Mój uwodzicielski szef czytał online. Mój słodki szefie

dobry szef to marzenie każdego człowieka. Ale wszyscy rozumiemy, że kompetentny menedżer szanuje swoich podwładnych, a także wie, jak motywować ludzi. Jest to konieczne, aby każdy członek kolektyw pracy rozwijał się zarówno jako profesjonalista, jak i lider. Jeśli jednak masz szczęście z szefem z emocjonalnego punktu widzenia, nie oznacza to, że masz szczęście pod względem rozwój zawodowy. W rzeczywistości surowy szef może być o wiele bardziej skuteczny niż łagodny menedżer, który chce zadowolić wszystkich i wszystkich.

Dwie przeciwstawne kategorie

Ci, którzy pracowali w różnych firmach, prawdopodobnie spotkali różnych szefów. Na ogół dzielą się na dwie główne kategorie: bossowie Demokratów i autokraci. Niektórzy są gotowi zbliżyć do siebie podwładnych i nie są zbyt wymagający pod względem wydajności. Taki szef chce zadowolić wszystkich, dba tylko o reputację „swojego faceta”, do szpiku kości Demokraty. Często prosi członków zespołu, aby zwracali się do niego „ty”, tworząc w ten sposób nieformalną, przyjazną atmosferę.

Wady demokratycznego szefa

Jednak szef Demokratów ma swój duży minus. Boi się stawiać pracownikom wygórowane cele i wprowadzać niepopularne środki. Warto rzucić wyzwanie pracownikom i postawić ich w trudnej sytuacji, bo od razu stanie się niepopularny. W rezultacie szef Demokratów nieświadomie obniża poprzeczkę dla swoich podwładnych. Nic dziwnego, że w jego środowisku pracy wydajność produkcji może kuleć na obu nogach.

Szef autokratów

Antypoda demokraty, autokraty wręcz przeciwnie, nie dba o swoją popularność w zespole. Dba tylko o wydajność. I absolutnie nie ma znaczenia, w jaki sposób osiągnie wyniki od swoich podwładnych. Potrafi karać rublem, krzyczeć i nie liczyć się z czyjąś opinią. Jednak wśród tej kategorii menedżerów jest wielu odnoszących sukcesy liderów. Przychodzą do pracy już skupieni na efekcie końcowym, doceniają każdą minutę i nie tolerują opóźnień. Decyzje autokratycznego szefa nie podlegają negocjacjom i każdy członek zespołu doskonale zdaje sobie z tego sprawę.

Na podstawie prawdziwego przykładu

Jako ilustracyjny przykład przywołajmy doświadczenie amerykańskiego guru nieruchomości Billa Sandersa. Oto, co jego długoletni kolega, były Dyrektor wykonawczy Verde Realty Ronald Blankenship: „Wszyscy wiedzieli, że Bill żąda wyników. A jeśli naprawdę chciałeś z nim pracować, musiałeś uderzyć się w dupę, ale osiągnąć główny cel.

Wielcy liderzy nie boją się stawiać trudnych wymagań.

Dobry szef nie boi się stawiać swoim podwładnym sztywnych wymagań. Nie stoi z nikim na ceremonii i nie jest gotowy do odgrywania roli niani. Paradoksalnie, jego absolutne dążenie do doskonałości i koncentracja na wynikach wzbudzają większy szacunek wśród pracowników firmy. A zaangażowanie we wspólną sprawę i wyjątkowa inspirująca wizja biznesu dodaje punktów w oczach podwładnych.

Ale tam, gdzie jest szacunek, tam jest lojalność. W rezultacie początkowo absolutnie niepopularni przywódcy zdobywają więcej miłości i zaufania niż szefowie Demokratów. Oczywiście przez określenie „twardy szef” nie mamy na myśli psychopatycznego szefa. Ta osoba nie jest przyzwyczajona do obrażania i poniżania swoich podwładnych lub karmienia ich negatywną energią. Domagając się przestrzegania zasad, chce, aby biznes jego firmy dobrze prosperował, co oznacza, że zależy mu na pomyślności dla każdego pracownika z osobna.

Jak nie zostać ofiarą szefa Demokratów?

Aby rozpocząć, odpowiedz szczerze na nasze pytania i policz liczbę odpowiedzi twierdzących. Czy w ciągu ostatniego roku zostałeś ukarany za jakiekolwiek błędy? Nie masz jasnych i znaczących celów dla członków zespołu? Czy otrzymujesz premie lub rekompensatę za sam wysiłek? Czy postrzegasz swojego szefa jako osobę zbyt miękką i przyjazną? Czy jest gotów złagodzić negatywne opinie? Czy twoi koledzy mają tendencję do poprzestania na tym? Jeśli masz trzy lub więcej odpowiedzi twierdzących, twój szef jest dla ciebie zbyt miękki.

Jeśli chcesz odnieść sukces w drabina kariery lub osiągnąć niespotykane dotąd w swojej branży wyżyny, praca pod jego kierownictwem nie będzie najlepszym rozwiązaniem. Tylko twardy menedżer może doprowadzić do celu. Niewątpliwie wywiera presję na swoich podwładnych, czasem nie jest to do końca przyjemne. Ale wszystkie te niepopularne środki zmuszają ludzi do najlepszej pracy.

Wniosek

Dobry szef jest ambitny i dość agresywny. Jasno wyraża swoje oczekiwania i może upublicznić Twoje aktualne wyniki. Jednak przejrzystość w zespole przyczynia się do narodzin zdrowej rywalizacji. Wymagający szef nie pomyślałby o obniżeniu poprzeczki oczekiwań tylko dlatego, że jeden z jego podwładnych nie podołał zadaniu. Jednocześnie wszyscy członkowie zespołu nie stoją w miejscu, razem uczą się i rozwijają.

Shirley Rogers

MÓJ NIESAMOWITY SZEF

Rozdział pierwszy

Zwyciężczynią ostatniego losowania tego wieczoru, z tytułem kawalera numer dziesięć, została... Jennifer Cardone!

Zaskoczona Jennifer otworzyła usta i spojrzała na gospodarza wieczoru charytatywnego, na który przyszła ze swoją najlepszą przyjaciółką Casey McDaniel. Ogłuszający śmiech, krzyki i burza oklasków wybuchły w eleganckiej sali balowej znajdującej się w hotelu w pobliżu Elizabeth River, w centrum Norfolk.

