Distingeți între eficiența proceselor organizaționale și calitatea organizației în sine. Eficiența depinde de proprietăți structura organizationala, metodele sale de lucru și influența mediului extern. Eficiența se manifestă doar ca rezultat al muncii organizației.
Scopul proiectării structurilor organizaționale este de a evidenția direcțiile de dezvoltare ale organizației care par a fi cele mai eficiente. Una dintre sarcinile procesului de proiectare este dezvoltarea unui mecanism de evaluare a eficacității organizației, selectarea instrumentelor de evaluare. Pentru rezolvarea acestei probleme se studiază caracteristicile managementului, condițiile de funcționare a organizației, limitările managementului, se identifică factorii de eficiență și indicatorii de evaluare a interacțiunii dintre departamente și niveluri ale ierarhiei. Importanța acestei sarcini constă în faptul că structura organizațională nu există separat de fluxul de lucru general, ci o influențează. Prin urmare, eficacitatea globală a organizației depinde de eficacitatea structurii organizaționale.
La proiectarea unei structuri organizatorice sau la restructurarea unei companii, este necesar:
- determina in prealabil criteriile dupa care va fi evaluata eficacitatea;
- pe baza criteriilor, formează un set de indicatori pentru care se va face evaluarea;
- aduce întreaga masă de indicatori într-un singur sistem pentru a realiza o analiză ținând cont de interdependențe pe niveluri ierarhice.
Criteriile de evaluare, instrumentele și metodele de analiză a performanței care sunt utilizate în practică pot fi diferite. Criteriul de performanță este un indicator generalizat, o regulă pe baza căreia se selectează cea mai bună soluție sau cel mai bun proces dintr-o organizație. Criteriile de performanță arată cei mai importanți parametri ai organizației și vă permit să proiectați un sistem de indicatori de performanță pentru a permite analiza și controlul ulterioare.
Indicatori de evaluare a performanței
Ele sunt împărțite în trei grupe:
- Exprimarea rezultatelor finale ale activității. Printre acestea: creșterea profitului, creșterea producției, reducerea costurilor de producție, creșterea profitabilității, îmbunătățirea calității produselor, reducerea timpului de producție, implementare tehnologie nouă si tehnologii.
- Exprimarea procesului de control:
- performanţă. Este definită ca numărul de produse per angajat-manager; sau raportul dintre rata de creștere a producției per muncitor de conducere și rata de creștere a producției per muncitor de producție.
- adaptabilitate, flexibilitate. Acestea sunt determinate folosind un sistem de notare bazat pe evaluările experților. Ele caracterizează capacitatea managementului de a schimba stilul de comportament în funcție de nevoile organizației și de cerințele mediului extern.
- eficienţă. Este determinată de indicatori de timp (timp petrecut pentru conversia resurselor în produse).
- economie. Este determinat de nivelul costurilor pentru aparatul de control. Se estimează în funcție de următorii indicatori: ponderea costurilor pentru menținerea managementului în costul de producție; cota din costul salariile manageri în costul de producție; modificarea valorii profitului pe angajat-manager; ponderea managerilor în numărul total de personal.
- fiabilitate. Se caracterizează prin funcționarea neîntreruptă a aparatului de control. Coeficientul de fiabilitate se calculează prin formula:
K \u003d 1 - Kn / Ktotal, unde
Kn - numărul de soluții nerealizate,
Ktot este numărul total de decizii din organizație.
- factor de legătură. Determinat prin formula:
- factor de duplicare. Determinat prin formula:
- gradul de centralizare a funcţiilor. Determinat prin formula:
- coeficientul de eficienţă al fluxurilor informaţionale. Determinat prin formula:
- coeficientul nivelurilor de controlabilitate. Determinat prin formula:
Kzv \u003d Pzv f / Pzv o, unde
Pzv f - numărul de link-uri din organizație în acest moment,
Pzv o - numărul optim de legături din organizație.
Kd \u003d Koz / Kn, unde
Koz - numărul de locuri de muncă atribuite subdiviziunilor de fapt,
Kn - numărul de lucrări determinat de standarde.
