Adaptarea managerilor de top: probleme și soluții. Rolul managerului în adaptarea socială a unui nou angajat în echipă Adaptarea la noua poziție a unei femei manager manager

UDC 316

adnotare♦ Articolul tratează problema adaptării unui angajat la schimbările în condițiile mediului extern și intern la întreprindere într-o societate modernă, în dezvoltare dinamică.

Cuvinte cheie Cuvinte cheie: activitate de muncă, adaptare, comportament adaptativ, inovații.

În forma sa cea mai generală, adaptarea personalului la schimbări este procesul de adaptare a unui angajat la schimbările condițiilor mediului extern și intern al întreprinderii. Și într-o societate modernă, în dezvoltare dinamică, în condiții de concurență acerbă, acest mediu este în continuă schimbare. Astfel, sarcina de a studia această problemă devine din ce în ce mai urgentă. Una dintre modalitățile de a o înțelege este oferită de conceptul de tezaur al cunoștințelor umanitare. În lumina prevederilor sale principale, imaginea ia forma următoare.

Motivele schimbării condițiilor activității de muncă a unei persoane sunt diverse: intrarea într-un nou loc de muncă, mutarea într-un alt departament, într-o poziție nouă, introducerea unor noi forme de organizare a muncii, de remunerare etc. Prin urmare, în contextul introducerii a unui nou mecanism de management sau management, introducerea diferitelor inovații organizatorice și de producție, care este însoțită de o eliberare semnificativă și, în consecință, de o redistribuire forta de munca, o creștere a numărului de muncitori obligați fie să învețe noi profesii, fie să-și schimbe la locul de muncăși echipa, importanța problemei adaptării crește și mai mult. Această problemă afectează într-un fel sau altul toate categoriile de lucrători. O schimbare a locului de muncă sau a condițiilor de muncă este adesea asociată cu o schimbare a profesiei, a tipului de activitate, care conferă adaptării un caracter nou, mai complex.

Există multe strategii pentru comportamentul angajaților întreprinderii în contextul introducerii oricăror inovații. Și depind în primul rând de modul în care vom clasifica adaptarea. De exemplu, în procesul de adaptare a unei persoane la mediul de producție, apar multe întrebări: dacă angajatul ar trebui să ia mediul de la sine înțeles și să se adapteze la el cu toate puterile sau să ceară schimbări în mediul însuși, care sunt modalitățile și mijloacele de influențarea persoanei și a mediului, unde sunt criteriile pentru posibilitatea și necesitatea de a lua în considerare cerințele angajatului etc. Prin urmare, în acest caz, se poate distinge între adaptarea activă, atunci când un individ încearcă să influențeze mediul în pentru a-l schimba (inclusiv acele norme, valori, forme de interacțiune și activități pe care trebuie să le stăpânească) și pasiv, atunci când nu se străduiește pentru un astfel de impact și schimbare. Cea mai eficientă este simbioza lor, adaptarea ca proces de adaptare activă a unui individ la un mediu în schimbare cu ajutorul unei acțiuni de control adecvate și utilizarea diferitelor mijloace (organizaționale, tehnice, socio-psihologice etc.). În plus, este posibil să se facă distincția între adaptarea producției primare, atunci când o persoană este inclusă pentru prima dată în activitatea de muncă permanentă la o anumită întreprindere, și adaptarea secundară în timpul unei schimbări ulterioare a locului de muncă. În primul caz, o persoană nu are experiență de lucru și de existență într-o echipă de lucru, iar dobândirea unei astfel de experiențe va dura ceva timp. Dar acest factor joacă, de asemenea, un rol pozitiv, o astfel de persoană va accepta mai ușor condițiile existente existente la această întreprindere specială. În cazul adaptării secundare, există posibilitatea ca o persoană să fie dificilă să se adapteze la caracteristicile noului mediu, deoarece. el va fi împiedicat de experienţa sa anterioară. Deși aceeași experiență poate fi foarte utilă în noile condiții. Evident, aceste două tipuri de adaptare vor diferi și vor necesita măsuri diferite menite să faciliteze procesul de adaptare a angajatului la noi condiții pentru acesta.

Având în vedere aceste diferențe, procesul de adaptare poate fi împărțit condiționat în patru etape. Prima este o evaluare a nivelului de pregătire al unei persoane, care este necesar pentru a dezvolta cel mai eficient program de adaptare. Al doilea este orientarea, cunoașterea practică a angajatului cu atribuțiile sale și cerințele care îi sunt impuse de către organizație. Al treilea este adaptarea eficientă. Această etapă constă în adaptarea efectivă a angajatului la statutul său și este în mare măsură determinată de includerea acestuia în relațiile interpersonale cu colegii. Și în sfârșit, al patrulea funcționează. Această etapă completează procesul de adaptare, se caracterizează prin depășirea treptată a problemelor de producție și interpersonale și trecerea la muncă stabilă. Adaptarea, ca fenomen complex, poate fi privită din diverse poziții, evidențiind aspectele sale psiho-fiziologice, profesionale, socio-psihologice. Fiecare dintre ele are propriul său obiect, ținte, indicatori de performanță.

Adaptare psihofiziologică - adaptare la activitatea de muncă la nivelul întregului organism al salariatului, având ca rezultat modificări mai mici ale stării sale funcționale (oboseală mai mică, adaptare la efort fizic ridicat etc.).

Adaptare profesională - măiestrie completă și de succes noua profesie, adică obișnuirea, adaptarea la conținutul și natura muncii, condițiile și organizarea acesteia. Se exprimă într-un anumit nivel de stăpânire a cunoștințelor și aptitudinilor profesionale, în pricepere, în concordanță cu natura individului și natura profesiei.

Adaptarea socio-psihologică a unei persoane la activitățile de producție - adaptare la mediul social imediat din echipă, la tradițiile și normele nescrise ale echipei, la stilul de muncă al managerilor, la particularitățile relațiilor interpersonale care s-au dezvoltat în echipă. Înseamnă includerea angajatului în echipă ca un egal, acceptat de toți membrii acesteia. Unii autori disting nu trei, ci patru tipuri: profesional, psihofiziologic, socio-psihologic, organizatoric, evidentiind separat adaptarea organizationala, care presupune familiarizarea angajatului cu structura organizatiei, definirea propriului rol in aceasta.

După cum putem vedea, există multe tipuri de adaptare, dar din punctul de vedere al managementului personalului întreprinderii, este logic să luăm în considerare adaptarea în raport cu atitudinea angajatului față de inovare. Cum au oamenii despre inovare și cum se schimbă această atitudine în timp?

Cercetările în această direcție au fost deja citate și au fost descrise multe tipuri comportamentale de participanți la procesul de inovare. Deci, de exemplu, Yu. D. Krasovsky folosește o abordare a jocului de rol:

Inovatori — ei sunt inițiatorii care își propun și își apără propriul drum. Ei sunt absolut siguri de propria lor dreptate și pot provoca adesea conflicte, luptând pentru implementarea ideilor lor. Totodata, se lasa usor purtati de idei noi, neaducand la concluzia lor logica pe cele deja exprimate. Pentru astfel de oameni, este important să se dezvolte o viziune mai largă asupra problemei, este important să fie conștienți de propunerea lor de inițiativă în comparație cu un front larg de lucru privind implementarea lor. Se dovedește adesea că propunerile lor de inițiativă sunt foarte nesemnificative pe fondul sarcinilor existente.

Susținătorii inovației- aceștia sunt cei care percep lucruri noi foarte repede atunci când sunt convinși de importanța lor. Aceasta este rezerva principală a liderului atunci când introduce inovații. Dar principala condiție aici este argumentarea corectă a inovațiilor propuse. Fără o înțelegere completă a problemei, acești oameni nu vor sprijini inovația.

Ezitând față de inovație- aceștia sunt angajați care fie înțeleg greșit semnificația lor, fie văd mai multe „minusuri” decât „plusuri”. Ei nu pot aprecia întotdeauna toate avantajele propunerii, deoarece înțeleg greșit sensul acesteia. Ei caută adesea să vadă în primul rând ceea ce nu corespunde standardelor acceptate. Cel mai adesea, acești lucrători sunt erudici și, prin urmare, restul ascultă întotdeauna părerea lor. Aceasta arată că erudiția nu înseamnă încă pătrundere în esența unei idei noi și nu întotdeauna, atunci când introducem inovații, te poți baza pe elita „intelectuală” a unității.

Neutraliștii sunt cei care sunt indiferenti la noile propuneri. Dar manifestarea indiferenței poate fi și o anumită poziție. Liderul trebuie să înțeleagă că cel mai probabil nu vor acorda asistență la implementare, iar în anumite condiții pot lua o poziție conformistă, căzând sub influența celor care doar pretind că au reconstruit, dar de fapt vor să lase totul așa cum a fost.

Sceptic- aceștia sunt lucrătorii care caută în primul rând consecințe negative în inovații. Cu toate acestea, de obicei nu iau măsuri practice pentru a interveni. Asta nu înseamnă că vor rezista întotdeauna. Astfel de oameni acceptă adesea inovația în timp, sub presiunea majorității și pe măsură ce inovația devine obișnuită.

Conservator față de inovație sunt cei care rezistă noului. Ele sunt dominate de tradiționalism în percepția inovațiilor. Astfel de oameni se simt confortabil doar într-un mediu calm, neschimbător și rezistă cu toate puterile schimbării. Acceptă o inovație doar atunci când devine o tradiție și, în acest caz, încep să o protejeze nu mai puțin activ de încălcări ulterioare.

Din punct de vedere al psihologiei, o tipologie alternativă a oamenilor, în funcție de atitudinea față de nou, este prezentată în lucrările lui A. L. Zhuravlev. El a identificat următoarele tipuri socio-economice:

Reformatori activi(doriesc schimbări economice, știu să lucreze în condiții noi și sunt activi);

Reformatori pasivi(doriți, știți cum, dar nu acționați);

Atitudine pasiv-pozitivă față de inovare(în cea mai mare parte vor schimbări, dar nu știu cum și nu acționează);

depășindu-se pe ei înșiși(ei știu cum și acționează, dar nu vor schimbări);

Ineficient(doriți și acționați, dar nu știu cum);

În așteptare(ei știu cum, dar nu vor și nu acționează);

Interpreți nevăzători(nu exista o dorinta exprimata, nu stiu cum, dar actioneaza in directia schimbarilor cu ajutorul altora);

Dușmani pasivi(nu vreau, nu știu cum și nu acționează);

Oponenții activi(nu dorește, nu poate și acționează împotriva schimbării)

A. L. Zhuravlev observă că distribuția tipurilor enumerate în colectivele primare de muncă este în continuă schimbare, deci este imposibil să spunem că sunt omogene sau constau din două sau chiar trei tipuri. În contextul schimbărilor socio-economice, dorințele, cunoștințele și acțiunile oamenilor se pot schimba neașteptat de rapid, și în direcția atitudinilor atât pozitive, cât și negative față de transformări.

Un punct de vedere similar este împărtășit de mulți autori moderni, așa că poate fi considerat general acceptat. . Toți sunt de părere că evoluția naturală a tipurilor constă în întărirea acelor trăsături pentru care există o „cerere” și atenuarea (mutarea) a trăsăturilor care din anumite motive se dovedesc a fi inutile. Puteți influența în mod intenționat angajatul, modelându-i comportamentul și trăsăturile tipologice necesare pentru participarea cu succes la procesul de implementare.

Alegerea unei strategii de comportament a angajatului în raport cu inovațiile este influențată de mulți factori, iar tu poți încerca să îi evidențiezi pe cei principali. Pentru comoditate, le împărțim în trei categorii:

1. Definirea:

• Oferirea libertății necesare în dezvoltarea inovației, asigurarea inovatorilor cu resursele și echipamentele necesare, sprijin din partea managementului de vârf.

• Ținerea de discuții sistematice și schimburi libere și încurajate de idei.

