Struktury organizacyjne. Porównanie

Jaki model zarządzania struktura organizacyjna najbardziej wydajny? Na którym modelu pozostać? (10+)

Struktury organizacyjne liniowo-funkcjonalne, wydziałowe, macierzowe - Porównanie

W takim modelu wszystkie branże przeznaczane są na projekty (produkcja rozumiana jest jako wytwarzanie produktów lub świadczenie usług) oraz wszystkie projekty rozwojowe. Projekty produkcyjne muszą generować dochód. Projekty rozwojowe mogą nie generować dochodu, ale kierownictwo wyznacza im także konkretne mierzalne zadania, które muszą rozwiązać, np. przygotować się do produkcji Nowy produkt. Jak widać na schemacie na przykładzie sekretarza, pracownik może uczestniczyć w kilku projektach i zgłaszać się do kilku menedżerów jednocześnie w czasie przeznaczonym na ich projekty.

Ponieważ model macierzowy jest dość skomplikowany, podam mały przykład. Załóżmy, że musimy uruchomić elektroniczne zarządzanie dokumentami z klientami. Tworzony jest projekt. Wyznaczony zostaje jej lider. Jej zadaniem jest zapewnienie klientom możliwości ubiegania się o w formie elektronicznej, musisz rozwiązać problem przez taką a taką liczbę. W skład zespołu projektowego wchodzą informatyk, prawnik, specjalista ds. marketingu oraz sekretarz ds. dokumentacji. Rozważmy na przykład pracę prawnika w takiej grupie. Jego przełożony instruuje go do udziału w tym zespole projektowym, spędzania tak dużo czasu na tym projekcie, uwzględniania wewnętrznych norm prawnych i zaleceń. Kierownik projektu zleca prawnikowi wypracowanie konkretnych kwestii dotyczących projektu, ustala terminy. Kierownik projektu może wysyłać zgłoszenia do kierownika liniowego o nagrody lub kary, żądać wymiany specjalisty, jeśli sobie nie radzi, zaproponować zmianę limitów czasowych przydzielonych pracownikowi na projekt w górę (w przypadku przeciążenia) lub skrócenie (w przypadku jest mało pracy na tym etapie). Prawnik może skontaktować się ze swoim przełożonym w celu uzyskania pomocy prawnej, jeśli jej potrzebuje.

Optymalna struktura organizacyjna

Powstaje pytanie, która struktura organizacyjna jest najbardziej efektywna? Najbardziej optymalny jest model sterowania matrycowego z biorąc pod uwagę jedno NIE. Praca w strukturze matrycowej wymaga wysoko wykwalifikowanej i zmotywowanej kadry kierowniczej. Dlatego bardzo mało jest efektywnych firm z modelem zarządzania macierzą. Osobiście spotkałem ich tylko w terenie doradztwo w zakresie zarządzania. Menedżerowie tych firm nie tylko sami doskonalą swoje umiejętności zarządcze, ale także je uczą. Podobno pozwala to dopracować pracę tak, aby praca w strukturze matrycowej nie sprawiała już trudności.

Model funkcjonalno-liniowy jest najłatwiejszy do wdrożenia, ale jest odpowiedni dla stosunkowo małych, zwartych organizacji. Wraz z rozwojem firmy skuteczność tego podejścia gwałtownie spada, ponieważ wszystkie decyzje we wszystkich kwestiach podejmowane są centralnie, a jednocześnie pojawia się ogromna liczba pytań w wielu obszarach. Pamiętanie o tych wszystkich tematach jest niemożliwe. Na przykład kierownik serwisu Technologie informacyjne zmuszony do pamiętania o cechach automatyzacji wszystkich sekcji i wszystkich biur oraz Główny księgowy- pamiętaj o specyfice systemów podatkowych i księgowych dla różnych firm i krajów, w których te firmy działają.

W rzeczywistości model dywizyjny jest najczęstszy. Choć teoretycznie nie jest optymalny, pozwala na rozwiązywanie problemów biznesowych z powszechną na rynku kadrą menedżerską, która ma doświadczenie albo we własnej przedsiębiorczości, albo pracuje w podobnej strukturze. Funkcje kierownika wydziału w składzie duża firma bardzo podobny do funkcji szefa małego przedsiębiorstwa ze szczegółowym raportowaniem do właścicieli.

Został wyznaczony przez Maxa Webera (niemiecki socjolog).

Naukowiec sformułował koncepcję, która zawiera pewne prawa, zasady i kryteria struktury zarządzania. W praktyce liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania wykorzystuje zasady oparte na grupowaniu podziały strukturalne: funkcjonalne, procesowe, projektowe, produktowe i kontrahenta. Już sama podwójna nazwa tego pojęcia przewiduje dwoistość jego istoty.

Definicja

Według Nowoczesnego Słownika Ekonomicznego struktura zarządzania liniowo-funkcjonalnego odnosi się do form zarządzania podmiotem gospodarczym, w których dokonuje się połączenia zarządzania liniowego i funkcjonalnego, co umożliwia osiągnięcie połączenia różne formy zarządzanie (centralizacja i decentralizacja).

Biorąc pod uwagę różne aspekty takiej struktury organizacyjnej, należy przede wszystkim zwrócić uwagę na jej zdolność przyczynienia się do osiągnięcia wysokiego poziomu efektywności ekonomicznej podmiotu gospodarczego. Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna zarządzania jest odpowiedzialna za zapewnienie maksymalnego efektu ekonomicznego dla określonego przedsiębiorstwa działającego w niektórych warunki rynkowe.

Zasady użytkowania struktury

Ten System zarządzania powinien zapewniać samodzielne zarządzanie spółką przez jedną osobę - dyrektora. W przypadku konieczności wprowadzenia pewnych zmian w firmie w celu usprawnienia jej działalności, niższe wydziały strukturalne przygotowują odpowiednie projekty decyzji, które szef rozpatruje w celu ich akceptacji lub braku akceptacji.

Liniowa funkcjonalna struktura zarządzania może być bardziej efektywna przy niewielkiej liczbie poziomów hierarchicznych i stabilnych warunkach rynkowych. Nie możemy zapomnieć o takim wskaźniku jak czynnik ludzki, który bezpośrednio zależy od autorytaryzmu szefa firmy: im wyższy, tym wyższa organizacja pracy firmy, ale mniejsza dynamika.

Wykorzystanie tej struktury w różnych firmach

Liniowo-funkcjonalna struktura zarządzania organizacją jest wykorzystywana przez różne podmioty gospodarcze: od małych firm działających w różnych warunkach rynkowych po wyspecjalizowane podmioty działające tylko w stabilnych warunkach rynkowych. Wraz ze wzrostem skali przedsiębiorstwa zwiększa się liczba poziomów hierarchii i opóźnia się czas podejmowania decyzji. Dla dużego przedsiębiorstwa działającego na dynamicznym rynku niezbędne jest posiadanie w nim specjalnych komórek strukturalnych, które mogą uprościć i skrócić procedurę podejmowania decyzji zarządczych. Innymi słowy, następuje przejście do innych struktur zarządzania. Możliwe jest również użycie konstrukcji z połączeniami poziomymi. W ten sposób różne nowoczesne podmioty gospodarcze kierują się spadkiem liczby poziomów hierarchii.

