Dwuwymiarowa macierz opracowana przez Boston Advisory Group znalazła szerokie zastosowanie w praktyce wyboru strategicznego. Dlatego ta macierz jest lepiej znana jako macierz Boston Consulting Group, czyli macierz BCG. Ta matryca pozwala firmie kategoryzować produkty według ich udziału w rynku w stosunku do głównych konkurentów i rocznych wskaźników wzrostu w branży.
Macierz pozwala określić, który produkt przedsiębiorstwa zajmuje wiodącą pozycję w porównaniu do konkurentów, jaka jest dynamika jego rynków, pozwala dokonać wstępnego podziału strategicznego zasoby finansowe między produktami. Matryca zbudowana jest na dobrze znanym założeniu – im większy udział produktu w rynku (im większy wolumen produkcji), tym niższe koszty jednostkowe na jednostkę produkcji i wyższy zysk w wyniku względne korzyści wielkości produkcji.
Macierz BCG jest zestawiana dla całego portfolio, a dla każdego produktu powinny być dostępne następujące informacje:
Wielkość sprzedaży w ujęciu wartościowym jest reprezentowana na macierzy obszaru koła;
Udział w rynku produktów w stosunku do największego konkurenta, który determinuje poziome położenie koła w matrycy;
Tempo wzrostu rynku, na którym działa przedsiębiorstwo ze swoimi produktami, wyznacza pionową składową koła w macierzy.
Z matryc BCG, jeśli są wykonywane dla różnych okresów czasu, można zbudować rodzaj dynamicznej serii, która da (wizualne przedstawienie wzorców ruchu na rynku każdego produktu, kierunków i stawek promocji towarów na rynku. Przy konstruowaniu macierzy BCG tempo wzrostu sprzedaży towarów dzieli się na „wysokie” i „niskie” linią warunkową na poziomie 10%. Relatywny udział w rynku dzieli się również na „wysokie” " i "niski", a granica między nimi wynosi 1,0. Współczynnik 1,0 wskazuje, że firma jest blisko lidera.
Interpretacja macierzy BCG opiera się na następujących zapisach:
Po pierwsze, zysk brutto i całkowite przychody przedsiębiorstwa rosną proporcjonalnie do wzrostu udziału przedsiębiorstwa w rynku;
Po drugie, jeśli przedsiębiorstwo chce utrzymać udział w rynku, to zapotrzebowanie na dodatkowe środki rośnie proporcjonalnie do tempa wzrostu rynku;
Po trzecie, ponieważ wzrost każdego rynku w końcu spada, gdy produkt zbliża się do etapu dojrzałości w swoim cyklu życia, dlatego aby nie stracić zdobytej wcześniej pozycji na rynku, wypracowane zyski należy ukierunkować lub podzielić między produkty, które mają tendencje wzrostowe.
Na podstawie powyższego macierz proponuje następującą klasyfikację rodzajów produktów w poszczególnych obszarach strategicznych, w zależności od charakterystyki podziału zysku: „gwiazdki”, „dojne krowy”, „dzikie koty” (lub „znak zapytania”), „ psy". Ta klasyfikacja jest pokazana na ryc. 6.2.
„Gwiazdy” to produkty, które zajmują wiodącą pozycję w dynamicznie rozwijającej się branży. Generują znaczne zyski, ale jednocześnie wymagają znacznych środków na finansowanie dalszego rozwoju, a także ścisłej kontroli zarządzania tymi zasobami. Innymi słowy, należy je chronić i wzmacniać, aby utrzymać szybki wzrost.
Ryż. 6.2. Macierz BCG
Dojne krowy to produkty, które prowadzą stosunkowo stabilną lub schyłkową branżę. Ponieważ sprzedaż jest stosunkowo stabilna bez dodatkowych kosztów, produkt ten generuje większy zysk niż jest to wymagane do utrzymania swojego udziału w rynku. Produkcja tego typu produktu jest więc swego rodzaju generatorem gotówki dla całego przedsiębiorstwa, czyli wsparciem finansowym rozwoju produktów.
„Psy” to produkty o ograniczonej sprzedaży w ugruntowanej lub schyłkowej branży. Produkty te przez długi czas na rynku nie zdobywały sympatii konsumentów i są znacznie gorsze od konkurentów pod każdym względem (udział w rynku, struktura wielkości i kosztów, wizerunek produktu itp.), czyli robią to nie produkują i nie potrzebują znacznych ilości środków. Organizacja dysponująca takimi produktami może próbować czasowo zwiększyć zyski poprzez penetrację specjalnych rynków i ograniczenie świadczenia usług lub wycofać się z rynku.
Problem Children (znak zapytania, dzikie koty) to produkty, które mają niewielki wpływ na rynek (niski udział w rynku) w rozwijającej się branży. Z reguły cechuje je słaba obsługa klienta i niejasne przewagi konkurencyjne. Na rynku dominują konkurenci. Ponieważ niski udział w rynku zwykle oznacza niewielki zysk i ograniczone dochody, produkty te, na szybko rozwijających się rynkach, wymagają dużo pieniędzy, aby utrzymać udział w rynku, i oczywiście jeszcze więcej, aby dalej zwiększać ten udział.
Na ryc. 6.2 linia przerywana pokazuje, że „dzikie koty” pod pewnymi warunkami mogą stać się „gwiazdami”, a „gwiazdy” wraz z nadejściem nieuniknionej dojrzałości najpierw zamienią się w „dojne krowy”, a następnie w „psy”. Linia ciągła pokazuje realokację zasobów od dojnych krów.
Tak więc w ramach macierzy BCG można wyróżnić następujące opcje wyboru strategii:
- wzrost i wzrost udziału w rynku- przekształcenie „znaku zapytania” w „gwiazdę”;
- utrzymanie udziału w rynku- strategia dla „dojnych krów”, których dochody są ważne dla rosnących rodzajów produktów i innowacji finansowych;
- „zbiór”, czyli uzyskanie jak największego udziału w zyskach krótkoterminowych, nawet kosztem udział w rynku- strategia na słabe „krowy”, pozbawione przyszłości, niefortunne „znaki zapytania” i „psy”;
- likwidacja lub zaniechanie działalności a wykorzystanie uzyskanych środków w innych branżach jest strategią dla „psów” i „znaków zapytania”, które nie mają już możliwości inwestowania w poprawę swojej pozycji.
Macierz BCG może być wykorzystana:
Ustalenie powiązanych wniosków na temat pozycji produktów (lub jednostek biznesowych) składających się na przedsiębiorstwo i ich perspektyw strategicznych;
Prowadzenie negocjacji pomiędzy menedżerami najwyższego szczebla a menedżerami na poziomie jednostki biznesowej oraz podejmowanie decyzji o wielkości inwestycji (inwestycji kapitałowej) w danej jednostce biznesowej.
