Zajęcia: Opracowanie strategii rozwoju produktu. Strategia rozwoju produktu Wprowadzenie nowych produktów

slajd 1

slajd 2

Strategia to zaplanowana reakcja organizacji na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.

Jeśli misja wyznacza ogólne wytyczne dla istnienia organizacji, a cele określają, do czego organizacja konkretnie dąży na tym etapie swojego rozwoju, to strategia odpowiada na pytanie: „Jak osiągnąć cele?”

2. Podstawowe strategie rozwoju firmy

Konkretne strategie wybierane przez różne organizacje, ze względu na specyfikę uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych, różne spojrzenia kierownictwa na ścieżkę rozwoju organizacji i inne przyczyny, mogą się znacznie różnić. Jednak wszystkie strategie prywatne można uogólniać i możemy mówić o tzw odniesienie strategie rozwój i wzrost biznesu i przedsiębiorczości . Strategie te dotyczą całej organizacji i odzwierciedlają różne podejścia do rozwoju firmy, związane ze zmianą jednego lub więcej z następujących elementów: produkt, rynek, branża, pozycja firmy w branży, technologia.

1Skoncentrowane strategie wzrostu Pierwsza grupa strategii podstawowych to tzw. strategie skoncentrowanego wzrostu. Ta grupa obejmuje te strategie, które są związane ze zmianą produktu lub rynku.

2 Zintegrowane strategie rozwoju Do drugiej grupy strategii odniesienia zwyczajowo odwołuje się takie strategie działalności przedsiębiorczej i gospodarczej, które wiążą się z ekspansją organizacji poprzez włączanie w jej strukturę nowych podziałów organizacyjnych, ekonomicznych i ekonomicznych.

3Zróżnicowane strategie wzrostu Trzecia grupa strategii referencyjnych obejmuje zróżnicowane strategie wzrostu. Tego typu plany strategiczne są realizowane w przypadku, gdy firma nie może już skutecznie rozwijać się na tym rynku z tym produktem w ramach branży.

4Ukierunkowana strategia redukcji To wymuszona strategia. Odbywa się w okresie recesji i kardynalnych wstrząsów w gospodarce, prowadzących do poważnych zmian warunków rynkowych, a także gdy organizacja potrzebuje przegrupowania sił po długim okresie wzrostu lub w związku z potrzebą poprawy efektywności.

slajd 3

Pierwsza grupa strategii podstawowych to tzw. strategie skoncentrowanego wzrostu. Ta grupa obejmuje te strategie, które są związane ze zmianą produktu lub rynku. W przypadku realizacji tych strategii organizacja stara się ulepszyć swój produkt lub rozpocząć produkcję nowego bez zmiany branży. Strategie skoncentrowanego wzrostu ściśle przecinają się z głównymi strategiami wzrostu macierzy Igora Ansoffa.

Igor Ansoff w swoim modelu „rynku produktowego” zidentyfikował 4 możliwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa:

strategia penetracji rynku (strategia umacniania pozycji rynkowej)

strategia rozwoju rynku

strategia rozwoju produktu

strategia dywersyfikacji

W przypadku strategii skoncentrowanego wzrostu z tej matrycy możemy zidentyfikować 3 odpowiednie strategie skoncentrowanego wzrostu, które są:

1) Strategia penetracji rynku (strategia umacniania pozycji na rynku) – „rynek istniejący – produkt istniejący”

2) Strategia rozwoju rynku -" nowy rynek- istniejący produkt

3) Strategia rozwoju produktu – „nowy rynek – nowy produkt”

Rozważmy bardziej szczegółowo decyzje taktyczne w realizacji każdej z tych strategii.

slajd 4

strategia wzmacniania pozycji rynkowej Polecany, gdy rynek szybko się rozwija i nie jest jeszcze nasycony. Wykorzystując strategię umacniania swojej pozycji na rynku, firma kontynuuje pracę z istniejącym produktem na istniejących rynkach.

Istotą strategii umacniania pozycji rynkowej jest jak najszybsze rozszerzenie obecności i sprzedaży istniejących produktów firmy na rynku.

Realizując strategię umacniania swojej pozycji rynkowej, firma powinna stopniowo umacniać swoją pozycję na rynku poprzez pełniejsze pokrycie rynku.

Strategia wzmacniania pozycji rynkowej odnosi się do strategii wysokokosztowych (ponieważ wiąże się z intensywnym wsparciem reklamowym i strategiami niskich cen).

Warto też zauważyć, że firmy realizując strategię „umacniania pozycji rynkowej” uciekają się do integracji poziomej, czyli zwiększają kontrolę nad rynkiem poprzez przejmowanie firm konkurencyjnych.

zjeżdżalnia 5

Strategia rozwoju rynku

Strategia rozwoju rynku zachęca firmy do rozwijania nowych rynków dla istniejących produktów lub usług, a poprzez przyciągnięcie nowej publiczności do produktu, zwiększanie ich dochodów i zysków w dłuższej perspektywie. Czy strategia wzrostu ma największy potencjał?

W takich warunkach firma musi skupić się na intensywnym rozwoju swojego produktu wśród nowych odbiorców. Jeśli strategia zostanie z powodzeniem zastosowana, ten segment matrycy przejdzie do segmentu „istniejący rynek i istniejący produkt”, a firma będzie mogła stosować strategię dalszej penetracji rynku.

zjeżdżalnia 6

Strategia rozwoju produktu

Strategia rozwoju produktu zakłada sprzedaż nowych produktów na istniejących rynkach obecnym konsumentom. Przy takiej strategii konsumenci są już zaznajomieni z marką lub głównym produktem firmy, jest już ukształtowany wizerunek marki lub firmy.

Głównym źródłem wzrostu przychodów i zysków w tej strategii jest rozbudowa linii produktowych marki oraz wejście w nowe segmenty produktowe.

W tej strategii ważne jest, aby w jak największym stopniu wykluczyć przełączanie konsumentów z towary bieżące dla nowych rozszerzeń

Jeżeli jednak w strategii wpisane jest przestawienie konsumentów z obecnych produktów na nowe rozszerzenia, a firma rozumie, że nowy produkt całkowicie zastąpi dotychczasowy produkt, to przestawienie konsumentów z obecnych produktów na nowe rozszerzenia powinno być opłacalne i zapewnić wzrost sprzedaży, oznacza to, że produkt musi być albo droższy, albo sprzedawany w większych ilościach, albo bardziej opłacalny.

Wstęp

Zarządzanie strategiczne, rozumiane jako działalność najwyższego kierownictwa w zarządzaniu organizacją w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym, jest niezbędnym elementem życia nowoczesnej organizacji biznesowej. Żadna firma nie może długo odnosić sukcesów na rynku bez podjęcia działań na rzecz rozwoju i doskonalenia swoich produktów. Po pierwsze, każdy produkt ma swój własny cykl życia. Po drugie, potrzeby konsumentów ciągle się zmieniają. Po trzecie, czynniki zewnętrzne pozostające poza kontrolą organizacji, takie jak kryzys gospodarczy, skłaniają firmę do zmiany działalności na rynku.
Skuteczne zarządzanie strategiczne rozwojem produktu musi integrować wszystkie elementy pozycji konkurencyjnej: cenę produktu, jego jakość i właściwości konsumenckie, poziom wsparcia produktu na rynku.
Zdefiniowanie strategii rozwoju produktu oznacza odpowiedź na pytanie: w jaki sposób należy przeprowadzić rozwój rynkowy produktu, aby jak najściślej odpowiadał sformułowanemu obrazowi sukcesu biznesowego (cele strategiczne) firmy.
Odpowiedź ta opiera się na przedsiębiorczej intuicji, potwierdzonej racjonalną analizą, w wyniku której formułowane są konkretne cele rozwoju produktu (oddzielnego biznesu). Ponieważ większość firm dywersyfikuje swoją działalność na kilka produktów (i/lub rynków), zdolność do wdrożenia określonej strategii produktowej zależy od ogólnych ograniczonych zasobów firmy, a zatem jest determinowana nie tylko możliwościami rynkowymi, ale także ogólnymi priorytety strategiczne. Pomysł na biznes wygenerowany przez przedsiębiorcę, jako wyraz zintegrowanej wizji wszystkich istotnych zewnętrznych i wewnętrznych aspektów działalności, powinien zatem odzwierciedlać kierunek wykorzystania całkowitych ograniczonych zasobów firmy na tym rynku. Innymi słowy, wypracowanie której z podstawowych przewag konkurencyjnych – przywództwa cenowego, jakościowego, wsparcia marketingowego – lub ich kombinacji jest najwłaściwsze.
Celem tej pracy jest rozważenie następujących pytań:
- jak rozumiany jest rozwój produktu w zarządzaniu strategicznym i jakie cechy są uwzględniane w zarządzaniu strategicznym przy opracowywaniu strategii rozwoju produktu;
- jak koncepcja produktu, wypracowana w zarządzaniu strategicznym, wpływa na zachowania konkurencyjne firmy na rynku, a także podstawowe funkcje zarządzania.

1. Teoretyczne podstawy strategii rozwoju produktu

Skuteczna strategia prowadzi do co najmniej trzech krytycznych wyników.
Po pierwsze, usprawnia koordynację działań jednostek funkcjonalnych organizacji między sobą, a także z działem marketingu. Różne części organizacji mają różne pomysły na to, jak można osiągnąć sukces rozwojowy danego produktu. Na przykład menedżerowie produktu zazwyczaj lubią możliwość zwiększenia wydatków na reklamę. Menedżerowie sprzedaży preferują elastyczne (lub bardziej elastyczne) podejście do ustalania cen. Producenci preferują większe partie i węższą gamę produktów. Służby finansowe i analitycy księgowi wymagają ilościowego uzasadnienia wszystkich wydatków oraz szybkiego otrzymania deklarowanych wyników.
Załóżmy na przykład, że producent komputerów chce dotrzeć do określonej branży, oferując produkt o unikalnych funkcjach. Buduje wizerunek lub „pozycjonowanie”. Strategia ta nie jest jednak spójna z dążeniem kierownika sprzedaży do prowadzenia elastycznej polityki cenowej. Producenci mogą być z tego również niezadowoleni, ponieważ taka polityka wymaga mniejszych wielkości partii i wyższego poziomu indywidualizacji wytwarzanych produktów. Agencji reklamowej budującej markę czasami trudno jest przedstawić księgowym uzasadnienie dodatkowego nakładu finansowego. Oczywiste jest, że jednym z celów strategii jest zapewnienie, aby wszyscy pracownicy organizacji działali jak jeden zespół, który może, jak mówią w znanym powiedzeniu, zapisać kolejną kartę w historii firmy. Oczywiście strategia nieprzyjęta przez kadrę, słabo sformułowana lub po prostu nie do końca rozumiana przez wykonawców, nie jest w stanie zapewnić wymaganego poziomu koordynacji.
Po drugie, strategia określa kolejność alokacji zasobów. Zasoby są zawsze ograniczone. Zwykle niektóre zasoby, w szczególności zaplecze produkcyjne lub usługowe, czas sprzedawców, pieniądze, są bardziej ograniczone niż inne. Ponadto takie zasoby są często wykorzystywane do rozwiązywania kilku problemów. Pojedynczy dział sprzedaży często sprzedaje dużą liczbę produktów. Generalnie im niższy poziom organizacji, tym więcej zasobów jest współdzielonych.
Po trzecie, strategia musi prowadzić do silniejszej pozycji rynkowej. Skuteczna strategia uwzględnia obecnych i potencjalnych konkurentów oraz ich mocne i słabe strony.
Każda organizacja stawia sobie kilka różnych celów, od sformułowania misji lub wizji po cele korporacyjne i produktowe, które należy rozwiązać. Na przykład na poziomie korporacyjnym powszechne jest wyznaczanie celów dotyczących zwrotu z inwestycji, ceny akcji i całego zestawu podstawowych linii biznesowych. Jednak takie cele nie są informatywne dla menedżera, ponieważ nie mówią, jak działać na poziomie produktu.
Cele na różnych poziomach organizacji powinny być ze sobą powiązane w taki sposób, aby zapewnić realizację wspólnych celów korporacyjnych. Dostosowanie celów jest zwykle obowiązkiem personelu odpowiedzialnego za dostosowanie celów produktu do celów całej firmy.
W przypadku konkretnych produktów lub usług najczęściej stawiane są dwa cele: wzrost i rentowność. Zwykle nie jest możliwe zoptymalizowanie obu tych celów jednocześnie podczas realizacji planu rocznego, ponieważ techniki stosowane do osiągnięcia ambitnego celu, jakim jest zdobycie dużego udziału w rynku, działają przeciwko równie ambitnemu celowi zwiększenia zysków.
Na przykład, aby osiągnąć docelowy udział w rynku, zwykle stosuje się metody takie jak obniżanie cen, zwiększanie kosztów reklamy, powiększanie personelu sprzedaży itp. Jednak powyżej pewnego poziomu dalszy znaczący wzrost udziału w rynku można osiągnąć jedynie poprzez zwiększenie kosztów lub zmniejszenie marży zysku na jednostkę produkcji.
Niewielu menedżerów dąży do wzrostu bez uwzględnienia jego wpływu na zyski z produktów. W ten sam sposób rentowność może być głównym celem, ale z uwzględnieniem utrzymania udziału w rynku lub jego kontrolowanej redukcji. Cel związany z osiągnięciem maksymalnej wydajności można nazwać podstawowym, a cel odstraszający - drugorzędnym. Dla każdego produktu można ustawić trzeci cel - przepływ gotówki.
Jeśli chodzi o cele, menedżer produktu musi uzyskać odpowiedzi na dwa główne pytania: 1) „Osiągnięcie, który cel powinien być skierowany w pierwszej kolejności?”; 2) „Jak wysoko należy ustawić konkretny cel?”
Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, menedżer produktu powinien zbadać informacje o branży, konkurentach, aktualnych i przewidywanych zasobach finansowych firmy oraz analizę konsumencką. Aby móc wybrać wzrost jako cel, konieczne jest, aby konkurenci mieli słabe strony, które można wykorzystać (informacje na ten temat dostarcza analiza konkurencji); aby segment konsumencki miał niezrealizowany potencjał (analiza cech konsumentów); aby oczekiwany był wzrost w danej kategorii produktowej (analiza branżowa).
W niektórych branżach cele pozostają przez długi czas tradycyjne. Na przykład na rynku produktów konsumenckich przez wiele lat koncentrowano się na udziale w rynku i wielkości sprzedaży. W tych warunkach menedżerowie produktu są pod ciągłą presją, aby sprzedawać jak najwięcej swoich produktów. Ostatnio jednak stary trend zaczął się zmieniać i teraz na pierwszy plan wysuwają się zyski, spychając tradycyjną sprzedaż na dalszy plan. Rozwiązanie tego problemu jest trudne z dwóch powodów. Po pierwsze, systemy informatyczne stosowane w większości firm niezawodnie i regularnie zmieniają udziały w rynku i wielkość sprzedaży, czego nie można powiedzieć o zyskach. Po drugie, i to chyba najważniejszy powód, firma nie zawsze opiera system nagradzania menedżerów produktu na podstawie zysków. Ponadto szybkość awansu tych menedżerów na szczeblach kariery zwykle zależy przede wszystkim od wzrostu sprzedaży i udziału w rynku.
Drugi aspekt wiąże się z ambicją: jeśli menedżer produktu chce zwiększyć udział w rynku, jaki wzrost należy uznać za akceptowalny? W niektórych przypadkach nawet brak takiego wzrostu staje się bardzo trudnym zadaniem: jeśli udział danego produktu w rynku od jakiegoś czasu stale się zmniejsza, to samo zatrzymanie tego spadku można uznać za dość ambitne osiągnięcie. Można oczekiwać, że wielkość wzrostu zależy od prognozowanych parametrów rynku oraz oczekiwanych działań konkurentów. Jeśli konkurenci obstawiają zyski, może to być dobry moment na zdobycie dużego udziału w rynku. Jeśli jednak wszystkie firmy planują zwiększyć swój udział, niektórzy uczestnicy z pewnością będą rozczarowani.
Również niektóre wskaźniki lub zadania nieekonomiczne wyrażone w formie nieilościowej mogą być określone jako cele, chociaż niekoniecznie będą one pierwszorzędne dla produktu. Na przykład dziś trudno znaleźć amerykańską firmę, która nie miała w swojej historii okresu celowej poprawy jakości, a wiele firm stawia sobie za cel podniesienie poziomu zadowolenia klientów. To samo można powiedzieć o wyzwaniu dotyczącym kapitału marki, przed którym stoi coraz większa liczba firm. Oczywiście istnieje bezpośredni związek między takimi „wspierającymi” a czysto ekonomicznymi celami: osiągnięcie pierwszego w końcu przyczynia się do realizacji drugiego.
Wybór strategicznych alternatyw
Po ustaleniu głównego celu następuje wybór strategicznych alternatyw. W rzeczywistości jest to pierwszy krok, który podejmuje się przy opracowywaniu strategii produktu lub usługi, który wyznacza główne wytyczne jej realizacji. Długofalowym celem każdego product managera jest osiągnięcie maksymalnego długoterminowego zysku z danego produktu. Opis alternatyw kojarzymy z wyborami, gdy głównym celem jest zwiększenie sprzedaży lub udziału w rynku, a co za tym idzie długoterminowych zysków lub krótkoterminowej rentowności. Decydując się na zwiększenie sprzedaży, menedżer może osiągnąć ten cel na dwa sposoby: poprzez ekspansję lub pogłębianie rynku, często wprowadzając nowe produkty lub modyfikacje starych. Strategie ekspansji rynkowej obejmują sprzedaż już istniejącego produktu osobom, które nie są obecnie konsumentami; oraz pogłębienia rynku skierowane są zarówno do obecnych, jak i byłych konsumentów danej kategorii produktów. Jeśli menedżer wybierze strategię poprawy rentowności, koncentruje się albo na zmniejszeniu nakładów (głównie kosztów produkcji – znane jako „zarządzanie mianownikiem”), albo na zwiększeniu wydajności (przychody ze sprzedaży).
Zwiększenie wielkości sprzedaży lub udziału w rynku
Strategie ekspansji rynkowej
Strategie te są skierowane do osób, które jeszcze nie używają tego produktu (tj. w celu przyciągnięcia nowych konsumentów). Jednym z podejść jest interakcja z takimi osobami w ramach już obsługiwanych segmentów.
Na przykład, jeśli dana usługa internetowa jest przeznaczona dla kancelarii prawnych, strategiami ekspansji byłoby przyciągnięcie innych firm o tym profilu, które jeszcze nie kupiły tego produktu (obsługując dotychczasowych klientów, dostarczając im wartość dodaną). W rzeczywistości takie podejście jest próbą pełnego wykorzystania pozostałego ukrytego potencjału rynku w jego najbardziej obiecujących segmentach.
Drugie podejście to wejście na nowe rynki, związane z rozwojem segmentów, w których ta kategoria produktowa nie była wcześniej oferowana.
Strategie pogłębiania rynku
Często pomijaną alternatywą dla zwiększenia udziału w rynku lub wielkości sprzedaży jest zwiększenie częstotliwości pozyskiwania marki przez dotychczasowych klientów. Najważniejszym atutem firmy jest baza klientów, z której należy jak najaktywniej korzystać. Menedżerowie produktu mogą dążyć do zwiększenia sprzedaży obecnym klientom na różne sposoby, na przykład używając większych opakowań, zachęcając do częstszych zakupów produktu lub rozszerzając działalność, aby konsument mógł kupić ten produkt od większej liczby sprzedawców (i jako wyniku, wydaj na niego więcej pieniędzy).
Drugim sposobem na zwiększenie sprzedaży lub udziału w rynku jest przyciągnięcie konsumentów konkurencyjnych produktów (czyli pozyskanie nowych konsumentów), tj. zachęcać do zmiany marki. Jeśli koszty związane z przejściem na inny produkt są wysokie (jest to typowe dla produktów takich jak komputery typu mainframe czy reaktory jądrowe), wdrożenie takiej strategii jest trudne, jeśli nie niemożliwe. Ponadto taka strategia może być niezwykle ryzykowna. Po pierwsze, może wywołać ostry sprzeciw ze strony większego i silniejszego konkurenta. Po drugie, jej realizacja wymaga czasami aktywnej kampanii promocyjnej, w wyniku której sama strategia może stracić rentowność. Po trzecie, strategia zmiany marki wymaga reklamy porównawczej, która jest nie tylko droga, ale także ryzykowna, ponieważ jeśli się nie powiedzie, zwrócisz uwagę konsumentów na markę konkurenta, zwłaszcza jeśli ta marka jest liderem na rynku.
Zwiększenie rentowności
Zmniejszenie ilości początkowych zasobów
Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest obniżenie kosztów. Niestety, ograniczenie tego typu nakładów może prowadzić do negatywnych długofalowych konsekwencji. Opierając się na zmniejszeniu zmiennego składnika kosztów, może pojawić się jedno niebezpieczeństwo - proporcjonalny spadek wielkości produkcji, a co za tym idzie sprzedaży.
Drugim sposobem na zmniejszenie nakładów jest pełniejsze wykorzystanie istniejących zasobów. Takim rozwiązaniem może być zmniejszenie należności, a jeśli mówimy o produkcji, kosztem kosztów zapasów. Obejmuje to również optymalizację działań wspierających, takich jak bardziej efektywne wykorzystanie sprzętu produkcyjnego lub, bardziej ogólnie, inwestowanie tymczasowo wolnych środków pieniężnych w oprocentowane papiery wartościowe na bardzo krótki okres czasu — często dziennie.
Wzrost przychodów
Najprostszym sposobem na zwiększenie przychodów przy istniejącym wolumenie sprzedaży jest zmiana cen. Ta zmiana jest przeprowadzana przez różne sposoby w tym wzrost cen katalogowych, obniżki rabatów konsumenckich lub spadki sprzedaży detalicznej, aw rezultacie utratę zysków. Zastanów się także nad niesamowitą reakcją konkurentów, która ostatecznie uniemożliwiła wielu liniom lotniczym podniesienie cen.
Innym sposobem na zwiększenie przychodów jest poprawa miksu produktów. Często stosuje się do tego znaną regułę 80/20, zgodnie z którą 20% odmian produktów (pod względem wielkości, koloru itp.) zapewnia 80% sprzedaży lub zysków. W takim przypadku prawdopodobnie przy sprzedaży uzasadnione jest postawienie na gatunki, które przynoszą większy zysk. Istnieje alternatywny sposób wykorzystania tej zasady – zastosowanie jej do konsumentów. W tym przypadku menedżer produktu celowo poświęca mniej uwagi klientom przynoszącym firmie niewielki zysk i koncentruje wszystkie zasoby na tych, którzy przynoszą 80% zysku (tj. schemat wykluczenia klientów pokrzywdzonych).
Powyżej znajdują się dwie główne opcje strategiczne, które menedżer produktu może rozważyć jako strategiczne alternatywy. Nie oznacza to, że ogranicza się tylko do strategii wzrostu lub maksymalizacji zysku. Na przykład często menedżer stawia na zmniejszenie kosztów zmiennych przy jednoczesnym zwiększeniu udziału w rynku. Ponadto menedżer produktu może wybrać strategię zwiększania konsumpcji przez obecnych klientów, oferując jednocześnie szerszą linię produktów.
Jednocześnie przyciągnięcie nowych klientów i zachęcenie obecnych klientów do zakupu większej ilości produktu będzie wymagało różnych kampanii reklamowych, które opierają się na różnych cechach wizerunkowych produktu, co może dezorientować niektórych konsumentów. Kompleksowe strategie nie przynoszą oszczędności w replikacji reklam, wymagają droższych mediów (np. lokalnych kanałów telewizyjnych zamiast ogólnopolskich) itp., co podnosi koszty. Wprowadzają również zamieszanie w organizacji co do tego, czym właściwie są cele. W takich warunkach menedżer produktu znajduje się pod zwiększoną presją, aby wybrać zestaw opcji i alokować zasoby.
Podsumowując ten rozdział, można zauważyć, co następuje, a na tej podstawie można stwierdzić, że na poziomie produktu ważne jest, aby strategia wyraźnie nakazywała dystrybucję zasobów między wszystkie obszary działalności, ponieważ wszystkie one mają jedno połączenie i wspólne cele. Zadanie wyznaczania celów polega na doborze odpowiedniego celu szczegółowego, ustaleniu go w parametrach ilościowych oraz określeniu czasu przeznaczonego na jego osiągnięcie.

