Obecnie jedno z powszechnie stosowanych narzędzi oceny działalność gospodarcza organizacja to analiza portfela. Metoda ta została opracowana w latach 60. XX wieku w celu rozwiązania problemów zarządzania strategicznego w poziom korporacyjny.

Portfolio korporacyjne to zespół względnie niezależnych jednostek biznesowych (strategicznych jednostek biznesowych) działających w ramach jednej organizacji.

analiza portfela - jest to narzędzie, za pomocą którego kierownictwo przedsiębiorstwa bada i ocenia jego działalność gospodarczą w celu zwiększenia jego efektywności (inwestowanie w najbardziej perspektywiczne obszary i ograniczanie inwestycji w nieefektywne projekty). Jednocześnie oceniana jest względna atrakcyjność rynków i konkurencyjność przedsiębiorstwa na każdym z tych rynków.

Portfel firmy musi być zrównoważony, tj. musi istnieć odpowiednia mieszanka jednostek, które potrzebują kapitału na rozwój, z jednostkami biznesowymi, które mają nadwyżkę kapitału.

Jednym z najważniejszych sposobów wykorzystania wyników analizy portfelowej jest podejmowanie decyzji o restrukturyzacji firmy w celu wykorzystania szans, które otwierają się zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią. Główną metodą analizy portfelowej jest budowa dwuwymiarowych macierzy, w których jedna oś określa ocenę perspektyw rozwoju rynku, a druga oś określa konkurencyjność jednostek biznesowych przedsiębiorstwa. Za pomocą graficznej reprezentacji w macierzach można porównywać jednostki biznesowe lub produkty według różnych kryteriów.

Proces analizy portfela obejmuje następujące kroki:

1. Wszystkie działania przedsiębiorstwa (gama produktów) są podzielone na strategiczne jednostki biznesowe. Zadanie identyfikacji lub wyodrębnienia jednostek biznesowych jest dość trudne, zwłaszcza dla dużych korporacji. Uważa się, że jednostka biznesowa powinna sama obsługiwać rynek, a nie pracować dla innych jednostek; mają swoich klientów i konkurentów; kierownictwo jednostki biznesowej musi kontrolować kluczowe czynniki sukcesu.

Kierując się tymi kryteriami, kierownictwo przedsiębiorstwa ma zadecydować, czym jest jednostka biznesowa:

odrębna firma;

Podział przedsiębiorstwa;

linia produkcyjna;

Oddzielny produkt?

Odpowiedź zależy od aktualnej struktury zarządzania w przedsiębiorstwie.

Na przykład w organizacjach o funkcjonalnej strukturze zarządzania asortyment produktów pełni rolę jednostki biznesowej, podczas gdy w strukturze pionowej jednostka biznesowa jest główną jednostką analizy.

2. Określona jest względna konkurencyjność tych jednostek biznesowych oraz perspektywy rozwoju poszczególnych rynków. Jednocześnie różne firmy konsultingowe oferują różne kryteria oceny perspektyw rozwoju rynku i działalności jednostek biznesowych na tych rynkach.

3. Dla każdej jednostki biznesowej opracowywana jest strategia (strategia biznesowa), a jednostki biznesowe o podobnych strategiach są łączone w jednorodne grupy.

4. Kierownictwo ocenia strategie biznesowe wszystkich oddziałów przedsiębiorstwa pod kątem ich zgodności ze strategią korporacyjną, proporcjonalnie do zysku i zasobów wymaganych przez każdy oddział. Na podstawie takiej analizy porównawczej możliwe jest podejmowanie decyzji o dostosowaniu strategii biznesowych. To najtrudniejszy etap zarządzanie strategiczne, gdzie wpływ subiektywnych doświadczeń menedżerów, ich umiejętności przewidywania i przewidywania rozwoju wydarzeń w otoczeniu zewnętrznym, swoistej „intuicji dla rynku” i innych nieformalnych momentów jest wielki.

Cnoty analizy portfelowe to:

Możliwość logicznego ustrukturyzowania i wizualnego odzwierciedlenia strategicznych problemów organizacji,

Względna łatwość prezentacji wyników,

Nacisk na jakościowe aspekty analizy.

Wady analiza portfela:

W analizie wykorzystywane są dane o aktualnym stanie firmy, których nie zawsze można ekstrapolować w przyszłość;

W każdej macierzy portfela różne rodzaje przedsiębiorstw są oceniane tylko według dwóch kryteriów, podczas gdy wiele innych czynników (jakość, inwestycje itp.) pozostaje bez uwagi.

Przeprowadzając analizę portfela należy pamiętać, że jest to tylko narzędzie, które dobrze sprawdza się w doświadczonych rękach. Pozorna prostota macierzy portfelowych jest zwodnicza, gdyż wymagają one pełnej i rzetelnej informacji o stanie rynku, jego segmentacji, mocnych i słabych stronach przedsiębiorstwa oraz jego głównych konkurentów.

Są następujące metody analiza portfela:

1. Macierz analizy portfela Boston Consulting Group (matryca BCG);

2. McKincey – macierz analizy portfela General Electric(„ekran biznesowy”);

3. Arthur D. Little Portfolio Analysis Matrix (cykl życia ADL/LC);

4. Macierz analizy portfela Ansoff;

5. Trójwymiarowy schemat Abla.

Różnice w metodach analizy portfelowej dotyczą podejścia do oceny pozycji konkurencyjnej jednostek strategicznych oraz atrakcyjności rynku.

Aby zatem przeprowadzić analizę portfelową, przedsiębiorstwo należy opisać jako portfel składający się z określonych jednostek biznesowych i linii produktowych, tj. jako ich całość (analogicznie do portfela papierów wartościowych). W takim przypadku „portfel” musi być proporcjonalny, czyli być połączeniem strategicznych jednostek biznesowych, które zarabiają i wydają środki, co stale zapewnia dobrą płynność przedsiębiorstwa.

Metoda analizy portfelowej pozwala określić szanse i ryzyka dla konkretnego produktu, linii produktowej lub całej jednostki biznesowej za pomocą systemu określonych kryteriów. Jeśli zgrupujesz te kryteria w dwie główne grupy (lub wymiary), możesz zbudować dwuwymiarową macierz i umieścić w niej jednostki biznesowe przedsiębiorstwa. Jednocześnie na jednej z osi macierzy zwykle wskazują na wartość, na którą firma może wpłynąć, np. udział w rynku, względną przewagę konkurencyjną, natomiast na drugiej – czynniki, na które firma nie może bezpośrednio wpłynąć, rynek- czynniki zorientowane, na przykład wielkość rynku, faza koło życia, wzrost rynku.

W ten sposób najpierw wybierane są kryteria istotne dla przedsiębiorstwa, a następnie jednostki biznesowe przedsiębiorstwa są oceniane pod kątem tych kryteriów i umieszczane w macierzy.

General Electric.

