„Nu cea mai puternică sau cea mai inteligentă specie supraviețuiește, ci cele care se adaptează cel mai bine la schimbare”, a spus Charles Darwin. Yitzhak Adizes continuă acest gând: „Vom înceta să mai avem probleme doar atunci când nu va exista nicio schimbare, iar asta se va întâmpla doar când... vom muri”.

Cartea este despre procesele de acceptare decizii de managementîn fața schimbărilor constante, atât în ​​interiorul cât și în afara organizației. Problemele care apar ca urmare a schimbării, potrivit lui Adizes, nu sunt doar previzibile, ci și rezolvabile. Autorul arată clar cum puteți crea și menține integritatea organizației dacă cunoașteți arta adoptării și implementării de înaltă calitate a deciziilor de management.

Din această carte veți afla: de ce conflictele sunt inevitabile și chiar necesare; cum să faci conflictul constructiv; cum să comunici cu alte persoane ale căror stiluri de management sunt diferite de ale tale; cum să recunoaștem managementul prost; cum să iei decizii de calitate; cum să preziceți dacă o soluție va fi implementată; modul de organizare a muncii în echipă; cum să creați o atmosferă de încredere și respect reciproc; CAPI: cheia managementului schimbării.

Prima conversație
Sensul managementului

Într-o zi, vorbeam cu unul dintre elevii mei. Era un tânăr inteligent și curios. A vrut să afle ce cunoștințele mele speciale de management mi-au oferit ocazia să predau și să predau în întreaga lume. Așa că m-a întrebat dacă aș avea timp să vorbesc cu el despre subiect. Mi-a plăcut curiozitatea lui și am fost de acord să-i răspund la întrebări. Pe măsură ce ne plimbam prin parc cu el, schimbând întrebări și răspunsuri, conceptul acestei cărți s-a format treptat în mintea mea.
Știu că studiezi procesele de management de peste douăzeci de ani. Ce este?
În primul rând, trebuie să definim ce înseamnă cuvântul a gestiona.

Teoria tradițională a managementului

Am descoperit că în unele limbi, cum ar fi suedeză, franceză și sârbo-croată, verbul a gestiona nu are o traducere literală. În aceste limbi, verbe precum direct, ghid sau comandă sunt folosite mai frecvent în schimb. Când oamenii care vorbesc aceste limbi vor să spună ce înseamnă americanii folosind verbul a gestiona, de obicei folosesc și acel cuvânt englezesc. De exemplu, în spaniolă, verbul manejar - o traducere literală a a gestiona - este mai apropiat ca înțeles de verbul a manevra ("handle something, manage something") și este folosit numai în legătură cu cai sau mașini. Când spaniolii vor să folosească un cuvânt care este apropiat de cuvântul a gestiona în sensul american, ei spun „a gestiona” sau „a face afaceri”.
Dar nu este procesul de management universal?
Nu. În unele țări, procesul de management, așa cum este desfășurat în Statele Unite și predat în școlile de afaceri americane, este interzis prin lege. În sistemul de „autoguvernare” din fosta Iugoslavie, șeful unei întreprinderi care a luat o decizie de afaceri în mod unilateral ar putea ajunge în instanță. O astfel de acțiune ar fi interpretată ca o încălcare a democrației. În schimb, directorul întreprinderii trebuia să „propună” o soluție, iar muncitorii o puteau accepta sau respinge. În Israel, șeful kibbutzului, care deține de fapt funcția de manager, este reales în mod regulat, astfel încât nimeni să nu poată pretinde conducerea permanentă a altor persoane.
Vrei să spui că șeful kibutzului conduce oamenii o vreme, apoi se întoarce la fermă pentru a mulge vacile?
Sau gătit, sau spălat vase. În această organizație, niciun lider nu este ales pentru totdeauna, la fel cum guvernul nu este ales pentru totdeauna în țările democratice. Altfel ar încălca principiile democrației. Șeful unui kibutz nu este o profesie.
Ce ar trebui să se înțeleagă prin cuvântul a gestiona dacă în unele limbi nu are o traducere directă, iar în unele sisteme socio-politice activitatea pe care o denotă este considerată inutilă sau chiar interzisă?
Ce sinonime ați sugera?
Decide, acționează, planifică, controlează, organizează, domina, atinge obiective, conduce, motivează, completează...
Unele dicționare oferă aceleași sinonime pentru cuvântul „gestionați” ca și dumneavoastră. Dar există și alte sinonime interesante, cum ar fi domina sau rule, care sunt date în American Collegiate Dictionary. Dicționarul Oxford adaugă verbele pentru a manipula și a se răsfăța la această listă. Este interesant de observat că niciunul dintre dicționarele pe care le-am analizat nu a enumerat verbele conduce sau motiva ca sinonime.
Nu-mi plac sinonimele pe care să le răsfoiască sau să le manipuleze.
Și există un motiv bun pentru asta. Pentru a înțelege ce este, haideți să definim „numitorul comun” al tuturor sinonimelor menționate mai sus, cu excepția conducerii și manipularii. Imaginează-ți procesul descris de fiecare dintre aceste cuvinte. Animați-le sensul. Puteți determina acum numitorul comun? Acționați... planificați... controlați... organizați... realizați... finalizați.
Toate descriu un proces unidirecțional. Cel care conduce le spune celor pe care îi conduce el ce ar trebui să facă. Liderul determină ce trebuie făcut, iar subordonații săi devin instrumentele pentru atingerea scopului.
De aceea numim managerul „șeful” departamentului și cel mai capabil subordonat „mâna dreaptă”. Mâna dreaptă face exact ceea ce îi spune capul să facă, în timp ce mâna stângă se comportă ca și cum ar putea acționa singură. Comportamentul ei nu este complet controlat.

