Activitatea de îmbunătățire a calității în Japonia s-a concentrat pe extinderea metodelor de control al calității. În acest sens, Japonia a acordat o mare atenție metodelor de control statistic și în 1949 a introdus „Legea standardizării industriale”. Astfel de măsuri au condus la o creștere bruscă a calității produselor, dar au fost identificate deficiențe - adesea, principiile standardizării în unele industrii au fost implementate în mod oficial, a existat opoziție față de introducerea metodelor statistice de control, iar managerii de multe ori nu au acordat atenția cuvenită. la problemele de control al calității.
Acest lucru s-a schimbat la sfârșitul anilor 1950, când a apărut un nou sistem de valori în industrie axat pe creșterea gradului de conștientizare a mărcii. Acest lucru a necesitat îmbunătățirea calității, ceea ce a dus în mod firesc la controlul calității de către toți angajații companiei, de la muncitor până la manager. Începe perioada de instruire în masă a lucrătorilor în metodele de control al calității. Apoi toate acestea au rezultat, după cum se știe, într-un sistem sistematic și continuu de educație a muncitorilor. atitudine respectuoasă către consumator şi dorinţa de rezultate de calitate a muncii. La începutul anilor 1960, au fost create condiții în Japonia pentru Comert externși era nevoie de îmbunătățirea calității mărfurilor japoneze la nivel mondial. Multe companii au început să acorde o atenție sporită problemelor de calitate și, după cum toată lumea știe, au atins cote semnificative în acest sens.
Principalele caracteristici ale experienței japoneze de management al calității includ:
educarea fiecărui producător într-o atitudine respectuoasă față de clienți și consumatori („cultul consumatorului”);
implementarea efectivă a principiilor managementului integrat al calității;
implicarea în procesul de asigurare și gestionare a calității tuturor angajaților din toate departamentele întreprinderii;
formarea sistematică continuă a tuturor angajaților companiei pe probleme de asigurare și management al calității;
crearea și funcționarea eficientă a unei rețele largi de cercuri de calitate în toate etapele ciclului de viață al produselor și serviciilor;
stabilirea și menținerea unui sistem solid de asigurare a calității;
aplicarea celor mai avansate metode de control, inclusiv a celor statistice, în timpul controlului calității, cu control prioritar al calității proceselor de producție;
crearea și implementarea planurilor cuprinzătoare concepute cu atenție pentru controlul calității și implementarea acestora;
aplicarea tehnologiilor avansate în producție;
aplicarea unui sistem dezvoltat de propagandă a importanței produselor de înaltă calitate și a muncii conștiincioase;
sprijin puternic de stat pentru îmbunătățirea nivelului calității și asigurarea competitivității mărfurilor japoneze pe piețele mondiale.
Cele mai importante caracteristici ale managementului calității în firmele japoneze sunt:
colectarea și utilizarea datelor privind calitatea produselor utilizate de la consumatori („trasabilitatea produsului”), nu numai a acestora, ci și a concurenților;
introducerea promptă a tehnologiilor noi și modernizate în producție.
Nu există o teorie generală de management adecvată tuturor timpurilor și popoarelor - există doar principii generale de management care dau naștere sistemelor de management japoneze, americane, franceze sau germane cu propriile caracteristici unice, întrucât țin cont de anumite valori naționale, trăsături de natură națională. psihologie, mentalitate etc. d. Sistem de management japonez recunoscut ca fiind cel mai eficient din lume și principalul motiv al succesului său - capacitatea de a lucra cu oamenii.
Japonia a fost prima din lume care a dezvoltat managementul modern cu „față umană”, implicând toți angajații în activitățile întreprinderilor și firmelor, în fabricarea de produse de înaltă calitate la costuri reduse. Într-o țară săracă în resurse naturale, se cultivă în mod tradițional principiul: „bogăția noastră este resurse umane”, în conformitate cu care se creează condițiile pentru utilizarea cât mai eficientă a acestor resurse.
În ultimii ani, s-a înregistrat o creștere a interes pentru formele și metodele de management japoneze, de la postul dezvoltare cu succes această țară i-a permis să ocupe o poziție de lider în lume. Japonia este cel mai mare producător din lume mașini ; domină producția de aproape toate categoriile de microcircuite semiconductoare de masă; recunoscută drept cea mai competitivă țară din lume; ocupă o poziţie de lider în asigurarea alfabetizării, politicii sociale, calităţii vieţii. Acestea și alte succese se datorează în mare măsură nivelului înalt de management, fondatorii căruia au fost Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka si etc.
Sistem de control japonez s-a dezvoltat parțial sub influența tradițiilor locale, parțial ca urmare a ocupației americane de după cel de-al Doilea Război Mondial, parțial ca reacție la nevoia de a combate sărăcia și devastările de după război.
Procesul de formare a managementului japonez a fost influențat de ideile de management americane. Da, cel mai important Ideea japoneză de management ideea că un angajat ar trebui să lucreze pentru o firmă toată viața este de origine americană, dar în Japonia această idee are un efect uriaș.
paragraful 2.