2. Podstawy metodologiczne opracowania strategii rozwoju produktu

Wizja przedsiębiorczości to podstawa pozycjonowania strategicznego.
Strategiczna wizja przedsiębiorcy kształtuje możliwy charakter zachowań na danym rynku i poprzedza kształtowanie celów strategicznych dla produktu/rynku, rozumianych jako konkretne rezultaty rozwojowe zapewniające realizację pomysłu biznesowego.
Oczywiście pomysł na biznes nie rodzi się w pustym miejscu, zwłaszcza jego ucieleśnienie w zestawie strategicznych decyzji. System wyszukiwania strategicznych decyzji na poziomie produktów i rynków firmy powinien uwzględniać jak najpełniejsze informacje zewnętrzne i wewnętrzne o oferowanych możliwościach i zasobach. Strategia produktu odzwierciedla ogólne warunki ekonomiczne, sytuacja na rozpatrywanym rynku, w segmencie produktowym, określone cele strategiczne firmy, wewnętrzne ograniczenia finansowe, technologiczne i organizacyjne.
Naczelna zasada wyznaczania celów jest następująca: celem przedsiębiorstwa na rynku jest stworzenie takiej pozycji konkurencyjnej produktu (zestawu przewag konkurencyjnych), która pozwala na maksymalizację kapitalizacji udziału przedsiębiorstwa w ten biznes.
Prowadząc swoją działalność firma jest nie tylko narażona na wpływy zewnętrzne, ale również oddziałuje na środowisko zewnętrzne. W odniesieniu do strategii marketingowych produktów, których miejscem realizacji jest określony rynek produktowy, obiektami oddziaływania będą konkurenci i konsumenci produktu. Identyfikacja mikrootoczenia rynkowego – obszaru zewnętrznych wpływów firmy – pozwala podzielić proces analizy strategicznej na dwa komponenty: analizę niezależnych i zależnych czynników popytu (analiza warunków popytu oraz analiza narzędzi oddziaływania na popyt) .
Z reguły przy przeprowadzaniu analizy zewnętrznej rozróżnia się bliskie (konkurenci, partnerzy, konsumenci) i odległe otoczenie zewnętrzne (makroekonomia, technologia, uwarunkowania społeczne i polityczne), a zewnętrzną analizę strategiczną dzieli się na analizę odległego zewnętrznego środowisko i konkurencyjność. W pierwszym przypadku zwyczajowo stosuje się różne metody analizy sytuacyjnej. Jednak ich wykorzystanie w analizie PMS jest bardzo pracochłonne. W przeciwieństwie do korporacyjnego poziomu zarządzania, gdzie uwarunkowania makroekonomiczne, technologiczne, polityczne i inne zewnętrzne bezpośrednio wpływają na pozycję rynkową firmy, na poziomie indywidualnego produktu i rynku, taki wpływ jest zapośredniczony przez zachowania konkurentów (np. innowacje i technologie zawarte są w przewadze konkurencyjnej produktów) i konsumentów (np. warunki społeczne). Dodatkowo czynniki te zostały już uwzględnione przy budowaniu strategicznych priorytetów firmy, na podstawie których kształtowane są strategie produktowe/rynkowe.
Dlatego z praktycznego punktu widzenia ważniejsze jest prowadzenie następujących rodzajów badań na poziomie ICP. Na podstawie analizy zewnętrznej ustalane są mechanizmy wpływu istotnych warunków popytowych (dochód ludności, poziom oszczędności, struktura wydatków ludności, poziom wsparcia społecznego ludności itp.), ich dynamika na dynamikę i strukturę rynku, na którym prezentowany jest produkt firmy. Następnie badany jest mechanizm wpływu kontrolowanych czynników: ceny, jakości i wsparcia marketingowego na pozycję produktu w segmentach (cena, technologia) oraz na całym rynku. Poprzez te narzędzia firma realizuje przewagi konkurencyjne produktu, które polegają na przywództwie cenowym (koszty), przywództwie jakościowym (charakterystyka konsumencka produktu), przywództwie w zakresie wsparcia (wiedza i zaufanie do produktu ze strony konsumenta).
Oczywiście przywództwo we wszystkich tych komponentach daje absolutną kontrolę nad rynkiem, ale w realnej sytuacji, ze względu na ograniczone zasoby jakiegokolwiek podmiotu gospodarczego, jest to albo nieosiągalne, albo nieuzasadnione finansowo. Trudno jest osiągnąć pozycję lidera pod względem kosztów jako lidera rynku wsparcia produktów. Nie będąc jednak absolutnym liderem w każdym z powyższych aspektów, firma może zaoferować taki zestaw przewag konkurencyjnych, który zapewni lokalne przywództwo w wydzielonym segmencie rynku produktowego.
Przejdźmy do rys. 1, który pokazuje sytuację konkurencyjną na danym rynku. Konkurencyjne oferty produktów są uszeregowane według dwóch parametrów (przewaga cenowa, przewaga cech konsumenta), a odpowiadające im punkty są wykreślane na wykresie.
Oczywistym jest, że wyróżnione na wykresie punkty 1 - 5 odzwierciedlają sytuację, w której żaden z pozostałych produktów nie przewyższa ich od razu w dwóch ocenianych parametrach (cena/jakość). Tym samym produkty te są lokalnymi liderami jakości w swoim przedziale cenowym, liderami cenowymi w swoim segmencie jakościowym (Pareto-optymalne pod względem optymalizacji wielocelowej). Jeżeli firma jest w stanie zaoferować takie połączenie ceny i jakości, które przy pozycjonowaniu przyjętym na rys. 1 znajdzie się powyżej/na prawo od istniejącej granicy lokalnych liderów rynku, zapewni swojemu produktowi lokalne przywództwo .


Ryż. 1. Graficzne odzwierciedlenie stosunku przewag konkurencyjnych produktów Maksymalna ranga, równa 10, odzwierciedla przywództwo w tej przewadze konkurencyjnej.

Znaczenie zapewnienia lokalnego przywództwa jest jasne. Oferując na rynku produkt o lepszych wskaźnikach zarówno cenowych, jak i jakościowych niż u okolicznych konkurentów, firma akumuluje znaczną część popytu konsumenckiego segmentu, co prowadzi do wzrostu sprzedaży, a co za tym idzie wysokości zysku z udział w tym biznesie na dłuższą metę. Dodatkowo popyt na taki produkt charakteryzuje się stałym wzrostem i opiera się na świadomych preferencjach klienta. Pozycja lokalnego lidera zapewnia przepływ losowego popytu z innych produktów do wiodącego (dlaczego kupować droższe towary gorszej jakości). Tym samym produkt, będący lokalnym liderem, staje się ośrodkiem konsolidacji popytu, a w konsekwencji środkami finansowymi konsumentów.
Dodanie trzeciego wymiaru – wsparcia marketingowego – pozwala na najdokładniejsze pozycjonowanie produktu i ustalenie racjonalnego połączenia przewag konkurencyjnych tj. formułować strategiczne cele rozwoju produktu.

Potrzebna jest analiza wewnętrzna, aby zapewnić rozsądny kompromis między zasobami przeznaczonymi na różne instrumenty tworzenia popytu. Celem analizy wewnętrznej jest ustalenie związku pomiędzy intensywnością wykorzystania narzędzi kreowania popytu a zasobami firmy. Rysunek 2 pokazuje, w jaki sposób wyniki analizy wewnętrznej – badania możliwości technologicznych firmy – mogą wpłynąć na wybór pozycji konkurencyjnej dla produktu.

Ryż. 2. Pozycjonowanie produktu przy znanym potencjale technologicznym firmy

Gdy produkt firmy znajduje się na określonej pozycji konkurencyjnej (X), produkt staje się liderem rynku lokalnego, produkt 3 traci pozycję lidera (jego cena i jakość są gorsze od X).
Tym samym, w wyniku analizy strategicznej, wcześniej zdefiniowana strategia sukcesu biznesowego na rynku rzutowana jest na pewne cechy przewag konkurencyjnych produktu.
Podsumujmy powyższe etapy perspektywicznego pozycjonowania produktu oraz analizy zewnętrznych i wewnętrznych czynników rozwoju w jedną technologię. Jednocześnie należy przestrzegać zasad spójności i ekonomicznej wykonalności wyników:
Formułowane główny pomysł o kierunku rozwoju konkurencyjnych parametrów produktu (proponuje się pomysł biznesowy na rozwój produktu na rynku).
Uwzględnia się otoczenie zewnętrzne firmy, podkreśla się główne czynniki, które mogą wpływać na popyt konsumentów (warunki popytu), określa się charakter ich wpływu na wielkość i strukturę całkowitego popytu na rozpatrywanym rynku firmy.
Określane są główne parametry rynku produktowego firmy (mikrośrodowiska). Można je podzielić na masowe i strukturalne. Bardzo ograniczona ilość parametrów może być wystarczająca z punktu widzenia analizy strategicznej: całkowita wielkość rynku, struktura cenowa rynku, struktura rynku pod względem jakości (innowacja, technologia, producent). Ujawnia się charakter dynamiki tych wskaźników. Parametry te są związane z ocenami rozwoju środowiska zewnętrznego.
Określany jest zestaw najważniejszych cech produktu, które wpływają na końcowy popyt. Przy całej swojej różnorodności można je podzielić na następującą trójkę „cena – jakość – wsparcie marketingowe”. Zbiór określonych parametrów jakościowych jest zależny od badanego rynku i generalnie charakteryzuje jakość zaspokajania potrzeb konsumenta (skuteczność zaspokajania potrzeby, intensywność, wielkość itp.). Marketing organicznie uzupełnia stosunek ceny do jakości, każda forma wsparcia produktu na rynku (lub jego brak) wpływa na kształtowanie się preferencji konsumentów w segmencie rynku. Wszystkie te parametry są oceniane pod kątem ich wpływu na popyt (badamy elastyczność popytu od ceny, jakości, reklamy). Oceniane są możliwe działania konkurentów i ich wpływ na skuteczność tych narzędzi kreowania popytu.
itp.................

Wstęp

Zarządzanie strategiczne rozumiana jako działalność najwyższego kierownictwa w zarządzaniu organizacją w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym, jest najważniejszym elementem życia nowoczesnej organizacji biznesowej. Żadna firma nie może długo odnosić sukcesów na rynku bez podjęcia działań na rzecz rozwoju i doskonalenia swoich produktów. Po pierwsze, każdy produkt ma swój własny cykl życia. Po drugie, potrzeby konsumentów ciągle się zmieniają. Po trzecie, czynniki zewnętrzne pozostające poza kontrolą organizacji, takie jak kryzys gospodarczy, skłaniają firmę do zmiany działalności na rynku.

Skuteczne zarządzanie strategiczne rozwojem produktu musi integrować wszystkie elementy pozycji konkurencyjnej: cenę produktu, jego jakość i właściwości konsumenckie, poziom wsparcia produktu na rynku.

Zdefiniowanie strategii rozwoju produktu oznacza odpowiedź na pytanie: w jaki sposób należy przeprowadzić rozwój rynkowy produktu, aby jak najściślej odpowiadał sformułowanemu obrazowi sukcesu biznesowego (cele strategiczne) firmy.

Odpowiedź ta opiera się na przedsiębiorczej intuicji, potwierdzonej racjonalną analizą, w wyniku której formułowane są konkretne cele rozwoju produktu (oddzielnego biznesu). Ponieważ większość firm dywersyfikuje swoją działalność na kilka produktów (i/lub rynków), zdolność do wdrożenia określonej strategii produktowej zależy od ogólnych ograniczonych zasobów firmy, a zatem jest determinowana nie tylko możliwościami rynkowymi, ale także ogólnymi priorytety strategiczne. Pomysł na biznes wygenerowany przez przedsiębiorcę, jako wyraz zintegrowanej wizji wszystkich istotnych zewnętrznych i wewnętrznych aspektów działalności, powinien zatem odzwierciedlać kierunek wykorzystania całkowitych ograniczonych zasobów firmy na tym rynku. Innymi słowy, wypracowanie której z podstawowych przewag konkurencyjnych – przywództwa cenowego, jakościowego, wsparcia marketingowego – lub ich kombinacji jest najwłaściwsze.