• Mentinerea unui schimb eficient de informatii cu echipa, alte departamente, organizatii externe.

• Înțelegere mai profundă în rândul personalului organizației.

2. Contribuția:

• Dezvoltarea și susținerea dorinței lucrătorilor de dezvoltare profesională continuă.

• Oportunitatea de a-ți exprima propria părere despre schimbările în curs.

• Reuniuni regulate ale grupurilor de lucru.

• Sprijinul continuu al unei atmosfere de receptivitate la schimbare.

3. Blocante:

• Neîncrederea managerilor în ideile de jos.

• Nevoia de aprobări multiple ale ideii.

• Intervenția altor departamente în evaluarea propunerilor inovatoare.

• Controlul rigid al pașilor inovatorului.

• Luarea deciziilor în culise cu privire la o propunere inovatoare.

Sarcina oricărui lider este de a reduce influența factorilor negativi și de a crește influența factorilor pozitivi. Mai mult, acest lucru ar trebui făcut nu numai în stadiul introducerii unei inovații, ci chiar și în stadiul dezvoltării acesteia. Atitudinea personalului față de inovare este unul dintre principalii factori care afectează succesul inovării și nu trebuie subestimată. Trebuie avut în vedere faptul că nu toate schimbările pot fi „sănătoase”, iar prezența rezistenței poate fi un factor benefic.

Din toate cele de mai sus, putem trage următoarele concluzii:

În diferite clasificări ale atitudinii personalului față de inovații, există caracteristici comune. Toate tipurile de comportament ale oamenilor enumerate pot fi reprezentate ca un gradient al atitudinii unei persoane față de inovare, ale căror puncte extreme vor fi: sprijin complet pentru inovare și respingere puternic negativă a inovației. Numărul de elemente și terminologia din acest gradient nu este atât de important, este important principiul unei tranziții lin. Toate celelalte tipuri, cu o aproximare sau alta, pot fi reduse la aceste două.

Astfel, întreaga varietate de reacții comportamentale ale personalului la introducerea inovațiilor poate fi redusă la două strategii comportamentale globale (și, în consecință, la două structuri principale de tezaur):

1. Angajamentul față de inovare;

2. Frica și rezistența la inovare.

În acest caz, în culise se află motivele și factorii care l-au determinat pe angajat să aleagă o strategie sau alta. Numai o evaluare calitativă a atitudinii unei persoane față de inovare este importantă.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că atitudinea unei persoane se poate schimba în procesul de introducere a unei inovații, iar cu cât clasificarea este mai detaliată, cu atât mai precis este posibil să se determine locul unei persoane într-un anumit sistem de coordonate. Și asta înseamnă că alegerea uneia sau alteia strategii de comportament nu este sigură odată pentru totdeauna. Atitudinile oamenilor față de inovare pot și ar trebui schimbate.

NOTE

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [arhivat la WebCite

A se vedea: Maslov E. V. Managementul personalului întreprinderii: Tutorial/ Ed. P. V. Shemetova. Moscova: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEI, 1999.

Vezi: Denisova A. L., Karkulenko N. G. Metodologia de construire a cursului „Aspecte manageriale ale managementului de proiect” pe baza implementării unei abordări bazate pe competențe în sistemul de educație în afaceri // Proceedings of the III Regional Science and Practice Conference „Samara Actual Problems” de Dezvoltare a învăţământului superior şi secundar în etapa actuală. Samara: Editura SGEA, 2004.

Vezi: Krasovsky Yu.D. Comportament organizațional: manual pentru licee / ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: UNITI-DANA, 2004.

Vezi: Zhuravlev A. L. Psihologia interacțiunii manageriale. M., 2004.

BIBLIOGRAFIE

Denisova A. L., Karkulenko N. G. Metodologia de construire a cursului „Aspecte manageriale ale managementului de proiect” bazată pe implementarea unei abordări bazate pe competențe în sistemul de educație în afaceri // Lucrările celei de-a III-a Conferințe Științifice și Practice Regionale de la Samara „Problemele actuale ale dezvoltarea învăţământului superior şi secundar în stadiul modern”. Samara: Editura SGEA, 2004.

Zhuravlev AL Psihologia interacțiunii manageriale. M., 2004.

Krasovsky Yu.D. Comportament organizațional: manual pentru licee / ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M. : UNITATEA-DANA, 2004.

Maslov E.V. Managementul personalului întreprinderii: Manual / ed. P. V. Shemetova. M. : INFRA-M; Novosibirsk: NGAEI, 1999.

Managementul personalului / ed. T. Yu. Bazarov [Resursa electronica] // Management corporativ. 2001. 26 iunie. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [arhivat la WebCite] (accesat 27.06.2008).

Bykovsky Roman Evghenievici- candidat la științe sociologice.

Recent, în lucrările mele, am dezgropat documente vechi pentru instruirea în abilități de management pe care l-am efectuat în 1996... Nici nu știu dacă să admir sau să fiu îngrozit :) această aniversare. De 20 de ani lucrez cu manageri de diferite niveluri, dar, după cum arată practica, problemele în munca lor rămân aceleași. Nu mi-e frică de acest cuvânt - probleme „eterne” :).

Una dintre aceste probleme manageriale „eterne” este adaptarea capului la noua pozitie. Natura remanierii personalului nu este importantă: promovare sau retrogradare, transfer într-o nouă zonă de lucru / la o nouă divizie sau organizație / la un nou proiect de anvergură etc. Important este că astfel de mișcări sunt adesea efectuate nu la inițiativa lucrătorului (" Mi s-a oferit, așa că am fost de acord"), și nu coincid întotdeauna cu cariera și așteptările sale de muncă (" De fapt, mi-ar plăcea să lucrez în poziția de... și aș fi mai interesat să fac..."). Se propune o alegere de carieră ("furcătură"), în care fiecare alternativă are propriile sale "plusuri" și "minusurile". Această alegere nu este întotdeauna simplă (ceva trebuie sacrificat), iar din punctul de vedere al psihologia este situație de stres profesional iar uneori duce chiar la o criză profesională.

Cel mai mare stres apare atunci când un lider „sare” la un alt nivel de carieră: a fost un muncitor obișnuit, dar a devenit manager de nivel inferior (maistru, șef de departament etc.); a fost specialist, dar a devenit middle manager; a fost șeful unei divizii și a devenit un manager de top, conducând o întreagă întreprindere sau responsabil pentru o linie separată de activitate/piață a companiei. Din punct de vedere psihologic, cel mai dificil lucru este să „sari” de la un muncitor obișnuit (sau specialist) la manageri de nivel inferior/mediu. Mai ales dacă trebuie să-ți gestionezi colegii, cu care ai vorbit pe picior de egalitate chiar ieri. Și astăzi nu mai sunteți „voi”, ci „șefii” :). Este necesar să se schimbe întregul sistem de relații stabilit anterior, să se „pună” din nou în echipă în rolul de lider.

Cum se face ===>

Intrarea într-un nou rol de conducere poate fi numită adaptarea profesională a liderului. Am dat de curând peste o monografie A. Reana "Psihologia adaptării personalității. Analiză. Teorie. Practică" (M, Prime-Eurosign, 2008; naviga ;)), care are un capitol destul de bun în special despre adaptarea managerială.

O voi aduce rezumat scurt(plus câteva dintre comentariile mele, plus o utilitate valoroasă la final ;)), sper că va fi de folos managerilor începători:

"...termenul „adaptare” poate fi folosit în raport cu situația în care un angajat (propriu sau acceptat „din exterior”) este numit într-o funcție de conducere. În acest caz, putem introduce conceptul de „adaptare managerială” („adaptare managerială”), prin care înțelegem procesul și rezultatul echilibrării active cu mediul profesional schimbat, care vă permite să atingeți în mod eficient obiectivele și se bazează pe un numărul de neoplasme personale.

Voi traduce din psihologic în limbaj obișnuit :) Dacă vrei să fii productiv într-o poziție nouă - învață, dezvoltă-te, schimbă-te! „Neoplasmele personale” sunt cunoștințe noi, abilități, obiceiuri, competențe etc.

„Procesul de adaptare este deosebit de important pentru un specialist, numit pentru prima dată într-o funcție de conducere. După cum au arătat studiile noastre pilot, aproximativ 43% dintre managerii chestionați au întâmpinat dificultăți chiar la începutul carierei manageriale, alți 18% au descris situația lor la acea vreme ca fiind foarte dificilă. Acest lucru s-a datorat cel mai adesea lipsei de abilități manageriale și numai în al doilea rând din cauza lipsei de cunoștințe speciale.

O să adaug pe cont propriu... Am realizat tipuri similare de chestionare printre manageri cu experiență. De fapt, 100% dintre manageri întâmpină dificultăți la începutul carierei :). Singura întrebare este cum au perceput atunci aceste dificultăți și cum își amintesc acum. Depinde de caracteristicile personale: sunt optimiști care „nu dramatizează”; au o stimă de sine ridicată (și cred că „totul este normal, totul este sub control”); și există o proprietate a memoriei umane de a păstra în mod selectiv amintirile în mare parte bune. De regulă, chiar dacă în chestionar o persoană răspunde că la începutul carierei nu au fost deloc dificultăți, atunci în timpul unui interviu aprofundat cu el, își amintește o grămadă din aceste dificultăți :)). Pur și simplu i-a tratat și le tratează relativ ușor.

Cei care își amintesc imediat începutul carierei manageriale drept „foarte dificil” fie au motive obiective (compania era într-o criză profundă, iar începutul carierei lor a avut loc ca manager anticriză), fie cariera lor a început cu niște greșeală gravă și această lecție de viață pe care și-au amintit-o multă vreme.

„Conform studiilor recente ale oamenilor de știință australieni, inginerii bine stabiliți nu sunt deloc lideri născuți în mod natural. Acest lucru se datorează în primul rând faptului că mulți ingineri, s-au dovedit a fi lideri ai organizațiilor mari, s-au concentrat în principal pe obținerea de beneficii pe termen scurt. . În consecință, sarcinile strategice de supraviețuire și dezvoltare s-au dovedit a fi pe fundal, ceea ce a condus inevitabil la dificultăți cu schimbările în mediu”.

Povestea tipica :). Este foarte dificil pentru o persoană care este obișnuită să fie responsabilă pentru o anumită zonă limitată de lucru să se desprindă de micromanagement și să treacă la modul de a vedea întregul - percepția strategică. De aceea, pentru liderii proaspăt bătuți (chiar dacă nu sunt de top management) cursurile / trainingurile / coachingul vor fi extrem de utile în management strategic și gândire de sistem.

„Potrivit cunoscutului consultant de management Peter Fischer, liderul nou numit trebuie să decidă în mod constant următoarele șapte sarcini:

— să răspundă în mod activ a așteptărilor managerilor superiori, colegilor și subordonaților;

— stabiliți și dezvoltați relații productive cu oamenii cheie din organizație;

— analiza constructiv situația actuală din punctul de vedere al structurii interacțiunilor și al perspectivelor de dezvoltare;

- dezvoltarea unui spectru motivant de obiective imediate și pe termen lung;

— crearea unui climat pozitiv de transformare bazat pe întreg potențialul pozitiv acumulat până în prezent;

— inițierea efectivă a acestor transformări cu implicarea tuturor angajaților;

folosiți în mod productiv simbolurile și ritualurile.”

Vă rugăm să rețineți că nu există doar sarcini de adaptare managerială, ci și sfaturi despre cum să le rezolvați;)

-comunicatii construirea intenționată a relațiilor cu toate părțile interesate;

-stabilirea obiectivelor(mai mult, o anumită noutate a acestor obiective este importantă, astfel încât subordonații să simtă că „o mătură nouă mătură într-un mod nou” :));

PROPRII sistem de motivare(aici este important să înțelegem că orice organizație are anumite resurse și mecanisme motivaționale; dar utilizarea lor eficientă depinde de liderul specific. Este extrem de important ca un lider începător să stăpânească instrumentele motivaționale disponibile, demonstrând subordonaților săi ce „se lipește” si "morcovi" poate si va folosi: ))

„Iată cum descrie I. P. Volkov specificul adaptării manageriale în cea mai dificilă situație, poate din punct de vedere psihologic - numirea într-o poziție de conducere la nivel local pentru prima dată:

Să presupunem că ai fost numit în funcția de maestru pentru prima dată. Încă nu aveți suficientă experiență în activități organizatorice în producție...

