De ce ar trebui angajații să se educe reciproc? De ce este benefic atât pentru companie, cât și pentru angajați? Care este cel mai bun mod de a organiza antrenamentul? La ce rezultate să te aștepți? O poveste despre programul „Profesor intern”, care funcționează în compania „Hlebprom”.
Despre autor
Ekaterina Kozlova, Manager de evaluare și selecție a personalului la Khlebprom JSC. Absolvent de la Chelyabinsk Universitate de stat(specialitatea – „Managementul organizației”). În domeniul managementului personalului din 2010. La Khlebprom OJSC, ea este angajată în recrutare, susținere a politicii interne corporative, programe de adaptare a angajaților, motivare și evaluare, precum și promovarea mărcii HR în rețelele sociale.
Dacă ai cunoștințe, dă-i altora
aprinde-ți lămpile din el.
Thomas Fuller
De douăzeci de ani încoace, companiile încurajează în mod activ schimbul de cunoștințe între angajați (partajarea cunoștințelor), dar este încă dificil să considerăm acest proces ca fiind eficient.
De ce să împărtășiți cunoștințele
Unii angajați nu își împărtășesc experiența: nu există nici timp, nici dorință. Cuiva îi este frică să nu-și piardă statutul devenind un băiat cu comisioane circulare. Un alt se îngrijorează cu privire la disponibilizări: „Dacă îmi împărtășesc cunoștințele, de ce aș avea nevoie eu de unul?”
Ce aduc companiei cunoștințele angajaților individuali? Succes foarte reale: atragerea de noi clienți, îmbunătățirea indicatori de producție, noi tipuri de produse și servicii. Înțelegând acest lucru, am creat un program special la Khlebprom JSC - „Profesor intern”. Scopul este de a ajuta angajații să împărtășească cunoștințele între ei, făcând acest proces convenabil.
Așadar, sarcina companiei este de a încuraja angajații să împărtășească în mod activ și cu plăcere cunoștințe în beneficiul carierei lor și al organizației în ansamblu. Apoi compania chiar dacă unii angajați decid să plece.
Cum este organizat
Participarea la programul Inner Teacher este simplă – doar patru pași. Vă voi spune despre fiecare pe exemplul de formare „Selectarea și evaluarea eficientă a personalului”. Dar mai întâi, câteva cuvinte despre antrenamentul în sine.
Ne dorim de mult timp să instruim angajații în recrutare. Acest lucru se datorează particularităților structurii OAO Khlebprom. Deși este o companie mare, cu patru locații de producție și 16 departamente de vânzări, personalul serviciului de management al personalului (HMS) nu este peste tot. Prin urmare, managerii sunt responsabili pentru angajarea și evaluarea personalului. Până de curând, această activitate nu a fost generalizată: doar angajații CMS evaluau candidații după modelul de competențe adoptat în companie, iar managerii locali au acționat intuitiv, ghidați de propria experiență. De aceea, șeful EMS și șeful departamentului de recrutare, adaptare și evaluare au decis să dezvolte o pregătire specială (astfel încât personalul să fie evaluat conform standarde comune la toate nivelurile).
Deci patru pași.
Cerere. Asteptam propuneri cu teme de training de la angajatii nostri. Cum știi dacă un subiect este relevant? În primul rând, acest lucru se aplică celor cu care alți angajați au dificultăți (de exemplu, viteză redusă în Excel etc.). Acest lucru este ușor de urmărit doar urmărind lucrarea.
Crearea programului.Înainte de a începe activitățile lor de predare, angajații urmează un curs introductiv - ei învață cum să predea cel mai bine adulții. După aceea, ei participă la o formare specială „Profesor intern”. Aici ei sunt învățați să desfășoare ateliere și programe de instruire interactive.
Mai departe, împreună cu liderul proiectului „Profesor intern”, participantul elaborează un program de formare (definește public țintă, conținut, număr de potențiali studenți etc.), după care se formează un grup de studiu pilot.
Publicul țintă al instruirii „Recrutarea și evaluarea efectivă a personalului” au fost managerii superiori și mijlocii, precum și angajații din, care aplicau pentru funcții de conducere. Participanții la program au trebuit să stăpânească instrumente precum interviurile de evaluare a competențelor, interviurile de caz și metodele proiective.
Run test. Sub supravegherea managerului de proiect, noul venit conduce primul atelier. La sfârșitul acestei lecții, se analizează, elevii își împărtășesc opiniile și se fac ajustări. Dacă antrenamentul a avut succes, atunci este pus în flux.
Implementarea.În această etapă, angajatul efectuează în mod independent formarea și evaluează rezultatele acesteia, consultându-se cu formatori profesioniști dacă este necesar.
Până în prezent, peste 40 de persoane au absolvit cursurile de recrutare.
Beneficiile programului Inner Teacher
Să începem cu beneficiile pentru companie:
Compania nu cheltuiește bani pe autocare externi.
Timpul formatorilor cu normă întreagă este eliberat pentru alte proiecte.
Compania primește specialiști înalt calificați și versatili.
Beneficii pentru angajati:
Nivelul profesional este în creștere.
Angajații învață să vorbească în public, ceea ce este solicitat nu numai la locul de muncă.
Mulți oameni sunt doar interesați să învețe o nouă specializare - un profesor, un antrenor.
Cadouri corporative în semn de recunoștință pentru formarea de calitate. Mai mult, angajatul însuși alege un cadou: poate fi un iPad, sau antrenament interesant pe cheltuiala firmei.
Programul funcționează în companie de doi ani. În acest timp, avem peste opt cursuri. Printre acestea: „Bazele managementului de proiect”, „Lucrul în Excel și baza de date contabilă”, „Recrutarea și evaluarea efectivă a personalului”, „Noțiuni de bază alfabetizare financiară”, „Marketing pentru non-marketing” și altele). În total, opt traineri interni din rândul personalului au reușit să formeze peste 330 de colegi.
Pe lângă realizările interne, proiectul are și recunoaștere externă. Chiar zilele trecute, „Profesorul intern” a ocupat locul trei în nominalizarea „Efectiv”. competiție integrală rusească cele mai bune proiecte Premiile de nominalizare 2014 pentru motivarea nematerială a personalului Acest loc de onoare a fost ocupat de fiecare dintre cei care și-au pus energia și efortul în formarea colegilor. Suntem sincer recunoscători tuturor profesorilor noștri interni pentru această muncă importantă!
Comentariu expert ITteam:În condițiile afacerilor rusești, nu multe companii sunt pregătite să angajeze un specialist în managementul cunoștințelor și să angajeze o persoană nouă. În cele mai multe cazuri, unul dintre angajații companiei va deveni motorul schimbării. Sunt de acord că sarcinile managementului cunoștințelor sunt apropiate de domeniul managementului personalului, totuși, în opinia mea, principalul criteriu de alegere a unui lider de proiect de management al cunoștințelor ar trebui să fie dorința unei persoane de a face acest proiect, pasiunea lui pentru idee. de CM. Specializarea în acest caz joacă un rol secundar, deoarece, cel mai probabil, vor trebui create inovații.
Consultant firma de consultanta ITechipă
Alena Simonova
Este greu de crezut acum că tocmai recent, în timp ce lucram la o companie de consultanță Big Four, a trebuit să mă cert cu un director de resurse umane care era sigur la acea vreme că resursele umane nu pot fi implicate în procesul de management al cunoștințelor (KM).
În ultimii 1,5 ani, atitudinea față de KM în țara noastră s-a schimbat. Mulți oameni știu că în Occident teoria și practica KM în urma acesteia se dezvoltă de mai bine de 35 de ani. De asemenea, știm că percepția despre CM s-a schimbat pe parcurs (de la optimist entuziast la sumbru și pesimist). S-a schimbat, de asemenea, înțelegerea esenței CM și a abordărilor pentru implementarea acestuia.
