Me shumë mundësi në një ekip të ri. Përshtatja në një ekip të ri: sjellja në një punë të re

PREZANTIMI

1.1 Koncepti i organizimit

2.1 Karakterizimi i përshtatjes

2.2 Metodat e përshtatjes

PËRFUNDIM

APPS

PREZANTIMI

Një organizatë është një organizëm kompleks. Ajo ndërthuret dhe bashkëjeton me interesat e individit dhe grupeve, stimujt dhe kufizimet, teknologjinë dhe inovacionin e ngurtë, disiplinën e pakushtëzuar dhe kreativitetin e lirë, kërkesat rregullatore dhe iniciativat informale. Organizatat kanë imazhin, kulturën, traditat dhe reputacionin e tyre.

Çdo person është i lidhur në një mënyrë ose në një tjetër me organizata gjatë gjithë jetës së tij. Pikërisht në organizata njerëzit rriten, mësojnë, punojnë, kapërcejnë sëmundjet, hyjnë në marrëdhënie të ndryshme. Nuk ka organizata pa njerëz, ashtu siç nuk ka njerëz që nuk duhet të merren me organizata.

Kur ndërvepron me një organizatë, një person interesohet për aspekte të ndryshme të këtij ndërveprimi, në lidhje me atë që duhet të sakrifikojë për interesat e organizatës, çfarë, kur dhe në çfarë vëllimesh duhet të bëjë, në çfarë kushtesh të funksionojë në organizatë, me kujt dhe për sa kohë të ndërveprojë, çfarë do t'i japë organizata, etj. Nga ky dhe një sërë faktorësh të tjerë varet nga kënaqësia e një personi me ndërveprimet me organizatën, qëndrimi i tij ndaj organizatës dhe kontributi i tij në aktivitetet e organizatës.

Krijimi i një kombinimi organik të këtyre dy anëve të ndërveprimit midis një personi dhe një organizate është një nga detyrat më të rëndësishme të menaxhimit, pasi siguron bazën menaxhim efektiv organizimi.

Për të kuptuar se si një person ndërvepron me një organizatë, është e nevojshme të kuptohet se cili është thelbi i problemit të ndërveprimit midis një personi dhe një organizate, cilat karakteristika të personalitetit përcaktojnë sjelljen e një personi në një organizatë dhe cilat karakteristika të mjedisi organizativ ndikon në përfshirjen e një personi në aktivitetet e organizatës.

Një nga rezultatet kryesore të ndërveprimit midis një personi dhe një organizate është se një person, duke analizuar dhe vlerësuar rezultatet e punës së tij në një organizatë, duke zbuluar arsyet e sukseseve dhe dështimeve në ndërveprimin me mjedisin organizativ, duke analizuar përvojën dhe sjelljen. i kolegëve të tij, duke menduar për këshillat dhe rekomandimet e eprorëve dhe kolegëve, nxjerr për vete përfundime të caktuara, të cilat në një mënyrë ose në një tjetër ndikojnë në sjelljen e tij, çojnë në ndryshimin e sjelljes së tij për t'u përshtatur me organizatën, për të arritur ndërveprim më të mirë me mjedisin organizativ. Pra, përshtatja e personelit në vendin e punës është një hallkë e nevojshme në menaxhimin e personelit. Fatkeqësisht, rëndësia e aktiviteteve për orientimin në karrierë dhe përshtatjen e punëtorëve në vendin tonë nuk është marrë mjaft seriozisht nga shërbimet e personelit për një periudhë të gjatë. Deri më tani, shumë ndërmarrje shtetërore dhe organizatat tregtare nuk kanë as programe bazë përshtatjeje. Në të njëjtën kohë, ekziston një i madh përvojë jashtë shtetit duke përdorur teknika adaptive.

Prandaj, rëndësia e problemit për përshtatjen e një personi në mjedisin organizativ në ky moment shumë relevante. Dhe çdo drejtues i suksesshëm dhe kompetent i organizatës duhet të përdorë me mjeshtëri metoda të caktuara përshtatjeje për punë më të suksesshme jo vetëm të të gjithë ekipit, por edhe të vetë organizatës në tërësi.

Qëllimi i punimit është të studiojë metodat e përshtatjes së njeriut me mjedisin organizativ.

Qëllimi i formuluar përcaktoi objektivat e mëposhtëm të kërkimit:

Përcaktoni organizatën dhe përshkruani rolin e organizatës në shoqërinë moderne; karakterizojnë tiparet kryesore të organizatës; konsideroni mjedisin e brendshëm të organizatës;

Jepni konceptin e përshtatjes dhe metodat e zbatimit të tij;

Për të analizuar metodat e përshtatjes së punëtorëve të rinj në shembullin e kafenesë Poncho.

Objekti i hulumtimit është përshtatja e një personi në mjedisin organizativ.

Tema e hulumtimit është studimi i metodave të përshtatjes së njeriut me mjedisin organizativ.

Metodat e hulumtimit janë analiza, krahasimi dhe përgjithësimi i të dhënave të botuara në literaturën shkencore dhe periodikët, në pjesën praktike përdoren metoda të studimit të dokumenteve dhe pyetjeve.

Duke analizuar shkallën e studimit të temës, mund të themi se ekziston një literaturë e vogël që merr në konsideratë aspektet teorike të përshtatjes së personelit.

Punimet shkencore të V.T.Aliev, S.V. Dokholyan "Sjellja Organizative", A.L. Vikhansky, A.I. Naumov "Menaxhimi: një person, strategji, organizatë, proces", V.R. Vesnin "Menaxhimi praktik i personelit", A.L. Volgina, V.I. Mshirko, A.L. Modina "Menaxhimi i personelit në një ekonomi tregu", A.P. Egorshina "Menaxhimi i personelit", A.Ya Kibanova, "Bazat e menaxhimit të personelit në një organizatë", E.V. Maslov "Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes", Yu.D. Krasovsky "Sjellja organizative", S.B. Kachalova "Aspekte organizative të rritjes së përshtatjes së personelit në vendin e punës", V.A. Spivak "Sjellja organizative dhe menaxhimi i personelit", A. Pavlutsky, O. Alekhina "Të mësuarit me veprim: qasje e re për trajnimin e korporatës dhe zhvillimin e personelit "dhe qasjet praktike për përshtatjen e një personi në mjedisin organizativ, kryerjen e anketave të pyetësorëve të diskutuar në revista periodike: revistat “Menaxhimi i personelit”, “Problemet e teorisë dhe praktikës së menaxhimit”, “Doracak i oficerit të personelit”, “Shërbimi i personelit” etj.

Këta autorë prekin problemet e përshtatjes në kombinim me probleme të tjera menaxheriale, si marrja e vendimeve menaxheriale, funksionet e menaxhimit për planifikimin dhe organizimin e aktiviteteve, si dhe motivimin e stafit. Punimet e këtyre autorëve mbulojnë një gamë të gjerë çështjesh të përshtatjes në një organizatë biznesi që operon në një mjedis tregu konkurrues, merr parasysh çështjet e menaxhimit që lidhen me menaxhimin e një personi në një organizatë.

Sipas A.L. Volgina, V.I. Mshirko A.L. Modin, përshtatja e një personi në mjedisin organizativ mund të shprehet përmes një sistemi kriteresh për suksesin e organizatës në tërësi. Koncepti i përshtatjes së njeriut me mjedisin qëndron në faktin se "sistemi i përshtatjes së personelit njihet si efektiv, i cili është konkurrues për sa i përket shërbimeve të ofruara, vetë organizatës dhe punës në të". Megjithatë, kjo qasje nuk lejon vlerësimin e përshtatjes së një personi me mjedisin.

Afër asaj të konsideruar është qasja ndaj përkufizimit të kategorisë "efikasiteti socio-ekonomik i përshtatjes njerëzore me mjedisin" nga S.B. Kachalov, i cili e përcakton efektivitetin e përshtatjes si më poshtë: “Efiçenca socio-ekonomike në fushën e përshtatjes së personelit në vendin e punës nënkupton arritjen e qëllimeve të organizatës (ofrimin e shërbimeve) duke përdorur personelin në parimin e shpenzimit ekonomikisht të fondeve të kufizuara. ...Efikasiteti social realizohet në formën e përmbushjes së pritshmërive, nevojave dhe interesave të punonjësve.” Si mekanizëm për vlerësimin e efektivitetit, propozohet të vlerësohet shkalla e arritjes së qëllimeve të përcaktuara. “Arritje sociale efikasiteti ekonomik Përshtatja e një personi me mjedisin bëhet e mundur në varësi të arritjes së qëllimeve të përcaktuara qartë - menaxhimi i personelit.

Çështjet e qeverisjes mund të zgjidhen përmes diskutimit dhe përzgjedhjes së alternativave. Për të zgjidhur këto probleme, Yu.D. Krasovsky këshillon të përdorë shërbimet e specialistëve "të jashtëm" në fushën e menaxhimit.

Për të funksionuar në mënyrë efektive dhe për t'u zhvilluar në një treg dhe mjedis konkurrues, S.B. Kachalov këshillon organizatat të ndryshojnë dhe përmirësohen vazhdimisht. Në të njëjtën kohë, vë në dukje S.B. Kachalov, çdo katër ose pesë vjet nevojiten ndryshime të mëdha në strukturën organizative, ndryshime në teknologji, lëshimin e produkteve të reja, vendeve të punës, etj. Ndryshimet e rëndësishme do të ndikojnë në mënyrë të pashmangshme në interesat e njerëzve të saporekrutuar dhe të rinjve. punëtorë që kanë punuar për një kohë të gjatë në ekip.

Sipas V.A. Spivak, arsyet e rritjes së tensionit (veçanërisht në kontekstin e reformimit të organizatës) mund të jenë:

Ndërgjegjësimi i pamjaftueshëm i anëtarëve të organizatës;

Informacione të rreme ose të shtrembëruara, thashetheme;

Pasiguri, pasiguri në të ardhmen;

Kufizimet në komunikim, etj.

Studiuesit A. Pavlutsky, O. Alyokhina besojnë se masat e mëposhtme do të ndihmojnë në përshtatjen e shpejtë të një personi në një vend të ri pune:

Përfshirja dhe përfshirja në punët e organizatës;

Delegimi maksimal i mundshëm i autoritetit nga lart poshtë;

Liria e qarkullimit të informacionit teknik, ekonomik dhe social;

Zhvillimi gjithëpërfshirës i komunikimit.

Ya.M. Belchikov, M.M. Birshtein besojnë se lojërat e biznesit do ta ndihmojnë një person të përshtatet shpejt me ekipin përreth.

V.T. Aliyev, S.V. Dokholyan, është kultura organizative e ndërmarrjes.

Gjithashtu në shkrimin e tezës janë përdorur revistat “Menaxhimi i personelit”, “Personeli”, “Shërbimi i personelit”. Artikujt e praktikuesve të menaxhimit zbulojnë teknikat, metodat dhe mekanizmat kryesore të përshtatjes së personelit në ndërmarrjet moderne ruse dhe të huaja, vërtetojnë efektivitetin e tyre dhe parakushtet për përdorimin e tyre.

Puna përbëhet nga një hyrje, tre kapituj, një përfundim, një listë referencash, një shtojcë.

Hyrja përcakton rëndësinë, qëllimin, objektivat dhe metodat e kërkimit, ofron një pasqyrë dhe analizë të literaturës mbi këtë temë dhe përshkruan strukturën e punës.

Kapitulli i parë përshkruan karakteristikat e përgjithshme të mjedisit të brendshëm të organizatës si një sistem socio-ekonomik.

Kapitulli i dytë trajton metodat e përshtatjes njerëzore me mjedisin organizativ. Ai gjithashtu do të marrë parasysh tiparet e përgjithshme dhe karakteristike të përshtatjes së punëtorëve në organizatë.

Kapitulli i tretë përshkruan kafenenë "Ponço", u krye një studim praktik për të studiuar metodat e përshtatjes së punonjësve të rinj të kafenesë "Ponço". Vlera praktike e këtij studimi qëndron në faktin se ai do të ndihmojë udhëheqësin të krijojë një ekip të vetëm, të qëllimshëm dhe miqësor.

Në përfundim, janë paraqitur përfundimet e përgjithshme të studimit.

1. KARAKTERISTIKAT E PËRGJITHSHME TË MJEDISIT TË BRENDSHËM TË ORGANIZATËS

1.1 Koncepti i organizimit

Një organizatë si objekt është një kompleks integral i elementeve të ndërlidhura (një pronë e kompleksitetit organizativ) dhe një unitet i veçantë me mjedisin e jashtëm. Karakterizohet nga qëllimshmëria e funksionimit dhe zhvillimit. Një organizatë është një sistem vetëorganizues në të gjitha fazat e zhvillimit të saj. cikli i jetes. Është ky kuptim që qëndron në themel të teorisë së organizimit. Organizatat nuk mund të jenë objekt i studimit të vetëm një shkence - teorisë së organizatës. Ato duhet të konsiderohen si lëndë e studimit ndërdisiplinor. Sistemi i shkencave organizative është paraqitur në Shtojcën 1.

Organizatat nuk lindin vetë, por krijohen nga njerëzit si një mjet për të arritur qëllime të caktuara. Si rregull, gjatë krijimit të një organizate, qëllimet e saj, të përcaktuara nga një rreth i ngushtë themeluesish, janë mjaft të thjeshta dhe mund të formulohen në formën e disa fjalive. Ndërsa organizata zhvillohet, ato bëhen më komplekse dhe, në shumicën e rasteve, transformohen.

Një ndryshim në qëllimet organizative ndodh nën ndikimin e shumë faktorëve, si rritja e shkallës së organizatës, ndryshimi në mjedisin e jashtëm, zhvillimi i teknologjisë dhe teknologjisë, ndryshimi i ndërgjegjes publike, ndryshimi i themeluesve të organizimin nga drejtues të rinj.

Arritja e qëllimeve organizative përfshin punën e përbashkët të njerëzve që janë punonjës të organizatës. Çdo organizatë, qoftë një partneritet me me Përgjegjësi të Kufizuar, e cila punëson pesë persona, ose një universitet me dhjetëra mijëra punonjës, duhet të koordinojë këtë ndërveprim, të vendosë një rend të caktuar të brendshëm. Ky rend manifestohet në formën e strukturës organizative dhe kulturës organizative.

Struktura organizative përcakton marrëdhënien (nënshtrimin) ndërmjet funksioneve që kryejnë punonjësit e organizatës. Ai manifestohet në forma të tilla si ndarja e punës, krijimi i njësive të specializuara / hierarkia e pozicioneve, procedurat e brendshme organizative dhe është një element i domosdoshëm i një organizate efektive, pasi i jep asaj stabilitet të brendshëm dhe e lejon atë të arrijë një rend të caktuar në përdorimin e burimeve.

Tradicionalisht, struktura organizative kuptohet, para së gjithash, si parimi që qëndron në themel të ndarjes së punës. Disa organizata janë ndërtuar mbi parimin e ndarjes së përgjegjësive midis njësive funksionale përgjegjëse për një nga fushat e veprimtarisë - prodhimi, financa, prokurimi, personeli. Një organizatë e tillë quhet funksionale.

Organizatat tradicionalisht quhen institucione që bashkojnë njerëzit për të arritur qëllime të caktuara. Organizatat që janë bërë pothuajse një formë universale nga fundi i shekullit të 20-të jeta njerëzore, kanë një sërë veçorish gjenerike, që janë: prania e qëllimeve për ekzistencë dhe zhvillim, një strukturë e brendshme dhe një kulturë e veçantë, ndërveprimi i vazhdueshëm me mjedisin e jashtëm, përdorimi i burimeve njerëzore, natyrore dhe materiale. Kombinimi i këtyre karakteristikave është unik për çdo organizatë dhe përcakton specifikat e saj.

Njerëzit luajnë një rol të veçantë në zhvillimin e organizatave. Nga njëra anë, ata janë krijuesit e organizatave, përcaktojnë qëllimet e tyre dhe zgjedhin metoda për arritjen e këtyre qëllimeve. Nga ana tjetër, njerëzit janë burim thelbësor përdoret nga të gjitha organizatat pa përjashtim për të arritur qëllimet e tyre. Në këtë kapacitet - stafi i organizatës ata kanë nevojë për menaxhim.

Krahas qasjes strukturore, e cila kryesisht pasqyron statikën e organizatës, rëndësi kyçe ka qasja e sjelljes, e cila synon të identifikojë dinamikën e organizatës dhe të vendosë personin, sistemin e marrëdhënieve midis njerëzve, kompetencën e tyre, aftësitë, motivimin për të. punojnë dhe arrijnë qëllimet e përcaktuara në qendër të kërkimit. Njerëzit janë të motivuar për t'u bashkuar në organizata dhe për të bashkëvepruar brenda tyre nga kufizimet fizike dhe biologjike të natyrshme për secilin person individualisht dhe nga qëllimet, arritja e të cilave kërkon përpjekje kolektive. Duke plotësuar njëri-tjetrin, njerëzit kombinojnë përpjekjet e tyre dhe ndikojnë në sjelljen e organizatës në tërësi për të rritur efikasitetin e saj.

Roli vendimtar në sigurimin e qëndrueshmërisë së organizatave dhe arritjen e qëllimeve të tyre i takon shkencës së menaxhimit. Çështja e dallimit midis teorisë së organizimit dhe shkencës së menaxhimit në kërkimet e vazhdueshme dhe punimet e botuara zgjidhet në mënyrë të paqartë. Në disa punime (dhe ka shumë prej tyre), teoria e organizimit konsiderohet si një pjesë integrale e shkencës së menaxhimit. Kjo motivohet nga fakti se menaxhimi si një aktivitet i qëllimshëm për të transferuar një objekt në gjendjen e dëshiruar nuk mund të konsiderohet i izoluar nga natyra dhe vetitë e objektit të menaxhuar. Në një numër punimesh mbi teorinë e menaxhimit, formulohen kategoritë, modelet, parimet dhe tipologjia kryesore e sistemeve organizative, por nuk ka dallim të rreptë se cilës degë të teorisë së përgjithshme - organizim apo menaxhim - i takon ky apo ai postulat.

Ka gjithashtu një numër të madh punimesh që nxjerrin në pah problemet e organizatës në një fushë njohurish relativisht të pavarur. Pozicioni fillestar i autorëve të tyre është se "organizata" i përgjigjet pyetjes se çfarë të menaxhojë, dhe "menaxhimi" - pse dhe si të ndikojë në objekt. Të kuptuarit e organizatës ofron bazën për studimin e menaxhimit. Ky pozicion lejon, për mendimin tonë, një studim më të thellë dhe më gjithëpërfshirës të modeleve dhe parimeve të ndërtimit të organizatave. tipe te ndryshme, identifikon kushtet dhe mënyrat më të përshtatshme për të siguruar efektivitetin e elementeve individuale, marrëdhënieve dhe ndërvarësive, merr parasysh karakteristikat e çdo faze të ciklit jetësor të subjekteve të biznesit. Natyrisht, edhe me këtë qasje, lidhja objektivisht ekzistuese dhe ndikimi i ndërsjellë i organizatës dhe menaxhimit ruhen në kuadrin e një procesi të vetëm të veprimtarisë së qëllimshme.

Interesat e një zgjidhjeje gjithëpërfshirëse të problemeve të organizatave kërkojnë të merret parasysh fakti që elementët e tyre përfshijnë objekte të një natyre të dyfishtë. Nga njëra anë, këta janë faktorë që përcaktojnë strukturën socio-ekonomike të organizatës (individët me aftësitë, interesat dhe gatishmërinë e tyre, agregatët shoqërorë, ndarjet, shpërndarja e pushteteve dhe përgjegjësive, marrëdhëniet joformale, rrjedhat e informacionit). Nga ana tjetër, këto janë elementet që përcaktojnë strukturën prodhuese dhe teknike të organizatës (mjetet, burimet materiale, rregullat teknologjike).

Kontributi i psikologjisë në konceptin e organizimit manifestohet në masën më të madhe nëpërmjet studimit dhe parashikimit të sjelljes së individit, përcaktimit të mundësive për ndryshimin e sjelljes së njerëzve. Psikologjia zbulon kushte që pengojnë ose nxisin veprimet dhe veprimet racionale të njerëzve. Kohët e fundit, baza e pikërisht atyre studimeve psikologjike që lidhen drejtpërdrejt me sjelljen njerëzore në një organizatë është zgjeruar. Po flasim për metodat e perceptimit, të mësuarit dhe trajnimit, identifikimin e nevojave dhe zhvillimin e metodave motivuese, shkallën e kënaqësisë në punë, aspektet psikologjike proceset e vendimmarrjes, vlerësimi i veprimeve dhe pozicioneve të njerëzve, natyra e sipërmarrjes ekonomike.

Pyetjeve që lindin gjatë funksionimit të një organizate, se si sillen individët në aktivitetet në grup dhe pse sillen në këtë mënyrë dhe jo ndryshe, u përgjigjet një disiplinë relativisht e re shkencore - psikologjia sociale. Gjatë studimit të sjelljes ndërpersonale, udhëzuesi kryesor është se si ndodhin ndryshimet, në çfarë formash zbatohen dhe si kapërcehen pengesat në perceptimin e tyre. Me rëndësi të jashtëzakonshme për organizatat janë studimet kushtuar vlerësimit dhe analizës së ndryshimeve në pozicionet, format e komunikimit dhe mënyrat për të përmbushur nevojat individuale në një aktivitet grupor.

Marrëdhënia e teorisë së organizimit me ekonomisë përcaktohet nga nevoja objektive për të formuar qëllimet dhe strategjinë e organizatave si bazë për ndërtimin e tyre, duke siguruar ndërveprime të brendshme dhe të jashtme. Studimi i metodave të stimujve ekonomikë lidhet drejtpërdrejt jo vetëm me funksionimin efektiv të organizatës, por edhe me përshtatjen e një personi në të.

Secila prej organizatave ka një strukturë të brendshme që përcakton marrëdhëniet midis anëtarëve të saj. Përveç strukturës formale, çdo organizatë ka kulturën e saj që përcakton normat e sjelljes së punonjësve të saj.

Kështu, ekzistojnë interpretime të ndryshme të termit "organizatë". Në disa raste, përdoret për të treguar veprimtarinë e renditjes së të gjithë elementëve të një objekti të caktuar në kohë dhe hapësirë. Në shumë raste të tjera, organizata konsiderohet si një objekt me një strukturë të brendshme të rregulluar. Ai kombinon lidhje të ndryshme (fizike, teknologjike, ekonomike, ligjore) dhe marrëdhëniet njerëzore.

Organizata studiohet nga shumë shkenca të ndryshme, si teoria e organizatës, sociologjia, psikologjia, menaxhmenti, ekonomia, etj.

Organizatat rrethojnë njeriu modern gjatë gjithë jetës së tij dhe përcaktojnë rendin e jetës në shoqëri, kontrollojnë respektimin e saj, janë një mjet për të shprehur pikëpamjet dhe interesat tona.

1.2 Mjedisi i brendshëm i organizatës

Organizata ka vazhdimisht probleme që mund të ndryshojnë pozicionin e saj, dhe që të gjithë elementët e saj të veprojnë dhe të jenë të koordinuar në mënyrë të arsyeshme, nevojitet një rrjedhë e vazhdueshme e burimeve. Aparatet e prodhimit konsumohet, teknologjia bëhet e vjetëruar, materialet duhet të rimbushen, punëtorët largohen. Për të siguruar qëndrueshmërinë e organizatës, këto burime duhet të zëvendësohen me elementë të performancës së barabartë pa ndërprerë procesin e prodhimit.

Probleme të tjera të brendshme lindin nga mangësitë në ndërveprimin dhe koordinimin e pjesëve të ndryshme të organizatës. Një nga arsyet pse punonjësit largohen dhe themeluesit e organizatës nuk janë të gatshëm të investojnë kursimet e tyre është se pakënaqësia e këtyre grupeve me kushtet e punës dhe shpërblimet për pjesëmarrjen në organizatë mund të bëhet aq e fortë saqë vetë ekzistenca e organizatës kërcënohet. . Mjedisi i brendshëm i organizatës është paraqitur në mënyrë skematike në Shtojcën 2.

Një variabël i rëndësishëm i situatës është struktura e organizatës. Sipas strukturës së organizatës, kuptoni numrin, përbërjen e njësive të saj, nivelet e menaxhimit në një sistem të vetëm të ndërlidhur. Struktura vendos marrëdhënie të tilla midis niveleve të menaxhimit dhe njësive funksionale që ju lejojnë të arrini në mënyrë më efektive qëllimet e organizatës. Kjo lehtësohet nga një ndarje e specializuar e punës.

Një tipar karakteristik i ndarjes së specializuar të punës është se kjo punë u caktohet specialistëve, d.m.th., atyre që janë në gjendje ta kryejnë atë më mirë se të tjerët. Kështu, puna ndahet midis ekonomistëve, teknologëve, mekanikëve, inxhinierëve të fuqisë etj. Në prodhimin e çdo mekanizmi, puna ndahet në operacione të shumta të vogla, që përfaqëson edhe një specializim specifik të punës.

Ndarja e specializuar e punës ka historinë e vet mijëravjeçare. Avantazhi i tij është se specialisti punon në mënyrë më produktive dhe efikase. Në të gjitha organizatat (përveç atyre shumë të vogla) ekziston një ndarje e specializuar e punës. Në organizata mjaft të mëdha, specialistët grupohen brenda funksioneve të zonave individuale (departamentet, departamentet). Falë ndarjes së saktë të punës në organizatë, aktivitetet e saj të suksesshme kryhen horizontalisht, arrihet produktiviteti i lartë dhe efikasiteti i punës. Ndarja vertikale e punës është gjithashtu shumë e rëndësishme në këtë drejtim.

