Din punct de vedere al duratei perioadei căreia îi aparține planul elaborat, se pot distinge trei niveluri diferite de planificare: strategic, tactic, operațional (actual). Diferențele dintre ele sunt determinate de posibilitățile de variație a diferitelor resurse, de momentul prezicerii rezultatelor și de caracteristici activitate economicăîntreprinderilor.
Vorbim despre perspectiva strategică când la anumite intervale este posibil să se schimbe toate (sau aproape toate) resursele și factorii de producție fără pierderi de performanță. Perspectivă tactică acoperă perioade în care unele resurse pot varia foarte mult, în timp ce altele pot fi variate doar într-o măsură limitată. Nivel operațional planificarea corespunde termenului scurt, când posibilităţile de reglare există doar pentru un număr limitat de factori de producţie şi numai în anumite redistribuiri.
În funcție de caracteristicile activității și de dimensiunea organizației, perioadele specifice care sunt considerate ca o perspectivă strategică, tactică sau operațională pot varia foarte mult. De exemplu, pentru un mic organizare comercială, care deține un singur magazin, perspectiva de unul sau doi ani va fi strategică, deoarece după acest timp își poate schimba radical profilul de activitate, scara (crește într-un întreg rețeaua comercială) sau părăsesc complet piața, investind resursele disponibile într-o altă industrie. În același timp, pentru o mare preocupare de construcții navale, care are ciclul de producție poate dura câțiva ani și care necesită personal înalt calificat (și foarte specializat!), unul sau doi ani va fi doar o perioadă curentă, în timp ce planurile strategice vor viza perspectiva de cinci până la zece ani.
Din punct de vedere al calendarului de planificare a resurselor implicate în activitățile companiei, în proces planificare strategica se acordă mai multă atenție resurse financiare, iar din perspectiva operațională sunt planificate în principal resurse materiale și de muncă.
Formele de organizare a planificării la diferite orizonturi de timp și formatele documentelor de planificare variază foarte mult.
Planificare strategica desfasurat pe termen lung si presupune formularea scopurilor, obiectivelor, domeniului si domeniul de aplicare al companiei la nivel calitativ sau sub forma unor linii directoare cantitative foarte generale; implementate sub forma unor planuri strategice.
planificare tactică realizat pe termen mediu (de la unu la cinci ani) și determină resursele necesare întreprinderii pentru a intra pe calea strategică aleasă; de obicei sub formă de planuri de afaceri sau proiecte de investiţii.
Operațional planificarea acoperă activitățile curente ale întreprinderii și are un orizont de cel mult un an. Se realizează sub formă de bugete - documente care conțin indicatori planificați activitățile organizației în cea mai apropiată perspectivă (operațională).
Activitățile curente, zilnice, ale companiei în ansamblu sunt destul de previzibile. Planificarea pe termen lung se realizează în condiții de incertitudine semnificativă cu privire la caracteristicile reale ale activităților viitoare și, prin urmare, este imposibilă fără a se lua în considerare numărul mare de riscuri cu care se poate confrunta întreprinderea. Analiza strategiilor posibile în astfel de condiții este destul de complicată, necesită utilizarea metodelor statistice și nu este la fel de detaliată precum analiza operațională sau tactică.
Locul diferitelor niveluri de planificare în sistemul decizional la întreprindere este ilustrat în fig. 10.1. Se poate observa că toate elementele principale ale schemei (cu excepția modulului de stabilire a obiectivelor și a procesului de verificare a acestora) corespund funcțiilor care formează o buclă de control închisă, ale căror componente sunt date în tabel. 2.4 la paragraful 2.1.3.
Procesul de stabilire a obiectivelor este cheia tuturor procedurilor de planificare. Cu el începe orice ciclu de planificare și cu obiectivele sunt comparate rezultatele efectiv atinse.
Orez. 10.1.
