Konsekwencje wcześniejszych innowacji- Należy pamiętać, że innowacyjność jest nie tylko konkretną zmianą, ale także zjawiskiem społeczno-kulturowym samym w sobie. Jego istotą jest zmiana istniejące formy i struktury. Konsekwencje wdrożenia innowacji determinują stosunek do innowacji jako takich, czyli konieczność i dopuszczalność zmiany. I odpowiednio wpływa na postrzeganie kolejnych innowacji we wszystkich obszarach.
Ponieważ innowacyjność otwiera nowe perspektywy zmiany elastyczności na zmiany podaży i popytu, tj. stare jest zastępowane przez nowe, co obiektywnie rodzi sprzeczności społeczne. Faktem jest, że przemiany z reguły wpływają na interesy ludzi, ich plany i oczekiwania. Im bardziej radykalne i zakrojone na szeroką skalę zmiany, tym częściej powodują sprzeczności i konflikty generowane przez walkę starego z nowym. Każda innowacja wiąże się z rozwojem, „przełomem”, dystrybucją i wykorzystaniem innowacji w produkcji. Jednocześnie powstaje sprzeczność między zwolennikami i przeciwnikami innowacji. Powodem tego jest różnica w wynikach i konsekwencjach innowacji dla grupy społeczne pracowników z jednej strony i organizacji jako całości z drugiej. Obiektywnie powstaną między nimi dość sprzeczne relacje. Możliwe są więc sytuacje, w których innowacja jest korzystna dla przedsiębiorstwa (organizacji jako całości), ale nie odpowiada interesom określonych grup jej pracowników lub odwrotnie – jest nieopłacalna dla przedsiębiorstwa, ale odpowiada określonym grupom pracowników . Konflikty, które powstają w wyniku innowacji w organizacji, podobnie jak wszystkie inne, mogą być po części funkcjonalne, a po części dysfunkcjonalne. Konflikty mogą ułatwiać lub utrudniać innowacje. Jednocześnie pracownicy, którzy aktywnie sprzeciwiają się innowacjom, stają się uczestnikami konfliktu. Konflikt innowacyjny można interpretować jako przeciwdziałanie między zwolennikami innowacji (innowatorami) a przeciwnikami (konserwatystami), któremu towarzyszą przeżywanie negatywnych emocji w stosunku do siebie. Obecnie dogłębne kompleksowe badanie procesów innowacyjnych w Ekonomia poświęca się dużo uwagi. Zagadnienia stopnia wpływu innowacji na czas trwania procesów innowacyjnych, cykliczność pojawiania się konfliktów innowacyjnych zostały uwzględnione w pracach S. Kara-Murzy, N. Kondratieva, G. Menscha. Ponieważ innowacje są nieuniknionym procesem w sprawach zwiększania efektywności działań, im bardziej znaczące zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwach podczas ich wdrażania, tym silniejsze deklarują mechanizmy bezpieczeństwa psychologicznego pracowników. Mechanizmy te uruchamiają proces odwrotny do zmiany - opór, który jest przyczyną konfliktu. Prawdopodobieństwo konfliktu podczas wprowadzania innowacji wzrasta proporcjonalnie do wielkości innowacji. Innowacje na dużą skalę angażują w proces innowacji dużą liczbę osób o różnych zainteresowaniach, co zwiększa częstotliwość konfliktów. Radykalny charakter innowacji zwiększa prawdopodobieństwo i nasilenie konfliktów. Szybkiemu procesowi innowacji z reguły towarzyszy pojawienie się konfliktogenów. W procesie konfliktu innowacji innowatorzy oczekują poprawy pracy przedsiębiorstwa i życia osobistego w wyniku wprowadzenia innowacji. Konserwatyści obawiają się, że życie i praca się pogorszą. Stanowisko każdej z tych stron może być wystarczająco uzasadnione. W walce między innowatorami a konserwatystami obaj mogą mieć rację. Najwięcej konfliktów między innowatorami a konserwatystami (66,4%) pojawia się podczas wdrażania innowacji menedżerskich, co szósta – pedagogiczna, a co dziesiąta – logistyczna. Najczęściej (65,1%) konflikty te powstają na etapie innowacji. Innowacje techniczne najlepiej prosperują pod względem występowania negatywnych konsekwencji ich wdrożenia. W przypadku innowacji społecznych korzyści nie są tak oczywiste i demonstracyjne jak w przypadku innowacji technicznych. W przypadku innowacji społecznych trudno jest obliczyć ich skuteczność. Również dla nich koszt pieniądza może być stosunkowo niewielki w porównaniu z innowacjami technicznymi lub innymi rodzajami innowacji, ale nie oznacza to, że innowacje społeczne są naprawdę tanie. Jednym z kluczowych czynników sukcesu i niepowodzenia w innowacjach jest szybkość. Planowanie zmian obejmuje określenie czasu i budżetu, podział odpowiedzialności. Bardzo często ze względu na brak stałego monitoringu kluczowe wskaźniki, co pozwala zrozumieć, jak przebiega proces wdrożenia, innowacje są opóźnione. A im dłużej trwa innowacja, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że odniesie sukces.
Temat innowacji jest bardzo aktualny w nowoczesna gospodarka. Problematyka innowacji przyciąga uwagę badaczy, praktyków i ogólnie szerokiego kręgu osób zaangażowanych w taki czy inny sposób we współczesną transformację społeczeństwa. Innowacje mają wpływ nie tylko na zachowania ich konsumentów, ale także na zachowania organizacyjne pracowników tych przedsiębiorstw, które te innowacje tworzą i wdrażają.
W większości innowacje budzą kontrowersje, ponieważ z reguły nie ma absolutnej pewności, że będą uzasadnione. Czasami opóźnione negatywne skutki innowacji całkowicie przeważają nad jej pozytywnymi skutkami. Dlatego innowacja często jest przedmiotem konfliktu.
Konflikt innowacyjny można interpretować jako przeciwdziałanie między zwolennikami innowacji (innowatorami) a przeciwnikami (konserwatystami), któremu towarzyszą przeżywanie negatywnych emocji w stosunku do siebie.
Niniejsza publikacja poświęcona jest problemowi oceny istoty tych konfliktów i możliwych sposobów ich eliminacji.
