონ კონტროლი საკუთარი სამუშაოს რესურსებსა და პირობებზე, როდესაც ყველა, თუ ეს შესაძლებელია, უნდა იყოს საკუთარი უფროსი.

მორალურ-ფსიქოლოგიური სტიმულირების მეთოდები მოიცავს შემდეგ ძირითად ელემენტებს:

- პირობების შექმნა, რომლითაც ადამიანები განიცდიან პროფესიულ სიამაყეს, რომ სხვებზე უკეთ შეუძლიათ დაკისრებულ სამუშაოს გაუმკლავდნენ, მასში ჩართულობა, მის შედეგებზე პირადი პასუხისმგებლობა; შეიგრძნობდა შედეგების ღირებულებას, მათ კონკრეტულ მნიშვნელობას ვინმესთვის;

- გამოწვევის არსებობა, შესაძლებლობას აძლევს ყველას თავის სამუშაო ადგილზე გამოავლინოს საკუთარი შესაძლებლობები, გამოხატოს საკუთარი თავი სამუშაოში, მის შედეგებში, ჰქონდეს მტკიცებულება იმისა, რომ მათ შეუძლიათ რაღაცის გაკეთება და ამ "რაღაცამ" უნდა მიიღოს მისი შემქმნელის სახელი.

აღიარება, რომელიც შეიძლება იყოს კერძო და საჯარო. პირადი აღიარების არსი იმაში მდგომარეობს, რომ განსაკუთრებით გამორჩეული თანამშრომლები მოხსენიებულნი არიან ორგანიზაციის უმაღლესი მენეჯმენტის სპეციალურ მოხსენებებში, მათ პირადად ულოცავენ მენეჯმენტი დღესასწაულებსა და ოჯახის თარიღებს. ჩვენს ქვეყანაში მას ჯერ არ მიუღია ფართო გავრცელება. ჩვენთვის ბევრად უფრო ნაცნობია საჯარო აღიარება;

- სტიმულირების მორალური და ფსიქოლოგიური მეთოდები მოიცავს მაღალ მიზნებს, რომლებიც შთააგონებს ადამიანებს ეფექტური და ზოგჯერ თავდაუზოგავი მუშაობისკენ. ამიტომ, ლიდერის ნებისმიერი დავალება უნდა შეიცავდეს ორგანიზაციის ღირებულების ელემენტს;

- მორალურად ასტიმულირებს ურთიერთპატივისცემის, ნდობის, გონივრული რისკის წახალისების და შეცდომებისა და წარუმატებლობის მიმართ შემწყნარებლობის ატმოსფეროს; მენეჯმენტისა და ამხანაგების ყურადღებიანი დამოკიდებულება.

აუცილებელია აღვნიშნოთ სტიმულაციის კიდევ ერთი ფორმა, რომელიც არსებითად აერთიანებს ყოველივე ზემოთქმულს. ჩვენ ვსაუბრობთ დაწინაურებაზე, რომელიც იძლევა როგორც მაღალ ხელფასს (ეკონომიკურ სტიმულს), ასევე საინტერესო და შინაარსობრივ სამუშაოს (ორგანიზაციული სტიმული), ასევე ასახავს პიროვნების დამსახურების და ავტორიტეტის აღიარებას უფრო მაღალ სტატუსურ ჯგუფში გადასვლის გზით (მორალური სტიმული). ).

ამასთან, ეს მეთოდი შინაგანად შეზღუდულია: ორგანიზაციაში არ არის ბევრი მაღალი თანამდებობა, განსაკუთრებით თავისუფალი; ყველა ადამიანს არ შეუძლია ხელმძღვანელობა და ყველა არ მიისწრაფვის მისკენ, და უპირველეს ყოვლისა, დაწინაურება მოითხოვს გადამზადების გაზრდილ ხარჯებს.

გასათვალისწინებელია, რომ ჩამოთვლილი ორგანიზაციული და მორალურ-ფსიქოლოგიური ფაქტორები განსხვავებულად ასტიმულირებს თანამდებობაზე ყოფნის დროიდან გამომდინარე და 5 წლის შემდეგ არცერთი მათგანი არ იძლევა ადეკვატურ სტიმულს, შესაბამისად ეცემა სამსახურიდან კმაყოფილება.

აუცილებელია ვიცოდეთ, რომ ეფექტური შრომის სტიმულირების ძირითადი კომპონენტებია მუშა პირის სტიმულირება. საწარმოებში, სადაც ადამიანები ერთმანეთთან მჭიდროდ ურთიერთობენ, წახალისების გამოყენებამ უნდა გაითვალისწინოს საჭიროებები და მათი დაკმაყოფილება, ინდივიდუალური ბიზნესი და ინტერესები, ხასიათი და ცხოვრების წესიც კი. მაშინ სტიმულირება იქნება ნამდვილად ეფექტური და პიროვნულად მნიშვნელოვანი.

ამ პუნქტის დასასრულს, მსურს რამდენიმე დასკვნის გაკეთება:

- "მოტივაციის" და "სტიმულირების" ცნებები განუყოფლად არის დაკავშირებული, მაგრამ ამავე დროს, სტიმულაცია ფუნდამენტურად განსხვავდება მოტივაციისგან, პირველ რიგში იმით, რომ სტიმულაცია არის ერთ-ერთი საშუალება, რომლითაც შეიძლება განხორციელდეს მოტივაცია;

- სტიმულები ასრულებენ გავლენის ბერკეტების ან „გაღიზიანების“ მატარებლების დავალებებს, რომლებიც იწვევენ გარკვეული მოტივების მოქმედებას;

- არსებობს პროდუქტიული საქმიანობის სტიმულირების ფორმებისა და მეთოდების დიდი ჩამონათვალი, რომელთა გამოყენება უფრო მიზანშეწონილია არა ინდივიდუალურად, არამედ კომბინაციაში;

- შრომის სტიმულირების ძირითადი ფორმები და მეთოდები მოიცავს მატერიალურ და არამატერიალურ წახალისებას;

- თითოეული ეს ფორმა თავისებურად კარგია, მაგრამ მაინც ყველაზე ეფექტური და რაციონალურია ამ ფორმებისა და მეთოდების კომბინაციაში გამოყენება, მაგალითად არის სტიმულირების ისეთი ფორმა, როგორიც არის დაწინაურება, რომელიც იძლევა მაღალ ხელფასს და საინტერესო, შინაარსიან სამუშაოს. .

ამრიგად, წახალისების სისტემის არსი არის სტიმულის გამოყენება ადამიანზე, რათა გავლენა მოახდინოს მის ძალისხმევაზე, ძალისხმევაზე, თავდადებაზე ორგანიზაციის წინაშე არსებული პრობლემების გადაჭრაში. მშობიარობის ეფექტური სტიმულირება არ შეიძლება განხორციელდეს სტიმულაციის რომელიმე მეთოდის გამოყენებით. მორალური და მატერიალური წახალისების ფორმები მოიცავს ღონისძიებების ერთობლიობას, რომელიც მიზნად ისახავს ადამიანების შრომითი აქტივობის გაზრდას და, შედეგად, შრომის ეფექტურობისა და მისი ხარისხის გაზრდას. ამ ფორმების ერთობლიობა წარმოადგენს პერსონალის წახალისების სისტემას, რომელიც უნდა ეფუძნებოდეს გარკვეულ პრინციპებს, რომლებსაც მომდევნო თავში განვიხილავთ.

1.2 პწახალისების სისტემის აგების პრინციპები

პერსონალის წახალისების ეფექტური სისტემის აგება უნდა ეფუძნებოდეს მენეჯმენტის თეორიაში შემუშავებულ და საბაზრო ეკონომიკაში გამოყენებულ გარკვეულ პრინციპებს.

წახალისების სისტემის შექმნისას უნდა ვიხელმძღვანელოთ შემდეგი პრინციპებიდან [ტროფიმოვი, 2005, გვ.116]:

- სირთულე;

- თანმიმდევრულობა;

- რეგულირება;

- სპეციალიზაცია;

- სტაბილურობა;

- მიზანმიმართული შემოქმედებითობა.

პირველი პრინციპი არის სირთულე. სირთულე ვარაუდობს, რომ საჭიროა ყოვლისმომცველი მიდგომა ყველა შესაძლო ფაქტორის გათვალისწინებით: ორგანიზაციული, სამართლებრივი, ტექნიკური, მატერიალური, სოციალური, მორალური და სოციოლოგიური.

ორგანიზაციული ფაქტორებია მუშაობის გარკვეული რიგის დადგენა, უფლებამოსილების დელიმიტაცია, მიზნებისა და ამოცანების ჩამოყალიბება. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, წარმოების პროცესის სწორი ორგანიზება საფუძველს უყრის შემდგომ ეფექტურ და ხარისხიან მუშაობას.

სამართლებრივი ფაქტორები მჭიდროდ ურთიერთქმედებენ ორგანიზაციულ ფაქტორებთან, რომლებიც ემსახურება დასაქმებულის უფლება-მოვალეობების დაცვას შრომით პროცესში, მისთვის დაკისრებული ფუნქციების გათვალისწინებით. ეს აუცილებელია წარმოების სათანადო ორგანიზებისთვის და შემდგომი სამართლიანი წახალისებისთვის.

ტექნიკური ფაქტორები გულისხმობს პერსონალის უზრუნველყოფას თანამედროვე წარმოების საშუალებებით და საოფისე ტექნიკით. ისევე როგორც ორგანიზაციული, ეს ასპექტები ფუნდამენტურია საწარმოს მუშაობაში.

მატერიალური ფაქტორები განსაზღვრავს მატერიალური წახალისების კონკრეტულ ფორმებს: ხელფასები, პრემიები, დანამატები და ა.შ. და მათი ზომა.

სოციალური ფაქტორები გულისხმობს თანამშრომლების ინტერესის გაზრდას სხვადასხვა სოციალური შეღავათებით, სოციალური დახმარების გაწევით და თანამშრომლების მონაწილეობით გუნდის მართვაში.

მორალური ფაქტორები წარმოადგენს ღონისძიებების ერთობლიობას, რომლის მიზანია გუნდში დადებითი მორალური კლიმატის უზრუნველყოფა, პერსონალის სწორი შერჩევა და განთავსება, მორალური წახალისების სხვადასხვა ფორმები.

ფიზიოლოგიური ფაქტორები მოიცავს ღონისძიებების ერთობლიობას, რომელიც მიზნად ისახავს თანამშრომლების ჯანმრთელობის შენარჩუნებას და ეფექტურობის გაუმჯობესებას. აღნიშნული სამუშაოები ტარდება სანიტარიული, ჰიგიენური, ერგონომიული და ესთეტიკური მოთხოვნების შესაბამისად, რომლებიც შეიცავს სამუშაო ადგილების აღჭურვისა და რაციონალური მუშაობისა და დასვენების რეჟიმების დამყარების ნორმებს. ფიზიოლოგიური ფაქტორები არანაკლებ მნიშვნელოვან როლს თამაშობენ შესრულებული სამუშაოს ეფექტურობისა და ხარისხის გაუმჯობესებაში, ვიდრე სხვები.

ყველა ეს ფაქტორი უნდა იქნას გამოყენებული არა ინდივიდუალურად, არამედ კომბინაციით, რაც იძლევა კარგ შედეგს. სწორედ მაშინ გახდება ეფექტურობისა და მუშაობის ხარისხის მნიშვნელოვანი მატება.

სირთულის პრინციპი უკვე მის სახელში განსაზღვრავს ამ აქტივობების განხორციელებას არა ერთ ან რამდენიმე თანამშრომელთან, არამედ საწარმოს მთელ გუნდთან მიმართებაში. ეს მიდგომა გაცილებით დიდი ეფექტი ექნება მთელი საწარმოს დონეზე.

მეორე პრინციპი არის თანმიმდევრულობა. თუ სირთულის პრინციპი გულისხმობს წამახალისებელი სისტემის შექმნას მისი ყველა ფაქტორის გათვალისწინებით, მაშინ თანმიმდევრულობის პრინციპი გულისხმობს ფაქტორებს შორის წინააღმდეგობების იდენტიფიცირებას და აღმოფხვრას, მათ ერთმანეთთან დაკავშირებას. ეს შესაძლებელს ხდის შექმნას წახალისების სისტემა, რომელიც შინაგანად დაბალანსებულია მისი ელემენტების ურთიერთკოორდინაციის გამო და შეუძლია ეფექტურად იმუშაოს ორგანიზაციის სასარგებლოდ.

თანმიმდევრულობის მაგალითი შეიძლება იყოს თანამშრომლებისთვის მატერიალური და მორალური წახალისების სისტემა, რომელიც დაფუძნებულია ხარისხის კონტროლისა და თანამშრომლის წვლილის შეფასების შედეგებზე, ანუ არსებობს ლოგიკური კავშირი სამუშაოს ხარისხსა და ეფექტურობასა და შემდგომ ანაზღაურებას შორის.

მესამე პრინციპი არის რეგულირება. რეგულირება გულისხმობს გარკვეული წესრიგის დადგენას ინსტრუქციების, წესების, რეგულაციების სახით და მათ შესრულებაზე კონტროლს. ამ თვალსაზრისით, მნიშვნელოვანია განვასხვავოთ თანამშრომლების საქმიანობის ის სფეროები, რომლებიც მოითხოვს ინსტრუქციების მკაცრ დაცვას და მათ შესრულებაზე კონტროლს, იმ სფეროებიდან, სადაც თანამშრომელი თავისუფალი უნდა იყოს თავის ქმედებებში და შეუძლია მიიღოს ინიციატივა. წამახალისებელი სისტემის შექმნისას რეგულირების ობიექტად უნდა იყოს დასაქმებულის კონკრეტული მოვალეობები, მისი საქმიანობის კონკრეტული შედეგები, შრომის ხარჯები, ანუ თითოეულ თანამშრომელს უნდა ჰქონდეს სრული გაგება, თუ რა შედის მის მოვალეობებში და რა შედეგები მოაქვს. მისგან მოსალოდნელია. გარდა ამისა, რეგულაცია აუცილებელია საბოლოო სამუშაოს შეფასების საკითხშიც, ანუ მკაფიოდ უნდა იყოს დადგენილი კრიტერიუმები, რომლითაც შეფასდება დასაქმებულის საბოლოო ნამუშევარი. ამასთან, ასეთი რეგულაცია არ უნდა გამორიცხავდეს შემოქმედებითობას, რაც, თავის მხრივ, ასევე უნდა იყოს გათვალისწინებული დასაქმებულის შემდგომი ანაზღაურების დროს.

საწარმოს თანამშრომლების მიერ შესრულებული სამუშაოს შინაარსის რეგულირებამ უნდა გადაჭრას შემდეგი ამოცანები:

სამუშაოსა და ოპერაციების განსაზღვრა, რომელიც უნდა დაევალოს თანამშრომლებს;

თანამშრომლებისთვის საჭირო ინფორმაციის მიწოდება დავალებების შესასრულებლად;

სამუშაოსა და ოპერაციების განაწილება საწარმოს განყოფილებებს შორის რაციონალურობის პრინციპის მიხედვით;

თითოეული თანამშრომლისთვის კონკრეტული სამუშაო პასუხისმგებლობის დადგენა მისი კვალიფიკაციისა და განათლების დონის შესაბამისად.

შრომის შინაარსის რეგულირება ემსახურება შესრულებული სამუშაოს ეფექტურობის გაზრდას.

შესრულებული სამუშაოს სტიმულირების თვალსაზრისით ძალიან მნიშვნელოვან როლს ასრულებს შესრულებული სამუშაოს შედეგების რეგულირება. Ეს შეიცავს:

საწარმოს განყოფილებებისა და თითოეული თანამშრომლის ცალკეული საქმიანობის დამახასიათებელი რიგი ინდიკატორის განსაზღვრა, რომელიც ითვალისწინებს განყოფილებებისა და ცალკეული თანამშრომლების წვლილს საწარმოს საქმიანობის საერთო შედეგში;

თითოეული ინდიკატორის რაოდენობრივი შეფასების განსაზღვრა;

შესრულებული სამუშაოს ეფექტურობისა და ხარისხის გათვალისწინებით დასაქმებულის წვლილის შეფასების საერთო სისტემის შექმნა საერთო შესრულების შედეგების მიღწევაში.

ამრიგად, შეგვიძლია ვთქვათ, რომ წახალისების საკითხებში რეგულირება ძალიან მნიშვნელოვან როლს ასრულებს საწარმოში წახალისების სისტემის გამარტივებაში.

მეოთხე პრინციპი არის სპეციალიზაცია. სპეციალიზაცია არის რაციონალიზაციის პრინციპის შესაბამისად საწარმოს განყოფილებებისა და ცალკეული თანამშრომლებისთვის გარკვეული ფუნქციების და სამუშაოების მინიჭება. სპეციალიზაცია არის სტიმული შრომის პროდუქტიულობის გაზრდის, ეფექტურობის გაზრდისა და მუშაობის ხარისხის გასაუმჯობესებლად.

მეხუთე პრინციპი არის სტაბილურობა. სტაბილურობა გულისხმობს ჩამოყალიბებული გუნდის არსებობას, პერსონალის ბრუნვის არარსებობას, გუნდის წინაშე მდგარი გარკვეული ამოცანებისა და ფუნქციების არსებობას და მათი შესრულების თანმიმდევრობას. საწარმოს მუშაობაში მომხდარი ნებისმიერი ცვლილება უნდა მოხდეს საწარმოს ან თანამშრომლის კონკრეტული განყოფილების ფუნქციების ნორმალური შესრულების დარღვევის გარეშე. მხოლოდ ამის შემდეგ არ დაიკლებს შესრულებული სამუშაოს ეფექტურობა და ხარისხი.