Na przykład „znaki zapytania” działające w szybko rozwijających się branżach z reguły pilnie potrzebują stałego dopływu środków, aby rozwijać swoją działalność i umacniać swoją pozycję, a „worki pieniędzy” o ograniczonych możliwościach wzrostu często mają nadwyżkę gotówkową. Innymi słowy, wykorzystując macierz BCG, przedsiębiorstwo kształtuje skład swojego portfela (tzn. określa kombinację inwestycji kapitałowych w różnych branżach, różne biznesy- jednostki).
W sercu Boston Matrix, czyli Macierzy wzrostu/udziału w rynku Istnieje model cyklu życia produktu, zgodnie z którym produkt przechodzi przez cztery etapy rozwoju: wejście na rynek (produkt – „problem”), wzrost (produkt – „gwiazda”), dojrzałość (produkt – "dojna krowa") i spadek (produkt - "pies"). Jednocześnie zmieniają się również przepływy pieniężne i zyski przedsiębiorstwa: ujemny zysk zostaje zastąpiony jego wzrostem, a następnie stopniowym spadkiem. Boston Matrix skupia się na dodatnich i ujemnych przepływach pieniężnych związanych z różnymi jednostkami biznesowymi przedsiębiorstwa lub jego produktów.
Na podstawie tej macierzy analizowany jest asortyment produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo, tj. określa się, do której pozycji określonej macierzy można przypisać każdy rodzaj produktu przedsiębiorstwa. W tym celu jednostki biznesowe przedsiębiorstwa są klasyfikowane pod względem względnego udziału w rynku (ODR) i tempa wzrostu rynku sektorowego. Wskaźnik ODR definiuje się jako udział w rynku jednostki biznesowej podzielony przez udział w rynku największego konkurenta. Oczywiste jest, że ODR lidera rynku będzie większy niż jeden, w tym ODR = 2 oznacza, że udział rynkowy lidera rynku jest dwukrotnie większy niż najbliższego konkurenta. Z drugiej strony ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.
Druga zmienna to tempo wzrostu rynku branżowego (TRP) — oparte na prognozach sprzedaży w branży i powiązane z analizą cyklu życia branży. Oczywiście rzeczywistą krzywą cyklu życia branży można narysować tylko retrospektywnie. Kierownictwo przedsiębiorstwa może jednak umiejętnie ocenić etap cyklu życia branży, w której działa, aby określić (przewidzieć) zapotrzebowanie na finansowanie. Branże szybko rozwijające się wymagają znacznych inwestycji w badania i rozwój Nowe Produkty, w reklamie, starać się osiągnąć dominującą pozycję na rynku i odpowiednio pozytywną Przepływy środków pieniężnych.
Aby skonstruować macierz BCG, ustalamy wartości względnego udziału w rynku wzdłuż osi poziomej oraz tempo wzrostu rynku wzdłuż osi pionowej. Ponadto dzieląc tę płaszczyznę na cztery części, otrzymujemy pożądaną macierz (ryc. 1). Wartość zmiennej ODR równa jeden oddziela produkty – liderów rynku – od followersów.
Jeśli chodzi o drugą zmienną, stopa wzrostu branży wynosząca co najmniej 10% jest ogólnie uważana za wysoką. Zaleca się używać jako Poziom podstawowy, oddzielając rynki o wysokiej i niskiej stopie wzrostu, stopę wzrostu produktu krajowego brutto w ujęciu fizycznym lub średnią ważoną tempa wzrostu różnych segmentów rynku branżowego, w którym działa firma. Uważa się, że każdy z kwadrantów macierzy opisuje znacząco różne sytuacje, które wymagają innego podejścia w zakresie finansowania i marketingu.
Macierz BCG opiera się na dwóch hipotezach:
* Pierwsza hipoteza opiera się na efekcie doświadczenia i zakłada, że znaczny udział w rynku oznacza występowanie przewagi konkurencyjnej związanej z poziomem kosztów produkcji. Z tej hipotezy wynika, że największy konkurent ma najwyższą rentowność przy sprzedaży po cenach rynkowych i dla niego przepływy finansowe są maksymalne.
* Druga hipoteza opiera się na modelu cyklu życia produktu i sugeruje, że obecność na rosnącym rynku oznacza zwiększone zapotrzebowanie na zasoby finansowe aktualizować i rozszerzać produkcję, prowadzić intensywną reklamę itp. Jeśli tempo wzrostu rynku jest niskie (rynek dojrzały lub próbny), produkt nie wymaga znacznych środków finansowych.
W przypadku, gdy obie hipotezy są spełnione (a nie zawsze tak jest), można wyróżnić cztery grupy rynków o różnych cele strategiczne i potrzeb finansowych.
Wysoki niski
Porównawczy udział w rynku
Rys.1. Macierz wzrostu / udziału w rynku Boston Consulting Group: 1-- innowator; 2-- wyznawca; 3 - awaria; 4 -- przeciętność
Każda jednostka biznesowa przedsiębiorstwa lub jego produkt należy do jednego z kwadrantów macierzy zgodnie z tempem wzrostu branży, w której działa przedsiębiorstwo i względnym udziałem w rynku. W tej metodzie ważne jest jasne określenie branży, w której działa firma.
Jeśli branża jest zdefiniowana zbyt wąsko, firma może stać się liderem, jeśli branża jest zdefiniowana szeroko, firma będzie wyglądać na słabą. Graficznie pozycja produktu lub jednostki biznesowej jest zwykle przedstawiana w postaci okręgu, którego pole odzwierciedla względne znaczenie tej struktury lub produktu dla przedsiębiorstwa, oszacowane wartością wykorzystywanych aktywów lub wypracowanym zyskiem. Zaleca się przeprowadzenie takiej analizy w dynamice, śledząc rozwój każdego biznesu w czasie.
Macierz wzrostu/udziału w rynku ma wiele wspólnego z krzywą cyklu życia produktu. Jednak jego przewaga lub różnica w stosunku do prostego modelu cyklu życia produktu (branży) polega na wszechstronnym rozważeniu pewnego zestawu produktów, które mogą znajdować się na różnych etapach cyklu życia, oraz opracowaniu rekomendacji dotyczących redystrybucji przepływów finansowych pomiędzy produkty.
Nowe produkty coraz częściej pojawiają się w rozwijających się branżach i mają status produktu „problemowego”. Takie produkty mogą okazać się bardzo obiecujące, ale wymagają znacznego wsparcia finansowego ze strony centrum. Dopóki produkty te wiążą się z dużymi ujemnymi przepływami finansowymi, istnieje niebezpieczeństwo, że nie staną się produktami gwiazdowymi. Głównym pytaniem strategicznym, które nastręcza pewną trudność, jest to, kiedy przestać finansować te produkty i wyłączyć je z portfela korporacyjnego?
