Consecințele inovațiilor din trecut- Trebuie amintit că inovarea nu este doar o schimbare specifică, ci și un fenomen socio-cultural în sine. Esența lui este schimbarea formele existente si structuri. Consecințele implementării inovațiilor determină atitudinea față de inovații ca atare, adică necesitatea și admisibilitatea schimbării. Și, în consecință, afectează percepția inovațiilor ulterioare în toate domeniile.
Întrucât inovarea deschide noi perspective pentru schimbarea flexibilității la schimbările în cerere și ofertă, de ex. vechiul este înlocuit cu noul, acest lucru dă naștere obiectiv la contradicții sociale. Cert este că transformările, de regulă, afectează interesele oamenilor, planurile și așteptările lor. Cu cât schimbările în desfășurare sunt mai radicale și de amploare, cu atât mai des provoacă contradicții și conflicte generate de lupta dintre vechi și nou. Orice inovație este asociată cu dezvoltarea, „descoperirea”, distribuția și utilizarea inovațiilor în producție. În același timp, apare o contradicție între susținătorii și oponenții inovației. Motivul pentru aceasta constă în diferența dintre rezultatele și consecințele inovațiilor pentru grupuri sociale angajații, pe de o parte, și organizația în ansamblu, pe de altă parte. În mod obiectiv, între ei vor apărea relații destul de contradictorii. Deci, sunt posibile situații când o inovație este benefică pentru întreprindere (organizație în ansamblu), dar nu corespunde intereselor anumitor grupuri de angajați ai săi sau invers - este neprofitabilă pentru întreprindere, dar se potrivește anumitor grupuri de angajați. . Conflictele care apar ca urmare a inovațiilor din organizație, ca toate celelalte, pot fi parțial funcționale și parțial disfuncționale. Conflictele pot fie să faciliteze, fie să împiedice inovarea. În același timp, angajații care rezistă activ inovării devin participanți la conflict. Conflictul inovației poate fi interpretat ca o contraacțiune între susținătorii inovării (inovatori) și oponenți (conservatori), care este însoțită de experiențe de emoții negative în relație unul cu celălalt. În prezent, un studiu profund și cuprinzător al proceselor inovatoare în economie se acorda multa atentie. Problemele gradului de influență a inovațiilor asupra duratei proceselor de inovare, natura ciclică a apariției conflictelor de inovare au fost luate în considerare în lucrările lui S. Kara-Murza, N. Kondratiev, G. Mensch. Întrucât inovațiile sunt un proces inevitabil în materie de creștere a eficienței activităților, cu cât schimbările organizaționale mai semnificative în întreprinderi în timpul implementării lor, cu atât mai puternice se declară mecanismele de securitate psihologică ale angajaților. Aceste mecanisme declanșează un proces opus schimbării - rezistența, care este cauza conflictului. Probabilitatea unui conflict în timpul introducerii unei inovații crește proporțional cu amploarea inovației. Inovarea la scară largă implică un număr mare de persoane cu interese diferite în procesul de inovare, ceea ce crește frecvența conflictelor. Natura radicală a inovației crește probabilitatea și severitatea conflictelor. Procesul rapid de inovare, de regulă, este însoțit de apariția conflictogenilor. În procesul de conflict de inovare, inovatorii se așteaptă să îmbunătățească munca întreprinderii și viața personală ca urmare a introducerii inovației. Conservatorii se tem că viața și munca se vor înrăutăți. Poziția fiecăreia dintre aceste părți poate fi suficient de justificată. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambii pot avea dreptate. Cele mai multe conflicte între inovatori și conservatori (66,4%) apar în timpul implementării inovațiilor manageriale, unul din șase - pedagogice, iar unul din zece - inovații logistice. Cel mai adesea (65,1%), aceste conflicte apar în stadiul de inovare. Inovațiile tehnice sunt cele mai prospere în ceea ce privește apariția consecințelor negative ale implementării lor. În inovarea socială, beneficiile nu sunt la fel de evidente și demonstrative ca în cazul inovației tehnice. Pentru inovațiile sociale, există o dificultate în calcularea eficienței lor. De asemenea, pentru ei, costul banilor poate fi relativ mic în comparație cu inovațiile tehnice sau de alt tip, dar asta nu înseamnă că inovația socială este cu adevărat ieftină. Unul dintre factorii cheie de succes și eșec în inovare este viteza. Planificarea schimbării implică determinarea timpului și a bugetului, repartizarea responsabilității. Foarte des, din cauza lipsei de monitorizare constantă a indicatori cheie, care vă permite să înțelegeți cum decurge procesul de implementare, inovațiile sunt întârziate. Și cu cât o inovație se întinde mai mult, cu atât este mai puțin probabil să aibă succes.
Tema inovației este foarte relevantă în economie modernă. Problemele inovării atrag atenția cercetătorilor, practicienilor și, în general, a unei game largi de oameni implicați într-un fel sau altul în transformarea modernă a societății. Inovațiile au impact nu numai asupra comportamentului consumatorilor lor, ci și asupra comportamentului organizațional al angajaților acelor întreprinderi care creează și implementează aceste inovații.
În cea mai mare parte, inovațiile sunt controversate, deoarece, de regulă, nu există o certitudine absolută că vor fi justificate. Uneori, efectele negative întârziate ale unei inovații depășesc complet efectele sale pozitive. Prin urmare, inovația acționează adesea ca obiect de conflict.
Conflictul inovației poate fi interpretat ca o contraacțiune între susținătorii inovării (inovatori) și oponenți (conservatori), care este însoțită de experiențe de emoții negative în relație unul cu celălalt.
Această publicație este dedicată problemei evaluării esenței acestor conflicte și modalităților posibile de a le elimina.