Ustalenie efektywnej struktury organizacyjnej do zarządzania przedsiębiorstwem

Wstęp

Każdy system organizacyjny dzieli się na dwa podsystemy: podsystem wsparcia finansowego, który zajmuje się przetwarzaniem posiadanych zasobów na towary i usługi oraz podsystem zarządzania, którego zadaniem jest zarządzanie i kontrola działań systemu organizacyjnego. Ten ostatni nazywany jest systemem kontroli, który ma własną strukturę, która stwarza warunki do racjonalnego podziału pracy i wzajemnej współpracy. W ramach tej struktury pracownicy-menedżerowie mają swoje zadania, obszary odpowiedzialności. Jednocześnie wchodzą w relację przywództwo-podporządkowanie, kontrola, współpraca. Struktury te odzwierciedlają i zapewniają podział pracy, w ramach którego realizowany jest proces zarządzania przedsiębiorstwem.

O ile przed zadaniem realizacji opracowanej i przyjętej strategii stoją wszystkie działy przedsiębiorstwa, działające jako całość, o tyle kierownictwo przedsiębiorstwa będzie musiało dokładnie rozważyć organizacyjny aspekt zarządzania – jak właściwie i skutecznie koordynować pracę wszystkich elementy złożonego mechanizmu biznesowego.

Przedmiotem badań tej pracy jest oddział OJSC Rostelecom TTsMS-15.

Przedmiotem badań jest struktura organizacyjna kierownictwa oddziału.

Problemem przedsiębiorstwa jest brak wzrostu zysku.

W tej pracy celem jest określenie efektywnej struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem. Jednocześnie autor rozważa strukturę jako sposób podziału uprawnień i odpowiedzialności oraz sposób przekazywania uprawnień i odpowiedzialności w organizacji.

W oparciu o cel badania w pracy określono następujące zadania:

Badanie i analiza światowej i krajowej praktyki projektowania i doskonalenia struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem;

Przeprowadzenie analizy działalności gospodarczej przedsiębiorstwa;

Rozpatrzenie i analiza istniejącej struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem;

Przedstawianie propozycji poprawy struktury organizacyjnej;

Obliczanie efektywności ekonomicznej proponowanych działań.

W szerokim znaczeniu zadaniem menedżera jest wybór struktury, która najlepiej odpowiada celom i założeniom organizacji, a także wpływającym na nią czynnikom wewnętrznym i zewnętrznym. „Najlepsza” struktura to taka, która pozwala na efektywną interakcję z otoczeniem zewnętrznym, wydajną i efektywną dystrybucję i ukierunkowanie wysiłków pracowników oraz zaspokojenie potrzeb klientów i osiągnięcie celów organizacji.

Uzasadnione naukowo tworzenie struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem jest pilnym zadaniem współczesnego etapu adaptacji podmiotów gospodarczych do gospodarki rynkowej. W nowych warunkach konieczne jest szerokie stosowanie zasad i metod projektowania organizacji zarządzania opartej na podejściu systemowym.

Bez rozwoju metod projektowania struktur zarządzania trudno jest dalej doskonalić zarządzanie i zwiększać efektywność produkcji, gdyż:

po pierwsze, w nowych warunkach w wielu przypadkach nie jest możliwe działanie ze starymi formami organizacyjnymi, które nie spełniają wymagań relacje rynkowe stwarzają niebezpieczeństwo deformacji samych zadań kontrolnych;

po drugie, w okolicy zarządzanie gospodarcze niemożliwe jest przeniesienie wzorców sterowania systemami technicznymi. Zintegrowane podejście do doskonalenia mechanizmu organizacyjnego zostało wcześniej w dużej mierze zastąpione pracami nad wprowadzeniem i wykorzystaniem zautomatyzowanych systemów kontroli (ACS) – pracami niezwykle ważnymi, ale nie jedynymi w rozwoju zarządzania na wszystkich szczeblach. Ta sama praca nad tworzeniem zautomatyzowanych systemów kontroli jest często prowadzona w oderwaniu od doskonalenia struktury zarządzania, nie jest wystarczająco powiązana z czynnikami organizacyjnymi;

po trzecie, tworzenie struktury powinno opierać się nie tylko na doświadczeniu, analogii, schematach nawykowych i wreszcie intuicji, ale także na naukowych metodach projektowania organizacji.

1 Światowa i krajowa teoria i praktyka projektowania i doskonalenia struktur organizacyjnych zarządzania przedsiębiorstwem

1.1 Struktura organizacyjna zarządzania przedsiębiorstwem. Koncepcja i rodzaje

Struktura organizacyjna to integralny system, specjalnie zaprojektowany tak, aby osoby w niej pracujące mogły jak najskuteczniej realizować swoje cele.

Struktura organizacyjna określa relację (podporządkowanie) pomiędzy funkcjami pełnionymi przez pracowników organizacji. Przejawia się w takich formach, jak podział pracy, tworzenie wyspecjalizowanych jednostek, hierarchia stanowisk, wewnętrzne procedury organizacyjne i jest niezbędnym elementem efektywnej organizacji, ponieważ nadaje jej wewnętrzną stabilność i pozwala osiągnąć określony porządek w wykorzystaniu zasobów.

Organizacje można podzielić na trzy główne typy budowania struktury zarządzania organizacją:

liniowo-funkcjonalne;

dywizyjny;

matryca.

Liniowo-funkcjonalne schematy struktur organizacyjnych powstawały historycznie w ramach produkcji fabrycznej i były odpowiednią „organizacyjną” odpowiedzią na bardziej złożoną produkcję i potrzebę współdziałania w zmieniających się warunkach z dużą liczbą instytucji środowiskowych (konsumenci masowi, organizacje finansowe, międzynarodowa konkurencja, ustawodawstwo, rząd itp.). Podstawą tego schematu (rysunek 1.1) są działy liniowe, które wykonują główną pracę w organizacji i obsługują je wyspecjalizowanymi działami funkcjonalnymi utworzonymi na podstawie „zasobów”: personel, finanse, produkcja itp.

Rysunek 1.1 – Liniowo-funkcjonalna struktura organizacyjna

Analiza tej struktury pokazuje następujące zalety:

Wysoki poziom kompetencji specjalistów i ich kwalifikacji,

Forma ta jest skuteczna przy realizacji opracowanych planów i obowiązuje przy stabilnej działalności przedsiębiorstwa,

Pozwala łatwo zarządzać podwładnymi.

Nieskuteczność w trudnej sytuacji rynkowej, bo inicjatywa i skuteczny transfer oddolny są trudne,

Decyzje podejmowane są na najwyższym poziomie, w wyniku czego traci się efektywność,

Słaba koordynacja działań jednostek funkcjonalnych,

System awansów i nagród opiera się na zdolności specjalisty do wykonywania zadań w ramach jednostki funkcjonalnej, a nie na wkładzie w wynik końcowy.

W poszukiwaniu wyjścia z sytuacji nieefektywności w działaniach struktur liniowo-funkcjonalnych, szereg firm amerykańskich w latach 20. XX wieku przeprowadziło decentralizację zarządzania, tworząc tzw. struktury dywizyjne (DuPont, General Motors). W latach 60. i 70. za duże firmy W USA stało się to dominującym podejściem. Istotą tego podejścia jest przyporządkowanie do aparatu zarządzania jako głównego elementu strukturalnego nie funkcjonalnej usługi, ale całkowicie autonomicznego działu produkcji w sensie ekonomicznym – duża roślina lub grupa przedsiębiorstw – wytwarzających określony rodzaj produktu. Działom tym została powierzona cała odpowiedzialność za rozwój, produkcję i marketing mniej lub bardziej jednorodnych produktów.