Managementul integrat al calitatii; Sistemul Kanban și cercuri de calitate
Conținutul organizatoric și tehnic al managementului japonez include un sistem Kanban (tocmai la timp) management integrat al calității, concentrare doar pe consumator, metode de „management participativ” și „gândire în avans”, structură organizațională flexibilă, sistem control managerial si etc.
Pentru prima dată, sistemul Kanban a fost dezvoltat și aplicat în compania de automobile „”. Esența acestui sistem este abandonarea producției de produse în loturi mari și crearea unei producții cu mai multe subiecte cu linie continuă de produse de diferite modele; în același timp, furnizarea de parcele se realizează în loturi atât de mici) încât, în esență, se transformă într-o bucată.
Scopul lucrului la sistemul Kanban este că în toate fazele ciclu de producție ansamblul sau piesa necesară este livrat la locul operațiunii de producție ulterioare „just la timp”, adică. exact când este nevoie, iar produsele finite sunt produse și trimise chiar în momentul în care sunt necesare în rețeaua de distribuție.
Executantul fiecărei operațiuni trebuie să-l considere pe executantul operațiunii ulterioare drept consumator și să-și îndeplinească rolul proces de producție deosebit de atent.
Sistemul Kanban prevede îndeplinirea comenzilor de producție nu pe săptămâni, ci pe zile și chiar pe ore. Totodată, expedierea comenzilor este efectuată de lucrătorii înșiși. Sistemul Kanban prevede o reducere a volumului de loturi procesate, o reducere a restanțelor, eliminarea practică a lucrărilor în curs și o minimizare a stocurilor. Ca urmare, majoritatea spațiilor de depozitare sunt eliminate și eliberate zona de productie, folosit anterior pentru plasarea restanțelor.
Principalul avantaj al sistemului Kanban este simplitatea sa, dar nu este deloc ușor de implementat. De exemplu, utilizarea acestui sistem este practic imposibilă fără o reducere semnificativă a timpului de schimbare și reutilare. echipament de productie, precum și fără a îndeplini o serie de alte condiții prealabile, a căror realizare a devenit posibilă numai pe baza progresului științific și tehnologic. Utilizarea sistemului Kanban este costisitoare, dar după implementarea sa, costurile sunt mai mult decât plătite și o mare efect economicîn detrimentul utilizare rațională materiale, crescând productivitatea muncii și calitatea produsului.
Este imposibil să nu menționăm un alt sistem conectat împreună cu sistemul Kanban - managementul integrat al calității. Avand o influenta pozitiva unul asupra celuilalt, in total dau un efect sinergic.
Nicio țară din lume nu acordă atât de multă atenție eficienței producției și calității produselor ca Japonia. Face parte din modul de viață al populației țării. După cum spun japonezii, „calitatea este o stare de spirit, productivitatea este un mod de comportament virtuos”.
Firmele japoneze de top sunt orientate spre consumator. În acest sens, observăm că noii antreprenori ruși caută adesea să vândă ceea ce au. Piața reală este formată din acei oameni de afaceri care vând bunuri și servicii de care consumatorii au nevoie, și deloc ceea ce au reușit să producă sau să scoată la vânzare.
Principalele prevederi ale experienței japoneze de management al calității conform sistemului Kanban în combinație cu managementul integrat al calității pot fi formulate pe scurt cu ajutorul unui dicton japonez: „Avoid Muri, Muda, Mura”, i.e. surplusuri, pierderi și denivelări.
Prevederile fundamental importante ale experienței japoneze de management al calității în combinație cu sistemul Kanban sunt următoarele:
1) produse de înaltă calitate în Japonia este principiul fundamental al managementului japonez. "Calitatea pe primul loc!" nu este doar un slogan, ci o strategie de organizare a producției. Asigurarea calității este primordială, iar volumul producției este doar al doilea. În numele asigurării calității, lucrătorilor li se acordă dreptul de a opri linia de producție dacă nu au timp sau nu își pot face bine treaba. Aici, producția este planificată pe baza subutilizarii capacităților, astfel încât să existe timp în timpul schimbului de muncă pentru a rezolva problemele de producție emergente, iar până când sunt identificate cauzele căsătoriei găsite într-o anumită zonă, producția în zonele anterioare este oprită pentru a prevenirea eliberării produselor defecte;
2) refuzul de a elibera produse inutile, de prisos în numele îndeplinirii sarcinii, ceea ce duce la o creștere a lucrărilor în curs: „Nu faceți lucrări inutile doar pentru a nu fi inactiv”;
3) dorinta de birocratizare, eliminarea actelor excesive unde se poate descurca cu o comanda orala prin telefon; respingerea legăturilor administrative inutile, a căror prezență complică procedura decizională. După cum subliniază R. Schonberger, „simplitatea sistemului japonez nu tolerează legăturile administrative inutile și birocrația birocratică”.
Pentru cele mai multe companii japoneze este caracteristică așa-numita structură organizatorică flexibilă: angajatul trebuie să efectueze orice muncă legată de atribuțiile sale: conținutul muncii este în continuă schimbare; din partea interpreților așteaptă sugestii pentru îmbunătățirea lucrării; sunt puține instrucțiuni formalizate, iar cele existente nu sunt întotdeauna respectate;
4) asigurarea flexibilității producției, adaptabilitatea rapidă a acesteia la cerințele în schimbare ale pieței: lansarea de modele mixte și flexibilitatea de a utiliza înaltă calificare forta de munca mulțumită muncitori japonezi, de regulă, profesii proprii conexe; producția de mașini mici și ieftine specializate în loc să achiziționeze una mare și universală. Până la 40% din echipamentele instalate în firmele japoneze sunt echipamente îmbunătățite proiectate sau modificate intern.