În primul rând, trebuie să cunoști oamenii cu care vei lucra. Apoi ar trebui să studiați starea producției, echipamentul locurilor de muncă, organizarea muncii, disponibilitatea documentației tehnice. De asemenea, trebuie să evaluați nivelul de muncă și activitatea moral-politică a lucrătorilor, să înțelegeți relația în echipă. Începeți-vă cunoștința gânditor, încet, vorbiți individual, luați-vă timp cu o întâlnire de muncitori. Faceți cunoștință cu liderii tuturor departamentelor din magazin.

Concentrarea asupra situației in termeni generali, este necesar să se schițeze un plan de acțiune pentru „intrarea” într-o nouă poziție. O astfel de „intrare” nu este o chestiune de o zi sau chiar de o lună. Pentru unii începători, acest proces se întinde pe un an și jumătate până la doi ani. Este necesar să câștigi experiență pentru a te simți încrezător în diverse situații. Este necesar să stăpânești din punct de vedere psihologic situația nu numai în zona ta, ci și în atelier, chiar și în subdiviziunile adiacente. Atunci va veni încrederea în decizii și acțiuni.

* * *

„Am efectuat un sondaj pe 231 de subiecți (șefi de diferite niveluri de organizații și întreprinderi, experiență munca manageriala a variat de la un an la 16 ani). Li s-a pus întrebarea de formă deschisă: „După prima mea numire într-o funcție de conducere, m-am confruntat cu următoarele dificultăți: ...”. O analiză detaliată a răspunsurilor primite a arătat că acestea pot fi împărțite în două grupuri destul de omogene.

Primul grup de răspunsuri ale respondenților-manageri este dificultăți în dobândirea și formarea obiectivelor la intrarea într-o nouă activitate de management. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup au fost: „Nu știam de unde să încep”, „Nu am înțeles sarcinile cu care ne confruntăm”, „A fost dificil pentru că era o incertitudine completă”, „A fost greu de orientat. și să explicăm oamenilor ce am face în continuare”, etc.

Al doilea grup de răspunsuri Dificultăți asociate cu interacțiunea cu subordonații. Aici sunt evidențiate răspunsuri care descriu dificultăți de unire, de a aduna pe toți în jurul unei cauze comune, probleme în relațiile cu subalternii mai în vârstă, teama de a fi singur înainte de a începe o nouă afacere etc. Cele mai tipice răspunsuri din acest grup sunt: ​​„A fost dificil. să stabilesc relații de afaceri cu unii angajați, din moment ce eu însumi eram subordonatul lor”, „Angajații mai experimentați și cei cu o experiență îndelungată de muncă m-au tratat critic”, „Am întâlnit disciplină scăzută a producției, incompetență a unui număr de angajați”, etc.

„Pe baza datelor din literatură și a rezultatelor propriilor cercetări, putem aborda descrierea principalelor neoplasme de personalitate ale liderului adaptativ.

În primul rând, noul lider (în special managerul pentru prima dată) trebuie să treacă la un alt nivel de obiective care devin mai ample și mai complexe calitativ. Dacă mai devreme amploarea sarcinilor nu era mare și acestea erau destul de restrânse specializate, acum liderul se confruntă cu obiective care sunt mai apropiate de obiectivele globale ale organizației.

Așadar, prima calitate personală importantă pe care un manager trebuie să o dezvolte după nominalizarea sa este capacitatea de a identifica, operaționaliza obiectivele globale ale organizației, transformându-le în obiective și sarcini de unitate pentru subordonați.

În al doilea rând, după numirea ca lider, este necesară dezvoltarea din nou sau extinderea setului de tehnici, metode de interacțiune între manager și subordonați.

Al doilea neoplasm personal semnificativ pentru un manager în procesul de adaptare la un nou activitati de management este extinderea repertoriului lor de roluri, dezvoltarea adecvată și îndeplinirea rolurilor, ținând cont de particularitățile noii activități profesionale.

Cunoașterea obiectivelor strategice (globale) ale organizației;

Prioritatea coerenței și a obiectivelor globale față de obiectivele private și de moment ale unității;

Capacitatea de a formula obiectivele unității, ținând cont de obiectivele globale ale organizației;

Capacitatea de a descompune obiectivele la nivelul sarcinilor personale.

Totul pare a fi corect, dar lipsesc trei puncte importante. Stabilirea obiectivelor - procesul de comunicare, care este foarte dependent de cultura corporativă a companiei. De exemplu, în unele companii o listă de obiective globale atârnă pe fiecare perete, în timp ce în altele este un secret cu șapte sigilii. În unele companii, conducerea de vârf este deschisă să discute despre consistența obiectivelor unității cu cele organizaționale, în timp ce în altele se adoptă politica „tu însuți ești acolo cumva” (dar dacă o faci greșit, vei fi pedepsit!). Și mulți lideri începători „nu știu ce să facă” tocmai pentru că le este greu să se încadreze în „comunicarea pe obiective”.

Și al doilea punct: stabilirea obiectivelor este foarte strâns legate de planificare și execuție. Nu este suficient să „tăiem” sarcinile subordonaților. Este necesar să se planifice aceste sarcini; să comunice planurile subordonaților; initiaza executarea planului; coordonează și asistă (după caz); controlează executarea sarcinilor/planului. În experiența mea de consultanță, în spatele cuvintelor managerilor începători „Nu știu ce să fac”, de fapt, nu există o slăbiciune în înțelegerea scopurilor și stabilirea obiectivelor, ci alte verigă din lanț - planificare, coordonare, control, si asa mai departe.

Și al treilea: este imposibil să organizezi alți oameni dacă nu ești tu însuți organizat! Noii manageri deseori nu realizează că, cu cât nivelul lor managerial este mai ridicat, cu atât auto-organizarea lor personală afectează organizația în ansamblu. Dacă managerul nu își stabilește personal niciun obiectiv/sarcină, nu își planifică ziua de muncă, nu deține cel puțin „bazele” managementului timpului, dacă nu are propriul sistem de autoorganizare, atunci ce fel de stabilire a obiectivelor si realizare a obiectivelor in unitate/organizatie despre care putem vorbi? ?!

Și o altă părere: spre deosebire de A. Rean, nu aș reduce al doilea „neoplasm” pentru a extinde potențialul rolului. Desigur, un lider bun trebuie să fie ghidat de structura de rol a grupului, precum și să fie capabil să recunoască și să-și modeleze propriul rol (roluri) în echipa de lucru. Dar, de fapt, majoritatea „problemelor de înțelegere” cu angajații nu necesită o flexibilitate specială a rolului sau inversare a rolului. Pentru asta suficiente abilități sau abilități individuale de comunicare. De exemplu, o astfel de abilitate poate fi capacitatea unui lider de a comunica cu oameni dificili, de a dezamorsa situațiile conflictuale, de a reduce nivelul de stres etc. Antrenamentele psihologice separate sunt dedicate „pompării” unor astfel de abilități individuale de comunicare, o recenzie despre care am dat-o în această postare: Antrenamente psihologice pentru un manager - ce să aleg?).

Poate fi descris patru etape ale procesului de adaptare a managerului(sunt prezentate ca perechi de contrarii: în stânga este rezultatul trecerii cu succes a etapei de adaptare, în dreapta este rezultatul în cazul adaptării nereușite).

1)Identificarea obiectivelor - Lipsa vederii. Primul lucru care începe procesul de adaptare a unui manager este o înțelegere clară a obiectivelor globale ale organizației, misiunii și filozofiei acesteia. Aceste obiective pe termen lung ar trebui să unească eforturile și să sprijine activitatea tuturor departamentelor organizației. Pe baza acesteia, managerul trebuie să fie destul de clar cu privire la obiectivele cu care se confruntă unitatea pe care a fost desemnat să o conducă, precum și obiectivele altor unități majore ale organizației și, mai ales, cele cu care trebuie să interacționeze direct. Această etapă de adaptare a managerului se bazează în principal pe operaționalizarea obiectivelor globale.

2)Distributie si organizare - management detasat. În a doua etapă a procesului de adaptare, sarcina problematică este de a determina sarcini pentru subordonați (pe baza obiectivelor globale), precum și de a organiza munca lor comună. Alături de prezența unor cunoștințe speciale, aceasta necesită implementarea funcțiilor de bază ale managementului, stabilirea unei rețele de contacte interpersonale, organizarea fluxurilor de informații și luarea deciziilor.

În implementarea acestor sarcini, planificarea atât a muncii în comun, cât și a activităților altor departamente (angajați) devine importantă.

3)Rezolvarea unei noi probleme - instrucțiuni de difuzare. În a treia etapă, managerul, care a înțeles obiectivele organizației și unității, care a reușit să-și organizeze subalternii pentru a îndeplini planurile deja conturate, acum trebuie să-și îndrepte eforturile comune pentru a rezolva o sarcină relativ nouă - de exemplu, introducerea unei noi metode de organizare a producţiei.

Rezolvarea cu succes a unei astfel de probleme va permite managerului, pe de o parte, să-și recunoască subalternii în condiții oarecum neobișnuite și, pe de altă parte, să arate celorlalți și lui însuși că este un adevărat organizator. Acest lucru dă încrederea necesară în sine, în subordonați și în cauza comună. Finalizarea cu succes a celei de-a treia etape implică faptul că managerul va pătrunde suficient de adânc în toate subtilitățile noii sarcini, „însoțind” cursul soluției sale de la început până la sfârșit. În același timp, i se va cere să actualizeze întreaga gamă a rolurilor sale manageriale, dar referirile la obiectivele globale ale organizației și „descompunerea” acestora pentru subalterni trec treptat în fundal.

Atunci când un manager nu poate oferi ceva relativ nou, reprezentând doar un element de transmisie și distribuție în ierarhia managementului, există mari dificultăți de autoritate în rândul subordonaților. Imaginea holistică a interacțiunii interpersonale este perturbată și sărăcită semnificativ, se formează subgrupuri funcționale autonom, chiar și apariția unor probleme semnificative personal nu contribuie la convergența punctelor de vedere ale minorității și ale majorității.

4)Delegare inițială - Online. Principala problemă a etapei finale - a patra - a procesului de adaptare a managerului este formarea abilității de distribuire a sarcinilor și delegare a autorității. Pentru a face acest lucru, este necesar să se determine, pe baza rezultatelor muncii în comun, mai mulți (sau cel puțin unul) subordonați cărora li s-ar putea încredința implementarea independentă a unei părți integrante a lucrării. Dobândind prima experiență de delegare a unei părți a atribuțiilor sale subordonaților competenți și executivi, managerul este capabil să coordoneze mai bine activitatea unității și să acorde mai multă atenție obiectivelor pe termen lung. Introspecția a ceea ce s-a realizat, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale stilului dumneavoastră de management cu scopul de a-l îmbunătăți poate fi de mare beneficiu. În aceste condiții, utilizarea rolurilor și specificarea sarcinilor globale pentru fiecare subordonat sunt oarecum reduse în volum.

Atunci când un manager nu poate determina cercul de subordonați capabili să lucreze suficient de autonom, acest lucru duce la necesitatea unui control total constant, care, la rândul său, provoacă nervozitate inevitabil, grabă și imposibilitatea planificării pe termen lung.

Parcurgerea cu succes a tuturor celor patru etape duce, în opinia noastră, la o adaptare destul de completă, adică la dezvoltarea abilităților de interacțiune cu conducerea și subordonații în vederea atingerii obiectivelor unității și organizației.

