Managementul operațional al calității se referă la. Managementul calității ca cea mai înaltă formă de manifestare a managementului obișnuit

Calitate Cum categorie economică asociate cu conceptele valoarea consumatorului», « utilitate», « satisfacerea nevoilor". Prin urmare, măsura utilității unui produs ar trebui luată în considerare din punct de vedere social calitatea cerută, care determină atingerea nivelului proprietățile consumatorului, asigurând satisfacerea nevoilor cu utilizarea cât mai productivă a resurselor materiale, forţei de muncă şi financiare de care dispune organizaţia.

Conceptul de " calitate» cuprinde următoarele componente: activitate de viaţă, produs de serviciu, proces, proiect, tehnologie, personal, muncă, organizare, management.

Control de calitate- acesta este un sistem eficient de management al organizației, un nivel înalt de calificare a managementului de vârf și mediu, adecvarea funcționării sistemului de management al personalului la scopurile și obiectivele organizației.

Control de calitate poate fi estimată din următoarele parametrii:

1. Viteza de luare a deciziilor importante. De aceasta depinde posibilitatea unui răspuns prompt al sistemului de management la schimbările din situația pieței. În practică, există adesea cazuri în care, din cauza luării lente a deciziilor, conexiunile cu partenerii sunt pierdute, contractele profitabile sunt ratate, iar imaginea întreprinderii este „stricată”.
2. Rezonabilitate pentru a lua decizii importante. O parte semnificativă a succesului întreprinderii depinde de echilibrul și validitatea deciziilor. Dacă se iau decizii prin forta vointei”, fără o evaluare competentă a consecințelor, rezultatul se exprimă adesea într-o risipă de resurse. Mai ales adesea se iau decizii insuficient fundamentate în domeniile publicității, selecției de personal și proiecte de afaceri în care fiecare manager se consideră un profesionist.
3. Delegare reală de autoritate. Sistem de management funcționează eficient cu o interacțiune orizontală bine stabilită a tuturor legăturilor, ceea ce necesită delegarea unei cote semnificative de autoritate la nivelurile inferioare ale ierarhiei. Cu o delegație suficientă, absența îndelungată a managerului de vârf nu încetinește activitatea întreprinderii.
4. Capacitatea de a delega autoritatea. Evaluează capacitatea managementului superior de a delega autoritatea. Delegarea reală poate să nu fie în acest stadiu al dezvoltării întreprinderii, dar va fi necesară pentru dezvoltarea ulterioară.
5. Controlul asupra implementării deciziilor. Adesea, practica managerului include emiterea de instrucțiuni managerilor de mijloc fără a specifica termene limită și urmărirea rezultatului.
6. Sistem de recompense și pedepse. Direct legat de controlul performanței. Poate ajuta la rezolvarea problemelor sau o poate încetini. Afectează semnificativ climatul psihologic din întreprindere.
7. Permeabilitatea informației „în jos”. Eficacitatea executării sarcinilor de management la toate nivelurile ierarhiei depinde direct de calitatea și cantitatea informațiilor care coboară la nivelul inferior. Cel puțin, informațiile ar trebui să transmită ce trebuie să faceți (în practică nu se întâmplă întotdeauna) în modul normal și de ce să faceți acest lucru. Executarea conștientă a sarcinii de către personal pe baza propriilor idei despre aceasta crește probabilitatea de a obține un rezultat pozitiv. Mai mult, trebuie avut în vedere că personalul are întotdeauna propriile idei despre scopul misiunii, cât de corecte sunt, depinde de informațiile care coboară.
8. Permeabilitatea informației „în sus”. Feedback de la manager către companie. Cu absența sa totală, managementul este neajutorat, cu restricții serioase, își pierde calitatea.
9. Politica de personal . Cine și cum este angajat, creșterea carierei. Dezvoltarea personalului, motivare.
10. Calitatea planificării activității. Reflectă posibilitatea acțiunilor succesive care vizează atingerea scopului. În practică, există, printre altele, o lipsă de planificare, ceea ce crește semnificativ povara managementului de vârf cu necesitatea corectării constante a acțiunilor personalului.
11. Conducere. Percepția de către personalul managerului de top ca un lider demn de urmat, capacitatea liderului de a captiva. În mare măsură determină posibilitatea de inovare.

Calitatea managementului depinde în mod semnificativ de potențialul intern al organizației, adică de capacitatea de îmbunătățire, care este evaluată de calitatea managementului și producției, managementul financiar, marketing și vânzări, personal, structura procesului de afaceri și structura organizatorică.

Sferele managementului sunt interconectate în mod obiectiv, deoarece managementul este o formațiune sistemică. Prin urmare, orice modificare în orice element sau legătură de control provoacă modificări corespunzătoare în toate celelalte componente ale acestuia.

Toate sistemele conțin o serie de elemente interdependente, iar sistemul de control nu face excepție.

Procesul de management este definit ca un set anumite tipuri activități care vizează eficientizarea și coordonarea funcționării și dezvoltării organizației și a elementelor acesteia în interesul realizării scopurilor acestora.

În sistemele de management funcționează și se realizează o mare varietate de relații organizaționale și transformări ale informațiilor. Dezvoltarea metodelor de ordonare a acestora în procesele de management este una dintre problemele teoretice de actualitate și sarcinile practice ale tehnologiei managementului.

Eficacitatea managementului depinde de mulți indicatori, precum: eficiență, rentabilitate, calitate etc.

Multe întreprinderi din Rusia încearcă acum să implementeze sisteme de calitate și să le certifice pentru conformitatea cu cerințele standardelor ISO 9000. Unele reușesc și primesc certificate interne sau străine emise de organizații de certificare precum Lloyd's Register, Bureau Veritas, TUV-CERT, etc.

Motivul principal pentru introducerea standardelor ISO 9000 în întreprinderile rusești este fie presiunea externă, fie dorința de a urma moda. Cazurile în care această muncă este inițiată ca urmare a unei decizii conștiente și bine gândite sunt rare. Așteptările întreprinderilor sunt de multe ori prea mari, și chiar mai des managerii și specialiștii acestora nu realizează că introducerea sistemelor de calitate nu este o reparație decorativă a mecanismelor de management utilizate, ci o schimbare foarte serioasă a întregului management bazat pe concept. de calitate universală.

Crearea unui sistem de calitate și certificarea acestuia în conformitate cu standardele ISO 9000 sunt neputincioase pentru a preveni oprirea producției atunci când boala întreprinderii este prea severă sau se datorează nu unui nivel scăzut de management al producției și calității produsului, ci ceva. altfel (de exemplu, faptul că produsele nu au piață de vânzare).furnizat de Marina Rumyantseva (Digital Design)

Standardul ISO 9000 este cunoscut în întreaga lume și aprobat în peste o sută de țări ca standard national(http://www.iso.ch).

ISO nu este un standard de calitate pentru produsul în sine. ISO 9001 este un model sau schemă de organizare a proceselor în așa fel încât să asigure cea mai înaltă calitate a muncii unei companii.Standardul descrie cerințele pentru procesele de afaceri ale unei companii și acoperă toate etapele creării unui produs sau serviciu - de la semnarea unui contract. la implementare și sprijin. Standardul este universal și aplicabil oricărui domeniu de activitate.

ISO 9000-3 este standardul ISO 9001, completat special pentru domeniul dezvoltării software. Descrie un set de bază de activități de control al calității, conține douăzeci de articole expuse în doar câteva pagini. Dacă credeți că, studiind standardul, puteți obține o formulă pentru tehnologia de dezvoltare și organizarea proceselor pentru a obține succesul, atunci vă înșelați foarte mult. Ca orice alt standard, ISO 9000-3 conține doar o listă de cerințe, nimic mai mult. Dar cerințele standardului sunt destul de voluminoase.

Cerințedocumentatie ISO 9000

Standardul ISO necesită documentarea sistemului de management și control al calității și, de obicei, implică scrierea unei documentații pe patru niveluri (diagrama 1)

Diagrama 1. Niveluri de documentare în ISO 9000

Quide de calitate- un document care descrie politica de calitate și direcția companiei. Acesta conține de obicei structura organizatorică a companiei, numele șefilor de departament și responsabilitățile acestora.

Proceduri- documente care descriu procesele de productie din companie si contin recomandari pentru realizarea produselor de calitate. De regulă, ei dau răspunsuri la întrebări: de ce, cine, când, unde, ce și cum /

Instrucțiuni– documente care conțin o descriere detaliată a subproceselor și care răspund la întrebările: ce și cum?

Documente și Formulare sunt fișiere jurnal de evenimente.

2. Situația este dificilă
De ce ai nevoie de ceva ce nu este nevoie încă?

Odată ce șeful serviciului de calitate al uneia dintre întreprinderi a întrebat: „Ce standard ar trebui scris pentru întreprindere, astfel încât cele optzeci de STP-uri (standarde pentru tehnologia de producție) existente pentru sistemul calității să funcționeze?” Cred că mulți specialiști ai întreprinderilor ruse implicate în implementarea diferitelor sisteme de calitate și-au pus o întrebare similară. Și deși standardele sunt scrise, cumpărate (și uneori furate), semnăturile funcționarilor se înmulțesc pe ele, de fapt, multe, chiar și cele mai avansate întreprinderi, nu merg mai departe decât să înțeleagă că calitatea este control, managementul este căutarea vinovaților și pedepsirea (de regulă) persoane nevinovate, că șeful departamentului de control al calității este responsabil de calitatea din fabrică și, prin urmare, sarcina principală este reorganizarea departamentului de control al calității într-un serviciu de calitate condus de directorul general adjunct.

Ar trebui să recunoaștem și să înțelegem simplul fapt că o astfel de abordare a întreprinderilor rusești este o consecință a faptului că în țara noastră nu a existat și încă nu există o problemă reală de calitate.

Într-adevăr, înainte de 1991, la noi nu existau consumatori adevărați, adică cei care decid singuri dacă să cumpere sau nu un produs, să încheie sau nu un contract, ce cerințe de calitate să impună și la ce preț să cumpere un produs. care îndeplinește aceste cerințe.

Și acum, din cauza crizei financiare, nu avem consumatori și furnizori tipici unei economii normale de piață, dar există „solicitanți” și „vânzători”. Trocul, datoriile, lipsa banilor „vii” înăbușă calitatea în primul rând. Concurența a apărut, dar nu peste tot, în plus, competiția se desfășoară în cele mai sălbatice moduri.

Multe întreprinderi nu au sisteme de vânzări bine stabilite, nici o rețea de dealeri de încredere, nici marketing profesional.

Astăzi este prea devreme să spunem că reformele economice s-au întors Producătorii ruși la calitate. Cu toate acestea, un număr tot mai mare dintre ei sunt conștienți de această problemă și studiază experiența firmelor străine. Rușii sunt puternic influențați de contactele cu întreprinderi străine, în care accentul principal este pus pe calitate.

