المقدمة
1.1 مفهوم التنظيم
2.1 توصيف التكيف
2.2 طرق التكيف
استنتاج
تطبيقات
المقدمة
المنظمة هي كائن حي معقد. إنها تتشابك وتتعايش مع مصالح الأفراد والجماعات ، والحوافز والقيود ، والتكنولوجيا الصارمة والابتكار ، والانضباط غير المشروط والإبداع الحر ، والمتطلبات التنظيمية والمبادرات غير الرسمية. المنظمات لها صورتها وثقافتها وتقاليدها وسمعتها.
كل شخص مرتبط بطريقة أو بأخرى بالمنظمات طوال حياته. في المنظمات ينمو الناس ويتعلمون ويعملون ويتغلبون على الأمراض ويدخلون في علاقات متنوعة. لا توجد منظمات بدون أشخاص ، مثلما لا يوجد أشخاص ليسوا مضطرين للتعامل مع المنظمات.
عند التفاعل مع منظمة ، يهتم الشخص بجوانب مختلفة من هذا التفاعل ، فيما يتعلق بما يجب أن يضحي به من أجل مصالح المنظمة ، وماذا ومتى وفي أي أحجام يجب أن يفعله ، وفي أي ظروف للعمل في المنظمة ، مع من وإلى متى يتفاعل ، وما الذي ستقدمه له المنظمة ، وما إلى ذلك. من هذا وعدد من العوامل الأخرى يعتمد على إرضاء الشخص بالتفاعل مع المنظمة ، وموقفه تجاه المنظمة ومساهمته في أنشطة المنظمة.
يعد إنشاء مزيج عضوي من هذين الجانبين من التفاعل بين الشخص والمؤسسة أحد أهم مهام الإدارة ، لأنه يوفر الأساس الإدارة الفعالةمنظمة.
من أجل فهم كيفية تفاعل الشخص مع منظمة ، من الضروري فهم جوهر مشكلة التفاعل بين الشخص والمؤسسة ، وما هي خصائص الشخصية التي تحدد سلوك الشخص في المنظمة ، وما هي خصائص تؤثر البيئة التنظيمية على إدراج الشخص في أنشطة المنظمة.
تتمثل إحدى النتائج الرئيسية للتفاعل بين الشخص والمؤسسة في قيام الشخص بتحليل وتقييم نتائج عمله في المنظمة ، وكشف أسباب النجاحات والفشل في التفاعل مع البيئة التنظيمية ، وتحليل التجربة والسلوك من زملائه ، بالتفكير في نصائح وتوصيات رؤسائه وزملائه ، يتوصل إلى استنتاجات معينة لنفسه ، والتي تؤثر بطريقة أو بأخرى على سلوكه ، وتؤدي إلى تغيير في سلوكه من أجل التكيف مع المنظمة ، من أجل تحقيق تفاعل أفضل مع البيئة التنظيمية. وبالتالي ، فإن تكييف الموظفين في مكان العمل هو رابط ضروري في إدارة شؤون الموظفين. لسوء الحظ ، فإن أهمية الأنشطة للتوجيه المهني وتكييف العمال في بلدنا لم تؤخذ على محمل الجد بما فيه الكفاية من قبل خدمات الموظفين لفترة طويلة. حتى الآن ، العديد من الشركات المملوكة للدولة و المنظمات التجاريةليس لديهم حتى برامج التكيف الأساسية. في نفس الوقت هناك كبير خبرة في الخارجباستخدام تقنيات التكيف.
لذلك ، فإن أهمية المشكلة لتكيف الشخص مع البيئة التنظيمية على هذه اللحظةوثيق الصلة بالموضوع. ويجب على كل قائد ناجح ومختص في المنظمة أن يستخدم بمهارة أساليب تكيف معينة من أجل عمل أكثر نجاحًا ليس فقط للفريق بأكمله ، ولكن أيضًا للمؤسسة نفسها ككل.
الغرض من الرسالة هو دراسة طرق تكيف الإنسان مع البيئة التنظيمية.
حدد الهدف المصاغ أهداف البحث التالية:
تحديد المنظمة ووصف دورها في المجتمع الحديث ؛ تميز السمات الرئيسية للمنظمة ؛ مراعاة البيئة الداخلية للمنظمة ؛
إعطاء مفهوم التكيف وطرق تنفيذه.
لتحليل طرق تكيف العمال الشباب على مثال مقهى Poncho.
موضوع البحث هو تكيف الشخص مع البيئة التنظيمية.
موضوع البحث هو دراسة طرق تكيف الإنسان مع البيئة التنظيمية.
طرق البحث هي تحليل ومقارنة وتعميم البيانات المنشورة في المؤلفات العلمية والدوريات ، وفي الجانب العملي يتم استخدام طرق دراسة الوثائق وطرح الأسئلة.
عند تحليل درجة دراسة الموضوع ، يمكننا القول أن هناك مجموعة صغيرة من الأدبيات التي تأخذ بعين الاعتبار الجوانب النظرية لتكييف الموظفين.
الأعمال العلمية لـ V.T. Aliev، S.V. Dokholyan "السلوك التنظيمي" ، A.L. Vikhansky ، A.I. نعوموف "الإدارة: شخص ، استراتيجية ، منظمة ، عملية" ، V.R. Vesnin "إدارة شؤون الموظفين العملية" ، A.L. فولجينا ، ف. Mshirko، A.L. Modina "إدارة شؤون الموظفين في اقتصاد السوق" ، A.P. Egorshina "إدارة شؤون الموظفين" ، A.Ya Kibanova ، "أساسيات إدارة شؤون الموظفين في مؤسسة" ، E.V. Maslov "إدارة موظفي المؤسسة" ، Yu.D. Krasovsky "السلوك التنظيمي" ، S.B. Kachalova "الجوانب التنظيمية لزيادة تكيف الموظفين في مكان العمل" ، V.A. Spivak "السلوك التنظيمي وإدارة شؤون الموظفين" ، A. Pavlutsky ، O. Alekhina "التعلم من خلال العمل: نهج جديدلتدريب الشركات وتطوير الموظفين "والأساليب العملية لتكييف شخص ما مع البيئة التنظيمية ، وإجراء استبيانات استقصائية تمت مناقشتها في الدوريات: المجلات "إدارة شؤون الموظفين" ، "مشاكل النظرية وممارسة الإدارة" ، "كتيب موظف شؤون الموظفين" ، "خدمة شؤون الموظفين" ، إلخ.
يتطرق هؤلاء المؤلفون إلى مشاكل التكيف مع المشكلات الإدارية الأخرى ، مثل اتخاذ القرارات الإدارية ، ووظائف الإدارة لتخطيط الأنشطة وتنظيمها ، فضلاً عن تحفيز الموظفين. تغطي أعمال هؤلاء المؤلفين مجموعة واسعة من قضايا التكيف في منظمة أعمال تعمل في بيئة سوق تنافسية ، والنظر في قضايا الإدارة المتعلقة بإدارة شخص في مؤسسة.
وفقًا لـ A.L. فولجينا ، ف. مشيركو أل. Modin ، يمكن التعبير عن تكيف الشخص مع البيئة التنظيمية من خلال نظام معايير لنجاح المنظمة ككل. يكمن مفهوم التكيف البشري مع البيئة في حقيقة أن "نظام تكييف الموظفين معترف به على أنه فعال ، وهو تنافسي من حيث الخدمات المقدمة والمنظمة نفسها والعمل فيها". ومع ذلك ، فإن هذا النهج لا يسمح بتقييم تكيف الشخص مع البيئة.
بالقرب من النهج المدروس هو نهج تعريف فئة "الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية للتكيف البشري مع البيئة" من قبل S.B. كاتشالوف ، الذي يعرّف فعالية التكيف على النحو التالي: "الكفاءة الاجتماعية والاقتصادية في مجال تكييف الموظفين في مكان العمل تعني تحقيق أهداف المنظمة (تقديم الخدمات) باستخدام الموظفين على مبدأ الإنفاق الاقتصادي المحدود. ... تتحقق الكفاءة الاجتماعية في شكل تلبية توقعات واحتياجات ومصالح الموظفين. " كآلية لتقييم الفعالية ، يُقترح تقييم درجة تحقيق الأهداف المحددة. "تحقيق اجتماعي الكفاءة الاقتصاديةيصبح تكيف الشخص مع البيئة ممكنًا رهنا بتحقيق أهداف محددة بوضوح - إدارة شؤون الموظفين.
يمكن حل قضايا الحوكمة من خلال المناقشة واختيار البدائل. لحل هذه المشاكل ، قام Yu.D. ينصح كراسوفسكي باستخدام خدمات المتخصصين "الخارجيين" في مجال الإدارة.
من أجل العمل بفعالية والتطور في السوق والبيئة التنافسية ، ينصح S.B. Kachalov المنظمات بالتغيير والتحسين باستمرار. في الوقت نفسه ، يلاحظ S.B. Kachalov ، أنه يلزم إجراء تغييرات رئيسية كل أربع أو خمس سنوات في الهيكل التنظيمي ، والتغييرات في التكنولوجيا ، وإصدار منتجات جديدة ، والوظائف ، وما إلى ذلك. ستؤثر التغييرات الكبيرة حتما على مصالح كل من الأشخاص المعينين حديثًا العمال الذين عملوا لفترة طويلة في الفريق.
وفقًا لـ V.A. Spivak ، يمكن أن تكون أسباب التوتر المتزايد (خاصة في سياق إصلاح المنظمة):
الوعي غير الكافي لأعضاء المنظمة ؛
معلومات كاذبة أو مشوهة ، إشاعات ؛
عدم اليقين وعدم اليقين في المستقبل ؛
قيود على الاتصالات ، إلخ.
يعتقد الباحثان A. Pavlutsky، O. Alyokhina أن التدابير التالية ستساعد على تكييف الشخص بسرعة مع مكان عمل جديد:
المشاركة والمشاركة في شؤون المنظمة ؛
أقصى تفويض ممكن للسلطة من أعلى إلى أسفل ؛
حرية تداول المعلومات التقنية والاقتصادية والاجتماعية ؛
التطوير الشامل للاتصالات.
بطاطا. بيلشيكوف ، م. يعتقد بيرشتاين أن ألعاب الأعمال ستساعد الشخص على التكيف بسرعة مع الفريق المحيط به.
في تي علييف ، S.V. Dokholyan ، هي الثقافة التنظيمية للمؤسسة.
كما تم استخدام مجلات "إدارة شؤون الموظفين" و "شؤون الموظفين" و "خدمة الأفراد" في كتابة الأطروحة. تكشف مقالات ممارسي الإدارة عن التقنيات والأساليب والآليات الرئيسية لتكييف الموظفين في المؤسسات الروسية والأجنبية الحديثة ، وتثبت فعاليتها ومتطلبات استخدامها.
يتكون العمل من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وقائمة مراجع وملحق.
تحدد المقدمة أهمية البحث والغرض منه وأهدافه وطرقه ، ويقدم نظرة عامة وتحليلاً للأدبيات المتعلقة بهذا الموضوع ، ويصف هيكل العمل.
يصف الفصل الأول الخصائص العامة للبيئة الداخلية للمنظمة كنظام اجتماعي اقتصادي.
أما الفصل الثاني فيتناول طرق تكيف الإنسان مع البيئة التنظيمية. كما سينظر في السمات العامة والمميزة لتكييف العمال في المنظمة.
يصف الفصل الثالث مقهى "بونشو" ، أجرى دراسة عملية لدراسة أساليب تكيف الشباب العاملين في مقهى "بونشو". تكمن القيمة العملية لهذه الدراسة في حقيقة أنها ستساعد القائد على إنشاء فريق واحد وهادف وودي.
في الختام ، يتم عرض الاستنتاجات العامة للدراسة.
1. الخصائص العامة للبيئة الداخلية للمنظمة
1.1 مفهوم التنظيم
المنظمة ككائن هي مجموعة متكاملة من العناصر المترابطة (خاصية التعقيد التنظيمي) ووحدة خاصة مع البيئة الخارجية. يتميز بعزيمة الأداء والتنمية. المنظمة هي نظام التنظيم الذاتي في جميع مراحل تطورها. دورة الحياة. هذا هو الفهم الذي تقوم عليه نظرية التنظيم. لا يمكن أن تكون المنظمات موضوع دراسة علم واحد فقط - نظرية المنظمة. يجب اعتبارها موضوع دراسة متعددة التخصصات. نظام العلوم التنظيمية معروض في الملحق 1.
المنظمات لا تنشأ من تلقاء نفسها ، ولكن يتم إنشاؤها من قبل الناس كوسيلة لتحقيق أهداف معينة. كقاعدة عامة ، أثناء إنشاء منظمة ، تكون أهدافها ، التي تحددها دائرة ضيقة من المؤسسين ، بسيطة للغاية ويمكن صياغتها في شكل عدة جمل. مع تطور المنظمة ، تصبح أكثر تعقيدًا ، وفي معظم الحالات ، تتحول.
يحدث التغيير في الأهداف التنظيمية تحت تأثير العديد من العوامل ، مثل الزيادة في حجم المنظمة ، والتغيير في البيئة الخارجية ، وتطور التكنولوجيا والتكنولوجيا ، وتغيير الوعي العام ، والتغيير في مؤسسي التنظيم من قبل قادة جدد.
يتضمن تحقيق الأهداف التنظيمية العمل المشترك للأشخاص الذين هم موظفون في المنظمة. كل منظمة ، سواء كانت شراكة مع مسؤولية محدودة، التي توظف خمسة أشخاص ، أو جامعة بها عشرات الآلاف من الموظفين ، تحتاج إلى تنسيق هذا التفاعل ، وإنشاء نظام داخلي معين. يتجلى هذا النظام في شكل هيكل تنظيمي وثقافة تنظيمية.
يحدد الهيكل التنظيمي العلاقة (التبعية) بين الوظائف التي يؤديها موظفو المنظمة. يتجلى في أشكال مثل تقسيم العمل ، وإنشاء وحدات متخصصة / التسلسل الهرمي للمناصب ، والإجراءات التنظيمية الداخلية وهو عنصر ضروري لمنظمة فعالة ، لأنه يمنحها الاستقرار الداخلي ويسمح لها بتحقيق ترتيب معين في استخدام الموارد.
تقليديًا ، يُفهم الهيكل التنظيمي ، أولاً وقبل كل شيء ، على أنه المبدأ الأساسي لتقسيم العمل. بعض المنظمات مبنية على مبدأ تقسيم المسؤوليات بين الوحدات الوظيفية المسؤولة عن أحد مجالات النشاط - الإنتاج والتمويل والمشتريات والموظفين. مثل هذه المنظمة تسمى وظيفية.
تسمى المنظمات تقليديًا المؤسسات التي تجمع الأشخاص معًا لتحقيق أهداف معينة. المنظمات التي أصبحت تقريبًا شكلاً عالميًا بحلول نهاية القرن العشرين الحياة البشرية، لديها مجموعة من السمات العامة ، وهي: وجود أهداف للوجود والتطور ، وهيكل داخلي وثقافة خاصة ، والتفاعل المستمر مع البيئة الخارجية ، واستخدام الموارد البشرية والطبيعية والمادية. مزيج هذه الخصائص فريد لكل منظمة ويحدد خصائصها.
يلعب الناس دورًا خاصًا في تطوير المنظمات. من ناحية ، هم منشئو المنظمات ، ويحددون أهدافهم ويختارون الأساليب لتحقيق هذه الأهداف. من ناحية أخرى ، الناس كذلك مورد أساسيتستخدم من قبل جميع المنظمات دون استثناء لتحقيق أهدافها الخاصة. بهذه الصفة - موظفو المنظمة الذين يحتاجون إلى الإدارة.
إلى جانب النهج الهيكلي ، الذي يعكس بشكل أساسي إحصائيات المنظمة ، فإن النهج السلوكي له أهمية رئيسية ، ويهدف إلى تحديد ديناميكيات المنظمة ووضع الشخص ، ونظام العلاقات بين الناس ، وكفاءتهم ، وقدراتهم ، والدافع إلى العمل وتحقيق الأهداف المحددة في مركز البحث. يتم تحفيز الناس على الاتحاد في المنظمات والتفاعل داخلها من خلال القيود المادية والبيولوجية المتأصلة في كل شخص على حدة ، والأهداف التي يتطلب تحقيقها جهودًا جماعية. يكمل الناس بعضهم البعض ، ويجمعون جهودهم ويؤثرون على سلوك المنظمة ككل من أجل زيادة كفاءتها.
الدور الحاسم في ضمان بقاء المنظمات وتحقيق أهدافها ينتمي إلى علم الإدارة. تم حل قضية التمييز بين نظرية التنظيم وعلم الإدارة في البحث المستمر والأعمال المنشورة بشكل غامض. في بعض الأعمال (وهناك الكثير منها) ، تعتبر نظرية التنظيم جزءًا لا يتجزأ من علم الإدارة. الدافع وراء ذلك هو حقيقة أن الإدارة كنشاط هادف لنقل كائن إلى الحالة المرغوبة لا يمكن اعتباره بمعزل عن طبيعة وخصائص الكائن المُدار. في عدد من الأعمال حول نظرية الإدارة ، تمت صياغة الفئات والأنماط والمبادئ والأنماط الرئيسية للأنظمة التنظيمية ، ولكن لا يوجد تمييز صارم لأي فرع من فروع النظرية العامة - التنظيم أو الإدارة - ينتمي هذا الافتراض أو ذاك.
هناك أيضًا عدد كبير من الأعمال التي تسلط الضوء على مشاكل المنظمة في مجال معرفي مستقل نسبيًا. الموقف الأولي لمؤلفيهم هو أن "المنظمة" تجيب على سؤال ما يجب إدارته ، و "الإدارة" - لماذا وكيف تؤثر على الكائن. يوفر فهم المنظمة الأساس لدراسة الإدارة. يسمح هذا الموقف ، في رأينا ، بدراسة أعمق وأشمل لأنماط ومبادئ بناء المنظمات. أنواع مختلفة، تحديد أنسب الشروط والطرق لضمان فعالية العناصر الفردية والعلاقات والاعتماد المتبادل ، مع مراعاة خصائص كل مرحلة من مراحل دورة حياة الكيانات التجارية. بالطبع ، حتى مع هذا النهج ، يتم الحفاظ على الاتصال الموجود بشكل موضوعي والتأثير المتبادل للتنظيم والإدارة في إطار عملية واحدة من النشاط الهادف.
تتطلب مصالح الحل الشامل لمشاكل المنظمات مراعاة حقيقة أن عناصرها تشمل أشياء ذات طبيعة مزدوجة. من ناحية ، هذه هي العوامل التي تحدد الهيكل الاجتماعي والاقتصادي للمنظمة (الأفراد بقدراتهم واهتماماتهم واستعدادهم ، والتجمعات الاجتماعية ، والأقسام ، وتوزيع السلطات والمسؤوليات ، والعلاقات غير الرسمية ، وتدفق المعلومات). من ناحية أخرى ، هذه هي العناصر التي تحدد الإنتاج والهيكل الفني للمنظمة (الأدوات ، الموارد المادية ، القواعد التكنولوجية).
تتجلى مساهمة علم النفس في مفهوم التنظيم إلى أقصى حد من خلال دراسة سلوك الفرد والتنبؤ به ، وتحديد إمكانيات تغيير سلوك الناس. يكشف علم النفس عن الظروف التي تعيق أو تعزز الإجراءات والأفعال العقلانية للناس. في الآونة الأخيرة ، تم توسيع قاعدة تلك الدراسات النفسية التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بالسلوك البشري في المنظمة. نحن نتحدث عن طرق الإدراك والتعلم والتدريب وتحديد الاحتياجات وتطوير الأساليب التحفيزية ودرجة الرضا الوظيفي ، الجوانب النفسيةعمليات صنع القرار ، وتقييم أفعال الناس ومواقفهم ، وطبيعة ريادة الأعمال الاقتصادية.
تتم الإجابة على الأسئلة التي تظهر في سياق عمل المنظمة ، حول كيفية تصرف الأفراد في الأنشطة الجماعية ولماذا يتصرفون بهذه الطريقة وليس بطريقة أخرى ، من خلال نظام علمي جديد نسبيًا - علم النفس الاجتماعي. عند دراسة السلوك بين الأشخاص ، فإن المبدأ التوجيهي الرئيسي هو كيفية حدوث التغييرات ، والأشكال التي يتم تنفيذها ، وكيفية التغلب على الحواجز التي تحول دون إدراكهم. من الأهمية بمكان بالنسبة للمنظمات الدراسات المكرسة لتقييم وتحليل التغييرات في المواقف وأشكال الاتصال وطرق تلبية الاحتياجات الفردية في نشاط جماعي.
علاقة نظرية المنظمة مع اقتصادياتيتم تحديده من خلال الحاجة الموضوعية لتشكيل أهداف واستراتيجية المنظمات كأساس لبناءها ، وضمان التفاعلات الداخلية والخارجية. ترتبط دراسة طرق الحوافز الاقتصادية ارتباطًا مباشرًا ليس فقط بالتشغيل الفعال للمنظمة ، ولكن أيضًا بتكييف الشخص فيها.
لكل منظمة هيكل داخلي يحدد العلاقة بين أعضائها. بالإضافة إلى الهيكل الرسمي ، لكل منظمة ثقافتها الخاصة التي تحدد قواعد سلوك موظفيها.
وبالتالي ، هناك تفسيرات مختلفة لمصطلح "منظمة". في بعض الحالات ، يتم استخدامه للإشارة إلى نشاط ترتيب جميع عناصر كائن معين في الزمان والمكان. في العديد من الحالات الأخرى ، تعتبر المنظمة ككائن له هيكل داخلي منظم. فهو يجمع بين العلاقات المتنوعة (المادية والتكنولوجية والاقتصادية والقانونية) والعلاقات الإنسانية.
تتم دراسة المنظمة من قبل العديد من العلوم المختلفة ، مثل نظرية التنظيم ، وعلم الاجتماع ، وعلم النفس ، والإدارة ، والاقتصاد ، وما إلى ذلك.
المنظمات المحيطة الإنسان المعاصرطوال حياته وتحديد نظام الحياة في المجتمع ، والتحكم في مراعاته ، هي وسيلة للتعبير عن آرائنا واهتماماتنا.
1.2 البيئة الداخلية للمنظمة
تواجه المنظمة باستمرار مشاكل يمكن أن تغير موقفها ، ولكي تعمل جميع عناصرها وتكون منسقة بشكل معقول ، فإن التدفق المستمر للموارد ضروري. جهاز الإنتاجتآكل ، تصبح التكنولوجيا عفا عليها الزمن ، المواد بحاجة إلى التجديد ، استقال العمال. لضمان استمرارية المنظمة ، يجب استبدال هذه الموارد بعناصر ذات أداء متساوٍ دون مقاطعة عملية الإنتاج.
تنشأ مشاكل داخلية أخرى من أوجه القصور في التفاعل والتنسيق بين أجزاء مختلفة من المنظمة. أحد أسباب مغادرة الموظفين وعدم رغبة مؤسسي المنظمة في استثمار مدخراتهم هو أن عدم رضا هذه المجموعات عن ظروف العمل ومكافآت المشاركة في المنظمة يمكن أن يصبح قوياً لدرجة أن وجود المنظمة ذاته مهدد. . يتم تقديم البيئة الداخلية للمؤسسة بشكل تخطيطي في الملحق 2.