Jeśli zrobisz to zbyt wcześnie, możesz stracić potencjalny produkt gwiazdowy. Kategoria produktów „gwiazdowych” może obejmować zarówno produkty nowe, jak i nowe znaki towarowe produkty dla przedsiębiorstw.
Ryzyko inwestycji finansowych w tej grupie jest największe. Produkty gwiazd są liderami rynku, zwykle w szczytowym momencie cyklu produkcyjnego. Sami przynoszą wystarczająco dużo pieniędzy na wsparcie wysoki udział dynamicznie rozwijający się rynek. Jednak pomimo strategicznie atrakcyjnej pozycji tego produktu, jego dochody pieniężne netto są dość niskie, ponieważ wymagane są znaczne inwestycje, aby zapewnić wysokie stopy wzrostu w celu wykorzystania krzywej doświadczenia. Istnieje pokusa dla menedżerów, aby zmniejszyć inwestycje w celu zwiększenia bieżących zysków, ale może to być krótkowzroczne, ponieważ na dłuższą metę produkt ten może stać się towarem dojnym. W tym sensie ważne są przyszłe przychody gwiaździstego produktu, a nie obecne.
Kiedy tempo wzrostu rynku zwalnia, produkty z gwiazd stają się dojnymi krowami. Są to produkty lub jednostki biznesowe, które zajmują wiodącą pozycję na rynku o niskim tempie wzrostu. Są atrakcyjne, ponieważ nie wymagają dużych inwestycji i zapewniają znaczne dodatnie przepływy pieniężne w oparciu o krzywą doświadczenia. Takie jednostki biznesowe nie tylko się opłacają, ale także zapewniają środki na inwestycje w nowe projekty, od których zależy przyszły rozwój przedsiębiorstwa.
Aby zjawisko towaru – „dojnych krów” zostało w pełni wykorzystane w polityce inwestycyjnej przedsiębiorstwa, konieczne jest umiejętne zarządzanie produktami, zwłaszcza w zakresie marketingu. Konkurencja w branżach stagnacji jest bardzo trudna. W związku z tym potrzebne są stałe wysiłki w celu utrzymania udziału w rynku i poszukiwania nowych nisz rynkowych.
Produkty dla psów to produkty, które mają niski udział w rynku i nie mają możliwości rozwoju, ponieważ znajdują się w nieatrakcyjnych branżach (w szczególności branża może być nieatrakcyjna ze względu na wysoki poziom konkurencji). Te jednostki biznesowe mają zerowe lub ujemne przepływy pieniężne netto. O ile nie zachodzą szczególne okoliczności (na przykład ten produkt jest uzupełnieniem dojnej krowy lub produktu gwiazdy), wówczas te jednostki biznesowe należy zutylizować. Czasami jednak korporacje zachowują takie produkty w swojej nomenklaturze, jeśli należą do branż „dojrzałych”. Duże rynki w dojrzałych branżach są do pewnego stopnia chronione przed nagłymi wahaniami popytu i dużymi innowacjami, które zasadniczo zmieniają preferencje konsumentów, co pozwala produktom zachować konkurencyjność nawet przy niewielkim udziale w rynku (na przykład rynek żyletek).
W związku z tym pożądana sekwencja rozwoju produktu jest następująca:
"Problem"--> "Gwiazda"--> „Krowa mleczna”
[a jeśli nieuniknione] --> "Pies"
Realizacja takiej sekwencji uzależniona jest od wysiłków zmierzających do osiągnięcia zrównoważonego portfela, co wiąże się m.in. z zdecydowanym odrzuceniem mało obiecujących produktów.
Idealnie zrównoważony portfel nomenklatury przedsiębiorstwa powinien zawierać 2-3 produkty „krowie”, 1-2 „gwiazdki”, kilka „problemów” jako rezerwę na przyszłość i ewentualnie niewielką liczbę produktów „psich” . Typowe niezrównoważone portfolio ma z reguły jeden produkt „krowy”, wiele „psów”, kilka „problemów”, ale nie ma produktów „gwiazdowych”, które mogłyby zastąpić „psów”. Nadmiar starzejących się towarów („psy”) wskazuje na niebezpieczeństwo pogorszenia koniunktury, nawet jeśli bieżące wyniki przedsiębiorstwa są stosunkowo dobre. Nadmiar nowych produktów może prowadzić do trudności finansowych. W dynamicznym portfelu korporacyjnym
być na przykład takimi trajektoriami:
* „trajektoria innowatora”. Inwestując w środki B+R otrzymane ze sprzedaży towarów – „dojnych krów”, firma wchodzi na rynek z zasadniczo nowym produktem, który zajmuje miejsce „gwiazdy”;
* „trajektoria wyznawcy”.Środki ze sprzedaży towaru – „dojnych krów” inwestuje się w produkt – „problem”, którego rynek zdominowany jest przez lidera. W tej sytuacji firma wybiera agresywną strategię zwiększania udziału w rynku, a „problemowy” produkt zamienia się w „gwiazdę”;
* „trajektoria awarii”. Z powodu niewystarczających inwestycji produkt „gwiazdowy” traci wiodącą pozycję na rynku i staje się produktem „problemowym”;
* „trajektoria trwałej przeciętności”. Produkt „problemowy” nie zwiększa swojego udziału w rynku i wchodzi w kolejny etap (produkt „psi”).
Macierz Boston Consulting Group reprezentuje korporację w postaci szeregu pododdziałów, które są praktycznie niezależne od siebie pod względem produkcji i sprzedaży (jednostki biznesowe), które są pozycjonowane na rynku w zależności od wartości dwóch kryteria.
Istotą analizy portfelowej jest ustalenie, z których działów wycofywać środki (wycofać się z „dojnej krowy”) i komu je przekazywać (oddawać „gwiazdzie” lub „problemowi”). Główne rekomendacje Boston Consulting Group dotyczące portfela korporacyjnego przedstawia tabela 1. Należy podkreślić, że strategie te są uzasadnione tylko w zakresie, w jakim realizowane są hipotezy, na których są oparte.
|
Pogląd jednostka strategiczna biznes |
Przepływy środków pieniężnych |
Możliwe strategie |
|
|
"Problem" |
rozwój, nietrwały |
Negatywny |
Analiza: może wspinaczka biznesowa do poziomu gwiazdy |
|
"Gwiazda" |
stabilny rozwój |
Około zero |
Inwestycje Na wzrost |
|
„Krowa mleczna” |
stabilny |
Pozytywne stabilne podpodziały |
konserwacja rentowność inwestycja w inne |
|
"Pies" |
nietrwały |
Około zero |
likwidacja działy/ "żniwny" |
Dlatego analiza oparta na macierzy BCG prowadzi do następujących wniosków:
* zdefiniować możliwą strategię dla jednostek biznesowych lub produktów;
* ocenić ich potrzeby finansowe i potencjał rentowności;
* ocena salda portfela korporacyjnego.
