design activ. Tema: Structuri active și pasive

Proiecte active și pasive. Verbe cu postfix -sya - pagina №1/1

Dezvoltare metodică

pentru munca independentă în limba rusă

(specialitatea „Farmacie”, învățământ la distanță,

1 curs, 1 semestru, 6 ore)

Tema: Structuri active și pasive. Verbe cu postfixul -СЯ

Subiect de gramatica: Proiecte active și pasive. Verbe cu postfixul -СЯ

Text: Taras Shevchenko este marele fiu al Ucrainei.
Scopul lecției:

Învățarea vocabularului legat de o anumită temă.

Dezvoltarea abilităților conversaționale - discuții pe tema, capacitatea de a construi întrebări și răspunsuri la acestea.

Dezvoltarea abilităților în formarea structurilor active și pasive

1.Temă gramaticală

Proiecte active și pasive. Verbe cu postfix -СЯ
Tabelul 1. Comparația structurilor active și pasive

Vedere	Timp	Structuri active	Modele pasive
NSV	Nast, timp	Elevii finalizează sarcinile.	Temele sunt finalizate de elevi.
	Trecut timp	Elevii au finalizat sarcinile.	Temele au fost finalizate de către elevi.
	Viitor timp	Elevii vor finaliza sarcinile.	Temele vor fi finalizate de către studenți.
SW	Trecut timp	Elevii au finalizat sarcinile.	Temele au fost finalizate de către elevi. Temele au fost finalizate de către elevi.
	Viitor timp	Elevii vor finaliza sarcinile.	Temele vor fi finalizate de către studenți.

Tabelul 2. Formarea formelor predicative în construcții pasive

1		2	3	4
	1.	scrie	Sufix	scris, -a, -o, -s

		a desena	-n	desenat, -a, -o, -s făcut, -a, -o, -s
	2.	Fă-o		gata, -a, -o, -s
SW		a lua și a fi decide și a fi	-ro	primit, -a, -o, -s rezolvat, -a, -o, -s
	3.	deschis		deschis, -a, -o, -s
		aproape accepta	-t	închis, -a, -o, -s acceptat, -a, -o, -s

EXERCIȚII

1. Formează forme pasive din verbele NSV și SV.

Probă: NSV return (ce?) - returnează, returnat, se va întoarce;

SV return (ce?) - returnat, a fost returnat, va fi returnat

(-a, -o, -s).

A face - a face, a primi - a primi, a închide - a închide, a începe - a începe, a crea - a crea, a verifica - a verifica, a tipări - a tipări, a construi - a construi, a studia - a studia, a cheltui - a cheltui, a folosi.

2. Citiți perechi de propoziții, determinați
unde sunt construcții pasive

1.I citeste aceasta lucrare cu mare interes.

Ziarul a fost citit de mine cu mare interes. 2. Regizorul a realizat primul său film patruzeci de ani

înapoi. Primul film a fost realizat de regizor

acum patruzeci de ani. 3. Toată energia ta este irosită de tine.

Îți irosești toată energia în mod inutil. 4. Premiul Nobel se acordă anual.

Premiul Nobel este acordat anual.

Premiul Nobel a fost acordat la doi oameni de știință din Harkov - Mechnikov și Landau. Premiul Nobel a fost acordat la doi oameni de știință din Harkov - Mechnikov și Landau.
Acest ziar este citit pe cele cinci continente ale Pământului. Acest ziar este citit pe cinci continente ale Pământului.

3. Înlocuiți structurile pasive cu cele active.
Probă: Această carte mi-a fost dăruită de tatăl meu.

Această carte mi-a fost dăruită de tatăl meu.

1. Caietele noastre sunt întotdeauna verificate de profesor. 2. Cuvintele noi sunt întotdeauna notate de noi într-un caiet. 3. Literatura și lingvistica sunt studiate de studenții Facultății de Filologie. 4. Experimentele chimice sunt efectuate de asistenți de laborator. 5. Romanul a fost scris de scriitor multă vreme. 6. Oamenii de știință creează diverse teorii despre viitorul Pământului. 7. Cursurile de astăzi vor fi conduse de un stagiar. 8. Clădirea va fi construită de muncitori anul acesta.

4. Înlocuiți structurile pasive cu cele active.

Probă: Oamenii de știință au descoperit un nou element chimic. - Omul de știință a descoperit un nou element chimic.

1. Această scrisoare a fost primită de noi ieri. 2. Prelegerea a fost susținută de profesor în limba engleză.

3. Articolul a fost scris de un om de știință în două săptămâni4. Muzica acestei opere a fost creată de compozitor într-o lună și jumătate. 5. Elevii au spus că totul se va face rapid și la timp. 6. Poezia a fost scrisă de poet în tinerețe. 7. Clădirea va fi construită de muncitori în doi ani. 8. Nu-mi amintesc cine a spus aceste cuvinte.

5. Schimbați întrebarea, utilizați cuvântul întrebare CINE.

Probă: Cine a construit această bibliotecă? Cine a construit această bibliotecă?1. Cine a fondat orașul nostru? 2. Cine a scris această carte? 3. Cine a desenat aceste tabele? 4. Cine a descoperit această planetă? 5. Cine a făcut această descoperire? 6. Cine a creat această teorie? 7. Cine a spus aceste cuvinte? 8. Cine a construit această clădire?

6. Înlocuiți structurile pasive cu cele active.

Probă: Lucrările lui Shevchenko au fost traduse în multe limbi ale lumii. Lucrările lui Shevchenko au fost traduse în multe limbi ale lumii.

1. Kievul a fost fondat peste 1500 cu ani în urmă. 2. Gara noastră a fost construită recent. 3. Rapoartele sunt în curs de pregătire pentru conferință. 4. Seara ni s-a arătat un nou film. 5. Au fost construite multe clădiri noi în oraș. 6. Scrisoarea a fost primită destul de recent. 7. Construcția metroului a început acum aproximativ 5 ani. 8. În laboratoarele Institutului se fac diverse experimente. 9. Un artist de film popular a fost invitat la seară.