Kc \u003d Rfc / Rf, unde
Rfts - numărul de decizii privind funcția la nivelurile superioare de management,
Рф este numărul total de decizii în funcție de funcție la toate nivelurile ierarhiei.
Ki \u003d Te / Din, unde
Te - numărul de cazuri de utilizare eficientă a informațiilor (măsurat pe exemplul documentelor),
Dinput - cantitatea totală de informații la intrare (măsurată în documente).
Ku \u003d Uf / Un, unde
UV - scara controlabilității este reală,
Un - norma de controlabilitate conform standardelor.
Pot fi utilizate și alte metrici de evaluare, în funcție de specificul industriei, dimensiunea organizației, nivelurile ierarhice etc.
În perioada de începere a oricărui întreprindere comercială De regulă, proprietarul afacerii este angajat în vânzări. Și acest lucru este destul de firesc: el este cel mai interesat de „supraviețuirea”, formarea și dezvoltarea întreprinderii sale și astfel își asumă funcțiile de atragere a clienților.
Dacă proprietarul proiect comercial incapabil să construiască o bază inițială de clienți, o soarta viitoare compania lui nu merită menționată – putem presupune că o astfel de companie nu există. Dacă există clienți, iar numărul acestora crește constant, crește și volumul de muncă. Aceasta înseamnă că există multe probleme administrative care trebuie abordate și să facem acest lucru în mod sistematic, și nu din când în când. Managerul singur nu poate face față tuturor acestor sarcini, prin urmare, va fi nevoie de o creștere a personalului: nu va fi nevoie doar de angajați pentru a primi, procesa și onora comenzile, ci și de manageri cărora li se vor atribui funcțiile de atragere de noi clienți. Compania se va confrunta cu un nou obiectiv de a crea si organiza un departament de vanzari.
Crearea unui departament de vânzări este cea mai importantă sarcină pentru proprietarul unei companii
Greseala comuna mulți oameni de afaceri începători - lăsând în urmă atribuțiile șefilor de departamente implicați în vânzări. Ca urmare, situația, de regulă, se dezvoltă astfel: cel puțin, clienții atrași mai devreme permit companiei, după cum se spune, să rămână pe linia de plutire și chiar să facă profit pentru ceva timp. Abia acum, fondatorul afacerii nu are suficient timp nu doar pentru a atrage noi clienți, ci și pentru a menține și întări relațiile cu cei vechi. Loialitatea clienților scade și, după un timp, aceștia nu mai funcționează.
După cum se spune, un loc sfânt nu rămâne gol: acolo unde nu ai timp să acționezi, apar concurenți. Foarte des, companiile locale care se extind activ sau reprezentanțele regionale ale firmelor federale, acționează în rolul lor. Practica arată că personalul lor trebuie să aibă o persoană întreprinzătoare și ambițioasă, care este responsabilă de coordonare munca eficienta un departament de vânzări cu drepturi depline, iar câștigurile sale depind direct de numărul de clienți atrași și de comenzile primite de la aceștia. 
După ce a evaluat situația, un astfel de manager aplică o schemă dovedită în mod repetat și cu adevărat eficientă. Pentru început, există Compania N, care nu este prea preocupată de întâlniri și contactul față în față cu clienții, o țintă ideală pentru un atac al unui concurent mai energic și mai întreprinzător. Apeluri simultane către clienții N, oferind condiții mai favorabile, folosind potențialul farmecului personal - și sarcina este rezolvată: 30–50% dintre clienți au trecut la dvs., planul de vânzări a fost depășit, s-au primit bonusuri și perspectivele pentru dezvoltarea ulterioară sunt evidente.
Ce se întâmplă în acest moment cu firma N?
Faptul că și-a pierdut 50% dintre clienți înseamnă că cifra de afaceri nu doar a scăzut - s-a prăbușit și, cel mai probabil, pierderile sunt inevitabile. Este aproape imposibil să restabiliți baza de clienți pierdută atunci când concurenți mai activi și de succes operează deja pe piață. Proprietarul afacerii, care este în continuare principalul vânzător, pierde fără succes timp și efort în lupta împotriva lipsei cronice de bani, ceea ce înseamnă că nu are timp să umple din nou rândurile clienților. Amintiți-vă de aforismul celebrului Kozma Prutkov: „Nu poți îmbrățișa imensitatea”. În acest caz, aceste cuvinte definesc cel mai precis esența a ceea ce se întâmplă. Lucrurile se îngrămădesc, oboseala se acumulează și, de îndată ce un antreprenor se relaxează puțin, renunță, poți să-ți iei rămas bun de la afaceri. 