ZARZĄDZANIE PORTFELEM KORPORACYJNYM

Rozwój metod planowanie strategiczne Rozwój metod planowania portfela dla zdywersyfikowanej korporacji jest ściśle związany z: General Electric. Firma pozostaje głównym źródłem strategii korporacyjnych i koncepcji innowacji oraz pionierem w praktykach zarządzania przedsiębiorstwem....
(Nowoczesna analiza strategiczna)

UTWORZENIE KORPORACYJNEJ METODOLOGII ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI, PROGRAMAMI I PORTFOLIKIEM PROJEKTÓW

Dla większości Rosyjskie firmy którzy starają się stosować w swoich działaniach podejście projektowe, najważniejszym zadaniem jest opracowanie korporacyjnej metodyki zarządzania projektami (CMPM), która definiuje podstawowe pojęcia, zasady, mechanizmy i procesy funkcjonowania korporacyjnego...
(Badanie metodologii ewaluacji i analiza dojrzałości zarządzania portfelem projektów w rosyjskich firmach)

Strategie naprawy, oszczędności i restrukturyzacji portfela

Strategie odbudowy portfela, oszczędności i restrukturyzacji są stosowane, gdy kierownictwo firmy musi zmienić sytuację w przedsiębiorstwach o pogarszających się wynikach. ciężki pozycja finansowa może być spowodowane znaczną nierentownością jednej lub kilku spółek zależnych, prowadzącą do spadku...
(Zarządzanie strategiczne. Sztuka tworzenia i wdrażania strategii)

Wstęp

Rozważ jeden z najbardziej palących problemów współczesności zarządzanie strategiczne mianowicie zarządzanie portfelem. Analiza tego problemu interesuje przede wszystkim szefów działów analitycznych banków i firm inwestycyjnych oraz inwestorów prywatnych. Nowoczesne przedsiębiorstwa Rozwijając się w niestabilnych warunkach środowiskowych, konieczna jest wstępna analiza działań samej organizacji i umiejętność przewidywania zmian w środowisku zewnętrznym, ponieważ jest to niezbędny warunek dalszego opracowania sekwencji działań na rzecz wyznaczania celów i ich realizacji.

W każdym modelu zarządzania strategicznego koniecznie rozróżnia się trzy etapy:

1) analiza strategiczna;

2) wybór strategiczny;

3) realizację strategii.

Na drugim z tych etapów najwyższe kierownictwo formuje i ocenia alternatywne opcje rozwoju organizacji, wybiera optymalną alternatywę strategiczną do wdrożenia. W tym przypadku wykorzystywane są specjalne narzędzia, w tym metody prognozowania ilościowego, opracowywanie przyszłych scenariuszy oraz analiza portfelowa. Te metody przewidywania zmian zwiększają elastyczność organizacji. Co więcej, „efekt ten objawia się nawet wtedy, gdy plan nie zostanie zrealizowany ze względu na fakt, że niektóre z hipotez leżących u podstaw scenariusza się nie zmaterializowały”.

Macierze analizy portfelowej (nazywane też macierzami wyboru strategicznego), które są przedmiotem niniejszego wykładu, były w ostatnich latach krytykowane. Praktyka pokazuje jednak, że niezbędnym warunkiem sukcesu zdywersyfikowanej organizacji jest zbilansowanie jej portfela. Analiza portfelowa, jedno z najczęściej stosowanych narzędzi zarządzania strategicznego i marketingu przez zachodnie korporacje, ma na celu rozwiązanie tego problemu.

Trafność tematu Praca semestralna wynika to z faktu, że analiza portfela umożliwia spółce zwiększenie przychodów i zysków, poprawę płynności firmy poprzez eliminację mało obiecujących jednostek biznesowych i rozwój pozostałych.

Celem pracy na kursie jest rozważenie i sporządzenie analizy portfolio przedsiębiorstwa.

Przedmiotem pracy kursu jest Electromaximum LLC.

Przedmiotem pracy kursu jest analiza portfolio.

W pierwszym rozdziale kursu praca, aspekty teoretyczne analiza portfelowa: cele, etapy, metody macierzowe. W badaniu uwzględniono metody analizy portfelowej, a mianowicie metody analizy SWOT i STEP oraz macierz Boston Advisory Group Matrix (matryca BCG).

W drugim rozdziale dokonano analizy portfelowej Electromaximum LLC.

Teoretyczne podstawy analizy portfelowej

Metody analizy portfela

Obecnie jednym z powszechnie stosowanych narzędzi oceny działalności gospodarczej organizacji jest analiza portfelowa. Portfel korporacyjny to zbiór stosunkowo niezależnych jednostek biznesowych (strategicznych jednostek biznesowych) należących do jednego właściciela.

Analiza portfela to narzędzie, za pomocą którego kierownictwo firmy bada i ocenia jej działalność biznesową w celu inwestowania w najbardziej dochodowe lub obiecujące obszary, ograniczania i zatrzymywania inwestycji w nieefektywne projekty.

Jednocześnie oceniana jest względna atrakcyjność rynków i konkurencyjność przedsiębiorstwa na każdym z tych rynków. Portfel firmy ma być zrównoważony, tj. musi być odpowiednią kombinacją jednostek lub produktów, które potrzebują kapitału na rozwój, z jednostkami biznesowymi, które mają nadwyżkę kapitału.

Celem technik analizy portfela jest pomoc menedżerom w stworzeniu jasnego obrazu tego, w jaki sposób generowane są koszty i korzyści w zdywersyfikowanej firmie. Analiza portfela zapewnia menedżerom narzędzie do analizowania i planowania strategii portfelowych w celu określenia ostrożnej dywersyfikacji w zdywersyfikowanej firmie.

Metody analizy portfelowej działalności przedsiębiorstwa zostały opracowane w latach 60. XX wieku w celu rozwiązania problemów zarządzania strategicznego na poziomie korporacyjnym i są jedną z nielicznych specjalistycznych metod zarządzania strategicznego. Teoretyczną podstawą analizy portfela jest koncepcja cyklu życia produktu oraz krzywa doświadczenia. Jednocześnie analiza portfelowa zaleca, aby na potrzeby opracowania strategii każdy produkt firmy, jej jednostki biznesowe były rozpatrywane niezależnie, co pozwala na porównywanie ich między sobą oraz z konkurencją.

Dwuwymiarowa macierz opracowana przez Boston Advisory Group znalazła szerokie zastosowanie w praktyce wyboru strategicznego. Dlatego ta macierz jest lepiej znana jako macierz Boston Consulting Group lub macierz BCG (BCG). Ta matryca pozwala firmie kategoryzować produkty według ich udziału w rynku w stosunku do głównych konkurentów i rocznych wskaźników wzrostu w branży. Macierz pozwala określić, który produkt przedsiębiorstwa zajmuje wiodącą pozycję w porównaniu do konkurentów, jaka jest dynamika jego rynków, pozwala dokonać wstępnego podziału strategicznego zasoby finansowe między produktami. Matryca zbudowana jest na dobrze znanym założeniu – im większy udział produktu w rynku (im większy wolumen produkcji), tym niższe koszty jednostkowe na jednostkę produkcji i wyższy zysk w wyniku względne oszczędności z wielkości produkcji.

Boston Matrix, czyli macierz wzrostu udziału w rynku, opiera się na modelu cyklu życia produktu, zgodnie z którym produkt przechodzi przez cztery etapy swojego rozwoju: wejście na rynek (produkt „problem”), wzrost (produkt „gwiazdy”), dojrzałość (towar „dojna krowa”) i recesja (towar „pies”). Jednocześnie zmieniają się również przepływy pieniężne i zyski przedsiębiorstwa: ujemny zysk zostaje zastąpiony jego wzrostem, a następnie stopniowym spadkiem. Boston Matrix skupia się na dodatnich i ujemnych przepływach pieniężnych związanych z różnymi jednostkami biznesowymi przedsiębiorstwa lub jego produktów.

