PUNËTORI DHE SET INSTRUMENTEVE TË ORGANIZATIT, UDHËHEQËSIT DHE MENAXHERIT QËLLIMI I LEXUESIT Dua t'ju jap mjetet - pikërisht mjetet, kjo fjalë funksionon këtu - për vetëorganizim. Kështu që ju mund të zotëroni një teknikë të caktuar të punës: "teknika" si një grup

5. 2. Gjashtë rrjete të ndërlidhura Struktura bazë e modelit në fig. 5-1 tregon vetëm një rrjet me një diagram rudimentar të lidhjeve të informacionit midis niveleve dhe normave. Për të pasqyruar aktivitetin ndërmarrje industriale, disa të ndërlidhura

Six Sigma u zhvillua në vitet '90 metodë e re menaxhimi i riskut. Quhej gjashtë sigma (gjashtë sigma). Fillimisht e dëgjova termin nga Jack Welch i General Electric dhe e kuptova rëndësinë e tij kur Jim McNulty, më parë

Kutia e veglave - përdorni ato që funksionojnë në kushtet aktuale të tregut Pasi të keni një ditar tregtimi, është koha të përcaktoni se cilët tregues do të përdorni në grafikët. Arsyeja e dështimit të shumë tregtarëve është mosgatishmëria për të kuptuar se i preferuari i tyre

Çfarë është Lean Manufacturing? Prodhimi i dobët, ose "Toyotism", është një qasje që synon krijimin e prodhimit pa mbeturina dhe kosto, kompakte dhe efikase. U quajt "Toyotism" sepse u aplikua për herë të parë në fabrikat e Toyota dhe u bë

Sistemi i Prodhimit të Toyota (TPS) dhe Prodhimi i Ligët Sistemi i Prodhimit Toyota është një qasje unike për prodhimin. Ishte ajo që shkaktoi lëvizjen për prodhim të dobët, e cila (së bashku me konceptin e Six Sigma) u bë një nga dominueset.

Gjashtë hapa drejt gamifikimit të lojës forma më e lartë kërkimore. Albert Einstein Tani do të mbledhim njohuritë e marra. Tani kemi të gjitha blloqet ndërtuese për të krijuar një sistem gamification. Në nivelin 5 do të shohim se si të zbatojmë planin tonë duke marrë parasysh sa vijon

Menaxhimi i cilësisë: Six Sigma Vlera Sigma është një shkronjë greke e përdorur në statistika për të matur devijimin nga përsosja në një proces të caktuar. Gjashtë sigma do të thotë 3.4 pjesë të dëmtuara për milion, domethënë 99.9997% besueshmëri. Qëllimi i Six Sigma është të përmirësohet

Standardet Six Sigma Një tipar i rëndësishëm i riorganizimit siç u zbatua ishte fokusi në përmirësimin e cilësisë. “Produktet tona duhet të jenë të mira, sepse ne zakonisht i paguajmë me shume para sesa konkurrenca,” na tha një tregtar aktual i Caterpillar. Megjithatë, firma mund

Shfaqja e Six Sigma dhe Lean në Caterpillar Kevin Giovanetto, një konsulent i Caterpillar, përshkroi zbatimin e kompanisë së Six Sigma në një raport/libër të brendshëm të Caterpillar të quajtur Giant Steps. Ne do të përmbledhim shkurtimisht atë që është paraqitur në këtë

Çfarë është Six Sigma dhe si lidhet ajo me Prodhimin e Lean? Six Sigma është një metodologji e krijuar posaçërisht për të përmirësuar cilësinë e produktit dhe për të eliminuar defektet. Six Sigma krijon ekipe njerëzish që punojnë së bashku për të identifikuar dhe

Caterpillar and Lean Manufacturing Lean ka të bëjë me eliminimin e mbetjeve; megjithatë, ky koncept nuk ka një autor të njohur. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford dhe Genichi Taguchi janë vetëm disa nga njerëzit që kontribuan

Shkalla e Golave ​​të Lean Six Sigma të Caterpillar-it Në dhjetor 2000, Glen Barton e bindi, e bindi dhe e detyroi ekipin e tij drejtues të arrinte katër qëllime: 1. Arritni 30 miliardë dollarë në shitje dhe të ardhura brenda pesë viteve.2. Ulja e kostove për

Pse roli i Lean dhe Six Sigma është kaq i rëndësishëm në historinë e Caterpillar? Ne shpenzuam kapitujt 12-14 duke zhvilluar një model financiar që parashikon performancën e Caterpillar midis 2013 dhe 2020. Ne propozojmë tre skenarë që përshkruajnë më së shumti

Michael George Një kapitull nga Lean Six Sigma në shërbim. Si shpejtësia e dobët dhe cilësia gjashtë sigma nxisin përmirësimin e biznesit
Shtëpia botuese "Mann, Ivanov dhe Ferber"

Oriz. 2. Shpërndarja normale Kufijtë e shpërndarjes normale janë 6 a

Metrikat e gjashtë Sigma ju lejojnë të krahasoni shpërndarjen e rezultateve aktuale me një gamë vlerat e pranueshme(kërkesat e klientit). Defekt është çdo vlerë që nuk plotëson kërkesat e klientit. Sa më e madhe të jetë zona nën kurbën e shpërndarjes brenda intervalit të kërkesave të klientit, aq më i lartë është niveli i sigmës. Për të krahasuar procese të ndryshme, në vend të numrit të defekteve, përdoret koncepti i "përqindjes" së defekteve (ose "defekteve për milion mundësi").

Six Sigma është një proces që jep 3.4 defekte për milion mundësi, duke pasur parasysh variancat e pritura.

Këtu është një shembull: çdo ndërmarrje që planifikonte të zhvillonte ndërtime në Fort Wayne shpejt zbuloi se të bërit biznes në këtë qytet ishte, për ta thënë butë, problematike. Ndër të tjera, vetëm marrja e lejeve të nevojshme shpesh merrte gati dy muaj (mesatarisht 51 ditë). Një ekip punonjësish bashkiakë vlerësoi dhe identifikoi boshllëqet që penguan Fort Wayne të konkurronte me qytete të tjera ku një çështje e ngjashme u zgjidh në më pak se një muaj.

Ekipi i ngarkuar me përmirësimin e procesit të lejeve identifikoi shpejt hapat më të rëndësishëm, eliminoi hapat e tepërt dhe zhvilloi procedura të standardizuara me udhëzime të qarta. Kur procesi filloi të zbatohej në një mënyrë të re, 95% e lejeve u dhanë në më pak se 10 ditë. Shumë klientë - firma që më parë kishin hezituar të ndërtonin në Fort Wayne - e vunë re menjëherë këtë përmirësim.

ABC-të e prodhimit të dobët

Çdo disiplinë ka gjuhën e vet, dhe prodhimi i dobët nuk bën përjashtim. Ka një sërë termash që do t'ju nevojiten për të kuptuar dhe eksploruar mundësitë e Lean (të gjitha do t'i hasni në këtë libër).

Koha e drejtimit dhe shpejtësia e procesit

Koha e ofrimit tregon se sa kohë duhet për të ofruar një produkt ose shërbim që nga momenti i marrjes së një porosie. Një formulë e thjeshtë e njohur si ligji i Little (sipas matematikanit që e vërtetoi atë) ndihmon për të kuptuar faktorët që ndikojnë në kohën e prodhimit:

Kjo barazi na lejon të përcaktojmë se sa kohë do të duhet për të përfunduar një njësi pune (koha e kryerjes), duke pasur parasysh sasinë e punës në progres (punë në progres) dhe sasinë e punës që mund të bëjmë në ditë, javë, etj. (produktiviteti).

Ligji i Little do të thotë shumë më tepër sesa mund të duket në shikim të parë. Shumica prej nesh nuk kanë asnjë ide për performancën, e lëre më për normat e variancës. Vetë mendimi për të ndjekur çdo hap të procesit të përmbushjes së porosisë - veçanërisht nëse një proces i tillë zgjat disa ditë ose javë - na bën të dëshpëruar. (Mendoni përsëri në historinë e marrjes së lejeve të qytetit të Fort Wayne dhe imagjinoni se si është të gjurmosh një proces që zgjat 51 ditë.) Me vlerat e dy variablave të përfshirë në këtë ekuacion, ne mund të përcaktojmë të tretën. Me fjalë të tjera, nëse e njihni WIP-in dhe produktivitetin, mund të përcaktoni kohën e drejtimit. Nëse e dini kohën dhe produktivitetin, mund të vlerësoni WIP-in në proces.

Prodhim i papërfunduar

Ndonjëherë ata që merren me ofrimin e shërbimeve shmangin termin “punë në vazhdim”, pasi ky term tradicionalisht lidhet me linjën e prodhimit. Sidoqoftë, vetë koncepti është i zbatueshëm për pothuajse çdo proces. Nëse ndjeni nevojën për të transformuar këtë term prodhimi i dobët në lidhje me aktivitetet tuaja, përpiquni të mendoni për WIP si "gjëra" në proces. Këto "objekte" mund të përfaqësojnë kërkesat e klientëve, faturat që do të përpunohen, telefonata për t'u përgjigjur, raporte për t'u përfunduar, etj. - kjo i referohet çdo pune që pret të përfundojë. Pothuajse kudo në këtë libër përdoret termi “punë në vazhdim”. Kur përballeni me të, mendoni punën e vet dhe për sa punë të papërfunduara keni në tryezën tuaj, duke pritur në krahët në kompjuterin tuaj ose në aparatin tuaj të telefonisë. E gjithë kjo është një punë në vazhdim.

Qëllimi i prodhimit të dobët është të krijojë kushte në mënyrë që të keni burime të mjaftueshme dhe puna të kryhet me një ritëm të caktuar në përputhje me kërkesat e klientëve. Më e rëndësishmja, përmes një procesi të standardizuar, Lean ju lejon t'i përgjigjeni shpejt sinjaleve të klientit, që do të thotë se e bën procesin të parashikueshëm, të menaxhueshëm dhe të qëndrueshëm.
Jim Kaminsky, Asistent Zëvendës President, Bank One

Vonesat / kohët e pritjes

Puna në vazhdim do të thotë se ka punë që pret të bëhet. Në gjuhën e dobët, kjo punë është "në linjë"; dhe koha gjatë së cilës nuk trajtohet quhet "koha e pritjes". Koha në radhë, pavarësisht kohëzgjatjes dhe arsyeve, është një vonesë.

Punë me vlerë të shtuar dhe pa vlerë

Kur filloni të gjurmoni rrjedhën e punës, ju bëhet e qartë se disa aktivitete shtojnë vlerë nga këndvështrimi i klientit (dhe quhen punë me vlerë të shtuar për këtë arsye). Për të provuar nëse një pjesë e caktuar e punës shton vlerë, pyesni veten nëse klienti juaj do të ishte i gatshëm të paguante për të nëse do ta dinte se ishte përfshirë në çmimin e përgjithshëm të produktit. Nëse, sipas të gjitha gjasave, ai refuzon të paguajë për të, ose preferon të bëjë biznes me një furnizues që nuk ka kosto të tilla, flasim për punë që nuk i shton vlerë.

Efikasiteti i procesit

Për çdo proces të ofrimit të shërbimit, një tregues shumë i rëndësishëm është proporcioni i kohës totale të ciklit që shpenzohet për aktivitetet me vlerë të shtuar. Ky tregues tregon në të njëjtën kohë proporcionin e humbjeve dhe quhet efikasiteti i ciklit të procesit. Është raporti i kohës së vlerës së shtuar me kohën totale të ofrimit:

Efikasiteti i procesit = Koha e shtuar e vlerës së klientit / Koha totale e ofrimit.

Nëse efikasiteti i procesit është nën 10%, atëherë procesi mbingarkohet me mbetje që nuk krijojnë vlerë dhe mund të përmirësohet.

Humbjet

Siç e kemi treguar sapo, mbeturina është gjithçka që nuk shton vlerë nga këndvështrimi i klientit: koha, kostoja, puna. Ka disa humbje në të gjitha organizatat, pasi ka dobësi kudo. Janë ata që duhet të eliminohen gjatë optimizimit. Vëllimi i humbjeve në çdo aktivitet është proporcional me kohëzgjatjen e vonesave në rrjedhën e punës. Prodhimi i dobët na mëson të njohim dhe eliminojmë mbeturinat, në vend që të ndjekim pa mend rrugën e rrahur. Në praktikën e prodhimit të dobët, ekzistojnë shtatë lloje mbetjesh.

Mësimet kryesore të dobëta

Sa më sipër na lejon të nxjerrim disa përfundime në dukje shumë të thjeshta, por jashtëzakonisht të rëndësishme që thonë se me ndihmën e prodhimit të dobët mund të arrijmë shpejt përmirësime. Këtu janë gjetjet, të cilat do të diskutohen më në detaje më poshtë.

1. Shumica e proceseve nuk janë "të ligët" dhe kanë një shkallë të efikasitetit të procesit më pak se 10%.
2. Zvogëlimi i punës në vazhdim është thelbësor (sepse nuk mund të kontrolloni punën në vazhdim, nuk mund të kontrolloni kohën e realizimit).
3. Secili proces duhet të funksionojë në një sistem "tërheqës" dhe jo në një sistem "shtytjeje", i cili eliminon variancën e kohës së drejtimit.
4. Rreth 20% e punës gjeneron 80% të të gjitha vonesave.
5. Ju nuk mund të përmirësoni atë që nuk mund të shihni: ju duhet të vizualizoni procesin bazuar në të dhënat.

Mesimi 1 Shumica e proceseve nuk janë "të ligët"

Mendoj se nuk do të habiteni kur të mësoni se në proceset e shërbimit "të ligët", pjesa më e madhe e punës - 50% ose më shumë - kryhet në aktivitete që nuk shtojnë vlerë. Kjo mund të vizualizohet në një hartë procesi duke përdorur ngjyra ose teknika të tjera për të dalluar vizualisht punën që shton vlerë nga ajo që nuk shton vlerë. Po, Fig. 3 tregon fragmentin fillestar të një bllok diagrami bazë të përpiluar nga ekipi i Lockheed Martin. Ky ekip zbuloi se 83% e punës së bërë ndërmjet vendosjes së një porosie blerjeje dhe marrjes së një produkti nuk shton vlerë (d.m.th., është humbje). Kjo përfshin korrigjimin e gabimeve, kërkesën e kuotave nga tregtarët me shumicë (edhe pse çmimet mund të negociohen paraprakisht), marrjen e vizatimeve të korrigjuara dhe veprime të tjera të shkaktuara nga vonesat në fazat e mëparshme të procesit.

A mundet shpejtësia të komprometojë cilësinë?

Të gjithë kemi qenë në situata kur kërkesa për të “punuar më shpejt” ka krijuar probleme cilësore dhe si rrjedhojë ka ngadalësuar proceset. Prandaj, do të ishte mjaft e arsyeshme të kishim frikë: a do të dëmtojë cilësinë një qasje e dobët që synon përshpejtimin e procesit? Kjo nuk po ndodh. Pse? Sepse Lean redukton kohën duke eliminuar aktivitetet që nuk shtojnë vlerë, duke eliminuar radhët, duke reduktuar kohën ndërmjet aktiviteteve që shtojnë vlerë, e kështu me radhë. Lean zakonisht i lë hapat kritikë të procesit që i japin vlerë klientit të paprekur. Përdorimi i veglave Six Sigma për operacionet e krijimit të vlerës zvogëlon numrin e defekteve, i cili nga ana tjetër shpejton nëpër fazat e shtimit të vlerës.

Megjithatë, duke qenë se këto faza zakonisht përbëjnë më pak se 10% të kohës totale të realizimit, rritja e shpejtësisë së proceseve të shtimit të vlerës ka pak efekt në shpejtësinë e procesit të përgjithshëm. Ndikimi rritet ndjeshëm vetëm kur eliminohen aktivitetet që nuk shtojnë vlerë.

Oriz. 3. Grafik i thjeshtë i rrjedhës (duke ilustruar aktivitete me vlerë shtuese dhe jo-vlerë shtuese)

Ekipi i Qendrës së Furnizimit të Lockheed Martin ka zbuluar se pjesa më e madhe e punës që nga momenti kur bëhet porosia e blerjes deri te marrja e materialeve është mbetje (pa vlerë të shtuar). Janë marrë masa për të kompensuar gabimet, lëshimet dhe vonesat në fazat e mëparshme të procesit, si dhe masat për të reduktuar shumëllojshmërinë e madhe të detyrave heterogjene (kompleksitetin). Detajimi më i imët i rrjedhës së vlerës (që përfaqëson 248 fazat në nivelin e kërkuar të detajeve) dhe reduktimi i mëpasshëm i kompleksitetit nëpërmjet standardizimit eliminuan një pjesë të madhe të mbetjeve. Rezultatet e këtyre përmirësimeve i kanë lejuar kompanisë të zvogëlojë përgjysmë kostot e prokurimit.

Mësimi numër 2. Detyra kryesore është zvogëlimi i punës në vazhdim

Le të kthehemi te ligji i Little.

Koha e udhëheqjes = WIP / Produktiviteti.

Kjo barazi nuk është vetëm një konstrukt teorik, por ka shumë implikime praktike. Para së gjithash, tregon se ka dy mënyra për të reduktuar kohën e prodhimit - ose duke reduktuar WIP ose duke rritur produktivitetin. Në çdo operacion që nuk përfshin kontakt të drejtpërdrejtë me klientin, d.m.th., ku puna në vazhdim është porosi, e-mail ose raporte, dhe jo njerëz, është shumë më e lehtë të kontrollohet vëllimi i punës në vazhdim sesa për të rritur produktivitetin. Në fakt, ju mund të shpejtoni çdo proces - kurseni kohë - thjesht duke reduktuar WIP dhe duke mos bërë asgjë për të rritur produktivitetin.

Ky përfundim shpjegon se si, duke zbatuar parimet e prodhimit të dobët, është e mundur të arrihen shpejt rezultate pozitive. Duhet të jetë sa më shumë që të jetë e mundur të kufizohet sasia e punës së marrë për përpunim për njësi të kohës. Më poshtë shpjegohet se çfarë duhet bërë nëse puna në progres është "njerëz" dhe mënyra më e mirë për të kursyer kohën e prodhimit është të lidhni kapacitete shtesë për të rritur produktivitetin.

Pse duhet t'i japim përparësi punës në vazhdim? Për të reduktuar vëllimin e tij, nevojitet vetëm kapitali intelektual. Përmirësimi i produktivitetit kërkon investime ose rritje të listës së pagave, të cilat të dyja kanë një ndikim negativ në kthimin e kapitalit të investuar, dhe për rrjedhojë në vlerën e aksionerëve. Ligji i Little ofron një bazë matematikore që na lejon të aplikojmë metoda të prodhimit të ligët për çdo proces.

