Głównym celem marketingu terytorialnego jest zwiększenie jego konkurencyjności, przede wszystkim poprzez zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw, branż i ustanowionych terytorialnych kompleksów produkcyjnych. Pojęcie konkurencyjności jest stale w centrum uwagi naukowców, polityków i przedsiębiorców. Tradycyjnie z przedsiębiorstwem kojarzono pojęcie konkurencyjności, tj. z poziomem makroekonomicznym. Na tym poziomie konkurencyjność była szeroko badana przez M. Portera, który w 1990 roku zastosował model przewag konkurencyjnych w stosunku do krajów, regionów czy terytoriów w ogóle. W związku z procesem globalizacji koncepcja konkurencyjności krajów i regionów stała się narzędziem polityki.

Konkurencyjność dowolnego obiektu jako posiadającego właściwości, które stwarzają korzyści ekonomiczne w stosunku do innych powiązanych obiektów, które zapewniają szybszy wzrost gospodarczy obiektu.

Pod konkurencyjnością terytorium rozumie się jego rolę i miejsce w globalnej przestrzeni gospodarczej, zdolność do zapewnienia wysokiego standardu życia ludności oraz zdolność do realizacji potencjału dostępnego na terytorium.

M. Porter zidentyfikował cztery wspólne atrybuty państwa narodowego, które same w sobie i jako system tworzą: „Diament przewagi konkurencyjnej kraju”, to „pole do gry”, które każdy kraj tworzy i wykorzystuje do rozwoju różnych sektorów swojej gospodarki. Atrybuty te są czasami nazywane „rombem konkurencyjnym” M. Portera.

Te atrybuty to:

1. Stan czynników produkcji. Wyposażenie kraju w czynniki produkcji, takie jak wykwalifikowana siła robocza czy infrastruktura, niezbędne dla konkurencyjności danego sektora gospodarki.

2. Stan zapotrzebowania. Charakter zapotrzebowania rynku krajowego na produkty lub usługi w branży.

3. Stan przemysłów pokrewnych i pomocniczych. Obecność lub brak w kraju branż dostawców i innych powiązanych sektorów gospodarki, które są konkurencyjne na arenie międzynarodowej.

4. Strategia, struktura i rywalizacja firm. Warunki panujące w kraju, które determinują sposób tworzenia firm, sposób ich organizacji i zarządzania oraz charakter konkurencji na rynku krajowym.

Te determinanty tworzą środowisko, w którym firmy w danym kraju rodzą się i uczą konkurować. Można argumentować, że spośród wszystkich rozważanych punktów diamentu rywalizacja krajowa jest najważniejsza ze względu na silny wpływ stymulujący, jaki wywiera na wszystkie inne czynniki. Kolejną zaletą konkurencji krajowej jest to, że wywiera presję na firmy, aby stale ulepszać swoje źródła przewagi konkurencyjnej. Obecność konkurentów krajowych automatycznie eliminuje te rodzaje przewagi konkurencyjnej, które wynikają właśnie z przebywania w danym kraju – koszt czynników produkcji, dostęp do rynku krajowego lub preferencyjne traktowanie na tym rynku, czy dodatkowe koszty ponoszone przez zagranicznych konkurentów zaopatrujących produktów na ten rynek. Firmy zmuszone są szukać innych źródeł przewagi konkurencyjnej, dzięki czemu osiągają bardziej trwałe przewagi.

Każdy z czterech opisanych powyżej atrybutów określa jeden ze „szczytów” „diamentu” przewagi konkurencyjnej kraju, a wpływ jednego szczytu często zależy od stanu pozostałych szczytów.

Porter analizuje tu pojęcie konkurencyjności kraju, różne podejścia do jego treści.

Niektórzy eksperci uważają konkurencyjność krajów za zjawisko makroekonomiczne, determinowane przez takie parametry jak kursy walutowe, stopy procentowe i deficyty budżetowe.

Inni twierdzą, że konkurencyjność jest funkcją ilości i taniości. siła robocza.

Inny punkt widzenia łączy konkurencyjność kraju z bogactwem jego zasobów naturalnych.

Ostatnio popularność zyskał argument, że konkurencyjność kraju jest determinowana przez politykę jego rządu: wyznaczanie celów, protekcjonizm, ułatwienia importu i subsydia dla przedsiębiorstw.

Wreszcie, popularne wyjaśnienie łączy różną konkurencyjność krajów z różnicami w praktykach zarządzania, w tym różnicami w relacjach menedżer-pracownik. Jednak w tym przypadku problem polega na tym, że różne sektory gospodarki wymagają różnych metod zarządzania.

Czy kraj jest „konkurencyjny”, w którym konkurencyjna jest każda firma lub każda gałąź gospodarki? Żaden z krajów nie spełnia tego wymogu.

Czy kraj ze znaczną nadwyżką jest „konkurencyjny”? Bilans handlowy? Czy kraj jest „konkurencyjny”, jeśli koszty pracy są niskie? Według M. Portera przykładów negatywnych odpowiedzi na te pytania jest sporo.

Jedynym znaczącym miernikiem konkurencyjności na poziomie kraju jest: wydajność. Najważniejszym celem każdego kraju jest stworzenie wysokiego i rosnącego standardu życia jego obywateli. Zdolność danego kraju do osiągnięcia tego celu zależy od tego, jak produktywnie wykorzystuje się pracę i kapitał, jakimi dysponuje. Produktywność to wartość produkcji na jednostkę pracy lub wydanego kapitału. Wydajność zależy zarówno od jakości i cech wytwarzanego produktu (określanych przez ceny, po których produkt może być sprzedany), jak i od wydajności jego produkcji. Produktywność jest czynnikiem, który na dłuższą metę przede wszystkim determinuje poziom życia w kraju; zależy to od wysokości dochodu na mieszkańca w danym kraju. Wydajność pracy określa poziom płac pracowników; produktywność wykorzystania kapitału determinuje poziom dochodu, jaki kapitał przynosi jego właścicielom. Poziom życia w kraju zależy od zdolności jego firm do osiągania wysokiego poziomu produktywności i zwiększania produktywności w czasie.

Żaden kraj nie może być konkurencyjny we wszystkich sektorach gospodarki. Idealnym rozwiązaniem jest skierowanie ograniczonych zasobów pracy i innych zasobów kraju do obszarów, w których są one wykorzystywane najbardziej produktywnie. Nawet w krajach o najwyższym standardzie życia istnieją sektory gospodarki, w których firmy lokalne są niekonkurencyjne. Niemniej jednak handel międzynarodowy inwestycje zagraniczne również mogą zagrozić wzrostowi produktywności kraju. Zmuszają różne sektory gospodarki kraju do testowania pod kątem międzynarodowych standardów wydajności. Każda branża może ponieść straty, jeśli jej produktywność nie przewyższa produktywności jego zagranicznych konkurentów w stopniu niezbędnym do zrekompensowania jakiejkolwiek dodatniej różnicy między poziomem płac w tym kraju i w krajach konkurencyjnych. Jeśli kraj traci zdolność do konkurowania w szeregu wysoce produktywnych, wysokopłatnych branż, zagrożony jest standard życia jego obywateli.

Dlatego trzeba szukać tych decydujących cech kraju, które pozwalają jego firmom na tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej w określonych obszarach, czyli poszukiwanie przewag konkurencyjnych krajów.

Konkurencyjność międzynarodowa definiowana jest jako zdolność do wytwarzania towarów i świadczenia usług, które zaspokoiłyby potrzeby rynków międzynarodowych, a jednocześnie zapewniłyby i zwiększyły realne dochody ich obywateli. W węższym sensie do opisu konkurencyjności stosuje się tylko niektóre wskaźniki handel zagraniczny(zwłaszcza eksport) czy makroekonomiczne (ogólny produkt krajowy – ODP itp.).

Kwestią dyskusyjną pozostaje koncepcja konkurencyjności regionów. Niektórzy autorzy argumentują, że to nie kraje konkurują ze sobą, ale przedsiębiorstwa, dlatego koncepcja konkurencyjności gospodarczej kraju i regionu jest niemożliwa, a ocena konkurencyjności terytorium jest niewłaściwa. Inni uważają, że kraje i regiony konkurują ze sobą, ale dodają, że znalezienie odpowiedniej definicji konkurencyjności dla regionów lub krajów jest znacznie trudniejsze niż dla przedsiębiorstw.Najczęściej konkurencyjność regionów definiowana jest jako zdolność do przewodzenia na rynkach eksportowych, wspierać wzrost gospodarczy i zatrudnienie.

Badacze wyróżniają dwie grupy czynników atrakcyjności terytorium:

· czynniki strukturalne: wydajna infrastruktura, wystarczająca podaż podstawowych usług terytorialnych, wysoka jakość środowiska życia i skuteczna polityka terytorialna;

· czynniki funkcjonalne(tj. funkcje, które terytorium może pełnić): czy istnieje możliwość, aby terytorium stało się centrum dystrybucji, lokalizacją Międzynarodowy biznes, środek działalność innowacyjna, ważny węzeł w sieci informacyjnej (komunikacyjnej), centrum międzynarodowe kultura.

Połączenie tych czynników decyduje o atrakcyjności terytorium dla określonych sektorów, działalności, określa funkcje, które potencjalnie mogą pełnić terytoria.

Podstawą kształtowania zdolności terytorium do wytrzymania potencjalnego ryzyka wstrząsów zewnętrznych i wewnętrznych są jego atuty. Terytorium można przedstawić jako specjalny zbiór różnych elementów, które biorąc udział w procesie produkcji i reprodukcji, mogą generować dochód, tj. odgrywać rolę kapitału lub aktywów.

Do pierwszej grupy elementów dobra materialne terytorium, uwzględniliśmy te, które pierwotnie należą do terytorium z natury. Przede wszystkim należy powiedzieć o ziemi, którą K. Marks określił jako „uniwersalny przedmiot pracy”, a zarazem środek pracy. Woda, rozpatrywana z ekonomicznego punktu widzenia, według Marksa pojawia się w tych samych hipostazach. Ta sama grupa obejmuje zasoby naturalne i mineralne terytorium.

Drugi rodzaj środków trwałych terytorium pochodzące z działalność gospodarcza ludzi, jest jego wynikiem z jednej strony, a stanem normalnego życia, funkcjonowaniem produkcji i sfera społeczna, a także konkurencyjny dobrobyt na terytorium, z drugiej strony. Obejmuje to obiekty przemysłowe, socjalne i mieszkalne, infrastrukturę przemysłową, społeczną i komunalną, środki finansowe, inwestycyjne itp.

Specjalny kompleks to wartości niematerialne i prawne terytorium(„Wartości niematerialne – przedmioty o długotrwałym użytkowaniu (powyżej 1 roku), które nie posiadają istotnej zawartości, ale posiadają wycenę i generują dochód.”

Wartość niematerialna terytorium:

· dziedzictwo i zasoby historyczne i kulturowe;

· innowacyjne, informacyjne i doradcze zasoby;

· kapitał instytucjonalny, m.in. ustawodawstwo;

· aktywa polityczne i skuteczność przywództwa itp.

· Specyficznym atutem niematerialnym terytorium jest jego potencjał kadrowy, którego poziom kwalifikacji i kompetencji w dużej mierze determinowany jest całością ekonomiczną i wyniki społeczneżywotna aktywność terytorium, jego odporność konkurencyjna.

Proponujemy również włączenie takich składników jak wartości niematerialne terenu, takie jak:

• oficjalne symbole terytorialne (herb, flaga, hymn);
• wizerunek i marka terytorium;
• reputacja terytorium.

Analiza konkurencji

Do pomiaru konkurencyjności stosuje się szereg podejść i wskaźników.

Jednym ze sposobów wszechstronnej oceny czynników konkurencyjności, a także ich wpływu, jest konstrukcja indeksów. W nauki społeczne indeks jest definiowany jako sztucznie stworzone narzędzie do ilościowej lub jakościowej oceny danego obszaru, którą tworzą subwskaźniki; na tej podstawie można uszeregować przedmiotowe obiekty. Używając

indeks, bardziej celowe jest ocenianie pojęć, których nie można określić za pomocą jednego wskaźnika (np. konkurencyjność, uprzemysłowienie, spójność, integracja rynku, rozwój społeczeństwa wiedzy itp.). Celem stosowania wskaźnika konkurencyjności jest kompleksowa ocena ekonomiczna i/lub aspekty społeczne rozwój terytorium. Z jego pomocą eksperci (ekonomiści, politycy, naukowcy, przedsiębiorcy itp.) mogą analizować stan otoczenia gospodarczego, skuteczność realizacji strategii polityki gospodarczej i zwiększanie konkurencyjności, działalność sektora prywatnego i publicznego, przewagi konkurencyjne i wady terytorium i inne informacje.

Biorąc pod uwagę klasyfikację metod oceny konkurencyjności wyróżnia się dwie grupy wskaźników:

1) Indeksy do oceny ogólnej konkurencyjności kraju lub regionu.

Do najbardziej znanych w tej grupie należą indeksy wzrostu rekomendowane przez Światowe Forum Ekonomiczne, Międzynarodowy Instytut Rozwoju Zarządzania, Stowarzyszenie R. Hugginsa (Wielka Brytania).

2) Wskaźniki oceny częściowej konkurencyjności kraju lub regionu. Najbardziej znany indeks wolności gospodarczej i przejrzysty międzynarodowy indeks percepcji korupcji.

Konkurencyjność to zdolność podmiotu gospodarczego do wyprzedzania rywali, wykorzystując swoje przewagi do osiągania swoich celów.

Definicja

Pojęcie to jest jedną z integralnych cech, które można wykorzystać w ocenie efektywności działalności gospodarczej przedstawicieli sektora biznesowego. Innymi słowy, konkurencyjność to zdolność podmiotu do wytrzymania konkurencji.

Podejścia do pojęcia „konkurencyjności”

Tematycznie literatura ekonomiczna Możesz znaleźć różne podejścia do definicji tego pojęcia:

Z punktu widzenia rozważenia cech celów badania i postawienia zadania, które mogą skłonić jednego lub drugiego autora do skupienia się na określonym aspekcie konkurencyjności;

W wyniku analizy cech wyboru samego przedmiotu badań, który prowadzi do wyboru przedmiotu konkurencji (towary lub usługi), podmiotów (przedsiębiorstwa, organizacje, branże lub gospodarka narodowa państwa jako całość) itp.

Główne rodzaje

Istnieje konkurencja na poziomie:

Branże;

Region;

Przedsiębiorstwa;

produkty.

Na poziomie kraju konkurencyjność to zdolność państwa do wytwarzania takich towarów i usług, które spełniałyby wymagania rynku światowego, co stwarzałoby warunki do zwiększania zasobów i zapewniało stabilny wzrost jakości życia ludzi i PKB.

Konkurencyjność regionu – podobne sformułowanie, ale w tym przypadku wszystkie pojęcia podane są na poziomie regionu i zamiast PKB mówimy o tempie wzrostu GRP.

Biorąc pod uwagę konkurencyjność organizacji, należy zauważyć, że są to możliwości osiągania celów przez podmiot gospodarczy w warunkach często ostrej konkurencji. W tym przypadku możemy również mówić o zaspokajaniu potrzeb konsumentów w procesie produkcyjnym i oferowaniu towarów, które mają pewną przewagę nad analogami na rynku.

Konkurencyjność organizacji należy rozpatrywać jako zbiór wszystkich głównych cech samego przedsiębiorstwa, które można określić poprzez jego potencjał, zewnętrzne czynniki społeczno-ekonomiczne i organizacyjne, które umożliwiają tworzenie produktów atrakcyjnych dla konsumentów.

I wreszcie, konkurencyjność produktu to jego zdolność do bycia atrakcyjnym dla kupujących w porównaniu z innymi produktami ze względu na jego cechy jakościowe i kosztowe, a także oceny konsumentów.

Czynniki konkurencyjności

Aby osiągnąć pewien sukces we współczesnej gospodarce rynkowej, efektywne wykorzystanie różnych czynników wpływających na konkurencyjność, a mianowicie:

Polityka komunikacyjna konkurencyjnych firm;

Opracowywanie nowych produktów i przypisywanie marek i znaków handlowych;

Atrakcyjność i jakość pakowania towarów;

Efektywność i organizacja polityki obsługi firm konkurencyjnych;

Organizacja sprzedaży produktów rywali i jej główne wskaźniki;

Racjonalność kanałów przepływu towarów z podobnych przedsiębiorstw na rynku.

Innymi słowy, czynniki konkurencyjności odzwierciedlają wskaźniki zaangażowane w określoną walkę. struktury biznesowe na zapotrzebowanie na własne produkty, poszerzając krąg odbiorców i zwiększając swój udział w nowoczesnym rynku.