În prezent, se acordă multă atenție unui studiu profund și cuprinzător al proceselor inovatoare din știința economică. Problemele gradului de influență a inovațiilor asupra duratei proceselor de inovare, natura ciclică a apariției conflictelor de inovare au fost luate în considerare în lucrările lui S. Kara-Murza, N. Kondratiev, G. Mensch și alții.
Întrucât inovațiile sunt un proces inevitabil în materie de creștere a eficienței activităților, cu cât schimbările organizaționale mai semnificative în întreprinderi în timpul implementării lor, cu atât mai puternice se declară mecanismele de securitate psihologică ale angajaților. Aceste mecanisme pun în mișcare opusul schimbării – rezistența, care este cauza conflictului.
Probabilitatea unui conflict în timpul introducerii unei inovații crește proporțional cu amploarea inovației. Inovarea la scară largă implică un număr mare de persoane cu interese diferite în procesul de inovare, ceea ce crește frecvența conflictelor. Natura radicală a inovației crește probabilitatea și severitatea conflictelor. Procesul rapid de inovare, de regulă, este însoțit de apariția conflictogenilor.
În procesul de conflict de inovare, inovatorii se așteaptă să îmbunătățească munca întreprinderii și viața personală ca urmare a introducerii inovației. Conservatorii se tem că viața și munca se vor înrăutăți. Poziția fiecăreia dintre aceste părți poate fi suficient de justificată. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambii pot avea dreptate.
Cele mai multe conflicte între inovatori și conservatori (66,4%) apar în timpul implementării inovațiilor manageriale, unul din șase - pedagogice, iar unul din zece - inovații logistice. Cel mai adesea (65,1%), aceste conflicte apar în stadiul de inovare.
De regulă, doar 25% dintre angajații întreprinderilor acceptă pozitiv inovațiile de la bun început, 50% adoptă o atitudine de așteptare, iar restul de 25% rezistă noului. Pentru a reduce rezistența, este necesară implicarea angajaților în inovare într-un rol sau altul la începutul procesului.
Există destul de multe clasificări ale inovațiilor pe tipuri. Inovațiile pot fi radicale și modificatoare, de produs, tehnice, sociale. Economiștii acordă o atenție deosebită inovațiilor organizaționale și manageriale (dezvoltarea și aplicarea de noi structuri organizatorice și metode de gestionare a forței de muncă) și inovațiilor socio-economice (dezvoltarea socială și aplicarea de noi mecanisme de funcționare a unei întreprinderi). Aceste două tipuri de inovații sunt cele care provoacă cel mai mare număr de conflicte și consecințe negative ale inovației și cel mai adesea se termină cu eșec, motivele pentru care pot fi:
dorința oricărei întreprinderi de stabilitate;
Impactul imprevizibil al schimbărilor dintr-o structură asupra schimbărilor din alta;
Impactul inovațiilor nu numai asupra structurii formale a întreprinderii, ci și asupra informalului și, ca urmare, a atitudinii negative a angajaților față de acestea.
Inovațiile tehnice sunt cele mai prospere în ceea ce privește apariția consecințelor negative ale implementării lor. În inovarea socială, beneficiile nu sunt la fel de evidente și demonstrative ca în cazul inovației tehnice. Pentru inovațiile sociale, există o dificultate în calcularea eficienței lor. De asemenea, pentru ei, costul banilor poate fi relativ mic în comparație cu inovațiile tehnice sau de alt tip, dar asta nu înseamnă că inovația socială este cu adevărat ieftină. „Problemele” se găsesc în inovațiile sociale mai des decât în inovațiile tehnice.
Unul dintre factorii cheie de succes și eșec în inovare este viteza. Planificarea schimbării implică determinarea timpului și a bugetului, repartizarea responsabilității. Foarte des, din cauza lipsei de monitorizare constantă a indicatorilor cheie, care face posibilă înțelegerea modului în care decurge procesul de implementare, inovațiile sunt întârziate. Și cu cât o inovație se întinde mai mult, cu atât este mai puțin probabil să aibă succes.
Principalele contradicții în cursul implementării inovațiilor sunt:
· utilizarea irațională a potențialului de producție și financiar deja creat al întreprinderilor;
Lipsa experienței efective în domeniul marketingului și reclamei în prezența multor restanțe de înaltă tehnologie în diverse domenii;
Inadecvare relativă în stabilirea legăturilor de afaceri între potenţiali investitoriși consumatorii de investiții;
· Disponibilitate grad înalt riscul sistemic al investițiilor.
Problemele identificate determină prioritățile mecanismului de reglementare a procesului de inovare pe principiile deschiderii informațiilor, independenței și competenței etc. Inovațiile care sunt întârziate în implementare sunt periculoase. Este necesar să se monitorizeze în mod regulat progresul proceselor de inovare și să se mențină un ritm ridicat de implementare a acestora. Una dintre problemele care însoțesc orice schimbare este vidul informațional, astfel încât informarea angajaților cu privire la progresul schimbării este un factor cheie în succesul proceselor de inovare în întreprinderi.
Literatură.
1. Kara-Murza S. Unde se duce Rusia. Cartea albă a reformelor / S. Kara-Murza, S. Batikov, S. Glazyev. - M.: Politkniga, 2008. - 448 p.
2. Sirotkin S.V. Îmbunătățirea metodelor de prognoză în activități de inovare/ S.V. Sirotkin // Managementul publicului și sisteme economice, 2006. - №2.
Carte: Conflictologie / Emelianenko L. M
11.2. Inovațiile și impactul lor asupra relațiilor în forța de muncă
LA conditii moderne Instabilitatea economiei și transformarea relațiilor sociale, problemele legate de agravarea conflictului în echipă în timpul introducerii și utilizării inovațiilor în practica economică au o relevanță deosebită.