Mësimi numër 3. "Si të pakësohet kjo punë e mallkuar në vazhdim?" (Krijimi i një sistemi "tërheqje")

Hidhini një sy tuajit vendin e punës. A është kutia juaj plot Email mesazhe të palexuara? A keni një listë të gjatë email-esh që do të duhen ditë për t'u shqyrtuar? A po refuzon telefonata juaj të marrë mesazhe të reja? A pret dikush rezultatet e punës suaj?

Të gjitha këto janë forma të ndryshme të punës në vazhdim, punë që ju pret dikush tjetër – koleg apo klient. Si një i sapoardhur i dobët, ju e dini se për të reduktuar kohët e ciklit dhe humbjet, duhet të reduktoni WIP-in. Ju e dini se puna në vazhdim është si makinat në një autostradë: nëse ka më shumë makina, shpejtësia e trafikut në një rrugë të mbingarkuar bie! Por si ta bëjmë këtë?

Natyrisht, nuk mund të kufizosh punën në vazhdim në proceset që përballen me klientët kur puna në vazhdim janë klientët që presin shërbimin ose dëshirojnë të blejnë një produkt (ka mënyra të tjera për të ruajtur ose zvogëluar kohën e ofrimit në këto situata) .

Për çdo punë që nuk ka një klient para jush, çelësi për të reduktuar WIP është Ligji i Little's. Në proceset e shërbimit të dobët, ekziston një fazë që i paraprin vetë procesit, një fazë në të cilën "akumulohen" faktorët hyrës (kërkesat për punë, porositë, thirrjet, etj.). Pastaj dikush kontrollon hyrjen e këtyre "faktorëve" në proces.

Merrni parasysh shembullin e mëposhtëm. Shpërndarësit e pavarur për të përcaktuar vlerësimet për punimet e ndërtimit informacionet e nevojshme për ofertat komerciale nga departamenti i marketingut. Ata ishin të pakënaqur që departamentit të marketingut iu deshën dy deri në tre javë për të paraqitur këtë informacion. Periudha që i përshtatej ishte tre ditë.

Grupi i punës mblodhi të dhëna gjatë disa javëve që tregonin se stafi i marketingut mund të përpunonte mesatarisht 20 oferta në ditë. Shpërndarësit donin një kohë të garantuar prej 3 ditësh; të dhënat e marra treguan se devijimi në proces kërkonte një objektiv më të rreptë prej 2.4 ditësh.

Sa punë në vazhdim u lejua në këtë proces? Duke iu kthyer Ligjit të Little dhe duke zëvendësuar 20 (produktiviteti) dhe 2.4 (koha e realizimit) në formulë, grupi i punës mori një punë maksimale në vazhdim të barabartë me 48 propozime - ky është numri i propozimeve "në punë" në çdo kohë të caktuar.

Koha e ofrimit = 2,4 ditë = (WIP = 48 oferta) / (Produktiviteti = 20 oferta/ditë).

Për të menaxhuar një sistem të tillë, ata krijuan një stendë për të shfaqur vizualisht informacionin rreth numrit të propozimeve që përpunohen. Kufiri i punës në vazhdim ishte 48 kërkesa, kështu që derisa numri i tyre ra në 47, një punonjës i departamentit nuk mund të fillonte përpunimin e kërkesave të reja, siç tregohet në Fig. katër.

Sekreti që e bën këtë sistem të funksionojë është në këndin e poshtëm të majtë të Fig. 4, i cili tregon diskun e emërtuar "input". (Në varësi të natyrës së punës suaj, ky depo mund të jetë një kontejner fizik ose një bazë të dhënash elektronike.) Kërkesat nuk hyjnë zyrtarisht në proces ndërsa janë në rezervuarin e lëndës së parë. Sinjali i vetëm për të furnizuar punën në hyrjen e procesit është dalja e një njësie të prodhimit nga procesi - ky është sistemi "tërheq". Koha e garantuar e ofrimit të shërbimit - rreth dy ditë e gjysmë llogaritet nga momenti kur aplikacioni hyn në proces. Me fjalë të tjera, sistemi "tërheqës" në industrinë e shërbimeve nënkupton marrjen e vendimeve të qëllimshme se kur të fillojë puna në proces. Megjithatë, është shumë e rëndësishme se si merren vendime të tilla: vlera nuk mund të anashkalohet. Në këtë rast, çështja se cila biletë është futur në proces kur është përpunuar një tjetër biletë. Vështirë se është e përshtatshme të përpunohen ofertat mbi bazën e shërbimit të parë, pasi disa oferta premtojnë porosi të mundshme me vlerë të lartë, ndërsa të tjerat janë porosi të vogla, përmbajnë të diskutueshme ofertat e çmimeve ose, me sa duket, do të refuzohet.

Oriz. katër. Sistemi "tërheq" për oferta komerciale ne shitje

Çështja e urdhrit të përpunimit mund të zgjidhet duke prioritizuar propozimet në varësi të perspektivës. Çdo aplikim karakterizohet nga tre parametrat e mëposhtëm, secili prej të cilëve vlerësohet në një sistem me tre pika:

• kompleksiteti i llogaritjes;
• avantazh konkurrues;
• fitimi bruto në dollarë.

Shumëzohen pikët për secilin nga kriteret për çdo propozim. Fillimisht paraqiten për përpunim propozimet me vlerësimin më të lartë, edhe nëse aplikacionet e tjera presin radhën e tyre për një kohë më të gjatë. (Një aplikim i ri me vlerësim 9 futet në proces më shpejt se një aplikim me vlerësim 6 i paraqitur më herët). Duke përdorur një sistem të tillë, stafi i departamentit të marketingut, me të njëjtin numër, mundi të rriste të ardhurat bruto me 70% dhe të rriste fitimin bruto me 80%. (Sigurisht, kompania mund të rrisë produktivitetin duke rritur numrin e stafit të marketingut dhe duke kryer kosto të mëdha.)

Si të krijoni sistemin tuaj "tërheqës"?

Si ta bëni një sistem të tillë të funksionojë për ju? Më poshtë është një shembull i sekuencës së veprimeve.

1. Përcaktoni/afirmoni nivelin e dëshiruar të shërbimit. Pyetni klientin se çfarë niveli shërbimi do të dëshironin.
2. Përcaktoni shpejtësinë e punës së ekipit tuaj të punës (bazuar në të dhëna).
3. Përdorni ligjin e Little për të përcaktuar sasinë maksimale të lejuar të punës në vazhdim.
4. Kufizoni sasinë e punës në vazhdim në vlerën maksimale të marrë.
5. Vendosni të gjitha punët hyrëse në koshin e hyrjes.
6. Zhvilloni një sistem prioritizimi për rendin në të cilin puna futet në proces nga disku.
7. Vazhdoni të përmirësoni më tej procesin, gjë që do t'ju lejojë të rrisni shpejtësinë e punës dhe të arrini reduktim të mëtejshëm koha e porosisë.

Ndikimi pozitiv i Lean Six Sigma në situata si kjo është i dyfishtë: së pari, në ofrimin e shërbimit, merret vendimi, gjë që nuk ishte më parë, bazuar në të dhëna (ndryshimi i kërkesës, puna në progres dhe produktiviteti). Së dyti, ai përdor mjetet e shpejtësisë dhe cilësisë që janë adoptuar nga ata që janë të gatshëm të investojnë kohë dhe përpjekje për t'i kryer gjërat.

Me kujdes! Mos e trajtoni klientin si një stok apo lëndë të parë!

Sistemi "tërheq" i përshkruar më sipër funksionon kur dokumentet, emailet, telefonatat etj. dorëzohen për përpunim. Por në procesin e komunikimit direkt me klientin, duhet të ruani një nivel të pranueshëm të kohës së përgjigjes dhe produktivitetit të procesit të ofrimit të shërbimit. , e cila pavarësisht se çfarë ka ndodhur. Kur klientët janë WIP, nuk mund të ndërtoni inventar prej tyre dhe nuk mund të rrisni kohën e pritjes së shërbimit, dhe rrjedhimisht kohën e ofrimit. Ligji i Little thotë se e vetmja mundësi në këtë rast është rritja e produktivitetit.

Një problem me operacionet direkt te klienti janë variancat e larta të kërkesës, me orët e ngarkuara të alternuara me periudhat e joproduktive.

Nëse dinamika e kësaj ndërthurjeje është e parashikueshme, mund të përmirësoni performancën duke ndryshuar numrin e personeli i shërbimit: gjatë orëve të pikut, ju mund të tërheqni punëtorë shtesë, siç bëhet në qendrat e thirrjeve (call-center). Nëse variancat e kërkesës janë të paparashikueshme, atëherë duhet të zbatohet teoria e radhës, e cila do t'ju lejojë të llogarisni se si faktorë të ndryshëm, të tillë si variancat e ofertës ose të kërkesës, ndikojnë në WIP (dhe rrjedhimisht në kohëzgjatjen). Për shembull, fig. Figura 3.11 nga Lean Six Sigma: Kombinimi i Cilësisë Six Sigma me Lean Speed, riprodhuar në Figurën 3.11. Figura 5 tregon se nëse keni 20% marzhe të performancës, ndryshimi i kërkesës ka pak ose aspak efekt në kohën e pritjes së klientit.

Oriz. 5. Ndikimi negativ i devijimit është maksimal kur vepron në kufirin e kapacitetit

Kapaciteti rezervë mund të sigurohet duke sjellë staf nga departamente të tjera të cilët janë të trajnuar në aftësitë përkatëse, ose duke përdorur një sistem prioritar (si në sistemin "tërheq" të përshkruar më sipër) që cakton shërbime më komplekse për stafin më me përvojë.

Mësimi numër 4. Efikasiteti i procesit ju lejon të përcaktoni sasinë e aftësive tuaja

Në mënyrë tipike, efikasiteti i proceseve në sektorin e shërbimeve është rreth 5% (Tabela 1), domethënë, 95% e kohës së punës shpenzohet në pritje. E tmerrshme? Ende do. Dhe nuk ka të bëjë vetëm me vonesat. Fjala e vjetër është e vërtetë: sa më gjatë të lihet një punë e papërfunduar, aq më e shtrenjtë është. Në proceset e dobëta, koha për të shtuar vlerën është më shumë se 20% e kohës totale të ciklit.

Tabela 1. Efikasiteti i procesit

Mos u habitni nëse proceset e organizatës suaj janë më pak se 5% efektive. Mos u dekurajoni. Përvoja tregon se duke aplikuar mjetet bazë të Lean Six Sigma, do të filloni të korrni shpejt përfitimet dhe do të jeni në gjendje të reduktoni kostot me të paktën 20%.

Efikasiteti i një procesi mund të vizualizohet duke ndarë kohën e shtimit të vlerës nga koha e jo-vlerës së shtuar në një afat kohor të krijimit të vlerës, siç tregohet në Figurën 1. 6. (Një paraqitje e tillë vizuale ndihmon në nxitjen dhe interesimin e njerëzve!)

Oriz. 6. Boshti kohor i krijimit të vlerës

Ideja e një harte kohore të krijimit të vlerës është mjaft e thjeshtë. Është e nevojshme të gjurmohet përpunimi i çdo njësie prodhimi dhe koha e shpenzuar t'i atribuohet njërës nga tre kategoritë: 1) shtimi i vlerës, 2) humbjet e pashmangshme - ato janë një aspekt integral i të bërit biznes (punë që klienti nuk dëshiron ta bëjë të paguajë, por që nuk mund të anashkalohet - kontabiliteti, pajtueshmëria ligjore dhe të tjera) dhe 3) vonesat/humbjet. Pastaj vizatoni një afat kohor dhe vizatoni të tre kategoritë mbi të. Në shembullin e mësipërm të Prokurimit Lockheed Martin, mund të shihni se duhen katër ditë nga momenti i marrjes së një kërkese nga qendra e prokurimit deri në kohën kur bëhet porosia. Puna me vlerë të shtuar (zona të errëta mbi vijën e mesme) tregon se gjatë këtyre katër ditëve blerësi shpenzoi 14 minuta për të përpunuar porosinë. Pjesa më e madhe e kohës që shfaqet si hapësirë ​​e bardhë është koha e pritjes. Fillimisht, ky proces kishte një efikasitet prej më pak se 1% (14 minuta nga 4 ditë, ose 1920 minuta).

Boshti kohor i krijimit të vlerës ndjek lëvizjen e një njësie prodhimi gjatë procesit dhe merr parasysh kohën e shpenzuar. Mbi vijën e mesme është koha që shton vlerën nga këndvështrimi i konsumatorit; pjesa tjetër është humbje.

Mësimi numër 5. 20% e punës gjeneron 80% të vonesave

Për të arritur qëllimin kryesor të prodhimit të dobët - shpejtësinë - ekziston vetëm një mënyrë: të hiqni qafe gjithçka që ngadalëson procesin. Harta e procesit dhe mbledhja e të dhënave për kohën e ciklit, variancën dhe kompleksitetin do t'ju lejojë të llogaritni kohën e vonesës për çdo operacion individual të procesit. Përvoja tregon se në çdo proces me një efikasitet prej 10% ose më pak, 80% e kohës së kryerjes "hahet" nga më pak se 20% e operacioneve - një shembull tjetër i efektit Pareto në veprim! Ky 20% quhet "kohë e humbur e fshehur", e cila bëhet e dukshme në hartën e rrjedhës së vlerës dhe mund të përfaqësohet si një afat kohor i vlerës (si në figurën 6).

Identifikimi i humbjeve latente është një nga problemet më të rëndësishme, pasi prioriteti në këtë rast përcaktohet nga kohëzgjatja e vonesës. Duke i përcaktuar saktë objektivat, do të keni një levë të fuqishme në rezultatet financiare të përmirësimit.

Mësimi #6

Nëse mundësitë për uljen e kostos dhe kohës së ofrimit të shërbimit janë kaq të mëdha, pse të mos aplikoni më shpesh Lean Six Sigma?

Një nga përfitimet e dukshme të prodhimit është aftësia për të parë dhe ndjekur rrjedhën e punës. Ju ecni përgjatë linjës së prodhimit dhe shihni se si përpunohet produkti dhe se si, duke kaluar nga një vend pune në tjetrin, lëndët e para ose materialet kthehen në produktin përfundimtar. Kjo rrjedhë dokumentohet gjithmonë në departamentin e dispeçimit, i cili regjistron punën me vlerë të shtuar. Përveç kësaj, ju shihni prova të prekshme të humbjes (punë në vazhdim, skrap, vonesa) në formën e grumbujve të punës në vazhdim ose skrap.

Në ofrimin e shërbimeve, pjesa më e madhe e punës mbetet e padukshme. Me një goditje të vetme tasti, dikush dërgon një raport në një zyrë tjetër në fund të korridorit ose kudo në botë. Dikush shtyp një buton në një telefon dhe kalon një klient nga një departament (p.sh. shërbimi ndaj klientit) në tjetrin (mbështetje teknike).

Në shërbime, është më e vështirë të shohësh më shumë sesa thjesht rrjedhën (procesin). Është pothuajse po aq e vështirë për të vlerësuar sasinë e punës në vazhdim. Po, disa prej nesh mund ta vlerësojnë vëllimin e tij duke parë grumbullin e letrave në tavolinë ose duke numëruar sa njerëz janë duke pritur në radhë duke pritur për shërbim. Por shumë më shpesh, "puna" merr forma më pak të dukshme - për shembull, raporte ose porosi në format elektronik në pritje për t'u përpunuar, 20 emaile për t'u përgjigjur, 10 klientë të varur në linjën telefonike.

Por, ndërsa është e vështirë të bësh të dukshme rrjedhën e punës në industrinë e shërbimeve, kuptimi i saj dhe vlerësimi i punës në vazhdim është një parakusht për përdorimin e mjeteve të dobëta për të rritur shpejtësinë dhe për të reduktuar mbeturinat. Harta të ndryshme mund të përdoren për të "bërë të padukshmen të dukshme", duke përfshirë hartat e rrjedhës së vlerave që do t'i shihni shumë herë në këtë libër (një shembull i një harte të tillë tregohet në Figurën 7).

Oriz. 7. Harta e rrjedhës së vlerës (harta e rrjedhës së procesit)

Përveç kësaj, fig. 7 tregon se shumë proceset e menaxhimit tepër komplekse. Për shembull, në një kompani, miratimi i një ndryshimi dizajni kërkon nënshkrimin e shtatë menaxherëve dhe formulari i miratimit udhëton për javë të tëra nëpër shtatë tabaka dokumentesh hyrëse. Ky proces i ofrimit të shërbimit shkakton probleme serioze në procesin e prodhimit, pasi parandalon ndryshimin në kohë të vizatimeve (dhe produkteve që bëhen sipas këtyre vizatimeve). Cikli i gjatë i një procesi të tillë vendimmarrjeje do të thotë që pasi të jetë identifikuar një problem cilësor, ripërpunimi do të vazhdojë për një kohë shumë të gjatë, edhe pasi të jenë krijuar vizatime të reja nga të cilat mund të prodhohen produkte pa defekte.

Kur kompania hodhi një vështrim më të afërt në proceset për marrjen e të shtatë nënshkrimeve, u bë e qartë se pesë nga shtatë menaxherët nuk kanë njohuritë dhe aftësitë që janë të rëndësishme për punën. Kaq mjaftoi që këta pesë drejtues të merrnin njoftimin për miratimin e një dokumenti të ri, i cili nuk do të shkaktonte as dëmtimin më të vogël të procesit. Një kopje iu dërgua ende atyre. këtë dokument sepse ishte e dobishme që ata të dinin për ndryshimet që ishin bërë, por ata u lanë jashtë procesit të vendimmarrjes. Tani dy menaxherët e mbetur kanë më pak se një javë për të studiuar formularin dhe për të zgjidhur të gjitha çështjet, pas së cilës procesi mund të vazhdojë.

menaxhimi vizual

Bollëku i mjeteve të menaxhimit vizual të përdorur nga prodhimi i dobët shpjegohet me përfitimet e një paraqitje vizuale të punës në progres, kostot dhe kompetencat e punonjësve. Këto mjete ju lejojnë të:

• identifikojnë dhe vizualizojnë prioritetet e punës;
• vizualizoni treguesit e performancës ditore të procesit (“a ishte dita e suksesshme apo jo?”);
• të krijojë kushte të favorshme për komunikim në fushën e punës, si dhe ndërmjet menaxhmentit dhe stafit;
• ofrojnë reagime me anëtarët e ekipit të punës, drejtuesit (mbikëqyrësit) dhe menaxherët dhe u mundësojnë të gjithë punonjësve të kontribuojnë në përmirësimin e vazhdueshëm.

