Dlaczego pracownicy powinni edukować się nawzajem? Dlaczego jest to korzystne zarówno dla firmy, jak i dla pracowników? Jak najlepiej zorganizować szkolenie? Jakich rezultatów się spodziewać? Opowieść o programie „Nauczyciel wewnętrzny”, działającym w firmie „Hlebprom”.
o autorze
Ekaterina Kozłowa, kierownik ds. oceny i selekcji personelu w Khlebprom JSC. Absolwent Czelabińska Uniwersytet stanowy(specjalność - „Zarządzanie organizacją”). W obszarze zarządzania personelem od 2010 roku. W Khlebprom OJSC zajmuje się rekrutacją, wspieraniem wewnętrznej polityki korporacyjnej, adaptacją pracowników, programami motywacyjnymi i oceniającymi, a także promocją marki HR w sieciach społecznościowych.
Jeśli masz wiedzę, daj innym
zapalcie od niego swoje lampy.
Tomasza Fullera
Od dwudziestu lat firmy aktywnie zachęcają do wymiany wiedzy między pracownikami (knowledge sharing), ale nadal trudno uznać ten proces za skuteczny.
Po co dzielić się wiedzą
Niektórzy pracownicy nie dzielą się swoim doświadczeniem: nie ma czasu ani chęci. Jeden boi się utraty swojego statusu, stając się okrągłym chłopcem na posyłki. Inny martwi się zwolnieniami: „Jeśli dzielę się swoją wiedzą, dlaczego sam miałbym jej potrzebować?”
Co wiedza poszczególnych pracowników wnosi do firmy? Bardzo realne sukcesy: pozyskanie nowych klientów, poprawa wskaźniki produkcyjne, nowe rodzaje produktów i usług. Rozumiejąc to, stworzyliśmy specjalny program w Khlebprom JSC - „Wewnętrzny nauczyciel”. Celem jest pomoc pracownikom w dzieleniu się wiedzą między sobą, czyniąc ten proces wygodnym.
Zadaniem firmy jest więc zachęcanie pracowników do aktywnego i przyjemnego dzielenia się wiedzą z korzyścią dla ich karier i całej organizacji. Następnie firma, nawet jeśli niektórzy pracownicy zdecydują się odejść.
Jak to jest zorganizowane
Uczestnictwo w programie Wewnętrzny Nauczyciel jest proste – wystarczą cztery kroki. O każdym opowiem na przykładzie szkolenia „Efektywna selekcja i ocena personelu”. Ale najpierw kilka słów o samym treningu.
Od dawna chcieliśmy szkolić pracowników z zakresu rekrutacji. Wynika to ze specyfiki struktury OAO Chlebprom. Chociaż jest to duża firma, z czterema zakładami produkcyjnymi i 16 oddziałami sprzedaży, nie wszędzie są zatrudnieni wszyscy pracownicy zarządzania zasobami ludzkimi (HMS). Dlatego menedżerowie są odpowiedzialni za zatrudnianie i ocenianie personelu. Do niedawna działanie to nie było uogólniane: jedynie pracownicy CMS oceniali kandydatów zgodnie z przyjętym w firmie modelem kompetencyjnym, a lokalni menedżerowie działali intuicyjnie, kierując się własnym doświadczeniem. Dlatego szef ZRM oraz kierownik działu rekrutacji, adaptacji i ocen postanowili opracować specjalne szkolenie (tak, aby kadra była oceniana wg. wspólne standardy na wszystkich poziomach).
Więc cztery kroki.
Aplikacja. Czekamy na propozycje z tematami szkoleń od naszych pracowników. Skąd wiesz, czy temat jest odpowiedni? Przede wszystkim dotyczy to tych, z którymi inni pracownicy mają trudności (na przykład niska prędkość w Excelu itp.). Łatwo to wyśledzić, obserwując pracę.
Tworzenie programu. Pracownicy przed rozpoczęciem działalności dydaktycznej przechodzą kurs wprowadzający – uczą się, jak najlepiej uczyć dorosłych. Następnie biorą udział w specjalnym szkoleniu „Nauczyciel wewnętrzny”. Tutaj uczą się prowadzenia warsztatów i interaktywnych programów szkoleniowych.
Ponadto, wspólnie z liderem projektu „Nauczyciel wewnętrzny”, uczestnik opracowuje program szkolenia (określa grupa docelowa, treść, liczba potencjalnych studentów itp.), po czym tworzy się pilotażową grupę badawczą.
Adresatami szkolenia „Efektywna rekrutacja i ocena personelu” byli menedżerowie wyższego i średniego szczebla, a także pracownicy z, ubiegający się o stanowiska kierownicze. Uczestnicy programu musieli opanować takie narzędzia jak wywiady oceniające kompetencje, wywiady przypadku oraz metody projekcyjne.
Testowe uruchomienie. Nowicjusz pod okiem kierownika projektu prowadzi pierwsze warsztaty. Pod koniec tej lekcji jest to analizowane, uczniowie dzielą się swoimi opiniami i wprowadzane są poprawki. Jeśli szkolenie zakończyło się sukcesem, zostaje uruchomione.
Realizacja. Na tym etapie pracownik samodzielnie prowadzi szkolenie i ocenia jego wyniki, w razie potrzeby konsultując się z profesjonalnymi trenerami.
Do tej pory szkolenia rekrutacyjne ukończyło ponad 40 osób.
Korzyści z Programu Wewnętrznego Nauczyciela
Zacznijmy od korzyści dla firmy:
Firma nie wydaje pieniędzy na trenerów zewnętrznych.
Czas pełnoetatowych trenerów zostaje uwolniony na inne projekty.
Firma otrzymuje wysoko wykwalifikowanych i wszechstronnych specjalistów.
Korzyści dla pracowników:
Poziom zawodowy rośnie.
Pracownicy uczą się przemawiać publicznie, co jest pożądane nie tylko w pracy.
Wiele osób jest po prostu zainteresowanych nauką nowej specjalizacji – nauczyciela, trenera.
Prezenty firmowe w podziękowaniu za jakość szkoleń. Co więcej, sam pracownik wybiera prezent: może to być iPad lub ciekawe szkolenie kosztem firmy.
Program działa w firmie od dwóch lat. W tym czasie mamy ponad osiem kursów. Wśród nich: „Podstawy zarządzania projektami”, „Praca w Excelu i bazie danych księgowych”, „Efektywna rekrutacja i ocena personelu”, „Podstawy znajomość finansów”, „Marketing dla niemarketerów” i inne). W sumie ośmiu trenerów wewnętrznych spośród kadry zdołało przeszkolić ponad 330 współpracowników.
Poza osiągnięciami wewnętrznymi projekt cieszy się również uznaniem zewnętrznym. Właśnie niedawno „Nauczyciel Wewnętrzny” zajął trzecie miejsce w nominacji „Skuteczni” dla ogólnorosyjska konkurencja najlepsze projekty Nomination Awards 2014 za pozamaterialne motywowanie personelu To honorowe miejsce zajmował każdy z tych, którzy wkładają swoją energię i wysiłek w szkolenie współpracowników. Jesteśmy szczerze wdzięczni wszystkim naszym nauczycielom wewnętrznym za tę ważną pracę!
Komentarz eksperta ITeam: W warunkach rosyjskiego biznesu niewiele firm jest gotowych zatrudnić specjalistę ds. zarządzania wiedzą i zatrudnić nową osobę. W większości przypadków jeden z pracowników firmy stanie się motorem zmian. Zgadzam się, że zadania zarządzania wiedzą są bliskie obszarowi zarządzania personelem, jednak moim zdaniem głównym kryterium wyboru lidera projektu zarządzania wiedzą powinna być chęć osoby do realizacji tego projektu, jego zamiłowanie do idei z CM. Specjalizacja w tym przypadku odgrywa drugorzędną rolę, ponieważ najprawdopodobniej innowacje będą musiały powstać.
Konsultant firma konsultingowa ITeam
Alena Simonowa
Aż trudno uwierzyć, że jeszcze niedawno, pracując w firmie konsultingowej Wielkiej Czwórki, musiałem pokłócić się z dyrektorem HR, który był wtedy pewien, że HR nie może być zaangażowany w proces zarządzania wiedzą (KM).
W ciągu ostatnich 1,5 roku zmienił się stosunek do KM w naszym kraju. Wiele osób wie, że na Zachodzie teoria i podążająca za nią praktyka KM rozwija się od ponad 35 lat. Wiemy też, że postrzeganie CM zmieniało się po drodze (od entuzjastycznie optymistycznego do ponurego i pesymistycznego). Zmieniło się również rozumienie istoty CM i podejścia do jego realizacji.