Inovația este procesul de creare, distribuire și utilizare a unui nou mijloc practic (inovare) pentru o nouă sau mai bună satisfacere a unei nevoi sociale deja existente; este un proces de schimbări asociate cu o inovație dată în mediul social și material în care are loc ciclul ei de viață.
Cu toate acestea, inovația nu este ceva nou care provoacă o schimbare a vechiului într-un mod natural, regulat. Numeroase îmbunătățiri pot fi considerate și inovații, pe care fiecare persoană le aduce constant în viața sa, dar care nu au o noutate semnificativă. O potentiala inovatie este idee noua care nu a fost încă implementat.
Inovațiile sunt controversate deoarece, de regulă, nu există o certitudine absolută că vor fi justificate. Uneori, consecințele negative întârziate ale unei inovații acoperă complet efectul pozitiv al acesteia. Prin urmare, inovația acționează adesea ca obiect de conflict.
Probabilitatea unui conflict în timpul introducerii inovației crește din următoarele motive. Inovațiile la scară largă includ un număr mare de persoane cu interese diferite în procesul de inovare, ceea ce provoacă adesea conflicte. Inovația radicală crește probabilitatea și severitatea conflictelor de inovare. Procesul rapid de inovare, de regulă, este însoțit de conflictogeni. Sprijinul socio-psihologic, informațional și de altă natură al procesului de implementare, a cărui organizare rațională contribuie la prevenirea conflictelor, afectează în mod semnificativ conflictele de inovare.
Conflict inovator – poate fi interpretat ca o contraacțiune între susținătorii inovării (inovatori) și oponenți (conservatori), care este însoțită de experiențe de emoții negative în relație între ele.
Cauzele conflictelor de inovare sunt grupate în cinci grupe.
Motivele obiective constă în ciocnirea firească a intereselor dintre inovatori și conservatori. Susținătorii și oponenții inovațiilor au fost, sunt și vor fi întotdeauna independenți de orice factor. Spiritul de inovație și spiritul de conservatorism sunt preliminar inerente unei persoane, unui grup social și umanității în ansamblu. În plus, reformele pe scară largă efectuate în societate, industrii, organizații dau naștere în mod obiectiv la multe conflicte inovatoare.
Motivele organizatorice și manageriale constau în depanarea slabă a mecanismelor politice, sociale, manageriale pentru evaluarea, implementarea și diseminarea inovațiilor fără conflicte. În prezența organizare eficientă proceduri de detectare la timp, evaluare obiectivă și implementare, majoritatea inovațiilor ar fi aplicate fără conflicte. Angajamentul managerilor pentru o percepție pozitivă a noului, participarea lor la procese inovatoare ar contribui la reducerea numărului de conflicte.
Cauzele inovatoare sunt legate de caracteristicile inovației în sine. Diverse inovații dau naștere la conflicte de diferite numere și severitate.
Motivele personale se află în caracteristicile psihologice individuale ale participanților la procesul de inovare.
Motivele situaționale se află în caracteristicile specifice ale unei singure situații de inovare. Fiecare inovație este realizată în condițiile unor circumstanțe socio-economice, sociale, logistice și de altă natură specifice. Aceste circumstanțe pot da naștere la conflicte de inovare.
În timpul introducerii inovațiilor, apar contradicții între susținătorii și adversarii săi. Inovatorii se așteaptă să îmbunătățească performanța organizațională și personală ca rezultat al inovației. Conservatorii se tem că viața și munca se vor înrăutăți. Poziția fiecăreia dintre aceste părți poate fi suficient de justificată. În lupta dintre inovatori și conservatori, ambii pot avea dreptate.
Cele mai multe conflicte între inovatori și conservatori (66,4%) apar în timpul implementării inovațiilor manageriale, unul din șase - pedagogice, iar unul din zece - inovații logistice. Cel mai adesea (65,1%), aceste conflicte apar în stadiul de inovare. Probabilitatea apariției conflictelor atunci când inovațiile sunt introduse de către inițiatorii lor este de două ori mai mare decât în cazul inovațiilor introduse de către liderii de echipă.
Este dovedit că conflictul inovator are un caracter politic. Direcția motivelor adversarilor este diferită. Pentru un inovator sunt mai orientați social, pentru un conservator sunt orientați individual. Principalele motive pentru ca un inovator să intre într-un conflict sunt: dorința de a crește eficiența echipei - 82%; dorinta de imbunatatire a relatiilor in echipa - 42%; refuzul de a lucra în mod vechi - 53%; dorinta de a-si realiza potentialul - 37%; dorinta de a-si creste autoritatea – 28% din situatiile conflictuale. Pentru un conservator, sunt tipice următoarele motive pentru a intra într-un conflict: nedorința de a lucra într-un mod nou, de a schimba stilul de comportament și activitate - 72%; reacție la critici - 46%; dorinta de a insista pe cont propriu - 42%; lupta pentru putere - 21%; dorința de a păstra beneficiile materiale și sociale - 17%.
Inițiatorul conflictelor de inovare este predominant inovatorul (68,7% din numărul total de conflicte). De regulă, el este un subordonat al adversarului său (59% din situații din numărul total de conflicte). Un inovator sau un susținător al unei idei noi, sau un creator sau implementator al unei inovații (64% din situații).
În procesul de conflict inovator, oponenții folosesc mai mult de 30 de metode și tehnici diferite de luptă. Un inovator încearcă mai des să influențeze un adversar persuadând (74%), căutând ajutor de la alții (83%), criticând (44%), făcând apel la experiența pozitivă de a introduce inovații și informând pe toți cei din jur despre inovații (50%). Un conservator folosește mai des următoarele metode de a influența un adversar: critica (49%); grosolănie (36%); persuasiunea (23%); o creștere a volumului de muncă dacă el este șeful adversarului (19%); amenințări (18%).