Pentru că pentru mult timp KM a fost considerat exclusiv proces tehnologic, un set de soluții IT, atunci doar un director IT sau CIO (Chief Information Officer) ar putea deveni lider, inițiator și executant KM. Când a devenit evident că lipsește o altă componentă, organizatorică, pentru succesul CM, cerințele pentru calitățile profesionale și personale ale liderului CM s-au schimbat în consecință. Într-o fișă a postului CKO (Chief Knowledge Officer), am întâlnit următoarele caracteristici: „CKO... trebuie să fie un organizator excelent, să aibă calități pronunțate de conducere, abilități în psihologie și relații interpersonale, experiență de prezentare și abilități de comunicare și, de asemenea, să aibă unele cunoștințe în domeniu tehnologia Informatiei". Care dintre pozițiile binecunoscute se potrivește cel mai bine acestei descrieri? Îmi amintesc de directorul de resurse umane. Abilități de comunicare, abilități practice de psihologie și capacitatea de a aplica aceste cunoștințe în situații conflictuale împreună cu profesionalismul în domeniul lor de cunoștințe - nu sunt acestea calitățile pe care le vedem la directorul nostru de resurse umane (sau le-ar plăcea să le vedem)? Și totuși, în Occident, directorii de HR devin rar lideri CM și inițiatori ai programelor CM. De obicei, CKO este o poziție complet separată, deși poziția sa este ridicată și, de obicei, CKO este a 2-a sau a 3-a persoană din companie.
La noi totul este diferit. Soluțiile CM au început să fie aplicate în practică abia acum câțiva ani, așa că am depășit rapid (mai exact, trecem) de etapa unei abordări tehnologice a CM. Probabil, din acest motiv, directorii de HR devin adesea inițiatorii și liderii programelor KM din țara noastră. La peste 15 evenimente CM publice și pentru clienți pe care le-am găzduit în ultimul an, aproximativ 60% dintre participanți au fost directori și manageri de resurse umane.
Într-adevăr, rolul directorului HR în implementarea cu succes a programului CM poate și ar trebui să fie semnificativ.
Partajarea cunoștințelor este un element obligatoriu al CM, deoarece dacă cunoștințele rămân la proprietarii săi (angajații), atunci nu le vom putea gestiona (salvarea, structurarea, personalizarea și efectuarea altor operațiuni care ne vor permite să le folosim eficient pentru beneficiul companiei). Membrii comunității (angajații companiei) își pot împărtăși cunoștințele în mai multe moduri: în mod tradițional (folosind e-mail, directoare, baze de date sau dulapuri departamentale), oral (la întâlniri, în timpul programelor de formare, în comunități special create, la prânz și la „fumat cameră”, atunci când comunicați cu un mentor, în timpul evenimentelor corporative etc.), precum și cu utilizarea activă a solutii tehnologice(baze de date, directoare, portaluri, intranet companie etc.).
În funcție de obiective, companiile preferă una sau alta modalitate de împărtășire a cunoștințelor, deși fiecare dintre ele are propriile avantaje și dezavantaje (de aceea recomand întotdeauna o combinație rezonabilă căi diferite impartasire de cunostinte). Totodată, este posibilă schimbul și stocarea cunoștințelor folosind soluții tehnologice (baze de date etc.) numai dacă cunoștințele sunt formalizate: reflectate în scrisori, rapoarte și alte documente. Comunicarea la întâlniri, în comunități, la întâlniri, la cină etc. permite schimbul de cunoștințe în mod informal.
Excepție este comunicarea în forumuri și discuții, unde angajații fac schimb de cunoștințe informale, dar în același timp aceste cunoștințe rămân fixe (salvate).
Dacă o companie trebuie să stocheze cunoștințe sub formă de documente folosind soluții tehnologice, atunci această abordare se numește „codificare” (codificare sau oameni-conținut-oameni). Când este importantă împărtășirea cunoștințelor informale, această abordare se numește „personificare” (personificare sau de la oameni la oameni).
Deci, fără sprijinul și participarea directorului de resurse umane la implementarea programului KM, multe dintre elementele sale obligatorii pot fi „excese”, iar dacă sunt excluse detalii, funcționarea întregului mecanism va merge prost.
Formarea unei culturi corporative care să țină cont de CM. Se spune că cele mai grele schimbări sunt cele culturale. Chiar și Lev Tolstoi a scris că „toată lumea visează să schimbe lumea, dar nimeni nu caută să se schimbe pe sine”. Am citit și de la unii autori despre „lipsa noastră de cultură comportamentală”, ei spun că tocmai pentru asta nu ne plac întotdeauna cetățenii străini. Într-adevăr, în marea majoritate a companiilor rusești, la mine spre regretul meu, mai este de lucru in acest sens!
Este posibil ca un climat de încredere să nu fie în curând peste tot companiile rusești. Acest lucru se datorează și unor caracteristici ale economiei țării noastre. Dar crearea unei culturi corporative a unei companii care ține cont de CM, depășirea „lipsei comportamentale de cultură” este destul de în puterea directorilor de HR! Am observat o astfel de caracteristică: în acele companii rusești unde o specială cultură corporatistă(„Ruyan” sau Școala de Manageri „Arsenal”), cunoștințele chiar funcționează pentru companie!
Identificarea experților.Știm că nu în toate companiile rusești responsabilitățile de muncă ale angajaților sunt formalizate și descrise. Dezvoltat descrierea postului sau nu, teoretic, directorul de resurse umane și managerii de servicii de resurse umane știu mai bine decât oricine care dintre angajați și în ce domenii de cunoaștere cea mai mare experienta. CM presupune identificarea experților și crearea „cele mai favorabile condiții” pentru ca aceștia să-și împărtășească experiența, mai ales dacă compania folosește abordarea „personificarea”. O modalitate binecunoscută și folosită de mult timp de a împărtăși cunoștințele este mentoratul. Mentor (coach) - același expert în jurul căruia se formează un grup de angajați mai puțin experimentați.
Prin urmare, serviciul HR este cel care va ajuta la identificarea acelor experți ale căror cunoștințe și experiență sunt deosebit de importante pentru companie în diferite etape și pentru rezolvarea diferitelor probleme.
Fișele postului pentru angajații companiei, ale căror atribuții vor include și unele funcții KM. Când vorbim despre aplicarea cu succes a ideilor CM, presupunem participarea tuturor angajaților. Deși, așa cum am scris, practica rusă nu este deloc necesar. Cu toate acestea, de regulă, majoritatea angajaților companiei participă la procesele KM. Iar domnul Hunter (vicepreședinte Gartner Group) consideră că „în majoritatea cazurilor, când a fost posibilă implementarea cu succes a CM, impulsul real pentru dezvoltarea proiectului a fost dat chiar de angajații, care au declarat că sunt pregătiți să susțin acest proiect, pentru că atunci compania ar funcționa mai bine”. Iar opinia vicepreședintelui Gartner Group poate fi de încredere! Prin urmare, majoritatea angajaților au responsabilități complet noi legate de activitățile lor de CM. O parte din timpul lor de lucru va fi cheltuit pe CM. Descrierea noilor responsabilități și adăugarea celor existente, adică „legitimarea” acestora, este sarcina serviciului HR.
Sprijin psihologic pentru profesioniștii KM. După cum se spune, managementul cunoștințelor este o chestiune delicată, iar serviciul unui profesionist KM este atât periculos, cât și dificil. Nici nu ți-ar plăcea dacă ai avea dintr-o dată noi responsabilități, iar angajații tăi ar trebui să-și dedice o parte din timp unui proces, a cărui necesitate nu este încă evidentă pentru tine. În practică, exact așa este: nu am întâlnit un singur șef de companie sau departament care să nege importanța CM, dar în același timp să fie de acord cu schimbări imediate. Aproape întotdeauna, șefii de departamente și managerii de mijloc rezistă și sabotează o perioadă soluțiile propuse. În același timp, dificil situatii conflictuale cu care uneori sunt greu de tratat. În astfel de situații este nevoie de ajutorul unui „terț”, care are puteri și autoritate suficient de largi, are cunoștințe și experiență în sprijinul psihologic și cunoaște bine atributii oficiale„părți în conflict”. În mod ideal, această asistență ar trebui obținută de la directorul de resurse umane. Adevărat, în practica mea, doar într-o singură companie a fost oferită o astfel de asistență.