2. Lucrul cu textul

Textul 1

Mare fiu al Ucrainei

LAÎn centrul orașului Harkov, în parc, se află un monument al lui Taras Grigoryevich Shevchenko - marele poet ucrainean. Astăzi, lucrările lui Shevchenko sunt traduse în multe limbi ale lumii și citite în multe țări. Creativitatea marelui fiu al Ucrainei îi aparține nu numai ei, ci și întregii omeniri.

Începutul călătoriei Taras Shevchenko s-a născut la 9 martie 1814 în satul Moryntsy, nu departe de Kiev, în familia unui iobag. Copilăria lui a fost grea și lipsită de bucurie. Și-a pierdut părinții devreme și a început să lucreze devreme. Băiatul era foarte dornic de cunoștințe, dar nu putea merge la școală. Distracția lui preferată era desenul. De asemenea, îi plăcea să asculte cântece populare ucrainene. Îi plăcea foarte mult să asculte cum cântă sora lui, cum cântă cântăreții populari - kobzars. De la ei băiatul a aflat despre istorie poporul ucrainean, despre viața lui grea, iar cântecele l-au învățat să-și iubească patria, poporul, limba maternă.

În 1828, când Taras avea 14 ani, a început să slujească cu moșierul. Împreună cu el, Șevcenko a mers la Kiev, apoi la Sankt Petersburg. La Sankt Petersburg, proprietarul terenului a decis să-l transforme pe Taras într-un pictor case. Tânărul a fost dat să învețe.

LA timp liber Seara, Taras mergea la Grădina de vară pentru a desena statui. Ajuns aici, l-a întâlnit pe un tânăr artist Ivan Soshenko, tot ucrainean. Când Soshenko a văzut desenele lui Taras, și-a dat seama că tânărul era foarte talentat. Soshenko l-a prezentat pe Taras prietenilor săi - artiști și scriitori ruși. De asemenea, au apreciat foarte mult talentul tânărului și și-au dat seama că trebuie să studieze serios. S-a decis să-l răscumpere pe Taras pentru libertate. Cu toate acestea, proprietarul terenului nu a fost de acord să-l lase pe Taras să plece nici măcar pentru mulți bani. Negocierile cu el au fost lungi și dificile. Dar, în cele din urmă, prietenii lui Taras au reușit să-l răscumpere, iar el a devenit un om liber. Acest lucru s-a întâmplat în 1838.

În curând, Șevcenko a plecat să studieze la Academia de Arte din Sankt Petersburg. Aici a muncit din greu și a muncit din greu și a obținut un mare succes. A creat o serie de lucrări, datorită cărora a devenit imediat un artist celebru. În 1840, Shevchenko a primit medalia de argint a Academiei de Arte pentru picturile sale.

Unele picturi ale artistului Shevchenko pot fi văzute în Muzeul de Arte Plastice din Harkov.

Cu toate acestea, Șevcenko a intrat în istoria Ucrainei nu numai ca un mare artist.

Atribuții la text

Pune întrebări textului.
Povestește-ne despre copilăria și tinerețea lui Taras Shevchenko.

III. Povestește-ne despre copilăria ta, folosește întrebările:

Copilăria ta a fost fericită și veselă?
Ți-a plăcut să studiezi?
Ce ți-a plăcut cel mai mult la școală?
Ți-a plăcut să citești?
Ce ți-a plăcut să faci când ai fost eliberat de școală? (Care a fost activitatea ta preferată?)
Care dintre frați (surori) ți-a fost mai ales (cel mai apropiat)?
Ai avut prieteni? Dacă da, care dintre prietenii tăi ți-a plăcut cel mai mult? De ce?

Textul 2

Kobzar- cântăreț popular

În timp ce studia la Academia de Arte, Shevchenko a început să scrie poezie. În 1840 a publicat prima sa culegere de poezie „Kobzar”. În această carte, Șevcenko a vorbit despre suferința poporului ucrainean, care trăiește în iobăgie și luptă împotriva iobăgiei și a țarismului rus. Colecția „Kobzar” a devenit imediat celebră nu numai în Ucraina, ci și în Rusia. Shevchenko a început să se numească Kobzar. În 1844, „Kobzar” a fost publicat pentru a doua oară. Pe lângă „Kobzar”, în anii de studiu la Academia din Sankt Petersburg, poetul a scris și alte lucrări poetice - poeziile „Visul”, „Katerina” și altele.

În 1845, Șevcenko a absolvit Academia de Arte și a plecat în Ucraina. Aici a călătorit mult, s-a familiarizat cu arta populară, a studiat istoria ucrainei

oameni. Acasă, Șevcenko a creat lucrări care vorbesc despre lupta poporului ucrainean pentru eliberarea sa.

În 1847, poetul a fost arestat pentru aceste lucrări, iar apoi exilat într-un exil îndepărtat. I s-a interzis să scrie și să deseneze. Shevchenko a petrecut mulți ani în exil. Dar, în ciuda interdicției, el a continuat în secret să scrie și să deseneze.

În 1855, Shevchenko a fost eliberat. Dar numai trei ani mai târziu i s-a permis să se întoarcă la Sankt Petersburg. Aici și-a continuat studiile la Academia de Arte, a creat o serie de portrete talentate. I s-a acordat titlul de academician. În același an, a fost publicată o nouă ediție a „Kobzar”.

În 1859, Șevcenko a plecat în patria sa, în Ucraina. Și aici a fost arestat pentru că și-a citit poeziile. Cu mare dificultate, a reușit să se elibereze, dar i s-a interzis să trăiască în Ucraina. Și poetul așa și-a dorit! În curând, Șevcenko s-a îmbolnăvit grav. În 1861, când avea 47 de ani, a murit la Sankt Petersburg, unde a fost înmormântat, întrucât țarul nu a permis ca Șevcenko să fie îngropat în Ucraina. La o lună de la moartea poetului, prietenii au obținut permisiunea să-l îngroape în patria sa. Shevchenko a fost înmormântat pe malul înalt al Niprului, nu departe de Kiev - așa cum și-a dorit el însuși.