Prowadząc analizę portfelową w praktyce, kierownictwo przedsiębiorstwa może napotkać wiele problemów metodologicznych. W szczególności w firmach wieloproduktowych trudno jest zidentyfikować jednostki biznesowe, a także wybrać granicę oddzielającą szybko i wolno rozwijające się rodzaje działalności, trudno jest pogrupować jednostki biznesowe w celu wypracowania jednolitej strategii rozwoju itp. Niemniej jednak analiza portfela jest wykorzystywana w strategii korporacyjnej formacji ze względu na jej nieodłączne zalety. Analiza portfela ma pozytywny wpływ w następujących obszarach:
* zachęca najwyższe kierownictwo do oddzielnej oceny każdego rodzaju działalności przedsiębiorstwa, wyznaczania dla niego celów i redystrybucji zasobów;
* daje prosty i wizualny obraz porównawczej „siły” każdej jednostki biznesowej w portfelu korporacyjnym;
* pokazuje zarówno zdolność każdej jednostki biznesowej do generowania strumienia dochodów, jak i jej potrzebę finansowania;
* stymuluje wykorzystanie danych o środowisku zewnętrznym;
* podnosi kwestię dopasowania przepływów finansowych do potrzeb ekspansji i wzrostu biznesu.
Główna krytyka podejścia Boston Consulting Group sprowadza się do:
* macierz podaje tylko dwa wymiary - wzrost rynku i względny udział w rynku, wiele innych czynników wzrostu nie jest branych pod uwagę;
* pozycja strategicznej jednostki biznesowej istotnie zależy od określenia granic i skali rynku;
* W praktyce nie zawsze jest jasne, jak wzrost rynku/udziału w rynku wpływa na rentowność biznesu. Hipoteza o związku między względnym udziałem w rynku a potencjałem opłacalności ma zastosowanie tylko w obecności krzywej eksperymentalnej, tj. głównie w branżach produkcji masowej;
* ignoruje się współzależność jednostek gospodarczych;
* ignoruje się pewien cykliczny rozwój rynków towarowych.
Macierze portfelowe pokazują, że wydzielony oddział w przedsiębiorstwie jest zobowiązany nie tylko do prowadzenia ewidencji swoich zysków i nie dzielenia się nimi z innymi oddziałami. Sytuacja zmienia się z czasem, a jednostka, która była np. „gwiazdą” staje się „dojną krową”, a ta z kolei prędzej czy później okazuje się „psem”. Podkreślamy raz jeszcze, że w ramach tego podejścia zakłada się istnienie krzywej doświadczenia w branży, a strategia rozwoju każdego biznesu sprowadza się do uproszczonej alternatywy: ekspansja - utrzymanie - redukcja działalności (przechodzenie przez etapy cyklu życia produktu). Chociaż w prawdziwe życie znacznie bardziej skomplikowane są zależności między czynnikami a możliwymi strategiami rozwoju. Jednak Boston Matrix może być wykorzystany jako podejście metodologiczne do określania przepływów pieniężnych w przedsiębiorstwie.
Trudno chyba podać przykład prostszego, bardziej wizualnego i znanego narzędzia analitycznego w marketingu niż macierz BCG. Ten wykres podzielony na 4 sektory i niezapomniane oryginalne tytuły(„Martwe psy”, „Gwiazdy”, „Dojne krowy” i „Trudne dzieci”). Być może dziś jest znany każdemu menedżerowi, marketerowi, uczniowi czy nauczycielowi.
Matryca, opracowana przez Boston Consulting Group, stała się natychmiastowym hitem. Stało się tak dzięki widoczności i prostocie analizy towarów, firm lub działów, opartej na 2 obiektywnych czynnikach: tempie wzrostu rynku i udziałach w rynku. A w tej chwili każdy ekonomista powinien wiedzieć, jak zbudować macierz BCG.
istota
Macierz BCG została stworzona przez Bruce'a Hendersona, założyciela grupy konsultingowej w Bostonie. To świetne narzędzie do planowanie strategiczne w marketingu. Konieczna jest analiza terminowości produktów firmy, w oparciu o ich obecną pozycję na rynku zgodnie ze wzrostem sprzedaży tych produktów, a także udział rynkowy brany przez tę firmę do analizy.
To narzędzie planowania i analizy strategicznej jest w pełni uzasadnione teoretycznie.
Macierz BCG (przykład konstrukcji i analizy podano w poniższym artykule) przedstawia udział w rynku (w poziomie) i wzrost rynku (w pionie) wzdłuż osi. Kombinacja szacunków tych wskaźników umożliwia klasyfikację produktu, jednocześnie podkreślając 4 role produktu dla firmy sprzedającej lub produkującej.
Jeśli rozważymy przykład konstruowania i analizowania macierzy BCG, staje się jasne, że jej celem jest identyfikacja istotności produktów firmy w zależności od wzrostu rynku na te produkty, a także zajmowanego przez nią udziału. Nazywa się rynek wzrostu udziału.
W macierzy BCG względny udział w rynku produktów firmy jest wyświetlany na jednej z osi współrzędnych, podczas gdy druga służy do pomiaru tempa wzrostu rynku tego produktu.
Macierz BCG to macierze 2x2. Pokazuje obszary biznesowe jako okręgi, których centra znajdują się na przecięciu współrzędnych, na które składają się wartości przybliżonego udziału firmy w odpowiednim rynku oraz tempa wzrostu.
Kwadranty macierzy
Na przykładzie konstruowania i analizowania macierzy BCG interesujące będzie również rozważenie, że każdy z kwadrantów ma określone nazwy: „Gwiazdy”, „Trudne dzieci”, „Psy”, „Krowy gotówkowe”. Rozważmy każdy z nich.
Trudne dzieci
Te obszary biznesowe w rozwijających się branżach konkurują ze sobą, zajmując niewielki udział w rynku. Ten splot okoliczności prowadzi do konieczności zwiększenia inwestycji w celu ochrony własnego udziału w rynku, a także zagwarantowania jego przetrwania. Szybki rozwój rynku wymaga dużej ilości gotówki, aby dorównać temu wzrostowi. Jednak takie obszary biznesowe z dużym trudem generują dochód dla organizacji ze względu na swój niewielki udział w rynku. Obszary te są głównie konsumentami gotówki finansowej, a nie jej wytwórcami i pozostają nimi do czasu zmiany ich udziału w rynku.