Macierz BCG opiera się na dwóch hipotezach:

Pierwsza hipoteza opiera się na efekcie doświadczenia i zakłada, że ​​znaczący udział w rynku oznacza obecność przewaga konkurencyjna związane z poziomem kosztów produkcji. Z tej hipotezy wynika, że ​​największy konkurent ma najwyższą rentowność przy sprzedaży po cenach rynkowych i dla niego przepływy finansowe są maksymalne;

Druga hipoteza opiera się na modelu cyklu życia produktu i sugeruje, że obecność na rosnącym rynku oznacza zwiększone zapotrzebowanie na: środki finansowe do aktualizacji i rozszerzenia produkcji, prowadzenia intensywnej reklamy itp. Jeśli tempo wzrostu rynku jest niskie (rynek dojrzały lub próbny), to produkt nie wymaga znaczącego finansowania.

W przypadku, gdy obie hipotezy są spełnione (a nie zawsze tak jest), można wyróżnić cztery grupy rynków o różnych cele strategiczne i potrzeb finansowych. Każda jednostka biznesowa przedsiębiorstwa lub jego produkt należy do jednego z kwadrantów macierzy zgodnie z tempem wzrostu branży, w której działa przedsiębiorstwo i względnym udziałem w rynku. W tej metodzie ważne jest jasne określenie branży, w której działa firma.

Macierz Boston Consulting Group reprezentuje korporację w postaci szeregu pododdziałów, praktycznie niezależnych od siebie pod względem produkcji i planu sprzedaży (jednostki biznesowe), które są pozycjonowane na rynku w zależności od wartości dwóch kryteria.

Istotą analizy portfelowej jest ustalenie, z których działów wycofywać środki (wycofać się z „dojnej krowy”) i komu je przekazywać (oddawać „gwiazdzie” lub „problemowi”). Kluczowe rekomendacje Boston Advisory Group dotyczące portfela korporacyjnego podsumowano w Tabeli 1.

Należy podkreślić, że strategie te mają uzasadnienie tylko w zakresie realizacji hipotez, na których są oparte, dlatego analiza oparta na macierzy BCG pozwala na wyciągnięcie następujących wniosków:

Określ możliwą strategię dla jednostek biznesowych lub produktów;

Oceń ich potrzeby finansowe i potencjał rentowności;

Oceń saldo portfela korporacyjnego.

Wysoce rentowny portfel przedsiębiorstwa może być niezbilansowany pod względem wewnątrzfirmowej redystrybucji przepływów pieniężnych i odwrotnie, portfel doskonale zbilansowany może okazać się mało dochodowy lub nawet nieopłacalny.

Boston Consulting Group zmodyfikowała swoją matrycę, stosując dwa kryteria:

Wymiary przewag konkurencyjnych, które determinują strukturę konkurencji w branży (konkurencja fragmentaryczna lub skoncentrowana);

Liczba sposobów realizacji przewagi konkurencyjnej jest równa liczbie podejść strategicznych stosowanych w branży.

O wielkości przewag konkurencyjnych decyduje możliwość wykorzystania korzyści skali, a liczba sposobów realizacji przewag konkurencyjnych determinuje efekt zróżnicowania produktu: efekt jest tym silniejszy, im więcej sposobów realizacji przewag konkurencyjnych.

W zmodyfikowanej macierzy BCG wszystkie czynności są podzielone na cztery typy:

1) wolumen (działalność skoncentrowana) – przedsiębiorstwo posiada kilka potencjalnie bardzo ważnych źródeł przewagi konkurencyjnej, ale zróżnicowanie produktów nie jest wystarczająco stabilne i efektywne kosztowo;

2) pat (nieobiecująca działalność konkurencyjna) – przedsiębiorstwo ma kilka sposobów konkurowania, ale nie dają one znaczących przewag konkurencyjnych, tzn. nie można zastosować efektu skali produkcji (krzywej eksperymentalnej) ani efektu zróżnicowania produktów. Wszyscy producenci (niezależnie od wielkości) zadowalają się niską rentownością. Cena to kluczowa cecha dla kupujących. W tych warunkach ważna jest ścisła kontrola kosztów i poszukiwanie zewnętrznych źródeł finansowania. Cała branża może być w trudnej sytuacji (np. hutnictwo żelaza i stali, przemysł węglowy), jedynym wyjściem może być zmiana charakteru działalności;

3) rozdrobnienie – do tej kategorii zalicza się te działalności, dla których nie ma jednoznacznych związków między udziałem w rynku a rentownością (np. usługi restauracyjne, produkcja odzieży, handel biżuterią). Mogą mieć wiele źródeł przewagi konkurencyjnej (lokalizacja, jakość produktów, poziom obsługi itp.). Różnice między firmami polegają na tym, jakie konkretne sposoby realizacji przewagi konkurencyjnej spośród wielu dostępnych alternatyw wybierają;

4) specjalizacja – w pełni przejawiają się tu oba efekty: skala produkcji i zróżnicowanie produktu. Firmy starają się korzystać z ekonomii skali na wszystkich etapach cykl produkcji jednocześnie osiągając jak największe zróżnicowanie produktu w jego końcowych etapach (projekt, akcesoria, opakowanie itp.).

Macierz BCG pomaga więc pełnić dwie ważne funkcje: decydować o zamierzonych pozycjach na rynku oraz w przyszłości alokować środki strategiczne między produktami. Macierz BCG ma jednak zastosowanie, jeśli wzrost wolumenu działalności może być wiarygodną miarą perspektyw (np. nie zmieni się faza cyklu życia, poziom niestabilności jest niski). Względną pozycję firmy w konkurencji można określić na podstawie jej udziału w rynku. Ponadto konieczne jest uwzględnienie czynników ryzyka, znajomości dotychczasowych strategii i ich skuteczności, wpływu na właścicieli firmy ze strony inwestorów i konsumentów, czynnika czasu.

Macierz "atrakcyjność branży (rynku) - mocne strony (konkurencyjność) SEB" GE / Mc Kinsey - ten model macierzy portfela został opracowany przez General Electric we współpracy z firma konsultingowa„McKinsey and Co” na początku lat 70. XX wieku.

Pozycjonowanie różnych SEB odbywa się w układzie współrzędnych, którego oś pionowa to długoterminowa atrakcyjność branży, w której SEB działa, a oś pozioma to mocne strony (konkurencyjność) SEB w swojej branży. Każda z tych osi umożliwia wieloczynnikową, wielowymiarową integralną ocenę tych parametrów.