Oleg Leviakov

Yitzhak Adizes este unul dintre cei mai mari experți din lume în domeniul comercial și organizatii guvernamentale prin aducerea schimbării într-un mod „soft” fără conflictele distructive care însoțesc de obicei majoritatea încercărilor de schimbare organizațională. El este fondatorul și președintele Institutului Adizes, lector la Universitatea Stanford, Școala de Management a Universității din California, Universitatea din Ierusalim și director științific de programe la Institutul de Administrare a Afacerilor și Afacerilor al Academiei Naționale. Economia sub Guvernul Federației Ruse.

În ultimii 35 de ani, dr. Adizes, consilier organizații comerciale și state, a reușit să creeze nu doar o teorie, ci o întreagă metodologie, filozofie de afaceri. Este folosit în companii cu vânzări între 2 și 2 miliarde de dolari, precum Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group. Domnul Adizes critică de peste 35 de ani teoria tradițională management. Pentru aceasta, el și-a câștigat chiar porecla de „exorcist corporativ”. Nu este mulțumit de stilul american de management, „pentru că se bazează pe filozofia că omul este un lup pentru om și că toți cei din sistem trebuie să se confrunte între ei”. Cu toate acestea, Adizes consideră că absența conflictului este greșită, deoarece o problemă este o oportunitate de schimbare. „Trebuie doar să fii pregătit pentru conflicte și să le poți gestiona”, a spus el. „Managementul este democrație în luarea deciziilor și dictatură în implementarea lor”, a scos dr. Adizes o altă teză.

În multe privințe, conceptul și definiția inițială a ceea ce este o organizație determină modul în care ne vom raporta la managementul acestei organizații. Concepte cicluri de viață- una dintre cele mai puternice și mai frecvent utilizate în viata reala. Aceste modele sunt capabile să ofere o viziune sistematică asupra problemelor și relațiilor organizaționale. În primul rând, ele permit prezicerea evoluției evenimentelor și apariției situațiilor critice, ceea ce înseamnă că oferă o oportunitate de a se pregăti corespunzător pentru acestea. În al doilea rând, aceste modele descriu în detaliu ceea ce se întâmplă în interiorul organizației, dezvăluind astfel fenomene și abateri regulate, naturale, ceea ce ajută managerul să se concentreze pe rezolvarea problemelor reale.

Ciclul de viaţă al unei organizaţii după I. Adizes

Dacă vorbim despre metodologia lui I. Adizes, atunci aceasta se bazează pe o lege fundamentală care spune că toate organizațiile, precum organismele vii, trec prin stadii similare ale ciclului de viață și demonstrează modele de comportament previzibile și repetitive. La fiecare nouă etapă de dezvoltare, fiecare organizație se confruntă cu un set unic de provocări și complexități. Succesul unei organizații este determinat de capacitatea managerilor de a gestiona trecerea de la o etapă la alta.

Spre deosebire de alte metodologii, I. Adizes își propune să nu rezolve problemele organizației, ci să învețe organizația să-și rezolve propriile probleme, să învețe singură. Potrivit lui I. Adizes, managementul este procesul de obținere a rezultatelor și eficienței pe termen scurt și lung.

Dezvoltând ideile lui Greiner, Itzhak Adizes a sugerat că dinamica dezvoltării organizaționale, ca și funcționarea majorității aspectelor fizice, biologice și sistemele sociale, este ciclic. El a pus această idee la baza teoriei ciclurilor de viață organizaționale. Conform modelului Adizes, în viața unei organizații se pot distinge nouă etape succesive naturale.

1. "Asistență medicală"- etapa de creare a organizaţiei. Fondatorul(i) are o idee de afaceri și arde cu entuziasm. Mai mult, din anumite motive, crede că toți cei din jur ar trebui să se lumineze, abia auzind despre ideea lui și să contribuie în toate modurile posibile. Pericolul care poate strica o afacere de la bun început este că, dorind să-și realizeze ideea, antreprenorul nu ia în considerare suficient starea reală a pieței. El este orbit de alura inovației în sine.
   Din punct de vedere al responsabilitatii organizationale, obligatiile interne ale fondatorului sunt fundamentale - disponibilitatea de a-si asuma riscuri. Cu cât nivelul obligațiilor impuse de organizație la naștere este mai mare, cu atât succesul cazului este mai real.