În ciuda vieții sumbre și grele a poporului său, poetul a crezut în viitorul său minunat și a scris despre el în lucrările sale. Shevchenko a exprimat gândurile și sentimentele poporului său, așa că nu este uitat și nu va fi niciodată uitat.

Atribuții la text

Pune întrebări textului.
Povestește-ne despre viața lui Taras Shevchenko.

III. Despre viața căruia poet național sau
scriitor pe care vrei să-i spui? De ce?

Loialitate (din engleză loyal - fidel, devoted) un client poate fi definit ca o caracteristică a unui consumator care îi asigură loialitatea și atitudinea pozitivă față de o marcă, produs, serviciu sau companie în general. Loialitatea este o consecință a factorilor nu numai raționali, ci și emoționali. Loialitatea se exprimă în disponibilitatea clienților de a utiliza consecvent și intensiv serviciile companiei, indiferența față de acțiunile de marketing ale concurenților și disponibilitatea de a recomanda compania și produsele sale altora. Angajamentul, sau loialitatea, înseamnă și posibilitatea de a obține o primă de preț datorită elasticității prețurilor scăzute a clienților fideli.

Loialitatea este de obicei considerată în contextul a două aspecte: comportament și atitudine (Fig. 5.11).

Orez. 5.11.

tranzacțional, sau comportamentale, loialitate (loialitatea tranzacțională) reflectă caracteristicile comportamentului cumpărătorului. Aceasta este cea mai comună înțelegere a loialității, deoarece este ușor de măsurat și este direct legată de performanța economică a companiei. Această abordare ia în considerare doar comportamentul real al consumatorului, cum ar fi achizițiile repetate și dimensiunea medie a cecului. Motivele pentru care un consumator face o alegere în favoarea unui anumit produs sau companie nu sunt luate în considerare.

perceptuale, sau loialitate percepută (loialitatea perceptivă) - reflectă opiniile și preferințele cumpărătorilor. Acest tip de loialitate se formează ca urmare a sentimentelor, emoțiilor și evaluărilor clientului. R. Oliver a ținut cont și de loialitatea emoțională în definiția sa, care consideră că loialitatea este „o convingere profundă în viitoarea achiziție constantă a unui produs, indiferent de condițiile situaționale și de campaniile de marketing de promovare a mărcilor din aceeași categorie” . Când se caracterizează loialitatea emoțională, nu este întotdeauna posibil să se determine în mod clar influența unor astfel de caracteristici subiective asupra comportamentului real al cumpărătorului. Cu alte cuvinte, nivelurile ridicate de loialitate percepută nu sunt întotdeauna urmate de achiziții repetate. În același timp, loialitatea percepută este considerată a fi o caracteristică mai stabilă a loialității decât comportamentală, care poate fi rezultatul unui anumit set de circumstanțe sub influența cărora consumatorul face achiziții în această companie. În plus, caracteristicile loialității percepute conțin informații diagnostice și predictive. Astfel de informații vă permit să obțineți răspunsuri la întrebările: ce cauzează loialitatea? cum să construim loialitate? Cum se va schimba cererea pentru produsele noastre în viitor? .

Loialitate cuprinzătoare (loialitatea complexă) este o combinație de loialitate comportamentală și percepută (Fig. 5.12).

Orez. 5.12

Loialitate absolută - o situaţie în care nivel inalt loialitatea comportamentală a consumatorului și loialitatea percepută – este cea mai favorabilă pentru companie. Consumatorii cu loialitate absolută sunt cei mai ușor de păstrat, ei sunt partea cea mai stabilă a bazei de clienți. Astfel de clienți sunt cei mai puțin sensibili la acțiunile concurenților (reduceri de preț, activități de promovare a vânzărilor etc.).

Comportamentul fanilor fotbalului care își subordonează modul de viață echipei preferate este o versiune extremă a loialității absolute.

loialitate ascunsă - consumatorul are un nivel ridicat de loialitate emoțională, dar fie nu cumpără, fie cumpără destul de rar produsele companiei. Motivele pot fi veniturile mici, lipsa unei nevoi reale pentru acest produs, inaccesibilitatea fizică a produsului etc. De exemplu, un consumator tratează produsele Toyota cu mare respect, dar nu știe să conducă o mașină.

Falsă loialitate - consumatorul are doar un nivel ridicat de loialitate comportamentală, dar nu există un angajament emoțional față de brand. Adesea cumpără produsele companiei involuntar - din cauza lipsei de concurență, a costurilor mari de schimbare, din obișnuință. Cu toate acestea, consumatorii din acest grup sunt foarte instabili și, în prezența unor condiții mai favorabile, vor trece cu ușurință la produsele concurenților. De exemplu, un consumator folosește serviciile unui anumit furnizor de internet deoarece nu se poate conecta fizic la altul.

Lipsa de loialitate - nu există loialitate comportamentală și emoțională. În acest caz, poate exista o atitudine negativă față de produs. Evident, aceasta este cea mai nefavorabilă situație pentru companie. Este similară cu situația cererii negative, caz în care, după cum a remarcat pe bună dreptate F. Kotler, este mai ușor să schimbi marca decât să schimbi atitudinea față de marcă.

şef conditie necesara apariția loialității, desigur, este satisfacția clienților (Fig. 5.13). Acestea fiind spuse, există o diferență uriașă între clienții pur și simplu mulțumiți și cei complet mulțumiți. Nivelul mediu de satisfacție corespunde „zonei de indiferență”, în care probabilitatea repetării achiziției este de doar 50%. Numai clienții complet mulțumiți pot fi numiți absolut fideli.

Orez. 5.13.

Timp de un an și jumătate, Xerox a realizat un studiu detaliat al influenței satisfacției clienților asupra gradului de loialitate a acestora. În consecință, s-a constatat că consumatorii complet mulțumiți aveau șase ori mai multe șanse să facă achiziții repetate decât cei pur și simplu mulțumiți. Consumatorii pur și simplu mulțumiți au de ales. Cu alte cuvinte, atunci când un consumator este pur și simplu mulțumit, acest lucru nu este suficient pentru ca el să devină fidel. Numai clienții pe deplin mulțumiți pot fi numiți clienți cu adevărat fideli.” De aceea Xerox oferă garanții clienților săi și după ce face o achiziție pentru un anumit timp, înlocuiește gratuit orice echipament care nu se potrivește consumatorului.