Astfel, situația cu soluționarea problemei calității în Rusia este complicată: motivele sunt de fapt încă indirecte; experiența domestică acumulată în trecut necesită o regândire completă; cum să aplici Experiență de peste mări- nu clar. Prin urmare, este foarte important ca implementarea standardului de calitate să aibă loc în condiții de conștientizare deplină a complexității și completității problemei calității, precum și a locului acestor standarde în reforma întreprinderilor.

3. Câteva sfaturi generale
Ce trebuie să faci înainte de a începe să te angajezi în calitate.

1. În primul rând, trebuie să spunem sincer: trebuie să începeți cu dezvoltarea producției unui produs care este la cerere, adică să produceți ceva pe care cineva îl va cumpăra, iar dacă îmbunătățiți acest produs, atunci numărul a cumpărătorilor săi va crește, performanța economică a întreprinderii se va îmbunătăți și va fi posibilă găsirea mijloacelor de implementare a următoarelor etape de rezolvare a problemelor de calitate.

Cu toate acestea, produsul care este solicitat este cel mai adesea un produs nou. Prin urmare, este necesar să începem cu studierea cererii de pe piață și luarea în considerare la crearea și stăpânirea producției de noi produse. Cum ar fi, de exemplu, „gazela” Uzinei de Automobile Gorki.

2. Trebuie să aveți o reprezentanță, rețeaua comercială vânzări, precum și un sistem de promovare a mărfurilor și informații despre acesta. Dacă nu este cazul, calitatea produsului nu va salva întreprinderea.

De exemplu, fabrica din Nijni Novgorod JSC " Pictura Khokhloma” produce produse de cea mai înaltă calitate, dar, neavând o rețea de dealeri bună, mai ales în străinătate, este nevoit să vândă produse la prețuri de cinci până la zece ori mai mici decât estimează experții străini. Drept urmare, compania suferă pierderi și întâmpină dificultăți financiare.

3. Este necesar să se minimizeze costurile de producție. În acest scop, este necesar să recalculăm totul, să regândim baza materială și tehnică a întreprinderii, să renunțăm la tot ceea ce este de prisos și să restructurăm. Fără a face acest lucru, nu merită să începeți o luptă pentru calitate, deoarece Enterprise poate muri din cauza unei alte boli.

Pentru a confirma acest lucru, nu sunt necesare exemple - aproape fiecare întreprindere rusă are costuri uriașe.

4. Trebuie să înveți cum să gestionezi finanțele, iar aceasta este o artă și nu una ușoară.

În primul rând, trebuie să depanați bugetul. Lipsa de control în finanțe este calea către pierderi și faliment a întreprinderii.

Factorii enumerați ai funcționării cu succes a întreprinderii sunt luați în considerare în diferite concepte de calitate, dar aici vorbim despre îmbunătățirea lor. La majoritatea întreprinderilor rusești, aceste condiții trebuie create practic de la zero. Și numai după ce întreprinderea a făcut față acestei sarcini, poate începe să rezolve problema calității prin crearea și certificarea sistemelor de calitate care îndeplinesc cerințele standardelor ISO 9000 și conceptul de TQM (Total Quality Management).

4. Cifre familiare
„Steaua” sau marca de calitate sau „Pentagonul”

Pentru o ilustrare grafică a principalelor etape ale dezvoltării sistemului calității, se folosește o cifră binecunoscută producătorilor ruși: marca de calitate. Conturul acestei figuri, care, după cum știți, se numește „Pentagon”, este umplut cu o stea cu cinci colțuri. Să folosim acest simbol binecunoscut în raționamentul nostru despre calitate și să-l numim „steaua calității” (diagrama 2).

Schema 2. „Steaua calității”

La baza „vedetei calității” punem unul sau altul concept de management al calității. În cadrul acestui concept, sistemul calității ar trebui să fie documentat și să acopere structura organizatorică a întreprinderii, sistemul de management al întreprinderii, precum și sistemul de control al procesului (de exemplu, sistemele de control al procesului).

În Rusia, structurile de management organizațional, de regulă, sunt ierarhice. Cu toate acestea, astfel de structuri nu sunt prea potrivite pentru obiectivele managementului calității.

Schema 3. Dezvoltarea sistemelor de management al calității și principalele funcții ale unui manager de calitate în anii 60-80 ai secolului XX.

Schema 4. Dezvoltarea sistemelor de management al calității și principalele funcții ale unui manager al calității în anii 90 ai secolului XX.

Diagramele 3 și 4 prezintă principalele sisteme de management al calității organizaționale utilizate în anii 60-90 ai secolului XX. Aceste sisteme împiedică dezvoltarea proceselor de management orizontal, în timp ce procesele reale de creare a produselor (produselor) sunt clar orizontale, așa cum se arată în Figura 5.

Schema 5. Procese de management al calității integrate și interfuncționale.

Filosofia modernă a managementului calității acordă o mare atenție atât proceselor orizontale de management al calității (de exemplu, procesele care au loc pe linia „marketer-designer-tehnolog-producător-test-comerciant”), cât și proceselor verticale, care se caracterizează nu numai prin direcția de sus în jos, dar și de jos în sus.

Exemple de management orizontal sunt munca în echipă interfuncțională (structuri matrice), controlul proceselor statistice, construirea structuri organizatorice din lanțurile „consumator-furnizor”, structurarea funcției de calitate etc.

Organizarea proceselor de management de sus în jos, adică din partea managerului, este discutată în detaliu în această carte.

Exemple de management vertical contor (de jos în sus) sunt celebrele „cercuri de calitate”.

Sistemele de management al calității organizaționale construite în întreprinderi pot acoperi, în diferite grade, managementul orizontal, inclusiv managementul proceselor și managementul vertical de jos în sus.

Dezvoltarea intensivă a teoriei și practicii management organizațional calitatea a început în zorii secolului al XX-lea cu sistemul Taylor (evaluarea funcțiilor și unităților executive, repartizarea funcțiilor între unități) și a trecut prin multe etape interesante, care, din păcate, au fost parțial sau complet ratate de industria rusă în ora sovietică. Ele vor fi discutate mai jos.

Presupunem că baza managementului calității într-o întreprindere este un sistem proiectat și neapărat documentat.

5. Să vorbim despre oameni
Să ne amintim de întrebarea managerului: ce alt standard ar trebui scris pentru ca cele optzeci de standarde de calitate existente să funcționeze?

Nu ar trebui să fie vorba despre standarde, ci despre oameni. Este necesar să găsim un răspuns la întrebarea: ce și cum ar trebui făcut pentru ca oamenii să-și dorească și să poată lucra conform standardelor, adică în condițiile unui sistem proiectat și documentat?

Există trei grupuri de oameni de care depinde eficacitatea unui anumit sistem:

• personalul întreprinderii
• furnizori
• consumatori

Lucrul cu aceste grupuri este foarte diferit în natură.

Furnizorii și consumatorii sunt persoane juridice și lucrăm cu ei ca și cu entitati legale, adică cuprinzător și corect (având servicii speciale, îndeplinind standardele existente pentru stabilirea și menținerea relațiilor).

În ceea ce privește personalul propriu al întreprinderilor, aici sunt propuse două sarcini, de asemenea corecte, dar diferite:

• crearea unui sistem de motivare de a lucra conform regulilor sistemului calității pe care l-am format
• crearea unui sistem de instruire a personalului

Pe „steaua calității”, prezentată în diagrama 2, cele două limite superioare sunt „acoperișul” acestuia. Planul stâng al „acoperișului” este un sistem de motivare pentru munca de calitate, cel din dreapta este un sistem de pregătire a personalului. Fața din partea stângă înfățișează un sistem de relații cu consumatorii. În centrul „stelei”, arătăm ce obiective urmăresc sistemele create și, dacă au succes, le ating, iar în partea de jos indicăm momentul în care acest sau acel sistem a fost clar formulat în documente și/sau în cărți, articole ( pentru un anumit sistem de calitate).

Deci, pentru ca acest sau altul sistem de calitate proiectat și documentat, inclusiv managementul proceselor, să funcționeze, trebuie să:

• utilizarea mijloacelor de motivare a personalului
• invata-l cum sa chestiuni profesionale precum și managementul calității
• alinia relatie corecta cu consumatorii
• invata sa gestionezi furnizorii in asa fel incat sa primeasca de la acestia produsele necesare de o calitate prestabilita la timp

În istoria dezvoltării sistemelor de calitate documentate, a motivației, formării și parteneriatelor, cinci etape pot fi distinse și prezentate sub forma a cinci „stele de calitate” (Schema 6).

Diagrama 6. Cinci „stele de calitate”

În fiecare dintre aceste etape, ideea conținutului termenului de calitate s-a schimbat.

6. Prima „stea”
Împărțirea proceselor în funcții și standardizarea acestora. America de la începutul secolului - Rusia anilor 30

Prima „stea” corespunde etapele inițiale abordare sistematică a calității. Celebrul sistem Taylor (1905) poate fi considerat ca fiind primul sistem integrat al calității. Acesta a stabilit cerințele pentru calitatea produsului (pieselor) sub formă de câmpuri de toleranță sau anumite modele ajustate la limitele superioare și inferioare de toleranță - calibre travers și non-through.

Pentru a asigura funcționarea cu succes a sistemului Taylor, au fost introduși primii profesioniști de calitate - inspectori (în Rusia - controlori tehnici).

Sistemul de motivare prevedea amenzi pentru vicii și căsătorie, precum și concediere.

Sistemul de instruire a fost redus la formare profesională și pregătire pentru lucrul cu echipamente de măsurare și control.

Relatiile cu furnizorii si consumatorii s-au construit pe baza unor conditii tehnice, a caror indeplinire a fost verificata in cadrul controlului de receptie (intrare si iesire).

Toate caracteristicile de mai sus ale sistemului Taylor au făcut din acesta un sistem de management al calității pentru fiecare produs individual.

7. A doua „stea”
Aplicarea metodelor statistice în management. America în anii 20 - Rusia în anii 50 și 60

În 1924, au fost inventate metode de management statistic al calității: diagramele de control ale lui Shewhart și tabelele de control al acceptării statistice. Aceasta a marcat tranziția de la managementul calității produselor la managementul proceselor.

Sistemele de calitate au crescut în complexitate deoarece au inclus servicii folosind metode statistice. Problemele din domeniul calității rezolvate de proiectanți, tehnologi și muncitori s-au complicat, deoarece aceștia trebuiau să înțeleagă ce sunt variațiile și variabilitatea și, de asemenea, să cunoască ce metode pot fi folosite pentru a realiza reducerea acestora.

A apărut specialitatea „inginer de calitate”, care trebuia să analizeze calitatea și defectele produselor, să construiască diagrame de control. În general, accentul a fost mutat de la inspecția și detectarea defectelor la prevenirea acestora. Acest lucru a fost realizat prin identificarea și eliminarea cauzelor defectelor pe baza studiului proceselor de producție și a managementului acestora.