Metodologia konstruowania macierzy GEB McKinsey zaleca wykonanie następujących czynności:

1) ocenić stopień długoterminowej atrakcyjności branży, dla której:

a) ustalenie i dobór kluczowych czynników odpowiadających specyfice tego rynku branżowego (kryteria określania długookresowej atrakcyjności branży) 11, s. 297.

b) każdemu czynnikowi przypisać wagę, która odzwierciedla jego znaczenie w kontekście celów korporacyjnych (ważniejszemu czynnikowi przypisuje się większą wagę i odwrotnie; suma wag wynosi jeden);

c) określić ocenę branży dla każdego czynnika (kryterium) pozycji w pięciostopniowej (lub dziesięciostopniowej skali) od 1 – czynnik najmniej atrakcyjny do 5 – bardzo atrakcyjny. Na przykład, jeśli firma chce się rozwijać, ale branża wcale się nie rozwija, wówczas czynnik wzrostu branży otrzyma ocenę 1. Oznaczałoby to, że stanowi zagrożenie dla firmy.

d) mnożąc wagę (poz. b) przez ocenę (poz. c), uzyskać ważoną ocenę atrakcyjności. Suma ważonych ocen wszystkich czynników atrakcyjności charakteryzuje integralną ocenę atrakcyjności branży. Maksymalna ocena atrakcyjności branży może wynosić 5 (przy użyciu pięciostopniowej skali), a minimalna 1.

Oceny atrakcyjności są obliczane dla każdej branży reprezentowanej w portfolio firmy. Wskaźnik atrakcyjności określa jego pozycję w pionowej skali, która podzielona jest na trzy równe części charakteryzujące poziomy atrakcyjności: wysoki, średni, niski.

2) stosując podobną procedurę, ocenić ilościowy miernik siły (konkurencyjności) SEB. Integralna ocena pozycji konkurencyjnej SEB w swojej branży determinuje jej pozycję na poziomej osi macierzy, która pokazuje, czy konkurencyjność SEB zasługuje na zaklasyfikowanie jako słabej, średniej czy silnej. Kluczowymi czynnikami sukcesu odzwierciedlającymi mocne strony (konkurencyjność) SEB mogą być: względny udział w rynku, zdolność dorównywania lub przewyższania konkurentów pod względem jakości produktów i usług, znajomość klientów i rynków, względny stan kosztów jednostkowych, kompetencje w kluczowych obszarach, zysk marże w porównaniu z konkurencją, możliwości technologiczne, jakość zarządzania (kwalifikacje przywódcze) itp.

Więc macierz GEB McKinsey ma wymiar 3x3 i składa się z 9 komórek (kwadratów).

Wszystkie SEB z portfela korporacyjnego są pozycjonowane, a ich parametry są wprowadzane do macierzy w postaci kółek lub „bąbelków”. W tym przypadku współrzędne środków każdego okręgu pokrywają się z całkowitymi szacunkami odpowiedniego SEB obliczonymi na etapach 1 i 2, powierzchnia okręgów jest proporcjonalna do wielkości branży, a udziały w okręgu odzwierciedlają udział SEB w rynku (w branży). Tak skonstruowana macierz charakteryzuje aktualny stan portfela korporacyjnego.

Zgodnie z tabelą 2 w macierzy wyraźnie wyróżniono trzy obszary pozycji strategicznych:

obszar zwycięzców (trzy komórki w lewym górnym rogu);

obszar środkowy (trzy komórki, umieszczone po przekątnej od lewego dolnego rogu do prawego górnego rogu);

obszar przegranych (trzy komórki w prawym dolnym rogu matrycy).

Zgodnie z tymi trzema obszarami ustalane są priorytety inwestycyjne przypisane do poszczególnych SEB, od wysokich dla „zwycięzców” do niskich dla „przegranych”.

Tabela 2 - Silne strony i konkurencyjność SEB

Tym samym model GEB McKinsey daje pewien ranking wszystkich przedsiębiorstw korporacyjnych (SEB) jako kandydatów do inwestycji według kryterium przyszłego zysku w danej perspektywie strategicznej. Oprócz zróżnicowanej oceny SEB zaletami tego modelu macierzy portfela są szerszy zakres (w przeciwieństwie do macierzy BCG metoda ta nie wychodzi z żadnej konkretnej hipotezy), większa głębia i doskonałość (w porównaniu do macierzy BCG, wieloczynnikowa podano tutaj integralną ocenę parametrów modelu), elastyczność (ponieważ te czynniki, wskaźniki dobierane są w oparciu o konkretną sytuację).

ADL/LC Life Cycle Matrix - Podejście do analizy portfela firmy konsultingowej Arthur D. Little (ADL to skrót nazwy firmy ArturD. Little) opiera się na koncepcji cyklu życia branży lub jednostki biznesowej (LC to skrót od LifeCycle - cykl życia), zgodnie z którym każda branża i pojedynczy rodzaj działalności dowolnej korporacji może znajdować się na jednym z czterech etapów cyklu życia: narodzin, wzrostu (rozwój), dojrzałości i starzenia się (spadek). Oprócz kolejnych zmian etapów cyklu życia branży, może się również zmienić pozycja konkurencyjna niektórych rodzajów działalności w stosunku do innych. Rodzaj działalności (SEB) może zajmować jedną z 5 pozycji konkurencyjnych: wiodącą (dominującą), silną, zauważalną (korzystną), silną lub słabą, wyróżniana jest jeszcze jedna pozycja - nieopłacalna, która jednak najczęściej nie jest brana pod uwagę.

Zatem macierz ADL/LC ma wymiar 5x4. W nim wszystkie poszczególne SEB zróżnicowanej firmy znajdują się w jednej z 20 komórek – według pięciu wartości pozycji konkurencyjnej i czterech etapów cyklu życia (Rysunek 1). Metody obliczania tych parametrów pokrywają się z tymi, które braliśmy pod uwagę w analizie modelu GE/McKinsey. Różnice polegają na wyborze konkretnych czynników i ich całości. W modelu ADL/LC do obliczania pozycji konkurencyjnej wykorzystuje się do 6 zmiennych (czynników), a w cyklu życia do 10.

Rysunek 1 — Macierz cyklu życia ADL/LC

Zgodnie z uzyskanymi integralnymi oszacowaniami parametrów każdej konkurencyjnej organizacji SEB, wszystkie poszczególne przedsiębiorstwa są wprowadzane do określonych komórek i punktów macierzy. Każda komórka macierzy ADL / LC charakteryzuje biznes pod różnymi kątami, ale wiodą 4 aspekty:

każdy biznes ma swoją pozycję konkurencyjną w ogólnej przestrzeni biznesowej firmy we współrzędnych modelu ADL/LC;

każda komórka ma swój własny stopień rentowności i własny przepływ środków pieniężnych;

każda komórka ma swój zestaw typowych decyzji strategicznych w co najmniej trzech kwestiach: zmiana udziału w rynku, pozyskiwanie inwestycji, zmiana pozycji strategicznej;

każda komórka charakteryzuje się własnymi możliwymi trasami strategicznymi wzdłuż linii rozwoju naturalnego i linii rozwoju selektywnego, a także własnym zestawem tak zwanych „typowych udoskonaleń strategicznych”.

W przypadku SEB znajdujących się w takich komórkach najpierw wybierana jest jedna konkretna trasa strategiczna, a następnie w ramach tej trasy wybierana jest możliwa typowa strategia, która jest następnie określana przez wybór z zestawu typowych uściśleń strategicznych. Artura D. Little oferuje 24 takie strategie.

analiza portfela (analiza portfela) to strategiczna analiza porównawcza dla jednostek biznesowych (jednostek biznesowych) przedsiębiorstwa, jeden z etapów rozwoju strategia marketingowa, mający na celu uzyskanie, jako pierwsze przybliżenie, rekomendacji dotyczących priorytetowego podziału środków inwestycyjnych w przedsiębiorstwie.