Oriz. tetë. Tabela e taktit për regjistrimin e porosive

Në nivelin më të thjeshtë, menaxhimi vizual mund të përfshijë postimin e hartave të procesit (të cilat tregojnë se si duhet të kryhet procesi) ose një listë treguesish në një tabelë buletini, në mënyrë që të gjithë në zonën e punës të mund të shohin se sa i suksesshëm ose i pasuksesshëm është procesi. Oriz. Figura 8 tregon një lloj të veçantë mjeti të menaxhimit vizual të quajtur takt board (fjala takt është gjermanisht për "metronom"). Pllaka të tilla përdoren për të ruajtur ritmin ose ritmin e dëshiruar të procesit. Bordi tregon ritmin e dëshiruar të prodhimit (në varësi të kërkesave të klientit dhe kufijve të punës në vazhdim) dhe shpejtësinë aktuale me të cilën po punojnë pjesëmarrësit. Grupi që zhvilloi këtë bord ka përcaktuar një kufi pune në vazhdim dhe po e përdor atë për të mbajtur numrin e kërkesave në proces në 48. Më pas, do të flasim për mjete të tjera të menaxhimit vizual.

Shembuj të aplikimit të mjeteve të prodhimit të dobët në sektorin e shërbimeve

Disa vite më parë, departamenti i integrimit të sistemeve të Lockheed Martin fokusoi pjesën më të madhe të punës së tij të prokurimit në Qendrën e Blerjes së Materialeve të Rajonit Mid-Atlantik (MAC-MAR). Kjo qendër u shërben 14 rajoneve me adresa të ndryshme (“klientë” të MAC-MAR). Shumë prej këtyre vendeve rajonale u blenë gjatë bashkimeve të industrisë së mbrojtjes në vitet 1990 dhe funksionojnë në një sërë sistemesh kompjuterike të vjetra.

Çdo furnizues i qendrës është përgjegjës për furnizimin e një liste specifike të produkteve. Prokuruesit lidhen me sistemin kompjuterik të faqes përkatëse, përpunojnë kërkesat për blerje dhe vetëm më pas kalojnë në punë me një faqe tjetër. Kjo lidhje dhe shkëputje paraqiti një problem. Për shkak se departamente të ndryshme përdornin sisteme të ndryshme kompjuterike, një agjenti prokurimi iu deshën mesatarisht 20 minuta që të kalonte nga një klient në tjetrin. Në gjuhën e dobët, kjo situatë quhet kohë e gjatë ndërrimi. Sidoqoftë, në atë kohë - para ardhjes së programit LM21 - asnjë nga punëtorët e furnizimit nuk ishte trajnuar në prodhim të dobët, dhe për këtë arsye nuk e quajti dhe e perceptoi këtë operacion si kohë ndryshimi dhe nuk mendoi se si kjo ndikon në procesin në tërësi. .

Nuk ishte vetëm koha e gjatë e kalimit fizik nga një sistem kompjuterik në tjetrin që pengoi furnizuesit MAC-MAR. Ishte gjithashtu një çështje e "rivendosjes" së mendimeve ("kurba e të mësuarit"), e cila gjithashtu paraqiste një problem: mungesa e uniformitetit të sistemeve nënkuptonte që furnitorët duhej të kalonin vazhdimisht nga një udhëzim në tjetrin, duke u përpjekur të mbanin mend 14 emërtime të ndryshme për një pjesë etj. d.

Si do të vepronit në një situatë të tillë? Furnizuesit funksionuan kështu: së pari ata përpunuan të gjitha aplikacionet nga një seksion dhe vetëm më pas kaluan në tjetrin. Mesatarisht, atyre iu desh një ditë e tërë për të përpunuar kërkesat nga një klient dhe vetëm pas kësaj ata mund të kalonin në faqen tjetër. Nëse e konsiderojmë produktivitetin si numrin e porosive të bëra në orë, ai ishte mjaft i lartë, por nëse marrim parasysh prioritetin e këtyre porosive, furnitorët i bënin porositë në mënyrë të gabuar shumicën e kohës. Dhe kur ka një tepricë të WIP në sistem, mund të jeni i sigurt se Ligji i Little do të çojë në kohë shumë të gjata.

Oriz. Figura 9 tregon se si janë trajtuar porositë përpara përmirësimit të procesit. Pasi u lidhën me një nga faqet, furnitorët u përpoqën të përpunonin të gjitha kërkesat që vinin prej andej - si urgjente ashtu edhe ato që mund të prisnin.

Oriz. 9. Fragment i ndërfaqes së programit që është përdorur më parë

Për shkak të jo standardit sistemet kompjuterike Stafi i qendrës së furnizimit të Lockheed Martin nuk mund të punonte në shumë site në të njëjtën kohë. U deshën 20 minuta për të kaluar në seksionin tjetër. Është e kuptueshme që, pasi u lidhën me një nga faqet, ata donin të përpunonin menjëherë të gjitha porositë përpara se të kalonin te klienti tjetër.

Karakteristikat e filozofisë së prodhimit të dobët

Proceset e dobëta karakterizohen nga:

• efikasiteti i procesit mbi 20%;
• kufi fiks i punës në vazhdim për të kontrolluar shpejtësinë;
• përdorimi i sistemit “tërheq”, në të cilin Punë e re hyn në përpunim vetëm kur puna përkatëse e daljes transferohet në operacionin tjetër;
• duke përdorur shfaqje vizuale të informacionit për të kontrolluar dhe monitoruar procesin (për shembull, tregoni statusin e produkteve ose shërbimeve të ndryshme në proces, ose listoni ide shtesë për të zvogëluar kohën e prodhimit).

Problemi ishte se ky proces nuk merrte fare parasysh kohën e kërkuar nga klientët e tjerë: një porosi urgjente për sitin D duhej të priste derisa furnizuesi të përpunonte të gjitha porositë për faqet A, B dhe C. Si rezultat, furnizuesi mori 14 ose më shumë ditë nga e ashtuquajtura kohë e qarkullimit të kohës që klienti (koha e qarkullimit të klientit) të kalojë në ciklin e plotë të përpunimit të aplikacioneve nga të gjithë klientët. Kjo çoi në kohë të gjata, vonesa të faturimit projekte madhore dhe shkaktoi nevojën për punë shtesë në prodhim (Fig. 10).

Oriz. dhjetë. Mungesa e fleksibilitetit në procesin e prokurimit

Meqenëse kalimi nga një vend në tjetrin ishte një proces jashtëzakonisht kompleks dhe kërkon shumë kohë për blerësit e Lockheed Martin, procedura standarde ishte përpunimi i të gjitha porosive nga një vend - urgjent dhe jourgjent - përpara se të kalonte në tjetrin, siç tregohet në Fig. . 10. Është e lehtë të llogaritet se gjatë përpunimit të të dhënave nga 14 sajte, shpesh duheshin 14 ditë ose më shumë përpara se furnizuesi të ishte gati për të marrë grupin e radhës të porosive nga faqja.

Për më tepër, i njëjti produkt, siç është procesori Intel Pentium, mund të porositej 14 herë nën 14 emërtime të ndryshme të brendshme (ndërsa çdo porosi mund të ishte 1/14 e totalit), gjë që rriti koston për produkt dhe rriti koha totale pritje dhe dorëzim 14 herë.

Harta e rrjedhës së vlerës tregoi se shumica e vonesave në procesin e prokurimit në tërësi ishin shkaktuar nga problemi i "ndryshimit", i cili ishte humbja kryesore e fshehur e kohës. Ishte e qartë se nëse ky problem nuk do të zgjidhej, përmirësimet e tjera do të ishin të kota. Këto përfundime u konfirmuan nga "zëri i klientit": momenti më i rëndësishëm për vendet e klientëve, pati një përmbushje më të shpejtë të porosive të blerjes dhe një ulje të kostove të furnizimit.

Ekipi i MAC-MAR hartoi procesin, përcaktoi sasinë e punës në vazhdim në çdo fazë, identifikoi vonesat më të gjata, identifikoi kompleksitetin dhe kuptoi se zgjidhja e këtij problemi kishte dy komponentë:

• duhet të zhvillohet një program që do të jetë në përputhje me sistemet kompjuterike të të gjitha departamenteve dhe do të jetë në gjendje të grupojë porositë sipas llojeve të produkteve, duke shfaqur të dhënat e përmbledhura së bashku (kjo do të shmangë vonesat për shkak të ndryshimit të vazhdueshëm gjatë lidhjes me sisteme të ndryshme) ;
• struktura e programit duhet të lejojë furnitorët të renditin porositë sipas kohës së dorëzimit dhe llojeve të produktit.

Rezultati është treguar në fig. 11. Në vend të informacionit në një faqe, tani këtu mblidhen vetëm porositë urgjente nga të gjitha faqet. Duke klikuar mbi emrin e produktit përkatës, mund të merrni informacion mbi kërkesat e blerjeve dhe të shihni historinë e tyre. Transformime të mëtejshme përfshinin zgjerimin e gamës së produkteve që furnizohen sipas kontratave, gjë që i lejon blerësit të bëjnë një porosi me një klik të vetëm (në vend që të rikonfigurojnë sistemin për të bërë porosi individuale) dhe shumë përmirësime të tjera.

Oriz. njëmbëdhjetë. Pamja e ndërfaqes pas transformimeve

Në pamje të parë, informacioni në ekran nuk ndryshon shumë nga ai që u prezantua fillimisht (Fig. 9). Megjithatë, aftësia për të renditur porositë e marra nga të gjitha sajtet sipas prioritetit të dorëzimit do të thotë që tani është e mundur të kombinohen informacionet e marra nga sajte të ndryshme duke përdorur programe të ndryshme.

Tejkalimi i problemeve të punës me programe të ndryshme ka rritur fleksibilitetin e procesit të prokurimit.

• Koha e ndërrimit u reduktua nga 20 minuta në pothuajse zero.
• Madhësia e grupit tani është 1 porosi, sepse furnizuesi nuk ka nevojë të kalojë nga një zonë në tjetrën kur bën porosi.
• Koha e ciklit, e cila dikur ishte mbi 14 ditë, tani është më pak se 1 ditë (nëse furnizuesi fillon nga faqja A, ai mund të përpunojë të gjitha porositë urgjente dhe të kthehet në vendin A në të njëjtën ditë).
• WIP: Klientët prisnin në radhë deri në 14 ditë, me një pritje mesatare prej 7 ditësh ose 56 orësh. Tani koha maksimale e pritjes është 2 orë dhe mesatarja është 1 orë.
• Produktiviteti është përmirësuar - në vend që t'i shërbejë një klienti në ditë pune 8-orëshe, porositë nga 14 klientë tani përpunohen çdo 2 orë (që korrespondon me 56 klientë në ditë).

Kush është rehat me këtë punë - ju apo klienti?

Grupi i punës MAC-MAR bëri ndryshime të tjera në proces (duke përfshirë zgjerimin e listës së kushteve të para-marrëveshura). Në total, këto ndryshime rezultuan në një reduktim prej 50% të kostove të furnizimit, një reduktim prej 67% në kohën e prodhimit për produktet FMCG (nga 6 në 2 muaj), një rritje gati 20% në produktivitetin e bimëve për shkak të dërgesave në kohë, dhe një kosto mesatare për njësi e materialeve u ul me 6.4%. Ky shembull ilustron një tjetër pasqyrë kyçe të prodhimit të dobët: shpejtësia e çdo procesi është proporcionale me fleksibilitetin e tij. Procesi fillestar i Lockheed Martin ishte shumë jo fleksibël (norma e qarkullimit për konsumatorin ishte 21 ditë); kur procesi i kalimit midis klientëve u bë shumë më i thjeshtë, furnitorët ishin në gjendje të shpejtonin ndjeshëm procesin.

Kohët e ndërrimit dhe përpunimi në grup në ofrimin e shërbimeve

Nuk u shkon mendja shumë njerëzve që ka edhe kohë ndryshimi në ofrimin e shërbimit. Në fund të fundit, nëse kalimi nga shërbimi ndaj një klienti në shërbimin ndaj një tjetri ju merr një periudhë të caktuar kohore ose ju nevojitet kohë për të arritur produktivitetin normal, ne po flasim për kohën e ndryshimit. Nëse, nga ana tjetër, po e shtyni shërbimin e një klienti (të brendshëm ose të jashtëm) sepse është më e përshtatshme për ju të vazhdoni punën aktuale, atëherë është më e përshtatshme të përpunoni në grupe. Kapitulli 11 shpjegon se si të eliminohen këto burime të vonesave të procesit.

Pse prodhimi i dobët nuk mund të bëjë pa gjashtë Sigma?

Lean është shumë efektiv në optimizimin e kohës së prodhimit dhe eliminimin e kostove që nuk shtojnë vlerë, megjithatë ka disa probleme serioze që mbeten të paeksploruara edhe në literaturën më të avancuar të ligët. Six Sigma i zgjidh këto probleme, prandaj është një plotësues i domosdoshëm për Lean.

1. Lean nuk përmban parakushte specifike të kulturës dhe infrastrukturës për rezultate të qëndrueshme.

Shumica e burimeve Lean nuk trajtojnë çështjen e infrastrukturës që nevojitet për të zbatuar me sukses projektet Lean dhe jo vetëm për të arritur shpejtësinë e duhur, por edhe për ta ruajtur atë. Në fakt, shumë kompani që zbatojnë Lean dashje pa dashur duhet të zhvillojnë infrastrukturë të ngjashme me infrastrukturën Six Sigma, por në vend që të adoptojnë menjëherë strukturën tradicionale Six Sigma, ato e bëjnë këtë vetëm nën presion. Kompanitë që përdorin vetëm Lean shpesh nuk janë në gjendje ta zbatojnë këtë metodë në të gjithë organizatën dhe të arrijnë rezultate të qëndrueshme sepse nuk kanë një infrastrukturë të qartë organizative Six Sigma. Një infrastrukturë e tillë siguron përfshirjen e menaxhmentit të lartë në proces, lejon trajnimin, rregullimin e alokimit të burimeve, etj. Në mungesë të saj, suksesi i prodhimit të dobët varet vetëm nga iniciativa personale. Unë kam parë shumë programe të suksesshme të dobëta të dështojnë kur menaxhmenti ndryshon. Në këtë aspekt, Six Sigma është më pak vulnerabël (edhe pse nuk mund të thuhet se është plotësisht imun ndaj problemeve të tilla): ajo rrjedh nga fakti se së pari duhet të mbrohen interesat e aksionarëve. Çdo libër mbi Six Sigma trajton në detaje çështjen e infrastrukturës së qëndrueshme, por kjo çështje nuk trajtohet në asnjë libër mbi prodhimin e dobët.

2. Mungesa e fokusit tek kritikja karakteristika të rëndësishme nga këndvështrimi i konsumatorit

Duke kërkuar identifikimin e komponentëve të procesit që shtojnë vlerën, lean përfshin disa elementë të orientimit ndaj klientit, por qasja e tij është introspektive. Ai që harton rrjedhën e vlerës, merr një vendim, duke marrë parasysh, shton këtë operacion vlerë apo jo. Në ndryshim nga kjo qasje, Six Sigma përcakton se kur duhet të përfshijë zërin e klientit dhe zërin e furnizuesit në procesin e përmirësimit. Treguesi më i rëndësishëm Karakteristikat e kësaj metode janë kritike për klientin, mjetet për të marrë parasysh "zërin e klientit" ofrohen në fazën "Përcaktoni" të ciklit DMAIC (Përcaktoni - Masa - Analizo - Përmirëso - Kontrollo). Me fjalë të tjera, Lean-it i mungon fokusi ndaj klientit që përshkon punën e Six Sigma.

Në përvojën time, shumica e njerëzve në industrinë e shërbimeve financiare janë të interesuar për Six Sigma, megjithëse mendojnë se Lean është më i përshtatshëm në një mjedis prodhues. Megjithatë, pasi mësojnë për lean nga përvoja e tyre, ata ndryshojnë qëndrimin e tyre, duke parë se këto metoda janë më të shpejta dhe më të lehta. Aplikimi i mjeteve Six Sigma kërkon shumë përpjekje.
Daryl Green, Zëvendës President i lartë, Bank One

3. Lean nuk e njeh ndikimin e variancës

Prodhimi i dobët nuk ka mjetet për të reduktuar variancën dhe për të siguruar kontrollin statistikor të procesit. Six Sigma e konsideron eliminimin e devijimeve një faktor kyç dhe ofron një arsenal të gjerë mjetesh për trajtimin e devijimeve (nga kontrolli statistikor i procesit deri te dizajni eksperimental). Siç u përmend më lart, defektet 10% mund të zgjasin kohën e prodhimit me 38% dhe të rrisin WIP me 53%. Me fjalë të tjera, shpejtësia dhe kursimet e kostos të arritura përmes prodhimit të ligët mund të kompensohen nga ndryshimet në rritje!

Rritja e normave të defektit nuk është burimi i vetëm i variancës, gjë që çon në rritjen e WIP dhe kohëzgjatjes.

“Kush ka nevojë për prodhim të dobët? Nuk kam kohë të ndryshoj!"

Shumica e ofruesve të shërbimeve besojnë se nuk ka kohë ndryshimi në operacionet e tyre. Ata e lidhin atë me zonat e vdekura gjatë kalimit nga prodhimi i një lloji produkti në tjetrin në prodhim. Sidoqoftë, zakonisht ka një kurbë mësimi në procesin e kalimit nga një detyrë në tjetrën përpara se të arrijë kulmin e performancës, siç e pamë me Qendrën e Furnizimit MAC-MAR të Lockheed Martin. Një kurbë e tillë mësimore është paraqitur në Fig. 12.

Oriz. 12. Shpenzimet dhe performanca e kurbës së mësimit

Një punonjës mbetet "i lidhur" me secilën detyrë për 20 minuta, pavarësisht kërkesës aktuale të klientit që kërkon që ajo detyrë të kryhet brenda 5 minutave. Kjo është analoge me situatën në Lockheed Martin, ku furnizuesi ishte "i lidhur" me një klient gjatë gjithë ditës, dhe numri i "detyrave" përpara tij ishte 14, që korrespondon me numrin e vendeve (detyrat A deri në N) . Në këtë rast, koha totale e porosisë katërfishohet. Zbatimi i metodave të prodhimit të dobët mund të reduktojë ndjeshëm kohën e marrë nga kurba e të mësuarit.

Përfundimi: Çdo gjë që ul produktivitetin çon në kohë më të gjata, pasi njerëzit qëndrojnë të kyçur në të njëjtin lloj detyre për më shumë sesa kërkon kërkesa aktuale e konsumatorit. Përdorimi i mjeteve të prodhimit të dobët mund të zvogëlojë ndjeshëm kohën e prodhimit dhe të minimizojë ndikimin e ndryshimit të aktiviteteve në produktivitet. Një nga burimet kryesore të kurbës së të mësuarit është kompleksiteti, domethënë shumëllojshmëria e detyrave të kryera. Sa më i madh të jetë numri i detyrave të ndryshme, aq më rrallë përsëriten ato, aq më e pjerrët është kurba e të mësuarit. Prandaj, duke reduktuar kompleksitetin, Lean Six Sigma zgjidh problemin e kurbës së të mësuarit.