La diviziunile funcționale ale aparatului administrativ central al firmelor, de regulă, se creează centre speciale, care:
studiază în mod constant cerințele și tendințele dezvoltării pieței, cerințele pentru calitatea produsului, elaborează standarde de calitate ținând cont de cerințele pieței;
să dezvolte măsuri de îmbunătățire a produselor, să efectueze cercetări legate de lansarea de noi produse;
crearea modelelor de noi tipuri de produse, precum și dezvoltarea criteriilor de producție și tehnice pentru fabricarea produselor Calitate superioară la costuri minime;
evaluează eficacitatea funcționării sistemului de control al calității produsului în conformitate cu standardele de calitate;
dezvolta și implementează seturi de standarde de calitate a produselor pentru instalarea, transportul, depozitarea, repararea, întreținerea acestuia etc.
Scopul antreprenorului japonez este de a profita la maximum de priceperea, talentul și abilitatea fiecărui muncitor. Prin urmare, metoda „managementului participativ” se aplică pe baza deciziilor „de jos în sus”, iar fiecare angajat își poartă partea sa de responsabilitate managerială, ceea ce face posibilă utilizarea abilităților sale cât mai eficient. Deciziile sunt discutate de toți membrii echipei, luate lent, dar implementate rapid (din moment ce toată lumea a participat la discuția acesteia). Calitatea soluțiilor este ridicată și există puține erori, deoarece este procesată o cantitate mare de informații. Metoda „managementului participativ” determină o creștere a productivității muncii și o creștere a calității produsului.
De asemenea, remarcăm deschiderea informațiilor despre starea de lucruri și planurile companiei, ceea ce permite dezvoltarea cooperării între lucrători și administrație și stabilirea unei interacțiuni strânse între echipele diferitelor servicii.
Sistem de control japonez Calitatea înseamnă simplificarea problemelor, mai degrabă decât găsirea de soluții complexe. O abordare simplă, dar eficientă a managementului calității dezvoltată de compania „” este utilizată în alte firme japoneze. Manifestul Spirit of Sony spune că Sony este un pionier și nu îi va urma niciodată pe alții... Sony se va strădui mereu pentru necunoscut.
Eforturile șefului acestei companii, Akio Morita, care se ocupa de partea comercială a problemei, și Masaru Ibuki, directorul tehnic, au transformat o companie mică, necunoscută, într-una dintre cele mai mari corporații transnaționale din lume. Mai mult, a fost creat nu numai companie mare dar firma este un inovator. A fost primul care a lansat producția de masă a unui radio cu tranzistori și a creat primul video recorder de acasă din lume. Un casetofon portabil cu căști - un atribut indispensabil al tinereții moderne - este, de asemenea, creația Sony. Recent, această companie a dezvoltat o tehnologie pentru crearea unui televizor cu imagini super înaltă definiție.
Sony se află în vârful progresului științific și tehnologic și a produs mai multe aparate de uz casnic decât alte țări cu puternicele lor institute de cercetare și laboratoare. Rol important aici a jucat așa-numita gândire anticipativă - calitate esentiala un adevărat inovator.
Mare companiile industriale Japonia utilizați o gamă largă de instrumente pentru a atrage lucrătorii și angajații către dezvoltări inovatoare. La multe întreprinderi, așa-numitele cercuri de calitate pe bază de voluntariat au devenit larg răspândite. Cercul, format dintr-un grup restrâns de oameni, este chemat să controleze în mod voluntar calitatea muncii și a produselor la întreprinderea în care lucrează membrii săi. Membrii cercurilor ar trebui să contribuie la dezvoltarea inițiativei angajaților, să creeze o atmosferă de căutare creativă în întreprindere. Un membru al cercului este obligat să facă o propunere specifică de îmbunătățire a producției cel puțin o dată pe lună. Între cercurile de calitate se organizează o competiție la nivel de companie, cu rezumarea și acordarea lunară a câștigătorilor - de exemplu, medalii de aur, argint și bronz, sau dreptul de a eticheta produsele cu marca lor, sau dreptul de a participa la activități intra-companie, regionale. și chiar și conferințe internaționale despre calitate.
Contribuția japonezilor la noul sistem de management al calității nu se limitează la motivarea sporită a angajaților întreprinderii de a îmbunătăți calitatea muncii. Japonezii înșiși cred că există mai mult de o duzină de diferențe specifice între sistemul lor și experiența americană și europeană de management al calității. Să numim și să luăm în considerare câteva dintre ele:
1. Managementul calității a devenit o idee națională. Poate că această diferență a devenit unul dintre cei mai importanți factori în eficiența ridicată a sistemului total de control al calității. Se pot observa două direcții ale acestei diferențe.