Gwiazdy
Są to zazwyczaj nowe linie biznesowe, które zajmują duży udział w szybko rozwijającym się rynku, na którym działalność przynosi wysokie zyski. Takie obszary biznesowe można śmiało nazwać liderami branży. Organizacje, które przynoszą bardzo wysokie dochody. Głównym problemem jest jednak znalezienie odpowiedniej równowagi między inwestycjami w tym obszarze a dochodami, aby zagwarantować zwrot tych ostatnich w przyszłości. Są liderami na szybko rozwijającym się rynku. „Gwiazdy” dają dobry zysk, choć do utrzymania takich pozycji potrzebują inwestycji. Co ciekawe, jeśli rynek się ustabilizuje, mogą łatwo okazać się dojnymi krowami.
dojne krowy
„Dojne krowy” w macierzy BCG to obszary biznesowe, które w przeszłości zdobyły dość duży udział w rynku. Jednak rozwój odpowiedniej branży z czasem wyraźnie zwolnił. Zasadniczo „Gotowe Krowy” w przeszłości były „Gwiazdami”, które zapewniają organizacjom wystarczający zysk w teraźniejszości, aby utrzymać własną konkurencyjną pozycję na rynku. W tych pozycjach przepływy pieniężne są dobrze zbilansowane, ponieważ niewiele potrzeba, aby zainwestować w taki obszar biznesowy.
Psy
Są to obszary w wolno rozwijających się branżach o dość małym udziale w rynku. W tym momencie przepływy pieniężne są w większości bardzo małe, a nawet częściej ujemne. W tym przypadku każdy krok organizacji, mający na celu zdobycie większego udziału w rynku, jest natychmiast kontratakowany przez dominujących w branży konkurentów.
Budowa matrycy
Przecięcie osi, w których pozioma jest równa udziałowi w rynku, to macierz BCG. Przedstawiony poniżej przykład konstrukcji i analizy pokazuje, że oblicza stosunek swojej sprzedaży do sprzedaży najsilniejszego konkurenta lub 3 konkurentów, który zależy od poziomu koncentracji rynku.
Oś pionowa mówi o tempie wzrostu. Macierz BCG tworzy zatem 4 ćwiartki. Co więcej, każdy z nich ma inne produkty.
Macierz bazuje na modelu cyklu życia produktu, który opiera się na 2 założeniach:
- Uczestnictwo w rozwijającym się rynku wskazuje na zwiększone zapotrzebowanie na zasoby materialne dla własny rozwój, czyli rozszerzenie i odnowienie produkcji, reklama itp. Jeśli tempo wzrostu jest niskie, to produkt nie potrzebuje znaczącego finansowania.
- Firma, która ma znaczący udział w rynku, dzięki doświadczeniu zyskuje konkurencyjną przewagę kosztową.
Korzystanie z macierzy BCG
Analizując pozycję niektórych towarów lub grup produktów na rynku należy wziąć pod uwagę, że pod pewnymi warunkami „trudne dzieci” mogą okazać się „gwiazdami”, a „gwiazdy” zamienią się w „dojne krowy” nadejście dojrzałości, a następnie w „psy”. ”. W ten sposób na podstawie tych danych możesz wybrać główne opcje strategii firmy:
- wzrost i wzrost udziału w rynku – przekształcenie się w „gwiazdę” „znaku zapytania”;
- Utrzymanie udziału w rynku to strategia, która odpowiada dojnym krowom, których przychody są ważne dla innowacji finansowych i rosnących rodzajów produktów.
- „żniwa”, czyli osiąganie szybkich zysków w możliwych rozmiarach, w tym poprzez zmniejszenie udziału w rynku, to strategia dla „dojnych krów”, które nie mają przyszłości, a także nieszczęsnych „psów” i „znaków zapytania”;
- likwidacja biznesu to strategia na znaki zapytania i psy, które nie mają możliwości inwestowania w celu poprawy własnej pozycji.
Matrycę można zastosować:
Zalety
Do zalet macierzy BCG pod kątem wykorzystania jako narzędzia do analizy środowiska wewnętrznego firmy należą:
- pozwala wizualnie przedstawić i przeanalizować wyniki zastosowania przyjętego strategie marketingowe firma, pozycja rynkowa, ponadto wkład poszczególnych rodzajów działalności (produktów) w wyniki działalności firmy;
- koncentruje się na konsumencie, a także na kluczowych wynikach pracy firmy - koszyku produktów (produktu) przedsiębiorstwa, wielkościach produkcji, rentowności i sprzedaży, od których można przeanalizować w tym celu kroki podjęte w organizacji;
- daje ogólny obraz konkurencyjności i popytu na produkty firmy;
- pokazuje priorytety w doborze opcji rozwiązań finansowych, produkcyjnych i marketingowych dla kilku rodzajów działalności, tworzenie portfolio biznesowego firmy, strategie konkurencji;
- to łatwe w użyciu i zrozumiałe, proste podejście do analizy koszyka produktów firmy;
- pomaga uzasadnić opcje dla różnych strategii marketingowych.
Wady
Główne wady matrycy to:
- skoncentrowany bardziej na firmach - dążenie do przywództwa lub liderów;
- opiera się na stwierdzeniu i analizie tego, co zostało osiągnięte i bez nowych badań nie może dać podobnego obrazu na przyszłość, z uwzględnieniem wpływu zmian w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym firmy;
- nie daje trafnej odpowiedzi na temat potencjału, efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa i jego możliwości (ten najważniejszy obszar analizy pozostaje poza możliwościami macierzy);
- w przypadku produkcji wieloproduktowej traci taką godność jak widoczność, dodatkowo wymaga odrębnego uwzględnienia grup towarowych;
- przy jego przygotowaniu mogą pojawić się trudności ze znalezieniem niezbędnych informacji o produktach konkurencji, np. ich kosztach, które nie są uwzględniane w sprawozdawczości statystycznej, a także w raporty roczne i bilanse przedsiębiorstw;
- nie daje zrozumienia, co stanie się z „trudnymi dziećmi”: czy staną się przegranymi, czy przywódcami, jak długo „gwiazdy” będą płonąć, a „krowy” dadzą wysoką wydajność mleka;
- nie uwzględnia charakteru rynku, liczby konkurentów i innych czynników rynkowych, które mogą prowadzić do nieprawidłowych działań strategicznych;
- matryca jest w pełni skoncentrowana na strategiach produktowych firmy i przepływach finansowych, podczas gdy strategie w innych obszarach są dla niej nie mniej ważne: w technologii, produkcji, zarządzaniu, personelu, inwestycjach itp.
Ograniczenia
Praktyka korzystania z tej matrycy ma swoje minusy, plusy, a także pewne granice jej wykorzystania. Istotne ograniczenia obejmują:
- Osiągnięty wysoki udział w rynku nie jest jedynym wyznacznikiem sukcesu, a wysoki poziom rentowności nie jest konieczny.
- Perspektywy strategiczne dla każdego z portfeli firmy muszą być utożsamiane ze stopami wzrostu. Należy pamiętać, że w tym celu konieczne jest, aby jednocześnie odpowiednie produkty w rozważanej perspektywie strategicznej pozostawały w stabilnych fazach cyklu życia produktu.
- Okresowo „Psy” mogą dać jeszcze więcej zysk netto niż „dojne krowy”. Dlatego kwadrant macierzy daje względną prawdziwość.