Ndryshimet në kërkesë dhe koha e shpenzuar në operacionet për të krijuar produkte kanë një ndikim të rëndësishëm në kohën e prodhimit, ndërsa prodhimi i dobët nuk nënkupton një ndikim të drejtpërdrejtë në këta faktorë. Kjo lidhje është ilustruar në Fig. 13, i cili përshkruan rezultatet e një prej fazave të procesit të prokurimit të përshkruar më sipër në Lockheed Martin.

Oriz. 13. Ndikimi i devijimeve në kohën e pritjes

Le të imagjinojmë që Bob shpenzon mesatarisht 16 minuta në një detyrë të caktuar. Megjithatë, për shkak të ndryshueshmërisë në 68% të rasteve (një devijim standard), koha totale mund të devijojë nga mesatarja në një drejtim ose në një tjetër me 8 minuta, në këtë rast faktori i devijimit do të jetë 8/16 = 50%. Tani supozoni se një variancë e ngjashme ka punësimin e Bobit. Siç shihet nga figura, nëse Bob ngarkohet me 90% të kapacitetit të tij, puna që ai bën do të presë në radhë mesatarisht 60 minuta, që përbën rreth gjysmën e kohës së pritjes në radhë. Nëse Bob has një problem veçanërisht të vështirë, kjo kohë mund të rritet në 100 minuta.

Devijimi ka pak efekt në proceset që funksionojnë me një diferencë të madhe të xhiros (ana e majtë e grafikut). Por shumica dërrmuese e organizatave të shërbimit operojnë afër kufijve të kapacitetit, që është kur variancat kanë ndikimin më të madh në sa kohë duhet të presë një punë (ose klient) "në radhë". Proceset që përfshijnë kontaktin e drejtpërdrejtë me konsumatorin shpesh i nënshtrohen ndryshimeve të larta të kërkesës, pasi ne nuk mund të kontrollojmë veprimet e konsumatorit, i cili zgjedh kohën e kontaktit sipas gjykimit të tij. Cili është përfundimi? Sa më i madh të jetë devijimi në hyrje, aq më e madhe duhet të sigurohet rezerva e gjerësisë së brezit. Nëse devijimet janë të vogla, ose ne mund të kontrollojmë kërkesën në një farë mënyre (gjë që ka më shumë gjasa në rastin e proceseve të brendshme), mund të punojmë me ngarkesë të shtuar pa rrezikun e vonesave të konsiderueshme. Kur ia paraqita për herë të parë këtë analizë Lockheed Martin, Manny Zulueta, Zëvendës President i Qendrës së Furnizimit MAC-MAR të Lockheed Martin, tha: "Kjo konfirmon vëzhgimet tona!"

Ndikimi i luhatjeve të kërkesës në kohën e pritjes është më i madh sa më i madh të jetë përqindja e kapacitetit të përdorur nga procesi (siç shihet nga pjerrësia e pjerrët e kurbës në të djathtë). Sa më të rëndësishme të jenë devijimet, aq më i fortë është ky ndikim.

Lean gjithashtu ka nevojë për DMAIC

Shumica e përshkrimeve Lean fillojnë zgjidhjen e problemeve nga faza e Përmirësimit, duke anashkaluar fazat Përcaktoni dhe Matni. Për shkak se faza "Përcaktoni" identifikon shtrirjen e problemit dhe faza "Mas" kërkon ta përcaktojë sasinë e tij dhe ta lidh atë me burimet, njerëzit shpesh kafshojnë në një pjesë të Lean që nuk mund ta përtypin ose humbasin në konfuzion. përmirësime të ndryshme.

Pse Six Sigma ka nevojë për Prodhim të Lean?

Ka boshllëqe në Six Sigma, siç ka në metodat Lean. Le të hedhim një vështrim se cilat mangësi gjashtë sigma mund të adresohen nga prodhimi i dobët.

Ideja e përgjithshme është se, siç ka treguar praktika e shumë kompanive, përdorimi i Six Sigma mund të arrijë shumë. Por ka një vështirësi. Çfarëdo mjeti që zgjidhni, nëse nuk ka asnjë përbërës të dobët në të, nëse nuk i kushtoni vëmendje rritjes së shpejtësisë dhe zvogëlimit të WIP, të gjitha arritjet tuaja herët a vonë do të dështojnë. Procesi do të mbetet i ngadaltë dhe i mundimshëm, dhe kostot do të jenë penguese. Ka pesë arsye pse Six Sigma ka nevojë për Prodhim të Lean.

1. Identifikimi i humbjeve. Megjithëse hartëzimi i procesit është një nga mjetet e gjashtë sigma, ai nuk mbledh të dhëna (përfshirë kohën e ndërrimit, kohën e përpunimit të njësisë, transportin, etj.) të nevojshme për të përshkruar në mënyrë numerike hapat e procesit dhe për të identifikuar aktivitetet që nuk shtojnë vlerë dhe nuk rrisin koston e shërbimi/produkti. Prodhimi i dobët ka një mjet të fuqishëm në arsenalin e tij - hartën e rrjedhës së vlerës, e cila kapërcen barrierat midis njësive funksionale dhe ju lejon të identifikoni mbeturinat dhe vonesat. Six Sigma rrallë i shikon aktivitetet nga një perspektivë që shtojnë vlerë dhe bën pak për të eliminuar aktivitetet që nuk shtojnë vlerë. Para së gjithash, protokolli Six Sigma përshkruan eliminimin e devijimeve, dhe vetëm nëse kjo rezulton e pamundur, kryhet dizajni sipas kriterit Six Sigma (DFSS). Prodhimi i dobët supozon se riinxhinierimi i procesit (për të eliminuar aktivitetet që nuk shtojnë vlerë) është i nevojshëm deri në një farë mase në të gjitha rastet nën 10%.

2. Rritja e shpejtësisë së procesit dhe kohës së ciklit. Koha e ciklit dhe optimizimet e reagimit shpesh konsiderohen si rezultat i Six Sigma. Megjithatë, ekspertët e Six Sigma nuk e lidhin cilësinë dhe shpejtësinë as praktikisht as teorikisht, as nuk vendosin një kufi në sasinë e punës në progres të kërkuar në sistemin "tërheq" (ky operacion është i nevojshëm për ta bërë kohën e drejtimit një parametër të kontrollueshëm me të kufizuar devijimi). Vëllimi i punës në vazhdim është faktori më i rëndësishëm në kohën e ciklit (sipas ligjit të Little). Nëse nuk e kufizoni sasinë e punës në vazhdim në kufirin maksimal të lejueshëm, ulja e kohës së ciklit do të mbetet një ëndërr.

Humbja e një klienti

Një nga humbjet më të rëndësishme që Lean nuk e merr parasysh është humbja e një klienti. Ju po humbisni të ardhurat e lidhura me klientët dhe kostoja e blerjes së një klienti të ri është zakonisht shumë më e lartë sesa shitja e së njëjtës sasi shërbimi ose produkti te një klient ekzistues. Në fakt, të gjitha mbeturinat që Lean përcakton në mënyrë eksplicite janë të brendshme të procesit, jo të jashtme. Mund të tregohet se eliminimi i këtyre humbjeve të brendshme redukton në masë të madhe mundësinë e humbjes së një klienti të jashtëm, sepse ju po ofroni shërbime shpejt, pa humbje dhe me kosto minimale. Megjithatë, ju mund të humbni shumë kohë dhe përpjekje për të ofruar një shërbim që klienti nuk e dëshiron, dhe kështu Six Sigma merr një qasje më konstruktive për të adresuar "zërin e klientit" dhe e përcakton humbjen e klientit si një defekt.

3. Mjete për të përmirësuar shpejtësinë. Paketa e veglave Six Sigma rrallë përfshin vegla Lean si Mirëmbajtja Totale e Makinerisë (TPM), Value Over Time, 5S dhe të tjera. Natyrisht, për t'i përshtatur ato me sektorin e shërbimeve, duhet disa përpjekje, por duke i neglizhuar ato, nuk do të arrini produktivitetin maksimal të procesit.

4. Metodat për marrjen e rezultateve të shpejta (procesi kaizen, DMAIC). Prodhimi i dobët ka një metodë kaizen të përmirësimit të shpejtë. Është një projekt afatshkurtër, intensiv, kur një grup njerëzish me njohuri përkatëse, brenda katër deri në pesë ditë, përmirëson qëllimisht dhe sistematikisht procesin ose aktivitetin e zgjedhur. Efektiviteti i ngjarjeve të tilla është jashtëzakonisht i lartë, nevoja për të arritur shpejt rezultate të prekshme i jep një shtysë të fuqishme të menduarit krijues. Siç do të mësoni në këtë libër, kaizen luan një rol të spikatur në ofrimin e shërbimit, megjithëse metoda shpesh kërkon disa modifikime. Pasja e një metode përmirësimi operacional në arsenalin tuaj ofron një katalizator të shkëlqyer për projektet DMAIC. Qasja e Lean-it e orientuar drejt veprimit rezulton në rezultate më të shpejta.

5. Cilësia Six Sigma arrihet shumë më shpejt pas eliminimit të hapave që nuk shtojnë vlerë në Lean. Instituti i Kërkimeve Six Sigma ka përpiluar një tabelë (Fig. 14) që eksploron ndikimin total të defekteve në realitetin xhiros. Për shembull, merrni parasysh një proces faturimi që përfshin 20 transaksione, secila në nivelin 4a (yield 99,379%). Produkti total real do të jetë (0.99379) 20 = 88%, që është mjaft tipike për proceset e ofrimit të shërbimeve. Ky rendiment i ulët krijon probleme me llogaritë e arkëtueshme dhe kërkon rrëmbimin dhe ripërpunimin e parave.

Oriz. katërmbëdhjetë. Bandwidth real

Kjo tabelë tregon qartë se është shumë e vështirë të arrihen procese me cilësi të lartë me një numër të madh operacionesh dhe, anasjelltas, cilësia e ulët ndikon shumë më tepër në një proces kompleks. Mënyra më efektive për të arritur cilësinë Six Sigma është përmirësimi i cilësisë në të njëjtën kohë dhe zbatimi i parimeve Lean për të eliminuar hapat e procesit që nuk shtojnë vlerë.

Përdorimi i mjeteve të prodhimit të dobët ju lejon që shpejt (më së shumti brenda disa javësh) të shpëtoni nga aktivitetet që nuk shtojnë vlerë, me shumë mundësi do të ketë të paktën gjysmën e tyre (10). Kështu, tani, në vend të 20 fazave të përpunimit të faturave, kalojnë vetëm 10. Është e qartë se edhe pa masa shtesë për përmirësimin e cilësisë, një proces me 10 faza ka një probabilitet shumë më të ulët gabimesh sesa një proces me 20 faza.

Në këtë rast, xhiroja reale rritet në (0.99379) 10 = 94%. Prodhimi më i lartë do të rrisë kthimin nga investimi juaj i përmirësimit dhe më e rëndësishmja, shpejtësia e procesit do të dyfishohet, duke ju lejuar jo vetëm t'i ofroni shërbimet tuaja klientit më shpejt, por gjithashtu të rrisni shkallën e kthimit në mjetet tuaja cilësore duke dyfishuar efektiviteti.

Duke kombinuar Lean dhe Six Sigma, ju jo vetëm që mund të zvogëloni numrin e operacioneve, por gjithashtu të rrisni nivelin e cilësisë së operacioneve të mbetura, të themi, në 5a, gjë që do të rrisë xhiron reale në (0.99976) 10 = 99.8%.

Një sfidë për përkrahësit e Six Sigma

Nganjëherë lind pyetja: a është më mirë të fillohet me optimizimin e procesit Six Sigma (pa eliminuar hapat që nuk shtojnë vlerë) apo të eliminohen hapat që nuk shtojnë vlerë fillimisht duke përdorur metodat e prodhimit Lean dhe vetëm më pas të kalojmë në optimizimin e procesit Six Sigma. Disa përkrahës të Six Sigma besojnë se praktikat e prodhimit të dobët (siç është sistemi "tërheqës") duhet të zbatohen pasi procesi të jetë në një gjendje të kontrolluar dhe të jetë optimizuar. Megjithatë, ky këndvështrim sfidohet lehtësisht: "A do të dëmtojë zbatimin e Six Sigma përdorimi i prodhimit të dobët dhe një sistemi "tërheqës" që do t'ju lejojë të kontrolloni shpejtësinë dhe të zvogëloni kohën e ciklit?" Në fakt, përdorimi i arsenalit të mjeteve Lean dhe Six Sigma në të njëjtën kohë do të ketë efektin më të dobishëm në kulturën e ndërmarrjes. Projektet duhet të zgjidhen bazuar në ndikimin e tyre në përmirësimin e ROIC, jo në grupin e mjeteve të nevojshme për të zgjidhur problemin - atë që ofron Lean ose atë që përdor Six Sigma.

Bashkimi i Lean dhe Six Sigma për të përmirësuar shërbimet

Dihet se Lean Six Sigma është një mjet i fuqishëm për zbatimin e strategjisë së menaxhimit të lartë dhe një mjet taktik që lejon menaxherët e departamenteve të pavarura të arrijnë qëllimet vjetore dhe tremujore. Nëse menaxhmenti qëndron larg programit Lean Six Sigma, kompania me shumë mundësi do t'i duhet t'u lërë vendin konkurrentëve ku drejtuesit i kanë shtuar këto metoda në arsenalin e tyre.

Bashkimi i bazave të Lean dhe Six Sigma na lejon të formulojmë pesë "ligje" që drejtojnë drejtimin e përpjekjeve për përmirësim. Më poshtë janë katër të parat (e filluam numërimin e tyre nga 0, pasi ky ligj është baza për pjesën tjetër).

0. Ligji i tregut.Çështjet kritike për cilësinë nga pikëpamja e klientit janë përparësia kryesore e përmirësimit, e ndjekur nga kthimi i kapitalit të investuar (ROIC) dhe vlera aktuale neto (NPV). Ne e quajmë këtë ligj Ligji Zeroth sepse është themeli për të tjerët.

1. Ligji i fleksibilitetit. Shpejtësia e çdo procesi është proporcionale me fleksibilitetin e atij procesi (shih Figurën 10).

2. Ligji i fokusimit. 20% e të gjitha operacioneve janë përgjegjëse për 80% të vonesave në çdo proces.

3. Ligji i shpejtësisë. Shpejtësia e çdo procesi është në përpjesëtim të zhdrejtë me sasinë e punës në vazhdim (ose numrin e "objekteve" në punë). Ligji i Little thotë se numri i artikujve në një proces rritet për shkak të kohërave të gjata të konfigurimit, ripërpunimit, ndryshimeve të kërkesës dhe ofertës, kohës dhe kompleksitetit të produktit që ofrohet.

4. Ligji i kompleksitetit dhe kostove. Në mënyrë tipike, kompleksiteti i një shërbimi ose produkti të propozuar rrit punën që nuk shton vlerë dhe punën në vazhdim me më shumë se cilësia e dobët (sigma e ulët) ose shpejtësia e ngadaltë (mungesa e ligës).

Historia e suksesit. Traditat e reja të Lockheed Martin

Lockheed Martin u formua si rezultat i bashkimit të Lockheed dhe Martin-Marietta (një nga një numër bashkimesh) në 1995, kështu që zyrtarisht kjo ndërmarrje është rreth shtatë vjeç. Por pyetni njerëzit që punojnë këtu dhe ata do t'ju thonë se kompania ndihet edhe më e re, sepse dy vjet më parë, shumica e punonjësve ishin të lidhur ngushtë me organizatat e tyre të mëparshme dhe Lockheed Martin ishte më shumë një grup heterogjen prej 18 korporatash sesa arsim të unifikuar.

Dy vjet më parë, lindi programi LM21 Operational Excellence, i bazuar në Lean Six Sigma. Sipas Mike Joyce, nënkryetar i LM21, ishte kjo metodë që u bë fillimi konsolidues për kompaninë, e cila i ndihmoi punonjësit të mësonin se si të punonin së bashku në qëllimi i përbashkët. Më poshtë është se si ata e arritën këtë.

Ideja e biznesit

Suksesi i Lockheed Martin përcaktohet kryesisht nga shpikjet, arritjet kryesore shkencore dhe teknologjike dhe cilësia e punimit. Kjo shpjegon pse shumë nga përpjekjet për përmirësim janë në ofrimin e shërbimeve: zhvillimi, prokurimi, inxhinieria, mbështetja e ciklit jetësor, punësimi, faturimi i klientëve, mbështetje ligjore etj. Një shërbim që del në pah është edhe prokurimi, pasi rreth 50-60% e kostove për çdo lloj produkti blihen ose nënkontraktohen.

Siç thotë Joyce, "Nuk do të na kishte shkuar kurrë në mendje të pajisnim luftëtarët e rinj me radarë të stilit 1975, por megjithatë, na dukej mjaft e pranueshme që proceset e biznesit të vitit 1975 të përdoreshin në zinxhirin tonë të furnizimit. Ne duhet jo vetëm të zhvillojmë një radar të ri, por duhet të përpunojmë tërësisht procesin e krijimit të këtij radari.”

Qeveria ka kontraktuar Lockheed Martin për të bërë atë që kompania e përcakton si "zhvillim softuerësh" - zhvillimin e zgjidhjeve të personalizuara të softuerit për të përmbushur nevojat specifike të klientëve. Kompania thotë: “Arritjet shkencore dhe teknologjike dhe zgjidhjet inovative janë pjesë e punës sonë të përditshme”. Nuk është çudi që 50,000 nga 125,000 punonjës në Lockheed Martin janë shkencëtarë dhe inxhinierë.

Çështja e traditës në Lockheed Martin ishte një faktor shumë i rëndësishëm. Lockheed Martin inkorporoi divizione të mëparshme nga një gamë e gjerë kompanish, duke përfshirë General Dynamics, GE, IBM, Goodyear, Westinghouse, Loral dhe Ford, secila me trashëgiminë e vet. Kombinimi i 18 kompanive të ndryshme nënkuptonte 18 sisteme të ndryshme kompjuterike, 18 sisteme të ndryshme të numërimit të produkteve, 18 qasje të ndryshme për të gjetur burime, 18 mënyra për të bërë specifikime, punësimin e punonjësve, pagesën e faturave.

Për më tepër, secila kompani kishte një histori të ndryshme të përmirësimit të cilësisë: qarqet e cilësisë, kontrolli i procesit statistikor (SPC), prodhimi me rrjedhje të vazhdueshme, gjashtë sigma, TQM, prodhim i dobët. Prandaj, strategjitë e përmirësimit të Lockheed Martin ishin, nga njëra anë, t'u jepnin njerëzve mundësinë të krenoheshin me traditat e kompanisë së tyre dhe t'i vazhdonin ato, dhe nga ana tjetër, të siguronin punë të koordinuar ekipore.

Lëvizja drejt këtij qëllimi filloi në vitin 1998, kur menaxhmenti i Lockheed Martin kuptoi se ndërmarrja e re kishte burime të mëdha të cilësisë dhe mjeshtërisë. Ata hapën një program të quajtur "LM21 - Praktikat më të mira" për të sjellë njohuritë dhe përvojën e tyre në të gjithë kompaninë.