Antrenament pentru începători. Dacă compania are deja experiență KM, atunci „noi veniți” care vin în companie vor percepe această experiență ca o „regulă de fier” dacă le veți spune despre aceasta la o prezentare specială. La urma urmei, atunci când ne alăturăm unei companii și ni se spune, să zicem, că nu este obișnuit să bem ceai la locul de muncă, atunci vom bea ceai în locuri special amenajate (cu excepția cazului în care propria noastră experiență ulterioară ne convinge de contrariul). Prin urmare, sarcina serviciului HR în acest caz este să includă cursul de orientare KM în programul „orientarea noilor angajați” și să formeze grupuri de nou-veniți.
Când, în 2000, aceleiași firme de consultanță Big Four i s-a alăturat o nouă Departamentul legal, apoi a avut loc un program educațional special KM pentru ei. Drept urmare, pe viitor, personalul juridic, împreună cu șeful lor, s-au interesat foarte mult de toate evenimentele CM și au susținut mereu inițiativele CM propuse.
Crearea condițiilor pentru schimbul oral „spontan” de cunoștințe. Uneori, împărtășim cunoștințele prin întâlnirea accidentală sau deliberată cu colegii sau partenerii într-o sală de fumat, pe un hol sau la evenimente corporative. Vom face acest lucru cu mult mai bine dacă mediul este confortabil. De asemenea, știm că sărbătorile corporative și alte evenimente bine organizate sunt adesea mai eficiente în dezvoltarea și consolidarea relațiilor într-o companie decât regulile și procedurile scrise.
Căutați profesioniști KM.Știm deja că CKO - liderul programului CM trebuie să fie o personalitate strălucitoare și, pe lângă faptul că are foarte specific calitati profesionaleși aptitudini, posedă și o carisma specială. Găsirea unui astfel de profesionist nu este ușoară, iar pentru a îndeplini această sarcină, directorul de resurse umane trebuie să înțeleagă exact ce sarcini va îndeplini un CKO.
Desigur, nu ar trebui și nu vom putea să transferăm responsabilitățile profesioniștilor CM către departamentele de HR. Vorbesc doar despre cooperare și sprijin. Nimeni, cu excepția profesioniștilor CM, nu își va putea face treaba, nimeni nu va dezvolta și implementa strategia și tactica CM și nu va oferi suport informațional profesional pentru afacere. Dar rolul directorului HR este atât de important pentru succesul procesului de CM, încât voi adăuga acest factor la factorii de succes ai CM despre care am scris pe larg. Prin urmare, dacă dorim ca cunoștințele companiei noastre să funcționeze cu adevărat, trebuie obține sprijin pentru managementul companiei, determinați obiectivele CM, găsiți un profesionist CM, un lider, înțelegeți ce cunoștințe sunt importante pentru afacerea companiei noastre și alegeți un scenariu CM, implicați-vă în procesele CM și motivați angajații și asigurați-vă că vă înrolați sprijinul directorului de resurse umane al companiei noastre.
Maria Marinicheva
Operatorii și departamentele lucrează la implementarea tehnică a legii privind identificarea la mesageri
În ianuarie, Roskomnadzor, pe baza FSUE TsNIIS, a creat un grup de lucru care se pregătește pentru punerea în aplicare a cerințelor legii privind identificarea utilizatorilor de mesagerie instant ( legea federală din 29 iulie 2017 Nr. 241-FZ). Pe lângă angajații RKN și ai Institutului de Comunicații, a inclus și reprezentanți ai companiilor de telefonie mobilă și mesagerie instant. Experții se confruntă cu sarcina de a crea un centru de schimb de informații între operatori și servicii de mesagerie instantanee, precum și de a lua în considerare posibile metode alternative de identificare a utilizatorilor.
Centru de interacțiune
După cum a devenit cunoscut RSpectr, la întâlnire grup de lucru Reprezentanții comunității de afaceri propun crearea unui singur centru operațional pentru identificarea utilizatorilor pe baza FSUE TsNIIS. După cum a explicat Denis Paltsin, șeful departamentului pentru control și supraveghere în domeniul comunicațiilor din Roskomnadzor, se presupune că institutul va încheia acorduri cu mesagerii în numele operatorilor în cadrul unei scheme de agenție. comunicare celularăși să fie un singur punct de schimb de informații între operatori și mesagerii instant. Această abordare a fost propusă pentru comoditatea interacțiunii între un număr mare de mesageri (conform estimărilor preliminare, peste 100 de servicii) și operatori de telefonie mobilă (peste 60 de operatori operativi, inclusiv virtuali).
Reamintim că din 2013, ZNIIS menține o bază de date cu numerele de abonați transferate (serviciul MNP). Propunerea a fost aprobată de grupul de lucru. Acum operatorii lucrează la problema finanțării înființării unui astfel de centru. Costurile planificate se vor ridica la 30 de milioane de ruble. În viitor, această sumă poate fi ajustată. Operatorii pregătesc și un acord de ofertă publică unificată cu organizatorii serviciului de mesagerie instant.
Roskomnadzor și Rossvyaz au început să pregătească propuneri de modificare a Decretului guvernamental nr. 904 din 11 octombrie 2013. Modificările se referă la problema finanțării FSUE TsNIIS în ceea ce privește acoperirea costurilor de operare pentru sistemul de schimb de informații și ar trebui trimise Ministerului Telecomunicațiilor. și comunicații de masă în februarie.
ZNIIS va fi un punct unic de schimb de informații între operatori și mesageri
La următoarea întâlnire a grupului de lucru (23 ianuarie), participanții au discutat aspectele tehnice ale creării unui singur centru de operațiuni. S-a luat decizia de a elabora un proiect de termeni de referință pentru crearea unui serviciu de schimb de informații, precum și un proiect de specificații pentru două interfețe de interacțiune cu acest sistem: pentru operatori și pentru mesageri.
Metode alternative
A doua sarcină cu care se confruntă experții este dezvoltarea unei metode alternative de identificare a utilizatorilor. Faptul este că nu toți mesagerii leagă conturile la un număr de telefon. Printre serviciile populare în Rusia care realizează identificarea folosind un login/parolă se numără Facebook Messenger și Skype. Și legea cere tuturor mesagerii să efectueze identificarea după numărul de abonat.
Pentru a rezolva această problemă, operatorii s-au oferit să testeze platforma Mobile Connect dezvoltată de GSMA. Serviciul permite unui abonat celular să nu introducă un login și o parolă pe site-uri, ci să se identifice printr-un număr de telefon. Principiul de funcționare este următorul: utilizatorul site-ului se înregistrează prin Mobile Connect, primește un mesaj despre cererea de autentificare pe gadgetul său mobil, o confirmă sau o respinge. Abonatul nu are nevoie de autentificare și parole și nu își trimite datele personale către site. Site-ul GSMA spune că serviciul acordă o atenție deosebită securității.
Printre serviciile populare în Rusia care realizează identificarea folosind un login/parolă se numără Facebook Messenger și Skype
Mobile Connect este deja utilizat în India, China, Finlanda, Franța, Spania, Australia și majoritatea țărilor America Latină. Operatorii de telefonie mobilă care susțin această tehnologie includ Telefonica, Orange și Vodafone.
Rapoartele conform cărora operatorii ruși testează Mobile Connect au apărut la sfârșitul lunii ianuarie. Cu toate acestea, s-a dovedit că probabil companiile vor folosi acest serviciu nu numai pentru autorizarea simplificată a abonaților, ci și pentru a respecta cerințele legii privind identificarea utilizatorilor de mesagerie. După cum a explicat RKN pentru RSpectr, acum acest serviciu este în stadiu de testare și este prea devreme pentru a vorbi despre utilizarea sa.