Concluzia este fără echivoc: organizarea unui departament de vânzări, delegarea angajaților săi autoritatea de a găsi și a atrage clienți și controlul sistemic al unei astfel de unități - acestea sunt măsurile care ar trebui luate CEO, dacă este într-adevăr un om de afaceri lung-vision, care vizează dezvoltarea întreprinderii sale.
Organizarea departamentului de vânzări: sfaturi de la practicieni
Organizarea muncii departamentului de vânzări este un proces complex care se dezvoltă conform propriilor legi și necesită conformare reguli importante. Unii oameni de afaceri încearcă (la început, după cum susțin ei) să se limiteze la angajarea unuia sau doi angajați. Ei argumentează cam așa: „Să vedem cum merg lucrurile. Dacă o fac, atunci sunt destui. Dacă nu, îi luăm pe alții”. Vrem să vă avertizăm imediat: jumătățile de măsură nu vor oferi rezultatul dorit.
Practica arată că numărul minim stabil de posturi de personal într-o unitate este de cinci angajați obișnuiți plus un director general (manager). Aceasta este structura organizatorică a departamentului de vânzări care a fost dovedită în mod repetat în practică. Fiecare persoană care s-a încercat ca om de afaceri (cu succes sau nu) va spune că atrăgând potential client nu este deloc egal cu primirea unei comenzi: în medie, există 1 tranzacție încheiată pentru 25 de contacte. În plus, nu orice persoană care începe să lucreze ca manager reușește și, ca urmare, mulți pleacă.
De aceea, este necesar să luați un astfel de număr de angajați care să corespundă indicatorilor medii, sau mai bine - mai mulți, astfel încât screening-ul natural să nu interfereze cu activitatea companiei dvs. Încercând să se limiteze la un număr minim de angajați, proprietarul companiei devine ca un „optimist” care, sărind peste prăpastie, se așteaptă să depășească mai întâi o cincime din distanță și abia apoi... 
Efectuați pe cont propriu un audit expres al departamentului de vânzări în funcție de 23 de criterii și identificați punctele de creștere a vânzărilor!
Efectuați un audit
Prin organizarea corectă a departamentului de vânzări, format din specialiști care au urmat o pregătire specială, este posibil să se ajungă la rezultatele planificate în cel mai scurt timp și să se aducă profit real companiei.
Structura tipică a departamentului de vânzări este următoarea: treapta de jos a scării ierarhice este ocupată de 5 (sau mai mulți) manageri obișnuiți care sunt subordonați șefului de departament. Acesta din urmă, la rândul său, raportează directorului comercial al întreprinderii, care răspunde numai în fața directorilor executivi și generali. Prezența a doi șefi de departament - directorul comercial și șeful de departament - face posibilă asigurarea cât mai eficientă a funcțiilor de planificare, control și alte funcții administrative. În plus, o astfel de structură folosește potențialul de interschimbabilitate: dacă vreunul dintre șefi lipsește, departamentul nu rămâne „decapitat”. 
Puteți merge și mai departe și puteți îmbunătăți structura tipică cea mai importantă divizieîntreprindere comercială: adăugați încă un angajat la personal - un administrator. De regulă, aceasta este o femeie tânără sau de vârstă mijlocie, predispusă la muncă administrativă, capabilă să efectueze lucrări de rutină cu documente. În principiu, acesta este un secretar cu o gamă extinsă de atribuții: pregătirea și executarea tuturor documente necesare pentru toți managerii (tipic oferte comerciale, contracte, facturi, facturi, acte de munca prestate etc.); introducerea în timp util a modificărilor și completărilor la baza de date electronică a clienților etc.
Este administratorul un angajat valoros? Serios?
Da, serios, și există o serie de motive întemeiate pentru asta!