Motivația a devenit mai complexă deoarece trebuia asociat cu organizarea proceselor, luați în considerare complexitatea proceselor. Numeroase hărți ale reglementării și controlului au devenit forma de analiză

Relația furnizor-consumator a devenit, de asemenea, mai complexă. Tabelele standard pentru controlul static au început să joace un rol important în ele.

8. A treia „stea”
Trecerea de la soluții funcționale integrate la soluții totale în managementul calității. Standardele de calitate se aplică muncii tuturor părților companiei. Vestul anilor 50 - Rusia cu introducerea acceptării statului

În anii 50 a fost propus conceptul de management total (general) al calității - TQC. Autorul său a fost omul de știință american Feigenbaum. Sistemele TQC au evoluat în Japonia, punând mai mult accent pe utilizarea metodelor statistice și pe implicarea personalului în cercurile calității. Japonezii înșiși au subliniat de mult timp că folosesc abordarea TQSC, unde S este Statistic (statistic).

În această etapă, desemnată de a treia „stea”, au apărut sisteme de calitate documentate care stabilesc responsabilitatea, autoritatea și interacțiunea în domeniul calității a întregului management al întreprinderii, și nu doar specialiști din servicii de calitate.

Sistemele de motivație au început să se schimbe în lateral factorul uman. Stimulent financiar a scăzut, moralul a crescut.

Principalele motive pentru munca de calitate sunt:

• lucru in echipa
• recunoașterea realizărilor de către colegi și conducere
• preocuparea companiei pentru viitorul angajatului
• asigurarea lui
• sprijinul familiei sale

Se acordă din ce în ce mai multă atenție educației. În Japonia și Coreea, lucrătorii studiază în medie de la câteva săptămâni până la o lună, inclusiv auto-studiu.

Desigur, introducerea și dezvoltarea conceptului TQC în diferite țări ale lumii a fost realizată în mod inegal. Japonia a devenit un lider clar, deși toate ideile principale ale TQC s-au născut în SUA și Europa. Drept urmare, americanii și europenii au trebuit să învețe de la japonezi. Cu toate acestea, această pregătire a fost însoțită de inovații.

În Europa, s-a acordat multă atenție documentării sistemelor de asigurare a calității și înregistrării sau certificării acestora de către o terță parte (independentă). De remarcat în mod deosebit este standardul britanic BS 7750, care a ridicat în mod semnificativ interesul europenilor în problema asigurării calității și certificării sistemelor de calitate.

Sistemele de relații furnizor-client încep, de asemenea, să prevadă certificarea produselor de către terți. În același timp, cerințele de calitate din contracte au devenit mai serioase, iar garanțiile pentru implementarea lor au devenit mai responsabile.

9. A patra „stea”
De la control total la management total orientat spre calitate. Vestul anilor 70-80 - Rusia în următorii ani

În anii 70 și 80 a început tranziția de la managementul calității totale la managementul calității totale (TQM). În acest moment au apărut standardele ISO 9000 (1987), care au avut un impact foarte semnificativ asupra managementului și asigurării calității.

TQM este, de asemenea, managementul obiectivelor și al cerințelor în sine. TQM include și asigurarea calității, care este interpretată ca un sistem de măsuri care garantează încrederea consumatorilor în calitatea produsului. Acest lucru este ilustrat în Figura 7.

Schema 7. Principalele componente ale TQM.

În TQM, rolul unei persoane este în creștere semnificativă și, prin urmare, se acordă o mare importanță pregătirii personalului.

Motivația ajunge într-o stare în care oamenii sunt atât de pasionați de muncă încât refuză o parte din vacanță, rămân până târziu la serviciu, continuă să lucreze acasă. A apărut un nou tip de muncitor – dependentii de muncă.

Instruirea devine totală și continuă, însoțind angajații pe tot parcursul lor activitatea muncii. Formele de educație se schimbă semnificativ, devenind din ce în ce mai active. Deci, se folosesc jocuri de afaceri, teste speciale, metode computerizate etc.

Antrenamentul se transformă într-o parte a motivației, deoarece un specialist bine pregătit se simte mai încrezător într-o echipă, este capabil să-și asume rolul de lider și are avantaje în carieră. Sunt dezvoltate și utilizate tehnici speciale pentru dezvoltarea abilităților creative ale războinicilor.

Certificarea sistemelor de calitate pentru conformitatea cu standardele ISO 9000 a fost inclusă foarte amănunțit în relația dintre furnizori și consumatori, ca urmare, natura relației acestora a devenit mai deschisă și de încredere. Consumatorii au devenit mai activi în utilizarea metodelor de evaluare a furnizorilor, publicarea evaluărilor lor și străduindu-se să lucreze cu un singur furnizor al unui anumit tip de produs (desigur, cel mai bun).

10. A cincea „stea”
Contabilitatea cerințelor de protecție a mediului. Vestul anilor 90 - Rusia în următorul mileniu

În anii 1990, influența societății asupra întreprinderilor a crescut, iar întreprinderile au început să țină cont din ce în ce mai mult de interesele societății. Acest lucru a dus la apariția standardelor ISO 14000, care stabilesc cerințe pentru sistemele de management în materie de protecție. mediu inconjuratorși siguranța produsului.

Certificarea sistemului de calitate ISO 14000 devine din ce în ce mai populară decât asupra respectării standardelor ISO 9000. Influenţa componentei umaniste a calităţii a crescut semnificativ. Atenția liderilor de afaceri față de satisfacerea nevoilor personalului lor este în creștere.

În industria auto, de exemplu, s-a făcut un pas important. „Cei trei mari” companii de automobile americane au dezvoltat în 1990 (1994 – a doua ediție) standardul QS 9000 „Cerințe pentru sistemele de calitate”. Și deși se bazează pe standardul ISO 9000, cerințele sale sunt întărite de industrie (automotive), precum și de cerințe individuale fiecare dintre membrii „celor trei mari” și alți cinci mari producători de camioane.

Introducerea standardelor ISO 14000 și QS 9000, precum și a metodelor de autoevaluare bazate pe modelele European Quality Award, este principala realizare a etapei a cincea stea.

Standardul QS 9000 este strâns legat de standardele ISO 9000. Certificarea unui sistem de calitate în conformitate cu standardul QS 9000 dă și dreptul la un certificat care confirmă conformitatea acestuia cu standardul ISO 9000.

Cu toate acestea, datorită focalizării standardului pe industria auto, toate cerințele sale sunt mai clare și mai detaliate. Principalul lucru este prezența a cinci linii directoare dezvoltate pentru a oferi suport metodologic pentru crearea sisteme moderne administrare de calitate. Ca urmare, de exemplu, nu există întrebări cu privire la al douăzecilea element al standardului ISO 9000 (QS 9000), care prevede utilizarea metodelor statistice, „Linii directoare pentru controlul procesului statistic”, care stabilește în detaliu atât cerințele și metodologia de aplicare a acestor metode.

În general, aplicarea standardului QS 9000 pentru industria auto și industriile în care își desfășoară activitatea furnizorii vă permite să construiți un sisteme eficiente management bazat pe conceptul de TQM.

Standardul QS 9000 a avut un impact major asupra industriei auto. Peste nouăsprezece mii de companii l-au implementat deja sau sunt pe cale să o implementeze. Impactul acestui standard este deja resimțit cu mult dincolo de industria auto.

CAPITOLUL 3. BAZELE METODOLOGICE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

3.1. Aspecte ale calității produsului

În teoria și practica modernă a managementului calității, se disting următoarele cinci etape principale:

1. Decizi „ce să produci?” și pregătirea caietului de sarcini. De exemplu. Când lansați o mașină de o marcă sau alta, este important să decideți: „pentru cine este mașina” (pentru un cerc restrâns de oameni foarte bogați sau pentru consumatorul de masă).

2. Verificarea gradului de pregătire a producţiei şi repartizarea responsabilităţii organizaţionale.

3. Procesul de realizare a produselor sau furnizare de servicii.

4. Eliminarea defectelor și furnizarea de informații părere pentru a face modificări procesului de producție și control, permițând evitarea defectelor identificate în viitor.

5. Elaborarea planurilor de calitate pe termen lung.

Implementarea acestor etape este imposibilă fără interacțiunea tuturor departamentelor, organelor de conducere ale companiei. Această interacțiune se numește sistem unificat de management al calității. aceasta oferă o abordare sistematică a managementului calității.

Să luăm în considerare mai detaliat conținutul etapelor managementului calității.

În prima etapă, calitatea se referă la măsura în care produsele sau serviciile unei firme îndeplinesc specificațiile sale interne. Acest aspect al calității se numește calitatea conformitatii cu specificatiile.

În a doua etapă, se evaluează calitatea structurii. Calitatea poate îndeplini specificațiile firmei pentru proiectarea produsului, dar designul în sine poate fi de calitate înaltă sau scăzută.

La a treia etapă, calitatea înseamnă gradul în care munca sau funcționarea serviciilor (bunurilor) companiei satisface nevoile reale ale consumatorilor.

În acest sens, experiența corporației Thermo King, care este unul dintre liderii recunoscuți în domeniul vehiculelor frigorifice, merită atenție. Acesta este un mare companie transnațională, care deține 13 fabrici în diferite țări ale lumii. În Rusia, această companie a apărut în anii 70, când a început cooperarea cu compania Sovtransavto. Scopul principal al companiei este de a crea un lanț climatic închis care să acopere etapele de transport al produselor de la producători, locuri de depozitare mari, depozite până la magazine, cafenele și restaurante. Produsele companiei sunt întreaga gamă de unități frigorifice auto, de la mașini mici cu o capacitate de încărcare de 350-500 kg. la semiremorci mari, cu un volum de 90 de metri cubi. m., precum și containerele maritime mari implicate în transportul transnațional între continente. Unitățile Thermo King sunt compacte, foarte fiabile și economice. Baza organizării activităților companiei este concentrarea asupra utilizatorului final și crearea celor mai favorabile condiții pentru acesta la achiziționarea, operarea și repararea echipamentelor.

În mod caracteristic, echipamentul „Thermo King” este mai scump decât echipamentul concurenților săi. Cu toate acestea, succesul său în afaceri este asigurat de nivelul și calitatea serviciilor.

Produsele companiei pot îndeplini specificațiile interne (etapa întâi); designul produsului în sine poate fi remarcabil (etapa a doua); un serviciu sau produs poate să nu fie potrivit pentru a satisface nevoile specifice ale consumatorului. Am luat în considerare conținutul a trei etape fundamentale, care sunt la fel de importante. Orice defecțiune în oricare dintre ele poate crea probleme de calitate.