Dacă în procesul de interacțiune a conflictului adversarii experimentează emoții negative slabe, atunci doar 25% dintre conflicte se termină cu un rezultat nefavorabil pentru ei și pentru echipă. Dacă adversarii experimentează emoții negative puternice unul pentru celălalt, atunci doar 30% dintre astfel de conflicte sunt rezolvate constructiv.
Inovatorii primesc sprijin în conflicte mult mai des (95% din situații) decât conservatorii (58%). Motivația pentru sprijinirea inovatorului este predominant de natură de afaceri, conservatorul este susținut mai des pe baza unui plan personal. Sprijinul deschis și fără echivoc al adversarului potrivit permite în majoritatea cazurilor rezolvarea constructivă a conflictului. În cazul unui nivel ridicat de corectitudine (80-100%) al adversarului în conflict și al prezenței sprijinului din partea altor persoane, inovatorul are de 17 ori (conservator de 3,6 ori) șanse mai mari să câștige conflictul decât să piardă. Cu cât relațiile dintre adversari se înrăutățesc mai puțin, cu atât procesul de inovare se dezvoltă mai constructiv.
Eficienţă activități individuale adversarii în timpul conflictului de inovare este oarecum redusă. După soluționarea conflictului, calitatea activității adversarului-inovator în comparație cu perioada preconflictuală se îmbunătățește în 31,9% din situații, rămâne neschimbată - în 47,6% și se înrăutățește în 20,5%. Pentru un adversar conservator, aceste cifre sunt respectiv 26,5%; 54,6% și 19,9%.
Caracteristici ale impactului inovațiilor asupra relației și percepției conflictului de inovare în forța de muncă:
Introducerea oricărei inovații este în mare măsură nu un proces tehnic, ci un proces social și psihologic.
Inovațiile introduse în grabă generează mai multă rezistență decât inovațiile care sunt introduse treptat.
Cu cât emoțiile negative trăite de oponenți unul față de celălalt sunt mai puternice, cu atât conflictul este mai puțin constructiv.
Conservatorul este mai puțin nervos în conflictele de inovație decât inovatorul.
Cu cât poziția adversarului este mai constructivă, cu atât este mai probabil ca acesta să câștige în conflict.
Dacă adversarul reușește să obțină sprijinul colegilor, atunci probabilitatea de a rezolva conflictul în favoarea sa crește.
Cu cât membrii echipei sunt mai bine informați despre natura și caracteristicile inovației, cu atât conflictele inovatoare sunt mai puțin probabile și acute.
O caracteristică importantă conflictele de inovare reprezintă impactul lor semnificativ asupra succesului organizației. Cel mai vizibil, procesele de inovare afectează organizațiile care funcționează în condiții de incertitudine, organizațiile care evoluează rapid, dezvoltă noi produse sau servicii. Aproximativ 90% din totalul falimentelor companii americaneîn anii 70 a fost cauzat sistem prost management și eșecuri în implementarea inovațiilor manageriale. Prin urmare, abaterile de la inovații, slaba lor chibzuință, nu sunt atât de inofensive pe cât ar părea la prima vedere.
| 1. | Conflictologie / Emelianenko L. M. |
| 2. | 1. ESENȚA CONFLICTULUI ȘI CARACTERISTICILE ACESTE CARACTERISTICE 1. ESENȚA CONFLICTULUI ȘI CARACTERISTICILE SALE CARACTERISTICE 1.1. Obiective finale și intermediare |
| 3. | 1.2 Definiția conflictului |
| 4. | 1.3 Situația conflictuală și incidentul ca condiții prealabile pentru apariția unui conflict |
| 5. | 1.4. Semne caracteristice ale manifestării conflictului |
| 6. | 1.5. Componentele obiective și subiective ale interacțiunii conflictuale |
| 7. | 1.6. Limitele răspândirii conflictului |
| 8. | 1.7. Tipuri și tipuri de conflicte |
| 9. | 1.8. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 10. | 2. CAUZELE ȘI CONSECINȚELE CONFLICTELOR ÎN ORGANIZARE 2. CAUZELE ȘI CONSECINȚELE CONFLICTELOR ÎN ORGANIZARE 2.1. Obiective finale și intermediare |
| 11. | 2.2. Cauze comune ale conflictelor într-o organizație |
| 12. | 2.3. Funcţiile conflictelor şi orientarea lor |
| 13. | 2.4. Impactul conflictului asupra mediului social și a participanților acestuia |
| 14. | 2.5. Consecințele pozitive ale conflictelor |
| 15. | 2.6. Consecințele negative ale conflictelor |
| 16. | 2.7. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 17. | 3. SISTEMUL DE GESTIONARE A CONFLICTULUI ÎN ORGANIZAȚIE 3. SISTEMUL DE GESTIONARE A CONFLICTULUI ÎN ORGANIZARE 3.1. Obiective finale și intermediare |
| 18. | 3.2. Reguli pentru tratarea conflictelor din organizație |
| 19. | 3.3. Esența sistemului de management al conflictelor |
| 20. | 3.4. Modelul mecanismului organizatoric de gestionare a conflictelor |
| 21. | 3.5. Principii generale ale managementului conflictelor |
| 22. | 3.6. Metode de management al conflictelor |
| 23. | 3.7. Rolul managerului în procesul de management al conflictului |
| 24. | 3.8. Nevoia obiectivă de a reglementa conflictele la locul de muncă |
| 25. | 3.9. Concluzii, recomandări practice și instrumente pentru un manager într-o situație profesională |
| 26. | 4. PREVENIREA ŞI PREVENIREA CONFLICTELOR 4. PREVENIREA ŞI PREVENIREA CONFLICTELOR 4.1. Obiective finale și intermediare |
| 27. | 4.2. Esența și semnificația proceselor de prevenire și prevenire a conflictelor |