În primul rând, eliberează timp pentru ca managerii să lucreze direct cu clienții și, în același timp, îi privează de oportunitatea, sub un pretext plauzibil, de a se sustrage de la responsabilitățile lor imediate.
În al doilea rând, salvează compania de probleme cu documentele întocmite incorect sau executate analfabet, bazele de date pierdute sau deteriorate.
Comanda este principalul lucru care se adaugă activității departamentului de vânzări dacă are administrator. 
Găsirea unui administrator potrivit este mult mai ușor decât găsirea unui manager de vânzări. Salariul unui astfel de angajat este mult mai mic decât cel al oamenilor de afaceri. De aici, un alt articol de economii: timpul eliberat de documente pentru managerii calificați bine plătiți este petrecut mai rațional. Rezultă că costul de întreținere a administratorului este mai mult decât compensat prin contracte suplimentare.
Administratorul poate fi de ajutor chiar și atunci când personal minim departament de vânzări, format din doi sau trei manageri și un șef. Cel mai benefic este să existe această unitate în companii mari în care lucrează până la zece manageri sau mai mulți și există și doi sau trei șefi de departament.
Structura tipică a departamentului de vânzări, completată de un administrator, va arăta aproape la fel cu cea de mai sus, cu o mică diferență: atât managerii, cât și administratorul sunt subordonați șefului de departament.
© Konstantin Baksht, director general al „Baksht Consulting Group”.
Cel mai bun mod de a stăpâni și implementa rapid tehnologia de construire a unui departament de vânzări este să vizitezi cursul de formare pentru managementul vânzărilor al lui K. Baksht „Sistemul de vânzări”.
Organizațiile creează o structură pentru a asigura coordonarea și controlul activităților departamentelor și angajaților lor. Structurile organizațiilor diferă unele de altele în complexitate (adică gradul de împărțire a activităților în diverse funcții), formalizare (adică gradul de utilizare în avans). regulile stabiliteși proceduri), raportul dintre centralizare și descentralizare (adică nivelurile la care sunt luate deciziile de management).
Structura organizației reflectă diagrama bloc. Unificarea unei organizații într-un singur întreg este asociată cu utilizarea sistemelor informaționale și a mecanismelor de comunicare care completează diagrama ei structurală. Diagrama oricărei organizații arată componența departamentelor, sectoarelor și a altor unități liniare și funcționale. Comportamentul personalului este cel care determină eficacitatea funcționării structurii organizaționale într-o măsură mai mare decât repartizarea formală a funcțiilor între departamente. orice structură organizatorică firma comerciala ar trebui luate în considerare după diferite criterii.
Particularitățile culturii naționale de management nu lasă nicio speranță că totul se va rezolva de la sine. Practica arată că cele mai avantajoase proiecte și planuri de afaceri calculate din punct de vedere economic pot fi eșuate cu succes. Există un singur motiv - organizarea și managementul mediocre.
Cu toate acestea, experiența arată că chiar și în situații adverse conditii economice, dar cu o organizare rezonabilă a afacerilor, se pot realiza multe.
Structura organizatorică, chiar dacă este depanată în mod ideal la un moment dat, deja în momentul următor necesită corectare și ajustare, în caz contrar, schimbările în condițiile externe sau interne de funcționare duc organizația la disproporții. Dacă o astfel de corecție nu este efectuată în timp util, dezechilibrele se acumulează și manifestările negative se intensifică.
Eficacitatea structurii organizaționale este susținută de reglementarea constantă, adaptarea configurației și proporțiilor acesteia la o varietate de schimbări ale factorilor externi și interni (formarea structurii), care includ:
1. Prețurile și cererea de bunuri și servicii, materii prime, materiale, cost forta de munca, taxe;
2. Ratele dobânzilor bancare;
3. Legislația administrativă;
4. Tehnologia de producție, inclusiv echipamente;
5. Numărul, calificarea, educația, abilitățile angajaților;
6. Zona de productie, tot felul de standarde și multe, multe altele.
Eficacitatea structurii organizatorice trebuie evaluată în faza de proiectare, atunci când se analizează structurile de management ale organizațiilor existente pentru planificarea și implementarea măsurilor de îmbunătățire a managementului. Se formează un set cuprinzător de criterii pentru eficacitatea sistemului de management, luând în considerare două domenii pentru evaluarea funcționării acestuia:
1. în funcție de gradul de conformitate a rezultatelor obținute cu scopurile stabilite ale producției și organizării economice;
2. în funcție de gradul de conformitate a procesului de funcționare a sistemului cu cerințele obiective privind conținutul, organizarea și rezultatele acestuia.