Sistemul de management al calității produsului se bazează pe următoarele categorii de management interdependente: obiect, scopuri, factori, subiect, metode, funcții, mijloace, principiu, tip, tip de criterii etc.

Managementul calității produselor este înțeles ca un proces constant, sistematic, intenționat de influențare a factorilor și condițiilor la toate nivelurile, asigurând crearea de produse de calitate optimă și utilizarea deplină a acestora.

Sistemul de management al calității produsului include următoarele funcții:

1. Funcții de management strategic, tactic și operațional.

2. Funcții de luare a deciziilor, acțiuni de control, analiză și contabilitate, informare și control.

3. Funcții specializate și comune pentru toate etapele ciclu de viață produse.

4. Funcții de conducere pentru științifice, tehnice, industriale, economice și factori sociali si conditii.

Caracteristicile strategice includ:

• prognozarea și analiza indicatorilor de bază de calitate;
• determinarea direcțiilor de proiectare și lucrări de inginerie;
• analiza rezultatelor obținute de calitate a producției;
• analiza informațiilor despre reclamații;
• analiza informațiilor despre cererea consumatorilor.

Caracteristici tactice:

• managementul producției;
• menținerea la nivelul indicatorilor de calitate specificați;
• interacțiunea cu obiectele gestionate și mediul extern.

Sistemul de management al calității produselor este un ansamblu de organisme de conducere și obiecte, activități, metode și mijloace de management care vizează stabilirea, asigurarea și menținerea nivel inalt calitatea produsului.

În 1987, Organizația Internațională pentru Standardizare (ISO), cu participarea SUA, Canada, Germania, a dezvoltat și aprobat cinci standarde internaționale din seria 9000 (cu privire la sistemele calității), care stabileau cerințe pentru sistemele de asigurare a calității produselor, inclusiv a produselor. dezvoltarea, fabricarea, organizarea controlului si testarii produselor, functionarea, depozitarea si transportul acestora. Standardele internaționale ISO 9000 pentru sistemele de calitate includ cinci titluri:

1. ISO 9000 „Standarde generale de management și asigurare a calității. Ghid de selecție și aplicare”.

2. ISO 9001 „Sistem de calitate. Un model de asigurare a calității în proiectare și/sau dezvoltare, producție, instalare și întreținere.”

3. ISO 9002 „Sistem de calitate. Un model de asigurare a calității în producție și instalare”.

4. ISO 9003 „Sistemul calității. Model pentru Asigurarea Calității în Inspecția și Testarea Finală”.

5. ISO 9004 „Managementul general al calității și elementele unui sistem al calității. Instrucțiuni".

Sistemul de management al calității produsului trebuie să îndeplinească cerințele pentru:

9001 - cerințe pentru sistemul de control și testare a produselor, certificare de fiabilitate.

9002 - cerințe pentru sistemul de organizare a producției.

9003 - cerințe pentru un sistem de management al calității de la proiectare până la exploatare.

Sistemul de management al calitatii include:

1. Sarcini de management (politica de calitate, organizare).

2. Sistem de documentare și planificare.

3. Documentarea cerințelor și fezabilitatea acestora.

4. Calitatea în timpul dezvoltării (planificare, competență, documentare, verificare, rezultat, modificări).

5. Calitatea în timpul achizițiilor (documentare, control).

6. Desemnarea produselor și posibilitatea controlului acestora.

7. Calitatea în timpul producției (planificare, instrucțiuni, calificare, control).

8. Controlul calității (verificări primite, control inter-operațional, control final, documentație de testare).

9. Controlul asupra instalațiilor de testare.

10. Acțiuni corective.

11. Calitate în depozitare, mișcare, ambalare, transport.

12. Documentatie de calitate.

13. Controlul intern asupra sistemului de menținere a calității.

14. Antrenament.

15. Aplicarea metodelor statistice.

16. Analiza calitatii si sistemelor masurilor luate.

Indicatorii de calitate controlați se stabilesc în funcție de specificul produsului.

Exemplu. Tabloul de punctaj al calității.

Calitatea mașinii. Tehnic (putere, precizie, consum specific resurse, fiabilitate etc.).

Calitatea muncii. Motivele căsătoriei.

Calitatea produsului. Industrial, de consum, economic.

Calitatea proiectului. Numărul de remedieri în implementare .

Calitatea tehnologiei. Numărul de încălcări.

Orez. 3.1. Niveluri de calitate

Politica de calitate poate fi formulată ca un principiu de activitate sau un scop pe termen lung și include:

• îmbunătățirea situației economice a întreprinderii;
• extinderea sau cucerirea de noi piețe;
• atingerea unui nivel tehnic de producție care depășește nivelul firmelor lider;
• concentrarea pe satisfacerea cerințelor consumatorilor din anumite industrii sau din anumite regiuni;
• dezvoltarea produselor funcţionalitate care sunt implementate pe noi principii;
• îmbunătățirea celor mai importanți indicatori ai calității produsului;
• reducerea nivelului de defecte a produselor fabricate;
• extinderea garanțiilor produselor;
• dezvoltarea serviciilor.

În conformitate cu standardul ISO, ciclul de viață al produsului include 11 etape:

1. Marketing, căutare și cercetare de piață.

2. Proiectarea și dezvoltarea cerințelor tehnice, dezvoltarea produsului.

3. Logistica.

4. Pregatirea si dezvoltarea proceselor de productie.

5. Productie.

6. Control, testare și sondaje.

7. Ambalare și depozitare.

8. Vanzarea si distributia produselor.

9. Instalare și exploatare.

10. Asistență tehnică și service.

11.Utilizare după testare.

Etapele enumerate sunt prezentate în literatura despre management sub forma unei „bucle de calitate” fig. 3.2.

Astfel, asigurarea calității produselor este un ansamblu de activități planificate și sistematice care creează condițiile necesare implementării fiecărei etape a buclei calității astfel încât produsele să îndeplinească cerințele de calitate.

Managementul calității include luarea deciziilor, care este precedată de control, contabilitate, analiză.

Îmbunătățirea calității este o activitate continuă care vizează îmbunătățirea nivelului tehnic al produselor, a calității fabricării acestora, îmbunătățirea elementelor de producție și a sistemului calității.

Orez. 3.2. Asigurarea calității

Mecanismul managementului calității produsului este prezentat în fig. 3.3.

Pe fig. 3.3 sistemul de management al calității este prezentat într-o formă concentrată. Aici, în primul rând, este evidențiată politica companiei în domeniul calității. sistemul calității în sine, inclusiv asigurarea, managementul și îmbunătățirea calității.

În managementul modern al calității sunt formulate zece condiții fundamentale:

1. Atitudinea față de consumator ca cea mai importantă componentă a acestui proces.

2. Acceptarea de către conducere a angajamentelor pe termen lung de implementare a sistemului de management al companiei.

3. Convingerea că nu există limită pentru perfecțiune.

Orez. 3.3. Managementul calitatii produselor

4. Încrederea că a preveni problemele este mai bine decât a răspunde la ele atunci când apar.

5. Interesul, conducerea și implicarea directă a managementului.

6. Standard de lucru, exprimat în formularea „zero erori”.

7. Participarea angajaților companiei, atât colectiv, cât și individual.

8. Concentrați-vă pe îmbunătățirea proceselor, nu a oamenilor.

9. Convingerea că furnizorii vă vor deveni parteneri dacă vă înțeleg sarcinile.

10. Recunoașterea meritului.

Din punctul de vedere al consumatorului, calitatea produsului gradul de satisfacere a cerintelor consumatorilor.

Consumatorul de mâine.

1. Dă prioritate calității, iar prețul ocupă locul doi.

3. Necesită îmbunătățirea continuă a calității.

4. Necesită asigurarea calității în proces și refuză controlul final.

5. Sensibili în reacțiile lor la schimbare proces tehnologic.

6. Cooperați în cazul asigurării calității.

7. Este un susținător al produselor dacă calitatea este asigurată

Dorința Rusiei de a se integra în comunitatea mondială, precum și dezvoltarea relațiilor de piață în interiorul țării, necesită o identificare cuprinzătoare și completă a proprietăților și evaluarea indicatorilor care determină și caracterizează calitatea produsului și nivelul tehnic de producție.

Compoziția și relația dintre principalele cerințe pentru producția de produse în reglementarea și documentatie tehnica, sunt prezentate în fig. 3.4.

Orez. 3.4. Cerințe de bază pentru procesul de producție în documentația de reglementare și tehnică

Cele mai bune rezultate la creare și lansare produse competitive realizate de întreprinderile care dețin informații complete despre starea și capacitățile proceselor de producție, precum și dezvoltarea în timp util a acțiunilor de control pentru îmbunătățirea acestora.

Potrivit experților autohtoni și străini, calitatea produselor este stabilită în documentația de proiectare și tehnologie și ambele ar trebui evaluate în consecință.

1) Trebuie să începeți cu dezvoltarea producției de bunuri care sunt la cerere, adică să produceți ceea ce cineva va cumpăra, iar dacă îmbunătățiți acest produs, atunci numărul cumpărătorilor săi va crește, performanța economică a întreprinderii. se va îmbunătăți și se vor putea găsi fonduri pentru implementarea următoarelor etape de rezolvare a problemelor de calitate.

Cu toate acestea, produsul care este solicitat este cel mai adesea un produs nou. Prin urmare, este necesar să începem cu studierea cererii de pe piață și luarea în considerare la crearea și stăpânirea producției de noi produse. Cum ar fi, de exemplu, „Gazelle” a Uzinei de Automobile Gorki; „Bull” SA „ZiL”.

2) Trebuie să aveți un dealer, o rețea de vânzări, precum și o distribuție de bunuri și informații despre aceasta. Dacă nu este cazul, calitatea produsului nu va salva întreprinderea. Deci, de exemplu, fabrica Nizhny Novgorod JSC „Pictura Khokhloma” produce produse de cea mai înaltă calitate, dar, neavând o rețea bună de dealeri, în special în străinătate, este nevoită să vândă produse la prețuri de 5-10 ori mai mici decât estimează experții străini. Drept urmare, compania suferă pierderi mari și se confruntă cu dificultăți financiare.

3) Este necesar să se minimizeze costurile de producție. În acest scop, este necesar să recalculăm totul, să regândim baza materială și tehnică a întreprinderii, să renunțăm la tot ceea ce este de prisos și să restructurăm. Fără a face acest lucru, nu merită să începeți o luptă pentru calitate, deoarece întreprinderea poate muri din cauza unei alte boli. Pentru a confirma acest lucru, nu sunt necesare exemple, aproape fiecare întreprindere rusă are costuri uriașe. Sunt atât de grozave încât întreprinderile sunt forțate să denatureze raportarea. Drept urmare, este aproape imposibil să se calculeze corect costul calității și, prin urmare, să se gestioneze economia calității.