2. "Pruncie". Timp de eforturi dezinteresate pentru a realiza visul. Etapa se caracterizează prin informalitatea relațiilor de serviciu, absența unei ierarhii („toată lumea își cheamă pe nume”). Nu există un sistem de recrutare - există o uniune de oameni cu gânduri asemănătoare. Nu există un sistem de evaluare a muncii depuse, deoarece decizia asupra a ceea ce trebuie făcut se ia rapid, organizația trece din criză în criză, luptând pentru supraviețuire. Fiecare criză depășită este o victorie comună, fiecare greșeală este un stimulent pentru a depăși criza.
   I. Adizes subliniază necesitatea unui aflux de fonduri în această etapă, lucru de care managerul nu trebuie să uite. Cheia supraviețuirii cu succes este factor psihologic, ca loialitatea fondatorului față de ideea de a crea o organizație durabilă, adică responsabilitatea nu numai față de implementarea ideii sale în principiu, ci și față de implementarea acesteia „aici”, „acum”, cu acești oameni și parteneri.


3. „Etapa de creștere rapidă”("Haide haide!"). Stabilitate financiară relativă, creșterea vânzărilor. aceasta noua etapa responsabilitatea interna a organizatiei. Situația este periculoasă pentru că supraviețuirea arată ca prosperitate, deși această etapă este încă departe. Setarea „Toți putem!” poate duce la decesul firmei. Perspectiva extinderii domeniului de activitate este prea tentantă. Prin urmare, I. Adizes definește principala sarcină organizatorică a acestei etape „din opus”: firma trebuie să definească clar pentru ea însăși ceea ce nu trebuie să facă. Dorința de a îmbrățișa imensitatea, inclusiv necunoscutul angajaților companiei, poate distruge organizația într-un moment.
   Compania în această etapă nu este încă structurată intern: oamenii decid, nu pozițiile. Destul de contradictoriu, potrivit lui Adizes, este rolul fondatorului-manager. Încearcă să delege autoritate și responsabilitate angajaților organizației, deoarece simte că este imposibil și nepotrivit să concentreze toate deciziile în propriile mâini în această etapă de dezvoltare. Cu toate acestea, în realitate, nimic nu se decide fără șeful companiei, iar aceasta este vina șefului - îi este frică să nu piardă controlul asupra situației.
   În timpul etapei de creștere rapidă, relația dintre organizație și mediul extern tinde să fie defectuoasă. Compania reacționează la oportunitățile de pe piață, mai degrabă decât să le anticipeze sau să le planifice. Continuă despre circumstanțe favorabile (după cum pare). Ca urmare, organizația funcționează din ce în ce mai mult prin încercare și eroare, ceea ce este foarte încărcat. Și pericolul este mai mare, cu atât lucrurile merg mai bine.
   Acesta este un moment foarte crucial pentru manager pentru a determina când este necesar să treacă de la administrarea intuitivă la managementul profesional.


4. "Tineret". Renașterea unei organizații este un proces lung și dureros. Descentralizarea, delegarea de autoritate devin necesare. În mod fundamental aspectul figurii manager profesionist(director executiv, vicepreședinte). Căutarea unei astfel de persoane este foarte dificilă. El trebuie să îndeplinească funcții care au fost anterior absente sau împrăștiate, adică să poată face ceea ce cei care lucrează în companie nu sunt în stare să facă, pentru ce nu sunt pregătiți și, în același timp, atât fondatorul, cât și asociații săi. caută involuntar „lor”, „asemănători cu noi”.
   „Tinerețea” este o perioadă de conflicte. Oamenii încep să aibă grijă de ei înșiși, apar ambițiile. Relația dintre fondator și manager, manager și veterani, veterani și nou-veniți este contradictorie.
   În același timp, experții în management spun că 90% din tot ceea ce se întâmplă în companie are loc la nivel informal. De aceea, „rețelele culturale informale” sunt atât de importante pentru lideri.
   La stadiul de „tinerețe” există și o astfel de problemă precum o contradicție conștientă între nevoile companiei și nevoile (în primul rând financiare) ale angajaților săi.
   Dacă organizația a supraviețuit conflictului „tineret”, inclusiv aspirațiilor sale externe la un numitor comun, atunci începe etapa „înfloririi”.


5. "A inflori"- aceasta este etapa de echilibru între autocontrol și flexibilitatea organizației, aceasta este cunoașterea și corelarea scopurilor, oportunităților și mijloacelor de realizare. Teoretic, „înflorirea” poate dura la infinit, cu condiția ca organizația să crească cantitativ și calitativ - datorită afluxului de noi forțe, creării de filiale și, cel mai important, păstrării spiritului de întreprindere.
   Responsabilitatea managerilor și angajaților în această etapă se exprimă tocmai în aceasta, calitatea de autostimulare greu de oficializat, înțelegerea naturii antreprenoriale a oricărei afaceri utile din punct de vedere social și solicitate. În caz contrar, etapa periculoasă de „stabilizare” începe fără probleme.


6. "Stabilizare" caracterizat printr-un sentiment sporit de securitate. Stabilitatea aparentă a prezenței firmei pe piață conduce la faptul că resursele pentru cercetare sunt reduse în favoarea cheltuielilor pentru dezvoltarea extrapolativă. Acesta este începutul îmbătrânirii - compania se concentrează din ce în ce mai mult pe trecutul său.
   Finanțatorii din firmă contează acum mai mult decât dezvoltatorii și oamenii de marketing. Relațiile interpersonale din organizație ocupă oamenii mai mult decât problemele noilor oferte și promoții riscante. Responsabilitatea managerilor se realizează în cel mai simplu mod - prin menținerea status quo-ului companiei.