Czy wygrała? Mój Boże! Jennifer miała trudności z oddychaniem - zapłaciła za randkę z mężczyzną!

Od chwili, gdy zgodziła się wziąć udział w wydarzeniu, na którym odbywa się aukcja wybitnych kawalerów, Jennifer zastanawiała się, czy wszystko z nią w głowie. I tak wygrała.

Kiedy podniecenie wokół opadło, zacisnęła zęby i spojrzała z nienawiścią na swoją przyjaciółkę siedzącą z nią przy tym samym stole.

Casey, zabiję cię!

Zabijesz mnie? To najlepsza rzecz, jaka może ci się przytrafić – uśmiechnęła się Casey. - Gratulacje!

Nie rozumiem, jak pozwoliłam ci wciągnąć mnie na tę aukcję – powiedziała Jennifer przez zęby, próbując wycisnąć uśmiech.

Chciałeś dziecka - przypomniała szorstko Casey.

Ale nie od nieznajomego!

Gdy zbliżały się jej trzydzieste urodziny, Jennifer poczuła tykanie zegara. Naprawdę chciała mieć dziecko. Ale na horyzoncie nie było kandydatów, zwłaszcza tych, z którymi chciałabym przeżyć resztę życia. Zdesperowana zaczęła nawet rozważać możliwość sztucznego zapłodnienia. Kiedy Casey dowiedziała się o jej planach, zaproponowała, że nawiąże z kimś krótkotrwały romans, a potem urodzi dziecko bez jego wiedzy.

W przeciwieństwie do lekkomyślnej i rozwiązłej Casey, Jennifer nigdy nie działała lekkomyślnie. Przyłapała się jednak na tym, że myśli o aukcji – w końcu to świetna okazja, żeby poznać mężczyznę, od którego chce urodzić dziecko.

Co zrobię, jeśli urząd się o tym dowie? - Jennifer była wiceprezesem dobrze prosperującej firmy produkcyjnej. programy komputerowe. Oprócz zapłacenia ponad tysiąca dolarów za randkę, postawi ją to w niezręcznej sytuacji. Kogo obchodzi, że to tylko impreza charytatywna? Najważniejsze to dobry powód do plotek.

Jennifer, baw się dobrze i bądź bardziej rozmowna z tym kawalerem. Co jeśli okaże się facetem twoich marzeń?

No, oczywiście - mruknęła Jennifer. Mężczyzną jej marzeń był Alex Dunnigan, jej szef. Docenił ją cechy biznesowe, ale w ciągu pięciu lat, kiedy z nim pracowała, ani razu nie spojrzał na nią jak na kobietę.

Jennifer, wejdź na scenę i dołącz do reszty zwycięzców, ogłosił prezenter.

Jennifer opadła na krzesło i zakryła twarz dłońmi.

Nie, po prostu nie może być.

Idź, masz na imię - zaśmiała się Casey.

Nie mogę. błagała. - Casey, proszę idź zamiast mnie.

Casey złapała ją za ramię i ściągnęła z krzesła.

Nie każ sobie czekać.

Gdy tylko Jennifer wstała, publiczność podekscytowana zaczęła nucić. Rozejrzała się po pokoju bystrym spojrzeniem, a jej policzki zarumieniły się.

Chodź – nalegała Casey. Jennifer płonęła, gdy zbliżała się do sceny, jej kroki stawały się coraz bardziej niepewne. Gospodarz, miła pani po czterdziestce, uśmiechnął się do niej uprzejmie.

Jennifer rozejrzała się po korytarzu za Mary Davis, ciotką jej szefa, starszą kobietą, która namówiła Jennifer, by przyszła na to wydarzenie charytatywne i ją wspierała. Jennifer zaczęła się trząść, wyobrażając sobie, jak Alex zareaguje na to wszystko. W zasadzie szef pobłażał jej milczącej adoracji. Teraz on, wraz z innymi pracownikami firmy, prawdopodobnie będzie jej dokuczał.

Prawdę mówiąc, ich platoniczny związek bardzo dobrze pasował do Jennifer. Alex Dunnigan nie wierzył w długotrwały poważny związek, a Jennifer nie podobała się rola kolejnego trofeum.

Gdy zbliżała się do schodów prowadzących na scenę, jej nogi drżały jeszcze bardziej. Na jej spotkanie wyszedł młody mężczyzna. Najprawdopodobniej miał, podobnie jak jej brat, około dwudziestu ośmiu lat. Uśmiechnął się szeroko i mrugnął do Jennifer. Młody mężczyzna pomógł jej wejść na scenę i zajęła jej miejsce wśród innych kobiet.

Jennifer stała na scenie, jej serce biło tak mocno, że wydawało się, że zaraz wyskoczy, ale próbowała się uśmiechnąć i wyglądać na zadowoloną. Wystarczy wytrzymać kilka minut, a ona odnajdzie Mary i spróbuje szybko odejść. Najpierw oczywiście podziękuje jej, przekaże pieniądze na cele charytatywne i grzecznie odmówi randki z wygranym kawalerem. Tak, dokładnie to zrobi!

Tak więc, drogie dziewczyny, czas zobaczyć tych, z którymi pójdziecie na randkę - entuzjastycznie ogłosił prezenter. Publiczność wybuchła aplauzem. Kiedy hałas ucichł, prezenter kontynuował: - Tylko się jeszcze nie odwracaj. Kawalerowie, których wygrałeś, staną za tobą, ale będą mieli przepaski na oczach, żeby cię też nie widzieć. Na komendę odwrócisz się i zdejmiesz te bandaże.

Jennifer usłyszała zbliżające się kroki, a potem poczuła, że ktoś się za nią zatrzymuje. Sala wypełniła się śmiechem i brawami.

Jennifer wzięła głęboki oddech. Perfumy nieznajomego poruszyły zmysły. Zapach jest niesamowity, intrygujący iz jakiegoś powodu boleśnie znajomy.

Jennifer przegapiła polecenie usunięcia bandaży. Odwróciła się tylko dlatego, że zrobiły to kobiety obok niej. Krew waliła mi w skroniach tak mocno, że zagłuszyła hałas publiczności i podekscytowane szepty zwycięzców.

Alex! Nie mogła uwierzyć własnym oczom. Jej szef stał przed nią, ubrany w nienagannie skrojony smoking, który podkreślał jego smukłą sylwetkę.