4) Trebuie să înveți cum să gestionezi finanțele, iar aceasta este o artă și nu una ușoară. În primul rând, este necesar să se depaneze controlul financiar. Lipsa de control este calea către pierderi financiare, jefuirea acestora și falimentul întreprinderii. Principalul factor care contribuie la aceasta este lipsa întreprinderile industriale adevărații lor proprietari. La astfel de întreprinderi, managerii de vârf practic dispun de proprietate și, prin urmare, depinde mult de decența și onestitatea lor. Cu toate acestea, managerii cu vedere lungă sunt interesați să stabilească control financiarși lucrează în această direcție.

Toate cele patru condiții prealabile pentru funcționarea cu succes a întreprinderilor, menționate mai sus, sunt luate în considerare în diferite concepte de calitate, dar acolo vorbim despre îmbunătățirea lor. La majoritatea întreprinderilor rusești, aceste condiții trebuie create practic de la zero. Și numai după ce întreprinderea a făcut față cumva acestei sarcini, poate începe să rezolve problema calității prin crearea și certificarea sistemelor de calitate care îndeplinesc cerințele standardelor ISO 9000 și 05-9000, precum și conceptul TOM. În același timp, este necesar să se ridice problema reformării întreprinderilor, a restructurării lor și a creării de noi elemente, bazate pe o înțelegere clară a filozofiei TOM și concentrarea pe conceptul de calitate universală. Nu întâmplător ultimele conferințe internaționale majore s-au numit „Calitatea este steaua călăuzitoare în o lume mai buna" (Israel, Ierusalim, 1996), "Calitatea este cheia pentru secolul XXI„(Japonia, Yokohama, 1996).

3.2. Control de calitate

Controlul calității, indiferent de perfecțiunea metodelor folosite pentru aceasta, presupune în primul rând separarea produselor bune de cele rele. Desigur, calitatea produsului nu crește din cauza respingerii celor de calitate scăzută. Rețineți că la întreprinderile din industria electronică, din cauza dimensiunii în miniatură a produselor, este adesea imposibil să remediați un defect. Prin urmare, firmele moderne se concentrează nu pe detectarea căsătoriei, ci pe prevenirea acesteia, pe controlul atent al procesului de producție și își desfășoară activitățile în conformitate cu conceptul de „reglementare a calității”.

joacă un rol important în asigurarea calității produsului metode statistice.

Scopul metodelor de control statistic este de a exclude modificări aleatorii ale calității produsului. Astfel de schimbări sunt cauzate de cauze specifice care trebuie identificate și eliminate. Metodele de control statistic al calității sunt împărțite în:

• controlul statistic al acceptării pe o bază alternativă;
• control selectiv de acceptare pentru diferite caracteristici de calitate;
• standarde de control al acceptării statistice;
• sistemul de planuri economice;
• planuri de eșantionare continuă;
• metode de reglare statistică a proceselor tehnologice.

De menționat că controlul statistic și reglementarea calității produselor sunt binecunoscute în țara noastră. În acest domeniu, oamenii noștri de știință au o prioritate fără îndoială. Este suficient să amintim lucrările lui A.N. Kolmogorov privind evaluările imparțiale ale calității produselor acceptate pe baza rezultatelor controlului selectiv, dezvoltarea unui standard de control al acceptării folosind criterii economice.

Multe dintre evaluările calității produselor provin din însăși natura culegerii de informații.

Exemplu. Fabrica controlează un lot de produse, printre care există potrivite și nepotrivite. Proporția căsătoriei în acest lot este necunoscută. Cu toate acestea, nu este o cantitate nedefinită în adevăratul sens al cuvântului. Dacă nimic nu împiedică verificarea tuturor produselor dintr-un anumit lot, atunci procentul de respingeri poate fi determinat cu precizie. Dacă, prin controlul eșantionului prelevat de la petrecere, este posibil să se colecteze doar informații incomplete, există o selecție accidentală care poate distorsiona imaginea adevărată.

Se pune problema, cum se estimează valoarea uneia sau alteia caracteristici a acestei populații dintr-un eșantion prelevat din populație? Această problemă poate apărea într-o varietate de situații.

1. Luând un lot de produse pe baza rezultatelor probei, se estimează procentul de defecte wîn acest lot de produse.

2. Există echipamente. Legea distribuției rezultatelor muncii echipamentului determină într-o anumită măsură capacitatea echipamentului de a efectua această muncă în momentul luat în considerare.

Fiecare dintre tipurile de metode de control statistic al calității are propriile sale avantaje și dezavantaje. De exemplu, eșantionarea de acceptare pentru diferite caracteristici are avantajul de a necesita o dimensiune mai mică a eșantionului. Dezavantajul acestei metode este că este necesar un plan de control separat pentru fiecare caracteristică controlată. Dacă fiecare articol este testat în funcție de cinci caracteristici de calitate, ar trebui să existe cinci planuri de testare separate.

De regulă, planurile de eșantionare de acceptare sunt concepute astfel încât să existe șanse mici de a respinge în mod eronat un produs bun sau există un „risc al producătorului” mic. Majoritatea planurilor de eșantionare sunt concepute astfel încât „riscul producătorului” să fie

Dacă, cu un plan de eșantionare stabilit, „nivelul de calitate acceptabil” corespunde ratei de respingere așteptate pîn populația generală, se crede că probabilitatea de respingere a produselor bune diferă puțin de 0,05. Prin urmare, nivelul de calitate acceptabil și A corespund metodei planului de eşantionare. De asemenea, este important ca planul de eșantionare de acceptare să fie întocmit în așa fel încât probabilitatea de a accepta produse de proastă calitate să fie mică, adică să existe un „risc pentru consumator” mic. Se numește linia dintre produsele bune și cele rele fracțiunea admisibilă de defecte într-un lot. Să luăm în considerare mai detaliat cele mai comune metode de control statistic al calității.

3.3. Control statistic de acceptare prin atribut

Principala caracteristică a unui lot de produse pe bază alternativă este proporția generală de produse defecte.

D este numărul de articole defecte dintr-un lot de N articole.

În practica controlului statistic, ponderea generală q este necunoscută și ar trebui estimată din rezultatele controlului unui eșantion aleatoriu de n articole, dintre care m sunt defecte.

Un plan de control statistic este un sistem de reguli care specifică metodele de selectare a articolelor pentru testare și condițiile în care un lot ar trebui să fie acceptat, respins sau continuat să fie testat.

Există următoarele tipuri de planuri pentru controlul statistic al unui lot de produse pe o bază alternativă:

Planurile cu o singură etapă sunt mai simple în ceea ce privește organizarea controlului producției. Planurile de control în două etape, în mai multe etape și secvențiale asigură, cu aceeași dimensiune a eșantionului, o mai mare acuratețe a deciziilor, dar sunt mai complexe din punct de vedere organizațional.

Sarcina controlului selectiv al acceptării se reduce de fapt la testarea statistică a ipotezei că proporția de produse defecte q în lot este egală cu valoarea admisibilă q o , adică H 0: :q = q 0 .

O sarcină alegerea potrivita Planul de control statistic este de a face erorile de tip I și de tip II puțin probabile. Amintiți-vă că erorile de primul fel sunt asociate cu posibilitatea de a respinge în mod eronat un lot de produse; erorile de al doilea fel sunt asociate cu posibilitatea de a omite în mod eronat un lot defect

3.4. Standarde statistice de control al acceptării

Pentru aplicarea cu succes a metodelor statistice pentru controlul calității produselor, disponibilitatea orientărilor și standardelor relevante, care ar trebui să fie disponibile pentru o gamă largă de lucrători din inginerie și tehnici, este de mare importanță. Standardele pentru controlul statistic al acceptării oferă o oportunitate de a compara în mod obiectiv nivelurile de calitate ale loturilor de același tip de produs atât în ​​timp, cât și între diferite întreprinderi.

Să ne oprim asupra cerințelor de bază pentru standardele pentru controlul acceptării statistice.

În primul rând, standardul ar trebui să conțină un număr suficient de mare de planuri cu caracteristici operaționale diferite. Acest lucru este important, deoarece vă va permite să alegeți planuri de control, ținând cont de caracteristicile producției și de cerințele clienților pentru calitatea produsului. Este de dorit ca în standard să fie specificate diferite tipuri de planuri: planuri de control cu ​​o singură etapă, în două etape, în mai multe etape, secvențiale etc.

Principalele elemente ale standardelor de control al acceptării sunt:

1. Tabele de planuri de prelevare utilizate în cursul normal al producției, precum și planuri de control sporit în condiții de dezordine și pentru a facilita controlul atunci când se obține o calitate înaltă.

2. Reguli de alegere a planurilor, ținând cont de caracteristicile controlului.

3. Reguli pentru trecerea de la controlul normal la controlul îmbunătățit sau ușor și tranziția inversă în cursul normal al producției.

4.Metode de calcul a estimărilor ulterioare ale indicatorilor de calitate ai procesului controlat.

În funcție de garanțiile oferite de planurile de control al recepției, se disting următoarele metode de realizare a planurilor:

Primul sistem de planuri de control al acceptării statistice, care a găsit o aplicație largă în industrie, a fost dezvoltat de Dodge și Rohlig. Planurile acestui sistem prevăd controlul complet al produselor din loturile respinse și înlocuirea produselor defecte cu unele bune.

În multe țări, standardul american MIL-STD-LO5D a devenit larg răspândit. Standardul intern GOST-18242-72 este aproape în construcție de cel american și conține planuri pentru controlul acceptării într-o etapă și în două etape. Standardul se bazează pe concept nivel acceptabil calitate (PRUK) q 0 , care este considerată ca ponderea maximă de produse defecte permisă de consumator într-un lot fabricat în cursul normal al producției. Probabilitatea de a respinge un lot cu o proporție de produse defecte egală cu q 0 pentru planurile standard este mică și scade pe măsură ce dimensiunea eșantionului crește. Pentru majoritatea planurilor nu depășește 0,05.

Când se testează produsele pe mai multe motive, standardul recomandă clasificarea defectelor în trei clase: critice, majore și minore.

3.5. Carduri de control

Unul dintre instrumentele principale din vastul arsenal de metode de control statistic al calității sunt diagramele de control. Este în general acceptat că ideea diagramei de control îi aparține faimosului statistician american Walter L. Shewhart. A fost exprimată în 1924 și descrisă în detaliu în 1931. . Inițial, acestea au fost folosite pentru a înregistra rezultatele măsurătorilor proprietăților necesare produselor. Parametrul care depășește câmpul de toleranță a indicat necesitatea opririi producției și a reglarii procesului în conformitate cu cunoștințele specialistului care gestionează producția.

Acest lucru a oferit informații despre când cine, cu ce echipament, s-a căsătorit în trecut. .