Întârziere în executare
Legea de identificare a utilizatorilor Messenger a intrat în vigoare la 1 ianuarie 2018. Despre noile reguli de funcționare a serviciilor Rspectr la sfârșitul lunii decembrie. Cu toate acestea, pentru a implementa cerințele Legii federale nr. 241, suplimentar Cadrul legal. Statutul elaborat de Ministerul Telecomunicațiilor și Comunicațiilor de Masă în octombrie 2017 (Procedura de identificare a utilizatorilor și Procedura de blocare a accesului la Servicii) se află în faza activă de coordonare interdepartamentală.
De asemenea, este de remarcat faptul că legea se aplică doar mesageriei instantanee care se află în registrul organizatorilor de difuzare a informațiilor. Această listă include, de exemplu, serviciile Mail.ru Group și Yandex, Telegram și WeChat. Dar alte servicii de mesagerie populare nu sunt încă înregistrate în registru.
Experiență de control mondial
În diferite țări ale lumii, există experiență în reglementarea mesagerii. În China, utilizatorilor rețelelor de socializare și de microblogging li se cere să furnizeze numerele de identificare. Din acest motiv, multe servicii occidentale (WhatsApp, Facebook) sunt blocate în țară. Legea chineză prevede că „când vă înregistrați pentru acces la Internet, vă înregistrați pentru o rețea socială, conectați un telefon fix sau comunicatii mobile furnizarea de servicii de publicare sau transmitere a informațiilor către client, la semnarea contractului (cu privire la prestarea serviciilor), clientul trebuie să furnizeze o carte de identitate autentică. Dacă nu este furnizat, atunci operatorul de servicii nu are dreptul să servească clientul.”
În China, utilizatorii rețelelor sociale și ai microbloggingului sunt obligați să-și indice numerele de identificare
Suedia se luptă și cu anonimatul pe internet. Normele care obligă să se înregistreze pe Web au fost adoptate încă din 2011, după atacul terorist al lui A. B. Breivik. Adevărat, se aplică într-o măsură mai mare comentariilor de pe internet.
În iunie 2017, deputatul municipal francez, președintele filialei partidului Centrul Național al Independenților și Țăranilor, Hubert Faillard, a susținut restrângerea anonimatului la mesagerii de pe internet: „Țara noastră a fost grav afectată de terorism în ultimii ani și noi înțeleg perfect pașii autorităților ruse care vizează restrângerea anonimatului la mesageri. Au fost deja introduse restricții serioase în statul nostru în acest sens, iar mișcarea în această direcție va continua.”
Criptarea în mesagerie instant ridică, de asemenea, întrebări din partea autorităților. De exemplu, WhatsApp, care folosește criptare end-to-end, s-a confruntat cu această problemă în Marea Britanie. Legea 2016 privind competențele de investigare din 2016 cere companiilor de tehnologie să furnizeze servicii publice capacitatea de a accesa conținutul corespondenței utilizatorilor de mesagerie instant. Legea prevede, de asemenea, posibilitatea de a solicita dezvoltatorilor să implementeze backdoors în sistemul de securitate al mesageriei instantanee.
Incapacitatea serviciilor de informații de a citi corespondența este revoltată de președintele francez Emmanuel Macron: „Marile companii de internet au refuzat să ofere acces la date... Această situație este inacceptabilă”. O declarație similară a fost făcută de premierul australian Malcolm Turnbull: „Intimitatea unui terorist nu este mai importantă decât siguranța publică”.
În Iran, în legătură cu organizarea tulburărilor politice prin retele socialeși mesagerie instant, statul încearcă să obțină acces la corespondență și chiar să blocheze complet aceste servicii. Autoritățile iraniene au avut cele mai mari dificultăți cu messengerul Telegram, cunoscut pentru tehnologia sa puternică de criptare.
Imagine: lori.ru
Dacă încercați să compilați o listă de domenii în care managementul cunoștințelor s-a dovedit a fi eficient, atunci o astfel de listă nu se va termina. Problema schimbului de cunoștințe, încurajarea angajaților să participe la procesul de acumulare și utilizare a cunoștințelor colective și implementarea sistemelor de management al cunoștințelor este relevantă în toate sectoarele economiei. Chiar dacă o companie operează într-un domeniu în care avantajele competitive nu joacă un rol decisiv în dezvoltarea afacerii, iar inovarea nu este principalul criteriu de succes, managementul cunoștințelor este totuși necesar. La urma urmei, trăim într-o eră a globalizării în continuă creștere, a schimbărilor dramatice și a interacțiunii. Astăzi, managementul cunoștințelor nu este doar un instrument de acumulare a averii. Este un mijloc de supraviețuire.
Managementul cunoștințelor este un proces sistematic de căutare, utilizare și transfer de informații și cunoștințe. Acesta este procesul prin care o organizație reproduce cunoștințele, acumulează și folosește în interesul obținerii de avantaje competitive.
Scopul managementului cunoștințelor este de a acumula capital intelectual, de a identifica și disemina informații și experiență, de a crea condiții pentru diseminarea și transferul de cunoștințe. În practică, aceasta este formarea sistematică și intenționată, actualizarea și aplicarea cunoștințelor pentru a spori eficiența companiei.
Managementul cunoștințelor în funcție de management rezolvă probleme precum:
valorificarea cunoștințelor poate asigura o existență mai eficientă a companiei;
diagnosticarea și analiza cunoștințelor de care dispune compania (ce cunoștințe sunt disponibile - cum se face trecerea de la cunoștințele implicite la cele explicite, ce cunoștințe sunt necesare);
dobândirea de cunoștințe (de exemplu, cumpărare sau rezerve interne);
întruchiparea cunoștințelor în produse, servicii, documente, baze de date, software(imbunatatirea eficientei, cresterea productivitatii prin reducerea costurilor);
crearea unui sistem de management al cunoștințelor (motivare pentru schimbul de cunoștințe și experiență, crearea unei structuri organizatorice care facilitează schimbul de cunoștințe);
Funcții de management al cunoștințelor
Analitic - în această etapă se realizează trecerea informației la cunoaștere (metode: comparații, consecințe, conexiuni);
Distributiv - ordonarea cunoștințelor, evaluarea utilității acestora, clasificarea cunoștințelor, experienței după criterii, introducerea cunoștințelor în memoria corporativă. Crearea memoriei corporative vă permite să identificați cunoștințe valoroase pentru organizație și să le structurați în funcție de criteriile de valoare, problematică și scop. Cunoștințele corporative reflectate în memoria corporativă pot include următoarele segmente:
cunoașterea clienților;
cunoștințe despre concurenți - un mecanism de succes, strategii;
cunoștințe despre produs - locul acestuia pe piață, ce valoare creează acest produs pentru consumator, cine îl cumpără și de ce;
cunoștințe despre procese metode de management, tehnologie, inovație;
cunoștințe despre finanțe;
cunoștințe despre oameni - un motiv, ce cunoștințe au, pregătire avansată.
Structurarea după criteriile de valoare și amploare contribuie la diseminarea rapidă a cunoștințelor necesare. Datorită disponibilității bazei de cunoștințe pentru toți angajații, devine clar cu ce probleme se confruntă acest sau acel angajat și ce cunoștințe are și, de asemenea, accelerează transferul de cunoștințe de la un angajat la altul.
Securitate - construirea de bariere în calea scurgerii de cunoștințe și informații. Se întinde pe Procese de producție, cunoștințe clienți, documente financiare, experiență, planuri strategice;
Integrare - extragerea cunoștințelor din memoria corporativă (prin schimbul de cunoștințe între departamente, diferite niveluri de management, împărtășirea experienței între angajați). Un tip de integrare este vânzarea de cunoștințe;
Crearea de noi cunoștințe - de exemplu, cumpărarea și închirierea.
Prin gestionarea cunoștințelor, organizația urmărește să-și creeze și să-și consolideze avantajele competitive, să maximizeze calitățile profesionale și personale ale angajaților. Managementul cunoștințelor include funcțiile de asigurare a personalului cu cunoștințele necesare, aplicarea lor în practică, controlul asupra utilizării lor, organizarea depozitării și distribuției. Competitivitatea organizației depinde de eficacitatea implementării fiecărei funcții de management al cunoștințelor.