Ponieważ przez długi czas KM był brany pod uwagę wyłącznie proces technologiczny, zestawu rozwiązań IT, to tylko dyrektor IT lub CIO (Chief Information Officer) mógł zostać liderem KM, inicjatorem i wykonawcą. Kiedy stało się oczywiste, że dla sukcesu CM brakuje jeszcze jednego elementu, organizacyjnego, odpowiednio zmieniły się wymagania dotyczące zawodowych i osobistych cech lidera CM. W jednym z opisów stanowiska CKO (Chief Knowledge Officer) natknąłem się na następujące cechy: „CKO … musi być doskonałym organizatorem, mieć wyraźne cechy przywódcze, umiejętności z zakresu psychologii i relacji międzyludzkich, doświadczenie w prezentacji i umiejętności komunikacyjne, a także mieć pewne wiedza w danej dziedzinie Technologie informacyjne". Która ze znanych pozycji najlepiej pasuje do tego opisu? Pamiętam dyrektora HR. Umiejętności komunikacyjne, praktyczna psychologia i umiejętność zastosowania tej wiedzy w sytuacjach konfliktowych wraz z profesjonalizmem w swojej dziedzinie wiedzy - czy to nie są cechy, które widzimy u naszego dyrektora HR (lub chcielibyśmy widzieć)? A jednak na Zachodzie dyrektorzy HR rzadko stają się liderami CM i inicjatorami programów CM. Zwykle CKO to zupełnie osobne stanowisko, choć jego pozycja jest wysoka i zazwyczaj jest to 2 lub 3 osoba w firmie.
W naszym kraju wszystko jest inne. Rozwiązania CM zaczęły być stosowane w praktyce zaledwie kilka lat temu, więc szybko przeszliśmy (dokładniej przechodzimy) etap technologicznego podejścia do CM. Zapewne z tego powodu dyrektorzy HR często stają się inicjatorami i liderami programów KM w naszym kraju. Na ponad 15 publicznych i klienckich wydarzeniach CM, które prowadziłem w ciągu ostatniego roku, około 60% uczestników stanowili dyrektorzy i menedżerowie HR.
Rzeczywiście, rola dyrektora HR w pomyślnym wdrożeniu programu CM może i powinna być znacząca.
Dzielenie się wiedzą jest obowiązkowym elementem CM, ponieważ jeśli wiedza pozostanie u jej właścicieli (pracowników), to nie będziemy mogli nią zarządzać (zapisywać, porządkować, dostosowywać i przeprowadzać innych operacji, które pozwolą nam efektywnie ją wykorzystać do korzyść firmy). Członkowie społeczności (pracownicy firm) mogą dzielić się swoją wiedzą na wiele sposobów: tradycyjnie (korzystając z poczty elektronicznej, katalogów, baz danych czy działowych szaf aktowych), ustnie (na spotkaniach, podczas szkoleń, w specjalnie utworzonych pokoju”, podczas komunikacji z mentorem, podczas imprez firmowych itp.), a także przy aktywnym korzystaniu z firmowych rozwiązania technologiczne(bazy danych, katalogi, portale, firmowy intranet itp.).
W zależności od swoich celów firmy preferują taki lub inny sposób dzielenia się wiedzą, chociaż każdy z nich ma swoje zalety i wady (dlatego zawsze rekomenduję rozsądną kombinację różne sposoby dzielenie się wiedzą). Jednocześnie wymiana i przechowywanie wiedzy za pomocą rozwiązań technologicznych (bazy danych itp.) jest możliwe tylko wtedy, gdy wiedza jest sformalizowana: odzwierciedlona w pismach, raportach i innych dokumentach. Komunikacja na spotkaniach, w społecznościach, na zebraniach, przy obiedzie itp. pozwala na nieformalną wymianę wiedzy.
Wyjątkiem jest komunikacja na forach i dyskusjach, gdzie pracownicy wymieniają się wiedzą nieformalną, ale jednocześnie wiedza ta pozostaje utrwalona (zapisana).
Jeśli firma potrzebuje przechowywać wiedzę w formie dokumentów z wykorzystaniem rozwiązań technologicznych, to takie podejście nazywa się „kodyfikacją” (codification lub people-content-people). Kiedy ważne jest dzielenie się nieformalną wiedzą, takie podejście nazywa się „personifikacją” (personifikacją lub między ludźmi).
Zatem bez wsparcia i udziału dyrektora HR we wdrażaniu programu KM wiele jego obowiązkowych elementów może „przesadzić”, a pominięcie szczegółów spowoduje, że działanie całego mechanizmu pójdzie nie tak.
Kształtowanie kultury korporacyjnej uwzględniającej CM. Mówi się, że najtrudniejsze zmiany są kulturowe. Nawet Lew Tołstoj napisał, że „każdy marzy o zmianie świata, ale nikt nie stara się zmienić siebie”. Czytam też od niektórych autorów o naszym „behawioralnym braku kultury”, mówią, że właśnie z tego powodu obcokrajowcy nie zawsze nas lubią. Rzeczywiście, w zdecydowanej większości rosyjskich firm, moim zdaniem ku mojemu żalowi, w tym zakresie jest jeszcze wiele do zrobienia!
Możliwe, że klimat zaufania wkrótce nie zapanuje wszędzie rosyjskie firmy. Wynika to również z niektórych cech gospodarki naszego kraju. Ale stworzenie kultury korporacyjnej firmy uwzględniającej CM, przezwyciężenie „behawioralnego braku kultury” leży w gestii dyrektorów HR! Zauważyłem taką cechę: w tych rosyjskich firmach, gdzie jest specjalny Kultura korporacyjna(„Ruyan” lub Szkoła Menedżerów „Arsenał”), wiedza naprawdę działa na rzecz firmy!
Identyfikacja ekspertów. Wiemy, że nie we wszystkich rosyjskich firmach zakres obowiązków pracowników jest sformalizowany i opisany. Rozwinięty opisy stanowisk pracy czy nie, teoretycznie dyrektor HR i kierownicy usług HR wiedzą lepiej niż ktokolwiek inny, który z pracowników iw jakich obszarach wiedzy największe przeżycie. CM polega na identyfikowaniu ekspertów i stwarzaniu im „najkorzystniejszych warunków” do dzielenia się swoim doświadczeniem, zwłaszcza jeśli firma stosuje podejście „personifikacyjne”. Znanym i stosowanym od dawna sposobem dzielenia się wiedzą jest mentoring. Mentor (coach) – ten sam ekspert, wokół którego tworzy się grupa mniej doświadczonych pracowników.
Dlatego właśnie usługa HR pomoże zidentyfikować tych ekspertów, których wiedza i doświadczenie są szczególnie ważne dla firmy na różnych etapach iw rozwiązywaniu różnych problemów.
Opisy stanowisk dla pracowników firmy, do których obowiązków należeć będą również niektóre funkcje KM. Kiedy mówimy o pomyślnym zastosowaniu idei CM, zakładamy udział wszystkich pracowników. Chociaż tak jak pisałem Praktyka rosyjska nie jest to wcale konieczne. Niemniej jednak z reguły większość pracowników firmy bierze udział w procesach KM. A pan Hunter (wiceprezes Gartner Group) uważa, że „w większości przypadków, gdy udało się z powodzeniem wdrożyć CM, prawdziwego impulsu do rozwoju projektu nadawali sami pracownicy, którzy zadeklarowali gotowość do wesprzyjcie ten projekt, bo wtedy firma będzie lepiej funkcjonować” . A opinii wiceprezesa Gartner Group można zaufać! W związku z tym większość pracowników ma zupełnie nowe obowiązki służbowe związane z ich działaniami CM. Część swojego czasu pracy będzie poświęcać na CM. Opisywanie nowych obowiązków i uzupełnianie istniejących, czyli ich „legitymizacja” to zadanie działu HR.
Wsparcie psychologiczne dla specjalistów KM. Jak mówią, zarządzanie wiedzą to delikatna sprawa, a służba specjalisty KM jest niebezpieczna i trudna. Nie podobałoby Ci się też, gdyby nagle pojawiły się nowe obowiązki, a Twoi pracownicy musieli poświęcić część swojego czasu na proces, którego potrzeba nie jest jeszcze dla Ciebie oczywista. W praktyce tak właśnie jest: nie spotkałem ani jednego szefa firmy czy działu, który zaprzeczyłby znaczeniu CM, ale jednocześnie zgodziłby się na natychmiastowe zmiany. Niemal zawsze szefowie działów i kierownicy średniego szczebla stawiają opór i sabotują przez jakiś czas proponowane rozwiązania. Jednocześnie trudne sytuacje konfliktowe z którymi czasami trudno sobie poradzić. To właśnie w takich sytuacjach potrzebna jest pomoc „trzeciej osoby”, która ma odpowiednio szerokie uprawnienia i autorytet, posiada wiedzę i doświadczenie w zakresie wsparcia psychologicznego oraz dobrze zna się na obowiązki służbowe„konflikty stron”. W idealnym przypadku taką pomoc należy uzyskać od dyrektora HR. To prawda, w mojej praktyce tylko w jednej firmie taka pomoc została faktycznie udzielona.