Totuși, în acest caz, decizia de ajustare a fost luată atunci când căsătoria fusese deja obținută. Prin urmare, a fost important să se găsească o procedură care să acumuleze informații nu numai pentru un studiu retrospectiv, ci și pentru utilizarea în luarea deciziilor. Această propunere a fost publicată de statisticianul american I. Page în 1954. Hărțile care sunt folosite în luarea deciziilor se numesc cumulative.

Diagrama de control (Figura 3.5) constă dintr-o linie centrală, două limite de control (deasupra și sub linia centrală) și valori caracteristice (scorul de calitate) reprezentate pe hartă pentru a reprezenta starea procesului.

În anumite perioade de timp se selectează n produse fabricate (toate la rând; selectiv; periodic dintr-un flux continuu etc.) și se măsoară parametrul controlat.

Rezultatele măsurătorilor sunt aplicate diagramei de control, iar în funcție de această valoare se ia decizia de a corecta procesul sau de a continua procesul fără ajustări.

Un semnal despre o posibilă ajustare a procesului tehnologic poate fi:

• punct care depășește limitele de control (punctul 6); (procesul este scăpat de sub control);
• locația unui grup de puncte succesive în apropierea unei limite de control, dar care nu o depășește (11, 12, 13, 14), ceea ce indică o încălcare a nivelului de setare a echipamentului;
• împrăștiere puternică a punctelor (15, 16, 17, 18, 19, 20) pe harta de control în raport cu linia mediană, ceea ce indică o scădere a preciziei procesului tehnologic.

Orez. 3.5. Card de control

Dacă există un semnal despre o încălcare a procesului de producție, cauza încălcării trebuie identificată și eliminată.

Astfel, diagramele de control sunt folosite pentru a identifica o cauză specifică, nu una aleatorie.

O cauză certă trebuie înțeleasă ca existența unor factori care permit studiul. Desigur, astfel de factori ar trebui evitati.

Variația din cauze aleatorii este necesară, apare inevitabil în orice proces, chiar dacă operațiunea tehnologică se realizează folosind metode și materii prime standard. Excluderea cauzelor aleatorii ale variației este imposibilă din punct de vedere tehnic sau nepractică din punct de vedere economic.

Adesea, la determinarea factorilor care influențează orice indicator de performanță care caracterizează calitatea, se folosesc scheme Ishikawa.

Au fost propuși de un profesor de la Universitatea din Tokyo Kaoru Ishikawa în 1953, când analiza diferite opinii ale inginerilor. În caz contrar, schema Ishikawa se numește diagramă cauză și efect, diagramă oase de pește, copac etc.

Constă dintr-un indicator de calitate care caracterizează indicatorii de rezultat și factori (Fig. 3.6).

Orez. 3.6. Structura diagramei cauze și efect

Construcția diagramelor include următorii pași:

• selectarea unui indicator de performanță care caracterizează calitatea unui produs (proces etc.);
• selectarea principalelor motive care afectează scorul de calitate. Acestea trebuie așezate în dreptunghiuri („oase mari”);
• selectarea cauzelor secundare („oasele mijlocii”) care le influențează pe cele principale;
• selectarea (descrierea) cauzelor ordinului terțiar („oasele mici”) care le afectează pe cele secundare;
• ierarhizarea factorilor în funcţie de importanţa lor şi evidenţierea celor mai importanţi.

Diagramele cauză și efect au aplicații universale. Deci, ele sunt utilizate pe scară largă în evidențierea celor mai semnificativi factori care afectează, de exemplu, productivitatea muncii.

Se observă că numărul de defecte semnificative este nesemnificativ și ele sunt cauzate, de regulă, de un număr mic de motive. Astfel, prin aflarea cauzelor apariției câtorva defecte esențiale, aproape toate pierderile pot fi eliminate.

Această problemă poate fi rezolvată cu ajutorul diagramelor Pareto.

Există două tipuri de diagrame Pareto:

1. Conform rezultatelor activităților. Acestea servesc la identificarea problemei principale și reflectă rezultatele nedorite ale activităților (defecte, eșecuri etc.);

2. Din motive (factori). Ele reflectă cauzele problemelor care apar în timpul producției.

Se recomandă construirea multor diagrame Pareto, folosind diverse moduri de clasificare atât a rezultatelor, cât și a motivelor care conduc la aceste rezultate. Cel mai bun grafic ar trebui considerat ca unul care dezvăluie câțiva factori esențiali, care este scopul analizei Pareto.

Construcția diagramelor Pareto include următorii pași:

1. Alegerea tipului de diagramă (în funcție de rezultatele activităților sau din motive (factori).

2. Clasificarea rezultatelor (cauzelor). Desigur, orice clasificare are un element de convenție, totuși, majoritatea unităților observate ale oricărei populații nu ar trebui să se încadreze în linia „cealaltă”.

3. Determinarea metodei și perioadei de colectare a datelor.

4. Elaborarea unei liste de verificare pentru înregistrarea datelor care să enumere tipurile de informații colectate. Trebuie să ofere spațiu liber pentru înregistrarea datelor grafice.

5. Clasificarea datelor obținute pentru fiecare caracteristică testată în ordinea semnificației. Grupul „altul” ar trebui să fie dat în ultimul rând, indiferent de cât de mare s-a dovedit a fi numărul.

6. Construirea unei diagrame cu bare (Fig. 3.7).

Fig 3.7. Relația dintre tipurile de defecte și numărul de produse defecte

Un interes considerabil este construcția diagramelor PARETO în combinație cu o diagramă de cauze și efecte.

Identificarea principalilor factori care afectează calitatea produsului vă permite să legați indicatorii calitatea producției cu orice indicator care caracterizează calitatea consumatorului.

Pentru o astfel de legătură, este posibil să se utilizeze analiza de regresie.

De exemplu, ca urmare a observațiilor special organizate ale rezultatelor purtării pantofilor și a prelucrării statistice ulterioare a datelor obținute, s-a constatat că durata de viață a pantofilor (y) depinde de două variabile: densitatea materialului tălpii în g. / cm 3 (x1) și puterea de aderență a tălpii cu vârful pantofului în kg / cm 2 (x2). Variația acestor factori cu 84,6% explică variația atributului rezultat (factor de corecție multiplu R = 0,92), iar ecuația de regresie este:

y = 6,0 + 4,0 * x1 + 12 * x2

Astfel, deja în procesul de producție, cunoscând caracteristicile factorilor x1 și x2, este posibil să se prezică durata de viață a pantofilor. Îmbunătățind parametrii de mai sus, puteți crește perioada de purtare a pantofilor. Pe baza duratei de viață necesare a încălțămintei, este posibil să se aleagă niveluri acceptabile din punct de vedere tehnologic și optime din punct de vedere economic de caracteristici de calitate a producției.

Cea mai răspândită practică este de a caracteriza calitatea procesului studiat prin evaluarea calității rezultatului acestui proces.În acest caz, vorbim de controlul calității produselor, pieselor obținute într-o anumită operațiune. Cele mai răspândite sunt metodele necontinue de control, iar cele mai eficiente sunt cele bazate pe teoria metodei de eșantionare a observației.

Luați în considerare un exemplu.

La fabrica de becuri, atelierul produce becuri.

Pentru a verifica calitatea lămpilor, se selectează un set de 25 de bucăți și se testează pe un suport special (schimbări de tensiune, suportul este supus vibrațiilor etc.). În fiecare oră, luați citiri despre durata de ardere a lămpilor. Se obtin urmatoarele rezultate:

În primul rând, trebuie să construiți o serie de distribuție.

Timp de ardere (x)	frecvență (f)				În % din total	Dobânda acumulată

Atunci ar trebui să definești

1) durata medie de ardere a lămpilor:

ore;

2) Moda (o opțiune care se găsește cel mai des în seria statistică). Este egal cu 6;

3) Mediană (o valoare care se află în mijlocul rândului. Aceasta este valoarea rândului care împarte numărul în două părți egale). Mediana este, de asemenea, 6.

Să construim o curbă de distribuție (poligon) (Fig. 3.8).

Orez. 3.8. Distribuția lămpilor în funcție de durata arderii

Să definim domeniul de aplicare:

R \u003d X max - X min \u003d 4 ore.

Caracterizează limitele schimbării unei trăsături variabile. Abaterea medie absolută:

ore.

Aceasta este măsura medie a abaterii fiecărei valori caracteristice de la medie .

Deviație standard:

ore.

Calculați coeficienții de variație:

1) în domeniul de aplicare:

;

2) conform abaterii medii absolute:

;

3) prin raportul pătrat mediu:

.

În ceea ce privește calitatea produsului, coeficienții de variație ar trebui menținuți la minimum.

Deoarece fabrica nu este interesată de calitatea lămpilor pilot, ci a tuturor lămpilor, se pune problema calcularii erorii medii de eșantionare:

ore,

care depinde de variabilitatea atributului () și de numărul de unități selectate (n).

Eroarea limită de eșantionare  = t*. Numărul de încredere t arată că discrepanța nu depășește un multiplu al erorii de eșantionare. Cu o probabilitate de 0,954, se poate argumenta că diferența dintre eșantion și general nu va depăși două valori ale erorii medii de eșantionare, adică în 954 de cazuri, eroarea de reprezentativitate nu va depăși 2

Astfel, cu o probabilitate de 0,954, timpul mediu de ardere este de așteptat să fie nu mai puțin de 5,6 ore și nu mai mult de 6,4 ore. Din punct de vedere al calității produsului, este necesar să ne străduim să reducem aceste abateri.

De obicei, în controlul statistic al calității, nivelul de calitate acceptabil, care este determinat de numărul de produse care au trecut controlul și au avut o calitate sub calitatea minimă acceptabilă, variază de la 0,5% la 1% din produse. Cu toate acestea, pentru companiile care se străduiesc să producă numai produse de cea mai înaltă calitate, acest nivel poate să nu fie suficient. De exemplu, Toyota își propune să reducă rata defecțiunilor la zero, ținând cont de faptul că, deși sunt produse milioane de mașini, fiecare client cumpără doar una dintre ele. Prin urmare, împreună cu metodele statistice de control al calității, compania a dezvoltat mijloace simple de control al calității tuturor pieselor fabricate (TQM). Controlul statistic al calității este utilizat în primul rând în departamentele companiei, unde produsele sunt fabricate în loturi. De exemplu, 50 sau 100 de piese intră în tava unui proces automat de mare viteză după procesare, dintre care doar prima și ultima trec inspecția. Dacă ambele părți sunt lipsite de defecte, atunci toate piesele sunt considerate bune. Cu toate acestea, dacă ultima parte se dovedește a fi defectă, prima parte defectă din lot va fi găsită și întregul defect va fi îndepărtat. Pentru a vă asigura că niciun lot nu scapă de control, presa se oprește automat după procesarea următorului lot de semifabricate. Aplicarea eșantionării statistice are un efect cuprinzător atunci când fiecare operațiune de producție se desfășoară stabil datorită depanării atente a echipamentelor, utilizării de materii prime de calitate etc.