Prima direcție - nivel inalt reglementare de stat calitatea produselor si serviciilor. Statul a emis peste 30 de legi care protejează drepturile consumatorilor, inclusiv cele privind siguranța muncii, calitate, sistem de certificare etc. A doua direcție este largă sprijinul public idei TQC. În Japonia, există diverse instituții și societăți care promovează diseminarea și dezvoltarea principiilor managementului calității. De exemplu, Asociația Japoneză pentru Standardizare, Uniunea Japoneză a Lucrătorilor Științifici și Tehnici. Aceste organizații acordă premii Deming, organizează o lună anuală a calității, organizează numeroase conferințe de calitate și promovează dezvoltarea cercurilor calității. 20-30 de cărți despre managementul calității sunt publicate anual în Japonia și sunt publicate trei reviste lunare precum „Standarde și calitate”. Japonia se află pe primul loc în lume în promovarea calității.
2. Introducerea pe scară largă a TQC, iar mai târziu a TQM în toate sectoarele economiei.
La începutul anilor 90, acest sistem a fost introdus la întreprinderile din 23 de industrii. Implementarea se face atât pe orizontală (între industrii), cât și pe verticală (societate-mamă - sucursale),
- 3. Se utilizează întreaga varietate de metode și tehnici de management al calității.
- 4. Utilizarea pe scară largă a standardizării. Standardizarea a devenit o lege incontestabilă pentru producătorii japonezi de produse. Actualul ideolog al sistemului japonez de management al calității, H. Kume, definește următoarele trei motive pentru apariția defectelor în producție: standardele nu sunt stabilite, standardele nu sunt respectate și standardele nu sunt potrivite. Japonia se caracterizează prin utilizarea pe scară largă a standardizării în cadrul companiei (în interpretarea rusă - standarde de întreprindere). Se aplică tuturor elementelor producției și activitate antreprenorială. Se subliniază importanța standardizării cuprinzătoare care să acopere toate etapele procesului de producție. De exemplu, să dăm nivelul de standardizare intra-companie la cunoscuta companie japoneză Toshiba: standarde la nivel de companie - 900 de bucăți, standarde la nivelul diviziilor funcționale ale companiei - 3600 de piese, standarde la nivel de fabricile companiei - 15000 buc. Standardele sunt revizuite la fiecare 3-4 ani. Ce întreprindere din Rusia se poate lăuda cu un asemenea nivel de standardizare?
- 5. Sistemul de management al calității în firme pătrunde în toate domeniile de activitate.
- 6. Managementul calității implică tot personalul companiei sub îndrumarea șefului acesteia.
- 7. Conducerea firmei determină politica calităţii şi exercită controlul asupra implementării acesteia.
- 8. Managementul calității se realizează în toate etapele ciclu de viață produse - de la proiectare la serviciul post-vânzare.
- 9. Reţinut audit intern calitate.
- 10. Se realizează pregătirea continuă a personalului companiei în tehnicile și metodele de management al calității, utilizare eficientă cunoștințe dobândite. În 1994, peste 17.000 de oameni au fost instruiți în afara serviciului în Japonia în cursuri de calitate, inclusiv standarde internaționale Seria ISO 9000. La aceasta ar trebui adăugate și alte elemente ale abordării japoneze a managementului calității: concentrarea pe îmbunătățirea continuă a procesului și a rezultatelor muncii în toate departamentele, concentrarea pe controlul calității proceselor și nu pe calitatea produsului, concentrarea pe prevenirea posibilitatea unui defect. De asemenea, trebuie remarcat faptul că metodele de control statistic al calității au atins o înflorire fără precedent în Japonia.
Conceptul principal al „fenomenului japonez” este tehnologiile perfecte atât în management, cât și în producție. Calculatoarele și tehnologia microprocesoarelor sunt introduse pe scară largă în firme, materiale de ultima generatie, sisteme automatizate design, sisteme de producție flexibile, complexe robotizate.
Principalul om de știință american A. Feigenbaum, care a pus în practică termenul de „management integrat al calității”, implicând folosirea unui grup de metode de îmbunătățire a calității, a făcut mult pentru a promova Japonia în primele puteri în ceea ce privește calitatea produselor. Din punctul de vedere al abordării japoneze a managementului integrat al calității, următoarele sunt importante:
- - îmbunătățirea continuă a calității produselor de la proiect la proiect (cu respingerea concomitentă a conceptului de nivel de calitate „acceptabil” comun în Occident);
- - responsabilitatea fiecărui muncitor pentru calitatea produsului;
- - controlul calității în timpul fiecărui proces de producție, spre deosebire de controlul aleatoriu al loturilor individuale;
- - utilizarea unor indicatori simpli, clari si inteligibili de evaluare a calitatii;
- - utilizarea mijloacelor automate pentru măsurarea indicatorilor de calitate a produselor.
„Asigurați calitatea în fiecare loc de muncă” este conceptul japonez de management al calității totale. Pentru un angajat al întreprinderii, aceasta înseamnă că greșelile făcute de acesta trebuie detectate și corectate chiar acolo, la locul de muncă.
