Institutul Adizes Institutul Adizes oferă organizațiilor din întreaga lume resursele de management nu numai pentru a obține rezultate remarcabile, ci și pentru a crea o cultură organizațională constructivă care încurajează colaborarea.

Componentele metodei Adizes Aproximativ 100 de organizații au aplicat deja metoda Adizes. Implementarea metodei este organizată în mai multe etape (Fig. 20), iar diferite organizații au reușit să realizeze diferite etape.Companiile care au reușit să treacă mai mult de cinci etape notează că comunicațiile

Despre Institutul Adizes Institutul Adizes (SUA) este o organizație internațională de consultanță de top 10 firme de consultanta a lumii prin Excelenţa în Leadership.Programele de schimbare organizaţională implementate de Institutul Adizes se bazează pe

Exemplu. Încălcarea metodologiei de contabilizare a operațiunilor de leasing Leasingul este înțeles ca un tip de activitate de investiții pentru achiziționarea de proprietăți și transferul acesteia în baza unui contract de leasing către persoane fizice și entitati legale pentru o taxa, anumită perioadăși pe

2.1. De ce sunt necesare standarde și metodologii de management al riscului Alegerea metodologiilor potrivite de management al riscului, modelelor ciclului de viață al software-ului, parametrilor proiectelor IT, utilizarea instrumentelor și dezvoltarea software-ului reprezintă o provocare pentru companii -

Metodologii de aplicare a abilităților subiective Așa cum mâinile trebuie să exerseze lucrul împreună pentru a obține un anumit rezultat, ambele jumătăți ale creierului, emisfera stângă obiectivă și emisfera dreaptă subiectivă, au nevoie de antrenament.

Metodologii BPM importante Această secțiune discută principalele modele și metodologii ale BPM BPM a evoluat pe o perioadă lungă de timp. Înțelegerea actuală a BPM este rezultatul unei confluențe a trei curente majore care s-au dezvoltat independent de-a lungul anilor. Aceşti curenţi majori

Concepte cheie de marketing Practica marketingului continuă să evolueze. Cu toate acestea, există patru concepte care sunt cheie pentru înțelegerea lui așa cum este astăzi: conceptul de marketing și conceptele de schimb, branding și

I. Adizes este interesant nu numai pentru propriile idei, ci și pentru capacitatea de a le prezenta. Deci, în ceea ce privește managementul schimbării, schema vizuală propusă de guru-ul managementului este foarte interesantă. Este descris în detaliu în cartea „“, dar mai întâi vă voi oferi versiunea mea vizuală a ideii lui Yitzhak Adizes, iar mai jos este harta lui...

Aici vedem că I. Adizes aderă la rațional, care stă la baza schimbărilor chiar și atunci când creează organizații mecaniciste (producție cu transportoare) și creează sisteme automatizate management. Acestea. managerii, în calitate de experți, sunt capabili să analizeze și să tragă o concluzie despre care este situația în prezent și, pe baza acesteia, să stabilească obiective realiste. Cineva poate pune întrebarea - „cum altfel poți?”. Apoi vă voi aduce în atenție ideile unor autori precum G., M. și alții.

Harta rutiera Adizes

În acelaşi timp, I. Adizes încearcă să ţină cont de dinamica mediului extern şi factorul uman. Astfel, în cadrul schemei „așa cum este – cum ar trebui să fie – ce trebuie făcut”, se propun pași și instrumente pe care cititorul nu le va găsi la alți autori.

Această cifră va fi utilă și semnificativă chiar și pentru persoanele care nu au citit lucrarea lui I. Adizes. Ea reflectă:

• două sarcini principale: luarea unei decizii bune și implementarea acesteia;
• imposibilitatea schimbării fără conflict și necesitatea transpunerii acesteia într-unul constructiv - marele rol al instruirii în realizarea schimbărilor - posibilitatea unei cooperări eficiente pe termen lung doar prin încrederea reciprocă a angajaților;
• implementarea managementului organizației prin structuri, procese, angajați;
• planificarea schimbării de la felul în care este, prin modul în care vreau, până la modul în care ar trebui să fie.

Și așa, avem o schemă. Cine îl controlează? Potrivit autoarei, pentru a gestiona eficient si eficient pe termen scurt si lung este nevoie de o echipa care sa indeplineasca patru functii (antreprenoriala, administrativa, de productie si integratoare), exprimate in figura prin codul PAEI.