Obiectivele pe care organizația și le stabilește sunt diferite pentru diferite orizonturi de timp, dar trebuie amintit că erorile de planificare pe oricare orizont implică eșecuri în implementarea celorlalte două. Astfel, problemele activităților curente pot afecta negativ și perspectivele strategice ale companiei, dacă dificultățile cu plățile curente și îndeplinirea obligațiilor contractuale o vor trage într-un proces îndelungat și o vor pune în pragul supraviețuirii. O strategie aleasă incorect poate duce la incapacitatea de a efectua tactici și planuri de operare oricât de priceput sunt dezvoltate.
Prețul greșelilor făcute în elaborarea planurilor la diferite niveluri este destul de mare, așa că este foarte important să se efectueze o analiză profundă și cuprinzătoare a obiectivelor companiei și modalităților de a le atinge în avans, precum și revizuirea lor în timp util în lumina condiţiilor schimbate ale mediului de afaceri.
Erorile din planificarea curentă pot fi corectate și depășite destul de repede. Dacă procedurile de monitorizare și corectare a bugetelor flexibile (analiza abaterilor) sunt clar depanate și efectuate în mod regulat, atunci situația poate fi corectată în decurs de una până la două luni și, uneori, chiar mai rapid.
Astfel de dificultăți sunt temporare și pot afecta doar grav nivelul de salariileși bonusuri pentru angajați. Pentru organizația în sine, greșelile făcute în elaborarea bugetelor sunt pline de faptul că pot duce la fonduri insuficiente pentru plata creditorilor. Cu excepția cazului în care aceste greutăți sunt de natură prelungită, efectele adverse grave (sub formă de procese din partea creditorilor, greve ale angajaților sau sancțiuni guvernamentale) sunt foarte rare.
Greșelile pe termen mediu și cu atât mai mult planificarea strategică pot fi fatale pentru o întreprindere. Dacă direcțiile planului strategic au fost alese incorect, compania se află într-o fundătură a pieței, mai ales dacă s-au făcut deja investiții de capital semnificative pentru atingerea acestor obiective alese incorect. Deci, de exemplu, producătorii de automobile din Europa și America în anii 1960. toate eforturile și resursele au fost direcționate către crearea de mașini din ce în ce mai puternice și de mare viteză, cu toate acestea, creșterea bruscă a prețului petrolului, care a avut loc în curând, a făcut ca astfel de mașini să nu fie atractive pentru cumpărători din cauza cheltuieli mari pentru benzină. Și atunci producătorii auto japonezi au pătruns brusc pe piață cu mașinile lor mici și economice, iar cele mai mari preocupări ale lumii, după ce au ales o strategie greșită pentru dezvoltarea lor pentru acest deceniu, s-au confruntat cu dificultăți financiare foarte serioase. Poate că o analiză mai atentă a situației pieței, inclusiv în industriile conexe, le-ar permite să-și determine obiective strategiceși programele de investiții de capital pe termen mediu cu mai mult succes.
Luarea în considerare a procedurilor de planificare strategică și tactică nu este inclusă în sarcinile noastre acum și ne vom întoarce la o analiză detaliată a sistemului de planificare pe termen scurt (bugetare).
- Procesul de comparare a indicatorilor efectiv atinși cu obiectivele organizației pentru perioada corespunzătoare se numește control direct pe legături (pe proceduri de control cu direct și părere vezi paragraful 12.1.1).
În funcție de ce orizont (perioada) de timp acoperă planurile întocmite de organizație, planificarea se împarte în trei tipuri:
planificare pe termen lung;
planificare pe termen mediu;
planificare pe termen scurt.
Clasificarea planificării în funcție de durata orizontului de planificare nu trebuie confundată cu clasificarea anterioară - în funcție de orientarea temporală a ideilor. Împărțirea tipurilor în funcție de orientarea temporală a ideilor presupune existența unor filosofii de planificare fundamental diferite în funcție de atitudinea față de trecut, prezent și viitor. Împărțirea planificării în termen lung, mediu și scurt înseamnă diferența în perioada de timp necesară îndeplinirii indicatorilor planificați și este de natură tehnică.