Organizațiile concurează folosind diferite strategii. Cel mai bun rezultat se obține atunci când o companie, atunci când elaborează și implementează o strategie de management al cunoștințelor, o corelează cu obiectivele sale strategice și cu aspectele cheie ale strategiei corporative generale, precum și cu strategiile de marketing, inovare, financiar, managementul personalului și alte strategii implementate în Compania. Aceasta înseamnă că eforturile de management al cunoștințelor trebuie concentrate pe domenii care contribuie la atingerea obiectivelor strategice.
Luați în considerare câteva strategii de management al cunoștințelor care vă permit să formați capital intelectual și să îl utilizați pentru a îmbunătăți eficiența și competitivitatea organizației.
Există șapte strategii de bază pentru formarea și utilizarea cunoștințelor într-o organizație. Trei dintre ele sunt să formeze și să utilizeze eficient cunoștințele în cadrul unuia dintre tipurile de capital intelectual. Încă trei strategii implică obținerea unui efect pozitiv din interacțiunea a două tipuri diferite de capital intelectual (uman și organizațional, capital uman și relațional, capital organizațional și relațional). A șaptea strategie se bazează pe interacțiunea simultană a tuturor celor trei elemente ale capitalului intelectual. Astfel, strategiile de bază de management al cunoștințelor vizează fie schimbul de cunoștințe în cadrul unui tip de capital intelectual în vederea creșterii acestuia, fie transferul efectiv de cunoștințe de la un tip de capital intelectual la altul.
Prima strategie, bazată pe formarea și utilizarea cunoștințelor în cadrul capitalului uman, răspunde la întrebările: „Cum se face schimbul de cunoștințe între angajații organizației?”, „Cum le crește competența și cum este folosită pentru a crește competitivitatea organizației?” Această strategie are ca scop dezvoltarea competenței individuale a angajaților prin formare.
A doua strategie vizează formarea și utilizarea cunoștințelor în cadrul capitalului organizațional (sistem informațional, baze de date, structuri organizaționale, drepturi de autor, brevete, licențe).
A treia strategie este formarea și utilizarea cunoștințelor în relațiile externe ale organizației. Strategia se bazează pe tehnologii de marketing.
A patra strategie vizează interacțiunea dintre capitalul uman și capitalul relațional. Strategia include tehnici și metode de interacțiune cu consumatorii care cresc competența individuală a angajaților organizației. De exemplu, orice formă de feedback primită prin cercetarea sociologică poate fi folosită pentru a îmbunătăți abilitățile angajaților. Uneori, în cadrul celei de-a patra strategii, se pot evidenția acțiuni care vizează transferul competenței individuale de la angajații organizației către structuri externe (cărți de povești de succes ale companiei).
A cincea strategie vizează interacțiunea capitalului uman și organizațional. Răspunde la întrebarea: „Cum contribuie competența individuală a angajaților la construirea elementelor structurii interne a organizației și cum poate fi crescută competența individuală cu ajutorul elementelor structurii interne?” Strategia se ocupă de transferul cunoștințelor individuale în sisteme interne corporative, unde acestea sunt fixate și devin disponibile tuturor angajaților (cea mai bună decizie de management, resurse de informații).
A șasea strategie vizează interacțiunea productivă dintre capitalul relațional și capitalul organizațional. De exemplu, sondajele sistematice ale consumatorilor, liniile telefonice telefonice, pe baza acestora, de exemplu, are loc îmbunătățirea bunurilor. Sau se colectează reclamațiile clienților cu privire la defecțiunile echipamentelor, se creează o bază de date care servește drept bază pentru asistență promptă clienților care pot folosi „linia fierbinte” și pot primi un răspuns calificat.
Pentru a asigura competitivitatea, unele organizații aflate în procesul de servire a clienților le oferă informații suplimentare care servesc drept factor în utilizarea eficientă a mărfurilor vândute. De exemplu, o firmă vinde fermierilor îngrășăminte și semințe. Prin reprezentanții săi de vânzări, le furnizează nu numai mărfuri, ci și rapoarte meteo, prognoze de recoltă și ajută la selectarea soluțiilor agrotehnice necesare, ținând cont de condițiile specifice de sol ale fiecărei ferme.
A șasea strategie colectează date de vânzări pentru a eficientiza procesul de producție.
A șaptea strategie vizează mișcarea cunoștințelor simultan între toate tipurile de capital intelectual.
Scopul principal al tuturor strategiilor este de a crește eficiența utilizării tuturor resurselor disponibile ale organizației.
Managementul cunoștințelor poate fi văzut ca procesul prin care o organizație reușește să profite de cantitatea de cunoștințe de care dispune. În activitățile de management al cunoștințelor se disting următoarele procese: 1) formarea; 2) distribuția și domeniul de aplicare; 3) utilizarea cunoștințelor.
Scopul primei etape este de a determina ce cunoștințe are nevoie organizația, din ce surse și în ce moduri vor fi dobândite, cât va costa, cine o va face și când. Acest proces se descompune în următoarele:
1.1. Definirea cunoștințelor;
1.2. Dobândirea de cunoștințe;
1.3. Acumularea de cunoștințe;
1.4. Dezvoltarea cunoștințelor.
1.1. În faza de definire, este necesar să se stabilească ce cunoștințe de bază sunt critice pentru implementarea strategiei și succesul companiei. Cunoștințele de bază de bază sunt un set de cunoștințe de specialitate, instrumente, metode necesare implementării oportunităților strategice relevante. Aceste cunoștințe de bază sunt imediat împărțite în domenii:
piata - productie, concurenta, preturi, furnizori, parteneri;
consumator - cereri, prețuri, așteptări, cerințe, feedback;
produs - proprietăți, funcționalitate, cost, calitate;
service - cumpărare, întreținere, reparare;
management - strategie de afaceri, structuri, forță de muncă, modernizare;
angajați – abilități, cunoștințe, obiective de carieră, interese, beneficii, salarii.
După repartizarea cunoștințelor pe domenii, este necesar să se evalueze nivelul de competență existent al angajaților în fiecare domeniu de cunoaștere. Este necesar să se stabilească dacă angajații au suficiente cunoștințe și experiență pentru a obține un rezultat ridicat. Ar trebui făcută o evaluare de specialitate a aptitudinilor profesionale (cunoștințe, experiență). Există două tipuri de evaluare: operațională – care ia în considerare abilitățile și performanța actuală necesare pentru a menține cunoștințele de bază existente, strategică – care determină ce cunoștințe existente pot fi transferate pentru a oferi cunoștințe de bază viitoare.
Atunci când se stabilește diferența dintre nivelul de competență existent și cel cerut, specialiștii din domeniile respective de cunoaștere creează programe de formare.
1.2. Sarcini de management în etapa de dobândire a cunoștințelor:
alegerea surselor de cunoaștere;
selectarea și concentrarea informațiilor semnificative;
obținerea de noi cunoștințe.
Pentru a deveni utilizabile, cunoștințele, experiența, competențele trebuie raționalizate și rafinate. În plus, trebuie să știți de unde și cum să obțineți cunoștințele și experiența necesare. Cunoștințele pot fi obținute din surse externe și interne. Extern: sisteme de rating public (media, public larg, publicații); forțe politice (autorități); evaluarea cunoștințelor și tehnologiei (cursuri, seminarii, cercetări, bune practici, monitorizarea mediului), structuri și tendințe economice (clienți, furnizori, concurenți). Cu cât organizația colectează, procesează și integrează mai eficient informațiile externe relevante în procesele interne de luare a deciziilor, cu atât nivelul său de competitivitate va fi mai ridicat. Pe lângă sursele externe, compania poate extrage cunoștințe din surse interne: instruire și educație internă, strategie de afaceri, specialiști de frunte ai companiei, planificare organizațională, structură organizațională, propuneri angajaților, publicații de informații corporative.