Schimbările plouă asupra acestei echipe ca zăpada pe cap. Mai mult, unele sunt tipice și previzibile (de exemplu, cele asociate cu). În cazul în care activitatea companiei a fost depanată, atunci astfel de modificări le încalcă, creând probleme. Însă echipa ideală PAEI este capabilă să ia deciziile corecte pentru a depăși dificultățile apărute. Și, dacă are și capi (are în același timp putere, influență și autoritate de a implementa decizii), atunci este pe cale să facă față tuturor problemelor. Dar…

Gestionarea modificărilor folosind schema Adizes

Aici I. Adizes ne oferă următoarele….

Pentru a gestiona schimbarea, ai nevoie transferați atenția de la problemă către oamenii care vor lucra cu ea . Iar dacă un angajat îndeplinește rolul de specialist, important este să știe. Și dacă un manager - atunci cine este el, (la urma urmei, el va găsi întotdeauna specialistul necesar pentru el, dar dacă ....).

Deoarece nu există lideri ideali (superperformanți ai antreprenoriatului, integrării, administrației și producției), este important ca managerul să fie o persoană matură în care alți angajați au încredere. La urma urmei, echipa este cea care face posibilă compensarea deficiențelor unui lider individual și realizarea pe deplin a rolurilor PAEI.

Dar oamenii sunt diferiți. Unii tind să regleze și să stabilizeze totul în organizație (administratori), alții sunt plini de idei noi și vor să schimbe totul (antreprenori), etc. În plus, angajații au interese diferite. Și toate acestea duc la un conflict inevitabil. Dar dacă un astfel de conflict este tradus într-unul constructiv, atunci va permite găsirea celor mai corecte soluții datorită efectului sinergic. În același timp, depășind fiecare problemă, făcând față noilor conflicte, organizația învață, se naște respectul reciproc între colegi și se formează o echipă.

Cum să creezi o cultură a încrederii

Organizația trebuie să fie concepută pentru a dezvolta o cultură a încrederii și a respectului (respectarea drepturilor celorlalți angajați). Prin ea însăși, o astfel de cultură nu va apărea în organizație, în plus, chiar dacă există deja încredere, aceasta trebuie menținută, pentru că. sistem social tinde spre entropie dacă nu îi dai energie suplimentară.

Prin urmare, managementul trebuie să creeze structura potrivită, reguli/procesele de luare a deciziilor și să selecteze oamenii.

Structura determină modul în care oamenii se comportă, deoarece distribuie autoritate, putere, recompense. Acest lucru face posibilă luarea în considerare a diferitelor interese ale oamenilor.

Structura ar trebui să permită managerilor să-și facă drumul într-un mediu în care pot prospera.

procese Angajaţii au caracteristici personale. Unele dintre ele sunt exprimate în stiluri proprii conform codului PAEI. Pentru a ajuta la stabilirea comunicării sinergice în companie, este necesar să se stabilească reguli de luare a deciziilor pentru a crea un mediu de respect reciproc, pentru a crea o schemă de participare la luarea deciziilor.

angajati Se intampla ca măsuri organizatorice asociat cu structura și procesele organizaționale, nu este suficient. Apoi oamenii care interferează cu crearea unui mediu de încredere, tratează compania cu lipsă de respect, conflict la nivel personal - trebuie să fie concediați.

De obicei, atunci când schimbă cultura organizațională a companiei, managerii încep prin a concedia angajați. Dar experiența lui I. Adizes sfătuiește contrariul...

Este necesar să începeți cu managementul procesului, apoi să schimbați distribuția responsabilității, autorității, puterii și recompenselor.

„Pe măsură ce schimbați structura și procesele, stilurile de lucru ale oamenilor se vor schimba și ele. Comportamentul lor se va schimba și el. cei care nu reușesc să se schimbe sunt probabil să părăsească organizația.”

Ulterior, I. Adizes și-a numit abordarea „”, în care și-a inclus toate instrumentele de management al organizației.

Un mic rezumat

Dacă mi-ați cere să exprim abordarea lui I. Adizes cu privire la managementul schimbării într-o singură propoziție, atunci aș spune:

creează o organizație matură și se va adapta cu succes la condițiile în schimbare inevitabil

„Modul de a îmbunătăți performanța unei companii, țări sau individ nu este schimbarea strategiei, ci schimbarea mediului intern.”

Yitzhak Calderon Adizes este un scriitor macedonean și israelian, expert în domeniul eficienței afacerilor. A câștigat faima generală pentru a lui teoria ciclului de viață al organizațieiși tipologia liderilor. Mai jos veți găsi principalele teze ale teoriilor sale.