Celem tej pracy jest rozważenie następujących pytań:

Jak rozumiany jest rozwój produktu w zarządzaniu strategicznym i jakie cechy są brane pod uwagę w zarządzaniu strategicznym przy opracowywaniu strategii rozwoju produktu;

Jak koncepcja produktu, wypracowana w zarządzaniu strategicznym, wpływa na zachowania konkurencyjne firmy na rynku, a także podstawowe funkcje zarządzania.

1. Podstawy teoretyczne strategie rozwoju produktów

Skuteczna strategia prowadzi do co najmniej trzech krytycznych wyników.

Po pierwsze, usprawnia koordynację działań jednostek funkcjonalnych organizacji między sobą, a także z działem marketingu. Różne części organizacji mają różne pomysły na to, jak można osiągnąć sukces rozwojowy danego produktu. Na przykład menedżerowie produktu zazwyczaj lubią możliwość zwiększenia wydatków na reklamę. Menedżerowie sprzedaży preferują elastyczne (lub bardziej elastyczne) podejście do ustalania cen. Producenci preferują większe partie i węższą gamę produktów. Służby finansowe i analitycy księgowi wymagają ilościowego uzasadnienia wszystkich wydatków oraz szybkiego otrzymania deklarowanych wyników.

Załóżmy na przykład, że producent komputerów chce dotrzeć do określonej branży, oferując produkt o unikalnych funkcjach. Buduje wizerunek lub „pozycjonowanie”. Strategia ta nie jest jednak spójna z dążeniem kierownika sprzedaży do prowadzenia elastycznej polityki cenowej. Producenci mogą być z tego również niezadowoleni, ponieważ taka polityka wymaga mniejszych wielkości partii i wyższego poziomu indywidualizacji wytwarzanych produktów. Agencji reklamowej budującej markę czasami trudno jest przedstawić księgowym uzasadnienie dodatkowego nakładu finansowego. Oczywiste jest, że jednym z celów strategii jest zapewnienie, aby wszyscy pracownicy organizacji działali jak jeden zespół, który może, jak mówią w znanym powiedzeniu, zapisać kolejną kartę w historii firmy. Oczywiście strategia nieprzyjęta przez kadrę, słabo sformułowana lub po prostu nie do końca rozumiana przez wykonawców, nie jest w stanie zapewnić wymaganego poziomu koordynacji.

Po drugie, strategia określa kolejność alokacji zasobów. Zasoby są zawsze ograniczone. Zwykle niektóre zasoby, w szczególności zaplecze produkcyjne lub usługowe, czas sprzedawców, pieniądze, są bardziej ograniczone niż inne. Ponadto takie zasoby są często wykorzystywane do rozwiązywania kilku problemów. Pojedynczy dział sprzedaży często sprzedaje dużą liczbę produktów. Generalnie im niższy poziom organizacji, tym więcej zasobów jest współdzielonych.

Po trzecie, strategia musi prowadzić do silniejszej pozycji rynkowej. Skuteczna strategia uwzględnia obecnych i potencjalnych konkurentów oraz ich mocne i słabe strony.

Każda organizacja stawia sobie kilka różnych celów, od sformułowania misji lub wizji po cele korporacyjne i produktowe, które należy rozwiązać. Na przykład na poziomie korporacyjnym powszechne jest wyznaczanie celów dotyczących zwrotu z inwestycji, ceny akcji i całego zestawu podstawowych linii biznesowych. Jednak takie cele nie są informatywne dla menedżera, ponieważ nie mówią, jak działać na poziomie produktu.

Cele na różnych poziomach organizacji powinny być ze sobą powiązane w taki sposób, aby zapewnić realizację wspólnych celów korporacyjnych. Dostosowanie celów jest zwykle obowiązkiem personelu odpowiedzialnego za dostosowanie celów produktu do celów całej firmy.

W przypadku konkretnych produktów lub usług najczęściej stawiane są dwa cele: wzrost i rentowność. Zwykle nie jest możliwe zoptymalizowanie obu tych celów jednocześnie podczas realizacji planu rocznego, ponieważ techniki stosowane do osiągnięcia ambitnego celu, jakim jest zdobycie dużego udziału w rynku, działają przeciwko równie ambitnemu celowi zwiększenia zysków.

Na przykład, aby osiągnąć docelowy udział w rynku, zwykle stosuje się metody takie jak obniżanie cen, zwiększanie kosztów reklamy, powiększanie personelu sprzedaży itp. Jednak powyżej pewnego poziomu dalszy znaczący wzrost udziału w rynku można osiągnąć jedynie poprzez zwiększenie kosztów lub zmniejszenie marży zysku na jednostkę produkcji.

Niewielu menedżerów dąży do wzrostu bez uwzględnienia jego wpływu na zyski z produktów. W ten sam sposób rentowność może być głównym celem, ale z uwzględnieniem utrzymania udziału w rynku lub jego kontrolowanej redukcji. Cel związany z osiągnięciem maksymalnej wydajności można nazwać podstawowym, a cel odstraszający - drugorzędnym. Dla każdego produktu można ustawić trzeci cel - przepływ gotówki.

Jeśli chodzi o cele, menedżer produktu musi uzyskać odpowiedzi na dwa główne pytania: 1) „Osiągnięcie, który cel powinien być skierowany w pierwszej kolejności?”; 2) „Jak wysoko należy ustawić konkretny cel?”

Aby odpowiedzieć na pierwsze pytanie, menedżer produktu powinien zbadać informacje o branży, konkurentach, aktualnych i przewidywanych zasobach finansowych firmy oraz analizę konsumencką. Aby móc wybrać wzrost jako cel, konieczne jest, aby konkurenci mieli słabe strony, które można wykorzystać (informacje na ten temat dostarcza analiza konkurencji); aby segment konsumencki miał niezrealizowany potencjał (analiza cech konsumentów); aby oczekiwany był wzrost w danej kategorii produktowej (analiza branżowa).

W niektórych branżach cele pozostają przez długi czas tradycyjne. Na przykład na rynku produktów konsumenckich przez wiele lat koncentrowano się na udziale w rynku i wielkości sprzedaży. W tych warunkach menedżerowie produktu są pod ciągłą presją, aby sprzedawać jak najwięcej swoich produktów. Ostatnio jednak stary trend zaczął się zmieniać i teraz na pierwszy plan wysuwają się zyski, spychając tradycyjną sprzedaż na dalszy plan. Rozwiązanie tego problemu jest trudne z dwóch powodów. Po pierwsze, używany w większości firm Systemy informacyjne niezawodnie i regularnie zmieniaj udziały w rynku i wielkość sprzedaży, ale nie zyski. Po drugie, i to chyba najważniejszy powód, firma nie zawsze opiera system nagradzania menedżerów produktu na podstawie zysków. Ponadto szybkość awansu tych menedżerów na szczeblach kariery zwykle zależy przede wszystkim od wzrostu sprzedaży i udziału w rynku.

Drugi aspekt wiąże się z ambicją: jeśli menedżer produktu chce zwiększyć udział w rynku, jaki wzrost należy uznać za akceptowalny? W niektórych przypadkach nawet brak takiego wzrostu staje się bardzo trudnym zadaniem: jeśli udział danego produktu w rynku od jakiegoś czasu stale się zmniejsza, to samo zatrzymanie tego spadku można uznać za dość ambitne osiągnięcie. Można oczekiwać, że wielkość wzrostu zależy od prognozowanych parametrów rynku oraz oczekiwanych działań konkurentów. Jeśli konkurenci obstawiają zyski, może to być dobry moment na zdobycie dużego udziału w rynku. Jeśli jednak wszystkie firmy planują zwiększyć swój udział, niektórzy uczestnicy z pewnością będą rozczarowani.

Również niektóre wskaźniki lub zadania nieekonomiczne wyrażone w formie nieilościowej mogą być określone jako cele, chociaż niekoniecznie będą one pierwszorzędne dla produktu. Na przykład dziś trudno znaleźć amerykańską firmę, która nie miała w swojej historii okresu celowej poprawy jakości, a wiele firm stawia sobie za cel podniesienie poziomu zadowolenia klientów. To samo można powiedzieć o wyzwaniu dotyczącym kapitału marki, przed którym stoi coraz większa liczba firm. Oczywiście istnieje bezpośredni związek między takimi „wspierającymi” a czysto ekonomicznymi celami: osiągnięcie pierwszego w końcu przyczynia się do realizacji drugiego.

Wybór strategicznych alternatyw

Po ustaleniu głównego celu następuje wybór strategicznych alternatyw. W rzeczywistości jest to pierwszy krok, który podejmuje się przy opracowywaniu strategii produktu lub usługi, który wyznacza główne wytyczne jej realizacji. Długofalowym celem każdego product managera jest osiągnięcie maksymalnego długoterminowego zysku z danego produktu. Opis alternatyw kojarzymy z wyborami, gdy głównym celem jest zwiększenie sprzedaży lub udziału w rynku, a co za tym idzie długoterminowych zysków lub krótkoterminowej rentowności. Decydując się na zwiększenie sprzedaży, menedżer może osiągnąć ten cel na dwa sposoby: poprzez ekspansję lub pogłębianie rynku, często wprowadzając nowe produkty lub modyfikacje starych. Strategie ekspansji rynkowej obejmują sprzedaż już istniejącego produktu osobom, które nie są obecnie konsumentami; oraz pogłębienia rynku skierowane są zarówno do obecnych, jak i byłych konsumentów danej kategorii produktów. Jeśli menedżer wybierze strategię poprawy rentowności, koncentruje się albo na zmniejszeniu nakładów (głównie kosztów produkcji – znane jako „zarządzanie mianownikiem”), albo na zwiększeniu wydajności (przychody ze sprzedaży).

Zwiększenie wielkości sprzedaży lub udziału w rynku

Strategie ekspansji rynkowej

Strategie te są skierowane do osób, które jeszcze nie używają tego produktu (tj. w celu przyciągnięcia nowych konsumentów). Jednym z podejść jest interakcja z takimi osobami w ramach już obsługiwanych segmentów.

Na przykład, jeśli dana usługa internetowa jest przeznaczona dla kancelarii prawnych, strategiami ekspansji byłoby przyciągnięcie innych firm o tym profilu, które jeszcze nie kupiły tego produktu (obsługując dotychczasowych klientów, dostarczając im wartość dodaną). W rzeczywistości takie podejście jest próbą pełnego wykorzystania pozostałego ukrytego potencjału rynku w jego najbardziej obiecujących segmentach.

Drugie podejście to wejście na nowe rynki, związane z rozwojem segmentów, w których ta kategoria produktowa nie była wcześniej oferowana.

Strategie pogłębiania rynku

Często pomijaną alternatywą dla zwiększenia udziału w rynku lub wielkości sprzedaży jest zwiększenie częstotliwości pozyskiwania marki przez dotychczasowych klientów. Najważniejszym atutem firmy jest baza klientów, z której należy jak najaktywniej korzystać. Menedżerowie produktu mogą dążyć do zwiększenia sprzedaży obecnym klientom na różne sposoby, na przykład używając większych opakowań, zachęcając do częstszych zakupów produktu lub rozszerzając działalność, aby konsument mógł kupić ten produkt od większej liczby sprzedawców (i jako wyniku, wydaj na niego więcej pieniędzy).

Drugim sposobem na zwiększenie sprzedaży lub udziału w rynku jest przyciągnięcie konsumentów konkurencyjnych produktów (czyli pozyskanie nowych konsumentów), tj. zachęcać do zmiany marki. Jeśli koszty związane z przejściem na inny produkt są wysokie (jest to typowe dla produktów takich jak komputery typu mainframe czy reaktory jądrowe), wdrożenie takiej strategii jest trudne, jeśli nie niemożliwe. Ponadto taka strategia może być niezwykle ryzykowna. Po pierwsze, może wywołać ostry sprzeciw ze strony większego i silniejszego konkurenta. Po drugie, jej realizacja wymaga czasami aktywnej kampanii promocyjnej, w wyniku której sama strategia może stracić rentowność. Po trzecie, strategia zmiany marki wymaga reklamy porównawczej, która jest nie tylko droga, ale także ryzykowna, ponieważ jeśli się nie powiedzie, zwrócisz uwagę konsumentów na markę konkurenta, zwłaszcza jeśli ta marka jest liderem na rynku.

Zwiększenie rentowności

Zmniejszenie ilości początkowych zasobów

Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu jest obniżenie kosztów. Niestety, ograniczenie tego typu nakładów może prowadzić do negatywnych długofalowych konsekwencji. Opierając się na zmniejszeniu zmiennego składnika kosztów, może pojawić się jedno niebezpieczeństwo - proporcjonalny spadek wielkości produkcji, a co za tym idzie sprzedaży.

Drugim sposobem na zmniejszenie nakładów jest pełniejsze wykorzystanie istniejących zasobów. Takim rozwiązaniem może być zmniejszenie należności, a jeśli mówimy o produkcji, kosztem kosztów zapasów. Obejmuje to również optymalizację działań wspierających, takich jak bardziej efektywne wykorzystanie sprzętu produkcyjnego lub, bardziej ogólnie, inwestowanie tymczasowo wolnych środków pieniężnych w oprocentowane papiery wartościowe na bardzo krótki okres czasu — często dziennie.

Wzrost przychodów

Najprostszym sposobem na zwiększenie przychodów przy istniejącym wolumenie sprzedaży jest zmiana cen. Taka zmiana dokonywana jest na różne sposoby, m.in. poprzez podwyższanie cen katalogowych, zmniejszanie rabatów dla konsumentów, czy też ograniczanie sprzedaży detalicznej i w efekcie częściową utratę zysków. Zastanów się także nad niesamowitą reakcją konkurentów, która ostatecznie uniemożliwiła wielu liniom lotniczym podniesienie cen.

Innym sposobem na zwiększenie przychodów jest poprawa miksu produktów. Często stosuje się do tego znaną regułę 80/20, zgodnie z którą 20% odmian produktów (pod względem wielkości, koloru itp.) zapewnia 80% sprzedaży lub zysków. W takim przypadku prawdopodobnie przy sprzedaży uzasadnione jest postawienie na gatunki, które przynoszą większy zysk. Istnieje alternatywny sposób wykorzystania tej zasady – zastosowanie jej do konsumentów. W tym przypadku menedżer produktu celowo poświęca mniej uwagi klientom przynoszącym firmie niewielki zysk i koncentruje wszystkie zasoby na tych, którzy przynoszą 80% zysku (tj. schemat wykluczenia klientów pokrzywdzonych).

Powyżej znajdują się dwie główne opcje strategiczne, które menedżer produktu może rozważyć jako strategiczne alternatywy. Nie oznacza to, że ogranicza się tylko do strategii wzrostu lub maksymalizacji zysku. Na przykład często menedżer stawia na zmniejszenie kosztów zmiennych przy jednoczesnym zwiększeniu udziału w rynku. Ponadto menedżer produktu może wybrać strategię zwiększania konsumpcji przez obecnych klientów, oferując jednocześnie szerszą linię produktów.

Jednocześnie przyciągnięcie nowych klientów i zachęcenie obecnych klientów do zakupu większej ilości produktu będzie wymagało różnych kampanii reklamowych, które opierają się na różnych cechach wizerunkowych produktu, co może dezorientować niektórych konsumentów. Kompleksowe strategie nie przynoszą oszczędności w replikacji reklam, wymagają droższych mediów (np. lokalnych kanałów telewizyjnych zamiast ogólnopolskich) itp., co podnosi koszty. Wprowadzają również zamieszanie w organizacji co do tego, czym właściwie są cele. W takich warunkach menedżer produktu znajduje się pod zwiększoną presją, aby wybrać zestaw opcji i alokować zasoby.

Podsumowując ten rozdział, można zauważyć, co następuje, a na tej podstawie można stwierdzić, że na poziomie produktu ważne jest, aby strategia wyraźnie nakazywała dystrybucję zasobów między wszystkie obszary działalności, ponieważ wszystkie one mają jedno połączenie i wspólne cele. Zadanie wyznaczania celów polega na doborze odpowiedniego celu szczegółowego, ustaleniu go w parametrach ilościowych oraz określeniu czasu przeznaczonego na jego osiągnięcie.

2. Podstawy metodologiczne opracowanie strategii rozwoju produktu

Wizja przedsiębiorczości to podstawa pozycjonowania strategicznego.

Strategiczna wizja przedsiębiorcy kształtuje możliwy charakter zachowań na danym rynku i poprzedza kształtowanie celów strategicznych dla produktu/rynku, rozumianych jako konkretne rezultaty rozwojowe zapewniające realizację pomysłu biznesowego.

Oczywiście pomysł na biznes nie rodzi się w pustym miejscu, zwłaszcza jego ucieleśnienie w zestawie strategicznych decyzji. System wyszukiwania strategicznych decyzji na poziomie produktów i rynków firmy powinien uwzględniać jak najpełniejsze informacje zewnętrzne i wewnętrzne o oferowanych możliwościach i zasobach. Strategia produktowa odzwierciedla ogólne warunki ekonomiczne, sytuację na przedmiotowym rynku, w segmencie produktowym, pewne uwarunkowania strategiczne firmy, wewnątrzfirmowe ograniczenia finansowe, technologiczne i organizacyjne.

Definiująca zasada wyznaczania celów jest następująca: celem przedsiębiorstwa na rynku jest stworzenie takiej konkurencyjnej pozycji produktu (zestawu przewag konkurencyjnych), która pozwala na maksymalizację kapitalizacji udziału firmy w tym biznesie .

Prowadząc swoją działalność firma jest nie tylko narażona na wpływy zewnętrzne, ale również oddziałuje na środowisko zewnętrzne. W odniesieniu do strategii marketingowych produktów, których miejscem realizacji jest określony rynek produktowy, obiektami oddziaływania będą konkurenci i konsumenci produktu. Identyfikacja mikrootoczenia rynkowego – obszaru zewnętrznych wpływów firmy – pozwala podzielić proces analizy strategicznej na dwa komponenty: analizę niezależnych i zależnych czynników popytu (analiza warunków popytu oraz analiza narzędzi oddziaływania na popyt) .