Mike Joyce, Zëvendës President i Programit LM21 (Programi Operacional i Përsosmërisë së Lockheed Martin), Manny Zulueta, Zëvendës President i Qendrës së Përvetësimit të Materialeve - Rajoni i Atlantikut të Mesëm (MAC-MAR), James Isaac, Drejtor i Përmirësimit të Zinxhirit të Furnizimit, Qendra e Përvetësimit të Materialeve Veriore , dhe Miles Burke, Menaxher i Certifikuar i Brezit të Zi dhe Përmirësimit të Zinxhirit të Furnizimit.

Lockheed Martin punëson 125,000 njerëz në mbarë botën në katër fusha kryesore: Aeronautikë, Sistemet Hapësinore, Integrimi i Sistemeve dhe Teknologjia e Shërbimit.

Ndërsa ndarja e praktikave më të mira ishte një fillim i mirë, ai kishte të metat e veta:

• cila është "më e mira"? Në mjedisin aktual të biznesit, ritmi i ndryshimit po përshpejtohet. Duke i dhënë përparësi praktikave më të mira, ju mund të humbni nga sytë humbjet dhe mundësitë për përmirësim në ndërmarrje në tërësi;
• njerëzit mund të bëhen të vetëkënaqur. Lockheed Martin përpiqet të sigurojë që çdo punonjës të ndiejë urgjencën e përmirësimit të vazhdueshëm dhe të mos mendojë kurrë se ka arritur përsosmërinë. “Më i miri” është një koncept kalimtar;
• sistemi i "praktikave më të mira" ishte shumë fleksibël. Në fillim, fabrikat dhe departamentet e tjera vendosën vetë se cilat nga metodat më të mira donin të përdornin. "Por kur Lockheed Martin prodhon një produkt, ai duhet të nënkuptojë diçka për sa i përket standardeve të cilësisë," thotë Joyce. - Nuk mund të lejojmë që divizionet tona të refuzojnë të përmirësojnë cilësinë, duke thënë, për shembull, se ata janë të interesuar për praktikat më të mira për zhvillimin e biznesit. Cilësia dhe shpejtësia janë një domosdoshmëri për të gjithë.”

Programi LM21 mbuloi të gjitha departamentet e ndërmarrjes, ai u shtri në të gjitha llojet e punës dhe kishte për qëllim rritjen e produktivitetit dhe efikasitetit.
Manny Zulueta, Zëvendës President, Qendra e Përvetësimit të Materialeve

Kështu që dy vjet më vonë, prioritetet e programit LM21 u zhvendosën nga fokusimi në praktikat më të mira në përsosmëri në performancë, me qëllim objektivi kryesor- Sigurohuni që proceset të funksionojnë të dobët me cilësi gjashtë sigma.

"Kjo mbulon të gjithë sistemin Lockheed Martin në funksionim," thotë Joyce, "gjithçka që bëjmë nga faturimi dhe blerja e klientëve deri te zhvillimi i produktit dhe punësimi i njerëzve." Qasje e re LM21 bazohet në parimet e Lean Six Sigma: e gjithë puna analizohet me kujdes, identifikohen operacionet me vlerë të shtuar dhe mbetjet, të cilat eliminohen dhe operacionet e mbetura përmirësohen. Më e rëndësishmja, LM21 nuk perceptohet si diçka jashtë apo e jashtme ndaj aktiviteteve të organizatës. "Është një strategji që i ndihmon menaxherët të arrijnë qëllime të mëdha nga viti në vit dhe të vendosin procese për të dhënë rezultate të qëndrueshme afatgjata," thotë Joyce. “I takon secilit të bëjë punën e tij dhe të përmirësojë mënyrën se si e bëjnë atë.”

Përgatitja dhe vendosja

Pjesë integrale Vendosja e programit LM21 në Lockheed Martin është një pjesë kritike e një infrastrukture Six Sigma. Midis tyre:

1. Mbështetje e padyshimtë dhe e qartë nga drejtuesit e lartë dhe pjesëmarrja e tyre në program

CEO Lockheed Martin Vance Coffman ka shpallur publikisht mbështetjen e tij për LM21.

2. Menaxhmenti i lartë i trajnuar në konceptet e Lean Six Sigma dhe mënyrën e zbatimit të tyre

Coffman dhe i gjithë komiteti i tij ekzekutiv përfunduan një sesion trajnimi katër ditë e gjysmë (dy ditë e gjysmë trajnim në klasë dhe dy ditë praktikë, duke u fokusuar në rregullimet e procesit). Ky kurs përfshinte:

• 5 Parimet e Përsosmërisë së Lockheed Martin (shih shiritin anësor);
• një sesion gjysmë-ditor mbi Përcaktimin e Vlerës nga Perspektiva e Klientit, duke përfshirë një tryezë diskutimi me klientët që japin mendimin e tyre nëse Lockheed Martin është i përshtatshëm;
• studimi i rrjedhave të vlerave dhe rrjedhave të procesit, duke përfshirë modelimin e simulimit për zhvillimin e sistemeve;
• praktikë e strukturuar e zgjidhjes së problemeve.

Pesë Parimet e Përsosmërisë së Lockheed Martin

Mike Joyce thotë se ishte e rëndësishme për Lockheed Martin që të paracaktonte parimet e përsosmërisë, pasi ato shërbejnë si kriter për zgjedhjen e qasjes për të kryer punën. Këto parime përfshijnë elemente të Lean dhe Six Sigma.

1. Kuptoni se çfarë është me vlerë nga këndvështrimi i klientit. Klienti ju vlerëson jo vetëm për atë që i jepni, por gjithashtu përcakton nëse është e përshtatshme për të të bëjë biznes me ju. Të gjithë duhet të kuptojnë se cila është vlera për klientin e tij. Kuptimi i saktë i kësaj pyetjeje është hapi i parë, sepse ju lejon të klasifikoni çdo punë si vlerë shtesë ose humbje. Nëse e keni keqkuptuar vlerën, atëherë e gjithë puna e mëvonshme do të jetë humbje!
2. Kuptoni se çfarë janë rrjedhat e vlerave. Menaxheri duhet të dijë në detaje se në cilat departamente të organizatës po krijohet produkti ose shërbimi. Këtu nuk ka vend për hamendje: ju duhet ta shkruani atë, duke dokumentuar çdo hap dhe të jeni të përgatitur për t'iu përgjigjur pyetjeve të tilla si: "Kur e vumë re këtë në Herën e fundit? Ku janë këto vëzhgime?
3. Kuptoni thellësisht rrjedhën e punës. Inxhinierët shpesh flasin për "majën e piramidës së kërkesave" - ​​nevojën më të rëndësishme që një produkt apo shërbim duhet të kënaqë dhe është kjo nevojë që dominon gjithçka tjetër. Kur arrihet perfeksioni, maja e piramidës së kërkesave është projektimi i sistemeve që optimizojnë rrjedhën e të dhënave dhe rrjedhën e "molekulave". Nëse nuk e optimizoni rrjedhën, nuk do të arrini efikasitet optimal.
4. Jepini përparësi kohës së ciklit dhe tërhiqeni. Qëllimi është të reduktoni kohën e kthimit në një minimum absolut, në mënyrë që të mund t'i përgjigjeni menjëherë nevojave të ndryshimit të klientit.
5. Përpiquni për përsosmëri. Për Lockheed Martin, kjo do të thotë cilësi Six Sigma me shpejtësinë e prodhimit Lean.

Trajnimi i lidershipit ka dy aspekte të tjera të rëndësishme:

• Në fillim, shumë anëtarë të ekipit të Vance Coffman nuk ishin entuziastë kur mësuan se do të duhej të ndanin katër ditë e gjysmë në programin e tyre për stërvitje. Në një nga takimet e tyre, Mike Joyce i pyeti: "Sa prej jush janë trajnuar në këtë mënyrë të menduari?" Nga 20 personat, vetëm dy ngritën duart (njëri ishte i njohur me Six Sigma, tjetri me Lean Manufacturing). Në atë kohë, Joyce tha se nëse ky ekip do të drejtonte zbatimin e Lean Six Sigma nga kompania, ata duhet të dinin se për çfarë po flisnin. Pas përfundimit të kursit të trajnimit, përfaqësuesit e menaxhmentit njëzëri deklaruan se ishte trajnimi më i mirë për të gjithë kohën e punës së tyre. Siç tha vetë Joyce: "Ne nuk do të bënim rripa të zi prej tyre ose të ndryshonim rrënjësisht procesin në dy ditë. Por ne shpresonim të siguronim vrull që do t'i ndihmonte ata të lëviznin në drejtimin e duhur dhe të mbështesin programin LM21”;
• Ekipi drejtues i lartë i Lockheed Martin u trajnua në Lean Six Sigma brenda departamenteve të tyre, jo në izolim. U ngrit pyetja: "Pse?" Ndërsa Joyce u përgjigj, “Në fund të fundit, të gjithë në kompani duhet të përfshihen në programin LM21. Pra, në vend që t'ju stërvitni të gjithë së bashku, dua që ju të trajnoheni së bashku me stafin tuaj në një mjedis pune. Le të shohin të gjithë se udhëheqja është e vendosur për të realizuar këtë program.”

3. Menaxhmenti në të gjitha nivelet ka marrë trajnim bazë

Kur trajnimi u përfundua nga një ekip menaxherësh të lartë, kursi bazë kërkohej për të zotëruar të gjithë punonjësit e Lockheed Martin që përfshihen në sistemin e shpërblimit material. Në një organizatë të caktuar, kjo i referohej kujtdo që mbante një post drejtor ose më shumë pozitë e lartë. Ky trajnim pesë-ditor u organizua në departamente dhe u mbajt në grupe prej 50 vetësh derisa të 5000 menaxherët ta përfunduan atë. (Tani programi është zgjeruar për të përfshirë klientët dhe drejtuesit e furnitorëve, të cilët janë trajnuar në mënyrat për të arritur rezultate shpejt.)

4. Zbatimi filloi me hartën e rrjedhës së vlerës

Nga pikëpamja strategjike, pika fillestare për Lockheed Martin ishte të hartonte rrjedhën e vlerës në nivel programi, pasi në këtë nivel ndodh optimizimi ndërfunksional i rrjedhës (një program është një grup procesesh që përdoren për të t'i sigurojë një klienti specifik një produkt ose shërbim). Harta e rrjedhës së vlerës pasqyron gjendjen aktuale të punëve, domethënë tregon se çfarë po ndodh në vendin e punës. Hartat e rrjedhës së vlerave ofrojnë një mundësi për të vlerësuar operacionet bazuar në parimet e përsosmërisë: a po krijoni vlerë në mendjen e klientit? Cilat janë lëshimet tuaja? Çfarë mund të bëni për t'i kapërcyer ato?

5. Ata vazhdojnë të ndërtojnë infrastrukturë të qëndrueshme

Të gjithë punonjësit janë të përfshirë në projekte përmirësimi dhe i nënshtrohen trajnimit në kohë. Projektet LM21 mbështeten në një fuqi punëtore të brendshme që përfshin Rripat e Zi, Rripat e Gjelbër, sponsorët dhe ato që Lockheed Martin i quan Ekspertët e Çështjes së Temave (NVM).

• Përgjegjësia kryesore për identifikimin dhe përzgjedhjen e projekteve i takon menaxhmentit të linjës (p.sh., menaxherët e departamenteve), të cilët shpesh veprojnë si sponsorë të projekteve. Zakonisht ata janë pronarë të procesit, domethënë janë përgjegjës për mirëmbajtjen dhe përmirësimin e procesit.
• Specialistët e çështjes janë një grup prej 20 profesionistësh me përvojë që raportojnë drejtpërdrejt te Mike Joyce. Në këtë kuptim, ata janë si kampionët e Six Sigma në organizata të tjera, por në Lockheed Martin ata luajnë shumë më tepër rol i rendesishem. Këta 20 profesionistë vijnë nga fusha të ndryshme funksionale: operacionet e biznesit, kontrolli dhe rregullimi i parave, menaxhimi i zinxhirit të furnizimit, menaxhimi i prodhimit, zhvillimi, burimet njerëzore, marrëdhëniet me klientët, menaxhimi i logjistikës, menaxhimi i softuerit, etj. Qëllimi i tyre kryesor është të studiojnë gjithçka që lidhet me LM21 në një kohë të shkurtër dhe të promovojë shtrirjen e programit në çdo vend dhe në çdo njësi funksionale. Misioni i tyre është të veprojnë si katalizatorë për procesin në 36 vendet e Lockheed Martin dhe të sigurojnë që operacionet në këto vende të kryhen në përputhje me metodologjinë e korporatës dhe të përmbushin standardet e vendosura.
• Lockheed Martin i ka vendosur vetes synimin që të trajnojë 1% të punonjësve të saj për t'u bërë të certifikuar "Rripat e Zi" (të certifikuar do të thotë që ata kanë përfunduar një kurs prej disa javësh, kanë përfunduar një sërë projektesh dhe janë mentorë të Brezit të Gjelbër, duke ndihmuar sponsorin dhe administrimin e LM21 ).
• Çdokush mund të marrë një kurs trajnimi 40-orësh për t'u bërë një "rrip jeshil". Brezi i Gjelbër kërkohet të bëjë vetëm një gjë: pas stërvitjes, ai duhet të udhëheqë një ekip që punon në një projekt për të arritur kursime në kosto. Deri më sot, 43 nga 160 punonjës të grupit të integrimit të sistemit në Qendrën e Përvetësimit të Materialeve kanë përfunduar një trajnim të tillë, 32 prej tyre kanë certifikata.

6. Metodat e tyre janë një bashkim i Lean dhe Six Sigma.

Plani akademik LM dhe metodat e përmirësimit janë një kombinim i mjeteve dhe parimeve bazë të Lean Six Sigma, si metodologjia DMAIC, identifikimi i shtatë llojeve të mbeturinave (një mjet Lean), proceset e hartës, puna për reduktimin e kohërave të ciklit, etj.

7. Në rastin e parë morën përsipër furnitorët.

“Ashtu si shumica e prodhuesve, ne gjithmonë i kemi kushtuar vëmendje të madhe kontrollit të materialeve hyrëse, duke u siguruar që ato të përmbushin kërkesa teknike dhe dokumentacioni inxhinierik”, thotë Manny Zulueta, nënkryetar i Qendrës së Përvetësimit të Materialeve të Lockheed Martin. “Më pas ne hapëm pesë ose gjashtë programe ku punuam me furnitorët kryesorë për të zbatuar Lean dhe Six Sigma në fabrikat e tyre për t'i bërë ata furnizues më të mirë... Dhe ne morëm materialet që vinin pothuajse pa të meta. Tani, kur e marrim materialin, duhet vetëm të sigurohemi që ka mbërritur në sasinë e duhur, të bëjmë një kontroll të shpejtë të gjendjes së tij dhe më pas mund ta dërgojmë në magazinë.”

Bashkëpunimet e furnitorëve variojnë nga trajnimi i Lockheed Martin për Lean Six Sigma te stafi i furnitorëve deri te punëtoritë ku furnitorët mund të ndajnë përvojat.

Megjithatë, mundësitë e një bashkëpunimi të tillë nuk janë të pakufizuara. Me mijëra furnizues, Lockheed Martin nuk mund ta bëjë këtë me të gjithë ata. "Ne identifikuam një sërë kriteresh që na lejojnë të përcaktojmë se sa i rëndësishëm është një furnizues i veçantë për ne, peshuam të mirat dhe të këqijat dhe i vlerësuam duke përdorur një sistem treguesish sasiorë," shpjegon Zulueta. - Ne morëm parasysh faktorët e mëposhtëm: sa mirë i plotësojnë furnitorët kërkesat tona, nëse kanë teknologji që janë të rëndësishme për ne, në çfarë mase puna e tyre ndikon në cilësinë e produkteve, etj. Ne kemi përpiluar një listë me rreth 200 furnizuesit kryesorë që të gjithë duam të punojmë me të”.

"Sekreti i partneritetit me furnitorët," thotë Zulueta, "është një marrëdhënie e ngushtë me menaxhmentin e kompanisë furnizuese. Gjithçka funksionon nëse arrijmë të përfshihemi menaxhmenti i lartë, sepse ne besojmë se ai domosdoshmërisht duhet të angazhohet në transformimin e proceseve. Zakonisht një punë e tillë me furnizuesin zgjat disa muaj. Nuk mund të bëjmë pa mbështetjen e menaxhmentit të lartë. Nëse presidenti i kompanisë, CEO ose menaxheri i përgjithshëm nuk është i interesuar për të, ka shumë të ngjarë që biznesi të përfundojë në dështim.

Përvoja Lean Six Sigma ndihmon për të avancuar

James Isaac është një shembull se si programi LM21 po përdoret për zhvillimin e lidershipit. Ai tani është drejtor i përmirësimit të zinxhirit të furnizimit në MAC-MAR, një pozicion që ai mori në pranverën e 2002. Para kësaj, ai punoi për dy vjet në rolin e "specialistit në fushën e lëndës". “Ne morëm një trajnim shumë të plotë,” thotë Izak. “Në të njëjtën kohë, ne morëm trajnime personale në aftësitë e menaxhimit, pjesëmarrjen në punën në projekte të suksesshme dhe përmirësimin e produktivitetit.”

Para se Isaac të emërohej në pozicionin e tij aktual, ai ishte i përfshirë vetëm në mënyrë indirekte në menaxhimin e zinxhirit të furnizimit. “Para se të bëhesha specialist, punova me Lockheed Martin si inxhinier sistemesh për 18 vjet,” thotë ai. - Ishte shumë interesante të shikoje dizajnin nga këndvështrimi i furnizuesit. Tani e shikoj se çfarë po ndodh me zhvillimet që bëja vetë, me sy krejt ndryshe.

rezultatet

Sot, programi LM21 bashkon më shumë se 5,000 projekte, më shumë se 1,000 prej të cilave kryhen në fushën e operacioneve të biznesit (menaxhimi, menaxhim financiar, mbyllje marrëveshjesh, furnizim, etj.). Qëllimi fillestar ishte të reduktoheshin kostot me 3.7 miliardë dollarë gjatë katër viteve - në fakt, kursimet e kostos janë më afër 4 miliardë dollarë. Siç vuri në dukje Mike Joyce, në një organizatë të madhësisë së Lockheed Martin, është e vështirë të argumentohet se e gjithë kjo është rezultati i LM21, megjithatë vëmendja që i kushtohet perfeksionit është padyshim një nga faktorët më të rëndësishëm. Treguesit e tjerë të biznesit po përmirësohen gjithashtu: kompania ka një numër rekord porosish; pasivet kanë rënë ndjeshëm nga niveli i tyre në kohën e bashkimit; fluksi vjetor i parasë është në miliarda. Këto ndryshime, shumë prej të cilave janë në industrinë e shërbimeve, i kanë mundësuar Lockheed Martin të krijojë raketë lundrimi një gjeneratë e re me të njëjtat aftësi si produktet e tjera, por me gjysmën e kostos dhe trefishin e kohës së ciklit. Të gjitha matjet e ligëta të prodhimit në nivelet e projekteve departamentale dhe individuale janë përmirësuar ndjeshëm. Shumë procese kanë parë reduktime të konsiderueshme në dorëzimet, duke rezultuar në kohë më të shpejta cikli dhe më shumë kënaqësi të plotë klient.