Spojrzenie Jennifer przesunęło się mimowolnie najpierw na czarną opaskę, potem na ciemne włosy i zatrzymało się na delikatnych rysach jej twarzy. Usta Alexa rozciągnęły się w uśmiechu, ale szybko pulsujący wieniec na jego szyi go zdradził. Najwyraźniej nie podobał mu się ten pomysł, a Jennifer mogła tylko zgadywać wyraz twarzy swojego szefa, kiedy zobaczył, kto go wygrał.

Cóż, oboje znaleźli się w głupiej sytuacji. Serce Jennifer trochę się uspokoiło. Jeśli Alex, tak jak ona, nie jest entuzjastycznie nastawiony do tego pomysłu, będzie szukał sposobu, aby szybciej uciec. Może więc wszystko wyjdzie na dobre.

Wygląda na to, że nasz ostatni zwycięzca jest trochę nieśmiały, skomentowała główne wahanie Jennifer. Przez korytarz przetoczył się śmiech.

Wszyscy czekają, aż usuniesz bandaż z mężczyzny, którego wygrałeś ”- kontynuowała kobieta.

Jennifer była zakłopotana - jako jedyna nie zdjęła bandaża. Alex wziął ją w dłonie i…

KSIĘGARKA DOSKONAŁEGO KIEROWNICTWA

Superbossowie. Jak wielcy liderzy przewodzą i zarządzają talentami

Co łączy najlepszych prezesów na całym świecie? Ta książka opiera się na ponad 200 wywiadach z odnoszącymi sukcesy szefami, które ujawnią tajniki genialnego zarządzania zespołem. Po jego przeczytaniu zrozumiesz, jak zostać genialnym liderem, promować kreatywność i skutecznie osiągać swoje cele.

Znajdź swoje dlaczego. Praktyczny przewodnik znaleźć cel

Znany mówca motywacyjny Simon Sinek uważa, że ludzie odnoszą sukcesy tylko wtedy, gdy potrafią odpowiedzieć na pytanie „Dlaczego?”. W swojej książce podaje konkretne kroki, aby odkryć swój cel i pomaga zbudować własną koncepcję pracy i osobistej efektywności.

Inspiruj swoją przemową. 23 zasady opowiadania historii od najlepszych prelegentów TED Talks

Koledzy zaczynają się nudzić i szeptać już w drugiej minucie Twojego wystąpienia z prezentacją? Czego Ci brakuje, żeby urzekać swoim pomysłem? W tej książce Akash Karia przeanalizował przemówienia wybitnych mówców TED Talks i sformułował 23 skuteczne zasady, dzięki którym możesz zdmuchnąć publiczność.

Manifest wielkiego trenera: Jak przejść od dobrego sportowca do wielkiego mistrza

Legendarny trener Tim Grover, mentor Michaela Jordana, Kobe Bryanta i Dwyane Wade, po raz pierwszy dzieli się swoim doświadczeniem w zarządzaniu zespołem i zasadami zachowania w sytuacjach stresowych. Techniki psychologiczne wykorzystywane przez niego w praktyce coachingowej mogą być z powodzeniem stosowane w każdej dziedzinie biznesu i życia. Dzięki nieustępliwemu serwisowi Grover może stać się wielkim mistrzem nie tylko z początkującego koszykarza, ale także z ciebie!

Dziękuję

Z całego serca dziękuję Bogu za to, że dał mi możliwość i siłę do napisania tej książki.

Mój głęboki ukłon dla Vladimira Konstantinovicha Tarasova, dyrektora i założyciela Tallinn School of Managers (www.tarasov.ru). nauczyciel, dzięki któremu I Znalazłem swoją drogę i pod czyim dobrym mentorem stawiałem pierwsze, najważniejsze kroki na tej ścieżce. Mądrość jego książek, seminaria, odpowiedzi na pytania i głębokie osobiste rozmowy stały się podstawą i rdzeniem tej książki. Wiele moich myśli w nim to zalecenia Władimira Tarasowa, przekazane przez moje własne doświadczenie i pryzmat percepcji. Odrębne formuły słowne zapożyczono z jego komentarzy do „Pojedynków menedżerskich” i odpowiedzi na pytania podczas treningów. Tam, gdzie istnieje bezpośrednia wycena, I Podaję linki do odpowiednich książek i kursów audio Władimira Konstantinowicza.

Wyrażam głęboką wdzięczność mojemu przyjacielowi i partnerowi Igorowi Ryzovowi za jego pomoc, udział i konstruktywną krytykę. W trakcie naszej wspólnej pracy twórczej i coachingowej narodziła się sama idea tej książki. A dzięki jego inspirującej energii i umiejętności znajdowania właściwych słów wsparcia, urodziła się zgodnie z planem.

Jestem wdzięczna wszystkim uczestnikom wieczornego Management Wrestling Club „Tandem”, wszystkim, którzy kiedykolwiek uczestniczyli w moich treningach, za pytania i przykłady, które pozwoliły zrozumieć, o czym dokładnie ta książka ma być, jakich rozdziałów potrzebuje. A chęć rozwijania sztuki zarządzania i negocjacji była najważniejszą motywacją do jej napisania. Jestem wdzięczny moim rodzicom Irina Aleksandrovna i Petr Pavlovich, mojemu bratu Aleksandrowi za wartości, które stanowiły podstawę mojego życia i na których I na podstawie napisania książki.

Prolog

Podobnie jak wielu liderów, zawsze martwiłem się pytaniem: jaki powinien być szef – miękki czy twardy? Spędziłem lata szukając na to odpowiedzi. Były to lata pracy na stanowisku dyrektora handlowego i generalnego, systematycznych szkoleń biznesowych, czytania literatury biznesowej, działalności trenera biznesu i właściciela firma doradcza. W końcu zdałem sobie sprawę, że nawet społeczność zawodowa nie ma zgody w tej kwestii.

Z jednej strony istnieje wiele argumentów, że twardzi liderzy są bardziej skuteczni. Z reguły lepiej utrzymują dyscyplinę w zespole, bezkompromisowo domagają się „spełnienia i przestrzegania” od podwładnych, nie pozwalają im „siedzieć na karku”, lepiej zarządzają pieniędzmi, nie rozpraszają zasobów organizacji, szybciej rozwiązują problemy , spędzaj mniej czasu na rozmowach i przekonywaniu. Czasem tak bardzo się boją, że sam ich wygląd lub spojrzenie sprawia, że podwładni stają się bardziej aktywni i zabierają się do pracy bez niepotrzebnych kłótni.