Clienții complet mulțumiți formează baza pentru construirea loialității și obținerea succesului pe termen lung pentru companie. Mai mult, cu cât concurența este mai puternică pe această piață, cu atât acest efect este mai pronunțat.

Orice companie care vrea să supraviețuiască pe termen lung trebuie să aibă grijă de loialitatea angajaților săi. Această nevoie se datorează, în primul rând, faptului că această calitate a angajaților este o condiție pentru formarea la ei a unei motivații profesionale ridicate, care, la rândul său, se reflectă în toate aspectele activității. Angajații fideli sunt gata să suporte dificultățile temporare ale companiei, să accepte schimbările organizatorice necesare. Astfel de angajați își prețuiesc munca în această companie. Ei nu numai că se străduiesc să-și facă treaba cât mai bine posibil, dar adesea își încurajează colegii să facă același lucru. Doar angajații loiali sunt pregătiți să rezolve în mod creativ problemele emergente, să își asume responsabilitatea, să depună toate eforturile pentru a atinge obiectivele companiei. Potrivit binecunoscutului antrenor-consultant rus K. V. Kharsky, loialitatea determină așteptările, atitudinile angajaților și particularitățile comportamentului lor de lucru. Angajații fideli folosesc toate resursele și rezervele pentru a obține rezultate maxime. Ei sunt capabili, din proprie inițiativă, să se angajeze în autoeducație, să solicite sfaturi de la specialiști. În al doilea rând, loialitatea este o condiție importantă pentru securitatea companiei, care are un impact semnificativ asupra fiabilității angajaților. De exemplu, aceștia nu pot fi neloiali față de companie, și în special față de conducere, secretară, angajați ai serviciului de securitate al companiei, șefi de toate nivelurile de conducere. În general, relația dintre loialitatea și viabilitatea companiei poate fi descrisă schematic:

Loialitate și fiabilitate

Deoarece subiectul loialității este destul de nou pentru literatura științifică și practică rusă, este necesar să se definească acest concept. Loialitatea este uneori identificată cu fiabilitatea personalului, dar aceste concepte nu sunt sinonime. Inexactitatea teoretică poate duce la anumite erori practice în lucrul cu personalul. Un exemplu de astfel de greșeală este încercarea de a studia loialitatea unui nou angajat pozitie vacanta solicitantului, mai degrabă decât să se concentreze pe cerințele prealabile de credibilitate personală. Deci, fiabilitatea unui angajat este definită ca respectarea (dorința de a se conforma) de către o persoană a normelor legale și morale adoptate în acest grup. Loialitatea este uneori interpretată ca respectând legea. Încrederea, astfel, acționează ca o caracteristică, o trăsătură a individului.

Și loialitatea este acceptare, o atitudine pozitivă a unei persoane față de ceva anume. Experții notează că baza loialității este dorința de a fi util, devotamentul, evitarea a ceea ce poate dăuna. Personalul poate fi loial conducerii companiei, clienților – în raport cu firma care furnizează servicii. Dacă un angajat este loial liderului, atunci aceasta implică recunoașterea nivelului înalt al competenței sale, respectului, autorității liderului în ochii acestei persoane. Uneori, o astfel de loialitate include un sentiment de simpatie, simpatie, dorința de a-și sacrifica propriile interese. Loialitatea clienților, consumatorilor companiei este asociată cu recunoașterea calității înalte a produselor, serviciilor sale, a încrederii în personalul acestei companii. Prin urmare, loialitatea este un indicator al atitudinii individului față de un anumit obiect.

Atributele de loialitate necesare:

onestitate în raport cu obiectul loialității;

împărtășirea cu obiectul loialității a credințelor, valorilor de bază;

experiență pentru succesul loialității;

demonstrație deschisă de loialitate, atitudine prietenoasă;

disponibilitatea de a preveni pericolul pentru obiectul de loialitate;

disponibilitatea, dacă este cazul, de a face anumite sacrificii în favoarea obiectului de loialitate;

un sentiment de mândrie în apartenența la obiectul de loialitate (de exemplu, pentru apartenența la numărul de angajați ai companiei);

dorinta de a indeplini cel mai bine indatoririle, functiile, misiunea atribuite unei persoane de catre un obiect de loialitate.

Diferența dintre conceptele luate în considerare constă în faptul că încrederea este, într-o măsură mai mare, o caracteristică a unei persoane, indiferent de orice (față de un anumit obiect). Iar loialitatea are un obiect de orientare. Cu toate acestea, aceste concepte sunt strâns legate. Loialitatea unui angajat este unul dintre factorii care îi asigură încrederea în condițiile unei anumite companii, adică dorința acestuia de a se conforma reglementărilor tehnologice și legale, de a apăra interesele companiei și de a nu cauza prejudicii acesteia în mod intenționat.

Aproape ca semnificație sunt loialitatea și devotamentul, fidelitatea. Uneori sunt folosite interschimbabil. Dar aceste concepte au și semnificații diferite. Loialitatea poate fi văzută ca cel mai înalt nivel de loialitate.

De la caz la caz, cu privire la indivizi și cu privire la diverse obiecte Loialitatea și încrederea pot fi combinate în diferite moduri:

de încredere și loial (de exemplu, angajatul se străduiește să respecte cu onestitate toate normele și reglementările și are un mare respect față de management);

nesigur, dar loial (o persoană cu înclinație spre furt, fraudă, dar din anumite motive recunoscând autoritatea și competența conducerii companiei);

de încredere, dar nu loial (în general, un angajat foarte respectuos de lege poate fi extrem de neloial față de companie, dându-și seama de tratamentul incorect de către conducere);

nesigur și neloial (poate cea mai periculoasă combinație, când tendința de a încălca normele este sporită de o atitudine negativă față de companie și conducerea acesteia).