Rezultate të ngjashme janë të dukshme në terren aktivitetet prodhuese personazh jo-thelbësor, i cili është i angazhuar në Lockheed Martin. Norma të krahasueshme të përshpejtimit dhe uljes së kostos u arritën nga grupi i Elektronikës Detare dhe Sistemeve të Mbikëqyrjes (detare sistemet elektronike dhe Sistemet e Mbikqyrjes), i cili ofron produkte dhe shërbime për të luftuar flotat në mbarë botën, duke përfshirë sistemet elektronike të avancuara luftarake në anije në kombinim me sistemet e komunikimit. Këto rezultate reflektohen në aftësinë e Lockheed Martin në lidhje me porositë e reja. Për shembull, kompania u zgjodh kohët e fundit si një nga kontraktorët kryesorë për Deepwater, programi më ambicioz i Rojës Bregdetare të SHBA-së ndonjëherë.

Miliarda dollarë janë zotuar për këtë program të riparimit të infrastrukturës Detare dhe Lockheed Martin do të udhëheqë rrugën. Ndërsa kompania fillon programin e saj 20-vjeçar, paketa e veglave Lean Six Sigma përdoret gjerësisht për të përcaktuar vlerën e klientit dhe për të identifikuar kërkesat kritike të klientëve përmes dizajnit të Six Sigma dhe marrëdhënieve të ngushta me shitësit e rinj.

Rriteni biznesin tuaj

Sipas Mike Joyce, është e rëndësishme që menaxhmenti të mos e barazojë "eliminimin e mbeturinave" me "pushimin e njerëzve nga puna".

“Qëllimi i LM21 nuk është të pushojë njerëzit pasi të eliminojmë mbeturinat, por të përmirësojmë operacionet tona dhe t'u ofrojmë njerëzve punë me vlerë të shtuar pa i lënë ata të harxhojnë energjinë e tyre,” thotë ai. "Duke eliminuar humbjet, ne mund t'i ofrojmë klientit një marrëveshje më të mirë, e cila do të na lejojë të zhvillojmë biznesin tonë."

Si çdo kompani tjetër, Lockheed Martin pranon se nuk mund të garantojë punësim gjatë gjithë jetës. Por puna nën programin LM21 zgjeron aftësinë e kompanisë për të fituar kontrata të reja të mëdha. Punonjësit që marrin pjesë në trajnimet dhe projektet LM21 fitojnë aftësi që u mundësojnë atyre t'u shërbejnë më mirë klientëve, që do të thotë se shanset e tyre për punësim afatgjatë me kompaninë rriten. "Klienti na siguron punë," thotë Joyce, "pra qëllimi përfundimtar të gjithë dhe të gjithë janë punësim stabil”.

Detyra sfiduese

Imagjinoni sa e vështirë është të bëni 125,000 njerëz të mendojnë dhe të punojnë në një mënyrë të re, dhe ju do të vlerësoni punën e bërë nga Lockheed Martin. Kompania ka vendosur një objektiv - 60% e punonjësve (rreth 70 mijë njerëz) deri në vitin 2004 ose duhet të marrin një kurs trajnimi njëjavor për të marrë një "rrip të gjelbër" ose të marrin pjesë në një projekt njëjavor. Ndërkohë, kompania është angazhuar në mënyrë aktive në hartimin e hartave të rrjedhës së vlerave për të gjitha programet e zbatuara (numri i tyre është 2000). Ndër detyrat e tjera:

• rritja e kërkesave për menaxherët e programeve.
  Deri më tani, shumica e menaxherëve të programit u është kërkuar të bëjnë një gjë - t'i ofrojnë klientit atë që parashikohet në kontratë: "Këtu janë kostot dhe ja orari i punës. Siguroni dorëzimin në kohë." Tani atyre u thuhet se kjo nuk mjafton: ata jo vetëm duhet të përmbushin angazhimet e kostos dhe të qëndrojnë në orar, por edhe të kujdesen për të përmirësuar mënyrën e punës në programin për të cilin janë përgjegjës. "Është si të ndryshosh rregullat në mes të një loje," thotë Mike Joyce. - Ne duam të sigurohemi që ata të kenë njohuritë dhe mjetet që do t'i lejojnë të jenë në nivelin e kërkesave të shtuara”;
• sinkronizimi i punës së të gjitha departamenteve të ndërmarrjes.
  Supozoni se Lockheed Martin u fokusua vetëm në thjeshtimin e operacioneve prodhuese dhe i bëri ato mishërim të prodhimit të dobët: të shpejtë, efikas, në kohën e duhur, pa investime të panevojshme në inventar. Megjithatë, e gjithë kjo punë do të zbehet nëse departamenti i planifikimit vazhdon të përpunojë porositë në grupe ose nëse furnizimi nuk eliminon mungesën dhe furnitorët nuk ofrojnë cilësinë e kërkuar ose nuk përmirësojnë dizajnin. Problemet e këtij lloji mund të ndikojnë në performancën e çdo organizate që nuk ka një qasje sistematike ndaj punës, duke u siguruar që pjesët e enigmës të bashkohen në një pamje të vetme. Mbajtja e të gjitha këtyre gjërave i ndihmon kompanitë të shmangin gjendjen klasike të dështimit të vazhdueshëm që kufizon kthimin e investimit në Lean Six Sigma;
• bindin njerëzit se nuk mund të bëjnë pa Lean Six Sigma.
  Përpjekja juaj për të sjellë Six Sigma, dhe veçanërisht Lean, në industrinë e shërbimeve ka të ngjarë të përmbushet me një nga dy kopjet (dhe të dyja janë të njohura në Lockheed Martin). Së pari: “Nuk na shkon... Nuk ka lidhje me softuerin. Shërbime ligjore. të (plotësoni veten). E dyta: “E shihni, ne e kemi provuar tashmë këtë. Ne e bëmë këtë dhjetë vjet më parë. Nuk ka kuptim”. Për këto kundërshtime, Mike Joyce përgjigjet: "Mirë, le të shikojmë procesin tuaj dhe të zbulojmë se çfarë po ndodh në të vërtetë." Ai fton njerëzit që të kalojnë në mënyrë të pavarur të gjithë procesin nëpër të cilin kalon dokumenti, të vëzhgojnë se çfarë ndodh dhe të mbledhin të dhëna për gjendjen aktuale të punëve. Njerëzit janë të habitur pa ndryshim nga zbulimet e tyre. dhe fillojnë të kuptojnë se kanë shumë hapësirë ​​për të përmirësuar cilësinë, shpejtësinë dhe reduktimin e kostove!

Këto të dhëna janë të sakta për një shpërndarje normale. Duhet të kihet parasysh se jo çdo proces karakterizohet nga një shpërndarje normale. Më shumë rreth kontrollit të procesit statistikor: Wheeler D., Chambers D. Kontrolli statistikor i procesit. Optimizimi i biznesit duke përdorur grafikët e kontrollit të Shewhart. M. : Alpina Business Books, Alpina Publishers, 2009. Përafërsisht. shkencore ed.

Më shumë mbi Termat Lean: Një Fjalor i Ilustruar i Lean, Ed. C. Marchvinski, D. Shuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. Përafërsisht. shkencore ed.

Lexoni më shumë rreth hartave të rrjedhës së vlerës: M. Rother, D. Shuk. Mësoni të shihni proceset e biznesit. Praktika e ndërtimit të hartave të rrjedhës së vlerës. - M.: Alpina Business Books, 2005. Përafërsisht. shkencore ed.

Duhet të kihet parasysh se D. Womack dhe D. Jones, të cilët "formalizuan" "prodhimin e dobët" japonez për amerikanët në fillim të viteve 1990, fillojnë me vlerën për konsumatorin si një nga idetë qendrore të të gjithë konceptit të ligët. prodhimit. Shënim. shkencore ed.

Jashtëzakonisht të popullarizuara në mesin e japonezëve (dhe, para së gjithash, në Toyota), tabelat e kontrollit - mjeti kryesor për zvogëlimin e ndryshueshmërisë - u ngritën shumë kohë përpara konceptit të gjashtë sigma. Prandaj, është e vështirë të pajtohesh me autorin se prodhimi i dobët (sistemi i prodhimit Toyota) nuk ka mjete të tilla. Në përgjithësi, asnjë përmirësim në cilësi nuk është i mundur pa një ulje të variacionit. Shënim. shkencore ed.

Zhvilluar në bazë të punës së James Womack, autor i librave të tillë si Makina që ndryshoi botën dhe Mendimi i dobët: Alpina Business Books, 2005). Shënim. shkencore ed.

Metodologjia Lean in the Perform është një sistem gjithëpërfshirës që synon të përmirësojë kënaqësinë e klientit dhe performancën e ekipit.

Përfitimet kryesore për kompaninë janë rritja e efikasitetit dhe konkurrueshmërisë

• Rritja e efikasitetit me 20% (mesatarisht), përfshirë. përmes performancës
• Përmirësimi i cilësisë së shërbimeve të ofruara dhe rritja e kënaqësisë së klientit
• Forcimi i punës në grup, rritja e iniciativës dhe përfshirja e stafit
• Zhvillimi i stafit dhe rritja profesionale
• Rritje shtesë në efikasitetin e biznesit me 5-6% në vit

Takimet e tabelës së bardhë nxisin diskutimin e fokusuar të ngarkesës së punës së punonjësve dhe përmirësimin e vazhdueshëm

Bordet e vizualizimit shërbejnë si "panel" që pasqyrojnë efektivitetin e ekipit, përfshirë. KPI cilësore dhe sasiore

Blloqe kyçe të tabelës së vizualizimit:

• Performanca individuale dhe ekipore
• Probleme dhe ide
• Lajme
• Seksioni i komandës

takim në tabelën e bardhë– një diskutim i fokusuar që krijon një hapësirë ​​të vetme informacioni për një diskutim interaktiv të rezultateve të punës dhe mundësive për përmirësimin e efikasitetit

• Kryhet nga ekipi në baza të rregullta
• Të gjithë anëtarët e ekipit marrin pjesë në mënyrë aktive në takim, respektohet rotacioni i moderatorëve
• Kohëzgjatja - 15 deri në 30 minuta
• Motivon dhe jep energji ekipin

Sesioni Kaizen- një mjet për zgjidhjen e strukturuar të problemeve komplekse ndërfunksionale dhe gjenerimin e ideve - stuhi mendimesh e strukturuar që synon zhvillimin e zgjidhjeve për problemet ekzistuese, si dhe identifikimin e problemeve të reja të fshehura. Karakterizohet nga një sekuencë strikte veprimesh dhe një gamë e gjerë mjetesh të përdorura, seanca kontrollohet nga moderatori.

Koncepti i prodhimit LEAN

koncept Prodhim i dobet("prodhimi i dobët") u formua në Toyota në vitet 1950. Në vitet gjashtëdhjetë, Toyota shpërtheu triumfalisht në tregun e makinave: makinat japoneze doli të ishin edhe më të mira dhe më të lira se ato amerikane. Më pas koncepti LEAN u interesua edhe për industri të tjera: energji dhe tregti, shërbime dhe kujdes shëndetësor, ushtri dhe më vonë në IT.

Thelbi i LEAN është të bëjë gjithçka që është e mundur për të kuptuar realisht kërkesat e klientit dhe gradualisht të heqë gjithçka të panevojshme që nuk i sjell vlerë. Kjo është, bëni këtë:

6 Koncepti Sigma

Koncepti 6 Sigma u zhvillua nga Motorola në vitet 1980 për të reduktuar ndryshimet në prodhimin e komponentëve elektronikë. Emri i projektit bazohet në shkronjën greke "sigma", e cila tregon konceptin statistikor të devijimit standard.

Në kushtet e një situate ekonomike të paqëndrueshme dhe të paqëndrueshme, gjithnjë e më shumë vëmendje tërheqin metodat e menaxhimit, përfshirë prodhimin, që synojnë tejkalimin e fenomeneve të krizës dhe rritjen e efikasitetit të ndërmarrjeve në kurriz të burimeve të brendshme. Ndër qasjet e avancuara që synojnë përmirësimin e performancës së çdo ndërmarrje, spikat koncepti i "Prodhimit të Lean" (ose Lean-system). Futja e parimeve të sistemit Lean ju lejon të sillni çdo kompani në një nivel cilësisht më të lartë: ndihmon për të gjetur mënyra për të optimizuar proceset e biznesit duke eliminuar humbjet dhe operacionet joefikase në të gjitha fazat e procesit të prodhimit, për të identifikuar burimet për më tej. rritje.

Lean Six Sigma- një koncept i integruar që kombinon konceptet më të njohura të menaxhimit të cilësisë në vitet '90 të shekullit të kaluar: koncepti i " Prodhim i dobët, i fokusuar në eliminimin e mbetjeve dhe shpenzimeve, dhe koncepti i "Six Sigma" (Six Sigma), që synon reduktimin e ndryshueshmërisë së procesit dhe stabilizimin e karakteristikave të produktit.

Modeli Lean Six Sigma është një kombinim i dy qasjeve të njohura jashtë vendit. Tema qendrore e konceptit Lean është vlera e klientit. Paraardhësi i saj ishte korporata japoneze Toyota, ku metodat e prodhimit të ligët u formuan në mesin e shekullit të kaluar. Brenda kuadrit të modelit Lean, çdo aktivitet klasifikohet në operacione dhe procese që shtojnë vlerë ose neutrale. Grupi i parë zhvillohet, i dyti konsiderohet si humbje dhe eliminohet. Zgjidhjet popullore Lean janë, për shembull, 5S (pesë hapa të thjeshtë për të krijuar një mjedis pune cilësor për të rritur produktivitetin), kanban (një sistem i ndërtuar mbi parimin e "vetëm në kohë", domethënë me një inventar minimal), kaizen (një fokus në përmirësimin e vazhdueshëm në çdo fazë të krijimit të vlerës), TPM (kujdes total pas pajisjeve).

Koncepti i Lean Six Sigma ka një shtrirje të gjerë dhe mund të përdoret nga çdo ndërmarrje, pavarësisht nga madhësia dhe fusha e veprimtarisë.

Periudha e formimit të koncepteve të "Six Sigma" dhe "Lean Manufacturing" bie në mesin e viteve '80 të shekullit të kaluar. Në atë kohë, në fushën e prodhimit u vendosën kërkesat më të larta për cilësinë e produktit dhe kursimin e burimeve. Koncepti i "Prodhimit të Lean" u krijua si një metodologji e optimizimit të kostos në industrinë e automobilave. Koncepti i Six Sigma i detyrohet lindjes së tij një programi për të luftuar defektet në produktet e gatshme duke reduktuar ndryshueshmërinë e proceseve në prodhimin e gjysmëpërçuesve. Është e natyrshme që pionierët në zbatimin e këtyre koncepteve ishin ndërmarrjet prodhuese. Fazat e zhvillimit të koncepteve të "Six Sigma" dhe "Lean Manufacturing" përsërisin fazat e zhvillimit të standardeve për sistemet e menaxhimit të cilësisë (QMS). Paraardhësit e standardeve më të përdorura të QMS në serinë ISO 9000 ishin standarde që përmbajnë kërkesat e sigurimit të cilësisë për industria ushtarake, më vonë - për inxhinierinë automobilistike dhe mekanike.

Six Sigma është një metodologji e optimizimit të procesit e bazuar në modele matematikore. Ajo u formua në Motorola, por u bë e njohur gjerësisht pasi u përshtat për General Electric. Emri vjen nga koncepti statistikor i devijimit standard, i shënuar me shkronjën greke σ - sigma. Pjekuria e procesit të prodhimit vlerësohet duke llogaritur rendimentin e produkteve pa defekte. Sa më i ulët të jetë indeksi, aq më i qëndrueshëm është prodhimi. Besohet se niveli më i lartë i Six Sigma jep jo më shumë se 3.4 defekte për milion operacione.

Për ca kohë, koncepti i Lean dhe metodologjia Six Sigma, duke u zhvilluar paralelisht, konkurruan me njëri-tjetrin, duke gjetur mbështetësit dhe kundërshtarët e tyre. Shumë kompani përdorin një version gjithëpërfshirës të Lean Six Sigma. Në fund të fundit, një zgjidhje e integruar ju lejon të merrni efekt ekonomik si duke reduktuar humbjet ashtu edhe duke ndërtuar procese të qëndrueshme dhe të kontrollueshme.

Fillimi i viteve '90 të shekullit të kaluar mund të karakterizohet si një kohë e përdorimit aktiv të standardeve për sistemet e menaxhimit dhe koncepteve të "Six Sigma" dhe "Lean Manufacturing" në zona jo tradicionale për to. Rritja e konkurrencës shtyu prodhuesit e produkteve të shërbimit dhe intelektual, shtetin dhe organizatat publike për të gjetur mënyra të reja për të ruajtur dhe rritur kërkesën. Nga pikëpamja e konsulentëve, perspektivat për përshtatjen e standardeve dhe koncepteve të menaxhimit të cilësisë me nevojat e ndërmarrjeve në këto fusha ishin jashtëzakonisht të gjera. Për shembull, aktualisht, 80% e produktit kombëtar bruto prodhohet në sektorin e shërbimeve. Duke iu nënshtruar testimeve të përsëritura në ndërmarrje si në zonat prodhuese ashtu edhe në ato jo-prodhuese, konceptet e Six Sigma dhe Lean Manufacturing kanë fituar universalitet. Si rezultat, emri "Lean manufacturing" - "Lean production" - u shndërrua në "Lean" - "Menaxhimi i ligët". Nga mesi i viteve 1990, konceptet e Six Sigma dhe Lean Management ishin bërë një nga drejtimet më të kërkuara në biznesin e konsulencës në menaxhimin e cilësisë.

Raporti i "numrit të zbatimeve të suksesshme" me "numrin total të zbatimeve" është më i lartë në krahasim me metodat dhe konceptet e tjera të menaxhimit të cilësisë. Përveç faktorëve subjektivë të suksesit, për shkak të përpjekjeve të qendrave të trajnimit dhe firmave konsulente, ka një sërë faktorësh objektivë. Në lidhje me konceptin Six Sigma, ndër faktorët e suksesit spikat më i rëndësishmi - organizimi i lartë. Organizimi i lartë është një nga tiparet më dalluese Biznesi amerikan, e cila shprehet si më poshtë:

• të gjitha aktivitetet kryhen në kuadër të projekteve, secili prej të cilave ka të përcaktuara qëllime, afate, buxhet, ndarje të përgjegjësive dhe autoriteteve, kërkesa për identifikimin e rreziqeve, mbajtjen e të dhënave, etj.;
• kërkesat për njohuritë dhe aftësitë e personelit të përfshirë në projekte janë të përcaktuara qartë dhe të klasifikuara në kategori (“rrip i zi”, “rrip jeshil” etj.);
• progresi i çdo projekti monitorohet rregullisht duke përdorur një sistem të vendosur treguesish të matshëm - "metrika".