Obecnie wiele uwagi poświęca się dogłębnemu, kompleksowemu badaniu procesów innowacyjnych w naukach ekonomicznych. Zagadnienia stopnia wpływu innowacji na czas trwania procesów innowacyjnych, cykliczność pojawiania się konfliktów innowacyjnych zostały uwzględnione w pracach S. Kara-Murzy, N. Kondratiewa, G. Menscha i innych.
Ponieważ innowacje są nieuniknionym procesem w sprawach zwiększania efektywności działań, im bardziej znaczące zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwach podczas ich wdrażania, tym silniejsze deklarują mechanizmy bezpieczeństwa psychologicznego pracowników. Mechanizmy te uruchamiają przeciwieństwo zmiany – opór, który jest przyczyną konfliktu.
Prawdopodobieństwo konfliktu podczas wprowadzania innowacji wzrasta proporcjonalnie do wielkości innowacji. Innowacje na dużą skalę angażują w proces innowacji dużą liczbę osób o różnych zainteresowaniach, co zwiększa częstotliwość konfliktów. Radykalny charakter innowacji zwiększa prawdopodobieństwo i nasilenie konfliktów. Szybkiemu procesowi innowacji z reguły towarzyszy pojawienie się konfliktogenów.
W procesie konfliktu innowacji innowatorzy oczekują poprawy pracy przedsiębiorstwa i życia osobistego w wyniku wprowadzenia innowacji. Konserwatyści obawiają się, że życie i praca się pogorszą. Stanowisko każdej z tych stron może być wystarczająco uzasadnione. W walce między innowatorami a konserwatystami obaj mogą mieć rację.
Najwięcej konfliktów między innowatorami a konserwatystami (66,4%) pojawia się podczas wdrażania innowacji menedżerskich, co szósta – pedagogiczna, a co dziesiąta – logistyczna. Najczęściej (65,1%) konflikty te powstają na etapie innowacji.
Z reguły tylko 25% pracowników przedsiębiorstw od samego początku pozytywnie akceptuje innowacje, 50% przyjmuje postawę wyczekiwania, a pozostałe 25% przeciwstawia się nowej. Aby zmniejszyć opór, konieczne jest zaangażowanie pracowników w innowacje w tej czy innej roli na wczesnym etapie procesu.
Istnieje wiele klasyfikacji innowacji według typów. Innowacje mogą być radykalne i modyfikujące, produktowe, techniczne, społeczne. Ekonomiści zwracają szczególną uwagę na innowacje organizacyjne i zarządcze (rozwój i zastosowanie nowych struktur organizacyjnych i metod zarządzania siłą roboczą) oraz innowacje społeczno-gospodarcze (rozwój społeczny i zastosowanie nowych mechanizmów funkcjonowania przedsiębiorstwa). To właśnie te dwa rodzaje innowacji powodują najwięcej negatywnych konfliktów i konsekwencji innowacyjnych i najczęściej kończą się niepowodzeniem, których przyczynami mogą być:
pragnienie stabilności każdego przedsiębiorstwa;
Nieprzewidywalny wpływ zmian w jednej strukturze na zmiany w innej;
Wpływ innowacji nie tylko na formalną strukturę przedsiębiorstwa, ale także na nieformalny, a co za tym idzie, negatywny stosunek pracowników do nich.
Innowacje techniczne najlepiej prosperują pod względem występowania negatywnych konsekwencji ich wdrożenia. W przypadku innowacji społecznych korzyści nie są tak oczywiste i demonstracyjne jak w przypadku innowacji technicznych. W przypadku innowacji społecznych trudno jest obliczyć ich skuteczność. Również dla nich koszt pieniądza może być stosunkowo niewielki w porównaniu z innowacjami technicznymi lub innymi rodzajami innowacji, ale nie oznacza to, że innowacje społeczne są naprawdę tanie. „Problemy” częściej występują w innowacjach społecznych niż w innowacjach technicznych.
Jednym z kluczowych czynników sukcesu i niepowodzenia w innowacjach jest szybkość. Planowanie zmian obejmuje określenie czasu i budżetu, podział odpowiedzialności. Bardzo często, ze względu na brak stałego monitorowania kluczowych wskaźników, co pozwala zrozumieć, jak przebiega proces wdrażania, innowacje są opóźniane. A im dłużej trwa innowacja, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że odniesie sukces.
Główne sprzeczności w trakcie wdrażania innowacji to:
· nieracjonalne wykorzystanie już stworzonego potencjału produkcyjnego i finansowego przedsiębiorstw;
Brak skutecznego doświadczenia w dziedzinie marketingu i reklamy w obecności wielu zaległości high-tech z różnych dziedzin;
Względna nieadekwatność w nawiązywaniu powiązań biznesowych między Potencjalni inwestorzy i konsumenci inwestycji;
· Dostępność wysoki stopień systemowe ryzyko inwestycyjne.
Zidentyfikowane problemy wyznaczają priorytety mechanizmu regulacji procesu innowacji na zasadach otwartości informacji, niezależności i kompetencji itp. Innowacje opóźnione w trakcie wdrażania są niebezpieczne. Konieczne jest regularne monitorowanie postępów procesów innowacyjnych i utrzymywanie wysokiego tempa ich realizacji. Jednym z problemów towarzyszących każdej zmianie jest próżnia informacyjna, dlatego informowanie pracowników o postępach zmian jest kluczowym czynnikiem powodzenia procesów innowacyjnych w przedsiębiorstwach.
Literatura.
1. Kara-Murza S. Dokąd zmierza Rosja. Biała Księga Reform / S. Kara-Murza, S. Batikov, S. Glazyev. - M.: Politkniga, 2008. - 448 s.
2. Sirotkin S.V. Doskonalenie metod prognozowania w działalność innowacyjna/ S.V. Sirotkin // Zarządzanie publicznymi i systemy gospodarcze, 2006. - №2.
Książka: Konfliktologia / Emelianenko L. M
11.2. Innowacje i ich wpływ na relacje w zatrudnieniu
W nowoczesne warunki niestabilność gospodarki i przekształcenia relacji społecznych, szczególne znaczenie mają kwestie związane z zaostrzeniem konfliktu w zespole podczas wprowadzania i wykorzystywania innowacji w praktyce gospodarczej.
Innowacja to proces tworzenia, rozpowszechniania i wykorzystywania nowych praktycznych środków (innowacji) dla nowego lub lepszego zaspokojenia już istniejącej potrzeby społecznej; jest to proces zmian związanych z daną innowacją w środowisku społecznym i materialnym, w którym odbywa się jej cykl życia.