De la mine voi adăuga că sunt în general de acord cu etapele evidențiate ale adaptării. Dar problema este că, de exemplu, o situație poate apărea cu ușurință atunci când este numit un nou lider la o divizie nou creată / la o linie de lucru sau proiect complet nouă. Adică intră imediat în a treia etapă (în modelul lui A. Rean) de adaptare și trebuie să „naște” sarcini noi pe riscul și riscul său. În același timp, este extrem de dificil să le legați de strategie (etapa 1) și procesele de afaceri stabilite (etapa 2).

Dar sunt de acord că, chiar dacă în fața unui lider începător apare o sarcină complet nouă, este totuși logic să facem doi pași înapoi și să stabilim mai întâi prioritățile strategice; apoi construiți un anumit sistem de lucru/comunicații; și abia apoi să inoveze.

Mai mult, A. Rean oferă o holistică model bidimensional de adaptare managerială. În etapele inițiale (1 și 2) de adaptare, este important să se determine operaționalizarea obiectivelor globale, iar în etapele ulterioare (3 și 4), abilitățile și abilitățile de comunicare devin mai prioritare (Rean numește această „expresie de rol”). Modelul 2D arată astfel:

„După cum rezultă din schemă, în prima etapă de adaptare, abilitățile de operaționalizare a obiectivelor globale joacă un rol principal, în a doua etapă sunt deja implicate ambele neoplasme personale (se adaugă comportamentul de rol), apoi jocul de rol pentru a rezolva o problemă. o nouă sarcină iese în prim-plan și, în sfârșit, în ultima etapă aceste două calități sunt implicate într-o măsură mai mică, ceea ce înseamnă finalizarea adaptării.

Durată trecerea prin cele patru etape de adaptare poate fi diferită. Dacă totul merge bine, atunci te poți transforma dintr-un lider începător într-un manager experimentat :)) în aproximativ un an. Dacă apar dificultăți în unele etape de adaptare, procesul se poate întinde pe 2-3 ani.

Potrivit lui A. Rean adaptarea la o poziție de conducere poate fi nereușită. Dar asta nu înseamnă că liderul este nepotrivit pentru profesie sau că cariera s-a oprit în sfârșit. Cea mai bună soluție ar fi reducerea nivelului oficial sau revenirea la funcția anterioară (sau similară), dar la un nivel profesional superior (adică cu funcționalitate, responsabilitate, autoritate, remunerație etc. mai mare).

Și în concluzie, așa cum am promis, cel mai interesant! ;) Rean crede că succesul sau eşecul adaptării managerului la o nouă poziţie poate fi prezis. Și în acest scop, a dezvoltat chestionarul de testare POMA - Chestionarul Predictiv de Adaptare Managerială ( ). Sunt doar 32 de întrebări, poți răspunde în 5-10 minute.

Dacă ai primit 23 de puncte sau mai puțin - bun venit la antrenamentul meu! - scrie la [email protected] hai sa fim de acord ;)

Dacă ți-a plăcut/a găsit acest text util, asigură-te că

ATENŢIE: Vizualizați partea de text a conținutului rezumatului, materialul este disponibil făcând clic pe butonul Descărcare

Caracteristici ale adaptării profesionale a unui nou angajat în echipă.

Perioada de adaptare psihologică, când noii angajați intră în viața organizației, este individuală pentru fiecare persoană și depinde de multe motive. Pentru orice organizație, este benefic din punct de vedere economic ca angajații să se adapteze rapid la pozițiile lor.

Jocuri de adaptare psihologică mare rolîn situaţia de intrare în organizaţia specialiştilor de diferite vârste şi prezenţa sau absenţa experienţei anterioare de muncă.

Adaptare socio-psihologică - adaptare la un nou mediu social, includere în sistemul de relații și relații interpersonale profesionale, stăpânire de noi roluri sociale, norme de comportament, norme și valori de grup, identificarea cu grup profesional. Cea mai mare dificultate pentru noii specialiști este asimilarea normelor de grup și includerea în sistemul deja stabilit de relații interumane. Norme de grup, chiar și în strict reglementate relații de afaceri acționează ca bază a acestora, îndeplinind funcții de reglementare, evaluare, sancționare și stabilizare. Nivelurile normelor de grup depind de gradul de respectare obligatorie. Cea mai importantă informație pentru un nou angajat sunt informațiile despre normele de grup, a căror respectare este obligatorie, iar încălcarea este complet inacceptabilă.

Se știe că performanța unui nou angajat într-o organizație în stadiul inițial este adesea oarecum mai scăzută decât se aștepta. Acest lucru este determinat de o serie de motive. Orice persoană trebuie să înțeleagă specificul sarcinilor de serviciu, să studieze procesele organizaționale, să înțeleagă caracteristicile personale ale colegilor. Procesul de adaptare necesită o anumită investiție de timp din partea organizației. Adaptarea este înțeleasă ca procesul de familiarizare a unui angajat cu activitățile organizației și dezvoltarea propriului comportament în conformitate cu cerințele mediului, cu alte cuvinte, stabilirea relațiilor între angajat și organizație în prima etapă a serviciului comun. Baza unei astfel de interacțiuni, de regulă, este aceea că, devenind angajat al unei anumite unități, un nou venit se confruntă cu nevoia de a accepta cerințe organizaționale (program de muncă și odihnă, o serie de prevederi, fișe de post, comenzi, comenzi, și mult mai mult). Pe de altă parte, angajatul are o întreagă gamă de așteptări, a căror implementare o asociază cu o anumită organizație. Dacă aceste așteptări (sau o parte dintre ele) nu sunt justificate, atunci poate exista nemulțumire cu lucrarea în ansamblu sau cu părțile sale individuale.

Astfel, adaptarea în acest context este procesul de adaptare a unui individ la mediul social al unei organizații, a cărui eficacitate este determinată de raportul dintre calitățile sale profesionale și nivelul nevoii organizației pentru acestea.

Intrând în serviciu, un nou angajat este inclus în sistemul de relații intraorganizaționale. În orice organizație, există un set de cerințe, norme, reguli de conduită care determină rolul social al unei persoane într-un grup ca angajat, coleg, subordonat sau lider. O persoană care ocupă una, două sau mai multe dintre aceste poziții este de așteptat să se comporte în consecință. Procesul de adaptare va avea mai mult succes, cu atât normele și valorile echipei devin normele și valorile individuale ale angajatului. Rețineți că adaptarea este o continuare a procedurii de recrutare.

Managementul procesului de adaptare presupune: identificarea factorilor care influenţează succesul adaptării; dezvoltarea indicatorilor de performanță a procesului; determinarea gamei de măsuri de adaptare, precum și a cercului de persoane care vor implementa astfel de programe și controlează implementarea acestora; delimitarea sferei de responsabilitate a unităţilor incluse în proces.

Procesul de adaptare nu poate fi gestionat fără planificare. Planificarea adaptării este o listă de activități vizate legate de imersarea treptată a unui nou venit în procesul de muncă într-un mediu de servicii nou sau schimbat. De fapt, aceasta este etapa inițială a implementării sistemului de adaptare în organizație, care începe chiar înainte de apariția unui nou angajat la locul de muncă. În această etapă, este necesar să se întocmească un program de adaptare în conformitate cu poziția propusă a candidatului, cu caracteristicile sale personale și, de asemenea, luând în considerare prezența sau absența experienței practice de muncă. Această prevedere stă la baza primului pas în implementarea programului - determinarea tipului de adaptare necesar - primară sau secundară. În plus, deja în stadiul inițial, este necesar să se întocmească un program de formare - atât inițial, cât și profesional (în viitor).

Criteriile de adaptare cu succes sunt durata normală a acesteia, satisfacția angajatului față de serviciu, îndeplinirea cerințelor postului, precum și recunoașterea de către echipă a rolului social al noului angajat.

Tipuri de adaptare profesională.

Deci, adaptarea este un proces cu mai multe fațete, prin urmare, se disting principalele sale tipuri: adaptare psihofiziologică, socio-psihologică și profesională. Fiecare dintre tipurile enumerate poate determina noul angajat care a venit la departament să aibă propriile dificultăți, dificultăți, probleme.

Principalele, cele mai caracteristice motive pentru dificultățile de adaptare ale tinerilor angajați, de regulă, sunt:

1. Lipsa sau primirea în timp util a informațiilor de serviciu necesare, care vă permit să navigați într-un mediu nou și să găsiți decizia și stilul de comportament corect;
2. Lipsa experienței și cunoștințelor necesare în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu în specialitatea de serviciu;
3. Necesitatea de a rezolva mai multe sarcini foarte importante în același timp: să studiezi situația și să iei decizii, să stabilești contacte utile, să stăpânești noi elemente de activitate, mai ales să-ți construiești cu atenție comportamentul cu șefii seniori;
4. Înțelegerea insuficientă a normelor de comportament în organele de drept și incapacitatea de a se prezenta ca un executant conștiincios al acestora;
5. Nevoia de a-și forma o opinie pozitivă a celorlalți despre sine, o ședere constantă în zona evaluării și controlului, uneori nevoia de a schimba părerea nefavorabilă a celorlalți despre sine.

Adaptarea psihofiziologică este un tip de adaptare, ceea ce înseamnă obișnuirea cu noile sarcini fizice și psihofiziologice pentru organism, regimul, ritmul și ritmul muncii, factorii sanitari și igienici de mediu și particularitățile organizării dietei și odihnei. Reacțiile de adaptare la stările psihofiziologice nefavorabile ale unui angajat provoacă stres psihic, care poate dobândi caracterul de stres și poate indica posibilitatea de inadecvare profesională în viitor. Criteriile pentru depășirea cu succes a sindromului de adaptare psihofiziologică sunt o stare emoțională confortabilă a angajatului, obișnuirea cu ritmul de lucru și programul de lucru și stabilirea volumului optim de muncă.

Adaptarea socio-psihologică este un tip de adaptare care constă în adaptarea tinerilor angajați la un nou mediu social, incluzându-i în sistemul de conexiuni și relații interpersonale profesionale, stăpânirea de noi roluri sociale, norme de comportament, tradiții și valori de grup, identificarea cu grupul. Cea mai mare dificultate pentru tinerii angajați este asimilarea tradițiilor și valorilor grupului, includerea în sistemul existent de relații interpersonale.

Normele de grup, chiar și în relațiile de afaceri strict reglementate, acționează ca bază a acestora, îndeplinind funcții de reglementare, evaluare, autorizare și stabilizare. Nivelurile normelor de grup depind de gradul de respectare obligatorie.

Cel mai important pentru un tânăr angajat este informațiile despre normele și regulile de grup, a căror respectare este obligatorie, iar încălcarea este complet inacceptabilă.

Suportul psihologic în acest caz este că angajatul este ajutat să stăpânească normele de comportament profesional, avertizând asupra posibilelor consecințe ale încălcării acestora. În unele cazuri, pot apărea situații conflictuale din cauza nerespectării normelor de comportament de grup. Atunci este nevoie de asistența promptă a șefului senior în rezolvarea conflictului.

Important pentru adaptarea efectivă a angajaților și a instituției relații bune in echipe sunt:

- satisfacție față de profesia și locul de serviciu alese;

- Pasiune pentru job și angajament față de unitate.

Măsura în care angajații sunt entuziaști și mulțumiți de serviciu determină în mod semnificativ rezultatele muncii lor, inițiativa în rezolvarea sarcinilor, disciplina etc.

Satisfacția față de profesia aleasă are o influență foarte puternică asupra sentimentelor angajatului în raport cu îndeplinirea directă a atribuțiilor sale. Satisfacția în muncă depinde de mulți factori. Cu toate acestea, prin marea lor diversitate, ies în evidență câteva caracteristici, de care depinde destul de constant gradul de satisfacție cu orice loc de muncă:

1. Natura și conținutul muncii prestate de angajat;
2. Cantitatea de muncă efectuată;
3. Starea locului de muncă și a mediului acestuia (zgomot, iluminare, confort, temperatura aerului etc.);
4. Colegi;
5. Manageri superiori (stil de conducere, participare la management);
6. Remunerație (toate formele de compensare și indemnizații);
7. Oportunități de promovare viitoare;
8. Rutină, reguli de conduită etc., adoptate în unitate.