მეექვსე პრინციპი არის მიზანმიმართული კრეატიულობა. აქვე უნდა ითქვას, რომ საწარმოში სტიმულირების სისტემამ ხელი უნდა შეუწყოს თანამშრომლების მიერ შემოქმედებითი მიდგომის გამოვლენას. ეს მოიცავს ახალი, უფრო მოწინავე პროდუქტების, წარმოების ტექნოლოგიებისა და გამოყენებული აღჭურვილობის ან მასალების ტიპების შექმნას და ახალი, უფრო ეფექტური გადაწყვეტილებების ძიებას წარმოების ორგანიზაციისა და მართვის სფეროში.

მთლიანად საწარმოს შემოქმედებითი საქმიანობის შედეგებზე დაყრდნობით, სტრუქტურული ერთეულიდა თითოეული ინდივიდუალური მუშაკიითვალისწინებს მატერიალური და მორალური წახალისების ზომებს. თანამშრომელს, რომელმაც იცის, რომ მის მიერ წამოყენებული წინადადება მას დამატებით მატერიალურ და მორალურ სარგებელს მოუტანს, აქვს შემოქმედებითად აზროვნების სურვილი. განსაკუთრებით სერიოზულად საჭიროა მივუდგეთ შემოქმედებითი პროცესის სტიმულირებას სამეცნიერო და დიზაინერულ გუნდებში.

საწარმოში წახალისების სისტემის ორგანიზებისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ ანაზღაურების პროპორციები მარტივ და რთულ შრომას შორის, სხვადასხვა კვალიფიკაციის მუშაკებს შორის.

საწარმოში წამახალისებელი სისტემის შექმნისას აუცილებელია სისტემის მოქნილობის პრინციპის დაცვა. მოქნილი წახალისების სისტემები საშუალებას აძლევს მენეჯერს, ერთი მხრივ, უზრუნველყოს თანამშრომელს ხელფასების მიღების გარკვეული გარანტიები მისი გამოცდილებისა და პროფესიული ცოდნის შესაბამისად, ხოლო მეორე მხრივ, დასაქმებულის ანაზღაურება დამოკიდებული გახადოს მის პირად შესრულებაზე და სამუშაოზე. მთლიანად საწარმოს შედეგებზე. .

მოქნილი წახალისების სისტემები ახლა ფართოდ გამოიყენება უცხო ქვეყნებიგანვითარებული ეკონომიკით. უფრო მეტიც, მოქნილობა ვლინდება არა მხოლოდ დამატებითი ინდივიდუალური ხელფასის დამატებების სახით. მოქნილი გადახდების სპექტრი საკმაოდ ფართოა. ეს არის ინდივიდუალური შემწეობები სამსახურის ხანგრძლივობის, გამოცდილების, განათლების დონისა და ა.შ. და კოლექტიური პრემიების სისტემები, რომლებიც განკუთვნილია ძირითადად მუშაკებისთვის, და მოგების გაზიარების სისტემები, შექმნილია სპეციალისტებისთვის და მენეჯერებისთვის, და სოციალური შეღავათების მოქნილი სისტემები. მხოლოდ ყველა სახის წახალისების გამოყენებამ, რომელიც განკუთვნილია ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისთვის, შეუძლია სასურველი ეფექტის მიცემა.

როგორც გამოცდილება გვიჩვენებს, რუსული საწარმოების ძირითადი პრობლემები ამჟამად თანამშრომლების სტიმულირების მექანიზმში არის 5 პრინციპი [შჩუკინი, 2001, 23-46 გვ.]:

- ხელფასების ფორმირების მექანიზმის არასაკმარისი მოქნილობა, მისი უუნარობა რეაგირება მოახდინოს ცალკეული თანამშრომლის მუშაობის ეფექტურობისა და ხარისხის ცვლილებებზე;

- ყოველგვარი შეფასების არარსებობა ან მეწარმის მიერ დასაქმებულთა ინდივიდუალური შრომის მაჩვენებლების მიკერძოებული შეფასება;

- მენეჯერების, სპეციალისტებისა და თანამშრომლების სამართლიანი ანაზღაურების ნაკლებობა;

- მათ ანაზღაურებაში არაგონივრული კოეფიციენტების არსებობა;

- პერსონალის ნეგატიური დამოკიდებულება ანაზღაურების ოდენობისა და ანაზღაურების არსებული სისტემის მიმართ.

ყველა ეს პრობლემა, რომელსაც ორგანიზაციების ხელმძღვანელები აწყდებიან ანაზღაურების საკითხების გადაწყვეტისას, შეიძლება დაძლიონ რუსული და უცხოური გამოცდილების გამოყენებით.

ამრიგად, ანაზღაურების მოქნილობის ნაკლებობა მოგვარებულია ანაზღაურების თანამედროვე ფორმების დანერგვით, რომლებიც დამოკიდებულია შრომითი საქმიანობის შედეგებზე. ასეთი ფორმებია მოქნილი გადახდის სისტემები, სადაც შემოსავლის მუდმივ ნაწილთან ერთად არის ცვლადი ნაწილი მოგებაში მონაწილეობის, კოლექტიური ბონუსების და ა.შ.

თანამშრომელთა საქმიანობის მიკერძოებული შეფასების საკითხები კვლავ ასოცირდება ხელფასის მოძველებულ მექანიზმთან, რომელიც არ ითვალისწინებს ინდივიდუალური მიღწევებითანამშრომელი და მთლიანად საწარმოს შედეგი. სამართლიანი შეფასების სისტემა შეიძლება შეიქმნას სამუშაოს აღწერილობის საფუძველზე და სამსახურებრივი მოვალეობებითანამშრომელი, რათა დადგინდეს პრინციპების ხელფასის მუდმივი ნაწილი [შჩუკინი, 2001, 23-46გვ.].

საწარმოში წახალისების სისტემის შედეგი უნდა იყოს საწარმოს ეფექტურობის ამაღლება, რისი მიღწევაც შესაძლებელია, თავის მხრივ, საწარმოს თითოეული თანამშრომლის ეფექტურობისა და მუშაობის ხარისხის გაზრდით. ამავდროულად, მენეჯერი უნდა იხელმძღვანელოს მაღალკვალიფიციური თანამშრომლების მოზიდვისა და დიდი ხნის განმავლობაში შენარჩუნების აუცილებლობით, გაზარდოს შრომის პროდუქტიულობა და გააუმჯობესოს პროდუქციის ხარისხი, გაზარდოს პერსონალში ინვესტიციის დაბრუნება, გაზარდოს თანამშრომლების ინტერესი არა მხოლოდ. პირად წარმატებაში, არამედ მთელი საწარმოს წარმატებაში, როგორც მთლიანობაში, და ბოლოს, აქციებში სოციალური სტატუსიმუშები.

ამიტომ გამოიყენება პერსონალის წახალისების როგორც მატერიალური, ისე არამატერიალური ფორმები, რომლებიც მოიცავს ხელფასს, სხვადასხვა სისტემებიმოგების გაზიარება, კოლექტიური ბონუს სისტემები, ხელფასების ინდივიდუალიზაცია, მორალური წახალისება, სტიმული შემოქმედებით საქმიანობაში ჩართული მუშაკებისთვის უფასო სამუშაო გრაფიკის გამოყენებით, სოციალური შეღავათები თანამშრომლებისთვის.

როდესაც გადაწყვეტთ, შექმნას თუ არა საწარმოში თანამშრომელთა წახალისების სისტემა, მენეჯერმა ასევე უნდა გაითვალისწინოს ისეთი მაკრო მაჩვენებელი, რომელიც არ არის დამოკიდებული თანამშრომლების და მთლიანად საწარმოს გუნდის მუშაობის ეფექტურობასა და ხარისხზე, როგორიცაა მომხმარებელი. ფასების ინდექსი. შესაბამისად, ასეთი ინდიკატორის არსებობა საჭიროებს ხელფასების ავტომატურად ინდექსირებას, გარკვეული პერიოდის განმავლობაში ფასების ინდექსის ცვლილების გათვალისწინებით.

საწარმოში წახალისების სისტემამ მკაფიოდ უნდა განსაზღვროს მისი მიზნები, დაადგინოს წახალისების ტიპები მიღწეული შედეგების შესაბამისად, განსაზღვროს შეფასების სისტემა, ანაზღაურების გადახდის პერიოდი და დრო.

ნებისმიერი სახის წახალისება უნდა იყოს მიზანმიმართული და საჯარო, რადგან მოსალოდნელია, რომ თანამშრომლები გააუმჯობესებენ სამუშაოს ეფექტურობასა და ხარისხს მხოლოდ მაშინ, როცა იციან, რომ მათი სამუშაო სამართლიანად ანაზღაურდება.

მნიშვნელოვანი როლი თანამშრომლების გრძელვადიან წახალისებაში საწარმოში გრძელვადიანი ეფექტური მუშაობისთვის არის სოციალური შეღავათები, რომლებსაც საწარმოები აწვდიან თავიანთ თანამშრომლებს. სოციალური შეღავათები შეიძლება იყოს გარანტირებული სახელმწიფოს მიერ ან საწარმოს მიერ ნებაყოფლობით უზრუნველყოფილი იყოს მისი თანამშრომლებისთვის.

სახელმწიფოს მიერ გარანტირებული სოციალური შეღავათები სავალდებულოა ყველა ფორმის საკუთრების საწარმოებისთვის და, შესაბამისად, არა მასტიმულირებელ როლს თამაშობს, არამედ სოციალური გარანტიების და როლს. სოციალური დაცვასაზოგადოების შრომისუნარიანი წევრები დასაქმებული. ასეთი შეღავათები მოიცავს წლიურ ანაზღაურებად შვებულებას, ანაზღაურებად ავადმყოფობის შვებულებას და ა.შ. ეს შეღავათები სავალდებულოა.

მაგრამ კომპანიას შეუძლია თავის თანამშრომლებს მიაწოდოს შეღავათები, რომლებიც არ არის გათვალისწინებული კანონით. ეს კეთდება საწარმოში ახალი თანამშრომლების მოსაზიდად, პერსონალის ბრუნვის შესამცირებლად, ეფექტური და ხარისხიანი მუშაობის სტიმულირებისთვის. გარდა ამისა, დამსაქმებლები, დასაქმებულებისთვის სოციალური შეღავათების მინიჭებით, ასევე ახორციელებენ ისეთ მიზნებს, როგორიცაა პროფკავშირების აქტივობის შემცირება, გაფიცვების პრევენცია და საწარმოში კვალიფიციური კადრების მოზიდვა და შენარჩუნება.

სოციალური შეღავათები არის თანამშრომლების მონაწილეობის განსაკუთრებული ფორმა საწარმოს ეკონომიკურ წარმატებაში. თანამედროვე ეკონომიკაში კომპანიის წარმატების პირობაა არა მხოლოდ მოგების მაქსიმიზაცია, არამედ თანამშრომლის სოციალური უზრუნველყოფა, მისი პიროვნების განვითარება.

საწარმოს შეუძლია უზრუნველყოს შემდეგი სოციალური შეღავათები:

- სოციალური შეღავათები ფულადი თვალსაზრისით;

- დასაქმებულთა დამატებითი ასაკობრივი პენსიით უზრუნველყოფა;

- დასაქმებულებს საწარმოს სოციალური საშუალებებით სარგებლობის უფლებით მინიჭება;

- ოჯახების სოციალური დახმარება და თანამშრომლებისა და მათი ოჯახებისთვის დასვენების ორგანიზება.

სოციალური შეღავათები ფულადი თვალსაზრისით ატარებს ფულადი ანაზღაურების მსგავს პრინციპს. ასეთი შეღავათები შეიძლება მოიცავდეს საწარმოს აქციების შეძენის უფლებას თანამშრომლებისთვის შემცირებულ ფასად. ამრიგად, მიღწეულია თანამშრომლის საწარმოს ერთობლივ მფლობელობაში ჩართვის მიზანი, რაც აყალიბებს თანამშრომლებს შორის საკუთრების განცდას, საწარმოს საკუთრებისადმი ფრთხილ დამოკიდებულებას. საწარმოს კაპიტალში დასაქმებულის მონაწილეობის ფორმები შეიძლება განსხვავებული იყოს. მათ შორისაა უფასო აქციები, ჩვეულებრივი აქციები, დისკონტირებული აქციების საბაზრო ფასის გარკვეული პროცენტით და პრივილეგირებული აქციები ხმის უფლების გარეშე. მთავარი შეხვედრააქციონერები.

გარდა ამისა, სოციალური შეღავათები ფულადი თვალსაზრისით მოიცავს სხვადასხვა გადასახადებს თანამშრომლებისთვის პირადი დღესასწაულებისთვის, ვთქვათ, 10-, 20-, 30 წლის და ა.შ. საწარმოში სამსახურებრივი საქმიანობის იუბილეები სპეციალურ შვებულებასთან ერთად. უფრო მეტიც, გადახდის ოდენობა და დამატებითი შვებულების ხანგრძლივობა შეიძლება დამოკიდებული იყოს საწარმოში მუშაობის ხანგრძლივობაზე.

ამ სახის შეღავათებში ასევე შედის კომპანიის მანქანებით, პირადი ოფისებით და ა.შ. მენეჯერებისთვის და განსაკუთრებით ნიჭიერი ინჟინერიისა და ტექნიკური მუშაკებისთვის.

სერიოზული მასტიმულირებელი როლი, განსაკუთრებით კრიზისისა და ინფლაციის დროს, არის დასაქმებულთა უზრუნველყოფა საწარმოს სოციალური სფეროს ინსტიტუტებით სარგებლობის უფლებით.

ასეთი სოციალური სერვისები შეიძლება დაიყოს ოთხ ჯგუფად:

- თანამშრომლების კვება;

- საცხოვრებლით უზრუნველყოფა და მისი შესაძენად შეღავათები;

- სამედიცინო მომსახურების ორგანიზაცია;

- სოციალური საკონსულტაციო დახმარება.

თანამშრომლებისთვის კვების ხარჯები ჩვეულებრივ ინაწილება თანამშრომელსა და კომპანიას შორის. თანამშრომელი იხდის მხოლოდ პროდუქციის შესყიდვის ღირებულებას, ხოლო კომპანია იხდის კვების დანარჩენ ხარჯებს (მზარეულების ხელფასი, სასადილო ოთახის მოვლა და ა.შ.). ამრიგად, თანამშრომელი იხდის კვების ღირებულების 1/3-ს, ხოლო დანარჩენ 2/3-ს კომპანია იღებს თავის თავზე.

თანამშრომლებისთვის საცხოვრებლით უზრუნველყოფა და მისი შეძენის შეღავათებით უზრუნველყოფა ძალიან სერიოზულ მასტიმულირებელ როლს ასრულებს. აქ შეიძლება იყოს სხვადასხვა ვარიანტი. ასე რომ, კომპანია აშენებს საცხოვრებელ სახლებს და ქირაობს ბინებს თანამშრომლებზე შეღავათიან დაბალ ფასებში. ამავდროულად, დასაქმებულს აქვს შესაძლებლობა საწარმოში მუშაობის დროს თანდათანობით შეიძინოს საცხოვრებელი და გადაწყვიტოს საბინაო პრობლემა პენსიაზე გასვლის დროისთვის. ბიზნესმა ასევე შეიძლება მისცეს თანამშრომელს დაბალპროცენტიანი იპოთეკური სესხი სახლის შესაძენად.

რა თქმა უნდა, მხოლოდ დიდ ორგანიზაციებს შეუძლიათ თანამშრომლების საბინაო პრობლემების გადაჭრა. თუმცა, ეს ძლიერ წაახალისებს საწარმოში ხანგრძლივ მუშაობას და მნიშვნელოვნად ამცირებს პერსონალის ბრუნვას. ეს განსაკუთრებით ეხება რუსეთის პირობებში, სადაც საბინაო პრობლემის გადაჭრა ყველაზე რთულია მოსახლეობისთვის.

ღირსეული ხელფასის გადახდისა და სხვა საჭიროებების დაკმაყოფილების გარდა, მენეჯერებმა ასევე უნდა იზრუნონ თანამშრომლების ფსიქოლოგიურ და ფიზიკურ მდგომარეობაზე (და მორალური სტიმულირების სხვა ფორმებზე).

ლიდერმა უნდა იზრუნოს, რომ საფრთხე არ შეუქმნას მისთვის მინდობილ თანამშრომლების ჯანმრთელობას. ის პასუხისმგებელია უზრუნველყოს უსაფრთხოების წესები ყველასთვის ცნობილი მათი საქმიანობის სფეროში და მათი დაცვა. მენეჯერმა არ უნდა ანდოს თავის თანამშრომლებს სამუშაო, რომელიც არ შეესაბამება მათი ჯანმრთელობის მდგომარეობას.

ფიზიკური ფორმის განვითარება გამაძლიერებელ გავლენას ახდენს გონებრივ სტრუქტურაზე. ფიზიკური აქტივობა კარგ გზას გვთავაზობს გონებრივი წნევის შესამსუბუქებლად. ისინი, ვინც აქტიურად არიან ჩართული რეკრეაციულ სპორტში, ამართლებენ თავიანთ ენთუზიაზმს იმით, რომ გრძნობენ, თუ როგორ ხდის ფიზიკური დაღლილობა გონებრივ აქტივობას უფრო ნათელს და ნათელს. გონებრივი დამოკიდებულება იზრდება და ხედვის ახალი კუთხე ჩნდება პრინციპების რთულ და აზარტულ კითხვებზე [Biryuk, 2002, 45-52p.].

თქვენს ფსიქიკურ ჯანმრთელობაზე ზრუნვა მოითხოვს თქვენს ფსიქიკურ ჯანმრთელობაზე ზრუნვას. ფსიქიკური მდგომარეობის გაუარესება ყველაზე მკაფიოდ ფსიქიკურ დისკომფორტში ვლინდება.

ადამიანურ ურთიერთობებს გადამწყვეტი გავლენა აქვს ფსიქიკურ კეთილდღეობაზე. ადამიანი ამოწმებს და ამოწმებს საკუთარ თავს სხვებთან მიმართებაში. თუ ადამიანური ურთიერთობები, მაგალითად, მარადიული აჩქარების გამო, მუდმივად რჩება ზედაპირული და წარმავალი, მაშინ ადამიანთა ურთიერთგავლენა პრინციპებიდან ამოიწურება [ბოჟოვიჩი, 1995, გვ.204].