Jednak innowacja nie jest czymś nowym, co powoduje zmianę starego w naturalny, regularny sposób. Za innowacje można uznać również liczne usprawnienia, które każdy człowiek nieustannie wnosi do swojego życia, ale które nie mają znaczącej nowości. Potencjalna innowacja to nowy pomysł który nie został jeszcze wdrożony.
Innowacje budzą kontrowersje, ponieważ z reguły nie ma absolutnej pewności, że będą uzasadnione. Czasami opóźnione negatywne konsekwencje innowacji całkowicie zakrywają jej pozytywny efekt. Dlatego innowacja często jest przedmiotem konfliktu.
Prawdopodobieństwo konfliktu podczas wprowadzania innowacji wzrasta z następujących powodów. Innowacje na dużą skalę obejmują dużą liczbę osób o różnych zainteresowaniach w procesie innowacji, co często powoduje konflikty. Radykalne innowacje zwiększają prawdopodobieństwo i nasilenie konfliktów innowacyjnych. Szybkiemu procesowi innowacji z reguły towarzyszą konfliktogeny. Socjopsychologiczne, informacyjne i inne wsparcie procesu wdrożeniowego, którego racjonalna organizacja przyczynia się do zapobiegania konfliktom, znacząco wpływa na konflikty innowacyjne.
Konflikt innowacyjny – można go interpretować jako przeciwdziałanie między zwolennikami innowacji (innowatorami) a przeciwnikami (konserwatystami), któremu towarzyszą przeżywanie negatywnych emocji w stosunku do siebie.
Przyczyny konfliktów innowacyjnych pogrupowano w pięć grup.
Obiektywne przyczyny leżą w naturalnym starciu interesów między innowatorami a konserwatystami. Zwolennicy i przeciwnicy innowacji zawsze byli, są i będą niezależni od jakichkolwiek czynników. Duch innowacji i duch konserwatyzmu tkwią wstępnie w człowieku, grupie społecznej i ludzkości jako całości. Ponadto reformy na dużą skalę przeprowadzane w społeczeństwie, przemyśle, organizacjach obiektywnie wywołują wiele innowacyjnych konfliktów.
Przyczyny organizacyjne i zarządcze leżą w słabym debugowaniu politycznych, społecznych i zarządczych mechanizmów bezkonfliktowej oceny, wdrażania i rozpowszechniania innowacji. W obecności efektywna organizacja procedury szybkiego wykrywania, obiektywnej oceny i wdrażania, większość innowacji byłaby stosowana bez konfliktów. Zaangażowanie menedżerów w pozytywne postrzeganie nowego, ich udział w procesach innowacyjnych pomogłoby zmniejszyć liczbę konfliktów.
Przyczyny innowacyjne są związane z cechami samej innowacji. Różne innowacje powodują konflikty o różnej liczebności i wadze.
Przyczyny osobiste tkwią w indywidualnych cechach psychologicznych uczestników procesu innowacji.
Przyczyny sytuacyjne leżą w specyficznych cechach pojedynczej sytuacji innowacyjnej. Każda innowacja jest realizowana w warunkach określonych okoliczności społeczno-ekonomicznych, społecznych, logistycznych i innych. Okoliczności te mogą prowadzić do konfliktów innowacyjnych.
Podczas wprowadzania innowacji powstają sprzeczności między jej zwolennikami a przeciwnikami. Innowatorzy oczekują poprawy wyników organizacyjnych i osobistych w wyniku innowacji. Konserwatyści obawiają się, że życie i praca się pogorszą. Stanowisko każdej z tych stron może być wystarczająco uzasadnione. W walce między innowatorami a konserwatystami obaj mogą mieć rację.
Najwięcej konfliktów między innowatorami a konserwatystami (66,4%) pojawia się podczas wdrażania innowacji menedżerskich, co szósta – pedagogiczna, a co dziesiąta – logistyczna. Najczęściej (65,1%) konflikty te powstają na etapie innowacji. Prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktów przy wprowadzaniu innowacji przez ich inicjatorów jest dwukrotnie wyższe niż w przypadku innowacji wprowadzanych przez liderów zespołów.
Udowodniono, że innowacyjny konflikt ma charakter polityczny. Kierunek motywów przeciwników jest inny. Dla innowatora są bardziej zorientowani społecznie, dla konserwatysty są zorientowani indywidualnie. Główne motywy wejścia innowatora w konflikt to: chęć zwiększenia efektywności zespołu - 82%; chęć poprawy relacji w zespole – 42%; niechęć do pracy po staremu - 53%; chęć realizacji swojego potencjału – 37%; chęć zwiększenia własnego autorytetu - 28% sytuacji konfliktowych. Dla konserwatysty typowe są następujące motywy wchodzenia w konflikt: niechęć do pracy w nowy sposób, do zmiany stylu zachowania i działania - 72%; reakcja na krytykę - 46%; chęć nalegania na siebie - 42%; walka o władzę - 21%; chęć zachowania korzyści materialnych i społecznych – 17%.
Inicjatorem konfliktów innowacyjnych jest przede wszystkim innowator (68,7% ogólnej liczby konfliktów). Z reguły jest podwładnym przeciwnika (59% sytuacji z ogólnej liczby konfliktów). Innowator lub zwolennik nowego pomysłu lub twórca lub wdrażający innowację (64% sytuacji).
W procesie innowacyjnego konfliktu przeciwnicy wykorzystują ponad 30 różnych metod i technik walki. Innowator częściej próbuje wpłynąć na przeciwnika poprzez przekonywanie (74%), szukanie pomocy u innych (83%), krytykę (44%), odwoływanie się do pozytywnych doświadczeń wprowadzania innowacji oraz informowanie o innowacjach wszystkich wokół (50%). Konserwatysta częściej stosuje następujące metody wpływania na przeciwnika: krytyka (49%); chamstwo (36%); perswazja (23%); wzrost obciążenia pracą, jeśli jest szefem przeciwnika (19%); zagrożenia (18%).
Jeżeli w trakcie interakcji konfliktowej przeciwnicy doświadczają słabych negatywnych emocji, to tylko 25% konfliktów kończy się wynikiem niekorzystnym dla nich i zespołu. Jeśli przeciwnicy doświadczają wobec siebie silnych negatywnych emocji, to tylko 30% takich konfliktów jest rozwiązywanych konstruktywnie.