Angajamentul unității este alcătuit din următoarele componente.

În primul rând, angajatul trebuie să împărtășească și să dețină obiectivele și valorile unității.

În al doilea rând, angajatul trebuie să se străduiască să rămână în unitate și să păstreze această dorință chiar și atunci când poate fi neprofitabilă pentru el.

În al treilea rând, angajatul trebuie să fie pregătit nu doar să încerce pentru unitate, ci și, dacă este necesar, să-și sacrifice interesele personale intereselor colective.

Angajamentul față de unitate este o caracteristică personală a fiecărui angajat în parte. Totuși, asta nu înseamnă că este imposibil să influențezi gradul de entuziasm al angajaților pentru muncă. Există o serie de moduri de a ajuta acest lucru. În subdiviziunile în care le pasă serios de armonia valorilor umane și de valorile subdiviziunii, se acordă o atenție deosebită combinării acestor două sisteme de valori.

În special, se realizează mare treabă pe o formulare clară, explicație și comunicare către întregul personal a sistemului de valori pe care îl urmează unitatea. De asemenea, se acordă o atenție considerabilă înțelegerii valorilor împărtășite de angajații unității.

Caracteristicile enumerate sunt destul de generale. În ceea ce privește fiecare lucrare reală individuală, acestea pot fi clarificate sau completate în funcție de natura activității, de caracteristicile echipei etc.

Adaptarea profesională este un tip de adaptare, care constă în formarea orientată spre personalitate și dezvoltarea tinerilor angajați în proces. formare profesionalăținând cont de experiența anterioară a acestora, de caracteristicile personale, de specificul activităților oficiale și de situația operațională specifică.

Formarea personalității unui specialist are două aspecte:

1. socializarea rolului profesional a individului;
2. profesionalizarea ca un anumit grad de stăpânire a activității profesionale a unei persoane, specialitate.

Formarea personalității unui profesionist se realizează prin:

1. socializare profesionala,
2. profesionalizarea.

Unul dintre mecanismele unei astfel de formări a personalității este adaptarea ei profesională.

Adaptarea profesională este procesul prin care o persoană intră în profesie și armonizează interacțiunile sale cu mediul profesional.

Adaptarea profesională a unui specialist este determinată de circumstanțe externe și interne.

Circumstanțele și factorii externi care influențează procesul de adaptare profesională a unui specialist includ:

- caracteristici ale scopurilor, organizarii, continutului, tehnologiilor, mijloacelor activitatii profesionale;

- particularitatea condițiilor sociale și de altă natură în care se desfășoară activitățile profesionale.

Circumstanțele interne și factorii de adaptare profesională a unui specialist sunt nivelul potențialului său adaptativ, gradul de dezvoltare și adaptabilitate ca calități ale unei persoane și ale unui organism, adecvarea motivației pentru adaptarea profesională la cerințele sale.

În adaptarea profesională a unui specialist, circumstanțele externe, domeniile și domeniile de adaptare profesională a unei persoane joacă un rol fundamental, determinant. Ei sunt cei care acționează ca un fel de domeniu profesional în care se încadrează un specialist.

Adaptarea profesională a unui specialist se realizează în principal domeniile subiectului interacțiunea sa profesională cu mediul:

1. în zona de activitate profesională - adaptarea la activitatea profesională (la scopurile, conținutul, tehnologiile, mijloacele de implementare, modul și intensitatea activității acesteia);
2. în domeniul organizatoric și de reglementare - adaptarea la cerințele disciplinei de serviciu, la normele și regulile organizatorice etc.;
3. în aria socio-profesională - adaptarea la funcții sociale de rol profesional și statut socio-profesional (inspector Serviciul de Stat al Grăniceri, pompier, medic, inginer etc.);
4. în domeniul socio-psihologic - adaptare la funcții de rol socio-psihologic, norme neoficiale, reguli, valori, relații în forța de muncă, organizare;
5. în domeniul social în sens larg - adaptarea la circumstanțele sociale în care se desfășoară activitatea profesională a unui specialist (în mediul socio-politic, etnic, juridic, religios și de altă natură).

Fiecare dintre aceste domenii de adaptare profesională a unui specialist presupune prezența unui anumit nivel de pregătire, potențial de adaptare. La adaptarea unei personalități în anumite domenii, respectiv, apar tendințe dominante. Adaptarea la împrejurările profesionale-activitate și organizațional-normative se realizează ca un proces de însușire a cerințelor acestora. Acest lucru se datorează faptului că aceste discipline de adaptare profesională nu sunt supuse corectării și, prin urmare, adaptarea la ele are loc ca o adaptare și stăpânire a acestora.

Succesul sau eșecul adaptării unui tânăr specialist în aceste domenii este relativ autonom. Cu toate acestea, aceste procese sunt interdependente, mai ales în activitatea profesională, socio-psihologică și în alte domenii. Adaptarea socio-psihologică a unui specialist afectează semnificativ succesul adaptării profesionale și de activitate și, în general, adaptarea profesională a unui specialist.

În adaptarea profesională a tinerilor specialiști, succesul adaptării lor profesionale și de activitate joacă un rol principal. Așadar, dificultățile și contradicțiile care apar unui specialist în acest domeniu sunt sursa activității sale în procesul de adaptare profesională. Prin urmare, în formarea unui specialist modern, accentul ar trebui să fie pus pe formarea pregătirii profesionale și psihologice pentru activități profesionale. În același timp, importanța pregătirii sale în plan organizațional-normativ, socio-profesional și social (în sens larg) nu scade (Adaptarea profesională a unui tânăr specialist este un proces permanent în desfășurare și are propria dinamică, conținut și alte caracteristici).

Succesul adaptării profesionale a unui specialist depinde de o serie de factori principali:

1. specialistul are condițiile interne necesare:

- pregătire adecvată,

- un nivel suficient de adaptabilitate,

– motivarea activității profesionale,

– idei clare despre conținutul și condițiile acestei activități.

1. atenție deosebită a specialistului, managerilor și personalului unității în ansamblu la procesul de adaptare profesională;
2. implementarea procesului de adaptare, luând în considerare caracteristicile specialistului, modelele atât ale acestui proces în sine, cât și dezvoltarea mediului social;

Aceste condiții din punctul de vedere al abordării sistematice sunt interdependente și se manifestă în principalele domenii de adaptare profesională a unui tânăr specialist:

– în sfera organizatorică și de reglementare,

- in domeniul profesional,

- în sfera relaţiilor de rol social şi psihologic.

Succesul adaptării profesionale a unui tânăr specialist depinde în primul rând de caracteristicile sale personale și psihologice. Una dintre caracteristici este corespondența ideilor specialistului despre condițiile de viață și activitate în implementarea activităților profesionale.

Etape de formare a adaptării profesionale a personalității

Procesul de adaptare în orice organizație include mai multe aspecte:

- socio-psihologice;

– profesional;

- organizatoric;

- psihofiziologice;

- economice.

Adaptarea socio-psihologică înseamnă aducerea propriilor valori și norme ale unei anumite persoane în conformitate cu normele și valorile persoanelor care servesc în unitate, precum și cu cultura organizațională. Cu alte cuvinte, este adoptarea normelor corporative. Gradul de pregătire al unui angajat de a-și „sacrifica” valorile în favoarea celor organizaționale depinde în primul rând de apartenența persoanei la un anumit grup cultural. În acest caz, intervine sistemul motivațional, care poate servi ca un set de stimulente pentru adoptarea normelor organizaționale și dorința de a le pune deasupra convingerilor și valorilor personale.

Adaptarea socio-psihologică este strâns legată de socializare, adică de procesul continuu de transfer a elementelor cheie ale culturii organizației către angajații săi, incluzând atât metode oficiale (conștientizarea noilor angajați cu valorile de bază), cât și metode informale (modelarea cu ajutorul mentorilor) , care vizează formarea anumitor atitudini și comportamente ale angajaților. Socializarea este un proces de „orientare” menit să promoveze funcționarea eficientă a organizației.

Un aspect important este adaptarea profesională: procesul de stăpânire a caracteristicilor activităților, dobândirea de cunoștințe și abilități practice, stăpânirea cunoștințelor necesare îndeplinirii sarcinilor de serviciu la un nivel profesional înalt. Adaptarea profesională constă în dezvoltarea activă a profesiei, a subtilităților, a specificului, a aptitudinilor și tehnicilor necesare și a metodelor de luare a deciziilor. Într-un alt caz, adaptarea profesională presupune schimbarea sau „adaptarea” cunoștințelor și aptitudinilor angajaților la cerințele organizaționale. În ambele cazuri, vorbim despre însoțirea adaptării profesionale cu un program de pregătire adecvat.

În cadrul adaptării profesionale, se disting în mod tradițional două direcții - primară și secundară. Adaptarea primară este adaptarea tinerilor angajați care nu au experiență profesională la noi funcții (de regulă, în acest caz vorbim de absolvenți ai instituțiilor de învățământ de diferite niveluri care nu au experiență de muncă). Adaptarea secundară este necesară pentru angajații cu experiență profesională, cei care își schimbă obiectul muncii sau rolul profesional, de exemplu, la trecerea într-o funcție de conducere.

Adaptarea organizațională se bazează pe înțelegerea și acceptarea de către angajat a statutului său organizațional, a structurii organizaționale și a mecanismelor de management existente (familiarizarea cu istoria unității și structura acesteia). Conceptul de rol și statut al unui angajat în organizație, precum și mecanismul de subordonare sunt aspecte importante ale componentei organizaționale. Ignorarea acestui tip de adaptare poate duce la consecințe nedorite.

Să presupunem că un nou angajat nu este familiarizat cu un clar structura ierarhica diviziuni. Acest lucru poate cauza probleme de comunicare atunci când o persoană nu cunoaște canalele fluxului de informații și, ca urmare, fluxurile de informații pot fi distorsionate, atât pe verticală, cât și pe orizontală.

La nivelul adaptării organizaționale, este necesar să se explice angajatului rolul său în atingerea obiectivelor unității, care într-o anumită măsură va fi un indicator al implicării persoanei în organizație cu o definiție specifică a locului său în ea. .

Adaptarea psihofiziologică este o adaptare la noul stres fizic și psihologic, condiții fiziologice de muncă. Angajatul experimentează acțiunea tuturor condițiilor care au un efect diferit asupra lui, în general, se adaptează la acțiunea diferitelor tipuri de încărcături, la nivelul de monotonie a muncii, la factorii sanitari și igienici de producție și la gradul de comoditate. a locului de munca. Uneori, în cadrul adaptării psihofiziologice, sunt luate în considerare nu numai sarcinile fizice, ci și cele psihologice, cum ar fi stresul și presiunea morală.

În ciuda faptului că adesea adaptarea economică nu este considerată un aspect independent, această direcție nu este mai puțin importantă. Se presupune că angajatul se adaptează la sistem conditii economice activează în organizație, de exemplu stimulente materiale(nivelul remunerației, termenul de plată salariile, bonusurile și stimulentele existente).

Toate aspectele adaptării trebuie să fie în interacțiune constantă și, prin urmare, procesul de management necesită un sistem unificat de instrumente de impact pentru a-i asigura rapiditatea și succesul. Distribuția corectă a tuturor nivelurilor de adaptare poate fi cheia unui proces de adaptare de succes în ansamblu. Alegerea componentei căreia trebuie să i se acorde cea mai mare atenție în fiecare situație specifică depinde în principal de poziția specifică, de caracteristicile personale ale persoanei care aplică pentru o anumită funcție, de valorile sale culturale, de normele de comportament, de experiența de muncă, de caracteristicile sociale.