- Aby określić przyszłą pozycję organizacji na rynku i rozwój konkurencji wystarczy zrozumieć znaczenie relatywnego udziału w rynku według metodologii BCG.
- W trudnych warunkach konkurencji potrzebne są inne narzędzia analityczne, czyli inny sposób budowania strategii firmy.
Stosując macierz BCG konieczne jest prawidłowe zmierzenie względnego udziału organizacji oraz tempa wzrostu rynku.
Przykład
Rozważ przykład budowania macierzy przedsiębiorstwa:
- Tworzymy listę elementów, które należy przeanalizować. Na przykład grupy asortymentowe, produkty, przedsiębiorstwa lub oddziały firm. Dla każdego z nich konieczne jest wskazanie kwoty zysku (sprzedaży), podobnych danych dla wielu konkurentów (kluczowego konkurenta). Dane wprowadza się do poniższej tabeli.
- Teraz musisz obliczyć, o ile zmniejszyły się / wzrosły wolumeny sprzedaży w stosunku do poprzedniego okresu.
- Obliczanie udziału w rynku. Dla każdego z produktów należy obliczyć względny udział w rynku w stosunku do tego samego produktu konkurenta. Można to zrobić, dzieląc sprzedaż określonego produktu firmy przez sprzedaż tego samego produktu konkurenta.
Budujemy macierz BCG
Najlepszy ze wszystkich w Excelu do takich celów jest wykres bąbelkowy.
Pokazuje względny udział w rynku na osi poziomej. Tempo wzrostu rynku jest pionowe. Obszar diagramu jest podzielony na 4 równe ćwiartki.
Dla tempa wzrostu wartość centralna wynosi 90%. Za udział w rynku - 1,00. Biorąc pod uwagę dane, należy rozdzielić kategorie produktów.
- „Gwiazdki” - 2 i 3 towary. Firma ma takie kategorie - i to jest zaleta. Na tym etapie potrzebne jest tylko wsparcie.
- „Problemy”, „Trudne dzieci” - 1 i 4 towary. Rozwój tych nazw wymaga inwestycji. Schemat możliwego rozwoju: tworzenie przewagi - wsparcie - dystrybucja.
- "Martwa waga" ("Psy") - nie.
- „Dojne krowy” - 5 produktów. Przynosi dobry zysk, który można przeznaczyć na finansowanie innych produktów.
Przeanalizowaliśmy macierz BCG na przykładzie.
Zacznijmy od definicji. Macierz BCG (zwana również macierzą udziału we wzroście) została opracowana przez Boston Consulting Group pod koniec lat 60. i jest jednym z pierwszych modeli analizy portfela.
Jak zbudować macierz BCG? Co oznaczają osie i elementy macierzy, jak je obliczyć? Jakie informacje są potrzebne do analizy? Jak wyciągnąć właściwe wnioski i jak najefektywniej wykorzystać matrycę dla biznesu? Jakie istnieją strategie dla macierzy BCG? Odpowiedzi na wszystkie opisane pytania znajdują się w tym artykule. Najbardziej szczegółowy, wizualny i prosty opis modelu BCG z dobrym przykładem w Excelu, a także z gotowym szablonem.
Co to jest macierz BCG?
Macierz BCG opiera się na dwóch hipotezach:
- wiodąca firma w segmencie posiada przewagę konkurencyjną w kosztach produkcji, a co za tym idzie najwyższy poziom rentowności na rynku.
- aby skutecznie funkcjonować w szybko rozwijających się segmentach, firma musi inwestować w rozwój produktu na wysoki poziom; I odwrotnie, obecność na rynku o niskim tempie wzrostu pozwala obniżyć koszty rozwoju produktu.
Główne znaczenie modelu w 1 zdaniu: Macierz BCG sugeruje, że aby zapewnić produktywny, rentowny długoterminowy wzrost, firma musi generować i pozyskiwać gotówkę z odnoszące sukcesy firmy na dojrzałych rynkach i inwestują w szybko rozwijające się atrakcyjne nowe segmenty, wzmacniając na nich pozycję swoich produktów i usług, aby w przyszłości generować stabilne poziomy dochodów.
Rys.1 Przykład tabeli BCG
Dlatego głównym zadaniem modelu BKG jest określenie priorytetów w rozwoju jednostek asortymentowych firmy, identyfikacja kluczowych obszarów pod przyszłe inwestycje. Metoda pomaga odpowiedzieć na pytanie „Inwestycje w rozwój jakich towarów i usług będą najbardziej opłacalne?” i opracować długoterminowe strategie rozwoju każdej jednostki asortymentu.
Jakie produkty można analizować w modelu BCG?
- Oddzielne linie biznesowe firmy, niepowiązane ze sobą. Na przykład ubezpieczenie i produkcja napojów gazowanych
- Oddzielne grupy towarów sprzedawanych przez przedsiębiorstwo na jednym rynku. Na przykład ubezpieczenie na życie, ubezpieczenie samochodu, ubezpieczenie domu itp.
- Oddziel jednostki towarów i usług w ramach jednej grupy towarów. Na przykład ubezpieczenie samochodu może być: OSAGO, CASCO, ubezpieczenie dodatkowe itp.
Główne wskaźniki macierzy
Budowa macierzy BCG rozpoczyna się od obliczenia trzech wskaźników dla każdego grupa towarowa ujęte w modelu: względny udział w rynku produktu firmy, tempo wzrostu rynku oraz wielkość sprzedaży/zysków analizowanych grup produktowych.
Obliczanie względnego udziału w rynku
Oblicza się go dzieląc bezwzględny udział rynkowy produktu firmy w analizowanym segmencie przez udział wiodącego konkurenta w analizowanym segmencie. Względny udział w rynku jest wykreślony wzdłuż poziomej osi matrycy i jest wskaźnikiem produktu firmy w branży.
Jeżeli wartość względnego udziału w rynku produktu firmy jest większa niż jeden, to produkt firmy ma silną pozycję na rynku i ma wysoki względny udział w rynku. Jeżeli wartość względnego udziału w rynku jest mniejsza niż jeden, to produkt firmy ma słabszą pozycję na rynku w porównaniu z wiodącym konkurentem i jego względny udział uważa się za niski.
Przykład obliczenia względnego udziału w rynku:
Firma działa w dwóch segmentach: śniadaniowym i przyprawowym. W segmencie śniadaniowym udział firmy wynosi 40%, a kluczowego konkurenta 20%. W segmencie przypraw udział spółki wynosi 10%, a kluczowego konkurenta 30%.
Względny udział rynkowy firmy w segmencie śniadaniowym wyniesie 40%/20% = 2, czyli więcej niż 1, co oznacza, że wskaźnik jest wysoki.
Względny udział w rynku w segmencie „sezonowym” wyniesie 10% / 30% = 0,33, czyli mniej niż jeden, co oznacza, że wskaźnik jest niski.