Jednak ta moneta ma wadę, a twardy styl zarządzania ma skutki uboczne. Inicjatywni, pełni pomysłów, kreatywni, gotowi do wzięcia odpowiedzialności pracownicy nie chcą pracować pod takimi liderami. A ci, którzy zostają, przyzwyczajają się do tego, że „o wszystkim decyduje nasz szef”, że ich zdanie raczej nie będzie brane pod uwagę przy podejmowaniu decyzji. A to nie tylko demotywuje podwładnych, ale także obniża jakość samych decyzji lidera. Ponadto automatycznie centralizuje ich akceptację, blokując osobowość szefa, czyniąc go „wąskim gardłem” w firmie, utrudniając mu wyjście z zarządzania operacyjnego.

Być może dlatego miękcy szefowie często odnoszą większe sukcesy, gdy pracują w warunkach wymagających zbiorowego podejmowania decyzji, zaangażowania pracowników, inicjatywy wykonawczej, kreatywności i proaktywności. To właśnie z takimi, jak się nazywa, „demokratycznymi” liderami, wysoko wykwalifikowani podwładni wolą pracować częściej, niezależnie od tego, czy są to doświadczeni top managerowie, pracownicy medyczni, nauczyciele, programiści, projektanci itp. Wiedzą, że zostaną wysłuchani, że ich zainteresowania i opinie będą brane pod uwagę w jak największym stopniu. Ale wielu legendarnych liderów wprost powiedziało, że uważają za swoje zadanie wybranie utalentowanych podwładnych, stworzenie im warunków, a następnie po prostu nie ingerowanie w pracę.

Jednak nadmierna miękkość powoduje wiele problemów. Miękkim liderom trudniej radzić sobie z asertywnymi, krnąbrnymi podwładnymi, a także ich niechęcią do zmian, brakiem dyscypliny i innymi odchyleniami od roli podwładnego. Spowalnia to szybkość osiągania wyniku, zwiększa jego koszt, a niektóre kwestie na ogół pozostają nierozwiązane. Ponadto inni pracownicy widzą miękkość w stosunku do poszczególnych podwładnych, co obniża jakość ich pracy i obniża autorytet lidera w ich oczach.

Do jakiego wniosku doszedłem? Ani twardy szef, ani miękki szef nie są uosobieniem wydajności. Skrajności są szkodliwe. Lider powinien dążyć do złotego środka i ma nim być dokładny. To właśnie dokładność w wykonywaniu swojej roli gwarantuje osiąganie wyników przy najmniejszych zasobach, wzrost autorytetu szefa i poziomu motywacji pracowników.

Ale tutaj pojawia się problem. Podczas rutynowej codziennej pracy wyszkolony lub po prostu doświadczony lider z łatwością będzie działał dokładnie w swojej roli: wyznaczał zadania, odbywał spotkania, zbierał i przekazywał informacje itp. Odchylenia w kierunku nadmiernej miękkości lub sztywności pojawiają się, gdy lider spotyka podwładnego w złożona sytuacja negocjacyjna: targowanie się o wynagrodzenie, radzenie sobie z występkami, opór wobec żądań, nieprzyjemne zmiany, potrzeba „oswojenia tego, co niezastąpione” itp. To w takich i podobnych stresujących momentach mamy tendencję do automatycznego powrotu do znajomych, ale niezbyt skuteczne modele Zachowania: Naturalnie miękcy szefowie zaczynają ustępować, naturalnie twardzi szefowie zaczynają naciskać.

Zdałem sobie sprawę, że jeśli zbierzesz najlepsze scenariusze działania w najtrudniejszych sytuacjach zarządczych, pozwoli to każdemu liderowi zawsze, bez względu na to, co się stanie, pozostać dokładnym, skutecznym, autorytatywnym. A na zebranie tych wszystkich trudnych sytuacji, usystematyzowanie ich i odnalezienie, poświęciłem kilka lat mojego życia najlepsze praktyki ich uprawnienia. Zebrałem je z mojej praktyki doradczej i zarządczej, z komunikacji z tysiącami menedżerów na szkoleniach i indywidualnych konsultacjach. Wszystkie te scenariusze rodzą się z praktyki i są gromadzone, aby można je było zastosować w codziennych działaniach zarządczych.

Ta książka jest przewodnikiem po działaniach dla każdego lidera w sytuacjach problemowych.

Wstęp

✓ Negocjacje z podwładnymi jako sztuka

✓ Dlaczego napisano tę książkę?

✓ Skąd się wzięły scenariusze przedstawione w książce?

✓ Dla kogo jest ta książka?

✓ Jak korzystać z książki?

✓ Informacje zwrotne

Negocjacje z podwładnymi jako sztuka

Myślę, że zgodzisz się, drogi czytelniku, że praca lidera w dużej mierze polega na negocjacjach z podwładnymi. A od umiejętności ich prowadzenia zależy autorytet lidera, zaangażowanie pracowników, a ostatecznie zysk firmy.

Jeśli przyjrzymy się pięciu podstawowym elementom pracy lidera, które identyfikuje Peter Drucker, zobaczymy, że każdy z nich obejmuje negocjacje z podwładnymi.

1. Wyznaczanie celów i komunikowanie ich pracownikom.

2. Praca organizacyjna. Dobór osób do konkretnej pracy.

3. Komunikacja z pracownikami i ich motywacja.

4. Pomiar wskaźników i Informacja zwrotna z pracownikami na podstawie wyników pomiaru.

5. Rozwój Twoich pracowników. Pomóż im odkryć ich umiejętności.

Widzimy więc, że negocjacje z podwładnymi przenikają całą pracę lidera. Czasami negocjacje te stają się trudne lub bardzo trudne ze względu na charakter lub „niezbędność” podwładnego, trudną sytuację, gorący temat, konflikty interesów, brak zasobów, wcześniejsze błędy kierownicze itp.

Negocjacje z podwładnymi dodatkowo komplikuje fakt, że w takich negocjacjach trzeba wygrać lub przynajmniej nie przegrać na trzech współrzędnych jednocześnie: 1) interesy biznesowe; 2) relacje z ludźmi; 3) władzę i autorytet lidera.

Dlatego nie ma prostych rozwiązań w negocjacjach z podwładnymi. Na przykład, jeśli po prostu wywrzesz presję na podwładnego, doprowadzi to do jego demotywacji, jeśli pójdziesz na ustępstwa wobec niego, może ucierpieć autorytet przywódcy itp.