În unele situații, trebuie acordată mai multă atenție adaptării organizaționale - de regulă, pentru angajații care trec prin procesul inițial de adaptare și pentru care acest loc de muncă este primul, mai ales dacă este companie mare cu un număr mare de personal. De obicei oamenii care nu au primit experiență de muncă nu au experiență în comportamentul organizațional. Nu au abilități de comunicare, nu au experiență cu documente. Ignoranţă regulile interne comunicarea dintre angajați, de exemplu, modul de a se adresa unii altora (pe nume sau după nume și patronimic), poate pune o persoană într-o situație dificilă chiar din prima zi de lucru, ceea ce îi va provoca disconfort, și viitorii săi colegi, la cel mai bine, neînțelegerea, iar în cel mai rău este o atitudine negativă.

Dacă vorbim despre adaptare ca proces holistic într-o organizație, atunci toate componentele sale - organizaționale, psihofiziologice, economice, socio-psihologice și profesionale - ar trebui să fie realizate în același timp în paralel una cu cealaltă. Cu alte cuvinte, un model eficient de management al adaptării ar trebui să includă mecanisme care să permită ca toate cele cinci aspecte ale adaptării să fie puse în joc simultan.

O caracteristică importantă a procesului de adaptare este durata acestuia. Depinde de mulți factori. Perioada minimă în care conducerea este convinsă de calificările profesionale ale unui nou angajat, iar acesta - în conformitate cu conținutul condițiilor socio-psihologice, psihofiziologice și organizatorice ale așteptărilor sale, pentru diferite categorii de angajați este de la șase luni până la un an. Cu toate acestea, primul an și jumătate de muncă este perioada critică de adaptare.

Dacă, ca urmare a procesului de adaptare, organizația primește rapid angajați motivați care deservesc în concordanță nu numai cu obiectivele lor personale (de exemplu, factorul monetar), ci și cu sarcinile unității, atunci putem spune că adaptarea mecanismul este proiectat, implementat, gestionat corect și, prin urmare, este eficient. Astfel, noul angajat este inclus în resursă de muncă deja în stadiul inițial de lucru, iar activitățile sale încep să afecteze pozitiv competitivitatea unității.

ROLILE MENTOLOR

În funcție de problemele de natură care însoțesc activitatea profesională a unui tânăr angajat, este selectat un mentor cu experiență. O greșeală în alegerea unui rol poate duce la faptul că obiectivul asistenței de mentorat nu va fi atins.

Ținând cont de nevoile profesionale ale unui tânăr angajat, se pot distinge următoarele roluri de mentori.

1. 1. „EXPLORATOR”. Asigurați cunoștință sponsorizată cu sistemul de organizare „din interior”. Un astfel de profesor poate explica principiul activității tuturor diviziuni structurale diviziuni. Mentorul îl va ajuta pe tânărul angajat să își realizeze locul în sistemul organizației, va desfășura îndrumări pas cu pas a activităților sale oficiale. Contribuția unui mentor la dezvoltarea profesională a unui tânăr angajat este de peste 80%.
2. „PROTECTOR DE INTERESE”. Poate ajuta la rezolvare situatii conflictuale apărute în cursul carierei unui tânăr angajat; organizează o atmosferă de asistență reciprocă și cooperare în jurul performanței unui tânăr angajat; ajută sponsorul să-și dea seama de semnificația și importanța muncii sale; cu autoritatea sa îl protejează pe sponsorizat de posibile probleme natura interpersonală. Mentorul poate negocia în numele tânărului angajat cu privire la participarea sa la diferite activități din cadrul managementului. Contribuția unui mentor la dezvoltarea profesională a unui tânăr angajat este de 60–80%.
3. "IDOL". Acesta este un model de urmat, este un criteriu foarte puternic pentru eficacitatea suportului de mentorat. Mentor cu toate sale personale și realizări profesionale, statutul social, stilul de lucru și comunicarea pot stimula autoperfecționarea profesională a unui tânăr angajat. Sponsorul fixează și adoptă modele de comportament, abordări ale organizării activităților profesionale și stilul de comunicare al mentorului. Contribuția unui mentor la dezvoltarea profesională a unui tânăr angajat este de 40-60%.
4. "CONSULTANT". Bunăstarea personalității tânărului angajat este luată ca bază a acestor relații. Acest rol implementează funcția de suport. Practic, nu există nicio exigență din partea mentorului. Persoana sponsorizată primește exact cât de mult ajutor are nevoie și atunci când îl solicită. Contribuția unui mentor la dezvoltarea profesională a unui tânăr angajat este de 30-40%.

Stiluri de mentorat

În funcție de nivelul de pregătire al noului angajat și de complexitatea sarcinii, mentorul alege stilul de interacțiune cu acesta.

■ Briefing - Acesta este un stil în care mentorul dă instrucțiuni clare pas cu pas stagiarului sau îl invită să-și copieze propriile acțiuni. În același timp, el nu explică de ce este necesar să o faci în acest fel și nu altfel - mentorul are un răspuns corect gata făcut. Dezavantajele acestei metode sunt evidente: de multe ori respectarea orbeste a instructiunilor duce la un rezultat opus celui dorit.

■ Explicaţie- un stil în care mentorul arată cum să facă corect cutare sau cutare lucru și explică în detaliu fiecare pas, oferă o justificare pentru acțiunile sale. El are o explicație despre care algoritm de lucru este corect și de ce. Conștiința și validitatea acțiunilor garantează succesul mentorului.

■ Dezvoltare- Acesta este un stil în care mentorul pune pur și simplu întrebări stagiarului și îl invită să explice ce, cum și de ce va face.

Tabelul 1. Avantajele și limitările metodelor de mentorat

Metodă	Avantaje	Restricții
Briefing - instrucțiuni clare, oferind un algoritm de acțiuni. Se foloseste in situatii standard si in caz de forta majora, cand este imposibil de amanat.	■ Claritate, claritate a instrucțiunilor. ■ Predictibilitatea rezultatului. ■ Viteza transferului de informații. ■ Capacitatea de a verifica cu ușurință punct cu punct modul în care cursantul a înțeles sarcina.	■ Presiunea asupra cursantului. ■ Motivarea scăzută a stagiarului, deoarece nu i se cere parerea. ■ Incapacitatea stagiarului de a acţiona corect în situaţii non-standard. ■ Necesitatea elaborării unui algoritm pentru fiecare situaţie. ■ Probabilitatea ca, în caz de eșec, stagiarul să transfere responsabilitatea către mentor.
Explicație - rațiunea fiecărui pas al algoritmului.	■ Rațiune pentru fiecare pas, creșterea gradului de conștientizare a activităților. ■ Creşterea motivaţiei stagiarului. ■ Împărțirea responsabilității între mentor și cursant.	■ Timp crescut petrecut de mentor cu stagiarul. ■ Probabilitatea ca cursantul să se îndepărteze de subiect, să pună întrebări inutile. ■ Cursanți nerăbdători și cu stimă de sine ridicată.
Dezvoltare - „acrobație”. Mentorul nu dă răspunsuri gata făcute, ci doar împinge să rezolve probleme, invită stagiarul să se gândească el însuși. Studentul trebuie să aibă nivel inalt dezvoltare și motivație suficientă.	■ Motivație sporită prin conștientizarea comunicării egale. ■ Înţelegerea de către cursant a sensului operaţiilor efectuate. ■ Calitatea superioară a educaţiei. ■ Probabilitate mai mare de noi moduri de a face lucrurile, noi soluții. ■ O mai bună înțelegere reciprocă între stagiar și mentor în viitor.	■ Timp de tutore crescut. ■ Probabilitatea de stres din cauza responsabilităţii, a fricii la cursant. ■ Posibil refuz al stagiarului de a rezolva probleme în caz de eșec, trecere la nivelul de instruire. ■ Responsabilitate și risc crescut pentru mentor.

Este periculos să te înșeli crezând că, dacă o tehnică a fost eficientă cu un elev, atunci va fi eficientă cu altul.

Mentorul determină individual stilul de comunicare cu stagiarul. Poziția profesională a unui mentor depinde de nivelul stagiarului și de situație.

ETAPELE ANTRENAMENTULUI

În funcție de stilul de mentorat ales, se pot distinge următoarele etape de formare:

1. — Îți spun, ascultă, îți arăt, uite. Mentorul arată cum să facă corect acest lucru sau acela și explică fiecare pas în detaliu, justifică acțiunile sale. El are o explicație despre care algoritm de lucru este corect și de ce.
2. „Hai să o facem împreună”, „fă-o singur și voi vedea”. Mentorul dă instrucțiuni clare pas cu pas stagiarului sau îl invită să-și copieze propriile acțiuni. Acestea sunt exerciții practice, exersând abilitățile dobândite.
3. „Fă-o singur și spune-mi ce ai făcut”. Mentorul stabilește sarcini pentru cursant și îl invită să explice ce, cum și de ce va face. Așa că îl împinge spre creativitate, dezvoltare constantă. Sarcina principală a mentorului este de a forma în elev o nevoie constantă de dezvoltare.

PREGĂTIREA UNUI TANAR ANGAJAT DE A MUNCĂ

Situația 1: „Nu pot – nu vreau.” Persoana nu are abilitățile și, în plus, nu este motivată. Pentru a-l include în activitate trebuie mai întâi să-l motivezi. În caz contrar, te vei confrunta cu o barieră de protecție de netrecut.

Situația 2: „Nu pot – vreau”. O persoană este motivată, prin urmare, este deschisă să obțină noi cunoștințe, se află într-o stare de învățare. Aici este important să construiți treptat o schemă de lucru cu un angajat. Cum și ce îl vei învăța.

3 situație: „Pot – vreau”. O situație în care este rezonabil să se dezvolte o carieră de angajat orizontal. Are deja cunoștințele și abilitățile necesare. El trebuie să ridice „ștacheta obiectivului” și să extindă zonele de măiestrie.

4 situație: „Pot – nu vreau”. Persoana este într-o stare de protest, un fel de sabotaj. Este necesar să aflăm care este motivul demotivării. Poate fi necesar să se acorde lucrării un nou sens.

REGULI DE COMUNICARE CU UN TANAR ANGAJAT

Pentru ca interacțiunea cu tinerii angajați să fie constructivă și să aducă efectul dorit, mentorul trebuie să-și amintească regulile de comunicare care trebuie respectate.

1. Nu comanda. Mentorul trebuie să-și amintească că o frază care conține o obligație de un fel provoacă proteste. În procesul de comunicare cu tinerii angajați, expresii precum „trebuie”, „ai nevoie”, „ai nevoie”, etc. ar trebui abandonate.
2. Nu amenința. Orice amenințare este un semn de slăbiciune. O amenințare din partea unui mentor este, de asemenea, un semn de eșec și incompetență din partea unui mentor. Amenințările sau un ultimatum din partea mentorului provoacă conflicte. „Dacă nu respectați cerințele mele, atunci...” - astfel de remarci indică incapacitatea mentorului de a-și argumenta poziția, înțelegerea greșită a situației, lipsa abilităților de comunicare necesare. Această tehnică nu contribuie la stabilirea unei relații de cooperare și înțelegere reciprocă între mentor și client.
3. Nu face judecati. Declarațiile mentorului precum „Trebuie să-ți schimbi locul de muncă”, „Nu reușești” întâmpină cel mai adesea rezistență și proteste din partea tinerilor angajați, chiar și în cazurile în care sunt absolut corecte.
4. Nu „diagnostica”.„Nu poți servi în Ministerul Situațiilor de Urgență al Rusiei, ești prea emoționat” - o astfel de frază a unui mentor va alerta cu siguranță tânărul angajat și îl va întoarce împotriva mentorului.