Z reguły przy przeprowadzaniu analizy zewnętrznej rozróżnia się bliskie (konkurenci, partnerzy, konsumenci) i odległe otoczenie zewnętrzne (makroekonomia, technologia, uwarunkowania społeczne i polityczne), a zewnętrzną analizę strategiczną dzieli się na analizę odległego zewnętrznego środowisko i konkurencyjność. W pierwszym przypadku zwyczajowo stosuje się różne metody analizy sytuacyjnej. Jednak ich wykorzystanie w analizie PMS jest bardzo pracochłonne. W przeciwieństwie do korporacyjnego poziomu zarządzania, gdzie uwarunkowania makroekonomiczne, technologiczne, polityczne i inne zewnętrzne bezpośrednio wpływają na pozycję rynkową firmy, na poziomie indywidualnego produktu i rynku, taki wpływ jest zapośredniczony przez zachowania konkurentów (np. innowacje i technologie zawarte są w przewadze konkurencyjnej produktów) i konsumentów (np. warunki społeczne). Dodatkowo czynniki te zostały już uwzględnione przy budowaniu strategicznych priorytetów firmy, na podstawie których kształtowane są strategie produktowe/rynkowe.

Dlatego z praktycznego punktu widzenia ważniejsze jest prowadzenie następujących rodzajów badań na poziomie ICP. Na podstawie analizy zewnętrznej ustalane są mechanizmy wpływu istotnych warunków popytowych (dochód ludności, poziom oszczędności, struktura wydatków ludności, poziom wsparcia społecznego ludności itp.), ich dynamika na dynamikę i strukturę rynku, na którym prezentowany jest produkt firmy. Następnie badany jest mechanizm wpływu kontrolowanych czynników: ceny, jakości i wsparcia marketingowego na pozycję produktu w segmentach (cena, technologia) oraz na całym rynku. Poprzez te narzędzia firma realizuje przewagi konkurencyjne produktu, które polegają na przywództwie cenowym (koszty), przywództwie jakościowym (charakterystyka konsumencka produktu), przywództwie w zakresie wsparcia (wiedza i zaufanie do produktu ze strony konsumenta).

Oczywiście przywództwo we wszystkich tych komponentach daje absolutną kontrolę nad rynkiem, ale w realnej sytuacji, ze względu na ograniczone zasoby jakiegokolwiek podmiotu gospodarczego, jest to albo nieosiągalne, albo nieuzasadnione finansowo. Trudno jest osiągnąć pozycję lidera pod względem kosztów jako lidera rynku wsparcia produktów. Nie będąc jednak absolutnym liderem w każdym z powyższych aspektów, firma może zaoferować taki zestaw przewag konkurencyjnych, który zapewni lokalne przywództwo w wydzielonym segmencie rynku produktowego.

Przejdźmy do rys. 1, który pokazuje sytuację konkurencyjną na danym rynku. Konkurencyjne oferty produktów są uszeregowane według dwóch parametrów (przewaga cenowa, przewaga cech konsumenta), a odpowiadające im punkty są wykreślane na wykresie.

Oczywistym jest, że wyróżnione na wykresie punkty 1 - 5 odzwierciedlają sytuację, w której żaden z pozostałych produktów nie przewyższa ich od razu w dwóch ocenianych parametrach (cena/jakość). Tym samym produkty te są lokalnymi liderami jakości w swoim przedziale cenowym, liderami cenowymi w swoim segmencie jakościowym (Pareto-optymalne pod względem optymalizacji wielocelowej). Jeżeli firma jest w stanie zaoferować takie połączenie ceny i jakości, które przy pozycjonowaniu przyjętym na rys. 1 znajdzie się powyżej/na prawo od istniejącej granicy lokalnych liderów rynku, zapewni swojemu produktowi lokalne przywództwo .

Ryż. 1. Graficzne odzwierciedlenie stosunku przewag konkurencyjnych produktów Maksymalna ranga, równa 10, odzwierciedla przywództwo w tej przewadze konkurencyjnej.

Znaczenie zapewnienia lokalnego przywództwa jest jasne. Oferując na rynku produkt o lepszych wskaźnikach zarówno cenowych, jak i jakościowych niż u okolicznych konkurentów, firma akumuluje znaczną część popytu konsumenckiego segmentu, co prowadzi do wzrostu sprzedaży, a co za tym idzie wysokości zysku z udział w tym biznesie na dłuższą metę. Dodatkowo popyt na taki produkt charakteryzuje się stałym wzrostem i opiera się na świadomych preferencjach klienta. Pozycja lokalnego lidera zapewnia przepływ losowego popytu z innych produktów do wiodącego (dlaczego kupować droższe towary gorszej jakości). Tym samym produkt, będący lokalnym liderem, staje się ośrodkiem konsolidacji popytu, a w konsekwencji środkami finansowymi konsumentów.

Dodanie trzeciego wymiaru – wsparcia marketingowego – pozwala na najdokładniejsze pozycjonowanie produktu i ustalenie racjonalnego połączenia przewag konkurencyjnych tj. formułować strategiczne cele rozwoju produktu.

Potrzebna jest analiza wewnętrzna, aby zapewnić rozsądny kompromis między zasobami przeznaczonymi na różne instrumenty tworzenia popytu. Celem analizy wewnętrznej jest ustalenie związku pomiędzy intensywnością wykorzystania narzędzi kreowania popytu a zasobami firmy. Rysunek 2 pokazuje, w jaki sposób wyniki analizy wewnętrznej – badania możliwości technologicznych firmy – mogą wpłynąć na wybór pozycji konkurencyjnej dla produktu.

Ryż. 2. Pozycjonowanie produktu przy znanym potencjale technologicznym firmy

Gdy produkt firmy znajduje się na określonej pozycji konkurencyjnej (X), produkt staje się liderem rynku lokalnego, produkt 3 traci pozycję lidera (jego cena i jakość są gorsze od X).

Tym samym, w wyniku analizy strategicznej, wcześniej zdefiniowana strategia sukcesu biznesowego na rynku rzutowana jest na pewne cechy przewag konkurencyjnych produktu.

Podsumujmy powyższe etapy perspektywicznego pozycjonowania produktu oraz analizy zewnętrznych i wewnętrznych czynników rozwoju w jedną technologię. Jednocześnie należy przestrzegać zasad spójności i ekonomicznej wykonalności wyników:

Sformułowana jest ogólna idea o kierunku rozwoju konkurencyjnych parametrów produktu (proponuje się pomysł biznesowy na rozwój produktu na rynku).

Uwzględnia się otoczenie zewnętrzne firmy, podkreśla się główne czynniki, które mogą wpływać na popyt konsumentów (warunki popytu), określa się charakter ich wpływu na wielkość i strukturę całkowitego popytu na rozpatrywanym rynku firmy.

Określane są główne parametry rynku produktowego firmy (mikrośrodowiska). Można je podzielić na masowe i strukturalne. Bardzo ograniczona ilość parametrów może być wystarczająca z punktu widzenia analizy strategicznej: całkowita wielkość rynku, struktura cenowa rynku, struktura rynku pod względem jakości (innowacja, technologia, producent). Ujawnia się charakter dynamiki tych wskaźników. Parametry te są związane z ocenami rozwoju środowiska zewnętrznego.

Określany jest zestaw najważniejszych cech produktu, które wpływają na końcowy popyt. Przy całej swojej różnorodności można je podzielić na następującą trójkę „cena – jakość – wsparcie marketingowe”. Zbiór określonych parametrów jakościowych jest zależny od badanego rynku i generalnie charakteryzuje jakość zaspokajania potrzeb konsumenta (skuteczność zaspokajania potrzeby, intensywność, wielkość itp.). Marketing organicznie uzupełnia stosunek ceny do jakości, każda forma wsparcia produktu na rynku (lub jego brak) wpływa na kształtowanie się preferencji konsumentów w segmencie rynku. Wszystkie te parametry są oceniane pod kątem ich wpływu na popyt (badamy elastyczność popytu od ceny, jakości, reklamy). Oceniane są możliwe działania konkurentów i ich wpływ na skuteczność tych narzędzi kreowania popytu.

Oceniane są zasoby firmy, które są w stanie zapewnić działanie narzędzi kreowania popytu na poziomie wystarczającym do realizacji wybranej strategii.

Wyznaczany jest obiecujący segment rynku dla realizacji pomysłu biznesowego i ustalane są parametry lokalnego przywództwa.

Wraz z całkowitym wyeliminowaniem sprzeczności pomiędzy ambicjami i możliwościami firmy, ostatecznie kształtują się cele strategiczne, które należy osiągnąć na rynku produktowym.

Ponadto, w oparciu o strategię i cele rozwoju firmy na Bazarek formułowanych na etapach pozycjonowania i analizy strategicznej, przeprowadzane jest planowanie strategiczne: określane i ustalane są ilościowe wytyczne rozwoju produktu, budowane są uzasadnienia finansowe, ustalane są horyzonty czasowe realizacji strategii. Opracowane szacunki strategiczne – wielkość sprzedaży (produkcja), parametry cenowe, wielkość i terminowość niezbędnych zmian technologicznych, zasady polityki marketingowej, planowany efekt finansowy – są zawarte w ogólnym strategicznym planie rozwoju firmy.

Na zakończenie przedstawiono wyniki analizy poszczególnych segmentów rynku, potwierdzające ścisły związek wielkości sprzedaży na rynku z osiągnięciem pozycji lokalnego lidera (w powyższej definicji).

3. Opracowanie strategii rozwoju produktów do picia na przykładzie Coca-Coli

„Wspaniały, ekscytujący, orzeźwiający, orzeźwiający napój, który jest również w stanie wyleczyć zaburzenia nerwowe, bóle głowy, nerwobóle, histerię, melancholię”.

Na przełomie wieków fortuny Coca-Coli znacznie wzrosły. W 1902 roku, z budżetem 120 000 dolarów, Cola stała się najsłynniejszym napojem w Ameryce. W następnym roku firma wyeliminowała ze swojego składu kokainę, przechodząc na ekstrakt z „zużytych” liści koki. („Cola bezkofeinowa” byłaby dostępna dopiero 70 lat później). Napędzana reklamą i ruchem abstynenckim, The Coca-Cola Company rozwijała się w zawrotnym tempie. Do 1907 r. prawie 825 z 994 hrabstw byłych konfederatów było „suchych”. „Wielki napój narodowej wstrzemięźliwości” – głosiło ogłoszenie. „Święta woda południa”, mówili eksperci z Północy.

W 1915 roku projektant z Terry Haute w stanie Indiana wymyślił nową butelkę o pojemności 6,5 uncji, która tylko podkreślała wyjątkowość Coca-Coli. W kolejnych latach wyprodukowano ponad 6 miliardów tych butelek. Nowy projekt butelki pojawił się dokładnie wtedy, gdy był potrzebny. Tylko w 1916 r. wniesiono 153 pozwy przeciwko markom podrabianym, takim jak Fig Cola, Candy Cola, Cold Cola, Cay-Ola i Kosa No.la. W latach dwudziestych firma nie miała realnych konkurentów. Jej jedynym problemem było zwiększenie spożycia napojów bezalkoholowych, które stopniowo rosło z 2,4 galonów na mieszkańca w 1919 roku do 3,3 galonów w 1929 roku. (Dla porównania, dziś średnie spożycie wynosi ponad 40 galonów na osobę.) Reklama Coca-Coli została skierowana do stymulowania konsumpcji. Jego najbardziej uderzającymi przykładami są: „Pragnienie nie zna pór roku” (1922) i „Pauza, która odświeża” (1929).

"Pokolenie Pepsi Większa butelka, jedna i Pepsi pokolenie, dwa, Pepsi-Cola uderzyła taką serią ciosów, że wytrąciła Colę z rutyny. Znajdowanie słabości w sile lidera to główna zasada prowadzenia ofensywnych wojen marketingowych. Co czy Coca-Cola jest mocna? Wypuściła pierwszy tego typu napój. Pojawił się na rynku dużo wcześniej niż Pepsi. To była oczywista siła Coca-Coli, ale doprowadziła do innego, mniej oczywistego wyniku. Starsi ludzie woleli " Cola Młodzi ludzie chętniej konsumowali Pepsi. Co więcej, większe butelki były również przeznaczone głównie dla młodych ludzi. Jaki dorosły mógł wypić butelkę Pepsi w 12 uncjach, tak jak zrobił to nastolatek? W 1961 r. po raz pierwszy sformułowano tę koncepcję: „Pepsi” – dla tych, którzy czują się młodo. W 1964 roku pomysł przybrał formę, która stała się klasyczna: „Jesteście pokoleniem Pepsi.

Strategia Pepsi polegała na zmianie pozycji konkurentów, którzy byli „poza czasem i modą”. Pepsi osiągnął nie tylko to, ale także inną równie cenną przewagę psychologiczną. Firma wykorzystała rywalizację wiekową, jaka istniała w grupa docelowa. Ponieważ większość ludzi piła colę, a nie pepsi, logiczne byłoby założenie, że starsi ludzie wolą colę. Dlatego młodzi ludzie mogli wyrazić swój zwykły protest, pijąc pepsi.

Strategia opiera się na różnicy między pokoleniami. Podczas gdy Coca-Cola chowa swoich klientów, rodzą się nowi klienci Pepsi. Pepsi dobrze wykorzystała także muzykę, tradycyjną formę protestu młodzieży, jako kluczowy element swojej strategii. W reklamach Pepsi występują Michael Jackson i Lionel Richie. Nastolatek widzi Lionela Richiego i mówi: „Wow!” Dorosły widzi go i pyta: „Kim jest Lionel Richie?” Hasło „Nowe pokolenie wybiera Pepsi” to kolejny wyraz strategii młodzieżowej firmy, na której opiera się jej atak na „stary” produkt Coca-Coli.

Ale jak większość firm, Pepsi-Cola traci swój strategiczny kierunek. W ciągu ostatnich 20 lat z idei „pokolenia” korzystała tylko 1/3 czasu. Pozostałe dwie trzecie Pepsi prowadziło inne kampanie. „Smak, który wygrywa z innymi napojami, smak Pepsi. 1969: „Żyjesz długo, a Pepsi daje ci dużo.” I najspokojniejsze motto 1983: Pepsi teraz!” Dla produktu konsumenckiego reklama jest najważniejszą bronią strategiczną. Zmiana kierunku strategicznego z roku na rok to błąd. Nie możesz niczego zmienić, dopóki nie przejdziesz od jednego rodzaju wojny marketingowej do drugiego. Oczywiście z taktycznego punktu widzenia obrazy, słowa, obrazy i muzykę można zmieniać dowolnie często. Ale strategia nie jest. Jednak całkowitym efektem wysiłków Pepsi jest pozbawienie Coca-Coli pozycji lidera. W 1960 Coca-Cola była wypijana 2,5 razy więcej niż Pepsi, w 1985 - tylko 1,15 razy.

Coca-Cola próbuje wrócić Przez lata Coca-Cola przegapiła okazję do zablokowania Pepsi, wprowadzając na rynek drugą markę w większej butelce. Motto „Podwajaj pieniądze za te same pieniądze” działałoby dla niej równie skutecznie, jak dla Pepsi. Ale Coca-Cola nadal sprzedawała napoje bezalkoholowe, podczas gdy Pepsi sprzedawała Pepsi. Typowym tego przykładem jest „Pauza odświeżająca”. Innym przykładem jest motto „Z Coca-Coli wszystko idzie lepiej”. Jednak w 1970 roku Coca-Cola w końcu znalazła najlepszą strategię defensywną dla lidera. To jest samo przywództwo. „To jest prawdziwe” (ang. „To jest rzecz pierwszej klasy”). Rozumie się, że wszystko inne to tylko imitacja Coca-Coli. Co oczywiście nie różni się od innych „coli”.

Strategia First Class skorzystała również z szumu wokół produktu 7X, rzekomo tajnej formuły Coca-Coli. Na palcach jednej ręki można policzyć wszystkich, którzy znali tę formułę, począwszy od samego dr. Pembertona. Tego rodzaju propaganda jest nieoceniona, ponieważ całkowicie przyciąga uwagę tych, którzy piją colę. Ale rzecz pierwszej klasy nie przetrwała długo. 1975: „Bądź lepszą Ameryką” 1976: Coca-Cola przedłuża życie." 1979: "Pij colę i uśmiechaj się." Ale pomimo tego, że Coca-Cola pogrzebała strategię „Top Thing” wiele lat temu, sam pomysł pozostał. Wspomnij w rozmowie o „rzecz pierwszej klasy”, a większość ludzi będzie wiedziała, że ​​mówisz o Coca-Coli. Zapytaj ich: „Co to jest?”, a odpowiedzą: „Czego potrzebujesz”.

Bitwa o korzyści Kolejna salwa pistoletowa wybuchła w 1982 roku w Nowym Jorku, gdzie Coca-Cola wprowadziła swoją nową dietetyczną colę, pierwszy napój pod nazwą Coca-Coli od czasu premiery oryginalnej Coca-Cola w 1886 roku. Żaden inny produkt nie podbił rynku tak szybko. „Jeśli marketing kiedykolwiek odniósł sukces”, napisał The New York Times, „to Diet Coke prześcignął ich wszystkich”. „Dietowa cola trafiła w sedno”, przewidywał The Wall Street Journal, „i stanie się drugim najpopularniejszym napojem bezalkoholowym w historii Coca-Cola Company”.

"Najszybciej sprzedający się napój bezalkoholowy w najkrótszym okresie wszechczasów" - powiedział redaktor magazynu "Digest" Jessego Myersa o napojach. A sami rodzice nie skąpili pochwał ich najnowszego potomstwa. "Diet Coke to najważniejsza nowość. produktu w całej 96-letniej historii The Coca-Cola Company” – powiedział Brian Dyson, prezes Coca-Cola USA – „i najbardziej niezwykłym wydarzeniem w branży napojów bezalkoholowych lat 80.”.

Teraz, gdy wszystkie pochwały zostały odśpiewane, musimy zebrać się na odwagę, by powiedzieć, że Coca-Cola zaszkodziła własnemu portfelowi. W dłuższej perspektywie. Tak, dietetyczna cola odniosła duży sukces w krótkim okresie. (Jak Diet Rite Cola i RC 100.) Wydawało się, że jest mocno ugruntowana na trzecim miejscu za Coca-Colą i Pepsi. Ale jakim kosztem? Po pierwsze, tab. W roku wprowadzenia Diet Coke miała ona 4,3% udziału w rynku.