Czynniki zwiększające złożoność negocjacji

1. Złożoność sytuacji.

2. Konflikt interesów stron.

3. Konieczność co najmniej nie przegrywania jednocześnie na trzech współrzędnych: 1) interesów gospodarczych; 2) relacje z ludźmi; 3) władzę i autorytet lidera.

4. Konflikt, emocjonalność, ambicja, niechęć lub niemożność negocjowania przynajmniej jednej ze stron.

Zarówno negocjacje, jak i zarządzanie podwładnymi to sztuka. A to oznacza, że cenione są tutaj niestandardowe ruchy, tworzenie zasad, a nie przestrzeganie ich, indywidualny styl itp. Ponadto nie można zostać mistrzem w jakiejkolwiek sztuce tylko czytając książki. Postaraj się zostać mistrzem w boksie, karate, sztuce, a nawet sztuce kulinarnej, czytając nawet bardzo dobrą literaturę. Bez praktyki nie będzie sensu.

Nie ma gwarancji, że według książki kucharskiej ugotujesz smaczniejsze ciasto niż Twoja babcia, która takich książek nie czytała. Nawet jeśli czytasz encyklopedię technik samoobrony, nie jest faktem, że nie zostaniesz pokonany przez chuligana spoza sztuk walki, który ma duże doświadczenie w walkach ulicznych. W ten sam sposób nie ma gwarancji, że po przeczytaniu wszystkich książek o zarządzaniu podwładnymi i negocjacjach przewyższysz w tej sztuce lidera, który nie czytał książek, ale jednym spojrzeniem jest w stanie uzyskać pożądane działanie od podwładnego bez żadnych negocjacji.

Dlaczego napisano tę książkę?

Badanie tematu wpływu na zachowanie ludzi I Zainteresowałem się w wieku 12 lat, kiedy przygotowując się do referatu na miejskiej konferencji z fizyki przeczytałem książkę Dale'a Carnegie o sztuce wystąpień publicznych. Dużo książki przeczytałem i udało mi się zastosować, co sprawiło, że przedstawienie odniosło sukces. I Zdałem sobie sprawę, że „to działa” i od tego czasu moje zainteresowanie literaturą psychologiczną, a później biznesową i biznesową zaczęło rosnąć. Ale najważniejsze, I Dowiedziałem się, że wiele z tego, co czytam nawet w zachodnich książkach, na przykład o zarządzaniu, ma zastosowanie w praktyce.

Pod wieloma względami to właśnie nawyk „uczenia się i aplikowania” pozwolił mi dość wcześnie zostać liderem, a następnie wspólnie z każdym z zespołów, z którymi miałem szczęście pracować, osiągnąć swoje cele. Ale bez względu na to, ile czytam książek o zarządzaniu, negocjacje z moimi podwładnymi nie wychodziły z tego łatwiej…

Często podczas tych negocjacji czułem, że nie zachowuję się bardzo poprawnie i skutecznie, gdy staram się „przeforsować” podwładnego lub przeciwnie, bojąc się jego odejścia, robię mu ustępstwa. Kiedy napotykam opór lub niezadowolenie, nie wiem, jak zareagować na niespodziewany atak, okazuję niepotrzebne emocje itp.

Bardzo chciałem zrozumieć w każdym takim odcinku, co dokładnie robiłem źle i jak w ogóle trzeba było postępować w takich przypadkach. Popełnianie jednego błędu za drugim I Szukałem książki, w której napisanoby, jak zachowywać się w szczególnie trudnej sytuacji z pracownikiem.

Jak możesz sobie wyobrazić, nigdy nie znalazłem takiej książki. Jednak w trakcie poszukiwań udało mi się znaleźć odpowiedzi na wiele moich pytań i nauczyłem się unikać wcześniejszych błędów. Mam zgromadzoną wiedzę i praktyczne doświadczenie. A dzisiaj postanowiłam je podsumować, usystematyzować i napisać dla moich kolegów z dyrekcji książkę, której sama tak długo szukałam, aby w trudnej sytuacji z podwładnym wiedzieli, że jest książka, w której możesz przeczytać, na czym masz polegać, na czym możesz budować, a czego nie powinieneś robić.

Skąd się wzięły scenariusze przedstawione w książce?

Wszystkie scenariusze w tej książce są oparte na praktyce i sprawdzone w praktyce.

Po pierwsze, to jest moje osobiste doświadczenie menedżerskie przeanalizowane. To i ponad 10 lat doświadczenia w roli handlowej i CEO w sektorach handlu, telekomunikacji, budownictwa, partnerstwa publiczno-prywatnego, usługi doradcze. Oraz doświadczenie zarządzania w sytuacjach wzrostu i kryzysu, ostra rekrutacja i ostra redukcja personelu, tworzenie własnego zespołu i przybycie lidera spoza istniejącego zespołu. Oraz doświadczenie we wdrażaniu zarządzania projektami i Normy ISO 9001:2000 w firmie liczącej do 300 osób. Wszystko to wymagało zastosowania w praktyce wszystkich rodzajów negocjacji wymienionych w książce i popełnienia większości błędów, przed którymi teraz przestrzec w książce.

Po drugie, to ciągłe szkolenie i rozwijanie ich umiejętności menedżerskich i negocjacyjnych. Obiektywny wynik tego rozwoju można nazwać I kategorią w zapasach menedżerskich i nagrodami w dwóch mistrzostwach Rosji w zapasach menedżerskich.

Po trzecie, to przeprowadzenie ponad 3000 „Pojedynków menedżerskich” jako trener biznesu według autorskiej technologii Władimira Tarasowa, ich analiza, analiza błędów menedżerskich uczestników i opracowanie scenariuszy skutecznego zachowania lidera wraz z nimi.

Czwarty, To osobista konsultacja dla menedżerów.

Dla kogo jest ta książka?

Książka jest napisana z myślą o menedżerach, którym nie jest obojętny stosunek do swoich podwładnych, nie myśl o nich zużywalny i łatwo wymienialny zasób. Dla liderów, którzy:

Chcą osiągać najwyższe wyniki razem ze swoim zespołem;

Staraj się, aby jak najwięcej podwładnych zachowywało się jak zaangażowani pracownicy w różnych sytuacjach;

Chcą, aby pracownicy byli zadowoleni z chodzenia z domu do pracy.