Për të suksesshme Punë në grupështë e nevojshme të ndahet puna për koordinim nga ekzekutimi i drejtpërdrejtë i detyrave. Me një ndarje të tillë krijohet një hierarki e niveleve menaxheriale, d.m.th. vartësia formale në çdo nivel. Një menaxher që është në një nivel më të lartë të menaxhimit mund të ketë disa menaxherë të nivelit më të ulët në vartësi të tij, dhe ata, nga ana tjetër, në një nivel më të ulët, e kështu me radhë deri në stafin ekzekutiv.

Çdo udhëheqës ka një numër të caktuar njerëzish në vartësinë e tij, që është sfera e tij e kontrollit. Fushëveprimi i kontrollit përcakton llojin e strukturës organizative. Nëse udhëheqësi kontrollon një numër të madh të vartësve, atëherë kjo është një zonë e gjerë kontrolli. Ai jep një strukturë të sheshtë menaxhimi. Nëse pak njerëz i raportojnë secilit udhëheqës, atëherë kjo është një sferë e ngushtë kontrolli, në të cilën funksionon një strukturë menaxhimi me shumë nivele (ose të larta). Strukturat e larta dhe të sheshta mund të zhvillohen në organizata të madhësive të ndryshme. Organizatat me një fushë të gjerë kontrolli mund të jenë të gjata dhe të sheshta.

Sepse në masë të madhe organizatat moderne puna është përcaktuar qartë horizontalisht dhe vertikalisht, atëherë ka nevojë urgjente për të krijuar mekanizma formalë për koordinimin e aktiviteteve të divizioneve të nivelit dhe vartësisë. Një koordinim i tillë siguron jo vetëm interesat e departamenteve, por edhe të organizatës në tërësi.

Përmes koordinimit formulohen dhe komunikohen qëllimet e organizatës dhe të njësive të saj.

Një variabël i brendshëm në një organizatë është vendosja e objektivave. Detyra është një punë e përcaktuar (grup pune ose pjesë e punës) që duhet të kryhet në një mënyrë të paracaktuar dhe brenda një afati kohor të caktuar. Gjatë zhvillimit të strukturës së organizatës, çdo pozicion përfshin një numër detyrash që janë pjesë e fushës së përgjithshme të punës për të arritur qëllimin. Kështu, detyrat janë elementët që përbëjnë pozicionin. Besohet se nëse detyra kryhet sipas mënyrës së vendosur të funksionimit, atëherë organizata po funksionon në mënyrë efektive.

Një variabël tjetër i brendshëm më i rëndësishëm është teknologjia. Teknologjia është mjeti me të cilin lëndët e para shndërrohen në produkte dhe shërbime të dëshiruara. Ai përfshin kombinimin e aftësive të aftë, pajisjeve, infrastrukturës, mjeteve dhe njohurive teknike përkatëse të nevojshme për të sjellë transformimin e dëshiruar në materiale, informacion ose njerëz.

Njerëzit janë një variabël i fuqishëm i kontrollit të brendshëm. Variabla njerëzore konsiderohet në menaxhim në tre drejtime: sjellja e njerëzve (individët, njerëzit në grupe, lideri), menaxheri në rolin e liderit, ndikimi i menaxherit në sjelljen e individëve dhe grupeve.

Shumë faktorë ndikojnë në sjelljen individuale të një personi dhe veprimtarinë e tij të suksesshme. Midis tyre, vendin kryesor e zënë nevojat e njerëzve, aftësitë e tyre mendore dhe fizike, vlerat, pikëpamjet, pretendimet.

Nevoja e njerëzve është një ndjenjë e brendshme fiziologjike ose psikologjike e mungesës së diçkaje. Nevojat bazë, fiziologjike përfshijnë nevojën për ushqim, pije, ngrohtësi, ndërsa nevojat psikologjike përfshijnë nevojën për t'i përkitur ndonjë shoqërie ose grupi njerëzish. Nevojat e tjera shfaqen vetëm pas plotësimit të atyre bazike.

Pritshmëria ka një ndikim të madh në sjelljen e njerëzve, domethënë sa ka gjasa që të ndodhë diçka domethënëse për ta. Rritja e mundësisë për të përmbushur të priturat kontribuon në rritjen e aktivitetit të tyre në pozicionin e tyre dhe efikasitetin e punës.

Pritshmëria ndikohet fuqishëm nga perceptimi, i cili kuptohet si ndërgjegjësimi intelektual i stimujve. Reagimi i njeriut ndaj realitetit mjedisi varet nga mënyra se si ai e percepton atë. Njerëzit e perceptojnë të njëjtin fenomen në mënyra krejtësisht të ndryshme, kështu që ajo që po ndodh në realitet ndikon në sjelljen e tyre në masën e perceptimit. Qëllimi nuk mund të arrihet vetëm si rezultat i krijimit të kushteve të caktuara për këtë. Është e nevojshme që punonjësit të perceptojnë, të kuptojnë përfitimet e tyre në arritjen e këtij qëllimi. Vetëm atëherë ata do të bëjnë përpjekje për këtë.

Një nga ndryshimet midis njerëzve është qëndrimi i tyre ndaj diçkaje. Qëndrimi interpretohet si një perceptim pozitiv ose negativ i gjërave, njerëzve ose ndonjë faktori mjedisor që ndikon në sjelljen e tyre. Qëndrimet ndaj punës përcaktojnë se si njerëzit reagojnë ndaj një ndryshimi në mjedisin e punës.

Sjellja e njerëzve ndikohet gjithashtu nga vlerat - besimet e përbashkëta për atë që është e mirë dhe çfarë është e keqe. Njerëzit fitojnë vlera në procesin e të mësuarit. Që nga lindja dhe gjithë jeta e mëvonshme, duke kaluar nëpër shkallët e shkallës shoqërore, ata perceptojnë vlerat. Në mënyrë tipike, vlerat që ekzistojnë në kulturën e një shoqërie të caktuar janë të natyrshme në organizatat dhe menaxherët e tyre. Vlerat e liderit perceptohen nga stafi i organizatës. Menaxherët e lartë, përmes vlerave të tyre të qenësishme, rregullojnë etikën e sjelljes së ekipeve vartëse.

Por çdo organizatë zhvillon sistemin e vet të vlerave, i cili, në fund të fundit, përbën karakterin e saj moral: rregullat, moralin, zakonet. Vlerat janë mjaft të qëndrueshme dhe karakterizojnë personalitetin, përcaktojnë sjelljen e tij. Sidoqoftë, përvoja tregon se në situata të ndryshme, sjellja njerëzore mund të ndryshojë, kështu që ekziston nevoja për të krijuar një mjedis të tillë në kolektivët e punës që do të mbështeste llojin e sjelljes që është e dobishme për organizatën, dhe tiparet e personalitetit mund të shfaqen me ndikim maksimal. .

Kombinimi i të gjitha variablave krijon një mjedis pune që i përshtatet nevojave të organizatës. Natyra multifaktore e variablave të brendshëm përcakton kompleksitetin ekstrem të këtij mjedisi. Është shumë e vështirë të përcaktohet ndikimi i tij në sjelljen e një punonjësi individual, por është e mundur të dallohet ndikimi i grupeve të njerëzve dhe udhëheqësve.

Grupet vetëformuese përcaktojnë normat e sjelljes në kushte specifike. Sa më shumë që sjellja e një personi të përputhet me normat e grupit, aq më shumë ai e vlerëson përkatësinë e tij në një grup.

Normat e grupit mund të favorizojnë ose, anasjelltas, të pengojnë arritjen e qëllimeve të organizatës. Një ndikim i madh në arritjen e qëllimeve ka një ndjenjë kolektivizmi në grup, nëse ai drejtohet drejt interesave të organizatës.

Me rëndësi të madhe për drejtimin e grupit në rrugën e arritjes së qëllimeve të organizatës janë cilësitë drejtuese të menaxherit, dhe në një masë më të madhe të lindura sesa të fituara.

Udhëheqja është cilësia e veprimtarisë intelektuale që ju lejon të ndikoni në sjelljen e njerëzve dhe t'i drejtoni aktivitetet e tyre në drejtimin e duhur.

Kështu, variablat e brendshëm kuptohen si faktorë të situatës brenda organizatës. Variablat kryesorë brenda një organizate janë qëllimet, struktura, detyrat, teknologjia dhe njerëzit.

Një organizatë shihet si një grup njerëzish qëllimet e përbashkëta. Atë që njerëzit nuk mund ta arrinin individualisht, ata e arrijnë në një organizatë, e cila mund të shihet si një mjet për një qëllim. Siç e dini, qëllimet janë gjendje përfundimtare specifike ose rezultatet e dëshiruara të një grupi njerëzish të organizuar në një mënyrë të caktuar. Rezultatet përfundimtare të dëshiruara vendosen në procesin e planifikimit dhe u komunikohen pjesëmarrësve në prodhim, gjë që u mundëson atyre të dinë se për çfarë të përpiqen. Llojet e ndryshme të organizatave përcaktojnë një sërë qëllimesh. Për arritje qëllimi përfundimtar Organizata vendosen qëllime të ndryshme në njësitë e saj. Ato koordinohen nga menaxherët në kuadrin e një qëllimi të përbashkët.

Drejtuesi e arrin qëllimin e veprimtarisë së përbashkët për faktin se ai shumëfishon forcat e tij fizike dhe intelektuale në kurriz të forcave kolektive të vartësve të tij dhe i përdor ato me qëllim. Kjo është detyrë e drejtuesit të çdo niveli menaxherial.

2. KARAKTERISTIKAT E PËRGJITHSHME TË PËRSHTATJES DHE METODAT E ZBATIMIT TË TIJ

2.1 Karakterizimi i përshtatjes

Në teorinë dhe praktikën e menaxhimit të personelit, menaxhimi në seksionin për përshtatjen e personelit, konsiderohet si një element i pavarur. Natyrisht, në shumë aspekte ky këndvështrim justifikohet në segmentimin e proceseve që ndodhin në organizatë, kur bëhet i nevojshëm sistematizimi i menaxhimit të personelit të organizatës.

Rekrutimi dhe punësimi është një proces mjaft i gjatë dhe i shtrenjtë - deri në ditën e parë të punës së një punonjësi të ri, kompania tashmë po shpenzon fonde të konsiderueshme për të. Prandaj, kompania është e interesuar që punonjësi i punësuar të mos largohet pas disa muajsh. Megjithatë, siç tregojnë statistikat, përqindja më e lartë e të punësuarve largohen nga organizata gjatë tre muajve të parë. Arsyet kryesore të largimit janë mospërputhja midis realitetit dhe pritshmërive dhe vështirësia për t'u integruar në një organizatë të re. Të ndihmosh një punonjës që të integrohet me sukses në një organizatë të re është detyra më e rëndësishme e menaxherit të tij dhe specialistëve të burimeve njerëzore.

Procedurat e përshtatjes janë krijuar për të lehtësuar hyrjen e punonjësve të rinj në organizatë.

Termi "përshtatje" është jashtëzakonisht i gjerë dhe përdoret në fusha të ndryshme të shkencës. Në sociologji dhe psikologji dallohen përshtatja sociale dhe prodhuese. Nga pikëpamja e menaxhimit të personelit, përshtatja e prodhimit është me interes më të madh. Është ajo që është një mjet për të zgjidhur një problem të tillë si formimi i nivelit të kërkuar të produktivitetit dhe cilësisë së punës për një punëtor të ri në një kohë më të shkurtër. Në formën e tij më të përgjithshme, përshtatja është "procesi i përshtatjes së një punonjësi me kushtet e mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm". AT këtë përkufizim theksohet se përshtatja nuk është një proces i njëanshëm: ai përfshin jo vetëm përshtatjen e punonjësve të rinj, por edhe një ndryshim të ndërlidhur në organizatë.

Le të ndalemi në faktin se në procesin e përshtatjes, personeli vjen në organizatë. Në një pamje të thjeshtuar, nëse përbëhet nga dy punonjës, atëherë ardhja e një punonjësi të ri e rrit totalin në tre. Kështu, organizata e ka rritur numrin e personelit në tre, përkatësisht, duhet të pësojë ndryshime në realitetin organizativ dhe sistemet e menaxhimit, ndërveprimin me personelin, etj. Në rast se ka një zëvendësim të thjeshtë të një njësie ekzistuese të stafit, edhe qëndrimi brenda ekipit ndryshon.

Si rezultat i kësaj, organizata ndryshon, shndërrohet në një të re, d.m.th. Shfaqja e një organizate të re nuk nënkupton aspak shkatërrimin formal, likuidimin e të vjetrës.

Paraqitja e organizatës si në ndryshim në procesin e përshtatjes është për faktin se një ndryshim në marrëdhëniet ndërpersonale të ekipit do të ndryshojë në mënyrë indirekte organizatën.

Prandaj, menaxhimi i organizatës duhet të parashikojë nevojën për të transformuar organizatën si rezultat i përshtatjes së personelit. Në të njëjtën kohë, nëse procesi i përshtatjes është i njëanshëm, atëherë nuk mund të mos sjellë rezultate. Njëanshmëria nënkupton pjesëmarrjen ekskluzivisht të organizatës ose një punonjësi të ri.

Në rast të një ndryshimi në realitetin organizativ, është e nevojshme të supozohet shkalla e kufizimit të tij në aspektin kohor dhe sasior. Rezultati i procesit të ndryshimit organizativ përcaktohet nga lëvizshmëria e organizatës, e cila ka kufirin e saj. Gjithashtu, një punonjës i ri nuk mund të ndryshojë pafundësisht. Pra, personaliteti i çdo personi ka një shkallë të mundësisë së ndryshimit të tij në një periudhë të caktuar kohore. Për shembull, në 1 orë është e pamundur të mësosh të gjitha përshkrimet e punës, por është mjaft e mundur në 44 orë. Është kjo aftësi e ndërgjegjes njerëzore që përcakton fundshmërinë e përshtatjes në një periudhë të caktuar kohore. Një rritje e paarsyeshme e shkallës së aftësisë përshtatëse të një personi mund të shkaktojë lloje të ndryshme shqetësimesh psikologjike, të tilla si stresi, psikoza, nervozizmi, dhe në total - një rënie në aftësinë e punës.

Mund të jepni përkufizimin e përshtatjes së G. Heshit: “... procesi i të mësuarit të fijeve të pushtetit, ecuria e arritjes së doktrinave të adoptuara në organizatë, procesi i të mësuarit, realizimi i asaj që është e rëndësishme në këtë organizatë apo ndarjet e saj. ."

Në kuadrin e sa më sipër, ne formulojmë përkufizimet themelore të mëposhtme:

Kapaciteti adaptues i një organizate është vëllimi kufizues i ndryshimeve, transformimeve të një organizate gjatë një periudhe të caktuar kohore që nuk shkaktojnë patologji organizative, të shprehura në ulje ose ulje të fitimeve;

Kapaciteti adaptues i një punonjësi është sasia maksimale e ndryshimeve në personalitetin e punonjësit gjatë një periudhe të caktuar kohore që nuk shkaktojnë patologji psikologjike, të shprehura në stres, nervozizëm dhe në total - ulje të efikasitetit.

Siç tregojnë përkufizimet e treguara, tejkalimi i kapacitetit adaptues shkakton ndryshime negative, si nga ana e organizatës ashtu edhe nga punonjësi. Prandaj, është e natyrshme që të merren parasysh mundësitë marxhinale të ndryshimit, pasi tejkalimi i tyre do të çojë në ulje të performancës ose në përjashtimin e rezultateve të arritura.

Natyrisht, është mjaft problematike të llogaritet dhe të parashikohet kjo pikë, pas së cilës të gjitha ndryshimet bëhen negative. Këtu është e nevojshme të përfshihen njohuritë e psikologjisë, menaxhimit, teorisë së organizimit, sjelljes organizative. Ato lejojnë vlerësimin dhe parashikimin e shfaqjes së tendencave negative ose transformimin e tyre në pozitive. Në të njëjtën kohë, një nga vlerat prioritare është përdorimi i përvojës jetësore të një specialisti të menaxhimit të personelit, mbikëqyrësit të drejtpërdrejtë të një punonjësi.

Është mjaft problematike të parashikohet pika në të cilën ndryshimet bëhen negative, pasi kjo tregon kryesisht nivelin profesional të specialistit të burimeve njerëzore, mbikëqyrësit të menjëhershëm të punonjësit. Mund të rekomandohet si një nga metodat për të përdorur bisedat e përditshme me një punonjës të ri dhe disa nga punonjësit e tyre të vjetër. Ajo duhet të zhvillohet në formën e një bisede joformale. Është e nevojshme të përcaktohet qartë qëllimi i tij, pasi punonjësi mund ta perceptojë atë si një përpjekje për ta akuzuar atë për paaftësi profesionale, efikasitet të ulët, etj. Kjo do të çojë në një shtrembërim të realitetit, përkatësisht, gjykim të njëanshëm dhe pamundësi të përdorimit të punonjësit në të ardhmen.

Kjo bisedë duhet të mbahet të paktën një herë në 3 ditë nga një specialist i Burimeve Njerëzore ose nga mbikëqyrësi i menjëhershëm i punonjësit, mundësisht në gjysmën e dytë të ditës së punës, pasi kjo do të lejojë gjithashtu që të vlerësohet gjendja e punonjësit. Si pjesë e bisedës, është e nevojshme të tregohet qartë se ka për qëllim marrjen e informacionit për të përmirësuar efikasitetin e procesit të përshtatjes së një punonjësi të ri dhe nuk do të ndikojë në vendimin përfundimtar për kalimin e periudhës së provës.

Shembulli i paraqitur i një bisede është më shumë i natyrës psikologjike, por mund të kryhet nga jo specialistë në fushën e psikologjisë. Ju mund të njiheni me tekstet bazë të kësaj fushe, të cilat do të ndihmojnë në rritjen e nivelit tuaj të profesionalizmit. Në të njëjtën kohë, lloje të ndryshme testesh përdoren mjaft saktë për të përcaktuar gjendjen emocionale dhe psikologjike të individit. Të marra së bashku, ato bëjnë të mundur marrjen e të dhënave më objektive, por në të njëjtën kohë kërkojnë përfshirjen e një sasie të madhe burimesh financiare organizative. Prandaj, është e këshillueshme përdorimi i rastit testimi i teknologjive dhe mund të kufizohet plotësisht në përdorimin e teknologjisë së bisedës, komunikimit ndërpersonal.

Ne fokusohemi në faktin se urdhri për të pranuar një punonjës në një organizatë nuk është një arsye për të besuar se ai do të mbetet i tillë për një periudhë mjaft të gjatë kohore. Arsyeja për këtë është se punonjësi ka të drejtë të përcaktojë në mënyrë të pavarur marrëdhënien e tij të punës. Kjo e drejtë është e parashikuar në Kodi i Punës RF, i cili vepron si dokumenti kryesor ligjor që rregullon marrëdhëniet e punës, sipas të cilit një person ka të drejtë të hyjë në marrëdhënie pune nën kufizime të caktuara të përcaktuara nga një kontratë pune. Në të njëjtën kohë, marrëdhëniet e punës nuk duhet të jenë të natyrës diskriminuese, d.m.th. kufizojnë të drejtat e njeriut, pavarësisht nga dëshira e punonjësit.

Kështu, një person ose mund të refuzojë të punojë në një organizatë ose të pajtohet. Kjo është e drejta e tij themelore dhe organizata nuk duhet ta detyrojë drejtpërdrejt të zgjedhë. Pra, një person mund të refuzojë plotësisht të punojë në këtë organizatë nëse kjo nuk i përshtatet atij.

Natyrisht, ai ka dëshirë të punojë që në fillim, pasi është i interesuar për ofertën e punës së organizatës, të treguar gjatë procedurës së përzgjedhjes. Në të njëjtën kohë, ai mund të përcaktojë për vete faktet, ndoshta të pa marrë parasysh më parë prej tij, por të perceptuara si prioritet gjatë përshtatjes. Pozitive është situata në të cilën ata do të ndikojnë në vendimin e punonjësit për të vazhduar marrëdhënien e punës me organizatën. Ato gjithashtu mund të kenë një ndikim negativ, domethënë, punonjësi vendos të mos vazhdojë marrëdhëniet e punës me organizatën.

Nga njëra anë, punonjësi ka të drejtë të marrë një vendim, duke marrë parasysh detyrimet nga ana e tij, të formuluara në kontratën e punës. Nga ana tjetër, është e papërshtatshme që një organizatë të shkarkojë një punonjës, pasi burime të caktuara financiare dhe organizative janë shpenzuar në fazën e përzgjedhjes. Prandaj, largimi nga puna i një punonjësi sjell humbje të caktuara.

Në këtë rast, mund të themi se përshtatja efektive sjell fitim të drejtpërdrejtë për organizatën, për shembull, duke zvogëluar mundësinë e largimit nga puna të një punonjësi, duke rritur efikasitetin e punës së tij dhe duke ulur tensionin në ekip. Përkundër sa më sipër, përshtatja e qëllimshme rrallë zbatohet në aktivitetet praktike të organizatave vendase.

Pra, përshtatja është procesi i ndryshimit të njohjes së punonjësve me aktivitetet e organizatës dhe ndryshimit të sjelljes së tyre në përputhje me kërkesat e mjedisit.

Procedurat e përshtatjes së personelit janë krijuar për të lehtësuar hyrjen e punonjësve të rinj në jetën e organizatës. Si rregull, një i sapoardhur në një organizatë përballet me një numër të madh vështirësish, shumica e të cilave krijohen pikërisht nga mungesa e informacionit për procedurën e punës, vendndodhjen, karakteristikat e kolegëve, etj. Kjo do të thotë, një procedurë e veçantë për prezantimin e një punonjësi të ri në organizatë mund të ndihmojë në heqjen e një numri të madh problemesh që lindin në fillim të punës.

Për më tepër, mënyrat në të cilat punonjësit e rinj përfshihen në jetën e organizatës mund të përmirësohen ndjeshëm potencial krijues punonjësit ekzistues dhe të forcojnë përfshirjen e tyre në Kulturë korporative organizatave.

Përshtatja ka qëllime dhe objektiva të caktuara, si nga ana e organizatës ashtu edhe nga ana e punonjësit. Zgjedhja e dy anëve të përshtatjes lejon jo vetëm ndërtimin e marrëdhënieve të dobishme reciproke, përputhshmërinë me kushtet e mirësjelljes, por edhe rritjen e efikasitetit të menaxhimit të organizatës. Me fjale te tjera, qëllimi kryesor përshtatja nga ana e organizatës është përshtatja më e plotë, e shpejtë dhe më efektive e punonjësit me organizatën.

Për më tepër, qëllime të tjera të përshtatjes janë:

Ulja e kostove të fillimit, që deri më tani punonjës i ri nuk e njeh të tijën vendin e punës, funksionon me më pak efikasitet dhe kërkon kosto shtesë;

Ankthi dhe pasiguria e reduktuar në mesin e të punësuarve të rinj;

Reduktimi i qarkullimit fuqi punëtore, sepse nëse fillestarët ndihen të parehatshëm në Punë e re dhe të panevojshme, ata mund t'i përgjigjen kësaj me shkarkim;

Kursimi i kohës për menaxherin dhe punonjësit, pasi puna e kryer në kuadër të programit ndihmon në kursimin e kohës për secilin prej tyre;

Zhvillimi i një qëndrimi pozitiv ndaj punës, kënaqësia në punë.

Mënyrat për të përfshirë punonjës të rinj në jetën e organizatës mund të rrisin ndjeshëm potencialin krijues të punonjësve ekzistues dhe të rrisin përfshirjen e tyre në kulturën korporative të organizatës.

Për një menaxher, informacioni se si organizohet procesi i përshtatjes së punonjësve të rinj në njësinë e tij mund të thotë shumë për shkallën e zhvillimit të ekipit, nivelin e kohezionit të tij dhe integrimin e brendshëm.

Në përputhje me këtë, ne përcaktojmë detyrat e përshtatjes:

përmirësimi i efikasitetit veprimtaria e punës punonjës

përmirësimi i efikasitetit të organizatës;

rritje fitimi.

Në të njëjtën kohë, argumenti kryesor për përshtatje është rritja e nivelit të fitimit.

Merrni parasysh përshtatjen e mëtejshme nga pozicioni i personelit. Në këtë rast, qëllimi kryesor i përshtatjes nga pozicioni i personelit është përshtatja më e plotë dhe e shpejtë me organizatën, dëshira për të mbetur anëtar i organizatës për një periudhë të gjatë kohore. Dhe detyrat janë:

Dëshira për të vazhduar marrëdhëniet e punës me organizatën;

Kuptimi i specifikave të punës;

Fillimi i kryerjes efektive në kohën më të shkurtër të mundshme të detyrave zyrtare;

Nivele të reduktuara të stresit;

Ulja e nivelit të ankthit;

Hyrja në marrëdhënie normale ndërpersonale në ekipin e organizatës;

Krijimi i partneriteteve me kolegët;

Formimi dhe rritja e ndjenjës së kënaqësisë nga detyrat e kryera zyrtare.

Detyrat e konsideruara si të organizatës ashtu edhe të punonjësit në proces janë të kushtëzuara dhe në praktikë mund të zgjerohen. Detyra kryesore është të formulojë qëllimin e nevojshëm në procesin e përshtatjes. Kjo mund të bëhet nga specialisti i burimeve njerëzore ose mbikëqyrësi i menjëhershëm i punonjësit në formën e mbajtjes së shënimeve të shkurtra.

Vini re se një krahasim i qëllimeve, detyrave të punonjësit dhe organizatës tregon se ato në thelb përkojnë. Pavarësisht kësaj, praktika tregon se në procesin e përshtatjes (rreth 3 muaj) të personelit të shitjes, rreth 50% e tyre vendosin të mos vazhdojnë marrëdhëniet e punës me organizatën, pasi arsyeja janë aspektet negative që kanë lindur në procesin e përshtatjes. .

Konkretizimi i përshtatjes bën të mundur që të veçohen dy lloje të tij, si i orientuar në përgjithësi dhe i orientuar posaçërisht.