Czynniki zewnętrzne

Czynnikami wpływającymi na efektywność działań biznesowych różnych struktur biznesowych, które mogą być wykorzystane w analizie konkurencyjności są:

Czynniki stanu wyrażone w metody ekonomiczne(na przykład polityka amortyzacji i podatków, polityka finansowa i kredytowa oraz inwestycyjna, programy celowane i polityki celnej) oraz metod administracyjno-prawnych (certyfikacja, standaryzacja zgodnie z ramami prawnymi);

Czynniki rynkowe zdeterminowane rodzajem i wielkością rynku, konkurencją, zasobami pracy, rynkiem pracy, poziomem dochodów i charakterystyką branży;

Czynniki społeczno-polityczne w postaci organizacji publicznych, stabilności politycznej, poziomu kulturowego i pozycji społecznej.

Czynniki wewnętrzne

Bieżąca ocena konkurencyjności może wykorzystywać następujące czynniki wewnętrzne:

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa (m.in. potencjał finansowy, ekonomiczny i produkcyjno-technologiczny, a także logistyka);

Czynnik innowacyjności wyrażony potencjałem kadrowym, kontrolą i analizą innowacji, systemem certyfikatów i standardów;

Jakość obsługi i działania w postaci pakowania, przechowywania, transportu produktów, przyjazności dla środowiska produktów, możliwości recyklingu itp.

Problematyczne kwestie

Konkurencyjność wiąże się z wieloma kontrowersyjnymi kwestiami. Jest to po pierwsze określenie stopnia adekwatności całej struktury produkcyjno-technicznej do wymagań w zakresie marketingu, ocena możliwości efektywnej oszczędności zasobów przy wytwarzaniu produktów wysokiej jakości i ekonomicznych.

Po drugie, wzrost poziomu konkurencji między przedsiębiorstwami może wpłynąć na stopień świadomości wśród pracowników strategii organizacji i jej celów.

Po trzecie, popraw konkurencyjność Ramy prawne zależy od przepisów, technologii i dokumentacja metodologiczna, a także różne jakości wyrobów gotowych.

Po czwarte, konkurencja w terenie zasoby informacji można wyrazić w kategoriach praktyczne zastosowanie, spójność i zaufanie.

Zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa

Sukces każdego przedsiębiorcy zależy również od tak ważnego czynnika, jak środowisko wewnętrzne, które jest bezpośrednio zależne zarówno od samego przedsiębiorcy, jak i jego kompetencji, determinacji, siły woli, umiejętności i zdolności w procesie prowadzenia działalności. W tym przypadku nie sposób nie wspomnieć, że na wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa wpływa ścisłe przestrzeganie przez samych przedsiębiorców i ich menedżerów przepisów regulujących działalność danego przedsiębiorstwa, czy też i forma prawna.

Przewagi konkurencyjne

Wskaźniki te mogą przejawiać się w sferze organizacyjnej, ekonomicznej i technicznej oraz technologicznej działalności przedsiębiorcy w postaci zysku, wysokiej rentowności i wzrostu sprzedaży. Ocena konkurencyjności pozwala na wykorzystanie nowoczesne technologie obniżyć koszty wyrobów gotowych, efektywne wykorzystanie niektórych segmentów rynku, a także szybkie dostosowywanie się do jego zmian.

Ważnym kryterium grupowania przewag konkurencyjnych jest podstawowy warunek określający charakter źródła ich manifestacji. Zgodnie z tą cechą znane są następujące rodzaje takich zalet:

Orientacja gospodarcza (warunki rynkowe, polityka rządu, czynniki rynkowe stymulujące popyt oraz stopień alokacji) zasoby finansowe przedsiębiorstwa);

Korzyści prawne i regulacyjne udzielane w postaci świadczeń, dotacji, subwencji, ustawodawstwa celnego;

Strukturalny charakter konkurencyjności, wyrażający się w integracji procesu produkcyjnego i sprzedaży wyrobów gotowych;

Administracyjny charakter, przejawiający się ograniczeniami ze strony gminy i władza państwowa przy wydawaniu licencji i patentów, kwot itp.;

Charakter techniczny w postaci cech technicznych i technologicznych produkcji.

W literaturze ekonomicznej przewagi konkurencyjne często utożsamia się ze zdolnością firmy do efektywniejszego zarządzania dostępnymi zasobami, tj. jego konkurencyjność. Należy zauważyć, że taka analogia ma solidne podstawy, gdyż znaczenie konkurencyjności jest najczęściej interpretowane jako zdolność do prześcignięcia rywali w osiąganiu założonych celów gospodarczych. Istnieje jednak przyczynowa różnica między tymi pojęciami. Konkurencyjność jest wynikiem utrwalającym obecność przewag konkurencyjnych, bez której konkurencyjność jest niemożliwa. Jednak obecność odrębnych przewag konkurencyjnych nie oznacza automatycznej preferencji. Tylko w połączeniu mogą mieć decydujący wpływ na wybór najlepszych. Ponadto na konkurencyjność wpływają strategiczne i zmiany taktyczne na rynku, niezwiązane z działalnością przedsiębiorstwa (zmiany popytu, zmiany demograficzne, zjawiska naturalne itp.). Z porównania tych pojęć jasno wynika aktywne zainteresowanie badaniem charakteru przewag konkurencyjnych. Wynika to z chęci zrozumienia mechanizmu konkurencyjności, ujawnienia jej wewnętrznych powiązań.

Pojęcia „przewagi konkurencyjnej” i „konkurencyjności” mają różne interpretacje w zależności od przedmiotu, do którego są stosowane. W systematycznym badaniu tych pojęć wyróżnia się strukturę hierarchiczną, konsekwentnie obejmującą ocenę produktu, przedsiębiorstwa, branży pod kątem ich wyższości nad podobnymi konkurencyjnymi obiektami.

Konkurencyjność produktu odzwierciedla jego zdolność do pełniejszego zaspokojenia potrzeb nabywców w porównaniu z podobnymi produktami na rynku. Decydują o tym przewagi konkurencyjne: z jednej strony jakość produktu, jego poziom techniczny, właściwości konsumenckie, z drugiej ceny ustalane przez sprzedawców towarów.

Dodatkowo na konkurencyjność wpływają przewagi w serwisie gwarancyjnym i pogwarancyjnym, wizerunek producenta, a także sytuacja rynkowa, wahania. Wysoki poziom konkurencyjności produktu wskazuje na wykonalność jego produkcji i możliwość opłacalności.

Jednocześnie konkurencyjność produktu to nie tylko wysoka jakość i poziom techniczny, to także umiejętne manewrowanie w przestrzeni i czasie rynku, a co najważniejsze maksymalne uwzględnienie wymagań i możliwości konkretnych grup nabywców. Ponadto obiektywnej oceny wszystkich aspektów poziomu konkurencyjności można dokonać wyłącznie na podstawie kryteriów stosowanych przez konsumenta, dla którego przeznaczony jest ten produkt. Przyczyn konkurencyjności produktu należy upatrywać w przewagach konkurencyjnych jego poszczególnych cech, które są wynikiem efektywniejszego zarządzania procesem rozwoju, wdrażania i eksploatacji proponowanych produktów.

Konkurencyjność to umiejętność efektywnego zarządzania zasobami własnymi i pożyczonymi na konkurencyjnym rynku. Produkcja i sprzedaż towarów konkurencyjnych jest warunkiem konkurencyjności firmy. W szerszym znaczeniu konkurencyjność wymaga systematycznej pracy w całym cyklu biznesowym, prowadzącej do przewagi konkurencyjnej w B+R, produkcji, zarządzaniu, finansach itp. Konkurencyjność firmy wynika z jej przewag konkurencyjnych w całym spektrum problemów zarządzania firmą.

Konkurencyjność branży determinowana jest dostępnością technicznych, ekonomicznych i organizacyjnych warunków tworzenia, produkcji i marketingu (przy kosztach nie wyższych niż międzynarodowe) produktów Wysoka jakość spełniający wymagania określonych grup konsumentów. Konkurencyjność branży implikuje istnienie przewag konkurencyjnych nad podobnymi branżami za granicą, co można wyrazić w obecności racjonalnej struktury branżowej; grupy wysoce konkurencyjnych wiodących firm podnoszących inne przedsiębiorstwa z branży do ich poziomu; ugruntowaną bazę badawczo-rozwojową i postępową bazę produkcyjno-technologiczną, rozwiniętą infrastrukturę przemysłową, elastyczny system współpracy naukowej, technicznej, przemysłowej, materiałowo-techniczno-handlowej zarówno w ramach przemysłu, jak i z innymi branżami w kraju i za granicą, skuteczny system dystrybucja produktu. Konkurencyjność branży jest osiągana zarówno dzięki przewadze konkurencyjnej jej firm, jak i systemowi ich współdziałania.

Konkurencyjność gospodarki to bardzo złożone, wieloaspektowe pojęcie, które nie ma powszechnie uznanej, uniwersalnej definicji. Zwykle rozumiany jest jako skoncentrowany wyraz ekonomicznych, naukowych, technicznych, produkcyjnych, zarządczych, marketingowych i innych możliwości realizowanych w towarach i skutecznie przeciwstawiający się zagranicznym towarom i usługom konkurującym z nimi zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym. Ale to tylko jedna, najbardziej widoczna strona koncepcji. Druga strona to zalety ustroju państwa i struktury społecznej kraju, organizacji politycznej i prawnej oraz regulacji wszystkich aspektów życia społecznego społeczeństwa, zdolność państwa do zapewnienia zrównoważonego, dynamicznego rozwoju i związane z tym dobrobyt materialny członków społeczeństwa, który nie jest gorszy od światowych standardów. Innymi słowy, aby mieć konkurencyjną gospodarkę, konieczne jest stworzenie konkurencyjnej gospodarki, która ma niezaprzeczalne zalety w różnych obszarach ludzkiej działalności.

W kontakcie z

Koledzy z klasy

Z tego artykułu dowiesz się:

• Jakie są rodzaje przewag konkurencyjnych firmy?
• Jakie są główne przewagi konkurencyjne firmy
• Jak kształtuje się i ocenia przewagi konkurencyjne firmy?
• Jak wykorzystać przewagi konkurencyjne do zwiększenia sprzedaży

Z biegiem czasu ludzkość osiąga nowe wyżyny, otrzymując coraz więcej nowej wiedzy. Dotyczy to również biznesu. Każda firma poszukuje najbardziej opłacalnych rozwiązań marketingowych, starając się budować różne rzeczy i prezentować swoje produkty w jak najlepszym świetle. Wszystkie przedsiębiorstwa prędzej czy później stają w obliczu konkurencji, dlatego grają przewagi konkurencyjne firmy ważna rola na rynku, które pomagają konsumentowi w podjęciu decyzji o wyborze produktu.

Jakie są przewagi konkurencyjne firmy

Przewagi konkurencyjne firmy to te cechy, właściwości marki lub produktu, które tworzą pewną przewagę firmy nad bezpośrednimi konkurentami. Rozwój sfery gospodarczej jest niemożliwy bez przewag konkurencyjnych. Są częścią korporacyjnego stylu firmy, a także zapewniają ochronę przed atakami konkurencji.

Trwałą przewagą konkurencyjną firmy jest opracowanie rentownego planu rozwoju firmy, za pomocą którego realizowane są jej najbardziej obiecujące możliwości. Taki plan nie może być stosowany przez rzeczywistych lub domniemanych konkurentów, a wyniki realizacji planu nie mogą być przez nich przyjmowane.

Budowanie przewag konkurencyjnych firmy opiera się na jej celach i zadaniach, które są osiągane zgodnie z pozycją firmy na rynku towarów i usług oraz poziomem powodzenia ich realizacji. Reforma funkcjonującego systemu powinna stworzyć podstawy do efektywnego rozwoju czynników przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a także stworzyć silny związek tego procesu z istniejącymi warunkami rynkowymi.

Jakie są rodzaje przewag konkurencyjnych firmy?

Jakie są przewagi konkurencyjne firmy? Istnieją dwa rodzaje przewagi konkurencyjnej:

1. Sztuczne przewagi konkurencyjne: indywidualne podejście, kampanie reklamowe, gwarancja i tak dalej.
2. Naturalne przewagi konkurencyjne firmy: koszt produktu, kupujący, kompetentne zarządzanie i tak dalej.

Ciekawostka: jeśli firma nie dąży do awansu na rynku towarów i usług, powołując się na szereg takich przedsiębiorstw, ma niejako naturalne przewagi konkurencyjne. Ponadto ma wszelkie możliwości wypracowania sztucznych przewag konkurencyjnych firmy, wydając na to określony czas i wysiłek. Tutaj potrzebna jest cała wiedza o konkurentach, ponieważ ich działania muszą być najpierw analizowane.

Dlaczego musimy analizować przewagę konkurencyjną firmy?

Ciekawa uwaga na temat Runet: z reguły około 90% przedsiębiorców nie analizuje swoich konkurentów, a także nie rozwija przewagi konkurencyjnej za pomocą tej analizy. Następuje tylko wymiana niektórych innowacji, to znaczy firmy przejmują idee konkurentów. Nie ma znaczenia, kto pierwszy wymyślił coś nowego, i tak zostanie to „zabrane”. W ten sposób wyszły na jaw takie frazesy:

• Wysoko wykwalifikowany specjalista;
• Osobiste podejście;
• Najwyższa jakość;
• Konkurencyjny koszt;
• Obsługa pierwszej klasy.

I inne, które w rzeczywistości nie stanowią przewagi konkurencyjnej firmy, bo żadne szanujące się przedsiębiorstwo nie zadeklaruje, że jego produkty są złej jakości, a jego pracownicy to nowicjusze.

Co dziwne, możesz na to spojrzeć z drugiej strony. Jeśli przewagi konkurencyjne firm są minimalne, to start-upom łatwiej jest rozwijać się, czyli gromadzić swoich potencjalnych konsumentów, którzy otrzymują szerszy wybór.

Dlatego konieczne jest prawidłowe wypracowanie strategicznych przewag konkurencyjnych, które zapewnią klientom opłacalny zakup oraz pozytywne emocje. Zadowolenie klienta musi pochodzić od przedsiębiorstwa, a nie od produktu.

Jakie są źródła przewagi konkurencyjnej firmy?

Struktura przewag konkurencyjnych firmy jest dość ugruntowana. Kiedyś Michael Porter zidentyfikował trzy główne źródła budowania przewagi konkurencyjnej firmy: zróżnicowanie, koszt i koncentracja. Teraz bardziej szczegółowo o każdym z nich:

• Różnicowanie

Realizacja tej strategii przewagi konkurencyjnej firmy opiera się na efektywniejszym świadczeniu usług klientom firmy, a także prezentacji produktów firmy w jak najlepszym świetle.

• Koszty

Realizacja tej strategii opiera się na następujących przewagach konkurencyjnych firmy: minimalnych kosztach dla pracowników, automatyzacji produkcji, minimalnych kosztach skali, możliwości wykorzystania ograniczonych zasobów, a także wykorzystaniu opatentowanych technologii obniżających koszty produkcji.

• Skupiać

Strategia ta opiera się na tych samych źródłach, co dwie poprzednie, ale akceptowana przewaga konkurencyjna firmy pokrywa potrzeby wąskiego kręgu klientów. Klienci spoza tej grupy albo są niezadowoleni z takich przewag konkurencyjnych firmy, albo nie są w żaden sposób dotknięci.