متغير ظرفية مهم هو هيكل المنظمة. في إطار هيكل المنظمة ، فهم عدد وتكوين وحداتها ومستويات الإدارة في نظام واحد مترابط. يؤسس الهيكل مثل هذه العلاقات بين مستويات الإدارة والوحدات الوظيفية التي تسمح لك بتحقيق أهداف المنظمة بشكل أكثر فاعلية. يتم تسهيل ذلك من خلال تقسيم متخصص للعمل.
من السمات المميزة للتقسيم المتخصص للعمل أن هذا العمل مخصص للمتخصصين ، أي أولئك القادرين على أدائه بشكل أفضل من غيرهم. وهكذا ، يتم تقسيم العمل بين الاقتصاديين ، والتقنيين ، والميكانيكيين ، ومهندسي الطاقة ، وما إلى ذلك. في إنتاج أي آلية ، يتم تقسيم العمل إلى العديد من العمليات الصغيرة ، والتي تمثل أيضًا تخصصًا محددًا للعمل.
للتقسيم المتخصص للعمل تاريخه الممتد ألف عام. ميزته هي أن المتخصص يعمل بشكل أكثر إنتاجية وكفاءة. في جميع المنظمات (باستثناء المنظمات الصغيرة جدًا) يوجد تقسيم متخصص للعمل. في المؤسسات الكبيرة بما فيه الكفاية ، يتم تجميع المتخصصين ضمن وظائف المجالات الفردية (الأقسام ، الأقسام). بفضل التقسيم الصحيح للعمل في المنظمة ، يتم تنفيذ أنشطتها الناجحة أفقياً ، ويتم تحقيق إنتاجية عالية وكفاءة عمل. يعد التقسيم الرأسي للعمل مهمًا جدًا أيضًا في هذا الصدد.
للنجاح مجموعة عملمن الضروري فصل العمل للتنسيق عن التنفيذ المباشر للمهام. مع هذا الفصل ، يتم إنشاء تسلسل هرمي للمستويات الإدارية ، أي التبعية الرسمية على كل المستويات. قد يكون لدى المدير الذي يكون في مستوى أعلى من الإدارة العديد من المديرين من المستوى الأدنى في تبعيته ، وأولئك ، بدورهم ، في مستوى أدنى ، وما إلى ذلك وصولاً إلى الموظفين التنفيذيين.
لكل زعيم عدد معين من الأشخاص في خضوعه ، وهو مجال سيطرته. يحدد نطاق الرقابة نوع الهيكل التنظيمي. إذا كان القائد يتحكم في عدد كبير من المرؤوسين ، فهذه منطقة سيطرة واسعة. يعطي هيكل إدارة مسطح. إذا كان هناك عدد قليل من الأشخاص يقدمون تقارير إلى كل قائد ، فهذا مجال ضيق من السيطرة ، حيث يعمل الهيكل الإداري متعدد المستويات (أو العالي). يمكن أن تتطور الهياكل الطويلة والمسطحة في المنظمات ذات الأحجام المختلفة. يمكن أن تكون المنظمات ذات النطاق الواسع من التحكم طويلة ومسطحة.
لأن بشكل كبير المنظمات الحديثةتم تحديد العمل بشكل واضح أفقياً ورأسياً ، ثم هناك حاجة ملحة لإنشاء آليات رسمية لتنسيق أنشطة مستوى التقسيمات والتبعية. يضمن هذا التنسيق ليس فقط مصالح الإدارات ، ولكن أيضًا المنظمة ككل.
من خلال التنسيق ، يتم صياغة أهداف المنظمة ووحداتها والإبلاغ عنها.
المتغير الداخلي في المنظمة هو تحديد الأهداف. المهمة هي عمل محدد (مجموعة عمل أو جزء من العمل) يجب إكماله بطريقة محددة مسبقًا وضمن إطار زمني محدد. عند تطوير هيكل المنظمة ، يتضمن كل منصب عددًا من المهام التي تشكل جزءًا من النطاق العام للعمل لتحقيق الهدف. وبالتالي ، فإن المهام هي العناصر التي يتكون منها المنصب. من المعتقد أنه إذا تم تنفيذ المهمة وفقًا لطريقة التشغيل المحددة ، فإن المنظمة تعمل بشكل فعال.
المتغير الداخلي الآخر الأكثر أهمية هو التكنولوجيا. التكنولوجيا هي الوسيلة التي يتم من خلالها تحويل المواد الخام إلى منتجات وخدمات مرغوبة. إنه ينطوي على مزيج من المهارات الماهرة والمعدات والبنية التحتية والأدوات والمعرفة التقنية ذات الصلة اللازمة لتحقيق التحول المطلوب في المواد أو المعلومات أو الأشخاص.
الناس متغير قوي للرقابة الداخلية. يعتبر المتغير البشري في الإدارة من ثلاثة اتجاهات: سلوك الأفراد (الأفراد ، الأفراد في المجموعات ، القائد) ، المدير في دور القائد ، تأثير المدير على سلوك الأفراد والجماعات.
تؤثر العديد من العوامل على السلوك الفردي للشخص ونشاطه الناجح. من بينها ، تحتل المرتبة الأولى احتياجات الناس ، وقدراتهم العقلية والبدنية ، والقيم ، والآراء ، والمطالبات.
حاجة الناس هي شعور داخلي فسيولوجي أو نفسي بنقص شيء ما. وتشمل الاحتياجات الأساسية الفسيولوجية الحاجة إلى الطعام والشراب والدفء ، بينما تشمل الاحتياجات النفسية ضرورة الانتماء إلى أي مجتمع أو مجموعة من الناس. تظهر الاحتياجات الأخرى فقط بعد تلبية الاحتياجات الأساسية.
للتوقع تأثير كبير على سلوك الناس ، أي مدى احتمالية حدوث شيء مهم بالنسبة لهم. زيادة احتمالية تحقيق المتوقع يساهم في زيادة نشاطهم في مواقعهم وكفاءة عملهم.
يتأثر التوقع بشدة بالإدراك ، والذي يُفهم على أنه الوعي الفكري للمثيرات. استجابة الإنسان للواقع بيئةيعتمد على كيفية إدراكه لها. يرى الناس نفس الظاهرة بطرق مختلفة تمامًا ، لذا فإن ما يحدث في الواقع يؤثر على سلوكهم إلى حد الإدراك. الهدف لا يمكن تحقيقه إلا نتيجة خلق ظروف معينة لذلك. من الضروري أن يدرك الموظفون ويدركون فوائدهم في تحقيق هذا الهدف. عندها فقط سيبذلون جهودًا من أجل ذلك.
أحد الاختلافات بين الناس هو موقفهم تجاه شيء ما. يتم تفسير الموقف على أنه تصور إيجابي أو سلبي للأشياء أو الأشخاص أو أي عوامل بيئية تؤثر على سلوكهم. تحدد المواقف تجاه العمل كيفية استجابة الناس للتغيير في بيئة العمل.
يتأثر سلوك الناس أيضًا بالقيم - المعتقدات المشتركة حول ما هو جيد وما هو سيئ. يكتسب الناس القيم في عملية التعلم. منذ الولادة وكل الحياة اللاحقة ، مروراً بخطوات السلم الاجتماعي ، يدركون القيم. عادةً ما تكون القيم الموجودة في ثقافة مجتمع معين متأصلة في المنظمات ومديريها. ينظر موظفو المنظمة إلى قيم القائد. ينظم كبار المديرين ، من خلال قيمهم المتأصلة ، أخلاقيات سلوك الفرق التابعة.
لكن كل منظمة تطور نظام القيم الخاص بها ، والذي يشكل في النهاية طابعها الأخلاقي: القواعد والأخلاق والعادات. القيم مستقرة تمامًا وتميز الشخصية وتحدد سلوكها. ومع ذلك ، تُظهر التجربة أنه في المواقف المختلفة ، يمكن أن يتغير السلوك البشري ، لذلك هناك حاجة لخلق مثل هذه البيئة في مجموعات العمل التي من شأنها أن تدعم نوع السلوك الذي يكون مفيدًا للمنظمة ، ويمكن لسمات الشخصية أن تعبر عن نفسها بأقصى قدر من التأثير .
إن الجمع بين جميع المتغيرات يخلق بيئة عمل مصممة خصيصًا لاحتياجات المنظمة. تحدد الطبيعة متعددة العوامل للمتغيرات الداخلية التعقيد الشديد لهذه البيئة. من الصعب للغاية تحديد تأثيرها على سلوك العامل الفردي ، لكن من الممكن التمييز بين تأثير مجموعات الأفراد والقادة.
تحدد المجموعات ذاتية التكوين قواعد السلوك في شروط محددة. كلما زاد توافق سلوك الشخص مع معايير المجموعة ، زاد تقديره لانتمائه إلى مجموعة.
يمكن لمعايير المجموعة أن تفضل أو ، على العكس من ذلك ، تعيق تحقيق أهداف المنظمة. التأثير الكبير على تحقيق الأهداف له حس جماعي في المجموعة ، إذا كان موجهًا نحو مصالح المنظمة.
من الأهمية بمكان توجيه المجموعة على طول مسار تحقيق أهداف المنظمة هي الصفات القيادية للمدير ، وهي فطرية إلى حد أكبر مما تم اكتسابها.
القيادة هي نوعية النشاط الفكري الذي يسمح لك بالتأثير على سلوك الناس وتوجيه أنشطتهم في الاتجاه الصحيح.
وبالتالي ، تُفهم المتغيرات الداخلية على أنها عوامل ظرفية داخل المنظمة. المتغيرات الرئيسية داخل المنظمة هي الأهداف والهيكل والمهام والتكنولوجيا والأشخاص.
يُنظر إلى المنظمة على أنها مجموعة من الأشخاص أهداف مشتركة. ما لا يستطيع الناس تحقيقه بشكل فردي ، ينجزونه في منظمة ، وبالتالي يمكن اعتباره وسيلة لتحقيق غاية. كما تعلم ، الأهداف هي حالات نهائية محددة أو النتائج المرجوة لمجموعة من الأشخاص منظمة بطريقة معينة. يتم تحديد النتائج النهائية المرغوبة في عملية التخطيط وإبلاغ المشاركين في الإنتاج ، مما يمكنهم من معرفة ما يجب السعي لتحقيقه. تحدد أنواع المنظمات المختلفة مجموعة متنوعة من الأهداف. للإنجاز الهدف الأسمىيتم تعيين أهداف مختلفة للمنظمة في وحداتها. يتم تنسيقها من قبل المديرين في إطار هدف مشترك.
يحقق القائد هدف النشاط المشترك لأنه يضاعف قواه الجسدية والفكرية على حساب القوى الجماعية لمرؤوسيه ويستخدمها عن قصد. هذه هي مهمة رئيس أي مستوى إداري.
2. الخصائص العامة للتكيف وأساليب تنفيذه
2.1 توصيف التكيف
في نظرية وممارسة إدارة شؤون الموظفين ، الإدارة في القسم الخاص بتكييف الموظفين ، تعتبر عنصرًا مستقلاً. بطبيعة الحال ، فإن وجهة النظر هذه مبررة في كثير من النواحي في تجزئة العمليات التي تحدث في المنظمة ، عندما يصبح من الضروري تنظيم إدارة موظفي المنظمة.
يعد التوظيف والتوظيف عملية طويلة ومكلفة إلى حد ما - بحلول اليوم الأول من عمل الموظف الجديد ، تنفق الشركة بالفعل أموالًا كبيرة عليه. لذلك ، تهتم الشركة بحقيقة أن الموظف المعين لا يستقيل بعد بضعة أشهر. ومع ذلك ، كما تظهر الإحصائيات ، فإن أعلى نسبة من الموظفين يغادرون المنظمة خلال الأشهر الثلاثة الأولى. الأسباب الرئيسية للمغادرة هي التناقض بين الواقع والتوقعات وصعوبة الاندماج في منظمة جديدة. تعد مساعدة الموظف على الاندماج بنجاح في مؤسسة جديدة هي المهمة الأكثر أهمية لمديره ومتخصصي الموارد البشرية.
تم تصميم إجراءات التكيف لتسهيل دخول الموظفين الجدد إلى المنظمة.
مصطلح "التكيف" واسع للغاية ويستخدم في مختلف مجالات العلوم. في علم الاجتماع وعلم النفس ، يتميز التكيف الاجتماعي والإنتاجي. من وجهة نظر إدارة شؤون الموظفين ، يعتبر تكيف الإنتاج هو الأكثر أهمية. إنها أداة في حل مشكلة مثل تشكيل المستوى المطلوب من الإنتاجية وجودة العمل لعامل جديد في وقت أقصر. في أكثر صوره عمومية ، التكيف هو "عملية تكييف الموظف لظروف البيئة الخارجية والداخلية". في هذا التعريفتم التأكيد على أن التكيف ليس عملية أحادية الاتجاه: فهي لا تتضمن فقط تكييف الموظفين الجدد ، ولكن أيضًا تغييرًا مترابطًا في المنظمة.
دعونا نتحدث عن حقيقة أنه في عملية التكيف ، يأتي الأفراد إلى المنظمة. في عرض مبسط ، إذا كان يتكون من موظفين اثنين ، فإن وصول موظف جديد يزيد الإجمالي إلى ثلاثة. وبالتالي ، زادت المنظمة عدد الموظفين إلى ثلاثة ، على التوالي ، يجب أن يخضعوا لتغييرات في الواقع التنظيمي وأنظمة الإدارة ، والتفاعل مع الموظفين ، إلخ. في حالة وجود استبدال بسيط لوحدة موظفين موجودة ، يتغير الموقف داخل الفريق أيضًا.
نتيجة لذلك ، تتغير المنظمة ، وتتحول إلى منظمة جديدة ، أي إن ظهور منظمة جديدة لا يعني إطلاقا التدمير الرسمي أو التصفية للنظام القديم.
يرجع تقديم المنظمة على أنها تغيير في عملية التكيف إلى حقيقة أن التغيير في العلاقات الشخصية للفريق سيغير المنظمة بشكل غير مباشر.
وفقًا لذلك ، يجب أن تنص إدارة المنظمة على الحاجة إلى تغيير المنظمة نتيجة لتكييف الموظفين. في الوقت نفسه ، إذا كانت عملية التكيف أحادية الجانب ، فلا يمكن أن تفشل في تحقيق النتائج. الأحادية الجانب تعني مشاركة المنظمة أو الموظف الجديد حصريًا.
في حالة حدوث تغيير في الواقع التنظيمي ، من الضروري افتراض درجة حدوده من حيث الوقت والكمية. يتم تحديد نتيجة عملية التغيير التنظيمي من خلال تنقل المنظمة ، والتي لها حدودها. أيضًا ، لا يمكن تغيير الموظف الجديد إلى أجل غير مسمى. لذلك ، فإن شخصية أي شخص لديها درجة من إمكانية تغييرها في فترة زمنية محددة. على سبيل المثال ، من المستحيل تعلم جميع الأوصاف الوظيفية في ساعة واحدة ، لكن هذا ممكن تمامًا في 44 ساعة. إن قدرة الوعي البشري هذه هي التي تحدد مدى محدودية التكيف في فترة زمنية معينة. يمكن أن تؤدي الزيادة غير المعقولة في درجة قدرة الشخص على التكيف إلى أنواع مختلفة من الانزعاج النفسي ، مثل الإجهاد والذهان والتهيج ، وبشكل إجمالي - انخفاض في القدرة على العمل.
يمكنك إعطاء تعريف تكييف G Hesh: "... عملية تعلم خيوط القوة ، والتقدم في تحقيق المذاهب المعتمدة في المنظمة ، وعملية التعلم ، وإدراك ما هو مهم في هذه المنظمة أو أقسامها . "
في إطار ما سبق ، نقوم بصياغة التعريفات الأساسية التالية:
القدرة التكيفية لمنظمة ما هي الحجم المحدود للتغييرات والتحولات في المنظمة خلال فترة زمنية معينة والتي لا تسبب أمراضًا تنظيمية ، معبرًا عنها في انخفاض أو نقص في الأرباح ؛
القدرة التكيفية للموظف هي الحد الأقصى من التغييرات في شخصية الموظف خلال فترة زمنية معينة والتي لا تسبب أمراض نفسية ، يتم التعبير عنها في الإجهاد ، والتهيج ، وبشكل إجمالي - انخفاض في الكفاءة.
كما تظهر التعريفات المشار إليها ، يؤدي تجاوز القدرة على التكيف إلى حدوث تغييرات سلبية ، سواء من جانب المنظمة والموظف. لذلك ، هناك حاجة طبيعية لمراعاة الاحتمالات الهامشية للتغيير ، لأن تجاوزها سيؤدي إلى انخفاض في الأداء أو استبعاد النتائج المحققة.
بطبيعة الحال ، من الصعب حساب هذه النقطة والتنبؤ بها ، وبعد ذلك تصبح جميع التغييرات سلبية. من الضروري هنا إشراك المعرفة بعلم النفس ، والإدارة ، ونظرية التنظيم ، والسلوك التنظيمي. أنها تسمح بتقييم والتنبؤ بظهور الاتجاهات السلبية أو تحويلها إلى اتجاهات إيجابية. في الوقت نفسه ، تتمثل إحدى القيم ذات الأولوية في استخدام الخبرة الحياتية لأخصائي إدارة شؤون الموظفين ، المشرف المباشر على الموظف.
من الصعب إلى حد ما التنبؤ بالنقطة التي تصبح فيها التغييرات سلبية ، لأن هذا يوضح إلى حد كبير المستوى المهني لأخصائي الموارد البشرية ، المشرف المباشر على الموظف. يمكن التوصية بها كإحدى طرق استخدام المحادثات اليومية مع موظف جديد وبعض موظفيهم القدامى. يجب إجراؤها في شكل محادثة غير رسمية. من الضروري تحديد الغرض منه بوضوح ، حيث قد ينظر إليه الموظف على أنه محاولة لاتهامه بعدم الكفاءة المهنية ، وانخفاض الكفاءة ، وما إلى ذلك. سيؤدي هذا إلى تشويه للواقع ، أي الحكم المتحيز واستحالة استخدام الموظف في المستقبل.
يجب إجراء هذه المحادثة مرة واحدة على الأقل كل 3 أيام بواسطة أخصائي الموارد البشرية أو المشرف المباشر للموظف ، ويفضل أن يكون ذلك في النصف الثاني من يوم العمل ، لأن هذا سيسمح أيضًا بتقييم حالة الموظف. كجزء من المحادثة ، من الضروري الإشارة بوضوح إلى أنها تهدف إلى الحصول على معلومات لتحسين كفاءة عملية التكيف للموظف الجديد ، ولن تؤثر على القرار النهائي بشأن اجتياز فترة الاختبار.
يعتبر المثال المقدم للمحادثة ذا طبيعة نفسية ، ولكن يمكن إجراؤه بواسطة غير متخصصين في مجال علم النفس. يمكنك التعرف على الكتب المدرسية الأساسية في هذا المجال ، مما سيساعد في زيادة مستوى احترافك. في الوقت نفسه ، يتم استخدام أنواع مختلفة من الاختبارات بدقة تامة لتحديد الحالة العاطفية والنفسية للفرد. مجتمعة ، فإنها تجعل من الممكن الحصول على المزيد من البيانات الموضوعية ، ولكن في نفس الوقت تتطلب مشاركة كمية كبيرة من الموارد التنظيمية المالية. لذلك ، فمن المستحسن استخدام عرضياختبار التقنيات ويمكن أن يقتصر بالكامل على استخدام تكنولوجيا المحادثة والتواصل بين الأشخاص.
نحن نركز على حقيقة أن الأمر بقبول موظف في مؤسسة ما ليس سببًا للاعتقاد بأنه سيبقى كذلك لفترة طويلة بما فيه الكفاية. والسبب في ذلك هو أن للموظف الحق في تحديد علاقة العمل الخاصة به بشكل مستقل. هذا الحق مكرس في قانون العمل RF ، التي تعمل باعتبارها الوثيقة القانونية الرئيسية التي تنظم علاقات العمل ، والتي بموجبها يحق للشخص الدخول في علاقات عمل بموجب قيود معينة يحددها عقد العمل. في الوقت نفسه ، لا ينبغي أن تكون علاقات العمل ذات طبيعة تمييزية ، أي تقييد حقوق الإنسان ، بغض النظر عن رغبة الموظف.
وبالتالي ، يمكن لأي شخص إما رفض العمل في منظمة أو الموافقة. هذا هو حقه الأساسي ، ولا ينبغي أن تجبره المنظمة مباشرة على الاختيار. لذلك ، يمكن لأي شخص أن يرفض تمامًا العمل في هذه المنظمة إذا كان هذا لا يناسبه.
بطبيعة الحال ، لديه رغبة في العمل من البداية ، لأنه مهتم بعرض العمل الخاص بالمنظمة ، والمشار إليه أثناء إجراء الاختيار. في الوقت نفسه ، يمكنه أن يثبت الحقائق بنفسه ، ربما لم يأخذها في الاعتبار من قبل ، ولكن يُنظر إليه على أنه أولوية أثناء التكيف. الإيجابي هو الموقف الذي سيؤثرون فيه على قرار الموظف بمواصلة علاقة العمل مع المنظمة. يمكن أن يكون لها أيضًا تأثير سلبي ، أي أن الموظف يقرر عدم الاستمرار علاقات العملمع المنظمة.
من ناحية ، يحق للموظف اتخاذ قرار ، مع مراعاة الالتزامات من جانبه ، المنصوص عليها في عقد العمل. من ناحية أخرى ، ليس من المناسب أن تقوم منظمة بفصل موظف ، حيث تم إنفاق بعض الموارد المالية والتنظيمية في مرحلة الاختيار. وبناءً على ذلك ، فإن إقالة الموظف يترتب عليها خسائر معينة.
في هذه الحالة ، يمكننا القول أن التكيف الفعال يجلب ربحًا مباشرًا للمؤسسة من خلال ، على سبيل المثال ، تقليل احتمالية فصل الموظف ، وزيادة كفاءة عمله ، وتقليل التوتر في الفريق. على الرغم مما سبق ذكره ، نادرًا ما يتم تنفيذ التكيف الهادف في الأنشطة العملية للمنظمات المحلية.
إذن ، التكيف هو عملية تغيير معرفة الموظف بأنشطة المنظمة وتغيير سلوكه وفقًا لمتطلبات البيئة.
تم تصميم إجراءات تكيف الموظفين لتسهيل دخول الموظفين الجدد إلى حياة المنظمة. كقاعدة عامة ، يواجه الوافد الجديد إلى منظمة عددًا كبيرًا من الصعوبات ، ينتج معظمها على وجه التحديد عن نقص المعلومات حول إجراءات العمل والموقع وخصائص الزملاء وما إلى ذلك. أي أن إجراء خاص لتقديم موظف جديد إلى المنظمة يمكن أن يساعد في إزالة عدد كبير من المشاكل التي تنشأ في بداية العمل.
بالإضافة إلى ذلك ، فإن الطرق التي يتم بها دمج الموظفين الجدد في حياة المنظمة يمكن أن تعزز بشكل كبير إمكانات إبداعيةالموظفين الحاليين وتعزيز مشاركتهم في ثقافة الشركةالمنظمات.