7. "Aristocraţie". Trecerea la această etapă este aproape imperceptibilă, iar acesta este un semn sigur nu de creștere, ci de îmbătrânire. Din ce în ce mai multe fonduri sunt cheltuite nu pentru inovare și dezvoltare, ci pentru control, asigurare și îmbunătățire. Rezultatul garantat este complet eliminat de opțiunile asociate cu riscul. Imaginea companiei este conformism în manipulare, comportament și îmbrăcăminte. Interioarele sălilor de conferințe ar trebui să dea impresia de inviolabilitate, de impresionant. Izbucnirile emoționale ale angajaților sunt percepute ca o încălcare a decenței. Altcineva încearcă să se ocupe de viabilitatea companiei, dar este retras, acuzat de panică și nervozitate, inadecvare și autoexprimare inadecvată. Se declară același nivel de profit, chiar și cu o scădere a vânzărilor de bunuri sau servicii. Prețurile de vânzare cresc, dar calitatea poate chiar să scadă.
   Responsabilitatea internă a organizației este formalizată, cea externă este foarte slabă. De asemenea, a fost slabă în primele etape ale ciclului de viață al companiei, indicată în schema lui I. Adizes. Au fost apoi etape de dependență puternică de piață (un fel de servitute) și, în sfârșit, de echilibru. Organizarea îmbătrânirii, după cum vedem, cade din nou în iresponsabilitatea infantilă. Anterior – pentru că firma încă nu exista, acum – pentru că există și pare să fi fost mereu și va rămâne pentru totdeauna.
   Adevărata poziție a organizației - în pragul dezastrului - este dezvăluită brusc. Începe munca pentru supraviețuire, dar nu pentru firmă în ansamblu. Fiecare luptă pentru el însuși. Această situație duce aproape inevitabil la următoarea etapă a existenței continue a organizației – etapa „birocratizării timpurii”.


8. Pentru scena „birocratizare timpurie” caracteristic, după formularea lui I. Adizes, „paranoia administrativă”. Îi caută pe vinovați, pe cei care provoacă probleme. Lucrul cu piața, cu consumatorul a trecut în plan secund. „Vinovat” este eliminat. Rezultat: antreprenorii vin și pleacă, administratorii rămân. Restul sunt ocupați să clarifice relația și măsurile de greșeală reciprocă.
   În ceea ce privește responsabilitatea, se întâmplă următoarele: este delegată celor care au încercat efectiv să salveze compania, dar au fost acuzați de încercări distructive asupra acesteia.


9. „birocratizare și moarte”. Organizația birocratică are multe sisteme cu o orientare funcțională slabă. O astfel de organizație este întoarsă spre interior, închisă. Există un „cult al cuvântului scris” în firmă. Discontinuitatea „câmpului informațional” este caracteristică. Fiecare angajat deține doar o parte din informații. Clientul este nevoit să-l colecteze pe părți, străpungând canale de informare înguste, și diviziile companiei.
   O organizație autonomă, „închisă”, care se află în stadiul de „birocratizare dezvoltată” arată în exterior monstruoase, dar mici schimbări în mediu inconjuratorși se va prăbuși. Numai o forță externă îl poate salva de la moarte (de exemplu, statul - de dragul păstrării locurilor de muncă).

I. Teoria Adizes şi realitatea rusă

La întrebarea despre aplicabilitatea teoriei lui I. Adizes la condiţii Rusia modernă nu poate fi răspuns fără ambiguitate, deoarece presupunerile acestei teorii sunt inaplicabile multor organizații rusești. Astfel, teoria ciclurilor de viață nu spune nimic despre întreprinderi de stat, dintre care sunt încă multe în Rusia, care nu au un creator personalizat.

În ultimele decenii, țara noastră a trecut prin etape care nu au promovat și nici măcar au distrus respectul reciproc. Oamenii nu doar manifestă dezacord unii cu alții, ci îl arată într-o formă care jignește interlocutorul. Al doilea punct este încrederea reciprocă. Încrederea reciprocă necesită înțelegerea faptului că urmărim interese comune pe termen lung. Mergem într-o singură direcție. Una dintre caracteristicile afacerilor rusești de astăzi este stabilitatea foarte scăzută și orizonturile de planificare apropiate. Daca intrebi antreprenor rus, proprietarul unei afaceri mici sau mijlocii despre planurile sale de afaceri, cel mai probabil va vorbi despre luni, poate un an sau doi. Restul este din categoria fanteziei, pe care a devenit la modă să le numim viziune. Dacă pui aceeași întrebare unui antreprenor din Europa, vei vorbi despre o perioadă mult mai lungă. Despre ceea ce citim în multe manuale despre management, și acest lucru nu corespunde realității noastre. Nu avem acest nivel de stabilitate și predictibilitate. Avem încă un număr atât de mare de schimbări regulate, care de multe ori depășește numărul de schimbări în afacerile și corporațiile occidentale. Și acesta este ceea ce face ca sarcina de a crea încredere reciprocă în cadrul unei companii din țara noastră o sarcină managerială nebanală.