Innowatorzy znacznie częściej otrzymują wsparcie w konfliktach (95% sytuacji) niż konserwatyści (58%). Motywacja do wspierania innowatora ma przede wszystkim charakter biznesowy, konserwatysta jest wspierany częściej w oparciu o osobisty plan. Otwarte i jednoznaczne wsparcie właściwego przeciwnika w większości przypadków pozwala na konstruktywne rozwiązanie konfliktu. W przypadku wysokiego poziomu poprawności (80-100%) przeciwnika w konflikcie i obecności wsparcia innych osób, innowator ma 17 razy (konserwatywny 3,6 razy) większe prawdopodobieństwo wygrania konfliktu niż przegranej. Im mniej pogarszają się relacje między przeciwnikami, tym bardziej konstruktywnie rozwija się proces innowacji.
Efektywność zajęcia indywidualne przeciwników podczas konfliktu innowacji jest nieco zmniejszona. Po rozwiązaniu konfliktu jakość działania przeciwnika-innowatora w porównaniu z okresem przedkonfliktowym poprawia się w 31,9% sytuacji, pozostaje bez zmian – w 47,6% i pogarsza się w 20,5%. Dla konserwatywnego przeciwnika liczby te wynoszą odpowiednio 26,5%; 54,6% i 19,9%.
Cechy wpływu innowacji na relacje i postrzeganie konfliktu innowacyjnego na rynku pracy:
Wprowadzanie jakiejkolwiek innowacji nie jest w dużej mierze procesem technicznym, ale społecznym i psychologicznym.
Innowacje wprowadzane pospiesznie generują większy opór niż innowacje wprowadzane stopniowo.
Im silniejsze negatywne emocje doświadczają przeciwnicy wobec siebie, tym mniej konstruktywny jest konflikt.
Konserwatysta jest mniej nerwowy w konfliktach innowacyjnych niż innowator.
Im bardziej konstruktywna pozycja przeciwnika, tym większe prawdopodobieństwo wygranej w konflikcie.
Jeśli przeciwnikowi uda się pozyskać poparcie kolegów, wzrasta prawdopodobieństwo rozwiązania konfliktu na jego korzyść.
Im lepiej członkowie zespołu są poinformowani o naturze i cechach innowacji, tym mniej prawdopodobne i dotkliwe konflikty innowacyjne.
Ważna cecha konflikty innowacyjne to ich znaczący wpływ na sukces organizacji. Najbardziej zauważalnie procesy innowacyjne wpływają na organizacje działające w warunkach niepewności, organizacje szybko ewoluujące, rozwijające nowe produkty lub usługi. Około 90% wszystkich bankructw Firmy amerykańskie w latach 70. został spowodowany zły system zarządzanie i niepowodzenia we wdrażaniu innowacji menedżerskich. Dlatego odstępstwa od innowacji, ich słaba zamyślenie, nie są tak nieszkodliwe, jak mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka.
| 1. | Konfliktologia / Emelianenko L. M. |
| 2. | 1. ISTOTA KONFLIKTU I JEGO CECHY CHARAKTERYSTYCZNE 1. ISTOTA KONFLIKTU I JEGO CECHY CHARAKTERYSTYCZNE 1.1. Cele końcowe i pośrednie |
| 3. | 1.2 Definicja konfliktu |
| 4. | 1.3 Sytuacja konfliktowa i incydent jako warunki wstępne powstania konfliktu |
| 5. | 1.4. Charakterystyczne oznaki manifestacji konfliktu |
| 6. | 1.5. Obiektywne i subiektywne elementy interakcji konfliktowej |
| 7. | 1.6. Granice rozprzestrzeniania się konfliktu |
| 8. | 1.7. Rodzaje i rodzaje konfliktów |
| 9. | 1.8. Wnioski, praktyczne rekomendacje i narzędzia do wykorzystania przez menedżera w sytuacji zawodowej |
| 10. | 2. PRZYCZYNY I KONSEKWENCJE KONFLIKTÓW W ORGANIZACJI 2. PRZYCZYNY I KONSEKWENCJE KONFLIKTÓW W ORGANIZACJI 2.1. Cele końcowe i pośrednie |
| 11. | 2.2. Najczęstsze przyczyny konfliktów w organizacji |
| 12. | 2.3. Funkcje konfliktów i ich orientacja |
| 13. | 2.4. Wpływ konfliktu na otoczenie społeczne i jego uczestników |
| 14. | 2.5. Pozytywne konsekwencje konfliktów |
| 15. | 2.6. Negatywne konsekwencje konfliktów |
| 16. | 2.7. Wnioski, praktyczne rekomendacje i narzędzia do wykorzystania przez menedżera w sytuacji zawodowej |
| 17. | 3. SYSTEM ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI W ORGANIZACJI 3. SYSTEM ZARZĄDZANIA KONFLIKTAMI W ORGANIZACJI 3.1. Cele końcowe i pośrednie |
| 18. | 3.2. Zasady postępowania z konfliktami w organizacji |
| 19. | 3.3. Istota systemu zarządzania konfliktami |
| 20. | 3.4. Model organizacyjnego mechanizmu zarządzania konfliktami |
| 21. | 3.5. Ogólne zasady zarządzania konfliktami |
| 22. | 3.6. Metody zarządzania konfliktami |
| 23. | 3.7. Rola menedżera w procesie zarządzania konfliktami |
| 24. | 3.8. Obiektywna potrzeba uregulowania konfliktów w miejscu pracy |
| 25. | 3.9. Wnioski, praktyczne rekomendacje i narzędzia dla menedżera w sytuacji zawodowej |
| 26. | 4. ZAPOBIEGANIE I ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM 4. ZAPOBIEGANIE I ZAPOBIEGANIE KONFLIKTOM 4.1. Cele końcowe i pośrednie |
| 27. | 4.2. Istota i znaczenie procesów zapobiegania i zapobiegania konfliktom |
| 28. | 4.3. Warunki sukcesu, trudności w zapobieganiu i zapobieganiu konfliktom |
| 29. | 4.4. Zapobieganie konfliktom i technologia zapobiegania |
| 30. | 4.5. Zapobieganie konfliktom i narzędzia zapobiegania |