Termin analiza portfelowa to strategiczny termin marketingowy. Analiza ta ocenia względną atrakcyjność rynków oraz konkurencyjność przedsiębiorstwa i jego jednostek biznesowych na każdym z tych rynków.

Portfolio korporacyjne (portfel korporacyjny) – zestaw stosunkowo niezależnych jednostek biznesowych, które są częścią jednej struktury biznesowej i należą do jednego właściciela.

Cel analizy portfela– harmonizacja strategii i większość efektywne wykorzystanie dostępne środki inwestycyjne pomiędzy poszczególnymi oddziałami firmy pod kątem wzrostu wyniki finansowe w całej firmie i osiągnąć trwałą pozycję marketingową firmy. Procedury analizy portfela znacznie upraszczają proces analizy i wyboru opcji strategii marketingowej.

Według założyciela zarządzania strategicznego Igora Ansoffa, „celem analizy portfela jest ocena produktów i możliwości rynkowych firmy wykraczające poza jej bieżącą działalność i podjęcie ostatecznej decyzji: czy firma powinna zmienić granice swojego portfela poprzez dywersyfikację, internacjonalizację, czy jedno i drugie” („Nowa strategia firmy” I Ansoff ISBN 5-314-00105-5)

Zadania analizy portfela:

• Dostosowanie strategii biznesowych oddziałów firmy w celu zapewnienia równowagi między oddziałami zapewniającymi szybkie zwroty a oddziałami, które przygotowują przyszłość;
• analiza portfelowa bilansu pionów;
• tworzenie zadań wykonawczych dla działów;
• dystrybucja zasobów ludzkich i finansowych pomiędzy jednostkami biznesowymi;
• przeprowadzanie restrukturyzacji przedsiębiorstwa lub wydzielonych oddziałów.

Teoretyczne podstawy analizy portfelowej to koncepcja cyklu życia produktu, krzywa doświadczenia i baza danych PIMS. Jednocześnie analiza portfela zaleca, aby na potrzeby opracowania strategii każda linia produktowa firmy, jej jednostka biznesowa była rozpatrywana niezależnie - osobna jednostka, centrum zysku, co pozwala je ze sobą porównywać i z konkurenci.

Badania portfelowe pozwalają na zastosowanie różnych metod. Główną techniką analizy portfela jest budowa dwuwymiarowych macierzy, za pomocą których można porównywać ze sobą jednostki biznesowe lub produkty według kryteriów takich jak tempo wzrostu sprzedaży, względna pozycja konkurencyjna, etap cyklu życia, udział w rynku, atrakcyjność branży itp. Macierz portfela - to dwuwymiarowy wykres ilustrujący strategiczne pozycje każdej działalności zdywersyfikowanej firmy.

Jedna z najbardziej znanych metod analizy portali to macierz „wzrostu części rynku” (matryca BCG), opracowana przez Boston Consulting Group w latach 60. ubiegłego wieku. Ta matryca opiera się na dwóch wskaźnikach, które nie zawsze dają zadowalający wynik.

McKincey - Macierz analizy portfela General Electric bardziej elastyczny, jest rozszerzoną wersją macierzy BCG, ponieważ wskaźniki dobierane są w oparciu o konkretną sytuację. Jednak w przeciwieństwie do macierzy BCG brakuje logicznego związku między wskaźnikami konkurencyjności a Przepływy środków pieniężnych. Ten model macierzy zawiera znacznie więcej danych niż macierz Boston. Wskaźnik wzrostu rynku został w tym modelu przekształcony w wieloczynnikową koncepcję „atrakcyjności rynku”, a wskaźnik udziału w rynku został przekształcony w pozycję strategiczną. Cechą opracowanego modelu jest możliwość zastosowania go we wszystkich fazach cyklu życia popytu w różnych warunkach konkurencji.

„Macierz ukierunkowanych zasad” został opracowany przez firmę Shell w związku z szybkimi zmianami na rynku, które uniemożliwiły wykorzystanie dobrze znanych metod przewidywania pozycji jednostek biznesowych organizacji. Model ten pozwala wybrać konkretną strategię w zależności od wybranych priorytetów: skupienie się na cyklu życia konkretnego rodzaju produktu czy przepływie gotówki. Model „Shell” pozwala na utrzymanie równowagi pomiędzy nadmiarem a niedoborem środków poprzez rozwój obiecujący gatunek strategiczne jednostki biznesowe. Model Shella ma jednak szereg ograniczeń: zakres modelu ogranicza się do branż kapitałochłonnych.

Matryca Analizy Portalu autorstwa Igora Ansoffa to najbardziej organiczna odmiana macierzy portfelowych. Ma na celu opisanie możliwych strategii przedsiębiorstwa na rosnącym rynku. Zaletami macierzy Ansoffa są prostota i klarowność prezentacji możliwych strategii, a wadami jednostronne ukierunkowanie na wzrost, uwzględniające tylko dwa, choć najważniejsze, wskaźniki (produkt – rynek).

D. Abel rozwinął podejście I. Ansoffa, oferując dodatkowy, trzeci wskaźnik do definiowania biznesu – technologię.

Ważna cecha analizy portfela to nie tylko metodyczne podejście do analizy sytuacji i problemów przedsiębiorstwa, ale także zestaw możliwych typowych strategii. Wspólne wady wszystkich macierzowych metod analizy portalu warto wspomnieć: niedokładność wyników porównywania strategicznych jednostek biznesowych należących do różnych branż, podmiotowość w definicji ujęcie ilościowe

Liczba wyświetleń: 30627

analiza portfela

Portfel korporacyjny lub portfel korporacyjny to zestaw stosunkowo niezależnych SBU, które mają tego samego właściciela. Analiza portfela jest najczęściej używanym narzędziem analizy strategicznej.

Najbardziej znane metody i modele wykorzystywane w analizie portfelowej to:

Podejście M. Portera do analizy konkurencji

Różne macierze dwuwymiarowe (BCG, McKinsey, I. Ansoff, Arthur D. Little)

Metoda PIMS (Profit Impact of Market Strategies).

Analiza portfela to narzędzie, za pomocą którego kierownictwo firmy identyfikuje i ocenia wyniki jej działalności biznesowej w celu inwestowania w najbardziej dochodowe lub obiecujące obszary i zaprzestania inwestowania w nieefektywne projekty. Jednocześnie oceniana jest względna atrakcyjność rynku i konkurencyjność przedsiębiorstwa na każdym z tych rynków. Zakłada się, że jednym z wyników analizy portfelowej jest osiągnięcie stanu równowagi, tj. odpowiednią kombinację jednostek lub produktów, które potrzebują kapitału, aby wesprzeć swój rozwój, z jednostkami biznesowymi, które mają nadwyżkę kapitału.