Sipas mendimit tonë, llojet e përshtatjes së personelit mund të formulohen si më poshtë:

Përshtatja e orientuar drejt përgjithshme është një proces i përshtatjes së një organizate dhe një punonjësi në kuadrin e marrëdhënieve ndërpersonale, fiziologjike, si dhe në aspektin e organizimit të punës;

Përshtatja e orientuar posaçërisht është procesi i përshtatjes së një punonjësi dhe një organizate brenda kornizës së aspekteve profesionale.

Përdorimi i llojeve të përzgjedhura të përshtatjes do të rrisë efektivitetin e përshtatjes si proces përmes një ndarjeje të qartë të metodave të sjelljes së tij.

Duhet theksuar se në kuadrin e një përshtatjeje të orientuar përgjithësisht, ka një proces përshtatjeje me punonjësit e tjerë të organizatës, i cili siguron jo vetëm njohje formale, por edhe krijimin e partneriteteve normale. Këtu mund të prezantoni një punonjës të ri për të gjithë stafin, duke treguar statusin dhe pozicionin e tij. Është e nevojshme të kontrollohet ky proces, duke pyetur periodikisht punonjësit e tjerë të organizatës për situatën rreth punonjësit të ri. Dhe këtu mund të përdorni plotësisht një metodë të tillë komunikimi si thashethemet, thashethemet. Shumë menaxherë e perceptojnë negativisht kur thashethemet janë të pranishme në organizatë, pasi kjo destabilizon marrëdhëniet në ekip, largon punonjësit nga detyrat e tyre të menjëhershme të punës. Duke njohur vlefshmërinë e këtij këndvështrimi, ju mund ta drejtoni këtë mënyrë komunikimi në një drejtim të dobishëm për organizatën. Mos i inkurajoni ata të përhapen. Por duke i bërë çdo punonjësi në një bisedë private një pyetje si “Çfarë mund të thoni për punonjësin tonë të ri?”, “A mendoni se ai po bën një punë të mirë?”, në një periudhë të shkurtër kohore, do të merrni mjaftueshëm informacion objektiv. për t'u përdorur në procesin e përshtatjes. Gjithashtu, duke formuluar dhe bërë pyetje sqaruese, mund të specifikoni çdo detaj.

Është veçanërisht e nevojshme të fokusohemi në një problem të tillë si përshtatja me kushtet e punës. Këtu kemi parasysh përshtatjen me rendin e pushimeve, pushimeve të tymit, vakteve etj. Punonjës i ri nuk duhet të informohet vetëm për rregullat e rendit relativ ekzistues në organizatë Dita e Punës, por kjo e fundit duhet t'i përshtatet dëshirave dhe karakteristikave fiziologjike të punonjësve.

Një lloj përshtatjeje i orientuar posaçërisht përfshin njohjen e një punonjësi të ri me të tijin detyrat profesionale dhe përshtatja me to. Nëse një punonjës i ri ka përvojë në një fushë ose pozicion të ngjashëm, duhet të bëhet edhe njohja dhe përshtatja me pozicionin. Kjo për faktin se çdo organizatë supozon praninë e një specifike të caktuar të aktiviteteve të saj. Shpesh, në praktikë, përshtatjes së punonjësve me përvojë pune i kushtohet vëmendje e pamjaftueshme. Natyrisht, ndryshon në një masë nga përshtatja e punonjësve që nuk kanë përvojë pune. Këtu prezantohen veçori specifike dhe disa pika themelore të njohura për punonjësit mund të hiqen. Për shembull, një asistent shitjesh me përvojë në një pozicion të ngjashëm në një organizatë tjetër është qesharake të flasësh për atë që është një shumëllojshmëri.

Le të vërejmë specifikat e organizimit të një lloji përshtatjeje të orientuar posaçërisht për punonjësit që nuk kanë përvojë pune. Në këtë rast, është e nevojshme të bëhet njohja më e plotë me pozicionin, si dhe trajnimi, i cili mund të zbatohet në forma të ndryshme. Një punonjës i tillë është në një situatë më të vështirë, pasi, së bashku me përshtatjen me organizatën, ai duhet të mësojë qartë bazat e profesionit. Vëmendje e veçantë duhet t'u kushtohet këtyre punonjësve nga specialisti i menaxhimit të personelit, mbikëqyrësi i menjëhershëm. Për shembull, trajnimi në grup mund të përdoret si një metodë përshtatjeje kur rekrutoni një numër të madh asistentësh. Për shkak të karakterit masiv, burimet e nevojshme organizative dhe financiare mund të reduktohen.

1) sipas raportit subjekt-objekt:

Aktiv - kur një individ kërkon të ndikojë në mjedis për ta ndryshuar atë (duke përfshirë ato norma, vlera, forma të ndërveprimit dhe aktivitete që ai duhet të zotërojë);

Pasiv - kur ai nuk përpiqet për një ndikim dhe ndryshim të tillë;

2) sipas ndikimit te punonjësi:

Progresiv - ndikon në mënyrë të favorshme te punonjësi;

Përshtatje regresive - pasive në një mjedis me përmbajtje negative (për shembull, me disiplinë të ulët të punës);

3) sipas nivelit:

Primar - kur një person përfshihet për herë të parë në një aktivitet të përhershëm të punës në një ndërmarrje të caktuar;

E mesme - në ndryshimin e mëvonshëm të punës. Një numër autorësh dallojnë edhe dy lloje të tjera përshtatjeje:

Përshtatja e një punonjësi në një pozicion të ri;

Përshtatja e punonjësit me uljen në detyrë;

Përshtatja pas pushimit nga puna (mbështetje për punëtorët e pushuar nga puna);

4) sipas udhëzimeve:

prodhimi;

Jo prodhim.

Përshtatja profesionale konsiston në zhvillimin aktiv të profesionit, hollësitë e tij, specifikat, aftësitë e nevojshme, teknikat, metodat e vendimmarrjes për të filluar në situata standarde. Fillon me faktin se pasi zbulojnë përvojën, njohuritë dhe karakterin e fillestarit, ata përcaktojnë formën më të përshtatshme të trajnimit për të, për shembull, ata e dërgojnë atë në kurse ose bashkojnë një mentor.

Kompleksiteti i përshtatjes profesionale varet nga gjerësia dhe shumëllojshmëria e aktiviteteve, interesi për të, përmbajtja e punës, ndikimi i mjedisit profesional dhe vetitë psikologjike individuale të individit.

Përshtatja psikofiziologjike - përshtatja ndaj aktivitetit të punës në nivelin e trupit të punonjësit në tërësi, duke rezultuar në ndryshime më të vogla në gjendjen e tij funksionale (më pak lodhje, përshtatje ndaj sforcimit të lartë fizik, etj.).

Përshtatja psikofiziologjike nuk paraqet ndonjë vështirësi të veçantë, ajo vazhdon mjaft shpejt dhe në një masë të madhe varet nga shëndeti i personit, reagimet e tij natyrore dhe karakteristikat e vetë këtyre kushteve. Megjithatë, shumica e aksidenteve ndodhin në ditët e para të punës pikërisht për shkak të mungesës së saj.

Përshtatja socio-psikologjike e një personi ndaj aktivitetet prodhuese- përshtatja me mjedisin imediat social në ekip, me traditat dhe normat e pashkruara të ekipit, me stilin e punës së menaxherëve, me veçoritë e marrëdhënieve ndërpersonale që janë zhvilluar në ekip. Do të thotë përfshirja e punonjësit në ekip si i barabartë, i pranuar nga të gjithë anëtarët e tij.

Procesi i përshtatjes sociale dhe psikologjike të specialistëve të rinj në kushtet e prodhimit (në situatën e punës), në një të caktuar fuqinë punëtore kalon në mënyrë mjaft të kënaqshme brenda gjashtë muajve. Megjithatë, siç dëshmohet nga materiali empirik, këtij procesi në ndërmarrje i kushtohet vëmendje e pamjaftueshme. Dhe, si pasojë e kësaj, zhvlerësimi i përgjegjësisë së specialistëve të rinj në prodhim.

Në përgjithësi, shumë varet nga vetë punonjësi. Pra, përshtatja e të ardhurve që nuk kanë përvojë praktike (përshtatja parësore e specialistëve të rinj) ka specifikat e veta. Specialistët e rinj vijnë në prodhim me një rezervë të mirë njohurish dhe mungesë të plotë të përvojës praktike. Prandaj, përshtatja profesionale del në plan të parë. Shprehet në zotërimin e profesionit nga një fillestar, shfaqja e një ndjenje kënaqësie me këtë lloj aktiviteti. Kjo, si rregull, shprehet në përmbushjen e qëndrueshme të standardeve të vendosura të prodhimit me cilësi të lartë dhe lodhje normale. Kjo do të thotë se disa nga të diplomuarit e djeshëm bëhen liderë në nivel bazë, që do të thotë se do të duhet të bëhen organizatorë prodhimi dhe të kryejnë funksione arsimore. E gjithë kjo e ndërlikon procesin e përshtatjes.

Çështja tjetër, jo më pak e rëndësishme është nivelet në të cilat ndodh përshtatja e stafit. Dallohen nivelet e mëposhtme në të cilat zhvillohet procesi i përshtatjes së personelit të shitjeve.

Vlerat e punonjësve. Në teorinë e psikologjisë, ekzistojnë qasje të ndryshme për përcaktimin dhe studimin e vlerave. Në lidhje me menaxhimin e personelit të shitjeve, për mendimin tonë, vlerat e një punonjësi janë një grup prioritetesh që janë ato kryesore për një individ. Për shembull, vlera e individit, e cila ka rëndësi parësore për stafin e një dyqani zinxhir, është refuzimi i vjedhjes në format e saj të ndryshme. Në këtë rast, i përzgjedhuri është një vlerë, pasi personi e përdor atë si bazë për kryerjen e aktiviteteve të tij. Vini re se vlerat e individit kanë një sasi të kufizuar në aspektin sasior, e cila është edhe baza për përzgjedhjen e tij.

Në praktikë, përcaktimi i vlerave është mjaft problematik dhe mund të kryhet profesionalisht nga psikologët. Në të njëjtën kohë, me vëzhgim më të detajuar, si specialisti i Burimeve Njerëzore ashtu edhe mbikëqyrësi i menjëhershëm mund të nxjerrin në pah plotësisht vlerat e punonjësit.

Vini re se vlerat e punonjësit janë gjithashtu subjekt i transformimit në procesin e përshtatjes. Prandaj, këshillohet që të kryhet një ndikim i centralizuar mbi to. Për shembull, nëse një person nuk është mjaft i kujdesshëm, mbikëqyrësi i menjëhershëm mundet disa herë, duke u fokusuar në këtë, të thotë frazën: "Është zakon që stafi ynë të lajë duart menjëherë përpara se të punojë me mallrat". Pasi të ketë bërë një vërejtje të tillë, mbikëqyrësi i menjëhershëm do të jetë në gjendje të bëjë një psiko-korrigjim (ndryshim të personalitetit në një kuptim të thjeshtuar) të një vlere të tillë si pastërtia.

Në këtë rast, vlerat themelore, themelore shpesh përshtaten rrallë, dhe me ato më të vogla ka një transformim më aktiv. Nevoja për të marrë parasysh vlerat shpjegohet me ndikimin e tyre të drejtpërdrejtë në aktivitetet profesionale të kandidatit, dhe për këtë arsye përshtatja e tyre e qëllimshme duhet të jetë e pranishme.

Vlerat e ekipit. Në këtë rast nënkuptohet kalimi (zbatimi) i sa më sipër në nivel ekipi. Këtu mund të flasim për ndryshimin e ndërlidhur në vlerat e ekipit dhe punonjësit. Një shembull i një ndryshimi të ndërlidhur do të ishte transferimi i vlerës së "pa vjedhje" në aktivitetet e ekipit të dyqaneve të zinxhirit. Pra, nëse disa punonjës të rinj në ekip i përmbahen asaj, atëherë kjo do të zvogëlojë shkallën e vjedhjes nga stafi

Pra, u identifikua jo vetëm niveli i ardhshëm i përshtatjes, por edhe rëndësia e menaxhimit të tij. Për shembull, në përputhje me të, pas zbulimit të vjedhjes në një dyqan zinxhir nga një punonjës, punonjësi duhet të pushohet menjëherë nga puna.

Fiziologjia e punonjësit. Në këtë rast, merren parasysh aspektet thjesht fiziologjike të punonjësit. Këto përfshijnë shëndetin, regjimin, etj. Këtu, theksi zhvendoset në ndryshimin e fiziologjisë së një punonjësi në varësi të aktiviteteve organizative. Për shembull, në një organizatë, marrja e ushqimit rregullohet dhe përcaktohet nga një periudhë e qartë kohore dhe në përputhje me të, punonjësi duhet të përshtatë nevojat e tij. Gjithashtu, koha e pirjes së duhanit, nëse është e shënuar në orarin e organizatës, duhet të merret parasysh nga kandidati, sepse. ai duhet të ndryshojë regjimin e tij të zakonshëm të pirjes së duhanit.

Specialisti i Burimeve Njerëzore, mbikëqyrësi i menjëhershëm duhet t'i diskutojë qartë këto çështje me kandidatin në formën më korrekte. Për shembull, fjalët "Është pranuar në organizatën tonë", "Ne nuk pranohemi", "Preferohet nëse jeni". Në të njëjtën kohë, rëndësia dhe përparësia e përshtatjes në këtë nivel nuk duhet të nënvlerësohet, pasi kushtet e reja shkaktojnë tension dhe shqetësim për punonjësin. Konfliktet mund të lindin gjithashtu nëse, për shembull, një punonjës, për shkak të mungesës së informacionit, filloi të pijë duhan në një vend të papërcaktuar për këtë.

Krahas natyrës deklarative të informimit të punonjësit për kushtet e punës, është e mundur që ato të diskutohen me punonjësin, duke sqaruar preferencat e tij. Një shembull është një situatë ku një punonjës, për shkak të karakteristikave fiziologjike, duhet të hajë shpesh, si rezultat i së cilës rregullat mund të ndryshohen dhe koha e përdorur për të ngrënë do të përpunohet si e papaguar. Si rezultat i përshtatjes në nivelin fiziologjik, arrihet një marrëveshje e dobishme reciproke.

Duke përmbledhur, vërejmë se përshtatja në nivelin fiziologjik duhet të përfshijë jo vetëm informimin, por edhe ndryshimin rregullat ekzistuese në fusha të tilla si:

koha dhe periudha e të ngrënit;

Koha, periudha dhe shpeshtësia e pirjes së duhanit, duke treguar vendndodhjen e zonës së caktuar;

Orari i punës: turni, java gjashtëditore, etj. Duke pasur parasysh produktivitetin më të lartë të një punonjësi, në varësi të kohës së ditës, ju mund të rrisni efikasitetin e punës së tij.

Fiziologjia e ekipit. Së bashku me fiziologjinë e punonjësit, ka një përshtatje të fiziologjisë së ekipit. Për shembull, në një ekip ka një orar të caktuar për të marrë një pushim (drekë, çaj), dhe një punonjës i ri duhet të përfshihet në to. Prandaj, ndodh përshtatja e ndërsjellë.

Komunikimi i punonjësve. Komunikimi është komunikim mes njerëzve. Në përputhje me këtë, në nivelin e përshtatjes së komunikimit, natyra e komunikimit të punonjësve transformohet. Kjo përfshin - fjalorin, timbrin, kthesat e të folurit, mënyrën e komunikimit, shpejtësinë e të folurit, vëllimin (folje, lakonizëm).

Nga pozicioni i menaxhimit të përshtatjes në nivelin e komunikimit, ne vërejmë rëndësinë e udhëzimit nga mbikëqyrësi i menjëhershëm, një specialist i menaxhimit të personelit, për mënyrën e komunikimit me klientët dhe kolegët. Këtu kemi parasysh jo vetëm mundësinë apo domosdoshmërinë, por llojin e komunikimit, një grup frazash dhe fjalori. Duhet theksuar se përdorimi i fjalëve blasfemuese është i papranueshëm dhe është i nevojshëm komunikimi me klientët në mënyrë delikate dhe korrekte.

Ka të ngjarë që brenda organizatës ose nga pozicioni i menaxherit të drejtpërdrejtë të ketë një vizion të komunikimit korrekt me klientin, i cili duhet t'i shpjegohet qartë punonjësit të ri. Prandaj, ky nivel komunikimi është dhënë nga ne, por nuk është konsideruar më në detaje.

Komunikimi në ekip. Në këtë rast, është e nevojshme të përdoren dispozitat kryesore të nivelit të diskutuar më parë të komunikimit të punonjësve, por me theks në ekip. Kujtojmë se procesi i përshtatjes në nivelin e komunikimit të ekipit dhe punonjësit nuk është i njëanshëm, d.m.th. ka një proces të ndërsjellë transformimi, mënyrë, metodë, grup frazash dhe fjalësh komunikimi. Për shembull, huazimi i disa fjalëve nga ekipi nga një punonjës i ri.

Sjellja e punonjësve. Ky nivel mbulon sjelljen e punonjësit dhe përfshin të tijën pamjen, mënyra e veshjes, lëvizjet etj. Dihet se ekzistojnë norma përgjithësisht të pranuara të sjelljes që janë karakteristike për shoqërinë në tërësi, por jo karakteristike për kandidatët e tjerë. Një shembull është paaftësia e disa grave për të aplikuar bukur grimin, duke injoruar shumë burra të këpucëve të papastra. Në këtë rast, për të parandaluar situata negative, specialisti i burimeve njerëzore, mbikëqyrësi i menjëhershëm duhet të kërkojnë disa parime të sjelljes në organizatën e tyre, si dhe të vënë në dukje mangësitë ekzistuese. Kjo duhet të bëhet me takt dhe në mënyrë korrekte në mënyrë që të përjashtohet një reagim negativ nga punonjësi. Për shembull, në këtë mënyrë: “Nuk mund të shkonit në parukeri, pasi një pamje më tërheqëse do të rrisë nivelin e shitjeve në organizatën tonë”.

Shpesh në praktikë, përshtatja në nivelin e sjelljes së punonjësve nuk kryhet ose ndodh në një formë të gabuar. Prandaj, është e nevojshme të fokusohemi në këtë nivel të përshtatjes, sepse pamja e personelit të shitjes përcakton nivelin e shitjeve të organizatës.

Sjellja e ekipit. Në masë të plotë, analiza e saj është e ngjashme me analizën e sjelljes së punonjësit të konsideruar në nivelin e përshtatjes. Këtu procesi i përshtatjes merr një karakter më masiv, pasi ka një huazim të ndërlidhur të elementeve të sjelljes. Si shembull, si një shembull më ilustrues, le të shqyrtojmë përshtatjen në një ekip femrash. Pra, nëse një nga punonjëset vjen në punë me një bluzë të re dhe statusi i saj nuk vihet në dyshim, atëherë edhe pjesa tjetër e punonjësve priren të blejnë një gjë të re. Ky është një shembull i përshtatjes në këtë nivel - modeli i sjelljes masive është karakteristik për mentalitetin rus. Prandaj, nëse vetë udhëheqësi mund të krijojë një standard të sjelljes së korporatës, atëherë ai do të jetë në gjendje të mbetet i pandryshuar për një kohë të gjatë. Si një nga metodat e formimit të një standardi të sjelljes së korporatës, mund të rekomandohet t'u ofrohet drejtuesve të ekipit t'i përmbahen një standardi të caktuar, i cili më pas do të përhapet organikisht te të gjithë anëtarët e tij.

Mentaliteti i punonjësve. Ai përfshin shqyrtimin e procesit të përshtatjes së psikikës së punonjësit. Ashtu si në nivele të tjera, një punonjës i ri detyrohet të përshtatet me kushtet e reja të punës, me ekipin. Vlen të theksohet natyra organike e këtij përshtatjeje, e cila varet plotësisht nga profesionalizmi i mbikëqyrësit të menjëhershëm, një specialist në menaxhimin e personelit. Këshillohet që t'i referoheni teorisë së psikologjisë për të përcaktuar thelbin e saj. Vini re se proceset e vazhdueshme mendore të një punonjësi të ri mund të kontrollohen përmes bisedave të rregullta me të. Është e nevojshme të monitorohen në kohën e duhur manifestimet negative të psikikës për t'iu përgjigjur atyre dhe, nëse është e mundur, t'i eliminoni ato.

Psikika e ekipit. Këtu, funksionon modeli i konsideruar i përshtatjes në nivelin e psikikës së punonjësit, por duke marrë parasysh karakteristikat e veta. Në procesin e ndërveprimit të një grupi njerëzish, psikika e tyre pëson ndryshime të caktuara dhe ndryshon nga individi.

Zona profesionale e punonjësit. Ky është lloji më i rëndësishëm i përshtatjes, pasi ka një ndikim të synuar në efikasitetin përfundimtar të punës së punonjësit. Domosdoshmëria dhe thelbi i përshtatjes së këtij niveli janë reflektuar nga ne më herët. Le të përcaktojmë metodat e zbatimit të tij, përkatësisht:

trajnim në grup;

trajnime individuale;

trajnimi;

histori ose leksion i përgjithshëm;

njohja me dokumentacionin rregullator që drejtojnë aktivitetet e organizatës.

Përshtatja për nivel profesional mjaft problematike në menaxhim, pasi kryhet në një periudhë më të gjatë kohore dhe shoqërohet me një sërë njohurish dhe aftësish të caktuara.

Përshtatja profesionale e ekipit. Krahas punonjësit të ri, duke rritur shkallën e profesionalizmit, ndodh i njëjti proces nga ana e ekipit. Kjo është e natyrshme dhe logjike, pasi profesionalizmi, ndër të tjera, mund të vlerësohet edhe nga parametri i ndjeshmërisë ndaj njohurive dhe aftësive të reja.

Kështu, nivelet kryesore të përshtatjes u identifikuan si një proces që përfshin pjesëmarrjen e organizatës dhe punonjësit. Ky klasifikim do të përmirësojë efikasitetin e përshtatjes nëpërmjet sistemimit, mbulimit sa më të plotë të elementeve përbërës.

Vëmë re specifikat e përshtatjes në varësi të moshës së kandidatit. Kështu, njerëzit mbi 35 vjeç kanë më shumë nevojë për përshtatje. Karakteristika e tij është nevoja për ndjenjën e përkatësisë, rëndësisë shoqërore, sigurisë. Siç tregon praktika, në organizatat tregtare, përfaqësuesit e këtij grupi të personelit janë më të përgjegjshmit.

Të rinjtë nën moshën 35 vjeç kanë nevoja të ndryshme nga grupi i diskutuar më parë. Ndër to do të përmendim nevojën për socializim, rritjen e karrierës. Të rinjtë janë më të përqendruar në marrjen e fitimeve gjithnjë në rritje dhe për shkak të lëvizshmërisë dhe përshtatshmërisë, ata shpesh ndryshojnë punë. Gjatë punësimit të të rinjve, në fazën e përshtatjes, këshillohet të sigurohet kjo specifikë dhe të supozohet rritja e mëtejshme e karrierës së punonjësit brenda mureve të organizatës. Përndryshe, ata do të detyrohen të largohen për shkak të kalimit në një pozicion statusi më të lartë ose një punë me një pozicion më të lartë. paga.

Kështu, procesi i përshtatjes së personelit u konsiderua si pjesë përbërëse e përzgjedhjes.

Përveç këtyre niveleve të përshtatjes, ekzistojnë disa faza të përshtatjes. Në mënyrë konvencionale, procesi i përshtatjes mund të ndahet në katër faza:

Faza 1: vlerësimi i nivelit të gatishmërisë së fillestarit është i nevojshëm për të zhvilluar programin më efektiv të hyrjes. Nëse një punonjës ka jo vetëm trajnim special, por edhe përvojë në departamente të ngjashme të kompanive të tjera, periudha e përshtatjes së tij do të jetë minimale. Sidoqoftë, duhet mbajtur mend se edhe në këto raste, organizata mund të ketë opsione të pazakonta për zgjidhjen e problemeve tashmë të njohura për të. Sepse Struktura organizative varet nga një sërë parametrash, si teknologjia e veprimtarisë, infrastruktura e jashtme dhe personeli, fillestari në mënyrë të pashmangshme e gjen veten, deri diku, në një situatë të panjohur për të. Përshtatja duhet të përfshijë të dyja njohjen me veçoritë e prodhimit, dhe përfshirja në rrjetet e komunikimit, njohja me stafin, veçoritë e komunikimit të korporatës, rregullat e sjelljes, etj.

Faza 2: orientimi është një njohje praktike e një punonjësi të ri me detyrat dhe kërkesat e tij që i imponohen nga organizata. Vëmendje e konsiderueshme, për shembull, në kompanitë amerikane, i kushtohet përshtatjes së një të sapoardhuri me kushtet e organizatës. Të dy menaxherët e drejtpërdrejtë të të ardhurve dhe punonjësit e shërbimeve të menaxhimit të personelit janë të përfshirë në këtë punë.

Zakonisht programi orientues përfshin një sërë leksionesh të vogla, ekskursione, punëtori (punë në vende të veçanta pune ose me pajisje të caktuara).

Shpesh gjatë programit orientues shtrohen pyetjet e mëposhtme:

Ideja e përgjithshme e kompanisë: qëllimet, prioritetet, problemet; traditat, normat, standardet; produktet dhe konsumatorët e tyre, fazat e sjelljes së produkteve te konsumatori; shumëllojshmëri aktivitetesh; struktura organizative, lidhjet e kompanive; informacione për liderët;

Politika e organizatës: parimet politika e personelit; parimet e rekrutimit; fushat e trajnimit profesional dhe trajnimit të avancuar; ndihmë për punonjësit në rast të sjelljes së tyre para drejtësisë; rregullat për përdorimin e telefonit brenda ndërmarrjes; rregullat për përdorimin e orëve të ndryshme të punës; rregullat për mbrojtjen e sekreteve tregtare dhe dokumentacionit teknik;

Shpërblimi i punës: normat dhe format e shpërblimit dhe renditjes së punonjësve; pagesa për pushime, pagesa jashtë orarit;

Përfitime shtesë: sigurim, regjistrim i përvojës së punës; mbështetje në rast largimi nga puna ose dalje në pension; përfitimet e lehonisë; provë; menaxhimi i punës; informimi për dështimet në punë dhe vonesa në punë; të drejtat dhe detyrimet e punonjësit; të drejtat e menaxherit; organizatat e punëtorëve; vlerësimi i performancës së punës; disiplinë dhe dënime; paraqitjen e ankesave;

Shërbim shtëpiake: katering; disponueshmëria e hyrjeve të shërbimit; kushtet për parkim të makinave private;

Faktorët ekonomikë: kostoja e punës; kostoja e pajisjeve; dëme nga mungesat dhe vonesat.