Rysunek 1.2 - Schematyczny diagram organizacji wydziałowej

Ogólnie rzecz biorąc, schemat dywizyjny w budowaniu organizacji pozwala tej ostatniej na dalszy rozwój i efektywne zarządzanie różnymi rodzajami działalności na różnych rynkach. Kierownicy działów produkcji, w ramach przydzielonego im produktu lub terytorium, koordynują działania nie tylko wzdłuż linii, ale także zgodnie z funkcjami, a tym samym rozwijają wymagane cechy same w sobie, a tym samym rozwijają wymagane cechy ogólnego zarządzania w sobie. W ten sposób tworzona jest dobra rezerwa kadrowa na strategiczny poziom organizacji. Podział decyzji na poziomy oddziela ich przyjmowanie i poprawia ich jakość.

Trzeba jednak pamiętać, że na wydziałach produkcyjnych istnieje tendencja do „skracania” celów. W związku z rozwojem aparatu administracyjnego w związku z tworzeniem oddziałów wzrastają koszty ogólne. Scentralizowana dystrybucja kluczowych zasobów w przypadku ich braku może prowadzić do rozwoju konfliktów międzyresortowych. W dużych organizacjach wydziałowych kariera międzywydziałowa jest trudna, a przy mechanistycznym podejściu osoba jest na ogół zagubiona, a jej zasoby nie są wykorzystywane w efektywny sposób.

Do pewnego stopnia mankamenty systemu pionowego zostały rozwiązane w praktyce wraz z przejściem do organizacji zbudowanych z uwzględnieniem elementów schematu macierzowego: zarządzanie projektami, tymczasowe grupy docelowe, stałe grupy złożone. Schemat macierzy jest po prostu niewykonalny w ramach podejścia mechanistycznego. Wymaga przejścia na podejście organiczne, które daje duże możliwości w projektowaniu powiązań horyzontalnych, nieformalnych i pośrednich, które w dużej mierze są atrybutami organizacji macierzowej.

Struktura macierzowa jest zawsze połączeniem dwóch alternatyw organizacyjnych - funkcjonalnej i produktowej (projektowej). W ten sposób pojawiają się dwa formalne schematy struktur w organizacji macierzowej. Głównym zadaniem kierownictwa jest utrzymanie równowagi pomiędzy obiema strukturami.

Pracownicy o strukturze macierzowej podlegają podwójnemu podporządkowaniu zarówno kierownikowi zespołu projektowego, jak i ich kierownikom funkcjonalnym.

Takie podejście zapewnia - rozwój innowacyjnych technologii, wydajność, inicjatywę itp. Wadami takiej struktury są chciwość, wydatki, walka o władzę.

1.2 Przyczyny zmiany struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem

Dostosowanie konstrukcji do zmieniających się warunków jest jednym z najważniejszych zadań kierownictwa. W większości przypadków decyzje o dostosowaniu struktur podejmuje najwyższe kierownictwo organizacji w ramach swoich podstawowych obowiązków. Znaczące zmiany organizacyjne nie są przeprowadzane, dopóki nie będzie silnego przekonania, że ​​istnieją ku temu poważne powody, które powodują, że są one konieczne. Można wymienić kilka sytuacji, pojedynczo lub łącznie, kiedy koszty dostosowania konstrukcji lub opracowania nowego projektu są uzasadnione.

Niezadowalające funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Najczęstszym powodem konieczności opracowania nowego projektu organizacji jest brak zastosowania innych metod ograniczania wzrostu kosztów, zwiększania produktywności, rozszerzania wciąż kurczących się rynków krajowych i zagranicznych lub przyciągania nowych środków finansowych. Zwykle w pierwszej kolejności podejmowane są działania takie jak zmiany składu i poziomu umiejętności pracowników, stosowanie bardziej zaawansowanych metod zarządzania, opracowywanie specjalnych programów. Ostatecznie jednak menedżerowie najwyższego szczebla dochodzą do wniosku, że przyczyną niezadowalających wyników przedsiębiorstwa są pewne niedociągnięcia w strukturze organizacyjnej zarządzania.

Przeciążenie najwyższego kierownictwa. Niektórym firmom udaje się satysfakcjonująco funkcjonować tylko kosztem przepracowania kilku top managerów. Jeżeli oczywiste działania zmierzające do zmiany metod i procedur zarządzania nie zmniejszają obciążeń, nie przynoszą trwałej ulgi, to bardzo skutecznym sposobem rozwiązania tego problemu jest redystrybucja uprawnień i funkcji, korekty i wyjaśnienia w formach organizacyjnych.

Brak orientacji perspektywicznej. Przyszły rozwój przedsiębiorstwa wymaga od najwyższej kadry kierowniczej coraz większej uwagi na zadania strategiczne, niezależnie od charakteru przedsiębiorstwa i rodzaju prowadzonej działalności. Jednocześnie wielu starszych liderów nadal poświęca większość swojego czasu kwestiom operacyjnym, a ich decyzje, które będą miały wpływ w dłuższej perspektywie, opierają się na prostej ekstrapolacji obecnych trendów w przyszłość. Menedżer najwyższego szczebla (lub ich grupa) musi mieć świadomość, że jego najważniejszym obowiązkiem jest umożliwienie przedsiębiorstwu opracowania i wdrożenia programu strategicznego w pełni, na jaką pozwala prawna i ekonomiczna niezależność przedsiębiorstwa. Zapewnienie tej zdolności wiąże się prawie zawsze ze zmianami w formach organizacyjnych, a także wprowadzaniem nowych lub zasadniczo zmienionych procesów decyzyjnych.

Spory w kwestiach organizacyjnych. Każdy doświadczony menedżer wyższego szczebla wie, że stabilność w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa z reguły wskazuje nie tyle na wewnętrzną harmonię, ile na skuteczne rozwiązywanie sytuacji konfliktowych. Istniejąca struktura, jakakolwiek by nie była, stwarza przeszkody w efektywnej pracy, utrudnia osiąganie celów niektórych departamentów lub pionów, nie oddaje jasno znaczenia niektórych ról funkcjonalnych, pozwala na niesprawiedliwy podział władzy, stanowisk i władz itp. Gdy istnieją głębokie i trwałe spory dotyczące struktury organizacyjnej, a zwłaszcza gdy kierownictwo wyższego szczebla ma wątpliwości co do optymalnej formy, jedynym wyjściem jest dokładne przestudiowanie struktury. Zmiana kierownictwa często skłania do podjęcia decyzji o reorganizacji. Jedna grupa liderów może skutecznie działać w ramach określonej struktury. Grupa, która ich zastąpi, może uznać tę formę za całkowicie niezgodną z jej podejściem do problemów przedsiębiorstwa.

Okoliczności te, które, jak pokazało doświadczenie, zwykle poprzedzają szeroko zakrojone badania organizacji, są symptomatyczne dla wielu przyczyn, z których jedne działają wewnątrz przedsiębiorstwa, a inne zupełnie poza jego strefą wpływów.

Wzrost zakresu działalności. Nawet przy stabilnym asortymencie produktów, stabilnych procesach produkcyjnych i marketingowych, przy ciągłym wzroście wielkości przedsiębiorstwa, istnieje potrzeba znaczących przekształceń strukturalnych. Możliwe jest dostosowanie się do wzrostu skali działalności poprzez niewielkie zmiany w strukturze. Jeśli jednak podstawowa struktura pozostanie niezmieniona, koordynacja będzie trudna, menedżerowie będą przytłoczeni, a funkcjonowanie przedsiębiorstwa ulegnie pogorszeniu.

Rosnąca różnorodność. Poszerzenie asortymentu produktów lub usług, wejście na różne rynki, dodatkowy rozwój nowych procesów produkcyjnych wnosi do organizacji zupełnie nowe rzeczy. Dopóki te niejednorodne elementy są stosunkowo małe, można je dostosować do dowolnej części istniejącej konstrukcji. Ale kiedy przybierają ogromne rozmiary – pod względem wykorzystywanych zasobów, potrzeb, ryzyka, przyszłych możliwości, wtedy zmiany strukturalne stają się nieuniknione.