1. Tipologia managerilor conform Adesis

Yitzhak Adizes susține că pentru prosperitatea oricărei organizații, pentru munca sa eficientă, este importantă o combinație a patru funcții principale.

Aceste patru funcții formează modelul PAEI:

• Producerea de rezultate- producerea de rezultate, de fapt, pentru care organizaţia există;
• Administrarea– administrarea necesară pentru asigurarea eficienței;
• Antreprenoriat– antreprenoriatul care servește la gestionarea schimbării;
• Integrarea- integrarea necesară pentru a asigura viabilitatea organizaţiei pe termen lung prin combinarea elementelor acesteia.

În funcție de funcția dominantă, I. Adizes distinge patru tipuri de lideri:

1. Producător- concentrat, în primul rând, pe rezultat, care este satisfacerea nevoilor clienților săi, care vor fi din ce în ce mai multe, cu condiția ca suficient bunuri de calitate sau service complet.
2. Administrator– urmărește optimizarea și minimizarea utilizării resurselor disponibile. El trebuie, de asemenea, să sistematizeze întregul proces de conducere a organizației, să o eficientizeze, să stabilească așa-numita ordine birocratică, să prescrie toate îndatoririle funcționale, să definească drepturile și obligațiile managerilor la diferite niveluri și să asigure un flux de lucru standardizat.
3. Antreprenor- este capabil să inventeze și să implementeze cu succes lucruri noi, are întotdeauna o mulțime de planuri și idei. Un astfel de lider este adesea nu numai iubit, ci și temut, deoarece poate regândi complet totul și poate oferi ceva foarte creativ. Prezența unor astfel de idei permite oricărei organizații să nu se oprească aici, ci să meargă mai departe și să se dezvolte.
4. Integrator nu este doar un lider, este un lider capabil să creeze tradiții, valori comune, cultură corporatistă organizatii. Ea definește un comun obiectiv strategic, încurajează pe toată lumea să lucreze împreună, menținând astfel unitatea în organizație.

Fiecare dintre tipurile de lideri se concentrează fie asupra rezultat(produs produs de organizație) sau eficienţă(procese de afaceri bine stabilite, eficiență a producției, cost etc.) și operează în Pe termen scurt sau termen lung perspectivă.

Producătorși Administrator pot asigura deja funcționarea cu succes a organizației, dar nu vor putea să o dezvolte, să se adapteze circumstanțelor în schimbare, mediului de afaceri, acest lucru necesită lideri cu tipul Antreprenorși Integrator.

În funcție de rolul managerului, puteți compune codul acestuia, unde literele mari (P, A, E, I) din cod indică faptul că funcția este îndeplinită cu brio, literele mici (p, a, e, i) indică faptul că funcţia este îndeplinită satisfăcător de către manager. Performanța slabă sau neefectuarea funcțiilor este indicată de o liniuță (Producător - Paei, Administrator - pAei, Antreprenor - paEi, Integrator - paeI). Există o mulțime de variante ale codului PAEI - sunt la fel de multe ca toți oamenii de pe pământ. Prin înlocuirea literelor cu cifre de la 1 la 9, puteți obține coduri mai precise. Deci, de exemplu, un manager cu un cod de 1935 va funcționa cel mai bine în funcția A, lucrurile vor fi mai rău cu funcțiile I și E, iar funcția P va fi cea mai proastă.

Liderul ideal care poate îndeplini simultan toate cele patru funcții, după I. Adizes, nu există. Pentru a fi un lider cu adevărat bun, este suficient să poți îndeplini cel puțin un minim din fiecare dintre funcții și să ai un stil corespunzător atât stadiului ciclului de viață al organizației, cât și sarcinii cu care se confruntă.

2. Ciclul de viață al organizației

Potrivit lui I. Adizes, orice organizație are un ciclu de viață care include etape previzibile. Fiecare etapă conține propriile probleme și sarcini. Adizes identifică 9 etape:

1. Curte
   • Rolul Antreprenorului este clar exprimat.
   • În această etapă, organizația nu există încă, dar există o idee de a o crea. Fondatorul colectează opinii, informații necesare, pune bazele teoretice pentru viitoarea organizație.
   • Fondatorul organizației trebuie să aibă răspunsuri la întrebările: „Ce va face organizația? Cum și când se poate face acest lucru? Cine va face asta și de ce?
2. „Infancy” (Copilătură)
   • Rolul Producătorului este clar exprimat
   • În această etapă, organizația nu are o structură și un sistem clar de distribuire a puterilor, responsabilităților și un sistem de angajare. Este foarte personalizata, are un buget mic.
   • Accentul principal al activităților organizației este pe satisfacerea nevoilor clienților săi și pe rezultatele muncii sale. Deciziile în această etapă sunt de obicei luate rapid, dar din cauza lipsei de experiență suficientă, este posibil să nu aibă întotdeauna succes.
   • Dezvoltarea organizației va continua dacă se asigură un flux constant de fonduri. Și dacă fondatorul său este pe deplin încrezător în succes propria idee, devotat ei.
3. „Înainte” (Go-go)
   • Dezvoltarea necesită rolurile de Antreprenor și Producător
   • Activități și flux de fonduri organizațiile devin stabile. Organizația se dezvoltă cu succes, există o creștere rapidă. Organizației îi lipsește încă o structură de guvernanță clară și stabilită atributii functionale. Organizația nu este centrată pe sarcini, ci pe oameni.
   • Organizația se va dezvolta în continuare dacă liderul începe să-și delege autoritatea și responsabilitatea la timp.
4. „Tinerețe” (Adolescență)
   • Rolurile de Administrator și Antreprenor sunt pe primul loc
   • În această etapă, organizația se schimbă foarte mult. Dezvoltarea sa ulterioară va fi posibilă numai dacă se stabilesc disciplina, sistemul și ordinea. Structura organizației se schimbă, sunt angajați manageri profesioniști.
   • Între vechii și noii angajați ai organizației apar un număr mare de conflicte și contradicții, pot începe contradicții în scopurile acesteia. Pentru a continua dezvoltarea, este necesară sistematizarea activitati administrative.
5. „Blossom” (Prime)
   • Rolurile de producător, administrator și comerciant sunt active
   • Această etapă are loc dacă sistematizarea activităților administrative a fost realizată cu succes.
   • În această etapă, organizația este atât flexibilă, cât și gestionabilă, are funcții prescrise și o structură clară. Ea este angajată în planificarea activităților sale și, ulterior, își urmează planurile, este concentrată pe rezultate și satisfacerea nevoilor clienților săi și lucrează eficient. Angajații săi sunt buni jucători de echipă. Adesea, în această etapă, sunt create organizații pentru copii afiliate.
6. „Stabilizare” (stabilizare)
   • Rolul Antreprenorului este înlocuit de rolul Integratorului
   • Aceasta este prima etapă a îmbătrânirii unei organizații. Flexibilitatea organizației este în scădere, există o reducere a inovației, nu se luptă spre schimbare. Se acordă o importanță tot mai mare relațiilor interpersonale dintre angajați, mai degrabă decât captarea de noi piețe, extinzând zonele de acoperire a celor existente. Toate acestea pot afecta negativ satisfacția clienților organizației în viitor.
7. „Aristocracy” (Aristocracy)
   • Rolurile Administrator și Integrator sunt încă active
   • În această etapă, organizația deține resurse financiare semnificative, pe care le cheltuiește pentru consolidarea sistemului de control, aranjament și asigurări existente. Principalul lucru în activitatea sa nu este ce și de ce este produs, ci cum. În scopul dezvoltării în organizație pot fi introduse mici inovații, pot fi achiziționate alte organizații. Dar orientarea organizației către rezultatul pe termen lung este mult mai scăzută decât în ​​etapele anterioare. Pentru a menține nivelul existent de profit, prețurile pentru produsele sau serviciile sale cresc, dar acest proces nu este nesfârșit.
8. „Birocratia timpurie”
   • Rolurile de Producător și Antreprenor sunt degenerate
   • Această etapă caracterizează un număr mare de conflicte și probleme, distanță față de satisfacția clienților. Acum, concentrarea organizației este pe cine este vinovat pentru probleme, mai degrabă decât pe ce trebuie făcut pentru a le remedia.
9. Birocratizare și moarte (Birocratie și moarte)
   • Rolul Integratorului este degenerat
   • Organizația nu urmărește să îmbunătățească eficiența activităților sale, să se schimbe, nu este concentrată pe rezultat, pe nevoile consumatorilor. Are un control strict asupra activităților, respectarea tuturor regulilor, reglementărilor și procedurilor acceptate.
   • Dacă activitățile organizației depind direct de clienți, atunci la momentul lor eșec complet serviciile ei ar putea fi moartea unei organizații. Debutul etapei morții pentru aceasta poate fi amânat ceva timp dacă organizația produce un fel de produs de monopol sau are sprijin de stat.

Strategia și tacticile corect construite pentru dezvoltarea organizației vor ajuta nu numai să ajungeți la stadiul de prosperitate, ci și să rămâneți în el pentru o lungă perioadă de timp.