Planificare pe termen lung de obicei acoperă perioade lungi de timp - de la 10 la 25 de ani. La un moment dat, planificarea pe termen lung era identificată cu strategică, dar acum aceste două concepte există separat. Planificarea strategică în conținutul său este mult mai complicată decât planificarea pe termen lung. Nu este o modalitate de a prelungi pur și simplu perioada de planificare, adică planificarea strategică nu este doar o funcție de timp. Planificarea strategică va fi discutată mai detaliat în secțiunile următoare.
Planificare pe termen mediu concretizează reperele definite de planul pe termen lung. Poate fi pentru o perioadă mai scurtă. Până de curând, orizontul de planificare pe termen mediu era de cinci ani. Cu toate acestea, natura neprevăzută și ritmul schimbării din mediul extern au forțat multe firme să își reducă durata planurilor de la cinci la trei ani; în consecință, planurile pe cinci ani au trecut în categoria planurilor pe termen lung.
planificare pe termen scurt- aceasta este dezvoltarea planurilor pentru unul sau doi ani (de obicei planurile pe termen scurt sunt planuri anuale). Planurile pe termen scurt includ moduri specifice în care resursele organizației vor fi utilizate pentru a atinge obiectivele definite în planurile pe termen lung. Conținutul planurilor pe termen scurt este detaliat pe trimestri și luni.
Toate cele trei tipuri de planificare ar trebui să fie legate între ele și să nu se contrazică.
Pe lângă cele trei metode de clasificare indicate, există o împărțire a tipurilor de planificare în funcție de importanța unuia sau altuia în procesul de planificare a activităților. Prin urmare, planificarea este împărțită în două tipuri principale: strategică și operațională.
Planificare strategică și operațională. Procesul de planificare într-o organizație economică
Întregul proces de planificare într-o organizație economică poate fi împărțit în două etape principale: dezvoltarea strategiei unei firme (planificare strategică) și determinarea tacticilor de implementare a strategiei dezvoltate (planificare operațională, sau, ceea ce este același lucru, planificare tactică).
Planificare strategica
Conceptul de „strategie” este de origine greacă. Inițial, a avut o semnificație militară și a însemnat „arta generalului” de a găsi calea cea bună pentru a obține victoria.
Strategia unei organizații economice este un set de obiective principale și principalele modalități de atingere a acestor obiective. Cu alte cuvinte, a dezvolta o strategie pentru firmă înseamnă a determina direcțiile generale ale activităților sale.
O strategie nu poate fi pur și simplu o definiție a obiectivelor dorite și modalități convenabile de a le implementa. Gândirea dorințelor nu este același lucru cu dezvoltarea unei strategii. Strategia nu trebuie sa vina din vise placute, ci din posibilitatile reale de dezvoltare a companiei. Prin urmare, strategia este, în primul rând, răspunsul organizației la circumstanțele obiective externe și interne ale activităților sale.
De obicei, planificarea strategică este concepută pentru o perioadă lungă, deși în multe organizații strategia se bazează pe planificarea pe termen mediu (a doua metodă este mai acceptabilă pentru organizațiile rusești care operează în condiții de incertitudine extrem de mare). În același timp, planificarea strategică și pe termen lung, așa cum sa menționat deja, sunt procese ambigue. Strategia nu este o funcție a timpului, ci în primul rând o funcție a direcției. Nu se concentrează doar pe o anumită perioadă de timp, ci include un set de idei globale pentru dezvoltarea companiei.
Responsabilitatea dezvoltării unei strategii revine în primul rând conducerii unei organizații economice, deoarece planificarea strategică necesită o responsabilitate ridicată, o acoperire pe scară largă a acțiunilor de către manager. Echipa de planificare oferă planificare strategică cu o abordare analitică pentru luarea deciziilor cu privire la viitorul firmei.