Sistemul de management integrat al calității în multe întreprinderi este utilizat în combinație cu sistemul de producție „just la timp”. Japonezii, mai mult decât europenii sau americanii, acordă atenție filozofiei calității ca mijloc de influențare ideologică a lucrătorilor de calitate. Dacă SUA încearcă să protejeze consumatorul în standardele sale, atunci sistemul japonez de management al calității este conceput în principal pentru producător, crezând că atitudinea sa conștientă față de calitatea muncii efectuate va proteja consumatorul mai fiabil decât standardele. Japonia, mai mult decât orice altă țară din lume, se referă la expresia figurată a lui A. Feigenbaum: „Calitatea nu este evanghelizare, nu este o propunere de raționalizare și nu un slogan; este un mod de viață."
Celebra „calitate japoneză” poate deveni un mit în care puțini oameni vor crede în viitor. O altă corporație japoneză, Mitsubishi Materials Corp., a recunoscut că a falsificat datele despre produsele sale - materiale cu caracteristici falsificate au fost furnizate la peste 250 de clienți, inclusiv producători de avioane.
Acțiunile Mitsubishi Materials (o divizie a Grupului Mitsubishi) au scăzut cu 11% după ce corporația companiei despre falsificarea sistematică a raportării în trei dintre filialele sale. Mitsubishi Cable Industries Ltd. date falsificate privind calitatea garniturilor de cauciuc, iar Mitsubishi Shindoh Co. - date despre benzi de alamă.
Produsele substandard ar putea fi furnizate la 229 de clienți Mitsubishi Cable Industries și 29 de clienți Mitsubishi Shindoh. O altă divizie, Mitsubishi Aluminium Co. Ltd., a furnizat și produse cu documentație incorectă, dar compania susține că a stabilit deja relații cu clienții care au confirmat că materialele furnizate erau presupus „sigure”.
Recent, am scris deja despre falsificarea datelor despre produse la întreprinderile companiei metalurgice japoneze Kobe Steel. S-a dovedit că muncitorii din fabrică au falsificat datele despre produse de ani de zile. Drept urmare, reputația industriei auto japoneze este, de asemenea, în pericol. După ce Kobe Steel a recunoscut că nu sunt siguri de calitatea produselor lor metalurgice, produse de-a lungul mai multor ani la mai multe fabrici, cei mai mari producători de automobile Toyota Motor Corp. și Subaru Corp. au început imediat să afle unde ar putea folosi materialele care au căzut sub bănuială.
Câteva zile mai târziu, au apărut noi detalii. Se pare că datele au fost falsificate, inclusiv pentru concentratul de minereu de fier (pulbere), care este utilizat în producția multor componente critice, inclusiv motorul, transmisia, frânele și direcția.
Pe fondul acestei știri, Kobe Steel Ltd. a scăzut cu încă 20%, după scăderea de ieri de 22%. De vineri până miercuri, valoarea de piață totală a companiei, al treilea producător de oțel din Japonia, a scăzut de la 498 de miliarde de yeni la 313 de miliarde de yeni (adică aproximativ 1,6 miliarde de dolari). Investitorii sunt în panică.
Acesta nu este primul și probabil nici ultimul caz în care corporațiile japoneze au fost implicate în postscripte, falsificarea statisticilor sau încălcări directe ale standardelor. Este suficient să ne amintim de Fukushima (TEPCO) și Toshiba.
Un val de dezvăluiri a cuprins sectorul auto. Nissan Motor Co. a raportat că ea a inspectat mașini noi cu încălcări de aproape 40 de ani ordinea stabilită, în timp ce Subaru Corp. a recunoscut că a permis lucrătorilor necertificati să inspecteze mărfurile înainte de expediere. Producătorul de piese auto Takata Corp. a depus faliment anul acesta în urma unui scandal cu airbag-uri defecte.
În acest ritm, însuși conceptul de „calitate japoneză” va fi în curând discreditat complet.
Poate că problema este că Japonia se îndepărtează treptat de tradițiile vechiului capitalism japonez, care era caracterizat de un nivel ridicat de responsabilitate corporativă și personală, și se îndreaptă către stilul american de a face afaceri.
PS. „Modul american de a face afaceri” înseamnă că ești mințit în mod constant. De exemplu, în ultimul an, producătorul auto Tesla a pierdut 480.000 de dolari FIECARE ORĂ - dar acest lucru nu îl împiedică pe Ololon Musk să-și umfle obrajii și cotațiile bursiere, datorită cărora Tesla are o capitalizare mai mare la bursă decât General Motors și Ford Motors.
30-10-2017, 09:09
Există o gestalt (afacere neterminată) care atârnă peste toți cetățenii URSS, care credeau că merită eliberarea inițiativei private, cum va schimba radical relațiile de producție, după care vor deveni Mercedes-Toyotas, Grundiki-Panasonics, Rosenlev-urile interne. o realitate. -boshi "...
Treizeci de ani au trecut deja de la ziua acelor promisiuni, iar pe întreg teritoriul post-sovietic (nici în Federația Rusă și nici în alte foste republici frățești) nici o singură fabrică pur autohtonă (de la desen la componente) pentru producție. de aparate electrocasnice a fost construit...
Personal, această problemă m-a îngrijorat întotdeauna nu doar din punct de vedere civil general, ci și din punct de vedere profesional, mai ales când, în timp ce studiam sistemul tradițional al calității, am dat pe neașteptate la rădăcinile lui absolut sovietice.