Stowarzyszenie podmiotów gospodarczych. Połączenie dwóch lub więcej przedsiębiorstw, nawet o tym samym charakterze, z konieczności wprowadza pewne zmiany w strukturze organizacyjnej. Problemy zbieżności funkcji, zbędny personel, zamieszanie w podziale praw i obowiązków wymagają natychmiastowego rozwiązania. Łączenie z mniejszymi jednostkami zwykle w mniejszym stopniu wpływa na strukturę, ale jeśli takie połączenie następuje przez wystarczająco długi czas, zmiany w podstawowej strukturze stają się nieuniknione. W przypadku połączenia dwóch lub więcej dużych przedsiębiorstw należy spodziewać się poważnych zmian strukturalnych.

Zmiana technologii sterowania. Osiągnięcia naukowe w dziedzinie zarządzania zaczynają mieć coraz większy wpływ na struktury i procesy organizacyjne (postępowe metody przetwarzania informacji, badania i planowanie operacyjne, projektowanie i macierzowe formy konstrukcji itp.). Pojawiają się nowe stanowiska i jednostki funkcjonalne, zmieniają się procesy decyzyjne. Niektóre branże – produkcja masowa, produkcja, transport i systemy dystrybucji, niektóre instytucje finansowe – w rzeczywistości zmieniły się dramatycznie ze względu na postęp w technologii sterowania. W tych sektorach przedsiębiorstwa opóźnione w stosowaniu nowoczesnych metod zarządzania znalazły się w niesprzyjających warunkach z ostrą i coraz większą konkurencją.

Wpływ technologii procesów produkcyjnych. Wpływ zmian naukowych i technologicznych na strukturę organizacyjną jest w ostatnich latach najbardziej zbadanym i rozpowszechnionym aspektem zmian organizacyjnych. Szybki rozwój badań branżowych, rozwój instytucji naukowych, wszechobecność zarządzania projektami, rosnąca popularność organizacji macierzowych – wszystko to świadczy o rozprzestrzenianiu się wpływu nauk ścisłych na organizacje przemysłowe.

zewnętrzne otoczenie gospodarcze. Większość przedsiębiorstw przemysłowych znajduje się w stale zmieniającym się otoczeniu gospodarczym. Niektóre zmiany wprowadzane są nagle, przez co dotychczasowe normalne funkcjonowanie przedsiębiorstwa nagle staje się niezadowalające. Inne zmiany, wolniejsze i bardziej fundamentalne, zmuszają przedsiębiorstwa do przechodzenia na inne obszary działalności lub przechodzenia na nowe sposoby i metody zarządzania działalnością na dotychczasowym obszarze. W każdym razie najbardziej prawdopodobnym rezultatem będzie zmiana głównych zadań kierownictwa, a co za tym idzie nowa struktura organizacyjna.

1.3 Analiza i projektowanie struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem

Każda z wymienionych powyżej okoliczności prowadzi do zmian w strukturze i może w równym stopniu wskazywać na potrzebę rewizji głównej strategii przedsiębiorstwa. Ani strategii, ani struktury nie da się ustalić samodzielnie. Priorytet mają jednak zadania, cele, alokacja zasobów i główne programy składające się na strategię przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, że większość poważnych problemów w dużych przedsiębiorstwach ma charakter raczej strategiczny niż organizacyjny.

Niezdolność do przetrwania i efektywnego funkcjonowania jest najczęściej wynikiem:

Podejmowane są nieuzasadnione decyzje strategiczne;

Przedsiębiorstwa próbują kontynuować działalność w ilościach, które nie są już ekonomiczne;

Nie można skonfigurować wersji Nowe Produkty produkowane są produkty nienadające się do sprzedaży, a nie tam, gdzie jest to potrzebne;

Firmy o jednolitym rynku nie są w stanie dywersyfikować produkcji.

Redystrybucja zadań, praw i odpowiedzialności, przepływów informacji zwiększa efektywność organizacji poprzez wzrost produktywności i przynajmniej czasowo hamuje wzrost kosztów, zwiększa rentowność. Doskonalenie form organizacyjnych często przyczynia się do opracowywania nowych, lepszych decyzji strategicznych.

Jeśli struktura nie może istnieć bez strategii, to strategia nie może odnieść sukcesu bez odpowiedniej struktury. Prawie na każdym duże przedsiębiorstwo można znaleźć przykłady, w których realizację dobrze pomyślanych planów strategicznych utrudniała struktura organizacyjna, która opóźniała ich realizację lub preferowała rozwiązywanie kwestii drugorzędnych.

Struktura jest więc nierozerwalnie związana ze strategią. Kiedyś w opracowywaniu projektu organizacji i zmianach korygujących praktykowano podejście statyczne. Określono zadania bieżącej działalności przedsiębiorstwa, które następnie agregowano rosnąco stopniami w formie tradycyjnej piramidy. Obecnie żaden schemat organizacyjny dużego przedsiębiorstwa nie może być oparty wyłącznie na bieżącej działalności. Musi koniecznie odzwierciedlać wszelkie możliwe zmiany w głównym zadaniu przedsiębiorstwa, celach i programach strategicznych najwyższego kierownictwa.

Ten związek między strategią a strukturą leży u podstaw wszystkich zaleceń dotyczących dostosowania i zmiany organizacji zarządzania przedsiębiorstwem. Proces analityczny badania strategii przedsiębiorstwa jest integralnym elementem dostosowań w strukturze, niezależnie od tego, czy produkcja jest zróżnicowana czy jednorodna, prywatna czy publiczna. Stosowane metody analizy składają się na ogół z pięciu etapów.

Pierwszy etap polega na wyjaśnieniu zadania przedsiębiorstwa, obszarów niepewności i najbardziej prawdopodobnych alternatyw rozwojowych. Trafna i jednoznaczna odpowiedź na pytanie o zadania przedsiębiorstwa determinuje w dużej mierze ogólną strukturę. Prawie zawsze możliwe jest udzielenie jasnej i jednoznacznej odpowiedzi na takie pytanie dla wielu organizacji lub ich części. W przypadku powstania zupełnie nowych przedsiębiorstw definicja zadania może ograniczać się do ustalenia parametrów projektowych.

Drugim krokiem w analizie struktury organizacyjnej jest identyfikacja zmiennych, które znacząco wpływają na wykonanie zadań. Na tym etapie konieczna jest dogłębna analiza struktury ekonomiczno-produkcyjnej przedsiębiorstwa oraz jego głównych elementów składowych. Potrzebuje też analizy środowisko w którym przedsiębiorstwo działa lub ma działać. Eksploracja tych dwóch ściśle powiązanych obszarów (zewnętrznego i wewnętrznego) prowadzi do kluczowych decyzji, które mogą zadecydować o sukcesie przedsiębiorstwa.

Na trzecim etapie badane są cele i programy rozwoju przedsiębiorstwa. Ważne jest, aby upewnić się, że bieżące cele są zgodne z głównym zadaniem przedsiębiorstwa, a programy są zgodne z kluczowymi czynnikami sukcesu działania. Jest to niezbędne, ponieważ cele i plany mają bezpośredni wpływ na strukturę organizacyjną poprzez ustalanie priorytetów i ustalanie priorytetów. podjęte decyzje. Każdy projekt organizacyjny pociąga za sobą nieuniknione zmiany. Możliwe są różne relacje między wydajnością produkcji a innowacjami, między wielkością rynku a jakością techniczną, między planowaniem krótkoterminowym a długoterminowym. Programy przedsiębiorstwa, jego strategia są podstawową podstawą podejmowania takich decyzji przy projektowaniu organizacji.