Mulți oameni de afaceri ruși se uită spre vest, unde există o funcție administrativă foarte înaltă, pentru că vor să fie egale cu companiile occidentale de succes. Dorință rezonabilă. Chestia este că, pentru a învăța din experiență, ne uităm la cel mai mult companii de succes in vest. Cele mai de succes companii sunt cel mai adesea companiile care se află în stadiul tinereții, prosperității sau aristocrației. În consecință, companiile care acordă o mare atenție administrației - există o consecvență ridicată (reguli și proceduri bine stabilite) servesc drept ghid. Astfel, încercăm să adoptăm de la ei ceea ce este prea devreme să implementăm. În Rusia, nu există multe companii care se află în perioada lor de glorie, iar în etapele inițiale ale dezvoltării unei companii, creșterea sistemului poate aduce consecințe devastatoare, ucigând spiritul companiei. Prin urmare, în țara noastră cu afacerile sale tinere, multe încercări de a implementa cele mai bune practici occidentale se termină cu dezamăgire și pierdere de resurse. Acest lucru nu înseamnă că nu sunt aplicabile. Aceasta înseamnă că, pentru sănătatea organismului, este necesar să se introducă diete și încărcături care să corespundă vârstei (stadiului de dezvoltare) a unui anumit organism.

Denaturarea care a început să apară în Rusia este atenția sporită acordată funcției administrative. Motivul pentru care formarea MBA în Rusia dă rezultate scăzute este că nu multe dintre companiile noastre sunt încă pregătite să implementeze instrumentele transferate și, în cea mai mare parte, oameni cu funcția antreprenorială care încearcă să fie învățați cum să facă activități administrative în cadrul companiei. Sunt plictisiți, duri și neinteresanți. Ei folosesc formarea MBA ca o oportunitate de a-și crește importanța, valoarea pe piața muncii, să audă ceva interesant și să facă noi contacte.

Interesantă în acest sens este opinia lui Adizes însuși despre situația actuală în afacerile rusești. Și-a împărtășit opiniile la cursurile de master în timpul vizitelor sale în Rusia la sfârșitul anului 2010 - începutul lui 2011:

• "Oamenii din Rusia, în principiu, nu sunt obișnuiți să-și exprime opiniile, să împărtășească idei, și chiar și elita actuală demonstrează această calitate. Întreaga problemă este că Rusia a fost sub un regim dictatorial de foarte mult timp. Sincer să fiu, Nu pot judeca imaginea completă în țară, pentru că a lucrat doar cu marile companii, dar știu că oamenii încă se tem de șefii lor, frica este considerată principalul motiv pentru muncă, iar companiile sunt încă foarte ierarhice. Afacerile în Rusia se află într-o stare de tranziție, în tranzit între modelele vechi și noi de comportament.”
• "Sunt foarte îngrijorat de faptul că în lume, inclusiv în Rusia, modelele de afaceri americane sunt serios copiate, deși nu se potrivesc întotdeauna în realitate. Acest lucru nu este foarte bine. Japonia și Elveția au multe de învățat, dar mai întâi. dintre tot ce ai nevoie pentru a lucra la propriul tău stil. Sunt întotdeauna împotriva unei copii oarbe. Fiecare ar trebui să-și dezvolte propria cultură."
• "Corupția este cel mai elementar lucru la care trebuie să acordați atenție. Când chiar și oamenii din guvern sunt corupți, cine se va ocupa de asta? Cred că aceasta este cea mai mare problemă a Rusiei. Totul în rest este foarte ușor de rezolvat în comparație."

Se poate remarca aici că domnul Adizes se concentrează asupra celor mai stringente probleme cu care se confruntă nu atât afacerile rusești, cât și societatea noastră în ansamblu. Din acest motiv, este necesar să se ia în considerare perspectivele dezvoltării afacerilor în Rusia sub aspectul unei abordări sistematice a formării unei societăți culturale, juridice, civilizate în țara noastră.

Conceptul de ciclu de viață este descris de Adizes suficient de detaliat, cu toate greșelile și problemele specifice fiecărei etape. Există o cunoaștere profundă a subiectului și o abundență de material. Cu toate acestea, când vine vorba de sfaturi practice, atunci poziția lui Adizes nu este întotdeauna convingătoare. Înțelegerea conceptuală a forțelor interne care, fără un management adecvat, conduc compania la îmbătrânire și moarte nu este pe deplin vizibilă.

Care este valoarea teoriei lui I. Adizes pentru organizațiile rusești? Ca orice altă teorie productivă, se caracterizează prin două componente: explicativă și predictivă. A lucra cu organizații rusești ambele sunt importante. Primul contribuie la trezirea unui sentiment de încredere atât în ​​teorie în sine, cât și în consultantul care o folosește. Al doilea te face să fii atent la acele puncte care de obicei nu sunt luate în considerare de conducere. companiile rusești ca cheie (de exemplu, necesitatea sau introducerea prematură a management regulat). În plus, distincția dintre durerile de creștere și patologiile organizaționale, care stă la baza teoriei lui I. Adizes, de regulă, este ușor de stăpânit de managerii ruși.