Gdy Diet Coke podbił rynek, Tab podbił południe. W 1984 r. jego udział spadł do 1,8. Więc Coca-Cola zrobiła to, co robią klienci, gdy popełnią błąd. Odeszła z agencji reklamowej dla Tab i zmieniła samą reklamę. Czy można przywrócić Tab? Nie, przynajmniej dopóki Coca-Cola nie zrezygnuje z „diety”. Po drugie, Coca-Cola. W roku, w którym narodziła się Diet Coke, posiadała 23,9% rynku, a udział ten zmniejszył się do 21,7%.

Trwa to do dziś. Wszystko, co wygrywa Diet Coke, odbiera Tabowi i oryginalnej Coli. Na uwagę zasługuje kolejny strategiczny ruch Pepsi, podjęty w połowie lat 70-tych. Zatytułowany „Pepsi Challenges” zawierał ślepe testy dwóch drinków. W tym samym czasie uczestnicy woleli Pepsi od Coca-Coli przewagą 3:2 i ten fakt został ogłoszony w reklamach telewizyjnych.

Jednak z pozycji drugiego frontu w działaniach firmy strategia nie była najlepsza. Produkt nr 2 nie może sobie pozwolić na rozpraszanie mocy. Ofensywna zasada nr 3: Atakuj jak najwęższy front. Ale wtedy Coca-Cola zrobiła coś, czego lider nigdy nie powinien robić. Po latach walki z wyzwaniem Pepsi, nagle poszła naprzód i przeformułowała swój napój, aby był tak słodki jak Pepsi-Cola, i ogłosiła to publicznie.

„Pierwsza rzecz” przestała być pierwszorzędną. Jednym ciosem Coca-Cola prawie zrujnowała swoją pozycję. Nie chodziło o to, czy zmienić formułę, czy nie. Problem był inny: czy ogłosić tę zmianę.

Wiele firm od czasu do czasu wprowadza drobne zmiany w składzie swoich produktów. Najbardziej znanym z nich jest zastąpienie bogatego we fruktozę syropu kukurydzianego sacharozą. Dla wielu firm „nowe, ulepszone” to marketingowy styl życia.

Sytuacja Coca-Coli różni się tym, że miała ona „najwyższą” pozycję. W świecie, w którym wszystko zmienia się w zawrotnym tempie, Coca-Cola wykazała się konsystencją, która nie mówiła konsumentom, że się starzeją. Strata klasycznej butelki okazała się wielką stratą. Teraz nie ma formuły. Niespełna trzy miesiące po wprowadzeniu nowej coli, pobita i poobijana armia z Atlanty rzuciła ręcznik. Stwierdzono, że „The First Class Thing” powróci pod nową nazwą: Classic Coke. Oznacza to bliską śmierć „Nowej Coli”.

Mogę przewidzieć, że New Coke wkrótce zniknie z rynku. Percepcja jest silniejsza niż rzeczywistość. Mimo że New Coke wypadł w testach lepiej niż stara Cola, klienci uważali inaczej. W końcu oryginalna Cola była pierwszej klasy. Jak może być coś smaczniejszego od pierwszej klasy? Percepcja wpływa na gusta ludzi w taki sam sposób, jak wpływa na ich osądy. Bitwa jest w umyśle.

W ludzkim mózgu nie ma faktów, tylko doznania. Uczucia są rzeczywistością. Ilekroć idziesz wbrew temu, jak postrzega cię konsument, jesteś skazany na porażkę. Xerox kojarzy się w umyśle z kopiarkami i nie da się odnieść sukcesu na rynku z komputerem marki Xerox. Volkswagen to mały, niezawodny, wytrzymały samochód. Dlatego Volkswagen nie mógł sprzedawać dużych i drogich samochodów, dopóki nie przemianowali ich na Audi.

Zmiana formuły Coca-Coli była skierowana przeciwko jej postrzeganiu jako „rzecz pierwszej klasy”. Powrót do starej formuły to publiczne przyznanie, że firma popełniła błąd.

Coca-Cola może podważyć własną pozycję w umysłach ludzi. Po raz pierwszy w historii przywództwo Coca-Coli jest zagrożone. Pepsi miała wszelkie szanse, by zostać numerem 1 wśród napojów bezalkoholowych. Ten obraz jest odzwierciedleniem obiektywnej rzeczywistości. Jaki jest sens tej konfrontacji? Po pierwsze, gdyby Pepsi nie istniało, to Coca-Cola musiałaby ją wymyślić.

Jeśli Coca to igrzyska olimpijskie, to Pepsi to drużyna mistrzów olimpijskich. Po drugie, zwróć uwagę na frazę „pijemy łyk…”. To jest metafora. Co właściwie robimy, kiedy bierzemy łyk (woda lub powietrze - to nie ma znaczenia)? Oddychamy lub zbieramy duchy. Dla każdej osoby ważny jest stan, w jakim znajduje się pomiędzy tłumaczeniem ducha a zgromadzeniem ducha. To jak kołysanie.

Być „pomiędzy” to poczuć przez chwilę pełnię prawdziwe życie i całą nieistotność iluzji, które stały się częścią naszego życia. To właśnie przyciąga ludzi na arenę walk byków.

Kiedy zaczarowany tłum, jak jedna osoba, podąża za każdym ruchem tego tańca w uścisku śmierci. Ale tylko ty możesz, jeśli masz szczęście, poczuć pełnię prawdziwego życia w momencie, gdy torreador przebije byka mieczem. To jest moment, na który zaaranżowany jest cały spektakl. Wydaje Ci się, że piszę rzeczy wywrotowe dla reklamodawcy. I generalnie staram się „wsadzić” tak wielką rzecz jak filozofia do tak wąskiej jak reklama.

Po pierwsze, istnieją pozytywne złudzenia, takie jak kino. A po drugie, nie „wpychać”, ale wyciągać. Należy starać się to zrozumieć, choćby dlatego, że niezrozumienie tego może doprowadzić do upadku. Na przykład prawie stało się to z Coca-Colą w 1985 roku. Następnie, pod naciskiem konkurenta, Coca publicznie ogłosiła zmianę osławionej formuły.

Pojawił się nowy „znak dobrego smaku” – New-Coke. To, co „nie było czasu i mody” nagle zamieniło się w atrybut codzienności. W rzeczywistości starzy yuppies zostali pozbawieni ostatniej rzeczy, która łączyła ich z erą hipisów.

Obrazy reklamowe Coca-Coli wpasowują człowieka w rzeczywistość, w której chciał żyć. Dlatego utrata „prawdziwej rzeczy” zamieniła w zmarłych całe pokolenie, które już zakopało rock and rolla. Była to porażka, z której Coca, zgodnie ze swoją filozofią, zdołała wyjść poobijana, ale nie pokonana.

To naturalne, że kolejnym krokiem Coca-Coli była próba połączenia odwiecznych amerykańskich wartości z nowoczesnym stylem życia. „Złoty Most, neon Coca-Coli na Times Square, mistrzowie olimpijscy, sceny z musicalu „Koty”, lazurowe niebo San Francisco i poranni listonosze przeciwko niemu” – seria zdjęć z nowej kampanii: „Czerwone, białe i Ty". I czy jest to godna odpowiedź na „wyzwanie Pepsi”? Oczywiście nie. Nie mogło być, bo wizerunki reklamowe Pepsi i Coli są tradycyjnie adresowane do tego samego.

Naprawdę, czy czarno-biały Król Popu (w tamtym czasie) i czerwono-biały Święty Mikołaj nie są częścią dziecięcego sposobu myślenia? Jednocześnie nie ma znaczenia, ile masz lat: jeśli odmawiasz postrzegania świata, niezależnie od tego, czy w stosunku do Ciebie jest zły, czy dobry, jesteś dzieckiem. Kiedy świat jest skoncentrowany na tobie, wszystko, co się w nim dzieje, jest tylko znakiem w stosunku do ciebie. To coś dla ciebie znaczy.

W tym przypadku jest to znak, że Coc-si nie ma innego celu niż zadowolenie nas. To, nawiasem mówiąc, zbiega się z naszą infantylną potrzebą kogoś, kto formułuje i ukierunkowuje nasze pragnienia.

Od tej pamiętnej pomyłki nic się nie zmieniło dla Coca-Coli. Utrzymanie status quo zajęło dwadzieścia lat. Choć nie, firma z powodzeniem rozwija strategię ekspansji. W sporcie nazywa się to utratą koncentracji. Innymi słowy, bez względu na to, jak „legenda” nie trafi w podbródek w dwunastej rundzie. Co robić? Razem z Coca-Colą ustaliliśmy, że duch optymizmu jakoś nie łączy się z infantylizmem społeczeństwa konsumpcyjnego.

Staje się jasne, że Coca musi zrobić krok, który może zrobić tylko klasyczna marka MATURE. Musi wykazać się DOJRZAŁYM podejściem do rozwiązywania „dziecięcych” problemów. Odwrotną stroną egocentrycznego światopoglądu jest dojrzały, męski pogląd na świat. Oznacza to urzeczywistnienie siebie, to znaczy zmierzenie się z rzeczywistością i zrozumienie, kim jesteś. W końcu największą tragedią dla człowieka, zwłaszcza młodego, jest nie wiedzieć, kim naprawdę jest. Faktem jest, że nastolatka charakteryzuje nie tylko chęć łamania rodzicielskich zakazów, ale także potrzeba uświadomienia sobie takich cech jak: odwaga, honor i męstwo.

Proszę czytelników tego artykułu, aby nie myśleli, że jest to punkt widzenia szowinistów, ale aby zastanowili się, czy chcą żyć w świecie, w którym będą otoczeni „szmacianymi” mężczyznami i „wytwornymi macho”.

Współczesne społeczeństwo zapewnia nastolatkom możliwość urzeczywistnienia tych cech poprzez sport i sztukę. Ale jednocześnie próby realizowania przez laików swoich cech w tych obszarach są postrzegane przez to samo społeczeństwo jako „dziwactwa”.

Między potrzebą czegoś a brakiem sposobów na ich zaspokojenie powstają sprzeczności. Nie mając możliwości rozwiązania, sprzeczności te prowadzą do powstania poczucia niższości i bezużyteczności. Te uczucia są podstawą konfliktu między ojcami a dziećmi. Co z kolei stało się podstawą strategii „Pepsi Challenge”. A ty mówisz, że filozofia nie ma z tym nic wspólnego. To tylko w Matrixie - "nie ma łyżki", ale w życiu - zawsze jest, kiedy chcesz jeść. Wracając więc do Coca-Coli, strategia firmy Coca-Cola powinna mieć na celu zalegalizowanie tych właśnie „dziwactwa” w świadomości społecznej. Muszę powiedzieć, że nie jest to sprzeczne z tym, jak konsumenci postrzegają „prawdziwą rzecz”: jej imię jest bardzo ściśle związane ze sportem i tymi cechami, o których pisałem.

Jak można połączyć nową strategię z tym, co było wcześniej? Koka może zrobić ewolucyjny krok od „prawdziwej rzeczy” przesiąkniętej optymizmem do „oddychania czystym powietrzem rzeczywistości”. Oznacza to, że mogę mieć realną okazję do realizacji swoich umiejętności lub nie, ale mogę nimi „oddychać”. Dla jasności podam kilka przykładów.

O istnieniu imperium Aleksandra Wielkiego wspomina tylko Macedonia, a odwaga i męstwo Greków wciąż inspirują do robienia filmów o tym. Myślę, że dla Coca-Coli kuszące byłoby dążenie do czegoś więcej niż „ponadczasowych amerykańskich wartości”. W końcu wartości, o których piszę, nie mają tysiąca lat. I żyją bez względu na wszystko.

Wniosek

Doskonałe połączenie właściwości konsumenckich i ceny produktu nie gwarantuje jeszcze pozycji lidera, a co za tym idzie wysokich wolumenów sprzedaży, natomiast obecność wsparcia marketingowego może zapewnić produktowi pozycję lidera lokalnego i znaczny udział w rynku o gorszym stosunku jakości do ceny, tj. obecność wsparcia marketingowego jest pełnoprawną przewagą konkurencyjną produktu.

Wiodące produkty są równomiernie rozmieszczone we wszystkich przedziałach cenowych, segmentach jakościowych i poziomach wsparcia marketingowego. Ścieżka do przywództwa produktu lokalnego polega więc na stworzeniu takiego wektora rozwoju przewag konkurencyjnych, który pozwoli przesunąć dotychczasową pozycję produktu do najbliższego punktu granicy lokalnych liderów, z uwzględnieniem istniejących wewnętrznych ograniczeń zasobowych.

Koncepcja lokalnego przywództwa, oparta na osiągnięciu Pareto-optymalności produktu pod względem trzech konkurencyjnych cech (cena, jakość, wsparcie marketingowe), ma wysoki potencjał aplikacyjny. Proste założenia teoretyczne leżące u podstaw metodologii są intuicyjnie zrozumiałe dla specjalistów z aktywnych działów firm. Zaproponowane podejście można wdrożyć nie tylko na podstawie rankingu cech, ale również na oszacowaniach punktowych (eksperckich), można operować Wartości bezwzględne. Na jego podstawie możliwa jest systematyczna analiza wewnętrznych i zewnętrznych uwarunkowań popytu, niezależnie od pewności ilościowej lub jakościowej szacowanych parametrów, przynależności sektorowej analizowanego rynku. Wiarygodność proponowanych uzasadnień teoretycznych potwierdzają wyniki badań praktycznych.

Proces poszukiwania rozwiązań strategicznych z wykorzystaniem opisanych zasad lokalizacji produktów umożliwia syntezę wewnętrznych i zewnętrznych czynników rozwoju produktu, uzyskanie rozwiązań ekonomicznie rozsądnych, zamkniętych na poziom bieżącego zarządzania.

Lista wykorzystanych źródeł

1. Ansoff I. Nowa strategia firmy. - Petersburg: Wydawnictwo „Piter”, 2006.

2. Ansoff I. - Zarządzanie strategiczne - M.: Ekonomia, 2005.

3. Bowman K. Podstawy zarządzania strategicznego. - M.: „Banki i giełdy” „UNITI”, 2006

4. Velesko E.I., Bykov A.A., Drazhek Z. Zarządzanie strategiczne: praktyka podejmowania decyzji systemowych: podręcznik - Mińsk: Technologia, 2006. - 199 pkt.

5. Wissema H. ​​​​Zarządzanie strategiczne i przedsiębiorczość: szanse na przyszły dobrobyt / Per. z angielskiego. - M.: Finpress, 2007. - 272 s.

6. Wichański OS - Zarządzanie strategiczne - M.: Gardariki, 2006.

7. Wichański OS Naumov A.I. - Kierownictwo - M.: Gardariki, 2006.

8. Wichański OS Zarządzanie strategiczne: Wydawca podręcznika: Gardarika, 2006

9. Efremov V.S. Strategia biznesowa. Koncepcje i metody planowania: Przewodnik do nauki. - M.: Finpress, 2005. - 192 s.

10. Mintzberg G., Ahlstrand B., Lampel J. Szkoły strategii / Per. z angielskiego. - Petersburg: Piotr, 2000. - 336 s.

11. Al Rice, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S. 139

12. Al Rice, Jack Trout, Marketing Wars M., 2002. S. 141

13. Thompson A., Strickland A. Zarządzanie strategiczne. Sztuka opracowywania i wdrażania strategii / Per. z angielskiego. - M.: Banki i giełdy, 2008. - 576 pkt.

14. Thomson A.A., Strand A.J. Zarządzanie strategiczne. Sztuka opracowywania i wdrażania strategii: podręcznik dla szkół średnich / Per. z angielskiego. - M.: Banki i giełdy, UNITI, 2005

15. www.smanagement.ru/ - strona internetowa o zarządzaniu strategicznym.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Hostowane na http://www.allbest.ru/

Wstęp

W gospodarce rynkowej rozwój firmy może odbywać się w ramach takich strategii, które zapewnią jej zysk, zrównoważony pozycja finansowa, a także konkurencyjność w stosunkowo długim okresie. Zależy to w dużej mierze od wyboru rodzaju strategii i jej odzwierciedlenia w planach firmy.

Wybierając strategię, firma musi brać pod uwagę wartości i priorytety społeczne, brać pod uwagę przepisy i regulacje, a także wnioski płynące z analizy obszaru działalności firmy. Staje się to szczególnie konieczne w obliczu rosnącej uwagi i presji opinii publicznej i mediów. Nacisk na firmę pochodzi ze wszystkich stron. Wybór strategii jest kluczem do sukcesu innowacji. Firma może znaleźć się w kryzysie, jeśli nie przewidzi zmieniających się okoliczności i nie zareaguje na nie na czas.

Wybór strategii to najważniejsza część cyklu zarządzanie innowacjami.

W gospodarce rynkowej menedżerowi nie wystarczy mieć dobry produkt, musi bacznie obserwować pojawianie się nowych technologii i planować ich wdrożenie w swojej firmie, aby nadążyć za konkurencją.

Strategię można połączyć z procesem podejmowania decyzji. W obu przypadkach istnieją cele (obiekty strategii) i środki, za pomocą których cele są osiągane (podejmowane są decyzje).

Jasno sformułowana strategia jest ważna dla promowania innowacji.

Strategia to spójny zestaw działań w imię wzmocnienia witalności i siły to przedsiębiorstwo(firmy) w stosunku do swoich konkurentów.

atrakcyjność branże i poziom konkurencja – istotne czynniki decydujące o wyborze rodzaju strategii firmy. Ocena tych czynników wpływa na wybór pozycji firmy na rynku, rodzaj konkurencji. Jeśli firma uzna, że ​​jej obecność w branży staje się mniej atrakcyjna, może wybrać strategię zamrożenia i wycofać swoje inwestycje, aby skierować je w inny obszar. Gdy konkurencja się nasila, firma może podjąć działania w celu ochrony swojej pozycji: rozpocząć aktywną ofensywę przeciwko konkurentom, wprowadzić zmiany w polityce „cena – koszt – zysk”, wprowadzić nowe technologie itp.

Ile sytuacji na rynku, tyle rodzajów strategii firm działających na tym rynku może być. Formalnie, dla wygody badań i podejść, można wyróżnić szereg typowych strategii, które są mniej lub bardziej szeroko stosowane w praktyce. różne organizacje. Rodzaje planów strategicznych będą się różnić w zależności od głównych cech, co pozwala na ich klasyfikację. Rozważmy je bardziej szczegółowo i spróbujmy odpowiedzieć na główne pytania, które nas interesują: czym jest strategia, jak ją tworzyć, kto może to zrobić, co uniemożliwia jej realizację?