W czwartym etapie ocenia się, jak struktura organizacji spełnia zadania, cele i czynniki, od których zależy powodzenie jej funkcjonowania. W tym celu należy dokładnie przestudiować istniejącą strukturę formalną, zidentyfikować wszystkie jej mocne i słabe strony, dowiedzieć się, jakie braki w strukturze formalnej rekompensują elementy nieformalne i jak skutecznie.

Trudnym, ale nieuniknionym momentem w analizie organizacji jest ocena zasobów ludzkich przedsiębiorstwa. Niekiedy poważnego niedoboru pracowników w niektórych specjalnościach nie da się wypełnić odpowiednio szybkim szkoleniem pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa lub rekrutacją z zewnątrz, czego nie można pominąć przy podziale funkcji w ramach istniejącej struktury. Badacz bada również podstawowe procesy zarządzania – planowanie, alokację zasobów, kontrolę operacyjną – w celu ustalenia, w jakim stopniu przyczyniają się one do realizacji zadania, celu i programów strategicznych. Rozważane jest prawdopodobieństwo i zasadność zmian w samych procesach. Analiza organizacji i otoczenia dostarcza ogromnej ilości informacji, które należy ocenić, aby można było podjąć decyzję o strukturze, która jest końcowym etapem procesu analitycznego.

Przed rozważeniem podstawowych pojęć organizacyjny Struktury kierownictwo damy główne definicje ...

Struktury zarządzania organizacyjnego, uczą efektywnej interakcji, zbiorowego podejmowania decyzji, strategii współpracy

Dokument

W tym temacie organizacyjny Struktury kierownictwo, uczyć skuteczny interakcja, zbiorowa... decyzja o zorganizowaniu spotkania. Definicja zadania i lista pytań ... radykalnie przebudowują całość Struktura przedsiębiorstwa. Na przedsiębiorstwo praca 100-150...

Notatki z wykładów. 7 Struktura i zawartość systemu zarządzania produkcją. 7 Rola i miejsce kursu „Zarządzanie produkcją w przemyśle” w szkoleniu menedżerów. 7

Notatki do wykładów

Twoje cele z wysokimi efektywność. Organizacyjny Struktura kierownictwo przedsiębiorstwo zależy od produkcji Struktury, co decyduje o specjalizacji i ilości ...

#podręcznik organizacji produkcji i zarządzania przedsiębiorstwem

Podręcznik

... ; - ciągłe dążenie do doskonalenia efektywność kierownictwo przedsiębiorstwo. 22.3. Organizacyjny Struktura systemy kierownictwo przedsiębiorstwo Organizacyjny Struktura systemy kierownictwo przedsiębiorstwo nazywany składem podsystemów lub ...

Głównym zadaniem każdego menedżera jest efektywne zarządzanie. Kryteria wydajności pozwalają szczegółowo ocenić jakość pracy menedżera w celu dokonania odpowiednich korekt. Prace ewaluacyjne powinny być przeprowadzane regularnie w celu określenia mocnych stron i Słabości a następnie terminowe korekty.

Istota koncepcji

Efektywność zarządzania to kategoria ekonomiczna, która pokazuje wkład menedżera i jego otoczenia w ogólną wydajność organizacji. Wielu badaczy inwestuje właśnie takie znaczenie w tę koncepcję. W tym przypadku kryteria efektywności zarządzania prezentowane są jako rezultaty działań oraz stopień realizacji celów i zadań, które zostały wyznaczone na bieżący okres. Głównym wskaźnikiem jest zysk.

Należy zauważyć, że efektywność zarządzania to taka, która charakteryzuje zarządzanie jako całość lub jego odrębny podsystem. W tym celu różne integralne wskaźniki, które dają dokładniejszą definicję liczbową wyników.

Należy zauważyć, że w proces zarządzania zaangażowana jest znaczna część ludności aktywnej zawodowo, posiadającej odpowiedni poziom wykształcenia i kwalifikacji. Ponieważ na szkolenie takiego personelu poświęca się dużo czasu i pieniędzy, wiele uwagi poświęca się ocenie takiego parametru, jak efektywność zarządzania. Kryteria efektywności pozwalają na głębsze spojrzenie na ten problem.

W studia teoretyczne rozróżnić następujące odmiany:

• efektywność ekonomiczna to stosunek kosztów produkcji i zarządzania, a także uzyskanych wyników;
• efektywność społeczna to zadowolenie różnych kategorii konsumentów z asortymentu i jakości towarów i usług.

Należy również wyróżnić następujące pojęcia:

• efektywność wewnętrzna to osiąganie własnych celów organizacji przy stałym poziomie kosztów;
• efektywność zewnętrzna – zgodność przedsiębiorstwa z wymaganiami i wymaganiami otoczenia zewnętrznego.

Algorytm oceny wygląda tak:

• określenie celu oceny wyników;
• wybór kryteriów i ich szczegółowe uzasadnienie;
• zebranie wstępnych danych, które zostaną wykorzystane w procesie analizy;
• opracowanie wymagań dla uzyskanych wskaźników;
• opracowanie lub wybór metodyki, zgodnie z którą będą dokonywane obliczenia;
• przeprowadzanie obliczeń i ocena otrzymanych wskaźników.

Każda organizacja ma określone cele. W procesie oceny wyników końcowych można zidentyfikować pewne niespójności. Na podstawie wyników audytu można podjąć decyzję o dostosowaniu procesu zarządzania lub wprowadzeniu zmian do planów.

Ekonomiczne kryteria efektywności zarządzania

Głównym celem zarządzania jest ciągłe doskonalenie wyników organizacji. Szczególnie ważne jest zarządzanie. Kryteria efektywności mogą być ogólne i szczegółowe. W pierwszym przypadku rozważany jest globalny aspekt wyników wydajności. Ważne jest, aby osiągnąć maksymalny wynik przy minimalnych nakładach zasobów.

Poszczególne wskaźniki efektywności zarządzania to:

• poziom kosztów pracy pracowników zatrudnionych w procesie produkcyjnym;
• racjonalność wydatków zasoby materialne;
• minimalne koszty środków finansowych;
• wskaźniki charakteryzujące zużycie i amortyzację środków trwałych produkcji;
• wielkość kosztów produkcji (powinna być ograniczona do minimum);
• wskaźnik opłacalności produkcji;
• wyposażenie techniczne sklepy produkcyjne(zgodność ze współczesnymi osiągnięciami postępu technicznego);
• pracochłonność pracowników, która jest determinowana warunkami pracy i strukturą organizacyjną;
• przestrzeganie stawki kosztów przy pełnym przestrzeganiu wszystkich zobowiązań umownych;
• stabilność liczby i składu personelu;
• zgodność z normami środowiskowymi na tym samym poziomie kosztów.

W celu oceny efektywności przedsiębiorstwa wykorzystuje się je przede wszystkim wskaźniki ekonomiczne. Głównym z nich jest stosunek zysku do całkowitych kosztów poniesionych w okresie sprawozdawczym. W przypadku stwierdzenia odchyleń lub niezadowalających wyników, a Analiza czynników w celu określenia konkretnych przyczyn.