Criteriul eficacității în compararea diferitelor opțiuni pentru structura organizatorică este posibilitatea realizării celei mai complete și durabile a obiectivelor finale ale sistemului de management la costuri relativ mai mici pentru funcționarea acestuia. Criteriul de eficacitate a măsurilor de îmbunătățire a structurii organizaționale este posibilitatea unei realizări mai complete și mai stabile a obiectivelor stabilite sau o reducere a costurilor de management, efectul implementării cărora ar trebui să depășească costurile de producție pe perioada standard.
Reguli (semne) de construcție:
1. Optimalitate - reducerea numărului de pași și a nivelurilor de control când
stabilirea de legături raţionale între trepte, niveluri şi legături
management.
2. Adaptabilitate - adaptabilitatea structurii la schimbările din mediul extern.
3. Eficiență – răspuns rapid la acceptare decizii de management, A
precum și aducerea lor rapidă și precisă în sistemul gestionat.
4. Fiabilitate - fiabilitatea transferului tuturor informațiilor de la sistem de control
la controlat şi înapoi.
5. Rentabilitatea - minimizarea costului de întreținere a aparatului de management, cu
Elemente și semne ale eficienței structurii organizaționale.
O structură organizațională este un sistem holistic, special conceput în așa fel încât oamenii care lucrează în cadrul acesteia să își poată atinge cel mai eficient obiectivele.
Semne ale unei structuri organizatorice eficiente:
1. Structura este în concordanță cu strategia organizației.
2. Structura corespunde mediului organizaţiei.
3. Absenţa contradicţiilor între elementele structurii organizatorice.
Conceptul de organizare și funcțiile sale.
Pentru funcționarea eficientă a managementului trebuie creată o organizație în care se desfășoară activitățile managerilor.
Conceptul de organizare a suferit o serie de schimbări semnificative de-a lungul timpului. Pe stadiul inițial organizaţia a fost prezentată ca structura oricărui sistem. Când „managementul” ca știință s-a remarcat ca un domeniu de cunoaștere independent, cuvântul „organizație” a devenit asociat cu o structură conștient definită, dată de roluri, funcții, drepturi și obligații adoptate în întreprindere (în firmă). Acestea. „organizație” ar trebui înțeleasă ca o întreprindere, firmă, instituție, departament și alte formațiuni de muncă.
Din întreaga varietate de definiții ale conceptului de „organizație”, se pot distinge următoarele.
1. Organizația ca proces prin care se creează și se menține structura unui sistem gestionat sau de management.
2. Organizarea ca ansamblu (sistem) de relații, drepturi, îndatoriri, scopuri, roluri, activități care au loc în procesul muncii în comun.
3. Organizarea ca grup de oameni cu scopuri comune. Pentru a fi considerat o organizație, formarea muncii ar trebui să" răspundă la următoarele cerințe obligatorii
1) prezența a cel puțin două persoane care se consideră parte a acestui grup; *""
2) prezența a cel puțin unui scop util din punct de vedere social (adică starea finală sau rezultatul dorit), care este acceptat ca comun de către toți membrii acestui grup;
3) prezența membrilor grupului care lucrează în mod deliberat împreună pentru a atinge un obiectiv care este semnificativ pentru toți.
În acest fel, organizare este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a realiza un comun
scopuri sau scopuri.
Funcția principală a organizației- adaptare, crestere, dezvoltare. Clasificarea dihotomică a funcțiilor: funcții externe și interne.
Funcții interne este un proces de auto-organizare legat de sistemul de salarizare, putere, autoritate în organizație, climat psihologic, disciplină, valori culturale corporative, într-un cuvânt, cultura organizațională.
Funcții externe determina activitatea organizatiei in mediul de piata, tehnologic, informational, juridic, cultural. Supraviețuirea organizației este rezultatul interacțiunii a două funcții: externă și internă.