Pas kalimit program i përgjithshëm orientimi, mund të kryhet një program i veçantë, i kryer si në formën e bisedave speciale me një punonjës të njësisë në të cilën erdhi i sapoardhuri, ashtu edhe në formën e intervistave me drejtuesin. Në mënyrë tipike, një program i veçantë adreson çështjet e mëposhtme:

1) funksionet e njësisë:

Qëllimet dhe prioritetet, organizimi dhe struktura;

Aktivitetet;

Marrëdhëniet me departamentet e tjera;

Marrëdhëniet brenda departamentit;

2) detyrat dhe përgjegjësitë e punës:

Përshkrimi i detajuar i punës aktuale dhe rezultatet e pritura;

Shpjegimi i rëndësisë së kësaj pune, si lidhet me të tjerët në njësi dhe në ndërmarrje në tërësi;

Standardet për cilësinë e performancës së punës dhe bazat për vlerësimin e performancës;

Orari dhe orari i punës;

Pritshmëri shtesë (për shembull, zëvendësimi i një punonjësi që mungon);

3) raportimi i kërkuar:

Llojet e ndihmës që mund të ofrohet, kur dhe si ta kërkoni atë;

Marrëdhëniet me inspektoratet vendore dhe kombëtare;

4) procedurat, rregullat, rregulloret:

Rregulla specifike vetëm për një lloj të caktuar pune ose një njësi të caktuar;

Sjellja në rast aksidenti, rregullat e sigurisë;

Informimi për aksidentet dhe rreziqet;

standardet e higjienës;

Siguria dhe çështjet që lidhen me vjedhjen;

Marrëdhëniet me punonjësit që nuk i përkasin kësaj njësie;

Rregullat e sjelljes në vendin e punës;

Heqja e gjërave nga njësia;

Monitorimi i shkeljeve;

Pushimet (pushimet e tymit, dreka);

Biseda telefonike të natyrës personale Koha e punes;

Përdorimi i pajisjeve;

Monitorimi dhe vlerësimi i performancës;

Përfaqësimi i punonjësve të departamentit.

Këto programe mund të përdoren si për përshtatje parësore dhe dytësore. Meqenëse përshtatja e punëtorëve të rinj që nuk kanë ende përvojë profesionale është e ndryshme në atë që konsiston jo vetëm në zotërimin e informacionit rreth organizatës, por edhe në mësimin e vetë punës, prandaj, programi i përshtatjes duhet të përfshijë domosdoshmërisht trajnim.

Punonjësit e moshuar kanë nevoja të veçanta përshtatjeje. Ata gjithashtu kanë nevojë për trajnim dhe nevojat e tyre janë disi të ngjashme me ato të punëtorëve të rinj, dhe shpesh është më e vështirë për ta të përshtaten në ekip. Përshtatja e personave me aftësi të kufizuara, punonjës të kthyer pas përfundimit të kurseve të trajnimit, ka karakteristikat e veta.

Vlen të përmendet veçanërisht përshtatja e grave që kthehen në punë pas lejes prindërore. Sa më gjatë të qëndrojë në shtëpi, aq më e vështirë është për të që t'i bashkohet ritmit të punës. Kjo për faktin se, së pari, pasi ajo fillon të punojë, zakonisht gjendet një hendek i madh në njohuri (në tre vjet, shumë mund të ndryshojnë, për shembull, një e re software ose teknologjitë e reja). Së dyti, ritmi i jetës është i prishur: gjatë pushimeve, vetë gruaja planifikoi kohën e saj, por kur shkoi në punë, u detyrua të kalonte kohën e caktuar në një vend. Së treti, lind një pengesë psikologjike, në të cilën një grua duhet të pranojë përsëri statusin e një vartësi.

E gjithë kjo nuk mund të injorohet dhe duhet të merret parasysh gjatë hartimit të programeve të përshtatjes.

Faza 3. Përshtatja efektive. Kjo fazë konsiston në përshtatjen aktuale të të sapoardhurit me statusin e tij dhe përcaktohet kryesisht nga përfshirja e tij në marrëdhëniet ndërpersonale me kolegët. Si pjesë e kësaj faze, është e nevojshme t'i jepet mundësia të sapoardhurit të veprojë në mënyrë aktive në fusha të ndryshme, duke testuar veten dhe duke testuar njohuritë e fituara për organizatën. Është e rëndësishme në këtë fazë t'i ofrohet mbështetje maksimale punonjësit të ri, të vlerësohen rregullisht aktivitetet dhe veçoritë e ndërveprimit me kolegët së bashku me të.

Faza 4. Funksionimi. Kjo fazë përfundon procesin e përshtatjes, karakterizohet nga tejkalimi gradual i problemeve prodhuese dhe ndërpersonale dhe kalimi në punë të qëndrueshme. Si rregull, me zhvillimin spontan të procesit të përshtatjes, kjo fazë ndodh pas 1-1,5 vjet pune. Nëse procesi i përshtatjes është i rregulluar, atëherë faza e funksionimit efektiv mund të fillojë pas disa muajsh. Një ulje e tillë në periudhën e përshtatjes mund të sjellë përfitime të konsiderueshme financiare, veçanërisht nëse organizata përfshin një numër të madh personeli.

Do të ishte e nevojshme të mendoni se si ta ndihmoni të sapoardhurin të përshtatet me sukses që në hapat e parë të induksionit. Vlen të përmendet përvoja e ndërmarrjeve që kanë zhvilluar një “Memo për një punonjës të ri”, në të cilën informacion të shkurtër për historinë e ndërmarrjes, "heronjtë" e saj, domethënë punonjësit që kanë bërë shumë për ndërmarrjen dhe kanë arritur rezultate të jashtëzakonshme. Për një punonjës të ri është shumë e rëndësishme se si shkon dita e tij e parë e punës. Shefi i departamentit duhet të prezantojë punonjësin e ri me kolegët, t'i kushtojë vëmendje atij në fund të ditës së punës, të thotë se punonjësi mund të llogarisë në ndihmën dhe mbështetjen e drejtuesit.

Gradualisht, një punonjës i ri duhet të futet në sistemin e marrëdhënieve joformale, duhet të caktohen detyra publike një herë, gjë që kontribuon në vendosjen e kontakteve ndërpersonale dhe e ndihmon atë të përshtatet në një shoqëri të re.

Shumë firma moderne i kushtojnë rëndësi të madhe formimit të kulturës së korporatës. Kultura e korporatës tregon sesi punonjësit duhet të sillen, pavarësisht nga pozicioni dhe statusi i tyre, në përputhje me imazhin e kompanisë. Funksioni i tij kryesor është të krijojë imazhin e kolektivit "ne", identifikimin e punonjësit me organizatën. Sigurisht, një kulturë e mirëmenduar e korporatës ndihmon procesin e përshtatjes së punonjësit. Ndërsa zhvilloheni funksionet profesionale punonjësi ka një nevojë në rritje për vetë-realizimin e aftësive të tij, në përfshirjen në zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet njësia. Në këtë fazë të përshtatjes, është e nevojshme përfshirja e punonjësve në diskutimin e problemeve dhe procesi i zhvillimit të opsioneve alternative për zgjidhjen e tyre, delegimi i autoritetit dhe përgjegjësisë atyre më gjerësisht dhe nxitja e zhvillimit të veprimtarisë krijuese. Suksesi i përshtatjes varet gjithashtu nga sistemi i motivimit të punës, një vlerësim objektiv i punës së punonjësve dhe menaxhimi i karrierës së tyre të punës në ndërmarrje. Problemi i përshtatjes së punëtorëve është shumë i rëndësishëm, zgjidhja e tij e suksesshme është e lidhur pazgjidhshmërisht me një qasje të integruar për formimin e politikës së personelit në ndërmarrje.

Procedurat e përshtatjes së personelit janë krijuar për të lehtësuar hyrjen e punonjësve të rinj në jetën e organizatës. Praktika tregon se 90% e njerëzve që lanë punën e tyre gjatë vitit të parë e morën këtë vendim që në ditën e parë të qëndrimit në organizatën e re. Si rregull, një i sapoardhur në një organizatë përballet me një numër të madh vështirësish, shumica e të cilave krijohen pikërisht nga mungesa e informacionit për procedurën e punës, vendndodhjen, karakteristikat e kolegëve, etj.

Roli i mbikëqyrësit të menjëhershëm në zbatimin e programit të përshtatjes së të sapoardhurve duhet të diskutohet veçanërisht. Më lart, ne kemi thënë tashmë se është udhëheqësi që është mishërimi i kulturës së korporatës për punonjësit, sipas veçorive të sjelljes së tij, vartësit sqarojnë vetë ato vlera, norma dhe rregulla sjelljeje që janë karakteristike për një organizatë të veçantë. Prandaj, është vlerësimi i menaxherit për punën e një fillestari në periudhën e parë që është mekanizmi reagimet, e cila do t'i lejojë punonjësit të fillojë procesin e "inventarizimit" të vlerave të korporatës. Është shumë e rëndësishme që menaxheri t'i shpjegojë punonjësit të ri rregullat e skemës së vlerësimit të punës, procedurën e komunikimit brenda organizatës, parimet e organizimit të punës dhe parametrat e tjerë që janë të rëndësishëm në mënyrë që personi i ri të mos ndihet rehat për shkak të shkeljen e tyre. Këshillohet që gjatë javës së parë dhe në fund të muajit të parë të punës të bëni një intervistë me një të sapoardhur, për të analizuar problemet që ai ka në procesin e punës.

Kështu, shkenca të ndryshme janë të angazhuara në studimin e përshtatjes: sociologjia, psikologjia, menaxhimi. Në sociologji dallohen psikologjia, menaxhmenti, përshtatja sociale dhe prodhuese.

Detyrat e përshtatjes:

zvogëlimi i mundësisë së largimit nga puna të një punonjësi;

formimi i besnikërisë së punonjësve ndaj organizatës;

zvogëloni ankthin e punonjësve

formimi i ndjenjës së kënaqësisë në punë tek punonjësi;

rritje fitimi.

Qëllimi kryesor i përshtatjes nga pozicioni i personelit është përshtatja më e plotë dhe e shpejtë me organizatën

Të moshuarit kanë nevoja të veçanta përshtatjeje.

Në përgjithësi, përshtatja hapi i nevojshëm në jetën e çdo personi.

2.2 Metodat e përshtatjes

Pasi të keni shqyrtuar në detaje fazat e përshtatjes, është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh në detaje metodat (teknologjitë) e përshtatjes së personelit të shitjeve.

Nga pikëpamja teorike, një metodë është një mënyrë për të bërë diçka, që përfshin kombinimin e një numri të caktuar teknologjish. Në përputhje me atë që u tha, teknologjia është një grup mjetesh praktike për të bërë diçka.

Sa më sipër është një pozicion i përgjithshëm teorik që përcakton logjikën e mëtejshme të arsyetimit rreth procesit të përshtatjes. Kështu, shtrohet pyetja se si dhe me çfarë mënyrash për të kryer një proces efektiv të përshtatjes së personelit të shitjeve. Në shumë aspekte, kjo pyetje është ndër më aktualet, pasi shumë konceptet teorike nuk nënkuptojnë një metodologji për zbatimin e tyre. Sa më sipër ju lejon të përcaktoni se:

1) metoda e përshtatjes së personelit të shitjeve është një metodë e përgjithësuar, teknologji që lejon zbatimin e përshtatjes së personelit të shitjeve;

2) teknologjia e përshtatjes së personelit të shitjeve është një mënyrë e lokalizuar qartë e zbatimit të përshtatjes së personelit të shitjeve.

Për më tepër, metoda është qendrore dhe përfshin teknologji për përshtatjen e personelit të shitjeve.

Le të ndalemi se si një specialist në menaxhimin e personelit, një mbikëqyrës i drejtpërdrejtë mund të zhvillojë teknologjitë e përshtatjes. Shpesh një grup prej tyre tashmë ekziston dhe pyetjet e mëposhtme duhet të parashtrohen qartë:

Çfarë duhet bërë. Përcaktohet objekti i ndikimit dhe gjendja e tij e dëshiruar;

Si mund të zbatohet. Shtrohet pyetja, se me çfarë mjetesh do të arrihet gjendja e dëshiruar, d.m.th. janë marrë masat e nevojshme;

Sa do të zgjas. Përcaktohet periudha kohore për zbatimin e metodave të zgjedhura, si dhe arritja e gjendjes përfundimtare të synuar të objektit të ndikimit.

Sa kushton. Për zbatimin e çështjeve të përzgjedhura llogariten burimet e nevojshme financiare dhe organizative. Për më tepër, burimet organizative duhet të përkthehen në terma financiarë;

A është e nevojshme për kohë të dhënë dhe kosto. Rezultati përfundimtar krahasohet me kostot. Në këtë rast, shprehja financiare e burimeve përdoret për metodën e krahasimit;

A do të zbatohet. Vendimi përfundimtar merret për aplikimin, zbatimin e metodës së përzgjedhur për të arritur gjendjen e dëshiruar të objektit.

Duke iu përgjigjur metodave të propozuara hap pas hapi, ju do të zhvilloni teknologjinë. Natyrisht, ai duhet të transformohet në varësi të specifikave të veprimtarisë mendore të një specialisti të menaxhimit të personelit, një mbikëqyrës të drejtpërdrejtë. Në praktikë, lejon zhvillimin e teknologjisë, d.m.th. mënyra e arritjes, kontrollon aktivitetin mendor në drejtimin e kërkuar.

1) planifikimi i përshtatjes së personelit të shitjes;

2) kontrolli i përshtatjes së personelit të shitjes;

3) motivimi për përshtatjen e personelit të shitjes;

4) organizimi i përshtatjes së personelit të shitjes.

Kështu, përshtatja e personelit të shitjeve bëhet një proces objektiv. Më tej, këshillohet t'i konsideroni ato në mënyrë më të detajuar, duke përfshirë shembuj të teknologjive të përdorura.

Metoda e planifikimit të përshtatjes së personelit të shitjeve përfshin përgjithësimin e planifikimit të këtij procesi. Nevoja për planifikimin e aktiviteteve shprehet në teorinë e menaxhimit, teorinë e organizatës dhe shumë të tjera. Prandaj, përshtatshmëria e zbatimit të tij mbetet e padiskutueshme, por në lidhje me procesin e përshtatjes, në praktikë ka një situatë negative të kundërt, d.m.th. nuk është shfrytëzuar plotësisht. Në të njëjtën kohë, pasi të keni kryer një planifikim të qartë të aktiviteteve, është e mundur të zvogëlohet intensiteti i burimeve, të rritet efikasiteti i procesit, si dhe rezultati përfundimtar. Planifikimi për përshtatjen e personelit të shitjes duhet të fillojë (fillojë) në momentin e përzgjedhjes përfundimtare të kandidatit. Gjithashtu, përcaktimi i kohës së zbatimit të të gjithë procesit dhe elementëve përbërës të tij sjell rezultate pozitive. Prandaj, është e natyrshme të përcaktohet qartë koha e fillimit të përshtatjes, përfundimi i saj dhe zbatimi i secilës prej fazave.

Një nga teknologjitë e zakonshme brenda metodës së përshtatjes është përgatitja e një plani përshtatjeje të punonjësve. Me ndihmën e tij formulohen dhe përshkruhen fazat e përshtatjes, koha e zbatimit të tyre. burimet e nevojshme, përgjegjëse, forma e kontrollit përfundimtar.

Metoda e kontrollit të përshtatjes së personelit të shitjeve përfshin teknologji që bëjnë të mundur kontrollin e këtij procesi. Mund të prodhohet në forma të ndryshme. Ekzistojnë lloje formale të kontrollit që kërkojnë një përgjigje zyrtare, dokumentacion dhe ato joformale që nuk kërkojnë paraqitje në raport, për shembull, konkluzione në të cilat doli një specialist i HR, por që nuk e konsideroi të përshtatshme regjistrimin e tyre.

Një nga teknologjitë e kontrollit mund të jetë një fiksim i qartë në letër ose media elektronike. Kjo çon në faktin se veprimet e ndërmarra janë të sistemuara, domethënë, bëhet e mundur kontrollimi dhe krahasimi i tyre.

Metoda e motivimit të përshtatjes së personelit të shitjeve bazohet në nevojën për të përmirësuar efikasitetin e procesit të përshtatjes, për shembull, duke e motivuar atë. Është e nevojshme të theksohet motivimi material dhe jomaterial i procesit të përshtatjes. Përdorimi i komponentit material burim financiar. Një shembull i përdorimit të teknologjisë së motivimit material është caktimi i një bonusi për suksesin e përshtatjes. Sipas mendimit tonë, në kuadër të përshtatjes, zbatimi i motivimit material është i papërshtatshëm, pasi vëmendja e kandidatit do të përqendrohet në arritjen e interesave personale egoiste, dhe jo në qëllimin aktual të përshtatjes në organizatë.

Përdorimi më efektiv i teknologjive të përshtatjes jo-materiale, shenjë dalluese që është mbështetja në qëllime jofinanciare, personale egoiste. Si shembuj të teknologjive të motivimit jomaterial, ne paraqesim sa vijon:

1) reklamimi i arritjeve të punonjësve. Këtu në forma të ndryshme, për shembull në faqe gazetë e korporatës, fletëpalosja informative, posteri, duhet të përfaqësohet gjerësisht nga punonjësit që kanë arritur rezultate të shkëlqyera të performancës në krahasim me punonjësit e tjerë. Përdor një metodë të tillë psikologjike si lufta për udhëheqje, e cila konsiston në dëshirën e natyrshme të një personi për të qenë i pari, për të arritur rezultate më të mira në krahasim me të tjerët. Duke i dhënë publicitet të gjerë arritjeve të punonjësve më të mirë, drejtuesi inkurajon të tjerët që të përpiqen t'u afrohen të njëjtave rezultate;

2) urime për ngjarje të ndryshme, solemne të rëndësishme për kandidatin;

3) informimi për punonjësit që në mënyrë joefikase i kryejnë aktivitetet e tyre të punës;

4) shenja simbolike rrotulluese për punonjësin më të mirë;

5) lëvdata, për shembull, me gojë ose me shkrim, të kryera në ngjarje masive ose përmes kontaktit personal me një punonjës.

Metoda e organizimit të përshtatjes së personelit të shitjeve përfshin përdorimin e teknologjive me ndikim të drejtpërdrejtë organizues në procesin e përshtatjes.

Si shembull, teknologjia e organizimit të procesit të përshtatjes mund të jetë emërimi i një mentori. Termi “mentor” i referohet personit i cili përvojë e madhe veprimtaria e punës në organizatë, që kryen drejtpërdrejt menaxhimit operacional përshtatja e një punonjësi të ri. Kjo mundëson transferimin më të plotë dhe efektiv të njohurive dhe aftësive profesionale, personale specifike për një organizatë të caktuar. Natyrisht, punonjësi mentor fillimisht duhet të informohet për këtë dhe të marrë pëlqimin e tij për të marrë pjesë në këtë proces.

Ndarja e konsideruar metodologjike dhe teknologjike rrjedh nga praktika e organizatave tregtare dhe teorive. Për shkak të shtrirjes së kufizuar të këtij botimi, ai është paraqitur në një formë të ngushtë, konceptuale, e cila nuk përjashton mundësinë e zbatimit praktik. Supozohet se brenda kornizës së tij, specialisti i burimeve njerëzore, mbikëqyrësi i menjëhershëm ka kryer një shtesë, përsosje ose zhvillim të pavarur. Të gjitha sa më sipër do të bëjnë të mundur sistemimin e procesit të përshtatjes, si dhe zhvillimin e një metodologjie efektive për menaxhimin e tij.

Procesi i përshtatjes nënkupton fundshmërinë dhe, në përputhje me rrethanat, nevojën për vlerësimin e performancës. Disa nga kriteret që e bëjnë të qartë se procesi i hyrjes në bord ka qenë efektiv përfshijnë:

Aktiviteti i punës i një punonjësi të ri, i cili është i natyrshëm dhe normal për të, domethënë, një ulje e nervozizmit, vetë-dyshimit;

Marrja nga një punonjës i ri i sasisë së nevojshme të njohurive dhe aftësive për të kryer detyrat e punës efektive;

Pajtueshmëria e punonjësit të ri me të gjitha rregullat dhe normat e sjelljes të vendosura në organizatë;

Motivimi i një punonjësi të ri për rritje profesionale dhe personale;

Ndjenja e kënaqësisë morale nga puna e punonjësit;

Asimilimi i plotë i punonjësit të ri me ekipin, që. marrëdhënie të mira me të gjithë punonjësit.

Pra, gjatë gjithë periudhës së përshtatjes, menaxheri duhet të diskutojë joformalisht me punonjësin marrëdhënien e tij me ekipin e njësisë, shkallën e tij të përshtatjes dhe të monitorojë zbatimin e planit individual.

Periodikisht (të paktën dy herë në muajin e parë dhe një herë në muajt në vijim), procesi i përshtatjes duhet të monitorohet nga një specialist i personelit.

Në rast të largimit nga puna të një punonjësi gjatë periudhës së përshtatjes, menaxheri është i detyruar ta dërgojë atë në departamentin e burimeve njerëzore për intervistë brenda dy javësh.

Shërbimi i menaxhimit të personelit mbledh dhe analizon informacionin përkatës për të gjetur arsyet e vërteta të shkarkimit. Në të njëjtën kohë, vlerësohet efektiviteti i rekrutimit.

Suksesi i përshtatjes varet nga karakteristikat e mjedisit të punës dhe nga vetë punëtori. Sa më kompleks të jetë mjedisi, aq më shumë ndryshon nga mjedisi i njohur i njejti vend punë, sa më shumë ndryshime që lidhen me të, aq më i vështirë është procesi i përshtatjes.

Përshtatja si proces karakterizohet me një kohëzgjatje të caktuar, prandaj ka fillimin dhe fundin e tij. Nëse nuk ka pyetje në lidhje me fillimin e përshtatjes (ky është fillimi i veprimtarisë së punëtorit në kushte të reja), atëherë është shumë e vështirë të përcaktohet fundi i tij. Fakti është se përshtatja është një proces që vazhdon vazhdimisht në shkallën e ndryshimeve në faktorët e mjedisit të jashtëm të veprimtarisë së punës së punëtorit dhe ndryshimeve në vetë personin. Prandaj, përshtatja është gjithashtu e rëndësishme për një person që nuk e ka ndryshuar vendin e tij të punës.

Nga pikëpamja e menaxhimit të personelit, formimi i potencialit të punës, përcaktimi i kohës së përshtatjes, është me rëndësi të madhe të sqarohet një gjë e tillë si kufiri i përshtatjes.

Gjatë përcaktimit të kohës së përshtatjes (dhe bashkë me to edhe dëmit të mundshëm) si kufi të tij, ose pikënisje për përfundimin e tij si proces, mund të përdoren disa tregues sasiorë që karakterizojnë aspekte individuale të përshtatjes, ose një sistem treguesish. Në veçanti, mund të theksojmë:

Treguesit objektivë - niveli dhe qëndrueshmëria e treguesve sasiorë të punës;

Treguesit subjektivë - niveli i kënaqësisë me profesionin, kushtet e punës, ekipin, etj.

Treguesit e renditur lidhen me rezultatet e menjëhershme të punës, ndërkohë që shpesh është e nevojshme të analizohet puna specifike e çdo njësie të përfshirë në përshtatje. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh treguesit e mëposhtëm: hartimi i programeve për përshtatje; mbajtjen e leksioneve, seminareve; puna për të rinjtë; përgatitja e programeve të përshtatjes; njohja me ndërmarrjen; njohja me vendin e punës; shpjegimi i detyrave, kërkesave për punë; prezantimi me ekipin; inkurajimi i ndihmës për fillestarët nga mentorët; trajnimin e punëtorëve të rinj.

Një tjetër qasje për vlerësimin e përshtatjes së prodhimit vjen nga karakteristikat dhe rezultatet e secilës prej palëve të saj.

Pra, për të karakterizuar përshtatjen psikofiziologjike, veçanërisht në punë me stres të madh fizik (për shembull, për të vlerësuar shkallën e fitnesit si një nga rezultatet e përshtatjes), përdoren treguesit e prodhimit dhe konsumit të energjisë, si dhe treguesit e gjendjes. të sistemit kardiovaskular, funksionit të qarkullimit të gjakut, frymëmarrjes, shkallës së rikuperimit etj. .P.

Përshtatja profesionale, si një zotërim i plotë dhe i suksesshëm i një profesioni, karakterizohet nga tregues të tillë si shkalla e zotërimit të normave të kohës (përmbushja e tyre, arritja e përqindjes mesatare që është zhvilluar në ekip), arritja e nivelit mesatar të produkteve me defekt. për fajin e punonjësit, etj. Në treguesit që karakterizojnë përshtatjen psikologjike sociale, përfshijnë nivelin e kënaqësisë psikologjike të re për një person mjedisi i punës në përgjithësi dhe komponentët e tij më të rëndësishëm për të, natyra e marrëdhënieve me shokët, administrata, kënaqësia me pozicionin e tij në ekip, niveli i kënaqësisë së aspiratave të jetës etj.