| 28. | 4.3. Condiții preliminare pentru succes, dificultăți în prevenirea și prevenirea conflictelor |
| 29. | 4.4. Tehnologia de prevenire și prevenire a conflictelor |
| 30. | 4.5. Instrumente de prevenire și prevenire a conflictelor |
| 31. | 4.6. Instrumente de management al emoțiilor în prevenirea și prevenirea conflictelor |
| 32. | 4.7 Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 33. | 5. DIAGNOSTICĂ A CONFLICTULUI ȘI CORECTAREA COMPORTAMENTULUI PARTICIPANȚILOR SĂI 5. DIAGNOSTICUL CONFLICTULUI ȘI CORECTAREA COMPORTAMENTULUI PARTICIPANȚILOR SĂI 5.1. Obiective finale și intermediare |
| 34. | 5.2. Logica diagnosticării în timp util a conflictelor |
| 35. | 5.3. Tehnologia de diagnosticare a conflictelor |
| 36. | 5.4. Setul de instrumente tehnologice pentru diagnosticarea conflictelor |
| 37. | 5.5. Pozițiile și stilurile de comportament ale participanților la conflict |
| 38. | 5.6. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 39. | 6. PREVIZIA DEZVOLTĂRII CONFLICTELOR 6. PROVIZIA DEZVOLTĂRII CONFLICTELOR 6.1. Obiective finale și intermediare |
| 40. | 6.2. Caracteristici ale predicției conflictelor |
| 41. | 6.3. Principalele perioade și etape ale desfășurării conflictului |
| 42. | 6.4. Escaladarea conflictului |
| 43. | 6.5. Inversarea conflictului |
| 44. | 6.6. Forme, rezultate și criterii pentru încheierea conflictelor |
| 45. | 6.7. Dinamica conflictului, ținând cont de deformarea relației dintre participanții săi |
| 46. | 6.8. Condiții și factori pentru încheierea productivă a conflictelor |
| 47. | 6.9. Acțiunile liderului în procesul de dezvoltare a conflictului |
| 48. | 6.10. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 49. | 7. SOLUȚIONAREA CONFLICTELOR 7. SOLUȚIONAREA CONFLICTELOR 7.1. Obiective finale și intermediare |
| 50. | 7.2. Esența procesului de soluționare a conflictului |
| 51. | 7.4. Greșeli frecvente în soluționarea conflictelor |
| 52. | 7.5. tehnologie de rezolvare a conflictelor |
| 53. | 7.6. Instrumente constructive pentru rezolvarea conflictelor |
| 54. | 7.7. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 55. | 8. MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN O SITUAȚIE DE CONFLIC 8. MANAGEMENTUL STRESULUI ÎN O SITUAȚIE DE CONFLIC 8.1. Obiective finale și intermediare |
| 56. | 8.2. Clasificarea factorilor de stres și consecințele acestora |
| 57. | 8.3. Esența, factorii și tipurile de stres |
| 58. | 8.4. Dinamica dezvoltării tensiunii interne în timpul stresului |
| 59. | 8.5. Niveluri și metode de management al stresului |
| 60. | 8.6. Condiții pentru prevenirea stresului |
| 61. | 8.7. Pregătirea psihologică a membrilor colectivului de muncă de a rezista la stres |
| 62. | 8.8. Căi de ieșire din situații stresante |
| 63. | 8.9. Tehnici de management al stresului |
| 64. | 8.10. Concluzii, recomandări practice și instrumente pe care managerul le poate utiliza într-o situație profesională |
| 65. |
Pe termen scurt, introducerea inovațiilor înrăutățește performanța, crește costurile premiului, necesită investiții de capital suplimentare în cercetare și dezvoltare, inovații interesante, inclusiv tehnologie nouă iar tehnologia încalcă stabilitatea, crește incertitudinea și crește riscul producției. Activități. În plus, inovația nu va fi utilizată pe deplin. prod.resources reduc sarcina prod. puterea poate duce la incomplet. folosirea personalului, maselor. concedieri Pentru indicatorii de rent-ti si fin. Rezistă înainte de a fi nou. Tech-ki în mai mult de jumătate din cazuri yavl. indezirabil În progresivă intensivă în știință. industrii, opusul este adevărat, tehnolog. inovațiile cresc dramatic competitivitatea pre-I și conduc la max. pescuit mult timp. perioadă. La introducerea principiului. nou tehnolog. resh-th poate crește. producție neprofitabilă. activități nu numai pe termen scurt, ci și pe termen lung. perioadă.
Activitatea economică externă a companiei este una dintre domenii activitate economică asociate cu intrarea pe piețele externe și funcționarea pe piețele externe.
Direcții, forme, metode activitatea economică externă depind de tipul de antreprenoriat al companiei - industrial, comercial, financiar sau o combinație de tipuri de antreprenoriat.
Activitatea economică externă include următoarele domenii principale:
* acces pe piata externa;
*livrări export-import de bunuri, servicii și capital;
*operatiuni monetare si financiare si de credit;
* crearea și participarea la activități asocieri mixte;
*marketing international;
* monitorizarea politicii economice naţionale şi economia relaţiilor microeconomice.
Strategia activității economice străine presupune o analiză atentă a tuturor opțiunilor alternative în domeniul activității economice străine legate de obiectivele pe termen lung și justificarea acestora pentru luarea anumitor decizii.
O strategie care să stabilească un cadru general pentru activitatea economică străină este întotdeauna necesară, chiar dacă apar dificultăți în implementarea acesteia. Succesul în atingerea obiectivelor pe termen lung ale activității economice externe a unei firme depinde de influența atât a factorilor externi, cât și a celor interni, care trebuie luați în considerare cu atenție la elaborarea unei strategii.