Funcțiile organizațiilor(P. Drucker).
1. Marketing.
2. Inovație.
3. Organizarea activității umane.
4. Asigurarea surselor de finanțare.
5. Furnizarea de resurse fizice.
6. Menține responsabilitatea socială.
7. Asigurarea de venituri și profit.
Ce model de structură organizatorică managerială este cel mai eficient? Pe ce model să rămână? (10+)
Structuri organizatorice liniar-funcționale, divizionare, matriceale - Comparație
Într-un astfel de model, toate industriile sunt alocate proiectelor (producția este înțeleasă ca producție de produse sau furnizare de servicii) și tuturor proiectelor de dezvoltare. Proiectele de producție trebuie să genereze venituri. Este posibil ca proiectele de dezvoltare să nu genereze venituri, dar managementul le stabilește și sarcini specifice măsurabile pe care trebuie să le rezolve, de exemplu, să se pregătească pentru producție. Produs nou. După cum vedem în diagramă folosind secretarul ca exemplu, un angajat poate participa la mai multe proiecte și poate raporta mai multor manageri simultan în timpul alocat proiectelor sale.
Deoarece modelul matriceal este destul de complicat, voi da mic exemplu. Să presupunem că trebuie să lansăm managementul electronic al documentelor cu clienții. Se creează un proiect. Liderul acesteia este numit. Are sarcina de a oferi clienților posibilitatea de a aplica în format electronic, trebuie să rezolvați problema printr-un astfel de număr. Echipa de proiect include un specialist IT, un avocat, un specialist în marketing și o secretară pentru documentare. Luați în considerare, de exemplu, munca unui avocat într-un astfel de grup. Managerul său de linie îl instruiește să participe la această echipă de proiect, să petreacă atât de mult timp pe acest proiect, să țină cont de reglementările și recomandările legale interne. Managerul de proiect îl instruiește pe acest avocat să rezolve probleme specifice ale proiectului, stabilește termene limită. Managerul de proiect poate trimite trimiteri către managerul de linie pentru recompense sau penalități, poate cere înlocuirea unui specialist în cazul în care acesta nu poate face față, poate propune modificarea limitelor de timp alocate angajatului pentru proiect în sus (dacă este suprasolicitat) sau scăderea (dacă există este puțină muncă în această etapă). Un avocat poate contacta managerul de linie pentru asistență juridică dacă are nevoie de ea.
Structura organizatorica optima
Apare întrebarea, care structură organizatorică este cea mai eficientă? Cel mai optim este modelul de control matrice cu tinand cont de un NU. Lucrul într-o structură matriceală necesită personal de management înalt calificat și motivat. Prin urmare, există foarte puține companii eficiente cu un model de management matricial. Personal, i-am cunoscut doar pe teren consultanță in management. Managerii acestor companii nu numai că își îmbunătățesc ei înșiși abilitățile de management, dar îi și învață. Aparent, acest lucru vă permite să vă lustruiți munca, astfel încât lucrul într-o structură matriceală să nu mai provoace dificultăți.
Modelul funcțional de linie este cel mai ușor de implementat, dar este potrivit pentru organizații relativ mici, situate compact. Pe măsură ce compania crește, eficacitatea acestei abordări scade drastic, deoarece toate deciziile cu privire la toate problemele sunt luate la nivel central și există un număr mare de întrebări simultan într-o mulțime de domenii. Este imposibil să ținem cont de toate aceste subiecte. De exemplu, un manager de servicii tehnologia Informatiei forțat să aibă în vedere caracteristicile de automatizare a tuturor secțiilor și a tuturor birourilor și Contabil șef- amintiți-vă particularitățile schemelor fiscale și contabile pentru o varietate de întreprinderi și țări în care își desfășoară activitatea.
Modelul divizional este cel mai comun în realitate. Deși teoretic nu este optim, permite rezolvarea problemelor de afaceri cu personal managerial comun pe piață care are experiență fie în antreprenoriat propriu, fie lucrează într-o structură similară. Funcțiile șefului de divizie în componență companie mare foarte asemănătoare cu funcțiile șefului unei întreprinderi mici cu raportare detaliată către proprietari.