1. Istota planowania strategicznego

Planowanie strategiczne to jedna z funkcji zarządzania, która jest procesem wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągania. Planowanie strategiczne stanowi podstawę dla wszystkich decyzje zarządcze funkcje organizacji, motywowania i kontroli koncentrują się na opracowywaniu planów strategicznych.

Coraz więcej firm dostrzega potrzebę planowania strategicznego i aktywnie je wdraża. Wynika to z rosnącej konkurencji. Musimy żyć nie tylko dzisiaj, ale przewidywać i planować ewentualne zmiany, aby przetrwać i wygrać w konkursie.

Z wyborem strategii wiąże się opracowywanie planów badań i rozwoju oraz innych form innowacji.

Planowanie strategiczne ma dwa główne cele:

1. Efektywna dystrybucja i wykorzystanie zasobów. To jest tak zwana „strategia wewnętrzna”. Planowane jest wykorzystanie ograniczonych zasobów, takich jak kapitał, technologia, ludzie. Ponadto przejmowanie przedsiębiorstw w nowych branżach, wyjście z branż niepożądanych, wybór efektywnego „portfela” przedsiębiorstw.

2. Adaptacja do środowiska zewnętrznego. Zadaniem jest zapewnienie skutecznej adaptacji do zmian czynników zewnętrznych (zmiany gospodarcze, czynniki polityczne, sytuacja demograficzna itp.).

Planowanie strategiczne opiera się na licznych badaniach, gromadzeniu i analizie danych. Dzięki temu nie stracisz kontroli nad rynkiem. Jednocześnie należy pamiętać, że we współczesnym świecie sytuacja szybko się zmienia. Dlatego strategia musi być zaprojektowana tak, aby w razie potrzeby można ją było wyeliminować.

Opracowanie strategii rozpoczyna się od sformułowania ogólnego celu organizacji. Powinno to być zrozumiałe dla każdego. Gra w wyznaczanie celów ważna rola w relacjach firmy z otoczeniem zewnętrznym, rynkiem, konsumentem.

Ogólny cel organizacji powinien uwzględniać:

* główna działalność firmy;

* zasady pracy w środowisku zewnętrznym (zasady handlu; postawy wobec konsumenta; prowadzenie relacji biznesowych);

* kultura organizacji, jej tradycje, klimat pracy.

Przy wyborze celu należy wziąć pod uwagę dwa aspekty: kim są klienci firmy i jakie potrzeby może zaspokoić.

Po ustaleniu wspólnego celu realizowany jest drugi etap planowania strategicznego – określenie celów. Na przykład można zdefiniować następujące cele główne:

1. Rentowność - osiągnięcie poziomu zysku netto w wysokości 5 mln j.p. w bieżącym roku.

2. Rynki (wielkość sprzedaży, udział w rynku, wprowadzenie na nowe linie). Na przykład, aby zwiększyć udział w rynku do 20% lub zwiększyć sprzedaż do 40 000 sztuk.

3. Wydajność. Na przykład średnia godzinowa wydajność na pracownika wynosi 8 jednostek. produkty.

4. Produkty (całkowita produkcja, wydanie nowych produktów lub wycofanie niektórych modeli z produkcji itp.).

5. Zasoby finansowe (wielkość i struktura kapitału, stosunek kapitału własnego do obcego, wielkość kapitału obrotowego itp.).

6. Obiekty produkcyjne, budynki i budowle. Np. do budowy nowych magazynów o powierzchni 4000 mkw. metrów.

7. B+R i wprowadzanie nowych technologii. Kluczowe wskaźniki, charakterystyka technologiczna, koszt, warunki realizacji.

8. Organizacja – zmiany w strukturze organizacyjnej i działalności. Na przykład. Otwórz przedstawicielstwo firmy w określonym regionie.

9. Zasoby ludzkie (ich wykorzystanie, ruch, szkolenie itp.).

10. Społeczna odpowiedzialność. Na przykład, aby przeznaczyć określone środki na sprzęt szpitalny.

Aby cel został osiągnięty, należy postępować zgodnie z następującymi zasadami:

1. Jasne i konkretne sformułowanie celu wyrażonego w konkretnych metrach (pieniężny, naturalny, robocizna).

2. Każdy cel powinien być ograniczony w czasie, wyznaczony jest termin jego osiągnięcia (np. rozpoczęcie produkcji seryjnej nowego modelu maszynki do mięsa do końca III kwartału).

Cele mogą być długoterminowe (do 10 lat), średnioterminowe (do 5 lat) i krótkoterminowe (do 1 roku). Cele są określane z uwzględnieniem zmian sytuacji i wyników monitoringu.

3. Cele muszą być osiągalne.

4. Cele nie powinny się wzajemnie negować.

Planowanie strategiczne opiera się na wnikliwej analizie otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego firmy:

* Oceń zmiany, które zaszły lub mogą wystąpić w okresie planowania;

* zidentyfikowano czynniki zagrażające pozycji firmy;

* badane są czynniki sprzyjające działalności firmy.

Procesy i zmiany w otoczeniu zewnętrznym mają istotny wpływ na firmę. Główne problemy związane z otoczeniem zewnętrznym to gospodarka, polityka, rynek, technologia, konkurencja.

Szczególnie ważnym czynnikiem jest konkurencja. Dlatego konieczne jest zidentyfikowanie głównych konkurentów i poznanie ich pozycji na rynku (udział w rynku, wielkość sprzedaży, cele itp.).

Wskazane jest prowadzenie badań w następujących obszarach:

1. Oceń obecną strategię konkurentów (ich zachowanie na rynku; metody promocji towarów itp.).

2. Zbadaj wpływ środowiska zewnętrznego na konkurencję.

3. Postaraj się zebrać informacje o rozwoju naukowo-technicznym rywali i inne informacje oraz dokonać prognozy przyszłych działań konkurentów i nakreślić sposoby przeciwdziałania.

Staranne badanie mocnych stron i Słabości konkurentów i porównanie ich wyników z własnymi wskaźnikami pozwoli Ci lepiej przemyśleć strategię rywalizacji.

Poważne czynniki środowiskowe obejmują czynniki społeczno-behawioralne i środowiskowe. Firma musi brać pod uwagę zmiany sytuacji demograficznej, poziomu wykształcenia itp.

Przeprowadzana jest analiza otoczenia wewnętrznego w celu zidentyfikowania mocnych i słabych stron działalności firmy.

Strategia jest punktem wyjścia do badań teoretycznych i empirycznych. Organizacje mogą różnić się poziomem zaangażowania ich kluczowych decydentów w strategię innowacji. Jeśli najwyższe kierownictwo wspiera próby wdrożenia innowacji, wzrasta prawdopodobieństwo, że innowacja zostanie zaakceptowana do wdrożenia w organizacji. Wraz z zaangażowaniem kadry kierowniczej wyższego szczebla w proces podejmowania decyzji, wzrasta znaczenie celów strategicznych i finansowych.

Opracowana strategia rzadko ma charakter czysto formalny i częściowo opiera się na osądach i intuicjach kilku członków kierownictwa wyższego szczebla.

1.1 Metody selekcjistrategiefirmy

Podstawą opracowania planu strategicznego jest teoria cyklu życia produktu, pozycja rynkowa firmy oraz jej polityka naukowo-techniczna.

Istnieją następujące rodzaje strategii:

1. Ofensywa – typowa dla firm, które opierają swoją działalność na zasadach przedsiębiorczej konkurencji. Jest to typowe dla małych innowacyjnych firm.

2. Defensywne - mające na celu utrzymanie konkurencyjnej pozycji firmy na istniejących rynkach. Główną funkcją takiej strategii jest aktywizacja stosunku kosztów do korzyści w procesie innowacji.

Taka strategia wymaga intensywnych prac badawczo-rozwojowych.

3. Imitacja – stosowana przez firmy o silnej pozycji rynkowej i technologicznej.

Strategia imitacji jest stosowana przez firmy, które nie są pionierami we wprowadzaniu na rynek pewnych innowacji. Jednocześnie kopiowane są główne właściwości konsumenckie (ale niekoniecznie cechy techniczne) innowacji wprowadzanych na rynek przez małe firmy innowacyjne lub firmy wiodące.

Wybór planu strategicznego opartego na cyklu życia produktu uwzględnia następujące kwestie:

1. Pochodzenie. Ten kluczowy moment Charakteryzuje się pojawieniem się zarodka nowego systemu w starym lub pierwotnym środowisku, co zamienia go w macierzyńskie i wymaga restrukturyzacji wszelkiej aktywności życiowej.

2. Narodziny. Tutaj punktem zwrotnym jest to, że faktycznie pojawia się nowy system, uformowany w dużej mierze na obraz i podobieństwo systemów, które go zrodziły.

3. Zatwierdzenie. Punktem zwrotnym jest pojawienie się ukształtowanego (dorosłego) systemu, który zaczyna konkurować na równych warunkach z wcześniej stworzonymi, w tym macierzystym. Uformowany system usiłuje się umocnić i jest gotowy położyć podwaliny pod powstanie nowego systemu.

4. Stabilizacja. Przełom w wejściu systemu w okres wyczerpywania się jego potencjału dalszy wzrost i bliski dojrzałości.

5. Uproszczenie. Punkt zwrotny, polegający na rozpoczęciu „obumierania” systemu, pojawieniu się pierwszych symptomów, że przekroczył „kulminację” jego rozwoju: młodość i dojrzałość już za nami, starość przed nami.

6. Upadek. W wielu przypadkach następuje spadek najważniejszych wskaźników żywotnej aktywności systemu, co jest istotą punktu zwrotnego.

7. Exodus. Ten punkt zwrotny charakteryzuje się zakończeniem spadku większości istotnych wskaźników żywotnej aktywności systemu. Wydaje się, że wraca do pierwotnego stanu i przygotowuje się do przejścia do nowego stanu.

8. Destrukturyzacja. Punktem zwrotnym jest zatrzymanie wszystkich żywotnych procesów systemu i wykorzystanie go w innym charakterze lub wdrożenie technologii recyklingu.

Następnie następuje poziom lokalny, który określa NTPL, czyli poziom firmy, produkcji itp. Według współczesnej nauki ekonomicznej w każdym konkretnym okresie konkurencyjna jednostka produkcyjna (firma, przedsiębiorstwo), specjalizująca się w wytwarzaniu produktów w celu zaspokojenia określonej potrzeby społecznej, zmuszona jest pracować nad produktem należącym do trzech generacji technologii - wychodzące, dominujące i wschodzące (obiecujące).

Każda generacja technologii przechodzi w swoim rozwoju odrębny cykl życia. Pozwól firmie w przedziale czasowym od t1 do t3 pracować na trzech generacjach technologii A, B, C, kolejno zastępując się nawzajem. Na etapie powstania i początku wzrostu produkcji produktu B (czas t1) koszty jego wytworzenia są nadal wysokie, a popyt niewielki, co ogranicza ekonomicznie uzasadnioną wielkość produkcji. W tym momencie produkt A (poprzednia generacja) ma bardzo dużą wielkość produkcji, a produkt C nie został jeszcze w ogóle wyprodukowany. Na etapie stabilizacji produkcji generacji B (moment t2, stadia nasycenia, dojrzałości i stagnacji) jej technologia została w pełni opanowana; popyt jest bardzo wysoki. To okres maksymalnej produkcji i największej skumulowanej rentowności tego produktu. Produkcja produktu A spadła i nadal spada (wykres „b”). Wraz z pojawieniem się i rozwojem nowej generacji technologii (produkt C), która zapewnia jeszcze wydajniejsze wykonywanie tej samej funkcji, zapotrzebowanie na produkt B zaczyna spadać (czas t3) – zmniejsza się jego wielkość produkcji i przynoszony przez niego zysk (schemat „c”), generowanie tej samej techniki A generalnie istnieje tylko jako relikt.

Jednak czynnikiem decydującym o kształtowaniu konkurencyjnej polityki naukowo-technicznej przedsiębiorstwa (firmy) jest fakt, że w rozwój i rozwój produktu konieczne jest zainwestowanie środków znacznie wcześniej niż uzyskanie realnego efektu w postaci uzyskania silna pozycja na rynku. Dlatego strategiczne planowanie polityki naukowo-technicznej wymaga rzetelnej identyfikacji i prognozowania trendów rozwojowych dla każdej generacji odpowiednich urządzeń na wszystkich etapach jej cyklu życia. Trzeba wiedzieć, w którym momencie generacja technologii proponowana do rozwoju osiągnie swój maksymalny rozwój, kiedy konkurencyjny produkt osiągnie ten etap, kiedy wskazane jest rozpoczęcie rozwoju, kiedy - ekspansja, a kiedy nastąpi spadek produkcji.

Pełny cykl życia oddzielnej generacji technologii (od pierwszych naukowych opracowań zasady działania do wycofania z produkcji przemysłowej) w gospodarce rynkowej z reguły tworzą wielokierunkowe wysiłki wielu przedsiębiorstw i firm. Obejmuje co najmniej trzy cykle prywatne: naukowy, wynalazczy i przemysłowy. Cykle te w ciągu życia jednej generacji technologii jeden po drugim po kolei, ale z pewnym wzajemnym nakładaniem się w czasie.

Liczne badania wykazały, że pomiędzy tymi cyklami istnieje statystyczna zależność poprzez opóźnienie równe pewnemu średniemu prawdopodobnemu okresowi czasu. Opóźnienie to występuje między momentem pojawienia się rozwiązania technicznego (lub między momentem rejestracji, rejestracji pomysłu technicznego, projektu itp., np. uzyskania patentu na wynalazek) a momentem maksymalnego wykorzystania tego pomysłu , projekt itp. w przemyśle. W związku z tym polityka naukowa i techniczna przedsiębiorstwa (firmy) musi uważnie monitorować krajowe i światowe trendy w rozwoju nauki i technologii. Aby skutecznie rozwiązać ten problem, musisz umieć analizować przepływ dokumentów (informacji).

Przyjmując określoną strategię, kierownictwo musi wziąć pod uwagę 4 czynniki:

1. Ryzyko. Jaki poziom ryzyka firma uważa za akceptowalny dla każdej z podejmowanych przez siebie decyzji?

2. Znajomość dotychczasowych strategii i wyników ich stosowania pozwoli firmie skuteczniej rozwijać nowe.

3. Czynnik czasu. Często dobre pomysły nie powiodły się, ponieważ zostały zaproponowane do wdrożenia w niewłaściwym czasie.

4. Reakcja do właścicieli. Plan strategiczny opracowują menedżerowie firmy, ale często właściciele mogą wywierać silną presję, aby go zmienić. Kierownictwo firmy powinno mieć ten czynnik na uwadze.

Opracowanie planu strategicznego można wykonać na trzy sposoby: odgórny, oddolny oraz z pomocą firmy konsultingowej. W pierwszym przypadku plan strategiczny opracowywany jest przez kierownictwo firmy i jako zlecenie sprowadza się do wszystkich szczebli zarządzania.

2. Strategiczny plan marketingowy

Dynamiczny proces planowania strategicznego jest parasolem, pod którym chronione są wszystkie funkcje kierownicze, bez korzystania z planowania strategicznego, organizacje jako całość i jednostki będą pozbawione jasnego sposobu oceny celu i kierunku przedsiębiorstwa korporacyjnego. Proces planowania strategicznego zapewnia ramy zarządzania członkami organizacji. Projektując wszystko, co napisano powyżej, na realia sytuacji w naszym kraju, można zauważyć, że planowanie strategiczne staje się coraz bardziej istotne dla rosyjskich przedsiębiorstw, które wchodzą w ostrą konkurencję zarówno między sobą, jak iz zagranicznymi korporacjami.

Pojęcie „planowania” obejmuje określenie celów i sposobów ich osiągnięcia. Na Zachodzie planowanie przedsiębiorstwa odbywa się w tak ważnych obszarach, jak sprzedaż, finanse, produkcja i zakupy. W tym przypadku oczywiście wszystkie plany prywatne są ze sobą połączone.

Zadania planowania strategicznego

Planowanie jest niezbędne, aby firma mogła osiągnąć następujące cele:

Zwiększenie kontrolowanego udziału w rynku;

Przewidywanie wymagań konsumentów;

Wydawanie produktów o wyższej jakości;

Zapewnienie uzgodnionych terminów dostaw;

Ustalenie poziomu cen z uwzględnieniem warunków konkurencji;

Utrzymanie reputacji firmy wśród konsumentów.

Zadania planistyczne są określane przez każdą firmę niezależnie, w zależności od działań, w które jest zaangażowana. Ogólnie zadania planowania strategicznego każdej firmy są następujące:

1. Planowanie wzrostu zysku.

2. Planowanie kosztów przedsiębiorstwa, a w efekcie ich redukcja.

3. Zwiększ udział w rynku, zwiększ udział w sprzedaży.

4. Poprawa polityki społecznej firmy.

Zatem głównym zadaniem planowania jest uzyskanie maksymalnego zysku w wyniku działań i realizacji jego najważniejszych funkcji: planowania marketingowego, produktywności, innowacji i innych.

Etapy planowania strategicznego

Proces planowania strategicznego składa się z siedmiu powiązanych ze sobą etapów; realizowane wspólnie przez kierownictwo firmy i pracowników usług marketingowych.

Schemat blokowy planowania

Sam proces planowania składa się z czterech etapów:

Opracowanie wspólnych celów;

Określenie konkretnych, szczegółowych celów na dany, stosunkowo krótki okres czasu (2, 5, 10 lat);

Definiowanie sposobów i środków do ich osiągnięcia;

Monitorowanie realizacji celów poprzez porównanie wskaźników planowanych z rzeczywistymi.

Planowanie zawsze kieruje się danymi z przeszłości, ale ma na celu określenie i kontrolę rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości. Dlatego wiarygodność planowania zależy od dokładności i poprawności obliczeń księgowych z przeszłości. Każde planowanie przedsiębiorstwa opiera się na niekompletnych danych. Jakość planowania w dużej mierze zależy od poziomu intelektualnego kompetentnych pracowników i menedżerów. Wszystkie plany powinny być sporządzone w taki sposób, aby można je było zmienić, a same plany są powiązane z istniejącymi warunkami. W związku z tym w planach znajdują się tzw. rezerwy, zwane inaczej „bezpieczeństwem”, jednak zbyt duże rezerwy powodują, że plany są niedokładne, a małe pociągają za sobą częste zmiany planu. Podstawa do sporządzenia planu dla określonych obszarów zakłady produkcyjne przedsiębiorstwom przypisuje się odrębne zadania, które są określane zarówno w kategoriach pieniężnych, jak i ilościowych. Jednocześnie planowanie należy zacząć od tzw. wąskich gardeł: ostatnio była to sprzedaż, finanse czy praca.