Një shumëllojshmëri e pyetësorëve që do t'i paraqiten punonjësit pas përfundimit të pritshëm të periudhës së përshtatjes mund të ndihmojnë për të marrë reagime nga punonjësi për shumë nga këto pyetje. Një shembull i pyetësorit është paraqitur në Aneksin 3.

Kështu, përshtatja është një teknologji, domethënë një sekuencë e rreptë e veprimeve të caktuara që synojnë arritjen e një rezultati të caktuar.

Për të kuptuar se cili është procesi i përshtatjes në vendet e tjera, është e nevojshme të merret në konsideratë, të analizohet ky proces në shembullin e vendeve më të zhvilluara të botës dhe t'i krahasohen ato me përvojën ruse të përshtatjes së personelit. Përvoja e Japonisë është interesante përsa i përket përshtatjes. Sistemi i trajnimit të personelit këtu është shumë specifik. Para kalimit në fazën e dytë të arsimit të mesëm (klasat 10-12), studentët në një shkollë japoneze praktikisht nuk mund të marrin asnjë trajnim profesional, d.m.th. shumica e të rinjve japonezë, me arsim të mesëm, hyjnë në tregun e punës, nëse jo plotësisht. të formuar profesionalisht, pra, në çdo rast, pa asnjë certifikatë kualifikimi.

Kjo, megjithatë, bën pak për të ngatërruar udhëheqjen e kompanive japoneze. Trajnim profesional në firma është pjesë përbërëse Sistemi japonez menaxhimin e personelit. Drejtimi i kompanive kërkon të tërheqë të rinjtë drejtpërdrejt nga shkolla, sepse mungesa e ndonjë aftësie në punë tregon se ata nuk janë të korruptuar, se nuk ka ndikim nga jashtë, se janë të gatshëm të pranojnë rregullat e sjelljes, pranimit në këtë korporatë. . Të rinjtë që kanë hyrë i nënshtrohen një kursi të detyrueshëm të trajnimit fillestar - përshtatjes. Kjo ndodh në një periudhë relativisht të shkurtër prej dy muajsh.

Vëmendje e veçantë në përshtatjen sociale dhe profesionale në firmat japoneze i kushtohet programeve për edukimin e kulturës korporative të organizatës, imazhin e saj, ngritjen e krenarisë për kompaninë, korporatën e dikujt. Ky është i ashtuquajturi "fryma e korporatës" e firmës ose kompanisë. Ai edukohet përmes sistemit të njohjes së punonjësit me punët e kompanisë, me atmosferën, detyrat dhe misionin e saj. Çdo kompani ka uniformën e saj të punës, moton, shpesh një himn. Ritualet e qëllimshme, të gjitha llojet e takimeve, konferencave po prezantohen vazhdimisht. Një rol të rëndësishëm në këtë luajnë veteranët e kompanive, zejtarët dhe edukatorët. Në Japoni, gjatë përshtatjes, shumica e punëtorëve dhe punonjësve të rinj i nënshtrohen disa muajsh trajnimi sipas një programi të zhvilluar posaçërisht nga kompania. Trajnimi është i strukturuar në atë mënyrë që të zhvillojë një frymë të fortë korporative tashmë në fazën e trajnimit special dhe të marrë pjesë në diskutimin e problemeve dhe detyrave të njësisë. Për më tepër, shumë punëtorë dhe punonjës të rinj jetojnë në konviktet e kompanisë për disa vite pasi kanë filluar punën.

Programet e thelluara të përshtatjes së punonjësve aplikohen në të mesme dhe firmat e mëdha SHBA. Si menaxherët e burimeve njerëzore, ashtu edhe menaxherët e linjës janë të përfshirë në procesin e zbatimit të tyre. Në bizneset e vogla, programi i hyrjes drejtohet nga një menaxher praktikues, ndonjëherë me përfshirjen e një punonjësi sindikal, duke përdorur një sërë programesh - nga programet që ofrojnë kryesisht informacione gojore deri te procedurat e formalizuara që lidhin prezantimet gojore me cilësimet e shkruara dhe grafike. Në programet formale të përshtatjes, shpesh përdoren pajisje, sllajde dhe fotografi.

Në Gjermani ekziston një ligj për regjimi juridik ndërmarrje”, e cila kërkon që punëdhënësi të njohë punonjësin e ri me kushtet e punës dhe fushën e ardhshme të veprimtarisë së tij, si dhe ta njohë atë me kolegët e ardhshëm të punës. Punonjësi duhet të njohë mënyrën dhe kushtet e punës dhe detyrat e tij. Për këtë, përdoren intervistat. Fillestar për t'u njohur me rregullat, procedurat. Ai merr udhëzime nga zyrtarë të lartë, etj.

Për krahasim, merrni parasysh Përvoja ruse përshtatja e stafit. Udhëzimi dhe përshtatja profesionale duhet të nxisin ndërrime të shpejta strukturore në punësim duke e mbajtur papunësinë sa më të ulët të jetë e mundur. Megjithatë, zgjidhja praktike e këtij problemi pengohet nga moszhvillimi i tregut të punës.

Shërbimi Shtetëror i Punësimit nuk është ende në gjendje të menaxhojë efektivisht përshtatjen. Mbushja mekanike e vendeve vakante, e trashëguar nga shërbimi i organizuar i punës, funksionon keq, pasi pak njerëz do të pranojnë ndonjë punë. Arsyeja për këtë nuk është vetëm ngarkesa e vjetër e stereotipeve, por edhe mungesa e njohurive për përmbajtjen e përshtatjes, format dhe mundësitë e tij në treg.

Në kontekstin e zhvillimit të gjerë, disponueshmërisë së duarve të lira dhe kërkesave relativisht të ulëta për kualifikimet e punëtorëve, nuk kishte nevojë urgjente për një sistem të unifikuar informacioni dhe punësimi të personelit. Rezultati i kësaj praktike ishte mungesa kronike dhe e përhapur e punëtorëve me punësim me kohë të pjesshme dhe irracionale, nënvlerësimi i kërkesave për nivelin e formimit të tyre. Shërbimet e orientimit në karrierë që funksiononin në shkolla individuale ndërmarrjet e mëdha dhe në rajonet administrative, shpesh vepronin si qendra rekrutimi dhe fushate.

Si rezultat, vetëm 15-20% e të diplomuarve zgjodhën një profesion që lidhet me aftësitë e fituara në shkollë. Tani në republika, territore, rajone dhe qytete të mëdha Janë krijuar qendra vetëmbështetëse për punësim, rikualifikim dhe përshtatje të personelit.

Siç ka treguar përvoja e organizatave vendase, problemit të përshtatjes së personelit në vend i kushtohet vëmendje e pamjaftueshme. Fatkeqësisht, menaxherët nuk e kuptojnë plotësisht rëndësinë e përshtatjes si një metodë e rregullimit të ofertës së punës në një organizatë. Përveç kësaj, tani lidhja menaxheriale e ekonomisë kombëtare dhe nivelet e industrisë dobësuar në aspektin organizativ dhe metodologjik, gjë që çoi në formimin e shumë organeve drejtuese në rajon (qendrat e orientimit dhe punësimit në karrierë, zyrat e orientimit të karrierës në shkolla, institucionet arsimore speciale, organizatat) pa rregullim të mjaftueshëm të kompetencave të tyre.

Departamenti i ngushtë kundërshton zhvillimin e lidhjeve të drejtpërdrejta ndërmjet organeve të menaxhimit të përshtatjes. Dhe kjo nuk lejon të eliminohen mangësitë organizative në praktikën e përshtatjes, duke i thelluar ato në çdo nivel të mëvonshëm të menaxhimit.

Dhe kështu, përshtatja është një fazë e nevojshme në jetën e një personi, e cila përbën bazën e organizatës, thelbin e saj dhe pasurinë e saj kryesore. Në çdo organizatë, një person punon i rrethuar nga kolegë, kolegë pune. Ai është anëtar i grupeve formale dhe joformale. Prandaj, organizata shihet si një grup njerëzish me qëllime të përbashkëta. Atë që njerëzit nuk mund ta arrinin individualisht, e arrijnë në një organizatë.

Një person mund të arrijë përshtatjen e shpejtë me një organizatë përmes përshtatjes.

Detyrat e përshtatjes:

rritja e efikasitetit të organizimit dhe veprimtarisë së punës së punonjësit;

zvogëlimi i mundësisë së largimit nga puna të një punonjësi;

formimi i besnikërisë së punonjësve ndaj organizatës;

zvogëloni ankthin e punonjësve

formimi i ndjenjës së kënaqësisë në punë tek punonjësi;

rritje fitimi.

Procedurat e hyrjes në bord janë krijuar për të lehtësuar hyrjen e punonjësve të rinj në organizatë.

Metodat e përshtatjes: planifikimi; kontrolli; motivimi.

Për suksesin e përshtatjes njerëzore, është e nevojshme të diagnostikohet me saktësi klima socio-psikologjike, të përzgjidhet personeli që mund të përshtatet me sukses në këto kushte.

Siç ka treguar përvoja e organizatave vendase, problemit të përshtatjes së personelit në vend i kushtohet vëmendje e pamjaftueshme. Departamenti i ngushtë kundërshton zhvillimin e lidhjeve të drejtpërdrejta midis organeve të menaxhimit të përshtatjes, nuk lejon eliminimin e mangësive organizative në praktikën e përshtatjes, duke i thelluar ato në çdo nivel të mëvonshëm të menaxhimit.

3. METODAT E PËRSHTATJES SË NJERIUT NË MJEDISIN ORGANIZATIV

3.1 Karakteristikat e veprimtarisë së kafenesë "Ponço"

Kafe "Ponço" - ndërmarrje Catering, i projektuar për prodhimin dhe shitjen e pjatave në një gamë të kufizuar, si dhe një shumëllojshmëri pijesh të ftohta, miell dhe ëmbëltore, Ushqim i embel

Qëllimi i kafenesë “Ponço” është ofrimi i shërbimeve dhe përfitimi duke plotësuar nevojat publike.

Përveç aktivitetit kryesor të kafenesë, ajo ofron një numër të shërbime shtesë– shoqërimi i klientit në makinë, thirrja e një taksie, shërbimi para-porosit, shitja e produkteve të ngjashme.

Kafeneja ndodhet në adresën: Izhevsk, rrethi Oktyabrsky, rruga K. Marksa, 272 B.

Zona kryesore e aktivitetit të kafenesë është qendra e qytetit, ku janë edhe rrugët Transporti publik(numri i tramvajit 1,2,4,7; autobusi numër 14, trolejbusi numër 6 dhe 9).

Pranë kafenesë ndodhet një mikrodistrikt banimi dhe ndërtesa administrative. Nga kjo mund të konkludojmë se fluksi konstant ekzistues i vizitorëve potencial mund të rrisë ndjeshëm qarkullimin.

Me konkurrencë mjaft të ashpër, kafeneja ruan çmimet mesatare, gjë që tërheq më shumë vizitorë. Për rrjedhojë, politika tregtare e kafenesë synon të pushtojë tregun, në radhë të parë nga gjerësia e asortimentit dhe të mbajë çmimet mesatare për produktet e ofruara.

Kafe “Ponço” i përket kategorisë së parë. Salla e saj është projektuar për të shërbyer 25 persona në të njëjtën kohë.

Orari i hapjes së kafenesë: çdo ditë, nga ora 10.00 deri në 23.00; pa drekë.

Aplikohet shërbimi i kamarierit.

Struktura organizative e menaxhimit

Menaxhimi i biznesit është një proces kompleks. Ai duhet të sigurojë unitetin e veprimit dhe qëllimshmërinë e punës së ekipeve të të gjitha departamenteve të ndërmarrjes, përdorim efektiv në procesin e punës së pajisjeve të ndryshme, ndërvarësia dhe veprimtaria e koordinuar e punëtorëve. Prandaj, menaxhimi mund të përkufizohet si një proces i ndikimit të qëllimshëm në prodhim për zbatimin efektiv të tij.

Detyra kryesore e menaxhimit të ndërmarrjes është të sigurojë fitim maksimal.

Struktura organizative e menaxhimit të kafenesë Poncho është paraqitur në Shtojcën 4.

Kafeneja ka struktura funksionale menaxhimi. Kjo strukturë siguron unitetin e komandës në sistemin e menaxhimit.

Aktivitetet aktuale të kafenesë menaxhohen nga Drejtori Ekzekutiv, i cili emërohet dhe shkarkohet nga Këshilli i themeluesve të kafenesë “Ponço”.

Drejtori i kafenesë përcakton në mënyrë të pavarur procedurën e punësimit dhe shkarkimit të punonjësve. Format, sistemet dhe masa e shpërblimit, orari i punës, procedura e dhënies së ditëve të pushimit dhe pushimeve për punonjësit caktohen nga drejtori në përputhje me kompetencën e tij.

Të gjitha çështjet e përcaktimit të funksioneve, të drejtave dhe detyrimeve ndërmjet punonjësve pasqyrohen në përshkrimet e punës së punonjësve.

Merrni parasysh karakteristikat e punës së kuzhinierit:

Vendi i punës ka një komplet të plotë të inventarit, materialeve të paketimit, të cilat ndodhen në një vend të caktuar;

Qasja falas në çdo pjatë ofrohet në vendin e punës;

Vendi i punës është i pajisur me kërkesa ergonomike;

Ndriçimi është i barabartë, mjaft intensiv, por jo verbues.

Karakteristikat e organizimit të vendit të punës së një kuzhinieri varen nga gama e pjatave të shitura, nga natyra e operacioneve të punës së kryer.

Kur organizoni një vend pune për kuzhinierë, janë krijuar komoditete maksimale. Kjo kontribuon në:

Përdorimi racional i zonave të prodhimit;

Përdorimi efikas i pajisjeve;

Sigurimi i një kulture të lartë shërbimi.

Sipas asortimentit të saj, kafeneja mund të klasifikohet si një kafene me një asortiment mesatar. Ka rreth 80 ushqime dhe pije gjatë ditës dhe 60 artikuj gjatë natës.

Sipas asortimentit të pjatave, mund të themi se është mjaft i gjerë dhe përfshin produkte ushqimore nga produktet gjysëm të gatshme deri tek produktet e gatshme.

Një përshkrim i përgjithshëm i kafenesë është paraqitur në Shtojcën 5.

Duke analizuar karakteristikat e përgjithshme kafene "Poncho" mund të theksohet se organizimi niset nga dëshirat dhe nevojat e konsumatorëve, si objekti më i rëndësishëm në sistemin e tregut.

Sot kafeneja "Poncho" është një organizatë e qëndrueshme, e qëndrueshme, në zhvillim dinamik.

Detyra kryesore e kafenesë është të sigurojë Cilesi e larte ushqim i gatuar.

Në përputhje me detyrën kryesore bazuar në veprimtari sipërmarrëse, kafene organizon dhe ofron sherbimet e meposhtme:

Shërbime katering;

Shërbime për prodhimin e produkteve të kuzhinës dhe ëmbëlsirave;

Shërbimet për organizimin e konsumit dhe mirëmbajtjes;

Shërbime për shitjen e produkteve të kuzhinës;

Shërbimet e kohës së lirë;

Shërbime të tjera.

Asnjë ndërmarrje nuk mund të funksionojë pa personel.

Struktura e numrit të kafeneve është paraqitur në Shtojcën 6.

Sipas strukturës së popullsisë, mund të themi si më poshtë:

Punëtorët esencialë (kuzhinierë, bukëpjekës, debonues);

Punëtorët ndihmës (prerëse, paketues, rregullues të pajisjeve ftohëse, elektricist, ngarkues, lavanderi);

Specialistë - teknolog, kontabilist, llogaritar-llogaritës;

Drejtuesit - drejtor, menaxher prodhimi,.

Në përgjithësi, në dy vjet numri i të punësuarve u rrit me 3 persona. Rritja e numrit të personelit ka ndodhur pothuajse në të gjitha kategoritë, përveç menaxhmentit.

Specialistët punojnë në një orar standard - 8 orë në javë me dy ditë pushimi, punëtorët kryesorë dhe stafi mbështetës punojnë me një orar turni, në ekipe, çdo javë tjetër për 11-12 orë në ditë. Ka një pushim për pushim në mes të ditës së punës.

Rezultatet e analizës së produktivitetit të punës së punëtorëve të kafeneve janë paraqitur në Shtojcën 7.

Në vitin 2006, produktiviteti i punës së punëtorëve të kafeneve u rrit me 69% krahasuar me vitin 2005, përfshirë. për shkak të rritjes së numrit të përgjithshëm të personelit me 11%.

Ndryshimi në produktivitetin e punës së punonjësve të ndërmarrjes u ndikua nga faktorë të brendshëm (plotësia, siguria dhe objektiviteti i hulumtimit të marketingut, përmirësimi i organizimit tregtar, përmirësimi pajisje teknike puna e punëtorëve, përdorimi i formave të shërbimit të përshtatshëm për popullatën, etj.).

Rritja e efikasitetit të punës lehtësohet nga: llogaritja e rreptë e kohës së punuar në të vërtetë dhe futja e regjimeve racionale të punës dhe pushimit për punonjësit; prania e detyrueshme në çdo vend pune të orarit për të shkuar në punë dhe një fletë orarit të orëve të punës realisht; rishikimi në kohë i tarifave, kategorive të punonjësve; prania në ndërmarrje e përgjegjësive të miratuara të punës për kategori punonjësish etj.

Deri më sot, efektiviteti i sistemit aktual të stimulimit është një dhimbje koke për shumicën e ndërmarrjeve ruse. Me zhvillimin e shpejtë të ndërmarrjes, me rritjen e numrit, bëhet gjithnjë e më e vështirë kontrolli dhe interesimi i stafit për rezultatet e punës. Në këto kushte, sistemi i stimulimit duhet të veprojë si një kontrollues i padukshëm kur punëtor individual ose një nënndarje objektivisht, nëpërmjet mekanizmit të pagesës që ekziston në ndërmarrje, inkurajohen të veprojnë në interes të shoqërisë në tërësi.

Organizimi i stimujve të punës për stafin e kafeneve rregullohet nga të brendshme aktet lokale- Urdhra dhe rregullore.

Dokumenti kryesor që rregullon shpërblimin e personelit është “Rregullorja për shpërblimin e punëtorëve të kafeneve.

Të gjithë punonjësit e ndërmarrjes, me pranimin në punë, njihen me Rregulloren e Brendshme të Punës, të cilat mbahen nga drejtori.

Rregulloret e brendshme të punës synojnë të ndihmojnë në forcimin e disiplinës së punës, përdorim racional koha e punës, rritja e produktivitetit të punës dhe efiçencës së prodhimit.

Çdo punonjës ka një përshkrim të punës, i cili tregon detyrat, të drejtat dhe përgjegjësitë e punonjësit.

Përgjegjësitë kryesore të punonjësve:

Në përputhje me Rregulloret e Brendshme të Punës dhe rregulloret e tjera lokale të miratuara në organizatë në mënyrën e përcaktuar;

Punoni me ndërgjegje, respektoni disiplinën e punës - bazën e rendit në prodhim, ekzekutoni me kohë dhe saktë urdhrat e punëdhënësit, përdorni të gjitha orët e punës për punë produktive, përmbaheni nga veprimet që pengojnë punonjësit e tjerë të përmbushin detyrat e tyre të punës;

Përmbushja e standardeve të vendosura të punës, rritja e produktivitetit të punës, duke arritur mbipërmbushjen e këtyre normave;

Përmirësimi i cilësisë së punës, shmangia e lëshimeve në punë;

Në përputhje me kërkesat e mbrojtjes së punës dhe sigurisë së punës, sanitare industriale, shëndeti në punë dhe mbrojtja nga zjarri, e parashikuar nga rregullat dhe udhëzimet përkatëse, puna në kominoshe të lëshuara, këpucët e sigurisë, përdorimi fondet e nevojshme mbrojtje personale;

Të marrë masa për eliminimin e menjëhershëm të shkaqeve dhe kushteve që pengojnë ose pengojnë prodhimin normal të punës (ndërprerje, aksident) dhe raportoni menjëherë incidentin tek punëdhënësi;

Informoni menjëherë mbikëqyrësin e menjëhershëm ose përfaqësuesit e tjerë të punëdhënësit për shfaqjen e një situate që përbën një kërcënim për jetën dhe shëndetin e njerëzve, sigurinë e pronës së Kompanisë;

Të sigurojë sigurinë e pronës së besuar, të përdorë makineritë dhe pajisjet e tjera në mënyrë efikase, të kujdeset për veglat, instrumentet matëse, veshjet dhe sendet e tjera të lëshuara për përdorim nga punonjësit, të përdorë lëndët e para, materialet, energjinë, karburantin dhe burimet e tjera materiale në mënyrë ekonomike dhe racionale;

Mos zbuloni informacione që përbëjnë sekrete tregtare dhe zyrtare dhe informacione konfidenciale në lidhje me aktivitetet e kafenesë;

Të sillemi drejt, me dinjitet, duke mos lejuar devijime nga normat e njohura komunikimi i biznesit pranuar në Shoqëri.

Lista e detyrave (punëve) që kryen çdo punonjës në pozicionin, specialitetin, profesionin e tij, përcaktohet nga përshkrimet e vendeve të punës.

Punonjësit e kafenesë janë përgjegjës për kryerjen e shkeljeve disiplinore, domethënë moskryerje ose kryerje të pahijshme për fajin e punonjësit të detyrave të punës që i janë caktuar.

Për kryerjen e një kundërvajtjeje disiplinore, punëdhënësi zbaton sanksionet e mëposhtme disiplinore:

Komenti;

qortim;

Shkarkimi për arsye të përshtatshme.

Kafeneja "Poncho", si strukturë organizative, është në fillimet e saj, duke u zgjeruar vazhdimisht për shkak të zgjerimit të detyrave të vendosura, dhe për këtë arsye, ka një sërë problemesh që lidhen me menaxhimin e personelit, në veçanti, sistemin e stimulimit të punës.

Sistemi i stimulimit të personelit, në përbërjen dhe format e tij, nga pamja e jashtme është mjaft bindës, por për nga cilësia e tij nuk është mjaft efektiv. Kjo vlen si për stimujt materiale ashtu edhe për ato jomateriale (morale).

bazë stimuj financiarëështë pagë

Struktura e pagës së punonjësve të kafenesë "Ponço" përbëhet nga këto pjesë:

Paga bazë sipas pagave dhe tarifave;

Bonus;

Ndihma materiale.

Shtesat dhe shtesat personale nuk zbatohen. Bonusi një herë aplikohet në raste individuale.

Norma e rritjes së pagave për punëtor për vitet 2005-2006. arriti në 21%. [Shtojca 7]

Stimujt jo-materialë - mungojnë, për sa i përket pagave, aktualisht rregullohen nga dokumenti kryesor i brendshëm - "Rregulloret për shpërblimin dhe shpërblimet për punonjësit e kafenesë Poncho", i cili zbatohet për pjesën më të madhe të stafit të organizatës.

Metodat e menaxhimit të personelit të përdorura nga administrata e kafenesë:

1) metodat administrative;

2) metodat ekonomike;

3) metodat socio-psikologjike.

Metodat organizative dhe administrative të menaxhimit: rregullimi i marrëdhënieve të punonjësve përmes rregulloreve për ndarjet strukturore dhe përshkrimet e punës; përdorimi i mekanizmave të menaxhimit të energjisë (lëshimi i urdhrave, urdhrave, udhëzimeve) në menaxhimin e aktiviteteve aktuale të organizatës.

Kontrolli mbi ekzekutimin e urdhrave të tyre i besohet administratorit të sallës.

Nxitja për zbatimin e veprimeve menaxheriale është përgjegjësia disiplinore.

Një nga problemet e përgatitjes së ushqimeve me cilësi të lartë është pamundësia e ushtrimit të kontrollit mbi aktivitetet e çdo punonjësi. Një punonjës mund të gatuajë një pjatë në mënyrë të përsosur, dhe e dyta është e pakënaqshme. Rruga për të dalë nga ky problem qëndron në faktin se punonjësi është i motivuar nga brenda për gatim cilësor.

Rregullat bazë për shpërblimin përcaktohen në Rregulloren për shpërblimin e punonjësve, të miratuar me urdhër të drejtorit.

Baza e sistemit të pagave janë dy elemente: paga bazë dhe shpërblimet. Paga bazë është një pagë mujore.

Për të rritur motivimin për të punuar, për të siguruar interesin material të punonjësve në përmirësimin e rezultateve cilësore dhe sasiore të punës, kompania aplikon një sistem bonusi të punës. Vendimi për pagesën e bonusit merret nga drejtuesi. Bonusi përllogaritet kur plotësohen kushtet e bonusit - kompania merr një fitim.

Rregullorja për shpërblimet i referohet shtesave personale dhe shtesave, por për disa arsye menaxhmenti i ndërmarrjes nuk i përdor ato.

Çdo punëtor merr procesi i punës një vend i njohur që ofron komunikim me anëtarë të caktuar të ekipit. Marrëdhëniet ndërmjet punonjësve me të njëjtin pozicion zyrtar (punonjës - punonjës) quhen horizontale, ose informale; ndërmjet punonjësve me pozicione të ndryshme zyrtare (shefi - vartës) - vertikal, ose zyrtar.

Në çdo kolektiv ka grupe të vogla me një fokus të caktuar, mes të cilave ka një luftë në formimin e opinionit publik. Në të njëjtën kohë, është e rëndësishme se çfarë vendi zënë në organizimin e punës. Mikroklima formohet si rezultat i ndikimit të përbashkët të faktorëve prodhues dhe personal, madje edhe në çështjet jozyrtare zëri i punonjësit që mban një pozicion drejtues është shpesh vendimtar.

Si rezultat i një sondazhi të 10 punonjësve të kafeneve, rezultoi se një e treta e të anketuarve e konsiderojnë ekipin e tyre si unanim [Shtojca 11].