1.3. proces de acumulare.
Scopul principal al managementului cunoștințelor este de a crea memorie corporativă. Sarcinile de gestionare a procesului de acumulare de cunoștințe sunt:
clasificarea cunoștințelor;
codificarea cunoștințelor;
asigurarea disponibilitatii cunostintelor.
Memoria corporativă există în trei forme diferite: în memoria umană, pe hârtie și în în format electronic. Există mai multe abordări pentru ordonarea cunoștințelor pentru stocarea lor în memoria corporativă. Experiența acumulată poate fi generalizată și prezentată într-o anumită clasificare: externă și internă, profesională, cunoștințe teoretice și practice. Crearea memoriei corporative necesită soluționarea întrebării despre ce tipuri de cunoștințe, i.e. ce tipuri de resurse intelectuale trebuie să fie prezentate într-o formă sistematizată explicită, cum să extragă cunoștințele deținute de anumiți angajați ai companiei și cum să le facă ușor de înțeles și accesibil celorlalți. Astfel, orice cunoaștere sau orice informație care contribuie la succesul organizației trebuie să fie stocată în această memorie. Aceasta include cunoștințe despre produse, procese de producție, clienți, nevoile pieței de marketing, rezultatele financiare, experiența dobândită, planurile și obiectivele strategice etc. Cunoștințele profesionale ale organizației ar trebui, de asemenea, să facă parte din memoria corporativă. Cunoștințele profesionale includ:
cunoștințe cognitive („știi că”): cunoștințe foarte bune ale disciplinei de bază, realizate de profesioniști prin pregătire intensivă și certificare;
măiestrie („know how”): traduce „învățarea cărții” în performanță eficientă; capacitatea de a aplica reguli specifice disciplinei pentru a rezolva probleme complexe din lumea reală;
înțelegere sistemică („Știu de ce”): cunoaștere profundă a întregului sistem de relații, cauze și efecte care stau la baza unei anumite discipline;
motivația personală pentru creativitate („Vreau să știu de ce”): acoperă voința, motivația și atitudinea față de succes.
O organizație care nutrește dorința de cunoaștere („Vreau să știu de ce”) în rândul angajaților săi poate prospera în fața schimbărilor rapide și își poate îmbunătăți capacitățile cognitive, abilitățile de aplicare și înțelegerea sistemelor pentru a concura pe piețele de produse și servicii. Prin dezvoltarea memoriei corporative în cadrul organizației, partajarea cunoștințelor poate fi facilitată, deoarece inovațiile implementate într-un departament al organizației devin disponibile altor departamente dacă sunt stocate în memoria organizației.
Memoria corporativă este împărțită în 4 tipuri principale: a) „top”; b) „burete”; c) „editor”; d) pompa.
„Sup” – cea mai simplă formă de organizare a memoriei corporative – este folosită ca arhivă, care poate fi accesată după cum este necesar.
„Burete” – oferă o colecție mai activă de informații în comparație cu „top”. Se creează o memorie corporativă destul de completă, a cărei utilizare pentru a îmbunătăți calitatea proceselor organizaționale depinde de fiecare angajat în parte.
„Editor” – funcția coordonatorilor de memorie corporativă este de a analiza experiența acumulată, de a o combina cu cunoștințele din memoria corporativă și de a trimite cunoștințele combinate angajaților pentru care experiența dobândită poate fi relevantă.
„Pompă” – include elemente atât de colectare activă, cât și de difuzare activă a cunoștințelor.
O companie poate folosi, de asemenea, o abordare destul de nouă în ceea ce privește colectarea și diseminarea informațiilor interne, numită „open management book”. Implementarea acestui sistem necesită implementarea a trei acțiuni principale. În primul rând, pentru fiecare angajat al companiei se colectează zilnic date care reflectă rezultatele muncii prestate. În al doilea rând, informațiile colectate o dată pe săptămână sunt transmise tuturor angajaților companiei, de la secretar la director. În al treilea rând, angajații sunt instruiți, ceea ce le permite să înțeleagă corect procesele care au loc în companie. Cu cât angajații înțeleg mai adecvat procesele care au loc efectiv în companie, cu atât este mai mare asistența lor în rezolvarea problemelor existente.
1.4. Procesul de dezvoltare a cunoștințelor implică identificarea de noi cunoștințe și completarea memoriei corporative. Una dintre sarcini este de a obține cunoștințe non-verbale, implicit exprimate de la experți și de a le transforma în explicite, documentate. Modalități de dezvoltare a cunoștințelor: formarea angajaților în afara organizației; Organizarea de traininguri; invitarea instructorilor din afara pentru instruire; distribuirea cunoștințelor deja existente în cadrul organizației. Dezvoltarea cunoștințelor este atractivă atunci când corespunde capacităților actuale sau viitoare ale companiei.
Un timp suficient necesită nu numai crearea, ci și diseminarea cunoștințelor. Unele firme formează creatori de cunoștințe - unități de cercetare și dezvoltare. Pe măsură ce conștientizarea importanței cunoașterii crește, multe organizații își dau seama că crearea de cunoștințe nu ar trebui să fie o activitate izolată. Ei cred că a fi un creator de cunoștințe este responsabilitatea fiecărui angajat din firmă.
Diseminarea și schimbul de cunoștințe are ca scop rezolvarea unor probleme precum:
căutarea cunoștințelor necesare, oferind angajaților acces rapid la cunoștințe, recuperarea rapidă a cunoștințelor din memoria corporativă;
transferul de cunoștințe prin utilizarea noilor tehnologii informaționale;
crearea de condiții pentru schimbul de experiență ca urmare a interacțiunii de grup, a comunicării informale a angajaților companiei;
asimilarea cunoștințelor, crearea de oportunități de pregătire și formare avansată a angajaților companiei.
Partajarea internă a informațiilor este importantă, dar dacă o organizație este inaccesibilă mediului extern, strategia ei va eșua. Prin urmare, în managementul cunoștințelor, schimbul de cunoștințe este de mare importanță nu numai în cadrul companiei, ci și cu mediul extern: consumatori, clienți, furnizori, parteneri.
Utilizarea cunoștințelor - aplicare activă în implementarea sarcinilor, în rezolvarea problemelor, luarea deciziilor, căutarea ideilor, învățarea. Sarcini de management al cunoștințelor în procesul de utilizare a cunoștințelor:
crearea condițiilor pentru utilizarea cunoștințelor în procesele de afaceri, luarea deciziilor (accesibilitatea cunoștințelor);
instruirea angajaților;
vânzarea cunoștințelor.
Pe baza capitalului intelectual se creează produse noi care pot fi vândute în afara companiei. Acest lucru se aplică în primul rând capitalului organizațional: invenții, tehnologii, programe de calculator, baze de date. Acesta, într-o măsură mai mare decât alte tipuri de capital intelectual, este proprietatea companiei și poate fi un obiect independent de vânzare și cumpărare.
Managementul cunoștințelor ca proces include etape; formarea - diseminarea - utilizarea cunoștințelor. În cursul managementului se folosesc diverse metode de extragere a cunoștințelor: comunicative și textologice.
Metode comunicative – contactul analistului cu surse de cunoștințe: angajați sau experți. Metodele de comunicare sunt: pasive și active. Pasiv - rolul principal în procedura de extragere a cunoștințelor este transferat expertului, iar analistul înregistrează doar raționamentul expertului în timpul lucrului său privind luarea deciziilor sau prezentarea poziției sale. Metode pasive: observație, „gândire cu voce tare”, prelegeri. În metodele active, inițiativa trece la analist, care este activ în contact cu expertul - în jocuri, dialoguri, discuții la masă rotundă. Metodele active pot fi individuale și de grup. Grup - un grup de experți sau angajați. Metode textuale - metode de extragere a cunoștințelor din documente (manual de service, regulamente, articole, monografii, manuale).