Ta książka nie jest opracowaniem teoretycznym. Oparta na praktyce, bogata w praktykę i przeznaczona do praktycznego zastosowania. Przedstawia możliwe scenariusze negocjacji z podwładnymi w sytuacjach ostrych i trudnych, z którymi najczęściej spotykają się menedżerowie. Tak więc książka ta szczegółowo omawia negocjowanie błędów, występków i kar, stawianie oporu zadaniom, kontrolę, zwiększanie żądań itp., zwraca się również uwagę na negocjacje z niezadowolonym, wojowniczym, pozbawionym motywacji, czującym się niezastąpionym pracownikiem, negocjacje płacowe , zwolnienie itp.

Książka dotyczy przede wszystkim negocjacji, ale także zarządzania podwładnymi w szerszym sensie – akceptowania decyzje zarządcze, stosowanie różnych mechanizmów zarządzania: tworzenie warunków, zachęcanie, karanie, delegowanie, wyznaczanie zadań itp. Zrobiono to dokładnie w takim zakresie, jaki był konieczny do ujawnienia konkretnego tematu negocjacji.

Jak korzystać z książki?

Aby odnieść sukces w jakiejkolwiek sztuce, potrzebujesz umiejętności, która nie wymaga czytania książki, ale regularnej praktyki. Dlatego na końcu każdego rozdziału umieszczane są zadania praktyczne, zestawione na podstawie sytuacji do „Pojedynków menedżerskich”.

Oczywiście opisane scenariusze nie są jedynymi skutecznymi w danej sytuacji. Nie twierdzą, że są nieomylne i uniwersalne. Ale jeśli nadal podobały Ci się niektóre skrypty, nie powinieneś ich zapamiętywać i próbować stosować je dosłownie. Poniższe będzie bardziej wydajne.

1. Zrozum zasady, na których opiera się każdy z opisanych scenariuszy.

2. Dostosuj skrypt do swojego stylu, języka, sytuacji i osobowości podwładnego. W końcu wszystkie sytuacje są inne, a ludzie są różni – mamy inny charakter, siłę woli, typ psychologiczny itp.

3. Na podstawie tego, co przeczytałeś, stwórz swój własny unikalny i oryginalne skrypty i przetestować ich skuteczność w negocjacjach. Dzięki temu będziesz nieprzewidywalny i zdobędziesz bardzo przydatne doświadczenie.

Co więcej, są menedżerowie, którzy doskonale wyczuwają zarówno sytuację, jak i podwładnego, wiedzą, jak znaleźć właściwe podejście i właściwe słowa do niego we właściwym czasie. Moim zdaniem z podwładnymi należy dążyć do tego, aby właśnie: rozwijać swoją intuicję, empatię i zrozumienie pracowników, a nie myśleć tylko schematami, tabelami i instrukcjami – w końcu mówimy o ludziach.

Innymi słowy, I Zachęcam do krytycznego podejścia do widzianych scenariuszy i stosowania ich nie mechanicznie, ale w sposób znaczący, rozwijając umiejętność tworzenia własnych scenariuszy.

Pierwszy rozdział poświęcony jest „trzem wielorybom”, bez których liderowi trudno nawet negocjować z podwładnymi, nie mówiąc już o tym, jak osiągnąć sukces w takich negocjacjach. Opierając się na tych „trzech filarach”, lider będzie stanowczy, pewny siebie, zdolny do kontrolowania swoich emocji i osiągnięcia pożądanego rezultatu.

Drugi rozdział dotyczy negocjacji błędów. Pracownicy, jak wszyscy inni, popełniają błędy. Ale tylko najbardziej udane różnią się umiejętnością wyciągania wniosków z błędów. W „Od dobrego do wielkiego. Dlaczego niektóre firmy dokonują przełomów, a inne nie”. Dzwoni Jim Collins właściwa postawa na błędy to jeden z najważniejszych sekretów sukcesu.

Ten rozdział opisuje, jak skutecznie negocjować błąd z różne rodzaje podwładni. Właściwie przeprowadzone negocjacje pomogą nie tylko uniknąć powtórzenia konkretnego błędu, ale także wyrobią w pracowniku pożyteczny nawyk – wyciągania wniosków z jego błędów i rozwijania się.

Rozdział trzeci poświęcony jest negocjowaniu wykroczenia podwładnego. Wykroczenia i naruszenia o różnym nasileniu zdarzają się niemal u każdego podwładnego. I to na pewno każdy przywódca musi je rozmontowywać, wymierzać kary. Oprócz scenariuszy rozdział ten zawiera opis roli podwładnego – swoisty kodeks postępowania dla podwładnego. Możesz go pobrać ze strony w formie elektronicznej i dostosuj się do swojej firmy lub oddziału. Poleganie na nim pomoże ci znacznie zwiększyć twoją skuteczność w negocjowaniu złego postępowania i wymierzaniu odpowiedniej kary.

Na początku książki umieściłem rozdziały o negocjacjach w sytuacjach błędu i wykroczenia podwładnego, ponieważ uważam te tematy za istotne dla każdego lidera i jednocześnie bardzo trudne. Ponadto autorytet lidera silnie zależy od umiejętności prowadzenia takich negocjacji. Ten, kto posiada tę umiejętność, jest szanowany przez podwładnych, uważany za sprawiedliwego, ufaj mu bardziej.

Rozdziały od czwartego do ósmego opisują scenariusze negocjacji dla różnych złożonych sytuacji, które możesz napotkać w swojej pracy kierowniczej.

Pod adresem www.co-pilot.ru możesz zobaczyć aplikacje wideo do tej książki - przykłady praktycznych zadań wykonanych przez autora. Po co są napisane?

Po pierwsze, aby ułatwić Ci zrozumienie, jak dostosować przedstawione w książce scenariusze do konkretnej sytuacji zarządczej. Po drugie, aby zobaczyć więcej i Jak mówić, a nie tylko czytać w książce, Co rozmowa. W negocjacjach Jak może być ważniejszy niż Co. I po trzecie, żeby autor nie był nieomylny, bo jak każdy lider, również jestem tylko na drodze do doskonalenia mojej sztuki menedżerskiej i negocjacyjnej.

Collins J. Dobry do świetnego. Dlaczego niektóre firmy dokonują przełomów, a inne nie. Ch. 2 Liderzy 5. poziomu (paragraf „Okno i lustro”). Moskwa: Mann, Iwanow i Ferber, 2013.