Adaptarea într-o companie nouă este o perioadă dificilă și responsabilă pentru un lider de orice nivel: atât șeful unui departament, cât și un manager de top. Fiecare dintre ei va trebui să-și arate nu numai calitate profesională dar să demonstreze și abilități organizatorice. Nu va fi mai ușor în această perioadă pentru liderul care a fost promovat într-o poziție superioară în propria organizație. Doar că sarcinile pentru el pentru perioada de adaptare vor fi oarecum diferite de sarcinile cu care se confruntă „Varangianul”. Care este această diferență? Și care este rolul managerului de resurse umane în ambele cazuri?

crescut din a lui

Să începem prin a ne uita la problemele managerului de linie. Cea mai frecventă situație este atunci când un specialist de succes care lucrează deja în companie este numit într-o astfel de poziție. Problema lui principală este „dezacordarea” de la echipa sa natală. Motivul este schimbarea statut social: ieri a fost pe picior de egalitate cu colegii, iar azi le da ordine. Este posibil ca unor colegi să nu le placă. Pentru unii, de exemplu, numirea unui fost „colega de soldat” într-o poziție de conducere poate părea nerezonabilă. Cineva însuși conta pe o promovare și acum, după ce a aflat că șansele lui sunt egale cu zero, nutrește ranchiună.

Dar problema nu este doar la persoanele care au reacţionat negativ la numire. Construirea relațiilor din nou, pe baza unui nou rol, va trebui făcută și cu cei cu care specialistul a întreținut anterior relații de prietenie. Ambele sunt departe de a fi simple. Cum poate ajuta HR în acest caz?

În ciuda faptului că angajatul desemnat de șef este familiarizat cu cea mai mare parte a echipei, managerul de HR trebuie să organizeze procedura oficială de introducere a acestuia într-o nouă funcție și să-și justifice promovarea. O poziție clară și motivată în această problemă va înlătura cea mai mare parte a negativității în raport cu fostul coleg.

Următoarea sarcină a HR este să determine ce calități personale necesare pentru succesul într-o nouă poziție trebuie îmbunătățite într-un nou lider. Pentru a face acest lucru, consultați dosarul său. Întrucât o persoană a lucrat deja într-o firmă și a lucrat cu succes, și cu atât mai mult dacă a fost în rezerva de personal, înseamnă că a fost supus testării psihologice, a participat la certificare și evaluare, iar dosarul său conține rezultatele acestor evenimente. Pe baza acestora, managerul de resurse umane poate schița o serie de training-uri necesare pentru noul lider, de exemplu, pentru a dezvolta abilități manageriale, toleranță la stres și abilități de persuasiune. Ca o optiune in conditii de instabilitate economica si economisirea de bani a companiei pe formarea si dezvoltarea angajatilor, HR poate recomanda autodezvoltarea noului lider, care va contribui la adaptarea cu succes a acestuia intr-un nou rol.

Va fi deosebit de dificil pentru un nou lider dacă în echipa pe care urmează să o conducă figurează specialiști mai în vârstă decât el ca vârstă și experiență, cei de la care a studiat recent. Sarcina HR în acest caz, cel mai probabil, va fi să-l sfătuiască pe noul lider cu privire la modul, pe de o parte, de a delega autoritatea, pe de altă parte, de a organiza controlul subordonaților.

Oleg Zaickin, Director Dezvoltare HR, Centrul Digital ION:

„Directorii magazinelor noștri sunt în mare parte angajați care au crescut în compania noastră. Viitorul director urmează un curs de formare, unde studiază ideologia companiei, reglementările și tehnologia de lucru priza, managementul vânzărilor cu amănuntul, managementul personalului. Training-ul se încheie cu un stagiu de două săptămâni într-un magazin sub îndrumarea unui director cu experiență.

Mai departe, în primele două luni de lucru, noul director, împreună cu mentorul său - managerul regiunii, întocmește un plan trimestrial de dezvoltare a magazinului. Pe parcurs, se familiarizează cu economia acesteia, studiază echipa și identifică rezerve pentru creșterea afacerii. Ca urmare a acestei adaptări, noul director este pregătit să-și îndeplinească atribuțiile.

Cum să dezvolți un program de adaptare pentru un lider - un nou venit în companie?

Se elaborează un program special pentru adaptarea la companie a unui manager nou angajat. Se realizeaza gratie actiunilor coordonate ale supervizorului imediat al adaptabilului si managerului de personal.

De regulă, programul constă din mai multe etape, de exemplu, cinci (a se vedea tabelul). Din punct de vedere al duratei, aceasta poate fi echivalată cu o perioadă de probă. Programul dezvoltat este aprobat de CEO-ul companiei.

Etape de adaptare a unui nou manager de linie

Etapă		Durata etapei
	Managerul HR, împreună cu supervizorul imediat al adaptabilului, îi explică noului angajat ce sarcini se confruntă și ce rezultat ar trebui să se obțină la finalul perioadei de probă. Un curator este atașat noului venit
Introductiv	Studentul adaptabil studiază documentele organizatorice ale companiei, normele și regulile programului intern de muncă, se familiarizează cu structura de conducere a companiei, procesele sale de afaceri, cultura corporativă, sistemele de evaluare și motivare a personalului.
adaptativ	Curatorul, împreună cu managerul HR, elaborează un plan pentru ca noul manager să intre în funcție. Persoana adaptată se familiarizează cu planul contra primirii. Fiecare sarcină finalizată este înregistrată în planul de lucru și evaluată de curator. La sfârșitul primei luni, managerul nou angajat îi trimite managerului de HR lucrarea „Cum să îmbunătățim procesul de afaceri în unitate”	Aproximativ 3 luni
Estimată	Managerul HR, împreună cu curatorul, determină cauzele dificultăților apărute în etapa de adaptare și schițează modalități de eliminare a acestora. De exemplu, dacă motivele dificultăților sunt lipsa oricăror competențe a unui nou lider, acesta este testat (psihologic, profesional), pe baza rezultatelor cărora sunt elaborate recomandări.
Final	La sfârşitul perioadei de probă se constituie o comisie, care include curatorul adaptabilului, managerul superior al acestuia, managerul de personal şi reprezentantul echipei. Comisia discută rezultatele plan individual intrarea pe post și un plan de dezvoltare ulterioară a unui specialist completat de managerul HR. Comisia întocmește o concluzie asupra rezultatelor perioadei de probă, asupra aptitudinii salariatului pentru munca într-o funcție de conducere și face recomandări privind creșterea salariului oficial. Documentele originale la trecerea perioadei de probă și încheierea rezultatelor acesteia sunt transferate managerului de resurse umane și stocate în dosarul personal al angajatului

Un manager de top are nevoie de adaptare?

Având în vedere adaptarea managerilor de linie, să ne concentrăm pe adaptarea unui alt grup de angajați cu statut înalt - managerii de top ai companiei. Există o părere că un manager de top, datorită calităților sale profesionale și personale, datorită cărora a atins cote impresionante în carieră, nu are nevoie să fie adaptat, că procesul de „aclimatizare” lui într-un loc nou este propria sa afacere. . Dar nu este. Cert este că, având în vedere nivelul ridicat de responsabilitate al unui top manager (indiferent dacă a venit într-o companie nouă sau a „crescut” din echipă) și faptul că de el depinde eficiența unei mari divizii a companiei, greșelile lui pot fi companii costisitoare. Adaptarea într-o nouă poziție este necesară pentru a „nega” posibilitatea unor astfel de greșeli. În plus, chiar și cel mai profesionist și încrezător specialist în primele zile și săptămâni într-o nouă poziție nu va interfera cu ajutorul și sprijinul.

Cine este responsabil pentru integrarea unui lider?

Dar dacă adaptarea unui manager de top este totuși necesară, atunci cine ar trebui să o facă? Supraveghetorul său imediat - CEO-ul companiei - cel mai probabil nu va face acest lucru. În consecință, întregul domeniu de activitate pentru adaptarea unui manager de top ar trebui să fie întreprins de directorul de resurse umane sau adjunctul acestuia.

Programul de adaptare pentru un manager de top care a venit într-o companie nouă este în multe privințe similar cu programul de adaptare pentru un manager de linie. Există însă o diferență: este că noul top manager va trebui să se adapteze nu doar în subdiviziunea din subordinea lui, ci și în echipa întregii companii. Stabilirea unor relații eficiente la acest nivel, afirmarea autorității cuiva este cheia succesului în adaptarea unui manager de top. Și în asta poate fi ajutat nu atât de HR, cât de a lui propria dorințăîncadrează-te în echipă, studiază-l și acceptă-l cultură corporatistă, instalare " părere» cu angajatii, sa stabileasca relatii favorabile cu acestia.

De la HR, în această situație, sunt necesare următoarele acțiuni:

• conduce personal un nou manager de top în departamente, prezintă-l echipei;
• familiarizarea cu documentele organizatorice și administrative, Descrierea postului, reglementări locale;
• organizează familiarizarea cu reglementările de siguranță;
• elaborarea unui „Plan de inițiere” al unui top manager, coordonarea acestuia cu CEO-ul, organizarea unei evaluări a performanței managerului de top la punctele de control;
• colectează toate documentele necesare și organizează o ședință a comisiei.

După finalizarea procedurilor de adaptare, în cazul în care un nou manager de top trece o perioadă de probă, HR ar trebui să contribuie la dezvoltarea sa în continuare.

Alexandru ZHUKOV, Șeful Departamentului de Design Organizațional al Direcției pentru Managementul Resurselor Umane a lanțului de supermarketuri KOPEYKA:

„Din gama de programe de adaptare din compania noastră, aș evidenția în mod deosebit nu seminariile și trainingurile pentru manageri, ci tradiționala zi anuală de muncă comunitară din magazinele noastre. În cadrul acestui eveniment, managerii de top înșiși comandă, primesc și așează mărfurile, pun lucrurile în ordine în sălile utilitare ale supermarketurilor și lucrează la casa de marcat. În opinia mea, acesta este cel mai bun mod de a înțelege toate specificul comerțului, de a vedea cum rezultatele muncii lor la birou afectează munca cu clienții în practică. Astfel de subbotnikuri au loc nu numai la Moscova, ci și în toate regiunile în care își desfășoară activitatea compania.”

Cum altfel poate ajuta un lider?

Este important de înțeles că odată cu încheierea perioadei de probă, procesul de adaptare a liderului nu se încheie. Noul lider va trebui să se perfecționeze în continuare, dezvoltând competențele necesare la traininguri, dezvoltând abilități și abilități la seminarii, studiind literatura profesională folosind metoda benchmarking-ului.

Pentru a ajuta managerul în această etapă, managerul de HR trebuie să aibă informații despre furnizorii de servicii de formare, seminarii și conferințe, precum și buget pentru costurile evenimentelor de formare individuale sau în echipă. Pentru cei care își continuă educația astăzi pe cheltuiala lor, HR-ul îi poate ajuta să aleagă un curriculum eficient, un centru de formare bun.

Îmbunătățirea constantă a cunoștințelor, abilităților, abilităților, dezvoltarea calităților comunicative - toate acestea reprezintă o contribuție la procesul de adaptare nu numai în funcție, ci și în profesie. Potrivit științei psihologice moderne, adaptarea profesională este etapa finală în stăpânirea unei profesii, prin urmare, criteriile de adaptare a unui specialist sunt în același timp și criteriile de succes a întregului proces.

Benchmarking-ul este o metodă de utilizare a experienței altcuiva pentru a-și îmbunătăți eficiența și îmbunătățirea propriei persoane.

De obicei, un director comercial ia aproximativ șase luni pentru a se integra pe deplin în procesul de lucru. Managementul va putea să-și evalueze eficacitatea nu mai devreme de un an, deoarece la început un nou angajat nu are suficiente informații și oportunități pentru a lucra cu putere maximă. Cum să scurtezi perioada de adaptare și să devii rapid parte a echipei?