للتكيف أهداف وغايات معينة ، سواء من جانب المنظمة أو من جانب الموظف. إن اختيار جانبين من التكيف لا يسمح فقط ببناء علاقات متبادلة المنفعة ، للامتثال لشروط الحشمة ، ولكن أيضًا لزيادة كفاءة إدارة المنظمة. بعبارات أخرى، الهدف الرئيسيالتكيف من جانب المنظمة هو التكيف الأكثر اكتمالا وسرعة وفعالية للموظف مع المنظمة.
بالإضافة إلى ذلك ، أهداف التكيف الأخرى هي:
تقليل تكاليف البدء ، منذ ذلك الحين موظف جديدلا يعرف بلده مكان العمل، تعمل بكفاءة أقل وتتطلب تكاليف إضافية ؛
تقليل القلق وعدم اليقين بين الموظفين الجدد ؛
تقليل معدل الدوران قوة العمل، لأنه إذا شعر المبتدئين بعدم الارتياح وظيفة جديدةوغير ضروري ، يمكنهم الرد على ذلك بالفصل ؛
توفير الوقت للمدير والموظفين ، حيث أن العمل المنجز في إطار البرنامج يساعد على توفير الوقت لكل منهم ؛
تنمية الموقف الإيجابي تجاه العمل والرضا الوظيفي.
يمكن أن تؤدي طرق تضمين موظفين جدد في حياة المنظمة إلى تعزيز الإمكانات الإبداعية للموظفين الحاليين بشكل كبير وزيادة دمجهم في الثقافة المؤسسية للمؤسسة.
بالنسبة للمدير ، يمكن للمعلومات المتعلقة بكيفية تنظيم عملية تكييف الموظفين الجدد في وحدته أن توضح الكثير عن درجة تطور الفريق ومستوى تماسكه وتكامله الداخلي.
وفقًا لهذا ، نحدد مهام التكيف:
تحسين كفاءة نشاط العملموظف
تحسين كفاءة المنظمة.
زيادة الربح.
في الوقت نفسه ، فإن الحجة الرئيسية للتكيف هي زيادة مستوى الربح.
النظر في مزيد من التكيف من موقف الموظفين. في هذه الحالة ، فإن الهدف الرئيسي للتكيف مع موقف الموظفين هو التكيف الأكثر اكتمالا وسرعة للمنظمة ، والرغبة في البقاء عضوا في المنظمة لفترة طويلة من الزمن. والمهام هي:
الرغبة في مواصلة علاقات العمل مع المنظمة ؛
فهم تفاصيل العمل ؛
بدء الأداء الفعال في أقصر وقت ممكن للمهام الرسمية ؛
انخفاض مستويات التوتر.
تقليل مستوى القلق.
الدخول في علاقات شخصية طبيعية في فريق المنظمة ؛
إقامة شراكات مع الزملاء ؛
التنشئة وزيادة الشعور بالرضا عن الواجبات الرسمية المؤداة.
تعتبر المهام المدروسة لكل من المنظمة والموظف في العملية مشروطة ويمكن توسيعها عمليًا. المهمة الرئيسية هي صياغة الهدف الضروري في عملية التكيف. يمكن القيام بذلك عن طريق أخصائي الموارد البشرية أو المشرف المباشر للموظف في شكل الاحتفاظ بسجلات موجزة.
لاحظ أن مقارنة الأهداف والمهام الخاصة بالموظف والمؤسسة تظهر أنها تتوافق بشكل أساسي. على الرغم من ذلك ، تظهر الممارسة أنه في عملية التكيف (حوالي 3 أشهر) لموظفي المبيعات ، قرر حوالي 50 ٪ منهم عدم الاستمرار في علاقات العمل مع المنظمة ، لأن السبب هو الجوانب السلبية التي ظهرت في عملية التكيف .
يجعل تجسيد التكيف من الممكن تمييز نوعين منه ، مثل التوجيه العام والموجه بشكل خاص.
في رأينا ، يمكن صياغة أنواع تكيف الموظفين على النحو التالي:
التكيف الموجه بشكل عام هو عملية تكييف منظمة وموظف في إطار العلاقات الشخصية والفسيولوجية ، وكذلك من حيث تنظيم العمل ؛
التكيف الموجه بشكل خاص هو عملية تكييف الموظف والمؤسسة في إطار الجوانب المهنية.
سيؤدي استخدام الأنواع المختارة من التكيف إلى زيادة فعالية التكيف كعملية من خلال فصل واضح لأساليب سلوكها.
وتجدر الإشارة إلى أنه في إطار التكيف الموجه بشكل عام ، هناك عملية تكيف مع الموظفين الآخرين في المنظمة ، والتي لا توفر التعارف الرسمي فحسب ، بل توفر أيضًا إقامة شراكات عادية. هنا يمكنك تقديم موظف جديد لجميع الموظفين ، مع الإشارة إلى حالته ومنصبه. من الضروري التحكم في هذه العملية ، وسؤال الموظفين الآخرين في المنظمة بشكل دوري عن الموقف حول الموظف الجديد. وهنا يمكنك استخدام طريقة الاتصال هذه بشكل كامل مثل الشائعات والقيل والقال. يدرك العديد من المديرين بشكل سلبي وجود القيل والقال في المنظمة ، حيث يؤدي ذلك إلى زعزعة استقرار العلاقات في الفريق ، ويصرف انتباه الموظفين عن واجباتهم الوظيفية المباشرة. إدراكًا لصلاحية وجهة النظر هذه ، يمكنك توجيه طريقة الاتصال هذه في اتجاه مفيد للمؤسسة. لا تشجعهم على الانتشار. ولكن من خلال طرح سؤال على أي موظف في محادثة خاصة مثل "ماذا يمكنك أن تقول عن موظفنا الجديد؟" ، "هل تعتقد أنه يقوم بعمل جيد؟" ، في فترة زمنية قصيرة ، ستتلقى معلومات موضوعية كافية لاستخدامها في عملية تعديل التكيف. أيضًا ، من خلال صياغة الأسئلة التوضيحية وطرحها ، يمكنك تحديد أي تفاصيل.
من الضروري بشكل خاص التركيز على مشكلة مثل التكيف مع ظروف العمل. هنا نفكر في التكيف مع ترتيب فترات الراحة ، واستراحات الدخان ، والوجبات ، وما إلى ذلك. موظف جديدلا ينبغي فقط أن تكون على علم بقواعد الترتيب النسبي الموجودة في المنظمة يوم العمل عيد العمال، ولكن يجب تكييف هذا الأخير مع رغبات وخصائص الموظفين الفسيولوجية.
يتضمن نوع التكيف الموجه بشكل خاص تعريف الموظف الجديد به واجبات مهنيةوالتكيف معها. إذا كان الموظف الجديد لديه خبرة في مجال أو منصب مشابه ، فيجب أيضًا التعرف على المنصب والتكيف معه. هذا يرجع إلى حقيقة أن كل منظمة تفترض وجود خصوصية معينة لأنشطتها. في كثير من الأحيان ، في الممارسة العملية ، لا يتم إيلاء اهتمام كافٍ لتكييف الموظفين ذوي الخبرة في العمل. بطبيعة الحال ، يختلف إلى حد ما عن تكييف الموظفين الذين ليس لديهم خبرة في العمل. هنا ، يتم تقديم ميزات محددة ، وقد يتم حذف بعض النقاط الأساسية المعروفة للموظف. على سبيل المثال ، من السخف أن يتحدث مساعد المبيعات الذي لديه خبرة في منصب مماثل في مؤسسة أخرى عن ماهية المجموعة المتنوعة.
دعونا نلاحظ تفاصيل تنظيم نوع موجه بشكل خاص من التكيف للموظفين الذين ليس لديهم خبرة في العمل. في هذه الحالة ، من الضروري إجراء التعارف الكامل مع الوظيفة ، وكذلك التدريب الذي يمكن تنفيذه في أشكال مختلفة. مثل هذا الموظف في موقف أكثر صعوبة ، لأنه إلى جانب التكيف مع المنظمة ، يجب أن يتعلم بوضوح أساسيات المهنة. يجب إيلاء اهتمام خاص لهؤلاء الموظفين من قبل أخصائي إدارة شؤون الموظفين ، المشرف المباشر. على سبيل المثال ، يمكن استخدام التدريب الجماعي كطريقة تكيف عند تعيين عدد كبير من مساعدي المبيعات. بسبب الطابع الجماعي ، يمكن تقليل الموارد التنظيمية والمالية اللازمة.
1) وفقًا لعلاقة الموضوع بالكائن:
نشط - عندما يسعى الفرد إلى التأثير على البيئة من أجل تغييرها (بما في ذلك تلك المعايير والقيم وأشكال التفاعل والأنشطة التي يجب عليه إتقانها) ؛
سلبي - عندما لا يسعى لتحقيق مثل هذا التأثير والتغيير ؛
2) حسب الأثر على الموظف:
تقدمي - يؤثر بشكل إيجابي على الموظف ؛
رجعي - التكيف السلبي مع بيئة ذات محتوى سلبي (على سبيل المثال ، مع انضباط عمل منخفض) ؛
3) حسب المستوى:
أساسي - عندما يتم تضمين الشخص لأول مرة في نشاط عمل دائم في مؤسسة معينة ؛
ثانوي - عند التغيير اللاحق للعمل. يميز عدد من المؤلفين أيضًا نوعين آخرين من التكيف:
تكييف موظف في منصب جديد ؛
تكيف الموظف مع خفض رتبته ؛
التكيف بعد الفصل (دعم العمال المسرحين) ؛
4) حسب الاتجاهات:
إنتاج؛
غير الإنتاج.
يتألف التكيف المهني من التطوير النشط للمهنة ، ودقة تفاصيلها ، وخصائصها ، والمهارات اللازمة ، والتقنيات ، وأساليب اتخاذ القرار لتبدأ بها في المواقف القياسية. يبدأ الأمر بحقيقة أنه بعد اكتشاف خبرة ومعرفة وشخصية المبتدئين ، فإنهم يحددون الشكل الأنسب للتدريب له ، على سبيل المثال ، يرسلونه إلى الدورات أو يرفقون مرشدًا.
يعتمد تعقيد التكيف المهني على اتساع وتنوع الأنشطة ، والاهتمام بها ، ومحتوى العمل ، وتأثير البيئة المهنية ، والخصائص النفسية الفردية للفرد.
التكيف النفسي الفسيولوجي - التكيف مع نشاط العمل على مستوى جسم الموظف ككل ، مما يؤدي إلى تغييرات أصغر في حالته الوظيفية (إجهاد أقل ، تكيف مع مجهود بدني مرتفع ، إلخ).
لا يمثل التكيف النفسي الفسيولوجي أي صعوبات معينة ، فهو يتقدم بسرعة كبيرة ويعتمد إلى حد كبير على صحة الشخص وردود فعله الطبيعية وخصائص هذه الظروف نفسها. ومع ذلك ، تحدث معظم الحوادث في الأيام الأولى من العمل على وجه التحديد بسبب عدم وجودها.
التكيف الاجتماعي والنفسي للشخص ل أنشطة الإنتاج- التكيف مع البيئة الاجتماعية المباشرة في الفريق ، مع التقاليد والمعايير غير المكتوبة للفريق ، مع أسلوب عمل المديرين ، وخصائص العلاقات الشخصية التي تطورت في الفريق. يقصد بإدراج الموظف في الفريق على قدم المساواة ، مقبول من جميع أعضائه.
عملية التكيف الاجتماعي والنفسي للشباب المتخصصين لظروف الإنتاج (لظروف العمل) ، إلى حد ما القوى العاملةيمر بشكل مرضٍ تمامًا في غضون ستة أشهر. ومع ذلك ، كما يتضح من المواد التجريبية ، من الواضح أن هذه العملية في المؤسسة لا تحظى باهتمام كافٍ. ونتيجة لذلك ، التقليل من مسؤولية الشباب المتخصصين في الإنتاج.
بشكل عام ، يعتمد الكثير على الموظف نفسه. وبالتالي ، فإن تكييف الوافدين الجدد الذين ليس لديهم خبرة عملية (التكيف الأساسي للمتخصصين الشباب) له خصائصه الخاصة. يأتي المتخصصون الشباب إلى الإنتاج ولديهم مخزون جيد من المعرفة ونقص كامل في الخبرة العملية. لذلك ، يأتي التكيف المهني في المقدمة. يتم التعبير عنها في إتقان المهنة من قبل المبتدئين ، وظهور شعور بالرضا عن هذا النوع من النشاط. يتم التعبير عن هذا ، كقاعدة عامة ، في الوفاء المستقر لمعايير الإنتاج المعمول بها بجودة عالية وإرهاق طبيعي. وهذا يعني أن بعض خريجي جامعات الأمس يصبحون قادة على المستوى الشعبي ، مما يعني أنه سيتعين عليهم أن يصبحوا منظمي إنتاج ويؤدون وظائف تعليمية. كل هذا يعقد عملية التكيف.
المسألة التالية التي لا تقل أهمية هي المستويات التي يتم عندها تكيف الموظفين. يتم تمييز المستويات التالية التي تتم فيها عملية تكييف موظفي المبيعات.
قيم الموظفين. في نظرية علم النفس ، هناك مناهج مختلفة لتعريف ودراسة القيم. فيما يتعلق بإدارة موظفي المبيعات ، في رأينا ، فإن قيم الموظف هي مجموعة من الأولويات التي تمثل الأولويات الرئيسية للفرد. على سبيل المثال ، قيمة الفرد ، التي لها أهمية ذات أولوية لموظفي سلسلة متاجر ، هي رفض السرقة بأشكالها المختلفة. في هذه الحالة ، يكون المختار قيمة ، حيث يستخدمها الشخص كأساس لتنفيذ أنشطته. لاحظ أن قيم الفرد لها كمية محدودة من الناحية الكمية ، وهو أيضًا أساس اختياره.
في الممارسة العملية ، يعد تعريف القيم مشكلة كبيرة ويمكن أن يقوم به علماء النفس بشكل احترافي. في الوقت نفسه ، مع ملاحظة أكثر تفصيلاً ، يمكن لكل من أخصائي الموارد البشرية والمشرف المباشر تسليط الضوء بشكل كامل على قيم الموظف.
لاحظ أن قيم الموظف تخضع أيضًا للتحول في عملية التكيف. لذلك ، من المستحسن إجراء تأثير مركزي عليهم. على سبيل المثال ، إذا لم يكن الشخص حريصًا بما فيه الكفاية ، يمكن للمشرف المباشر عدة مرات ، مع التركيز على ذلك ، أن يقول العبارة: "من المعتاد أن يغسل موظفونا أيديهم على الفور قبل التعامل مع البضائع." بعد الإدلاء بهذه الملاحظة ، سيكون المشرف المباشر قادرًا على إجراء تصحيح نفسي (تغيير الشخصية بمعنى مبسط) لقيمة مثل النظافة.
في هذه الحالة ، نادرًا ما يتم تكييف القيم الأساسية ، ومع القيم الأصغر يكون هناك تحول أكثر نشاطًا. يتم تفسير الحاجة إلى أخذ القيم في الاعتبار من خلال تأثيرها المباشر على الأنشطة المهنية للمرشح ، وبالتالي يجب أن يكون تكييفها الهادف موجودًا.
قيم الفريق. في هذه الحالة ، يتم ضمناً نقل (تطبيق) ما سبق إلى مستوى الفريق. هنا يمكننا التحدث عن التغيير المترابط في قيم الفريق والموظف. مثال على التغيير المترابط هو تحويل قيمة "عدم السرقة" إلى أنشطة فريق سلسلة المتاجر. لذلك ، إذا التزم به العديد من الموظفين الجدد في الفريق ، فسيؤدي ذلك إلى تقليل درجة السرقة من قبل الموظفين
لذلك ، لم يتم تحديد المستوى التالي من التكيف فحسب ، بل تم تحديد أهمية إدارته أيضًا. على سبيل المثال ، وفقًا لذلك ، عند اكتشاف سرقة في سلسلة متاجر من قبل موظف ، يجب فصل الموظف على الفور.
فسيولوجيا الموظف. في هذه الحالة ، يتم النظر في الجوانب الفسيولوجية البحتة للموظف. وتشمل هذه الصحة ، والنظام ، وما إلى ذلك. هنا ، يتم تحويل التركيز إلى تغيير فسيولوجيا الموظف اعتمادًا على الأنشطة التنظيمية. على سبيل المثال ، في منظمة ما ، يتم تنظيم تناول الطعام وتحديده بفترة زمنية واضحة ، ووفقًا لذلك ، يجب على الموظف تكييف احتياجاته. أيضا ، وقت التدخين ، إذا كان محددا في جدول المنظمة ، يجب أن يأخذ في الاعتبار من قبل المرشح ، لأن. يجب عليه تغيير نظام التدخين المعتاد.
أخصائي الموارد البشرية ، يجب على المشرف المباشر مناقشة هذه القضايا بوضوح مع المرشح في الشكل الأكثر صحة. على سبيل المثال ، الكلمات "مقبول في مؤسستنا" ، "نحن غير مقبولون" ، "يفضل إذا كنت كذلك". في الوقت نفسه ، لا ينبغي التقليل من أهمية وأولوية التكيف على هذا المستوى ، لأن الظروف الجديدة تسبب التوتر وعدم الراحة للموظف. قد تنشأ النزاعات أيضًا إذا ، على سبيل المثال ، بدأ الموظف ، بسبب نقص المعلومات ، بالتدخين في مكان غير مخصص لذلك.
إلى جانب الطبيعة التصريحية لإبلاغ الموظف بظروف العمل ، من الممكن مناقشتها مع الموظف ، مع توضيح تفضيلاته. مثال على ذلك هو الموقف الذي يحتاج فيه الموظف ، بسبب الخصائص الفسيولوجية ، إلى تناول الطعام بشكل متكرر ، ونتيجة لذلك يمكن تغيير القواعد ، وسيتم اعتبار الوقت المستخدم لتناول الطعام غير مدفوع الأجر. نتيجة للتكيف على المستوى الفسيولوجي ، يتم التوصل إلى اتفاق متبادل المنفعة.
بإيجاز ، نلاحظ أن التكيف على المستوى الفسيولوجي لا ينبغي أن يشمل فقط الإعلام ، ولكن أيضًا التغيير القواعد الحاليةفي مجالات مثل:
وقت وفترة الأكل ؛
وقت وفترة ووتيرة التدخين ، مع الإشارة إلى موقع المنطقة المحددة ؛
جدول العمل: وردية ، ستة أيام في الأسبوع ، إلخ. بالنظر إلى أعلى إنتاجية للموظف ، اعتمادًا على الوقت من اليوم ، يمكنك زيادة كفاءة عمله.
فسيولوجيا الفريق. جنبا إلى جنب مع فسيولوجيا الموظف ، هناك تكيف مع فسيولوجيا الفريق. على سبيل المثال ، يوجد في الفريق جدول زمني معين لأخذ استراحة (غداء ، شاي) ، ويجب تضمين موظف جديد فيها. تبعا لذلك ، يحدث التكيف المتبادل.
اتصالات الموظف. التواصل هو التواصل بين الناس. وفقًا لهذا ، على مستوى تكييف الاتصال ، يتم تغيير طبيعة اتصال الموظف. يتضمن ذلك - المفردات ، الجرس ، المنعطفات الكلامية ، طريقة الاتصال ، سرعة الكلام ، الحجم (الإسهاب ، الإيجاز).
من موقع إدارة التكيف على مستوى الاتصال ، نلاحظ أهمية التعليمات من المشرف المباشر ، أخصائي إدارة شؤون الموظفين ، حول كيفية التواصل مع العملاء والزملاء. هنا لا يدور في ذهننا فقط الاحتمال أو الضرورة ، بل نوع الاتصال ومجموعة من العبارات والمفردات. يجب التأكيد على أن استخدام الألفاظ النابية أمر غير مقبول ، ومن الضروري التواصل مع العملاء بدقة وبشكل صحيح.
من المحتمل أن تكون هناك داخل المنظمة أو من منصب المدير المباشر رؤية للتواصل الصحيح مع العميل ، والتي يجب شرحها بوضوح للموظف الجديد. لذلك ، قدمنا هذا المستوى من الاتصال ، ولكن لم يتم النظر فيه بمزيد من التفصيل.
التواصل الجماعي. في هذه الحالة ، من الضروري استخدام الأحكام الرئيسية لمستوى اتصال الموظف الذي تمت مناقشته مسبقًا ، ولكن مع التركيز على الفريق. تذكر أن عملية التكيف على مستوى الاتصال للفريق والموظف ليست من جانب واحد ، أي هناك عملية متبادلة للتحول والأسلوب والأسلوب ومجموعة من العبارات وكلمات الاتصال. على سبيل المثال ، استعارة بعض الكلمات من قبل الفريق من موظف جديد.
سلوك الموظف. يغطي هذا المستوى سلوك الموظف ويشمل مظهر خارجي، طريقة ارتداء الملابس ، الحركات ، إلخ. من المعروف أن هناك قواعد سلوكية مقبولة بشكل عام والتي تعتبر من سمات المجتمع ككل ، ولكنها ليست من سمات المرشحين الآخرين. ومن الأمثلة على ذلك عدم قدرة بعض النساء على وضع المكياج بشكل جميل ، وتجاهل كثير من الرجال للأحذية غير النظيفة. في هذه الحالة ، من أجل منع المواقف السلبية ، يجب على أخصائي الموارد البشرية ، أن يطالب المشرف المباشر بمبادئ معينة للسلوك في مؤسستهم ، وكذلك الإشارة إلى أوجه القصور الحالية. يجب أن يتم ذلك بطريقة لبقة وصحيحة من أجل استبعاد أي رد فعل سلبي من الموظف. على سبيل المثال ، بهذه الطريقة: "لا يمكنك الذهاب إلى مصفف الشعر ، حيث أن المظهر الأكثر جاذبية سيزيد من مستوى المبيعات في مؤسستنا".
في كثير من الأحيان في الممارسة العملية ، لا يتم تنفيذ التكيف على مستوى سلوك الموظف أو يحدث بشكل غير صحيح. لذلك ، من الضروري التركيز على هذا المستوى من التكيف ، لأن ظهور فريق المبيعات يحدد مستوى مبيعات المنظمة.
سلوك الفريق. في المقياس الكامل ، يشبه تحليله تحليل سلوك الموظف الذي يتم النظر فيه على مستوى التكيف. هنا ، تأخذ عملية التكيف طابعًا أكثر ضخامة ، نظرًا لوجود استعارة مرتبطة بعناصر السلوك. كمثال ، كمثال أكثر توضيحيًا ، دعنا نفكر في التكيف في فريق السيدات. لذلك ، إذا جاء أحد الموظفين للعمل في بلوزة جديدة ولم يتم التشكيك في وضعها ، فإن بقية الموظفين يميلون أيضًا إلى شراء شيء جديد. هذا مثال واحد على التكيف على هذا المستوى - نموذج السلوك الجماعي هو سمة من سمات العقلية الروسية. لذلك ، إذا تمكن القائد بنفسه من إنشاء معيار لسلوك الشركة ، فسيكون قادرًا على البقاء دون تغيير لفترة طويلة. كإحدى طرق تشكيل معيار السلوك المؤسسي ، يمكن التوصية بتقديم قادة الفريق للالتزام بمعيار معين ، والذي سينتشر بعد ذلك بشكل عضوي إلى جميع أعضائه.