Składniki wydajności

W trakcie oceny efektywności zarządzania organizacją można wykorzystać następujące wskaźniki:

• wydajność, która przejawia się w stopniu osiągnięcia celów wyznaczonych przez kierownictwo;
• umiejętność posługiwania się materiałem i zasoby finansowe, w pełni zaspokajające potrzeby wszystkich struktur i działów organizacji;
• osiągnięcie optymalnej relacji uzyskanych wyników ekonomicznych do poniesionych kosztów w procesie produkcyjnym;
• stopień wpływu czynników bezpośrednich lub pośrednich na wynik końcowy.

Grupy kryteriów

Kryteria oceny skuteczności zarządzania to konkretne wskaźniki, które pozwalają ocenić wykonalność i skuteczność realizacji określonych działań. Nowoczesny Ekonomia dzieli je na dwie grupy:

• kryteria prywatne (lokalne):
• koszty pracy pracowników zaangażowanych w bezpośrednią produkcję towarów lub usług;
• wydatkowanie zasobów materialnych na cele zarządcze i inne;
• wydatkowanie środków finansowych;
• wskaźniki charakteryzujące wykorzystanie środków trwałych (cel, amortyzacja, wydajność itp.);
• szybkość obrotu środkami;
• okres zwrotu inwestycji (jego skrócenie lub zwiększenie).
• kryteria jakości:
• wzrost produkcji wyrobów należących do najwyższej kategorii;
• odpowiedzialność środowiskowa organizacji, a także wprowadzanie nowoczesnych energooszczędnych technologii;
• zgodność produktów z pilnymi potrzebami społeczeństwa;
• ciągła poprawa warunków pracy pracowników, a także ich poziomu społecznego;
• oszczędność zasobów.

Warto zauważyć, że wszystkim efektywności zarządzania musi towarzyszyć maksymalizacja wyników (lub liczby świadczonych usług). Powinien również nastąpić wzrost poziomu zysku.

Kryteria i wskaźniki efektywności zarządzania

W celu oceny wyników ekonomicznych działań zarządczych lub podejmowania decyzji stosuje się odpowiednie metody. Zatem kryteria i wskaźniki efektywności zarządzania są następujące:

• ogólny wskaźnik efektywności zarządzania (stosunek zysku za okres sprawozdawczy do kosztów przypisanych do zarządzania);
• wskaźnik kadry kierowniczej (stosunek liczby najwyższych menedżerów do łącznej liczby zatrudnionych w przedsiębiorstwie pracowników);
• współczynnik kosztów zarządzania (stosunek całkowitych kosztów organizacji do kosztów działań zarządczych);
• stosunek kosztów zarządzania do wielkości produkcji (w ujęciu fizycznym lub ilościowym);
• efektywność doskonalenia zarządzania ( efekt ekonomiczny za rok jest podzielony przez kwotę wydanych na działania zarządcze);
• roczny efekt ekonomiczny (różnica pomiędzy sumą oszczędności z tytułu wdrożonych środków zarządzania a kosztami pomnożonymi przez współczynnik branżowy).

Efektywność zarządzania organizacją

Ekonomiści wyróżniają następujące kryteria efektywności zarządzania organizacją:

• organizację podmiotów zarządzających, a także pełną ważność ich działalności;
• kwotę przeznaczoną na rozwiązanie niektórych problemów podlegających jurysdykcji najwyższego kierownictwa;
• styl działalności zarządczej;
• struktura organów zarządzających, a także płynność relacji między ich różnymi powiązaniami;
• łączne koszty ponoszone na utrzymanie aparatu administracyjnego.

Każda organizacja dąży do uzyskania maksymalnych korzyści. Należy zauważyć, że wzrost zysku jest jednym z głównych parametrów, według których określana jest efektywność zarządzania. Kryteria efektywności organizacji w tym kontekście implikują efekt końcowy pracy całego przedsiębiorstwa. Wynika to z faktu, że realizacja planów w dużej mierze zależy od jakości pracy menedżerów.

Podstawowe podejścia do oceny wyników

Najważniejszym wskaźnikiem funkcjonowania każdej organizacji jest efektywność zarządzania. Kryteria wydajności można zdefiniować i zastosować zgodnie z kilkoma podstawowymi podejściami:

• Podejście docelowe, jak sama nazwa wskazuje, wiąże się z oceną stopnia osiągnięcia planowanego rezultatu. Jednocześnie działanie staje się znacznie bardziej skomplikowane, jeśli przedsiębiorstwo nie wytwarza żadnych produktów materialnych, ale zajmuje się np. świadczeniem różnego rodzaju usług. Może również dotyczyć nakładania się celów. Również kryteria oceny efektywności zarządzania organizacją dość często stanowią zbiór formalnych celów, które nie odzwierciedlają rzeczywistego stanu rzeczy.
• Podejście systematyczne polega na rozważeniu procesu zarządzania jako kombinacji danych wejściowych, operacji bezpośredniej i wyników. W takim przypadku zarządzanie można uznać za: najwyższy poziom i średnia. Najczęściej system rozpatrywany jest w kontekście jego dostosowania do warunków wewnętrznych i zewnętrznych, które nieustannie się zmieniają. Żadna organizacja nie może ograniczyć się tylko do wytwarzania produktów i świadczenia usług, ponieważ musi działać zgodnie z warunkami rynkowymi.
• Podejście wielowymiarowe ma na celu objęcie interesów wszystkich grup tworzących się w organizacji.
• Podejście ocen konkurencyjnych umożliwia wykorzystanie takich kryteriów efektywności zarządzania przedsiębiorstwem jako systemu kontroli, a także wpływów wewnętrznych i zewnętrznych. Jednocześnie lider często staje przed wyborem wzajemnie wykluczającym się.

Ocena efektywności zarządzania personelem

Kryteria skuteczności zarządzania personelem obejmują jakość, terminowość i kompletność wykonania określonej pracy oraz osiągnięcie celów. Ogólnym wskaźnikiem liczbowym, według którego można oceniać wydajność pracowników, jest stosunek uzyskanych wskaźników do kosztów pracy za pewien okres.

Ocena efektywności zarządzania personelem jest zwykle przeprowadzana w celu oceny wykonalności i zasadności wprowadzenia mechanizmów motywacyjnych lub zmian personalnych. Jednocześnie należy pamiętać, że koszty osobowe mogą być pierwotne (wynagrodzenia) i wtórne ( usługi społeczne oraz inne koszty przewidziane na poziomie legislacyjnym).

Praca pracowników musi zapewnić osiągnięcie celu. Kryteriami skuteczności zarządzania personelem są w większości konkretne wskaźniki, które są przeliczane na jednostkę zdolność produkcyjna lub wytwarzanych produktów.

Ocena skuteczności systemu zarządzania

Istnieją następujące kryteria oceny skuteczności systemu zarządzania:

• złożoność struktury organizacyjnej i uzasadnienie celowości funkcjonowania każdego z jej ogniw;
• szybkość reakcji na nowo pojawiające się sytuacje i przyjęcie odpowiednich decyzje zarządcze;
• strategia, zgodnie z którą realizowane jest zarządzanie organizacją jako całością i każdym z jej poszczególnych podsystemów;
• koszty ponoszone na utrzymanie aparatu administracyjnego, a także ich związek z uzyskanymi wynikami;
• wyniki ciągłego monitorowania działań najwyższego kierownictwa;
• ocena wpływu aparatu zarządzania na wynik końcowy przedsiębiorstwa;
• skład liczbowy i jakościowy kadry zarządzającej, a także stosunek do całkowitej liczby pracowników.

Należy zauważyć, że wyniki działań organizacji zależą nie tylko od efektywności pracy pracowników produkcyjnych ale także na tym, jak kompetentnie budowana jest struktura organizacyjna. W tym celu przeprowadzana jest okresowa kontrola w celu zidentyfikowania rozbieżności, a także doprowadzenia parametrów do nowoczesne wymagania i norm (stosowanie kryteriów efektywności systemów zarządzania).