ჰობი და დასვენება იძლევა გონებრივი სიფხიზლის გაზრდის შესაძლებლობას. საკუთარი თავისთვის და ჰობისთვის დროის დათმვით, ადამიანი თავის ცხოვრებას ამდიდრებს. თავისუფალი დრო გვაშორებს სამუშაოს და გვეხმარება მოდუნებაში. ამრიგად, ისინი იღებენ სიცოცხლისუნარიანობას მომავალი მუშაობისთვის.

ნებისმიერ საწარმოში მნიშვნელოვანია სამედიცინო მომსახურების ორგანიზაცია, რომელიც მოიცავს თანამშრომლების ჯანდაცვის დაწესებულებებში მიმაგრებას და ორგანიზაციის ხარჯზე მათთვის საჭირო სამედიცინო დახმარების გაწევას.

ამრიგად, ყველა კომპანიაში საჭიროა თანამშრომელთა წახალისების უნივერსალური, ეფექტური და მოქნილი სისტემა. ეს აუცილებელია იმისათვის, რომ თავიდან იქნას აცილებული საკმარისად მაღალი პერსონალის ბრუნვა. ნებისმიერი ლიდერისთვის უფრო მოსახერხებელია მისთვის ნაცნობ ადამიანებთან მუშაობა, რომლებიც, თავის მხრივ, სიამოვნებით მუშაობენ მისთვის. მრავალი გზა არსებობს, მაგალითად, თითქმის ყველა ორგანიზაცია გთავაზობთ სხვადასხვა შეღავათებს (სამედიცინო დახმარება, პენსიები და ა. ხანდაზმულობა. ზოგადად, ყველა ეძებს გზას ამა თუ იმ თანამშრომლის მოსაზიდად და შესანარჩუნებლად. თუმცა, ამ ნაშრომში ისიც ითქვა, რომ წახალისების სისტემის შექმნისას აუცილებელია გავითვალისწინოთ არა მხოლოდ თანამშრომლების საჭიროებები, არამედ თავად საწარმოს ინტერესიც. ანუ მოვალეობის შესრულებაში გარკვეული წესრიგი უნდა იყოს, თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა იცოდეს, რაზეა პასუხისმგებელი, რა დამსახურებით იღებს გარკვეულ წახალისებას და რა შედეგს ელის მენეჯმენტი მისგან.

თავის შეჯამებით, ხაზგასმით უნდა აღინიშნოს, რომ შრომითი წახალისება არის თანამშრომლის დაჯილდოების საშუალება წარმოებაში მონაწილეობისთვის, შრომის ეფექტურობისა და ტექნოლოგიური მოთხოვნების შედარების საფუძველზე. შრომის სტიმულირება გულისხმობს ისეთი პირობების შექმნას, რომლებშიც აქტიური შრომითი საქმიანობა, რომელიც იძლევა გარკვეულ, წინასწარ დაფიქსირებულ შედეგებს, ხდება აუცილებელი და საკმარისი პირობა თანამშრომლის მნიშვნელოვანი და სოციალურად განპირობებული მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად, მასში შრომითი მოტივების ფორმირებისთვის.

ყველა წახალისება პირობითად შეიძლება დაიყოს მატერიალურ და არამატერიად. მატერიალურ წახალისებას მიეკუთვნება: ხელფასი, მონაწილეობა მოგების განაწილებაში, პრემიები, მონაწილეობა კაპიტალში. სტიმულირების არამატერიალური მეთოდები მოიცავს ორგანიზაციულ და მორალურ-ფსიქოლოგიურ მეთოდებს. ორგანიზაციული მეთოდები მოიცავს, თანამშრომლების მოზიდვას ორგანიზაციის საქმეებში მონაწილეობის მისაღებად, ახალი ცოდნისა და უნარების შეძენის პერსპექტივას, სამუშაოს შინაარსის გამდიდრების სტიმულირებას, სტიმულირების მორალურ და ფსიქოლოგიურ მეთოდებს მოიცავს: პირობების შექმნას, რომლითაც ადამიანები განიცდიან პროფესიულ სიამაყეს, რომ ისინი. შეუძლია უკეთესად გააკეთოს დავალებული სამუშაო; ზარის ყოფნა; აღიარება.

პერსონალის წახალისების ეფექტური სისტემა უნდა ეფუძნებოდეს გარკვეულ პრინციპებს, ეს არის სირთულე, თანმიმდევრულობა, რეგულირება, სპეციალიზაცია, სტაბილურობა, მიზანმიმართული კრეატიულობა. ყველა ეს პრინციპი უნდა იქნას გამოყენებული არა ინდივიდუალურად, არამედ კომბინაციაში, ეს იქნება კარგი შედეგის გარანტი.

თავი 2ანალიზი ეკონომიკურიმდგომარეობები და შეფასებაპერსონალის წახალისების სისტემებისს "SKB-ბანკში"

2.1 ორგანიზაციული და ეკონომიკური მახასიათებლებიომაგრამო« SKB-ბანკი»

1990 წლის 2 ნოემბერს აგროპრომბანკის სვერდლოვსკის რეგიონალური განყოფილების ბაზაზე შეიქმნა "სააქციო კომერციული ბანკი კომერციისა და ბიზნესის ხელშეწყობისთვის" (OJSC "SKB-bank"). იმ დღეს ბანკს მიენიჭა საბანკო ოპერაციების განხორციელების ლიცენზია.

OJSC SKB-Bank-ის ვოლგის ფილიალი დაარსდა 2007 წლის თებერვალში. პარალელურად ბანკის ოფისი გაიხსნა ვოლგოგრადში. ბანკი ასრულებს ძირითად საბანკო ფუნქციებს, ასევე აქვს უფლება განახორციელოს პროფესიული საქმიანობა ბაზარზე ძვირფასი ქაღალდებიფედერალური კანონების შესაბამისად. საწესდებო კაპიტალიბანკი ჩამოყალიბდა 1,351,145,000 (მილიარდ სამას ორმოცდათერთმეტი მილიონი ას ორმოცდახუთი ათასი) რუბლის ოდენობით და დაყოფილია 1,350,530,805 (ერთი მილიარდ სამას ორმოცდაათი მილიონი ხუთასი ოცდაათი ათას რვაასი რვაასი) ჩვეულებრივი რეგისტრირებული აქციებით ნომინალური ღირებულებით. თითო 1 (ერთი) რუბლი და 614,195 (ექვსას თოთხმეტი ათას ას ოთხმოცდათხუთმეტი) პრივილეგირებული რეგისტრირებული აქცია თითო 1 (ერთი) რუბლის ნომინალური ღირებულებით.

ბანკის მისია

ბანკი მიზნად ისახავს სტანდარტიზებული და მაღალტექნოლოგიური საბანკო სერვისებისა და პროდუქტების ფართო სპექტრს მიაწოდოს კლიენტებს რუსეთის ფედერაციის მასშტაბით.

ბიზნესის ფილოსოფია

SKB-ბანკს აქვს ისტორიული და ეკონომიკური წინაპირობები, რომ გახდეს საკრედიტო ორგანიზაცია რუსეთის საბანკო ბაზარზე.

SKB-ბანკი ხელს უწყობს ეკონომიკური და სოციალური ინფრასტრუქტურის განვითარებას მისი არსებობის ტერიტორიაზე.

SKB-ბანკი თავის კლიენტებს აძლევს თანაბარ შესაძლებლობებს სახსრების ეფექტური მართვისთვის და თანაბრად კომფორტული მომსახურების პირობებს, ყურადღებით სწავლობს თითოეული კლიენტის საჭიროებებსა და შესაძლებლობებს, მიუხედავად მათი სტატუსისა და მდებარეობისა.

SKB-ბანკი კომპეტენტურად მართავს რისკებს ისე, რომ უზრუნველყოს მისაღები დონემომგებიანობა მისი კლიენტებისთვის და პარტნიორებისთვის, საიმედო, სტაბილური ბანკის სტატუსის შენარჩუნებით.

SKB-ბანკი ფუნქციონირებს ცივილიზებული ბაზრის წესებით, რომელიც კლიენტებთან და პარტნიორებთან ურთიერთობას აშენებს იურიდიული და ეთიკური ბიზნეს სტანდარტების საფუძველზე, საქმიანობის პროფესიული სტანდარტების შესაბამისად.

SKB-ბანკი მუშაობს დიალოგის რეჟიმში თავის თანამშრომლებთან და უზრუნველყოფს მათ მაღალ პროფესიონალიზმს. ბანკსა და მის თანამშრომლებს შორის ურთიერთობა ხასიათდება პატივისცემით და ნდობით.

სს "SKB-ბანკის" ორგანიზაციული სტრუქტურა ნაჩვენებია ნახ. ერთი

ბრინჯი. 2.1. OAO SKB-ს ორგანიზაციული სტრუქტურა - ბანკი », ვოლგოგრადსკის ფ-ლა, ვოლჟსკი

შესავალი

1.1. ბანკის პერსონალის კვალიფიკაცია, პერსონალის განვითარება.

1.2. პერსონალის კვალიფიკაციის შეფასება. სერტიფიცირება.

2.1. წახალისება ბანკის თანამშრომლებისთვის. სტიმულაციის არსი, სახეები და ფორმები.

2.2. ბანკის თანამშრომლების მოტივაცია. ტიპები, ტიპები, სტრუქტურა.

2.3. მოტივაციის მართვის შეფასების ძირითადი მიდგომები.

3.1. სტრატეგიული დაგეგმვა ბანკში.

3.2. ბანკში ეფექტური წახალისების სისტემის ჩამოყალიბება.

3.3. მოტივაციის ახალი მიდგომები.

დასკვნა

გამოყენებული ლიტერატურის სია

შესავალი

პერსონალის მენეჯმენტი აღიარებულია, როგორც საწარმოს ცხოვრების ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი სფერო, რომელსაც შეუძლია გაამრავლოს მისი ეფექტურობა და თავად "პერსონალის მენეჯმენტის" კონცეფცია განიხილება საკმაოდ ფართო დიაპაზონში: ეკონომიკური და სტატისტიკურიდან ფილოსოფიურ და ფსიქოლოგიურამდე.

პერსონალის მართვის სისტემა უზრუნველყოფს პერსონალთან მუშაობის მეთოდების მუდმივ გაუმჯობესებას და საშინაო და უცხოური მეცნიერების მიღწევებისა და საუკეთესო წარმოების გამოცდილების გამოყენებას.

პერსონალის მენეჯმენტის არსი, მათ შორის დასაქმებულები, დამსაქმებლები და საწარმოს სხვა მფლობელები, არის ორგანიზაციული, ეკონომიკური, სოციალურ-ფსიქოლოგიური და სამართლებრივი ურთიერთობებიკონტროლის სუბიექტი და ობიექტი. ეს ურთიერთობები დაფუძნებულია თანამშრომლების ინტერესებზე, ქცევასა და საქმიანობაზე გავლენის პრინციპებზე, მეთოდებსა და ფორმებზე, მათი მაქსიმალური გამოყენების მიზნით.

საწარმოთა მართვის სისტემაში წამყვანი ადგილი უჭირავს პერსონალის მენეჯმენტს. მეთოდოლოგიურად, მართვის ამ სფეროს აქვს სპეციფიკური კონცეპტუალური აპარატურა, აქვს გამორჩეული მახასიათებლები და შესრულების ინდიკატორები, სპეციალური პროცედურები და მეთოდები - სერტიფიცირება, ექსპერიმენტი და სხვა; სხვადასხვა კატეგორიის პერსონალის შრომის შინაარსის შესწავლისა და ანალიზის მიმართულების მეთოდები.

ნაწილი მე

მთავარი პარამეტრი, რომელიც განსაზღვრავს მნიშვნელობას შრომითი რესურსები, არის პერსონალის კვალიფიკაცია. კვალიფიკაციის რეალურ და საჭირო დონეს შორის შეუსაბამობა უდევს საფუძვლად უკმაყოფილებას მისი შრომით, ხელფასით, განსაზღვრავს მისი ქცევის ხასიათს. კვალიფიკაციის ამაღლებით და ახალი ცოდნისა და უნარების შეძენით თანამშრომელი იღებს დამატებით შესაძლებლობებს პროფესიული ზრდისთვის.

1.1. ბანკის პერსონალის კვალიფიკაცია, პერსონალის განვითარება.

საწარმოს ეფექტური ფუნქციონირების ყველაზე მნიშვნელოვანი ფაქტორია პერსონალის დროული და ხარისხიანი სწავლება, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება, რაც ხელს უწყობს მათ თეორიული ცოდნის, პრაქტიკული უნარებისა და შესაძლებლობების ფართო სპექტრს. პირდაპირი კავშირია თანამშრომლის კვალიფიკაციასა და მისი მუშაობის ეფექტურობას შორის, ე.ი. კვალიფიკაციის ერთი კატეგორიით ზრდა იწვევს, ადგილობრივი ეკონომისტების აზრით, შრომის პროდუქტიულობის 0,034%-ით ზრდას. ამავდროულად, აუცილებელია პერსონალის გამოყენება მათი პროფესიისა და კვალიფიკაციის შესაბამისად, კარიერული ხელმძღვანელობის მართვა და გუნდში ხელსაყრელი სოციალურ-ფსიქოლოგიური კლიმატის შექმნა, რომელიც ასახავს თანამშრომლებს შორის ურთიერთობის ბუნებასა და დონეს.

შრომის ეფექტურობა იზრდება, თუ 2-2,5-ჯერ ნაკლები დრო სჭირდება უმაღლესი განათლების მქონე მუშაკებს ახალი ტიპის სამუშაოს დაუფლებას ახალი აღჭურვილობისა და ტექნოლოგიების დანერგვის კონტექსტში. მთავარი, რა თქმა უნდა, არ არის უბრალოდ ამ მუშაკების უფრო სწრაფი ადაპტაცია ახალი ტექნოლოგია, მაგრამ იმით, რომ მაღალი საგანმანათლებლო და პროფესიული მომზადების გამო, მათ ეძლევათ შესაძლებლობა, ტექნოლოგიურად „ნახონ“ ბევრად მეტი, ვიდრე უშუალო მოვალეობები წარმოების პროცესში. სწორედ ეს იყო, როგორც საუბრის დროს გაირკვა - მუშები, მრავალი თვალსაზრისით,

წინასწარ განსაზღვრავს მათ შრომით კმაყოფილების მაღალ ხარისხს.

მუშაკთა კმაყოფილების შესწავლა და სამუშაო ძალის სტაბილიზაციის გაუმჯობესების შესაძლო გზები, ამ სამუშაოს ძირითადი სფეროების იდენტიფიცირება. პირველ რიგში არის შრომის შინაარსი და მისი გადახდის დონე. გუნდში დიდი მნიშვნელობა აქვს სოციალურ კლიმატს, რომლის მნიშვნელობას აღნიშნავს საწარმოების გამოკითხული მუშაკების დაახლოებით ნახევარი.

ტრენინგის სხვადასხვა ტიპისა და ფორმების გავლენა და მუშაკთა მოწინავე ტრენინგი საწარმოს ეკონომიკური საქმიანობის შედეგებზე განისაზღვრება მთელი რიგი ინდიკატორებით, რომლებიც შეიძლება გაერთიანდეს ორ ჯგუფად: ეკონომიკური და სოციალური.

ეკონომიკური მაჩვენებლები მოიცავს: შრომის პროდუქტიულობის ზრდას,

პროდუქტის ხარისხი, ეკონომია მატერიალური რესურსებიდა ა.შ. სოციალური ინდიკატორები ასახავს სამუშაოთი კმაყოფილების დონეს, მის შინაარსს და პირობებს, ანაზღაურების ფორმებსა და სისტემებს.

კადრების მომზადება ტარდება გარკვეული პროფესიისა და კვალიფიკაციის პერსონალის საჭიროების გაანგარიშების საფუძველზე. პერსონალის მომზადება არის თეორიული ცოდნის, პრაქტიკული უნარებისა და შესაძლებლობების მოპოვების პროცესი მოთხოვნების ფარგლებში. საკვალიფიკაციო მახასიათებელიშესვლის დონის კვალიფიკაცია.

პერსონალის გადამზადება ნიშნავს კვალიფიციური თანამშრომლების მომზადებას, რათა შეცვალონ მათი პროფესიული პროფილი შესაბამისობის მისაღწევად.

პერსონალის კვალიფიკაცია წარმოების მოთხოვნების შესაბამისად.

პერსონალის გადამზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების პრობლემა აქტუალურია ცოდნის მთლიანი მოცულობის მუდმივი მოძველებისა და წინა სპეციალიზებული ცოდნის გაუფასურების გამო, რაც გამოწვეულია მეცნიერულ-ტექნიკური პროგრესით, აგრეთვე ცოდნის ბუნებრივი დაკარგვით. აქედან გამომდინარე, პერსონალის პროფესიული განვითარება შეიძლება განისაზღვროს, როგორც თეორიული ცოდნისა და პრაქტიკული უნარების გაუმჯობესების პროცესი გაუმჯობესების მიზნით. პროფესიული ბრწყინვალებამუშები, მოწინავე ტექნოლოგიების განვითარება, ტექნოლოგიები, შრომის ორგანიზაცია, წარმოება და მართვა.

კვალიფიკაციის ამაღლება გულისხმობს ტრენინგის პროცესში შეძენილი პროფესიული ცოდნის, უნარებისა და შესაძლებლობების გაღრმავებას.

მოწინავე ტრენინგის მართვის სისტემა ეფუძნება შემდეგ პრინციპებს: რეგულარულობა, ცოდნის სისტემატური და უწყვეტი გაფართოება;

პერიოდულობა და სავალდებულო ტრენინგი; დიფერენციაცია სასწავლო გეგმებიდა პროგრამები მუშაკთა კატეგორიების მიხედვით; სასწავლო პროცესის უზრუნველყოფა.