Imitaţie – o încercare de a învăța strategia, tehnologia și activitățile funcționale ale altor firme și de a aplica experiența altcuiva. Benchmarketing-ul este o metodă de a studia și de a folosi experiența altcuiva. Benchmarketing ajută la reducerea semnificativă a costurilor și la creșterea productivității muncii. Benchmarketing-ul a început să fie văzut ca o metodă relativ ieftină și accesibilă de a obține cunoștințe noi. Benchmarketing-ul poate fi definit ca un proces sistematic de identificare a celor mai bune organizații, evaluarea produselor, tehnologiilor, metodelor acestora pentru a utiliza cele mai bune practici ale acestor companii. Principalele etape ale benchmarking-ului:
1. Selectarea produselor, serviciilor, tehnologiilor, metodelor de comparare;
2. Selectarea unei companii pentru comparație;
3. Colectarea informațiilor necesare despre experiența acumulată;
4. Analiza informatiilor;
5. Adaptarea și aplicarea celei mai bune experiențe.
Achiziţie – firmele cumpără alte firme nu numai din cauza capacităților lor de producție sau a bazei de clienți, ci și pentru a-și dobândi cunoștințele. Unele cunoștințe sunt conținute în procese și în munca obișnuită, dar cea mai mare parte a cunoștințelor este conținută în oameni. Dacă angajații competenți părăsesc organizația, experiența lor va merge cu ei. Pentru a păstra cunoștințele, firma achizitoare trebuie să identifice angajații cu cea mai semnificativă bază de cunoștințe și să se asigure că aceștia rămân în companie folosind toate metodele posibile de motivare.
Cumpărarea cunoștințelor - metode de cumpărare: angajarea de noi angajați.
Închiriere de cunoștințe - angajarea consultanților, atragerea organizațiilor științifice și de altă natură pentru a dezvolta un nou produs.
În toate cazurile, sarcina principală a dobândirii cunoștințelor organizaționale este dezvoltarea competențelor de bază care generează Produse noi. Noile cunoștințe îmbogățesc avantajul competitiv.
Condiții pentru schimbul eficient de cunoștințe
Cea mai dificilă sarcină la implementarea unui sistem de management al cunoștințelor este crearea unei culturi organizaționale adecvate. Într-o lume de afaceri ideală, fiecare membru al unei organizații are acces ușor la cunoștințele colegilor lor. Angajații sunt dispuși să-și împărtășească know-how-ul, iar organizația crește rapid datorită fluxului continuu de noi cunoștințe.
Din păcate, lumea modernă a afacerilor este departe de a fi ideală. Aceasta este o lume în care cunoștințele nu sunt împărtășite, ci sunt stocate și protejate în siguranță. A apărut o nouă categorie de angajați „carieriști de portofoliu”. Schimbându-și adesea locul de muncă, oamenii iau cu ei nu numai experiență și cunoștințe, ci și conexiuni interne și externe.
Acum, viteza de difuzare și aplicare a noilor cunoștințe este deosebit de importantă - acest lucru crește mobilitatea companiei, capacitatea acesteia de a se schimba: transfer rapid pentru a aplica rapid. O companie ai cărei angajați au acces liber la cunoștințele colective, iau decizii la fel de înalte de calitate și răspund la fel de rapid și eficient la toate schimbările din mediu, primește oportunități nelimitate de creștere și dezvoltare. Dacă nu se stabilește o muncă eficientă cu cunoștințe și informații, atunci pot apărea probleme în organizație:
supraîncărcare informațională - resursele sunt irelevante, necunoscute angajaților, aceeași informație este căutată de mai multe ori;
risipă de experiență - atât individuală, cât și colectivă (acțiuni neprofesionale, roata se reinventează);
comunicarea între departamente este întreruptă - se iau decizii greșite, se dublează acțiunile.
Este dificil să insufleți angajaților nevoia de a-și împărtăși cunoștințele. Pentru majoritatea oamenilor, această nevoie este împotriva a tot ceea ce au fost predați încă din prima zi de școală. La școală și la institut se învață că o persoană diferă de cei din jur prin ceea ce știe. Jeffrey Pfeffer consideră că concurența internă care există în companie împiedică schimbul de cunoștințe cu succes. El atrage atenția asupra faptului că concurența internă poate părea corectă pentru angajați, dar are un cost pentru organizații. De regulă, ierarhizarea oamenilor, departamentelor și diviziilor, precum și competiția internă la care duce, se justifică prin faptul că este corectă și sunt încurajate comportamentele dorite. Multe organizații folosesc o anumită formă de evaluare comparativă și performanță, mai ales când vine vorba de evaluarea eficienței sistemelor de management și/sau de plată. La prima vedere, notează D. Pfeffer, corectitudinea evaluării comparative nu ridică niciun dubiu, dacă ne imaginăm că performanța vânzătorului este evaluată prin volumul total al vânzărilor realizate de acesta. Însă, volumul vânzărilor depinde doar de bunăvoința și dorința lui de a-și face treaba bine sau pot să-l influențeze factori care nu sunt sub controlul lui, cum ar fi calitatea proastă sau o gamă slabă de produse pe care le vindeți? Răspunsul este evident. Astfel, chiar dacă nu este implicat în apariția acestor și a altor probleme în compania sa, acestea pot avea totuși un impact negativ asupra evaluării performanței sale.
Pe de altă parte, toți vânzătorii sunt afectați în mod egal de factori din afara sferei lor de influență și, prin urmare, pare oportun să se evalueze performanța lor unul față de celălalt. Dacă toți primii 10 vânzători primesc același bonus, indiferent de cantitatea de echipamente vândute, niciunul dintre ei nu va suferi din cauza unor factori care nu pot fi controlați. Atâta timp cât performanța unui angajat individual este mai mare decât performanța colegilor săi, acesta își va câștiga punctele și va primi recompensele corespunzătoare. Astfel, o evaluare comparativă a eficacității pare logică.
Cu toate acestea, avantajul evaluării comparative a performanței - corectitudinea ei aparentă în fața factorilor externi din afara sferei de influență a angajaților - este și dezavantajul său. Tuturor oamenilor le pasă în primul rând de statutul lor, prin urmare, în cel mai bun caz, pur și simplu refuză să-și ajute colegii, ceea ce le poate crește eficiența și, în cel mai rău caz, interferează în mod deliberat cu munca lor. .
Potrivit lui D. Pfeffer, într-o companie există concurență internă dacă:
oamenii au un stimulent să refuze să-și ajute colegii sau chiar să interfereze intenționat cu munca lor;
liderii se comportă ca și cum performanța ar fi suma acțiunilor angajaților individuali și nu rezultatul unor comportamente interdependente, cum ar fi cooperarea, schimbul de cunoștințe și asistența reciprocă;
managementul tratează angajații ca participanți la o competiție sau un joc în care există un număr limitat de câștigători și mulți învinși;
angajații simt că cineva îi urmărește îndeaproape și îi compară constant cu colegii; ca urmare, încep să observe ce fac concurenții lor interni;
se folosește o evaluare comparativă mai degrabă decât o evaluare absolută a eficacității;
liderii apreciază concurența și au o experiență vastă în joc (și câștigând) jocuri cu sumă zero;
Modalități de a depăși competiția internă distructivă:
angajați, recompensați (cel puțin parțial) și păstrați angajații pe baza capacității și dorinței lor de a lucra cu colegii lor pentru binele companiei;
concediază, retrogradează și penalizează angajații care încearcă să-și atingă obiectivele personale în primul rând;
focalizați atenția și energia angajaților pe lupta împotriva concurenților externi. În același timp, opriți toate manifestările de concurență internă;
abandonarea criteriilor de performanță și a sistemelor de remunerare care încurajează concurența internă;
utilizați criterii care evaluează colaborarea dintre angajați;
să creeze o cultură organizațională în care succesul personal al angajaților să fie inseparabil de succesul colegilor lor;
asigurați-vă că liderii companiei dau exemplul potrivit - colaborați cu colegii, ajutați-i și faceți schimb de informații;
numi la posturi de conducere acei angajați care au experiență de lucru în echipă de succes;
încurajează în orice mod posibil cooperarea, asistența reciprocă, schimbul de informații și experiență între angajați.