3.6. Valoarea standardizării

S-a notat mai sus că în conditii moderne managementul calității se bazează în mare măsură pe standardizare. Standardizarea este un mod normativ de gestionare. Impactul acestuia asupra obiectului se realizează prin stabilirea de norme și reguli, formalizate în formă document normativși obligatorii din punct de vedere juridic.

Un standard este un document normativ și tehnic care stabilește cerințele de bază pentru calitatea produsului.

Un rol important în managementul calității revine condițiilor tehnice (TS).

Specificațiile este un document de reglementare și tehnică care stabilește cerințe suplimentare pentru standardele de stat, iar în lipsa acestora, cerințe independente pentru indicatorii de calitate a produselor, precum și o descriere tehnică, rețetă, eșantion standard echivalentă cu acest document. Cerințele stabilite în specificații, nu poate fi mai mic decât în ​​standardele de stat.

Sistemul de management al calității produselor se bazează pe o standardizare cuprinzătoare.

Standardele determină procedura și metodele de planificare a îmbunătățirii calității produsului în toate etapele ciclului de viață, stabilesc cerințe pentru mijloacele și metodele de monitorizare și evaluare a calității produsului. Managementul calității produselor se realizează pe baza: standardelor de stat, internaționale, ale industriei și standardelor de întreprindere.

Standardizarea de stat acționează ca un mijloc de protejare a intereselor societății și a consumatorilor specifici și se aplică la toate nivelurile de guvernare.

Seria ISO 9000 garantează consumatorului dreptul de a influența mai activ calitatea produselor; oferi cadru legislativ care prevede rolul activ al consumatorului în procesul de fabricare a produselor de calitate.

ISO 9000 este folosit pentru a defini diferențele și relațiile dintre conceptele cheie din domeniul calității și ca ghid pentru selectarea și aplicarea standardelor ISO pentru sistemele calității, care sunt utilizate intern de companie în rezolvarea sarcinilor de management al calității (ISO 9004) .

La noi s-a format Sistemul de Standardizare de Stat Federația Rusă(GSS), care include cinci standarde de bază?

1. GOST R 1.0-92 Sistemul de standardizare de stat al Federației Ruse. Dispoziții de bază.

2. GOST R 1.2-92 Sistemul de standardizare de stat al Federației Ruse. Procedura de elaborare a standardelor de stat.

3. GOST R 1.3-92 Sistemul de stat al Federației Ruse. Ordinea de coordonare, aprobare si inregistrare a conditiilor tehnice.

4. GOST R 1.4-92 Sistemul de stat al Federației Ruse. Standardele întreprinderii. Dispoziții generale.

5. GOST R 1.5-92 Sistemul de stat al Federației Ruse. Cerinta generala la construcția, prezentarea, proiectarea și conținutul standardelor.

Există trei standarde de stat în Rusia:

1. GOST 40.9001-88 „Sistem de calitate. Un model de asigurare a calității în proiectare și/sau dezvoltare, producție, instalare și întreținere.”

2. GOST 40.9002.-88 „Sistem de calitate. Un model de asigurare a calității în producție și instalare”.

3. GOST 40.9003-88 „Sistem de calitate. Model pentru Asigurarea Calității în Inspecția și Testarea Finală”.

LA Standardele de stat Federația Rusă include următoarele prevederi:

• cerințe privind calitatea produselor, lucrărilor, serviciilor, asigurarea siguranței vieții, sănătății și proprietății, protecția mediului, cerințe obligatorii măsuri de siguranță și igienizare industrială;
• cerințe pentru compatibilitatea și interschimbabilitatea produselor;
• metode de control al cerințelor privind calitatea produselor, lucrărilor și serviciilor care asigură siguranța acestora pe viață, sănătatea oamenilor și bunurilor, protecția mediului, compatibilitatea și interschimbabilitatea produselor;
• proprietățile de bază ale consumatorului și operaționale ale produselor, cerințe pentru ambalare, etichetare, transport și depozitare, eliminare;
• prevederi care asigură unitatea tehnică în dezvoltarea, producția, exploatarea produselor și prestarea de servicii, reguli pentru asigurarea calității, siguranței și utilizare rațională toate tipurile de resurse, termeni, definiții și denumiri și alte reguli și reglementări tehnice generale.

Este important ca orice companie să respecte standardele stabilite și să mențină un sistem de calitate la un nivel adecvat.

Managementul calității necesită o abordare sistematică.

Sistemul de management al calitatii este un ansamblu de organe de conducere si obiecte, activitati, metode si mijloace de management care vizeaza stabilirea, asigurarea si mentinerea unui nivel ridicat de calitate a produsului.

Sistemul de management al calității trebuie să respecte standardele ISO 9000.

Controlul calitatii presupune identificarea produselor defecte.

Un rol important în controlul calității îl au metodele statistice, a căror utilizare este cerută în standardele ISO 9000 la evaluarea sistemelor de management al calității.

În controlul calității, diagramele de control sunt utilizate cu succes. O diagramă de control constă dintr-o linie centrală, două limite de control (deasupra și sub linia centrală) și valori caracteristice (scor de calitate) reprezentate pe hartă pentru a reprezenta starea procesului. Diagramele de control servesc la identificarea unei cauze specifice (nu aleatoare).

Schema Ishikawa (diagrama cauzelor și rezultatelor) constă dintr-un indicator de calitate care caracterizează rezultatul și indicatori factoriali.

Diagramele Pareto sunt folosite pentru a identifica câteva defecte esențiale și cauzele acestora.

Întrebări de revizuire

1. Enumeraţi principalele metode statistice de control al calităţii.
2. Care este scopul diagramelor de control Shewhart?
3. Care este scopul diagramelor cauză și efect (diagramele Ishikawa)?
4. Care sunt pașii implicați în construirea diagramelor Pareto?
5. Cum se pot lega indicatorii de calitate ai consumatorului și ai producției?
6. Enumerați cele cinci etape principale ale managementului calității.
7. Care sunt funcțiile unui sistem de management al calității?
8. Ce cerințe trebuie să îndeplinească un sistem de management al calității?
9. Care sunt obiectivele politicii de calitate.
10. Care sunt etapele ciclului de viață al produsului?
11. Care este scopul metodelor de control statistic?
12. Numiți caracteristicile unui lot de produse din control printr-o caracteristică alternativă.
13. Ce sarcini rezolvă controlul acceptării statistice asupra unui atribut alternativ?
14. Spuneți-ne despre standardele de control al acceptării statistice.
15. Ce se înțelege prin sistemul de planuri economice și care este semnificația acestora?
16. Pentru ce sunt folosite planurile de eșantionare continuă?
17. Ce rol joacă diagramele de control în sistemul de metode de management al calității?
18. În ce scopuri sunt cardurile de control ale U.A. Shewhart?
19. Care este scopul diagramelor cauză și efect ale schemei Ishikawa)?
20. Care sunt pașii implicați în construirea diagramelor Pareto?
21. Care este rolul standardizării în managementul calității?
22. În ce standarde sunt incluse sistem de stat standardizarea Federației Ruse?

La nivelul actual de dezvoltare, conceptul de „calitate” este considerat ca o componentă complexă, incluzând calitatea produsului final, calitatea managementului, calitatea livrării sau a muncii, calitatea vieții oamenilor (angajaților) și societate în ansamblu.

Administrare de calitate- este o activitate de management coordonata si interconectata, construita in asa fel incat sa asigure functionarea fiabila si neintrerupta a organizatiei.

Managementul unei organizații, în raport cu calitatea, înseamnă că toate activitățile sunt supuse unor obiective de calitate stabilite, iar pentru atingerea acestor obiective, în organizație a fost elaborat un sistem de planuri, există resursele necesare sunt întreprinse acțiuni pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Managementul calității include patru componente principale:

• control de calitate;
• asigurarea calității;
• planificarea calitatii;
• imbunatatire a calitatii.

Control de calitate- aceasta este o activitate de evaluare a conformității obiectului controlului cu cerințele stabilite. Activitățile de evaluare pot include măsurători, teste, observații, monitorizare, verificare, calibrare etc. activități care au ca rezultat compararea valorilor caracteristicilor observate cu cele specificate.

Asigurarea calității- este o activitate sistematică (regulată), datorită căreia este posibilă îndeplinirea cerințelor stabilite. Include lucrări de producție, management, suport material, întreținere etc.

Planificarea calitatii- sunt actiuni care prevad determinarea caracteristicilor necesare ale obiectului si stabilirea valorilor tinta ale acestora. Managementul calității se referă la aceste activități ca stabilirea de obiective de calitate. De asemenea, planificarea calității include determinarea proceselor și resurselor necesare atingerii obiectivelor.

Imbunatatire a calitatii- constă în implementarea unor acţiuni prin care este posibilă creşterea capacităţii organizaţiei de a îndeplini cerinţele pentru obiect. Sub conceptul de „obiect” managementul calității are în vedere produsele, procesele, sistemul de management și organizația în ansamblu.

Ca atare, managementul calității este o secțiune destul de mare și voluminoasă a științei aplicate, care conține atât filosofia managementului calității, cât și teoria și metodele practice.

Istoria dezvoltării managementului calității

Interesul pentru managementul calității a apărut odată cu apariția producției industriale de masă. De la sfârșitul secolului al XIX-lea și până în prezent, managementul calității a trecut prin mai multe etape, care sunt asociate cu dezvoltarea anumitor tehnologii de producție. Aceste etape nu au limite clar definite. Mai corect ar fi să vorbim de etape suprapuse, pentru că dezvoltarea și formarea anumitor metode de management și tehnologii de producție nu începe și nu se termină la un moment dat.

În prima etapă, managementul calității a acordat cea mai mare atenție controlului parametrilor și caracteristicilor produselor. Această etapă se încadrează la sfârșitul secolului al XIX-lea, începutul secolului al XX-lea. Se caracterizează prin atenție sporită la produs și identificarea problemelor din produs. În această perioadă, la fabrici apar servicii dezvoltate și mari de control al calității, care sunt angajate în verificarea fiecărui produs. Controlul se efectuează de obicei la sfârșit ciclu de producțieși necesită implicarea unor inspectori special instruiți.

A doua etapă se referă aproximativ la perioada anilor 20, 50 ai secolului XX. Această etapă este denumită „controlul procesului” sau „controlul procesului”. Managementul calității schimbă accentul de la produs la procesele de producție. Această tranziție a fost posibilă prin dezvoltarea metodelor statistice pentru controlul procesului și diagramele de control. Ca rezultat, a fost posibilă reducerea semnificativă a costurilor de control și îmbunătățirea calității produselor.