| 31. | 4.6. Narzędzia do zarządzania emocjami w zapobieganiu konfliktom i zapobieganiu konfliktom |
| 32. | 4.7 Wnioski, praktyczne rekomendacje i narzędzia do wykorzystania przez menedżera w sytuacji zawodowej |
| 33. | 5. DIAGNOSTYKA KONFLIKTU I KOREKTA ZACHOWANIA JEGO UCZESTNIKÓW 5. DIAGNOZA KONFLIKTU I KOREKTA ZACHOWANIA JEGO UCZESTNIKÓW 5.1. Cele końcowe i pośrednie |
| 34. | 5.2. Logika terminowej diagnozy konfliktu |
| 35. | 5.3. Technologia diagnostyki konfliktów |
| 36. | 5.4. Zestaw narzędzi do diagnostyki konfliktów |
| 37. | 5.5. Pozycje i style zachowań uczestników konfliktu |
| 38. | 5.6. Wnioski, praktyczne rekomendacje i narzędzia do wykorzystania przez menedżera w sytuacji zawodowej |
| 39. | 6. PROGNOZOWANIE ROZWOJU KONFLIKTÓW 6. PROGNOZOWANIE ROZWOJU KONFLIKTÓW 6.1. Cele końcowe i pośrednie |
| 40. | 6.2. Cechy przewidywania konfliktów |
| 41. | 6.3. Główne okresy i etapy rozwoju konfliktu |
| 42. | 6.4. Eskalacja konfliktu |
| 43. | 6.5. Odwrócenie konfliktu |
| 44. | 6.6. Formy, wyniki i kryteria zakończenia konfliktów |
| 45. | 6.7. Dynamika konfliktu z uwzględnieniem deformacji relacji jego uczestników |
| 46. | 6.8. Warunki i czynniki produktywnego zakończenia konfliktów |
| 47. | 6.9. Działania lidera w procesie rozwoju konfliktu |
| 48. | 6.10. Wnioski, praktyczne rekomendacje i narzędzia do wykorzystania przez menedżera w sytuacji zawodowej |
| 49. | 7. ROZSTRZYGANIE KONFLIKTÓW 7. ROZSTRZYGANIE KONFLIKTÓW 7.1. Cele końcowe i pośrednie |
| 50. | 7.2. Istota procesu rozwiązywania konfliktów |
| 51. | 7.4. Typowe błędy w rozwiązywaniu konfliktów |
| 52. | 7.5. technologia rozwiązywania konfliktów |
| 53. | 7.6. Konstruktywne narzędzia do rozwiązywania konfliktów |
| 54. | 7.7. Wnioski, praktyczne rekomendacje i narzędzia do wykorzystania przez menedżera w sytuacji zawodowej |
| 55. | 8. ZARZĄDZANIE STRESEM W SYTUACJI KONFLIKTOWEJ 8. ZARZĄDZANIE STRESEM W SYTUACJI KONFLIKTOWEJ 8.1. Cele końcowe i pośrednie |
| 56. | 8.2. Klasyfikacja stresorów i ich konsekwencje |
| 57. | 8.3. Istota, czynniki i rodzaje stresu |
| 58. | 8.4. Dynamika rozwoju napięcia wewnętrznego podczas stresu |
| 59. | 8.5. Poziomy i metody radzenia sobie ze stresem |
| 60. | 8.6. Warunki zapobiegania stresowi |
| 61. | 8.7. Gotowość psychologiczna członków kolektywu pracowniczego do wytrzymania stresu |
| 62. | 8.8. Sposoby wyjścia ze stresujących sytuacji |
| 63. | 8.9. Techniki zarządzania stresem |
| 64. | 8.10. Wnioski, praktyczne rekomendacje i narzędzia do wykorzystania przez menedżera w sytuacji zawodowej |
| 65. |
W krótkim okresie wprowadzenie innowacji pogarsza wyniki, czy zwiększa koszty nagrody, wymaga dodatkowych inwestycji kapitałowych w B+R, ciekawe innowacje, m.in. Nowa technologia a technologia narusza stabilność, zwiększa niepewność i zwiększa ryzyko produkcji. zajęcia. Ponadto innowacyjność nie zostanie w pełni wykorzystana. prod.resources zmniejszają obciążenie prod. moc może prowadzić do niekompletności. wykorzystanie personelu dla mas. zwolnienia Dla wskaźników rent-ti i fin. Oprzyj się przed jestem nowy. Tech-ki w ponad połowie przypadków yavl. niepożądany W naukowo-intensywnym postępie. branżach jest odwrotnie, technolog. innowacje radykalnie podnoszą konkurencyjność pre-I i prowadzą do max. łowił przez długi czas. Kropka. Przy wprowadzaniu zasady. Nowy technolog. resh-th może wzrosnąć. nieopłacalna produkcja. działania nie tylko krótkoterminowe, ale i długoterminowe. Kropka.
Zagraniczna działalność gospodarcza firmy jest jednym z obszarów działalność gospodarcza związane z wejściem na rynki zagraniczne i funkcjonowaniem na rynkach zagranicznych.
Kierunki, formy, metody zagraniczna działalność gospodarcza zależą od rodzaju przedsiębiorczości firmy - przemysłowej, handlowej, finansowej lub kombinacji rodzajów przedsiębiorczości.
Zagraniczna działalność gospodarcza obejmuje następujące główne obszary:
* dostęp do rynku zagranicznego;
*eksport-import dostawy towarów, usług i kapitału;
*operacje pieniężne i finansowe oraz kredytowe;
* tworzenie i uczestniczenie w działaniach wspólne przedsięwzięcia;
*Marketing międzynarodowy;
* monitorowanie polityki gospodarczej państwa i ekonomii stosunków mikroekonomicznych.
Strategia zagranicznej działalności gospodarczej implikuje dokładne rozważenie wszystkich alternatywnych opcji w zakresie zagranicznej działalności gospodarczej związanych z celami długofalowymi i ich uzasadnieniem dla podjęcia określonych decyzji.
Strategia ustanawiająca ogólne ramy dla zagranicznej działalności gospodarczej jest zawsze konieczna, nawet jeśli pojawiają się trudności w jej realizacji. Sukces w osiąganiu długofalowych celów zagranicznej działalności gospodarczej firmy zależy od wpływu zarówno czynników zewnętrznych, jak i wewnętrznych, które należy dokładnie rozważyć przy opracowywaniu strategii.