Ka disa faktorë suksesi për Six Sigma. Procedura për zbatimin e saj është formuluar në Manualin e Inxhinierëve të Cilësisë Amerikane si "identifikimi, përzgjedhja dhe ekzekutimi i projekteve". Vëmendja më e madhe i kushtohet zgjedhjes së projekteve, të cilat duhet të justifikohen si nga pikëpamja e fizibilitetit më të madh ekonomik, ashtu edhe nga pikëpamja e mundësisë së zbatimit në praktikë. Është interesante të theksohet se një specialist me një "rrip të zi", pavarësisht nga natyra e punës së tij, ka të gjitha avantazhet e një konsulenti të jashtëm, përkatësisht:

• ai është i pavarur dhe mund të bëjë vlerësime dhe gjykime të paanshme;
• ai nuk perceptohet nga kolegët si “njëri prej nesh”, mendimi i tij dëgjohet si mendim i një eksperti në çështjet e përmirësimit të cilësisë;
• Reputacioni dhe karriera e mëtejshme e një specialisti të Brezit të Zi përcaktohet plotësisht nga suksesi i projekteve të realizuara prej tij në kuadër të konceptit Six Sigma, gjë që shpjegon nivelin e lartë të motivimit të tij.

Specialistët me "rrip të zi" mund të punësohen me kohë të pjesshme ose me kohë të plotë. Për të vlerësuar rezultatet e aktiviteteve të tyre, vendosen "kufijtë e poshtëm dhe të sipërm të pranimit" - për një vit pune, një specialist i kësaj kategorie, i punësuar në mënyrë të plotë. javë pune, duhet të sjellë kursimet e ndërmarrjes nga 500 mijë dollarë në 1 milion dollarë.Dalja përtej kufirit të poshtëm të tolerancës do të thotë një mospërputhje e kualifikimeve, tejkalimi i kufirit të sipërm nuk ka gjasa. Koncepti Lean Management, i cili u formua për herë të parë në ndërmarrjet japoneze, ka faktorë të tjerë suksesi. Organizimi i lartë nuk është më një faktor për arritjen e suksesit, por një rezultat. Organizimi i lartë i arritur i proceseve (si kryesor ashtu edhe ai ndihmës) i lejon ndërmarrjes të kursejë një sasi të konsiderueshme burimesh. Përveç faktit se koncepti i "Menaxhimit të Lean" nënkupton qasje thelbësisht të reja për kulturën e menaxhimit dhe organizimit të ndërmarrjes, ai gjithashtu ofron një sërë mjetesh për të ulur koston dhe për të përshpejtuar proceset. Mjetet kryesore janë tashmë të njohura për specialistët e cilësisë: vetëm në kohë (vetëm në kohë), 5S, kaizen (koncepti i përmirësimit të vazhdueshëm), menaxhimi i rrjedhës së vlerës (menaxhimi i rrjedhës së vlerës), poke-yoka (metoda e mbrojtjes nga gabimet), etj. Në këtë Në listë, praktikuesit identifikojnë "menaxhimin e rrjedhës së vlerës" si një nga mjetet më efektive në arritjen e qëllimeve të konceptit "Menaxhimi i Lean".

Koncepti i "Six Sigma", i cili ka rrënjë amerikane, lidhet me konceptin japonez të "Menaxhimit të Lean" nga interesi i ndërsjellë në një proces të vetëm. Kjo i dallon dukshëm nga shumë "paraardhës të nderuar" të fokusuar në mbulimin universal dhe i bën ata të lidhur me konceptet e gjeneratës së re si "riinxhinierimi i procesit të biznesit". Konceptet e Six Sigma dhe Lean Management plotësojnë njëri-tjetrin në mënyrë të përsosur.

Koncepti i "Menaxhimit të Lean" nuk përcakton kërkesa për formën e zbatimit të konceptit dhe infrastrukturën e kërkuar për këtë. Prandaj, suksesi i Menaxhimit të Lean varet kryesisht nga iniciativa dhe aftësitë organizative të menaxherëve, por kur menaxherët ndryshojnë, gjithçka mund të shembet. Menaxhimit të Lean i mungon angazhimi i zyrtarizuar i menaxhmentit të lartë, mësimi i formalizuar, ndarja e planifikuar e burimeve, gjurmimi i suksesit me veprime korrigjuese, etj.

Koncepti i Menaxhimit të Lean nuk është i fokusuar mjaftueshëm në nevojat e konsumatorëve. Kënaqësia e tyre nuk lidhet drejtpërdrejt me qëllimin e tij kryesor - eliminimin e humbjeve dhe kostove joproduktive. Në konceptin Six Sigma, fokusi te konsumatorët është një element kyç. Kjo konfirmohet nga fakti se të gjitha metrikat kryesore të këtij koncepti bazohen në gjurmimin e marrëdhënies së parametrave të procesit dhe karakteristikave të produktit me specifikimet e përcaktuara nga konsumatorët. Parimi kryesor i konceptit Six Sigma DMAIC fillon me përcaktimin e kërkesave të konsumatorit: Përcaktoni - përcaktoni, Matni - matni, Analizoni - analizoni, Përmirësoni - përmirësoni, Kontrolloni - menaxhoni.

Në konceptin Lean Management, defektet dhe mospërputhjet njihen si një nga burimet kryesore të humbjeve në ndërmarrje. Në të njëjtën kohë, ai nuk merr parasysh metodat statistikore të kontrollit të procesit për të eliminuar mbetjet. Koncepti i "Menaxhimit të Lean" nuk është i fokusuar në gjetjen e burimeve të ndryshueshmërisë së procesit dhe mënyrave për të reduktuar ndryshueshmërinë, që është një nga elementët kryesorë të konceptit Six Sigma.

Defektet, objektivi kryesor i Six Sigma, janë vetëm një nga llojet e shumta të mbetjeve në ndërmarrje. Në teorinë klasike të konceptit të Menaxhimit të Lean, identifikohen shtatë lloje humbjesh: mbiprodhimi, pritjet, transporti, aktivitetet që nuk shtojnë vlerë, disponueshmëria e stokut, lëvizja e njerëzve, prodhimi i defekteve. Shumë autorë theksojnë lloje shtesë humbjet. Për shembull, "ekonomia e rreme", e cila konsiston në përdorimin e lëndëve të para dhe materialeve të lira dhe me cilësi të ulët, "diversitetit" si rezultat i përdorimit të elementeve të pa standardizuara në procese.

Koncepti Six Sigma nuk tërheq paralele midis cilësisë dhe kënaqësisë së klientit, nga njëra anë, dhe kohëzgjatjes dhe shpejtësisë së proceseve, nga ana tjetër. Në të njëjtën kohë, kohëzgjatja e procesit lidhet drejtpërdrejt me kënaqësinë e klientit në ofrimin e shërbimeve, dhe për proceset e prodhimit - me fonde të ngrira në formën e stoqeve që janë në gatishmëri. Në konceptin e Menaxhimit të Lean, analiza e kohës si një nga burimet kryesore të procesit është një fushë kyçe.

Grupi i mjeteve të konceptit Six Sigma kufizon gamën e mundshme të detyrave për t'u zgjidhur. Përmirësimi i procesit në kuadrin e metodologjisë Six Sigma kryhet kryesisht duke reduktuar ndryshueshmërinë e proceseve me metoda statistikore dhe duke ridizajnuar proceset duke përdorur metodën DFSS (Design for Six Sigma - designing for the Six Sigma concept). Metodologjia Six Sigma humbet mundësitë për përmirësimin e procesit si reduktimi i aktiviteteve joproduktive, zvogëlimi i kohës së pritjes, reduktimi i kostove të inventarit dhe transportit, optimizimi i vendeve të punës, etj. Të gjitha këto mundësi janë realizuar plotësisht nga koncepti i Menaxhimit të Lean.

Mbushja e "boshllëqeve" të përshkruara më sipër në kuadër të konceptit të integruar të Lean Six Sigma është paraqitur në tabelë.

Kjo tabelë tregon se në konceptin Lean Six Sigma, përgjigjet e pyetjes "si të organizohen aktivitete?" marrë nga koncepti i "Gjashtë Sigma", dhe pyetja "çfarë të bëjmë?" - kryesisht nga koncepti i "Menaxhimit të Lean". Në të njëjtën kohë, koncepti i Lean Six Sigma përdor një grup të kombinuar treguesish të matur (metrika) dhe një grup të kombinuar metodash dhe mjetesh për zbatimin e përmirësimit. Një shembull i një grupi metodash dhe mjetesh të përdorura në konceptin Lean Six Sigma është dhënë më poshtë.

Praktika e përdorimit të konceptit të Lean Six Sigma në ndërmarrjet perëndimore ju lejon të arrini rezultate vetë në një kohë të shkurtër (rreth një vit):

• ulje e kostos së produkteve dhe shërbimeve me 30-60%;
• reduktimi i kohës së ofrimit të shërbimit deri në 50%;
• zvogëlimi i numrit të produkteve me defekt me rreth 2 herë;
• rritja pa kosto shtesë të vëllimit të punës së kryer deri në 20%;
• ulje e kostos së punës së projektimit me 30-40%;
• ulje e kohës së ekzekutimit të projektit deri në 70%.

Një krahasim grafik i performancës së ndërmarrjes duke përdorur konceptin e integruar të Six Sigma + Lean Management me rezultatet e koncepteve të Six Sigma dhe Lean Management të aplikuara veçmas është paraqitur në figurë.

Ekzistojnë dy shenja kryesore që tregojnë praninë e humbjeve të shmangshme në procese. Shenja e parë është çdo ndryshim që ndodh në ndërmarrje, për shembull, një rritje ose ulje e vëllimeve të prodhimit, një zgjerim i gamës, ndryshime organizative, inovacione, etj. Shenja e dytë është dokumentimi i pamjaftueshëm i proceseve dhe keqkuptimi i thelbit të proceseve nga punonjësit e përfshirë në proces.

Para se t'i përgjigjeni pyetjes "a do të funksionojë?", ia vlen të merret parasysh një shembull kur një nga shtatë mjetet e thjeshta cilësore nuk "fitoi" - metoda e shtresimit të të dhënave. Pas një seminari në një nga firmat konsulente, specialisti i ndërmarrjes vendosi të analizojë të dhënat e grumbulluara për defektet.

Defektet në ndërmarrje u zbuluan me metodat e mëposhtme:

• metoda e emetimit akustik,
• kontroll me ultratinguj,
• metoda e rrymës vorbull,
• grimca magnetike etj.

Ndërmarrja nuk kishte një klasifikim të llojeve të defekteve që mund të shoqëroheshin me shkaqet e defekteve. Vargu i të dhënave u shtresua sipas metodave për zbulimin e defekteve dhe më pas u krye analiza e të dhënave për të gjithë periudhën. Një analizë e tillë e rezultateve nuk dha, natyra e të dhënave nuk lejonte një analizë tjetër. Si rezultat, metodat statistikore u harruan dhe lufta kundër martesës rezultoi në rritje të gjobave.

Për të filluar projekte përmirësimi, nuk keni nevojë të njihni në mënyrë të përsosur të gjithë grupin e mjeteve dhe metrikave Lean Six Sigma. Parimi 20/80 vlen edhe në lidhje me kërkesën për njohuri të specialistëve të rripit të zi. Në zbatimin e 80% të projekteve përdoren më pak se 20% e mjeteve të studiuara nga këta specialistë. Kompleksiteti i aplikimit të konceptit të Lean Six Sigma qëndron në thjeshtësinë e elementeve të tij individuale. Shumica e problemeve janë për shkak të mbledhjes dhe përgatitjes së gabuar të të dhënave, si në shembullin e përshkruar. Ka disa parime bazë që shoqërojnë suksesin, si në aplikimin e metodave të thjeshta statistikore ashtu edhe në zbatimin e konceptit të Lean Six Sigma:

• interesi i lidershipit;
• alokimi i burimeve;
• përvojën e projekteve të suksesshme.

Gjatë zbatimit të konceptit Lean Six Sigma, burimet përfshijnë kohën e paguar të stafit, kostot e trajnimit të tij dhe blerjen e fondeve të nevojshme për përgatitjen dhe zbatimin e projekteve. Menaxhmenti duhet të fitojë njohuritë e nevojshme për të kontrolluar dhe menaxhuar këto aktivitete. Një llogaritje e orëve të nevojshme të trajnimit dhe kostos së orëve të punës për zbatimin e projekteve mund të gjendet në çdo libër shkollor Six Sigma. Udhëheqësi i projektit duhet të ketë përvojë praktike për të marrë pjesë në projekte të suksesshme përmirësimi. Me gjithë rëndësinë e të mësuarit, përvojën e pjesëmarrjes në një projekt i suksesshëm ia vlen të studiohen dhjetëra shembuj nga praktika.

Kombinimi i duhur i këtyre teknikave në miniera dhe industritë metalurgjike Industria braziliane sjell rezultate të dukshme. Faqja e internetit //www.industryweek.com foli për aplikimin e suksesshëm të metodologjisë iTLS në ndërmarrjet e grupit Votorantim

Është e qartë se organizatat prodhuese të orientuara drejt fitimit i përqendrojnë përpjekjet e tyre në arritjen e niveleve të synuara të të ardhurave nga aktivitetet e tyre prodhuese, duke u mbështetur në kapacitetet dhe burimet e tyre. Nëse objektivat nuk arrihen, kjo rezulton në të ardhura të ulëta dhe nivele të larta të inventarit, duke rritur kostot operative. Si rrjedhojë, shuma e fitimit dhe shkalla e kthimit nga investimi ndikohen ndjeshëm negativisht. Kjo situatë gjithashtu e lë organizatën në një gjendje stresi dhe njëfarë zbrazëtie për shkak të një situate në dukje paradoksale ku burimet kryesore organizative bëhen një kërcënim potencial për të ardhurat e ardhshme të kompanisë.

Për të përmirësuar performancën dhe për të rritur përfitimin e organizatave, është zakon të aplikohen teknika të ndryshme si pjesë e procesit të përmirësimit të vazhdueshëm, si p.sh. Lean Manufacturing (Lin), 6-Sigma dhe Teoria e Kufizimeve të Sistemeve (TOC). Megjithatë, për një kohë të gjatë nuk ka pasur studime shkencore që mund të masin efektivitetin dhe kontributin e përdorimit të teknikave të tilla në përmirësimin e performancës së organizatave. Për këtë arsye, në periudhën 2003-2005. janë kryer kërkime të gjera kjo çështje, i cili gjithashtu analizoi efektivitetin e ndarjen tre nga këto teknika në një sekuencë logjike, dhe gjithashtu krahasuan rezultatet e marra me rezultatet nga përdorimi i vetëm njërës prej këtyre teknikave.

Modeli i metodës së integruar iu nënshtrua një sërë testesh specifike të njohura si iTLS si pjesë e një procesi përmirësimi të vazhdueshëm. Ky model iTLS përfshinte Teorinë e Kufizimeve të Sistemeve të krijuar nga Eliyahu Goldratt, një teknikë Prodhimi i linit, më i njohur si Sistemi i Prodhimit Toyota, dhe gjithashtu 6-Sigma, një metodologji e krijuar nga Motorola. Ky model supozoi përdorimin e metodave të përmendura në një sekuencë të caktuar, gjë që kontribuoi në fokusimin në çelës pikat e forta secila prej këtyre metodave.

Pas 2.5 vitesh, gjatë të cilave 211 specialistë të procesit të përmirësimit të vazhdueshëm zbatuan metodologjitë e tyre të preferuara në 21 fabrika prodhuese, u përfunduan 105 projekte.

Studimi bëri të mundur matjen e efikasitetit financiar të përftuar nga aplikimi i secilës prej këtyre metodave. Analiza statistikore tregoi se metodat Lin dhe 6-Sigma kontribuoi në marrjen e rëndësishme rezultatet financiare organizatat në të cilat janë aplikuar. Rezultatet nga aplikimi i këtyre metodave veç e veç ishin afërsisht të njëjta (vlera e përftuar e probabilitetit të rëndësishëm (P-Value), e barabartë me 0,622, nuk tregoi një ndryshim domethënës midis këtyre dy metodave gjatë analizimit të faktorit efikasiteti financiar).

Një organizatë që mori një qasje të integruar ishte grupi i kompanive Votorantim, i katërti më i madhi organizatë private Brazili, që operon në disa vende dhe në segmente të ndryshme tregu, si p.sh industria minerare, industri metalurgjike, çimento, pulpë dhe letre, shkrirje çeliku, si dhe prodhimin e lëngjeve të frutave. Pesë fabrika kanë zbatuar një sistem të integruar të TOC, Lean dhe 6-Sigma, e ashtuquajtura metodologji e përmirësimit të vazhdueshëm iTLS, e zhvilluar dhe publikuar në detaje në 2006 nga Dr. Reza Piratesh (Piratesh dhe Farah, 2006). Dy nga këto fabrika, të cilat do të diskutohen më poshtë, ishin një fabrikë minerare dhe një shkritore.

Në rastin studimor më poshtë, metodologjia iTLS ka sinkronizuar me sukses prodhimin dhe ka shfrytëzuar fuqinë ekzistuese kapaciteti i prodhimit për të siguruar stabilitetin e procesit. Kjo metodologji u aplikua pa pengesa për shkak të përfshirjes së personelit të organizatave dhe fokusimit të tyre të fortë te suksesi. Modeli i Sistemit të Integruar TOC, Prodhimi i Lean dhe Modelet 6-Sigma (iTLS)
iTLS kombinon tre komponentë të fuqishëm - Lin, 6-Sigma dhe TOC - përputhen dhe sinkronizohen në mënyrë optimale:

• duke u fokusuar vetëm në disa elementë kritikë që kufizojnë aktivitetet e kompanisë në tërësi, nëpërmjet përdorimit të TOC;
• eliminimi i defekteve në prodhim duke zbuluar të ashtuquajturat "fabrika të fshehura" brenda kornizës së metodologjisë Lin;
• duke reduktuar mundësinë e ndryshueshmërisë së padëshiruar për të siguruar stabilitetin e procesit përmes 6-Sigma.