Astfel, curba I. Adizes ne permite să analizăm nu doar posibile scenarii de dezvoltare a organizației în ansamblu, ci și perspectivele de atragere a anumitor manageri să lucreze în companie. În plus, teoria ciclurilor de viață face posibilă, spre deosebire de multe alte modele, să se vadă dinamica organizației și să nu o considere ca o entitate statică. Ideea dinamicii organizației permite, în special, să tragem o concluzie despre oportunitatea anumitor decizii de management. Introducerea prematură a managementului obișnuit este o greșeală tipică a multor companii noi din Rusia, ceea ce duce la birocratizarea timpurie a acestora.

Astfel, teoria ciclurilor de viață a lui I. Adizes poate ajuta atât managerii practicanți și consultanții în management și dezvoltare organizațională în proiectarea și diagnosticarea organizațiilor, cât și în implementarea proiectelor de schimbare organizațională.

Gestionarea schimbării [Cum să gestionați eficient schimbarea în societate, afaceri și viața personală] Adizes Yitzhak Calderon

Despre metodologia Adizes

Despre metodologia Adizes

Când am auzit prima dată despre Yitzhak Adizes de la președinții diferitelor companii pe care le cunoșteam și le respectam... acești oameni au spus pur și simplu că face parte dintr-un nou trib de consultanți în management, o persoană care înțelege cu adevărat cum funcționează afacerea și ce trebuie făcut, ca să poată funcționa și mai bine. De fapt, Adizes este mai mult decât un simplu consultant. Este un pionier în domeniul managementului - un observator serios, perspicace și priceput al comportamentului organizațiilor, pe care l-a studiat de mai bine de 25 de ani.

Revista Editorii Inc.

Anul trecut, am crescut vânzările cu 70%, am redus costurile de operare, am crescut profitabilitatea și am îmbunătățit semnificativ climatul în organizația noastră. În multe feluri, aceste rezultate au fost obținute prin utilizarea metodologiei Adizes.

Donald Boroyan, președintele Francorp, Inc.

Respectul și entuziasmul reciproc au atins niveluri fără precedent în compania noastră. Adizes ne-a oferit mijloacele și imboldul de a implica toți angajații în managementul companiei. Nu există nicio îndoială că schimbările climatului intern s-au dovedit a fi incredibile ... metoda lui vă permite să obțineți de la toată lumea contribuția pe care este capabil să o aducă la succesul cauzei comune.

Frank Chamberlain, președintele Porter Paint Company

Corporațiile, ca și oamenii, prezintă calități diferite în diferite perioade ale vieții. Dr. Adizes descrie acești pași într-un mod pe care nimeni nu a făcut-o înainte; îți oferă oportunități de a-ți înțelege mai bine corporația, ceea ce îți permite să devii nemăsurat mai înțelept.

William Farley, președintele Farley Industries

Cu Itzhak Adizes, ne-am explorat structura de management pentru a găsi modalități de a-i oferi mai multă focalizare și definiție și, ca urmare, ne-am proiectat structura organizatorică... A fost un adevărat succes! La început am fost sceptici, dar la finalul lucrării am fost indescriptibil de încântați. Am reușit să atingem un grad ridicat de concentrare și să creștem semnificativ responsabilitatea individuală și colectivă.

Ernest Fleishman, vicepreședinte și Director executiv Filarmonica din Los Angeles

Metodologia Adizes ne-a ajutat să rezolvăm multe probleme structurale și funcționale. Sunt sigur că astăzi este cea mai avansată metodologie de management din lume.

P.N. Gerolimatos, președintele P.N. Gerilymatos S.A., Grecia

Adizes ne-a ajutat să începem să gândim ca o singură corporație. Anterior, fiecare dintre noi acționa doar ca reprezentant al unității sale.

Fernando Hilsenbeck, Vicepreședinte Villares Industries, Brazilia

Adizes teoria managementului simplificat. Mesajul lui este clar și concis. Ca și în cărțile lui Peter Drucker, cu cât investiți mai mult timp în citirea Gestionării schimbării, cu atât rentabilitatea investiției dvs. este mai mare.

George Landgrebe, Președinte și CEO al American Banker/Bond Buyer

Itzhak Adizes este un adevărat guru al managementului, iar ideile sale sunt aplicabile atât în ​​viața personală, cât și în managementul companiilor. În cartea sa veți învăța, așa cum am făcut și eu, beneficiile unei teorii echilibrate complete care poate fi aplicată cu succes în viața de zi cu zi.

Adizes este unul dintre puținii consultanți în management care a reușit să transforme un set de concepte teoreticeîn ghiduri practice excepțional de acționabile pentru manageri. Și mai impresionant este faptul că a integrat aceste principii într-un sistem de management cuprinzător. În plus, această muncă extraordinară a fost realizată folosind conceptul de ciclu de viață, care vizează o sursă comună de dificultăți cu care se confruntă mulți manageri.

William Newman, profesor emerit al Școlii de Afaceri a Universității Columbia

Metodologia Dr. Adizes nu numai că oferă un mijloc excepțional de puternic de a construi un eficient funcțional structura organizationala, abordarea sa permite schimbarea funcțională într-un mediu de moral îmbunătățit în organizația dvs.

Lauren Rothschild, președintele American Protection Industries, Inc.