A treia etapă a dezvoltării sale a fost managementul calității în perioada anilor 50 până la începutul anilor 80. În mare măsură, tranziția se datorează eforturilor care au fost depuse companii japoneze pentru a crește concurența produselor lor. Această etapă poate fi numită etapa de „îmbunătățire a calității” sau de „asigurare a calității”. În această perioadă, managementul calității se concentrează pe îmbunătățirea subsistemelor întreprinderii în ansamblu - procese de producție, procese de management, procese de aprovizionare, managementul personalului, achiziții, vânzări, marketing de produs etc.

A patra etapă a început să prindă contur pe la sfârșitul anilor 60 și începutul anilor 70. Este asociat cu concentrarea asupra celor mai importante caracteristici ale produsului pentru consumator. În această perioadă, concurența între producători crește semnificativ. Managementul calității a început să acorde cea mai mare atenție planificării calității, astfel încât această etapă poate fi numită „etapa de planificare a calității”.

Guru al managementului calității

Managementul calității este strâns asociat cu numele multor oameni de știință și ingineri care au adus o mare contribuție la rezolvarea problemelor de calitate. Lucrările unora dintre ei au fost „catalizatori” pentru trecerea managementului calității la următoarea fază a dezvoltării acestuia.

• Walter a. Shewhart (Walter Shewhart) - a dezvoltat metode statistice pentru controlul procesului. Utilizarea diagramelor de control în producție (schelele de control Shewhart) este asociată cu numele său. De asemenea, munca lui Shewhart a servit ca bază pentru crearea unui ciclu de îmbunătățire a calității, cunoscut sub numele de ciclu PDCA (Plan - Do - Check - Act).
• Joseph Juran (Joseph Juran) - cunoscut pentru dezvoltarea „triadei calității”. Triada calității include un ciclu de lucru privind planificarea calității, controlul calității și îmbunătățirea calității. De asemenea, Juran este dezvoltatorul conceptului de CWQM (Company - Wide Quality Management) - managementul corporativ al calității.
• W. Edwards Deming (Edwards Deming) – este considerat fondatorul și dezvoltatorul conceptului de „Total Quality Management” (Total Quality Management). El a adus o mare contribuție la dezvoltarea metodelor statistice de control al proceselor. De asemenea, este cunoscut pentru dezvoltarea unei abordări sistematice a îmbunătățirii calității, pe care a putut să o prezinte într-o formă simplă și de înțeles - sub forma unui ciclu de îmbunătățiri PDCA (ciclul Shewhart-Deming).
• Armand Feigenbum (Armand Feigenbaum) - a dezvoltat principiile controlului total al calității. A fost fondatorul și președintele Academiei Internaționale de Calitate.
• Kaoru Ishikawa (Kaori Ishikawa) este dezvoltatorul multor instrumente de calitate. Cea mai faimoasă dintre acestea este diagrama cauză-efect sau diagrama Ishikawa. Kaori Ishikawa a dezvoltat principiile de bază ale sistemului corporativ de control al calității și a sugerat utilizarea „cercului calității” pentru a descrie etapele existenței unui produs.
• Genichi Taguchi (Genichi Taguchi) - a fost implicat în dezvoltarea metodelor statistice și aplicarea lor în productie industriala(așa-numitele „metode Taguchi”). Acum aceste metode stau la baza conceptului 6-sigma. Taguchi este, de asemenea, dezvoltatorul metodologiei de planificare a experimentelor industriale. El a propus conceptul de îmbunătățire a calității reducând în același timp costurile. Acest concept se bazează pe conceptul de „funcție de pierdere a calității”.
• Shigeo Shingo (Shigeo Shingo) - este unul dintre dezvoltatorii celebrului Sistemul japonez planificare și producție Just-in-Time (just in time). El este, de asemenea, cunoscut pentru crearea metodei SMED (single minute exchange of die) și a sistemului Poka-Yoke (eșalonare greșeală), care acum fac parte din sistemul de fabricație slabă.
• Philip Crosby (Philip Crosby) - dezvoltatorul cunoscutului program de calitate „zero defecte”. El a adus o mare contribuție la dezvoltarea metodelor de îmbunătățire a calității, ale căror baze sunt formulate sub forma a 14 pași pentru îmbunătățirea calității.

Domenii aplicate ale managementului calitatii

În stadiul actual de dezvoltare, managementul calității are o bază teoretică largă, care încorporează elemente ale multor științe. Cu toate acestea, de la începuturile sale și până în prezent, managementul calității a rămas o știință aplicată. Sarcina sa principală este de a planifica, crea și oferi un rezultat de calitate (produse, sistem de management, procese, infrastructură, habitat etc.). Soluția la această problemă este oferită prin crearea unor sisteme de aplicații care sunt implementate și rulate în diverse companii.

Cele mai cunoscute și populare sisteme pe care managementul calității le include astăzi sunt:

• ISO 9000 este un sistem de management al calității construit pe baza standardelor internaționale din seria ISO 9000. Acesta este unul dintre cele mai populare și mai formale sisteme. Se concentrează pe reglementarea strictă a activităților, interacțiunea clară a angajaților și îmbunătățirea continuă atât a subsistemelor individuale, cât și a organizației în ansamblu.
• TQM (Managementul calității totale) este atât un sistem, cât și o filozofie de management în același timp. TQM este cel mai popular și răspândit în Japonia, unde a fost dezvoltat. TQM se bazează pe conceptele lui Deming, Juran, Crosby și alții. Principiul principal pe care se construiește sistemul de management este principiul îmbunătățirii a tot ceea ce poate fi îmbunătățit în companie. Nu există cerințe strict formalizate (de exemplu, ca în ISO 9000) conform cărora sistemul ar trebui să fie construit.
• Premii de calitate – acestea pot fi considerate ca o altă variantă a sistemului calității. Diferite țări au propriile lor premii de calitate, de exemplu, Premiul Deming, Premiul Baldridge, EFQM (Fundația Europeană pentru Managementul Calității). Premiile sunt acordate numai celor mai bune organizații care îndeplinesc criteriile de atribuire stabilite. Setul acestor criterii este destul de larg, iar pentru a îndeplini aceste criterii, organizația trebuie să aplice diverse metode de management al calității.
• 6 sigma (6 sigma) - o tehnică de îmbunătățire a calității proceselor organizației. Se concentrează pe identificarea și eliminarea cauzelor diverselor neconformități și defecte. 6 Sigma este un set de instrumente și strategii de calitate. A fost dezvoltat și utilizat inițial de Motorola și a câștigat popularitate de la sfârșitul anilor 80 ai secolului XX. Metodologia 6 sigma se bazează pe munca lui Taguchi.
• A se sprijini(Lean manufacturing, lean production) este un set de practici de producție, a căror aplicare permite reducerea costurilor și îmbunătățirea calității produsului final. În centrul conceptului lean manufacturing există un principiu conform căruia cheltuirea oricăror resurse ale organizației ar trebui să vizeze numai crearea de valoare pentru consumatorul final. În consecință, orice consum de resurse care nu adaugă valoare ar trebui redus. Pentru aceasta, se utilizează un set de diferite metode, tehnici și instrumente de management al calității. Conceptul de lean manufacturing a devenit cunoscut și răspândit după publicarea informațiilor despre sistem de producere Toyota la începutul anilor 1990. Acest concept se bazează pe munca lui Shigeo Shingo.
• Kaizen (kaizen) este o filozofie și un set de practici care vizează îmbunătățirea continuă a proceselor organizației. Acesta este un termen japonez care înseamnă lupta pentru ce este mai bun. Kaizen a luat forma ca o abordare sistematică a îmbunătățirii performanței încă de la începutul anilor 50 și este una dintre abordările de bază ale sistemului TQM. Esența acestei abordări este să faci îmbunătățiri mici și nesemnificative, dar să le faci în mod constant (zilnic). Ca urmare, în timp, un număr mare de îmbunătățiri minore vor duce la o îmbunătățire majoră. În acest sens, Kaizen exprimă binecunoscuta lege a dialecticii trecerii de la cantitate la calitate.
• Cele mai bune practici (best practice) sunt un set de metode și tehnici care vă permit să obțineți un rezultat de calitate. Rezultatul calitativ se referă la rezultatele celor mai bune companii din industrie. Răspândirea cele mai bune practici a început la începutul anilor 1990. De regulă, ele sunt formate sub formă de colecții sau standarde. Aceste standarde conțin cerințe pentru utilizarea anumitor metode, inclusiv metode de management al calității.

Aceasta nu este întreaga listă de metode și sisteme care au fost dezvoltate și utilizate în managementul calității. În prezent, se formează noi concepte și metode de management al calității. Și însuși conceptul de „calitate” devine din ce în ce mai multifațetat.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența și conținutul de marketing al conceptelor de „produs” și „calitate a mărfurilor”. Analiza sistemelor de management al calității la LLP „Tulpar”, evaluarea eficienței lor practice pentru astăzi. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității.

lucrare de termen, adăugată 26.10.2010


Conceptul, principalii indicatori și sistemul de management al calității produselor la întreprindere. Analiza politicii de sortiment a întreprinderii SA „Neftekamskshina”. Modalități de îmbunătățire a calității și a gamei de produse la întreprindere. Clasificarea indicatorilor estimați.

teză, adăugată 25.11.2010


Conceptul de „producție” și „nivel de calitate”. Pozitionarea produselor in cercetare de piata. Calitatea produsului ca categorie economică. Evoluția metodelor de management al calității. Dezvoltarea elementelor de management al calității la întreprinderile rusești.

lucrare de termen, adăugată 13.01.2009


Esența și sensul conceptului de „calitate”. Standarde internaționale din seria ISO 9000. Analiza sistemului de control al calității produsului la SA „Uzina Mecanica Grodno”. Recomandări pentru optimizarea sistemului de management și managementul calității la întreprindere.

lucrare de termen, adăugată 27.12.2014


Concepte fundamentale ale managementului calității: management, asigurare, îmbunătățire, trasabilitate și identificare a calității. Etapele ciclului de viață al produselor. Bucla de calitate și etapele acesteia. Activitati de aprovizionare si productie. Sistem de stele de calitate.

rezumat, adăugat 04.05.2009


Baza teoreticași metodologie de evaluare a managementului calității produselor în condiții moderne. Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii Starodubsky Syr, analize și modalități de îmbunătățire a sistemului de management al calității produsului.

lucrare de termen, adăugată 10.04.2010


Obiectivele și principiile strategiei, o abordare sistematică a managementului calității produselor. Sisteme integrate, cadrul de reglementare, control și reglementare, eficiența managementului, principiul implicării personalului organizației în procesul de asigurare a calității.

rezumat, adăugat 25.01.2010


Competitivitatea unui produs ca factor decisiv în succesul său comercial pe o piață competitivă a produselor. Caracteristicile SA "MAZ". Cunoașterea metodelor de evaluare a calității produselor. Sistem de management al calității produselor. Competitivitatea mărfurilor.

teză, adăugată 05.02.2013