În cadrul aceleiași companii, se poate combina loialitatea și neloialitatea aceluiași angajat față de obiecte diferite. Într-una dintre agențiile de drept de stat, am observat la prima vedere un fenomen surprinzător: un angajat ura compania în care lucra, dar era loial supervizorului său imediat, de care depindea promovarea sa.

Niveluri de loialitate

Din punctul de vedere al studierii loialității angajaților companiei, al construirii de previziuni ale comportamentului acestora, al planificării activităților care vizează creșterea loialității, ideea nivelurilor de loialitate are o importanță practică deosebită. Însăși ideea de a distinge între mai multe niveluri de loialitate a fost propusă de K. V. Kharsky. Completând nivelurile de loialitate descrise de el, putem construi o scară vizuală reprezentând raportul acestora:

Scara are un punct zero, indicând așa-numitul loialitate zero. A avea acest punct este crucial pentru că demonstrează că lipsa de loialitate nu este neloialitate. Un străin care nu și-a format atitudinea față de un anumit obiect poate avea loialitate zero. Aproape de acest semn poate fi loialitatea față de companie a unei persoane care merge să lucreze acolo, dar nu este informată despre caracteristicile culturii sale corporative.

Potrivit lui K. V. Kharsky, angajații a căror loialitate nu are o orientare pronunțată pozitivă sau negativă pot fi considerați angajați cu loialitate zero. Uneori pot acționa ca loiali, alteori dau semne de neloialitate. Principala caracteristică a unor astfel de angajați este că sunt mai puțin previzibili decât angajații loiali sau neloiali. Creșterea sau scăderea loialității lor depinde în mod semnificativ de sub influența căruia se încadrează la începutul activităților lor în această companie.

Peste zero pe scara noastră vor fi niveluri de loialitate, iar sub - neloialitate. Să luăm în considerare această scară, pornind de la punctele cele mai de jos, adică de la neloialitate. Aici se pot distinge două niveluri: neloialitate ascunsă (secretă) și demonstrativ (deschis). Psihologii subliniază următoarele semne de neloialitate demonstrativă :

minciună, înșelăciune;

sarcasm, ridicol, desconsiderare demonstrativă pentru valorile care sunt importante pentru obiectul de loialitate;

atitudinea consumatorului, avantajul intereselor personale;

încălcare acordurile ajunse etc.

Pericolul reprezentat de angajații neloiali este legat de influența acestora asupra altor persoane. Ei distrug valorile și convingerile colegilor lor și ridică îndoieli cu privire la oportunitatea anumitor acțiuni.

Neloialitate ascunsă Se manifestă astfel: fiind în vedere, oamenii respectă în mod regulat regulile și cerințele prescrise, dar motivul acestui comportament nu este o atitudine pozitivă, ci teama de pedeapsă sau așteptarea unei recompense. Adesea, acei angajați care au ascuns neloialitate sunt cei care răspândesc zvonuri și bârfe corporative negative.

K. V. Kharsky dă mai multe semne care fac posibilă identificarea angajaților cu neloialitate ascunsă:

după ce au comunicat cu astfel de angajați, alții își schimbă punctul de vedere pozitiv, atitudinea pozitivă față de companie spre opus;

angajații neloiali nu contestă niciodată în mod deschis ordinele și instrucțiunile conducerii, ci îi stabilesc sau îi provoacă pe alții să critice și să se supăreze;

în prezența conducerii, acești oameni ocupă de obicei o poziție neutră;

există multiple legături emoționale între acești oameni și angajați deschis neloiali.

La nivel organizațional, consecința neloialității angajaților este fluctuația mare a personalului. Și acest lucru, la rândul său, crește costul de găsire, angajare și formare de noi angajați, crește riscul scurgerii secretelor comerciale și a altor costuri. Prin urmare, unele companii încearcă să implementeze programe de păstrare a angajaților. Scopul unor astfel de evenimente, de fapt, este creșterea nivelului de fidelizare a personalului.

Deasupra punctului zero de pe scară sunt reprezentate nivelurile de loialitate. Cu cât nivelul este mai mare, cu atât este mai mare gradul de implicare și dedicare a angajaților.

Primul nivel este loialitate la nivelul atributelor externe. Cu o astfel de loialitate, o persoană este gata să poarte simbolurile și semnele distinctive ale companiei, haine de marcă, semne care simbolizează statutul în companie (de exemplu, vânzător, vânzător senior, vânzător-instructor). În același timp, așa cum subliniază K. V. Kharsky, atributele externe nu permit proprietarului lor să demonstreze un comportament neloial. Atâta timp cât este vizibil, persoana va reproduce comportamentul datorită acestor atribute. Prin urmare, „dacă doriți ca personalul angajat temporar să se angajeze în interesele companiei și să laude produsul, prezentându-l la un târg-expoziție, îmbrăcați tricouri și șepci de marcă.”

În companiile specializate în vânzarea anumitor bunuri, acest nivel de loialitate presupune ca angajații companiei să devină consumatori activi ai acestor bunuri. Este adevărată și afirmația inversă: prin încurajarea consumului de bunuri, creștem nivelul de loialitate al oamenilor. Acest principiu este utilizat în mod activ, de exemplu, în marketingul în rețea.

Loialitate la nivel de acțiuni, comportament asociat cu respectarea ritualurilor, tradițiilor, obiceiurilor adoptate în companie. Astfel de tradiții pot fi o tonalitate aparte în relațiile cu clienții, întâlnirile formale și informale (petreceri), etc. Angajații fideli companiei la acest nivel participă cu entuziasm sau cel puțin fără dificultate la astfel de evenimente. K. V. Kharsky observă că este nevoie de aproape deloc efort și resurse pentru a crea un astfel de nivel de loialitate în rândul angajaților. Odata in echipa noua, o persoană tinde să copieze comportamentul acceptat în companie.

Dar aici apare o dificultate din cauza faptului că pot exista tradiții negative în echipă. Ei sunt cei care devin cauza unui comportament care este loial unui anumit grup, dar nu loial companiei în ansamblu.