Główne (naturalne) przewagi konkurencyjne firmy

Każda firma ma naturalną przewagę konkurencyjną. Ale nie wszystkie przedsiębiorstwa je obejmują. Jest to grupa firm, których przewaga konkurencyjna jest, jak sądzą, oczywista lub zamaskowana konwencjonalnymi frazesami. Tak więc główne przewagi konkurencyjne firmy to:

1. Cena £. Czy ci się to podoba, czy nie, jedna z głównych zalet każdej firmy. Jeżeli cena towarów lub usług firmy jest niższa od cen konkurencyjnych, ta luka cenowa jest zwykle wskazywana natychmiast. Na przykład „ceny są o 15% niższe” lub „oferujemy produkty detaliczne po cenie hurtowej”. Wskazanie w ten sposób cen jest bardzo ważne, zwłaszcza jeśli firma działa w sferze korporacyjnej (B2B).
2. Czas (czas). Pamiętaj, aby określić dokładny czas dostawy dla każdego rodzaju produktu. To bardzo ważny punkt w budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy. Tutaj warto unikać nieścisłych określeń w kategoriach („dostarczymy szybko”, „dostarczymy na czas”).
3. Doświadczenie. Kiedy pracownicy Twojej firmy są profesjonalistami w swojej dziedzinie, którzy znają wszystkie „pułapki” prowadzenia biznesu, przekaż to konsumentom. Lubią współpracować ze specjalistami, z którymi można się kontaktować we wszystkich interesujących sprawach.
4. Specjalne warunki. Mogą one obejmować: ekskluzywne oferty dostaw (system rabatowy, dogodna lokalizacja firmy, rozbudowany program magazynowy, wliczone prezenty, płatność po dostawie itp.).
5. Autorytet. Czynnikiem autorytetu są: różne osiągnięcia firmy, nagrody na wystawach, konkursach i innych imprezach, wyróżnienia, znani dostawcy czy kupcy. Wszystko to zwiększa popularność Twojej firmy. Bardzo istotnym elementem jest status profesjonalnego eksperta, który wiąże się z udziałem Twoich pracowników na różnych konferencjach, w wywiadach reklamowych oraz w Internecie.
6. Wąska specjalizacja. Ten rodzaj przewagi konkurencyjnej najlepiej wyjaśnić na przykładzie. Właściciel drogiego samochodu chce wymienić niektóre części w swoim aucie i staje przed wyborem: udać się do specjalistycznego salonu, który obsługuje tylko samochody jego marki, albo do standardowego warsztatu samochodowego. Oczywiście wybierze profesjonalny salon. Jest to składnik unikalnej oferty sprzedaży (USP), który jest często wykorzystywany jako przewaga konkurencyjna firmy.
7. Inne rzeczywiste korzyści. Do takich przewag konkurencyjnych firmy należą: szersza gama produktów, opatentowana technologia produkcji, przyjęcie specjalnego planu sprzedaży towarów i tak dalej. Najważniejsze, żeby się wyróżnić.

Sztuczne przewagi konkurencyjne firmy

Sztuczne przewagi konkurencyjne są w stanie pomóc firmie opowiedzieć się o sobie, jeśli nie ma specjalnych ofert. Może się to przydać, gdy:

1. Firma ma strukturę zbliżoną do konkurentów (przewagi konkurencyjne firm w danym obszarze działalności są takie same).
2. Firma znajduje się pomiędzy dużymi i małymi przedsiębiorstwami (nie posiada dużego asortymentu towarów, nie skupia się na wąskiej specjalizacji i sprzedaje produkty po standardowej cenie).
3. Firma jest na początkowym etapie rozwoju, nie mając szczególnych przewag konkurencyjnych, bazy klientów i popularności wśród konsumentów. Często dzieje się tak, gdy specjaliści decydują się opuścić miejsce pracy i stworzyć własne przedsiębiorstwo.

W takich przypadkach konieczne jest wypracowanie sztucznych przewag konkurencyjnych, którymi są:

1. Wartość dodana. Na przykład firma sprzedaje komputery, nie będąc w stanie konkurować ceną. W takim przypadku możesz skorzystać z następującej przewagi konkurencyjnej firm: zainstaluj system operacyjny i niezbędne standardowe programy na komputerze, a następnie nieznacznie zwiększ koszt sprzętu. To jest wartość dodana, która obejmuje również wszelkiego rodzaju promocje i oferty bonusowe.
2. Dostosowanie osobiste. Ta przewaga konkurencyjna firmy działa świetnie, jeśli konkurenci chowają się za standardowymi frazesami. Jej znaczeniem jest pokazanie twarzy firmy i zastosowanie formuły DLACZEGO. Odnosi sukcesy w każdej dziedzinie działalności.
3. Odpowiedzialność. Dość skuteczna przewaga konkurencyjna firmy. Pasuje do strojenia osobowości. Osoba lubi mieć do czynienia z ludźmi, którzy mogą ręczyć za swoje produkty lub usługi.
4. Gwarancje. Zasadniczo istnieją dwa rodzaje gwarancji: okoliczność (na przykład gwarancja odpowiedzialności – „jeśli nie otrzymałeś paragonu, zapłacimy za Twój zakup”) oraz gwarancje na produkt lub usługę (na przykład zdolność do do zwrotu lub wymiany towaru do jednego miesiąca).
5. Opinie. O ile oczywiście nie są zamówione. Dla potencjalnych konsumentów ważny jest status osoby, która mówi o Twojej firmie. Ta zaleta świetnie sprawdza się, gdy recenzje prezentowane są na specjalnym formularzu z uwierzytelnionym podpisem osoby.
6. Demonstracja. Jest to jedna z głównych przewag konkurencyjnych firmy. Jeśli firma nie ma zalet lub nie są one oczywiste, może dokonać ilustrowanej prezentacji swojego produktu. Jeśli firma działa w sektorze usług, możesz zrobić prezentację wideo. Najważniejsze tutaj jest prawidłowe skupienie się na właściwościach produktów.
7. Sprawy. Ale może nie być przypadków, zwłaszcza dla nowicjuszy. W takim przypadku możliwe jest tworzenie sztucznych przypadków, których istotą jest świadczenie usług albo sobie, albo potencjalnemu nabywcy, lub istniejącemu klientowi na zasadzie nettingu. Wtedy otrzymasz etui, które pokaże poziom profesjonalizmu Twojej firmy.
8. Unikalna propozycja sprzedaży. Zostało to już wspomniane w tym artykule. Znaczenie USP polega na tym, że firma działa z pewnymi szczegółami lub dostarcza dane, które odróżniają ją od konkurencji. Tę przewagę konkurencyjną firmy skutecznie wykorzystuje firma „Practicum Group”, która oferuje programy szkoleniowe.

Personel jako przewaga konkurencyjna firmy

Niestety, dziś nie każdy zarząd widzi w pracownikach doskonałą przewagę konkurencyjną firmy. W oparciu o opracowane strategie i cele firmy dochodzą do potrzeby budowania, rozwijania i wzmacniania cechy osobiste pracownicy. Ale jednocześnie firmy dochodzą do konieczności stosowania pewnej kombinacji opracowanych strategii (dotyczy to również zarządzania wewnętrznego).

Na tej podstawie musisz zwrócić uwagę na parę ważne punkty: identyfikacja i rozwój jakości personelu, tworzącego przewagę konkurencyjną firmy oraz wyjaśnienie przydatności inwestowania w ten zasób.

Jeśli celem kierownictwa jest stworzenie przewagi konkurencyjnej firmy wobec personelu, to pracuj nad cechami osobowymi pracowników, a także nad koncepcją istoty i skuteczności aspektów, które ujawniają się w pracy zespołowej (powstawanie i synergii), są tutaj bardzo ważne.

Proces stawania się zespołem jako przewagą konkurencyjną firmy nie jest kompletny bez rozstrzygnięcia kilku punktów, które kierownictwo firmy powinno wziąć pod uwagę:

1. Kompetentna organizacja działań pracowników.
2. Zainteresowanie pracowników pomyślną realizacją zadań.
3. Kształtowanie chęci zespołu do aktywnego uczestnictwa w procesie uzyskiwania wysokich wyników.
4. Wsparcie cech osobistych pracowników niezbędnych dla firmy.
5. Rozwój zaangażowania firmy.

Warto zwrócić uwagę na istotę proponowanych aspektów, które tworzą przewagę konkurencyjną firmy wobec jej pracowników.

Niewielu sławnych duże organizacje wygrywać w konkursie właśnie dzięki efektywnemu wykorzystaniu personelu jako przewagi konkurencyjnej firmy, a także dzięki stopniowemu wzrostowi zainteresowania pracowników osiąganiem swoich celów. Głównymi kryteriami sukcesu w procesie wykorzystania wszystkich możliwych zasobów są: chęć pracowników do pozostania częścią firmy i pracy na jej korzyść, oddanie pracowników firmie, zaufanie pracowników do sukcesu oraz dzielenie się przez nich zasad i wartości ich firmy.

Charakteryzuje się następującymi elementami:

• Identyfikacja. Zakłada, że ​​pracownicy mają poczucie dumy ze swojej firmy, a także czynnik przyswajania sobie celów (kiedy pracownicy biorą zadania firmy za swoje).
• Uwikłanie. Zakłada chęć pracowników do inwestowania własnych sił, aktywnego udziału w osiąganiu wysokich wyników.
• Lojalność. Oznacza to psychologiczne przywiązanie do firmy, chęć dalszej pracy na jej korzyść.

Kryteria te są niezwykle ważne w kształtowaniu przewagi konkurencyjnej firmy wobec personelu.

Stopień lojalności pracowników jest ściśle powiązany z poziomem reakcji pracowników na stymulację zewnętrzną lub wewnętrzną.

Przy budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy wobec pracowników warto zwrócić uwagę na kilka aspektów, które ujawniają zaangażowanie pracowników:

• Dedykowani pracownicy dążą do podnoszenia swoich umiejętności.
• Oddani pracownicy obstają przy swoich poglądach bez manipulacji lub innych negatywnych wpływów.
• Oddani pracownicy dążą do osiągnięcia maksymalnego sukcesu.
• Zaangażowani pracownicy są w stanie uwzględnić interesy wszystkich członków zespołu, zobaczyć coś poza granicami celu.
• Dedykowani pracownicy są zawsze otwarci na coś nowego.
• Zaangażowani pracownicy mają wyższy stopień szacunku nie tylko dla siebie, ale także dla innych ludzi.

Lojalność to wielopłaszczyznowa koncepcja. Zawiera etykę zespołu i stopień jego motywacji oraz zasady jego działania i stopień satysfakcji z pracy. Dlatego przewaga konkurencyjna wobec personelu jest jedną z najbardziej efektywnych. To zaangażowanie znajduje odzwierciedlenie w relacjach, jakie pracownicy mają ze wszystkimi wokół nich w miejscu pracy.

Gdy kierownictwo chce stworzyć przewagę konkurencyjną wobec pracowników, wyzwaniem jest budowanie lojalności pracowników. Warunki wstępne formacji dzielą się na dwa typy: cechy osobowe pracowników i warunki pracy.

Przewagi konkurencyjne firmy wobec personelu kształtowane są za pomocą następujących cech osobowych pracowników:

• Powody wyboru tej dziedziny działalności.
• Motywacja pracy i zasady pracy.
• Edukacja.
• Wiek.
• Status rodziny.
• istniejąca etyka pracy.
• Wygoda lokalizacji terytorialnej firmy.

Przewagi konkurencyjne firmy w stosunku do pracowników kształtowane są przy wykorzystaniu następujących warunków pracy:

• Poziom zainteresowania pracowników osiągnięciem maksymalnego sukcesu firmy.
• Poziom świadomości pracowników.
• Stopień stresu pracowników.
• Stopień zaspokojenia ważnych potrzeb pracowników (wynagrodzenie, warunki pracy, możliwość wykazania się potencjał twórczy i tak dalej).

Należy jednak wziąć pod uwagę zależność lojalności od cech osobowych personelu i atmosfery w samych firmach. A zatem, jeśli kierownictwo stawia sobie za cel stworzenie przewagi konkurencyjnej firmy wobec jej personelu, to najpierw musi przeanalizować, jak bardzo zaostrzają się w tej firmie problemy, które mogą negatywnie wpłynąć na lojalność pracowników.

Marka jako przewaga konkurencyjna firmy

Dziś, aby walczyć z konkurencją, firmy m.in.: Dodatkowe usługi na liście głównych wprowadź nowe metody prowadzenia działalności gospodarczej, stawiając na pierwszym miejscu zarówno personel, jak i każdego konsumenta. Przewagi konkurencyjne firmy wynikają z analizy rynku, opracowania planu jego rozwoju, pozyskania ważnych informacji. Firmy w procesie konkurencji i ciągłych zmian muszą współpracować zarządzanie wewnętrzne organizacji i wypracowania strategii, która zapewnia silną pozycję, stabilną konkurencyjność i pozwala na śledzenie zmieniającej się sytuacji na rynku. Dziś dla utrzymania konkurencyjności ważne jest, aby firmy opanowały nowoczesne zasady zarządzania i produkcji, które pozwolą firmom tworzyć przewagi konkurencyjne.

Znak towarowy (marka) firmy, jeśli jest właściwie używany, może zwiększyć jej dochody, zwiększyć liczbę sprzedaży, uzupełnić istniejący asortyment, poinformować kupującego o wyłącznych korzyściach produktu lub usługi, pozostać w tej dziedzinie działalności, a także przedstawić skuteczne metody rozwój. Dlatego marka może stanowić przewagę konkurencyjną firmy. Zarząd, który nie bierze pod uwagę tego czynnika, nigdy nie zobaczy swojej organizacji wśród liderów. Ale znak towarowy to dość kosztowna opcja dla przewagi konkurencyjnej firmy, która wymaga specjalnych umiejętności zarządczych, znajomości metod pozycjonowania firmy i doświadczenia w pracy z marką. Istnieje kilka etapów rozwoju marki, związanych konkretnie z tematem jej relacji z konkurencją:

1. Ustalanie celów:
   • Formułowanie celów i zadań firmy ( Pierwszy etap do kształtowania przewag konkurencyjnych firmy).
   • Ustalenie znaczenia marki w firmie.
   • Budowanie niezbędnej pozycji marki (charakterystyka, długofalowe, konkurencyjne przewagi firmy).
   • Ustal mierzalne kryteria marki (KPI).

1. Plan rozwoju:
   • Ocena istniejących zasobów (początkowy etap tworzenia jakichkolwiek przewag konkurencyjnych firmy).
   • Zatwierdzenie klientów i wszystkich wykonawców.
   • Zatwierdzanie terminów rozwoju.
   • Identyfikacja dodatkowych celów lub przeszkód.

1. Ocena obecnej pozycji marki (dotyczy istniejących marek):
   • Popularność marki wśród klientów.
   • Świadomość marki potencjalnych klientów.
   • Lojalność marki wobec potencjalnych klientów.
   • Stopień lojalności wobec marki.

1. Ocena stanu rzeczy na rynku:
   • Ocena konkurentów (początkowy etap tworzenia jakichkolwiek przewag konkurencyjnych firmy).
   • Gatunek potencjalny konsument(kryteriami są preferencje i potrzeby).
   • Ocena rynku sprzedaży (podaż, popyt, rozwój).

1. Sformułowanie istoty marki:
   • Cel, pozycja i korzyści marki dla potencjalnych klientów.
   • Wyłączność (przewagi konkurencyjne dla firmy, wartość, cechy).
   • Atrybuty znaku towarowego (komponenty, wygląd, główna idea).

1. Planowanie zarządzania marką:
   • Praca nad opracowaniem elementów marketingowych i wyjaśnieniem procesu zarządzania marką (zawarte w księdze znaku organizacji).
   • Mianowanie pracowników odpowiedzialny do promocji marki.

1. Wprowadzenie i zwiększenie popularności marki (od tego etapu zależy sukces przewagi konkurencyjnej firmy w zakresie promocji marki):
   • Opracowanie media planu.
   • Zamawianie materiałów promocyjnych.
   • Dystrybucja materiałów promocyjnych.
   • Wielofunkcyjne programy lojalnościowe.

1. Analiza skuteczności marki i wykonanej pracy:
   • Ocena ilościowych cech marki (KPI) ustalonych na pierwszym etapie.
   • Porównanie uzyskanych wyników z planowanymi.
   • Wprowadzanie zmian w strategii.

Niezbędnym kryterium skutecznego wdrożenia znaku towarowego jako przewagi konkurencyjnej firmy jest trzymanie się jednego stylu korporacyjnego, jakim jest wizualna i semantyczna integralność wizerunku firmy. Elementy stylu korporacyjnego to: nazwa produktu, znak towarowy, znak towarowy, motto, barwy firmowe, mundury pracowników i inne elementy własności intelektualnej firmy. Styl korporacyjny to zbiór ustnych, kolorystycznych, wizualnych, indywidualnie zaprojektowanych stałych (komponentów), które gwarantują firmie wizualną i semantyczną integralność produktów firmy, jej zasobów informacyjnych, a także całej struktury. Styl korporacyjny może również stanowić przewagę konkurencyjną firmy. Jej istnienie sugeruje, że szefem firmy jest wywarcie dobrego wrażenia na klientach. Głównym celem brandingu jest wywołanie u klienta pozytywnych odczuć, których doświadczył kupując produkty tego przedsiębiorstwa. Jeśli inne elementy marketingu działają najlepiej, styl korporacyjny jest w stanie stworzyć pewne przewagi konkurencyjne dla firmy (dokładnie w ramach tematu możliwości konkurowania):

• Wpływa pozytywnie na pozycję estetyczną i odbiór wizualny firmy;
• Zwiększa efektywność pracy zbiorowej, może zmobilizować kadrę, zwiększa zainteresowanie pracowników i poczucie ich potrzeby dla organizacji (przewaga konkurencyjna firmy wobec kadry);
• Przyczynia się do osiągnięcia uczciwości w kampanii reklamowej i innej komunikacji marketingowej organizacji;
• Zmniejsza koszty rozwoju komunikacji;
• Zwiększa efektywność projektów reklamowych;
• Zmniejsza koszty sprzedaży nowych produktów;
• Ułatwia klientom poruszanie się po przepływach informacji, pozwala na dokładne i szybkie odnalezienie produktów firmy.