Refuzul angajaților de a împărtăși cunoștințele stă nu numai în competiția internă care există în companie, M. Marinicheva sugerează următoarele motive: „sindromul mimozei timide”, sindromul bolii vedetei, sindromul „neinventat de noi”, sindromul adevăratului profesionisti.
Sindromul „mimozei rușinoase”
Nu cred că știu ceva special;
nimeni nu va fi interesat de ceea ce știu și fac;
Există mulți profesioniști adevărați în lume.
2. Sindromul bolii stelelor
aproape nimeni nu intelege ce fac;
Nu voi tolera să fiu testat;
Nu pot pierde timpul cu întrebările tale.
3. Sindromul „neinventat de noi”
totul este diferit la noi aici;
în afară de noi înșine, nimeni nu ne înțelege;
problemele noastre sunt unice.
4. Sindromul adevăraților profesioniști
succesul depinde în întregime de independența profesională
profesioniștii adevărați nu au nevoie de sfaturi
dacă m-aș consulta cu alții, nu aș fi ajuns la ceea ce am acum
Pentru ca angajații unei organizații să împărtășească cunoștințele, trebuie îndeplinite trei condiții:
1. angajații trebuie să aibă încredere unii în alții și în angajator (atmosfera de încredere);
2. angajații trebuie să fie motivați să împărtășească experiență și cunoștințe
3. în organizație este necesar să se creeze condiții pentru păstrarea cunoștințelor formale, precum și pentru schimbul de experiență.
Luați în considerare o atmosferă de încredere. De exemplu, frica împiedică schimbul de cunoștințe. Angajaților le este frică să-i spună șefului vești proaste, chiar dacă nu sunt vina lor. Aceasta este dorința de a se distanța pe cât posibil de informațiile negative, oamenii se tem că dacă vor spune cuiva vești proaste, vor fi acuzați de implicare. Apoi angajații încetează să facă noi propuneri pentru îmbunătățirea fluxurilor de lucru, pentru a nu spune despre eroare.
Cum să eradicați frica și inacțiunea:
1. lăudați angajații care au curajul să nu ascundă conducerii vești proaste;
3. încurajează angajații să vorbească despre eșecurile lor și lecțiile care au fost învățate;
4. încurajează comunicarea deschisă;
5. oferi oamenilor o a doua șansă;
6. nu pedepsi oamenii care doresc să aducă ceva nou organizației.
Introducerea unui program de management al cunoștințelor este o schimbare organizațională majoră. Motivul principal pentru participarea inactivă a angajaților la noi procese sau atitudini negative este rezistența la schimbare și lipsa de înțelegere a oportunităților favorabile aduc aceste schimbări. Pentru a reitera, este greu de așteptat ca oamenii să împărtășească în mod voluntar ceea ce determină valoarea lor profesională. Prin urmare, este necesar să se creeze astfel de condiții atunci când devine profitabilă. Sau invers, pentru a crea astfel de condiții când va fi inutil ca oamenii să nu împărtășească cunoștințele.
În primul rând, oamenii trebuie să știe ce va conta ca o contribuție la sistemul colectiv de cunoaștere. Există trei abordări principale (cele mai populare) pentru a rezolva această problemă.
informații de intrare - dacă compania are deja un depozit oficial de cunoștințe colective, măsurarea ar putea fi să calculeze cât de des contribuie fiecare angajat la baza de cunoștințe. Cu toate acestea, un bun manager va fi de acord că un astfel de sistem de măsurare este departe de a fi perfect, deoarece nu ține cont ciclu complet impartasire de cunostinte. Cu un astfel de sistem de măsurare, utilizatorul de cunoștințe rămâne în afara câmpului vizual al metricii. Prin introducerea unei astfel de metrici, conducerea companiei riscă să ofere un stimulent angajaților să investească cunoștințe inutile în baza de date. La urma urmei, un furnizor de cunoștințe, pentru a câștiga o recompensă, poate contribui cu informații absolut inutile la baza colectivă de cunoștințe. Există un caz cunoscut când un angajat al companiei IBM a obținut un document al colegului său din memoria computerului și l-a dat drept al său, încercând să câștige o recompensă pentru contribuția la baza colectivă de cunoștințe. Managerul va acorda mai multă atenție nu cantității, ci calității cunoștințelor.
Imprima - o organizație se poate concentra nu numai pe completarea bazei de cunoștințe, ci și pe participarea activă a angajaților la procesul de schimb ca utilizatori de cunoștințe. Această abordare presupune recompensarea acelor angajați care folosesc cunoștințele disponibile în baza colectivă pentru a avansa idei noi, procese și (sau) produse. În ciuda faptului că această abordare are avantajele ei față de cea anterioară, nu poate motiva efectiv angajații să-și împărtășească cunoștințele, ci îi încurajează mai degrabă să le folosească pe ale altcuiva.
Informații de intrare/ieșire - cel mai metoda eficienta a evalua schimbul de informații și a crea o atmosferă de cooperare și interacțiune înseamnă a evalua întregul ciclu de schimb de cunoștințe. Compania recompensează angajații nu numai pentru contribuția lor la baza de cunoștințe, ci și pentru valoarea cunoștințelor pe care le contribuie, datorită cărora colegii își vor putea îmbunătăți munca. Prin implementarea unui astfel de sistem de metrici, managementul transmite angajaților un mesaj clar: compania îi apreciază nu numai pe cei care își împărtășesc cunoștințele, ci și pe cei care le folosesc eficient. Mod bun vizualizarea unui astfel de sistem este de a reprezenta un cerc, ale cărui puncte perimetrale vor fi toți utilizatorii și furnizorii de cunoștințe. Aceste puncte sunt conectate prin linii, al căror număr corespunde frecvenței interacțiunilor (puteți analiza fluxurile de informații ale Intranetului sau volumul de e-mail). Rezultatul acestei vizualizări va fi o diagramă a interacțiunii angajaților companiei, care demonstrează dorința comunității de cooperare și procesul de împărtășire a cunoștințelor. Puteți merge și mai departe și puteți identifica comunitățile din cadrul organizației care au fost cele mai inovatoare și de succes în ceea ce privește schimbul de cunoștințe în anumite momente.
Luați în considerare idei bune pentru participarea cu succes a angajaților la noi procese, inclusiv procese de management al cunoștințelor:
Prezența elementelor jocului. De exemplu, într-una dintre companiile autohtone, în urma unor eforturi, a fost creat un portal corporativ, unde au fost plasate informațiile necesare muncii. Cum să atrageți atenția angajaților? 1 septembrie a fost declarată ziua cunoașterii în companie. Dezvoltatorii portalului corporativ au organizat un test pentru angajați, răspunsurile putând fi găsite în portal. Câștigătorul a primit un computer nou, iar restul au primit cupe cu inscripția „Noi cunoștințe - noi oportunități”. Fotografie cei mai buni participanți publicat în ziarul corporativ.
Creați un mecanism de evaluare a meritelor fiecărui colegi. Exemplu. Într-una dintre companii, atunci când discutau probleme pe intranet, participanții săi și-au mulțumit reciproc pentru ajutor, părerea experților, sfaturi. La sfârșitul lunii, toți cei care au primit o recompensă de la colegi au primit o mică recompensă.
Încurajăm calitatea de autor cele mai bune idei, sărbătorim poveștile de succes, nu doar financiar, ci și public, sau puteți atribui titluri onorifice, de exemplu, „Minte rapidă”, colectăm puncte pentru documente publicate și citite în mediul intern, apoi transferăm puncte în recompense (t- cămăși cu siglele companiei, tastatură, Aparate). De exemplu, poate exista o gradare diferită a punctelor: scriem o idee în banca de idei, dacă este implementată, atunci un număr mare de puncte sau participarea la seminarii pentru începători, unde există un schimb de experiență, sau de la colegi cu care au împărtășit experiența.