Regularna analiza portfela jest potrzebna, aby menedżerowie wszystkich szczebli mieli głębsze zrozumienie problemów biznesowych swojej organizacji, mieli jasny obraz kształtowania się kosztów i zysków w zdywersyfikowanej firmie. To z kolei wymaga dokładnej analizy szans i zagrożeń dla każdej jednostki biznesowej. Wyniki analizy portfelowej zostały w szczególności wykorzystane przy podejmowaniu decyzji o restrukturyzacji firmy w celu jak najlepszego wykorzystania nowo otwartych możliwości wewnątrz i na zewnątrz firmy.

Metody analizy portfela powstały 30-40 lat temu i są kilkoma specjalistycznymi metodami zarządzania strategicznego. Większość metod zarządzania strategicznego ma charakter uniwersalny.

Teoretyczną podstawą analizy portfela jest koncepcja cyklu życia produktu, krzywa doświadczeń oraz baza danych PIMS. Jednocześnie zaleca się, aby na potrzeby opracowania strategii produkt każdej firmy i jej jednostki biznesowe były rozpatrywane niezależnie, co pozwala na porównywanie ich między sobą oraz z konkurencją.

Główną techniką metodologiczną analizy portfela jest budowa dwuwymiarowych macierzy, za pomocą których można porównywać ze sobą jednostki biznesowe lub ich produkty według tak ważnych kryteriów, jak udział w rynku, tempo wzrostu sprzedaży, względne pozycje konkurencyjne, życie etap cyklu, atrakcyjność branży. Jednocześnie zasady segmentacji rynku (wybór najistotniejszych kryteriów na podstawie analizy otoczenia zewnętrznego) oraz analiza działań przedsiębiorstwa są realizowane przy uzgodnieniu kryteriów (np. metodą porównania parami ).

Analiza portfela ma na celu rozwiązanie następujących konkretnych zadań:

koordynacja strategii biznesowych i strategii jednostek biznesowych,

dystrybucja zasobów finansowych i ludzkich pomiędzy departamentami,

analiza salda portfela

ustalanie celów wydajności

przeprowadzenie właściwej restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

We wszystkich matrycach wykorzystywanych do analizy portfelowej na jednej osi odkładana jest ocena perspektyw rozwoju rynku, a na drugiej – ocena konkurencyjności jednostki gospodarczej przedsiębiorstwa.

Proces analizy portfela został opracowany i jest uzupełniany według następującego uproszczonego schematu:

Cała działalność przedsiębiorstwa (gama produktów) jest podzielona na SBU. Uważa się, że SBU powinny:

służyć rynkowi, a nie pracować dla innych działów przedsiębiorstwa

mają własnych klientów i konkurentów

Kierownictwo SBU powinno kontrolować CFU na rynku

W organizacjach z funkcjonalna struktura zarządzanie jako jednostka biznesowa to gama produktów, a przy strukturze dywizyjnej główną jednostką analizy jest jednostka biznesowa.

Określana jest względna konkurencyjność tych jednostek biznesowych oraz perspektywy rozwoju poszczególnych rynków.

Dla każdego SBU opracowywana jest strategia, po czym jednostki biznesowe o podobnych strategiach są łączone w jednorodne grupy jednostek biznesowych.

Kierownictwo wyższego szczebla ocenia strategie biznesowe wszystkich jednostek biznesowych pod kątem ich zgodności ze strategią korporacyjną, proporcjonalnie do zysku i zasobów wymaganych przez każdą jednostkę.

Na podstawie takiej analizy porównawczej możliwe jest podejmowanie decyzji o dostosowaniu strategii biznesowych. To najtrudniejszy etap analizy strategicznej, na którym duży wpływ wywiera subiektywne doświadczenie menedżerów, ich umiejętność przewidywania rozwoju wydarzeń w otoczeniu zewnętrznym (rodzaj wyczucia rynku) i innych niesformalizowanych momentów.

Główną wadą analizy portfelowej jest wykorzystanie danych o aktualnym stanie biznesu, których nie zawsze można ekstrapolować na przyszłość. Najbardziej znanymi podejściami są te proponowane przez BCG i firmę konsultingową McKinsey. W dowolnej matrycy Różne rodzaje przedsiębiorstwa są oceniane tylko na podstawie dwóch kryteriów, podczas gdy wiele czynników (np. jakość produktu, inwestycje) pozostaje bez uwagi.

Macierz BCG

Macierz BCG opiera się na modelu cyklu życia produktu, zgodnie z którym produkt przechodzi przez cztery etapy rozwoju: wejście na rynek (produkt problemowy), wzrost (produkt gwiazdowy), dojrzałość (produkt krowy gotówkowej) oraz recesja (produkt „psi”). Jednocześnie zmieniają się również przepływy pieniężne i zyski przedsiębiorstwa: ujemny zysk zostaje zastąpiony jego wzrostem, a następnie stopniowym spadkiem.

Na podstawie tej matrycy analizowany jest asortyment wyrobów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo, tj. określa się, do której pozycji w określonej macierzy można przypisać każdy rodzaj produktu przedsiębiorstwa. W tym celu jednostki biznesowe przedsiębiorstwa są klasyfikowane pod względem względnego udziału w rynku (RMO) i tempa wzrostu rynku branżowego. Wskaźnik ODR definiuje się jako udział w rynku jednostki biznesowej podzielony przez udział w rynku największego konkurenta. Oczywiste jest, że ODR lidera rynku będzie większy niż jeden, w tym ODR = 2 oznacza, że ​​udział rynkowy lidera rynku jest dwukrotnie większy niż najbliższego konkurenta. Z drugiej strony ODR< 1 соответствует ситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. wysoki udział rynek jest postrzegany jako wskaźnik działalności generującej dodatnie przepływy pieniężne, jako wskaźnik oczekiwanego strumienia dochodów. Ta pozycja opiera się na doświadczonej krzywej.

Druga zmienna, Industry Market Growth Rate (ITG), opiera się na prognozach sprzedaży produktów branżowych i jest związana z analizą cyklu życia branży. Kierownictwo przedsiębiorstwa potrafi umiejętnie ocenić etap cyklu życia branży, w której działa, aby określić (przewidzieć) zapotrzebowanie na finansowanie. Branże szybko rozwijające się wymagają znacznych inwestycji w badania i rozwój Nowe Produkty, w reklamie, aby spróbować osiągnąć dominującą pozycję na rynku, a tym samym dodatnie przepływy pieniężne.

Aby skonstruować macierz BCG, wartości ODR są ustalone wzdłuż osi poziomej, a wartości TRR wzdłuż osi pionowej. Dzieląc tę ​​płaszczyznę na cztery części, uzyskuje się pożądaną matrycę. Wartość zmiennej ODR równa jeden oddziela produkty – liderów rynku – od followersów. Zwykle tempo wzrostu branży wynoszące 10% lub więcej uważa się za wysokie. Uważa się, że każdy z kwadrantów macierzy opisuje znacząco różne sytuacje, które wymagają innego podejścia w zakresie finansowania i marketingu.

Macierz BCG opiera się na dwóch hipotezach.

Pierwsza hipoteza opiera się na efekcie doświadczenia i zakłada, że ​​istniejący udział w rynku oznacza występowanie przewagi konkurencyjnej związanej z poziomem kosztów produkcji. Z tej hipotezy wynika, że ​​największy konkurent ma najwyższą rentowność przy sprzedaży po cenach rynkowych, a dla niego przepływy finansowe są maksymalne.