ძირითადი მოთხოვნები, რომლებიც უზრუნველყოფენ სასწავლო პროგრამების შემუშავების ეფექტურობას, შემდეგია:

სწავლა მოითხოვს მოტივაციას. ადამიანებმა უნდა გაიგონ სწავლის მიზნები; მომუშავე მენეჯერებს საწარმოებმა უნდა შეუქმნან სწავლის ხელშემწყობი პირობები;

თუ სასწავლო პროცესში შეძენილი უნარები რთულია, მაშინ ეს პროცესი თანმიმდევრულ ეტაპებად უნდა დაიყოს.

პერსონალის მუშაობის შეფასების მეთოდები.

შესრულების შეფასებას აქვს შემდეგი სამი ძირითადი მიზანი:

ადმინისტრაციული, საინფორმაციო და მოტივაციური.

ადმინისტრაციული მიზნები გაგებულია, როგორც: დაწინაურება, გადაყვანა ერთი სამსახურიდან მეორეზე, დაქვეითება, შეწყვეტა შრომითი ხელშეკრულება.

1) პოპულარიზაცია ემსახურება ორ მიზანს: საშუალებას აძლევს საწარმოს

არსებული ვაკანსიების შევსება; საშუალებას აძლევს თანამშრომლებს დააკმაყოფილონ სურვილი

წარმატება, თვითგამოხატვა, აღიარება.

2) თანამშრომელთა დაქვეითება ხდება შეფასების ინდიკატორების დროს

შრომა არ აკმაყოფილებს მოთხოვნებს და ამოწურულია მითითებული მაჩვენებლების მიღწევის შესაძლებლობები.

3) ერთი სამუშაოდან მეორეზე გადასვლა ხდება მაშინ, როდესაც საწარმოს სურს თანამშრომლები უფრო ეფექტურად გამოიყენოს სხვა პოზიციებზე ან გააფართოვოს მათი გამოცდილება. ზოგჯერ ტრანსფერი გამოიყენება მაშინ, როდესაც თანამშრომელი არ მუშაობს დამაკმაყოფილებლად, მაგრამ მისი ხანდაზმულობის, დამსახურების გამო, ორგანიზაცია მიიჩნევს არაეთიკურად და არაადამიანურად მისი სამსახურიდან გათავისუფლებას.

4) შრომითი ხელშეკრულების შეწყვეტა (გათავისუფლება) ხდება იმ შემთხვევებში, როდესაც თანამშრომელს ეცნობა მისი მუშაობის შეფასება და მიეცა მისი გაუმჯობესების შესაძლებლობები, მაგრამ მას არ სურს ან არ შეუძლია იმუშაოს ორგანიზაციის სტანდარტების მიხედვით.

სამუშაოს შედეგების შეფასება ასევე აუცილებელია იმისთვის, რომ თანამშრომლებს აცნობონ მათი მუშაობის შედარებითი დონის შესახებ, აჩვენონ თავიანთი ძლიერი მხარეები და სუსტი მხარეები, მიეცით მიმართულება გაუმჯობესებას.

სამუშაოს შეფასება ასევე თანამშრომლის მოტივაციის მნიშვნელოვანი თვისებაა.

შრომის შეფასების შედეგების მოხსენებით ფირმას აქვს შესაძლებლობა სათანადოდ

დააჯილდოვეთ თანამშრომლები ხელფასებით, დაწინაურებით, მადლიერებით და

ანაზღაურების სხვა ფორმები. გარდა ამისა, უნდა აღინიშნოს, რომ ქცევის სისტემატური პოზიტიური განმტკიცება დაკავშირებულია მომავალში მაღალ შესრულებასთან.

სამუშაოს შეფასება არის სამუშაოების რეიტინგის პროცესი მათი ფარდობითი ღირებულებით, რათა სამართლიანად დააჯილდოვოს მუშაკი. რამდენად სამართლიანი

დასაქმებულის შრომა შეფასდება, ამიტომ მიღებულით კმაყოფილი დარჩება

ანაზღაურება, მისი საწარმოო ქცევა მომავალში იქნება დამოკიდებული ასეთ ზომებზე.

სამუშაოს შესაფასებლად ამჟამად გამოიყენება შემდეგი მეთოდები:

სამუშაოს რეიტინგი სამუშაოს შეფასების უმარტივესი ფორმაა. თითოეული ნამუშევარი ამ შემთხვევაში ფასდება ფირმისთვის შედარებითი მნიშვნელობის ხარისხის მიხედვით. ობიექტი

შეფასებები არის აუცილებელი პასუხისმგებლობები, პასუხისმგებლობა, კვალიფიკაცია. სამუშაოები

დაჯგუფებულია სირთულისა და ღირებულების ფარდობითი თანაფარდობის მიხედვით. ხარისხით

რეიტინგი განისაზღვრება კომპანიის მიერ გარკვეული სამუშაოს შესრულების საჭიროებით.

ამ მეთოდმა პოპულარობა მოიპოვა თავისი სიმარტივის გამო.

სამუშაოების კლასიფიკაცია - ეს მეთოდი წინა მსგავსია და განსხვავდება

მხოლოდ განხორციელების თანმიმდევრობა. ამ მეთოდის მიხედვით, დასაწყისში

განისაზღვრება ხელფასის დონე, შემდეგ დეტალურად განიხილება თავად სამუშაო. AT

პირობები საბაზრო ურთიერთობებიის ნაკლებად მისაღებია, მაგრამ ფართოდ იყო გავრცელებული AKC-ის პირობებში. თითოეული სამუშაოსთვის დაწესდა შესაბამისი სტანდარტები.

განვითარება, მათი გადახდის ერთიანი განაკვეთები

1.2. პერსონალის კვალიფიკაციის შეფასება. სერტიფიცირება.

სერტიფიცირება ორგანიზაციის პერსონალის შეფასების ერთ-ერთი ყველაზე ეფექტური და ეფექტური სისტემაა. ეს არის სოციალური მექანიზმი პერსონალის ტექნოლოგია, რაც საშუალებას იძლევა განისაზღვროს დასაქმებულის კვალიფიკაცია და ცოდნის დონე; მისი შესაძლებლობების შეფასება, ბიზნესი და მორალური თვისებები. სერტიფიცირება არის თანამშრომლის შეფასების ზოგიერთი დასრულებული, ფორმალიზებული, ჩაწერილი შედეგი. ატესტაციის დეფინიციიდან გამომდინარეობს, რომ ამ პროცედურის ძალიან სპეციფიკური ფუნქციაა პიროვნების გარკვეული სოციალური როლისთვის ვარგისიანობის ფაქტის დადგენა.

გარდა ამისა, ატესტაცია უნდა იყოს სპეციალისტის პროფესიული ზრდისა და ბიზნეს კვალიფიკაციის კონტროლის ეფექტური ფორმა. თანამშრომლის თანამდებობის შეუფერებლად აღიარება იწვევს მისი გადამზადებისა და დაბალ თანამდებობაზე გადაყვანის საკითხს.

სერტიფიცირება, როგორც სოციალური მექანიზმი, ასრულებს შემდეგ ფუნქციებს:

დიაგნოსტიკური, ანუ შეფასებითი - სპეციალისტების საქმიანობის, ქცევის, პიროვნების შესწავლა და შეფასება მათი ყველაზე სწორად გამოყენების მიზნით;

პროგნოზული, რომელიც შედგება თანამშრომლის შესაძლებლობების, შესაძლებლობების განსაზღვრაში შემდგომი ზრდა, გაუმჯობესება, თითოეული კონკრეტული სპეციალისტის პერსპექტივების გარკვევაში;

მაკორექტირებელი, რომელიც მოიცავს რაიმე სპეციალური ღონისძიების ან სამუშაოს კონკრეტული სფეროების განსაზღვრას სპეციალისტების საქმიანობისა და ქცევის ზოგიერთი ელემენტის შესაცვლელად;

საგანმანათლებლო - გავლენა თანამშრომლის პიროვნულ თვისებებზე, პირველ რიგში მის მოტივაციაზე.

ამ ფუნქციების ცოდნა და გათვალისწინება საშუალებას იძლევა, ორგანიზაციაში ატესტაციის სისტემის შემუშავებისას, თავიდან აიცილონ თანამშრომელთა მუშაობის ცალმხრივი შეფასება და განიხილონ ისინი დიალექტიკურ ერთიანობაში, სინერგიულ მთლიანობაში. ამას ასევე ხელს უწყობს შეფასების ღიაობის, კოლეგიურობის, სისტემური მთლიანობის პრინციპების დაცვაზე დაყრდნობა. პროფესიული საქმიანობა, სერტიფიცირების პროცესში პერსონალის მიმართ ობიექტური დამოკიდებულების უზრუნველყოფა. დამოწმებისას უნდა მოხდეს სპეციალისტის პროფესიული მუშაობის ობიექტური შედეგები, მისი მუშაობის შედეგის შესაბამისობა ნორმებთან და სტანდარტებთან, რაც გამოიხატება ოსტატობაში, აგრეთვე მისი მუშაობის ორიგინალურობა, არასტანდარტული შედეგი, რომელიც გამოიხატება შემოქმედებითობაში. შეფასდეს. ასეთი შეხედულება გულისხმობს სისტემურ და ჰოლისტურ მიდგომას თანამშრომლის პროფესიონალიზმის დონის გათვალისწინებისას მისი სერტიფიცირების პროცესში. პროფესიონალიზმი გულისხმობს კომპეტენციის მაღალ დონეს, რომელიც ჩამოყალიბებულია პიროვნული საქმიანობის პროდუქტიული მოდელის დონეზე და პროფესიულად. მნიშვნელოვანი თვისებები, პერსონალის მაღალი დონის უნარები და შესაძლებლობები. ორგანიზაციისთვის სერტიფიცირების სისტემის შემუშავებისას მიზანშეწონილია გავითვალისწინოთ რამდენიმე სასერტიფიკაციო ბლოკი. ეს არის პროფესიული კომპეტენცია (პროფესიული საქმიანობის ეფექტურობა, პროფესიული შესაძლებლობები, პროფესიული აზროვნება, ექსტრემალურ სიტუაციაში მუშაობის უნარი, არახელსაყრელი პროფესიული ფაქტორების გაძლების უნარი და ა.შ.); სოციალური კომუნიკაციური კომპეტენცია (პროფესიული კომუნიკაცია, პროფესიული თანამშრომლობის ფორმები, კონფლიქტის წინააღმდეგობა და ა.შ.); პიროვნული კომპეტენცია (პროფესიული მოტივები, პრეტენზიები, მოლოდინები, სამსახურით კმაყოფილება); ინდივიდუალური კომპეტენცია (თვითგანვითარების მოტივები და უნარი, თვითდიზაინი, თვითშესწორება, თვითშენახვა, სტრესის წინააღმდეგობა, დადებითი შესრულების დინამიკა და ა.შ.)

შეფასების სისტემის შექმნისას მნიშვნელოვანია ორ კითხვაზე პასუხის გაცემა: რა შევაფასოთ და როგორ შევაფასოთ. ორგანიზაციის პერსონალის სერტიფიცირებისადმი მიდგომების ანალიზის დროს ავტორმა გამოავლინა სპეციალისტების შეფასების და სერტიფიცირების სხვადასხვა მეთოდების გამოყენების შესაძლებლობა ძირითადი პირობის შესასრულებლად, ანუ პოზიციის გონივრული მიზანშეწონილობისა და სარგებლიანობის შესახებ. რომლის სერტიფიცირებაც ხორციელდება, დანაყოფები და სამსახურები, რომელთა შტაბში შედის ეს თანამდებობა, მმართველი ორგანოს მოქმედების სტრუქტურა.

ამჟამად პერსონალის შეფასების მრავალი მეთოდი არსებობს. ლიტერატურაში არის მითითებები მისი შეფასების წინადადებაზე, რათა გაითვალისწინოს სხვადასხვა პიროვნული და პროფესიულად მნიშვნელოვანი თვისებები და უნარები. პროფესიულად მნიშვნელოვანი შეფასების სხვადასხვა ფორმისა და მეთოდის მოყვანა შესაძლებელია და პიროვნული თვისებებიდა უნარები. იმ თვისებების დადგენა, რომლებიც ხელს უწყობენ პროფესიული საქმიანობის წარმატებას, საკმაოდ რთული საკითხია. პერსონალის მენეჯმენტის ისტორიას აქვს ინფორმაცია ორი თვისების განაწილების შესახებ: ავტორიტეტის მოპოვების უნარი და ფართო მსოფლმხედველობა. ასევე არსებობს 11 თვისების სია, რომლებიც ხელს უწყობს კარგი მთავრობა: საკუთარი თავის მართვის უნარი, გონივრული პირადი ფასეულობები, მკაფიო მიზნები, აქცენტი უწყვეტზე პიროვნული ზრდა, პრობლემის გადაჭრის უნარები, მარაგი და ინოვაცია, სხვებზე გავლენის მოხდენის უნარი, მენეჯმენტის თანამედროვე მიდგომების ცოდნა, ქვეშევრდომების მომზადებისა და განვითარების უნარი, ეფექტური სამუშაო გუნდების ჩამოყალიბებისა და განვითარების უნარი.

2.1. წახალისება ბანკის თანამშრომლებისთვის. სტიმულაციის არსი, სახეები და ფორმები.

შრომის სტიმულირება, უპირველეს ყოვლისა, არის გარეგანი მოტივაცია, შრომითი სიტუაციის ელემენტი, რომელიც გავლენას ახდენს ადამიანის ქცევაზე მუშაობის სფეროში, პერსონალის მოტივაციის მატერიალურ გარსზე. ამავდროულად, ის ასევე ატარებს არამატერიალურ ტვირთს, რომელიც თანამშრომელს საშუალებას აძლევს გააცნობიეროს საკუთარი თავი, როგორც პიროვნება და თანამშრომელი. სტიმულაცია ასრულებს ეკონომიკურ, სოციალურ და მორალურ ფუნქციებს.

ეკონომიკური ფუნქცია გამოიხატება იმაში, რომ შრომის სტიმულირება ხელს უწყობს წარმოების ეფექტურობის ზრდას, რაც გამოიხატება შრომის პროდუქტიულობისა და პროდუქტის ხარისხის მატებაში.

მორალური ფუნქცია განისაზღვრება იმით, რომ მუშაობის სტიმული ქმნის აქტიურს ცხოვრებისეული პოზიცია, მაღალი მორალური კლიმატი საზოგადოებაში. ამავე დროს, მნიშვნელოვანია ტრადიციისა და ისტორიული გამოცდილების გათვალისწინებით წახალისების სწორი და გამართლებული სისტემის უზრუნველყოფა.

სოციალურ ფუნქციას ფორმირება უზრუნველყოფს სოციალური სტრუქტურასაზოგადოებას შემოსავლის სხვადასხვა დონის მეშვეობით, რაც დიდწილად დამოკიდებულია სხვადასხვა ადამიანზე სტიმულირების გავლენას. გარდა ამისა, მოთხოვნილებების ფორმირება და, საბოლოოდ, ინდივიდის განვითარება, წინასწარ არის განსაზღვრული საზოგადოებაში შრომის ფორმირებითა და სტიმულირებით.

სტიმული ხშირად ხასიათდება, როგორც გარედან (გარედან) ზემოქმედება თანამშრომელზე, რათა წაახალისოს იგი ეფექტურად იმუშაოს. სტიმულში არის გარკვეული დუალიზმი. სტიმულის დუალიზმი არის ის, რომ, ერთი მხრივ, საწარმოს ადმინისტრაციის თვალსაზრისით, ეს არის ინსტრუმენტი მიზნის მისაღწევად (მუშათა პროდუქტიულობის გაზრდა, მათი მუშაობის ხარისხი და ა.შ.), მეორე მხრივ, დასაქმებულის თვალსაზრისით, სტიმული არის დამატებითი სარგებლის მოპოვების შესაძლებლობა (პოზიტიური სტიმული) ან მათი დაკარგვის შესაძლებლობა (ნეგატიური სტიმული). ამ მხრივ შეგვიძლია განვასხვავოთ პოზიტიური სტიმულაცია (რაღაცის ფლობის შესაძლებლობა, რაღაცის მიღწევის შესაძლებლობა) და ნეგატიურ სტიმულაციას (საჭიროების რომელიმე ნივთის დაკარგვის შესაძლებლობა).

როდესაც სტიმული გადის ადამიანების ფსიქიკასა და ცნობიერებაში და გარდაიქმნება მათ მიერ, ისინი იქცევა მუშაკის ქცევის შინაგან მოტივებად ან მოტივებად. მოტივები არის ცნობიერი სტიმული. სტიმული და მოტივი ყოველთვის არ ეთანხმება ერთმანეთს, მაგრამ მათ შორის არ არის „ჩინური კედელი“. ეს არის ორი მხარე, მუშაკზე გავლენის ორი სისტემა, რაც მას გარკვეულ ქმედებებზე უბიძგებს. ამრიგად, პერსონალზე მასტიმულირებელი ეფექტი, უპირველეს ყოვლისა, მიზნად ისახავს საწარმოს თანამშრომლების ფუნქციონირების გაძლიერებას, ხოლო მოტივაციური ეფექტი მიზნად ისახავს თანამშრომლების პროფესიული და პიროვნული განვითარების ამაღლებას. პრაქტიკაში აუცილებელია შრომითი მოტივებისა და წახალისების გაერთიანების მექანიზმების გამოყენება. მაგრამ მნიშვნელოვანია განვასხვავოთ თანამშრომლების ქცევისა და საწარმოების ადმინისტრაციის მასტიმულირებელი და მოტივაციური მექანიზმები, გავაცნობიეროთ მათი ურთიერთქმედების და ურთიერთგამდიდრების მნიშვნელობა.