Klasyfikacja metod oceny efektywności zarządzania

Kryteria i wskaźniki oceny skuteczności zarządzania można stosować zgodnie z następującymi podejściami:

• orientacja na zdefiniowanie wstępnie ustalonych zadań w celu określenia stopnia ich realizacji;
• ocena efektywności aparatu administracyjnego, a także stopnia udostępnienia menedżerom informacji i innych zasobów;
• ocena wytworzonych produktów lub świadczonych usług w celu określenia satysfakcji użytkownika końcowego;
• zaangażowanie profesjonalnych ekspertów w identyfikację słabych i mocnych stron w funkcjonowaniu organizacji;
• analiza porównawcza różnych punktów widzenia menedżerów lub systemów zarządzania;
• zaangażowanie wszystkich stron i uczestników w zarządzanie i proces produkcji aby określić stopień efektywności.

Czynność ewaluacyjna może odpowiadać jednemu z następujących typów:

• formowanie:
  • określenie rozbieżności między stanem pożądanym a rzeczywistym;
  • ocena procesu produkcyjnego w celu określenia mocnych i słabych stron;
  • ocena stopnia osiągnięcia wyznaczonych celów.
• zreasumowanie:
  • określenie odmian produktów i usług przynoszących realne korzyści ekonomiczne w celu wyeliminowania nieracjonalnych kierunków;
  • badanie zmian w dobrostanie pracowników i klientów w wyniku działań organizacji;
  • ocena relacji kosztów do faktycznie osiągniętych wyników ekonomicznych.

wnioski

Efektywność zarządzania to kategoria ekonomiczna, który pokazuje wkład menedżera w wynikowy wskaźnik wydajności organizacji. Wskaźnikiem decydującym jest tutaj zysk (czyli porównanie wskaźnika, który został osiągnięty z tym, który został odnotowany w planie na odpowiedni okres).

Efektywność zarządzania ma kluczowe znaczenie z kilku powodów. Pierwszym z nich jest to, że na szkolenie tego rodzaju kadr poświęca się dużo czasu, a ich liczba jest dość duża. Ponadto najwyższe kierownictwo charakteryzuje się: najwyższy stopień płace w przedsiębiorstwie, co powinno być ekonomicznie uzasadnione.

Efektywność gospodarowania może być zarówno ekonomiczna (zwrot kosztów zainwestowanych w produkcję), jak i społeczna (stopień zadowolenia ludności z jakości, ilości oraz asortymentu produktów i usług). Warto też osobno podkreślić wydajność wewnętrzną i zewnętrzną.

Do oceny skuteczności zarządzania organizacją można zastosować jedno lub więcej podejść. Cel implikuje zatem ocenę uzyskanego wyniku i porównanie go z planowanym na dany okres. Jeśli mówimy o systematycznym podejściu, to mówimy o postrzeganiu pracy organizacji jako całościowego procesu. Ocena wielowymiarowa dotyczy wszystkich grup, które są w jakiś sposób związane z działalnością przedsiębiorstwa lub są zainteresowane jej wynikami. Warto również zwrócić uwagę na podejście konkurencyjnych szacunków, które uwzględniają czynniki o przeciwnym kierunku.

W trakcie oceny efektywności zarządzania stosuje się szereg kryteriów, które mogą być stosowane samodzielnie lub w połączeniu. Tak więc głównym wskaźnikiem jest stosunek kosztów do zysków. Również ważna rola Odgrywa optymalny stosunek pracowników produkcyjnych i liczbę stałych kadr kierowniczych, a także koszty, które są regularnie przypisywane do zarządzania. Ostatni wskaźnik jest ważny, aby korelować nie tylko z poziomem zysku, ale także z rzeczywistą wielkością produkcji (w ujęciu fizycznym lub ilościowym). Również przy obliczaniu efektywności ekonomicznej ważne jest dostosowanie wskaźników wartości współczynnika branżowego.

Ważne jest, aby zrozumieć, że w osiągnięciu sukcesu przedsiębiorstwa główną rolę odgrywa nie tylko skład personelu produkcyjnego, ale nie mniej ważne są kryteria skuteczności jakości zarządzania. Należy wybrać odpowiednią strukturę organizacyjną, która zapewni optymalną interakcję pomiędzy wszystkimi działami przedsiębiorstwa, a także skrócenie czasu i komunikacji.

Temat 1. Pytanie 7. Wymień i uzasadnij skład projektu organizacyjnego systemów zarządzania dla jednostek przemysłowych i terytorialnych”.

Projektowanie organizacji wiąże się z przyjmowaniem przez jej kierownictwo decyzji dotyczących wielu dziedzin życia organizacji. Decyzje te dotyczą takich elementów struktury organizacyjnej jak:

1. Poziom podziału pracy i specjalizacji: efektywnego i produktywnego funkcjonowania organizacji nie można osiągnąć, gdy jeden z jej członków lub jej część robi wszystko, co robi organizacja, lub gdy wszyscy jej członkowie lub jej części robią to samo rzecz. Dlatego w każdej organizacji istnieje podział pracy między jej członkami lub częściami.

2. Departamentalizacja i współpraca: wzrost specjalizacji prace indywidualne w organizacji jest ograniczona możliwością ich koordynowania. Problem ten można rozwiązać, jeśli zaczniemy grupować podobne utwory i ich wykonawców, tj. zacząć przeprowadzać pewną separację organizacyjną wykonawców podobnej pracy. Ten proces organizacyjnego wydzielania prac pogrupowanych w określony sposób nazywamy wydziałami. Vesnin V.R. Dyrekcja: Podręcznik.-M: TK Welby, Wydawnictwo Prospekt, 2004.-221s

3. Komunikacja między organizacjami i koordynacja ich działań: w organizacji składającej się z wielu części ich działania muszą być skoordynowane. Ta koordynacja jest główną strukturą organizacji, którą zwykle definiuje się jako zbiór stabilnych relacji w niej.

4. Skala zarządzalności i kontroli: Podczas projektowania organizacji ludzie i praca są grupowane według jakiejś zasady lub w oparciu o jakieś kryterium. W trakcie grupowania dochodzi do etapu, w którym należy podjąć decyzję, ile osób lub stanowisk bezpośrednio można skutecznie połączyć pod jednym kierownictwem. W organizacji każdy z liderów jest ograniczony czasem, wiedzą i umiejętnościami, a także maksymalną liczbą decyzji, które może podjąć z wystarczającą skutecznością. Dlatego niezbędna jest skala zarządzania i kontroli.

5. Hierarchia organizacji i jej powiązania: hierarchia ogólnie oznacza ułożenie części całości w kolejności od najwyższej do najniższej, a dla organizacji jest to tylko struktura zarządzania, czyli powiązania. Zarządzanie organizacją: podręcznik / pod redakcją A.G. Porshneva, Z.P. Rumiancewa, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-463s

Temat 2. Pytanie 1. Zdefiniuj pojęcie „zarządzanie” i wyjaśnij, dlaczego zarządzanie może być prowadzone tylko w systemach społecznych

Termin „zarządzanie” pochodzi od starego rosyjskiego słowa „uprav”, czyli umiejętność radzenia sobie z kimś. W szerokim znaczeniu jest rozumiana jako działanie usprawniające procesy zachodzące w przyrodzie, technologii i społeczeństwie, eliminujące ich entropię (dezorganizację), niepewność i doprowadzanie ich do pożądanego stanu, z uwzględnieniem kierunku ich rozwoju i zmian w środowisko. Lebiediew O.T. Podstawy zarządzania - Petersburg: "MiM", 1998.-149s

Innymi słowy, kierownictwo musi zapewnić porządek odpowiedniego systemu, jego integralność, normalne funkcjonowanie i rozwój.