Czynniki zewnętrzne mogą być reprezentowane przez trzy bloki czynników, które wpływają na długoterminowe cele zagranicznej działalności gospodarczej firmy i dlatego wymagają ich rozważenia przy wyborze strategii. Są to:
1) zagraniczna polityka gospodarcza państwa;
2) międzynarodowe stosunki gospodarcze i tendencje w światowych stosunkach gospodarczych;
3) Czynniki rynków kraju – strategiczny obszar działalności przedsiębiorstwa Czynniki wewnętrzne obejmują:
* struktura organizacyjna firmy;
* elastyczność systemu zarządzania zagraniczną działalnością gospodarczą;
* organizacja marketingu międzynarodowego;
* zasady działania menedżerów w zakresie zagranicznej działalności gospodarczej;
* jakość i szybkość pozyskiwania informacji związanych z zagraniczną działalnością gospodarczą;
* tworzenie motywów motywacyjnych dla pracowników zatrudnionych w zakresie zagranicznej działalności gospodarczej firmy
Prognozowanie- proces opracowywania prognoz. Pod prognoza odnosi się do naukowego osądu o możliwych stanach obiektu w przyszłości, o alternatywnych sposobach i warunkach jego istnienia. Prognoza w systemie sterowania, ja yav. zaplanowany rozwój modeli wielowymiarowych dla rozwoju obiektu zarządzania. Do podstaw. metody prognozowania decyzji zarządczych obejmują: normatywne, eksperymentalne, parametryczne, ekstrapolacyjne, indeksowe, eksperckie, oceny strategii technicznych, funkcjonalne, kombinowane itp. Zadania prognostyczne: analiza i identyfikacja podstaw. trendy rozwojowe w tym obszarze, dobór wskaźników mających istotny wpływ na badaną wartość; wybór metody prognozy i czasu realizacji prognozy; prognoza wskaźników jakości obiektu; prognozę parametrów poziomu organizacyjno-technicznego produkcji i innych elementów wpływających na prognozę-moje wskaźniki.
Organizacja pracy nad prognozowaniem to zespół powiązanych ze sobą działań mających na celu stworzenie warunków do przewidywania korzystnego efektu oraz elementów całkowitego kosztu produkcji w celu przygotowania informacji do podejmowania decyzji operacyjnych i strategicznych. Zadania organizacji pracy nad prognozowaniem to:
Gromadzenie i systematyzacja niezbędnych informacji do prognozowania;
Szkolenie specjalistów posiadających podstawowe techniki i metody prognozowania;
Utworzenie i organizacja funkcjonowania organów roboczych programowania, zintegrowanych z istniejącymi służbami zarządzania
Zasady organizacji pracy nad prognozowaniem. Racjonalna organizacja prac prognostycznych powinna zapewniać szybkie otrzymanie opcji rozwoju cech jakościowych badanego obiektu, warunków jego produkcji i zużycia, trendu stopniowej zmiany korzystnego efektu i elementów kosztów koło życia obiekt i obniżyć koszty śr-tv i czas na przeprowadzenie prognozy-i. Spełnienie tych wymagań jest możliwe przy zachowaniu następujących zasad organizacji prac prognostycznych: celowanie, równoległość, ciągłość, bezpośredni przepływ, automatyczność, adekwatność, sterowalność, alternatywność, adaptacyjność itp.
Zasada targetowania polega na realizacji prognoz dla ściśle określonych. organizacja badawcza lub projektowa, a także pre-I-producent obiektu.
Zasada równoległości prowadzenie prac nad prognozą przez różne służby służy skróceniu czasu zbierania, przetwarzania wyników. informacje i wykonanie samej prognozy.
Zasada ciągłości polega na systematycznym zbieraniu i przetwarzaniu przychodzących Dodatkowe informacje po wykonaniu prognozy i dokonaniu niezbędnych korekt prognozy w razie potrzeby.
Zasada bezpośredniego przepływu zapewnia dogodny transfer informacji od jednego wykonawcy do innych po najkrótszej ścieżce.
Zasada automatyzmu Jestem za. jedna z baz. zmniejszenie czasu i kosztów pracy związanych z gromadzeniem i przetwarzaniem danych początkowych oraz wdrażaniem prognozy.
Zasada adekwatności pomaga dokładniej ocenić prawdopodobieństwo zrealizowania zidentyfikowanego trendu w zmianie korzystnego efektu oraz koszty jego uzyskania.
Zasada sterowalności konieczne jest stosowanie ilościowych ocen wskaźników jakości i kosztów, metod ekonomicznych i matematycznych oraz modeli zarządzania.
Zasada alternatywności prognoza związana jest z możliwością rozwoju obiektu, jego poszczególnych elementów oraz technologii wykonania wyrobu po różnych trajektoriach, z różnymi kosztami, w zależności od zastosowania pewnych zasad wbudowanych w projekt lub technologię.
Zasada adaptacyjności prognozowanie polega na badaniu i maksymalizacji wykorzystania czynników otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego obiektu jako systemu, w dostosowaniu metod i parametrów prognozowania do tych czynników, do konkretnej sytuacji.
W sferze produkcyjnej pojawienie się nowego pomysłu często prowadzi do deprecjacji siły roboczej, nie tylko osoby fizyczne ale także całe grupy. Oprócz zawiści, która pojawia się na prymitywnym poziomie, czy obawy o prestiżową postać, która przemawia bardziej wysoki poziom Przyczyną konfliktu między innowatorem i jego kolegami a administracją może być przywiązanie do starych wartości, konserwatyzm.
Możliwą przyczyną konfliktu może być również taki system motywacji i zainteresowania, w którym korzyść dla innowatora kształtuje się ze szkodą (rzeczywistą lub wyimaginowaną) dla interesów jednostki strukturalnej lub całej organizacji.
Właśnie ze względu na tradycyjnie negatywne postrzeganie konfliktów klimat społeczny nie sprzyja rozprzestrzenianiu się działalności innowacyjnej, nawet jeśli jest to bezwarunkowo uzasadnione z ekonomicznego punktu widzenia, a często go spowalnia.