„Calitatea japoneză”, care a devenit deja un nume cunoscut pentru munca unei întreprinderi cu căsătorie zero, are un autor specific, iar acesta nu este nicidecum un japonez, ci un american - Edward Deming, pe care l-a trimis țara sa natală. la naiba cu ofertele lui de muncă fără căsătorie și timp liber. (nu numai în Rusia nu există profet în patrie).
Dar a venit în instanță în Japonia postbelică, care la acea vreme nu avea nimic de pierdut și care nu avea decât ruine postbelice... Dacă pictezi în detaliu istoria lui Deming și sistemul său de calitate, obții o poveste incitantă. cu un „sfarsit fericit”. Și nici măcar despre Japonia, care s-a dovedit a nu fi pregătită pentru o astfel de muncă la scară națională, din cauza căreia a rămas termenul „calitate japoneză”, iar calitatea în sine s-a deteriorat deja...
Deming, care a lucrat în timpul celui de-al Doilea Război Mondial în acceptarea militară, s-a confruntat cu problema eșecurilor de arme care nu puteau fi rezolvate de niciunul, cei mai duri și mai numeroși controlori, era în mod firesc interesat de experiența altor puteri beligerante, inclusiv de experiența producția de arme în URSS, în Ca rezultat, în „cercurile de calitate” japoneze de renume mondial de astăzi și clopotele și fluierele tehnologice, cum ar fi „5S” și „kaizen”, oricine poate învăța cu ușurință tehnologia managementului calității în producția sovietică. arme.
În URSS, această știință a fost numită metrologie și ea (în special metrologia managerială aplicată) a fost întotdeauna fiica vitregă a dogmelor ideologice, conform cărora realul om sovietic pur și simplu nu era capabil să lucreze prost.
Rezumând toată experiența sa militară, Deming a dovedit în mod elegant și destul de practic că calitatea muncii cu zero defecte la ieșire este posibilă în orice condiții, inclusiv în economia devastată de război, lipsa de personal calificat și materii prime de înaltă calitate. El a demonstrat, de asemenea, că îmbunătățirea calității reduce costurile generale ale întreprinderii și nu invers.
Viața a arătat că sistemul calității implementat la întreprindere intră instantaneu într-o contradicție severă cu principiul „eu sunt șeful – tu ești un prost”, retrogradând managerii în rolul pompierilor, a căror sarcină nu este să conducă (de la cuvintele „conducă cu mâinile”), nu urmărirea penală și măcelărirea, ci înlăturarea plictisitoare și monotonă a obstacolelor organizaționale care îi împiedică pe subordonați să lucreze normal, ritmic și fructuos.
Viața a mai arătat că sistemul calității reduce drastic (aproape la zero) capacitatea de a fura în liniște și pe nesimțite, pentru că rezultatul este zgomotos și sfidător. Și, în același mod, nu permite trișarea, transmiterea unui rezultat orar al muncii drept unul de trei zile... Adică, sistemul calității intră într-o contradicție severă cu toate tradițiile administrative și stereotipurile de clasă ale managerilor profesioniști luate. împreună.
Cu toate acestea, Japonia este Japonia, și „propria noastră mândrie...”, mai ales că, din nou, gestalt.... Într-un cuvânt, fiind convins că poporul rus nu este mai rău decât japonez, iar sistemul de calitate cu căsătorie zero la ieșire are șansa de a fi implementat și de a lucra la o întreprindere rusă medie.
Realizând această practică cel mai bun criteriu de adevăr, în 2014 am decis să introduc eu însumi acest instrument, despre care ieri am strâns mâna cu proprietarul unei astfel de întreprinderi rusești obișnuite, care, de asemenea, nu se află în capitale, ci în cea mai provincială provincie a Pământului Non-Negru. Regiunea (pe viitor îl voi numi Sam Samych, deoarece reușește să efectueze personal toate principalele proceduri tehnologice și de management).
Pentru Sam Samych, a fost o încercare de a reduce măcar puțin povara personală a îndatoririlor, care de-a lungul anilor a devenit deja copleșitoare, dar pentru mine a fost o provocare, ca un test de aptitudini. Dacă pot, atunci am dreptul să-mi port toate titlurile și să-i învăț pe alții ceva acolo. Nu voi putea – adică – la fermă – să cresc varză (ceea ce, de fapt, fac în prezent).
Necazul de timp, care ne-a zdrobit în același timp pe Sam Samych și pe mine, a transformat tot ce s-a întâmplat într-o aparență de „aceasta este ultima noastră și decisivă bătălie...”, prin urmare, crucindu-ne frenetic, am început imediat cu un pas:
Timpul petrecut auditului producției lui Sam Samych a condus la următorul rezultat:
Echipa este destul de normală și bine gestionată. Specialiștii sunt în mare parte adecvați și cunoscători, dar extrem de obosiți de mizeria în care trăiesc și pe care (să mă ierte) o reproduc cu sârguință.
Prin urmare, fiecare lansare de produse foarte bune (după orice standard) și livrarea următoarei comenzi către cumpărător este întotdeauna o ispravă.