عقلية الموظف. أنها تنطوي على النظر في عملية التكيف مع نفسية الموظف. تمامًا كما هو الحال في المستويات الأخرى ، يضطر الموظف الجديد إلى التكيف مع ظروف العمل الجديدة ، مع الفريق. يجدر التأكيد على الطبيعة العضوية لهذا التكيف ، والتي تعتمد بشكل كامل على الكفاءة المهنية للمشرف المباشر ، وهو متخصص في إدارة شؤون الموظفين. من المستحسن الرجوع إلى نظرية علم النفس لتحديد جوهرها. لاحظ أنه يمكن التحكم في العمليات العقلية المستمرة للموظف الجديد من خلال المحادثات المنتظمة معه. من الضروري مراقبة المظاهر السلبية الناشئة للنفسية في الوقت المناسب للاستجابة لها ، وإذا أمكن ، القضاء عليها.
نفسية الفريق. هنا ، يعمل نمط التكيف المدروس على مستوى نفسية الموظف ، ولكن مع مراعاة خصائصه الخاصة. في عملية تفاعل مجموعة من الناس ، تخضع نفسيتهم لتغييرات معينة وتختلف عن الفرد.
المجال المهني للموظف. هذا هو أهم نوع من التكيف ، حيث له تأثير مستهدف على الكفاءة النهائية لعمل الموظف. لقد عكسنا ضرورة وجوهر تكيف هذا المستوى في وقت سابق. دعونا نحدد طرق تنفيذه وهي:
تدريب جماعي
تدريب فردي
تمرين؛
قصة عامة أو محاضرة ؛
التعارف مع الوثائق التنظيميةيحكم أنشطة المنظمة.
التكيف مع المستوى المهنيبالأحرى إشكالية في الإدارة ، حيث يتم تنفيذها على مدى فترة زمنية أطول ويرتبط بمجموعة من المعارف والمهارات المحددة.
التكيف المهني للفريق. جنبا إلى جنب مع الموظف الجديد ، وزيادة درجة الاحتراف ، تحدث نفس العملية من جانب الفريق. هذا أمر طبيعي ومنطقي ، حيث يمكن أيضًا تقييم الاحتراف ، من بين أمور أخرى ، من خلال معيار القابلية للمعرفة والمهارات الجديدة.
وبالتالي ، تم تحديد المستويات الرئيسية للتكيف كعملية تنطوي على مشاركة كل من المنظمة والموظف. سيؤدي هذا التصنيف إلى تحسين كفاءة التكيف من خلال التنظيم ، وهو التغطية الكاملة للعناصر المكونة.
نلاحظ خصوصيات التكيف اعتمادًا على عمر المرشح. وبالتالي ، فإن الأشخاص الذين تزيد أعمارهم عن 35 عامًا هم في أمس الحاجة إلى التكيف. ميزته هي الحاجة إلى الشعور بالانتماء والأهمية الاجتماعية والأمن. كما تظهر الممارسة ، في المنظمات التجارية ، ممثلو هذه المجموعة من الموظفين هم الأكثر مسؤولية.
الشباب الذين تقل أعمارهم عن 35 عامًا لديهم احتياجات مختلفة عن المجموعة التي تمت مناقشتها مسبقًا. من بينها سنسمي الحاجة إلى التنشئة الاجتماعية والنمو الوظيفي. يركز الشباب بشكل أكبر على الحصول على أرباح متزايدة باستمرار ، وبسبب التنقل والقدرة على التكيف ، غالبًا ما يغيرون وظائفهم. عند تعيين الشباب ، في مرحلة التكيف ، من المستحسن توفير هذه الخصوصية والاضطلاع بمزيد من النمو الوظيفي للموظف داخل جدران المنظمة. خلاف ذلك ، سوف يضطرون إلى الاستقالة بسبب الانتقال إلى منصب أعلى أو وظيفة أعلى راتب.
وبالتالي ، تم اعتبار عملية تكيف الموظفين جزءًا لا يتجزأ من الاختيار.
بالإضافة إلى هذه المستويات من التكيف ، هناك بعض مراحل التكيف. تقليديا ، يمكن تقسيم عملية التكيف إلى أربع مراحل:
المرحلة 1: تقييم مستوى استعداد المبتدئين ضروري لتطوير برنامج الإعداد الأكثر فعالية. إذا لم يكن لدى الموظف تدريب خاص فحسب ، بل لديه أيضًا خبرة في أقسام مماثلة لشركات أخرى ، فستكون فترة تكيفه ضئيلة للغاية. ومع ذلك ، يجب أن نتذكر أنه حتى في هذه الحالات ، قد يكون لدى المنظمة خيارات غير عادية لحل المشكلات المعروفة بالفعل لديها. بسبب ال الهيكل التنظيمييعتمد على عدد من المعلمات ، مثل تقنية النشاط والبنية التحتية الخارجية والموظفين ، يجد المبتدئ نفسه حتمًا ، إلى حد ما ، في موقف غير مألوف له. يجب أن يتضمن التكيف كل من الإلمام به ميزات الإنتاج، والإدراج في شبكات الاتصال ، والتعريف بالموظفين ، وخصائص الاتصال المؤسسية ، وقواعد السلوك ، إلخ.
المرحلة الثانية: التوجيه هو التعارف العملي للموظف الجديد بواجباته ومتطلباته التي تفرضها عليه المنظمة. يتم إيلاء اهتمام كبير ، على سبيل المثال ، في الشركات الأمريكية ، لتكييف الوافد الجديد مع ظروف المنظمة. يشارك كل من المديرين المباشرين للقادمين الجدد وموظفي خدمات إدارة شؤون الموظفين في هذا العمل.
عادة ما يتضمن برنامج التوجيه سلسلة من المحاضرات الصغيرة والرحلات وورش العمل (العمل في أماكن عمل منفصلة أو مع معدات معينة).
غالبًا ما تُطرح الأسئلة التالية أثناء البرنامج التوجيهي:
فكرة عامة عن الشركة: الأهداف ، الأولويات ، المشاكل ؛ التقاليد والقواعد والمعايير ؛ المنتجات والمستهلكين ، مراحل تقديم المنتجات للمستهلك ؛ مجموعة متنوعة من الأنشطة الهيكل التنظيمي ، اتصالات الشركة ؛ معلومات عن القادة ؛
سياسة المنظمة: المبادئ سياسة الموظفين؛ مبادئ التوظيف. مجالات التدريب المهني والتدريب المتقدم ؛ مساعدة الموظفين في حالة تقديمهم للعدالة ؛ قواعد استخدام الهاتف داخل المؤسسة ؛ قواعد استخدام ساعات العمل المختلفة ؛ قواعد حماية الأسرار التجارية والوثائق التقنية ؛
أجر العمل: قواعد وأشكال الأجور وترتيب الموظفين ؛ أجر الإجازة ، أجر العمل الإضافي ؛
المزايا الإضافية: التأمين ، سجل الخبرة في العمل ؛ الدعم في حالة الفصل أو التقاعد ؛ استحقاقات الأمومة؛ فترة التجربة؛ إدارة العمل؛ الإبلاغ عن حالات الفشل في العمل والتأخر عن العمل ؛ حقوق والتزامات الموظف ؛ حقوق المدير منظمات عمالية؛ تقييم أداء العمل. الانضباط والعقوبات ؛ تقديم الشكاوى
الخدمة المنزلية: تقديم الطعام ؛ توافر مداخل الخدمة ؛ شروط وقوف السيارات الخاصة ؛
العوامل الاقتصادية: تكلفة العمالة. تكلفة المعدات الضرر من الغياب والتأخير.
بعد المرور البرنامج العامالتوجيه ، برنامج خاص يمكن تنفيذه ، سواء في شكل محادثات خاصة مع موظف في الوحدة التي جاء فيها الوافد الجديد ، ومقابلات مع الرئيس. عادةً ما يعالج برنامج خاص المشكلات التالية:
1) وظائف الوحدة:
الأهداف والأولويات والتنظيم والهيكل ؛
أنشطة؛
العلاقات مع الإدارات الأخرى ؛
العلاقات داخل القسم.
2) واجبات ومسؤوليات العمل:
وصف مفصل للعمل الحالي والنتائج المتوقعة ؛
شرح أهمية هذا العمل ، وكيفية ارتباطه بالآخرين في الوحدة وفي المؤسسة ككل ؛
معايير جودة أداء العمل وأسس تقييم الأداء.
ساعات العمل والجدول الزمني ؛
توقعات إضافية (على سبيل المثال ، استبدال عامل غائب) ؛
3) التقارير المطلوبة:
أنواع المساعدة التي يمكن تقديمها ، ومتى وكيف تطلبها ؛
العلاقات مع هيئات التفتيش المحلية والوطنية ؛
4) الإجراءات والقواعد واللوائح:
قواعد خاصة فقط بنوع معين من العمل أو وحدة معينة ؛
السلوك في حالة وقوع حوادث ، لوائح السلامة ؛
الإبلاغ عن الحوادث والأخطار ؛
معايير النظافة
الأمن والقضايا المتعلقة بالسرقة ؛
العلاقات مع الموظفين الذين لا ينتمون إلى هذه الوحدة ؛
قواعد السلوك في مكان العمل ؛
إزالة الأشياء من الوحدة ؛
مراقبة الانتهاكات.
فواصل (استراحات الدخان ، الغداء) ؛
المحادثات الهاتفية ذات الطابع الشخصي وقت العمل;
استخدام المعدات
مراقبة الأداء وتقييمه ؛
تمثيل موظفي الدائرة.
يمكن استخدام هذه البرامج لكل من التكيف الابتدائي والثانوي. نظرًا لأن تكييف العمال الشباب الذين ليس لديهم خبرة مهنية بعد يختلف من حيث أنه لا يقتصر فقط على إتقان المعلومات حول المنظمة ، ولكن أيضًا في تعلم العمل نفسه ، لذلك يجب أن يتضمن برنامج التكيف بالضرورة تدريبًا.
الموظفون الأكبر سنًا لديهم احتياجات تكيف خاصة. يحتاجون أيضًا إلى التدريب كما أن احتياجاتهم تشبه إلى حد ما احتياجات العمال الشباب ، وغالبًا ما يكون من الصعب عليهم الاندماج في الفريق. إن تكييف المعوقين ، الموظفين الذين عادوا بعد الانتهاء من الدورات التدريبية ، له خصائصه الخاصة.
وتجدر الإشارة بشكل خاص إلى تكيف النساء العائدات إلى العمل بعد إجازة الأبوة. كلما طالت مدة بقائها في المنزل ، زادت صعوبة انضمامها إلى إيقاع العمل. هذا يرجع إلى حقيقة أنه ، أولاً ، بعد أن تبدأ العمل ، عادة ما توجد فجوة كبيرة في المعرفة (في غضون ثلاث سنوات ، يمكن أن يتغير الكثير ، على سبيل المثال ، جديد البرمجياتأو تقنيات جديدة). ثانيًا ، تعطل إيقاع الحياة: خلال الإجازات ، كانت المرأة تخطط لوقتها بنفسها ، لكن عندما ذهبت إلى العمل ، اضطرت إلى قضاء الوقت المحدد في مكان واحد. ثالثًا ، ينشأ حاجز نفسي ، حيث يجب على المرأة أن تقبل مرة أخرى مكانة المرؤوس.
كل هذا لا يمكن تجاهله ويجب أن يؤخذ في الاعتبار عند وضع برامج التكيف.
المرحلة 3. التكيف الفعال. تتكون هذه المرحلة من التكيف الفعلي للوافد الجديد مع وضعه ويتحدد إلى حد كبير من خلال إدراجه في العلاقات الشخصية مع الزملاء. كجزء من هذه المرحلة ، من الضروري إعطاء الوافد الجديد الفرصة للعمل بنشاط في مختلف المجالات ، واختبار نفسه واختبار المعرفة المكتسبة عن المنظمة. من المهم في هذه المرحلة تقديم أقصى قدر من الدعم للموظف الجديد ، لتقييم أنشطة وخصائص التفاعل مع الزملاء معه بانتظام.
المرحلة 4. الأداء. تكمل هذه المرحلة عملية التكيف ، وتتميز بالتغلب التدريجي على مشاكل الإنتاج والشخصية والانتقال إلى العمل المستقر. كقاعدة عامة ، مع التطور التلقائي لعملية التكيف ، تحدث هذه المرحلة بعد 1-1.5 سنة من العمل. إذا تم تنظيم عملية التكيف ، فيمكن أن تبدأ مرحلة الأداء الفعال في غضون بضعة أشهر. مثل هذا التخفيض في فترة التكيف يمكن أن يجلب فوائد مالية كبيرة ، خاصة إذا كانت المنظمة تضم عددًا كبيرًا من الموظفين.
سيكون من الضروري التفكير في كيفية مساعدة الوافد الجديد على التكيف بنجاح من الخطوات الأولى للتحريض. الجدير بالذكر هو تجربة الشركات التي طورت "مذكرة لموظف جديد" ، والتي فيها معلومات قصيرةحول تاريخ المؤسسة ، "أبطالها" ، أي الموظفين الذين قدموا الكثير للمؤسسة وحققوا نتائج باهرة. بالنسبة للموظف الجديد ، من المهم جدًا كيف يسير يوم عمله الأول. يجب على رئيس القسم تقديم الموظف الجديد إلى الزملاء ، والانتباه إليه في نهاية يوم العمل ، ويقول إن الموظف يمكنه الاعتماد على مساعدة ودعم الرئيس.
تدريجيًا ، يجب إدخال موظف جديد في نظام العلاقات غير الرسمية ، ويجب تعيين مهام عامة لمرة واحدة ، مما يساهم في إنشاء اتصالات شخصية ويساعده على التكيف في مجتمع جديد.
تعلق العديد من الشركات الحديثة أهمية كبيرة على تكوين ثقافة الشركات. تشير ثقافة الشركة إلى الكيفية التي يجب أن يتصرف بها الموظفون ، بغض النظر عن مناصبهم وحالتهم ، وفقًا لصورة الشركة. وتتمثل مهمتها الرئيسية في خلق صورة "نحن" الجماعية ، وتحديد هوية الموظف بالمنظمة. بالطبع ، تساعد ثقافة الشركة المدروسة جيدًا في عملية التكيف لدى الموظف. وأنت تتطور وظائف مهنيةلدى الموظف حاجة متزايدة إلى الإدراك الذاتي لقدراته ، في المشاركة في حل المشكلات التي تواجه الوحدة. في هذه المرحلة من التكيف ، من الضروري إشراك الموظفين في مناقشة المشاكل وعملية تطوير خيارات بديلة لحلها ، وتفويض السلطة والمسؤولية لهم على نطاق أوسع ، وتعزيز تطوير النشاط الإبداعي. يعتمد نجاح التكيف أيضًا على نظام تحفيز العمل ، والتقييم الموضوعي لعمل الموظفين ، وإدارة حياتهم المهنية في المؤسسة. تعتبر مشكلة تكييف العمال وثيقة الصلة بالموضوع ، حيث يرتبط حلها الناجح ارتباطًا وثيقًا بنهج متكامل لتشكيل سياسة الموظفين في المؤسسة.
تم تصميم إجراءات تكيف الموظفين لتسهيل دخول الموظفين الجدد إلى حياة المنظمة. تُظهر الممارسة أن 90٪ من الأشخاص الذين تركوا وظائفهم خلال العام الأول اتخذوا هذا القرار بالفعل في اليوم الأول من إقامتهم في المؤسسة الجديدة. كقاعدة عامة ، يواجه الوافد الجديد إلى منظمة عددًا كبيرًا من الصعوبات ، ينتج معظمها على وجه التحديد عن نقص المعلومات حول إجراءات العمل والموقع وخصائص الزملاء وما إلى ذلك.
يجب مناقشة دور المشرف المباشر في تنفيذ برنامج التكيف الخاص بالوافدين الجدد على وجه الخصوص. أعلاه ، قلنا بالفعل أن القائد هو تجسيد لثقافة الشركة للموظفين ، وفقًا لخصائص سلوكه ، يوضح المرؤوسون لأنفسهم تلك القيم والمعايير وقواعد السلوك التي تتميز بها منظمة معينة. لذلك ، فإن تقييم المدير لعمل المبتدئين في الفترة الأولى هو الآلية استجابة، والتي ستسمح للموظف ببدء عملية "جرد" قيم الشركة. من المهم جدًا أن يشرح المدير للموظف الجديد قواعد خطة تقييم العمل ، وإجراءات الاتصال داخل المنظمة ، ومبادئ تنظيم العمل والمعايير الأخرى المهمة حتى لا يشعر الشخص الجديد بعدم الارتياح بسبب انتهاكهم. يُنصح بإجراء مقابلة مع الوافد الجديد خلال الأسبوع الأول وفي نهاية الشهر الأول من العمل ، لتحليل المشاكل التي يواجهها في عملية العمل.
وهكذا ، تشارك العلوم المختلفة في دراسة التكيف: علم الاجتماع ، وعلم النفس ، والإدارة. في علم الاجتماع ، يتميز علم النفس والإدارة والتكيف الاجتماعي والإنتاجي.
مهام التكيف:
تقليل احتمالية إقالة الموظف ؛
تشكيل ولاء الموظف للمنظمة ؛
تقليل قلق الموظف
تكوين شعور الموظف بالرضا الوظيفي ؛
زيادة الربح.
الهدف الرئيسي للتكيف من موقف الموظفين هو التكيف الأكثر اكتمالا وسرعة للمنظمة
كبار السن لديهم احتياجات تكيف خاصة.
بشكل عام ، التكيف خطوة ضروريةفي حياة أي شخص.
2.2 طرق التكيف
بعد فحص مراحل التكيف بالتفصيل ، من الضروري أيضًا النظر بالتفصيل في أساليب (تقنيات) تكييف موظفي المبيعات.
من وجهة نظر نظرية ، الطريقة هي طريقة لعمل شيء ما ، تنطوي على مزيج من عدد معين من التقنيات. وفقًا لما قيل ، فإن التكنولوجيا هي مجموعة من الأدوات العملية للقيام بشيء ما.
ما سبق هو موقف نظري عام يحدد المنطق الإضافي للتفكير حول عملية التكيف. وبالتالي ، يُطرح السؤال حول كيف وبأي وسيلة وطرق تنفيذ عملية فعالة لتكييف موظفي المبيعات. في كثير من النواحي ، يعتبر هذا السؤال من بين الأسئلة الموضعية ، منذ كثير المفاهيم النظريةلا تنطوي على منهجية لتنفيذها. ما سبق يسمح لك بتحديد ما يلي:
1) طريقة تكييف موظفي المبيعات هي طريقة عامة ، تقنية تسمح بتنفيذ تكييف موظفي المبيعات ؛
2) تقنية تكييف موظفي المبيعات هي طريقة محلية واضحة لتنفيذ تكيف موظفي المبيعات.
علاوة على ذلك ، تعتبر الطريقة مركزية وتتضمن تقنيات لتكييف موظفي المبيعات.
دعونا نتحدث عن كيف يمكن للمتخصص في إدارة شؤون الموظفين ، والمشرف المباشر تطوير تقنيات التكيف. غالبًا ما توجد مجموعة منها بالفعل ، ويجب طرح الأسئلة التالية بوضوح:
ما يجب القيام به. يتم تحديد موضوع التأثير والحالة المرغوبة ؛
كيف يمكن تنفيذها. يطرح السؤال بمساعدة ما هي الوسائل التي ستتحقق بها الدولة المرغوبة ، أي. تم اتخاذ الإجراء المطلوب ؛
كم من الوقت سوف يستغرق. يتم تحديد الفترة الزمنية لتنفيذ الأساليب المختارة ، وكذلك تحقيق الحالة النهائية المقصودة لموضوع التأثير.
كم سعره. تحسب الموارد المالية والتنظيمية اللازمة لتنفيذ القضايا المختارة. علاوة على ذلك ، ينبغي ترجمة الموارد التنظيمية إلى مصطلحات مالية ؛
هل هو ضروري ل الوقت المعطىوالتكلفة. تتم مقارنة النتيجة النهائية مع التكاليف. في هذه الحالة ، يتم استخدام التعبير المالي عن الموارد لطريقة المقارنة ؛
هل سيتم تنفيذه. يتم اتخاذ القرار النهائي بشأن التطبيق ، تنفيذ الطريقة المختارة لتحقيق الحالة المرغوبة للكائن.
من خلال الإجابة على الأساليب المقترحة خطوة بخطوة ، ستقوم بتطوير التكنولوجيا. بطبيعة الحال ، يجب أن يتم تحويله اعتمادًا على خصوصيات النشاط العقلي لأخصائي إدارة شؤون الموظفين ، وهو مشرف مباشر. في الممارسة العملية ، يسمح بتطوير التكنولوجيا ، أي طريقة الإنجاز ، يتحكم في النشاط العقلي في الاتجاه المطلوب.
1) التخطيط لتكييف موظفي المبيعات ؛
2) السيطرة على تكييف موظفي المبيعات.
3) الدافع لتكييف موظفي المبيعات ؛
4) تنظيم تكيف موظفي المبيعات.
وبالتالي ، يصبح تكييف موظفي المبيعات عملية موضوعية. علاوة على ذلك ، من المستحسن النظر فيها بمزيد من التفصيل ، بما في ذلك أمثلة على التقنيات المستخدمة.
تتضمن طريقة التخطيط لتكييف موظفي المبيعات تعميم تخطيط هذه العملية. يتم التعبير عن الحاجة إلى تخطيط النشاط في نظرية الإدارة ونظرية المنظمة وغيرها الكثير. لذلك ، تظل ملاءمة تطبيقه غير قابلة للجدل ، ولكن فيما يتعلق بعملية التكيف ، في الممارسة العملية هناك موقف سلبي معاكس ، أي لا يتم استخدامه بشكل كامل. في الوقت نفسه ، بعد إجراء تخطيط واضح للأنشطة ، من الممكن تقليل كثافة الموارد ، وزيادة كفاءة العملية ، وكذلك النتيجة النهائية. يجب الشروع في التخطيط لتكييف موظفي المبيعات (البدء) في وقت الاختيار النهائي للمرشح. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تحديد وقت تنفيذ العملية برمتها والعناصر المكونة لها يحقق نتائج إيجابية. لذلك ، من الطبيعي أن نحدد بوضوح وقت بدء التكيف ، واكتماله ، وتنفيذ كل مرحلة من المراحل.
واحدة من التقنيات الشائعة في طريقة التكيف هي إعداد خطة تكيف الموظف. بمساعدتها ، تتم صياغة مراحل التكيف ووقت تنفيذها ووصفها. الموارد اللازمة، المسؤول ، شكل الرقابة النهائية.
تتضمن طريقة التحكم في تكييف موظفي المبيعات التقنيات التي تجعل من الممكن التحكم في هذه العملية. يمكن إنتاجه بأشكال مختلفة. هناك أنواع رسمية من الضوابط التي تتطلب استجابة رسمية وتوثيقًا وأنواعًا غير رسمية لا تتطلب عرضًا في التقرير ، على سبيل المثال ، الاستنتاجات التي توصل إليها أخصائي الموارد البشرية ، ولكن لم يعتبر تسجيلها مناسبًا.