Programul de dezvoltare a leadershipului Adizes m-a ajutat să învăț noi moduri eficiente luarea unor decizii manageriale dificile.

Lee Ruwich, editor, Miami Review

Experiența a fost copleșitor de pozitivă. Oamenii care participă la diferite etape ale programului sunt convinși că metodologia este foarte utilă și că timpul petrecut pentru a o stăpâni va da roade. Participanții la program devin mai încrezători în viitorul companiilor lor. În procesul de antrenament, dezvoltăm încrederea în sine interioară și încrederea interioară. Oamenii devin mai calmi și mai bine pregătiți pentru viitor.

Paulo Villares, președinte și director al Villares Industries, Brazilia

Citirea și recitirea Adizes stimulează nu numai gândirea mea inovatoare, ci și acțiunile mele eficiente. Cât de neobișnuit se bazează bun simț abordare pentru a face față situațiilor dificile!

Kirby Warren, profesor la Columbia University School of Business

Din cartea Metodologie economie autorul Blaug Mark

PARTEA II ISTORIA METODOLOGIEI ECONOMICE

Din cartea Managing Change [Cum să gestionați eficient schimbarea în societate, afaceri și viața personală] autor Adizes Itzhak Calderon

Din cartea Calitate, Eficiență, Moralitate autor Glicev Alexandru Vladimirovici

Concepte cheie ale metodologiei Adizes Harta schimbării * * * Oportunitatea este un cuvânt „artificial” care combină „oportunitate” și „amenințare” (amenințare). Conflict constructiv - o variantă a dezvoltării conflictului, care duce la sinergie, atunci când întregul, care a apărut din neînțelegeri,

Din cartea Liderul ideal. De ce nu pot deveni și ce rezultă din asta autor Adizes Itzhak Calderon

Obiectivele programului Adizes * * *

Din cartea Stiluri de management - Eficiente și ineficiente autor Adizes Itzhak Calderon

Programul Adizes în 11 pași Diagnosticarea organizațională Symbergetic (Syndag™) Rezolvarea problemelor în echipă (Synerteam™) Consiliul de management al schimbării (POC™) Dezvoltarea simbergetică a direcției companiei (Synerscope™) Dezvoltarea simbergetică

Din cartea Cum să depășești crizele de management. Diagnosticarea si rezolvarea problemelor de management autor Adizes Itzhak Calderon

Capitolul 5 Dezvoltarea unei metodologii integrate în sistem Vasily Vasilyevich Boitsov, la ale cărui lucrări m-am referit deja de mai multe ori, a remarcat în mod perspicace: „Introducerea sistemelor de management al calității în practica inginerească, pe lângă atingerea obiectivului principal - o creștere semnificativă. în

Din carte Greșeli comuneîn contabilitate și raportare autor Utkina Svetlana Anatolievna

Din cartea Informatizarea afacerilor. Managementul riscurilor autor Avdoșin Serghei Mihailovici

Institutul Adizes Institutul Adizes oferă organizațiilor din întreaga lume resursele de management nu numai pentru a obține rezultate remarcabile, ci și pentru a crea o cultură organizațională constructivă care încurajează colaborarea.

Din cartea Metoda Silva. Arta managementului de Silva Jose

Din cartea Managementul proceselor de afaceri. Ghid practic pentru implementarea cu succes a proiectelor de Jeston John

Componentele metodei Adizes Aproximativ 100 de organizații au aplicat deja metoda Adizes. Implementarea metodei este organizată în mai multe etape (Fig. 20), iar diferite organizații au reușit să realizeze diferite etape.Companiile care au reușit să treacă mai mult de cinci etape notează că comunicațiile

Din cartea autorului

Din cartea autorului

Despre Institutul Adizes Institutul Adizes (SUA) este o organizație internațională de consultanță de top 10 firme de consultanta a lumii prin Excelenţa în Leadership.Programele de schimbare organizaţională implementate de Institutul Adizes se bazează pe

Din cartea autorului

Exemplu. Încălcarea metodologiei de contabilizare a operațiunilor de leasing Leasingul este înțeles ca un tip de activitate de investiții pentru achiziționarea de proprietăți și transferul acesteia în baza unui contract de leasing către persoane fizice și entitati legale pentru o taxa, anumită perioadăși pe

Din cartea autorului

2.1. De ce sunt necesare standarde și metodologii de management al riscului Alegerea metodologiilor potrivite de management al riscului, modelelor ciclului de viață al software-ului, parametrilor proiectelor IT, utilizarea instrumentelor și dezvoltarea software-ului reprezintă o provocare pentru companii -

Din cartea autorului

Metodologii de aplicare a abilităților subiective Așa cum mâinile trebuie să exerseze lucrul împreună pentru a obține un anumit rezultat, ambele jumătăți ale creierului, emisfera stângă obiectivă și emisfera dreaptă subiectivă, au nevoie de antrenament.

Din cartea autorului

Metodologii BPM importante Această secțiune discută principalele modele și metodologii ale BPM BPM a evoluat pe o perioadă lungă de timp. Înțelegerea actuală a BPM este rezultatul unei confluențe a trei curente majore care s-au dezvoltat independent de-a lungul anilor. Aceşti curenţi majori

Și activități guvernamentale prin realizarea de schimbări fundamentale care nu creează confuzie și conflicte distructive care împiedică schimbarea.