Psihologii notează că acest nivel de loialitate este destul de suficient pentru majoritatea angajaților companiei. „Cu toate acestea, pentru angajații mijlocii și seniori s-ar putea să nu fie suficient. Dacă multe depind de ei, atunci nivelul de încredere în ei ar trebui să fie mult mai mare. Și să ai încredere într-un angajat neloial este la fel ca să cumperi un cal de la un țigan „în întuneric” și cu un avans. Acest nivel de loialitate nu este suficient pentru a controla activitățile altor angajați. Și, desigur, nu ar trebui să se aștepte ca un angajat cu un asemenea nivel de loialitate să fie pregătit pentru sacrificiu de sine și să se străduiască pentru dezvoltare.

Evident, loialitatea la nivel de acțiune este asociată și cu competența profesională. Un angajat loial caută să dobândească cunoștințele profesionale necesare, abilitățile, stereotipurile productive ale activității. O astfel de dorință, de regulă, duce la o creștere a performanței. Dimpotrivă, lipsa dorinței de a învăța poate fi văzută ca unul dintre semnele unui nivel mai scăzut de loialitate.

Acest nivel de loialitate se caracterizează prin disciplină. În același timp, angajații îndeplinesc cerințele de disciplină nu atât din cauza pericolului de pedeapsă, cât din cauza atitudinii lor față de companie și conducerea acesteia.

Loialitate la nivel de convingeri* majoritatea angajaţilor companiei nu realizează. Cu toate acestea, potrivit K. V. Kharsky, este suficient pentru o companie dacă 10-15% dintre angajați ating un nivel atât de ridicat de loialitate. Acest lucru se referă în primul rând la managerii de mijloc și seniori. „Loialitatea la nivel de valori și credințe face ca o persoană să fie rezistentă la multe tentații: este greu să-l ademenești cu un salariu mai mare, îi pasă de binele companiei în toate modurile posibile.” Loialitatea personalului la nivel de convingere este de mare valoare pentru companie datorita impactului pozitiv asupra motivatiei profesionale. Angajații loiali se dau la muncă cât mai mult posibil, sunt intoleranți la încălcarea regulilor de către alte persoane. Aceștia sunt activi în depanarea, pot fi inițiatorii îmbunătățirilor și sunt capabili să apere propuneri constructive.

Angajații cu acest nivel de loialitate tind să fie mai responsabili. Ei simt datoria lor de a face totul corect, corect, eficient. Potrivit observațiilor specialiștilor, angajații fideli suportă mai ușor momentele dificile pentru companie și rămân la muncă, ghidați de un sentiment de loialitate și apartenență. Au mai multe șanse să aibă încredere informatii oficiale deciziile luate de conducere.

În același timp, potrivit experților, unele dificultăți pot fi asociate cu o astfel de loialitate a angajaților. De exemplu, dacă, dintr-un motiv sau altul, o companie își schimbă valorile și convingerile acceptate anterior, atunci poate întâmpina rezistență din partea unei părți a echipei care împărtășește vechile convingeri. Prin urmare, atunci când se realizează schimbări organizaționale, este important să convingi astfel de angajați de necesitatea schimbării, să-i implice în planificarea și implementarea inovațiilor.

O altă provocare: construirea acestui nivel și a unor niveluri mai ridicate de loialitate necesită un anumit stil leadership, capacitatea managerilor de top de a inspira anumite valori și atitudini, formează în mod intenționat convingerile necesare.

Loialitate la nivel de identitate este cel mai înalt nivel. Probabil, acest tip de loialitate se numește devotament, fidelitate. În acest caz, persoana se identifică pe cât posibil cu obiectul loialității. Cercetătorii notează că tocmai acest nivel de loialitate în rândul personalului s-a format Sistemul japonez angajare pe viață.

Loialitatea în acest caz nu depinde atât de nivelul de remunerare. O persoană cu o astfel de loialitate este mai puțin susceptibilă la influența negativă din partea altora. Își conectează viața cu compania. Un astfel de angajat este foarte motivat și extrem de eficient.

Așadar, am luat în considerare posibilele niveluri de loialitate ale personalului companiei. Prin observație, puteți determina nivelul (sau diagnostica) loialitatea fiecărui angajat în parte și a echipei în ansamblu. Dar există un detaliu care nu trebuie uitat: de regulă, comportamentul loial este fie un comportament care se bazează pe loialitate, fie un comportament care o demonstrează. Prin urmare, în unele cazuri, comportamentul loial și loialitatea reală pot să nu coincidă. De exemplu, în cazul neloialității ascunse, o persoană va demonstra un comportament destul de loial. Escrocii interni tind să manifeste un nivel ridicat de loialitate. Și doar o observare și o analiză mai atentă a activităților lor pot dezvălui adevărata atitudine a unor astfel de oameni față de companie.

La diagnosticarea loialității de observație, trebuie avut în vedere faptul că lista semnelor de comportament loial poate fi mărită sau reelaborată în conformitate cu caracteristicile culturii corporative a companiei. În plus, este important să înțelegem că loialitatea angajaților este dinamică. Și se poate schimba semnificativ la schimbarea stilului de conducere, în anumite condiții. decizii de management etc.

Dezvoltarea și creșterea loialității

După determinarea nivelului real de loialitate, se ridică două întrebări: ce nivel de loialitate a angajaților va satisface compania și cum să-l crească dacă nu este suficient de mare?

Răspunzând la prima întrebare, trebuie menționat că pentru majoritatea companiilor primele două niveluri de loialitate a personalului sunt destul de suficiente. Pentru cel mai scăzut nivel executiv al angajaților, ale căror activități implică proceduri strict reglementate și controlate, chiar și zero loialitate este suficientă. Dar managerii medii și superiori ar trebui să aibă un nivel mai ridicat de loialitate. Adică, cu cât poziția este mai mare, cu atât este nevoie de mai multă loialitate. „Dacă directorul angajat nu devine loial la nivel de convingere, atunci proprietarul nu ar trebui să se aștepte la mult succes în afaceri.”