Din punct de vedere al duratei perioadei căreia îi aparține planul elaborat, se pot distinge trei niveluri diferite de planificare: strategic, tactic, operațional (actual). Diferențele dintre ele sunt determinate de posibilitățile de variație a diverselor resurse, de momentul prognozării rezultatelor și de caracteristicile activității economice a întreprinderii. Vorbim de o perspectivă strategică când, la anumite intervale, este posibilă schimbarea tuturor (sau aproape a tuturor) resurselor și factorilor de producție fără pierderi de performanță. Perspectiva tactică acoperă perioade în care unele resurse pot fi variate pe scară largă, în timp ce altele pot fi variate doar într-o măsură limitată. Nivelul operațional de planificare corespunde termenului scurt, când posibilitățile de reglare există doar pentru un număr limitat de factori de producție și chiar și atunci doar în anumite redistribuiri. Desigur, în funcție de caracteristicile activităților și de dimensiunea companiei, perioadele specifice care sunt considerate ca o perspectivă strategică, tactică sau operațională pot varia foarte mult. De exemplu, pentru o organizație comercială mică care deține, să zicem, un singur magazin, o perspectivă strategică de 1-2 ani va fi strategică, deoarece după acest timp compania își poate schimba radical profilul de activitate, scala (crește într-un întreg de tranzacționare). rețea) sau părăsesc complet piața prin investirea resurselor existente într-o altă industrie.
Totodată, pentru o întreprindere mare de construcții navale, al cărei ciclu de producție poate dura câțiva ani și care necesită personal înalt calificat (și foarte specializat!), 1-2 ani va fi doar o perioadă curentă, în timp ce planurile strategice vor acoperi perioade de 5. -10 ani. Din punct de vedere al timpului de planificare a resurselor implicate în activitățile firmei, dinamica proces de management poate fi imaginat în diagrama următoare (Fig. 9.1). Dacă în procesul de planificare strategică se acordă mai multă atenție resurselor financiare, deoarece acestea determină posibilitatea achiziționării majorității celorlalte resurse, atunci din perspectiva operațională sunt planificate în principal resursele materiale și de muncă.
Formele de organizare a planificării la diferite orizonturi de timp și formatele documentelor de planificare variază foarte mult.
Planificarea strategică se realizează pe termen lung și presupune formularea scopurilor, obiectivelor, sferei și sferei de aplicare a întreprinderii la nivel calitativ sau sub forma unor orientări cantitative foarte generale.
Planificarea tactica se realizeaza pe termen mediu (1-5 ani) si determina resursele necesare intreprinderii pentru a intra in calea strategica aleasa. De obicei, se desfășoară sub formă de planificare a afacerii.
Planificarea operațională acoperă activitățile curente ale întreprinderii și are un orizont de cel mult un an. Se realizează sub formă de bugetare. Astfel, bugetul este un document care conține indicatori planificați ai activităților organizației pentru perspectiva apropiată (operațională).
Locul diferitelor niveluri de planificare în sistemul decizional la întreprindere este ilustrat în fig. 9.2. Se poate observa că toate elementele principale ale schemei (cu excepția modulului de stabilire a obiectivelor și a procesului de verificare a acestora) corespund funcțiilor care formează bucla de control închisă prezentată în Fig. 2.3. Procesul de stabilire a obiectivelor este cheia tuturor procedurilor de planificare. Cu el începe orice ciclu de planificare și cu obiectivele sunt comparate rezultatele efectiv atinse.
Activitățile curente, zilnice ale întreprinderii nu necesită implementarea unor scheme financiare complexe, investiții majoreși în general destul de previzibil. Planificarea pe termen lung se realizează în condiții de incertitudine semnificativă cu privire la caracteristicile reale ale activităților viitoare și, prin urmare, este imposibilă fără a lua în considerare un număr mare de riscuri cu care se poate confrunta o întreprindere în dezvoltarea sa. Analiza strategiilor posibile în astfel de condiții este destul de complicată, necesită utilizarea metodelor statistice și nu este la fel de detaliată precum analiza operațională sau tactică.