Factorii externi pot fi reprezentați de trei blocuri de factori care afectează obiectivele pe termen lung ale activității economice externe a firmei și, prin urmare, necesită luarea în considerare a acestora la alegerea unei strategii. Acestea sunt următoarele:
1) Politica economică externă națională;
2) Relații economice internaționale și tendințe în relațiile economice mondiale;
3) Factorii piețelor țării - domeniul strategic de activitate al companiei Factorii interni includ:
* structura organizationala firme;
* flexibilitatea sistemului de management al activităţii economice externe;
* organizarea marketingului international;
* principii de activitate a managerilor din domeniul activitatii economice straine;
* calitatea si rapiditatea obtinerii informatiilor legate de activitatea economica straina;
* crearea de motive de stimulare pentru personalul angajat în domeniul activităţii economice externe a companiei
Prognoza- procesul de elaborare a prognozelor. Sub prognoza se referă la o judecată bazată științific despre stările posibile ale unui obiect în viitor, despre modalități alternative și termenii existenței acestuia. Prognoza în sistemul de control, am yav. dezvoltarea pre-planificată a modelelor multivariate pentru dezvoltarea obiectului de management. La elementele de bază. metodele de prognoză a deciziilor de management includ: normative, experimentale, parametrice, extrapolare, indexare, expert, evaluarea strategiilor tehnice, funcționale, combinate etc. Sarcini de prognoză: analiza și identificarea fundațiilor. tendințele de dezvoltare în acest domeniu, alegerea indicatorilor care au un impact semnificativ asupra valorii studiate; alegerea metodei de prognoză și a timpului de estimare; prognoza indicatorilor de calitate a obiectelor; prognoza parametrilor nivelului organizatoric-dar-tehnic de producție și alte elemente care afectează indicatorii de prognoză-mei.
Organizarea lucrărilor de prognoză este un ansamblu de activități interconectate care vizează crearea condițiilor pentru prezicerea efectului benefic și a elementelor costului total de producție în vederea pregătirii informațiilor pentru luarea deciziilor operaționale și strategice. Sarcinile de organizare a lucrărilor de prognoză sunt:
Colectarea si sistematizarea informatiilor necesare pentru prognoza;
Formarea specialiștilor care dețin tehnicile și metodele de bază de prognoză;
Formarea si organizarea functionarii organelor de lucru de programare, integrate cu serviciile de management existente
Principii de organizare a muncii de prognoză. O organizare rațională a lucrărilor de prognoză ar trebui să ofere primirea promptă a opțiunilor pentru dezvoltarea caracteristicilor de calitate ale obiectului studiat, condițiile pentru producerea și consumul acestuia, tendința de modificare a efectului benefic și a elementelor de cost pe etape. ciclu de viață obiect și reduce costul de wed-tv și timp pentru a efectua o prognoză-i. Îndeplinirea acestor cerințe este posibilă dacă sunt respectate următoarele principii de organizare a muncii de prognoză: țintire, paralelism, continuitate, flux direct, automatitate, adecvare, controlabilitate, alternativitate, adaptabilitate etc.
Principiul țintirii constă în implementarea previziunilor pentru strict definite. organizarea cercetării sau a proiectării, precum și pre-I-producătorul obiectului.
Principiul paralelismului efectuarea lucrărilor privind prognoza de către diverse servicii este utilizată pentru a reduce timpul de colectare, procesare a rezultatului. informarea si indeplinirea prognozei in sine.
Principiul continuității consta in colectarea si prelucrarea sistematica a intrarilor Informații suplimentare după efectuarea prognozei și efectuarea ajustărilor necesare la prognoză, după caz.
Principiul fluxului direct asigură transferul rapid al informațiilor de la un interpret la alții pe calea cea mai scurtă.
Principiul automatismului Sunt în. una dintre baze. pentru a reduce timpul și costurile cu forța de muncă pentru colectarea și prelucrarea datelor inițiale și implementarea prognozei.
Principiul adecvării ajută la evaluarea mai precisă a probabilității de realizare a tendinței identificate de modificare a efectului benefic și a costurilor de obținere a acestuia.
Principiul controlabilității este necesar să se aplice evaluări cantitative ale indicatorilor de calitate și costurilor, metodelor economice și matematice și modelelor de management.
Principiul alternativei prognoza este asociată cu posibilitatea dezvoltării obiectului, a componentelor sale individuale și a tehnologiei de fabricare a produsului pe diferite traiectorii, cu costuri diferite, în funcție de utilizarea anumitor principii încorporate în proiectare sau tehnologie.
Principiul adaptabilității prognoza constă în studierea și maximizarea utilizării factorilor mediului extern și intern al unui obiect ca sistem, în adaptarea metodelor și parametrilor de prognoză la acești factori, la o situație specifică.
În sfera producției, apariția unei idei noi duce adesea la deprecierea forței de muncă, nu numai indivizii dar şi grupuri întregi. În afară de invidie, care apare la un nivel primitiv, sau de reținerea unui personaj prestigios, care vorbește mai mult. nivel inalt, cauza conflictului dintre inovator și colegii săi și administrație poate fi aderarea la vechile valori, conservatorismul.
O posibilă cauză a conflictului poate fi și un astfel de sistem de motivație și interes, în care beneficiul pentru inovator se formează în detrimentul (real sau imaginar) intereselor unității structurale sau ale întregii organizații.
Tocmai din cauza percepției tradiționale negative asupra conflictelor climatul social nu favorizează răspândirea activității inovatoare, chiar dacă este justificată necondiționat din punct de vedere economic, și deseori o încetinește.