1.2 Pojęcie konfliktu innowacji
Jak wspomniano powyżej, konflikt rozumiany jest jako najostrzejszy sposób rozwiązywania istotnych sprzeczności, jakie powstają w procesie interakcji, który polega na przeciwdziałaniu podmiotom konfliktu i zwykle towarzyszą mu negatywne emocje.
Koniecznym i wystarczającym warunkiem powstania konfliktu jest obecność przeciwnie skierowanych motywów lub osądów u podmiotów interakcji społecznej. A także stan konfrontacji między nimi.
Jeśli chodzi o konflikty innowacyjne, to można je zdefiniować jako odrębny typ konfliktu, którego przyczyną jest kwestia wprowadzenia pewnych, niewykorzystanych dotąd innowacji do relacji społecznych.
Jednocześnie konflikt innowacyjny może mieć charakter zarówno intrapersonalny, jak i społeczny (interpersonalny, międzygrupowy, między jednostką a grupą), czyli przyporządkowanie konfliktów innowacyjnych do odrębnej grupy wynika nie z kompozycji podmiotowej, ale z przedmiot konfliktu, jego przyczynę, która w każdym innowacyjnym konflikcie to kwestia wprowadzenia w życie pewnych innowacji odnoszących się do różnych aspektów społeczeństwa.
Ponieważ innowacyjność otwiera nowe perspektywy zmiany elastyczności na zmiany podaży i popytu, tj. stare jest zastępowane przez nowe, co obiektywnie rodzi sprzeczności społeczne. Faktem jest, że przemiany z reguły wpływają na interesy ludzi, ich plany i oczekiwania. Im bardziej radykalne i zakrojone na szeroką skalę zmiany, tym częściej powodują sprzeczności i konflikty generowane przez walkę starego z nowym.
Każda innowacja wiąże się z rozwojem, „przełomem”, dystrybucją i wykorzystaniem innowacji w produkcji. Jednocześnie powstaje sprzeczność między zwolennikami i przeciwnikami innowacji. Powodem tego jest różnica w wynikach i skutkach innowacji dla grup społecznych pracowników z jednej strony, a organizacji jako całości z drugiej. Obiektywnie powstaną między nimi dość sprzeczne relacje. Możliwe są więc sytuacje, w których innowacja jest korzystna dla przedsiębiorstwa (organizacji jako całości), ale nie odpowiada interesom określonych grup jej pracowników lub odwrotnie – jest nieopłacalna dla przedsiębiorstwa, ale odpowiada określonym grupom pracowników . Jednocześnie wyniki innowacji mogą mieć różną treść dla przedsiębiorstwa i pracowników. Na przykład z punktu widzenia interesów organizacji (przedsiębiorstwa) głównym rezultatem może być wzrost produkcji, uzyskany poprzez stworzenie specjalnych warunków w jednym z działów (zespołów) pracujących na umowie zbiorowej. W brygadach wyniki mogą wyrażać się przede wszystkim we wzroście dochodów, rozszerzeniu partycypacji w zarządzaniu, wzbogaceniu treści pracy. A w pozostałych ogniwach, które produkują te same produkty, rezultatem tej innowacji może być pogorszenie ich pozycji z powodu ograniczenia sprzętu, który został przeniesiony z działu do kontraktu.
Często więcej uwagi poświęca się jednostkom eksperymentalnym, podczas gdy uwaga na inne zespoły jest zmniejszona. W rezultacie mogą pojawić się sprzeczności, takie jak:
Efekt społeczny może mieć przeciwny „znak” w stosunku do efektu ekonomicznego;
Konsekwencje innowacji mogą przeciwdziałać skutkom;
Te same rezultaty i konsekwencje innowacji mogą być różnie oceniane przez członków zespołu organizacji. Stosunek wyników innowacji i ich kosztów jest różnie postrzegany przez pracowników i organizację i może powodować sytuacje konfliktowe, a nawet konfliktowe.
Konflikty, które powstają w wyniku innowacji w organizacji, podobnie jak wszystkie inne, mogą być po części funkcjonalne, a po części dysfunkcjonalne.
Konflikty mogą ułatwiać lub utrudniać innowacje. Jednocześnie pracownicy, którzy aktywnie sprzeciwiają się innowacjom, stają się uczestnikami konfliktu. Jednocześnie należy zauważyć, że pracownicy, którzy aktywnie sprzeciwiają się innowacjom, stają się uczestnikami konfliktu, ale niekoniecznie będą w nim po niewłaściwej stronie.
Należy również mieć na uwadze fakt, że tzw. pracownicy bierni mogą mieć niebezpieczny wpływ na przebieg wprowadzania innowacji i jej efekt końcowy. Nie sprzeciwiają się bowiem innowacjom otwarcie, dlatego trudno je zidentyfikować i nawiązać z nimi dialog. W zespole może być ich całkiem sporo.
Na podstawie powyższego można więc zdefiniować konflikt innowacyjny jako sprzeczność, która powstaje z różnych przyczyn pomiędzy poszczególnymi członkami zespołu, grupami społecznymi o innowacjach podejmowanych w zespole, w społeczeństwie (czyli innowacja jest przedmiotem konflikt).
1.3 Rodzaje konfliktów innowacyjnych
Konflikty innowacyjne w organizacjach mogą mieć charakter: biznesowy i interpersonalny.
Konflikty w zakresie innowacji biznesowych powstają między ludźmi połączonymi w taki czy inny sposób przez stosunki produkcyjne i gospodarcze.
Pierestrojka dała impuls wielu innowacjom organizacyjnym i zarządczym, które zmieniły organizację produkcji i zarządzania. Nowe formy organizacyjne wiążą się z tworzeniem spółdzielni, najmu, umów rodzinnych itp. Cechą wielu form organizacyjnych jest ich elastyczność i koncentracja na zaspokajaniu potrzeb konsumentów. Jednocześnie nowe formy organizacyjne rodzą nowe konflikty i sprzeczności.
Wewnętrznym bodźcem do innowacji jest tkwiąca w samej naturze człowieka potrzeba kreatywności, przejawiająca się w ciągłym pragnieniu odnowy, doskonalenia środowiska produkcyjnego. Obecność i wysoki rozwój tych potrzeb jest immanentny u innowatorów wrażliwych na nowe problemy i zainteresowanych samym procesem wprowadzania innowacji. Mogą wziąć w nim udział, nawet nie otrzymując za to żadnej nagrody. Ale jako ludzie kreatywni są zainteresowani uznaniem ich wkładu i osiągnięć, o które często są w stanie popaść w konflikt.