يمكن أن تكون إحدى تقنيات التحكم تثبيتًا واضحًا على الورق أو الوسائط الإلكترونية. هذا يؤدي إلى حقيقة أن الإجراءات المتخذة منظمة ، أي أنه يصبح من الممكن التحقق منها ومقارنتها.
تعتمد طريقة تحفيز تكيف موظفي المبيعات على الحاجة إلى تحسين كفاءة عملية التكيف ، على سبيل المثال ، من خلال تحفيزها. من الضروري إبراز الدوافع المادية وغير المادية لعملية التكيف. يستخدم المكون المادي الموارد المالية. مثال على استخدام تكنولوجيا التحفيز المادي هو تعيين مكافأة لنجاح التكيف. في رأينا ، في إطار التكيف ، تنفيذ الدافع المادي غير مناسب ، لأن اهتمام المرشح سيركز على تحقيق المصالح الشخصية الأنانية ، وليس على الهدف الفعلي للتكيف في المنظمة.
الاستخدام الأكثر فعالية لتقنيات التكيف غير المادي ، السمة المميزةوهو الاعتماد على أهداف شخصية أنانية غير مالية. كأمثلة لتقنيات التحفيز غير المادي ، نقدم ما يلي:
1) الإعلان عن إنجازات الموظفين. هنا بأشكال مختلفة ، على سبيل المثال على الصفحات صحيفة الشركات، نشرة المعلومات ، الملصق ، يجب أن يتم تمثيلها على نطاق واسع من قبل الموظفين الذين حققوا نتائج أداء رائعة مقارنة بالموظفين الآخرين. يستخدم أسلوبًا نفسيًا مثل النضال من أجل القيادة ، والذي يتمثل في الرغبة الطبيعية للإنسان في أن يكون الأول ، لتحقيق نتائج أفضل مقارنة بالآخرين. من خلال الإعلان على نطاق واسع عن إنجازات أفضل الموظفين ، يشجع القائد الآخرين على محاولة الاقتراب من نفس النتائج ؛
2) التهاني على مختلف المناسبات الرسمية المهمة للمرشح ؛
3) الإبلاغ عن الموظفين الذين يؤدون أنشطة عملهم بكفاءة ؛
4) شارة متدحرجة رمزية لأفضل موظف ؛
5) المديح ، على سبيل المثال ، شفهيًا أو كتابيًا ، يتم إجراؤه في أحداث جماعية أو من خلال الاتصال الشخصي مع أحد الموظفين.
تتضمن طريقة تنظيم تكيف موظفي المبيعات استخدام تقنيات التأثير التنظيمي المباشر على عملية التكيف.
على سبيل المثال ، يمكن أن تكون تقنية تنظيم عملية التكيف هي تعيين مرشد. يشير مصطلح "معلم" إلى الشخص الذي تجربة رائعةالنشاط العمالي في المنظمة ، مباشرة الإدارة التشغيليةتكيف موظف جديد. وهذا يسمح بالنقل الأكثر اكتمالا وفعالية للمعرفة المهنية والشخصية والمهارات الخاصة بمؤسسة معينة. بالطبع ، يجب أولاً إبلاغ الموظف الموجه بهذا الأمر والحصول على موافقته على المشاركة في هذه العملية.
يُشتق التقسيم المنهجي والتكنولوجي المدروس من ممارسة المنظمات والنظريات التجارية. نظرًا للنطاق المحدود لهذا المنشور ، فقد تم تقديمه في شكل مفاهيمي ضيق ، والذي لا يستبعد إمكانية التطبيق العملي. من المفترض أنه في إطاره ، قام أخصائي الموارد البشرية ، المشرف المباشر بإجراء إضافة مستقلة أو صقل أو تطوير. كل ما سبق سيجعل من الممكن تنظيم عملية التكيف ، وكذلك تطوير منهجية فعالة لإدارتها.
عملية التكيف تعني التحديد ، وبالتالي الحاجة إلى تقييم الأداء. تتضمن بعض المعايير التي توضح أن عملية الإعداد كانت فعالة ما يلي:
النشاط العمالي للموظف الجديد ، وهو أمر طبيعي وطبيعي بالنسبة له ، أي انخفاض في التوتر ، وعدم الثقة بالنفس ؛
حصول الموظف الجديد على القدر اللازم من المعرفة والمهارات لأداء واجبات العمل الفعالة ؛
امتثال الموظف الجديد لجميع قواعد وقواعد السلوك المعمول بها في المنظمة ؛
تحفيز الموظف الجديد للنمو المهني والشخصي ؛
الشعور بالرضا الأخلاقي عن عمل الموظف.
الاستيعاب الكامل للموظف الجديد مع الفريق منذ ذلك الحين. علاقات جيدة مع جميع الموظفين.
لذلك ، خلال فترة التكيف بأكملها ، يجب على المدير أن يناقش بشكل غير رسمي مع الموظف علاقته بفريق الوحدة ، ودرجة تكيفه ، ومراقبة تنفيذ الخطة الفردية.
بشكل دوري (مرتين على الأقل في الشهر الأول ومرة في الأشهر اللاحقة) ، يجب مراقبة عملية التكيف من قبل أخصائي شؤون الموظفين.
في حالة فصل الموظف خلال فترة التكيف ، يلتزم المدير بإرساله إلى قسم الموارد البشرية لإجراء مقابلة في غضون أسبوعين.
تقوم خدمة إدارة شؤون الموظفين بجمع وتحليل المعلومات ذات الصلة لمعرفة الأسباب الحقيقية للفصل. في الوقت نفسه ، يتم تقييم فعالية التوظيف.
يعتمد نجاح التكيف على خصائص بيئة العمل والعامل نفسه. كلما كانت البيئة أكثر تعقيدًا ، زاد اختلافها عن البيئة المألوفة بها نفس المكانالعمل ، كلما زادت التغييرات المرتبطة به ، زادت صعوبة عملية التكيف.
يتميز التكيف كعملية بمدة معينة ، وبالتالي فإن له بدايته ونهايته. إذا لم تكن هناك أسئلة بخصوص بداية التكيف (هذه بداية نشاط العامل في ظروف جديدة) ، فمن الصعب للغاية تحديد نهايته. والحقيقة أن التكيف هو عملية تتقدم باستمرار إلى مدى التغيرات في عوامل البيئة الخارجية لنشاط العامل العمالي ، والتغيرات في الشخص نفسه. لذلك ، يعد التكيف وثيق الصلة أيضًا بالشخص الذي لم يغير مكان عمله.
من وجهة نظر إدارة شؤون الموظفين ، وتشكيل إمكانات العمالة ، وتحديد توقيت التكيف ، من الأهمية بمكان توضيح شيء مثل حد التكيف.
عند تحديد توقيت التكيف (ومعهم الضرر المحتمل) كحد له ، أو نقطة البداية لاستكماله كعملية ، يمكن استخدام بعض المؤشرات الكمية التي تميز الجوانب الفردية للتكيف ، أو نظام من المؤشرات. على وجه الخصوص ، يمكننا تسليط الضوء على:
المؤشرات الموضوعية - مستوى واستقرار المؤشرات الكمية للعمل ؛
المؤشرات الذاتية - مستوى الرضا عن مهنة الفرد وظروف العمل والفريق وما إلى ذلك.
ترتبط المؤشرات المدرجة بالنتائج الفورية للعمل ، في حين أنه من الضروري في كثير من الأحيان تحليل العمل المحدد لكل وحدة معنية بالتكيف. في هذه الحالة ، من الضروري مراعاة المؤشرات التالية: وضع برامج للتكيف ؛ عقد المحاضرات والندوات. عمل الشباب؛ إعداد برامج التكيف؛ التعارف مع المؤسسة ؛ الإلمام بمكان العمل ؛ شرح المهام ومتطلبات العمل ؛ مقدمة للفريق. تشجيع المساعدة للمبتدئين من الموجهين ؛ تدريب العمال الشباب.
نهج آخر لتقييم التكيف الإنتاج يأتي من خصائص ونتائج كل من الأطراف.
لذلك ، لتوصيف التكيف النفسي الفسيولوجي ، خاصة في العمل مع ضغوط جسدية كبيرة (على سبيل المثال ، لتقييم درجة اللياقة كأحد نتائج التكيف) ، يتم استخدام مؤشرات الإنتاج واستهلاك الطاقة ، وكذلك مؤشرات الحالة من نظام القلب والأوعية الدموية ، وظيفة الدورة الدموية ، التنفس ، معدل الشفاء ، إلخ.
يتميز التكيف المهني ، باعتباره إتقانًا كاملاً وناجحًا لمهنة ، بمؤشرات مثل درجة إتقان معايير الوقت (الوفاء بها ، تحقيق متوسط النسبة المئوية التي تم تطويرها في الفريق) ، والوصول إلى المستوى المتوسط للمنتجات المعيبة بسبب خطأ الموظف ، وما إلى ذلك إلى المؤشرات التي تميز التكيف الاجتماعي النفسي ، تشمل مستوى الرضا النفسي الجديد للإنسان بيئة العملبشكل عام وأهم مكوناتها بالنسبة له ، طبيعة العلاقات مع الرفاق ، الإدارة ، الرضا عن موقعه في الفريق ، مستوى إشباع تطلعات الحياة ، إلخ.
يمكن أن تساعد مجموعة متنوعة من الاستبيانات التي سيتم تقديمها إلى الموظف بعد الانتهاء المتوقع من فترة التكيف في الحصول على تعليقات من الموظف على العديد من هذه الأسئلة. تم تقديم نموذج استبيان في الملحق 3.
وبالتالي ، فإن التكيف هو تقنية ، أي تسلسل صارم لبعض الإجراءات التي تهدف إلى تحقيق نتيجة معينة.
من أجل فهم ماهية عملية التكيف في البلدان الأخرى ، من الضروري النظر في هذه العملية وتحليلها على مثال أكثر البلدان تقدمًا في العالم ، ومقارنتها مع التجربة الروسية في التكيف مع الأفراد. تجربة اليابان مثيرة للاهتمام من حيث التكيف. نظام تدريب الموظفين هنا محدد للغاية. قبل الانتقال إلى المرحلة الثانية من التعليم الثانوي (الصفوف 10-12) ، لا يمكن للطلاب في المدرسة اليابانية عمليًا تلقي أي تدريب مهني ، أي أن معظم الشباب الياباني الحاصلين على تعليم ثانوي يدخلون سوق العمل ، إن لم يكن بالكامل مدربين تدريباً مهنياً ، إذن ، على أي حال ، دون أي شهادة تأهيل.
ومع ذلك ، فإن هذا لا يخلط بين قيادة الشركات اليابانية. تدريب احترافيفي الشركات جزء لا يتجزأ النظام اليابانيإدارة شؤون الموظفين. تسعى إدارة الشركات إلى استقطاب الشباب مباشرة من المدرسة ، لأن غياب أي مهارات في العمل يشير إلى أنهم ليسوا فاسدين ، ولا يوجد تأثير خارجي ، وأنهم مستعدون لقبول قواعد السلوك والقبول في هذه المؤسسة. . يخضع الشباب الذين التحقوا بدورة تدريبية أولية إلزامية - التكيف. يحدث هذا خلال فترة قصيرة نسبيًا مدتها شهرين.
يتم إيلاء اهتمام خاص في التكيف الاجتماعي والمهني في الشركات اليابانية لبرامج تثقيف ثقافة الشركة في المنظمة ، وصورتها ، وزيادة الفخر في الشركة أو الشركة. هذا هو ما يسمى "روح الشركة" للشركة أو الشركة. يتم طرحه من خلال نظام تعريف الموظف بشؤون الشركة وأجوائها ومهامها ورسالتها. كل شركة لها زي عمل خاص بها ، وشعار ، وغالبًا ما تكون ترنيمة. يتم تقديم الطقوس الهادفة ، جميع أنواع الاجتماعات والمؤتمرات باستمرار. يتم لعب دور هام في هذا من قبل قدامى الشركات والحرفيين والمعلمين. في اليابان ، أثناء التكيف ، يخضع معظم العمال والموظفين الجدد لعدة أشهر من التدريب وفقًا لبرنامج تم تطويره خصيصًا من قبل الشركة. تم تنظيم التدريب بطريقة تهدف إلى تطوير روح مؤسسية قوية بالفعل في مرحلة التدريب الخاص والمشاركة في مناقشة مشاكل الوحدة ومهامها. علاوة على ذلك ، يعيش العديد من العمال والموظفين الشباب في مهاجع الشركة لعدة سنوات بعد بدء العمل.
يتم تطبيق برامج تكيف الموظفين المتعمقة في المستوى المتوسط و الشركات الكبيرةالولايات المتحدة الأمريكية. يشارك كل من مديري الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين في عملية تنفيذها. في الشركات الصغيرة ، يقود برنامج الإعداد مدير ممارس ، أحيانًا مع إدراج عامل نقابي ، باستخدام مجموعة متنوعة من البرامج - بدءًا من البرامج التي تقدم معلومات شفهية في الغالب إلى الإجراءات الرسمية التي تربط العروض التقديمية الشفوية بالإعدادات المكتوبة والرسومات. في برامج التكيف الرسمية ، غالبًا ما تستخدم المعدات والشرائح والصور.
يوجد في ألمانيا قانون خاص بـ النظام القانونيالمشروع "الذي يتطلب من صاحب العمل تعريف الموظف الجديد بظروف العمل ومجال نشاطه المستقبلي ، وكذلك تعريفه بزملائه في العمل في المستقبل. يجب أن يعرف الموظف طريقة وشروط العمل وواجباتهم. لهذا ، يتم استخدام المقابلات. مبتدئ للتعرف على القواعد والإجراءات. يتلقى التوجيه من كبار المسؤولين ، إلخ.
للمقارنة ، ضع في اعتبارك التجربة الروسيةتكيف الموظفين. يجب أن يعزز التوجيه المهني والتكيف التحولات الهيكلية السريعة في التوظيف مع إبقاء البطالة منخفضة قدر الإمكان. ومع ذلك ، فإن الحل العملي لهذه المشكلة يعوقه التخلف في سوق العمل.
دائرة التوظيف الحكومية ليست قادرة بعد على إدارة التكيف بشكل فعال. الملء الميكانيكي للوظائف الشاغرة ، الموروثة من خدمة العمل المنظمة ، يعمل بشكل سيء ، حيث أن قلة من الناس سيقبلون أي وظيفة. والسبب في ذلك ليس فقط العبء القديم للصور النمطية ، ولكن أيضًا نقص المعرفة بمحتوى التكيف وأشكاله وإمكانياته في السوق.
في سياق التنمية الواسعة ، وتوافر الأيدي الحرة والمتطلبات المنخفضة نسبيًا لمؤهلات العمال ، لم تكن هناك حاجة ملحة لنظام موحد للمعلومات وتوظيف الأفراد. كانت نتيجة هذه الممارسة نقصًا مزمنًا وواسع النطاق في العمال الذين يعملون بدوام جزئي وغير عقلاني ، والتقليل من متطلبات مستوى تدريبهم. خدمات التوجيه المهني التي تعمل في المدارس الفردية الشركات الكبيرةوفي المناطق الإدارية ، غالبًا ما كانت بمثابة نقاط تجنيد وتنظيم حملات.
نتيجة لذلك ، اختار 15-20٪ فقط من خريجي المدارس مهنة تتعلق بالمهارات المكتسبة في المدرسة. الآن في الجمهوريات والأقاليم والمناطق و مدن أساسيهتم إنشاء مراكز الدعم الذاتي للتوظيف وإعادة التدريب وتكييف الموظفين.
كما أظهرت تجربة المنظمات المحلية ، لا يتم إيلاء اهتمام كاف لمشكلة تكيف الأفراد في البلاد. لسوء الحظ ، لا يفهم المديرون تمامًا أهمية التكيف كطريقة لتنظيم عرض العمالة في المنظمة. بالإضافة إلى ذلك ، الآن الرابط الإداري للاقتصاد الوطني و مستويات الصناعةضعفت من الناحية التنظيمية والمنهجية ، مما أدى إلى تشكيل العديد من الهيئات الإدارية في المنطقة (التوجيه المهني ومراكز التوظيف ، ومكاتب التوجيه المهني في المدارس ، والمؤسسات التعليمية الخاصة ، والمنظمات) دون تنظيم كاف لسلطاتها.
تعيق الإدارة الضيقة تطوير الروابط المباشرة بين هيئات إدارة التكيف. وهذا لا يسمح بإزالة أوجه القصور التنظيمية في ممارسة التكيف ، وتعميقها في كل مستوى إداري لاحق.
وهكذا ، فإن التكيف هو مرحلة ضرورية في حياة الإنسان ، والتي تشكل أساس المنظمة وجوهرها وثروتها الرئيسية. في أي منظمة ، يعمل الشخص محاطًا بزملائه وزملائه في العمل. هو عضو في مجموعات رسمية وغير رسمية. لذلك ، يُنظر إلى المنظمة على أنها مجموعة من الأشخاص لديهم أهداف مشتركة. ما لا يستطيع الناس تحقيقه بشكل فردي ، فإنهم يحققونه في المنظمة.
يمكن لأي شخص تحقيق التكيف السريع مع منظمة من خلال التكيف.
مهام التكيف:
زيادة كفاءة التنظيم والنشاط العمالي للموظف ؛
تقليل احتمالية إقالة الموظف ؛
تشكيل ولاء الموظف للمنظمة ؛
تقليل قلق الموظف
تكوين شعور الموظف بالرضا الوظيفي ؛
زيادة الربح.
تم تصميم إجراءات الإعداد لتسهيل دخول الموظفين الجدد إلى المنظمة.
طرق التكيف: التخطيط ؛ مراقبة؛ تحفيز.
من أجل نجاح التكيف البشري ، من الضروري إجراء تشخيص دقيق للمناخ الاجتماعي والنفسي ، واختيار الأفراد الذين يمكنهم التكيف بنجاح مع هذه الظروف.
كما أظهرت تجربة المنظمات المحلية ، لا يتم إيلاء اهتمام كاف لمشكلة تكيف الأفراد في البلاد. تتعارض الإدارة الضيقة مع تطوير الروابط المباشرة بين هيئات إدارة التكيف ، ولا تسمح بإزالة أوجه القصور التنظيمية في ممارسة التكيف ، وتعميقها في كل مستوى إداري لاحق.
3. طرق التكيف البشري مع البيئة التنظيمية
3.1 خصائص نشاط مقهى "بونشو"
مقهى "بونشو" - المؤسسة تقديم الطعام، المصممة لإنتاج وبيع الأطباق في نطاق محدود ، بالإضافة إلى مجموعة متنوعة من المشروبات الباردة والدقيق و الحلويات، طعام حلو
الغرض من مقهى "بونشو" - تقديم الخدمات والربح من خلال تلبية الاحتياجات العامة.
بالإضافة إلى النشاط الرئيسي للمقهى ، فإنه يوفر عددًا من خدمات إضافية- مرافقة العميل إلى السيارة ، واستدعاء سيارة أجرة ، وخدمة الطلب المسبق ، وبيع المنتجات ذات الصلة.
يقع المقهى في العنوان: Izhevsk ، حي Oktyabrsky ، شارع K. Marksa ، 272 B.
مجال النشاط الرئيسي للمقهى هو وسط المدينة حيث الطرق النقل العام(الترام رقم 1،2،4،7 ؛ رقم الحافلة 14 ، ترولي باص رقم 6 و 9).
بالقرب من المقهى يوجد حي سكني صغير ومباني إدارية. من هذا يمكننا أن نستنتج أن التدفق المستمر الحالي للزوار المحتملين يمكن أن يزيد بشكل كبير من معدل دوران.
مع المنافسة الشديدة إلى حد ما ، يحافظ المقهى على متوسط الأسعار ، والذي بدوره يجذب المزيد من الزوار. وبالتالي ، فإن السياسة التجارية للمقهى تهدف إلى غزو السوق ، في المقام الأول من خلال اتساع النطاق والحفاظ على متوسط أسعار المنتجات المعروضة.
مقهى "بونشو" ينتمي إلى الفئة الأولى. صُممت قاعته لتخدم 25 شخصًا في نفس الوقت.
ساعات عمل المقهى: يوميًا من الساعة 10 صباحًا حتى الساعة 11 مساءً ؛ بدون غداء.
يتم تطبيق خدمة النادل.
الهيكل التنظيمي للإدارة
إدارة الأعمال هي عملية معقدة. يجب أن يضمن وحدة العمل وهدف عمل فرق جميع إدارات المؤسسة ، استخدام فعالفي عملية عمل المعدات المختلفة ، والاعتماد المتبادل والنشاط المنسق للعمال. لذلك ، يمكن تعريف الإدارة على أنها عملية تأثير هادف على الإنتاج من أجل تنفيذها الفعال.
تتمثل المهمة الرئيسية لإدارة المؤسسة في ضمان أقصى ربح.
يتم تقديم الهيكل التنظيمي لإدارة مقهى Poncho في الملحق 4.
المقهى هيكل وظيفىإدارة. يضمن هذا الهيكل وحدة القيادة في نظام الإدارة.
تدار الأنشطة الحالية للمقهى بواسطة المدير التنفيذيالذي عينه مجلس مؤسسي مقهى "بونشو" وعزله.
يحدد مدير المقهى بشكل مستقل إجراءات تعيين الموظفين وفصلهم. يحدد المدير أشكال وأنظمة ومقدار المكافآت وساعات العمل وإجراءات منح أيام الإجازات والعطلات للموظفين وفقًا لاختصاصاته.
تنعكس جميع قضايا تحديد الوظائف والحقوق والالتزامات بين الموظفين في التوصيف الوظيفي للموظفين.
ضع في اعتبارك خصائص وظائف الشيف:
يحتوي مكان العمل على مجموعة كاملة من المخزون ومواد التعبئة والتغليف الموجودة في مكان معين ؛
يتم توفير الدخول المجاني إلى كل طبق في مكان العمل ؛
مكان العمل مجهز بالمتطلبات المريحة ؛
الإضاءة مكثفة إلى حد ما ، لكنها ليست مسببة للعمى.
تعتمد ميزات تنظيم مكان عمل الطباخ على مجموعة الأطباق المباعة وطبيعة عمليات العمل التي يتم إجراؤها.
عند تنظيم مكان عمل للطهاة ، تم إنشاء أقصى قدر من الراحة. هذا يساهم في:
الاستخدام الرشيد لمناطق الإنتاج ؛
الاستخدام الفعال للمعدات ؛
ضمان ثقافة عالية للخدمة.
وفقًا لتشكيلة المقهى ، يمكن تصنيف المقهى على أنه مقهى بتشكيلة متوسطة. يحتوي على حوالي 80 نوعًا من الطعام والشراب أثناء النهار و 60 عنصرًا في الليل.
وفقًا لتشكيلة الأطباق ، يمكننا القول إنها واسعة جدًا وتشمل المنتجات الغذائية من المنتجات شبه المصنعة إلى المنتجات النهائية.
ويرد وصف عام للمقهى في الملحق 5.
بعد التحليل الخصائص العامةمقهى "بونشو" يمكن ملاحظة أن المنظمة تبدأ من رغبات واحتياجات المستهلكين ، كأهم شيء في نظام السوق.
اليوم مقهى "Poncho" منظمة مستقرة ومستدامة ومتطورة ديناميكيًا.
المهمة الرئيسية للمقهى هي توفير جودة عاليةالطعام المطبوخ.