1.2 Conceptul de conflict de inovare
După cum am menționat mai sus, conflictul este înțeles ca fiind cea mai acută modalitate de rezolvare a contradicțiilor semnificative care apar în procesul de interacțiune, care constă în contracararea subiecților conflictului și este de obicei însoțită de emoții negative.
Condiții necesare și suficiente pentru apariția unui conflict sunt prezența motivelor sau judecăților direcționate opus la subiecții interacțiunii sociale. La fel ca si starea de confruntare dintre ei.
În ceea ce privește conflictele inovatoare, ele pot fi definite ca un tip separat de conflict, a cărui cauză este problema introducerii anumitor inovații, neutilizate până acum, în relațiile sociale.
În același timp, un conflict inovator poate fi atât intrapersonal, cât și social (interpersonal, intergrup, între un individ și un grup), adică alocarea conflictelor inovatoare unui grup separat se datorează nu compoziției subiectului, ci obiectul conflictului, cauza acestuia, care în orice conflict inovator se pune problema introducerii în viață a anumitor inovații referitoare la diverse aspecte ale societății.
Întrucât inovarea deschide noi perspective pentru schimbarea flexibilității la schimbările în cerere și ofertă, de ex. vechiul este înlocuit cu noul; acest lucru dă naștere în mod obiectiv la contradicții sociale. Cert este că transformările, de regulă, afectează interesele oamenilor, planurile și așteptările lor. Cu cât schimbările în desfășurare sunt mai radicale și de amploare, cu atât mai des provoacă contradicții și conflicte generate de lupta dintre vechi și nou.
Orice inovație este asociată cu dezvoltarea, „descoperirea”, distribuția și utilizarea inovațiilor în producție. În același timp, apare o contradicție între susținătorii și oponenții inovației. Motivul pentru aceasta constă în diferența dintre rezultatele și consecințele inovațiilor pentru grupurile sociale de lucrători, pe de o parte, și organizația în ansamblu, pe de altă parte. În mod obiectiv, între ei vor apărea relații destul de contradictorii. Deci, sunt posibile situații când o inovație este benefică pentru întreprindere (organizație în ansamblu), dar nu corespunde intereselor anumitor grupuri de angajați ai săi sau invers - este neprofitabilă pentru întreprindere, dar se potrivește anumitor grupuri de angajați. . În același timp, rezultatele inovațiilor pot avea conținut diferit pentru întreprindere și angajați. De exemplu, din punctul de vedere al intereselor organizației (întreprinderii), principalul rezultat poate fi o creștere a producției, obținută prin crearea unor condiții speciale într-unul dintre departamentele (echipele) care lucrează pe un contract colectiv. În brigăzi, rezultatele pot fi exprimate, în primul rând, în creșterea veniturilor, extinderea participării la conducere și îmbogățirea conținutului muncii. Iar în restul legăturilor care produc aceleași produse, rezultatul acestei inovații se poate exprima în deteriorarea poziției acestora din cauza limitării echipamentelor care au fost transferate de la departament la un contract.
Adesea, se acordă mai multă atenție unităților experimentale, în timp ce atenția celorlalte echipe este redusă. Ca urmare, pot apărea contradicții, cum ar fi:
Efectul social poate avea „semnul” opus în raport cu cel economic;
Consecințele inovației pot contracara rezultatele;
Aceleași rezultate și consecințe ale inovațiilor pot fi evaluate diferit de membrii echipei organizației. Raportul dintre rezultatele inovației și costurile acestora sunt percepute diferit de către angajați și organizație și pot da naștere unei situații conflictuale și chiar conflictuale.
Conflictele care apar ca urmare a inovațiilor din organizație, ca toate celelalte, pot fi parțial funcționale și parțial disfuncționale.
Conflictele pot fie să faciliteze, fie să împiedice inovarea. În același timp, angajații care rezistă activ inovării devin participanți la conflict. În același timp, este important de reținut că angajații care rezistă activ inovării devin participanți la conflict, dar nu vor fi neapărat partea greșită în el.
De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că așa-zișii lucrători pasivi pot avea o influență periculoasă asupra cursului introducerii inovațiilor și a rezultatului final al acesteia. Pentru că ei nu se opun în mod deschis inovațiilor, de aceea este dificil să le identifici și să intri în dialog cu ele. S-ar putea să fie destul de multe dintre acestea în echipă.
Astfel, pe baza celor de mai sus, este posibil să se definească un conflict de inovare ca o contradicție care apare din diverse motive între membrii individuali ai echipei, grupurile sociale despre inovațiile întreprinse în echipă, în societate (adică inovarea este obiectul conflict).
1.3 Tipuri de conflicte de inovare
Conflictele de inovare în organizații pot fi: de afaceri și interpersonale.
Conflicte de inovare în afaceri apar între oameni legați într-un fel sau altul de relații de producție și economice.
Perestroika a dat impuls multor inovații organizaționale și manageriale care au schimbat organizarea producției și managementului. Noile forme organizatorice sunt asociate cu crearea de cooperative, închiriere, contracte familiale etc. O caracteristică a multor forme organizaționale este flexibilitatea și concentrarea pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. În același timp, noile forme organizaționale dau naștere la noi conflicte și contradicții.
Stimulul intern pentru inovare este nevoia oamenilor de creativitate, inerentă naturii însăși a unei persoane, manifestată într-o dorință constantă de reînnoire, îmbunătățire a mediului de producție. Prezența și dezvoltarea ridicată a acestor nevoi este imanentă la inovatorii care sunt sensibili la noile probleme și care sunt interesați de însuși procesul de introducere a inovațiilor. Ei pot lua parte la ea fără să primească nici măcar recompense pentru el. Dar, ca oameni creativi, sunt interesați să-și recunoască contribuția și realizările, pentru care sunt adesea capabili să intre în conflict.