Szkolenie dla nowicjuszy. Jeśli firma ma już doświadczenie w KM, to „nowicjusze” przybywający do firmy uznają to doświadczenie za „żelazną zasadę”, jeśli opowiesz im o tym na specjalnej prezentacji. W końcu, kiedy dołączymy do firmy i powiedzą nam, powiedzmy, że w miejscu pracy nie pije się herbaty, to będziemy ją pić w specjalnie do tego wyznaczonych miejscach (chyba, że nasze późniejsze doświadczenia przekonają nas inaczej). Dlatego zadaniem działu HR w tym przypadku jest włączenie kursu orientacji KM do programu „orientacji nowych pracowników” i utworzenie grup nowoprzybyłych.
Kiedy w 2000 roku do tej samej firmy konsultingowej Wielkiej Czwórki dołączyła nowa Dział prawny, zorganizowano dla nich specjalny program edukacyjny KM. W rezultacie w przyszłości personel prawny wraz ze swoim szefem żywo interesował się wszystkimi wydarzeniami CM i zawsze wspierał proponowane inicjatywy CM.
Stworzenie warunków do ustnej "spontanicznej" wymiany wiedzy. Czasami dzielimy się wiedzą przypadkowo lub celowo spotykając się ze współpracownikami lub partnerami w palarni, na korytarzu lub na imprezach firmowych. Zrobimy to o wiele chętniej, jeśli otoczenie będzie komfortowe. Wiemy też, że dobrze zorganizowane święta firmowe i inne wydarzenia są często skuteczniejsze w rozwijaniu i wzmacnianiu relacji w firmie niż spisane regulaminy i procedury.
Szukaj specjalistów KM. Wiemy już, że CKO – lider programu CM musi być bystrą osobowością iw dodatku posiadać bardzo konkretną cechy zawodowe i umiejętności, posiadają również szczególną charyzmę. Znalezienie takiego fachowca nie jest łatwe, a aby wykonać to zadanie, dyrektor HR musi dobrze rozumieć, jakie dokładnie zadania będzie wykonywał CKO.
Oczywiście nie powinniśmy i nie będziemy mogli przenosić odpowiedzialności specjalistów CM na działy HR. Mówię tylko o współpracy i wsparciu. Nikt poza profesjonalistami CM nie będzie w stanie wykonać swojej pracy, nikt nie opracuje i nie wdroży strategii i taktyki CM, nie zapewni profesjonalnego wsparcia informacyjnego dla biznesu. Ale rola dyrektora HR jest tak ważna dla sukcesu procesu CM, że dodam ten czynnik do czynników sukcesu CM, o których obszernie pisałem. Dlatego jeśli chcemy, aby wiedza naszej firmy naprawdę działała, musimy Dostawać wsparcie kierownictwa firmy, określić cele CM, znaleźć profesjonalistę CM, lidera, zrozumieć, jaka wiedza jest ważna dla biznesu naszej firmy i wybrać scenariusz CM, zaangażować się w procesy CM i zmotywować pracowników, a koniecznie zwerbować wsparcie dyrektora HR naszej firmy.
Maria Mariniczewa
Operatorzy i służby pracują nad technicznym wdrożeniem ustawy o identyfikacji w komunikatorach
W styczniu Roskomnadzor na bazie FSUE TsNIIS utworzył grupę roboczą, która przygotowuje się do wdrożenia wymogów ustawy o identyfikacji użytkowników komunikatorów internetowych ( prawo federalne z dnia 29 lipca 2017 r. nr 241-FZ). Oprócz pracowników RKN i Instytutu Łączności znaleźli się w nim także przedstawiciele firm komórkowych i komunikatorów internetowych. Przed ekspertami stoi zadanie stworzenia centrum wymiany informacji pomiędzy operatorami a komunikatorami internetowymi oraz rozważenie możliwych alternatywnych metod identyfikacji użytkowników.
Centrum interakcji
Jak dowiedział się RSpectr, na spotkaniu Grupa robocza Przedstawiciele środowiska biznesowego proponują utworzenie jednego centrum operacyjnego do identyfikacji użytkowników na bazie FSUE TsNIIS. Jak wyjaśnił Denis Paltsin, szef wydziału kontroli i nadzoru w zakresie łączności Roskomnadzoru, zakłada się, że instytut będzie zawierał umowy z posłańcami w imieniu operatorów w ramach systemu agencyjnego. komunikacja komórkowa i być pojedynczym punktem wymiany informacji pomiędzy operatorami a komunikatorami. Podejście to zaproponowano ze względu na wygodę interakcji dużej liczby komunikatorów (według wstępnych szacunków ponad 100 usług) oraz operatorów komórkowych (ponad 60 działających operatorów, w tym wirtualnych).
Przypomnijmy, że ZNIIS od 2013 roku prowadzi bazę przekazywanych numerów abonenckich (usługa MNP). Propozycja została przyjęta przez grupę roboczą. Teraz operatorzy pracują nad kwestią sfinansowania powstania takiego centrum. Planowane koszty wyniosą 30 mln rubli. W przyszłości kwota ta może ulec zmianie. Operatorzy przygotowują również ujednoliconą umowę dotyczącą oferty publicznej z organizatorami komunikatora.
Roskomnadzor i Rossvyaz rozpoczęły przygotowywanie propozycji zmiany dekretu rządowego nr 904 z dnia 11 października 2013 r. Poprawki dotyczą kwestii finansowania FSUE TsNIIS w zakresie pokrycia kosztów eksploatacji systemu wymiany informacji i należy je przesłać do Ministerstwa Telekomunikacji i Komunikacji Masowej w lutym.
ZNIIS będzie pojedynczym punktem wymiany informacji pomiędzy operatorami a komunikatorami
Na kolejnym spotkaniu grupy roboczej (23 stycznia) uczestnicy omówili techniczne aspekty stworzenia jednego centrum operacyjnego. Podjęto decyzję o opracowaniu projektu specyfikacji istotnych warunków zamówienia na utworzenie serwisu wymiany informacji, a także projektu specyfikacji dwóch interfejsów współpracy z tym systemem: dla operatorów i dla komunikatorów.
Metody alternatywne
Drugim zadaniem stojącym przed ekspertami jest opracowanie alternatywnej metody identyfikacji użytkownika. Faktem jest, że nie wszystkie komunikatory łączą konta z numerem telefonu. Wśród popularnych w Rosji serwisów dokonujących identyfikacji za pomocą loginu/hasła są Facebook Messenger i Skype. A prawo wymaga, aby wszyscy posłańcy przeprowadzali identyfikację według numeru abonenta.
Aby rozwiązać ten problem, operatorzy zaproponowali przetestowanie platformy Mobile Connect opracowanej przez GSMA. Usługa pozwala abonentowi komórkowemu nie wprowadzać loginu i hasła na stronach, ale identyfikować się za pomocą numeru telefonu. Zasada działania jest następująca: użytkownik witryny rejestruje się za pośrednictwem Mobile Connect, otrzymuje wiadomość o żądaniu uwierzytelnienia na swoim gadżecie mobilnym, potwierdza ją lub odrzuca. Subskrybent nie potrzebuje loginów i haseł oraz nie przesyła do serwisu swoich danych osobowych. Serwis GSMA podaje, że serwis zwraca szczególną uwagę na bezpieczeństwo.
Wśród popularnych w Rosji serwisów dokonujących identyfikacji za pomocą loginu/hasła są Facebook Messenger i Skype
Usługa Mobile Connect jest już używana w Indiach, Chinach, Finlandii, Francji, Hiszpanii, Australii i większości krajów Ameryka Łacińska. Operatorzy komórkowi obsługujący tę technologię to Telefonica, Orange i Vodafone.
Doniesienia o testowaniu Mobile Connect przez rosyjskich operatorów pojawiły się pod koniec stycznia. Okazało się jednak, że firmy prawdopodobnie będą wykorzystywać tę usługę nie tylko do uproszczonej autoryzacji abonentów, ale także do spełnienia wymogów ustawy o identyfikacji użytkowników komunikatorów. Jak wyjaśnił RSpectr RKN, obecnie ta usługa jest na etapie testów i jest za wcześnie, by mówić o jej zastosowaniu.