წახალისება შეიძლება იყოს მატერიალური ან არამატერიალური. პირველ ჯგუფში შედის ფულადი (ხელფასები, პრემიები და ა.შ.) და არაფულადი (ვაუჩერები, უფასო მკურნალობა, ტრანსპორტირების ხარჯები და ა.შ.). წახალისების მეორე ჯგუფში შედის: სოციალური (სამუშაო პრესტიჟი, პროფესიული და კარიერული ზრდის შესაძლებლობა), მორალური (სხვების პატივისცემა, ჯილდოები) და შემოქმედებითი (თვითგაუმჯობესებისა და თვითრეალიზაციის შესაძლებლობა).

არსებობს გარკვეული მოთხოვნები შრომითი წახალისების ორგანიზებისთვის. ეს არის სირთულე, დიფერენციაცია, მოქნილობა და ეფექტურობა.

სირთულე გულისხმობს მორალური და მატერიალური, კოლექტიური და ინდივიდუალური წახალისების ერთიანობას, რომლის ღირებულება დამოკიდებულია პერსონალის მართვის მიდგომების სისტემაზე, საწარმოს გამოცდილებასა და ტრადიციებზე.

დიფერენციაცია ნიშნავს ინდივიდუალურ მიდგომას მუშაკთა სხვადასხვა ფენისა და ჯგუფის სტიმულირებისადმი. ცნობილია, რომ მდიდარ და დაბალშემოსავლიან მუშაკებთან მიდგომები მნიშვნელოვნად უნდა განსხვავდებოდეს. ასევე განსხვავებული უნდა იყოს მიდგომები კვალიფიციური და ახალგაზრდა მუშაკების მიმართ.

მოქნილობა და ეფექტურობა გამოიხატება სტიმულირების მუდმივ გადახედვაში, რაც დამოკიდებულია საზოგადოებაში და გუნდში მიმდინარე ცვლილებებზე.

სტიმულირება ემყარება გარკვეულ პრინციპებს:

· ხელმისაწვდომობა. ყველა სტიმული ხელმისაწვდომი უნდა იყოს ყველა თანამშრომლისთვის. წახალისების პირობები უნდა იყოს მკაფიო და დემოკრატიული.

· აღქმადობა. არსებობს სტიმულის ეფექტურობის გარკვეული ბარიერი, რომელიც მნიშვნელოვნად განსხვავდება სხვადასხვა გუნდში. ეს გასათვალისწინებელია სტიმულის ქვედა ზღვრის განსაზღვრისას.

· თანდათანობითობა. მატერიალური წახალისება ექვემდებარება მუდმივ ზევით კორექტირებას, რაც გასათვალისწინებელია, თუმცა მკვეთრად გაბერილი ანაზღაურება, რომელიც შემდგომში არ არის დადასტურებული, უარყოფითად იმოქმედებს თანამშრომლის მოტივაციაზე გაზრდილი ანაზღაურების მოლოდინის ჩამოყალიბებასთან და გაჩენასთან დაკავშირებით. ახალი დაბალი წახალისების ბარიერი, რომელიც მოერგება დასაქმებულს.

· შრომის შედეგსა და მის ანაზღაურებას შორის სხვაობის შემცირება. მაგალითად, ყოველკვირეულ ხელფასზე გადასვლა. ამ პრინციპის დაცვა საშუალებას გაძლევთ შეამციროთ ანაზღაურების დონე, რადგან. პრინციპი "ნაკლები უკეთესია, მაგრამ დაუყოვნებლივ" მოქმედებს. ანაზღაურების ზრდა, მისი მკაფიო კავშირი შრომის შედეგთან არის ძლიერი მოტივატორი.

· მორალური და მატერიალური წახალისების ერთობლიობა. ორივე ეს და სხვა ფაქტორები ერთნაირად ძლიერია მათ გავლენას. ეს ყველაფერი დამოკიდებულია ამ ფაქტორების ადგილს, დროსა და ზემოქმედების საგანზე. ამიტომ აუცილებელია ამ ტიპის წახალისების გონივრულად გაერთიანება თითოეულ თანამშრომელზე მათი მიზანმიმართული ეფექტის გათვალისწინებით.

წახალისებისა და წამახალისებლების ნაზავი. მათი გონივრული კომბინაცია აუცილებელია. ეკონომიკურად განვითარებულ ქვეყნებში ჭარბობს გადასვლა ანტი-სტიმულიდან (სამუშაოს დაკარგვის შიში, შიმშილი, ჯარიმები) წახალისებაზე. ეს დამოკიდებულია საზოგადოებაში ჩამოყალიბებულ ტრადიციებზე, გუნდში, შეხედულებებზე, ზნეობებზე.

წახალისება მოიცავს ფინანსური ჯილდოდა დამატებითი სტიმული.

ხელფასები შრომის ანაზღაურებისა და წახალისების სისტემის უმნიშვნელოვანესი ნაწილია, დასაქმებულის მუშაობის ეფექტურობაზე ზემოქმედების ერთ-ერთი ინსტრუმენტი. ეს არის კომპანიის პერსონალის წახალისების სისტემის აისბერგის მწვერვალი, მაგრამ ამავდროულად, ხელფასი უმეტეს შემთხვევაში არ აღემატება დასაქმებულის შემოსავლის 70%-ს. მატერიალური წახალისების ფორმებს შორის, ხელფასების გარდა, შეიძლება მიეკუთვნოს პრემიები. ბონუსები ხშირ შემთხვევაში ცვლის მეცამეტე ხელფასს. ბონუსებს წინ უძღვის პერსონალის შეფასება ან სერტიფიცირება. ზოგიერთ ორგანიზაციაში პრემიები შეადგენს დასაქმებულის შემოსავლის 20%-ს წელიწადში. ისეთ სტიმულებს, როგორიცაა მოგების გაზიარება და კაპიტალის მონაწილეობა, მნიშვნელობა იზრდება.

არამატერიალური წახალისება ასევე მნიშვნელოვანი ხდება არა მხოლოდ იმიტომ, რომ ისინი იწვევს სოციალურ ჰარმონიას, არამედ იძლევა გადასახადებისგან თავის არიდების შესაძლებლობას.

არამატერიალური წახალისება მოიცავს ისეთ ძირითად ფორმებს, როგორიცაა ტრანსპორტირების ხარჯების გადახდა, ფასდაკლება კომპანიის საქონლის შეძენაზე, სამედიცინო დახმარება, სიცოცხლის დაზღვევა, დროებითი ინვალიდობის გადახდა, შვებულება, პენსიები და სხვა.

2.2. ბანკის თანამშრომლების მოტივაცია. ტიპები, ტიპები, სტრუქტურა.

მუშაობის მოტივები მრავალფეროვანია. ისინი განსხვავდებიან იმ მოთხოვნილებებით, რომელთა დაკმაყოფილებას ადამიანი ცდილობს შრომითი საქმიანობით, იმ სარგებლით, რაც ადამიანს სჭირდება თავისი მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად, იმ ფასით, რომელიც მუშაკს სურს გადაიხადოს სასურველი სარგებლის მისაღებად. მათ აქვთ საერთო ის, რომ მოთხოვნილებების დაკმაყოფილება ყოველთვის ასოცირდება შრომით საქმიანობასთან.

შეიძლება გამოიყოს შრომითი მოტივების რამდენიმე ჯგუფი, რომლებიც ერთად ქმნიან ერთიან სისტემას. ეს არის შრომის მნიშვნელოვნების, მისი სოციალური სარგებლობის მოტივები, სტატუსის მოტივები, რომლებიც დაკავშირებულია შრომითი საქმიანობის ნაყოფიერების საჯარო აღიარებასთან, მოპოვების მოტივებთან. სიმდიდრე, ასევე სამუშაოს გარკვეულ ინტენსივობაზე ორიენტირებული მოტივები.

სიკეთე ხდება შრომის სტიმული, თუ იგი აყალიბებს შრომის მოტივს. „შრომის მოტივის“ და „შრომის სტიმულის“ ცნებების პრაქტიკული არსი იდენტურია. პირველ შემთხვევაში, ჩვენ ვსაუბრობთ თანამშრომელზე, რომელიც ცდილობს სარგებლის მიღებას შრომითი საქმიანობით (მოტივით). მეორეში, მმართველი ორგანოს შესახებ, რომელსაც აქვს დასაქმებულისთვის აუცილებელი შეღავათების ნაკრები და აძლევს მას ეფექტური შრომითი საქმიანობის (სტიმულირების) პირობით.

ლიდერს ყოველთვის უნდა ჰქონდეს მხედველობაში შემთხვევითობის ელემენტი. არაპროგნოზირებადი და არარეგულარული ჯილდოები მოტივაციას უკეთებს, ვიდრე მოსალოდნელი და პროგნოზირებადია. უმჯობესია, რაც შეიძლება მეტ თანამშრომელს მიეცეთ მცირე და ხშირი წახალისება.

2.3. მოტივაციის მართვის შეფასების ძირითადი მიდგომები

შეფასებისას ხარჯებისა და სარგებლის შედარებისას ეკონომიკური ეფექტურობაპერსონალის მენეჯმენტისგან აუცილებელია დაზუსტდეს და განისაზღვროს კონკრეტულად რა უნდა შეფასდეს.

პირველ რიგში, საქმიანობის გარკვეული შედეგის მიღწევა საწარმოს სპეციალურად შერჩეული, მომზადებული და მოტივირებული გუნდის დახმარებით, რომელიც ჩამოყალიბდა შერჩეული საკადრო პოლიტიკის განხორციელების შედეგად.

მეორეც, მოტივაციის მართვისთვის დასახული მიზნების მიღწევა სახსრების მინიმალური ხარჯვით.

მესამე, ყველაზე ეფექტური მართვის მეთოდების არჩევა, რომელიც უზრუნველყოფს თავად მართვის პროცესის ეფექტურობას.

თითოეული ეს მიდგომა იმსახურებს ცალკე განხილვას.

ა) საბოლოო შედეგის მიღწევა

მთლიანი ეკონომიკური ეფექტი შეიძლება ჩაითვალოს საწარმოს მთელი ეკონომიკური საქმიანობის შედეგად. ერთ შემთხვევაში, ეკონომიკური ეფექტი არის წარმოების მოცულობა ფიზიკური ან ფულადი თვალსაზრისით (მთლიანი ან წმინდა პროდუქცია). სხვა შემთხვევაში გათვალისწინებულია გაყიდული პროდუქციის მოცულობაც, მოგება. პროდუქტები უნდა იყოს გამოხატული მიმდინარე ფასებში, რადგან ეს საშუალებას გაძლევთ შეადაროთ შედეგები ხარჯებთან.

ამრიგად, ეფექტურობის ზრდა შეიძლება მიღწეული იყოს ან ხარჯების შემცირებით ერთი და იგივე წარმოების შედეგის მისაღებად, ან ხარჯების ზრდის ტემპის შემცირებით შედეგის ზრდის ტემპთან შედარებით, როდესაც ამ უკანასკნელის ზრდა მიიღწევა უკეთესი გამოყენების გზით. არსებული რესურსებით.

ყველაზე ხშირად, საბოლოო შედეგის (წარმოების) ეფექტურობის შესაფასებლად გამოიყენება შრომის ხარჯების ეფექტურობის მაჩვენებელი, კერძოდ, შრომის პროდუქტიულობის მაჩვენებელი - პარ.

Op - გარკვეული კალენდარული პერიოდის განმავლობაში წარმოებული პროდუქციის (სამუშაოების, მომსახურების) მოცულობა, რუბლს შეადგენს; T - შრომის ხარჯები (ადამიანის საათები, ადამიანური დღეები) ან საშუალო თანამშრომელთა რაოდენობამუშები.

თუმცა, ეს მაჩვენებელი არ არის მთლიანად ზუსტი და განსხვავდება მრავალი ფაქტორის გავლენის ქვეშ. უფრო გონივრული დასკვნები პერსონალთან მუშაობის ეფექტურობის შესახებ მოცემულია საწარმოს შრომის ხარჯების ღირებულების შეფასებით. მართლაც, იმისთვის, რომ შრომითი პროცესი წარიმართოს, საწარმოები მიდიან მნიშვნელოვან ხარჯებზე. სხვადასხვა საწარმოში, შრომის ერთეულის ღირებულება (St) მნიშვნელოვნად განსხვავდება, რადგან. შრომის ხარჯების მოცულობა St = W/T განსხვავებულია. თუ საწარმოს აქვს ასეთი ხარჯების აღრიცხვა, მაშინ შესაძლებელია გამოვთვალოთ ინდიკატორი, რომელიც ახასიათებს წარმოების მოცულობას შრომის ხარჯების 1 რუბლზე (F).

განსაზღვრულია:

1) პროდუქციის მოცულობის ღირებულებით (მიმდინარე ფასებში) გაყოფის კოეფიციენტად შრომის დანახარჯების მოცულობაზე.

2) შრომის პროდუქტიულობის დონის (ღირებულების თვალსაზრისით) გაყოფით შრომის დანახარჯების იმავე ერთეულზე მიკუთვნებული ხარჯების ოდენობაზე: F = Pt / St.

კონკრეტული ღირებულების მაჩვენებელი Ur არის წარმოების მოცულობის ინდიკატორის ინვერსია 1 რუბლზე. ხარჯები (F) და ახასიათებს შრომის ხარჯებს (რუბებში), რომელიც აუცილებელია 1 რუბლის მისაღებად. პროდუქტები.

წარმოების მოცულობის ინდიკატორის დინამიკა შრომის ხარჯების რუბლზე (F) საშუალებას გაძლევთ გააკონტროლოთ ამ ხარჯების ეფექტურობის ცვლილება. პროდუქციის ზრდა ხარჯების ერთეულზე მიუთითებს მათ მიზანშეწონილობაზე.

როდესაც ხარჯებზე ანაზღაურება მცირდება, აუცილებელია ამ შემცირების მიზეზების ანალიზი. ეს შესაძლებელს გახდის გაირკვეს, თუ რომელმა გარე და შიდა ფაქტორებმა მოახდინა გავლენა მასზე, ანუ უპასუხოს კითხვას, რაციონალურად იყენებს თუ არა საწარმო თავისი თანამშრომლების შრომით პოტენციალს, შექმნილი მენეჯმენტის ზომების წყალობით. ბ) მოტივაციის მართვის მიზნების მიღწევა მინიმალური დანახარჯით

ეფექტურობა ახასიათებს არა მხოლოდ საქმიანობის ეფექტურობას, არამედ მის ხარჯ-ეფექტურობას, ე.ი. მინიმალური დანახარჯით გარკვეული შედეგის მიღწევა. პერსონალის მართვის სისტემის შეფასებისას შეიძლება გამოყენებულ იქნას არა მხოლოდ შრომის პროდუქტიულობის, არამედ თავად სისტემის ეფექტურობის ინდიკატორები. პერსონალის მართვის სისტემა შექმნილია იმისთვის, რომ გავლენა მოახდინოს შრომით პოტენციალზე, რათა შეცვალოს მისი პარამეტრები საწარმოსთვის საჭირო მიმართულებით. ამ პრობლემის გადაჭრის სხვადასხვა გზა არსებობს, მაგრამ სწორი არჩევანი უზრუნველყოფს ყველაზე დაბალ ღირებულებას, ე.ი. დაზოგავს ფულს. მენეჯმენტის ეფექტი შეიძლება შეფასდეს შრომითი პოტენციალის რეალური მდგომარეობის დაგეგმილთან სიახლოვის ხარისხით. საბოლოო მიზანიშეუძლებელია პერსონალის მენეჯმენტის გამოხატვა ერთი ინდიკატორით, ამიტომ გამოიყენება მათი სისტემა, რომელიც ასახავს შრომითი პოტენციალის სხვადასხვა ასპექტს (პერსონალის რაოდენობა, პროფესიული კვალიფიკაცია, განათლება, მოტივაცია, შრომა, ჯანმრთელობის მდგომარეობა).

შესაძლებელია მოტივაციური მენეჯმენტის ეფექტურობის იდენტიფიცირება და ანალიზი ამ პროცესის კონკრეტულ სფეროებში - საკადრო პოლიტიკის ეფექტურობა, პერსონალის მომზადება და გადამზადება, კვალიფიკაციის ამაღლება, პერსონალის ადაპტაციის პერიოდის შემცირება და ა.შ.

ნებისმიერ შემთხვევაში, ეფექტის წყაროა დასახული მიზნების მისაღწევად სახსრების დაზოგვა, თუმცა, არსებული პოლიტიკის მთავარი ამოცანაა შრომითი პოტენციალის ისეთი მდგომარეობის მიღწევა, რომელიც უზრუნველყოფს გარკვეულ ეკონომიკურ და სოციალურ ეფექტს და არა. მაქსიმალური დანაზოგი შრომის ხარჯებში, რადგან ცნობილია, რომ იაფია სამუშაო ძალა- ყოველთვის არ არის საუკეთესო, განსაკუთრებით მაღალი ხარისხის პროდუქციის წარმოებისთვის. ამიტომ ხარჯების მინიმიზაცია, როგორც ეფექტურობის კრიტერიუმი, უნდა განიხილებოდეს შრომითი პოტენციალის კონკრეტული რაოდენობრივი და ხარისხობრივი პარამეტრების მიღწევასთან დაკავშირებით.

მართვის პროცესის ეფექტურობა განისაზღვრება თავად მენეჯმენტის სისტემის პროგრესულობის, მენეჯერული მუშაობის ტექნიკური აღჭურვილობის დონის, თანამშრომელთა კვალიფიკაციის და ა.შ. თავად მართვის პროცესის ეფექტურობის გაზრდის ფაქტორები არ შეიძლება გავლენა იქონიოს ორგანიზაციის ეკონომიკური საქმიანობის შედეგებზე.