Një person e konsideron atmosferën të favorshme kur ndjen kujdes dhe respekt nga ekipi, është i kënaqur me moshën dhe përbërjen e tij kombëtare dhe ka besim në ndihmën e kolegëve dhe administratës në situata të vështira.

Në çfarë mase, sipas punonjësve, atmosfera që mbizotëron në ekip kontribuon në kryerjen e punës, do të mësojmë nga Shtojca 12.

Shumica e punëtorëve të kafeneve thonë se atmosfera në të cilën ata punojnë është e favorshme. Punonjësit ndiejnë ndihmën dhe mbështetjen e ekipit, si kujdeset për nevojat dhe interesat e tyre. Nga të dhënat e paraqitura në Shtojcën 13, mësojmë se shefi është gjithmonë i gatshëm të ndihmojë të gjithë në kohë të vështira.

Me ndihmën e analizës së faktorëve, ne përcaktojmë faktorët kryesorë të një mikroklime të favorshme.

Faktori i ndjenjës "ne" - përfshin ndikimin e atmosferës së ekipit në punë; respekt dhe kujdes, ndihmë dhe mbështetje të ekipit, një atmosferë besimi në të. Ndikon në formimin e mikroklimës më shumë se të tjerët, por manifestohet vetëm në kushtet e besimit të ndërsjellë, mirëkuptimit të përbashkët dhe ndershmërisë. Mosbesimi dhe dyshimi e kundërshtojnë atë.

Faktori i fuqisë administrative zbulohet përmes vrazhdësisë së autoriteteve në trajtimin e vartësve, ndihmës së menaxhmentit dhe ekipit në situata të vështira. Duhet të theksohet se nëse një punonjës bie në favor të eprorëve të tij, si rregull, ai merr më pak ndihmë jo vetëm nga lart, por edhe nga kolegët e tij.

Faktori i tretë përfshin ardhjen në punë me humor të keq dhe përbërjen gjinore të ekipit. Meqenëse toni vendos tiparin e parë, ai mund të quhet faktor humor i keq. Arsyet e shfaqjes së tij qëndrojnë në sferën jopunësore. Rëndësia e këtij faktori zbulon një varësi të konsiderueshme të mikroklimës nga disponimi i secilit punonjës, dhe shenjat e humorit të keq intensifikohen në ekipet thjesht femra ose thjesht meshkuj.

Prandaj, organizimi korrekt i punës së kafenesë "Poncho" varet nga kompetenca e menaxhmentit. Lideri duhet ta dijë pikat e fortaçdo punonjës dhe t'i përdorin ato në punën e tyre.

3.2 Analiza e metodave të përshtatjes së të ardhurve në kafene "Poncho"

Përshtatja në kafenenë "Poncho" është procesi i mëposhtëm: hyrja dhe konsolidimi i një personi në një organizatë, procesi i të mësuarit të një lloji specifik të sjelljes së një individi dhe ka dy përbërës të këtij fenomeni:

Përshtatja profesionale, që është formimi i një profesionisti në një pozicion të caktuar, në një profesion të caktuar;

Përshtatja sociale në këtë grup profesional, një shtresë e caktuar profesionale.

Përshtatja në vetvete është një teknologji sociale, domethënë një sekuencë e rreptë e veprimeve të caktuara që synojnë arritjen e një rezultati të caktuar.

Përshtatja si teknologji sociale ka pesë pjesë përbërëse:

Përshtatja profesionale, që është një proces i konsolidimit të aftësive të punës, duke formuar një qëndrim pozitiv të qëndrueshëm ndaj këtij profesioni;

Përshtatja psikofiziologjike, që është procesi i "mësimit" me organizimin e punonjësit, me kushtet e jetesës së punës së tij në një ndërmarrje të caktuar;

Organizative, e cila mund të përkufizohet si proces i të mësuarit me procedura specifike organizative, me një mënyrë të organizimit të punës në kushte specifike;

Përshtatja ekonomike, që është procesi i "mësimit" me kushtet e shpërblimit, me sistemin e motivimit dhe stimulimit, në ndërmarrje;

Përshtatja sociale, që është procesi i hyrjes në mjedisin e duhur shoqëror, në një mjedis të caktuar socio-psikologjik.

Një nga kushtet e rëndësishme për përshtatje të suksesshme është përshtatshmëria e punëtorëve në kafenenë Poncho. Përshtatshmëria zakonisht kuptohet si prania e disa karakteristikave individuale që lejojnë një person të zgjidhë më shpejt dhe në mënyrë adekuate situatat problemore, duke normalizuar ndërveprimin e tyre me mjedisin. Tradicionalisht, cilësitë adaptive interpretohen në terma të tipareve të personalitetit ose në drejtim të sjelljes dhe aftësive efektive. Ai merret me prirjet personale, qëndrimet, tiparet e karakterit, si dhe aftësitë për ndërveprim me mjedisin dhe strategjitë e sjelljes.

Besohet se cilësitë adaptive janë relative: përshtatjet që janë të dobishme në disa kushte bëhen të padobishme apo edhe të dëmshme në të tjera. Në kontekstin e përshtatjes socio-psikologjike, relativiteti cilësitë adaptive manifestohet më qartë dhe mund të përcaktohet nga karakteristikat e proceseve adaptive që ndodhin në kushte të ndryshme, si dhe pasqyrojnë specifikat e ndërveprimit me mjedisin shoqëror në nivele të ndryshme.

Një rol të rëndësishëm për edukimin e një personaliteti përshtatës luajnë tipare të tilla të karakterit si; aftësi të larta komunikimi, inteligjencë emocionale. Këto cilësi ju lejojnë të identifikoni shpejt tiparet e klimës socio-psikologjike në ndërmarrje. Klima socio-psikologjike është baza për formimin e kulturës së korporatës. Studimet e kryera kanë zbuluar disa dallime domethënëse në kulturën e korporatës së punonjësve, specialistëve dhe punëtorëve. Përveç kësaj, ka luhatje të vogla në kulturën e korporatës në divizione të ndryshme strukturore. Nëse kultura e korporatës e punonjësve formohet nga personat e parë të organizatës, atëherë kultura organizative e punëtorëve me jakë blu përcaktohet nga drejtuesit joformalë.

Punëtorët më adaptues me nivel të lartë aftesi komunikuese, inteligjence emocionale dhe sociale, pune për një kohë të gjatë në ndërmarrje. Këta njerëz përcaktojnë rregullat themelore joformale, të pashkruara të sjelljes në një mjedis të caktuar socio-psikologjik. Procesi i përshtatjes së punonjësve të tjerë varet nga ndikimi i tyre.

Për suksesin e përshtatjes, është e nevojshme të diagnostikohet me saktësi klima socio-psikologjike, kultura e korporatës e një mjedisi të caktuar shoqëror dhe të zgjidhet personeli që mund të përshtatet me sukses në këto kushte.

Kushtet e krijuara për punësimin e punonjësve në shumicën e ndërmarrjeve të studiuara bëjnë të mundur punësimin e punonjësve adaptues, të cilët, nga ana tjetër, formojnë një klimë pozitive socio-psikologjike dhe kulturë korporative.

Studimet e kryera për përshtatjen e punonjësve të kafenesë "Poncho" zbuluan modelet e mëposhtme:

Mbizotërimi i marrëdhënieve informale ndërmjet punëtorëve;

Edhe në mungesë të procedurave të formalizuara që rregullojnë aktivitetet e mentorëve, ka detyrimisht mentorë joformalë: kryepunëtorë, anëtarë të ekipit, të cilët zakonisht janë udhëheqës joformalë;

Ndër arsyet që ndikojnë negativisht në procesin e përshtatjes janë organizimi i dobët i punës dhe pagat e ulëta;

Mungesa e menaxherëve të mesëm të kualifikuar;

Periudha e përshtatjes së punonjësve është një muaj.

Ne kryem një studim të metodave të përshtatjes me të cilat punonjësit filluan të ndjeheshin si anëtarë të ekipit të kafenesë Poncho.

Studimi u krye mes 15 personave që kanë status të ndryshëm në organizatë, moshë, arsim.

Për studimin u përpilua një pyetësor. Pyetjet e pyetësorit janë paraqitur në Aneksin 3.

Informacioni i mbledhur me ndihmën e pyetësorëve ka nevojë për analiza të mëtejshme të veçanta me ndihmën e përpunimit sasior dhe cilësor.

Rezultatet e anketës:

1. Në pyetjen "A ju pëlqen puna juaj?" u përgjigj:

a) pëlqen shumë - 11,72%;

b) ndoshta i pëlqen - 68,52%;

c) puna është indiferente ndaj meje - 19.13%.

2. Në pyetjen "A do të dëshironit të kaloni në një punë tjetër?" u përgjigj:

a) po - 31,48%;

b) jo -39,5%;

c) Nuk e di - 30,86%.

3. Në pyetjen “Kur erdhët në këtë organizatë ditën e parë, cila ishte më e vështira për ju?” u përgjigj:

a) komunikimi me një ekip të ri - 19,13%;

b) komunikimi me administratorin e kafenesë - 9,25%;

c) të mësoheni me një vend të ri pune - 69.13%.

4. Pyetjes “Në ditët e para të punës ju shpjeguat Kërkesat e përgjithshme te punosh?" u përgjigj:

a) po - 93,82%;

b) jo - 6,17%.

5. Në pyetjen “Kush ju ndihmoi të zotëroni përgjegjësitë e reja të punës?” u përgjigj:

a) Administrator kafeneje - 19%;

b) anëtarët e ekipit - 75,3%;

c) askush nuk ndihmoi - 7.4%.

6. Në pyetjen “Sa kohë ju desh për të zotëruar të renë detyrat zyrtare? u përgjigj:

a) deri në 1 muaj - 82,71%;

b) deri në 3 muaj - 14,81%;

c) më shumë se gjashtë muaj - 1.2%.

7. Pyetjes “A e kishe të vështirë të mësoheshe me vendin e ri të punës?”. u përgjigj:

a) po - 18,51%;

b) jo - 82,71%.

8. Në pyetjen “Gjatë muajve të parë të punës, cila ishte më e rëndësishmja për ju?” u përgjigj:

a) bashkohet me ekipin - 41,97%;

b) punojnë me efektivitet - 41,35%;

c) dëgjon miratimin e drejtimit - 8,64%;

d) versionin e tyre të përgjigjes - shumica e të anketuarve në këtë opsion treguan: "paga" - 6.17%.

9. Në pyetjen “Nëse keni pasur ndonjë problem gjatë muajve të parë të punës, me kë keni kontaktuar?” u përgjigj:

a) për administratorin e kafenesë - 35,18%;

b) tek eprorët tuaj - 35,18%;

c) për një punonjës të ekipit - 14,81%;

d) askujt - 1,23%.

10. Në pyetjen “A ka ndryshuar mendimi juaj për organizatën pasi keni filluar të punoni në të?”. u përgjigj:

a) po, në anën më të mirë - 10,49%;

b) po, për keq - 37,65%;

c) jo, nuk ka ndryshuar - 50%.

11. Në pyetjen “Sa mendoni se është e organizuar puna juaj?” u përgjigj:

a) për mendimin tim, puna jonë është e organizuar shumë mirë - 5.5%;

b) jo keq në përgjithësi, megjithëse ka vend për përmirësim - 48,14%;

c) vështirë të thuhet - 24,07%;

d) puna është e organizuar në mënyrë të pakënaqshme, humbet shumë kohë - 20,98%.

12. Në pyetjen “Si mendoni, cila është arsyeja e largimit të punonjësve nga ndërmarrja?”. u përgjigj:

a) klimë e vështirë psikologjike - 13,58%;

b) organizimi i dobët i punës - 10,49%;

c) paga - 72,83%;

d) versioni i vet - 3.08%.

Bazuar në studimin, mund të konkludojmë se metodat më të suksesshme të përshtatjes së punonjësve në ndërmarrje janë:

Planifikimi i përshtatjes së personelit. Në këtë rast, kompania ka një sistem për përzgjedhjen dhe vendosjen e personelit. Ekziston një sistem trajnimi i stafit;

Kontrolli i përshtatjes së personelit. Ndërmarrja zhvillon biseda, konsultime, pyetësorë për çështje socio-ekonomike me punonjësit;

Motivimi i përshtatjes së stafit. Në këtë drejtim duhet vënë theksi nga metodat psikologjike tek metodat ekonomike, pasi shumica e punonjësve largohen nga ndërmarrja të pa kënaqur me pagat;

Organizimi i përshtatjes së personelit. Në këtë drejtim, trajnimi kryhet me punonjësit 2 herë në javë nga 1 orë, një punonjës i ri i caktohet një mentor, punonjësit e sapoardhur kryejnë detyra sociale.

Për të optimizuar teknologjinë e përshtatjes së punëtorëve të rinj të punësuar, mund të propozohen aktivitetet e mëposhtme:

Përmirësimi i kulturës së menaxhimit të menaxhmentit të mesëm;

Procesi i përshtatjes duhet të përfundojë me një intervistë certifikimi, në të cilën do të përmblidhen dhe planifikohen rezultatet e periudhës së përshtatjes.

PËRFUNDIM

Problemi i përshtatjes është i njohur për shumë njerëz. Një kontratë pune është nënshkruar me punonjësin, dhe këtu ne përballemi me detyrën e mëposhtme: si ta ndihmojmë një person "butë" të përshtatet me kushtet e reja, të përshtatet në një mjedis të panjohur, të zotërojë specifikat e punës së ardhshme sa më shpejt të jetë e mundur. , bashkohuni me një ekip të ri për të.

Siç tregon praktika, mbi të gjitha fillestarët kanë nevojë për ndihmë dhe mbështetje për dy javët e para. Gjurmën më të thellë në mendjen e punonjësit e lënë ditët apo edhe orët e para në vendin e punës në organizatë. Ky perceptim ndikon në të gjithë punën e mëtejshme, është hedhur themeli i disiplinës. Në shumë mënyra, procedura e përshtatjes së një punonjësi të ri kontribuon në arritjen e këtyre proceseve të thella. Zgjidhja me sukses e problemit të përshtatjes së punëtorëve si pjesë integrale e sistemit të zhvillimit të përgjithshëm burimet njerëzore të jetë e mundur, në varësi të mbështetjes së kësaj pune nga menaxhmenti i kompanisë. Nuk mjafton vetëm të kuptosh rëndësinë e përshtatjes së një punonjësi në një vend të ri pune. Suksesi është i mundur vetëm nëse kjo punë planifikohet, drejtohet dhe koordinohet në të gjithë organizatën. Megjithatë, pavarësisht nga një sërë aspektesh pozitive që ka përshtatja, shumica e punëdhënësve ende nuk e shohin nevojën për të, duke i qëndruar besnikë parimit "nga anija në top".

Përkundër faktit se vetë procedura e përshtatjes është monolit, ende preferohet të veçohen dy drejtime kryesore në të, të cilat në masë të madhe përcaktojnë veprimet e mëtejshme të punëdhënësit. Përpjekjet kryesore për përshtatjen e një punonjësi të ri, përfaqësuesi i shërbimit të personelit duhet të përqendrohet në përshtatjen psikologjike të punonjësit në ekip dhe njohjen e tij me zhvillimin e sekreteve profesionale.

AT tezë u krye një studim praktik mbi përshtatjen e personelit të kafenesë Poncho, si rezultat i të cilit u nxorrën përfundime të caktuara:

Përshtatja e punonjësve të kafenesë Poncho synon përshtatjen e ndërsjellë të punonjësit dhe organizatës, bazuar në studimin sistematik nga punonjësi të njohurive dhe aftësive profesionale, të kuptuarit e kushteve sociale, organizative dhe ekonomike të punës, njohjen me vlerat e korporatës së kafenesë.

Përshtatja ka fillimin dhe fundin e tij. Fillimi i procesit të përshtatjes është momenti kur një person interesohet për mundësinë e punës në një kafene. Përfundimi i përshtatjes është kalimi i një punonjësi të ri në punonjës të plotë të organizatës.

Kohëzgjatja e periudhës së përshtatjes përkon në kohë me periudhën e testimit. Gjatë kësaj periudhe, zbulohen cilësi të reja të punonjësit, punonjës të rinj vijnë në ekip, menaxherët e niveleve të ndryshme ndryshojnë.

Një element i rëndësishëm i përshtatjes është prezantimi në pozicion. Detyra e tij kryesore është të ndihmojë punonjësin të përshtatet me mjedisin e ri dhe të arrijë efikasitetin e kërkuar në kohën më të shkurtër të mundshme. Kjo procedurë nuk është trajnim dhe nuk ofron aftësitë apo njohuritë e nevojshme për të kryer punën e caktuar. Përkundrazi, është një njohje me normat e miratuara në organizatë.

Procedura e induksionit përcakton rregulla të përgjithshme dhe përshkruan një sërë veprimesh të nevojshme. Dita e parë e punës së një punonjësi të ri fillon në orën 8.00. Fillimisht, punonjësi i sapo punësuar në drejtori plotëson dokumentet e nevojshme, pak më vonë të gjithë punonjësit mblidhen te drejtori i kafenesë, i cili nga ana e tij prezanton punonjësin e ri në ekip. Më tej, punonjësi i sapo punësuar merr nga administratori mjetet dhe pajisjet e nevojshme për të punuar. Dhe vetëm pas kësaj shkon i shoqëruar nga shefi i prodhimit në vendin e tij të punës.

Për të optimizuar teknologjinë e përshtatjes dhe për të rritur nivelin e besnikërisë dhe menaxhimit të punonjësve të kafenesë Poncho, propozohen rekomandimet e mëposhtme:

Gjatë gjithë procesit të përshtatjes, është e nevojshme të monitorohet ecuria e punonjësit, për këtë qëllim, të organizohen takime periodike bazuar në rezultatet e zbatimit të programit fillestar.

Procesi i përshtatjes duhet të përfundojë me një intervistë certifikimi, në të cilën do të përmblidhen rezultatet e periudhës së përshtatjes dhe do të planifikohen masa të mëtejshme për të përmirësuar efikasitetin e punës së punonjësit.

LISTA E LITERATURËS SË PËRDORUR

1. Aliev V.T., Dokholyan S.V. Sjellja organizative: Proc. kompensim. - Makhachkala: CPI i Universitetit Daggos, 2003. - 312 f.

2. Antropov V.A. Organizimi i menaxhimit të personelit. Yekaterinburg: USTU, 2002 - 308 f.

3. Antropov V.A., Pilichev A.V. Problemet moderne të menaxhimit të personelit në ndërmarrje. Ekaterinburg: Instituti i Ekonomisë, 2001.- 47f.

4. Belchikov Ya.M., Birshtein M.M. Lojëra biznesi. Riga: Avots, 1999.- 304 f.

5. Bolshakov B.O. Psikotrajnimi: Sociodinamikë. Ushtrime. Lojëra. Shën Petersburg: Qendra Socio-Psikologjike, 2000.- 380 f.

6. Boulanger M. Zhvillimi i personelit në ndërmarrje / / Shërbimi i Personelit, 2000, Nr. 10. - 28 f.

7. Vesnin V.R. Menaxhimi praktik i personelit: Një udhëzues për puna e personelit. M.: Jurist, 2001. - 496 f.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menaxhimi: personi, strategjia, organizata, procesi: Libër mësuesi. - M.: Gardarika, 2004. - 416 f.

9. Volgin A.L., Mshirko V.I., Modin A.L. Menaxhimi i personelit në një ekonomi tregu - M .: Delo, 2004. - 178 f.

10. Voronika L. "Shiko kush erdhi ..." // Menaxhimi i personelit. - Nr. 1. 2000. - f.63

11. Galenko V.P. Menaxhimi i personelit dhe efikasiteti i ndërmarrjes. Shën Petersburg: SPbUEF, 2006 - 244 f.

12. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Yakovleva N.G. Vlerësimi i profesionalizmit në procesin e zhvillimit të kompetencës së një specialisti: Metoda, manual. Samara: MUTs, 2002. - 107 f.

13. Gerasimov B.N., Morozov V.V. Teknologjitë intensive të të mësuarit të sipërmarrjes. M.: MGUP, 1999.- 148 f.

14. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Safronoea G.Ya., Yakovleva N.G. Vlerësimi i personelit drejtues: modeli, treguesit, organizimi. Metoda. kompensim. Samara: UDC, 1999. - 106 f.

15. Gerasimov B.N., Chumak V.G. Yakovleva N.G. Menaxhimi i personelit të organizatës: Proc. shtesa.- Samara: SGAU, MIR, 2001.- 247 f.

16. Gorushkina S.N. Kultura e fshatit. Karakteristikat dhe perspektivat e zhvillimit. Praktika rajonale. Çështje. II.-M., 2003 -160 shek.

17. Gutgard R.D. Evoluimi i qasjeve ndaj problemit të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes // Menaxhimi i personelit. 2002. - Nr. 5.

18. Derkach A.L., Sitnikov A.L. Formimi dhe zhvillimi ekselencë profesionale personeli menaxhues: trajnimi socio-psikologjik dhe teknologjitë e aplikuara. - M.: Luch, 1999. - 88s.

19. Dessler G. Menaxhimi i personelit. M., 2001.- 210 f.

20. Dyatlov V.A., Kibanov A.L., Pikhalo V.T. Menaxhimi i personelit: Uch. zgjidhje M.: PRIOR, 1998. - 512 f.

21. Egorshin A.P. Menaxhimi i personelit: Proc. Nizhny Novgorod: NIMB, 1999. - 624 f.

22. Kachalov S.B. Aspekte organizative të rritjes së përshtatjes së personelit në vendin e punës: Abstrakt i tezës. dis. ... sinqertë. ekonomisë shkencat. M.: GUU, 2001. - 34 f.

23. Kibanov A.Ya. Bazat e menaxhimit të personelit të organizatës: Proc. M.: INFRA. 2002. - 304 f.

24. Krasovsky Yu.D. Sjellja organizative: Proc. kompensim. -M.: UNITI, 2005. - 472 f.

25. Magura M.L., Kurbatova M.B. Vlerësimi i punës së personelit, përgatitja dhe certifikimi. M.: CJSC "Shkolla e Biznesit "Intel-Sintez". 2002.- 176s.

26. Maslov E.V. Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes: Tutorial ed. P.V. Shemetova. – M.: INFRA – M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000.-312 f.

27. Menaxhimi: Teksti mësimor / Ed. F.M. Rusinov dhe M.L. Një herë. - M.: FBK - SHTYP, 2004. - 504 f.

28. Menaxhimi i organizatës. - Tutorial. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. dhe të tjerë - M.: INFRA - M., 2005.- 432f.

29. Milner B.Z. Teoria e organizatave. - M.: INFRA-N., 2006. - 336 f.

30. Morgunov E. Menaxhimi i personelit: hulumtim, vlerësim, trajnim. M .: Shkolla e Biznesit "Intel-Sintez", 2000. - 264 f.

31. Orekhov V.D. Veçoritë e trajnimit të personelit të korporatës// Menaxhimi i personelit. 2002, nr. 5. S. 31.

32. Pavlutsky A., Alekhina O. "Të mësuarit me veprim": një qasje e re për trajnimin e korporatës dhe zhvillimin e personelit// Menaxhimi i personelit. 2001. Nr. 5. S. 27.

33. Psikologjia e personalitetit / Ed. Yu.B. Gippenreiter, A.A. Flluskë. M., 1999.-205s.

34. Pugachev V.P. Menaxhimi i personelit të organizatës: Libër mësuesi. – M.: Aspect Press, 2004. – 279f.

35. Psikologji sociale e huaj moderne / Ed. G.N. Andreeva, N.N. Bogomolova, L.A. Petrovskaya. M., 2006 -199.

36. Spivak V.A. Sjellja organizative dhe menaxhimi i personelit. - Shën Petersburg: Shtëpia botuese "Peter", 2000.- 416s.

37. Starobinsky E.E. Si të menaxhoni personelin / Botimi 6, i rishikuar. dhe shtesë - M .: CJSC "Shkolla e Biznesit "Intel-Sintez", 2002.-384f.

38. Menaxhimi i organizatave: Teksti mësimor / Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - Botimi i 3-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: INFRA - M., 2003. - 716s. (Seriali "Arsimi i lartë").

39. Menaxhimi i personelit të organizatës: Teksti mësimor / Ed. EDHE UNE. Kibanova.- M.: INFRA- M.-2004.- 638s.

40. Waterman R. Në kërkim të menaxhimit efektiv. - M., 2004.

41. Uri U. Kapërcimi i “jo-së”, ose Negociatat me njerëz të vështirë. - M., 2002.

42. Fisher R., Uri U. Rruga drejt marrëveshjes, ose Negociatat pa humbje. - M., 2004.

43. Fisher R., Brown S. Rruga drejt unitetit, ose Nga negociatat në marrëdhënie të ngushta. - M., 2005.

44. Foster R. Përditësimi i prodhimit: sulmuesit fitojnë. - M., 2001.

45. Fromm E. Shpirti i njeriut.- M., 2004.

46. ​​Furdui F.I. Stresi dhe shëndeti - M., 2003

47. Hesh G. Zhvillimi dhe miratimi i vendimeve të menaxhimit. - M., 2005.

48. Horney K. Neuroza dhe rritja personale - Shën Petersburg, 2003.

49. Shibutani T. Psikologji sociale. Per. nga anglishtja. V. B. Olshansky. - Rostov n / a: "Phoenix", 2002.

50. Schmidt R. Arti i komunikimit. - M., 2003.

SHTOJCA 1

Sistemi i shkencave organizative

Disiplinat shkencore		Aspektet e studiuara
Teoria e organizimit		Thelbi, llojet Qëllimet, misioni, mjedisi Strukturat, komunikimet Mekanizmi funksional Përshtatja, projektimi Dinamika e organizatës
Teoria e kontrollit	Lëndët dhe objektet e menaxhimit Stimulimi dhe motivimi Vendimmarrja dhe zbatimi Trajnimi dhe cilësia e menaxherëve Linja e lidershipit dhe menaxhimi funksional
Psikologjia	Edukimi, trajnimi. Motivimi Personaliteti, perceptimi Kënaqësia me punën Vlerësimi i veprimeve Qëndrimi ndaj punës Forma e sjelljes
Sociologjia	Dinamika e grupit Normat, rolet Statusi, fuqia Konfliktet Burokracia Kultura organizative Socializimi
Psikologji Sociale	Ndryshimi i Sjelljes Proceset e Grupit të Ndryshimit të Pozicionit
Antropologjia	Vlerat krahasuese Normat krahasuese Pozicionet krahasuese Karakteristikat etnike
Shkenca Ekonomike	Rregullimi Marrëdhëniet e tregut Efikasiteti Strategjia ekonomike
Shkenca Juridike	Rregullimi legjislativ Rregullat dhe rregulloret Përgjegjësia, sanksionet
Informatikë	Rrjedhat e informacionit Arsyetimi i vendimeve Teknologjia e Informacionit Telekomunikacioni

SHTOJCA 2

Mjedisi i brendshëm i organizatës

SHTOJCA 3

Qëllimi: të studiojë procesin e përshtatjes, klimën socio-psikologjike në kafenenë Poncho.