Druga hipoteza opiera się na modelu LCT i zakłada, że ​​obecność na rosnącym rynku oznacza zwiększone zapotrzebowanie na środki finansowe na unowocześnienie i rozszerzenie produkcji, reklamę itp. Jeśli tempo wzrostu rynku jest niskie, to produkt nie potrzebuje znaczącego finansowania.

Jeżeli obie hipotezy są spełnione, można wyróżnić 4 grupy rynków o różnych celach strategicznych i potrzebach finansowych.

1 - innowator

2 - obserwujący

3 - awaria

4 - przeciętność

Każdy SBU lub jego produkt należy do jednej z ćwiartek macierzy zgodnie z tempem wzrostu branży, w której działa przedsiębiorstwo i względnym udziałem w rynku. Przy korzystaniu z tej matrycy bardzo ważne jest, aby nie popełnić błędu w określeniu branży, w której działa przedsiębiorstwo.

Graficznie pozycja SBU lub produktu jest przedstawiona jako okrąg, którego powierzchnia odpowiada względnemu znaczeniu tego produktu dla przedsiębiorstwa, oszacowanemu przez kwotę zysku lub wykorzystanych aktywów.

Nowe produkty coraz częściej pojawiają się w rozwijających się branżach i mają status produktu „problemowego” („trudne dzieci”). Mają perspektywy, ale potrzebują dużych inwestycji finansowych. Często pojawia się pytanie o wstrzymanie finansowania tych SBU, a jeśli tak, to kiedy? Jeśli zrobisz to za wcześnie, możesz stracić „gwiazdę” produktu. „Gwiazdy” mogą otrzymać zarówno zupełnie nowe produkty, jak i nowe znaki towarowe produkty dla przedsiębiorstw.

Gwiazdy są liderami rynku u szczytu swojego cyklu życia. Mają strategiczny urok, ale zwroty z nich są niewielkie, ponieważ inwestycje są wymagane, aby zapewnić wysokie stopy wzrostu, po czym można wykorzystać krzywą doświadczenia.

Gdy tempo wzrostu rynku spada, „gwiazdy” zamieniają się w „dojne krowy”, zajmując wiodącą pozycję na rynku o niskim tempie wzrostu. Są atrakcyjne, ponieważ nie wymagają dużych inwestycji i zapewniają duże przepływy pieniężne w oparciu o krzywą doświadczenia. Te SBU nie tylko płacą za siebie, ale także zapewniają środki na inwestycje w nowe produkty, od których zależy przyszły wzrost.

„Psy” to produkty, które mają niski udział w rynku i nie mają możliwości rozwoju, ponieważ działają w nieatrakcyjnej branży (wysoka konkurencja). Przepływy pieniężne netto z nich są zerowe lub ujemne. Jeśli nie ma szczególnych okoliczności, te jednostki biznesowe należy zlikwidować. W „dojrzałym” przemyśle „psy” można zostawić, ponieważ. są chronione przed nagłymi wahaniami popytu i dużymi innowacjami, które zasadniczo zmieniają preferencje konsumentów, co pozwala zachować konkurencyjność produktów nawet w warunkach niewielkiego udziału w rynku.

W ten sposób kolejność rozwoju produktu można przedstawić w następujący sposób:

„Problem” „Gwiazda” „Dojna krowa” [i jeśli nieuniknione] „Pies”

Zbilansowane portfolio produktowe przedsiębiorstwa powinno w idealnym przypadku zawierać 2-3 „dojne krowy”, 1-2 „gwiazdki”, kilka „problemów” jako rezerwę na przyszłość i jak najmniej „psów” oraz typowy niezrównoważony portfel, z reguły ma jedną „dojną krowę”, wiele „psów”, kilka „problemów”, ale żadnych „gwiazd”, które mogłyby zastąpić „psy”. Nadmiar przestarzałych towarów („psów”) prowadzi do niebezpieczeństwa recesji, nawet jeśli bieżące wyniki przedsiębiorstwa są pozytywne. Nadmiar nowych produktów może prowadzić do trudności finansowych. Na przykład w dynamicznym portfelu korporacyjnym mogą występować takie trajektorie:

„trajektoria innowatora”. Inwestując w środki B+R otrzymane ze sprzedaży „dojnych krów”, firma wchodzi na rynek z zasadniczo nowym produktem, który zajmuje miejsce „gwiazdy”;

„trajektoria wyznawcy”. Wpływy ze sprzedaży krowy mleczne» inwestują w produkt „problemowy”, na rynku którego dominuje jeden lider. W tej sytuacji firma wybiera agresywną strategię zwiększania udziału w rynku, a „problemowy” produkt zamienia się w „gwiazdę”;

„trajektoria awarii”. Ze względu na spadek inwestycji „gwiazda” traci wiodącą pozycję na rynku i staje się „problemem”;

„trajektoria trwałej przeciętności”. Produkt „problemowy” nie zwiększa swojego udziału w rynku i wchodzi w kolejny etap rozwoju, stając się „psem”.

Macierz BCG reprezentuje dowolną korporację w postaci działów, które są praktycznie niezależne od siebie pod względem produkcji i sprzedaży (jednostki biznesowe), które są pozycjonowane na rynku w zależności od dwóch kryteriów.

Istotą analizy portfelowej jest określenie, z których działów wycofać zasoby i komu je przekazać. Zwykle biorą go od „dojnej krowy” i oddają „gwiazdzie” lub „problemowi”.

Analiza oparta na macierzy BCG pozwala więc na wyciągnięcie następujących wniosków:

określić możliwą strategię dla jednostek biznesowych lub produktów;

ocenić ich potrzeby finansowe i potencjał rentowności;

ocenić saldo portfela korporacyjnego.

Analiza portfela ma pozytywny wpływ w następujących obszarach:

zachęca menedżerów najwyższego szczebla do oddzielnej oceny każdego rodzaju działalności, wyznaczania dla niej celów i redystrybucji zasobów;

daje prosty i wizualny obraz względnej „siły” każdego SBU w portfelu korporacyjnym;

pokazuje zarówno zdolność każdej jednostki biznesowej do generowania strumienia dochodów, jak i jej potrzebę finansowania;

zachęca do korzystania z danych środowiskowych;

rozwiązuje problem dopasowania przepływów finansowych do potrzeb ekspansji i wzrostu biznesu.

Główna krytyka macierzy BCG jest następująca:

podaje tylko dwa wymiary - wzrost rynku i względny udział w rynku, nie uwzględnia wielu innych czynników wzrostu;

pozycja SBU zasadniczo zależy od dokładnego określenia granic i zakresu tego rynku;

nie zawsze jest możliwe ustalenie, w jaki sposób wzrost rynku/udziału w rynku wpływa na rentowność biznesu. Hipoteza związku między względnym udziałem w rynku a potencjałem rentowności ma zastosowanie tylko wtedy, gdy istnieje krzywa eksperymentalna, tj. głównie w branżach produkcji masowej;

ignoruje się współzależność jednostek gospodarczych;

ignorowany jest również pewien cykliczny rozwój rynków towarowych.