În acest articol veți citi:

• Cum este procesul de adaptare a șefului într-o companie nouă
• Ce trebuie luat în considerare în timpul adaptării unui manager într-o echipă nouă
• Cum să colectați informații despre companie și manageri atunci când vă mutați la un nou loc de muncă

Adaptarea liderilorÎntr-o companie nouă, este mult mai dificil decât pentru un angajat obișnuit. Cum angajat nou, puteți vedea situația din companie din exterior, o evaluați și oferiți managementului o soluție proaspătă - acesta este un mare avantaj. Totuși, rețineți că organizarea muncii cu care sunteți obișnuit în același loc poate fi complet diferită de ceea ce va trebui să vă confruntați. Clarifică așteptările managementului cu privire la munca ta, studiază procesele de afaceri ale noii companii, află cum este organizată viața la birou. Aflați cum este obișnuit să sărbătoriți sărbătorile, unde să luați masa, dacă să rămâneți sau nu după o zi de lucru - acest lucru este, de asemenea, important. A fi conștient chiar și de astfel de fleacuri aparent poate facilita foarte mult interacțiunea cu o nouă echipă.

Înțelegerea așteptărilor managementului

Este foarte important de la bun început să înțelegi ce se așteaptă de la tine. În mod ideal, directorul comercial ar trebui să aibă un plan de probă foarte clar și de înțeles, cu toate cerințele pentru munca ta. Dacă un astfel de plan nu ți-a fost furnizat de directorul de resurse umane sau de un alt specialist în resurse umane, îl poți crea singur. Vă recomand să pregătiți în prealabil o listă de verificare, care să includă toate întrebările dvs.

• Sistemul de vânzări într-o criză: cum să supraviețuiești și să crești veniturile

Întrebați direct CEO-ul: „Ce așteptați de la mine ca lider?”. Aflați de la el toate detaliile: termenii dumneavoastră de referință, ce indicatori sunt așteptați de la departamentul comercial, sub ce formă să raportați, cât de des să raportați. Și cel mai important - asigurați-vă că specificați după ce criterii se va stabili dacă ați trecut sau nu de perioada de probă.

Pe baza acestor informații, veți putea să vă determinați funcțiile, scopurile și obiectivele și să vă construiți un plan de acțiune personal. Cu toate acestea, sunt necesare informații suplimentare.

Studiem procesele de afaceri

Adesea în companii, chiar și în cadrul aceluiași domeniu de activitate, există diferite sisteme de valori și management, sisteme CRM, moduri de lucru cu clienții. Este foarte important să colectați și să analizați rapid aceste informații. Care sunt regulile oficiale și nerostite cu privire la modul în care este obișnuit să interacționezi cu angajații și clienții, să răspunzi la apeluri, să lucrezi cu corespondența, să stabilești sarcini? Acesta este un flux imens de date legate atât de munca operațională, cât și de munca zilnică probleme strategice iar aceste informații trebuie sistematizate.

1. Colectați informații. Ca instrument de colectare a datelor, recomand utilizarea unei hărți de informații. Într-un singur loc (pe un singur mediu) colectezi toate informatii disponibile despre companie, care ulterior trebuie structurată și analizată. La început, se creează un fel de „haos de idei” - sunt colectate toate întrebările despre companie la care doriți să obțineți un răspuns și sarcinile pe care le vedeți în fața dvs. (Figura 1). Enumerați toate aspectele companiei pe care doriți să le clarificați. Puteți și ar trebui să faceți acest lucru în orice moment. Mergând cu metroul, mi-a venit în minte ideea: „Oh! Trebuie să aflați cum compania are un proces pentru a notifica clientul că contul expiră” - notează-l imediat. Deci, trebuie să înregistrați toate gândurile care vă vin în minte și toate informațiile pe care le primiți despre un nou loc de muncă. Aici introduci și sarcinile care ți-au fost atribuite de șeful companiei.

Desigur, îți poți pune toate ideile într-un caiet, dar există multe instrumente software pentru colectarea informațiilor, precum note în Microsoft Outlook, Evernote, hărți în ConceptDraw, MindJet, sarcini în Trello, Papirus. Alege-l pe cel mai convenabil. Recomand să folosiți versiunea mobilă, care poate fi sincronizată cu un computer desktop. Dacă sunteți obișnuit să utilizați un smartphone sau o tabletă, este mult mai convenabil să colectați toate informațiile de pe acesta.

2. Structurați-vă datele. Pe măsură ce informațiile se acumulează, grupați-le în diferite domenii, cum ar fi lucrul cu clienții, stabilirea sarcinilor, monitorizarea sarcinilor. Puteți determina în mod independent care aspecte ale muncii dvs. sunt cheie, puteți crea un folder separat pentru fiecare și puteți redistribui informațiile primite. Pe un computer desktop, puteți adăuga, de asemenea, reglementări interne sau, de exemplu, instrucțiuni video pentru lucrul cu clienții.

Ce dă? În primul rând, este întotdeauna clar unde și ce să cauți. Dacă apare o întrebare, puteți găsi rapid răspunsul. În al doilea rând, capul nu este supraîncărcat cu informații și poți rezolva problemele curente fără a fi distras. Vă veți simți calm și încrezător, știind că puteți verifica oricând datele înregistrate.

4. Faceți un plan de acțiune. Planul tău de lucru pentru perioada de adaptare ar trebui să fie clar, ușor de înțeles, simplu. Cel mai bine este să îl percepeți ca pe un proiect cu drepturi depline, cu propriile sale scopuri, obiective, priorități și termene limită. După părerea mea, planul liniar întocmit în Word este absolut de neînțeles. Vă sfătuiesc să o faceți în ConceptDraw (aplicație la program Microsoft Project administrator). Este mai convenabil dacă planul arată ca o diagramă calendaristică, astfel încât să înțelegeți ce trebuie făcut în prima săptămână, a doua și așa mai departe (Figura 2). Adică distribuim sarcini pe zi în program. Ar trebui să includă toate sarcinile care au fost formulate în procesul de colectare a informațiilor: ce documentație și reglementări trebuie studiate, ce informații despre companie să obțină (de exemplu, pe site-ul web corporativ), ce produse software să învețe cum să lucreze cu ce documente interne să te familiarizezi. Poate că compania are cursuri video, o bibliotecă corporativă - aceste resurse vor fi de mare ajutor. Ca urmare, vei avea o înțelegere clară a ceea ce se așteaptă de la tine și ce acțiuni zilnice trebuie să întreprinzi pentru a te adapta rapid la un loc nou.

În practica noastră au existat cazuri când, folosind această metodă de structurare a informațiilor și de stabilire a sarcinilor, directorul comercial s-a adaptat pe deplin într-un loc nou în trei luni, iar departamentul de vânzări controlat de el a ajuns la rezultatele așteptate abia după șase luni.

Lucrați cu personalul

Daca directorul comercial vine din afara, se poate familiariza foarte repede cu reglementarile si reglementarile interne de munca din companie. Cu toate acestea, există și multe reguli nerostite - nu sunt scrise nicăieri, dar toată lumea știe că „așa se acceptă”. Aceste reguli se pot aplica într-o mare varietate de domenii. De exemplu, „către noi către CEO trebuie să vină marți. Luni, el este întotdeauna într-o dispoziție proastă - este mai bine să nu te amesteci cu el. ” Cum să înveți despre astfel de subtilități? Metoda este foarte simplă - comunicați cu colegii.

Întâlnire cu angajații cheie ai serviciului comercial. Este foarte bine să aveți o mică întâlnire cu șefii departamentelor de vânzări, managerii de linie ai altor departamente și angajații care sunt în companie de mult timp și sunt lideri informali. De obicei, se arată rapid - ei înșiși vin să se familiarizeze cu noul lider. Acești lucrători sunt foarte activi, părerea lor este semnificativă pentru ceilalți, sunt adesea menționate.

Anunțați în prealabil personalul invitat la întâlnire cât va dura aceasta și ce probleme vor fi discutate. Dacă, de exemplu, întâlnirea a fost programată de la 11 la 12, a început fără întârziere, nu a durat și ai discutat tot ce era programat, atunci nivelul de respect față de tine va crește imediat. Subordonații vor înțelege că prețuiești timpul lor.

În timpul întâlnirii, trebuie să te prezinți și să arăți că ești deschis la dialog: „Bună ziua, sunt un nou director comercial, mă numesc... Mă bucur foarte mult să mă alătur echipei tale. Mi-ar plăcea să te cunosc mai bine, să înțeleg cum ai lucrat înainte.

În continuare, spuneți-ne cum vedeți organizarea muncii în companie și puneți angajaților câteva întrebări simple (Figura 3), ale căror răspunsuri vă vor fi utile în viitor. Dacă angajații sunt reticenți în a vorbi, sondajul poate fi realizat și anonim, în scris - de exemplu, folosind autocolante. Toată lumea își notează așteptările față de noul lider și lipește un bilețel pe tablă.

Analiza informațiilor primite vă va permite să vă familiarizați cu dorințele și intențiile subordonaților, să aflați în ce sunt puternici, ce proiecte de succes implementat recent. În plus, vei înțelege care este, în opinia angajaților, unicitatea companiei și ce o face părţile slabe. Pe baza răspunsurilor, veți înțelege ce valori sunt cultivate în companie, dacă este obișnuit să analizați realizările și calculele greșite și cât de mult le înțeleg punctele slabe. O astfel de conversație vă va oferi un avantaj serios: dacă identificați și eliminați rapid deficiențele, vă veți stabili ca un bun manager.

Întrebarea unei posibile îmbunătățiri este de obicei confuză. Adesea, angajații și managerii de vânzări vorbesc despre ceea ce este rău în companie. Cu toate acestea, ei tac cu privire la ceea ce se face pentru a schimba situația. Și este foarte important să înțelegeți ce măsuri sunt luate pentru a îmbunătăți situația și dacă o iau deloc.

• Evaluarea personalului: metode eficiente, idei, criterii

În timpul întâlnirii de o oră și jumătate, vei afla ce trebuie să faci în primul rând, ce se întâmplă în companie, cu cine vei lucra. Membrii echipei active și pasive, scepticii, optimiștii și pesimiștii vor ieși imediat la lumină. În cel mai scurt timp posibil, îți vei diagnostica unitatea. Și cel mai important: oamenii simt recunoștință pentru cei care i-au ascultat. La urma urmei, există întotdeauna teama de un nou lider. Nu se știe ce va fi. Când subordonații văd că pui întrebări și părerea lor este importantă pentru tine, se calmează și, de regulă, nivelul de loialitate crește.

Lupta cu iluziile. Într-o companie nouă, este foarte probabil să întâlnești faptul că așteptările tale nu se potrivesc cu realitatea. De exemplu, la locul de muncă anterior, sarcinile au fost stabilite pentru managerii de vânzări prin programul Microsoft Outlook, a fost configurat un sistem de control al comenzilor și a fost stabilit procentul de finalizare a sarcinii. Experiența te face să crezi că peste tot funcționează la fel.

Cu toate acestea, acest lucru nu este acceptat în altă companie. Sarcinile de aici sunt stabilite oral și chiar dacă angajatul spune „O voi face”, aceasta nu înseamnă întotdeauna că va finaliza sarcina la timp. Uneori, termenul limită real pentru finalizarea unei sarcini se poate schimba cu două sau trei zile față de cel stabilit, iar aceasta este considerată norma. Nicăieri nu vor spune despre astfel de comenzi, nu este scris în regulament. Prin urmare, trebuie să aflați cum interacționează angajații într-o companie nouă și cum sunt controlate sarcinile. Acest lucru se poate face doar empiric, comunicând cu subordonații în timpul întâlnirilor formale și informale.

Victoria Bekhtereva,

Partener senior, Regulile jocului

Victoria Bekhtereva a absolvit Facultatea de Drept Institutul Umanitar și Economic din Moscova și Școala Superioară de Psihologie. A lucrat ca trainer-consultant de peste 10 ani. Specializare - sesiuni dinamice, în care participanții nu numai că sunt de acord între ei, ci și obțin rezultatele stabilite.

"Regulile jocului"- firma de consultanta. Oferă servicii de consultanță menite să îmbunătățească gestionabilitatea și performanța companiei. Printre clienți se numără Vedomosti, Megafon, Sberbank, SPLAT, administrația regiunii Ulyanovsk. Site oficial - www.rulesplay.ru