Powiązanie marki składa się z czterech elementów, które również należy wziąć pod uwagę przy budowaniu przewagi konkurencyjnej firmy:

1. kryteria niematerialne. Obejmuje to wszystko, co ma związek z informacją o marce: jej ideę, stopień popularności i wyróżniające cechy.
2. Kryteria namacalne. Tutaj bardzo ważną rolę odgrywa wpływ na narządy zmysłów. Kryteria te są funkcjonalne (na przykład specjalny formularz dla wygodniejszego użytkowania), fizyczne, a także wizualne (wyświetlanie marki na materiałach promocyjnych). Zarówno materialne, jak i niematerialne kryteria są niezbędne do budowania przewagi konkurencyjnej firmy.
3. cechy emocjonalne. Marka jest przewagą konkurencyjną firmy, gdy budzi pozytywne emocje i zaufanie klientów. Tutaj konieczne jest zastosowanie namacalnych kryteriów (na przykład unikalny kampania reklamowa). Eksperci przekonują, że kryteria te tworzą wśród klientów opinię o niematerialnych cechach marki.
4. Racjonalne cechy. Opierają się one na kryteriach wydajności produktu (np. ekonomiczne pojazdy z akumulatorami Volkswagena lub Duracell, które wytrzymują „do dziesięciu razy dłużej”), sposobie komunikowania się z konsumentami (przykładem jest Amazon) oraz relacjach między klientami a firmą będącą jej właścicielem. marka (promocje dla stałych klientów różnych linii lotniczych). Uwzględnienie racjonalnych cech jest bardzo ważne w kształtowaniu przewag konkurencyjnych firmy.

Przy opracowywaniu przewag konkurencyjnych firmy konieczna jest znajomość głównych nośników elementów stylu korporacyjnego:

• Części składowe serwisu (naklejki duży rozmiar, duże panele, kalendarze naścienne itp.).
• Elementy pracy biurowej (papier firmowy, formularze rejestracyjne, bloki materiałów papierowych na notatki itp.).
• Reklama na papierze (katalogi, wszelkiego rodzaju kalendarze, broszury, broszury itp.).
• Produkty z pamiątkami (pióra wieczne, koszulki, artykuły papiernicze do biura itp.).
• Elementy propagandy (materiały w mediach, projekty sal na różne imprezy, prospekty propagandowe).
• Dokumentacja (wizytówki, przepustki, zaświadczenia dla personelu itp.).
• Inne formy (baner firmowy, materiały opakowaniowe z symbolami firmowymi, mundury pracownicze itp.).

Znak towarowy wpływa również na przewagę konkurencyjną firmy w stosunku do personelu, przyczyniając się do mobilizowania pracowników, którzy czują się ważni dla organizacji. Okazuje się, że znak towarowy jest elementem procesu rozwoju firmy, zwiększania jej przychodów i sprzedaży, a także przyczynia się do uzupełniania asortymentu i podnoszenia świadomości klientów o wszystkich pozytywnych aspektach usługi lub produktu. Warunki te wzmacniają przewagę konkurencyjną firmy.

Przewagi konkurencyjne firmy: przykłady światowych gigantów

Przykład 1. Przewagi konkurencyjne Apple:

1. Technologia. To jedna z głównych przewag konkurencyjnych innowacyjnej firmy. Każdy element oprogramowania i wsparcia technologicznego jest rozwijany w ramach jednego przedsiębiorstwa, dzięki czemu komponenty doskonale współgrają w całości. Ułatwia to pracę programistom, zapewnia produkt wysokiej jakości i obniża koszty. Dla konsumenta duża rola gra komfortowo i elegancko wygląd zewnętrzny urządzenia. Komplet niezbędnych części i programów to nie tylko przewaga konkurencyjna firmy, ale także fakt, że konsumenci kupują nowe gadżety.
2. HR Jedną z wiodących przewag konkurencyjnych firmy jest jej personel. Apple zatrudnia wysokiej klasy specjalistów (najbardziej zdolnych, kreatywnych i zaawansowanych) i stara się ich zatrzymać w firmie, zapewniając przyzwoite wynagrodzenie, różne bonusy za osobiste osiągnięcia. Oszczędza również na niewykwalifikowanej sile roboczej i kosztach pracy dzieci w zakładach dostawców Inventec i Foxconn.
3. Zaufanie konsumentów. Dzięki skutecznej strategii i strategii PR firma marketingowa organizacji udaje się stworzyć dla siebie stałą bazę klientów, a także zwiększyć popularność marki. Wszystko to zwiększa sukces stosowania przewag konkurencyjnych. Firma międzynarodowa Jabłko. Na przykład firma współpracuje z obiecującymi muzykami (YaeNaim, Royksopp, Feist i tak dalej). Znane organizacje(na przykład SciencesPoParis) zawierają umowy na całkowite przejęcie ich bibliotek z produktami firmy. Na całym świecie istnieje około 500 sklepów, które sprzedają wyłącznie produkty Apple.
4. Innowacja. To główna przewaga konkurencyjna innowacyjnej firmy. Inwestując w badania i rozwój, organizacja szybko reaguje na pojawiające się potrzeby klientów. Przykładem jest Macintosh, opracowany w 1984 roku, który zyskał popularność komercyjną i miał elementy graficzne, które były pożądane wśród użytkowników, a także miał zmiany w systemie poleceń. W 2007 roku został wydany pierwszy iPhone, który zyskał ogromną popularność. MacBookAir nie traci swojej pozycji, wciąż pozostając najcieńszym laptopem naszych czasów. Te przewagi konkurencyjne firmy są ogromnym sukcesem i są niezaprzeczalne.
5. Organizacja łańcucha dostaw. Popularność marki Apple przyczynia się do tego, że firma zawarła wiele umów produkcyjnych z fabrykami dostawców. Zapewnia to firmie własną podaż i odcina podaż dla konkurentów, którzy muszą kupować odpowiednie komponenty na rynku po wyższych kosztach. To ogromna przewaga konkurencyjna dla firmy, która osłabia konkurentów. Apple często inwestuje w usprawnienia łańcucha dostaw, które zapewniają: więcej dochodów. Na przykład w latach 90. wiele firm transportowało komputery drogą wodną, ​​ale Apple w przeddzień Bożego Narodzenia przepłacił około 50 mln dolarów za transport produktów drogą powietrzną. Ta przewaga konkurencyjna firmy wyeliminowała konkurentów, którzy nie chcieli lub nie domyślali się transportować towarów w ten sposób. Ponadto firma prowadzi ścisłą kontrolę nad dostawcami, stale żądając dokumentacji wydatków.

Przykład #2. Przewagi konkurencyjne Coca-Coli

1. .Główne zalety Główną przewagą konkurencyjną firmy handlowej Coca-Cola jest jej popularność, ponieważ jest to największa marka wśród producentów napoje bezalkoholowe z około 450 rodzajami produktów. Ta marka jest najdroższa na świecie, obejmuje 12 kolejnych firm produkcyjnych (Sprite, Fanta, Vitaminwater, Coca-Cola Lite i tak dalej). Przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że jest pierwszym dostawcą wszystkich rodzajów napojów bezalkoholowych.
2. Technologie z Coca-Cola(jest to główna przewaga konkurencyjna firmy). Było wielu, którzy chcieli poznać tajny przepis na drinki. Ten przepis znajduje się w skarbcu bankowym Trust Company Of Georgia w USA. Tylko kilku menedżerów najwyższego szczebla organizacji może go otworzyć. Gotowa baza napoju trafia do zakładów produkcyjnych, gdzie jest mieszana z wodą w specjalistycznym, precyzyjnym procesie. Stworzenie tej podstawy napoju dzisiaj nie jest najłatwiejszym zadaniem. Sztuczka polega na tym, że skład napoju zawiera „naturalne smaki”, których konkretne elementy nie są określone.
3. Innowacja(w tym przewaga konkurencyjna firmy w dziedzinie ekologii):
   • Firma chce zwiększyć niski poziom sprzedaży za pomocą nowoczesnego sprzętu. Takie urządzenia są w stanie nalewać ponad 100 rodzajów napojów i tworzyć oryginalne miksy (na przykład cola light i dietetyczna).
   • Przewaga konkurencyjna firmy Coca-Cola w zakresie ochrony środowiska polega na opracowaniu programu recyklingu Reimagine. Przyczynia się to do tego, że w zarządzaniu firmą łatwiej będzie przetwarzać i sortować odpady. W takiej maszynie można umieścić pojemniki wykonane z tworzywa sztucznego i aluminium, z wyłączeniem procesu sortowania. Ponadto urządzenie gromadzi punkty, które służą do kupowania napojów firmowych, markowych toreb i odwiedzania różnych projektów rozrywkowych.
   • Ta przewaga konkurencyjna firmy działa bardzo dobrze, ponieważ firma stara się produkować w sposób przyjazny dla środowiska czysty produkt. Ponadto Coca-Cola opracowuje program wykorzystania samochodów eStar, które działają bez szkodliwych emisji spowodowanych silnikami elektrycznymi.
4. Przewaga geograficzna. Geograficzną przewagą konkurencyjną firmy jako firmy budowlanej jest to, że sprzedaje swoje produkty w 200 krajach na całym świecie. Na przykład w naszym kraju istnieje 16 zakładów produkcyjnych Coca-Coli.

Przykład #3. Przewagi konkurencyjne Nestlé.

1. Asortyment produktów i strategia marketingowa. Przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że operuje szeroką gamą produktów, a także dużym asortymentem marek, które umacniają ją na rynku towarów. Produkty składają się z około 30 głównych marek i ogromnej liczby lokalnych (lokalnych) marek. Przewaga konkurencyjna Tulić jest stworzenie narodowej strategii opartej na potrzebach ludzi. Na przykład napój kawowy Nescafe, który ma inną strukturę produkcji dla różnych krajów. Wszystko zależy od potrzeb i preferencji kupującego.
2. Efektywne zarządzanie i struktura organizacji. Bardzo istotna przewaga konkurencyjna firmy. Wskaźnikiem sukcesu jest wzrost sprzedaży firmy o 9% w 2008 roku, który został uznany za kryzys. Organizacja jest skuteczne zarządzanie kadrowe i efektywne finansowanie nowych projektów i programów. Programy te to zakup udziałów w innych firmach, nawet konkurencyjnych. Tym samym przewaga konkurencyjna firmy polega na jej ekspansji. Dodatkowo zdecentralizowany system zarządzania firmą oraz kompetentne zarządzanie jej strukturami pomaga Nestle szybko reagować na zmiany rynkowe.
3. Innowacja. Największą przewagą konkurencyjną firmy jest to, że jest największym inwestorem projekty naukowe oraz innowacje technologiczne, które napędzają rozwój firmy poprzez wprowadzanie technologii spełniających potrzeby klientów, zróżnicowanie produktów oraz poprawę doznań smakowych. Ponadto innowacje są wykorzystywane w unowocześnianiu procesów produkcyjnych. Ta przewaga konkurencyjna firmy rozwiązuje kwestię optymalizacji wytwarzania i wytwarzania produktu przyjaznego środowisku.
4. Globalna obecność na światowych rynkach. Niewątpliwa przewaga konkurencyjna firmy, która opiera się na historii jej powstania, ponieważ od momentu pojawienia się na rynku sukcesywnie się rozwijała i doskonaliła, obejmując cały świat. Nestle jest zainteresowane zbliżeniem konsumenta do firmy. Umożliwia swoim działom samodzielne powoływanie kierowników, organizację produkcji i dostaw wyrobów oraz współpracę ze sprawdzonymi dostawcami.
5. Wykwalifikowany personel. Ta przewaga konkurencyjna firmy w stosunku do personelu polega na dużych kosztach firmy na szkolenie jej pracowników na poziomie międzynarodowym. Nestle tworzy ze swoich pracowników wysoko wykwalifikowany zespół menedżerów. Centrala pracowników w naszym kraju liczy około 4600 osób, a na świecie zasoby ludzkie Firma zatrudnia około 300 tys. pracowników.

Przykład numer 4. Przewagi konkurencyjne Toyoty

1. Produkty wysokiej jakości. Główną przewagą konkurencyjną firmy jest produkt na najwyższym poziomie. W naszym kraju w 2015 roku sprzedano około 120 tysięcy samochodów tej marki. Fakt, że ta przewaga konkurencyjna firmy jest decydująca, powiedział jej były prezes Fujio Cho. Dlatego kupując samochód Toyoty, konsument ma zagwarantowany zestaw nowoczesnych rozwiązań technologicznych.
2. Szeroka gama modeli. Salony Toyoty obsługują wszystkie modele samochodów marki: Toyota Corolla (kompaktowy samochód osobowy), Toyota Avensis (uniwersalny i wygodny samochód), Toyota Prus (nowy model), Toyota Camry (prezentowana jest cała seria samochodów), Toyota Verso ( samochód dla całej rodziny), Toyota RAV4 (małe SUV-y), Toyota LandCruiser 200 i LandCruiser Prado (popularne współczesne SUV-y), Toyota Highlander (crossovery z napędem na wszystkie koła), Toyota Hiace (wygodne, małe auto). Jest to doskonała przewaga konkurencyjna firmy, ponieważ zestaw modeli samochodów prezentowany jest konsumentom o różnych preferencjach i możliwościach finansowych.
3. Skuteczny marketing. Doskonałą przewagą konkurencyjną firmy jest certyfikacja samochodów z przeglądami Toyota Tested. Klienci kupujący takie auto w naszym kraju mają możliwość uzyskania całodobowej pomocy, która polega na stałej pracy służb dla pomoc techniczna. Samochody firmowe można nabyć w ramach programu Trade-In, który ułatwia zakup na koszt korzystne oferty od Toyoty.
4. Klient jest na pierwszym miejscu. Kolejna ważna przewaga konkurencyjna firmy, dla której Toyota opracowała w 2010 roku program Personal & Premium, prezentując go na międzynarodowych targach motoryzacyjnych w Moskwie. Program obejmuje dostępność korzystnych ofert kredytowych przy zakupie samochodu. Specjaliści z badania New Car Buy Survey odkryli, że rosyjscy konsumenci są najbardziej lojalni wobec Toyoty.
5. Efektywne zarządzanie firmą. Ta przewaga konkurencyjna firmy wyraża się w obecności skutecznego programu ERP, który może kontrolować cały zestaw działań związanych ze sprzedażą samochodów Toyoty w Rosji online. Program został opracowany w 2003 roku. Wyjątkowość tego programu w Rosji polega na połączeniu z pozycją na rynku, z różnymi cechami prowadzenia biznesu w naszym kraju, z obowiązującymi przepisami. Kolejną przewagą konkurencyjną firmy jest holistyczna struktura korporacyjna, która pomaga firmie i jej partnerom w szybkim operowaniu danymi o dostępności określonych modeli produktów w salonach, magazynach i tak dalej. Ponadto Microsoft Dynamics AX zawiera całą dokumentację operacji wykonywanych na samochodach.