Arăta cam așa:
- Ce este mașina asta la depozit?
- Ei bine, cum? Au sosit kazahii - s-au ridicat pentru a încărca...
Ta-a-a-ak, și ce le trimitem?
Nimic încă, dar modelul 555888 ar trebui să fie livrat.
Ce dracu este 555888? Unde?
Ei bine, cum! Iată comanda - emisă din nou în august, plătită în septembrie. Astăzi - expediere ... Deci au sosit ..
Ah-ah-ah-ah-ah-ah ... Urgent aici pe 1, 2, 3! Unde, fiilor de cățea, este pe comandă modelul 555888 care urmează să fie expediat astăzi? Pe un fel de vopsea? Deci dacă picioarele nu au ajuns la timp?! Au interferat cu pictura?!!! Când va fi gata de expediere? Ce zici in 3 zile?! Da, vă trimit pe toți în trei zile...!!!
Samych însuși, avem modelul 888555 în depozit, aproape gata de expediere... Va fi expediat la Tver doar în 5 zile. Diferă de 888555 doar prin suprapuneri, mânere și încă o porcărie care trebuie înlocuită cu o prostie.
Ce înseamnă „aproape”?
- Ei bine... șuruburile T2 nu au fost suficiente pentru asamblare.
Cum nu a fost suficient? De ce?
Pai de ce? Dar furnizorii ți-au adus o factură pentru 7.000 din aceste șuruburi autofiletante... Și ai spus: „Vrei prea multe!” și a plătit doar jumătate... Cum - cheltuiește-l - vom cumpăra mai mult... Deci nu sunt suficiente...
Ei bine, de ce nu ai cumpărat a doua jumătate?
Așa că furnizorul nostru nu mai are așa ceva... Aici îi așteaptă să vină... și noi, prin urmare, așteptăm și noi...
- Păi, stsuko, stai? Cumpărați de urgență cele lipsă...
Furnizorul zboară cu un glonț... după ceva timp, se întoarce trist:
- Nu vom cumpăra atât de multe oriunde în același timp, doar dacă colectăm cu amănuntul...
Urgent - alocă trei mașini - cumpărături - un glonț!
În timp ce unii sunt ocupați la cumpărături, alții își schimbă urgent mânerele, montează prostii în loc de prostii, iar clienților li se oferă apă, mâncare și divertisment în toate felurile pentru a nu se plictisi și își vorbesc din dinți pentru ca - Doamne ferește, să facă nu inteleg ce se intampla.
Iar la ora stabilită, mesagerii spumăși se întorc cu șuruburile necesare, figovina, pufnind de nemulțumire, începe să dea semne de viață, tot potențialul uman care poate fi atins, inclusiv cei aflați în concediu medical și concediu, este asamblat, mobilizat și aruncat pentru asamblare, reglare fină, ambalare, încărcare și cu o întârziere de aproximativ trei ore, mașina cumpărătorilor pornește cu comanda finalizată...
Ștergându-și sudoarea de pe frunte, Samych însuși expiră în cele din urmă și, deja relaxat, spune: „Ei bine, slavă Domnului, am avut timp...”
Apoi sună telefonul, ca întotdeauna „deodată” tăcut pentru un moment de urgență, iar Samych află că caută adresa depozitului și nu-l găsește pe expeditorul sosit pentru modelul 444222... Ce model? . .. Și totul începe de la capăt...
Motivele pentru toată această „fericire” erau înrădăcinate în mozaic, planificare fragmentară și aceeași contabilitate clipă, când lângă șantierul ideal construit, unde totul se întâmplă „Just-in-time”, a existat un altul senin, unde o sumă necunoscută. a detaliilor primite se transformă într-o sumă necontabilată componentele de ieșire.
Încercările de a lega intrarea - ieșirea au eșuat în mod tradițional din cauza relațiilor nu foarte bune (competitive) dintre șefii acestor secții și a lipsei unui sistem de contabilitate integral și uniform.
Și așa că eu, ca un tânăr Chukchi naiv, am decis să înving acest dragon introducând doar unul dintre clopotele și fluierele „japoneze” (o citez, deoarece aceleași au fost folosite în producția celebrului IL-2) când următoarea legătură operațională va îndeplini rolul de OTK pe transportor în raport cu cel precedent.
Deoarece fluturarea sabiei în ziua expedierii mărfurilor este un proces interesant, dar dureros de obositor, Samych însuși a fost rugat să stabilească puncte intermediare de control - rolul lor ar fi jucat în mod ideal de depozitele de pe șantiere, doar că era necesar să se facă din aceasta o datorie. pentru manageri - să ia în considerare prompt sosirea - consumul de semifabricate nu numai pentru greutate, ci și cu referire la comenzi specifice și, de asemenea, să informeze cu promptitudine însăși persoana responsabilă de îndeplinirea comenzii - astfel încât toate întârzierile să fie cel puțin cunoscut în prealabil, și nu în ziua expedierii.
Pe parcurs, se pare că sarcina a fost rezolvată - eliberarea celor care produc produse de funcțiile de contabilitate și raportare care sunt neobișnuite pentru ei. Lasă-i să-și îndeplinească mai bine îndatoririle directe - gătesc, se îndoaie, înșurubează, altfel durează 2 ore pe zi să completeze tot felul de rapoarte, pe care, prin urmare, oricum nu le citește nimeni.