Conflicte de inovare interpersonală. Ciocnirea nevoilor, motivelor, intereselor, gândurilor, sentimentelor îndreptate opus, incompatibile dă naștere la conflicte interpersonale inovatoare. Ele pot apărea atât în sfera relațiilor oficiale, cât și a celor neoficiale dintre susținătorii și oponenții inovațiilor. Astfel de conflicte pot avea o bază situațională și caracterologică.
Condițiile preliminare situaționale pentru conflict includ:
Sentimente de incertitudine și nesiguranță;
Conștientizare insuficientă sau distorsionată;
Nerecunoașterea angajatului de către echipă;
Nedreptate.
Condițiile prealabile caracteristice includ:
Trăsături de caracter;
Tendința la comportament agresiv;
Reducerea autocriticii;
Intoleranță față de deficiențele altora;
Maniere proaste.
Un angajat devine o sursă de conflict atunci când direcția activității sale, valorile devin incompatibile cu interesele și valorile echipei, adică. când vine momentul „inadecvării” lui la scopurile şi obiectivele grupului. De exemplu, un inovator activ lucrează într-o echipă în care „nu este obișnuit” să inoveze sau, dimpotrivă, un lucrător pasiv se găsește într-o echipă care actualizează intens producția.
O persoană care este obsedată de o idee, gata să o realizeze pe a sa prin orice mijloace, devine și ea conflictogenă. Este dificil să găsești oameni cu asemenea calități personale care să garanteze un comportament fără conflicte. Aproape oricine poate fi în conflict.
2.1 Cauzele conflictului de inovare
Conflictul inovației este, la figurat vorbind, Jin, care, odată ce a câștigat libertatea, nu se grăbește să se întoarcă înapoi la lampa magică. Desigur, orice inovație necesită costuri emoționale considerabile și este însoțită de conflicte intrapersonale ale inovatorului însuși. Cu toate acestea, de îndată ce inovatorul își prezintă „creția” spre discuție de către colegi sau începe să dezvolte activ o inovație, conflictul se dezvoltă într-unul interpersonal. inovatori și conservatori. Rezistenta la schimbare. Cu asta se confruntă orice inovație, mai ales în domeniul tehnologiei informației și managementului. Această situație este în mod inerent un conflict inovator, fenomenul care împiedică dezvoltarea societății în favoarea vederilor și valorilor ei conservatoare.
Probabilitatea unui conflict de inovare crește dacă:
1. inovația este la scară largă;
2. un număr mare de persoane sunt implicate în procesul de inovare;
3. inovația este radicală;
4. procesul de inovare este rapid;
5. nu există suport informativ pentru procesul, pregătirea campaniei acestuia.
Figurat vorbind, activitatea de inovare, de regulă, este colectivă, necesită participarea multor oameni care sunt membri ai diferitelor grupuri profesionale și profesionale. Și cu cât mai mulți oameni sunt implicați în procesul de inovare, cu atât acesta este mai intens, cu atât apar mai multe oportunități pentru apariția unor situații conflictuale care sunt generate de dificultățile care însoțesc majoritatea inovațiilor.
Principalele cauze ale conflictului de inovare includ următoarele:
1) pasivitatea angajaților interesați de inovare. Acest lucru se datorează faptului că mulți angajați se tem de reduceri de salarii, mai multă muncă în timpul implementării, le este frică de a nu putea face față noilor responsabilități, nu au încurajare materială și morală în timpul implementării. Cu alte cuvinte, lucrătorii se tem de înrăutățirea (ca urmare a inovațiilor) a situației lor socio-economice;
2) lipsa resurselor materiale și tehnice. Trebuie remarcat aici că uneori organizațiile au resurse de o calitate mai scăzută decât cea cerută, uneori trebuie să fie obținute în lateral, alteori echipamentele necesare, uneltele nu sunt produse de industria autohtonă;
3) deteriorarea relației managerilor și specialiștilor șefi ai organizației cu managerii și specialiștii departamentelor;
4) prezența orientărilor opuse. Fiecare individ și grup social are un anumit set de orientări valorice cu privire la cele mai semnificative aspecte ale vieţii sociale. Toate sunt diferite și de obicei opuse. În momentul depunerii eforturi pentru satisfacerea nevoilor, în prezența unor obiective blocate pe care mai mulți indivizi sau grupuri încearcă să le atingă, orientări valorice opuse intră în contact și pot provoca conflicte. Conflictele datorate orientărilor valorice opuse sunt extrem de diverse. Cele mai acute conflicte apar acolo unde există diferențe de cultură, percepție a situației, statut sau prestigiu, atitudine față de nevoia de inovare;
5) motive ideologice. Conflictele care apar pe baza diferenţelor ideologice sunt un caz special de conflict de orientări opuse. Diferența dintre ele constă în faptul că cauza ideologică a conflictului constă într-o atitudine diferită față de sistemul de idei care justifică și legitimează relația de subordonare, dominație și viziuni fundamentale asupra lumii între diferitele grupuri ale societății. Aici este potrivit să vorbim despre lipsa unei pregătiri adecvate de propagandă pentru inovațiile viitoare, nivelul insuficient al lucrării explicative;
6) nevoia de a-și restructura activitatea pentru manageri și specialiști șefi. (Astăzi, problema angajării și recalificării devine din ce în ce mai relevantă nu numai pentru manageri, ci și pentru membrii obișnuiți ai colectiv de muncă).
7) opusul motivațiilor participanților la conflict. Este dovedit că conflictul inovator are un caracter polimotivat. Orientarea motivațiilor adversarilor este diferită. Pentru un inovator sunt mai orientați social, pentru un conservator sunt mai orientați personal. unu
Depășirea acestor și alte dificultăți, o abordare mai rațională a proces de inovare reducerea conflictelor în organizații.