Przykład nr 5. Przewagi konkurencyjne Grupy Samsung

1. Zaufanie konsumentów. Firma powstała w 1938 roku i przez wiele lat ciężkiej pracy osiągnęła znakomite wyniki (m.in. 20 miejsce w wartości marki, drugie miejsce w dziedzinie sprzętu). Zaufanie konsumentów jest najważniejszą przewagą konkurencyjną firmy Grupa Samsung. Organizacja zarządzania dokumentami okazała się „najbardziej niezawodna” na świecie. Są to wskaźniki, które pokazują, jak historia powstania firmy, jej znak firmowy i zaufanie klientów zamieniają się w ogromną przewagę konkurencyjną firmy.
2. Zarządzanie firmą. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na jej ogromnym doświadczeniu w dziedzinie zarządzania, a także na ciągłym doskonaleniu metod zarządzania na zmieniającym się rynku. Na przykład niedawna reforma firmy w 2009 r. spowodowała, że ​​działy firmy zyskały większą niezależność, co uprościło cały proces zarządzania.
3. Technologia. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że pracuje z wysokimi technologiami. Samsung Group jest pionierem technologii sprężarek tłokowych i rotacyjnych, światłowodów, zastosowania i koncentracji energii. Ponadto firma opracowała najcieńsze zasilacze litowo-jonowe. Przewagi konkurencyjne firmy jako firmy budowlanej przejawiają się w tym, że zajmuje pierwsze miejsce w rozwoju systemów komunikacji dla obszarów działalności biznesowej i rozwija się w dziedzinie tworzenia technologii dla rurociągów gazowych i naftowych, a także innych obszarów budowy.
4. Obecność innowacyjnej przewagi firmy. Ta przewaga konkurencyjna firmy polega na tym, że niestrudzenie działa w zakresie modernizacji urządzeń i innowacyjnych komponentów produktów. Organizacja obejmuje wiele oddziałów naukowych na całym świecie. Prowadzą działalność badawczą w zakresie chemicznych zasobów prądowych, oprogramowanie i różnorodny sprzęt. Samsung wdraża program promujący elektrotechnikę i pracuje nad sposobami zachowania zasobów energetycznych. Przewagą konkurencyjną firmy jest również zatrudnianie wysoko wykwalifikowanych pracowników z różne rogi pokój. Ponadto korporacja współpracuje z najlepszymi uczelniami technologicznymi na świecie, inwestując w ich rozwój i pomysły.
5. odnoszący sukcesy system marketingowy firm. Przewagą konkurencyjną firmy jest też silna kampania marketingowa w wielu obszarach działalności (w konkurencji z Apple Corporation Samsung prowadził dość agresywną politykę reklamową, starając się ją prześcignąć). W tym obszarze działa oddział firmy o nazwie „Cheil Communications”. Działa w dziedzinie reklamy, analiza marketingowa i analiza sytuacji rynkowej. Dodatkowo elementem przewagi konkurencyjnej firmy jest jej pomoc w zakresie dobroczynności, która pozyskuje konsumenta i zwiększa jego popularność. Korporacja posiada również specjalne wydziały zajmujące się działalnością charytatywną.

Jak kształtuje się od podstaw przewagi konkurencyjne firmy?

Oczywiście każda organizacja ma swoje plusy i minusy, nawet jeśli nie zajmuje czołowej pozycji i nie wyróżnia się na rynku. Aby przeanalizować przyczyny tych zjawisk i wypracować skuteczne przewagi konkurencyjne dla firmy, trzeba zwrócić się, co dziwne, do własnego konsumenta, który jak nikt inny jest w stanie prawidłowo ocenić sytuację i wskazać niedociągnięcia .

Klienci mogą wskazać różne przewagi konkurencyjne firmy: lokalizację, niezawodność, proste preferencje i tak dalej. Niezbędne jest komponowanie i ocena tych danych, aby móc zwiększyć rentowność przedsiębiorstwa.

To jednak nie wystarczy. Opisz na piśmie mocne i słabe strony (co masz, a czego nie) swojej firmy. Aby wypracować skuteczne przewagi konkurencyjne firmy, warto jasno i konkretnie określić wszystkie szczegóły, na przykład:

Abstrakcja	konkrety
Gwarancja niezawodności	Naszą cechą jest niezawodność: ubezpieczamy transport na 5 milionów rubli.
Gwarantowany profesjonalizm	Około 20 lat doświadczenia na rynku i ponad 500 opracowanych programów pomoże nam zrozumieć nawet najtrudniejsze sytuacje.
Produkujemy produkty wysokiej jakości	Trzykrotnie wyprzedzamy firmę GOST pod względem kryteriów technicznych produktu.
Indywidualne podejście do każdego	Mówimy „nie!” majtki. Pracujemy tylko indywidualnie, dopracowując wszystkie istotne szczegóły biznesu.
Obsługa pierwszej klasy	Wsparcie techniczne 24 godziny, siedem dni w tygodniu! Rozwiązujemy nawet najbardziej skomplikowane zadania w zaledwie 20 minut!
Niski koszt produkcji	Ceny są o 15% niższe od cen rynkowych ze względu na produkcję własnych surowców.

Nie wszystkie przewagi konkurencyjne firmy powinny znaleźć odzwierciedlenie w tym bloku, ale tutaj ważne jest wskazanie wszystkich zalet i wad organizacji, na których trzeba będzie budować.

Skoncentruj się, podziel kartkę papieru na dwie części i zacznij umieszczać tam zalety i wady swojej firmy. Następnie oceń niedociągnięcia i przekształć je w przewagi konkurencyjne firmy. Na przykład:

Wada	Zamieniając się w przewagę
Odległość firmy od centrum miasta	Tak, ale biuro i magazyn są w pobliżu. Dzięki temu kupujący będą mogli bez problemu zaparkować samochód i na miejscu ocenić jakość produktów.
Cena jest wyższa niż konkurencyjna	W cenie usługi dodatkowe (np. instalacja na komputerze) system operacyjny i wszystkie główne programy).
Długi czas dostawy	Ale asortyment obejmuje nie tylko standardowy zestaw produktów, ale także ekskluzywne produkty do indywidualnego użytku.
Nowa firma	Ale firma ma nowoczesne cechy(mobilność, wydajność, nowe spojrzenie na rzeczy itd.).
Ograniczony wybór produktów	Ale zaufanie do oryginalności konkretnej marki i bardziej szczegółowej znajomości produktów.

Tutaj wszystko nie jest takie trudne. Następnie, korzystając z tej listy, należy rozwijać przewagi konkurencyjne firmy od podstawowych do najmniej znaczących. Powinny być jasne dla potencjalnego klienta, zwięzłe i skuteczne.

Jest też pewien aspekt utrzymywany w tajemnicy przez wiele firm. Może być stosowany okresowo, gdy nie można zrealizować innych przewag konkurencyjnych firmy lub gdy konieczne jest zaktywizowanie skuteczności jej przewag. Zalety organizacji muszą być poprawnie połączone z zaspokojeniem potrzeb konsumenta.

Ilustrujące przykłady:

• To było: Doświadczenie - 15 lat.

• Stało się: Redukcja kosztów o 70%, dzięki wieloletniemu doświadczeniu firmy

• To było: Obniżone ceny towarów.

• Stało się: Koszt produkcji jest niższy o 20%, a koszt transportu - o 15% ze względu na obecność własnych pojazdów.

Jak oceniana jest przewaga konkurencyjna firmy?

Sukces przewagi konkurencyjnej firmy można ocenić poprzez pełną ocenę mocnych i słabych stron pozycji firmy w konkurencji oraz porównanie wyników analizy z wynikami konkurencji. Analizę można przeprowadzić odwołując się do metody wykładniczej oceny KFU.

Dobrze zaprojektowany plan działania może zmienić wady konkurencyjnych firm w przewagę konkurencyjną Twojej firmy.

Kryteria tej analizy to:

• Stabilność firmy w ochronie swojej pozycji w ramach zmian rynkowych w zakresie swoich branż, zaciekłej konkurencji i przewag konkurencyjnych konkurencyjnych firm.
• Obecność skutecznych przewag konkurencyjnych w firmie lub ich brak lub brak.
• Szanse na osiągnięcie sukcesu w konkurencji przy prowadzeniu tego planu działania (pozycja firmy w systemie konkurencyjnym).
• Poziom stabilności firmy w bieżącym okresie.

Analizę działań konkurentów można przeprowadzić metodą szacunków ważonych lub nieważonych. Te pierwsze są określane przez pomnożenie wyniku firmy przez pewien wskaźnik szans konkurencyjnych (od 1 do 10) przez jego wagę. Drugi zakłada, że ​​wszystkie czynniki wydajności są równie ważne. Najskuteczniejsze przewagi konkurencyjne firmy są realizowane, gdy ma ona najwyższe oceny.

Ostatni etap zakłada, że ​​specjaliści firmy muszą zidentyfikować strategiczne błędy, które negatywnie wpływają na kształtowanie przewag konkurencyjnych firmy. Skuteczny program powinien zawierać sposoby wyjścia z każdej trudnej sytuacji.

Zadaniem tego etapu jest stworzenie spójnej listy problemów, których przezwyciężenie ma ogromne znaczenie dla kształtowania przewag konkurencyjnych firmy i jej strategii. Lista wyświetlana jest na podstawie wyników oceny działalności firmy, sytuacji na rynku oraz pozycji konkurentów.

Nie można zidentyfikować tych problemów bez odniesienia się do następujących punktów:

• W jakich przypadkach przyjęty program nie jest w stanie uchronić firmy przed zewnętrznymi i wewnętrznymi sytuacjami problemowymi?
• Czy przyjęta strategia zapewnia przyzwoity stopień ochrony przed bieżącymi działaniami konkurentów?
• W jakim stopniu przyjęty program wspiera przewagi konkurencyjne firmy i jest z nimi łączony?
• Czy przyjęty program w tym obszarze działalności jest skuteczny w uwzględnianiu wpływu sił napędowych?

Należy starać się, aby przewagi konkurencyjne firmy były wykorzystywane przez handlowców. Zwykle mają szeroką wiedzę o produkcie i firmie, ale nie o konkurencji. własna organizacja, co jest poważnym błędem. Znajomość przewag konkurencyjnych Twojej firmy oraz umiejętność pracy nad przewagą konkurencyjną to jedna z ważnych umiejętności menedżerów sprzedaży.

Prawie każdy ma możliwość wprowadzenia systemu zniżek. Właściwe wykorzystanie przewag konkurencyjnych firmy nie wyraża się w dumpingu, ale w sztuce umacniania pozycji swojej organizacji i jej interesów.

Aby opanować tę sztukę, możesz wziąć udział w szkoleniach organizacji Practicum Group. Świadczy usługi w zakresie prowadzenia programów szkoleniowych, które poprawiają wydajność pracowników, kadry zarządzającej, zwiększają przewagę konkurencyjną firmy, a także zwiększają sprzedaż i wzmacniają relacje z konsumentem.

Lista usług:

• Program szkoleniowy dla managerów sprzedaży „PROFESJONALNY”.
• Szkolenia dla menedżerów i pracowników.
• Szkolenie liderów.
• Szkolenia w specjalistycznym ośrodku „Practicum Group”.

Założycielem organizacji Practicum Group jest Jewgienij Igorewicz Kotow. Działa od 2006 roku i przez cały ten czas przeszkolił ponad 40 tysięcy osób: pracowników, menedżerów, menedżerów wszelkiego typu i tak dalej.

Organizacja obejmuje około 100 miast krajów WNP, a także Turcję, Mołdawię, Łotwę, Kirgistan i Kazachstan

Kurs pracy

Przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa

Wstęp

1. Podstawy teoretyczne przewagi konkurencyjne przedsiębiorstwa

1.1 Pojęcie i istota przewag konkurencyjnych

2.2 Struktura organizacyjna UAB "Arnest"

Wniosek

Dlatego typowy błąd analizując ten problem, pojęcia konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej ulegają pomieszaniu, dlatego doprecyzujemy te pojęcia.

„Konkurencyjność produktu jest integralną częścią Charakterystyka porównawcza produktu, kompleksową ocenę jego parametrów (konsumenckich, ekonomicznych, organizacyjnych i handlowych) w odniesieniu do wymagań rynkowych lub parametrów podobnych produktów. O rzeczywistej konkurencyjności produktu decyduje jedynie porównanie jego istotnych dla konsumentów parametrów z cechami i warunkami sprzedaży podobnych produktów konkurencyjnych. ”

„Konkurencyjność to właściwość obiektu, charakteryzująca się stopniem faktycznego lub potencjalnego zaspokojenia przez niego określonej potrzeby w porównaniu z podobnymi obiektami prezentowanymi na rynku. Konkurencyjność określa zdolność do wytrzymania konkurencji w porównaniu z podobnymi obiektami na danym rynku. ”

Konkurencyjność firmy – zdolność do konkurowania na rynku z innymi producentami i dostawcami podobnych produktów, zarówno pod względem stopnia zaspokojenia przez ich towary lub usługi specyficznych potrzeb klientów, jak i pod względem efektywności biznesowej. Najczęściej oceniają ją specjaliści firmy, a przewagi konkurencyjne oceniają konsumenci, porównując oferty firmy i jej konkurentów. W tym sensie pojęcie przewagi konkurencyjnej jest również względne. Przewagi konkurencyjne pozwalają uzyskać większą lojalność konsumentów, w związku z czym w dużej mierze determinują strategię konkurencyjną firmy, czyli m.in. sposób, w jaki konkuruje.

„Przewaga konkurencyjna to cechy wyróżniające firmę i jej produkt w oczach konsumentów. ”

„Przewagi konkurencyjne przedmiotów mogą być dziedziczne, konstruktywne, technologiczne, informacyjne, kwalifikacyjne, kierownicze, przyrodnicze i klimatyczne itp.”

„Przewaga konkurencyjna systemu to każda ekskluzywna wartość, jaką posiada system, która daje mu przewagę nad konkurentami. ”

„Kluczowe czynniki sukcesu konkurencyjnego są powszechnie określane jako czynniki wynikające z wymagań rynku, które mogą dać firmie przewagę nad konkurentami. ”

„Rywalizacja wśród dotychczasowych konkurentów często sprowadza się do dążenia do uzyskania korzystnej pozycji wszelkimi sposobami, przy wykorzystaniu taktyk konkurencji cenowej, promocji produktu na rynku i intensywnej reklamy. “

„Wiedza o możliwościach firmy i źródłach wpływu na konkurencję pozwoli Ci zidentyfikować obszary, w których firma może wejść w otwartą konfrontację z konkurencją, a gdzie może jej uniknąć. Jeśli firma jest producentem o niskich kosztach, będzie mogła przeciwstawić się sile konsumentów, ponieważ będzie mogła sprzedawać im produkty, które nie są podatne na produkty zastępcze. ”

Źródła przewagi konkurencyjnej są zróżnicowane, ale najczęściej opierają się na:

O efektywności operacyjnej, tj. wykonywanie podobnych czynności lepiej niż konkurencja (jakość usługi lub jakość produktu, godziny pracy i lokalizacja, szybkość obsługi, przewaga kosztowa itp.);

Pozycjonowanie strategiczne, tj. prowadzenie działalności, która jest oddzielona od konkurencji lub prowadzenie podobnej działalności, ale w inny sposób. Pozycjonowanie strategiczne opiera się na przewadze konkurencyjnej (kluczowa przewaga konkurencyjna). Może to być wyjątkowość produktu lub usługi, wizerunek marki, przywództwo technologiczne, unikalne połączenie działań itp.

Dlatego oferta firmy musi być znacząca dla konsumentów, aby mogła zostać zakwalifikowana jako przewaga konkurencyjna. Jednak stopień znaczenia jest różny.

„Aby dany czynnik stał się dla firmy przewagą konkurencyjną, musi mieć kluczowe znaczenie dla konsumentów, a jednocześnie opierać się na wyjątkowości działalności firmy. ”

Najczęściej cytowanym autorem w zagranicznej i krajowej literaturze dotyczącej teorii konkurencji, zarządzania przewagą konkurencyjną jest M. Porter. W następnym akapicie Praca semestralna Rozważona zostanie teoria przewagi konkurencyjnej Michaela Portera.

1.2 Teoria przewagi konkurencyjnej Michaela Portera

Aby przetrwać lub wygrać w ostrej konkurencji, każdy system musi mieć pewną przewagę nad konkurentami. W ostatnich latach prawie każda książka na temat konkurencji, przewagi konkurencyjnej lub konkurencyjności odwoływała się do przełomowej książki Michaela Portera International Competition.

M. Porter zaproponował zestaw typowych strategii opartych na założeniu, że każda z nich opiera się na przewadze konkurencyjnej i firma musi to osiągnąć wybierając własną strategię. Musi zdecydować, jaki rodzaj przewagi konkurencyjnej chce uzyskać iw jakim obszarze.

„Tak więc pierwszym elementem strategicznego wyboru w ramach tego modelu jest przewaga konkurencyjna, która dzieli się na dwa główne typy: niższe koszty i zróżnicowanie produktów. ”

„Niskie koszty odzwierciedlają zdolność firmy do opracowania, produkcji i sprzedaży porównywalnego produktu po niższych kosztach niż konkurencja. Sprzedając towary po tej samej (lub w przybliżeniu takiej samej) cenie jak konkurenci, firma w tym przypadku otrzymuje duży zysk. ”

Zróżnicowanie to umiejętność dostarczenia kupującemu wyjątkowej i większej wartości w postaci nowej jakości towaru, specjalnego właściwości konsumenckie lub serwis posprzedażny. Zróżnicowanie pozwala firmie dyktować wysokie ceny, co przy równych kosztach z konkurencją zapewnia większe zyski.

Trudne, ale wciąż możliwe uzyskanie przewagi konkurencyjnej opartej zarówno na niższych kosztach, jak i zróżnicowaniu. Jednak każda skuteczna strategia musi zwracać uwagę na wszystkie rodzaje przewagi konkurencyjnej, choć nie ściśle przylegać do jednej z nich. Firma nastawiona na niskie koszty musi nadal zapewniać akceptowalną jakość i obsługę, tak samo produkt zróżnicowanej firmy nie może być na tyle drogi, aby był dla niej szkodliwy.