Tatiana Wwiedenskaja

Mój niesamowity szef

Część pierwsza

WIELKI I STRASZNY

Bajka ze złym zakończeniem

Mój mąż postanowił do mnie wrócić. On, wiesz, zdecydował! To było tak, jakbym go o to błagała. Prychnęłam z oburzenia, przewracając w głowie jego słowa. Powiedział to tak, jakby wcześniej długo się zastanawiał, podejmował decyzję, zastanawiał się, co jest czym. Nie spałem w nocy, łamałem sobie głowę: wracać czy nie? A teraz dzwoni do mnie o świcie, wytrącając mnie z mojego zwykłego porannego harmonogramu. Zwykle do tego momentu udało mi się przespać budzik, przygotować się do biegu w pięć minut, nałożyć makijaż już w samochodzie, stojąc w korku na światłach itp. A potem, zamiast tego, on wzywa, aby przekazać tę długo oczekiwaną wiadomość. On wraca! Co!

Musimy jednak oddać mu należność, moment został wybrany najbardziej poprawny. Mimo to był dobrym strategiem, co nie znaczy, że się nie mylił. Tylko ci, którzy nic nie robią, nie mylą się, ale on to zrobił. I w rezultacie się mylił. Ale teraz nie o to chodzi. I o jego porannym apelu do samotnej kobiety, która żyje w ciągłej sprzeczności ze swoim biologicznym rytmem. Z natury jestem nocnym sowem. Gdybym słuchał tylko swojego ciała, wstałbym dopiero o jedenastej. Ale od wielu lat wstaję o świcie, więc wcześnie rano praktycznie nic nie rozumiem. Oczywiście mój mąż był tego świadomy i kiedy odzyskiwałam rozsądek, kucając przy telefonie, zdołał mi powiedzieć wszystko, czego chciał.

- Nadia, jestem winny przed tobą. Ale jestem pewien, że musimy być razem. Muszę do ciebie wrócić!

- Co? Kto to jest? – mruknąłem, otwierając oczy. Na próżno oczywiście nie szukałem, kto dzwonił. O każdej innej godzinie od razu bym się rozłączył. Nieważne, w ogóle bym tego nie wziął. A potem nie byłem sobą, a on, jak zawsze, wykorzystał to.

- To twój mąż, Cyryl! Sonia jesteś moja, obudź się. Mówię, że musimy być razem.

- Mitrofanov, zwariowałeś? Która godzina? Ziewając, zaprotestowałem. Dopiero sens jego słów zaczął docierać do adresata – mojej śpiącej świadomości.

„Musisz iść do pracy”, powiedział były mąż. - Więc obudź się. I zastanów się, dlaczego musisz cierpieć samotnie. Jestem pewien, że chcesz mnie z powrotem.

- Co się z tobą dzieje, jesteś chory? – zauważyłem sarkastycznie. „A może twoja matka nie karmi cię dobrze?” Tylko nie mów mi o swojej wiecznej miłości!

Rozumiem, że to dla Ciebie kompletna niespodzianka. Ale mówię z głębi serca! – powiedział Kirill czule głosem anioła.

Tutaj naprawdę się obudziłem.

- O czym mówisz! Podniosłem ręce. - Czy to z głębi serca?

„Po prostu nie zaczynaj” – martwił się mąż.

I nie na próżno, bo i tak byłem już nakręcony. Dobra robota, tydzień się zaczął. To wygląda na ból głowy! Wszyscy jeden na jednego. Zmusiłam się do wzięcia głębokiego wdechu i wydechu, starając się nie załamać. Ale jak zawsze z mężem to nie wyszło. Zajęło mi:

Czy wiesz, czym jest niespodzianka? To wtedy wracasz do domu, a tam twój mąż z nagą kobietą leży w twoim łóżku i uśmiecha się bezsensownie. To jest, tak, kompletna niespodzianka. A twój telefon jest po prostu głupi!

Odezwałem się i upuściłem telefon na łóżko. Potem wziąłem go dwoma palcami, bo miałem dziwne wrażenie, że telefon jest przesiąknięty trucizną. I wyłączyłem. Ponieważ mój Kiryushka jest uparta i nie leniwy, jak czegoś potrzebuje, na pewno oddzwoni. Panie, dlaczego nie mogę żyć w pokoju? Rok temu stałem we własnym mieszkaniu i łapałem powietrze. To przejmujące zdjęcie pojawiło się przed moimi oczami - mój ukochany mąż i blond kasjerka z supermarketu niedaleko naszego domu. Przeszłam przez to wszystko bardzo ciężko. Najtrudniejszą częścią była nauka samodzielnego zasypiania. Okazuje się, że nie liczy się jakość seksu czy czułe uczucia, ale przyzwyczajenie. Tak dobrze przystosowałam się do jego chrapania, że w niezwykłej ciszy nie mogłam zamknąć oczu przez długi czas. A wycieczki do przyjaciół, ich sympatyczne spojrzenia? I kopanie ogrodu bez silnego męskie dłonie?! Tak, jego niewinna fascynacja kasjerem wpędziła mnie w tak wiele kłopotów! Dlaczego nie zadzwoniłam do niego wcześniej tego dnia? Powinienem był ostrzec, że wracam do domu po lunchu. A teraz – nadal kupuję artykuły spożywcze trzy przecznice od domu, co też stwarza mi wiele niedogodności. I na pewno, skoro udało mi się to wszystko przeżyć, miałem nadzieję, że nigdy więcej nie usłyszę o Kirillu. I proszę bardzo - postanowił wrócić!

„Mamo, musimy iść”, Nika, moja piętnastoletnia córka, dziewczyna o bardzo racjonalnym umyśle, wsadziła nos do mojego pokoju. Drgnąłem i rozejrzałem się. W kręgu myśli całkowicie zagubiłam się i nie zauważyłam, że czas wymyka mi się jak piasek przez palce.

Tatiana Wwiedenskaja

Mój niesamowity szef

Część pierwsza

WIELKI I STRASZNY

Bajka ze złym zakończeniem

- Nadia, jestem winny przed tobą. Ale jestem pewien, że musimy być razem. Muszę do ciebie wrócić!

- To twój mąż, Cyryl! Sonia jesteś moja, obudź się. Mówię, że musimy być razem.

- Mitrofanov, zwariowałeś? Która godzina? Ziewając, zaprotestowałem. Dopiero sens jego słów zaczął docierać do adresata – mojej śpiącej świadomości.