Opóźnienie w wykonaniu
Ustawa o identyfikacji użytkownika komunikatora weszła w życie 1 stycznia 2018 roku. O nowych zasadach działania usług Rspectr pod koniec grudnia. Jednak w celu realizacji wymagań ustawy federalnej nr 241, dodatkowe ramy prawne. W aktywnej fazie uzgodnień międzyresortowych znajdują się opracowane przez Ministerstwo Telekomunikacji i Komunikacji w październiku 2017 r. regulaminy (Procedura identyfikacji użytkownika i Procedura blokowania dostępu do usług).
Warto również zauważyć, że ustawa dotyczy tylko komunikatorów internetowych, które znajdują się w rejestrze organizatorów rozpowszechniania informacji. Ta lista obejmuje na przykład usługi Mail.ru Group oraz Yandex, Telegram i WeChat. Ale inne popularne komunikatory nie są jeszcze zarejestrowane w rejestrze.
Doświadczenie kontroli świata
W różnych krajach świata istnieje doświadczenie w regulowaniu posłańców. W Chinach użytkownicy sieci społecznościowych i mikroblogów są zobowiązani do podania swoich numerów identyfikacyjnych. Z tego powodu wiele zachodnich serwisów (WhatsApp, Facebook) jest zablokowanych w kraju. Chińskie prawo stanowi, że „podczas rejestracji w celu uzyskania dostępu do Internetu, rejestracji w sieci społecznościowej, podłączania telefonu stacjonarnego lub komunikacja mobilnaświadczących na rzecz Klienta usługi publikowania lub przekazywania informacji, przy podpisywaniu umowy (o świadczenie usług) Klient zobowiązany jest do okazania dowodu osobistego. W przypadku jej braku operator usługi nie ma prawa obsłużyć klienta.”
W Chinach użytkownicy sieci społecznościowych i mikroblogów są zobowiązani do podania swoich numerów identyfikacyjnych
Szwecja boryka się również z anonimowością w Internecie. Normy zobowiązujące do rejestracji w sieci zostały przyjęte jeszcze w 2011 roku po zamachu terrorystycznym A. B. Breivika. To prawda, że \u200b\u200bw większym stopniu dotyczą one komentarzy w Internecie.
W czerwcu 2017 r. francuski poseł miejski, prezes oddziału Narodowego Centrum Niezależnych i Chłopów Hubert Faillard poparł ograniczenie anonimowości w komunikatorach internetowych: „Nasz kraj został poważnie dotknięty terroryzmem w ostatnich latach i my doskonale rozumieją kroki władz rosyjskich zmierzające do ograniczenia anonimowości komunikatorów. W naszym państwie w tym zakresie zostały już wprowadzone poważne ograniczenia i ruch w tym kierunku będzie kontynuowany”.
Szyfrowanie w komunikatorach internetowych również budzi wątpliwości władz. Na przykład WhatsApp, który wykorzystuje szyfrowanie typu end-to-end, napotkał ten problem w Wielkiej Brytanii. Ustawa o uprawnieniach dochodzeniowych z 2016 r. z 2016 r. wymaga od firm technologicznych zapewnienia Usługi publiczne możliwość dostępu do treści korespondencji użytkowników komunikatorów internetowych. Ustawa przewiduje również możliwość wymagania od programistów implementacji backdoorów w systemie bezpieczeństwa komunikatorów internetowych.
Niemożnością odczytania korespondencji przez służby wywiadowcze oburza się prezydent Francji Emmanuel Macron: „Duże firmy internetowe odmówiły dostępu do danych… Taka sytuacja jest nie do przyjęcia”. Podobne oświadczenie złożył premier Australii Malcolm Turnbull: „Prywatność terrorysty nie jest ważniejsza niż bezpieczeństwo publiczne”.
W Iranie, w związku z organizacją niepokojów politycznych przez portale społecznościowe i komunikatorów, państwo próbuje uzyskać dostęp do korespondencji, a nawet całkowicie zablokować te usługi. Największe trudności władze Iranu miały z komunikatorem Telegram, znanym z silnej technologii szyfrowania.
Zdjęcie: lori.ru
Jeśli spróbujesz sporządzić listę obszarów, w których zarządzanie wiedzą okazało się skuteczne, to taka lista nie będzie miała końca. Problem dzielenia się wiedzą, zachęcania pracowników do udziału w procesie gromadzenia i korzystania ze zbiorowej wiedzy oraz wdrażania systemów zarządzania wiedzą jest istotny we wszystkich sektorach gospodarki. Nawet jeśli firma działa w obszarze, w którym przewagi konkurencyjne nie odgrywają decydującej roli w rozwoju biznesu, a innowacyjność nie jest głównym kryterium sukcesu, zarządzanie wiedzą jest nadal konieczne. W końcu żyjemy w epoce stale rosnącej globalizacji, dramatycznych zmian i interakcji. Dziś zarządzanie wiedzą nie jest tylko narzędziem gromadzenia bogactwa. To sposób na przetrwanie.
Zarządzanie wiedzą to systematyczny proces poszukiwania, wykorzystywania i przekazywania informacji i wiedzy. Jest to proces, w ramach którego organizacja reprodukuje wiedzę, gromadzi ją i wykorzystuje w celu uzyskania przewagi konkurencyjnej.
Celem zarządzania wiedzą jest gromadzenie kapitału intelektualnego, identyfikowanie i rozpowszechnianie informacji i doświadczeń, tworzenie warunków do rozpowszechniania i transferu wiedzy. W praktyce jest to systematyczne i celowe tworzenie, aktualizowanie i stosowanie wiedzy w celu zwiększenia efektywności przedsiębiorstwa.
Zarządzanie wiedzą jako funkcja zarządzania rozwiązuje takie problemy jak:
nadanie wartości wiedzy może zapewnić sprawniejsze funkcjonowanie firmy;
diagnostyka i analiza wiedzy, którą dysponuje firma (jaka wiedza jest dostępna – jak przejść od wiedzy ukrytej do jawnej, jaka wiedza jest potrzebna);
zdobywanie wiedzy (np. zakup lub rezerwy wewnętrzne);
ucieleśnienie wiedzy w produktach, usługach, dokumentach, bazach danych, oprogramowanie(poprawa wydajności, zwiększenie produktywności poprzez redukcję kosztów);
stworzenie systemu zarządzania wiedzą (motywacja do wymiany wiedzy i doświadczeń, stworzenie struktury organizacyjnej ułatwiającej wymianę wiedzy);
Funkcje zarządzania wiedzą
Analityczny - na tym etapie przeprowadzane jest przejście informacji do wiedzy (metody: porównania, konsekwencje, powiązania);
Dystrybucyjna – porządkowanie wiedzy, ocenianie jej przydatności, klasyfikowanie wiedzy, doświadczenia według kryteriów, wprowadzanie wiedzy do pamięci korporacyjnej. Tworzenie pamięci korporacyjnej pozwala zidentyfikować cenną dla organizacji wiedzę i uporządkować ją według kryteriów wartości, zagadnienia i zakresu. Wiedza korporacyjna odzwierciedlona w pamięci korporacyjnej może obejmować następujące segmenty:
wiedza o kliencie;
wiedza o konkurentach – mechanizm sukcesu, strategie;
wiedza o produkcie – jego miejsce na rynku, jaką wartość ten produkt tworzy dla konsumenta, kto go kupuje i dlaczego;
wiedza o procesach metody zarządzania, technologia, innowacja;
wiedza o finansach;
wiedza o ludziach - motyw, jaką mają wiedzę, zaawansowany trening.
Strukturyzacja według kryteriów wartości i zakresu przyczynia się do szybkiego rozpowszechniania niezbędnej wiedzy. Dzięki dostępności bazy wiedzy dla wszystkich pracowników staje się jasne, jakimi zagadnieniami zajmuje się ten czy inny pracownik i jaką posiada wiedzę, a także przyspiesza transfer wiedzy od jednego pracownika do drugiego.
Bezpieczeństwo – budowanie barier dla wycieku wiedzy i informacji. Rozprzestrzenia się procesy produkcji, wiedza o kliencie, dokumenty finansowe, doświadczenie, plany strategiczne;
Integracja – wydobywanie wiedzy z pamięci korporacyjnej (poprzez wymianę wiedzy pomiędzy działami, różnymi poziomami zarządzania, dzielenie się doświadczeniami pomiędzy pracownikami). Jednym z rodzajów integracji jest sprzedaż wiedzy;
Tworzenie nowej wiedzy - na przykład kupowanie i wynajmowanie.
Zarządzając wiedzą, organizacja dąży do tworzenia i utrwalania swoich przewag konkurencyjnych, maksymalizacji zawodowych i osobistych cech pracowników. Zarządzanie wiedzą obejmuje funkcje dostarczania personelowi niezbędnej wiedzy, jej zastosowanie w praktyce, kontrolę nad jej wykorzystaniem, organizację przechowywania i dystrybucji. Konkurencyjność organizacji zależy od skuteczności realizacji każdej funkcji zarządzania wiedzą.