Analizand tendinte moderneîn munca de personal, experții constată o scădere generală a nivelului de loialitate al oamenilor față de angajatorii lor. Acest lucru, pe de o parte, se datorează nivelului scăzut de competență al managerilor, liderilor, incapacității lor de a forma intenționat loialitatea personalului. Pe de altă parte, apariția pe piață forta de munca fundamental categorie noua angajati, care au început să fie numiți „lucrători ai cunoașterii” - „cunoscători”, sau „lucrători ai cunoștințelor înarmați (deținători)”. Omul de știință rus S. Shekshnia subliniază că principala caracteristică a acestor angajați este capacitatea lor de a crea valoare nouă prin propriile cunoștințe și nu resurse materiale. Spre deosebire de proletarul din era industrială, muncitorii cunoscători nu depind de factorii materiali de producție, ei au deja tot ce le trebuie pentru a fi productivi. Prin urmare, astfel de angajați tind să se comporte mai independent, să schimbe mult mai ușor locul de muncă, să mențină relații cu mai multe companii în același timp.

Întrebarea cum să crești loialitatea necesită o analiză a componentelor sale. Rezumarea publicațiilor moderne pe această temă oferă motive să evidențiem cel puțin trei componente ale loialității :

corectitudinea relaţiilor dintre angajat şi reprezentanţii administraţiei firmei ;

Dezvoltarea loialității constă, așadar, în creșterea componentelor acesteia. Munca care vizează creșterea loialității este ciclică și constă în etape succesive. Primul pas este diagnostice(Studiul) nivelul de loialitate al personalului. Informațiile obținute în timpul procesului de diagnostic stau la baza pentru luarea deciziilor despre necesitatea creșterii loialității și dezvoltarea unui program de dezvoltare de loialitate. După implementarea programului important de primit părere, adică, diagnosticați din nou nivelul de loialitate și asigurați-vă că programul implementat este eficient. Desigur, implementarea unui astfel de ciclu este prelungită în timp, concepută pe termen lung.

Munca asociată cu dezvoltarea loialității personalului este de obicei atribuită fie angajaților și șefilor departamentelor de personal ale companiilor, fie consultanților externi. Dar, după cum arată experiența, dezvoltarea loialității necesită de obicei o schimbare semnificativă a stilului de conducere (stil de conducere), introducerea unor schimbări organizaționale serioase și, în general, îmbunătățirea culturii corporative. Prin urmare, implementarea cu succes a programelor de fidelizare a personalului este imposibilă fără participarea directă a conducerii de vârf a companiei. Pentru implementarea cu succes a măsurilor de dezvoltare a loialității, K. V. Kharsky își propune să respecte următoarele condiții:

Proprietarul și conducerea companiei ar trebui să fie interesate de o astfel de muncă. Ei sunt cei care decid asupra implementării programului.

Proprietarul companiei trebuie să fie pregătit pentru modificările ulterioare, costurile tangibile și intangibile necesare implementării planului.

Persoana responsabilă cu implementarea planului trebuie să aibă în companie un astfel de statut care să îi permită să coordoneze eforturile diferitelor servicii și departamente.

Compania este interesată de relații pe termen lung cu acei angajați pentru care se implementează programul de dezvoltare de loialitate.

Programul de dezvoltare de loialitate poate include definirea sau ajustarea obiectivelor companiei pe termen lung și pe termen scurt, orientări valorice. Inițial, trebuie să preziceți contradicțiile și obstacolele în atingerea scopului. În unele cazuri, poate fi necesar să scapi de unii angajați neloiali care împiedică implementarea activităților. La fel ca în cazul oricărei alte schimbări organizaționale, este important să se creeze un „grup de sprijin” activ. „Oricât de trist este să recunoști, loialitatea angajaților, ca și loialitatea clienților, are adesea un preț.” Prin urmare, o astfel de muncă implică adesea costuri financiare suplimentare.

„Transformarea unui angajat neutru într-un devot”, scrie K. V. Harsky, „nu este o cale ușoară. Este imposibil de anticipat cât de mult poate dura acest proces. Iar puterea rezultatului obținut nu poate fi verificată până când cineva încearcă să-l distrugă. Și totuși, multe companii încearcă să crească loialitatea angajaților. În orice caz, aceasta se referă la loialitatea specialiștilor de frunte, de a căror activitate depinde viabilitatea și însăși existența companiei. Experții sunt convinși că crearea de loialitate a angajaților este cea mai bună investiție care poate crește rapid și semnificativ eficiența companiei.

______________

* K. V. Kharsky consideră loialitatea la nivel de abilități, totuși, pe baza definiției loialității, alocarea unui astfel de nivel pare a fi insuficient fundamentată.

Politica de resurse umane, cultura corporativă, strategii de resurse umane

Conceptul tipologic de motivare a muncii V.I. Gercikov

Comportament activ, constructiv în muncă

IIeu

Motivația de evitare Motivația de realizare

IIIVeu

Comportament de lucru pasiv, distructiv

cadranul eu

Eficiența activității de muncă este proporțională cu gradul de satisfacere a așteptărilor motivaționale ale angajatului și este limitată doar de limite „naturale” - eficiența maximă posibilă pentru condițiile organizatorice și tehnologice date.

cadranul II

Eficiența muncii unui angajat cu motivație de evitare este limitată fundamental de sarcină (valoarea normativă) și de capacitatea managerului de a dovedi vinovăția angajatului în cazul neîndeplinirii sarcinii.

cadranul III

Nivelul reacțiilor distructive ale unui angajat este de obicei limitat și cel mai adesea se rezumă la comportamentul pasiv al muncii și „lucrarea conform regulilor”. Dar dacă în grup apare un lider puternic care intră în conflict cu conducerea companiei (de exemplu, unul dintre managerii de top autorizați), acesta este capabil să captiveze angajații cu motivație evitativă și să îi „aprindă” la forme extreme de comportament distructiv, până la distrugerea completă a companiei

cadranul IV

Dacă condițiile de muncă organizaționale și sistemul de stimulente contravin așteptărilor motivaționale ale unui angajat de unul dintre tipurile „realizabile”, probabilitatea comportamentului său distructiv de muncă crește și în forme destul de ascuțite.