Planowanie krótko- i długoterminowe.

Każda firma powinna stosować zarówno planowanie długoterminowe, jak i krótkoterminowe. Na przykład planując produkcję produktu jako jeden z najważniejszych elementów strategii rynkowej, warto stosować łącznie planowanie długoterminowe i operacyjne, ponieważ planowanie produkcji produktu ma swoją specyfikę i jest zależy od celu, czasu jego osiągnięcia, rodzaju produktu i tak dalej.

Długoterminowe planowanie

Plan długoterminowy obejmuje zwykle okresy trzy- lub pięcioletnie. Jest raczej opisowy i determinuje ogólną strategię firmy, ponieważ trudno przewidzieć wszystkie możliwe wyliczenia na tak długi okres. Plan długoterminowy opracowywany jest przez kierownictwo firmy i zawiera główne cele strategiczne przedsiębiorstwa.

Główne obszary planowania długoterminowego:

Struktura organizacyjna;

Zdolność produkcyjna;

Inwestycje kapitałowe;

potrzeby finansowe;

Badania i rozwój;

Planowanie krótkoterminowe.

Planowanie krótkoterminowe można obliczyć na rok, sześć miesięcy, miesiąc i tak dalej. Plan krótkoterminowy na rok obejmuje wielkość produkcji, planowanie zysków i inne. Planowanie krótkoterminowe ściśle łączy plany różnych partnerów i dostawców, a zatem plany te mogą być albo koordynowane, albo pewne punkty planu są wspólne dla firmy produkcyjnej i jej partnerów.

Szczególne znaczenie dla przedsiębiorstwa ma krótkoterminowy plan finansowy. Pozwala analizować i kontrolować płynność z uwzględnieniem wszystkich innych planów, a zawarte w nim rezerwy dostarczają informacji o potrzebnych płynnych środkach.

Krótkoterminowe planowanie finansowe składa się z następujących planów:

1. Regularny plan finansowy:

dochód z obrotu.

koszty operacyjne (surowce, płace).

zysk lub strata z bieżącej działalności.

2. plan finansowy neutralny obszar działalności przedsiębiorstwa:

dochód (sprzedaż starego sprzętu).

zyski lub straty z neutralnej działalności.

3. Plan pożyczkowy;

4. Plan inwestycji kapitałowych;

5. Planuj, aby zapewnić płynność. Obejmuje zyski lub straty wcześniejszych planów:

Wysokość wygranych i przegranych;

Dostępne środki płynne;

Rezerwa środków płynnych.

Ponadto plan krótkoterminowy obejmuje: plan obrotu; plan surowcowy; Plan produkcji; plan pracy; plan przemieszczania zapasów gotowych produktów; plan realizacji zysku; plan kredytowy; plan inwestycyjny i nie tylko.

Etapy sporządzania planu krótkoterminowego:

1. Analiza sytuacji i problemów.

2. Prognozowanie przyszłych warunków działalności.

3. Wyznaczanie celów.

4. Wybór najlepszej opcji.

5. Tworzenie planu.

6. Regulacja i połączenie.

7. Specyfikacja planu.

8. Realizacja planu.

9. Analiza i kontrola.

Wymagania dotyczące planu strategicznego

Kilka kluczowych komunikatów związanych ze strategią musi zostać zrozumianych i, co ważniejsze, zaakceptowanych przez najwyższe kierownictwo. Przede wszystkim strategia jest w większości formułowana i rozwijana przez najwyższe kierownictwo, ale w jej realizację zaangażowane są wszystkie szczeble zarządzania. Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Aby skutecznie konkurować w dzisiejszym świecie biznesu, przedsiębiorstwo musi stale gromadzić i analizować ogromne ilości informacji o branży, konkurencji i innych czynnikach.

Plan strategiczny daje przedsiębiorstwu pewność, indywidualność, która pozwala mu przyciągać określone typy pracowników, a jednocześnie nie przyciągać innych typów pracowników. Plan ten otwiera drzwi dla przedsiębiorstwa, które kieruje swoimi pracownikami, przyciąga nowych pracowników i pomaga sprzedawać produkty lub usługi.

Wreszcie, plany strategiczne muszą być zaprojektowane nie tylko w taki sposób, aby pozostawały spójne przez długi czas, ale także aby były wystarczająco elastyczne, aby można je było modyfikować i przestawiać w razie potrzeby. Ogólny plan strategiczny powinien być postrzegany jako program, który kieruje działaniami firmy przez dłuższy czas, uznając, że sprzeczne i ciągle zmieniające się środowisko biznesowe i społeczne sprawia, że ​​ciągłe zmiany są nieuniknione.

Strategia jest szczegółową kompleksową kompleksowy plan. Powinien być rozwijany z perspektywy całej korporacji, a nie konkretnej osoby. Rzadko zdarza się, aby założyciel firmy mógł sobie pozwolić na połączenie osobistych planów ze strategiami organizacyjnymi. Strategia zakłada opracowanie rozsądnych środków i planów osiągnięcia zamierzonych celów, które powinny uwzględniać potencjał naukowo-techniczny firmy oraz jej potrzeby produkcyjne i marketingowe. Plan strategiczny musi być poparty szeroko zakrojonymi badaniami i dowodami. Dlatego konieczne jest ciągłe gromadzenie i analizowanie ogromnej ilości informacji o sektorach gospodarki narodowej, rynku, konkurencji itp. Ponadto plan strategiczny nadaje firmie pewną tożsamość, która pozwala przyciągnąć określone typy pracowników i pomóc w sprzedaży produktów lub usług. Plany strategiczne muszą być projektowane w taki sposób, aby były nie tylko spójne w czasie, ale także elastyczne. Ogólny plan strategiczny należy postrzegać jako program, który kieruje działalnością firmy w dłuższym okresie czasu, podlegającym ciągłym korektom ze względu na stale zmieniające się otoczenie biznesowe i społeczne.

Samo planowanie strategiczne nie gwarantuje sukcesu, a organizacja tworząca plany strategiczne może ponieść porażkę z powodu błędów w organizacji, motywacji i kontroli. Jednak formalne planowanie może stworzyć szereg istotnych czynników sprzyjających organizacji przedsiębiorstwa. Wiedza o tym, co organizacja chce osiągnąć, pomaga określić najbardziej odpowiedni kierunek działania. Podejmując świadome i systematyczne decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnych decyzji z powodu błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach organizacji lub sytuacji zewnętrznej. To. planowanie pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji.

Rodzaje działań zarządczych w ramach planowania.

Planowanie strategiczne to zestaw działań i decyzji podejmowanych przez kierownictwo, które prowadzą do opracowania konkretnych strategii, które mają pomóc organizacji osiągnąć jej cele. Proces planowania strategicznego jest narzędziem pomagającym w podejmowaniu decyzji zarządczych. Jej zadaniem jest dostarczanie w wystarczającym stopniu innowacji i zmian w organizacji. W procesie planowania strategicznego wyróżnia się cztery główne rodzaje działań zarządczych:

1. Dystrybucja zasobów.

Proces ten obejmuje alokację ograniczonych zasobów organizacyjnych, takich jak fundusze, ograniczony talent kierowniczy i wiedza technologiczna.

2. Adaptacja do środowiska zewnętrznego.

Adaptacja obejmuje wszelkie działania o charakterze strategicznym, które poprawiają relacje przedsiębiorstwa z jego otoczeniem. Przedsiębiorstwa muszą dostosować się zarówno do zewnętrznych możliwości, jak i zagrożeń, określić odpowiednie opcje i zapewnić skuteczne dostosowanie strategii do środowiska.

3. Koordynacja wewnętrzna.

Obejmuje koordynację działań strategicznych w celu ukazania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa w celu osiągnięcia efektywnej integracji operacji wewnętrznych. Zapewnienie efektywnych operacji wewnętrznych w przedsiębiorstwie jest integralną częścią działań zarządczych.

4. Świadomość strategii organizacyjnych.

Działalność ta polega na systematycznym rozwijaniu myślenia menedżerów poprzez tworzenie organizacji przedsiębiorstwa, która może uczyć się na strategicznych decyzjach z przeszłości. Umiejętność uczenia się na doświadczeniach umożliwia przedsiębiorstwu właściwe dostosowanie kierunku strategicznego i zwiększenie profesjonalizmu w zakresie zarządzania strategicznego. Rolą menedżera wyższego szczebla jest nie tylko inicjowanie procesu planowania strategicznego, ale także zaangażowanie we wdrażanie, integrowanie i ewaluację tego procesu.

Jedną z najważniejszych decyzji w planowaniu jest wybór celu organizacji. Jako misję wyznacza się główny cel ogólny organizacji, a wszystkie inne cele są opracowywane dla jego realizacji. Nie sposób przecenić znaczenia misji. Opracowane cele służą jako kryteria dla całego późniejszego procesu podejmowania decyzji zarządczych. Jeśli liderzy nie znają głównego celu organizacji, nie będą mieli logicznego punktu wyjścia do wyboru najlepszej alternatywy. Tylko indywidualne wartości lidera mogą służyć jako podstawa, co prowadziłoby do rozproszenia wysiłków i niejasności celów. Misja szczegółowo określa status firmy oraz wyznacza kierunki i punkty odniesienia dla wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach rozwoju. Formacja misji obejmuje:

dowiedzieć się, w jaki rodzaj działalności przedsiębiorczej jest zaangażowana firma;

ustalenie zasad pracy firmy pod presją otoczenia zewnętrznego;

odsłaniając kulturę firmy.

Misja firmy obejmuje również zadanie identyfikacji podstawowych potrzeb konsumentów i skutecznego ich zaspokajania w celu stworzenia klienteli, która będzie wspierać firmę w przyszłości.

Często liderzy biznesu uważają, że ich główną misją jest osiąganie zysku. Rzeczywiście, zaspokajając jakąś wewnętrzną potrzebę, firma ostatecznie będzie w stanie przetrwać. Aby jednak zarobić, firma musi monitorować otoczenie swojej działalności, biorąc pod uwagę wartościowe podejście do koncepcji rynku. Misja ma ogromne znaczenie dla organizacji, a wartości i cele najwyższego kierownictwa nie mogą zostać zapomniane. Wartości ukształtowane przez naszego przewodnika doświadczenia lub przewodnika liderów, gdy stają przed koniecznością podejmowania krytycznych decyzji. Zachodni badacze ustalili sześć orientacji wartości, które mają wpływ na podejmowanie decyzji menedżerskich i powiązali te orientacje z określonymi typami preferencji docelowych.

Ogólne cele firmy są kształtowane i ustalane w oparciu o ogólną misję organizacji oraz określone wartości i cele, którymi kieruje się najwyższe kierownictwo.

Konkretne i mierzalne cele (pozwala to na stworzenie przejrzystej bazy odniesienia dla kolejnych decyzji i oceny postępów).

Orientacja celów w czasie (tu konieczne jest zrozumienie nie tylko tego, co firma chce osiągnąć, ale także kiedy należy osiągnąć wynik).

Osiągnięcie celu (służy zwiększeniu efektywności organizacji); wyznaczenie trudnego do osiągnięcia celu może prowadzić do katastrofalnych rezultatów.

Wzajemnie wspierające się cele (działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny kolidować z realizacją pozostałych).

Cele będą znaczącą częścią procesu zarządzania strategicznego tylko wtedy, gdy zostaną właściwie sformułowane, skutecznie zinstytucjonalizowane, zakomunikowane i kierowane przez najwyższe kierownictwo w całej organizacji.

Jako misję wyznaczono główny cel nadrzędny przedsiębiorstwa – jasno wyrażony powód jego istnienia. Opracowywane są cele do wykonania tej misji.

Misja wyszczególnia status przedsiębiorstwa oraz wyznacza kierunki i punkty odniesienia dla wyznaczania celów i strategii na różnych poziomach organizacyjnych. Misja firmy powinna zawierać następujące elementy:

1. Zadanie przedsiębiorstwa w zakresie jego głównych usług lub produktów, jego głównych rynków i głównych technologii.

2. Otoczenie zewnętrzne w stosunku do firmy, które determinuje zasady pracy przedsiębiorstwa.

3. Kultura organizacji. Jaki klimat pracy panuje w przedsiębiorstwie?

Niektórzy liderzy nigdy nie dbają o wybór i zdefiniowanie misji swojej organizacji. Często ta misja wydaje im się oczywista. Jeśli zapytasz typowego właściciela małej firmy, jaka jest jego misja, odpowiedź prawdopodobnie będzie brzmieć: „Oczywiście, aby osiągnąć zysk”. Ale jeśli dobrze się zastanowić nad tym zagadnieniem, wówczas staje się jasna niekonsekwencja w wyborze zysku jako wspólnej misji, choć niewątpliwie jest to cel zasadniczy.

Zysk to całkowicie wewnętrzny problem przedsiębiorstwa. Ponieważ organizacja jest systemem otwartym, może ostatecznie przetrwać tylko wtedy, gdy zaspokoi pewne potrzeby poza sobą. Aby osiągnąć zysk, którego potrzebuje do przetrwania, firma musi zwracać uwagę na otoczenie, w którym działa. Dlatego to właśnie w otoczeniu kierownictwo poszukuje ogólnego celu organizacji. Potrzeba wyboru misji została dostrzeżona przez wybitnych liderów na długo przed rozwojem teorii systemów. Henry Ford, przywódca świadomy wagi zysku, zdefiniował misję Forda jako zapewnienie ludziom taniego transportu.

Wybór tak wąskiej misji organizacji, jaką jest zysk, ogranicza zdolność kierownictwa do poszukiwania akceptowalnych alternatyw przy podejmowaniu decyzji. W rezultacie kluczowe czynniki mogą nie być brane pod uwagę, a późniejsze decyzje mogą prowadzić do niskiego poziomu wydajności organizacji.

Cele korporacyjne są formułowane i ustalane w oparciu o ogólną misję organizacji oraz określone wartości i cele, którymi kieruje się najwyższe kierownictwo. Aby naprawdę przyczynić się do sukcesu organizacji, cele muszą mieć szereg cech.

1. Po pierwsze, cele muszą być konkretne i mierzalne. Wyrażając swoje cele w konkretnych, mierzalnych terminach, kierownictwo tworzy jasny punkt odniesienia dla kolejnych decyzji i postępów.

2. Specyficzny horyzont prognozy jest kolejną cechą efektywnych celów. Cele są zwykle ustalane na długie lub krótkie okresy czasu. Cel długoterminowy ma horyzont planowania około pięciu lat. Cel krótkoterminowy w większości przypadków reprezentuje jeden z planów organizacji, który powinien zostać zrealizowany w ciągu roku. Cele średnioterminowe mają horyzont planowania od jednego do pięciu lat.

3. Cel musi być osiągalny – służyć zwiększeniu efektywności organizacji.

4. Aby być skutecznym, wielorakie cele organizacji muszą się wzajemnie wspierać — tj. działania i decyzje niezbędne do osiągnięcia jednego celu nie powinny kolidować z realizacją innych celów.

Cele będą znaczącą częścią procesu zarządzania strategicznego tylko wtedy, gdy najwyższe kierownictwo prawidłowo je wyartykułuje, a następnie skutecznie zinstytucjonalizuje, komunikuje i kieruje ich wdrażaniem w całej organizacji. Proces zarządzania strategicznego będzie udany w takim stopniu, w jakim kierownictwo wyższego szczebla jest zaangażowane w formułowanie celów oraz w zakresie, w jakim cele te odzwierciedlają wartości zarządzania i realia firmy.

Ogólne cele produkcyjne są formułowane i ustalane na podstawie ogólnej misji przedsiębiorstwa oraz pewnych wartości i celów, którymi kieruje się najwyższe kierownictwo. Aby wnieść prawdziwy wkład w sukces przedsiębiorstwa, cele muszą mieć szereg cech:

Cele szczegółowe i mierzalne;

Orientacja celów w czasie;

Osiągalne cele.

Ocena i analiza środowiska zewnętrznego.

Po ustaleniu misji i celów kierownictwo przedsiębiorstwa rozpoczyna fazę diagnostyczną procesu planowania strategicznego. Na tej ścieżce pierwszym krokiem jest zbadanie środowiska zewnętrznego:

Ocena zmian wpływających na różne aspekty obecnej strategii;

Identyfikacja czynników zagrażających dotychczasowej strategii firmy; kontrola i analiza działań konkurencji;

Identyfikacja czynników, które stwarzają więcej możliwości osiągnięcia celów ogólnofirmowych poprzez dostosowanie planów.

Analiza otoczenia zewnętrznego pomaga kontrolować czynniki zewnętrzne w stosunku do firmy, aby uzyskać ważne wyniki (czas na opracowanie systemu wczesnego ostrzegania o możliwych zagrożeniach, czas na przewidywanie szans, czas na planowanie sytuacji awaryjnych i czas na opracowanie strategii). Aby to zrobić, konieczne jest ustalenie, gdzie jest organizacja, gdzie powinna być w przyszłości i co powinno zrobić kierownictwo, aby to osiągnąć. Zagrożenia i szanse stojące przed firmą można podzielić na siedem obszarów:

1. Czynniki ekonomiczne. Pewne czynniki w otoczeniu gospodarczym muszą być stale diagnozowane i oceniane, ponieważ stan gospodarki wpływa na cele firmy. Są to stopy inflacji, międzynarodowy bilans płatniczy, poziom zatrudnienia i tak dalej. Każdy z nich może stanowić zagrożenie lub Nowa okazja dla przedsiębiorstwa.

2. Czynniki polityczne. Aktywny udział firm przedsiębiorczych w procesie politycznym wskazuje na znaczenie polityki publicznej dla organizacji; dlatego państwo musi przestrzegać przepisów lokalne autorytety, władze podmiotów stanu i rządu federalnego.

3. Czynniki rynkowe. Otoczenie rynkowe stanowi stałe zagrożenie dla firmy. Czynniki wpływające na sukces i porażkę organizacji obejmują dystrybucję dochodów, poziom konkurencji w branży, zmieniające się dane demograficzne i łatwość wejścia na rynek.