Organizacje konkurują, stosując różne strategie. Najlepszy wynik osiąga się wtedy, gdy przedsiębiorstwo, opracowując i wdrażając strategię zarządzania wiedzą, skoreluje ją ze swoimi celami strategicznymi i kluczowymi aspektami ogólnej strategii przedsiębiorstwa, a także ze strategiami marketingowymi, innowacyjnymi, finansowymi, zarządzania personelem i innymi strategiami realizowanymi w Firma. Oznacza to, że wysiłki w zakresie zarządzania wiedzą muszą być skoncentrowane na obszarach, które przyczyniają się do osiągnięcia celów strategicznych.
Rozważ kilka strategii zarządzania wiedzą, które pozwalają na tworzenie kapitału intelektualnego i wykorzystanie go do poprawy efektywności i konkurencyjności organizacji.
Istnieje siedem podstawowych strategii tworzenia i wykorzystywania wiedzy w organizacji. Trzy z nich mają na celu efektywne kształtowanie i wykorzystywanie wiedzy w ramach jednego z rodzajów kapitału intelektualnego. Trzy kolejne strategie zakładają osiągnięcie pozytywnego efektu z interakcji dwóch różnych rodzajów kapitału intelektualnego (ludzkiego i organizacyjnego, ludzkiego i relacyjnego, organizacyjnego i relacyjnego). Siódma strategia opiera się na równoczesnym oddziaływaniu wszystkich trzech elementów kapitału intelektualnego. Zatem podstawowe strategie zarządzania wiedzą mają na celu albo wymianę wiedzy w ramach jednego rodzaju kapitału intelektualnego w celu jego zwiększenia, albo efektywny transfer wiedzy z jednego rodzaju kapitału intelektualnego do drugiego.
Pierwsza strategia, oparta na tworzeniu i wykorzystywaniu wiedzy w ramach kapitału ludzkiego, odpowiada na pytania: „W jaki sposób następuje wymiana wiedzy między pracownikami organizacji?”, „Jak podnosi się ich kompetencje i jak jest to wykorzystywane do zwiększania konkurencyjność organizacji?” Strategia ta ma na celu rozwój indywidualnych kompetencji pracowników poprzez szkolenia.
Druga strategia ukierunkowana jest na tworzenie i wykorzystywanie wiedzy w ramach kapitału organizacyjnego (system informatyczny, bazy danych, struktury organizacyjne, prawa autorskie, patenty, licencje).
Trzecia strategia to tworzenie i wykorzystywanie wiedzy w relacjach zewnętrznych organizacji. Strategia opiera się na technologiach marketingowych.
Czwarta strategia ma na celu interakcję kapitału ludzkiego i kapitału relacji. Strategia obejmuje techniki i metody interakcji z konsumentami podnoszące indywidualne kompetencje pracowników organizacji. Na przykład każda forma informacji zwrotnej otrzymanej w ramach badań socjologicznych może zostać wykorzystana do poprawy umiejętności pracowników. Niekiedy w ramach czwartej strategii można wyróżnić działania mające na celu przeniesienie indywidualnych kompetencji z pracowników organizacji do struktur zewnętrznych (księgi firmowych historii sukcesu).
Piąta strategia ma na celu interakcję kapitału ludzkiego i organizacyjnego. Odpowiada na pytanie: „W jaki sposób kompetencje indywidualne pracowników przyczyniają się do budowy elementów struktury wewnętrznej organizacji oraz jak można zwiększyć kompetencje indywidualne za pomocą elementów struktury wewnętrznej?” Strategia dotyczy transferu indywidualnej wiedzy do wewnętrznych systemów korporacyjnych, gdzie zostaje ona utrwalona i staje się dostępna dla wszystkich pracowników (najlepsza decyzja kierownicza, zasoby informacyjne).
Szósta strategia ma na celu produktywną interakcję kapitału relacji i kapitału organizacyjnego. Na przykład systematyczne badania konsumentów, infolinie telefoniczne, na ich podstawie odbywa się np. udoskonalanie towarów. Lub zbierane są reklamacje klientów dotyczące wad sprzętu, tworzona jest baza danych, która służy jako podstawa do szybkiej pomocy klientom, którzy mogą skorzystać z „gorącej linii” i otrzymać kwalifikowaną odpowiedź.
Aby zapewnić konkurencyjność, niektóre organizacje w procesie obsługi klientów przekazują im dodatkowe informacje, które służą jako czynnik efektywnego wykorzystania sprzedawanych towarów. Na przykład firma sprzedaje rolnikom nawozy i nasiona. Za pośrednictwem swoich przedstawicieli handlowych zaopatruje ich nie tylko w towary, ale także prognozy pogody, prognozy upraw oraz pomaga w doborze niezbędnych rozwiązań agrotechnicznych, uwzględniających specyficzne warunki glebowe każdego gospodarstwa.
Szósta strategia zbiera dane sprzedażowe w celu usprawnienia procesu produkcyjnego.
Siódma strategia ma na celu równoczesny przepływ wiedzy pomiędzy wszystkimi rodzajami kapitału intelektualnego.
Głównym celem wszystkich strategii jest zwiększenie efektywności wykorzystania wszystkich dostępnych zasobów organizacji.
Zarządzanie wiedzą można postrzegać jako proces, dzięki któremu organizacji udaje się czerpać korzyści z ilości wiedzy, jaką ma do dyspozycji. W działaniach związanych z zarządzaniem wiedzą wyróżnia się następujące procesy: 1) kształtowanie; 2) rozmieszczenie i zakres; 3) wykorzystanie wiedzy.
Celem pierwszego etapu jest ustalenie, jakiej wiedzy organizacja potrzebuje, z jakich źródeł i jakimi sposobami będzie ona pozyskiwana, ile to będzie kosztować, kto i kiedy to zrobi. Proces ten dzieli się na następujące elementy:
1.1. Definicja wiedzy;
1.2. Zdobywanie wiedzy;
1.3. Akumulacja wiedzy;
1.4. Rozwój wiedzy.
1.1. W fazie definiowania konieczne jest ustalenie, jaka wiedza kluczowa jest kluczowa dla realizacji strategii i sukcesu firmy. Podstawowa wiedza podstawowa to zestaw wiedzy eksperckiej, narzędzi, metod niezbędnych do realizacji odpowiednich możliwości strategicznych. Ta podstawowa wiedza jest od razu podzielona na obszary tematyczne:
rynek - produkcja, konkurencja, ceny, dostawcy, partnerzy;
konsument - prośby, ceny, oczekiwania, wymagania, informacje zwrotne;
produkt – właściwości, funkcjonalność, koszt, jakość;
serwis - zakup, konserwacja, naprawa;
zarządzanie - strategia biznesowa, struktury, siła robocza, modernizacja;
pracownicy – umiejętności, wiedza, cele zawodowe, zainteresowania, benefity, wynagrodzenia.
Po podziale wiedzy na obszary tematyczne konieczna jest ocena istniejącego poziomu kompetencji pracowników w każdym obszarze wiedzy. Konieczne jest ustalenie, czy pracownicy posiadają wystarczającą wiedzę i doświadczenie, aby osiągnąć wysoki wynik. Należy dokonać eksperckiej oceny umiejętności zawodowych (wiedzy, doświadczenia). Istnieją dwa rodzaje oceny: operacyjna – która uwzględnia aktualne umiejętności i wyniki wymagane do utrzymania istniejącej podstawowej wiedzy, strategiczna – która określa, jaka istniejąca wiedza może zostać przeniesiona w celu zapewnienia przyszłej podstawowej wiedzy.
Po ustaleniu różnicy między istniejącymi a wymaganymi poziomami kompetencji specjaliści z danych dziedzin wiedzy tworzą programy szkoleniowe.
1.2. Zadania zarządcze na etapie zdobywania wiedzy:
wybór źródeł wiedzy;
selekcja i koncentracja istotnych informacji;
zdobywanie nowej wiedzy.
Aby wiedza, doświadczenie, kompetencje stały się użyteczne, muszą zostać usprawnione i udoskonalone. Ponadto musisz wiedzieć, gdzie i jak zdobyć niezbędną wiedzę i doświadczenie. Wiedzę można pozyskiwać ze źródeł zewnętrznych i wewnętrznych. Zewnętrzne: publiczne systemy ocen (media, opinia publiczna, publikacje); siły polityczne (władze); ocena wiedzy i technologii (kursy, seminaria, badania, najlepsze praktyki, monitoring środowiska), struktur ekonomicznych i trendów (klienci, dostawcy, konkurenci). Im skuteczniej organizacja gromadzi, przetwarza i integruje istotne informacje zewnętrzne z wewnętrznymi procesami decyzyjnymi, tym wyższy będzie poziom jej konkurencyjności. Oprócz źródeł zewnętrznych firma może czerpać wiedzę ze źródeł wewnętrznych: wewnętrzne szkolenia i edukacja, strategia biznesowa, wiodący specjaliści firmy, planowanie organizacyjne, struktura organizacyjna, propozycje pracowników, korporacyjne publikacje informacyjne.