Angajat motivat

Conduce la o creștere planificată aproape identică a productivității muncii, care se menține pentru un anumit timp

Comportamentul angajaților cu diferite grade de motivație

Angajat nemotivat

Are un efect pe termen scurt asupra creșterii productivității muncii sau nu are niciun efect. Acest lucru se întâmplă atunci când:

Stimulentul nu este cheia motivației angajaților, de exemplu. angajatul nu poate aprecia (înțelege pe deplin) stimulul

Stimulentul este nesemnificativ (de exemplu, o mică recompensă monetară)

Stimulul este un mijloc de manipulare, nu motivație, adică. stimulul nu direcționează o persoană să atingă scopurile de care el însuși este interesat, ci forțează o persoană să acționeze în conformitate cu cerințele stimulantei.

Comportamentul planificat al angajatului stimulat

Dinamica reală a comportamentului unui angajat stimulat

Comportamentul angajaților cu diferite grade de motivație

Angajat motivat

Angajatul oferă un efect pozitiv pe termen scurt, iar apoi acțiunile sale devin protest. Cel mai adesea, este vorba despre stimuli nemotivați care pot fi evaluați de un angajat ca fiind demotivați. Este posibil să evitați acest lucru dacă instrumentul de stimulare se potrivește cu motivația angajatului.

Productivitatea muncii

1 2 3 4 -1 -2 -3 -4 Timp

Faza de evaluare a angajaților a stimulentului

Faza de creștere a productivității muncii

Faza de obișnuire stimul

Faza de declin

Faza de reevaluare a stimulului

Faza de creștere a activității distructive

Faza de inerție

Faza de dezamăgire și descurajare

Comportamentul planificat al angajatului stimulat

Dinamica reală a comportamentului unui angajat stimulat

Natura motivației umane

Tipuri de nevoi

Nevoile sunt în...

Tendințele sau reacțiile comportamentale tipice(de exemplu, un angajat care simte nevoia de a aparține unui anumit grup tinde să petreacă mai mult timp comunicând cu ceilalți, participând la proiecte comune etc.)

Moduri tipice de acțiune(de exemplu, un angajat care are nevoie de laudă și recunoaștere nu îndeplinește sarcina în modul cel mai convenabil pentru el însuși, ci în modul în care este cel mai apreciat de managerul său)

Căutarea de oportunități și evitarea oportunităților nefavorabile(de exemplu, un angajat care are nevoie de bani caută oportunități favorabile pentru venituri suplimentare)

emoții și sentimente caracteristice(de exemplu, un angajat pentru care Carieră, radiază emoții pozitive, primind o ofertă pentru o poziție de prestigiu)

Satisfacția cu obținerea unui anumit rezultat(de exemplu, un angajat orientat spre realizare este mulțumit că, datorită eforturilor sale, compania a semnat un contract cu un client important)

Nemulțumirea față de eșecul de a obține un anumit rezultat(de exemplu, un angajat care are nevoie de dezvoltare este nemulțumit nou loc de muncă, care nu permite dezvoltarea)

Trei niveluri de dezvoltare a motivației intrinseci

Factorii care afectează motivația subordonaților

Oferă o experiență de succes. Succesul sporește simțul competenței, care este una dintre nevoile de bază legate de motivația intrinsecă.

Furnizați corespondența dintre recompensă și dificultatea sarcinii îndeplinite. Dacă nu există un astfel de echilibru, există fie un sentiment de evaluare scăzută, fie un sentiment de control extern neplăcut și intempestiv.

Utilizare nu numai încurajarea materială, ci și verbală. În cazul încurajării verbale, pe lângă nevoia de competență, este satisfăcută și nevoia de autodeterminare (o persoană nu simte efectul motivant extern al stimulentelor materiale), precum și în relațiile semnificative.

Includeți personalul în o varietate de activități. Lucrând la un lucru mult timp, o persoană se obișnuiește cu el și, după un timp, nevoile sale de bază pot înceta din nou să fie satisfăcute.

Implicați personalul procesul de luare a deciziilor. Toate nevoile de bază pot fi satisfăcute aici.

Puneți în fața personalului obiective realiste proporționale cu posibilitățile. Dacă scopul este real, persoana, după ce îl atinge, se va simți competentă. Dacă scopul este prea dificil, competența va fi blocată, iar motivația intrinsecă va începe să scadă.

Ajută o persoană descoperi-ți punctele forte și părţile slabe . Știind acest lucru vă va permite să vă stabiliți obiective optime în dificultatea lor.

Planificați cu un subordonat strategie pas cu pas pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru duce la un sentiment sporit de responsabilitate și satisface nevoia de relații semnificative.

Indicatori ai motivației ridicate a angajaților

Angajații tăi întâmpină dificultăți în a se motiva dacă...

Trebuie să monitorizați subalternii pentru a vă asigura că lucrează cu adevărat

Oamenilor tăi nu le pasă să-și îmbunătățească abilitățile și rareori învață din greșelile lor.

Sunteți singurul care ia în serios problemele grave

Ai senzația că angajații tăi cred că merită mai multă remunerație și promovare doar pentru că se prezintă la muncă și își îndeplinesc sarcinile minime.

Angajații tăi sunt cinici cu privire la majoritatea stimulentelor pe care compania ta le folosește.

Subordonații tăi par să „susțină” noi inițiative pur și simplu pentru a „mulțumi autorităților”

Factorii de demotivare prin A. Maslow

Are nevoie	Factorii de demotivare
Fiziologic	Lipsa condițiilor bune de muncă Lipsa salariului stabil Mod de operare inconfortabil …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Siguranță	Sarcini mari de stres Pachet social neplătit Politica de ocupare a forței de muncă sugerează concedieri …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Relații de proprietate	Relații conflictuale între colegi la locul de muncă Prezența obstacolelor în calea activităților informale în cadrul companiei Lipsa tradițiilor corporative …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Stimă de sine	Prestigiul muncii Lipsa avansării în carieră Lipsa recunoașterii realizărilor și rezultatelor din partea conducerii și a colegilor …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Autorealizarea	Nefolosind niciuna dintre abilitățile angajatului pe care el însuși le prețuiește Ignorarea inițiativei și ideilor angajatului Lipsa creșterii profesionale și personale …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..