Każdy działalność zarządcza składa się z następujących kroków:

1. pozyskiwanie i analizowanie informacji;

2. rozwój i podejmowanie decyzji;

3. organizacja ich realizacji;

4. kontrola, ocena uzyskanych wyników, dokonywanie korekt toku dalszych prac;

5. nagradzanie lub karanie wykonawców. Basowski L.E. Zarządzanie: Podręcznik.-M: INFRA-M, 2003.-95s.

Zarządzanie jest naturalne, techniczne i społeczne.

Przedmiotem naturalnej kontroli są procesy zachodzące w przyrodzie, na przykład rozwój roślin, ruch przepływów wody.

Techniczne odnosi się do kontroli obiektów stworzonych przez człowieka, takich jak samochód itp.

Celem bezpośrednim zarządzanie społeczne to ludzie, ich zachowanie.

Zarządzanie jako działalność zostaje zreorganizowane w całości procesy zarządzania, tj. celowe decyzje i działania podejmowane przez menedżerów w określonej kolejności i kombinacji.

Jeżeli działanie zarządcze w pełni lub częściowo rozwiązuje zadanie, jest zawarte w oczekiwanym wyniku i zapewnia jego osiągnięcie w oparciu o optymalne wykorzystanie dostępnych zasobów, to jest ono uważane za skuteczne. W pierwszym przypadku mówimy o wydajności zewnętrznej, w drugim o wewnętrznej.

Zarządzanie ma właściwość systematyczności.

Specyficzną formą systemu jest system społeczny (towarzystwo, firma, zespół itp.)

Systemy społeczne są uporządkowane, integralne; niejednorodny funkcjonalnie i technologicznie; hierarchiczna w strukturze; dynamiczny pod względem składu i liczby elementów.

Zwykle stale ewoluują, ewoluują w kierunku komplikacji, chociaż czasami mogą ulegać degradacji.

Aby system społeczny był stabilny, a zatem wykonalny, musi posiadać element kontrolny (system zarządzania). Dlatego kontrola może istnieć tylko w System społeczny, tj. w systemie, który charakteryzuje się uporządkowaniem, strukturą, integralnością. Tylko w tych warunkach może być kontrola.

Temat 3. Pytanie 7. Uzasadnij kolejność projektowania wsparcie informacyjne

Wsparcie informacyjne jest integralną częścią każdej organizacji. Dlatego konieczne jest jego zaprojektowanie.

Procedura projektowania podpór informacyjnych wygląda następująco:

1. Ustalenie elementów bazy informacyjnej, ustalenie ilości i jakości informacji niezbędnych dla tej organizacji

2. Wybór konfiguracji elementów

3. Projekt struktury

4. Opracowanie regulacji procesowych

5. Projektowanie technologii wspomagania informacji. Lebiediew O.T. Podstawy zarządzania - Petersburg: "MiM", 1998.-140s

Temat 4. Pytanie 1. Zdefiniuj pojęcie „organizacyjnej struktury zarządzania” i opisz jak w systemie zarządzania realizowane są zależności liniowe i funkcjonalne

Budowanie struktury zarządzania organizacją jest ważne składnik wspólna funkcja zarządzanie – organizacja, której jednym z głównych zadań jest tworzenie niezbędne warunki do realizacji całego systemu planów organizacji. Jego wdrożenie może wymagać restrukturyzacji zarówno samej organizacji, jak i jej Układ sterowania, a także tworzenie warunków do kształtowania kultury organizacji wysoce wrażliwej na zmiany. Vikhansky OS, Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-96s.

Istnieje ścisły związek między strukturą zarządzania a strukturą organizacyjną: struktura organizacyjna odzwierciedla przyjęty w niej podział pracy pomiędzy działy, grupy i osoby, a struktura zarządzania tworzy mechanizmy koordynacyjne, które zapewniają skuteczną realizację ogólnych celów i zadań organizacji. Z reguły działania mające na celu zaprojektowanie lub zmianę składu samej organizacji (dezagregacja, fuzja, fuzja z innymi organizacjami itp.) wymuszają odpowiednie zmiany w strukturze zarządzania.

Struktura zarządzania to uporządkowany zbiór powiązań pomiędzy ogniwami a pracownikami zaangażowanymi w rozwiązywanie zadań zarządczych organizacji. Wyróżnia takie pojęcia jak elementy, linki i poziomy.

Relacje między elementami wspierają połączenia, które zwykle dzieli się na poziome i pionowe.

Ponadto powiązania w strukturze zarządzania mogą być liniowe i funkcjonalne.

Połączenia liniowe odzwierciedlają przepływ decyzji zarządczych i informacji pomiędzy tzw. osoby w pełni odpowiedzialne za działalność organizacji lub jej działów strukturalnych.

Powiązania funkcjonalne zachodzą wzdłuż linii przepływu informacji i decyzji zarządczych dotyczących różnych funkcji zarządczych.

Temat 5. Pytanie 5. Wymogi regulacyjne dotyczące kształtowania praw i obowiązków w opisach stanowisk. Podaj przykład tych sekcji dowolnego konkretnego Opis pracy

Opis stanowiska powinien w pełni obejmować takie kwestie jak jego prawo do odpoczynku, do otrzymywania wynagrodzenie, w weekendy itp., a także bezpośrednie obowiązki związane z jego działalnością w przedsiębiorstwie.

Opis stanowiska specjalisty ds. adaptacji kadr:

Specjalista ds. adaptacji personelu musi znać strukturę organizacyjną organizacji, cechy techniczne i technologiczne oraz potrzeby produkcyjne, wymagania korporacyjne dotyczące pracy i etyki, psychologiczne cechy procesu adaptacji pierwotnej i wtórnej.

Musi posiadać podstawy psychologii adaptacji w zespole, umiejętność sugerowania i przekonywania o ważności adaptacji, umiejętność rozpoznawania ukrytych problemów adaptacyjnych i ich przyczyn.

Musi być w stanie zidentyfikować i rozwiązać sytuacje konfliktowe przed nadejściem głębokiego kryzysu, którego skutkiem może być zwolnienie pracownika, upadek dyscyplina pracy, produktywność pracy; odkryj wewnętrzne rezerwy dla szybkiej i nieskrępowanej adaptacji nowych pracowników w zespole.

Musi okresowo monitorować przebieg procesów adaptacyjnych w organizacji, prowadzić prace wyjaśniające, konsultacje, wykłady, okrągłe stoły, przekazywać informacje o potrzebie działań adaptacyjnych wszystkim pracownikom organizacji.

Lista wykorzystanej literatury

1. Basowski L.E. Zarządzanie: Podręcznik.-M: INFRA-M, 2003.-216s.

2. Vesnin V.R. Zarządzanie: Podręcznik.-M:TK Welby, Wydawnictwo Prospect, 2004.-504s.

3. Vikhansky OS, Naumov A.I.-M: Gardariki, 2002.-288p.

4. Lafta J.K. Kierownictwo: Podręcznik.-M.: TK Welby, 2004.-592s.

5. Lebiediew O.T. Podstawy zarządzania - Petersburg: "MiM", 1998.-325s

6. Zarządzanie organizacją: podręcznik / pod redakcją A.G. Porshneva, Z.P. Rumiancewa, N.A. Salomatina. - M.: INFRA-M, 2003.-716s.