Interpersonalne konflikty innowacji. Zderzenie przeciwnie ukierunkowanych, niekompatybilnych potrzeb, motywów, zainteresowań, myśli, uczuć rodzi interpersonalne konflikty innowacyjne. Mogą powstawać zarówno w sferze oficjalnych, jak i nieoficjalnych relacji pomiędzy zwolennikami i przeciwnikami innowacji. Takie konflikty mogą mieć podstawę sytuacyjną i charakterologiczną.
Sytuacyjne warunki konfliktu obejmują:
poczucie niepewności i niepewności;
Niewystarczająca lub zniekształcona świadomość;
Nieuznanie pracownika przez zespół;
Niesprawiedliwość.
Charakterystyczne warunki wstępne obejmują:
Cechy charakteru;
skłonność do agresywnych zachowań;
Zmniejszony samokrytycyzm;
Nietolerancja dla niedociągnięć innych;
Złe maniery.
Pracownik staje się źródłem konfliktu, gdy kierunek jego działania, wartości stają się niezgodne z interesami i wartościami zespołu, tj. kiedy nadchodzi moment jego „nieadekwatności” do celów i zadań grupy. Na przykład aktywny innowator pracuje w zespole, w którym „nie ma zwyczaju” wprowadzać innowacji, lub odwrotnie, pasywny pracownik znajduje się w zespole, który intensywnie aktualizuje produkcję.
Osoba, która ma obsesję na punkcie idei, gotowa osiągnąć swój własny wszelkimi sposobami, również staje się konfliktogenna. Trudno znaleźć osoby o takich cechach osobistych, które gwarantowałyby zachowanie bezkonfliktowe. Prawie każdy może być w konflikcie.
2.1 Przyczyny konfliktu innowacji
Konflikt innowacji to, mówiąc w przenośni, Jin, który po odzyskaniu wolności nie spieszy się z powrotem do magicznej lampy. Oczywiście każda innowacja wymaga znacznych kosztów emocjonalnych i towarzyszą jej konflikty wewnątrzosobowe samego innowatora. Jednak gdy tylko innowator podda swoje „pomysł” do dyskusji przez kolegów lub zacznie aktywnie rozwijać innowację, konflikt przeradza się w konflikt interpersonalny. innowatorzy i konserwatyści. Odporność na zmiany. Przed tym stoi każda innowacja, zwłaszcza w dziedzinie technologii informacyjnej i zarządzania. To właśnie ta sytuacja jest z natury konfliktem innowacyjnym, zjawiskiem hamującym rozwój społeczeństwa na rzecz jego konserwatywnych poglądów i wartości.
Prawdopodobieństwo konfliktu innowacyjnego wzrasta, jeśli:
1. innowacja ma dużą skalę;
2. w proces innowacji zaangażowana jest duża liczba osób;
3. innowacja jest radykalna;
4. proces innowacji jest szybki;
5. brak wsparcia informacyjnego dla procesu, przygotowania kampanii.
Mówiąc obrazowo, działalność innowacyjna z reguły ma charakter zbiorowy, wymaga udziału wielu osób należących do różnych grup zawodowych i zawodowych. A im więcej osób jest zaangażowanych w proces innowacji, im jest on intensywniejszy, tym więcej możliwości pojawienia się sytuacji konfliktowych, które są generowane przez trudności, które towarzyszą większości innowacji.
Główne przyczyny konfliktu innowacji to:
1) bierność pracowników zainteresowanych innowacjami. Wynika to z faktu, że wielu pracowników boi się obniżek wynagrodzeń, większej ilości pracy w trakcie realizacji, boją się, że nie będą w stanie podołać nowym obowiązkom, nie mają zachęty materialnej i moralnej podczas realizacji. Innymi słowy, pracownicy obawiają się pogorszenia (w wyniku innowacji) swojej sytuacji społeczno-ekonomicznej;
2) brak zasobów materiałowych i technicznych. Należy tutaj zauważyć, że czasami organizacje dysponują zasobami niższej jakości niż wymagane, czasami trzeba je pozyskać na boku, czasami wymagany sprzęt, narzędzia nie są produkowane przez przemysł krajowy;
3) pogorszenie relacji kierowników i głównych specjalistów organizacji z kierownikami i specjalistami działów;
4) obecność przeciwnych orientacji. Każda jednostka i grupa społeczna ma określony zestaw orientacje wartości dotyczące najważniejszych aspektów życia społecznego. Wszystkie są różne i zwykle przeciwstawne. W momencie dążenia do zaspokojenia potrzeb, w obecności zablokowanych celów, które kilka osób lub grup stara się osiągnąć, dochodzi do kontaktu przeciwnych orientacji wartości, które mogą powodować konflikty. Konflikty spowodowane przeciwstawnymi orientacjami wartości są niezwykle różnorodne. Najostrzejsze konflikty pojawiają się tam, gdzie występują różnice kulturowe, postrzeganie sytuacji, status lub prestiż, stosunek do potrzeby innowacji;
5) względy ideologiczne. Konflikty powstające na gruncie różnic ideologicznych są szczególnym przypadkiem konfliktu przeciwnych orientacji. Różnica między nimi polega na tym, że ideologiczna przyczyna konfliktu tkwi w odmiennym stosunku do systemu idei, które uzasadniają i legitymizują relacje podporządkowania, dominacji i fundamentalnych światopoglądów między różnymi grupami społeczeństwa. W tym miejscu należy mówić o braku odpowiedniego przygotowania propagandowego do nadchodzących innowacji, niewystarczającym poziomie prac wyjaśniających;
6) konieczność restrukturyzacji pracy kierowników i głównych specjalistów. (Dzisiaj problem zatrudnienia i przekwalifikowania staje się coraz bardziej istotny nie tylko dla menedżerów, ale także dla zwykłych członków kolektyw pracy).
7) przeciwieństwo motywacji uczestników konfliktu. Udowodniono, że konflikt innowacyjny ma charakter polimotywowany. Orientacja motywacji przeciwników jest inna. Dla innowatora są bardziej zorientowani społecznie, dla konserwatysty bardziej osobiście. jeden
Pokonywanie tych i innych trudności, bardziej racjonalne podejście do proces innowacji zmniejszyć konflikty w organizacjach.