„Przewaga konkurencyjna firmy zależy od tego, jak przejrzyście może organizować relacje z dostawcami i klientami. Dzięki lepszej organizacji tych połączeń firma może uzyskać przewagę konkurencyjną. Regularne i terminowe dostawy mogą obniżyć koszty operacyjne firmy i zmniejszyć zapotrzebowanie na zapasy. Powiązania te występują, gdy metoda jednej czynności wpływa na koszt lub wydajność innych. »

Relacje często skutkują dodatkowymi kosztami „dopasowania” pewne rodzaje działania sobie nawzajem opłacają się w przyszłości. Firmy muszą ponosić takie koszty zgodnie ze swoją strategią w imię przewagi konkurencyjnej.

M. Porter zauważa, że ​​firmy uzyskują przewagę konkurencyjną:

Z siedzibą w tych krajach, które umożliwiają najszybszą akumulację specjalistycznych zasobów i umiejętności;

Jeśli kraj pochodzenia firmy ma bardziej dostępne i dokładne informacje o potrzebach na towary i technologie;

Jeśli możliwa jest stała inwestycja;

Jeśli interesy właścicieli, menedżerów i pracowników są zbieżne.

„Tak więc jednym z głównych celów wielu organizacji jest osiągnięcie przewagi nad bezpośrednimi konkurentami. Główne pytanie brzmi: w jaki sposób organizacja uzyska tę przewagę? M. Porter odpowiada na to ważne pytanie, podkreślając kluczowe strategie ogólne. ”

Trzy takie strategie to przywództwo kosztowe, indywidualizacja i koncentracja. Każdy z nich zostanie omówiony w kolejnej części pracy kursu.

1.3 Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej wg M. Portera

Strategie osiągania przewag konkurencyjnych należą do grupy strategii konkurencyjnych, do której należą również strategie zachowań w konkurencyjnym otoczeniu. Każda z tych strategii opiera się na potrzebie osiągnięcia pewnej przewagi konkurencyjnej.

„Przewaga konkurencyjna rozumiana jest tutaj jako unikalne aktywa materialne lub niematerialne firmy lub szczególne kompetencje w obszarach działalności, które są ważne dla ten biznes(sprzęt, znak towarowy, własność surowców, elastyczność, adaptacyjność, kwalifikacje personelu itp.). ”

Należy zauważyć, że przewagi konkurencyjne nowoczesnych firm nie zawsze dotyczą technologii produkcji, bardzo często przechodzą one na etap innowacji marketingowych, usługowych, B+R, zarządczych i finansowych. Przewagi konkurencyjne zazwyczaj realizowane są na poziomie strategicznych jednostek biznesowych. Rozważ cechy głównych strategii osiągania przewagi konkurencyjnej.

Analiza otoczenia konkurencyjnego i określenie pozycji konkurencyjnej organizacji polega na określeniu złożoności i dynamiki otoczenia konkurencyjnego. Uniwersalnymi metodami takiej analizy są model pięciu sił M. Portera oraz analiza kosztów konkurencji.

Model pięciu sił polega na przeprowadzeniu analizy strukturalnej polegającej na określeniu intensywności konkurencji i badaniu zagrożenia wejściem potencjalnych konkurentów na rynek, siły nabywców, siły dostawców, zagrożenia ze strony substytutów produktu lub usługi.

Analiza kosztów konkurencji sprowadza się do identyfikacji strategicznych czynników wpływających na koszty, samej analizy kosztów i modelowania kosztów konkurencji.

„Dla uzyskania przewagi konkurencyjnej firma może stosować trzy ogólne strategie konkurencyjne: przywództwo kosztowe (zadanie polega na osiągnięciu przywództwa kosztowego w określonym obszarze poprzez zestaw środków do ich kontroli), indywidualizację (ma na celu osiągnięcie produktu lub odrębność organizacji usługowej od produktów lub usług konkurencji) w tym obszarze), skupienie (zadanie polega na skupieniu się na określonej grupie, segmencie rynku lub regionie geograficznym). ”

Przywództwo kosztowe. Wdrażając tę ​​strategię, zadaniem jest osiągnięcie pozycji lidera kosztowego w swojej branży poprzez zestaw funkcjonalnych środków mających na celu rozwiązanie tego konkretnego problemu. Jako strategia zakłada ścisłą kontrolę kosztów i kosztów ogólnych, minimalizując wydatki w takich obszarach jak badania i rozwój, reklama itp. Potrzebna jest też cała warstwa nabywców, którzy odczuwają przewagę niskich kosztów wyrażonych w cenach.

Pozycja o niskich kosztach zapewnia organizacji dobre zyski w swojej branży, nawet jeśli w jej branży panuje ostra konkurencja. Często tworzy się strategia przywództwa kosztowego nowa fundacja dla konkurencji w tych branżach, w których ostra konkurencja w różnych formach została już ustanowiona.

Indywidualizacja. Strategia ta polega na odróżnieniu produktu lub usługi organizacji od produktów lub usług oferowanych przez konkurentów w branży. Jak pokazuje Porter, podejście do indywidualizacji może wymagać różne formy w tym wizerunek, marka, technologia, tożsamość, specjalna obsługa klienta itp.

Dostosowanie wymaga poważnych badań i rozwoju, a także marketingu. Ponadto kupujący powinni upodobać każdy produkt jako coś wyjątkowego. Potencjalnym ryzykiem strategii jest zmiana na rynku lub uwolnienie analogów, które mogą zostać zainicjowane przez konkurentów, co zniszczy jakąkolwiek przewagę konkurencyjną, którą firma już osiągnęła.

„Strategia koncentracji polega na wyborze wąskiego segmentu lub grupy segmentów w branży i zaspokajaniu potrzeb tego segmentu skuteczniej niż konkurenci obsługujący szerszy segment rynku. Strategia koncentracji może być stosowana zarówno przez lidera kosztowego obsługującego dany segment, jak i przez wyróżnik, który spełnia szczególne wymagania segmentu rynku w sposób pozwalający na wysokie ceny. ”

Dzięki temu firmy mogą konkurować na szeroką skalę (obsługując wiele segmentów) lub koncentrować się wąsko (działanie ukierunkowane). Obie opcje strategii koncentracji opierają się na różnicach między celem a resztą segmentów branżowych. To właśnie te różnice można nazwać przyczyną powstania segmentu słabo obsługiwanego przez konkurentów, którzy prowadzą działalność na dużą skalę i nie mają możliwości dostosowania się do specyficznych potrzeb tego segmentu. Firma nastawiona na koszty może przewyższyć firmę zorientowaną na konsumenta dzięki swojej zdolności do eliminowania „nadmiarów”, które nie są cenione w tym segmencie.

Przy wyborze tej strategii głównym zadaniem jest skoncentrowanie się na określonej grupie konsumentów, segmencie rynku lub rynku odizolowanym geograficznie. Chodzi o to, aby dobrze służyć konkretnemu celowi, a nie całej branży.

Zakłada się, że organizacja będzie w ten sposób w stanie obsłużyć Grupa docelowa lepszy niż jego konkurenci. Ta pozycja zapewnia ochronę przed wszystkimi siłami konkurencji. Koncentracja może również oznaczać przywództwo kosztowe lub dostosowywanie produktu/usługi.

1.4 Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej według F. Kotlera

F. Kotler proponuje własną klasyfikację strategii konkurencyjnych na podstawie udziału w rynku posiadanego przez przedsiębiorstwo (firmę):

1. Strategia „Lidera”. „Wiodąca” firma na rynku produktowym zajmuje pozycję dominującą, co dostrzegają również jej konkurenci. Wiodąca firma ma do dyspozycji zestaw strategicznych alternatyw:

Ekspansja popytu pierwotnego, mająca na celu poznanie nowych konsumentów produktu, poszerzenie zakresu jego stosowania, zwiększenie jednorazowego użycia produktu, co zwykle wskazane jest stosowanie w początkowych etapach cyklu życia produktu strategii defensywnej że innowator stara się chronić swój udział w rynku przed najbardziej niebezpiecznymi konkurentami;

Strategia ofensywna, polegająca najczęściej na zwiększeniu rentowności poprzez maksymalizację efektu doświadczenia. Jednak, jak pokazuje praktyka, istnieje pewna granica, powyżej której dalszy wzrost udziału w rynku staje się nieopłacalny;

Strategia demarketingowa polegająca na zmniejszeniu udziału w rynku w celu uniknięcia oskarżeń o monopol.

2. Strategia „wyzwania”. Firma, która nie zajmuje dominującej pozycji, może zaatakować lidera, tj. wyzwanie mu. Celem tej strategii jest zajęcie miejsca lidera. W tym przypadku kluczowe staje się rozwiązanie dwóch najważniejszych zadań: wybór trampoliny do ataku na lidera oraz ocena możliwości jego reakcji i obrony.

3. Strategia „podążania za liderem”. „Podążanie za liderem” to konkurent z niewielkim udziałem w rynku, który wybiera zachowania adaptacyjne, dostosowując swoje decyzje do decyzji podejmowanych przez konkurentów. Ta strategia jest najbardziej typowa dla małych firm, więc przyjrzyjmy się bliżej możliwym strategicznym alternatywom, które zapewniają małym firmom najwięcej akceptowalny poziom rentowność.

Segmentacja rynku kreatywnego. mała firma powinna koncentrować się tylko na niektórych segmentach rynku, w których może lepiej wykorzystywać swoje kompetencje lub mieć większą elastyczność, aby uniknąć starcia z czołowymi konkurentami.

Efektywnie wykorzystuj B+R. Ponieważ małe przedsiębiorstwa nie mogą konkurować z dużymi firmami w dziedzinie badań podstawowych, muszą skoncentrować B+R na ulepszaniu technologii w celu obniżenia kosztów.

Pozostań mały. Odnoszące sukcesy małe firmy koncentrują się na zyskach, a nie na zwiększaniu sprzedaży lub udziału w rynku i raczej specjalizują się niż dywersyfikują.

Silny lider. Wpływ menedżera w takich firmach wykracza poza formułowanie strategii i komunikowanie jej pracownikom, obejmując także zarządzanie bieżącą działalnością firmy.

4. Strategia specjalisty „Specjalista” skupia się głównie na jednym lub kilku segmentach rynku, tzn. bardziej interesuje go jakościowa strona udziału w rynku.

Wydaje się, że strategia ta jest najściślej związana ze strategią koncentracji M. Portera. Co więcej, pomimo tego, że firma „specjalista” w pewien sposób dominuje w swojej niszy rynkowej, z punktu widzenia rynku tego produktu (w szerokim znaczeniu) jako całości, musi jednocześnie realizować strategię „podążania za lider”.

1.5 Klasyfikacja przewag konkurencyjnych organizacji

Zarządzanie przewagą konkurencyjną przedsiębiorstwa odbywa się według tych samych funkcji zarządzania (zarządzania), co zarządzanie innymi obiektami.

„Czynniki przewagi konkurencyjnej organizacji dzielą się na zewnętrzne, których przejaw w niewielkim stopniu zależy od organizacji, oraz wewnętrzne, niemal całkowicie zdeterminowane przez kierownictwo organizacji. »

Tabela 1.1 Lista zewnętrznych czynników przewagi konkurencyjnej organizacji

Zewnętrzny czynnik przewagi konkurencyjnej organizacji	Co należy zrobić, aby osiągnąć i wykorzystać przewagę konkurencyjną w Rosji?
Poziom konkurencyjności kraju	Otwórz organizację w kraju o wysokim poziomie konkurencyjności lub zwiększ konkurencyjność swojego kraju
Poziom konkurencyjności przemysłu	Podejmij działania w celu zwiększenia konkurencyjności branży lub zostaw ją innej, bardziej konkurencyjnej branży
Poziom konkurencyjności regionu	Podejmij działania w celu zwiększenia konkurencyjności regionu lub zostaw ją dla innego, bardziej konkurencyjnego regionu
Wsparcie państwa dla małych i średnich firm w kraju i regionach	recykling ramy prawne dla małych i średnich firm, koncentrując się na sprawnym i zgodnym z prawem prowadzeniu biznesu
Regulacja prawna funkcjonowania gospodarki kraju i regionów	Przepracować ramy prawne funkcjonowania gospodarki jako systemu kodeksów i praw (konkurencyjnych, antymonopolowych, administracyjnych, pracowniczych itp.)
Otwartość społeczeństwa i rynków	Rozwój współpracy i integracji międzynarodowej, międzynarodowa wolna konkurencja
Poziom naukowy zarządzania gospodarczego krajem, przemysłem, regionem itp., możliwości zastosowania narzędzi nowej gospodarki	Zastosowanie ekonomicznych praw funkcjonowania omawianych w tematach 2-5 relacje rynkowe, prawa organizacji w statyce i dynamice, 20 naukowych podejść do zarządzania i specyficzne zasady zarządzania różnymi obiektami, metody zarządzania na wszystkich poziomach hierarchii. Jeśli lider nie opanuje metod naukowych, wykonawca z trudem je opanuje.
Krajowy system normalizacji i certyfikacji	Aktywizacja prac w tym obszarze, wzmocnienie kontroli przestrzegania międzynarodowych standardów i umów, wsparcie prawne harmonizacji z systemem międzynarodowym
Wsparcie państwa na rzecz rozwoju społecznego	Kilkadziesiąt razy zwiększyć rosyjskie wydatki budżetowe na edukację, opiekę zdrowotną i sferę socjalną
Wsparcie państwa dla nauki i innowacji	Poprawić system transferu (rozwój innowacji, ich innowacyjność i dyfuzję), dziesięciokrotnie zwiększyć wydatki budżetowe na naukę
Jakość wsparcie informacyjne zarządzanie na wszystkich poziomach hierarchii	Stworzenie zunifikowanych krajowych centrów informacji o sferach lub gałęziach gospodarki narodowej, które spełniają najnowsze osiągnięcia nauki i techniki
Poziom integracji w kraju i w społeczności globalnej	Wejście Rosji do organizacji międzynarodowych i rozwój zgodnie z prawem międzynarodowym
Stawki podatkowe w kraju i regionach	poprawiać system podatkowy, jeśli to możliwe, dokuj i ujednolicaj stawki
Stopy procentowe w kraju i regionach	Przemyśl system stóp procentowych na wszystkich poziomach zarządzania i obszarach inwestycji
Dostępność dostępnych i tanich zasobów naturalnych	Zwiększenie udziału wydobytych zasobów państwowych i podglebia do co najmniej 50%. Poprawa kontroli rządu nad wydatkowaniem zasobów
System szkolenia i przekwalifikowania kadry kierowniczej w kraju	Przyjmowanie inwestycji międzynarodowych, państwowych i sponsorskich w ten teren a ich wydatki powinny być pod kontrolą państwa i dawać konkretny wynik
Warunki klimatyczne i położenie geograficzne kraju lub regionu	Chronić środowisko naturalne, poprawiać jakość środowiska życia i budować przewagi konkurencyjne w tym obszarze
Poziom konkurencji we wszystkich obszarach działalności w kraju	Kompleksowo kształtujemy i wdrażamy relacje rynkowe