ზოგადად, სისტემის ეფექტურობა შეიძლება გამოიხატოს მისი მუშაობის ერთეულის ხარჯებით. მენეჯმენტის ეფექტურობა შეიძლება დახასიათდეს რაციონალურობის შეფასებით ორგანიზაციული სტრუქტურაპერსონალის მომსახურება. ამ შემთხვევაში გამოიყენება არაპირდაპირი კრიტერიუმები - მართვის სტრუქტურის შენარჩუნების ხარჯები და მათი წილი ორგანიზაციის მთლიან ღირებულებაში პროდუქციის წარმოებაში. რაც უფრო რთულია სისტემა (უფრო იერარქიული დონეები და ურთიერთობები), მით უფრო დაბალია მართვის სისტემის ეფექტურობა.

პერსონალის მართვის სამსახურის ორგანიზაციული სტრუქტურის ეფექტურობა დიდწილად დამოკიდებულია თავად სტრუქტურის დინამიზმზე, იმაზე, თუ რამდენად სწრაფად რეაგირებს იგი პერსონალის მენეჯმენტის წინაშე მდგარი ცვლილებებზე და ამოცანების გართულებაზე, როგორ არის ადაპტირებული საბაზრო ეკონომიკის ბიზნეს პირობებთან.

ეკონომიკური ეფექტურობის შეფასების თითოეულ განხილულ მიდგომას აქვს თავისი დადებითი ასპექტები და სირთულეები განხორციელებისას. თუმცა, პრაქტიკული თვალსაზრისით ყველაზე მისაღებია მოტივაციური პოლიტიკის გარკვეული სფეროების შეფასება, რაც შესაძლებელს ხდის მათი განხორციელების ხარჯების იდენტიფიცირებას და საკამათო სიზუსტით განსაზღვროს მიმდინარე საკადრო პოლიტიკის შესრულების ინდიკატორები. თუმცა საწარმოები სხვადასხვა ფორმებისაკუთრებას (სახელმწიფო, კომერციული და ა.შ.) აქვს თავისუფლების განსხვავებული ხარისხი სოციალურ-ფსიქოლოგიური და მოტივაციური პოლიტიკის განხორციელების მეთოდების არჩევისას და ალტერნატიული ვარიანტების განხორციელების შესაძლებლობა.

ამრიგად, ეფექტურობის ზოგადი კრიტერიუმები შეიძლება იყოს შემდეგი:

პერსონალის ხარჯების ანაზღაურებადი პერიოდი;

შემოსავლის ზრდის ოდენობა;

მიმდინარე ხარჯების მინიმიზაცია;

მოგების მაქსიმიზაცია;

წარმოების ხარჯების მინიმიზაცია პერსონალის ხარჯების გამო.

საწარმოს ორიენტაცია ამა თუ იმ კრიტერიუმის გამოყენებაზე წინასწარ განსაზღვრავს მიდგომას ინდიკატორების არჩევისადმი, რომლებიც გამოიყენება მიმდინარე მოტივაციური პოლიტიკის, მისი ფორმებისა და მეთოდების ეფექტურობის გასაანალიზებლად და დასაბუთებისთვის.

ნაწილი II

3.1. სტრატეგიული დაგეგმვა ბანკში

სტრატეგიული დაგეგმვის თანამედროვე მიდგომა აღიარებს ბანკის დაგეგმვისა და სხვა ფუნქციებისა და აქტივობების ურთიერთდამოკიდებულებას, მიუთითებს ამ ურთიერთდამოკიდებულების გათვალისწინების აუცილებლობაზე ბანკებში დაგეგმვის სისტემების, მათი ინფორმაციისა და სხვა დამხმარე ქვესისტემების, აგრეთვე სხვა პროცესებისა და პროცესების შექმნისას. სისტემები.

გეგმის სისტემა. პროცესის შედეგი სტრატეგიული დაგეგმვა, მისი გამომავალი არის საგეგმო დოკუმენტაცია (ე.წ. „გეგმების სისტემა“), რომელიც ასახავს ყველა სახის დაგეგმილ ინდიკატორს და შესაბამისი პერიოდების დასასრულს.

გეგმების სისტემის, ანუ ურთიერთდაკავშირებული გეგმების ერთობლიობის შემუშავების აუცილებლობა განისაზღვრება იმით, რომ რთული სტრატეგიული პრობლემების გადაწყვეტა ასევე საკმაოდ რთულია. ისინი კომპლექსურია იმ გაგებით, რომ ისინი საჭიროებენ ბუნებით განსხვავებული ფაქტორების გათვალისწინებას, როგორიცაა სამეცნიერო, ტექნიკური, ტექნოლოგიური, ფინანსური და ა.შ. ორგანიზაციის კლიენტთა ფართო სპექტრის მონაწილეობა და მხარდაჭერა.

ვინაიდან გეგმები ერთ-ერთ ყველაზე მნიშვნელოვან ელემენტად უნდა შეიცავდეს შემოთავაზებულ „გადაწყვეტილებებს“ კომპლექსური პრობლემებისთვის, ისინი თავად უნდა იყვნენ ამ პრობლემებზე არანაკლებ რთული. აქედან გამომდინარეობს, რომ მარტივი გეგმა ან გეგმების მარტივი იერარქია ვერ იქნება თანამედროვე ბანკის პრობლემების გადაჭრის ადეკვატური საშუალება. პირიქით, ეს უნდა იყოს ურთიერთდაკავშირებული და ურთიერთდამოკიდებული კერძო გეგმების სისტემა, რომელიც ასახავს და ითვალისწინებს იმ რთული პრობლემების სხვადასხვა ასპექტს, რომელთა წინაშეც ბანკი იქნება მომავალში, მათი გადაჭრის შესაძლებლობებს, გავლენას. სხვადასხვა ჯგუფებიბანკის კლიენტებს, ასევე ამ გეგმების გარკვეულ ელემენტებს შორის ურთიერთობას. არსებობს ოთხი ტიპის ურთიერთდაკავშირებული გეგმები, რომლებიც ასრულებენ დაქვემდებარებულ როლს გენერალურ გეგმასთან მიმართებაში.

ა) განვითარების ძირითადი მიმართულებები და სტრატეგია უახლოეს მომავალში.

ბ) გრძელვადიანი გეგმა, რომელიც სცილდება ერთ წელს და ჩვეულებრივ მოიცავს პროდუქტებისა და სერვისების გაუმჯობესების პერსპექტივას, ასევე ბანკის მიერ შესრულებული სერვისების ახალი თაობის გამოშვებაზე გადასვლას.

გ) საწარმოო (მოკლევადიანი) გეგმა, რომელიც ჩვეულებრივ შემუშავებულია ერთი ან ორი წლის განმავლობაში და მოიცავს ძირითადად ბანკის მიმდინარე საქმიანობას.

დ) სპეციალური გეგმები (პროექტები), რომლებიც განსაზღვრავს ისეთ განსაკუთრებულ მიზნებს, როგორიცაა ახალი ტიპის სერვისების განვითარება, ახალ ბაზრებზე შეღწევა, ახალი ტექნოლოგიების დანერგვა, ორგანიზაციული სტრუქტურის რესტრუქტურიზაცია ცალკეული საბანკო განყოფილებების გაერთიანებით, სხვა ბანკებთან შერწყმა და ა.შ. .

ყველა ეს ურთიერთდაკავშირებული გეგმა ემსახურება ბანკის დაგეგმილი აქტივობების მატერიალიზაციის ფორმებს და ამოცანების, მიზნებისა და სტრატეგიების დაკავშირების საფუძველს. ამ ტიპის გეგმები ასევე შექმნილია მენეჯმენტის სხვადასხვა დონეზე და ბანკის სხვადასხვა დეპარტამენტში მიღებული დაგეგმვის შედეგების ჰარმონიზაციისთვის, აგრეთვე დროის სხვადასხვა პერიოდზე. ბანკის განვითარების ძირითად მიმართულებებში ფიქსირდება ზოგადი მიზნების მიღწევის სტრატეგია და მისი საქმიანობის ძირითადი მიმართულებები. ბანკის გრძელვადიანი გეგმა მუშავდება უფრო დეტალური განხილვით. იგი მოიცავს ხანგრძლივ პერიოდს, ითვალისწინებს ახალი სერვისების დანერგვისა და ახალი რესურსების გამოყენების შესაძლებლობას. AT წარმოების გეგმადაგეგმვის ჰორიზონტი გაცილებით ვიწროა, მაგრამ სხვა მხრივ ეს გეგმა არ ჩამოუვარდება წინას. სპეციალურ გეგმებს (პროექტებს) აქვთ სხვადასხვა დროის ჰორიზონტი, მაგრამ მიმართულების თვალსაზრისით ისინი ორიენტირებულია შეზღუდული რაოდენობის კონკრეტული მიზნების მიღწევაზე და რესურსების ვიწრო სპექტრის გამოყენებაზე.

პირველი დასახელებული ორი ტიპის გეგმა სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემის მთავარი შედეგია. თუმცა, ისინი უნდა ეფუძნებოდეს მიმდინარე პროექტს, პროგრამას და წარმოების გეგმებს. ისინი უნდა გარდაიქმნას სამომავლო წარმოებად და სპეციალურ გეგმებად (პროექტებად). ბოლო ორი ტიპის გეგმა ასევე სტრატეგიული დაგეგმვის სისტემის ნაწილია. დაგეგმვის სისტემაში შემავალი სხვადასხვა გეგმების ურთიერთდაკავშირებაზე არანაკლებ მნიშვნელოვანია მათი შინაარსი. თითოეული ეს გეგმა უნდა მოიცავდეს ადაპტაციის მექანიზმს, რომელიც საშუალებას აძლევს ბანკს მოერგოს მომავალ პირობებს, გაიზარდოს ან, პირიქით, შეაჩეროს ოპერაციები.

ასეთი მექანიზმები შეიძლება იყოს სხვა ბანკების შეძენის გეგმები, რესურსების ბაზის განვითარების გეგმები, რომელიც ხელს უწყობს ბანკის ზოგადი მიზნების მიღწევას და მრავალი სხვა ელემენტი, რომელიც უზრუნველყოფს ბანკის კეთილდღეობას მომავალში, რაც შეიძლება იყოს ძალიან განსხვავდება დღევანდელი სიტუაციისგან. დაგეგმვის პროცესი. იმისათვის, რომ გეგმების რთული სისტემის შემუშავება და გამოყენება ეფექტური იყოს, დაგეგმვის პროცესი უნდა იყოს ორგანიზებული. ამავდროულად, სპეციალური ორგანიზაცია არ არის საჭირო, თუ ბანკი მცირეა, ან თუ კონსოლიდირებული გეგმა შეიძლება მიღებულ იქნეს მისი განყოფილებების გეგმების ინდიკატორების უბრალოდ შეჯამებით და დაკავშირებით. თუმცა, დაგეგმვის ერთ-ერთი მთავარი უპირატესობა სინერგიული ეფექტის მიღებაა. ამიტომ, ბანკის ელემენტების, საქმიანობისა და პროგრამების ურთიერთობის, ურთიერთქმედების და ურთიერთდამოკიდებულების სწორად შესაფასებლად საჭიროა გარკვეული წესრიგი. დაგეგმვისას სინერგიული ეფექტის მისაღებად, აუცილებელია შემუშავდეს გარკვეული მექანიზმები ამ შეფასებების საფუძვლად ბანკის სხვადასხვა გეგმებისა და დეპარტამენტების ურთიერთქმედების და ურთიერთდამოკიდებულების სარგებლის რეალიზაციისათვის.

ადაპტური დაგეგმვის პროცესის ძირითადი მოდელი შედგება შემდეგი ბლოკებისგან: მიზნების წინასწარი აღწერა, გარე გარემოს პროგნოზები, დაგეგმვის წინაპირობები, ბანკის მიზნების შერჩევა, ალტერნატივების შეფასება, გეგმების შემუშავება, სტრატეგიების შემუშავება. მიზნების წინასწარი აღწერა. სტრატეგიული დაგეგმვის პროცესი იწყება წინასწარი განსაზღვრაბანკის მიზნები. ამ მიზნების განსაზღვრა წინასწარია და მიზნად ისახავს მომავალი შესაძლებლობების საზღვრებისა და ამოსავალი წერტილის დადგენას, რომლის მიხედვითაც ფასდება ამ შესაძლებლობების შესაფასებლად საჭირო ინფორმაციის საჭიროება. ბანკის სამომავლო მიზნების განსაზღვრა შეიძლება ძალიან რთული იყოს, რადგან ის გაიძულებს იფიქრო ისეთი ტერმინებით, რომლებიც განსხვავდება ყოველდღიურ პრაქტიკაში. გარე გარემოს პროგნოზები. მთავარი მიზანიპროგნოზები - ხედვა მომავლისკენ, რაც დამგეგმავებს საშუალებას აძლევს შექმნან გარე გარემოს სავარაუდო მომავალი მდგომარეობის მოდელი. ეს მოდელი ასახავს იმ სოციალური, ეკონომიკური, პოლიტიკური, იურიდიული და სამეცნიერო და ტექნიკური ფაქტორების ბუნებას, რომლებთანაც ბანკს მომავალში მოუწევს გამკლავება. დაგეგმვის ფონი. წინაპირობები (დაშვებები) შეიცავს სტრატეგიული დაგეგმვისთვის აუცილებელ ძირითად ფონურ ინფორმაციას. ისინი შეიძლება იყოს კონკრეტული, როგორიცაა ინფლაციის მაჩვენებლები, ან უფრო ზოგადი, როგორიცაა ვარაუდები საზოგადოების ძირითადი ფასეულობების ცვლილებების შესახებ.

დაგეგმილი ვარაუდები იძლევა დამატებით ინფორმაციას პროგნოზებში მოცემულს. ეს დაშვებები საშუალებას აძლევს დამგეგმავს დაასრულოს მომავლის შექმნილი მოდელი, რომელიც შემდეგ შეიძლება გამოყენებულ იქნას სტრატეგიული მიზნების შეფასებისა და შერჩევის საფუძვლად. ბანკის მიზნების არჩევანი. ეს ეტაპი მოიცავს ადრე ჩამოყალიბებული მიზნების დაზუსტებას, დეტალიზაციას და დაკონკრეტებას. ორგანიზაციის ფართოდ განსაზღვრული მიზნები აერთიანებს და წარმართავს დაგეგმვის პროცესის შემდგომ ეტაპებს.

ალტერნატივების შეფასება. პროცესის შემდეგი ნაბიჯი არის ბანკის რესურსების მიზნების მისაღწევად ალტერნატიული გზების გამოვლენა და შეფასება. ამრიგად, ალტერნატივების შეფასების პროცესი არის გადაწყვეტილება ბანკის განვითარების საუკეთესო მიმართულების შესახებ მოცემულ შეზღუდვებში და სამომავლო პირობებში.

ალტერნატივების შეფასება ხარჯ-სარგებლის მეთოდის ერთ-ერთი ფორმის გამოყენებისას უნდა განხორციელდეს ადრე შერჩეული მიზნების საფუძველზე და, შესაბამისად, გამოიწვიოს ალტერნატივების შერჩევა, რომლებიც შეესაბამება ამ მიზნებს. რისკისა და გაურკვევლობის შეფასებასთან ერთად, ეს ალტერნატივები ქმნიან სტრატეგიული დაგეგმვის ბირთვს. იმისათვის, რომ შინაარსი იყოს, ისინი უნდა შეფასდეს იმის მიხედვით, თუ რა არის გასაკეთებელი და რა შეიძლება გაკეთდეს ბანკის დასახული მიზნებიდან და მომავალში შესაძლო რისკ-ფაქტორებიდან გამომდინარე.

გეგმების შემუშავება. მიზნების შერჩევისა და ალტერნატივების შეფასების შემდეგ, გეგმის შემუშავების პროცესის მთავარი აქცენტი მდგომარეობს იმაში, რომ უზრუნველყოს თანმიმდევრულობა ბანკის სხვადასხვა დეპარტამენტების მიერ მომზადებულ მიზნებსა და ალტერნატივებს შორის. განსხვავებული ტიპებიმისი საქმიანობა. ამ ეტაპზე ასევე მიღებულია ყველაფერი, რომ ეს გეგმები შეესაბამებოდეს ბანკის გლობალურ მიზნებს: წერილობითი, დოკუმენტური ფორმით, აღირიცხება შერჩეული მიზნები, ალტერნატივები და ის აქტივობები, რომლებიც უზრუნველყოფენ მათ განხორციელებას. ამრიგად, ეს ეტაპი ემსახურება როგორც წინას დეტალებს.

ძალიან ხშირად, ეს არის ერთადერთი ნაბიჯი, რომელიც მეტ-ნაკლებად ეფექტურად ხორციელდება ბანკებში, რომლებიც ცდილობენ გააუმჯობესონ თავიანთი დაგეგმვა. გეგმების განხორციელების სტრატეგიის შემუშავება. არჩეული სტრატეგიებისა და აქტივობების მეშვეობით დასახული მიზნების მიღწევის ალტერნატიული გზების ძიებას ისეთივე სერიოზული ყურადღება უნდა მიექცეს, როგორც სტრატეგიებისა და აქტივობების არჩევას. გეგმების განხორციელების სტრატეგიის ნაწილი თავისთავად თანდაყოლილია, რადგან გეგმების შემუშავებისას გათვალისწინებული იყო მათი ეფექტური განხორციელების ალტერნატიული გზები. მაგალითად, თუ ახალი შენობა აშენდება, მისი მშენებლობის გეგმა უდავოდ შეიცავს ისეთი ეტაპების თანმიმდევრულ აღწერას, როგორიცაა შერჩევა. სამშენებლო მოედანზე, პროექტირება და ა.შ, რაც გამოიწვევს ახალი შენობის აშენების დაგეგმილი გადაწყვეტილების განხორციელებას. გეგმის განხორციელების სტრატეგიას აქვს ერთი ძალიან რთული ასპექტი, რომელიც ხშირად უნდა იქნას გათვალისწინებული: ადამიანების მოტივაცია და ქცევა. ამავდროულად, დამგეგმავმა უნდა დაუსვას შემდეგი კითხვები: რა რეაქცია ექნებათ მუშებს ამ გადაწყვეტილებას? როგორ წარვუდგინოთ მათ შემუშავებული გეგმა, რათა წვლილი შეიტანონ მის წარმატებულ განხორციელებაში? ამ გეგმის რა ნაწილი შეიძლება გამოცხადდეს? Როდესაც?