وفقا للمهمة الرئيسية على أساس النشاط الريادي، ينظم المقهى ويقدم الخدمات التالية:
خدمات المطاعم؛
خدمات تصنيع منتجات الطهي والحلويات ؛
خدمات لتنظيم الاستهلاك والصيانة ؛
خدمات بيع منتجات الطهي ؛
خدمات ترفيهية
خدمات أخرى.
لا يمكن لأي مؤسسة أن تعمل بدون موظفين.
ويرد هيكل عدد المقاهي في الملحق 6.
حسب التركيبة السكانية ، يمكننا أن نقول ما يلي:
عمال أساسيون (طهاة ، خبازون ، ديبونرز) ؛
العمال المساعدون (القواطع ، الحزم ، ضابط معدات التبريد ، كهربائي ، اللودر ، الغسيل) ؛
المتخصصون - تقني ومحاسب ومحاسب - حاسبة ؛
القادة - مدير ، مدير الإنتاج ،.
بشكل عام ، زاد عدد الموظفين في غضون عامين بمقدار 3 أشخاص. حدثت الزيادة في عدد الموظفين في جميع الفئات تقريبًا ، باستثناء الإدارة.
يعمل المتخصصون وفقًا لجدول زمني قياسي - 8 ساعات في الأسبوع مع يومين إجازة ، ويعمل الموظفون الرئيسيون وموظفو الدعم وفقًا لجدول زمني ، في فرق ، كل أسبوعين لمدة 11-12 ساعة في اليوم. هناك استراحة للراحة في منتصف يوم العمل.
يتم عرض نتائج تحليل إنتاجية العمل لعمال المقاهي في الملحق 7.
في عام 2006 ، زادت إنتاجية العمل لعمال المقاهي بنسبة 69٪ مقارنة بعام 2005 ، بما في ذلك. نتيجة نمو إجمالي عدد الأفراد بنسبة 11٪.
تأثر التغيير في إنتاجية العمل لموظفي المؤسسة بالعوامل الداخلية (الاكتمال واليقين والموضوعية في أبحاث التسويق ، وتحسين تنظيم التجارة ، والتحسين معدات تقنيةعمل العمال ، واستخدام أشكال الخدمة الملائمة للسكان ، وما إلى ذلك).
يتم تسهيل زيادة كفاءة العمل من خلال: المحاسبة الصارمة للوقت الفعلي للعمل وإدخال العمل الرشيد وأنظمة الراحة للموظفين ؛ الحضور الإجباري في كل مكان عمل لجداول الذهاب إلى العمل وجدول زمني لساعات العمل الفعلية ؛ مراجعة في الوقت المناسب لمعدلات التعريفات وفئات الموظفين ؛ التواجد في المؤسسة للمسؤوليات الوظيفية المعتمدة لفئات الموظفين ، إلخ.
حتى الآن ، تعتبر فعالية نظام الحوافز الحالي مصدر قلق لمعظم الشركات الروسية. مع التطور السريع للمؤسسة ، مع نمو العدد ، يصبح من الصعب أكثر فأكثر السيطرة على الموظفين واهتمامهم بنتائج العمل. في ظل هذه الظروف ، يجب أن يعمل نظام التحفيز كوحدة تحكم غير مرئية عندما عامل فرديأو التقسيم الفرعي بشكل موضوعي ، من خلال آلية الدفع الموجودة في المؤسسة ، يتم تشجيعه على العمل لصالح الشركة ككل.
يتم تنظيم حوافز العمل لموظفي المقهى من قبل داخلية الأعمال المحلية- الأوامر واللوائح.
الوثيقة الرئيسية التي تنظم أجور الموظفين هي "اللوائح الخاصة بأجور عمال المقهى.
يتعرف جميع موظفي المؤسسة ، عند قبولهم للعمل ، على لوائح العمل الداخلية ، التي يحتفظ بها المدير.
تهدف لوائح العمل الداخلية إلى المساعدة في تعزيز انضباط العمل ، استخدام عقلانيوقت العمل ، وزيادة إنتاجية العمل وكفاءة الإنتاج.
لكل موظف وصف وظيفي يوضح واجبات وحقوق ومسؤوليات الموظف.
المسؤوليات الرئيسية للموظفين:
الامتثال للوائح العمل الداخلية واللوائح المحلية الأخرى المعتمدة في المنظمة بالطريقة المنصوص عليها ؛
العمل بضمير ، ومراقبة انضباط العمل - أساس النظام في الإنتاج ، وتنفيذ أوامر صاحب العمل في الوقت المناسب وبدقة ، واستخدام جميع ساعات العمل للعمل المنتج ، والامتناع عن الإجراءات التي تمنع الموظفين الآخرين من أداء واجباتهم الوظيفية ؛
الوفاء بمعايير العمل المعمول بها ، وزيادة إنتاجية العمل ، وتحقيق الإفراط في الوفاء بهذه المعايير ؛
تحسين جودة العمل ، وتجنب السهو في العمل ؛
الامتثال لمتطلبات حماية العمال وسلامة العمال ، الصرف الصحي الصناعي، الصحة المهنية والوقاية من الحريق ، المنصوص عليها في القواعد والتعليمات ذات الصلة ، العمل في البدلات الرسمية ، أحذية السلامة ، الاستخدام الأموال اللازمةالحماية الشخصية؛
اتخاذ التدابير اللازمة للقضاء الفوري على الأسباب والظروف التي تعيق أو تعيق الإنتاج الطبيعي للعمل (توقف العمل ، والحادث) وإبلاغ صاحب العمل بالحادث على الفور ؛
إبلاغ المشرف المباشر أو غيره من ممثلي صاحب العمل على الفور بحدوث موقف يشكل تهديدًا لحياة وصحة الأشخاص ، وسلامة ممتلكات الشركة ؛
ضمان سلامة الممتلكات الموكلة ، واستخدام الآلات والمعدات الأخرى بكفاءة ، والاعتناء بالأدوات وأدوات القياس والسترات وغيرها من العناصر الصادرة للاستخدام من قبل الموظفين ، واستخدام المواد الخام والمواد والطاقة والوقود والموارد المادية الأخرى اقتصاديًا وعقلانيًا ؛
لا تفصح عن معلومات تشكل أسرارًا تجارية ورسمية ومعلومات سرية حول أنشطة المقهى ؛
التصرف بشكل صحيح ، بكرامة ، وعدم السماح بالانحراف عن الأعراف المعترف بها علاقات عملمقبولة في المجتمع.
يتم تحديد قائمة الواجبات (الأعمال) التي يؤديها كل موظف في منصبه أو تخصصه أو مهنته من خلال التوصيف الوظيفي.
يتحمل موظفو المقهى مسؤولية ارتكاب مخالفات تأديبية ، أي عدم الأداء أو الأداء غير السليم بسبب خطأ الموظف في واجبات العمل الموكلة إليه.
لارتكاب مخالفة تأديبية ، يطبق صاحب العمل العقوبات التأديبية التالية:
تعليق؛
توبيخ
الفصل لأسباب مناسبة.
مقهى "بونشو" ، كهيكل تنظيمي ، في مراحله الأولى ، ويتوسع باستمرار بسبب توسيع مجموعة المهام ، وبالتالي ، هناك عدد من المشاكل المتعلقة بإدارة الموظفين ، على وجه الخصوص ، نظام حوافز العمل.
يعتبر نظام حوافز الموظفين ، في تكوينه وأشكاله ، مقنعًا ظاهريًا تمامًا ، ولكنه ليس فعالًا بما فيه الكفاية من حيث جودته. وهذا ينطبق على كل من الحوافز المادية وغير المادية (المعنوية).
أساس حوافز ماليةهو الأجر
يتكون هيكل راتب موظفي مقهى "بونشو" من الأجزاء التالية:
الراتب الأساسي حسب الرواتب والتعريفات الجمركية ؛
علاوة؛
المساعدات المادية.
البدلات الشخصية والرسوم الإضافية لا تنطبق. يتم تطبيق المكافأة لمرة واحدة في الحالات الفردية.
معدل نمو الأجور للعامل 2005-2006. بلغت 21٪. [المرفق 7]
الحوافز غير المادية - غائبة ، فيما يتعلق بالأجور ، فهي تنظمها حاليًا الوثيقة الداخلية الرئيسية - "اللوائح الخاصة بمكافآت ومكافآت موظفي مقهى Poncho" ، والتي تنطبق على الجزء الأكبر من موظفي المنظمة.
طرق إدارة شؤون الموظفين التي تستخدمها إدارة المقهى:
1) الأساليب الإدارية ؛
3) الأساليب الاجتماعية والنفسية.
طرق الإدارة التنظيمية والإدارية: تنظيم علاقات الموظفين من خلال أنظمة التقسيمات الهيكلية و وصف الوظيفة؛ استخدام آليات إدارة الطاقة (إصدار أوامر ، أوامر ، تعليمات) في إدارة الأنشطة الحالية للمؤسسة.
يعهد بمراقبة تنفيذ الأوامر إلى مدير القاعة.
الحافز لتنفيذ الإجراءات الإدارية هو المسؤولية التأديبية.
تتمثل إحدى مشكلات إعداد وجبات عالية الجودة في استحالة ممارسة الرقابة على أنشطة كل موظف. يمكن للموظف طهي طبق واحد بشكل مثالي ، والثاني غير مرضٍ. يكمن مخرج هذه المشكلة في حقيقة أن الموظف لديه دوافع داخلية لطهي عالي الجودة.
القواعد الأساسية للأجور منصوص عليها في اللوائح الخاصة بأجور الموظفين ، التي تمت الموافقة عليها بأمر من المدير.
أساس نظام المرتبات عنصرين: الراتب الأساسي والمكافآت. الراتب الأساسي هو راتب شهري.
من أجل زيادة الحافز على العمل ، وضمان المصلحة المادية للموظفين في تحسين النتائج النوعية والكمية للعمل ، تطبق الشركة نظام مكافآت للعمالة. يتخذ الرئيس قرار دفع المكافأة. يتم استحقاق المكافأة عند استيفاء شروط المكافأة - تحصل الشركة على ربح.
يشير اللائحة الخاصة بالمكافآت إلى البدلات الشخصية والرسوم الإضافية ، ولكن لسبب ما لا تستخدمها إدارة المؤسسة.
يأخذ كل عامل عملية العملمكان معروف يوفر التواصل مع أعضاء معينين في الفريق. تسمى العلاقات بين الموظفين الذين لهم نفس المنصب الرسمي (موظف - موظف) أفقية أو غير رسمية ؛ بين الموظفين الذين يشغلون مناصب رسمية مختلفة (رئيس - مرؤوس) - عمودي أو رسمي.
في كل مجموعة توجد مجموعات صغيرة ذات تركيز معين ، والتي يوجد بينها صراع في تكوين الرأي العام. في الوقت نفسه ، من المهم تحديد المكانة التي يشغلونها في تنظيم العمل. يتشكل المناخ المحلي نتيجة للتأثير المشترك للإنتاج والعوامل الشخصية ، حتى في الأمور غير الرسمية ، غالبًا ما يكون صوت الموظف الذي يشغل منصبًا قياديًا حاسمًا.
نتيجة لمسح شمل 10 من العاملين في المقاهي ، اتضح أن ثلث المستجيبين يعتبرون فريقهم بالإجماع [الملحق 11].
يعتبر الشخص الأجواء مواتية عندما يشعر بالرعاية والاحترام من الفريق ، ويكون راضيًا عن عمره وتكوينه الوطني ، ويثق في مساعدة الزملاء والإدارة في المواقف الصعبة.
إلى أي مدى ، وفقًا للموظفين ، يساهم الجو السائد في الفريق في أداء العمل ، سنتعلم من الملحق 12.
يقول معظم عمال المقهى إن الأجواء التي يعملون فيها مواتية. يشعر الموظفون بمساعدة الفريق ودعمه ، وكيف يعتني باحتياجاتهم واهتماماتهم. من البيانات الواردة في الملحق 13 ، نتعلم أن الرئيس مستعد دائمًا لمساعدة الجميع في الأوقات الصعبة.
بمساعدة تحليل العوامل ، نحدد العوامل الرئيسية لمناخ محلي ملائم.
عامل الشعور "نحن" - يشمل تأثير جو الفريق على العمل ؛ الاحترام والرعاية والمساعدة والدعم للفريق ، جو من الثقة فيه. إنه يؤثر على تكوين المناخ المحلي أكثر من غيره ، لكنه يتجلى فقط في ظروف الثقة المتبادلة والتفاهم المشترك والصدق. الريبة والشك يناقضه.
يتجلى عامل القوة الإدارية من خلال وقاحة السلطات في التعامل مع المرؤوسين ، ومساعدة الإدارة والفريق في المواقف الصعبة. وتجدر الإشارة إلى أنه إذا كان الموظف غير محبوب مع رؤسائه ، كقاعدة عامة ، فإنه يتلقى مساعدة أقل ليس فقط من أعلى ، ولكن أيضًا من زملائه.
العامل الثالث يشمل القدوم إلى العمل في مزاج سيئ والتكوين الجنساني للفريق. نظرًا لأن النغمة تحدد الميزة الأولى ، فيمكن تسميتها عاملاً مزاج سيئ. تكمن أسباب حدوثه في المجال غير العمالي. تكشف أهمية هذا العامل عن اعتماد كبير للمناخ المحلي على الحالة المزاجية لكل موظف ، وتزداد علامات سوء المزاج في فرق نسائية بحتة أو رجال فقط.
لذلك ، فإن التنظيم الصحيح لعمل مقهى "Poncho" يعتمد على كفاءة الإدارة. القائد يجب أن يعرف نقاط القوةكل موظف واستخدامها في عملهم.
3.2 تحليل أساليب تكيف الوافدين الجدد على مقهى "بونشو"
التكيف في مقهى "Poncho" هو العملية التالية: دخول الشخص وتوحيده في منظمة ، وعملية تعلم نوع معين من السلوك للفرد وتتكون من عنصرين لهذه الظاهرة:
التكيف المهني ، وهو تكوين محترف في منصب معين ، في مهنة معينة ؛
التكيف الاجتماعي في هذا مجموعة مهنية، طبقة مهنية معينة.
التكيف بحد ذاته هو تقنية اجتماعية ، أي تسلسل صارم لأفعال معينة تهدف إلى تحقيق نتيجة معينة.
التكيف مثل التكنولوجيا الاجتماعيةتتكون من خمسة أجزاء:
التكيف المهني ، وهو عملية تعزيز مهارات العمل ، وتشكيل موقف إيجابي ثابت تجاه هذه المهنة ؛
التكيف النفسي الفسيولوجي ، وهو عملية "التعود" على تنظيم الموظف ، مع الظروف المعيشية لعمله في مؤسسة معينة ؛
التنظيمية ، والتي يمكن تعريفها على أنها عملية التعود على إجراءات تنظيمية محددة ، إلى طريقة لتنظيم العمل في ظروف محددة ؛
التكيف الاقتصادي ، وهو عملية "التعود" على شروط المكافأة ونظام التحفيز والتحفيز في المؤسسة ؛
التكيف الاجتماعي ، وهو عملية دخول البيئة الاجتماعية المناسبة ، في بيئة اجتماعية نفسية معينة.
أحد الشروط المهمة للتكيف الناجح هو قدرة العاملين في مقهى بونشو على التكيف. عادةً ما تُفهم القدرة على التكيف على أنها وجود بعض الخصائص الفردية التي تسمح للشخص بحل مواقف المشاكل بسرعة وكفاءة ، وتطبيع تفاعلهم مع البيئة. تقليديا ، يتم تفسير الصفات التكيفية من حيث سمات الشخصية أو من حيث السلوك الفعال والمهارات. إنه يتعامل مع التصرفات والمواقف الشخصية وسمات الشخصية ، فضلاً عن مهارات التفاعل مع البيئة والاستراتيجيات السلوكية.
يُعتقد أن الصفات التكيفية نسبية: التكيفات المفيدة في بعض الظروف تصبح عديمة الفائدة أو حتى ضارة في حالات أخرى. في سياق التكيف الاجتماعي النفسي ، النسبية الصفات التكيفيةيتجلى بشكل أكثر وضوحًا ويمكن تحديده من خلال خصائص العمليات التكيفية التي تحدث في ظل ظروف مختلفة ، وكذلك تعكس خصائص التفاعل مع البيئة الاجتماعية على مستويات مختلفة.
تلعب سمات الشخصية دورًا مهمًا في تعليم الشخصية التكيفية ؛ مهارات اتصال عالية وذكاء عاطفي. تتيح لك هذه الصفات التعرف بسرعة على ميزات المناخ الاجتماعي والنفسي في المؤسسة. المناخ الاجتماعي النفسي هو الأساس لتشكيل ثقافة الشركات. كشفت الدراسات التي تم إجراؤها عن بعض الاختلافات المهمة في الثقافة المؤسسية للموظفين والمتخصصين والعاملين. بالإضافة إلى ذلك ، هناك تقلبات طفيفة في ثقافة الشركة في مختلف الأقسام الهيكلية. إذا تم تشكيل الثقافة المؤسسية للموظفين من قبل الأشخاص الأوائل في المنظمة ، فإن الثقافة التنظيمية للعاملين ذوي الياقات الزرقاء يتم تحديدها من قبل القادة غير الرسميين.
أكثر العمال تكيفًا مع مستوى عالمهارات الاتصال والذكاء العاطفي والاجتماعي والعمل لفترة طويلةفي المؤسسة. يحدد هؤلاء الأشخاص القواعد الأساسية غير الرسمية وغير المكتوبة للسلوك في بيئة اجتماعية ونفسية معينة. تعتمد عملية تكييف الموظفين الآخرين على تأثيرهم.
لنجاح التكيف ، من الضروري إجراء تشخيص دقيق للمناخ الاجتماعي والنفسي ، وثقافة الشركة في بيئة اجتماعية معينة ، واختيار الموظفين الذين يمكن أن يتلاءموا بنجاح مع هذه الظروف.
تتيح الظروف المهيأة لتوظيف الموظفين في معظم المؤسسات المدروسة إمكانية توظيف موظفين متكيفين ، والذين يشكلون بدورهم مناخًا اجتماعيًا ونفسيًا إيجابيًا وثقافة مؤسسية.
كشفت الدراسات التي أجريت على تكييف العاملين في مقهى "بونشو" عن الأنماط التالية:
غلبة العلاقات غير الرسمية بين العمال ؛
حتى في حالة عدم وجود إجراءات رسمية تنظم أنشطة الموجهين ، هناك بالضرورة موجهون غير رسميين: رؤساء العمال ، وأعضاء الفريق ، وهم عادة قادة غير رسميين ؛
ومن الأسباب التي تؤثر سلباً على عملية التكيف ضعف تنظيم العمل وتدني الأجور ؛
عدم وجود مديرين متوسطين مؤهلين تأهيلا عاليا ؛
مدة تكيف الموظفين شهر واحد.
أجرينا مسحًا لأساليب التكيف التي بدأ الموظفون من خلالها يشعرون بأنهم أعضاء في فريق مقهى Poncho.
أجريت الدراسة على 15 شخصًا تختلف أوضاعهم في التنظيم والعمر والتعليم.
بالنسبة للدراسة ، تم تجميع استبيان. وترد أسئلة الاستبيان في الملحق 3.
تحتاج المعلومات التي تم جمعها بمساعدة الاستبيانات إلى مزيد من التحليل الخاص بمساعدة المعالجة الكمية والنوعية.
نتائج الاستطلاع:
1. على السؤال "هل تحب عملك؟" أجاب:
أ) أحبها كثيرًا - 11.72٪ ؛
ب) ربما يعجبك - 68.52٪ ؛
ج) العمل غير مبال بالنسبة لي - 19.13٪.
2. على السؤال "هل ترغب في الانتقال إلى وظيفة أخرى؟" أجاب:
أ) نعم - 31.48٪ ؛
ب) لا -39.5٪ ؛
ج) لا أعرف - 30.86٪.
3. إلى السؤال "عندما أتيت إلى هذه المنظمة في اليوم الأول ، ما هو أصعب ما عليك؟" أجاب:
أ) التواصل مع فريق جديد - 19.13٪ ؛
ب) التواصل مع مدير المقهى - 9.25٪.
ج) التعود على مكان عمل جديد - 69.13٪.
4. على السؤال "في الأيام الأولى من العمل ، تم شرحك المتطلبات العامةللعمل؟ " أجاب:
أ) نعم - 93.82٪ ؛
ب) لا - 6.17٪.
5. على السؤال "من الذي ساعدك في إتقان مسؤوليات وظيفية جديدة؟" أجاب:
أ) مسؤول المقهى - 19٪ ؛
ب) أعضاء الفريق - 75.3٪ ؛
ج) لم يساعد أحد - 7.4٪.
6. للسؤال "كم من الوقت استغرقت لإتقان الجديد؟ الواجبات الرسمية؟ أجاب:
أ) حتى شهر واحد - 82.71٪ ؛
ب) حتى 3 أشهر - 14.81٪ ؛
ج) أكثر من ستة أشهر - 1.2٪.
7. على السؤال "هل كان من الصعب عليك التعود على مكان العمل الجديد؟" أجاب:
أ) نعم - 18.51٪ ؛
ب) لا - 82.71٪.
8. على السؤال "خلال الأشهر الأولى من العمل ، ما هو أهم شيء بالنسبة لك؟" أجاب:
أ) الانضمام إلى الفريق - 41.97٪ ؛
ب) العمل بفعالية - 41.35٪ ؛
ج) سماع موافقة الإدارة - 8.64٪ ؛
د) نسختهم الخاصة من الإجابة - أشار غالبية المستجيبين في هذا الخيار إلى: "الراتب" - 6.17٪.
9. على السؤال "إذا كانت لديك مشكلة خلال الأشهر الأولى من العمل ، بمن اتصلت؟" أجاب:
أ) لمدير المقهى - 35.18٪ ؛
ب) لرؤسائك - 35.18٪ ؛
ج) لموظف في الفريق - 14.81٪ ؛
د) لا أحد - 1.23٪.
10. إلى السؤال "هل تغير رأيك في المنظمة بعد أن بدأت العمل فيها؟" أجاب:
أ) نعم ، في الجانب الأفضل - 10,49%;
ب) نعم ، للأسوأ - 37.65٪ ؛
ج) لا ، لم يتغير - 50٪.
11. على السؤال "ما مدى تنظيم عملك بشكل جيد في رأيك؟" أجاب:
أ) في رأيي ، عملنا منظم بشكل جيد للغاية - 5.5٪ ؛
ب) ليس سيئًا بشكل عام ، رغم أن هناك مجالًا للتحسين - 48.14٪ ؛
ج) يصعب القول - 24.07٪ ؛
د) العمل منظم بشكل غير مرض ، يضيع الكثير من الوقت - 20.98٪.
12. على السؤال "ما رأيك ، ما هو سبب فصل الموظفين من المنشأة؟" أجاب:
أ) مناخ نفسي صعب - 13.58٪ ؛
ب) سوء تنظيم العمل - 10.49٪ ؛
ج) الراتب - 72.83٪ ؛
د) نسخته الخاصة - 3.08٪.
بناءً على الدراسة ، يمكننا أن نستنتج أن أنجح طرق تكييف الموظفين في المؤسسة هي:
تخطيط التكيف مع الموظفين. في هذه الحالة ، لدى الشركة نظام لاختيار الموظفين وتنسيبهم. هناك نظام لتدريب الموظفين.