Tabela 1.2 Lista wewnętrznych czynników przewagi konkurencyjnej organizacji

Wewnętrzny czynnik przewagi konkurencyjnej organizacji	Co należy zrobić, aby osiągnąć i wykorzystać przewagę konkurencyjną?
struktura produkcyjna organizacji	Projektuj organizacje pod kątem agile systemy produkcyjne, ze zautomatyzowanych modułów i systemów
misja organizacji	Misja musi zawierać: oryginalny pomysł, ekskluzywna dziedzina działalności, produkt konkurencyjny, popularna znak towarowy, marka itp.
struktura organizacyjna organizacji	Strukturę organizacyjną należy zbudować w oparciu o drzewo celów organizacji z poziomą koordynacją wszystkich prac menedżera nad konkretnym produktem (struktura organizacyjna problemowo-docelowa)
Specjalizacja produkcji	Przeprowadzić projekt organizacji w oparciu o analizę zasad racjonalizacji struktur i procesów z wykorzystaniem metod modelowania
poziom unifikacji i standaryzacji wytwarzanych produktów oraz części składowe produkcja	Wykonać pełen zakres prac nad unifikacją i standaryzacją różne przedmioty w celu uporządkowania ich według standardowych rozmiarów, typów, metod itp.
rozliczanie i regulacja procesów produkcyjnych,	Włączenie w strukturę organizacji narzędzi automatyzacji rozliczania zgodności z zasadami proporcjonalności, ciągłości, równoległości, rytmu przepływu poszczególnych procesów
personel	Stały dobór personelu, podnoszenie jego kwalifikacji i tworzenie warunków do awansu, motywowanie wysokiej jakości i efektywnej pracy w celu zapewnienia konkurencyjności personelu
informacyjna i normatywno-metodyczna baza zarządzania,	Przy projektowaniu i opracowywaniu konstrukcji w Systemy informacyjne należy ustanowić wysokiej jakości informacje oraz dokumenty regulacyjne i metodologiczne
siła konkurencji na wyjściu i wejściu systemu	Wybierając dziedzinę działalności i dostawców surowców, materiałów, komponentów, urządzeń, personelu, przeanalizuj siłę konkurencji i wybierz dostawców konkurencyjnych
Zasób: dostawcy dostęp do wysokiej jakości tanich surowców i innych zasobów	Stale analizuj otoczenie konkurencyjne, liczbę dostawców, siłę konkurencji między nimi, ich konkurencyjność, aby wybrać najlepszych. Monitoruj parametry rynkowe, aby nie przegapić możliwości dostępu do wysokiej jakości i tanich surowców
rozliczanie i analiza wykorzystania wszystkich rodzajów zasobów na wszystkich etapach, koło życia duże obiekty organizacji	Stymuluj prowadzenie takiej analizy, ponieważ w przyszłości oszczędzanie zasobów dla konsumentów ich produktów będzie priorytetem dla organizacji, czynnikiem przewagi konkurencyjnej
optymalizacja efektywności wykorzystania zasobów	Wspierać prace nad optymalizacją zasobów, ponieważ globalnym celem konkurencji jest oszczędzanie zasobów i poprawa jakości życia
Techniczne: towary zastrzeżone	Kontynuuj prace nad zwiększeniem liczby wynalazków i patentów
opatentowana technologia i sprzęt	Zwiększenie udziału postępowego wyposażenia technologicznego, zmniejszenie jego średniego wieku
jakość wykonania	Stosować nowoczesne metody kontrola jakości i zachęty do utrzymania przewagi konkurencyjnej
Menedżerskie: menedżerowie	Zwiększenie odsetka konkurencyjnych menedżerów
analiza wykonania przepisów prawa organizacji	Na podstawie wyników analizy przepisów prawa organizacji należy opracować i wdrożyć środki usprawniające procesy
organizacja dostaw surowców, materiałów, zgodnie z zasadą „just in time”	Utrzymanie tej przewagi konkurencyjnej wymaga wysokiego stopnia dyscypliny w całym cyklu materiałowym.
funkcjonowanie systemu zarządzania (konkurencyjność) organizacji,	Opracuj i zaimplementuj system
funkcjonowanie systemu zarządzania jakością w organizacji,	Dalsze utrzymanie tej przewagi konkurencyjnej wymaga wysoko wykwalifikowanej kadry, stosowania naukowych metod zarządzania
przeprowadzanie certyfikacji wewnętrznej i zewnętrznej wyrobów i systemów,	System zarządzania jakością musi być zgodny z międzynarodowymi normami ISO 9000:2000. podejścia naukowe i zasady zarządzania jakością
Rynek: dostęp do rynku dla zasobów potrzebnych organizacji	Aby uzyskać tę przewagę, konieczne jest badanie parametrów rynków na wejściu systemu (organizacji), a dla jej utrzymania konieczne jest monitorowanie infrastruktury rynku
pozycja lidera na rynku	Aby zachować tę główną przewagę, konieczne jest ciągłe podejmowanie działań w celu utrzymania wszystkich przewag konkurencyjnych organizacji.
wyłączność produktu organizacji	Przewaga ta jest osiągana dzięki wysokiej zdolności patentowej produktów, co z kolei zapewnia ich konkurencyjność w stosunku do produktów zastępczych.
wyłączność kanału dystrybucji	Tę przewagę osiąga wysoki poziom logistyki, utrzymywany przez konkurencyjnych marketerów i sprzedawców.
wyłączność na reklamę produktów organizacji	Do utrzymania przewagi potrzebni są wysoko wykwalifikowani pracownicy reklamy i wystarczające na to środki.
skuteczny system promocji sprzedaży i obsługi posprzedażowej	Przewagę osiągają wysoko wykwalifikowani ekonomiści, psychologowie i menedżerowie organizacji. oczywiście niezbędne środki
Prognozowanie polityki cenowej i infrastruktury rynkowej	Aby utrzymać tę przewagę konkurencyjną, konieczna jest analiza wpływu prawa popytu, podaży, konkurencji itp. na Państwa produkty, posiadanie wysokiej jakości bazy informacyjnej i wykwalifikowanych specjalistów.
Efektywność funkcjonowania organizacji: Wskaźniki rentowności (według wskaźników rentowności produktów, produkcji, kapitału, sprzedaży)	Wskaźniki ekonomiczne określają jakość funkcjonowania organizacji we wszystkich aspektach i obszarach. Dlatego, aby utrzymać swoje przewagi konkurencyjne, organizacja musi podnosić naukowy poziom zarządzania.
Intensywność wykorzystania kapitału (według wskaźników rotacji rodzajów zasobów lub kapitału)	Poziomy rentowności, intensywność wykorzystania kapitału oraz stabilność finansowa funkcjonowania organizacji ustalane są indywidualnie
stabilność finansowa organizacji	Im wyższa siła konkurencji w branży, tym niższa będzie rentowność i koszt towarów, ale wyższa jakość towarów.
Udział eksportu towarów naukochłonnych	Konkurencja jest również czynnikiem zwiększającym efektywność wykorzystania wszystkich zasobów.

Wymienione w tabeli. 1.1 i 1.2 zewnętrzne i wewnętrzne czynniki przewagi konkurencyjnej organizacji są maksymalnym możliwym dla abstrakcyjnej organizacji. Dla konkretnego przedsiębiorstwa liczba przewag konkurencyjnych może być dowolna.

„Wartość każdej korzyści można określić ilościowo i przeanalizować w czasie. Jednak trudno jest zintegrować wszystkie korzyści w jednym wskaźniku. ”

W zasadzie im bardziej organizacja ma przewagę konkurencyjną nad obecnymi i potencjalnymi konkurentami, tym wyższa jest jej konkurencyjność, przeżywalność, efektywność i perspektywy. W tym celu konieczne jest podniesienie naukowego poziomu zarządzania, zdobycie nowych przewag konkurencyjnych i śmielsze spojrzenie w przyszłość.

1.6 Kluczowe czynniki sukcesu konkurencyjnego

Kluczowe czynniki sukcesu są powszechnie określane jako czynniki wynikające z wymagań rynku, które mogą dać firmie przewagę nad konkurentami.

Na przykład kluczowym czynnikiem może być „nisza ekologiczna”, czyli niezadowolenie istniejących producentów potrzeby, które może zaspokoić proponowany produkt (lub częściej dla których należy opracować zupełnie nowy produkt).

W ten sposób każda firma znajduje segment rynku, który nie jest zaangażowany w ten moment i jest na nim zatwierdzony, co zapewnia sukces komercyjny. Oczywiście za każdym razem „nisza ekologiczna” była znacząco inna.

Kluczowymi czynnikami sukcesu mogą być również zmiany w sieci dystrybucji, w polityce wyboru systemu produkcji towarowej itp.

„Kluczowe czynniki zawsze ujawniają się porównując Twój produkt i Twoją firmę z konkurencją. Po porównaniu najwyższa administracja decyduje, jakimi wskaźnikami powinna przewyższyć konkurencję, a także jakimi wskaźnikami powinna się z nią równać, a nawet w jakiś sposób ustąpić. ”

Należy pamiętać, że czasami kluczowe czynniki sukcesu mają taki charakter, że firma nie jest w stanie samodzielnie ich posiadać. Rodzi to poważne wątpliwości co do celowości wejścia na ten rynek i powinno być przedmiotem szczególnej uwagi kierownictwa firmy.

„Zarządzając kluczowymi czynnikami, przede wszystkim należy dowiedzieć się, które „środowisko zewnętrzne” czy „środowisko wewnętrzne” marketingu jest odpowiedzialne za występowanie przeszkód w wykorzystaniu kluczowych czynników sukcesu. Następnie zdecyduj, czy firma jest w stanie zmienić istniejący stan rzeczy; jeśli tak, opracuj program zmian, a jeśli nie, znajdź możliwość pracy na innym rynku lub sektorze. ”

Bardzo istotna w tej kwestii jest rola elementów wewnętrznej struktury firmy, które nazywane są „centrami odpowiedzialności”. Bardzo często w tym miejscu kryją się kluczowe czynniki sukcesu. Centra odpowiedzialności to te jednostki, którym przypisuje się specjalne zadania w osiąganiu zaplanowanych wyników finansowych.

Centrum kosztów - jednostki produkcyjne, który określa normy zużycia materiałów i zasoby pracy. Celem liderów tych centrów jest minimalizacja odchyleń kosztów rzeczywistych od planowanych.

Centra sprzedaży to jednostki sprzedaży, którym nie wolno obniżać cen w celu zwiększenia sprzedaży, ale nakazuje się im dążyć do maksymalnego wolumenu sprzedaży.

Centra dyskrecjonalne to jednostki administracyjne, w których nie ma możliwości ścisłego ustalenia norm „koszt/korzyść”: tu wymagane jest zapewnienie maksymalnej dobra jakość działania z elastycznością pozycji wydatkowej budżetu marketingowego.

Centra zysku - zazwyczaj wszystkie dywizje, w taki czy inny sposób powiązane z liniami struktury "zorientowanej na produkt", a wysokość zysku ustalana jest w oparciu o te elementy marketingu, którymi dany pion jest naprawdę w stanie zarządzać.

centra inwestycyjne. W nich wskaźnikiem efektywności jest „zwrot z kapitału" (zysk minus podatek od zaangażowanego kapitału). Wszystkie te centra (oddziały firm) mają takie uprawnienia, aby mogły maksymalizować wykorzystanie swoich zasobów. Tym samym kluczowe czynniki konkurencyjności zapewniają firmie przewagi konkurencyjne, co tłumaczy potrzebę ich wykorzystania w działalności przedsiębiorstwa.

2. Zarządzanie przewagą konkurencyjną w organizacji

2.1 Charakterystyka działalności Arnest OJSC

Firma Arnest jest rosyjskim liderem w branży aerozolowej w zakresie wysokich technologii, wielkości produkcji i sprzedaży produktów. Firma poświęca dużo czasu i pieniędzy na realizację programów społecznych. Arnest od ponad 30 lat zajmuje się produkcją kosmetyków i chemii gospodarczej.

Rodzaj własności: własność prywatna. Organizacyjnie - forma prawna: korporacja publiczna.

„Spółka akcyjna” oznacza spółkę kapitał zakładowy który jest podzielony na określoną liczbę akcji. Akcjonariusze, tj. właściciele akcji tej spółki nie ponoszą odpowiedzialności za jej zobowiązania, ale ponoszą ryzyko strat związanych z działalnością spółki, w granicach wartości posiadanych akcji, tj. mają ograniczoną odpowiedzialność. ”

„Spółki akcyjne dzielą się na otwarte i zamknięte. W pierwszym przypadku uczestnicy spółki mogą zbyć swoje akcje bez zgody innych wspólników, w drugim przypadku akcje są rozdzielane tylko między uczestników. Liczba wspólników otwartej spółka akcyjna Nieograniczony. ”

Na liście znane marki: „Urok”, „Symfonia”, „Lyra”, „Zabójcza siła”, „Ogród”, „Mebelux” itp. Dzięki aktywnemu rozwojowi tych marek firma tradycyjnie utrzymuje wiodącą pozycję na rynku produktów do stylizacji włosów, odświeżaczy powietrza, uniwersalnych środków owadobójczych i lakierów.

Asortyment firmy jest stale ulepszany i obecnie posiada ponad 350 nazw produktów. Wysoka jakość produktów została wielokrotnie potwierdzona najbardziej prestiżowymi nagrodami.

Przedsiębiorstwo wyposażone jest w najnowocześniejszy, wysokiej jakości sprzęt wiodących europejskich firm. Zdolność produkcyjna to 150 milionów opakowań aerozolowych i 15 milionów butelek polimerowych rocznie.

Arnest jako pierwszy w Rosji wszedł do poziom międzynarodowy produkcja i kontrola jakości wyrobów, posiada certyfikat systemu jakości ISO 9001 oraz certyfikat środowiskowy na zgodność z normą ISO 14001-98.

Do tej pory produkty firmy są reprezentowane we wszystkich miastach Rosji, krajów WNP, krajów bałtyckich i Iranu. Wśród kluczowych partnerów przedsiębiorstwa znajdują się światowej sławy firmy perfumeryjne i kosmetyczne w Europie: Schwarzkopf, L`oreal, Unilever, a także rosyjski koncern Kalina.

Firma Arnest nastawiona jest na wytwarzanie produktów wysokiej jakości i stara się jak najlepiej zaspokoić potrzeby konsumenta. Korzystanie z najnowocześniejszych innowacyjne technologie pozwala „Arnestowi” utrzymać status lidera w Rosji.

Najważniejsze zadania firmy to:

Utrzymanie i poprawa pozycji lidera w głównych segmentach rynku aerozoli,

Zjednoczenie wszystkich pracowników Spółki w oparciu o wspólne cele biznesowe, wartości korporacyjne, zasady, normy i reguły,

Stała ekspansja obecności w kosmetykach, chemii gospodarczej i insektycydach poprzez ekspansję geograficzną i wejście na nowe, potencjalnie atrakcyjne rynki i segmenty.

Firma Arnest świadczy pełen zakres usług związanych z wykonaniem produktu:

Nabycie lub produkcja w przedsiębiorstwie podstawowych komponentów (puszki aerozolowej lub butelki polimerowej) oraz opakowań grupowych;

Pozyskiwanie wszelkiego rodzaju surowców od najlepszych producentów z dowolnego miejsca na świecie lub praca z surowcami płatnymi;

Dodatkowe czyszczenie w samym przedsiębiorstwie i doprowadzenie paliw węglowodorowych do wymaganego ciśnienia;

Mieszanie składników substancji czynnej i napełnianie nią puszek aerozolowych i butelek polimerowych na liniach europejskich producentów;

Przygotowanie do druku i dostosowanie projektów do wymagań ustawodawstwa rosyjskiego;

Opracowanie receptur zgodnie z przesłanymi życzeniami konsumentów;

Certyfikacja gotowego wyrobu wraz z wykonaniem kompletu niezbędnych dokumentów;

Przechowywanie gotowego produktu we własnych magazynach;

Opracowanie optymalnych schematów logistycznych dostawy gotowego produktu do magazynów klienta.

Badana organizacja działa w ramach strategii rozwoju organizacji, a w szczególności strategii umiarkowany wzrost, którego użycie implikuje zwrotność; wykorzystanie zasobów zewnętrznych; dywersyfikacja działalności; rozszerzenie badań podstawowych; koncentracja wysiłków na wdrażaniu innowacji.

Perspektywy dalszego rozwoju JSC „Arnest” wynikają ze wzrostu konsumpcji produktów przez nabywców rosyjskich i zagranicznych.

Pomimo wzrostu wolumenu wytwarzanych produktów, firma nie osiągnęła jeszcze wymaganego poziomu wdrożenia, co pozwala zespołowi konsekwentnie i celowo rozwiązywać stojące przed nim zadania zarządzania przewagą konkurencyjną.

2.2 Struktura organizacyjna OJSC„Arnest”

Funkcje zarządzania działalnością przedsiębiorstwa realizowane są przez działy aparatu zarządzania i pracownicy indywidualni które jednocześnie wchodzą ze sobą w relacje ekonomiczne, organizacyjne, społeczne, psychologiczne.

Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem to zespół powiązanych ze sobą działów systemu zarządzania personelem i urzędników.

odnotowany wysoki stopień centralizacja kontroli. Zasady zarządzania, które stanowią podstawę struktury organizacyjnej:

Hierarchia poziomów zarządzania, w której każdy niższy poziom jest kontrolowany przez wyższy i jest mu podporządkowany;

Korespondencja uprawnień i odpowiedzialności pracowników kierownictwa do ich miejsca w hierarchii;

Podział procesu pracy na odrębne funkcje i specjalizacja pracowników według pełnionych funkcji;

Formalizacja i standaryzacja działań, zapewnienie jednolitości wykonywania obowiązków przez pracowników oraz koordynacja rozwiązywania różnych problemów.