Tema: përshtatje.

Hipoteza: procesi i përshtatjes ndihmon për t'u mësuar shpejt me një punë të re, njerëzit përshtatës janë më besnikë, të menaxhueshëm.

1. A ju pëlqen puna juaj?

a) pëlqen shumë

b) ndoshta i pëlqen;

c) Nuk më intereson puna.

2. Dëshironi të kaloni në një punë tjetër?

c) Nuk e di.

3. Kur erdhët në këtë organizatë ditën e parë, cila ishte më e vështira për ju?

a) komunikimi me ekipin e ri;

b) komunikimi me administratorin e kafenesë;

c) të mësoheni me një vend të ri pune.

4. Në ditët e para të punës a ju shpjeguan kërkesat e përgjithshme për vendin e punës?

5. Kush ju ndihmoi të mësoni përgjegjësi të reja pune?

a) Menaxher kafeneje;

b) anëtarët e ekipit;

c) askush nuk ndihmoi.

6. Sa kohë ju është dashur të mësoheni me përgjegjësitë e reja të punës?

a) deri në 1 muaj;

b) deri në 3 muaj;

c) më shumë se gjashtë muaj.

7. A ishte e vështirë për ju të mësoheni me vendin e ri të punës?

8. Në muajt e parë të punës, cila ishte më e rëndësishmja për ju?

a) bashkohet me ekipin;

b) punojnë në mënyrë efektive;

c) dëgjon miratimin e drejtimit;

d) përgjigjen tuaj.

9. Nëse keni pasur ndonjë problem gjatë muajve të parë të punës, kujt i drejtoheshit?

a) te administratori i kafenesë;

b) tek eprorët tuaj;

c) punonjësve të ekipit;

d) askujt.

10. Mendimi juaj për organizatën ndryshoi më pas
si keni filluar të punoni për të?

a) po, për mirë;

b) po, për keq;

c) Jo, nuk ka ndryshuar.

11. Sa mirë mendoni se është e organizuar puna juaj?

a) për mendimin tim, puna jonë është e organizuar shumë mirë;

b) përgjithësisht jo keq, megjithëse ka vend për përmirësim;

c) vështirë të thuhet

d) puna është e organizuar në mënyrë të pakënaqshme, humbet shumë kohë;

e) Sipas meje, puna është organizuar shumë keq.

12. Sipas jush cila është arsyeja e largimit të punonjësve nga ndërmarrja?

a) klimë e vështirë psikologjike;

b) organizimi i dobët i punës;

c) paga;

d) _______ zgjedhja juaj

SHTOJCA 4

Struktura organizative e kafenesë "Ponço"

Struktura drejtuese e kafenesë "Poncho"

SHTOJCA 5

Karakteristikat e përgjithshme të kafenesë "Poncho"

Indeksi	Karakteristike
Tabelë	E thjeshtë
Dekorimi i sallës	Përdorimi i elementeve dekorative që krijojnë një unitet stili
Mikroklima	Sistemi i ventilimit që siguron parametra të pranueshëm të temperaturës dhe lagështisë
Mobilje	Standard, që korrespondon me brendësinë e ambienteve; tavolina higjienike
Enë dhe takëm	Takëme - faiane dhe enë plastike të disponueshme
Liri tavoline	peceta letre
Menu	Në rusisht, e shkruar me makinë
Gama	Gama e larmishme e pjatave
Metodat e Mirëmbajtjes	shërbimi i kamerierit
veshje	Disponueshmëria e veshjeve sanitare

SHTOJCA 6

Kategoria e punëtorëve	2005					2006					Niveli arsimor
	Mosha			Kati		Mosha			Kati
Personeli	20-30	31-45	46-60	M	DHE	20-30	31-45	46-60	M	DHE
Punëtorët thelbësorë	9	-	-	5	4	9	1	-	6	4	E mesme e specializuar
Punëtorët ndihmës	-	3	1	4	-	-	5	1	4	2	Mesatare
Punonjësit	1	2	-	1	2	1	1	-	1	1	E mesme e specializuar
Specialistët	-	3	-	1	2	2	2	-	2	2	E mesme teknike/profesionale
Liderët	-	1	-	-	1	-	1	-	-	1	Më e lartë
Total	10	9	1	11	9	12	10	1	13	10

SHTOJCA 7

Analiza e numrit, produktivitetit të punës së punëtorëve të kafeneve

Treguesit	2005	2006	Devijimet
			Absolute	Lidhet
Qarkullimi me pakicë, mijëra rubla	5152,994	9697, 26	+4544,266	+ 88,2
Numri mesatar i të gjithë punonjësve, personave, duke përfshirë:	20	23	+3	+17,6
- numri mesatar i punonjësve punëtorët kyç, pers.	9	10	+1	+11,1
Pjesa e punonjësve kryesorë në numrin total të punonjësve, %	45	43	-2	- 4,44
Prodhimi i punonjësit të parë kryesor, mijë rubla	573	970	+397	+69
Produktiviteti i punës i të gjithë punonjësve, mijëra rubla	258	422	+164	+64
Fondi mujor i pagave, mijë rubla	56000	78200	+22200	+ 40
Paga mesatare mujore për 1 punonjës, mijë rubla	2800	3400	+600	+ 21

SHTOJCA 8

Paga aplikohet ne kafene "Ponço"

SHTOJCA 9

Shpërndarja e detyrave ndërmjet punonjësve të shërbimeve të menaxhimit të personelit

SHTOJCA 10

Vlerësimi i unanimitet në çështjet e jetës dhe punës së ekipit

SHTOJCA 11

SHTOJCA 12

SHTOJCA 13

A do t'ju ndihmojë shefi juaj në një situatë të vështirë?

PËRSHTATJA NË EKIP…………………………………………….2

RËNDËSIA, TIPARET DHE LLOJET E VENDIMEVE TË MARRË………………………………………………………………………………...9

2.1 Natyra, koncepti dhe llojet e zgjidhjeve…………………………………………………9

2.2 Thelbi i vendimeve të menaxhimit…………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………

ORGANIZIMI I VENDIT TË PUNËS……………………………………….16

3.1 Thelbi i organizimit të vendeve të punës, elementet dhe karakteristikat e tyre…………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……….

4 VLERA E KOMUNIKIMIT TË BIZNESIT………………………………………..19

4.1 Etika e komunikimit të biznesit…………………………………………………………………………………………………………………………

BIBLIOGRAFIA................................................ .. ..22

1 PËRSHTATJE NË KOLEKTIV

Ekzistojnë dy qasje kryesore për interpretimin e konceptit të "përshtatjes". Ato bazohen në dualitetin e natyrës së përshtatjes. Në kuadër të qasjes së parë, përshtatja konsiderohet si një proces dinamik i brendshëm, si një veti e caktuar e organizmit të njeriut. Kjo pikëpamje e përshtatjes u zhvillua në përputhje me biologjinë, psikologjinë dhe sociologjinë. Ngarkesa kryesore semantike në këtë rast është termi "përshtatje". Është ai që karakterizon procesin që ndodh me një punonjës të ri kur vjen në organizatë. Nga ky këndvështrim, përshtatja është përshtatja e një organizmi, një individi, një kolektiv në ndryshimin e kushteve mjedisore ose me ndryshimet e brendshme të tij, gjë që çon në një rritje të efikasitetit të ekzistencës dhe funksionimit të tyre. Në varësi të asaj që një fillestar duhet të mësohet ose të përshtatet, ekzistojnë disa lloje të përshtatjes.

Qasja e dytë mund të quhet me kusht procedurale - termi "përshtatje" përdoret për t'iu referuar një numri aktivitetesh organizative dhe menaxheriale, qëllimi i të cilave është të lehtësojë hyrjen e punonjësve të rinj në jetën e organizatës. Këtu po flasim për përpjekjet e planifikuara të departamentit të personelit, i cili duhet të ndihmojë të sapoardhurin të zotërojë punën, të zvogëlojë periudhën e përshtatjes në ekip. Është e rëndësishme të mbani mend se përshtatja e qëllimshme e punonjësve është një nevojë urgjente për organizatat moderne. Duke përdorur mjete përshtatjeje dhe duke i përditësuar punonjësit e rinj, si dhe duke marrë parasysh njohuritë e modeleve bazë të përshtatjes së njerëzve me punët e reja, një organizatë mund të zgjidhë shumë probleme menaxhimi dhe të rrisë ndjeshëm produktivitetin e punës.

S. G. Popov thekson avantazhet e mëposhtme, të cilat krijohen nga zbatimi i masave të synuara të përshtatjes:

1) reduktimi i kostove fillestare kur një punonjës hyn në organizatë. Kjo ju lejon të përshpejtoni më shpejt dhe të punoni me efikasitet;

2) ulja e tensionit të punonjësit kur hyn në një pozicion të ri;

3) reduktimi i qarkullimit të stafit duke reduktuar barrierën psikologjike në hyrje të organizatës;

4) kursimi i kohës së punës së mbikëqyrësit të menjëhershëm, të shpenzuar për shpjegimin dhe trajnimin e të sapoardhurit (kjo bëhet nga shërbimi i personelit);

5) realizmi në pritshmëri dhe kënaqësi në punë (bisedë e hyrjes);

6) trajnimi (mësimdhënia) e sjelljes në organizatë (hyrje në kulturën organizative).

Hyrja e një punonjësi në një pozicion të ri shoqërohet në mënyrë të pashmangshme nga një proces përshtatjeje. Siç u përmend tashmë, përshtatja nënkupton përshtatjen e individit me vendin e punës, punën dhe ekipin e punës dhe pasqyron gjendjen që secili prej nesh përjeton kur hyn në një mjedis të ri, të panjohur.

Nga pikëpamja e menaxhimit të personelit në një organizatë, përshtatja ka një fokus të dyfishtë. Nga njëra anë, një fillestar njihet me ekipin, detyrat dhe kushtet e reja të punës, përpiqet t'i kuptojë dhe t'i pranojë ato. Nga ana tjetër, vetë organizata ndryshon dhe përshtatet me karakteristikat e punonjësit. Në këtë drejtim, dallohen dy procese përshtatjeje: përshtatja e stafit dhe përshtatja e punonjësve. “Përshtatja e personelit është procesi i përshtatjes së ekipit me kushtet në ndryshim të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm të organizatës. Përshtatja e punëtorit është përshtatja e individit me vendin e punës dhe kolektivin e punës. Kështu, kur një punonjës i ri hyn në organizatë, ndodhin dy procese të zakonit që ndodhin njëkohësisht. Prandaj, procesi i përshtatjes mund të përkufizohet si përshtatje e ndërsjellë e punonjësit dhe organizatës. Dhe mundësia e bashkëpunimit afatgjatë varet nga sa e suksesshme është kjo pajisje.

Ashtu si çdo fenomen menaxherial, përshtatja ka veçoritë e veta specifike, të cilat formuan bazën e klasifikimeve të tij. Ka disa lloje të përshtatjes. Shpërndarja e përshtatjes parësore dhe dytësore është e përhapur. Zakonisht, përshtatja parësore kuptohet si përshtatja e personave që nuk kanë përvojë pune, d.m.th., kur një person përfshihet për herë të parë në veprimtarinë e punës, dhe përshtatja dytësore është përshtatja e punëtorëve gjatë një ndryshimi të mëvonshëm të punës.

Megjithatë, në veprat e disa autorëve thuhet se përshtatja parësore ndodh në rastin e një punonjësi të sapo punësuar, kur kandidati hyn për herë të parë në një organizatë të caktuar, dhe përshtatja dytësore ndodh në rastin e një punonjësi që zhvendoset në. një pozicion tjetër ose në një njësi tjetër.

Duhet theksuar se në kushtet e formimit dhe funksionimit të tregut të punës rritet roli i përshtatjes dytësore. Në të njëjtën kohë, nuk duhet harruar edhe përshtatja parësore e punonjësve të rinj, pasi ata përfaqësojnë një kategori shumë interesante të fuqisë punëtore. Ky grup specialistësh mund të jetë jashtëzakonisht i dobishëm për punëdhënësin përballë mungesës së punëtorëve në shumë profesione, por në të njëjtën kohë kërkon vëmendje dhe kujdes të shtuar nga administrata.

Klasifikimi i mëposhtëm bazohet në ndarjen në lloje të përshtatjes në varësi të objektit me të cilin punonjësi përshtatet.

Në lidhje me objektin, llojet e përshtatjes mund të ndahen në dy grupe kryesore: prodhuese dhe joprodhuese. Në përputhje me emrin, përshtatja joproduktive i referohet fushave të jetës së një punonjësi që nuk lidhen drejtpërdrejt me punën e tij. Aktualisht, shumë pak organizata i kushtojnë vëmendje përshtatjes joproduktive. Kjo shpjegohet me faktin se krijimi i kushteve për një përshtatje të tillë kërkon kosto të konsiderueshme financiare. Për më tepër, disa menaxherë besojnë se përshtatja ndaj kushteve që nuk lidhen me punën është një çështje personale e punonjësit, dhe për këtë arsye pjesëmarrja e kompanisë nuk është e nevojshme.

Përshtatja jo-prodhuese përfshin:

1) përshtatja ndaj kushteve të reja të jetesës;

2) përshtatja ndaj komunikimit joprodhues (joformal) me kolegët;

3) përshtatja gjatë periudhës së pushimit.

Përshtatja e prodhimit përfshin të gjitha aspektet e përshtatjes së punonjësve për të punuar në një organizatë të re, përkatësisht:

përshtatje profesionale;

psikofiziologjike;

socio-psikologjike;

organizative dhe administrative;

ekonomike;

sanitare dhe higjienike.

Përshtatja profesionale është përshtatja e punëtorit me punën e kryer. Ai konsiston në njohjen dhe zotërimin aktiv të profesionit, hollësitë, specifikat e tij, përvetësimin e aftësive profesionale të mjaftueshme për kryerjen me cilësi të lartë të detyrave, në formimin e disa tipareve të personalitetit të nevojshëm profesionalisht, në zhvillimin e një qëndrimi të qëndrueshëm pozitiv të punonjësit ndaj tij. profesion.

Përshtatje profesionale luan rol të madh në situatën e hyrjes në organizatë të një specialisti të ri, pasi ai ka një ide në thelb teorike se si zhvillohet procesi i punës. Përshtatja profesionale vlerësohet si nga tregues objektivë ashtu edhe nga subjektivë. Treguesit objektivë përfshijnë: kryerjen e detyrave të punës, standardet e performancës, kualifikimet e punonjësve, disponueshmërinë e njohurive dhe aftësive të veçanta, ndërsa treguesit subjektivë përfshijnë motivet e zgjedhjes së procesionit, vlerësimin emocional dhe planet për ndryshimin dhe ruajtjen e profesionit.

Përshtatja psikofiziologjike është një përshtatje ndaj "aktivitetit të punës në nivelin e organizmit të punonjësit në tërësi, duke rezultuar në ndryshime më të vogla në gjendjen e tij funksionale"2. Ai përfshin mësimin me kushtet e punës dhe mënyrën e punës, vendosjen e nivelit të zakonshëm të aftësisë për të punuar. Ky lloj përshtatjeje varet nga shëndeti i njeriut, reagimet e tij natyrore dhe bioritmet individuale, si dhe nga kushtet e punës. Pavarësisht thjeshtësisë së dukshme të këtij elementi përshtatjeje, duhet pasur parasysh se shumica e aksidenteve në punë ndodhin në ditët e para të punës së punonjëses pikërisht për shkak të mungesës së saj.

Përshtatja socio-psikologjike është përshtatja e një të sapoardhuri në ekip. Ai konsiston në zotërimin e karakteristikave socio-psikologjike të grupeve dhe individëve në organizatë, hyrjen në sistemin e marrëdhënieve që janë zhvilluar në të, ndërveprim pozitiv me anëtarët e tjerë dhe mësimin me stilin e ri të udhëheqjes. Kjo nënkupton përfshirjen e një punonjësi në sistemin e marrëdhënieve në organizatë, në ekipin e saj si të barabartë, të pranuar nga të gjithë anëtarët.

Përshtatja organizative dhe administrative - përshtatja me strukturën ekzistuese të ndërmarrjes, "veçoritë e mekanizmit organizativ të menaxhimit, vendin e ndarjes dhe pozicionin e tij në sistemi i përbashkët golat." Me rëndësi të veçantë është mësimi i punonjësve me kulturën e re të korporatës, stilin e udhëheqjes, mësimin e vlerave të organizatës dhe ndarjen e qëllimeve të saj.

Përshtatja ekonomike - mësimi me një nivel të caktuar të të ardhurave dhe sigurimit shoqëror. I lejon punonjësit të njihet me mekanizmin ekonomik të menaxhimit të organizatës, sistemin e stimujve dhe motiveve ekonomike.

Përshtatja sanitare dhe higjienike - përshtatja me orarin e punës, kushtet e punës, kërkesat e reja të punës, prodhimit dhe disiplinës teknologjike.

Përveç këtyre komponentëve, dallohet përshtatja aktive, “kur një individ kërkon të ndikojë në mjedis për ta ndryshuar atë (duke përfshirë ato norma, vlera, forma ndërveprimi dhe aktivitete që ai duhet të zotërojë)” dhe pasiv, “kur ai nuk përpiqet për një ndikim dhe ndryshim të tillë. Lloji i parë i përshtatjes është më efektivi, pasi sjell një ndryshim të ndërsjellë si në gjendjen e punonjësit ashtu edhe në karakteristikat e mjedisit të tij. Në rast se mjedisi organizativ mbart elemente negative, dhe përshtatja ndodh në mënyrë pasive, rezultatet e tij do të jenë regresive.

Një aspekt tjetër i rëndësishëm është diskutimi i çështjes së suksesit dhe efektivitetit të përshtatjes. Ka një sërë kushtesh që duhet të plotësohen në mënyrë që masat e përshtatjes të jenë të suksesshme dhe të sjellin efektin e dëshiruar pozitiv.

Suksesi i përshtatjes varet nga një sërë kushtesh të mëposhtme:

Niveli cilësor i punës për orientimin profesional të punonjësve të mundshëm;

Objektiviteti i vlerësimit të biznesit të personelit (si në përzgjedhjen ashtu edhe në procesin e përshtatjes së punës së punonjësve);

Sofistikimi i mekanizmit organizativ për menaxhimin e procesit të përshtatjes;

Prestigji dhe atraktiviteti i profesionit, puna në një specialitet të caktuar në këtë organizatë të veçantë;

Karakteristikat e organizimit të punës, realizimi i qëndrimeve motivuese të punonjësit;

Disponueshmëria e një sistemi të provuar për futjen e inovacioneve; -

Fleksibiliteti i sistemit të trajnimit të personelit që vepron brenda organizatës;

Karakteristikat e klimës socio-psikologjike që është zhvilluar në ekip;

Vetitë personale të një punonjësi të adaptueshëm në lidhje me tiparet e tij psikologjike, moshën, statusin martesor, etj.

Edhe njerëzit me përvojë solide dhe përvojë të pasur të grumbulluar gjatë shumë viteve të punës, kur kalojnë në një punë të re, përjetojnë një ndjenjë eksitimi, ankthi dhe pasigurie. Çfarë mund të themi për të ardhurit që për herë të parë në jetën e tyre kalojnë pragun e një institucioni që tani e tutje duhet të bëhet shtëpia e tyre e dytë? Natyrisht, përveç pyetjes: "A kam njohuri të mjaftueshme, a mund ta përballoj?" Pyetjet e një lloji të ndryshëm lindin gjithashtu: “Si të sillemi? Si dhe çfarë të thuash? Si të fitoni ose, të paktën, të mos ktheni kundër vetes autoritetet dhe kolegët tuaj të ardhshëm?

Përgjigjet për këto pyetje do të ndryshojnë nga rasti në rast. Në fund të fundit, kjo varet si nga një ekip specifik me traditat e tij të vendosura dhe një sistem marrëdhëniesh, përfshirë ato joformale, dhe nga cilësitë personale vetë "rishtar". Sidoqoftë, ekzistojnë një sërë rregullash të përgjithshme që duhen ndjekur për t'u "përshtatur" me sukses në ekip, për të gjetur dhe zënë vendin tuaj në të.

Kjo është ajo që ne do të bëjmë tani.

Që në fillim, duhet të përshkruani një strategji për sjelljen tuaj në një vend të ri dhe ta ndiqni atë në të ardhmen, duke bërë disa rregullime gjatë rrugës. Le të lëmë mënjanë cilësitë thjesht profesionale: njohuritë, aftësitë dhe të kthehemi në aspekte që janë më shumë të natyrës sociale, psikologjike, etike.

I. Njohja me ekipin

Meqenëse ju duhet të punoni në një ekip me tradita dhe marrëdhënie tashmë të krijuara, detyra juaj është t'i bashkoheni atij dhe të zëni vendin tuaj pa penguar funksionimin e këtij mekanizmi të mirë-krijuar.

Në kompanitë e mëdha, ka menaxherë personeli që do t'ju ndihmojnë të ndiheni rehat në një vend të ri, duke ju ofruar informacion bazë. Në ekipe jo aq të shumta, hidhini një vështrim më të afërt punonjësve dhe përpiquni të gjeni vetë një asistent të tillë. Ky mund të jetë një person që bën një punë të ngjashme me tuajën, ose një person që ka ardhur këtu pak para jush. Ju mund të keni fatin të afroheni me një nga kolegët tuaj bazuar në interesat e përbashkëta ose tiparet e karakterit. Për më tepër, çdo ekip ka drejtuesit e vet joformalë, do të ishte mirë të vendosni kontakte me ta. Së fundi, ka njerëz me krijimin e një "boss-mentor", që duan të mbrojnë rininë. Mos hezitoni të kërkoni ndihmën e tyre.

II. Tregoni cilësitë tuaja më të mira dhe interesin për punë

Tregojuni kolegëve tuaj të rinj se jeni përgjegjës për punën që ju është caktuar, se jeni një person i zoti, i disiplinuar, tek i cili mund të mbështeteni. Megjithatë, kjo nuk duhet bërë në mënyrë të theksuar demonstruese, por në mënyrë modeste dhe pa vëmendje.

Ejani në punë pak më herët se sa pritej dhe mos u nxitoni menjëherë pas përfundimit të ditës së punës. Qëndroni për disa minuta, për shembull, për të pastruar dhe përgatitur vendin tuaj të punës për fillimin e ditës së nesërme.

Dëgjoni me kujdes këshillat dhe komentet që ju drejtohen, faleminderit për to dhe mbajini parasysh gjithmonë, edhe nëse ju duken si gërvishtje boshe.

Ndërsa nuk jeni ende të kënaqur me punën tuaj, mos hezitoni të pyesni dhe pyesni kolegët dhe mbikëqyrësit tuaj të menjëhershëm. Kjo do të tregojë interesin tuaj për kauzën e përbashkët.

Ju përshtateni me kolektivin, por kolektivi ju studion. Prandaj, nuk duhet ngatërruar një qëndrim të kujdesshëm me vullnetin e keq. Trajtoni komentet kritike sikur të ishin ndihmë nga kolegë më me përvojë.

Në të njëjtën kohë, duhet të merret parasysh se në disa ekipe ekziston një qëndrim i tillë ndaj të ardhurve kur ata tentojnë të përdoren si një "djalë porosie", duke i detyruar ata të kryejnë punë të jashtme që nuk janë pjesë e detyrave të tyre të drejtpërdrejta. . Përpjekje të tilla duhet të ndalen që në fillim, pasi do të jetë shumë më e vështirë për ta bërë këtë më pas. Refuzoni me vendosmëri, por me mirësjellje, pa konflikte pretendime të tilla.

III. Dy parime "udhëheqëse".

Në fillim, ndërsa shefat dhe ekipi ende përpiqen t'ju "kafshojnë", përpiquni të qëndroni modest dhe "të mbani kokën ulur". Shprehja e fundit tingëllon e vrazhdë, por pikërisht kështu duhet të jetë sjellja juaj. Kjo tashmë është vënë në dukje nga Goethe, mendimi autoritar i të cilit është në përputhje të plotë me deklaratën e psikologëve modernë.

Mos u përpiqni të sfidoni mendimin e askujt ose të ndërhyni në mënyrë aktive në proceset aktuale, mos u përpiqni të shkatërroni ose ndryshoni marrëdhëniet që janë zhvilluar në ekip shumë kohë përpara se të shfaqeshit në të. Mos kritikoni punëtorët dhe shefat e vjetër, edhe nëse është e qartë se ata nuk kanë të drejtë në gjithçka.

Më pas, kur të mësoheni me ekipin, të fitoni besimin dhe respektin e tij, do të jeni në gjendje të bëni ndryshime konstruktive në punën e institucionit tuaj, por në fillim kufizoheni të kryeni me ndërgjegje punën që ju është caktuar dhe të shikoni nga afër jetën. të ekipit, në ato rryma të dukshme dhe “nënujore” që mund të të nxjerrin në sipërfaqe, por mund të të tërheqin edhe deri në fund.