1.3. proces akumulacji.
Głównym celem zarządzania wiedzą jest tworzenie pamięci korporacyjnej. Zadania zarządzania procesem akumulacji wiedzy to:
klasyfikacja wiedzy;
kodyfikacja wiedzy;
zapewnienie dostępności wiedzy.
Pamięć korporacyjna istnieje w trzech różnych formach: w pamięci ludzkiej, na papierze i w pamięci w formacie elektronicznym. Istnieje kilka podejść do porządkowania wiedzy w celu jej przechowywania w pamięci korporacyjnej. Zgromadzone doświadczenie można uogólnić i przedstawić w określonej klasyfikacji: zewnętrzna i wewnętrzna, zawodowa, wiedza teoretyczna i praktyczna. Tworzenie pamięci korporacyjnej wymaga odpowiedzi na pytanie, jakie rodzaje wiedzy, tj. jakie rodzaje zasobów intelektualnych należy przedstawić w jawnej, usystematyzowanej formie, jak wydobyć wiedzę posiadaną przez niektórych pracowników firmy oraz jak uczynić ją zrozumiałą i dostępną dla innych. Zatem każda wiedza lub wszelkie informacje, które przyczyniają się do sukcesu organizacji, muszą być przechowywane w tej pamięci. Obejmuje to wiedzę o produktach, procesach produkcyjnych, klientach, potrzebach rynku marketingowego, wynikach finansowych, zdobytym doświadczeniu, planach i celach strategicznych itp. Częścią pamięci korporacyjnej powinna być również wiedza zawodowa organizacji. Wiedza zawodowa obejmuje:
wiedza kognitywna („know that”): bardzo dobra znajomość dyscypliny podstawowej, uzyskiwana przez profesjonalistów poprzez intensywne szkolenia i certyfikację;
rzemiosło („know how”): przekłada „naukę z książek” na efektywne działanie; umiejętność stosowania reguł specyficznych dla danej dyscypliny w celu rozwiązywania złożonych problemów w świecie rzeczywistym;
rozumienie systemowe („wiem dlaczego”): głęboka wiedza o całym systemie zależności, przyczyn i skutków leżących u podstaw danej dyscypliny;
osobista motywacja do twórczości („Chcę wiedzieć dlaczego”): obejmuje wolę, motywację i nastawienie na sukces.
Organizacja, która pielęgnuje pragnienie wiedzy („chcę wiedzieć dlaczego”) u swoich pracowników, może prosperować w obliczu szybkich zmian i ulepszać swoje zdolności poznawcze, umiejętności stosowania i rozumienie systemów, aby konkurować na rynkach produktów i usług. Rozwijając pamięć korporacyjną w organizacji, można ułatwić dzielenie się wiedzą, ponieważ innowacje wdrożone w jednym dziale organizacji stają się dostępne dla innych działów, jeśli są przechowywane w pamięci organizacji.
Pamięć korporacyjna dzieli się na 4 główne typy: a) „top”; b) „gąbka”; c) „wydawca”; d) pompa.
„Góra” – najprostsza forma organizacji pamięci korporacyjnej – służy jako archiwum, do którego można uzyskać dostęp w razie potrzeby.
„Gąbka” - zapewnia bardziej aktywne zbieranie informacji w porównaniu do „góry”. Tworzy się w miarę kompletna pamięć korporacyjna, której wykorzystanie do poprawy jakości procesów organizacyjnych zależy od każdego pracownika indywidualnie.
„Wydawca” – funkcją koordynatorów pamięci korporacyjnej jest analizowanie zdobytego doświadczenia, łączenie go z wiedzą w pamięci korporacyjnej i przesyłanie połączonej wiedzy do pracowników, dla których zdobyte doświadczenie może być istotne.
„Pompa” – zawiera elementy zarówno aktywnego gromadzenia, jak i aktywnego upowszechniania wiedzy.
Firma może zastosować całkiem nowe podejście do gromadzenia i rozpowszechniania informacji wewnętrznych, zwane „otwartą księgą zarządzania”. Wdrożenie tego systemu wymaga realizacji trzech głównych działań. Po pierwsze, dla każdego pracownika firmy zbierane są codziennie dane, które odzwierciedlają wyniki wykonywanej pracy. Po drugie, zebrane informacje raz w tygodniu przekazywane są wszystkim pracownikom firmy, od sekretarki po dyrektora. Po trzecie, pracownicy są szkoleni, co pozwala im właściwie rozumieć procesy zachodzące w firmie. Im bardziej pracownicy odpowiednio rozumieją procesy faktycznie zachodzące w firmie, tym większa jest ich pomoc w rozwiązywaniu istniejących problemów.
1.4. Proces rozwoju wiedzy polega na identyfikacji nowej wiedzy i uzupełnianiu pamięci korporacyjnej. Jednym z zadań jest pozyskanie od ekspertów wiedzy niewerbalnej, wyrażonej implicite i przekształcenie jej w jawną, udokumentowaną. Sposoby rozwoju wiedzy: szkolenia pracowników poza organizacją; Prowadzenie szkoleń; zapraszanie instruktorów z zewnątrz na szkolenia; dystrybucja już istniejącej wiedzy w organizacji. Rozwój wiedzy jest atrakcyjny, gdy odpowiada aktualnym lub przyszłym możliwościom firmy.
Wystarczająca ilość czasu wymaga nie tylko tworzenia, ale i rozpowszechniania wiedzy. Niektóre firmy tworzą kreatorów wiedzy – jednostki badawczo-rozwojowe. Wraz ze wzrostem świadomości znaczenia wiedzy, wiele organizacji zdaje sobie sprawę, że tworzenie wiedzy nie powinno być odosobnionym działaniem. Uważają, że bycie twórcą wiedzy jest obowiązkiem każdego pracownika w firmie.
Upowszechnianie i wymiana wiedzy ma na celu rozwiązywanie takich problemów jak:
poszukiwanie niezbędnej wiedzy, zapewnienie pracownikom szybkiego dostępu do wiedzy, szybkie odzyskiwanie wiedzy z firmowej pamięci;
transfer wiedzy poprzez wykorzystanie nowych technologii informacyjnych;
tworzenie warunków do wymiany doświadczeń w wyniku interakcji grupowej, nieformalnej komunikacji pracowników firmy;
przyswajanie wiedzy, tworzenie możliwości szkolenia i doskonalenia pracowników firmy.
Wewnętrzna wymiana informacji jest ważna, ale jeśli organizacja jest niedostępna dla swojego otoczenia zewnętrznego, jej strategia zawiedzie. Dlatego w zarządzaniu wiedzą dzielenie się wiedzą ma ogromne znaczenie nie tylko wewnątrz firmy, ale także z otoczeniem zewnętrznym: konsumentami, klientami, dostawcami, partnerami.
Wykorzystanie wiedzy – aktywne zastosowanie w realizacji zadań, w rozwiązywaniu problemów, podejmowaniu decyzji, poszukiwaniu pomysłów, uczeniu się. Zadania zarządzania wiedzą w procesie wykorzystania wiedzy:
tworzenie warunków do wykorzystania wiedzy w procesach biznesowych, podejmowaniu decyzji (dostępność wiedzy);
szkolenie pracowników;
sprzedaż wiedzy.
W oparciu o kapitał intelektualny powstają nowe produkty, które mogą być sprzedawane poza firmą. Dotyczy to przede wszystkim kapitału organizacyjnego: wynalazków, technologii, programów komputerowych, baz danych. W większym stopniu niż inne rodzaje kapitału intelektualnego jest własnością firmy i może być samodzielnym przedmiotem sprzedaży i zakupu.
Zarządzanie wiedzą jako proces obejmuje etapy; tworzenie - rozpowszechnianie - wykorzystanie wiedzy. W toku zarządzania stosuje się różne metody pozyskiwania wiedzy: komunikatywne i tekstologiczne.
Metody komunikacyjne – kontakt analityka ze źródłami wiedzy: pracownikami lub ekspertami. Metody komunikacji to: pasywna i aktywna. Pasywny – wiodąca rola w procedurze pozyskiwania wiedzy przekazywana jest ekspertowi, a analityk jedynie rejestruje rozumowanie eksperta podczas jego pracy nad podejmowaniem decyzji lub prezentowaniem swojego stanowiska. Metody pasywne: obserwacja, „głośne myślenie”, wykłady. W metodach aktywnych inicjatywa przechodzi na analityka, który jest w aktywnym kontakcie z ekspertem – w grach, dialogach, dyskusjach okrągłego stołu. Metody aktywne mogą być indywidualne i grupowe. Grupa – grupa ekspertów lub pracowników. Metody tekstologiczne - metody wydobywania wiedzy z dokumentów (instrukcji obsługi, regulaminów, artykułów, monografii, podręczników).