ადამიანების ქცევის გეგმის განხორციელებაზე ზემოქმედების გათვალისწინების ეს მიდგომა ემსახურება გეგმის გაუმჯობესებას განხორციელების სტრატეგიით. ეს სტრატეგია მიზნად ისახავს მართოს ყველა აქტივობა, რომელიც მომდინარეობს გეგმიდან, და არა მხოლოდ სამუშაოსა და ამოცანების განაწილება, რაც ჩვეულებრივ განიხილება დაგეგმვის მთავარ შედეგად. გადაწყვეტილების მიღების ქვესისტემა. დაგეგმვის პროცესის აღწერიდან ჩანს, რომ დაგეგმვა განუყოფლად არის დაკავშირებული მიზნებისა და სტრატეგიების შესახებ გადაწყვეტილების მიღებასთან. შესაბამისად, დაგეგმვის არც ერთი პროცედურა არ იქნება სრულიად სისტემური მის უმნიშვნელოვანეს ფაზაზე - გადაწყვეტილების მიღებისადმი მოწესრიგებული მიდგომის გარეშე.

რა თქმა უნდა, დაგეგმილი გადაწყვეტილებების მიღების პროცესი არ შეიძლება იყოს სრულიად ობიექტური და სისტემატური. გადაწყვეტილების მიღების ქვესისტემა უნდა ემსახურებოდეს მენეჯერების განსჯას და შეფასებებს ერთ მთლიანობაში გაერთიანების საშუალებას გადაწყვეტილების ფორმალური ანალიზის ფარგლებში. სუბიექტური შეფასებებისა და ფორმალური ანალიზის ეს ურთიერთდამატება აძლიერებს მენეჯერების უნარს, მიიღონ სტრატეგიული გადაწყვეტილებები რთულ სიტუაციებში. გადაწყვეტილების ფორმალური ანალიზი მოიცავს გადაწყვეტილების რამდენიმე მოდელის გამოყენებას, რომლებიც ცალსახად აყალიბებენ კავშირებს ბანკის მუშაობას (მაგალითად, მის მომგებიანობას) და კონტროლირებად და უკონტროლო პარამეტრებს შორის, რომლებიც განსაზღვრავენ ამ ეფექტურობის დონეს. მაგალითად, გადაწყვეტილების მოდელი შეიძლება დაუკავშირდეს ბანკის მომგებიანობას გარე ეკონომიკურ პირობებთან (უკონტროლო ფაქტორი) და სტრატეგიული არჩევანის ცვლადებთან, როგორიცაა სარეკლამო ხარჯების რაოდენობა (კონტროლირებადი პარამეტრი).

ასეთ მოდელებს შეუძლიათ წარმართონ სტრატეგიების, პროგრამებისა და დაგეგმვის სხვა გადაწყვეტილების ელემენტების შეფასება და შერჩევა. ასეთი მოდელების გამოყენება გამორიცხავს დამგეგმავებისთვის გადაწყვეტილების მიღებისას მხოლოდ ინტუიციას ან (ნაკლებად) ცდასა და შეცდომებს დაეყრდნონ. გადაწყვეტილების მიღების ქვესისტემის დაგეგმვის სისტემაში ჩართვა ემსახურება დაგეგმვის, როგორც გადაწყვეტილების მიღების პროცესის ბუნების ხაზგასმას, ასევე სპეციალური ინფორმაციის მოპოვებისა და ისე დამუშავების აუცილებლობის ჩვენებას, რომ

ხელს უწყობს უკეთესი გადაწყვეტილების მიღებას. ინფორმაციის მხარდაჭერის ქვესისტემა. დაგეგმვის მრავალი წარუმატებლობა გამოწვეულია დაგეგმვის საჭირო ინფორმაციის არარსებობით („მონაცემთა ბაზები“, რომლებზეც დაფუძნებულია გადაწყვეტილებები). ხშირად ინფორმაცია დამუშავებულია ინფორმაციული სისტემებიბანკები, უპირატესად აღწერითი და ისტორიული ხასიათისაა, რომელიც დაკავშირებულია მისი განყოფილებების წარსულ საქმიანობასთან. ამ ინფორმაციის დიდი ნაწილი მოძველებულია და მხოლოდ მას უკავშირდება. სტრატეგიული დაგეგმვისთვის გამოსადეგი ინფორმაციამ უნდა აჩვენოს პერსპექტივები და ფოკუსირება მოახდინოს ამ ასპექტებზე გარემოდა კონკურენცია, რაც ყველაზე დიდ გავლენას ახდენს ბანკის მომავალზე.

შესაძლებელია სქემატურად აჩვენოს მონაცემთა ბაზის შინაარსი, მისი კავშირი დაგეგმვის პროცესის ელემენტებთან, აგრეთვე დაგეგმვის ინფორმაციის სხვადასხვა წყაროებთან, შემდეგნაირად (დიაგრამა „სტრატეგიული დაგეგმვის საინფორმაციო საფუძვლები“). სქემა „სტრატეგიული დაგეგმვის საინფორმაციო საფუძვლები“ ​​ბუნებრივია, შეუძლებელია სხვადასხვა დაგეგმვის ინფორმაციის ასეთი დიდი მოცულობის დამუშავება მისი წინასწარი სისტემატიზაციის გარეშე.

დაგეგმვის ინფორმაციის სისტემატიზაცია არ ნიშნავს ძვირადღირებული გამოთვლითი სისტემების შემუშავების აუცილებლობას. პირიქით, ეს ნიშნავს ისეთი კითხვების დასმას, როგორიცაა: რა უნდა იცოდე? სად შემიძლია ამის შესახებ ინფორმაციის მიღება? ვინ შეაგროვებს მათ? როგორ შეგროვდება ეს მონაცემები? ვინ გააანალიზებს და ინტერპრეტირებს მათ? რა არის ყველაზე ეფექტური გზა შეგროვებული ინფორმაციის შესანახად, რათა შესაძლებელი იყოს მისი პოვნა და მოძიება მოგვიანებით, რაც შეიძლება ეკონომიურად?

როგორ გავავრცელოთ მოპოვებული ინფორმაცია მის მომხმარებლებს შორის დროულად? ორგანიზაციული მხარდაჭერის ქვესისტემა. სტრატეგიული დაგეგმვის ფუნქციები შეიძლება განაწილდეს ბანკის განყოფილებებს შორის სხვადასხვა გზით, რაც ქმნის ერთ-ერთ შემდეგ პროფილს სხვადასხვა კომბინაციებში: ძლიერი ცენტრალური დაგეგმვის სერვისი, რომელიც ავითარებს გრძელვადიან სტრატეგიებს.

ცენტრალური დაგეგმვის სერვისი, რომელიც უზრუნველყოფს გრძელვადიანი დაგეგმვას დაგეგმარებაში ჩართული ორგანიზაციული ერთეულების დახმარებით. უფლებამოსილების დეცენტრალიზაცია გრძელვადიანი დაგეგმვისთვის: პასუხისმგებლობის მინიჭება შედგენაზე გრძელვადიანი გეგმებისაბანკო დეპარტამენტების იმ ხელმძღვანელებზე, რომლებიც პასუხისმგებელნი არიან მათ განხორციელებაზე. კითხვების უმეტესობა, რომელიც დაკავშირებულია „სტრატეგიული დაგეგმვისთვის ადეკვატური ორგანიზაციასთან“, ჩვეულებრივ, ერთ-ერთ ქვემოთ ჩამოთვლილია: უნდა იყოს თუ არა ასეთი დანაყოფი ხაზი ან შტაბი და უნდა იყოს თუ არა გრძელვადიანი დაგეგმვის სერვისი კორპორაციის, მისი განყოფილებების დონეზე. , ან ერთდროულად იყოს ორივესთან მიბმული. ამ საკითხებს შემოქმედებითად უნდა მივუდგეთ.

სტრატეგიული დაგეგმვის მართვის ქვესისტემა. სტრატეგიული დაგეგმვა თავისთავად არ წარმოიქმნება; მას მოტივაცია სჭირდება. მოტივაციის მნიშვნელოვანი ელემენტებია მენეჯერების დამოკიდებულება მის მიმართ და ბანკში არსებული კლიმატი. ვინაიდან სწორედ დაგეგმვის ფუნქციებს ასრულებენ ადამიანები, თავად დაგეგმვის პროცესი უნდა იყოს ფორმალიზებული და წარმართული. როგორც დაგეგმვის პროცესი მოითხოვს გეგმის განხორციელების სტრატეგიის შემუშავებას, სტრატეგიული დაგეგმვის დანერგვა ან რადიკალური ცვლილება მოითხოვს დაგეგმვის განხორციელების სტრატეგიას. ამრიგად, დაგეგმვა თავად უნდა იყოს დაგეგმილი და პროცესის მართვა.

დაგეგმვა არის ორგანიზაციული საქმიანობის სახეობა, რომელიც მოითხოვს დროისა და რესურსების მნიშვნელოვან ინვესტიციას. როგორც ასეთი, ის მცირდება, თუ მისი მნიშვნელობა არ არის გაგებული, თუ არ არის წახალისებული, მოექცნენ ისე, როგორც უნდა იყოს და თუ არ იმართება ისეთივე ფრთხილად, როგორც სხვა აქტივობები ბანკში.

ამ "გეგმის მენეჯმენტის" ნაწილი მოიცავს ორგანიზაციულ კლიმატს, რომელიც აუცილებელია დაგეგმვისთვის შემოქმედებითად. ასეთი კლიმატის შექმნის ეფექტური გზაა ყველა დონეზე მუშაკების დაგეგმვაში ფართო მონაწილეობის წახალისება. თანამშრომლებს შეუძლიათ წაახალისონ თავიანთი აზრები შესთავაზონ ახალი სერვისების დაგეგმვის გაუმჯობესებაზე, არსებული სერვისების შეცვლაზე, ორგანიზაციული სტრუქტურის შეცვლაზე, განვითარებაზე. ახალი სტრატეგიადა ა.შ. ასეთი წინადადებები უნდა იყოს საკმარისად დასაბუთებული და დოკუმენტირებული, რათა დამგეგმავებმა შეაფასონ ისინი და დაინახონ, იმსახურებს თუ არა თითოეული წინადადება შემდგომ შესწავლას.

3.2. ბანკში ეფექტური წახალისების სისტემის ჩამოყალიბება

მხოლოდ იმის ცოდნა, თუ რა ამოძრავებს ადამიანს, რა უბიძგებს მას მოქმედებაში, რა მოტივები უდევს საფუძვლად მის ქმედებებს, შეგიძლიათ სცადოთ მისი მართვის ფორმებისა და მეთოდების ეფექტური სისტემის შემუშავება. ამისათვის თქვენ უნდა იცოდეთ, როგორ წარმოიქმნება ან გამოწვეულია გარკვეული მოტივები, როგორ და რა გზებით შეიძლება მოტივების ამოქმედება, როგორ ხდება ადამიანების მოტივაცია.

ეკონომიკური გარემოს რეალობის გათვალისწინებით, ნებისმიერის გადარჩენა სამეწარმეო სტრუქტურარუსეთში საბაზრო ეკონომიკის ფორმირების პირობებში, ეს პირდაპირ დამოკიდებულია მისი პერსონალის ინტელექტუალურ საკუთრებაზე. სწორედ ამ სუბიექტურ საფუძველზეა შესაძლებელი პერსონალის გააზრებული პროფესიული საქმიანობა, მენეჯერული გადაწყვეტილებების შემუშავების ევრისტიკული მიდგომები და სარისკო ბიზნეს მოქმედებების ოსტატურად განხორციელება. სამწუხაროდ, ბიზნეს სტრუქტურების მენეჯერები და ეკონომისტები ხშირად არ ანიჭებენ სათანადო მნიშვნელობას მუშაკების მუშაობისადმი დამოკიდებულებას. ასეთი უგულებელყოფა იწვევს შრომის სტიმულირებაში მორალური და ფსიქოლოგიური ფაქტორის გადამწყვეტი მნიშვნელობის არასაკმარის შეფასებას. წახალისების სისტემაში სამეწარმეო საქმიანობამას აქვს ძლიერი ფსიქოლოგიური და მორალური გავლენა ადამიანებზე, ის შექმნილია იმისთვის, რომ აღძრას მათში კეთილსინდისიერად, პროფესიულად და ინოვაციურად მუშაობის ძლიერი სურვილი. სამუშაოსადმი დამოკიდებულების სტიმულირების არასწორად გააზრებულმა სისტემამ შეიძლება მოახდინოს მუშების დეორგანიზება და მათი საქმიანობის ეფექტურობის დარღვევა. ამიტომ ადამიანებთან მუშაობისას მნიშვნელოვანია ვიცოდეთ შრომის მოტივაციისა და სტიმულირების ფსიქოლოგიური საფუძვლები.

რუსეთში შრომის სტიმულირების სისტემების ფორმირების პროცესი მიმდინარეობს რთულ სოციალურ-ეკონომიკურ პირობებში. ქვეყანაში ბევრი წარმატებული საწარმო არ არის. თითოეულ მათგანში ისინი ცდილობენ შექმნან მოტივაციისა და სტიმულირების საკუთარი მოდელი, გათვალისწინებით რეალური პირობებიეკონომიკური გარემო. უფრო მეტიც, ზოგიერთი ტოპ მენეჯერი აყალიბებს თავის მოტივაციის მოდელებს, ჯერ კიდევ საბჭოთა გამოცდილებიდან გამომდინარე, ბევრი პროდასავლური ორიენტირებული კომპანია ნერგავს უცხოურ მენეჯმენტის ტექნოლოგიებს საკუთარ საწარმოებში. არიან ისეთებიც, ვინც ავითარებს ხარისხობრივად ახალ მოდელებს, რომლებსაც ანალოგი არ აქვთ მსოფლიო საკმაოდ ფართო პრაქტიკაში.

3.3. მოტივაციის ახალი მიდგომები

ტიპიური თანამედროვე საკადრო პოლიტიკა, რომელიც წარმატებით განხორციელდა მოსკოვის ბანკების უმეტესობაში, მინიმუმ ვარაუდობს, რომ არსებობს შემდეგი ელემენტები:

1. ანაზღაურების სისტემა, რომელიც საშუალებას გაძლევთ გავლენა მოახდინოთ თანამშრომლის მთლიან შემოსავალზე, კერძოდ:

ა) ბანკის მიზნების მიღწევაში დასაქმებულის წვლილის შესაბამისი ანაზღაურების უზრუნველყოფა;

ბ) თანამშრომელთა მოტივაცია მაღალპროდუქტიული სამუშაოსთვის;

გ) საუკეთესო სპეციალისტებისა და მენეჯერების შენარჩუნება;

დ) კვალიფიციური სპეციალისტებისა და მენეჯერების მოზიდვა.

ამ მიზნების მისაღწევად, ანაზღაურების სისტემა უნდა ეფუძნებოდეს ისეთ პრინციპებს, როგორიცაა კონკურენტუნარიანობა, შრომის ანაზღაურების დიფერენციაცია, თანმიმდევრულობა, ბიზნესის ამოცანებსა და მიზნებთან შესაბამისობა, მოქნილობა, შესრულებაზე ფოკუსირება, სამართლიანობა, პატიოსნება, ღიაობა, ხარჯების ეფექტურობა. , მენეჯმენტის შეცვლა.

2. ბანკის პერსონალის ადაპტაციის სისტემა ფსიქოფიზიოლოგიური, სოციალურ-ფსიქოლოგიური, ორგანიზაციული და სათანადო პროფესიული ასპექტების ჩათვლით. ჩვენს შემთხვევაში კეთდება ვარაუდები, რომ პროფესიული ადაპტაცია დროში ემთხვევა გამოსაცდელ ვადას.

3. შეფასების სისტემა - პერსონალის საქმიანობის ყოველწლიური შეფასება, რომელიც დაკავშირებულია პერსონალის მართვის ყველა სხვა პროცედურასთან (ტრენინგები, კარიერული ზრდის გამჭვირვალობა, მატერიალური და არამატერიალური ანაზღაურება).

4. ბანკის თანამშრომლების მომზადებისა და კვალიფიკაციის ამაღლების სისტემა. საბანკო სექტორში ტრენინგი ძირითადად ინსტრუმენტული ხასიათისაა, რომელიც მიმართულია ცოდნისა და უნარების დეფიციტის აღმოფხვრაზე. ამავდროულად, ბანკში ღრმა ცვლილებების პროგრამის განხორციელების ეფექტურობა პირდაპირ კავშირშია ბანკის პერსონალის წარმატებულ განვითარებასთან და, შედეგად, ბანკის სპეციალისტების მუდმივი სწავლის სტაბილური მოტივაციის ჩამოყალიბებასთან. .

5. ბიზნეს პროცესებში პერსონალის ჩართვის პროცედურა და ა.შ. პერსონალის ჩართვა ორგანიზაციის საქმიანობაში, კარგი კომუნიკაციებიდა პერსონალის დროული ინფორმირებულობა პირდაპირ კავშირშია მის პროდუქტიულობასთან.

6. პერსონალის სავალდებულო სამედიცინო მომსახურების და, თუ შესაძლებელია, ნებაყოფლობითი სამედიცინო დაზღვევის პროგრამა.

7. არამატერიალური წახალისების დამატებითი პაკეტი, რომელიც ყალიბდება და ხორციელდება თითოეული ორგანიზაციის სპეციფიკიდან გამომდინარე.

8. ფსიქოლოგიური მხარდაჭერისა და უკუკავშირის, პერსონალის და მენეჯმენტის ანალიზის სისტემა ფსიქოლოგიური გამოკვლევებისა და აზრის გამოკითხვის დროული ჩატარებით.