Obliczanie wzrostu rynku
Wykreślony jest wzdłuż pionowej osi macierzy BCG i jest wskaźnikiem dojrzałości, nasycenia i atrakcyjności rynku, na którym firma sprzedaje swoje produkty lub usługi. Liczona jest jako średnia ważona wszystkich segmentów rynku, w których działa spółka.
Jeżeli tempo wzrostu rynku jest większe niż 10%, rynek szybko się rozwija lub ma wysoką dynamikę wzrostu. Jeśli tempo wzrostu rynku jest mniejsze niż 10%, rynek rozwija się powoli lub rynek o niskiej stopie wzrostu.
Przykład obliczenia tempa wzrostu rynku:
- Informacje wstępne: 3 segmenty rynku A, B, C.
- Średnia ważona stopa wzrostu rynku A = (roczna stopa wzrostu rynku A w % * roczna zdolność rynku A, pocierać)/ (Suma zdolności rynku A+B+C, pocierać)
Wielkość sprzedaży w modelu BCG
Wielkość sprzedaży pokazana jest w macierzy poprzez wielkość koła. Im większy rozmiar, tym wyższa wielkość sprzedaży. Informacje są gromadzone na podstawie dostępnych wewnętrznych statystyk firmy i jasno przedstawiają, na których rynkach skoncentrowane są główne środki firmy.
Rys. 2 Przykład wypełnionej macierzy BCG przedsiębiorstwa: 
Znasz teorię i potrzebujesz tylko praktyki?
3. Przy braku bieżących wolnych środków należy opracować programy zwiększające liczbę „dojnych krów” lub „gwiazd” w dłuższej perspektywie, a w perspektywie krótkoterminowej należy ograniczyć wypuszczanie nowych produktów (ponieważ firma nie jest w stanie utrzymać rozwoju wszystkich nowych produktów na wymaganym poziomie)
4. Przy braku przyszłych środków konieczne jest wprowadzenie do portfolio kolejnych nowych produktów, które w przyszłości mogą stać się „gwiazdami” lub „dojnymi krowami”
Ograniczenia i wady macierzy BCG
- Tempo wzrostu rynku nie może mówić o atrakcyjności branży jako całości. Na atrakcyjność segmentu wpływa wiele czynników – bariery wejścia, czynniki makro i mikroekonomiczne. Tempo wzrostu rynku nie mówi, jak długo utrzyma się trend.
- Tempo wzrostu rynku nie wskazuje na rentowność branży, gdyż przy wysokich wskaźnikach wzrostu i niskich barierach wejścia może dojść do intensywnej konkurencji i konkurencji cenowej, która sprawi, że branża nie będzie obiecująca dla firmy.
- Względny udział w rynku nie może mówić o konkurencyjności produktu. Względna rentowność rynku jest wynikiem wcześniejszych wysiłków i nie gwarantuje przyszłej pozycji lidera produktowego.
- Macierz BCG sugeruje właściwe kierunki inwestowania, ale nie zawiera wytycznych taktycznych i ograniczeń w realizacji strategii. Inwestowanie w rozwój produktu bez wyraźnego przewaga konkurencyjna może być nieskuteczne.
Szczegółowy kurs wideo
Kurs wideo „BCG Matrix” obejmuje 2 wykłady. W wyniku obejrzenia otrzymasz wyczerpujące informacje o technologii budowy macierzy BCG oraz o zasadach analizy wyników.
Część 1: Podstawowe elementy macierzy BCG
Gotowe rozwiązania
Dysponujemy gotowym szablonem, dzięki któremu z łatwością możesz zastosować teoretyczną wiedzę z tego artykułu w praktyce. W sekcji możesz pobrać szablon do budowy macierzy BCG w formacie Excel.
Macierz BCG to narzędzie do strategicznej analizy portfelowej pozycji rynkowej towarów, spółek i dywizji w oparciu o ich wzrost i udział w rynku. Takie narzędzie jak macierz BCG jest obecnie szeroko stosowane w zarządzaniu, marketingu i innych obszarach gospodarki (i nie tylko). Macierz BCG została opracowana przez ekspertów z Boston Consulting Group („Boston Consulting Group”), zajmujących się doradztwo w zakresie zarządzania, pod koniec lat 60. pod kierownictwem Bruce'a Hendersona. To właśnie tej firmie matryca zawdzięcza swoją nazwę. Boston Consulting Group Matrix był jednym z pierwszych narzędzi do analizy portfela.
Dlaczego potrzebujesz macierzy BCG dla firmy? Będąc prostym, ale skuteczne narzędzie, pozwala zidentyfikować najbardziej obiecujące, a wręcz przeciwnie, „najsłabsze” produkty lub działy przedsiębiorstwa. Po zbudowaniu matrycy BCG menedżer lub marketer otrzymuje jasny obraz, na podstawie którego może zdecydować, które towary (działy, grupy asortymentowe) należy rozwijać i chronić, a które wyeliminować.
Budowa macierzy BCG
Graficznie macierz BCG reprezentuje dwie osie i cztery kwadratowe sektory zawarte między nimi. Rozważ etapową budowę macierzy BCG:
1. Zbieranie danych początkowych
Pierwszym krokiem jest sporządzenie listy tych produktów, działów lub firm, które będą analizowane za pomocą macierzy BCG. Następnie dla nich musisz zebrać dane o sprzedaży i / lub zyskach za określony okres (powiedzmy, za ostatni rok). Ponadto będziesz potrzebować podobnych danych dotyczących sprzedaży dla kluczowego konkurenta (lub grupy głównych konkurentów). Dla wygody pożądane jest przedstawienie danych w formie tabeli. Ułatwi to ich obsługę.
Pierwszym krokiem jest zebranie wszystkich danych początkowych i pogrupowanie ich w formie tabeli.
2. Obliczenie tempa wzrostu rynku za rok
Na tym etapie musisz obliczyć roczny wzrost sprzedaży (przychodów) lub zysków. Alternatywnie można obliczyć zarówno wzrost przychodów, jak i wzrost zysku za rok, a następnie obliczyć średnią. Generalnie naszym zadaniem jest tutaj obliczenie tempa wzrostu rynku. Na przykład, jeśli w zeszłym roku sprzedano warunkowo 100 jednostek. towarów, aw tym roku - 110 sztuk, wtedy tempo wzrostu rynku wyniesie 110%.
Następnie dla każdego analizowanego produktu (działu) obliczana jest stopa wzrostu rynku.
3. Obliczanie względnego udziału w rynku
Po obliczeniu tempa wzrostu rynku dla analizowanych produktów (działów) konieczne jest obliczenie dla nich względnego udziału w rynku. Jest na to kilka sposobów. Klasyczną opcją jest podzielenie wielkości sprzedaży analizowanego produktu firmy przez wielkość sprzedaży podobnego produktu głównego (kluczowego, najsilniejszego) konkurenta. Na przykład wielkość sprzedaży naszego produktu wynosi 5 milionów rubli, a najsilniejszy konkurent sprzedający podobny produkt to 20 milionów rubli. Wtedy względny udział w rynku naszego produktu wyniesie - 0,25 (5 milionów rubli podzielone przez 20 milionów rubli).