Toate acestea au fost numite complicat și undeva chiar maiestuos „Standard pentru proiectarea, contabilitatea și controlul instrucțiunilor, sarcinilor și comenzilor”, totul a fost creat de artiștii înșiși. Cu toate acestea, „a fost neted pe hârtie, dar a lovit râpele...”
Orice obiect economie modernă(de la tarabă la stat) are trei bucle de control: financiar, logistic, informațional
Și dacă primii doi sunt recunoscuți ca atare și sunt curtați în toate modurile posibile, atunci ultimul - cel mai tânăr - fie nu primește deloc atenție, fie este premiat în conformitate cu un principiu rezidual și un fel de pervertit, precum cel descris. în numeroase proverbe și zicători rusești, pornind de la vechiul regim: „Cântat - și acolo cel puțin nu răsăriți” și terminând cu unul complet brutal:
„Lenea unui rus este o reacție firească la activitatea viguroasă a idioților care îl conduc”
Adică, circuitul de control al informațiilor este întotdeauna un fel de frate-prost mai mic printre rudele sale mai respectabile și amabile. Ilustrand, din nou cu clasicii:
Tatăl (Președinte/Director) a avut trei fii
Senior (financiar) inteligent era un copil
Media (logistică) a fost cutare și cutare
Cel mai tânăr (informația) a fost deloc un prost...
Dar în zadar. o comandă este și o informație care se deplasează după anumite reguli de la un cap la altul și este supusă acelorași reguli ca un produs care trebuie mai întâi fabricat, verificat în calitate, livrat neschimbat clientului și asigurat că acesta l-a primit exact. în modul în care a fost trimis...
Un obiect gestionat doar prin intermediul a două circuite (financiar și logistic), dacă al treilea (informația) este ignorat sau folosit analfabet, este o persoană cu dizabilități, condamnată la șchiopătare constantă, indigestie, clisme regulate de la stat și solicitări constante de ajutor costisitor. de la contractori externi - medici, salvatori și pompieri.
Trecerea de la general la specific:
Prin urmare, la următorul apel teatral și tragic al lui Sam Samych: „Ei bine, vezi, EI (personalul) nici măcar nu sunt în stare să îndeplinească ceea ce le-am spus de atâtea ori!”... A întrebat în mod constant un absolut simplu și neașteptat întrebare: „Cât?”
Samych însuși, care știe și adoră să numere, se împiedică de această întrebare naivă, ca un domn peste o pisică!
Da, de o mie de ori, pisica-mamă-în-Dumnezeu-suflet-yoshikin... O mie!
Ei bine, tocmai acum scutierii președintelui Rusiei au considerat că doar 20% din comenzile sale au fost finalizate. Deci – doar la fiecare cincime... Ai lucruri mai bune în birou decât Putin, sau mai rele?
Samych însuși se gândea. A fost interesant să concurezi cu Putin...
Ei bine, dar câte ordine, instrucțiuni, instrucțiuni au fost emise în luna de raportare? Câte dintre ele au fost modificate sau anulate în cursul execuției? Au fost printre aceste ordine și instrucțiuni contradictorii în totalitate sau în parte? Cu două sau mai multe comenzi către un interpret, cine și cum determină prioritatea? Câte comenzi are în prezent fiecare interpret - planificate și neplanificate?
Dar cine le numără?
Ei bine, cineva crede că Putin... Tu gândești chiar așa, pentru că nu e nimic de făcut? Poate măcar să înțelegem care este eficiența lor... În rest, eficiența este ca cea a unei locomotive cu abur... Nu mă refer la analizarea motivelor neîndeplinirii... Da, da, îmi amintesc - " nu o fac pentru ca sunt nenorociti .. " - dar totusi - fiecare comanda trebuie sa fie insotita de alocarea de resurse necesare si suficiente:
Temporar (adică numărul de minute-ore-zile necesare și suficiente pentru a fi finalizate)
Calificare (adică cunoștințele necesare și suficiente pe care interpretul trebuie să le pună în cap înainte de a le trimite)
Logistica (aceleași mașini, utilaje, echipamente, software etc.)
Administrativ (când este nevoie de autoritate pentru a executa)
Financiar (dacă trebuie să cumpărați ceva sau să plătiți pe cineva)
Ce mai faci cu asta? Totul e bine? Dreapta? Ce înseamnă „da, lasă-i să spună ce au nevoie...”?
Le este frică de tine ca focul
Ei înșiși ar putea să nu știe de ce au nevoie, fie și doar pentru că nimeni nu le-a spus vreodată despre asta...
Ei bine, cum este poza de recunoscut? Și așa, eu, naiv, am sperat să elimin toate acestea cu ajutorul vreunei bucăți de hârtie, chiar dacă se numea atât de complicat: „Standard corporativ pentru proiectarea, implementarea, contabilizarea și controlul comenzilor, instrucțiunilor și instrucțiunilor” Deși în teorie totul pare pentru a fi corect - produsele fabricate de calitate începe cu controlul calității. Și uneori se termină chiar acolo...