მენეჯერებს ყოველთვის არ ესმით, რა მოტივები უბიძგებს მათ ქვეშევრდომებს ეფექტურად იმუშაონ. ეს პრობლემა მსოფლიოს მრავალ ორგანიზაციასა და საწარმოს თან ახლავს. დასავლეთ ევროპისა და ამერიკის ორგანიზაციებში ჩატარებულმა კვლევებმა აჩვენა, რომ მენეჯერები ხშირად აფასებენ თანამშრომლებისთვის „ძირითადი მოტივების“ მნიშვნელობას, როგორიცაა ხელფასი, უსაფრთხოება, საიმედოობა და არ აფასებენ მუშაობის შიდა სტიმულს - დამოუკიდებლობას, კრეატიულობას, მაღალი შედეგების მიღწევის სურვილს. ასე რომ, ქვეშევრდომების მუშაობით კმაყოფილების ათი ძირითადი ფაქტორიდან არჩევისას, ლიდერებმა პირველ რიგში გამოარჩიეს შემდეგი: კარგი ხელფასი, სამუშაო უსაფრთხოება, დაწინაურების შესაძლებლობა, კარგი სამუშაო პირობები. როდესაც თავად თანამშრომლებმა უპასუხეს, პირველ რიგში აყენებენ შემდეგ ფაქტორებს: ადამიანის აღიარება, სრული ინფორმაცია, დახმარება პირად საქმეებში, საინტერესო სამუშაო, ოჯახური დასვენების ორგანიზების შესაძლებლობა, ბავშვებთან დასვენება და ა.შ.

ამრიგად, ახალი საბანკო ტექნოლოგიები მოითხოვს ახალ მიდგომებს ბანკის თანამშრომლების მოტივაციის მიმართ, რომლებიც შეესაბამება არსებულ ვითარებას.

პერსონალის სამუშაო მოტივაციის სტიმულირების სისტემის შემუშავებისას დადგენილია შემდეგი კრიტერიუმები:

1. სირთულის. ადამიანის საქმიანობა მოტივირებულია მიზეზების მთელი რიგით (ცნობიერი და არაცნობიერი), რომლებიც რთულ ერთმანეთშია და ხშირად კონფლიქტში. მრავალმხრივი ტენდენციების ვექტორთა ჯამი საბოლოოდ განსაზღვრავს აქტივობის მიმართულებას. შრომის სტიმულირებისთვის ძალზე მნიშვნელოვანია გარე და შინაგანი სტიმულის ბალანსის შექმნა, სამუშაოს მატერიალური და „ზნეობრივი“ (სულიერი) სტიმულის გაერთიანება.

2. დარწმუნებულობა. კრიტერიუმების სისტემა, რომელიც განსაზღვრავს წახალისების ხასიათს, უნდა იყოს ცალსახად ჩამოყალიბებული და გასაგები ყველა თანამშრომლისთვის. თანამშრომლებმა მკაფიოდ უნდა გაიგონ, რა არის მათი მოქმედებები სასურველი ორგანიზაციისთვის, რომელია ასატანი და რომელი მიუღებელი. მარტივად რომ ვთქვათ, თანამშრომელმა მკაფიოდ უნდა გაიგოს, რისთვის იქნება წახალისებული და დასჯილი მის პროფესიულ საქმიანობაში და რა სიდიდის შეიძლება იყოს ეს ჯილდოები და სასჯელები.

3. ობიექტურობა. თანამშრომელი დარწმუნებული უნდა იყოს, რომ მისი შესრულება ობიექტურად შეფასდება. ჯილდო ან ჯარიმა უნდა იყოს პირადი და კონკრეტული. ამავე დროს, ძალიან მნიშვნელოვანია, რომ არა მხოლოდ დასჯა, არამედ წახალისებაც იყოს სამართლიანი, რადგან. დაუმსახურებელი წახალისება უფრო მეტად აზიანებს მიზეზს, ვიდრე დაუმსახურებელი სასჯელი. თითოეული კონკრეტული დამსახურებული თანამშრომელი უნდა წახალისდეს: დადგენილია, რომ თუ გუნდი მთლიანად წახალისებულია, ამას ნაკლები მასტიმულირებელი ეფექტი აქვს.

4. სტიმულაციის „გარდაუვალობა“. წახალისების სისტემამ უნდა უზრუნველყოს თანამშრომლების ნდობა, რომ მათი „სწორი“ ან „არასწორი“ ქცევა აუცილებლად გამოიწვევს ჯილდოს ან დასჯას. ამავდროულად, ეფექტურმა მენეჯერმა კარგად იცის, რომ ხანდახან სჯობს სამსახურში „არ შეამჩნიოთ“ ხარვეზები, ვიდრე რაიმე სახის რეაგირება არ მოახდინოთ მიღწევებზე.

5. დროულობა. რაც დღეს მნიშვნელოვანია ადამიანისთვის, ხვალ შეიძლება დაკარგოს აქტუალობა. იმ ადამიანზე, რომელიც დიდხანს ელოდა რაღაცას, შემდეგ კი შეწყვიტა ლოდინი და გადადგა, ამბობენ: "მან გადააჭარბა თავის სურვილებს". წახალისების სისტემა სწრაფად უნდა მუშაობდეს, გააძლიეროს წარმატება ან აიძულოს შეცვალოს „არასწორი“ ქცევა, რათა თანამშრომელმა უფრო მკაფიოდ მოახდინოს თავისი ქმედებების კოორდინაცია ორგანიზაციის ინტერესებთან.

ჯგუფური მუშაობის შედეგად შესაძლებელია სხვადასხვა დონის და სხვადასხვა ხარისხის პროდუქტის მიღება. ეს დამოკიდებულია იმაზე, თუ რა დავალება იყო დასახული და ჯგუფის შესაძლებლობებზე.

თანამშრომელი დარწმუნებული უნდა იყოს, რომ მისი შესრულება ობიექტურად შეფასდება. ჯილდო ან ჯარიმა უნდა იყოს პირადი და კონკრეტული.

დასკვნა

თუ ჯერ კიდევ ათი წლის წინ სახელმწიფო ბანკს თითქმის სრული მონოპოლია ჰქონდა რუსეთის საბანკო მომსახურების ბაზარზე, ახლა ბანკები იძულებულნი არიან იბრძოლონ თითოეული კლიენტისთვის. კონკურენტუნარიანობის გაზრდის მთავარი ინსტრუმენტი არის პირის, ბანკის თანამშრომლის აქტიურობა, დაწყებული გამყიდველიდან და დამთავრებული მისი პრეზიდენტით. ყველას უნდა აინტერესებდეს კლიენტების ხარისხიანი მომსახურება და მთავარი მოტივი იქნება ბანკის კეთილდღეობა და კონკურენტუნარიანობის გაზრდა და შესაბამისად პერსონალის კეთილდღეობის გაუმჯობესება.

შიდასაბანკო სპეციალიზაციის მაღალი დონე პასუხისმგებლობის ვიწრო სფეროს გამო ართულებს პრობლემების ყოვლისმომცველ გადაჭრას და დეპარტამენტების საქმიანობის კოორდინაციას. ამ კონტექსტში პერსონალის მართვის მიზანშეწონილი მიმართულება შეიძლება იყოს დეპარტამენტებს შორის ურთიერთობების გაფართოება და გაღრმავება, არა მხოლოდ ფორმალიზებული პროცედურების სახით. მნიშვნელოვანია არაფორმალური კავშირები, რომლებსაც არანაკლებ მნიშვნელობა აქვს, რომლის შენარჩუნება და განვითარება სასურველია. ასეთი კავშირების გაფართოება და გაღრმავება შეავსებს ინფორმაციის ნაკლებობას და ხელს შეუწყობს ბანკში არსებული ზოგადი მდგომარეობის შესახებ ცოდნის ურთიერთ გამდიდრებას. ზოგადად, თანამშრომლები საბანკო პრობლემებში უფრო ჩართულნი იქნებიან. ანალიტიკური და საპროგნოზო მასალების რეგულარულ გაცვლას შეუძლია დაეხმაროს ბანკს ოპერაციების მართვაში, ბალანსი და ა.შ. იმისდა მიუხედავად, რომ დანაყოფები უაღრესად სპეციალიზირებულია, მათ მუშაობას შორის არსებობს კავშირი და დამატებითი ინფორმაციამაგალითად, სავალუტო ოპერაციების დეპარტამენტიდან დოლარის კურსის ცვლილების შესახებ აცნობებს საკრედიტო დეპარტამენტს უახლოეს მომავალში სესხებზე საპროცენტო განაკვეთების შესაძლო გადახედვის შესახებ.

საბანკო საქმიანობა ეფუძნება კვალიფიციურ ინტელექტუალურ შრომას, რაც უზრუნველყოფს წარმატებას კონკურენტულ ბრძოლაში.

აუცილებელია პერსონალის მომზადება, გადამზადება და კვალიფიკაციის ამაღლება, რათა მაქსიმალურად ეფექტურად გამოიყენოს ეს ყველაზე ღირებული და მნიშვნელოვანი რესურსი. იმისათვის, რომ ბანკს დაეხმაროს მინიმუმამდე დაიყვანოს პერსონალის კვალიფიკაციის ამაღლება და გადამზადება და ამავდროულად გაიზარდოს ტრენინგის შიდა საბანკო სისტემის ეფექტურობა, შემოთავაზებულია ბანკის თანამშრომლების ტრენინგის ვარიანტი, რომელიც ეფუძნება დისტანციური სწავლების შესაძლებლობებს. ბანკებს, ტრენინგის ტრადიციულ ფორმებთან ერთად, სჭირდებათ გამოიყენონ ტელესწავლება სამუშაო ადგილებზე, რომლებიც აღჭურვილია პერსონალური კომპიუტერები- ტელეფონით.

ერთ საბანკო დაწესებულებაში ფუნქციითა და დარგის კუთვნილების სრულიად განსხვავებული სექტორების, დეპარტამენტების, განყოფილებების არსებობა გულისხმობს შესაბამისი მოტივაციის მეთოდების, პერსონალის შეფასების სისტემების, პრემიებისა და მატერიალური ჯილდოების მიდგომებისა და პრინციპების გამოყენებას.

ძლიერი შრომითი მოტივაცია, ერთი მხრივ, არის ბანკის კეთილდღეობისა და განვითარების გარანტი; და მეორე მხრივ, დასაქმებულის ფსიქოლოგიური სტაბილურობის ფაქტორი პროდუქტიულობის საკმარისად მაღალ დონეზე.

გამოყენებული ლიტერატურის სია

1. Yarygin S.V. კომერციული ბანკის პერსონალის მართვის თავისებურებები (მეთოდური და ორგანიზაციული საფუძვლები) - მ., 1999 წ.

2. მაზმანოვა ბ.გ. სააღრიცხვო პოლიტიკა და პერსონალის სტიმულირება, როგორც კომპანიის სტრატეგიის მხარდაჭერა - მენეჯმენტი რუსეთში და მის ფარგლებს გარეთ, No4, 2003 წ.

3. სვირინა ი. სერტიფიცირება, როგორც პერსონალის კვალიფიკაციის დონის შეფასების მექანიზმი - პერსონალის სამსახური და პერსონალი, No10, 2006 წ.

4. ბუღალტერია, გადასახადები, ბანკები - www.buhteach.ru

5. ბუღალტრული აღრიცხვის სახელმძღვანელო. ყველაფერი ბუღალტრული აღრიცხვისა და ფინანსების შესახებ - www.korub-buh.ru

6. კორპორატიული მენეჯმენტი - www.cfin.ru

7. მენეჯმენტის ენციკლოპედია -www.pragmatist.ru

ამ სტატიაში გვსურს განვიხილოთ ასეთი აქტუალური საკითხი ბევრი მენეჯერისთვის, როგორც ბანკი. ჩვენ ასევე გეტყვით, თუ როგორ შეიძლება შეიქმნას ეფექტური ბანკი განხორციელების გამოყენებით KPI სისტემები.

დაუყოვნებლივ უნდა აღინიშნოს, რომ საბანკო ოპერაციებიდან შემოსავლის შემცირებით და სასტიკი კონკურენციით, სწორედ ბანკშია ის, რომ ის საშუალებას გაძლევთ იპოვოთ რეზერვები, რომლებიც ეხმარება ბანკს გადარჩენაში რთულ დროს და შეიმუშავებს რეკომენდაციებს შემდგომი განვითარების, კეთილდღეობისა და.

მოტივაცია ბანკში

ეფექტური ბანკის შექმნა დღევანდელი მენეჯერის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი ფუნქციაა. ინტელექტუალურ ლიდერს მშვენივრად ესმის, რომ საკმარისი არ არის მხოლოდ განხორციელება უახლესი ტექნოლოგიასაბანკო საქმეში უფრო დიდი ფინანსური შემოსავლისთვის. ასევე იზრდება სხვადასხვა პრობლემის გადაჭრით, რომლებიც დაკავშირებულია ე.წ ადამიანის ფაქტორი, თანამშრომელთა დამოკიდებულებით მათი საქმიანობისადმი, მუშაობის ხარისხის გაუმჯობესების პირადი ინტერესით, თან კრეატიულობასაკითხების გადასაჭრელად. ასეთ სიტუაციებში მიზნის მისაღწევად თანამედროვე ლიდერიმუდმივად უნდა იყოს ფოკუსირებული თანამშრომლების სხვადასხვა შიდა მოტივაციის ფაქტორებზე, საჭიროებებზე და ორიენტაციაზე.

მენეჯერები ზოგჯერ ვერ წარმოიდგენენ, თუ რა სახის მოტივები ასტიმულირებს მათ ქვეშევრდომებს ეფექტურად იმუშაონ. ეს პრობლემები თანდაყოლილია მსოფლიოს სხვადასხვა ორგანიზაციასა და ფირმაში. დასავლეთ ევროპისა და შეერთებული შტატების საწარმოებში ჩატარებულმა კვლევებმა აჩვენა, რომ ბევრი მენეჯერი ხშირად დიდად აფასებს თანამშრომლებისთვის „პირველადი მოტივების“ მნიშვნელობას, როგორიცაა ხელფასი, საიმედოობა, უსაფრთხოება და არ აფასებს სხვა სტიმულებს წარმატებული მუშაობისთვის.

მეორე მხრივ, შრომის ისეთი წახალისება ხშირად არ არის შეფასებული, როგორიცაა: თანამშრომლების ამოცანისა და მუშაობის ორგანიზების მკაფიო ჩამოყალიბება, ასევე მუშაობის პროცესში ეფექტური შედეგი.

ბანკის თანამშრომლების ეფექტური მოტივაცია

სწორი ბანკში ვარაუდობს, რომ ბანკის თანამშრომლებს უნდა ჰქონდეთ თავიანთი ქმედებების საკმარისი თავისუფლება, შეეძლოთ დამოუკიდებლად აირჩიონ მენეჯმენტის მიერ დასახული ოპერატიული და სტრატეგიული ამოცანების გადაჭრის მეთოდები. თუმცა, ამავდროულად, თანამშრომლების ყველა მოქმედება მკაფიოდ უნდა შეესაბამებოდეს დადგენილ ტექნოლოგიებსა და წესებს.

დაქვემდებარებულებს კარგად უნდა ესმოდეთ არა მხოლოდ მათი მიზნები საქმიანობასა და მუშაობაში, არამედ მთელი მათი სამუშაო განყოფილების ან ოფისის მიზნების შესახებ, ასევე ბანკის მრავალი მიზნისა თუ პრიორიტეტის შესახებ.

შრომის მოტივაცია მნიშვნელოვანი პროცესია თითოეული თანამშრომლის ან ყველა ადამიანის ჯგუფის ეფექტური საქმიანობისკენ სტიმულირებისთვის, რომელიც მიმართულია საერთო წარმოების მიზნების მისაღწევად.

ბანკის თანამშრომლები, ნებისმიერ ორგანიზაციაში მუშაობის ნებისმიერ სისტემასთან ერთად, სრულად და ზუსტად უნდა შეესაბამებოდეს ამ კომპანიის შემუშავებულ სტრატეგიას, ორგანიზაციის რესურსებს, სტრუქტურას და კორპორატიულ კულტურას. თუ უფროსს სურს მიიზიდოს და შეინარჩუნოს რამდენიმე კვალიფიციური და პასუხისმგებელი ადამიანი თავის ორგანიზაციაში, ის უნდა ეცადოს, რომ მთავარი მოტივაცია დაქვემდებარებულებში მოძებნოს.

მატერიალური ჯილდო ბანკში არსებული თანხის მხოლოდ ნაწილია. ეს სტიმული მნიშვნელოვან როლს თამაშობს, მაგრამ თქვენ არ უნდა დაეყრდნოთ მას მთლიანად, რადგან ეს არ არის ერთადერთი ფაქტორი, რომელიც ინარჩუნებს პერსონალს. თუ ორგანიზაციას აქვს პრობლემები, რომლებიც დაკავშირებულია კორპორატიული ტიპის კულტურასთან ან ცუდ და არასასიამოვნო შიდა მიკროკლიმატთან, მაშინ თქვენ ვერ შეძლებთ თანამშრომლების სამსახურში დიდხანს შენარჩუნებას ჯილდოებით ან დამატებითი ბონუსებით. მათ შეუძლიათ ადვილად წავიდნენ სხვა კომპანიაში, სადაც ხელფასი შეიძლება უფრო დაბალიც კი იყოს, მაგრამ მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ შეიცვლება არამეგობრული გარემო და რთული სამუშაო გარემო.

ამიტომ ბანკში მოტივაცია უპირველეს ყოვლისა უნდა იყოს გათვალისწინებული, როგორც სხვადასხვა ინდიკატორის სისტემა, რომელზეც ზეგავლენას მიაღწევს მენეჯერი. მაქსიმალური ეფექტურობამუშაობა.