مراقبة تكيف الموظفين. تجري الشركة محادثات ومشاورات واستبيانات حول القضايا الاجتماعية والاقتصادية مع الموظفين ؛
تحفيز الموظفين على التكيف. في هذا الاتجاه ، ينبغي التركيز من الأساليب النفسية إلى الأساليب الاقتصادية ، لأن معظم الموظفين يتركون المؤسسة غير راضية عن الأجور ؛
تنظيم تكيف الأفراد. في هذا الاتجاه ، يتم إجراء التدريب مع الموظفين مرتين في الأسبوع لمدة ساعة واحدة ، ويتم تعيين مرشد لموظف شاب ، ويؤدي الموظفون الوافدون حديثًا واجبات اجتماعية.
لتحسين تقنية التكيف مع العمال المعينين حديثًا ، يمكن اقتراح الأنشطة التالية:
تحسين الثقافة الإدارية للإدارة الوسطى ؛
يجب أن تنتهي عملية التكيف بمقابلة للحصول على الشهادة ، يتم خلالها تلخيص نتائج فترة التكيف والتخطيط لها
استنتاج
مشكلة التكيف مألوفة للكثيرين. تم توقيع عقد عمل مع الموظف ، وهنا نواجه المهمة التالية: كيفية مساعدة الشخص "بهدوء" على التكيف مع الظروف الجديدة ، والتكيف مع بيئة غير مألوفة ، وإتقان تفاصيل العمل القادم في أسرع وقت ممكن ، انضم إلى فريق جديد من أجله.
كما تظهر الممارسة ، يحتاج معظم المبتدئين إلى المساعدة والدعم خلال الأسبوعين الأولين. أعمق بصمة في ذهن الموظف تترك في الأيام الأولى أو حتى الساعات في مكان العمل في المنظمة. هذا التصور يؤثر على كل العمل الإضافي ، يتم وضع أساس الانضباط. من نواح كثيرة ، يساهم إجراء التكيف للموظف الجديد في تحقيق هذه العمليات العميقة. حل ناجح لمشكلة تكييف العمال كجزء لا يتجزأ من نظام التنمية الشامل الموارد البشريةممكن ، شريطة دعم هذا العمل من قبل إدارة الشركة. إن مجرد فهم أهمية تكييف الموظف في مكان عمل جديد لا يكفي. النجاح ممكن فقط إذا تم تخطيط هذا العمل وتوجيهه وتنسيقه في جميع أنحاء المنظمة. ومع ذلك ، على الرغم من عدد من الجوانب الإيجابية للتكيف ، لا يزال غالبية أصحاب العمل لا يرون الحاجة إليه ، ويظلون مخلصين لمبدأ "من السفينة إلى الكرة".
على الرغم من حقيقة أن إجراء التكيف نفسه متجانسة ، إلا أنه لا يزال من الأفضل تحديد اتجاهين رئيسيين فيه ، والذي يحدد إلى حد كبير الإجراءات الإضافية التي يتخذها صاحب العمل. الجهود الرئيسية لتكييف الموظف الجديد ، يجب أن يركز ممثل خدمة الأفراد على التكيف النفسي للموظف في الفريق وتعريفه بتطور الأسرار المهنية.
في فرضيةتم إجراء دراسة عملية حول تكييف موظفي مقهى Poncho ، ونتيجة لذلك تم استخلاص بعض الاستنتاجات:
يهدف تكييف موظفي مقهى Poncho إلى التكيف المتبادل بين الموظف والمنظمة ، بناءً على الدراسة المنهجية من قبل الموظف للمعرفة والمهارات المهنية ، وفهم ظروف العمل الاجتماعية والتنظيمية والاقتصادية ، والتعرف على القيم المؤسسية للمقهى.
للتكيف بدايته ونهايته. بداية عملية التكيف هي اللحظة التي يهتم فيها الشخص بإمكانية العمل في المقهى. استكمال التكيف هو انتقال موظف جديد إلى موظفين كاملين في المنظمة.
تتزامن مدة فترة التكيف مع فترة الاختبار. خلال هذه الفترة ، يتم الكشف عن الصفات الجديدة للموظف ، ويأتي الموظفون الجدد إلى الفريق ، ويتغير المديرون من مختلف المستويات.
عنصر مهم للتكيف هو مقدمة إلى الموقف. وتتمثل مهمتها الرئيسية في مساعدة الموظف على التكيف مع البيئة الجديدة وتحقيق الكفاءة المطلوبة في أقصر وقت ممكن. هذا الإجراء ليس تدريبًا ولا يوفر المهارات أو المعرفة اللازمة لأداء العمل المحدد. بدلا من ذلك ، هو التعرف على المعايير المعتمدة في المنظمة.
يحدد الإجراء التعريفي القواعد العامة ويصف مجموعة من الإجراءات اللازمة. يبدأ أول يوم عمل للموظف الجديد في الساعة 8.00. بادئ ذي بدء ، يقوم الموظف المعين حديثًا في مكتب المدير بتعبئة المستندات اللازمة ، وبعد ذلك بقليل يجتمع جميع الموظفين في مدير المقهى ، والذي بدوره يقدم الموظف الجديد إلى الفريق. علاوة على ذلك ، يتلقى الموظف المعين حديثًا من المسؤول الأدوات والمعدات اللازمة له للعمل. وبعد ذلك فقط يذهب برفقة رئيس الإنتاج إلى مكان عمله.
لتحسين تقنية التكيف وزيادة مستوى الولاء والقدرة على الإدارة لموظفي مقهى Poncho ، تُقترح التوصيات التالية:
خلال عملية التكيف بأكملها ، من الضروري مراقبة تقدم الموظف ، ولهذا الغرض ، تنظيم اجتماعات دورية بناءً على نتائج تنفيذ البرنامج التعريفي.
يجب أن تكتمل عملية التكيف بمقابلة للحصول على الشهادة ، حيث سيتم تلخيص نتائج فترة التكيف وسيتم التخطيط لمزيد من التدابير لتحسين كفاءة عمل الموظف.
قائمة الأدبيات المستخدمة
1. Aliev V.T.، Dokholyan S.V. السلوك التنظيمي: Proc. مخصص. - محج قلعة: CPI من جامعة Daggos 2003. - 312 ص.
2. Antropov V.A. تنظيم إدارة شؤون الموظفين. يكاترينبورغ: USTU ، 2002-308 ص.
3. Antropov V.A.، Pilichev A.V. المشاكل الحديثة لإدارة شؤون الموظفين في المؤسسات. ايكاترينبرج: معهد الاقتصاد ، 2001. - 47 ص.
4. بلشيكوف يا م ، بيرشتين م. ألعاب الأعمال. ريجا: أفوتس ، 1999. - 304 ص.
5. بولشاكوف ب. التدريب النفسي: الديناميكا الاجتماعية. تمارين. ألعاب. سانت بطرسبرغ: المركز الاجتماعي النفسي ، 2000. - 380 ص.
6. بولانجر م. تطوير الأفراد في المؤسسة / / خدمة الموظفين ، 2000 ، رقم 10. - 28 ص.
7. Vesnin V.R. إدارة شؤون الموظفين العملية: دليل ل عمل الموظفين. م: فقيه ، 2001. - 496 ص.
8. Vikhansky O.S.، Naumov A.I. الإدارة: شخص ، إستراتيجية ، منظمة ، عملية: كتاب مدرسي. - م: Gardarika، 2004. - 416 ص.
9. Volgin A.L.، Mshirko V.I.، Modin A.L. إدارة شؤون الموظفين في اقتصاد السوق - م: ديلو ، 2004. - 178 ص.
10. Voronika L. "انظر من جاء ..." // إدارة شؤون الموظفين. - رقم 1. 2000. - ص 63
11. جالينكو ف. إدارة شؤون الموظفين وكفاءة المؤسسة. سانت بطرسبرغ: SPbUEF ، 2006 - 244 ص.
12. Gerasimov B.N. ، Morozov V.V. ، Yakovleva N.G. تقويم الاحتراف في عملية تطوير كفاءة الاختصاصي: منهج ، يدوي. سامارا: MUTs ، 2002. - 107 ص.
13. Gerasimov B.N.، Morozov V.V. تقنيات التعلم المكثف لريادة الأعمال. م: MGUP ، 1999. - 148 ص.
14. Gerasimov B.N. ، Morozov V.V. ، Safronoea G.Ya. ، Yakovleva N.G. تقييم موظفي الإدارة: النموذج ، المؤشرات ، التنظيم. طريقة. مخصص. سامارا: UDC ، 1999. - 106 ص.
15. Gerasimov B.N.، Chumak V.G. ياكوفليفا ن. إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة: Proc. بدل. - سمارة: SGAU ، MIR ، 2001. - 247 ص.
16. جوروشكينا س. ثقافة القرية. الميزات وآفاق التنمية. الممارسة الإقليمية. القضية. II.-M.، 2003-160s.
17. Gutgard R.D. تطور مناهج مشكلة إدارة موظفي المؤسسة // إدارة شؤون الموظفين. 2002. - رقم 5.
18. Derkach A.L.، Sitnikov A.L. التكوين والتطوير التميز المهنيموظفو الإدارة: التدريب الاجتماعي النفسي والتقنيات التطبيقية. - م: لوتش ، 1999. - 88 ثانية.
19. Dessler G. إدارة شؤون الموظفين. م ، 2001. - 210 ص.
20. Dyatlov V.A.، Kibanov A.L.، Pikhalo V.T. إدارة شؤون الموظفين: Uch. مستعمرة م: قبل ، 1998. - 512 ص.
21. إغورشين أ. إدارة شؤون الموظفين: Proc. نيجني نوفغورود: NIMB ، 1999. - 624 ص.
22. Kachalov S.B. الجوانب التنظيمية لزيادة تكيف الموظفين في مكان العمل: ملخص الأطروحة. ديس. ... كان. اقتصاد علوم. م: GUU ، 2001. - 34 ص.
23. كيبانوف أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة: Proc. م: INFRA. 2002. - 304 ص.
24. Krasovsky Yu.D. السلوك التنظيمي: Proc. مخصص. -M: UNITI، 2005. - 472 صفحة.
25. Magura M.L.، Kurbatova M.B. تقييم عمل الكوادر وإعدادها وإصدار الشهادات لها. م: CJSC "كلية إدارة الأعمال" Intel-Sintez ". 2002. - 176 ثانية.
26. Maslov E.V. إدارة موظفي المؤسسة: الدورة التعليميةإد. P.V. شيميتوفا. - م: INFRA - M ؛ نوفوسيبيرسك: NGAEiU، 2000.-312p.
27. الإدارة: كتاب مدرسي / إد. ف. Rusinov و M.L. ذات مرة. - م: FBK - PRESS، 2004. - 504 ص.
28. إدارة المنظمة. - الدورة التعليمية. Rumyantseva Z.P.، Salomatin NA، Akberdin R.Z. وآخرون - M: INFRA - M.، 2005. - 432p.
29. Milner B.Z. نظرية المنظمات. - م: INFRA-N. ، 2006. - 336 ص.
30. Morgunov E. إدارة شؤون الموظفين: البحث والتقييم والتدريب. م: كلية إدارة الأعمال "Intel-Sintez" ، 2000. - 264 صفحة.
31. Orekhov V.D. خصوصيات تدريب موظفي الشركات // إدارة شؤون الموظفين. 2002 ، رقم 5. S. 31.
32. Pavlutsky A.، Alekhina O. "التعلم من خلال العمل": نهج جديد لتدريب الشركات وتطوير الموظفين // إدارة شؤون الموظفين. 2001. رقم 5. S. 27.
33. علم نفس الشخصية / إد. يو ب. جيبنريتر ، أ. فقاعة. م ، 1999. -205 s.
34. Pugachev V.P. إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة: كتاب مدرسي. - م: مطبعة آسبكت ، 2004. - 279 ص.
35. علم النفس الاجتماعي الأجنبي الحديث / إد. ج. أندريفا ، ن. بوجومولوفا ، لوس أنجلوس بتروفسكايا. م ، 2006-199s.
36- Spivak V.A. السلوك التنظيمي وإدارة شؤون الموظفين. - سانت بطرسبرغ: دار النشر "بيتر" 2000. - 416 ق.
37. Starobinsky E.E. كيفية إدارة الموظفين / الإصدار 6 ، المنقح. والإضافية - M: CJSC "Business School" Intel-Sintez "، 2002.-384p.
38. إدارة المنظمات: كتاب / إد. اي جي. بورشنيفا ، ز. روميانتسيفا ، ن. سالوماتينا. - الطبعة الثالثة ، المنقحة. وإضافية - م: INFRA - M. ، 2003. - 716 ثانية. (مسلسل "التعليم العالي").
39. إدارة شؤون الموظفين في المنظمة: كتاب / إد. و انا. كيبانوفا. - م: INFRA- M.-2004. - 638 s.
40. Waterman R. في البحث عن إدارة فعالة. - م ، 2004.
41. Uri U. التغلب على "لا" ، أو المفاوضات مع الأشخاص الصعبين. - م ، 2002.
42. Fisher R.، Uri U. الطريق إلى الاتفاق أو المفاوضات دون هزيمة. - م ، 2004.
43. فيشر ر ، براون س. الطريق إلى الوحدة ، أو من المفاوضات إلى العلاقات الوثيقة. - م ، 2005.
44. تحديث Foster R. Production: المهاجمون يفوزون. - م ، 2001.
45 ـ فروم إي سول أوف مان. - M. ، 2004.
46. Furdui F.I. الإجهاد والصحة - M. ، 2003
47. Hesh G. تطوير واعتماد قرارات الإدارة. - م ، 2005.
48. هورني ك. العصاب والنمو الشخصي - سانت بطرسبرغ ، 2003.
49. شيبوتاني T. علم النفس الاجتماعي. لكل. من الانجليزية. في بي أولشانسكي. - روستوف غير متوفر: "فينيكس" ، 2002.
50. شميدت ر. فن الاتصال. - م ، 2003.
المرفقات 1
نظام العلوم التنظيمية
| التخصصات العلمية | تمت دراسة الجوانب | |
| نظرية المنظمة | الجوهر ، أنواع الأهداف ، المهمة ، هياكل البيئة ، الاتصالات ، آلية العمل ، التكيف ، ديناميكيات التصميم في المنظمة | |
| نظرية التحكم | مواضيع الإدارة وأهدافها التحفيز والتحفيز اتخاذ القرار والتنفيذ التدريب وجودة المديرين القيادة الخط والإدارة الوظيفية | |
| علم النفس | التعليم والتدريب. شخصية الدافع ، والإدراك الرضا عن العمل تقييم الإجراءات الموقف تجاه العمل شكل من أشكال السلوك | |
| علم الاجتماع | ديناميات المجموعة القواعد والأدوار الوضع والسلطة الصراعات البيروقراطية الثقافة التنظيمية التنشئة الاجتماعية | |
| علم النفس الاجتماعي | تغيير سلوك تغيير الموقف عمليات المجموعة | |
| الأنثروبولوجيا | القيم المقارنة المعايير المقارنة المواقف المقارنة السمات العرقية | |
| العلوم الاقتصادية | تنظيم علاقات السوق كفاءة إستراتيجية اقتصادية | |
| العلوم القانونية | اللوائح والقواعد التشريعية المسؤولية والعقوبات | |
| المعلوماتية | تدفق المعلومات تبرير القرارات تكنولوجيا المعلوماتالإتصالات | |
الملحق 2
البيئة الداخلية للمنظمة
الملحق 3
الغرض: دراسة عملية التكيف ، المناخ الاجتماعي والنفسي في مقهى بونشو.
الموضوع: التكيف.
الفرضية: تساعد عملية التكيف على التعود بسرعة على وظيفة جديدة ، ويكون الأشخاص المتكيفون أكثر ولاءً وقابلية للإدارة.
1. هل تحب عملك؟
أ) أحب ذلك كثيرًا
ب) ربما يعجبك ؛
ج) لا أهتم بعملي.
2. هل ترغب في الانتقال إلى وظيفة أخرى؟
ج) لا أعرف.
3. عندما أتيت إلى هذه المنظمة في اليوم الأول ، ما هو أصعب ما عليك؟
أ) التواصل مع الفريق الجديد.
ب) التواصل مع مدير المقهى ؛
ج) التعود على مكان عمل جديد.
4. في أيام العمل الأولى ، هل تم شرح المتطلبات العامة للوظيفة؟
5. من الذي ساعدك في تعلم مسؤوليات وظيفية جديدة؟
أ) مدير المقهى ؛
ب) أعضاء الفريق.
ج) لم يساعد أحد.
6. ما هي المدة التي استغرقتها لتعتاد على مسؤوليات الوظيفة الجديدة؟
أ) ما يصل إلى شهر واحد ؛
ب) ما يصل إلى 3 أشهر ؛
ج) أكثر من ستة أشهر.
7. هل كان من الصعب عليك التعود على مكان العمل الجديد؟
8. في الأشهر الأولى من العمل ، ما هو أهم شيء بالنسبة لك؟
أ) الانضمام إلى الفريق ؛
ب) العمل بشكل فعال.
ج) سماع موافقة الإدارة ؛
د) إجابتك.
9. إذا كانت لديك مشكلة خلال الأشهر الأولى من العمل ، فمن الذي تلجأ إليه؟
أ) إلى مدير المقهى ؛
ب) لرؤسائك ؛
ج) لموظفي الفريق.
د) لا أحد.
10. تغير رأيك في المنظمة بعد ذلك
كيف بدأت العمل عليه؟
أ) نعم ، للأفضل.
ب) نعم للأسوأ.
ج) لا ، لم يتغير.
11. إلى أي مدى تعتقد أنه تم تنظيم عملك بشكل جيد؟
أ) في رأيي ، عملنا منظم جيدًا ؛
ب) ليس سيئًا بشكل عام ، على الرغم من وجود مجال للتحسين ؛
ج) يصعب القول
د) العمل منظم بشكل غير مرض ، يضيع الكثير من الوقت ؛
هـ) في رأيي أن العمل منظم بشكل سيء للغاية.
12. ما هو برأيك سبب فصل الموظفين من المنشأة؟
أ) مناخ نفسي صعب ؛
ب) سوء تنظيم العمل ؛
ج) الراتب.
د) _______ اختيارك
الملحق 4
الهيكل التنظيمي لمقهى "بونشو"
الهيكل الإداري لمقهى "بونشو"
الملحق 5
الخصائص العامة لمقهى "بونشو"
| فِهرِس | صفة مميزة |
| لوحه اعلانات | عادي |
| زخرفة القاعة | استخدام العناصر الزخرفية التي تخلق وحدة في الأسلوب |
| المناخ المحلي | نظام تهوية يوفر معايير مقبولة لدرجة الحرارة والرطوبة |
| أثاث | قياسي ، يتوافق مع الجزء الداخلي من المبنى ؛ طاولات صحية |
| الأواني الفخارية وأدوات المائدة | أدوات المائدة - الخزف والأواني البلاستيكية التي تستخدم لمرة واحدة |
| بياضات المائدة | المناديل الورقية |
| قائمة الطعام | باللغة الروسية ، مكتوبة على الآلة الكاتبة |
| نطاق | مجموعة متنوعة من الأطباق |
| طرق الصيانة | خدمة النادل |
| ملابس | توافر الملابس الصحية |
الملحق 6
| فئة العمال | 2005 | 2006 | المستوى التعليمي | ||||||||
| سن | أرضية | سن | أرضية | ||||||||
| شؤون الموظفين | 20-30 | 31-45 | 46-60 | م | و | 20-30 | 31-45 | 46-60 | م | و | |
| العمال الأساسيون | 9 | - | - | 5 | 4 | 9 | 1 | - | 6 | 4 | الثانوية المتخصصة |
| عمال مساعدون | - | 3 | 1 | 4 | - | - | 5 | 1 | 4 | 2 | متوسط |
| الموظفين | 1 | 2 | - | 1 | 2 | 1 | 1 | - | 1 | 1 | الثانوية المتخصصة |
| المتخصصين | - | 3 | - | 1 | 2 | 2 | 2 | - | 2 | 2 | الثانوية الفنية / المهنية |
| القادة | - | 1 | - | - | 1 | - | 1 | - | - | 1 | أعلى |
| المجموع | 10 | 9 | 1 | 11 | 9 | 12 | 10 | 1 | 13 | 10 | |
الملحق 7
تحليل عدد وإنتاجية العمالة للعاملين في المقهى
| المؤشرات | 2005 | 2006 | الانحرافات | |
| مطلق | يتصل | |||
| حجم مبيعات التجزئة ، ألف روبل | 5152,994 | 9697, 26 | +4544,266 | + 88,2 |
| متوسط عدد الموظفين والأشخاص بما في ذلك: | 20 | 23 | +3 | +17,6 |
| - متوسط عدد الموظفينالعاملين الرئيسيين ، بيرس. | 9 | 10 | +1 | +11,1 |
| نسبة الموظفين الرئيسيين من إجمالي عدد الموظفين ،٪ | 45 | 43 | -2 | - 4,44 |
| ناتج أول موظف رئيسي ألف روبل | 573 | 970 | +397 | +69 |
| إنتاجية العمل لجميع الموظفين ، ألف روبل | 258 | 422 | +164 | +64 |
| صندوق الرواتب الشهرية ألف روبل | 56000 | 78200 | +22200 | + 40 |
| متوسط الراتب الشهري لموظف واحد ألف روبل | 2800 | 3400 | +600 | + 21 |
الملحق 8
الراتب المطبق في مقهى "بونشو"
الملحق 9
توزيع الواجبات بين موظفي خدمات إدارة شؤون الموظفين
الملحق 10
تقييم الإجماع في أمور الحياة وعمل الفريق
الملحق 11
الملحق 12
الملحق 13
هل سيساعدك رئيسك في المواقف الصعبة؟
التكيف في الفريق ……………………………………………… .2
أهمية وميزات وأنواع القرارات المتخذة ……………………………………………………………………… ... 9
2.1 طبيعة الحلول ومفهومها وأنواعها ……………………………………………… 9
2.2 جوهر قرارات الإدارة ………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………
تنظيم مكان العمل ………………………………………… .16
3.1 جوهر تنظيم الوظائف وعناصرها وخصائصها …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……….
4 قيمة اتصالات الأعمال …………………………………… .. 19
4.1 أخلاقيات الاتصالات التجارية ……………………………………………………………… 19
ببليوغرافيا ............................................... .. ..22
1 التكيف في الجماعية
هناك نهجان رئيسيان لتفسير مفهوم "التكيف". إنها تستند إلى ازدواجية طبيعة التكيف. في إطار النهج الأول ، يعتبر التكيف بمثابة عملية ديناميكية داخلية ، كخاصية معينة للكائن البشري. تم تطوير وجهة النظر هذه للتكيف بما يتماشى مع علم الأحياء وعلم النفس وعلم الاجتماع. العبء الدلالي الرئيسي في هذه الحالة هو مصطلح "التكيف". هو الذي يميز العملية التي تحدث مع موظف جديد عندما يأتي إلى المنظمة. من وجهة النظر هذه ، التكيف هو تكيف كائن حي ، فرد ، جماعي مع الظروف البيئية المتغيرة أو لتغيراتها الداخلية ، مما يؤدي إلى زيادة كفاءة وجودها وعملها. اعتمادًا على ما يجب على المبتدئ أن يعتاد عليه أو يتكيف معه ، هناك عدة أنواع من التكيف.