Imitacja – próba poznania strategii, technologii i działań funkcjonalnych innych firm oraz zastosowania cudzego doświadczenia. Benchmarketing to metoda studiowania i wykorzystywania cudzego doświadczenia. Benchmarketing pomaga znacznie obniżyć koszty i zwiększyć wydajność pracy. Benchmarketing zaczął być postrzegany jako relatywnie tania i dostępna metoda pozyskiwania nowej wiedzy. Benchmarketing można zdefiniować jako systematyczny proces identyfikacji najlepszych organizacji, oceny ich produktów, technologii, metod w celu wykorzystania najlepszych praktyk tych firm. Główne etapy benchmarkingu:
1. Dobór produktów, usług, technologii, metod porównania;
2. Wybór firmy do porównania;
3. Zebranie niezbędnych informacji o zgromadzonym doświadczeniu;
4. Analiza informacji;
5. Adaptacja i zastosowanie najlepszego doświadczenia.
Nabytek – firmy kupują inne firmy nie tylko ze względu na ich możliwości produkcyjne czy bazę klientów, ale także po to, by zdobyć ich wiedzę. Część wiedzy zawarta jest w procesach i zwykłej pracy, ale większość wiedzy zawarta jest w ludziach. Jeśli kompetentni pracownicy opuszczą organizację, wraz z nimi odejdzie ich doświadczenie. Aby zachować wiedzę, firma przejmująca musi zidentyfikować pracowników z najistotniejszą bazą wiedzy i zapewnić ich pozostanie w firmie, stosując wszelkie możliwe metody motywowania.
Kupowanie wiedzy – metody kupowania: zatrudnianie nowych pracowników.
Wypożyczanie wiedzy - zatrudnianie konsultantów, przyciąganie organizacji naukowych i innych do opracowania nowego produktu.
We wszystkich przypadkach głównym zadaniem zdobywania wiedzy organizacyjnej jest rozwój kluczowych kompetencji, które generują Nowe Produkty. Nowa wiedza wzbogaca przewagę konkurencyjną.
Warunki efektywnego dzielenia się wiedzą
Najtrudniejszym zadaniem przy wdrażaniu systemu zarządzania wiedzą jest stworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej. W idealnym świecie biznesu każdy członek organizacji ma łatwy dostęp do wiedzy swoich współpracowników. Pracownicy chętnie dzielą się swoim know-how, a dzięki ciągłemu przepływowi nowej wiedzy organizacja prężnie się rozwija.
Niestety współczesny świat biznesu jest daleki od ideału. To świat, w którym wiedza nie jest udostępniana, ale jest bezpiecznie przechowywana i chroniona. Pojawiła się nowa kategoria pracowników „karierowicze portfelowi”. Często zmieniając pracę, ludzie zabierają ze sobą nie tylko doświadczenie i wiedzę, ale także powiązania wewnętrzne i zewnętrzne.
Teraz szczególnie ważna jest szybkość rozpowszechniania i stosowania nowej wiedzy – zwiększa to mobilność firmy, jej zdolność do zmiany: szybkiego transferu, aby szybko zastosować. Firma, której pracownicy mają swobodny dostęp do zbiorowej wiedzy, podejmują równie wysokiej jakości decyzje oraz równie szybko i skutecznie reagują na wszelkie zmiany w otoczeniu, otrzymuje nieograniczone możliwości wzrostu i rozwoju. Jeśli nie zostanie ustalona efektywna praca z wiedzą i informacjami, w organizacji mogą pojawić się problemy:
przeciążenie informacyjne – zasoby są nieistotne, nieznane pracownikom, wielokrotnie wyszukiwane są te same informacje;
marnowanie doświadczeń – zarówno indywidualnych, jak i zbiorowych (działania nieprofesjonalne, koło na nowo wymyślane);
komunikacja między działami jest zakłócona – podejmowane są błędne decyzje, dublowane są działania.
Trudno zaszczepić w pracownikach potrzebę dzielenia się swoją wiedzą. Dla większości ludzi ta potrzeba jest sprzeczna ze wszystkim, czego uczono ich od pierwszego dnia szkoły. W szkole i instytucie uczą, że człowiek różni się od otaczających go osób tym, co wie. Jeffrey Pfeffer uważa, że wewnętrzna konkurencja panująca w firmie utrudnia udaną wymianę wiedzy. Zwraca uwagę, że wewnętrzna konkurencja może wydawać się uczciwa dla pracowników, ale ma swoją cenę dla organizacji. Co do zasady, ranking osób, działów i działów, a także wewnętrzna rywalizacja, do której prowadzi, jest uzasadniony tym, że jest sprawiedliwy i zachęca do pożądanych zachowań. Wiele organizacji stosuje jakąś formę benchmarkingu i wydajności, zwłaszcza jeśli chodzi o ocenę skuteczności systemów zarządzania i/lub wynagrodzeń. Na pierwszy rzut oka, zauważa D. Pfeffer, rzetelność oceny porównawczej nie budzi żadnych wątpliwości, jeśli wyobrazimy sobie, że wyniki sprzedającego ocenia się na podstawie całości dokonanej przez niego sprzedaży. Ale czy wielkość sprzedaży zależy wyłącznie od jego dobrej woli i chęci dobrego wykonywania swojej pracy, czy też czynniki od niego niezależne, takie jak niska jakość lub skromny asortyment sprzedawanych produktów, mogą mieć na niego wpływ? Odpowiedź jest oczywista. Zatem nawet jeśli nie jest on zaangażowany w występowanie tych i innych problemów w swojej firmie, to i tak mogą one negatywnie wpłynąć na ocenę jego pracy.
Z drugiej strony, wszyscy sprzedawcy w równym stopniu podlegają czynnikom poza ich strefą wpływu, dlatego wydaje się właściwe, aby oceniać ich wyniki względem siebie. Jeśli wszyscy 10 najlepszych sprzedawców otrzyma taką samą premię niezależnie od ilości sprzedanego sprzętu, żaden z nich nie ucierpi z powodu czynników, na które nie ma wpływu. Tak długo, jak wydajność pojedynczego pracownika jest wyższa niż wydajność jego kolegów, będzie on zdobywał punkty i otrzymywał odpowiednie nagrody. Logiczna wydaje się zatem porównawcza ocena skuteczności.
Jednak zaleta oceny porównawczej – jej pozorna rzetelność w obliczu czynników zewnętrznych pozostających poza sferą wpływu pracowników – jest jednocześnie jej wadą. Wszystkim ludziom zależy przede wszystkim na swoim statusie, dlatego w najlepszym przypadku po prostu odmawiają pomocy kolegom, co może zwiększyć ich efektywność, aw najgorszym celowo ingerują w swoją pracę. .
Według D. Pfeffera w przedsiębiorstwie występuje konkurencja wewnętrzna, jeżeli:
ludzie mają motywację, aby odmówić pomocy kolegom lub nawet celowo ingerować w ich pracę;
liderzy zachowują się tak, jakby wyniki były sumą działań poszczególnych pracowników, a nie wynikiem współzależnych zachowań, takich jak współpraca, dzielenie się wiedzą, wzajemna pomoc;
kierownictwo traktuje pracowników jako uczestników konkursu lub gry, w której jest ograniczona liczba zwycięzców i wielu przegranych;
pracownicy czują, że ktoś ich uważnie obserwuje i ciągle porównuje z kolegami; w rezultacie zaczynają obserwować, co robią ich wewnętrzni konkurenci;
stosuje się raczej porównawczą niż bezwzględną ocenę skuteczności;
liderzy cenią rywalizację i mają duże doświadczenie w graniu (i wygrywaniu) gier o sumie zerowej;
Sposoby przezwyciężenia destrukcyjnej konkurencji wewnętrznej:
zatrudniać, nagradzać (przynajmniej częściowo) i zatrzymywać pracowników na podstawie ich zdolności i chęci współpracy z kolegami dla dobra firmy;
zwalniać, degradować i karać pracowników, którzy przede wszystkim dążą do osiągnięcia swoich osobistych celów;
skupić uwagę i energię pracowników na walce z zewnętrzną konkurencją. Jednocześnie powstrzymać wszelkie przejawy wewnętrznej rywalizacji;
zrezygnować z kryteriów wydajności i systemów wynagrodzeń, które zachęcają do wewnętrznej konkurencji;
stosuj kryteria oceniające współpracę między pracownikami;
tworzyć kulturę organizacyjną, w której osobisty sukces pracowników jest nierozerwalnie związany z sukcesem ich współpracowników;
dbaj o to, aby liderzy firmy dawali właściwy przykład – współpracuj z kolegami, pomagaj im i wymieniaj się informacjami;
wyznaczyć do stanowiska kierownicze ci pracownicy, którzy mają doświadczenie w udanej pracy zespołowej;
w każdy możliwy sposób zachęcać pracowników do współpracy, wzajemnej pomocy, wymiany informacji i doświadczeń.