Parimi i dytë i rëndësishëm është të shmangni ekstremet, të mbani një ndjenjë proporcioni në gjithçka. Është keq të njihesh si dembel, por nuk duhet të theksosh zellin tënd të palodhshëm, për të mos u cilësuar si "i rifilluar". Edhe në mënyrën e të veshurit, përpiquni të mos dilni shumë nga ambienti, duke ruajtur në të njëjtën kohë disa detaje që theksojnë individualitetin tuaj. Në një masë edhe më të madhe, kjo mund t'i atribuohet mënyrës së komunikimit.

IV. Rregullat e komunikimit në ekip

Ndoshta ky aspekt paraqet vështirësinë më të madhe për një fillestar. Por është ai, para së gjithash, që përcakton se çfarë mendimi do të formohet për ju dhe si do t'ju trajtojnë kolegët tuaj në të ardhmen, nëse kjo do të kontribuojë në ngritjen e karrierës suaj, apo do të çojë në pamundësinë e mëtejshme. qëndrojnë në këtë ekip.

Që në fillim, shikoni me kujdes kolegët tuaj dhe përpiquni të gjeni një mënyrë individuale për të komunikuar me secilin prej tyre.

Mundohuni t'i mbani mend të gjithë me emër. Në disa vende, është zakon t'i drejtohemi njëri-tjetrit me emër dhe patronim, në të tjera - vetëm me emër, në disa raste zyrtare - me mbiemër. Mos i thyeni këto tradita.

Mos jini të njohur, edhe nëse bashkëbiseduesi, me sa duket, ju jep një arsye për ta bërë këtë. Shumë pak kohë e kaluar nga ju brenda mureve të këtij institucioni nuk ju jep ende të drejtën e familjarizimit.

Mos u shmangni nga të gjitha llojet e zakoneve dhe aktiviteteve "joformale". Nëse vendi juaj i punës e ka zakon të takoni një punonjës të ri, për shembull, me një filxhan çaj dhe tortë, mos i zhgënjeni kolegët tuaj të ardhshëm, jepini atyre këtë gëzim duke organizuar një festë të vogël çaji pas pagës së parë.

Nëse nuk ka unitet në ekip, qëndroni në një pozicion neutral. Mos kërkoni të mbani anën, duke marrë një pozicion të pakompromis në lidhje me kundërshtarët: në fund të fundit, ju ende nuk i dini të gjitha arsyet e fshehura për një ndarje të tillë dhe mund të bëni një gabim lehtësisht dhe të pariparueshëm.

Gjatë kësaj periudhe, preferohet të dëgjoni më shumë dhe të flisni më pak. Nëse të tjerët janë të interesuar për mendimin tuaj, është më mirë të filloni me modesti: "Unë mendoj ..." - dhe më pas shprehni mendimet tuaja në një mënyrë jo agresive.

Është absolutisht e papranueshme të marrësh pjesë në thashetheme dhe thashetheme, të cilat ndonjëherë bëhen pas shpinës së "të dënuarit".

Përmbahuni nga dhënia e këshillave për punëtorët e vjetër, edhe nëse e shihni qartë epërsinë tuaj profesionale.

Derisa të bëheni miq të ngushtë, përpiquni të mos i shqetësoni bashkëbiseduesit tuaj me pyetje indiskrete për jetën e tyre personale, mos u ngjitni në shpirtrat e tyre, por mos u hapni plotësisht as vetë. Në fund të fundit, është shumë e mundur që marrëdhënia juaj të vazhdojë të rrjedhë në një drejtim tjetër dhe ju ose bashkëbiseduesi juaj do të duhet të pendoheni për zbulimet tuaja.

Përmbahuni nga pyetjet boshe dhe nëse keni nevojë të dini diçka, zgjidhni për këtë një moment kur një person nuk është i zënë me punën e tij dhe mund t'ju japë një ose dy minuta.

Së fundi, për të fituar mbi ata që ju rrethojnë, jini gjithmonë miqësorë, të sjellshëm, të përgjegjshëm. Buzëqeshni më shpesh. Reagoni ndaj gjithçkaje me qetësi, me një sens humori. Tregohuni të gatshëm për të pranuar kritikat dhe korrigjoni të metat tuaja. Mos u mbyllni në ose në një rreth të ngushtë "të zgjedhurve", jini të hapur ndaj çdo kontakti. Të gjitha këto këshilla në dukje të vetëkuptueshme do t'ju ndihmojnë të "përshtateni" shpejt me një ekip të ri, të bëheni personi juaj në të dhe ndoshta të gjeni miq të rinj.

Si përfundim, ia vlen të ndalemi në një pyetje tjetër. Studimet tregojnë se periudha e përshtatjes zakonisht zgjat rreth tre muaj. Mos e zgjasni atë për një periudhë më të gjatë. Periudha e treguar duhet të jetë e mjaftueshme për të kapërcyer të gjitha vështirësitë dhe për t'u vendosur në ekip si një anëtar i barabartë. Nëse kjo nuk ndodhi, nëse nuk keni arritur të bëheni "personi juaj", atëherë ka dy mënyra të mundshme për të dalë nga kjo situatë.

Mundohuni të analizoni sjelljen tuaj dhe, nëse gjeni ndonjë gabim dhe gabim nga ana juaj, korrigjoni ato. Edhe pse tani do të jetë më e vështirë për ta bërë këtë, por ende e mundur.

Nëse, në parim, nuk jeni dakord me gjendjen e punëve në kompani, nëse nuk mund të realizoni njohuritë dhe forcën tuaj, nëse vetë atmosfera që mbizotëron në këtë ekip është e huaj për ju, atëherë është më mirë të ndryshoni punën tuaj.

Hapi i parë për ta bërë punën e një punonjësi sa më produktive është puna dhe përshtatja sociale në ekip. Nëse menaxhmenti është i interesuar për suksesin e një punonjësi në një vend të ri pune, ai duhet të kujtojë gjithmonë se organizata është një sistem shoqëror dhe çdo punonjës është një individ. Kur një person i ri hyn në një organizatë, ai sjell me vete përvoja dhe perspektiva të fituara më parë që mund të përshtaten ose jo në kornizën e re.

Përshtatja është përshtatja e ndërsjellë e një punonjësi dhe një organizate, bazuar në zhvillimin gradual të një punonjësi në kushte të reja pune profesionale, sociale, organizative dhe ekonomike. Më poetikisht, përshtatja mund të përkufizohet "si procesi i të mësuarit të fijeve të fuqisë, procesi i të kuptuarit të doktrinave të adoptuara në organizatë, procesi i të mësuarit, realizimi i asaj që është e rëndësishme në këtë organizatë ose ndarjet e saj".

Kur një person shkon në punë, ai përfshihet në sistemin e marrëdhënieve brenda-organizative, duke zënë disa pozicione në të në të njëjtën kohë. Çdo pozicion korrespondon me një sërë kërkesash, normash, rregullash sjelljeje që përcaktojnë rolin shoqëror të një personi në një ekip si punonjës, koleg, vartës, drejtues, anëtar i një organi të menaxhimit kolektiv, organizatë publike, etj. Nga një person që zë secilën nga këto pozicione, pritet një sjellje që korrespondon me të. Duke hyrë në një punë në një organizatë të caktuar, një person ka qëllime, nevoja, norma sjelljeje të caktuara. Në përputhje me to, punonjësi bën disa kërkesa për organizatën: për kushtet e punës dhe motivimin e tij.

Procesi i përshtatjes reciproke, ose përshtatjes së punës, të punonjësit dhe organizatës do të jetë aq më i suksesshëm, sa më shumë të jenë normat dhe vlerat e ekipit ose të bëhen norma dhe vlera të punonjësit individual, aq më shpejt dhe më mirë pranon, asimilon rolet e tij shoqërore në ekip.

Ekzistojnë dy fusha të përshtatjes:

fillore, d.m.th. përshtatja e punonjësve të rinj pa përvojë veprimtari profesionale(si rregull, në këtë rast po flasim për të diplomuar të institucioneve arsimore të niveleve të ndryshme);

E mesme, d.m.th. përshtatja e punonjësve me përvojë profesionale (zakonisht ndryshimi i objektit të veprimtarisë ose rolit të tyre profesional, për shembull, kalimi në gradën e menaxherit).

Duhet theksuar se në kushtet e formimit dhe funksionimit të tregut të punës rritet roli i përshtatjes dytësore. Nga ana tjetër, vendas shërbimet e personelitështë e nevojshme t'i drejtohemi përvojës së firmave të huaja, të cilat tradicionalisht i kushtojnë vëmendje më të madhe përshtatjes parësore të punonjësve të rinj. Kjo kategori punëtorësh ka nevojë për kujdes të veçantë nga administrata.

Në aspektin teorik dhe praktik, ekzistojnë disa lloje të përshtatjes:

Psikofiziologjike - përshtatja ndaj stresit të ri fizik dhe psikologjik, kushteve fiziologjike të punës. Në procesin e përshtatjes psikofiziologjike, përvetësohet tërësia e të gjitha kushteve që kanë një efekt të ndryshëm psikofiziologjik te punëtori gjatë punës. Këto kushte përfshijnë: stresin fizik dhe mendor, nivelin e monotonisë së punës, standardet sanitare dhe higjienike të mjedisit të prodhimit, ritmin e punës, komoditetin e vendit të punës, faktorët e jashtëm të ndikimit (zhurma, drita, dridhjet, etj.) .

Socio-psikologjik - përshtatja në një shoqëri relativisht të re, normat e sjelljes dhe marrëdhëniet në një ekip të ri. Në procesin e përshtatjes socio-psikologjike, punonjësi përfshihet në sistemin e marrëdhënieve midis ekipit me traditat e tij, normat e jetës, orientimet e vlerave. Në rrjedhën e një përshtatjeje të tillë, punonjësi merr informacion në lidhje me sistemin e marrëdhënieve të biznesit dhe personale në ekip dhe grupe individuale formale dhe joformale, për pozicionet shoqërore të anëtarëve individualë të grupit. Ai e percepton këtë informacion në mënyrë aktive, duke e ndërlidhur me përvojën e tij të kaluar shoqërore, me orientimet e tij të vlerave. Kur një punonjës pranon normat e grupit, procesi i identifikimit të individit zhvillohet ose me ekipin në tërësi, ose me ndonjë grup formal ose joformal.

Profesionale - përsosje gradual e aftësive të punës (aftësi profesionale, njohuri shtesë, aftësi bashkëpunimi, etj.). Përshtatja profesionale karakterizohet nga zhvillimi shtesë i aftësive profesionale (njohuri dhe aftësi), si dhe formimi i tipareve të personalitetit të nevojshëm profesionalisht, një qëndrim pozitiv ndaj punës së dikujt. Si rregull, kënaqësia në punë vjen kur arrihen rezultate të caktuara dhe këto të fundit vijnë pasi punonjësi zotëron specifikat e punës në një vend të caktuar pune.

Organizative - zotërimi i rolit dhe statusit organizativ të vendit të punës dhe ndarjes në strukturën e përgjithshme organizative, si dhe kuptimi i veçorive të mekanizmit organizativ dhe ekonomik për menaxhimin e kompanisë. Në procesin e përshtatjes organizative, punonjësi njihet me veçoritë e mekanizmit organizativ dhe ekonomik për menaxhimin e kompanisë, vendin e njësisë dhe pozicionin e tij në sistemin e përgjithshëm të qëllimeve dhe në strukturën organizative. Me këtë përshtatje, punonjësi duhet të krijojë një kuptim të rolit të tij në përgjithësi procesi i prodhimit. Duhet të veçohet një anë më e rëndësishme dhe specifike e përshtatjes organizative - gatishmëria e punonjësit për perceptimin dhe zbatimin e risive (të natyrës teknike ose organizative-ekonomike).

Pavarësisht ndryshimit midis aspekteve të përshtatjes, ato janë të gjitha në ndërveprim të vazhdueshëm, kështu që procesi i menaxhimit kërkon një sistem të unifikuar të mjeteve të ndikimit që sigurojnë shpejtësinë dhe suksesin e përshtatjes.

Procedurat e përshtatjes së personelit janë krijuar për të lehtësuar hyrjen e punonjësve të rinj në jetën e organizatës. Praktika tregon se 90% e njerëzve që lanë punën gjatë vitit të parë e morën këtë vendim që në ditën e parë të qëndrimit në organizatën e re. Si rregull, një i sapoardhur në organizatë përballet me një numër të madh vështirësish, pjesa më e madhe e të cilave gjenerohet pikërisht nga mungesa e informacionit për rendin e punës, vendndodhjen, tiparet e kolegëve, etj. Kjo do të thotë, një procedurë e veçantë për futjen e një punonjësi të ri në një organizatë mund të ndihmojë në heqjen e një numri të madh problemesh që lindin në fillim të punës.

Rëndësia e procesit të përshtatjes:

1. Mënyrat për të përfshirë punonjësit e rinj në jetën e organizatës mund të rrisin ndjeshëm potencialin krijues të punonjësve ekzistues dhe të rrisin përfshirjen e tyre në kulturën korporative të organizatës.

2. Për menaxherin, informacioni se si organizohet procesi i përshtatjes së punonjësve të rinj në njësinë e tij, mund të tregojë shumë për shkallën e zhvillimit të ekipit, nivelin e kohezionit të tij dhe integrimin e brendshëm.

3. Numër më i madh e punonjësve të sapo punësuar që mbeten për të punuar në organizatë redukton qarkullimin e stafit, kostot e organizatës për punësimin dhe trajnimin e punonjësve të rinj dhe flet për një klimë sociale pozitive në organizatë.

Organizatat përdorin një sërë mjetesh, formale dhe joformale, për të futur individin në shoqërinë e tyre.

Detyrat e udhëheqësit përfshijnë ndihmën e të sapoardhurit për të filluar:

1) drejtuesi duhet të prezantojë të sapoardhurin me kolegët, t'u shpjegojë atyre dhe atij se çfarë është puna e tij dhe të japë detyrën fillestare. Menaxheri duhet të kujtojë se një punonjës i ri nuk është thjesht një vidë rezervë që duhet të futet në makinë. AI është një person që, me praninë e tij të thjeshtë, mund të zhvendosë qendrën e gravitetit të të gjithë grupit. Ai ndikohet nga traditat e grupit, por ndikon edhe vetë në to;

2) Detyra e drejtuesit është të largojë sa më shumë frikën se punonjësi i ri do të shkëlqejë më shumë se të vjetrit, se ai do ta bëjë punën ndryshe. Përkatësisht: për t'u dhënë besim punonjësve të vjetër, për të mbështetur një të sapoardhur;

3) nëse i sapoardhuri nuk ndihet i rëndësishëm për firmën, firma nuk do të jetë veçanërisht e rëndësishme për të. Mos harroni se njerëzit do të jenë krenarë për punën e tyre vetëm nëse janë krenarë për firmën e tyre.

4) Punonjësi i ri duhet të marrë informacionin e mëposhtëm për kompaninë:

Historia e kompanisë;

Struktura organizative;

Funksionet e departamenteve të ndryshme;

Politika e menaxhimit ndaj konsumatorëve dhe punonjësve;

Produktet dhe shërbimet e ofruara nga firma;

Kërkesat për punonjësit;

Përfitime shtesë për punonjësit.

Nëse një nga drejtuesit e kompanisë del me këtë informacion, atëherë punonjësit e rinj do ta dinë se ata vlerësohen. Menaxheri duhet të informojë punonjësin e tij

çfarë pritet prej tij:

Në çfarë ore duhet të vijë në punë?

Ku të parkoni makinën;

Kur përfundon dita e punës?

Sa zgjat dreka?

Kur jepet leja;

Kush duhet të raportojë sëmundjen tuaj?

dhe veçoritë e tij:

promovime dhe transferime;

Stabiliteti i punës etj.

Nëse udhëheqësi e udhëzoi mirë fillestarin, atëherë:

Punonjësi i ri do të ndihet si anëtar i ekipit që në fillim;

Ai do të ndjejë se jep një kontribut të rëndësishëm në aktivitetet e departamentit ose firmës;

Ai do të ketë besim te menaxheri dhe firma;

Ai nuk do të ketë frikë të bëjë pyetje dhe të duket qesharak;

Ai do të ketë dëshirë për të punuar dhe do të shkojë me dëshirë në punë;

Ai do të ketë një nxitje për të mësuar dhe për të avancuar në shërbim.

Në mënyrë konvencionale, procesi i përshtatjes mund të ndahet në katër faza.

Faza 1. Një vlerësim i nivelit të gatishmërisë së një fillestari është i nevojshëm për të zhvilluar programin më efektiv të përshtatjes. Nëse një punonjës ka jo vetëm trajnim special, por edhe përvojë në departamente të ngjashme të kompanive të tjera, periudha e përshtatjes së tij do të jetë minimale. Megjithatë, duhet mbajtur mend se edhe në këto raste, organizata mund të ketë opsione që janë të pazakonta për të për të zgjidhur problemet tashmë të njohura për të. Meqenëse struktura organizative varet nga një sërë parametrash, si teknologjia e veprimtarisë, infrastruktura e jashtme dhe personeli, fillestari në mënyrë të pashmangshme e gjen veten në një farë mase një situatë të panjohur. Përshtatja duhet të përfshijë si njohjen me karakteristikat e prodhimit të organizatës, ashtu edhe përfshirjen në rrjetet e komunikimit, njohjen me personelin, veçoritë e komunikimit të korporatës, rregullat e sjelljes, etj.

Faza 2. Orientimi - njohja praktike e punonjësit të ri me detyrat dhe kërkesat e tij që i imponohen nga organizata. Vëmendje e konsiderueshme, për shembull, në kompanitë amerikane, i kushtohet përshtatjes së një të sapoardhuri me kushtet e organizatës. Të dy menaxherët e drejtpërdrejtë të të ardhurve dhe punonjësit e shërbimeve të menaxhimit të personelit janë të përfshirë në këtë punë.

Zakonisht programi orientues përfshin një sërë leksionesh të vogla, ekskursione, punëtori (punë në vende të veçanta pune ose me pajisje të caktuara).

Faza 3. Përshtatja efektive. Kjo fazë konsiston në përshtatjen aktuale të të sapoardhurit me statusin e tij dhe kushtëzohet kryesisht nga përfshirja e tij në marrëdhëniet ndërpersonale me kolegët. Si pjesë e kësaj faze, është e nevojshme t'i jepet fillestarit mundësinë për të vepruar në mënyrë aktive në fusha të ndryshme, duke testuar veten dhe duke testuar njohuritë e fituara për organizatën. Është e rëndësishme, në kuadër të kësaj faze, t'i ofrohet mbështetje maksimale punonjësit të ri, të vlerësohet rregullisht efektiviteti i aktiviteteve dhe veçoritë e ndërveprimit me kolegët së bashku me të.

Faza 4. Funksionimi. Kjo fazë përfundon procesin e përshtatjes, karakterizohet nga tejkalimi gradual i problemeve prodhuese dhe ndërpersonale dhe kalimi në punë të qëndrueshme. Si rregull, me zhvillimin spontan të procesit të përshtatjes, kjo fazë fillon pas 1-1,5 vjet pune. Nëse procesi i përshtatjes është i rregulluar, atëherë faza e funksionimit efektiv mund të fillojë pas disa muajsh. Një ulje e tillë në periudhën e përshtatjes mund të sjellë përfitime të konsiderueshme financiare, veçanërisht nëse organizata përfshin një numër të madh personeli.

Kështu që kërkimi juaj për punë më në fund ka arritur të realizohet. Keni kaluar me sukses, jeni njohur me mbikëqyrësin e menjëhershëm, si dhe drejtorin e kompanisë. Ju pret një punë interesante, premtuese dhe e kënaqshme për të gjitha nevojat tuaja.

Sidoqoftë, një ngjarje kaq e rëndësishme në jetën e secilit prej nesh është nën hijen e të kuptuarit se së shpejti do të na duhet të kalojmë një rrugë shumë të vështirë dhe rrugë me gjemba takimi me një ekip të ri, i cili përfshin shfaqjen e situatave të ndryshme stresuese, keqkuptimet dhe konfliktet.

Shtrohet pyetja e mëposhtme: çfarë hapash të detyrueshëm duhet të ndërmerren për t'u përshtatur shpejt me një ekip të ri, si dhe për të provuar veten një person të përgjegjshëm, të qëllimshëm dhe të besueshëm?

Pasi të keni kaluar pragun e një kompanie të re, ju përballeni me të ashtuquajturin mjedis agresiv të një të huaji. sistemi social, i cili teston rregullisht forcën dhe qëndrueshmërinë tuaj emocionale dhe psikologjike.

Para së gjithash, ju duhet të njiheni me rregullat themelore të komunikimit në një ekip. Falë kësaj, ju do të arrini mirëkuptim të ndërsjellë dhe do të fitoni respekt për ju si një person me një nivel mjaft të lartë të zhvillimit të kompetencës komunikuese.

Përqendrohuni në shkaqet kryesore të problemeve tuaja, analizoni dhe studioni ato. Për sa u përket të gjitha llojeve të provokimeve nga kolegët tuaj të sapokrijuar, ju këshillojmë t'i shpërfillni dhe shmangni në çdo mënyrë.

Këtu janë disa këshilla praktike për t'ju ndihmuar të përshtateni shpejt me një kompani të re.

1. Vendoseni veten në një mënyrë pozitive dhe qëndroni në humor të mirë. Duke iu përmbajtur këtij rregulli, ju keni një shans real për të përmirësuar pozicionin tuaj aktual në ekipin e ri. Bëni më të mirën për të provuar veten.

Në çdo rrethanë, duhet t'u tregoni të tjerëve se jeni gati të vini kontakt me ta. Jo të gjithë arrijnë të gjejnë një gjuhë të përbashkët me njerëzit e rinj që në ditën e parë të punës, pasi të ardhurit më së shpeshti perceptohen të njëanshëm, duke treguar njëfarë dyshimi dhe kujdes ndaj tyre.

Siç tregon praktika, me kalimin e kohës, marrëdhëniet midis "të ardhurve" dhe "të vjetërve" po përmirësohen. Prandaj, mos nxitoni në përfundime dhe mos merrni vendime të nxituara. Shikoni nga afër ekipin, i cili, nga ana tjetër, ju studion.

2. Prisni. Reagoni absolutisht me qetësi ndaj sjelljes së kolegëve, edhe nëse ju duket sfiduese dhe mosrespektuese. Ndoshta nuk keni hasur kurrë në një mënyrë të tillë komunikimi, atmosferë emocionale në ekip dhe kushte të mjedisit të punës.

Në rast se të gjitha vështirësitë dhe problemet tuaja shoqërohen vetëm me agresion të paarsyeshëm nga ana e punonjësve, atëherë nuk ka asnjë arsye për shqetësim - pas ca kohësh ato do të zhduken si rezultat i varësisë reciproke.

3. Mundohuni të gjeni shkaqet e vërteta të problemeve tuaja. Mos harroni se një qëndrim pritje-dhe-shih nuk nënkupton mungesën e një kërkimi për opsione të ndryshme për zgjidhjen e problemeve ekzistuese.

Detyra juaj kryesore është të kuptoni se cili ose kush është shkaku i konfliktit. Ndoshta problemi nuk qëndron vetëm në "kontrollin për morra" standarde të një punonjësi të ri, por edhe në komplekset apo frikën tuaj.

4. Merrni kohë për të analizuar në detaje problemet tuaja individuale psikologjike. Nëse ndryshoni punë shumë shpesh dhe hasni vazhdimisht pengesa emocionale në komunikimin me një ekip të ri, atëherë duhet patjetër të mendoni për gjasat që ju jeni burimi i kontradiktave të komunikimit. E papritura juaj nuk do të jetë zgjidhja më optimale për këtë problem. Merrni veprime efektive për të identifikuar dhe korrigjuar të metat tuaja.

5. Mundohuni të gjeni një udhëheqës joformal. Sjellja joserioze e një të sapoardhuri ose deklaratat e tij të pamatura dhe komentet e pakujdesshme mund të duken palejueshmërisht të pahijshme për drejtuesin joformal të ekipit të punës, si rezultat i së cilës do të lindë një situatë konflikti.

Sigurisht, është mjaft e vështirë të vendosësh kontakte me një udhëheqës joformal, por nëse ai është burimi i problemeve dhe mosmarrëveshjeve, atëherë të paktën do të kuptoni se çfarë duhet bërë dhe në cilin drejtim të lëvizni.

6. Respektoni vlerat e vendosura të kompanisë. Ekziston gjithashtu një mundësi e madhe që në këtënuk do të mund të hapesh. Dhe këtu çështja nuk është se nuk ke përvojë apo se nuk ke cilësitë dhe talentet e nevojshme për këtë punë.

Vendimi është i juaji: përpiquni të ndryshoni veten ose të ndryshoni sistemin. Është thuajse e pamundur të thyhet atmosfera e punës në ekipin e krijuar ndër vite. Dhe a ka nevojë për një "revolucion" dhe një "revoltë në anije"? Për këtë jeni punësuar?

7. Përcaktoni vetë kornizën kohore për përshtatjen në një ekip të ri. Ju duhet të vendosni një kornizë kohore për t'u bashkuar me ekipin. Përndryshe, ju vazhdimisht do të shkoni në qarqe.

Për shumicën e njerëzve, afati kohor optimal për të vendosur nëse do të qëndrojnë ose do të largohen nga një kompani është tre muaj. Nëse gjatë kësaj kohe e kuptoni se në këtë ekip nuk do të jeni në gjendje ta kryeni punën tuaj në mënyrë efikase dhe produktive, atëherë mund të shkruani me siguri një letër dorëheqjeje.

Mos e humbni kohën, energjinë dhe energjinë tuaj ku do të jeni vazhdimisht në prag të një avarie nervore dhe nuk do të jeni në gjendje të hapeni plotësisht, të shpreheni dhe të realizoni potencialin tuaj.