Zarządem kieruje Prezes i składa się z kilku członków powoływanych przez Radę Dyrektorów. Zarządza określonymi obszarami pracy, jej członkowie biorą udział w rozwiązywaniu spraw na posiedzeniach zarządu. Zarząd zapewnia walne zgromadzenie sprawozdanie roczne akcjonariuszy, bilans i projekt podziału zysku. Funkcje zarządu: bieżące planowanie; zarządzanie pracami badawczymi, produkcją, sprzedażą; opracowanie określonego kierunku działania, programów i metod; podejmowanie decyzji w sprawie formy organizacyjne kierownictwo; przekazanie uprawnień urzędnikom niższych szczebli zarządzania; dyrygowanie polityka personalna; kontrola stanu pozycja finansowa firmy; zatwierdzanie budżetów firm; kontrola rentowności działalności; zapewnienie komunikacji i rozliczeń międzyfirmowych.

Najważniejszymi kryteriami jakości pracy zarządu są: zapewnienie stabilnych zysków, optymalny wolumen sprzedaży, wysoka jakość i nowatorstwo produktów oraz usług świadczonych na rzecz konsumenta.

Średni poziom zarządzania ma na celu zapewnienie efektywności funkcjonowania i rozwoju firmy poprzez koordynację działań wszystkich działów.

Usługi centralne to usługi funkcjonalne, które realizują najważniejsze funkcje zarządcze: marketing, planowanie, koordynacja, księgowość i kontrola, zarządzanie dostarczaniem działalności naukowej, technicznej i produkcyjno-marketingowej. Działalność służb centralnych opiera się na koordynacji pracy odpowiednich działów w działach produkcyjnych. Główną działalnością usług centralnych jest realizacja powiązań funkcjonalnych:

Niższy szczebel zarządzania koncentruje się na operacyjnym rozwiązaniu zadań organizacji działalności gospodarczej w ramach podziały strukturalne, którego głównym zadaniem jest spełnienie przydzielone zadania dla produkcji i zysku.

Działy produkcyjne obejmują mniejsze działy - działy, sektory. Na czele działów stoją menedżerowie, którzy mają całkowitą samodzielność w rozwiązywaniu bieżących problemów.

2.3 Strategia marketingowa i cele JSC "Arnest"

W kontekście rozwoju relacji rynkowych CJSC Arnest zwraca szczególną uwagę na operacyjną i prawie codzienną analizę różnych aspektów działania marketingowe przedsiębiorstw.

Najwyższym, głównym celem przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej jest maksymalizacja zysków. Jednak na pewnych etapach rozwoju i funkcjonowania organizacji pojawiają się cele pośrednie, na przykład: zapewnienie rentowności pracy; zdobyć duży udział w rynku towarów i usług; regulować ofertę produktową zgodnie z zapotrzebowaniem; poszerzyć rynek sprzedaży; zapewnić maksymalny wzrost wskaźników;

Każdy z tych celów pośrednich zawsze działa jako środek do osiągnięcia celu głównego (głównego). Głównym celem strategicznym JSC „Arnest” jest utrzymanie długoterminowej konkurencyjności na rosyjskim rynku branży aerozolowej. Aby osiągnąć ten cel, Arnest OJSC wdraża następujące strategie:

1. Skup się na Rynek rosyjski oraz rynku WNP, wzrost poprzez rozwój na ekspansję rynku krajowego.

2. Zwiększenie wielkości i udziału sprzedaży produktów na eksport.

3. Strategia rozwoju zorientowana na klienta - realizacja zlecenia korporacyjne na wytwarzanie produktów, tworzenie systemów rabatowych, opracowywanie i wdrażanie rabatów dla stałych klientów sklepów markowych.

Strategia marketingowa OAO „Arnest”:

Zwiększenie liczby sprzedaży przy jednoczesnym obniżeniu kosztów produkcji;

Koncentracja na obiecującym segmencie rynku;

Zróżnicowanie produktów;

Rozwój systemów rabatowych i kart klienta dla kupujących;

Stworzenie klubu klientów o podobnych poglądach;

Stworzenie strategii zorientowanej na klienta.

2.4 Analiza rynku i otoczenia konkurencyjnego OJSC „Arnest”

Ciągły monitoring otoczenia konkurencyjnego jest niezbędnym warunkiem analitycznej oceny sytuacji rynkowej i ukierunkowania produkcji na jak najefektywniejsze zaspokojenie potrzeb rynku.

Aby zapewnić zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, należy opracować obiecujące strategie w zakresie konkurencyjności, a także niezbędne środki organizacyjne dla wszystkich aspektów zarządzania gospodarczego.

Głównymi konkurentami przedsiębiorstwa są: Sp. z oo „Zawodbytowojchimii”, SPZ „Dzerżyński Zakład Chemii Gospodarczej”, SPZ „Spektr”, SPZ „Wierszyna”, SPZ „Zakład Chemii Gospodarczej”. Rysunek przedstawia zajmowany udział Arnest OJSC w rynku producentów wyrobów aerozolowych, a także udział zajmowany przez jej głównych konkurentów.

Ryż. Podział udziałów w rynku

Rosnąca konkurencja przy jednoczesnym poszerzaniu rynku wyrobów aerozolowych stwarza dodatkowe wymagania w zakresie aktualizacji asortymentu i poprawy jakości produktów. Przewagi konkurentów mogą prowadzić do utraty klientów, zarówno istniejących, jak i potencjalnych; a także prowadzić do utraty udziału w rynku.

Aby temu zapobiec, firma musi znaleźć i wyeliminować przyczyny pozostawania w tyle za konkurentami, a także spróbować „ominąć” konkurenta z innymi zaletami.

„Organizacje konsumenckie mają zwykle jasne wytyczne dotyczące kupowania towarów na takich rynkach. Są to popularność towaru, rzetelność sprzedawcy, stabilność jakości, pewność dostawy, dostępność cen. Jednak pod pewnymi warunkami pewne określone czynniki mogą nabrać większego znaczenia. ”

W istocie każda przewaga nad konkurentami osiągana jest poprzez innowacyjność, a zatem umiejętność wprowadzania do działalności przedsiębiorstwa nowych elementów technicznych i technologicznych zapewniających przewagi rynkowe jest niezbędnym składnikiem konkurencyjności przedsiębiorstwa. W wysoce konkurencyjnym środowisku wyższość w obszarach jakości, ceny i sprzedaży jest dziś czynnikiem podtrzymującym życie na rynku.

2.5 Polityka jakości UAB „Arnest” jako przewaga konkurencyjna

Priorytetowym celem JSC „Arnest” jest spełnienie wymagań i oczekiwań konsumentów i innych zainteresowanych stron, utrzymanie na tej podstawie wizerunku firmy i zwiększenie konkurencyjności produktów.

Aby osiągnąć ten cel, JSC „Arnest” realizuje:

Stała aktualizacja asortymentu, wzrost produkcji nowych rodzajów wyrobów;

Wprowadzenie nowych technologii opartych na nowoczesnym sprzęcie;

Zgodność z wymogami prawa ochrony środowiska i innymi obowiązkowymi wymogami w dziedzinie ekologii;

Zmniejszenie negatywnego wpływu swojej działalności na środowisko;

Kształtowanie kultury ekologicznej personelu;

Szkolenie wszystkich pracowników w zakresie jakości i ochrony środowiska;

Zaangażowanie personelu w działania na rzecz poprawy jakości;

Tworzenie wzajemnie korzystnych partnerstw ze wszystkimi zainteresowanymi stronami;

Doskonalenie zintegrowanego systemu zarządzania jakością SA „Arnest” w zakresie produktów perfumeryjnych i kosmetycznych oraz chemii gospodarczej, zgodnie z wymaganiami GOST R ISO 9001-2001 i GOST R 14001-98.

Kierownictwo JSC „Arnest” zobowiązuje się do przestrzegania niniejszej Polityki i zapewnienia: niezbędne zasoby i warunki jego realizacji przez wszystkich pracowników.

Rosyjska firma „ARNEST” zadeklarowała się jako przedsiębiorstwo wysokiego szczebla, otrzymując w 2000 roku certyfikat zgodności z wymaganiami międzynarodowego standardu jakości ISO 9001-96.

W kwietniu 2003 roku system zarządzania jakością został ponownie certyfikowany zgodnie z Nowa wersja Normy ISO serii 9000.

W grudniu 2004 roku system zarządzania środowiskowego JSC „Arnest” został certyfikowany na zgodność z wymaganiami serii ISO 14000.

Uzyskanie tych certyfikatów oznacza, że ​​firma dba nie tylko o jakość swoich produktów, ale również o sytuację środowiskową w regionie.

Niezawodność produktów zapewniają rodzaje kontroli istniejące w przedsiębiorstwie, od kontroli wejściowej surowców i materiałów po kontrolę wyrobów gotowych.

Zgodność produktów, półproduktów, części, surowców z międzynarodowymi normami jest kontrolowana poprzez rozbudowaną sieć dokumentacji. Obowiązkowe wymagania dla produktów są podane:

Niezawodność opakowania i składu produktu gwarantuje bezpieczeństwo życia i zdrowia klientów.

Produkcja wyrobów na paliwie przyjaznym dla warstwy ozonowej przyczynia się do ochrony środowiska.

2.6 Przewagi konkurencyjne firmy Arnest

Główne przewagi konkurencyjne Arnest to:

Obecność silnych marek własnych w głównych niszach rynkowych;

Dostępność ISO 9001-2001 (system zarządzania jakością), ISO 14001-2000 (ekologia);

Własna produkcja butli aluminiowych. W Rosji, poza OAO „Arnest”, taka produkcja istnieje tylko w jednym zakładzie. Należy podkreślić, że prawie połowę wszystkich produktów w aerozolu można napełniać wyłącznie puszkami aluminiowymi. Dotyczy to pianek do stylizacji, dezodorantów i antyperspirantów, szeregu środków antystatycznych, niektórych środków czyszczących oraz wszystkich innych produktów o agresywnej formule. Oprócz unikalności cylindrów aluminiowych, ich produkcja cechuje się znacznie większą mobilnością w porównaniu do produkcji cylindrów blaszanych, która opiera się na wstępnym nadruku na cynie z późniejszym składaniem i lutowaniem zrolowanych blach;

Własna produkcja standardowych zaworów i urządzeń natryskowych, w tym głowice w kilku konfiguracjach, nasadki i nasadki natryskowe kilku typów. UAB „Arnest” wdrożyła pełny cykl produkcji zaworów i dysz, co pozwala nie tylko w pełni zaspokoić potrzeby napełniania, ale także sprzedawać je klientom osobno. Jakość produkowanych zaworów i nakrętek spełnia wymagania klientów międzynarodowych;

Produkcja puszki. Na terenie JSC „Arnest” znajduje się niemieckie przedsiębiorstwo zajmujące się produkcją butli cynowych o pojemności do 100 milionów sztuk. W roku. Jakość produktów sprawia, że ​​ten producent jest jedyną firmą w Rosji, której produkty zaspokajają zapotrzebowanie międzynarodowych klientów na opakowania blaszane do kontraktowego napełniania aerozoli;

Nowoczesny magazyn UVP (propelentów węglowodorowych) i urządzeń do oczyszczania UVP. Produkujemy 8 różnych ciśnień i mieszanek dla całej gamy produktów.

OAO „Arnest” posiada własną fabrykę do produkcji materiałów miotających, natomiast żaden z nich Rosyjscy producenci aerozole i aż 90% światowych producentów nie ma tych możliwości, ale kupuje gotowe mieszanki. Ponadto poważną przewagą konkurencyjną jest system oczyszczania UVP, który pozwala na zakup nieoczyszczonej taniej frakcji izobutanowej i posiadanie jednego z głównych składników aerozoli co najmniej 40% tańszego od konkurentów;

Własne magazyny surowców i wyrobów gotowych: dostępność magazynu logistycznego dla „L” Oreal, dostępność własnego magazynu czasowego składowania (magazyn czasowego składowania) dla odprawa celnaładunek importowy. Na etapie realizacji - terminal magazynowy (11 tys. mkw.);

Własne STC (centrum naukowo-techniczne) - opracowanie receptur, certyfikacja, stan. rejestracja. Własne akredytowane laboratorium analiz chemicznych;

Wdrożony system MS Axapta ERP;

Szeroka i rozwijająca się sieć dystrybucji, licząca obecnie ponad 100 firm w Rosji i za granicą;

Silny zespół zarządzający skupiony na efekcie końcowym.

Na podstawie powyższej analizy przewag konkurencyjnych Arnest można stwierdzić, że firma odnosi sukcesy aktywność zawodowa do produkcji i sprzedaży wyrobów aerozolowych, m.in. ze względu na to, że może wytrzymać konkurencję w porównaniu z podobnymi obiektami na tym rynku.

Wniosek

Podsumowując, należy zauważyć, że aby przetrwać lub wygrać w ostrej konkurencji, każda organizacja musi mieć pewną przewagę nad konkurentami.

Znajomość możliwości firmy i źródeł wpływu konkurencyjnego pozwoli Ci zidentyfikować obszary, w których firma może wejść w otwartą konfrontację z konkurencją, a gdzie może jej uniknąć.

Im bardziej organizacja ma przewagę konkurencyjną nad obecnymi i potencjalnymi konkurentami, tym wyższa jest jej konkurencyjność, przeżywalność, wydajność i perspektywy. W tym celu konieczne jest podniesienie naukowego poziomu zarządzania, uzyskanie nowych przewag konkurencyjnych.

Firma Arnest jest rosyjskim liderem w branży aerozolowej w zakresie wysokich technologii, wielkości produkcji i sprzedaży produktów.

Strategią firmy jest znalezienie najlepszych sposobów oferowania konsumentom produktów najwyższej jakości. Organizacja stale zwiększa asortyment oferowanych produktów i dąży do rozwoju marketingowego komponentu biznesu.

Również priorytetowym celem Arnest OJSC jest spełnienie wymagań i oczekiwań konsumentów i innych zainteresowanych stron, utrzymanie na tej podstawie wizerunku firmy i zwiększenie konkurencyjności produktów.

Badanie przewag konkurencyjnych firmy Arnest pokazuje udaną pracę przedsiębiorstwa w zakresie produkcji i sprzedaży wyrobów aerozolowych, w tym ze względu na fakt, że przedsiębiorstwo ma pewną przewagę nad konkurentami na tym rynku.

Bibliografia

1) Bielajew W.I. Marketing: podstawy teorii i praktyki. – M.: KNORUS, 2005. – 672 s.

2) Burtseva T.A., Sizov V.Ts., Tsen' O.A. Zarządzanie marketingowe. – M.: Economit, 2005. – 271 s.

3) Ząb A.T. Zarządzanie strategiczne. – M.: Prospekt, 2007. – 432 s.

4) Lapusta M.G. Katalog dyrektora przedsiębiorstwa. – M.: INFRA-M, 2004. – 912 s.

5) Markowa V.D. Zarządzanie marketingowe. - M. Omega-L, 2007. - 204 pkt.

6) Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 424 s.

7) Pankrukhin A.P. Marketing. – M.: Omega-L, 2007. – 656 s.

8) Parakhina V.N., Maksimenko S.V., Panaseenko S.V., Zarządzanie strategiczne. - M.: KNORUS, 2007. - 496 s.

9) Pietrow A.N. Zarządzanie strategiczne. - Petersburg: Piter, 2007. - 496 pkt.

10) Porter M.E. Konkurencja. – M.: Williams, 2005. – 608 s.

11) Razdorozhny A.A. Zarządzanie organizacją (przedsiębiorstwem). - M.: Egzamin, 2006. - 637 s.

12) Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 224 str.

13) Mgr Sinyaeva Marketing dla małych firm. – M.: UNITI-DANA, 2006. – 287 s.

14) Titow VI. Gospodarka przedsiębiorstwa. – M.: Eksmo, 2008 r. – 416 pkt.

15) Fakhtudinov R.A. Zarządzanie strategiczne. – M.: Delo, 2005. – 448 s.

16) Fakhtudinov R.A. Zarządzanie konkurencyjnością organizacji. – M.: Eksmo, 2006 r. – 544 pkt.

17) Tsakhaev R.A., Murtizalieva T.V. Aliev S.A., Podstawy marketingu. - M.: Egzamin, 2005r. - 448 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 87 s.

Markova V.D. Zarządzanie marketingowe. - M. Omega-L, 2007. - 136 pkt.

Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 100 s.

Reznik G.A., Spirina S.G., Wprowadzenie do specjalności „Marketing”. - Rostov n / D .: Phoenix, 2006. - 101 s.

Lapusta M.G. Katalog dyrektora przedsiębiorstwa. - M.: INFRA-M, 2004. - 16 s.

Titow W.I. Gospodarka przedsiębiorstwa. – M.: Eksmo, 2008. – 36 pkt.

Okeanova Z.K. Marketing. – M.: Prospekt, 2007. – 160 s.