Obiectivele pe care o organizație și le stabilește pentru diferite orizonturi de timp pot varia foarte mult, dar trebuie amintit că erorile de planificare la un orizont implică eșecuri în implementarea celorlalte două. Astfel, problemele activităților curente pot afecta negativ și perspectivele strategice ale întreprinderii, când dificultățile cu plățile curente și îndeplinirea obligațiilor contractuale pot trage întreprinderea într-un proces îndelungat și o pot pune în pragul supraviețuirii. Iar o strategie aleasă incorect va duce la imposibilitatea îndeplinirii planurilor tactice și operaționale, oricât de priceput sunt acestea dezvoltate.
Prețul greșelilor făcute în elaborarea planurilor la diferite niveluri este destul de mare, așa că este foarte important să se efectueze o analiză profundă și cuprinzătoare a obiectivelor companiei și modalităților de a le atinge în avans, precum și revizuirea lor în timp util în lumina condițiilor schimbătoare ale mediului de afaceri (vorbim despre procesele de verificare a obiectivelor și previziunilor).
Erorile din planificarea curentă pot fi corectate și depășite destul de repede. Dacă procedurile de monitorizare și corectare a bugetelor flexibile (analiza abaterilor) sunt clar depanate și efectuate în mod regulat, atunci situația poate fi corectată în decurs de una până la două luni și, uneori, chiar mai rapid. Astfel de dificultăți sunt temporare și nu pot afecta decât în mod serios nivelul salariilor și plăților bonusurilor către angajați. Pentru întreprindere în sine, greșelile făcute în elaborarea bugetelor pot duce la fonduri insuficiente pentru plata creditorilor. Cu excepția cazului în care aceste greutăți sunt prelungite, consecințele negative grave (sub formă de procese din partea creditorilor, greve ale angajaților sau sancțiuni guvernamentale) sunt rare.
Greșelile pe termen mediu și cu atât mai mult planificarea strategică pot fi fatale pentru o întreprindere. Daca directiile de activitate prevazute de planul strategic au fost alese gresit, compania se afla intr-un impas al pietei. Dacă s-au făcut deja investiții de capital semnificative pentru a atinge aceste obiective alese incorect, întreprinderea se poate confrunta cu amenințarea falimentului. Deci, de exemplu, producătorii de automobile din Europa și America din anii 60 ai secolului XX și-au direcționat toate eforturile și resursele spre crearea de mașini mai puternice și mai rapide, dar creșterea bruscă a prețului petrolului care a avut loc în prima jumătate a anilor 70 a făcut ca astfel de mașini neatractiv pentru cumpărători din cauza costului ridicat al benzinei. Producătorii auto japonezi au pătruns pe piață cu mașinile lor mici și economice, iar cele mai mari preocupări din lume, care și-au evaluat greșit strategia de dezvoltare pentru acest deceniu, s-au confruntat cu dificultăți financiare foarte serioase. Poate că o analiză mai atentă a situației pieței, inclusiv în industriile conexe, le-ar permite să-și definească cu mai mult succes obiectivele strategice și programele de investiții de capital pe termen mediu.
Luarea în considerare a procedurilor de planificare strategică și tactică nu este inclusă în sarcinile noastre acum și ne vom întoarce la o analiză detaliată a sistemului de planificare pe termen scurt (bugetare).
orizontul de planificare
Deseori facem proiecte care durează câteva luni. În același timp, orizontul de planificare pentru echipele din Sibiriks este de aproximativ cinci săptămâni. În aranjamentul pentru sprinturi - 3-5 sprinturi (în funcție de experiența unei anumite echipe).
Vladimir Zavertailov
SPIK | Agentie de marketing agil, coordonator,
Sibiriks, studio scrum, CEO
Folosesc două monitoare, Google Calendar, Scrumban, notebook partajat
si clepsidra. Metoda în sine este în mod constant perfecționată, dar principiile generale rămân neschimbate: păstrați toate proiectele la îndemână în formă scrisă de mână + gestionați mișcarea proiectelor pe o tablă kanban virtuală.
Procedura în sine durează 2 ore pe săptămână. Acest timp este suficient pentru a planifica volumul de lucru pentru aproximativ 35-50 de persoane. Este convenabil să faci fie luni dimineața devreme, fie vineri după-amiază, fie
duminica seara.