Odmowa dzielenia się wiedzą przez pracowników wynika nie tylko z istniejącej w firmie konkurencji wewnętrznej, M. Mariniczewa wskazuje na następujące przyczyny: „syndrom nieśmiałej mimozy”, syndrom choroby gwiazd, syndrom „nie wynaleziony przez nas”, syndrom prawdziwej profesjonaliści.
Syndrom „wstydliwej mimozy”
Myślę, że nie wiem nic szczególnego;
nikt nie będzie zainteresowany tym, co wiem i robię;
Na świecie jest wielu prawdziwych profesjonalistów.
2. Zespół choroby gwiezdnej
mało kto rozumie, co robię;
Nie będę tolerować bycia testowanym;
Nie mogę tracić czasu na twoje pytania.
3. Syndrom „nie wymyślony przez nas”
u nas wszystko jest inne;
poza nami nikt nas nie rozumie;
nasze problemy są wyjątkowe.
4. Syndrom prawdziwych profesjonalistów
sukces zależy całkowicie od niezależności zawodowej
prawdziwi profesjonaliści nie potrzebują porad
gdybym konsultował się z innymi, nie osiągnąłbym tego, co mam teraz
Aby pracownicy organizacji mogli dzielić się wiedzą, muszą być spełnione trzy warunki:
1. pracownicy muszą ufać sobie nawzajem i pracodawcy (atmosfera zaufania);
2. Pracownicy muszą być motywowani do dzielenia się doświadczeniem i wiedzą
3. w organizacji konieczne jest stworzenie warunków do zachowania sformalizowanej wiedzy, a także do wymiany doświadczeń.
Rozważ atmosferę zaufania. Na przykład strach utrudnia wymianę wiedzy. Pracownicy boją się przekazać szefowi złe wieści, nawet jeśli nie jest to ich wina. Jest to chęć jak największego zdystansowania się od negatywnych informacji, ludzie boją się, że jeśli przekażą komuś złe wieści, zostaną oskarżeni o udział. Wtedy pracownicy przestają zgłaszać nowe propozycje usprawnienia przepływów pracy, aby nie powiedzieć o błędzie.
Jak wykorzenić strach i bezczynność:
1. chwal pracowników, którzy mają odwagę nie ukrywać złych wieści przed kierownictwem;
3. zachęcaj pracowników do mówienia o swoich porażkach i lekcjach, które wyciągnęli;
4. zachęcać do otwartej komunikacji;
5. dać ludziom drugą szansę;
6. nie karz osób, które chcą wnieść coś nowego do organizacji.
Wprowadzenie programu zarządzania wiedzą to poważna zmiana organizacyjna. Główną przyczyną nieaktywnego udziału pracowników w nowych procesach lub negatywnych postaw jest opór wobec zmian i brak zrozumienia, jakie korzystne szanse niosą ze sobą te zmiany. Powtarzam, trudno oczekiwać, że ludzie będą dobrowolnie dzielić się tym, co stanowi o ich wartości zawodowej. Dlatego konieczne jest stworzenie takich warunków, gdy staje się to opłacalne. Lub odwrotnie, stworzyć takie warunki, w których ludziom nie będzie się opłacać dzielenie się wiedzą.
Po pierwsze, ludzie muszą wiedzieć, co będzie się liczyć jako wkład w zbiorowy system wiedzy. Istnieją trzy główne (najbardziej popularne) podejścia do rozwiązania tego problemu.
wprowadź informacje - jeśli firma ma już sformalizowane repozytorium zbiorowej wiedzy, miernikiem może być policzenie, jak często każdy pracownik wnosi wkład do bazy wiedzy. Jednak dobry menedżer zgodzi się, że taki system pomiarowy jest daleki od doskonałości, ponieważ nie uwzględnia pełny cykl dzielenie się wiedzą. Przy takim systemie pomiarowym użytkownik wiedzy pozostaje poza polem widzenia metryki. Wprowadzając taką metrykę kierownictwo firmy ryzykuje zachęcenie pracowników do inwestowania bezużytecznej wiedzy w bazie danych. W końcu dostawca wiedzy, aby zdobyć nagrodę, może wnieść do zbiorowej bazy wiedzy absolutnie niepotrzebne informacje. Znany jest przypadek, gdy pracownik firmy IBM wydobył dokument swojego kolegi z pamięci komputera i przekazał go jako swój, starając się o nagrodę za wkład w zbiorową bazę wiedzy. Menedżer będzie zwracał większą uwagę nie na ilość, ale na jakość wiedzy.
Odcisk - organizacja może skupić się nie tylko na uzupełnianiu bazy wiedzy, ale także na aktywnym udziale pracowników w procesie wymiany jako użytkowników wiedzy. Podejście to polega na nagradzaniu tych pracowników, którzy wykorzystują wiedzę dostępną w kolektywnej bazie do awansu nowe pomysły, procesów i (lub) produktów. Pomimo tego, że to podejście ma swoje zalety w stosunku do poprzedniego, nie może skutecznie motywować pracowników do dzielenia się swoją wiedzą, a raczej zachęca do korzystania z cudzej.
Informacje wejściowe/wyjściowe - bardzo skuteczna metoda ocena wymiany informacji i stworzenie atmosfery współpracy i interakcji polega na ocenie całego cyklu wymiany wiedzy. Firma nagradza pracowników nie tylko za ich wkład w bazę wiedzy, ale także za wartość wnoszonej wiedzy, dzięki której współpracownicy będą mogli usprawniać swoją pracę. Wdrażając taki system mierników, kierownictwo wysyła pracownikom jasny komunikat: firma ceni nie tylko tych, którzy dzielą się swoją wiedzą, ale także tych, którzy efektywnie ją wykorzystują. Dobry sposób wizualizacja takiego systemu polega na zobrazowaniu koła, którego punktami na obwodzie będą wszyscy użytkownicy i dostawcy wiedzy. Punkty te są połączone liniami, których liczba odpowiada częstotliwości interakcji (można analizować przepływy informacji w Intranecie lub ilość poczty elektronicznej). Efektem tej wizualizacji będzie diagram interakcji pracowników firmy, który obrazuje chęć społeczności do współpracy i proces dzielenia się wiedzą. Możesz pójść jeszcze dalej i zidentyfikować społeczności w organizacji, które były najbardziej innowacyjne i odnosiły sukcesy w zakresie dzielenia się wiedzą w określonych momentach.
Rozważ dobre pomysły na skuteczne uczestnictwo pracowników w nowych procesach, w tym procesach zarządzania wiedzą:
Obecność elementów gry. Na przykład w jednej z krajowych firm w wyniku pewnych starań powstał portal korporacyjny, w którym umieszczono informacje niezbędne do pracy. Jak zwrócić na siebie uwagę pracowników? 1 września został ogłoszony dniem wiedzy w firmie. Twórcy portalu korporacyjnego zorganizowali quiz dla pracowników, odpowiedzi można było znaleźć w portalu. Zwycięzca otrzymał nowy komputer, a pozostali puchary z napisem „Nowa wiedza – nowe możliwości”. Zdjęcia najlepsi uczestnicy opublikowane w gazecie korporacyjnej.
Stwórz mechanizm oceny zasług każdego współpracownika. Przykład. W jednej z firm, podczas omawiania spraw w intranecie, jej uczestnicy dziękowali sobie nawzajem za pomoc, opinię eksperta, radę. Na koniec miesiąca każdy, kto otrzymał nagrodę od kolegów, otrzymał małą nagrodę.
Zachęcamy do autorstwa najlepsze pomysły, celebrujemy sukcesy, nie tylko finansowe, ale również publiczne, lub można nadawać honorowe tytuły, na przykład „Szybki umysł”, zbieramy punkty za publikowane i czytane dokumenty w środowisku wewnętrznym, a następnie zamieniamy punkty na nagrody (t- koszule z logo firmy, klawiatura, Urządzenia). Na przykład może być inna gradacja punktów: wpisujemy pomysł do banku pomysłów, jeśli jest realizowany, to duża liczba punktów, albo udział w seminariach dla początkujących, gdzie następuje wymiana doświadczeń, lub z kolegów, z którymi dzielili się doświadczeniem.