„Musisz iść do pracy”, powiedział były mąż. - Więc obudź się. I zastanów się, dlaczego musisz cierpieć samotnie. Jestem pewien, że chcesz mnie z powrotem.

- Co się z tobą dzieje, jesteś chory? – zauważyłem sarkastycznie. „A może twoja matka nie karmi cię dobrze?” Tylko nie mów mi o swojej wiecznej miłości!

Rozumiem, że to dla Ciebie kompletna niespodzianka. Ale mówię z głębi serca! – powiedział Kirill czule głosem anioła.

Tutaj naprawdę się obudziłem.

- O czym mówisz! Podniosłem ręce. - Czy to z głębi serca?

„Po prostu nie zaczynaj” – martwił się mąż.

Odezwałem się i upuściłem telefon na łóżko. Potem wziąłem go dwoma palcami, bo miałem dziwne wrażenie, że telefon jest przesiąknięty trucizną. I wyłączyłem. Ponieważ mój Kiryushka jest uparta i nie leniwy, jak czegoś potrzebuje, na pewno oddzwoni. Panie, dlaczego nie mogę żyć w pokoju? Rok temu stałem we własnym mieszkaniu i łapałem powietrze. To przejmujące zdjęcie pojawiło się przed moimi oczami - mój ukochany mąż i blond kasjerka z supermarketu niedaleko naszego domu. Przeszłam przez to wszystko bardzo ciężko. Najtrudniejszą częścią była nauka samodzielnego zasypiania. Okazuje się, że nie liczy się jakość seksu czy czułe uczucia, ale przyzwyczajenie. Tak dobrze przystosowałam się do jego chrapania, że w niezwykłej ciszy nie mogłam zamknąć oczu przez długi czas. A wycieczki do przyjaciół, ich sympatyczne spojrzenia? A kopanie ogrodu bez silnych męskich rąk?! Tak, jego niewinna fascynacja kasjerem wpędziła mnie w tak wiele kłopotów! Dlaczego nie zadzwoniłam do niego wcześniej tego dnia? Powinienem był ostrzec, że wracam do domu po lunchu. A teraz – nadal kupuję artykuły spożywcze trzy przecznice od domu, co też stwarza mi wiele niedogodności. I na pewno, skoro udało mi się to wszystko przeżyć, miałem nadzieję, że nigdy więcej nie usłyszę o Kirillu. I proszę bardzo - postanowił wrócić!

- Która godzina?

- Ogólnie rzecz biorąc! Nick machnął rękami. „Dochodzi ósma i jesteś w piżamie. W każdym razie znowu spóźnię się do szkoły. Ile mam kłamać, że twój samochód się nie zapala?!

„Powiedz mi, że utknęłaś w korku”, machnęłam ręką na córkę i pobiegłam do łazienki. Wspaniały poranny maraton, przecięty na pół z powodu tego głupiego wezwania, na chwilę wymazał z mojej głowy wszystkie niepotrzebne myśli, zdążyłem tylko umyć zęby, uczesać włosy, zerwać piżamę i jednocześnie założyć bieliznę czas. Oczywiście nie miałem czasu na kawę, a Nika siedziała w korytarzu w pełni ubrana, z teczką w rękach i monotonnie lamentowała: „Mamo, chodźmy, mamo, chodźmy, mamo, pospieszmy się ... ”

- Idę! Wypuściłam powietrze już przy windzie, zapinając buty. Oczywiście na wiosnę chcesz założyć coś lżejszego, na przykład buty, ale nasza moskiewska wiosna zrobiła się ostatnio tak pochmurna i wilgotna, że było to jak pójście do Paryża przed butami.

- Więc tak. Mam dzisiaj sześć lekcji, ale przyjdę później, bo mamy dodatkową próbę w kole – zwyczajowo mnie pouczała.

- Dobra. Czy muszę coś kupić po drodze? Zapytałam. Nika monitorowała zawartość lodówki, a ja odrabiałam poniesione straty. To była nasza dystrybucja.

„Wiesz, czasami czuję, że coś jest nie tak” – narzekałem. – Powinienem to powiedzieć.

- Tak. Tylko nie jedz chińskiego makaronu - dodała córka, jakby nic się nie stało, trzaskając drzwiami. A po tym, jak krzyknęła: - I nie pal dużo!

– Okej – przytaknęłam ze zgubą głową i pomachałam jej na pożegnanie.

Mimo to dzieci rodzą się już z pewnym charakterem, w przeciwnym razie przy takim wychowaniu musiałaby dorosnąć zupełnie inna dziewczyna. Cóż, bardzo się cieszę, że jest taka, jaka jest. W końcu muszę mieć szczęście!

Uśmiechnąłem się i wszedłem w wyścig żółwi. W biurze było jeszcze kilka świateł. I jeden bardzo trudny zakręt na obwodnicy Moskwy.

Chociaż mieszkam najbliżej naszego centrum biznesowego, na metę dotarłam jako ostatnia, około dwudziestu minut spóźniona. Nie tak źle, jak mogłoby być. Takie opóźnienia zawsze można przypisać ruchowi. Co prawda wszyscy w nim jeżdżą, ale przeważnie tylko ja zostaję. Więc co? Ale jestem bardzo wartościowym pracownikiem, bo kiełbasę, pomidory i ogórki potrafię kroić w nawet cienkie kółka, co czyni je bardzo wygodną przekąską.

Zostawiłem samochód na naszym podziemnym parkingu (to namacalny plus nowoczesnych centrów biznesowych!), wsiadłem do windy i pojechałem na nasze siódme piętro. Zaspana, rozczochrana rudowłosa kobieta o smutnych niebieskich oczach spojrzała na mnie z lustra. Ktoś może jest chudy, ale przez to wyglądam jak pobity kotek. Otóż pobity kot, bo już dawno wyrosłem z wieku kociaka.

– Spóźniłeś się – nasz ochroniarz Grishka uśmiechnął się do mnie drapieżnie – znak.

- Korki! Wzruszyłem ramionami i nabazgrałem swój podpis w dzienniku.

Praca Grishki jest siedząca, a jego jedyną rozrywką jest szpiegowanie moralnego charakteru personelu za pomocą ekranu nadzoru wideo podzielonego na sześć sektorów. Jeśli udało Ci się zerknąć, jak nasz założyciel dłubi w nosie przy wejściu, Grishka był szczęśliwy.