Pasul 1. Concentrarea pe planificare. Căptușită
Planificarea este una dintre cele mai obositoare sarcini pe care nu le pot delega. O urăsc. În plus, sunt destul de leneș și încerc mereu să amân planificarea până în ultimul moment. Totuși, știu
că în schimb voi obține claritate și control asupra situației. Te încurajează să începi. Cam duminica la ora 18.00.
Deși toate informațiile despre proiecte sunt în în format electronic- O copiez în mod deliberat pe hârtie. Aceasta oferă o imagine completă a comenzilor de încărcare.
și vă permite să restabiliți un sentiment de control - de obicei mă părăsește complet în două săptămâni (dacă am ratat o întâlnire de planificare)
sau o excursie.
Deci, în caietul general, în primul rând, notez în rubrica angajații care sunt angajați în producție. Dacă sunt echipe în departament (avem dezvoltare), atunci le grupez pe echipe. Dacă nu există echipe în cadrul departamentului, le grupez în întregime pe departamente, de exemplu, design sau copywriting.
În partea de sus a foii scriu datele și bifează la fiecare cinci zile lucrătoare
(Există suficiente celule într-un caiet pentru exact 5 săptămâni - coincide cu lungimea orizontului nostru de planificare). Se dovedește așa:
Din când în când sunt tipi care fac proiectul solo sau se plimbă între echipe. E rău și știu despre asta.
Dacă dai peste sărbători- Mă mângâiesc.
Pe lângă producție, există un departament de servicii pentru clienți și vânzări. Le notez pe cealaltă parte a caietului. Deci ce va fi acolo:
- Numele managerilor de proiect, sub fiecare două coloane - într-una, proiecte în derulare, în cealaltă, proiecte viitoare, dar pentru care trebuie deja să planificați resurse.
- Sub listă manageri de proiect Ale mele managerii de cont(aceștia sunt responsabili pentru munca inițială cu clientul, clarificând orice cerințe pentru proiect și colectând alte „date de intrare”). Alături de ei, voi păstra o listă cu ofertele pe care le supraveghează săptămâna aceasta.
Decizia durează aproximativ 20 de minute și îmi permite să mă concentrez asupra sarcinii în cauză.
Pasul 2. Planificarea a ceea ce este garantat să se întâmple
Următorul lucru pe care îl fac este să pornesc Google Calendar și să deschid calendarele de lucru ale echipelor în ordine. Calendarul conține sprinturi programate și proiecte pentru care oamenii sunt deja rezervați (acestea sunt proiecte în derulare la care se lucrează deja).
Am pus aceste informații în foaia mea de calcul. Astfel, văd o descărcare garantată. Vopsiți imediat în timpul sărbătorilor angajaților,
pentru a nu programa accidental acest timp pentru proiecte.
Pasul 3. Alcătuirea unei liste de proiecte
Pentru a face acest lucru, deschid Scrumban pe al doilea monitor, în care am carduri de proiect pentru toate fazele. Cardul este pașaportul proiectului.
Le actualizez o dată pe săptămână, luni, la întâlnirile manageriale (mai multe despre asta data viitoare).
Citesc cardul, transfer numele proiectului pe tabel cu managerul de proiect (pe hârtie), studiez listele de verificare a proiectului (aceasta este o listă de acțiuni tipice care trebuie făcute în fiecare fază - cum ar fi „emiterea unei facturi” , „luați feedback”, etc.), îmi amintesc dacă aceste acțiuni au fost întreprinse, dacă nu, am pus sarcinile corespunzătoare în plan pentru managerii de proiect. Dacă pentru unele proiecte știu că vor fi necesare resurse, le rezerv în Google Calendar pentru echipa corespunzătoare. Pentru fiecare proiect sau sprint este indicată intensitatea estimată a muncii.
Dacă acum nu pot programa resurse, de exemplu, nu știu
Starea 100% a proiectului sau nu sunt sigur care echipă se va potrivi mai bine -
Îl mut într-un calendar dedicat proiectelor noi.