Następnym krokiem jest obliczenie względnego udziału w rynku (w stosunku do głównego konkurenta).
4. Budowa macierzy BCG
W ostatnim, czwartym etapie, realizowana jest właściwa budowa matrycy Boston Consulting Group. Od początku rysujemy dwie osie: pionową (tempo wzrostu rynku) i poziomą (względny udział w rynku). Każda oś jest podzielona na pół, na dwie części. Jedna część odpowiada niskim wartościom wskaźników (niska stopa wzrostu rynku, niski względny udział w rynku), druga odpowiada wysokim wartościom (wysoka stopa wzrostu rynku, wysoki względny udział w rynku). Ważnym pytaniem do rozwiązania jest tutaj, jakie wartości tempa wzrostu rynku i względnego udziału w rynku należy przyjąć jako wartości centralne dzielące osie macierzy BCG na pół? Standardowe wartości to: dla tempa wzrostu rynku - 110%, dla względnego udziału w rynku - 100%. Ale w twoim przypadku wartości te mogą być inne, musisz przyjrzeć się warunkom konkretnej sytuacji.
Ostatnią czynnością jest budowa samej macierzy BCG, a następnie jej analiza.
W ten sposób każda oś jest podzielona na pół. W rezultacie powstają cztery kwadratowe sektory, z których każdy ma swoją własną nazwę i znaczenie. O ich analizie porozmawiamy później, ale na razie konieczne jest umieszczenie analizowanych towarów (podziałów) na polu macierzy BCG. Aby to zrobić, zaznacz kolejno tempo wzrostu rynku i względny udział w rynku każdego produktu na osiach i narysuj okrąg na przecięciu tych wartości. Idealnie, średnica każdego takiego koła powinna być proporcjonalna do zysku lub przychodów odpowiadających temu produktowi. Dzięki temu macierz BCG może być jeszcze bardziej pouczająca.
Analiza macierzy BCG
Po zbudowaniu macierzy BCG zobaczysz, że Twoje produkty (działy, marki) znalazły się w różnych kwadratach. Każdy z tych kwadratów ma swoje znaczenie i specjalną nazwę. Rozważmy je.
Pole matrycy BCG podzielone jest na 4 strefy, z których każda ma swój rodzaj produktu/dział,
cechy rozwoju, strategia rynkowa itp.
GWIAZDY. Mają najwyższe wskaźniki wzrostu rynku i mają największy udział w rynku. Są popularne, atrakcyjne, obiecujące, szybko rozwijające się, ale jednocześnie wymagają w siebie znacznych inwestycji. Dlatego są „Gwiazdami”. Prędzej czy później wzrost „gwiazd” zaczyna zwalniać, a następnie zamieniają się w „dojne krowy”.
KRÓW MROCZĄCYCH(inaczej „worki na pieniądze”). Charakteryzują się dużym udziałem w rynku, przy niskim tempie jego wzrostu. Dojne krowy nie wymagają kosztownych inwestycji, przynosząc przy tym stabilny i wysoki dochód. Firma wykorzystuje ten dochód do finansowania innych produktów. Stąd nazwa, te produkty dosłownie „mleko”. DZIKIE KOTY (znane również jako "Ciemne Konie", "Dzieci Problemów", "Problemy" lub "Znaki Zapytania"). Mają na odwrót. Względny udział w rynku jest niewielki, ale tempo wzrostu sprzedaży jest wysokie. Zwiększenie ich udziału w rynku wymaga wiele wysiłku i kosztów. Dlatego firma musi przeprowadzić dokładną analizę macierzy BCG i ocenić, czy „Czarne Konie” są w stanie stać się „Gwiazdami”, czy warto w nie inwestować. Generalnie obraz w ich przypadku jest bardzo niejasny, a stawka wysoka, dlatego są to „Ciemne Konie”.
MARTWE PSY(lub „Kulawe kaczki”, „Martwa waga”). Wszyscy są źli. Niski względny udział w rynku, niski wzrost rynku. Ich dochody i rentowność są niskie. Zwykle płacą za siebie, ale nic więcej. Nie ma perspektyw. Martwe psy należy zlikwidować, a przynajmniej wstrzymać ich finansowanie, jeśli można się z nich obejść (może zaistnieć sytuacja, w której są one potrzebne na przykład dla Gwiazd).
Strategie macierzy BCG
Na podstawie analizy towarów według macierzy Boston Consulting Group można zaproponować następujące główne strategie macierzy BCG.
ZWIĘKSZYĆ UDZIAŁ W RYNKU. Stosowany do "Ciemnych koni" w celu przekształcenia ich w "Gwiazdy" - popularny i dobrze sprzedający się przedmiot.
UTRZYMANIE UDZIAŁU W RYNKU. Nadaje się dla „dojnych krów”, ponieważ przynoszą dobre stabilny dochód i pożądane jest utrzymanie tego stanu rzeczy na tyle, na ile to możliwe.
REDUKCJA UDZIAŁU W RYNKU. Być może w odniesieniu do „Psów”, mało obiecujących „Trudnych dzieci” i słabych „Dojnych krów”.
LIKWIDACJA. Czasami likwidacja tej branży jest jedyną rozsądną opcją dla „Psów” i „Trudnych dzieci”, które najprawdopodobniej nie mają zostać „Gwiazdami”.
Wnioski dotyczące macierzy BCG
Po zbudowaniu i przeanalizowaniu macierzy Boston Consulting Group można z niej wyciągnąć szereg wniosków.
Zalety i wady macierzy BCG
Macierz BCG, jako narzędzie do analizy portfela, ma swoje wady i zalety.
Wymieńmy niektóre z nich.
Zalety macierzy BCG:
- przemyślany podłoże teoretyczne(oś pionowa odpowiada koło życia towary, poziome – efekt skali produkcji);
- obiektywność szacowanych parametrów (tempo wzrostu rynku, względny udział w rynku);
- łatwość budowy;
- jasność i jasność;
- dużą wagę przywiązuje się do przepływów pieniężnych;
Wady macierzy BCG:
- trudno jednoznacznie określić udział w rynku;
- oceniane są tylko dwa czynniki, podczas gdy inne, równie ważne, są pomijane;
- nie wszystkie sytuacje można opisać w obrębie 4 badanych grup;
- nie sprawdza się przy analizie branż o niskim poziomie konkurencji;
- dynamika wskaźników, trendy prawie nie są brane pod uwagę;
- macierz BCG pozwala na opracowywanie strategicznych decyzji, ale nie mówi nic o taktycznych momentach w realizacji tych strategii.