4. Czynniki technologiczne. Analiza środowiska technologicznego może przynajmniej uwzględniać zmiany w technologii wytwarzania, wykorzystanie komputerów w projektowaniu i dostarczaniu towarów i usług, czy postępy w technologii komunikacyjnej. Szef jakiejkolwiek firmy musi uważać, aby nie zostać poddanym „przyszłego szoku”, który zniszczy organizację.

5. Czynniki konkurencji. Każda organizacja musi zbadać działania swoich konkurentów: przeanalizować przyszłe cele i ocenić obecną strategię konkurentów, przejrzeć tło konkurentów i branżę, w której działają te firmy, dogłębne badanie mocnych i słabych stron konkurentów.

6. Czynniki zachowań społecznych. Czynniki te obejmują zmieniające się postawy, oczekiwania i obyczaje społeczeństwa (rola przedsiębiorczości, rola kobiet i mniejszości narodowych w społeczeństwie, ruch na rzecz ochrony interesów konsumentów).

7. Czynniki międzynarodowe. Kierownictwo firm działających na rynku międzynarodowym musi stale oceniać i monitorować zmiany w tym szerokim środowisku.

To. analiza otoczenia zewnętrznego pozwala organizacji stworzyć listę zagrożeń i szans, jakie napotyka w tym środowisku. Aby planowanie było skuteczne, kierownictwo musi mieć pełne zrozumienie nie tylko istotnych problemów zewnętrznych, ale także wewnętrznych potencjałów i niedociągnięć organizacji.

Menedżerowie oceniają środowisko zewnętrzne według trzech parametrów:

1. Oceń zmiany, które wpływają na różne aspekty obecnej strategii

2. Określ, jakie czynniki zagrażają dotychczasowej strategii firmy.

3. Określ, które czynniki zapewniają więcej możliwości osiągnięcia celów ogólnofirmowych, dostosowując plan.

Analiza środowiskowa to proces, w którym planiści strategiczni kontrolują czynniki zewnętrzne w stosunku do przedsiębiorstwa w celu identyfikacji szans i zagrożeń dla firmy. Analiza środowiska zewnętrznego pomaga uzyskać ważne wyniki. Daje organizacji czas na przewidywanie możliwości, czas na planowanie możliwych zagrożeń i czas na opracowanie strategii, które mogą przekształcić wcześniejsze zagrożenia w każdą dochodową okazję.

2.1 strategiczne pplanowanie i sukces biznesowy

Niektóre organizacje i firmy mogą osiągnąć pewien poziom sukcesu bez większego formalnego planowania. Co więcej, samo planowanie strategiczne nie zapewnia sukcesu. Jednak formalne planowanie może stworzyć szereg ważnych i często znaczących czynników umożliwiających organizacji.

Obecne tempo zmian i wzrostu wiedzy jest tak duże, że planowanie strategiczne wydaje się być jedynym sposobem formalnego przewidywania przyszłych problemów i szans. Zapewnia kierownictwu wyższego szczebla środki do stworzenia długoterminowego planu. Planowanie strategiczne stanowi również podstawę do podejmowania decyzji. Wiedza o tym, co organizacja chce osiągnąć, pomaga określić najbardziej odpowiedni kierunek działania. Formalne planowanie pomaga zmniejszyć ryzyko przy podejmowaniu decyzji. Podejmując świadome i systematyczne decyzje planistyczne, kierownictwo zmniejsza ryzyko podjęcia błędnych decyzji z powodu błędnych lub nierzetelnych informacji o możliwościach przedsiębiorstwa lub sytuacji zewnętrznej. Planowanie, o ile służy sformułowaniu ustalonych celów, pomaga stworzyć jedność wspólnego celu w organizacji. W dzisiejszym przemyśle planowanie strategiczne staje się raczej regułą niż wyjątkiem.

Realizacja planu strategicznego.

Planowanie strategiczne nabiera sensu, gdy jest wdrażane.

Po wybraniu podstawowej strategii ogólnej należy ją wdrożyć poprzez zintegrowanie jej z innymi funkcjami organizacyjnymi.

Ważnym mechanizmem łączenia strategii jest opracowanie planów i wytycznych: taktyk, polityk, procedur i zasad.

Taktyki to specyficzne strategie krótkoterminowe. Polityka dostarcza ogólnych wskazówek dotyczących działania i podejmowania decyzji. Procedury określają działania, które należy podjąć w konkretnej sytuacji. Zasady dokładnie określają, co należy zrobić w konkretnej sytuacji.

Ocena planu strategicznego.

Opracowanie i późniejsza realizacja planu strategicznego wydaje się prostym procesem. Niestety, zbyt wiele organizacji stosuje podejście „wdróż teraz” do planowania i ponosi katastrofalne porażki. Ciągła ocena planu strategicznego ma zasadnicze znaczenie dla długoterminowego sukcesu planu.

Ocena strategii odbywa się poprzez porównanie wyników pracy z celami. Proces ewaluacji jest wykorzystywany jako mechanizm sprzężenia zwrotnego w celu dostosowania strategii. Aby była skuteczna, ewaluacja musi być prowadzona systematycznie i nieprzerwanie. Prawidłowo zaprojektowany proces powinien obejmować wszystkie poziomy – od góry do dołu. Oceniając proces planowania strategicznego, należy odpowiedzieć na pięć pytań:

1. Czy strategia jest wewnętrznie zgodna z możliwościami organizacji?

2. Czy strategia wiąże się z akceptowalnym stopniem ryzyka?

3. Czy organizacja posiada wystarczające zasoby do realizacji strategii?

4. Czy strategia uwzględnia zewnętrzne zagrożenia i szanse?

5. Czy ta strategia jest najlepszym sposobem wykorzystania zasobów firmy?

Dla przedsiębiorstwa o dowolnej formie własności i o dowolnej skali działalności gospodarczej niezbędne jest zarządzanie działalnością gospodarczą, określenie strategii i planu. Obecnie liderzy rosyjskich przedsiębiorstw zmuszeni są do podejmowania decyzji biznesowych w obliczu niepewności co do konsekwencji tych decyzji, a także braku wiedzy ekonomicznej, handlowej i praktycznego doświadczenia w nowych warunkach.

Wiele stref ekonomicznych, w których działają przedsiębiorstwa, charakteryzuje się zwiększonym ryzykiem, ponieważ nie ma wystarczającej wiedzy na temat zachowań konsumentów, pozycji konkurencji, właściwego doboru partnerów, nie ma wiarygodnych źródeł pozyskiwania informacji handlowych i innych. Ponadto rosyjscy menedżerowie nie mają doświadczenia w zarządzaniu firmami w warunkach rynkowych. W działaniach marketingowych rosyjskich przedsiębiorstw jest wiele problemów. Szefowie przedsiębiorstw wytwarzających produkty końcowe lub pośrednie czują się ograniczone efektywnym popytem ludności i przedsiębiorstw konsumenckich. Kwestia marketingu weszła w sferę bezpośredniej kontroli zarządzania przedsiębiorstwami. Z reguły przedsiębiorstwa państwowe nie posiadały i nie posiadają wykwalifikowanej kadry handlowej. Teraz prawie wszystkie przedsiębiorstwa zdały sobie sprawę z wagi programu sprzedaży. Większość z nich musi rozwiązywać kwestie taktyczne, ponieważ wielu już borykało się z problemem przepełnienia magazynów swoimi produktami i gwałtownego spadku popytu na nie. Strategia wprowadzania produktów na rynek pozostała niejasna. Próbując zmienić asortyment, wiele przedsiębiorstw wytwarzających produkty przemysłowe zaczyna przestawiać się na dobra konsumpcyjne. Jeśli wytwarzane są produkty produkcyjne, w niektórych przypadkach przedsiębiorstwa tworzą podpodziały, które konsumują te produkty. Odbudowując asortyment, przedsiębiorstwa zaczęły z wyprzedzeniem przewidywać sprzedaż i znajdować odbiorców swoich produktów.

Przy wyborze konsumentów menedżerowie biorą pod uwagę: bezpośredni kontakt, komunikację z konsumentem końcowym, wypłacalność klienta. Poszukiwanie nowych konsumentów, rozwój nowych rynków stały się bardzo istotne dla przedsiębiorstwa (niektórzy menedżerowie sami poszukują nowych konsumentów).

Zauważono również nowe zjawisko - powiązania przedsiębiorstw z nowymi strukturami handlowymi, które często zajmują się sprzedażą części produktów przedsiębiorstwa, a część sprzedawana jest starymi kanałami. Ponadto przedsiębiorstwo może zwrócić się do firmy o wszystkie złożone kwestie wsparcia produkcji. Jedną z taktyk zapewniających sprzedaż produktów we współczesnej rosyjskiej rzeczywistości, w warunkach ograniczonego krajowego efektywnego popytu na produkty, stało się wejście na rynek międzynarodowy. Jest to jednak możliwe tylko dla firm z: wysoki poziom technologie produkcji zapewniające konkurencyjność ich produktów.

Tak więc zarządzanie i strategiczne zarządzanie działalnością przedsiębiorstwa jest niezbędne w każdym obszarze działalności gospodarczej. Jednocześnie nadal istnieje wiele problemów i istotnych niedociągnięć, które należy jak najszybciej rozwiązać, co z kolei pozwoli rosyjskiej gospodarce osiągnąć stabilizację i postępujący rozwój.

3. Wprowadzenie nowych produktów

Produkt o nowych właściwościach, którego produkcję i sprzedaż dodaje się do istniejącego asortymentu, nazywamy zwykle nowym produktem. Nie uwzględniono tu prostych ulepszeń istniejących produktów. Nowe produkty mogą być albo całkowicie nowym produktem, albo kombinacją nowych urządzeń, mechanizmów, bez zmiany samego produktu.

Cele procesu innowacji można podsumować następująco:

1) znalezienie nowego rozwiązania technicznego problemu - stworzenie wynalazku;

2) prowadzenie prac badawczo-rozwojowych (B+R);

3) uruchomienie seryjnej produkcji wyrobów;

4) równoległe przygotowanie i organizację sprzedaży;

5) wprowadzenie na rynek nowego produktu;

6) konsolidacja na nowych rynkach poprzez ciągłe doskonalenie technologii, podnoszenie konkurencyjności produktu.

Działalność innowacyjna jest organiczną częścią działań marketingowych firmy. Dotyczy to zwłaszcza firm zajmujących się produkcją produktów wymagających intensywnej nauki. Mają szczególnie ścisłą interakcję między usługami badawczo-rozwojowymi a usługami marketingowymi.

Działy R&D stają się transformatorami pomysłów i rozwiązań pochodzących od konsumentów. Są aktywnie zaangażowani w rozwój programów marketingu produktów. Pomiędzy badaniem potrzeb a B+R istnieje: Informacja zwrotna, co pozwala w procesie B+R maksymalnie uwzględniać wymagania konsumentów i dostosowywać do nich wskaźniki techniczno-ekonomiczne nowego produktu w celu ich optymalizacji.

3 .1 Etapy wprowadzania nowego produktu na rynek

planowanie strategiczne innowacyjność produktów

W trakcie procesu innowacji przedsiębiorstwo tworzy nowe potencjalne możliwości, ocenia je, eliminuje te najmniej atrakcyjne, bada ich postrzeganie przez konsumentów, opracowuje produkty, testuje je i wprowadza na rynek.

Ten długotrwały proces można postrzegać jako składający się z dobrze zdefiniowanych etapów, z których na każdym konieczne jest podjęcie właściwych świadomych decyzji. Wymieńmy główne etapy procesu innowacji: - generowanie pomysłów; - wybór pomysłów; - opracowanie koncepcji i jej weryfikacja; - analiza ekonomiczna; - rozwój produktu; - marketing próbny; - wdrożenie komercyjne.

Rozwój nowego produktu musi być jasno zaplanowany, a każdy etap tworzenia nowości powinien być starannie opracowany.

Wydaje się, że takie podejście prowadzi do wydłużenia czasu rozwoju innowacji i wzrostu ich ceny. Przypomnijmy jednak, że najdroższe są końcowe etapy procesu innowacji. Dzięki starannemu i systematycznemu planowaniu liczba osób porzucających naukę jest mniejsza obiecujące pomysły dzieje się wcześniej, większość przyczyn prowadzących do zawodności rynku jest eliminowana na czas, oszczędzając czas i pieniądze.

Tak więc, zgodnie z wynikami specjalnie przeprowadzonych badań, amerykańskie firmy przemysłowe w 1969 roku musiały rozpocząć pracę ze średnio 58 pomysłami na nowe produkty, aby uzyskać jedną udaną nowość. A w 1981 roku te same firmy potrzebowały tylko 7 pomysłów, aby uzyskać jeden udany produkt. Ta poprawa (i znaczna oszczędność kosztów) była wynikiem dokładniejszego opracowywania nowości na każdym etapie tych prac.

Z powyższego nie wynika jednak, że każdy etap musi następować po sobie chronologicznie. Często stosują równoległą sekwencyjną organizację procesu innowacji, co pozwala obniżyć poziom kosztów i terminów pracy o 15-20 proc. w porównaniu z sekwencyjną organizacją. Dodatkowo równoległa sekwencyjna organizacja pracy powinna znacznie ograniczyć ilość usprawnień na etapie wytwarzania prototypu.

Jednak w wyniku łączenia etapów w celu skrócenia czasu powstają często tzw. koszty błędów, które prowadzą do wzrostu kosztów w stosunku do wyjściowego parametru wdrażania innowacji. Z tego jasno wynika, że ​​zarządzanie innowacjami ma również na celu wybór i zapewnienie optymalnej kombinacji czasu i kosztów.

1. Etap generowania pomysłów

Rozwój każdej innowacji zaczyna się od generowania pomysłów – ciągłego i systematycznego poszukiwania możliwości tworzenia nowych produktów. Ten etap jest etapem definiującym w procesie innowacji. Aby odnieść sukces na rynku, przedsiębiorstwo musi dysponować mechanizmem zarządzania zdolnym do wykorzystania dowolnych pomysłów, z dowolnego źródła, z którego się pojawią.

Analizując przepływy informacji, które stymulowały powstawanie innowacji i podkreślając te z nich, których charakter był najważniejszy dla powstania idei innowacji, badacze stawiają hipotezy „pchania technologicznego” i „wyciągania na żądanie” ”. Zgodnie z tymi hipotezami zwykle wyróżnia się informacje naukowe i techniczne (technologiczne) i ekonomiczne (handlowe): pierwsza zawiera informacje o istniejących możliwościach technologicznych rozwiązania konkretnego problemu, druga - o potrzebach konsumenta. Dominującym czynnikiem jest „popyt pull”. Tak więc za granicą średnio w 75 proc. przypadków źródłem innowacji są czynniki rynkowe. Źródła zorientowane na rynek identyfikują możliwości w oparciu o pragnienia i potrzeby klientów zidentyfikowane za pomocą specjalnych ankiet (ankiety klientów, dyskusje grupowe, analiza przychodzących listów i reklamacji). Następnie kierują się zaspokojeniem tych pragnień. Badania naukowe oraz rozwój projektu, w wyniku którego powstają produkty, takie jak dezodoranty w kulce, piwo jasne, łatwe do otwierania puszki po napojach gazowanych.

Podobne dokumenty

Proces tworzenia i wprowadzania nowych produktów na rynek. Pojęcie marki i cel jej promocji. Opracowanie nowego produktu, plan jego wdrożenia i promocja na rynku na przykładzie pralki „Samsung”. Organizacja dystrybucji produktów i marketingu nowych towarów.

kurs pracy, dodano 16.03.2016


Planowanie strategiczne jako jedna z funkcji zarządzania, ogólny opis jego treści i struktury. Analiza środowiska wewnętrznego i zewnętrznego. Cechy wyboru strategii, rola ewaluacji i kontroli jej realizacji. Pojęcie biznes planu i jego struktura.

test, dodany 31.07.2011


Powstanie, powstanie, główne cechy zarządzania innowacjami. Pojęcie i istota innowacji. Rozwój i wdrażanie nowych produktów. Polityka naukowa, techniczna i innowacyjna w Rosji. Analiza wydajność ekonomiczna nowy produkt.

praca semestralna, dodana 01.02.2013


Zarządzanie strategiczne i planowanie strategiczne, etapy tworzenia strategii rozwoju organizacji. Misja, cele rozwoju i strategiczny plan rozwoju biuro podróży. Narzędzia i metody analizy stosowane w planowaniu strategicznym.

praca semestralna, dodana 04.07.2014


Pojęcia i podstawowe zasady planowania strategicznego. Ustalenie misji i celu organizacji. Wdrażanie planowania strategicznego w branży pocztowej. Ocena otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji. Wybór i opracowanie strategii, jej ocena i kontrola.

praca semestralna, dodana 19.06.2010


Główne etapy planowania strategicznego. Zarządzanie celami i zadaniami przedsiębiorstwa. Schemat przeprowadzenia badania strategicznego nowego produktu na rynku. Kształtowanie pozycji lidera w sektorze usług. Ocena konkurencyjności nowego produktu.

praca semestralna, dodana 06.04.2012


Strategia rozwoju i planowanie strategiczne. Referencyjne strategie rozwoju biznesu, zarządzanie realizacją strategii. Struktura planów przedsiębiorstwa, planowanie strategiczne. Opracowanie strategii rozwoju przedsiębiorstwa i zarządzania strategicznego.

praca semestralna, dodana 09.02.2013


Metody opracowywania strategii rozwoju. Zasady rozwoju strategicznego. Analiza alternatyw i wybór strategii rozwoju, zarządzanie jej realizacją. Planowanie strategiczne produkt turystyczny. Strategia rozwoju na przykładzie CJSC Sanatorium „Moskwa”.

praca dyplomowa, dodana 14.12.2010


Istota i rodzaje projektów. Podejście projektowe w marketingu. Analiza działalności gospodarczej przedsiębiorstwa. Strategie tworzenia zróżnicowanego produktu i wprowadzania go na rynek. Obliczanie wskaźników przepływ gotówki z działalności finansowej.

praca semestralna, dodana 11.04.2014


Istota, etapy i funkcje planowania strategicznego przedsiębiorstwa. Planowanie strategiczne to jedna z funkcji zarządzania, proces wyboru celów organizacji i sposobów ich osiągnięcia. Planowanie kosztów dystrybucji komercyjne przedsiębiorstwo i ich klasyfikacja.