Ca urmare, îmi fac o listă cu proiectele curente la manageri de proiect, creez o parte din sarcinile care vor fi necesare la menținerea proiectului, umplu mai dens orizontul de planificare și calendarul Google pentru echipe specifice.
Această operație durează aproximativ 40 de minute.
Pasul 4. Procesarea ofertelor din CRM
Apoi, deschid oferte din CRM și le parcurg secvențial. Unele dintre ele au fost transferate manageri de proiect(Notez astfel de tranzacții în prima coloană, lângă nume de familie manager de proiect). Dar majoritatea sunt alocate conturilor. Aceste potențiale oferte pe care le aduc
în lista corespunzătoare de lângă numele contului.
Analiza aplicațiilor din CRM durează aproximativ 10 minute.
Acele proiecte care probabil vor merge la lucru și necesită o atenție specială - le notez în caiet.
Pe baza duratei perioadei pentru care se dezvoltă, se pot distinge trei orizonturi de planificare: strategic, tacticși operațională (actual). Principala diferență între aceste niveluri este capacitatea de a gestiona diverse resurse. Nivelul de planificare operațională concepute pe termen scurt, când există doar oportunități limitate de gestionare a resurselor. LA perspectiva tactică este posibil să se varieze unele resurse ale întreprinderii în limite largi, altele în limite limitate. pe termen lung sau perspectiva strategică sunt posibile schimbări ale tuturor și resurselor întreprinderii.
În funcție de amploarea organizației și de caracteristicile activităților financiare și economice ale întreprinderii, aceleași perioade calendaristice vor fi pentru unele întreprinderi. Pe termen scurt, Pentru ceilalti - termen lung. De exemplu, pentru , de la , planificarea pentru 1 an ar fi strategic, deoarece în această perioadă este posibilă schimbarea radicală a profilului organizației, a pieței de vânzare, a tehnologiei etc., în timp ce pentru marile întreprinderi producătoare de avioane, 1-2 ani este perspectiva actuală, deoarece comenzile pentru avioane sunt programate pentru mai multe cu ani înainte.
În funcție de orizontul de planificare, formele de organizare a planificării diferă foarte mult. pentru că planificare strategica se realizează pe termen lung, implică definirea unor orientări cantitative generale și formularea unor scopuri și obiective comune. document planificare strategica este un program de acțiune, un plan de acțiune, un plan strategic. Planificarea pe termen lung este realizată în condiții de incertitudine considerabilă. În astfel de condiții, analiza opțiunilor alternative de dezvoltare este destul de complicată și necesită utilizarea metodelor statistice.
Pentru a determina resursele de care o întreprindere are nevoie pentru a atinge obiectivele strategice, utilizați planificare tacticăși să pregătească proiecte de investiții, planuri de afaceri și documente similare. Aceste documente sunt destul de detaliate. Cel mai detaliat document este documentul principal planificare operationala - , deoarece acțiunile din activitățile curente, de zi cu zi sunt destul de previzibile.
Costul greșelilor făcute în planificare la toate nivelurile poate fi suficient de înalt. Chiar dacă greșelile planificare continuă, de regulă, poate fi corectat suficient de rapid, acest lucru poate afecta foarte mult atingerea obiectivelor tactice și chiar strategice. De exemplu, problemele pe termen scurt legate de îndeplinirea obligațiilor contractuale pot afecta reputatia de afaceri, care la rândul său va afecta primirea de fonduri împrumutate pentru implementarea planurilor strategice. Astfel de situații sunt destul de rare, mult mai des există situații în care intră o eroare planuri strategice duce la pierderi mari și chiar la falimentul întreprinderilor. De exemplu, prognoza că prețul imobiliar va crește doar a dus la faptul că firme de constructii au primit o sumă mare de fonduri împrumutate și în timpul crizei din 2008, când prețul imobilelor a scăzut, nu și-au putut plăti creditorii și au fost în pragul falimentului.