În ultimii 35 de ani, Dr. Itzhak Calderon Adizes a lucrat cu mulți organizatii comerciale lume, a fost consultant politic al guvernului șefilor multor state [ ce?] . Adizes este fondatorul și CEO Institutul Adizes, o organizație de management al schimbării cu filiale în SUA și în alte 14 țări. Timp de treizeci de ani, a fost membru titular al facultății la Andersen School of Management de la Universitatea din California, Los Angeles și a fost membru al facultății vizitatoare la universitățile Stanford și Columbia, precum și la Universitatea Ebraică din Ierusalim și Tel. Universitatea Aviv. Dr. Adizes deține un doctorat și un MBA de la Universitatea Columbia și o licență în arte de la Universitatea Ebraică din Ierusalim.

În prezent ocupă postul de director al Institutului Adizes. De asemenea, este remarcat printre autori celebri și prelegeri în peste 40 de țări. Munca lui Adizes a fost prezentată în reviste precum Fortune, London Financial Times, menține legături strânse cu investitorii Daily Nationís Business și World Digest.

Este autorul a șapte cărți traduse în 22 de limbi. Cartea sa Corporate Processes: How Organizations Grow and Die and What to Do About It? Considerat un manual clasic în teoria managementului, a fost ales ca una dintre primele 10 cărți de afaceri din Library Journal. Potrivit rezultatelor evaluării „100 cei mai buni consultanți în domeniul leadership-ului” al ediției „Executive Excellence” (2008-2009), Adizes ocupă locul 28.

Adizes este cunoscut pentru teoria sa despre ciclurile de viață ale companiei, precum și pentru abordarea sa asupra tipologiei liderilor. În opinia sa, liderul ideal - un super-șef care poate face orice, pur și simplu nu există. Acest lucru este imposibil pentru că o astfel de persoană „ideală” trebuie să combine calități incongruente, potrivit lui Adizes. Aceste calități sunt necesare și suficiente pentru a îndeplini scopul afacerii. Iată ce scrie Adizes însuși în cartea „Liderul ideal”:

… scopul final al procesului de management este de a face organizația eficientă și eficientă pe termen scurt și lung - nimic mai mult și nimic mai puțin. Dacă asigurăm eficiență și eficacitate pe termen scurt și lung, acest lucru este suficient pentru bunăstarea și succesul oricărei structuri organizaționale, fie că este vorba de o uniune matrimonială, un guvern, o corporație multinațională sau un magazin de bomboane.

Adizes enumeră patru astfel de calități care sunt necesare pentru a obține eficacitatea și eficiența pe termen scurt și lung: producător de rezultate (P, producător), administrator (A, administrator), antreprenor (E, antreprenor) și integrator (I, Integrator). Pe baza literelor inițiale ale acestor patru cuvinte englezești, modelul tipurilor de lideri formează abrevierea PAEI. Aceste calități se contrazic între ele, deoarece, de exemplu, un bun producător de rezultate va fi intolerant la ordinea excesivă, la care administratorul este predispus, iar antreprenorul va veni întotdeauna cu ceva nou, care poate interfera atât cu producătorul de rezultate. și integratorul, care vizează armonizarea relațiilor în echipă. Astfel, în fruntea companiei nu ar trebui să fie un super-șef, ci un grup de super-șefi, fiecare dintre care îndeplinește perfect unul dintre cele patru roluri și are o înțelegere normală a celorlalți.

Metoda Adizes este folosită în întreaga lume în companiile cu vânzări de la 2 la 2 miliarde de dolari (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group etc.)

Bibliografie

• Cum să depășești crizele de management. Diagnosticarea si rezolvarea problemelor manageriale ( Cum se rezolvă criza de gestionare greșită: diagnosticarea și tratarea problemelor de management ) Stockholm School of Economics, Sankt Petersburg, 2007, 294 pagini, ISBN 978-5-91171-008-8, 5-315-00046-X
• Lider ideal. De ce nu pot deveni și ce rezultă din aceasta ( HoThe Ideal Executive: De ce nu poți fi unul și ce să faci în privința asta ), Alpina Business Books, Moscova, 2008
• Gestionarea schimbării ( Stăpânirea schimbării: puterea încrederii reciproce și a respectului în viața personală, viața de familie, afaceri și societate Peter, Sankt Petersburg, 2008, 224 pagini, ISBN 978-5-91180-486-2, 0-937120-04-9
• Dezvoltarea liderului. Cum să vă înțelegeți stilul de management și să comunicați eficient cu vorbitori de alte stiluri ( Conducerea liderilor: Cum să vă îmbogățiți stilul de management și să gestionați oamenii al căror stil este diferit de al dvs. ), Alpina Publishers, 2008, 264 pagini, ISBN 978-5-9614-0721-1, 0-937120-05-7
• Stiluri de management. Eficient și ineficient ( Stiluri de conducere/management greșit: cum să identifici un stil și ce să faci în privința acestuia ), Editura Alpina, 2009, 200 p., ISBN 978-5-9614-0939-0, 0-937120-05-7
• Integrare. Supraviețuiește și devii mai puternic în vremuri de criză