Macierze portfelowe pokazują, że każda pojedyncza jednostka w przedsiębiorstwie jest zobowiązana nie tylko do prowadzenia ewidencji swoich zysków i nie dzielenia się nią z innymi jednostkami. Sytuacja zmienia się z czasem, a jednostka, która była np. „gwiazdą” staje się „dojną krową”, a która prędzej czy później staje się „psem”. Przypomnijmy, że w ramach tego podejścia zakłada się istnienie krzywej doświadczenia w branży, a strategia rozwoju każdego przedsiębiorstwa sprowadza się do uproszczonej alternatywy: ekspansja - utrzymanie - ograniczenie działalności (przemieszczanie się przez etapy cyklu życia produktu) oraz w prawdziwe życie znacznie bardziej skomplikowane są zależności między czynnikami a możliwymi strategiami rozwoju.

Macierz McKinseya

Inny rodzaj matrycy portfela, zwany „ekranem biznesowym”, został opracowany przez grupę konsultingową McKinsey we współpracy z General Electric Corporation. Ma na celu ocenę długoterminowej atrakcyjności branży i pozycji konkurencyjnej SBU.

Model McKinseya wymaga znacznie więcej danych niż macierz BCG. Czynnik wzrostu rynku został przekształcony w wieloczynnikową koncepcję „atrakcyjności rynku (branży)”, a czynnik udziału w rynku został przekształcony w pozycję strategiczną (pozycja konkurencyjna) jednostek biznesowych.

Macierz analizy portfela McKinsey - General Electric

Eksperci McKinsey uważają, że czynniki decydujące o atrakcyjności branży i pozycji firm na poszczególnych rynkach są różne. Dlatego analizując każdy rynek należy najpierw wskazać czynniki, które najlepiej odpowiadają specyfice tego rynku, a następnie spróbować obiektywnie je ocenić na trzech poziomach: niskim, średnim, wysokim. Dlatego konkretny rynek jest zawsze zagadką, można trzymać się już przyjętych list czynników.

Czynniki atrakcyjności rynku i strategicznej pozycji przedsiębiorstwa

Atrakcyjność rynku	Pozycja strategiczna
Charakterystyka rynku (branże)
Wielkość rynku (krajowy, globalny) Tempo wzrostu rynku (za ostatnie 5-10 lat) Przewagi geograficzne rynku Dynamika cen, wrażliwość rynku na ceny Rozmiary kluczowych segmentów rynku Cykliczność rynku (roczne wahania sprzedaży)	Udział w rynku kontrolowany przez firmę Tempo wzrostu SBE Konkurencyjność firmy Charakterystyka asortymentu Skuteczność strategii marketingowej
Czynniki konkurencji
Poziom konkurencji na rynku Trendy w liczbie konkurentów Korzyści liderów branży Wrażliwość na produkty zastępcze	Względny udział w rynku (zazwyczaj szacowany udział w rynku krajowym i udział w stosunku do trzech największych konkurentów) Potencjał firmy i jej przewagi konkurencyjne
Czynniki finansowe i ekonomiczne
Bariery wejścia i wyjścia z branży Poziom wykorzystania mocy produkcyjnych Poziom rentowności w branży Struktura kosztów w branży	Wskaźnik wykorzystania mocy produkcyjnych firmy Poziom rentowności Rozwój technologiczny Struktura kosztów
Czynniki społeczno-psychologiczne
Środowisko socjalne Ograniczenia prawne w biznesie	Kultura korporacyjna Wydajność pracowników Wizerunek firmy

Najbardziej charakterystyczne pozycje znajdują się w narożnych kwadrantach matrycy. Pozycje pośrednie są często trudne do interpretacji, ponieważ wysoki wynik dla jednego parametru może być połączony z niskim wynikiem dla innego lub są tylko średnie wyniki dla wszystkich kryteriów.

Główne strategiczne alternatywy dla tej matrycy to:

inwestować w celu utrzymania pozycji i śledzenia rozwoju rynku;

inwestować ukierunkowane ulepszenia zajmowanego stanowiska, przesuwając się wzdłuż matrycy w prawo, w kierunku wysokiej konkurencyjności;

inwestować, aby odzyskać utraconą ziemię. Taka strategia jest trudna do wdrożenia, jeśli atrakcyjność rynku jest słaba lub średnia;

zmniejszyć poziom inwestycji z zamiarem „zbiorów”, na przykład poprzez sprzedaż firmy;

deinwestować i pozostawić rynek (lub przynajmniej segment rynku) o niskiej atrakcyjności, na którym firma nie może osiągnąć znaczącej przewagi konkurencyjnej.

Oceń atrakcyjność branży, postępując zgodnie z następującymi procedurami:

wybrać podstawowe kryteria oceny (KFU dla tego rynku branżowego);

przypisać wagę każdemu czynnikowi, który odzwierciedla jego znaczenie w świetle celów korporacyjnych (suma wag jest równa jeden);

ocenić rynek pod kątem każdego z wybranych kryteriów od jednego (nieatrakcyjny) do pięciu (bardzo atrakcyjny);

mnożąc wagę przez ocenę i sumując otrzymane wartości dla wszystkich czynników, otrzymujemy ważoną ocenę/ocenę atrakcyjności rynku dla tego SBU.

Przykład oceny atrakcyjności branży

Oceń siłę biznesową/pozycję konkurencyjną, stosując procedurę podobną do opisanej w poprzednim kroku. Wynikiem będzie ważona ocena lub ocena pozycji konkurencyjnej analizowanej SBU.

Wszystkie działy portfela uszeregowane na poprzednich etapach są pozycjonowane, a ich parametry wprowadzane do macierzy. W tym przypadku współrzędne środków każdego okręgu pokrywają się z parametrami odpowiednich SBU obliczonymi na etapie 1 i 2. Tak skonstruowana macierz charakteryzuje aktualny stan portfela korporacyjnego.

Analizę portfela można uznać za kompletną, gdy jej obecny stan jest prognozowany w przyszłości. W tym celu konieczna jest ocena wpływu przewidywanych zmian w otoczeniu zewnętrznym na przyszłą atrakcyjność branży i pozycję konkurencyjną strategicznej jednostki biznesowej. Menedżerowie muszą zrozumieć, czy portfel ulegnie poprawie lub pogorszeniu w przyszłości? Czy istnieje przepaść między jej stanem przewidywanym a pożądanym? Luka powinna stymulować rewizję misji, celu i strategii.

Ta matryca jest doskonalsza, bo wiele bierze pod uwagę jeszcze czynniki. Jest bardziej elastyczny, ponieważ wskaźniki dobierane są w zależności od konkretnej sytuacji. Ale w przeciwieństwie do macierzy BCG, nie ma logicznego związku między wskaźnikami konkurencyjności a przepływami pieniężnymi. Zakres tej matrycy jest szerszy, ale uzyskane wyniki opierają się na subiektywnych ocenach. W celu zwiększenia obiektywności ocen zaleca się zaangażowanie grupy niezależnych ekspertów.

Metoda analizy portfelowej ma ogólne wady nieodłącznie związane z macierzą McKinseya:

Trudności w uwzględnieniu czynników relacje rynkowe(granice i skala rynku), zbyt wiele kryteriów. Wraz ze wzrostem liczby czynników ich pomiar staje się coraz trudniejszy;

Statyczny charakter modeli;

Podmiotowość ocen stanowisk SBU;