Përdorimi i këtij sistemi të integruar të përmirësimit të vazhdueshëm të prodhimit ka bërë të mundur që kapacitetet dhe burimet e përfshira në procesin e prodhimit të shndërrohen në prodhim të qëndrueshëm që gjeneron të ardhura me një pjesë të lartë fitimi.

rezultatet

Rasti i mëposhtëm studimor është një përshkrim i shkurtër i përvojës së aplikimit të metodologjisë iTLS në disa konglomerate braziliane, të cilat përfshinin fabrikat e minierave, fabrikat e përpunimit të xeheve dhe shkritoret. Në të gjitha rastet kur zbatohet metodologjia iTLS, shkalla e xhiros së prodhimit u rrit ndjeshëm në 3-4 muaj. Përdorimi i vazhdueshëm i kësaj teknike gjatë 3-4 muajve të ardhshëm lejoi stabilizimin e proceseve të prodhimit, së bashku me arritjen e vëllimeve të prodhimit të synuar me rëndësi strategjike, gjë që më parë konsiderohej pothuajse e pamundur.

Shifrat e reja të prodhimit tejkaluan dukshëm ato të mëparshmet dhe nuk u derdhën investime në kapacitete shtesë. Rezultati ishte arritja e treguesve më të lartë të të ardhurave, fitimit dhe kthimit nga investimi.

Shembull praktik

Kushtet fillestare:
Asnjë nga fabrikat nuk mund të arrinte vëllimet e synuara të prodhimit, performanca e mirë e prodhimit ishte vetëm një dukuri e vetme, e cila çoi në humbje të të ardhurave për shkak të dërgesave të vonuara.
Menaxherët e uzinës ishin nën presion të vazhdueshëm për mos arritjen e objektivave strategjike të performancës dhe, si rezultat, performanca e përgjithshme e organizatës po përkeqësohej.

U vërejtën fenomene të tjera të padëshiruara:

• Qëllimet e vendosura nuk u arritën.
• Numri i veprimeve të ndërmarra ishte i madh dhe vazhdoi të rritej, duke e bërë të vështirë menaxhimin e këtyre veprimeve.
• Presioni në rritje për të marrë gjithnjë e më shumë burime.
• Punonjësit të dëshpëruar; kishte një mendim: "sa më shumë të përpiqemi, aq më pak arrijmë".
• Kërkimi i autorëve nga njëra anë dhe justifikimet e tyre të vazhdueshme nga ana tjetër, së bashku me qëndrimin për mosndërhyrje të disa punonjësve, krijuan një atmosferë negative në të cilën nuk kishte bashkëpunim pozitiv mes stafit.
• Produktiviteti i burimeve ishte shumë i ulët.
• Mungesa e masave të nevojshme parandaluese.
• Apatia e punonjësve.

Aplikacion

Modeli iTLS u aplikua njëkohësisht në të gjitha bimët. Qëllimet e saj ishin stabilizimi dhe përmirësimi i proceseve të prodhimit për të siguruar ndërveprim optimal me tregun. Kishte 4 elementë kryesorë:
1) Aplikimi i mjetit TOC "Drum-buffer-rope" për të identifikuar kufizimet e procesit të prodhimit dhe për të planifikuar seksionin kufizues:

• Një burim "daulle" që përcaktoi shkallën e tërheqjes për prodhimin dhe vendosi TACT për dërgimin (d.m.th., prodhimi filloi të funksionojë në atë mënyrë që t'i përgjigjet drejtpërdrejt kërkesave të klientit) të produkteve të prodhuara në treg.
• Krijimi i tamponëve në lidhje me burimin "daulle" dhe sigurimi i mbrojtjes kundër devijimeve të shfaqura në procesin e prodhimit dhe në dërgesë.
• Lëshimi tërheqës i materialeve ("litar"), i cili siguron sinkronizimin e procesit të prodhimit me burimin "daulle".

2) Përdorimi i mjeteve Lean për të identifikuar fazat përgjegjëse për shfaqjen e defekteve të prodhimit dhe për t'i përjashtuar ato nga procesi i prodhimit në mënyrë që të rritet efikasiteti i tij.
3) Aplikimi i mjeteve 6-Sigma për të siguruar qëndrueshmërinë e ndryshimeve të bëra duke futur kontrollin statistikor mbi proceset e prodhimit.
4) Prezantimi i modeleve dhe metodologjive të mirëpërcaktuara për zgjidhjen e problemeve të shfaqura, në dispozicion të punëtorëve dhe personelit drejtues, në mënyrë që të sigurohet që secili prej këtyre grupeve të punonjësve të mund të sigurojë në mënyrë të pavarur përmirësime të vazhdueshme në proceset e tyre.

Ekziston një lidhje e drejtpërdrejtë midis përgjigjes ndaj punës së burimit "daulle" në kombinim me ruajtjen e stabilitetit të prodhimit dhe treguesve të efikasitetit financiar. Sapo “daullja” u gjet në bazë të përcaktimit të kapacitetit optimal të kufizimit, funksionimi i tij u bë një moment kyç për lëshimin e materialeve dhe zbatimin e dërgesave.

Kufizimi i burimeve duhej të mbrohej nga devijimet e mundshme që ndodhën në fazat e procesit të prodhimit që i paraprinë si rezultat i operacioneve të ndërvarura. Qëllimi i kësaj ishte të sigurohej që kapaciteti i kërkuar i këtij burimi të përdoret në prodhim të plotë. Në organizatat me një proces të vazhdueshëm prodhimi, mbrojtja e burimit të kufizimit, i cili është pika fillestare për organizimin e "daulles" dhe departamentit të transportit, u krye duke krijuar buferë të një madhësie të caktuar që ushqejnë këtë burim gjatë dështimeve të prodhimit. për të siguruar prodhim të vazhdueshëm dhe furnizim të pandërprerë.

Sapo u prezantuan buferët e madhësisë së kërkuar, ata filluan të thithin të gjitha devijimet negative që mund të ndikojnë në kufizimin e burimeve dhe procesin e dërgesës. Ishte e rëndësishme të kuptohej se kur devijime të tilla preknin buferin, ky i fundit zvogëlohej në vëllim dhe duhej të rikthehej. Rimbushja e tij u bë e mundur për shkak të përdorimit të kapacitetit të tepërt që i paraprin kufizimit të burimeve ("daulle") dhe departamentit të transportit (~10%). Në thelb, ato ishin fuqi mbrojtëse. Përdorimi i tyre kur lindin nevojat e duhura dhe bëri të mundur rimbushjen e buferëve.

Kështu, çdo hap prodhimi që ishte më pak se 110% e 'daulles' konsiderohej një kufizim, pasi mund të kishte një efekt negativ global në shkallën e kalimit. Mund të duket se aktiviteti në këtë rast ishte përkohësisht i çekuilibruar. Megjithatë, ekipet e punës më pas filluan të punojnë për të maksimizuar vlerën e procesit të prodhimit duke ulur dhe stabilizuar normat e skrapit. Për këtë, mjetet 6-Sigma u përdorën për të zvogëluar ndryshueshmërinë.
Ky model përfshinte menaxhimin e tamponëve për të optimizuar procesin e vendimmarrjes bazuar në interpretimin e gjendjes së buferëve në momente të caktuara kohore. Buferët janë bërë burimi kryesor i informacionit për menaxhmentin, duke i lejuar ata të gjurmojnë atë që po ndodh në procesin e prodhimit, të parandalojnë kërcënimet e mundshme, të përcaktojnë shkaqet e shfaqjes së tyre dhe të marrin vendime që kontribuojnë në procesin e përmirësimit të vazhdueshëm. Për këtë janë përdorur mjetet e Kontrollit të Procesit Statistikor.

Ngjashmëria e rezultateve të marra duke përdorur modelin iTLS ishte në përputhje me pritshmëritë. Më poshtë janë disa nga rezultatet që çdo bimë ka mundur të arrijë:

• Prodhimi u rrit me 10%, gjë që bëri të mundur plotësimin e kërkesave të konsumatorëve me 100%, pa pasur nevojë për të tërhequr investime kapitale shtesë.
• Fitimet u rritën me 5%.
• Periudha e kthimit të çdo kompanie u reduktua në disa muaj, dhe në një fabrikë ishte vetëm 28 ditë - një nivel i ulët i të gjitha kohërave.
• Proceset e prodhimit u stabilizuan, gjë që bëri të mundur arritjen e vëllimeve të prodhimit të synuar strategjikisht të parashikuara më parë.

Eugenio Germont, CEO i Votorantim Metais Unidade Tres Marias, komentoi se “…ne kemi qenë në gjendje të kemi sukses në këtë ndërmarrje ambicioze…dhe kjo është arsyeja pse ne kemi arritur të gjitha qëllimet tona…”

Sinergji në aplikim CBT, Lean dhe 6-Sigma, i shprehur në modelin iTLS, është bërë një mjet për të ofruar përmirësime të shpejta dhe efikase të produktivitetit në fabrikat e minierave dhe shkrirjes. Kjo, nga ana tjetër, bëri të mundur përmbushjen e detyrimeve ndaj klientëve me 100%. Ky model përdori mjetet e Teorisë së Kufizimeve për t'u fokusuar në zonat që kërkojnë ndryshim, metodologjinë Lean për të eliminuar defektet e prodhimit dhe sistemin 6-Sigma për të kontrolluar procesin e prodhimit dhe devijimet që rezultojnë.

Sinteza e dy metodave të provuara dhe të njohura të menaxhimit dhe rregullimit optimal të procesit të prodhimit, të cilat plotësojnë njëra-tjetrën, quhet Lean Six Sigma.

Qëllimi i integrimit të koncepteve ishte krijimi i një sistemi me një efekt sinergjik që mund të aplikohej në çdo ndërmarrje, pavarësisht nga fusha e veprimtarisë dhe madhësia.

Koncepti i "Gjashtë Sigma" plotësoi disa nga papërsosmëritë e konceptit të "Prodhimit të Ligët" dhe anasjelltas.

Përvoja e përdorimit të një procesi kompleks të sintetizuar u përshkrua për herë të parë në vitin 2001 dhe pas 2 vitesh u botuan disa libra me një përmbledhje të detajuar të teorisë dhe praktikës së Lean Six Sigma. Si rezultat, u bë e qartë se konceptet "ndanë" me kusht të gjithë diversitetin procedural midis tyre: "Lean" tregoi se çfarë duhet bërë, dhe Six Sigma tregoi se si të organizohen aktivitete për këtë.

Si plotësojnë konceptet njëri-tjetrin?

Koncepti i "prodhimit të dobët", pasi ndryshoi kulturën e prodhimit, me kalimin e kohës zgjeroi paketën e mjeteve, përfshiu idetë e rrjedhës së vlerës, metodën e mbrojtjes nga gabimet dhe u shndërrua në "Menaxhimi i dobët" (Lean).

Nga fundi i shekullit të 20-të, të dy këto koncepte (Lean dhe Six Sigma) ishin fushat më të njohura të konsulencës së biznesit në menaxhimin e cilësisë, pasi numri i zbatimeve të suksesshme në raport me numrin total të zbatimeve doli të ishte më i lartë se për metoda të tjera të menaxhimit të cilësisë. Së bashku, ata treguan efikasitet edhe më të madh.

Si Six Sigma plotëson Lean:

1. Lean nuk vendos kërkesa për infrastrukturën e nevojshme për zbatimin e konceptit. Zgjidhja e kësaj çështje varet nga iniciativa e menaxherëve dhe aftësitë e tyre organizative, dhe kur ndryshoni përbërjen e menaxherëve, lindin vështirësi me tranzicionin. Six Sigma ndihmon në formalizimin e detyrimeve të menaxhmentit të lartë të ndërmarrjes, formimin e një plani për ndarjen e burimeve dhe monitorimin e suksesit të zhvillimit të tyre.
2. Koncepti i Lean nuk është aq i rreptë sa në Six Sigma, fokusi është në nevojat e konsumatorit. Kërkesat e kënaqshme nga eliminimi kostot e prodhimit dhe humbjet jo-prodhuese varen në mënyrë indirekte, ndërsa në Six Sigma përshkrimi i parimeve të konceptit DMAIC fillon me përcaktimin e kërkesave të konsumatorit: Përcakto, Masa, Analizo, Përmirëso, Kontrollo (rusisht: Përcakto. Masa. Analizo. Përmirëso. Menaxho ).
3. Defektet, në kuadrin e konceptit Lean, quhen si burimet kryesore të humbjeve të prodhimit, por metodat e menaxhimit statistikor për eliminimin e tyre janë të përshkruara në Six Sigma.

Si plotëson Lean Six Sigma:

1. Six Sigma përshkruan metoda për eliminimin e defekteve, por përveç defekteve, Menaxhimi i Lean përmend gjithashtu pritjen, transportin, mbiprodhimin, inventarin, lëvizjen e njerëzve dhe aktivitetet që nuk shtojnë vlerë. Ndonjëherë praktikuesit theksojnë gjithashtu përdorimin e lëndëve të para me cilësi të ulët (“ekonomi e rreme”) dhe diversitetin, si rezultat i komponentëve jo standardizuar të procesit.
2. Six Sigma nuk shpjegon marrëdhënien midis kënaqësisë së klientit (cilësisë) dhe kohëzgjatjes së procesit. Falë sistemit Lean, koncepti i "kohës" prezantohet si një koncept kyç.
3. Lean zgjeron shtrirjen që përshkruan Six Sigma, duke shtuar eliminimin e aktiviteteve joproduktive, optimizimin e vendit të punës, reduktimin e inventarit, uljen e kostove të transportit dhe më shumë.

Në të njëjtën kohë, të dy sistemet bazë karakterizohen nga një orientim drejt një procesi të vetëm (në ndryshim nga konceptet që i paraprinë, duke u përpjekur të arrijnë mbulim universal). Ky origjinalitet u ruajt nga koncepti i sintetizuar.

Aplikimi i sistemit Lean Six Sigma në industri

te dyja sistemet bazë të cilët krijuan konceptin sinergjik të Lean Six Sigma janë sisteme "të gjalla". Duke kaluar "teste" të shumta në sektorët industrialë dhe joindustrialë, konceptet janë bërë universale - të zbatueshme me të njëjtin sukses në industri të ndryshme. Duke përdorur shembullin e logjistikës, mund të tregohet përdorimi i kompleksit Lean Production + Six Sigma në sektorin e shërbimeve.

Koha e drejtimit, sipas formulës së Little, është e barabartë me vëllimin punë në vazhdim, pjesëtuar me shkallën mesatare të përfundimit të punës (sasia e punës që kryen një punonjës në një periudhë kohore). Për të reduktuar kohën e drejtimit, sinteza e sistemeve Lean dhe 6 Sigma në logjistikë është fokusuar në optimizimin në 3 fusha kryesore:

1. Procesi i logjistikës është një proces i ngadaltë, gjë që e bën atë të kushtueshëm. (Më shumë se 50% e proceseve të ngadalta shoqërohen me mbetje pa vlerë të shtuar).
2. Shpejtësia e shërbimeve në logjistikë është zvogëluar për shkak të një pjese të konsiderueshme të punës në vazhdim. Si rezultat, rreth 90% e kohës puna konsiderohet e papërfunduar, gjë që ul kënaqësinë e konsumatorit.
3. Drejtimi bazohet në parimin Pareto, karakteristikë e proceseve të ngadalta: 80% e kostove janë rezultat i 20% të veprimeve. Duke identifikuar dhe reduktuar këto 20%, afati kohor rritet në 99%.

Specifikimi i logjistikës është gjithashtu se ajo përbën rreth një të tretën e shitjeve. Llogaritjet tregojnë se 10% e defekteve në logjistikë rrisin kohën e prodhimit me 38% dhe WIP me 53%. Një pjesë e konsiderueshme e kostove ka të bëjë me logjistikën e kthimit. Në varësi të iniciatorit të kthimit, arsyeja mund të jetë:

• pakënaqësia e përdoruesve fundorë që zbatojnë një garanci për kthimin e parave,
• problemet me instalimin dhe përdorimin (me kthimin e mëvonshëm të martesës),
• punë riparimi të lidhura me dërgesa të shumta të mallrave në të dy drejtimet,
• data e skadencës dhe siguria mjedisore etj.

Për shembull, në tregtinë e internetit në Shtetet e Bashkuara, kthimi i produkteve elektronike dhe të teknologjisë së lartë, sipas vlerësimeve të ndryshme, arrin 50-80%. Kjo rrit numrin e problemeve për industrinë, e cila fillimisht ishte krijuar dhe akorduar për lëvizje të drejtpërdrejtë, pa një fluks të kundërt në shkallë të gjerë, dhe që nuk ishte gati për kontabilitet të kthimit, asgjësimin e produkteve, etj.

Nga sa më sipër rezulton se rrjedha e kundërt duhet të akordohet me po aq kujdes sa rrjedha e drejtpërdrejtë, duke reduktuar numrin e operacioneve që nuk shtojnë vlerë. Kjo mund të ndihmojë, për shembull, programet kompjuterike, i cili do të ishte në përputhje me sistemet e informacionit të të gjitha departamenteve dhe do të lejonte formimin e porosive në grup, renditjen e tyre sipas kohës së dorëzimit, llojeve të produkteve, prioriteteve etj. Detyrat e përgjithshme mbeten të njëjta si për prodhimin e produkteve - duke ulur ndryshueshmërinë në inputi, zvogëlimi i numrit të ndërrimit midis detyrave, standardizimi i platformës brenda ciklit duke ruajtur asortimentin që plotëson nevojat e klientit, etj.

Logjistika është një aplikim i zakonshëm i koncepteve Lean dhe Six Sigma në industrinë e shërbimeve, por ilustron tipare të përbashkëta aplikimi i sistemit.

Efektiviteti i Lean Six Sigma në numra

Prezantimi i Lean Six Sigma reflektohet si në rritjen ekonomike ashtu edhe në përmirësimin e atmosferës brenda ekipit, e cila, në fund të fundit, ndikon edhe në ekonomi - lind një kulturë e punës së mirëkoordinuar ekipore, një shkëmbim i shpejtë informacioni dhe njohuri specifike. Si rezultat, zbatimi i një koncepti të integruar:

• përshpejton proceset me 20-70%;
• përmirëson cilësinë e shërbimeve dhe produkteve të prodhuara me 20-40%;
• rrit efikasitetin e përgjithshëm me 10-30% (krahasuar me një zbatim të veçantë të një prej sistemeve bazë).

Shpesh zbatimi i konceptit është më i vështirë sesa pritej. Hyn “faktori njerëzor”, ka kontradikta të brendshme në kërkesat, procesi statistikor bëhet qëllim në vetvete dhe jo metodë për zbulimin e defekteve.

Ndër gabimet e zakonshme përmendin edhe mbingarkimin me detyrat e vendosura për veten e tyre, kur, për shembull, ka 100 transformime teknike për 100 nevoja të identifikuara të klientëve. Por ky, në shikim të parë, vëllimi "ngritës" përfshin planifikimin dhe rregullimin e rreth 10 mijë marrëdhënieve, gjë që e ndërlikon ndjeshëm zbatimin. Në raste të tilla, këshillohet që të mos konvertoni gjithçka menjëherë, por të fokusoheni në nevojat kritike për klientin, të zgjedhura duke përdorur një listë prioritare.