النهج الثاني يمكن أن يسمى إجرائيا - مصطلح "التكيف" يستخدم للإشارة إلى عدد من الأنشطة التنظيمية والإدارية ، والغرض منها هو تسهيل دخول الموظفين الجدد في حياة المنظمة. نحن هنا نتحدث عن الجهود المخططة لقسم شؤون الموظفين ، والتي ينبغي أن تساعد الوافد الجديد على إتقان العمل ، وتقليل فترة التكيف في الفريق. من المهم أن نتذكر أن التكيف الهادف للموظفين هو حاجة ملحة للمنظمات الحديثة. من خلال استخدام أدوات التكيف وإحضار الموظفين الجدد إلى آخر المستجدات ، بالإضافة إلى مراعاة معرفة الأنماط الأساسية لتكيف الأشخاص مع الوظائف الجديدة ، يمكن للمؤسسة حل العديد من مشكلات الإدارة وزيادة إنتاجية العمل بشكل كبير.
بوبوف يسلط الضوء على المزايا التالية التي تنشأ عن تنفيذ تدابير التكيف المستهدفة:
1) تخفيض التكاليف الأولية عند دخول الموظف إلى المنظمة. هذا يسمح لك بالارتقاء بسرعة أكبر والعمل بكفاءة ؛
2) تقليل توتر الموظف عند دخوله وظيفة جديدة ؛
3) تقليل معدل دوران الموظفين عن طريق تقليل الحاجز النفسي عند مدخل المنظمة ؛
4) توفير وقت عمل المشرف المباشر ، الذي يقضيه في شرح وتدريب الوافد الجديد (يتم ذلك من خلال خدمة شؤون الموظفين) ؛
5) الواقعية في التوقعات والرضا الوظيفي (محادثة المدخلات) ؛
6) التدريب (التدريس) السلوك في المنظمة (مقدمة في الثقافة التنظيمية).
إن دخول الموظف إلى منصب جديد يكون مصحوبًا حتما بعملية تكيف. كما ذكرنا سابقًا ، يعني التكيف تكيف الفرد مع مكان العمل والعمل وفريق العمل ويعكس الحالة التي يمر بها كل واحد منا عند دخول بيئة جديدة غير معروفة.
من وجهة نظر إدارة شؤون الموظفين في المنظمة ، فإن التكيف له تركيز مزدوج. من ناحية ، يتعرف المبتدئ على الفريق والواجبات الجديدة وظروف العمل ويحاول فهمها وقبولها. من ناحية أخرى ، تتغير المنظمة نفسها وتتكيف مع خصائص الموظف. في هذا الصدد ، يتم تمييز عمليتين للتكيف: تكييف الموظفين وتكييف الموظفين. "تكيف الموظفين هو عملية تكييف الفريق مع الظروف المتغيرة للبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة. تكيف العامل هو تكيف الفرد مع مكان العمل والعمل الجماعي. وبالتالي ، عندما يدخل موظف جديد إلى المنظمة ، هناك عمليتان من التعود تحدثان في وقت واحد. لذلك ، يمكن تعريف عملية التكيف على أنها التكيف المتبادل للموظف والمنظمة. وتعتمد إمكانية التعاون طويل الأمد على مدى نجاح هذا الجهاز.
مثل أي ظاهرة إدارية ، فإن التكيف له ميزاته الخاصة ، والتي شكلت أساس تصنيفاته. هناك عدة أنواع من التكيف. تخصيص التكيف الابتدائي والثانوي واسع الانتشار. عادة ، يُفهم التكيف الأساسي على أنه تكيف الأشخاص الذين ليس لديهم خبرة في العمل ، أي عندما يشارك الشخص لأول مرة في نشاط العمل ، والتكيف الثانوي هو تكيف العمال أثناء تغيير وظيفي لاحق.
ومع ذلك ، في أعمال بعض المؤلفين يقال أن التكيف الأساسي يحدث في حالة الموظف المعين حديثًا ، عندما يدخل المرشح منظمة معينة لأول مرة ، ويحدث التكيف الثانوي في حالة انتقال الموظف إلى منصب آخر أو إلى وحدة أخرى.
وتجدر الإشارة إلى أنه في ظروف تكوين وسير العمل في سوق العمل ، يزداد دور التكيف الثانوي. في الوقت نفسه ، لا ينبغي لأحد أن ينسى التكيف الأساسي للموظفين الشباب ، لأنهم يمثلون فئة مثيرة للاهتمام للغاية من القوى العاملة. يمكن أن تكون هذه المجموعة من المتخصصين مفيدة للغاية لصاحب العمل في مواجهة نقص العمال في العديد من المهن ، ولكنها في نفس الوقت تحتاج إلى مزيد من الاهتمام والرعاية من الإدارة.
يعتمد التصنيف التالي على التقسيم إلى أنواع التكيف اعتمادًا على الكائن الذي يتكيف معه الموظف.
فيما يتعلق بالكائن ، يمكن تقسيم أنواع التكيف إلى مجموعتين رئيسيتين: الإنتاج وغير الإنتاج. وفقًا للاسم ، يشير التكيف غير المنتج إلى مجالات من حياة الموظف لا ترتبط ارتباطًا مباشرًا بعمله. في الوقت الحالي ، هناك عدد قليل جدًا من المنظمات التي تولي اهتمامًا للتكيف غير المنتج. ويفسر ذلك حقيقة أن تهيئة الظروف لمثل هذا التكيف يتطلب تكاليف مالية كبيرة. بالإضافة إلى ذلك ، يعتقد بعض المديرين أن التكيف مع الظروف غير المتعلقة بالعمل هو مسألة شخصية للموظف ، وبالتالي فإن مشاركة الشركة ليست ضرورية.
يشمل التكيف غير التصنيعي:
1) التكيف مع الظروف المعيشية الجديدة ؛
2) التكيف مع التواصل غير الإنتاجي (غير الرسمي) مع الزملاء ؛
3) التكيف خلال فترة الراحة.
يشمل تكييف الإنتاج جميع جوانب تكييف الموظفين للعمل في مؤسسة جديدة ، وهي:
التكيف المهني
نفسية فيزيولوجية.
الاجتماعية والنفسية.
التنظيمي والإداري.
اقتصادي؛
صحية وصحية.
التكيف المهني هو تكيف العامل مع العمل المنجز. وهو يتألف من الإلمام بالمهنة وإتقانها بشكل فعال ، ودقة تفاصيلها ، وخصوصياتها ، واكتساب المهارات المهنية الكافية لأداء واجبات عالية الجودة ، في تكوين بعض السمات الشخصية اللازمة مهنيًا ، في تطوير موقف إيجابي مستقر للموظف تجاهه. مهنة.
مسرحيات التكيف المهنية دور كبيرفي حالة دخول منظمة أخصائي شاب ، حيث أن لديه فكرة نظرية حول كيفية سير العمل. يتم تقييم التكيف المهني من خلال المؤشرات الموضوعية والذاتية. تشمل المؤشرات الموضوعية: أداء واجبات الوظيفة ، ومعايير الأداء ، ومؤهلات الموظفين ، وتوافر المعارف والمهارات الخاصة ، بينما تشمل المؤشرات الذاتية الدوافع لاختيار الموكب ، والتقييم العاطفي ، وخطط تغيير المهنة والحفاظ عليها.
التكيف النفسي الفسيولوجي هو تكيف "لنشاط العمل على مستوى كائن العامل ككل ، مما يؤدي إلى تغييرات أصغر في حالته الوظيفية" 2. يتضمن التعود على ظروف العمل وطريقة العمل ، وتحديد المستوى المعتاد للقدرة على العمل. يعتمد هذا النوع من التكيف على صحة الإنسان وردود أفعاله الطبيعية ونظمه الحيوية الفردية ، وكذلك على ظروف العمل. على الرغم من البساطة الواضحة لعنصر التكيف هذا ، يجب ألا يغيب عن الأذهان أن معظم الحوادث في العمل تحدث في الأيام الأولى من عمل الموظف على وجه التحديد بسبب غيابها.
التكيف الاجتماعي النفسي هو تكيف الوافد الجديد مع الفريق. وهو يتألف من إتقان الخصائص الاجتماعية والنفسية للمجموعات والأفراد في المنظمة ، والدخول في نظام العلاقات الذي نشأ فيها ، والتفاعل الإيجابي مع الأعضاء الآخرين والتعود على أسلوب القيادة الجديد. وهذا يعني إدراج الموظف في نظام العلاقات في المنظمة ، في فريقها على قدم المساواة ، ومقبول من قبل جميع الأعضاء.
التكيف التنظيمي والإداري - التكيف مع الهيكل الحالي للمؤسسة ، "ميزات الآلية التنظيمية للإدارة ، مكان تقسيمها وموقعها في نظام مشتركالأهداف ". من الأهمية بمكان اعتياد الموظف على ثقافة الشركة الجديدة وأسلوب القيادة وتعلم قيم المنظمة ومشاركة أهدافها.
التكيف الاقتصادي - التعود على مستوى معين من المكاسب والضمان الاجتماعي. يسمح للموظف بالتعرف على الآلية الاقتصادية لإدارة المنظمة ، ونظام الحوافز والدوافع الاقتصادية.
التكيف الصحي والصحي - التكيف مع جدول العمل وظروف العمل والمتطلبات الجديدة للعمالة والإنتاج والانضباط التكنولوجي.
بالإضافة إلى هذه المكونات ، يتم تمييز التكيف النشط ، "عندما يسعى الفرد إلى التأثير على البيئة من أجل تغييرها (بما في ذلك تلك المعايير والقيم وأشكال التفاعل والأنشطة التي يجب أن يتقنها)" ، والسلبية ، "عندما لا تسعى جاهدة لمثل هذا التأثير والتغيير. النوع الأول من التكيف هو الأكثر فاعلية ، لأنه ينطوي على تغيير متبادل في كل من حالة العامل وخصائص بيئته. في حالة أن البيئة التنظيمية تحمل عناصر سلبية ، وحدث التكيف بشكل سلبي ، فإن نتائجه ستكون رجعية.
جانب آخر مهم هو مناقشة مسألة نجاح وفعالية التكيف. هناك عدد من الشروط التي يجب تلبيتها من أجل نجاح تدابير التكيف وتحقيق الأثر الإيجابي المطلوب.
يعتمد نجاح التكيف على عدد من الشروط التالية:
المستوى النوعي للعمل على التوجيه المهني للموظفين المحتملين ؛
موضوعية تقييم أعمال الموظفين (سواء في الاختيار أو في عملية تكييف عمل الموظفين) ؛
تطور الآلية التنظيمية لإدارة عملية التكيف ؛
مكانة وجاذبية المهنة ، والعمل في تخصص معين في هذه المنظمة بالذات ؛
ملامح تنظيم العمل ، وإدراك المواقف التحفيزية للموظف ؛
توافر نظام مثبت لإدخال الابتكارات ؛ -
مرونة نظام تدريب الموظفين العامل داخل المنظمة ؛
ملامح المناخ الاجتماعي النفسي الذي نشأ في الفريق ؛
الخصائص الشخصية للموظف القابل للتكيف والمتعلقة بصفاته النفسية ، وعمره ، وحالته الاجتماعية ، وما إلى ذلك.
حتى الأشخاص الذين لديهم خبرة قوية وخبرة غنية تراكمت على مدى سنوات عديدة من العمل ، عند الانتقال إلى وظيفة جديدة ، يشعرون بالإثارة والقلق وعدم اليقين. ماذا يمكننا أن نقول عن الوافدين الجدد الذين عبروا لأول مرة في حياتهم عتبة مؤسسة يجب أن تصبح من الآن فصاعدًا موطنهم الثاني؟ بطبيعة الحال ، بالإضافة إلى السؤال: "هل لديّ معرفة كافية ، هل يمكنني التأقلم؟" أسئلة من نوع مختلف أيضًا سرب: "كيف تتصرف؟ كيف وماذا أقول؟ كيف تكسب ، أو على الأقل ، لا تنقلب على نفسك السلطات وزملائك في المستقبل؟
تختلف الإجابات على هذه الأسئلة من حالة إلى أخرى. بعد كل شيء ، يعتمد الأمر على فريق معين بتقاليده الراسخة ونظام العلاقات ، بما في ذلك العلاقات غير الرسمية ، وما إلى ذلك الجودة الشخصية"الصاعد" نفسه. ومع ذلك ، هناك عدد من القواعد العامة التي يجب اتباعها من أجل "التوافق" بنجاح مع الفريق ، والعثور على مكانك فيه.
هذا ما سنفعله الآن.
منذ البداية ، يجب أن تحدد استراتيجية لسلوكك في مكان جديد وتتبعها في المستقبل ، مع إجراء بعض التعديلات على طول الطريق. دعنا نترك جانبا الصفات المهنية البحتة: المعرفة والمهارات وننتقل إلى الجوانب ذات الطبيعة الاجتماعية والنفسية والأخلاقية.
أولا - التعرف على الفريق
نظرًا لأنه يتعين عليك العمل في فريق له تقاليد وعلاقات راسخة بالفعل ، فإن مهمتك هي الانضمام إليه وأخذ مكانك دون الإخلال بتشغيل هذه الآلية الراسخة.
في الشركات الكبيرة ، يوجد مديرو شؤون الموظفين الذين سيساعدونك على الشعور بالراحة في مكان جديد ، ويزودونك بالمعلومات الأساسية. في الفرق غير العديدة ، ألق نظرة فاحصة على الموظفين وحاول أن تجد مثل هذا المساعد بنفسك. قد يكون هذا شخصًا يقوم بعمل مشابه لوظيفتك ، أو شخصًا أتى إلى هنا قبلك بوقت قصير. قد تكون محظوظًا بما يكفي للاقتراب من أحد زملائك بناءً على الاهتمامات المشتركة أو سمات الشخصية. بالإضافة إلى ذلك ، أي فريق لديه قادته غير الرسميين ، سيكون من الجيد إقامة اتصال معهم. أخيرًا ، هناك أشخاص لديهم ما يؤهلهم "رئيس مرشد" ، ويحبون رعاية الشباب. لا تتردد في طلب مساعدتهم.
ثانيًا. أظهر أفضل صفاتك واهتمامك بالعمل
أظهر لزملائك الجدد أنك مسؤول عن العمل المسند إليك ، وأنك شخص أنيق ومنضبط ، ويمكن الاعتماد عليك. ومع ذلك ، لا ينبغي أن يتم ذلك بطريقة توضيحية بشكل قاطع ، ولكن بشكل متواضع وغير مخفي.
تعال إلى العمل في وقت أبكر بقليل مما هو متوقع ولا تتعجل بعد نهاية يوم العمل مباشرة. ابق لبضع دقائق ، على سبيل المثال ، لتنظيف مكان عملك وتجهيزه لبداية اليوم التالي.
استمع جيدًا إلى النصائح والتعليقات التي يتم توجيهها إليك ، شكرًا لك عليها ودائمًا ما دون ملاحظة ، حتى لو بدت لك وكأنها تنتقي القمل الفارغ.
بينما لا تزال غير مرتاح لعملك ، لا تتردد في سؤال الزملاء ومشرفك المباشر وسؤالهم. سيظهر هذا اهتمامك بالقضية المشتركة.
أنت تتكيف مع الجماعية ، لكنك تتكيف مع الدراسات الجماعية. لذلك ، لا ينبغي للمرء أن يخلط بين الموقف الحذر وسوء النية. تعامل مع التعليقات الانتقادية كما لو كانت مساعدة من زملاء أكثر خبرة.
في الوقت نفسه ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أنه في بعض الفرق يوجد مثل هذا الموقف تجاه الوافدين الجدد عندما يُحاول استخدامهم كـ "فتى مهمات" ، مما يجبرهم على أداء عمل خارجي ليس جزءًا من واجباتهم المباشرة . يجب إيقاف مثل هذه المحاولات في البداية ، حيث سيكون القيام بذلك أكثر صعوبة بعد ذلك. رفض مثل هذه الادعاءات بحزم ولكن بأدب وبدون تعارض.
ثالثا. اثنان من المبادئ "الرائدة"
في البداية ، بينما لا يزال الرؤساء والفريق يحاولون "عضك" ، حاول أن تظل متواضعًا و "تبقي رأسك منخفضًا". يبدو التعبير الأخير وقحًا ، لكن هذا هو بالضبط ما يجب أن يكون عليه سلوكك. سبق أن أشار إلى ذلك جوته ، الذي يتفق رأيه الرسمي تمامًا مع بيان علماء النفس المعاصرين.
لا تحاول تحدي رأي أي شخص أو التدخل بنشاط في العمليات الحالية ، ولا تحاول تدمير أو تغيير العلاقات التي نشأت في الفريق قبل فترة طويلة من ظهورك فيه. لا تنتقد العمال القدامى والرؤساء ، حتى لو كان من الواضح أنهم ليسوا على صواب في كل شيء.
بعد ذلك ، عندما تعتاد على الفريق ، وتكتسب ثقته واحترامه ، ستكون قادرًا على إجراء تغييرات بناءة في عمل مؤسستك ، ولكن في البداية تقتصر على القيام بالعمل الموكول لك بضمير حي والنظر عن كثب إلى الحياة من الفريق ، في تلك التيارات الواضحة و "تحت الماء" التي يمكن أن تحملك إلى السطح ، ولكن يمكنها أيضًا جرك إلى القاع.
المبدأ الثاني المهم هو تجنب التطرف ، والحفاظ على حس التناسب في كل شيء. من السيئ أن تُعرف بالشخص الكسول ، لكن لا يجب أن تؤكد حماسك الذي لا يعرف الكلل ، حتى لا يتم وصفك على أنك "مغرور". حتى في طريقة ارتداء الملابس ، حاول ألا تبرز كثيرًا عن البيئة ، مع الحفاظ في نفس الوقت على بعض التفاصيل التي تؤكد شخصيتك. إلى حد أكبر ، يمكن أن يعزى ذلك إلى طريقة الاتصال.
رابعا. قواعد اتصال الفريق
ربما يمثل هذا الجانب أكبر صعوبة للمبتدئين. لكنه ، أولاً وقبل كل شيء ، هو الذي يحدد الرأي الذي سيشكل عنك ، وكيف سيعاملك زملاؤك في المستقبل ، سواء كان ذلك سيساهم في انطلاق حياتك المهنية ، أو سيؤدي إلى استحالة المزيد ابق في هذا الفريق.
من البداية ، انظر بعناية إلى زملائك وحاول إيجاد طريقة فردية للتواصل مع كل منهم.
حاول أن تتذكر الجميع بالاسم. في بعض الأماكن ، من المعتاد مخاطبة بعضنا البعض بالاسم والعائلة ، وفي أماكن أخرى - بالاسم فقط ، في بعض الحالات الرسمية - باللقب. لا تكسر هذه التقاليد.
لا تكن مألوفًا ، حتى لو كان المحاور ، على ما يبدو ، يعطيك سببًا للقيام بذلك. القليل من الوقت الذي تقضيه داخل جدران هذه المؤسسة لا يمنحك حتى الآن الحق في الألفة.
لا تخجل من جميع أنواع العادات والأنشطة "غير الرسمية". إذا كان مكان عملك مخصصًا لمقابلة موظف جديد ، على سبيل المثال ، تناول فنجان من الشاي والكعك ، فلا تخيب ظن زملائك في المستقبل ، امنحهم هذا الفرح من خلال ترتيب حفل شاي صغير بعد الراتب الأول.
إذا لم تكن هناك وحدة في الفريق ، التزم بموقف محايد. لا تسعى للانحياز إلى جانب ، واتخاذ موقف لا هوادة فيه فيما يتعلق بالخصوم: بعد كل شيء ، ما زلت لا تعرف جميع الأسباب الخفية لمثل هذا الانقسام ويمكنك ارتكاب خطأ بسهولة ولا يمكن إصلاحه.
خلال هذه الفترة ، يفضل الاستماع أكثر والتحدث أقل. إذا كان الآخرون مهتمين برأيك ، فمن الأفضل أن تبدأ بتواضع: "أعتقد ..." - ثم اذكر أفكارك بطريقة غير عدوانية.
من غير المقبول إطلاقا المشاركة في النميمة والقيل والقال التي تتم أحيانًا خلف ظهر "المدان".
امتنع عن تقديم المشورة للعمال القدامى ، حتى لو كنت ترى بوضوح تفوقك المهني.
حتى تحصل على أصدقاء مقربين ، حاول ألا تزعج محاوريك بأسئلة طائشة عن حياتهم الشخصية ، ولا تصعد إلى أرواحهم ، لكن لا تنفتح على نفسك تمامًا أيضًا. بعد كل شيء ، من الممكن تمامًا أن تستمر علاقتك في التدفق في اتجاه مختلف وستضطر أنت أو المحاور الخاص بك إلى الندم على ما كشفته.
امتنع عن الأسئلة الخاملة ، وإذا كنت بحاجة إلى معرفة شيء ما ، فاختر لهذه اللحظة عندما لا يكون الشخص مشغولاً بعمله ويمكن أن يمنحك دقيقة أو دقيقتين.
أخيرًا ، من أجل كسب من حولك ، كن دائمًا ودودًا ولطيفًا ومتجاوبًا. ابتسامة في كثير من الأحيان. رد على كل شيء بهدوء ، وبروح الدعابة. أظهر نفسك على استعداد لقبول النقد وتصحيح عيوبك. لا تحبس نفسك في دائرة ضيقة من "المختارين" ، وكن منفتحًا على أي جهات اتصال. ستساعدك كل هذه النصائح التي تبدو بديهية على "التأقلم" سريعًا مع فريق جديد ، وتصبح شخصًا خاصًا بك فيه ، وربما تجد أصدقاء جددًا.
في الختام ، من الجدير الخوض في سؤال واحد آخر. تشير الدراسات إلى أن فترة التكيف تستغرق عادة حوالي ثلاثة أشهر. لا تمدها لفترة أطول. يجب أن تكون الفترة المشار إليها كافية للتغلب على جميع الصعوبات وتثبيت نفسك في الفريق كعضو متساوٍ. إذا لم يحدث هذا ، إذا لم تتمكن من أن تصبح "شخصك" ، فهناك طريقتان محتملتان للخروج من هذا الموقف.
حاول تحليل سلوكك ، وإذا وجدت أي أخطاء وأخطاء من جانبك ، فقم بتصحيحها. على الرغم من أنه الآن سيكون من الصعب القيام بذلك ، إلا أنه لا يزال ممكنًا.
إذا كنت ، من حيث المبدأ ، لا تتفق مع الوضع في الشركة ، إذا كنت لا تستطيع إدراك معرفتك وقوتك ، إذا كان الجو السائد في هذا الفريق غريبًا عليك ، فمن الأفضل تغيير وظيفتك.
الخطوة الأولى لجعل عمل الموظف مثمرًا قدر الإمكان هو العمل والتكيف الاجتماعي في الفريق. إذا كانت الإدارة مهتمة بنجاح الموظف في مكان عمل جديد ، فيجب أن تتذكر دائمًا أن المنظمة هي نظام اجتماعي ، وكل موظف هو فرد. عندما يدخل شخص جديد مؤسسة ما ، فإنهم يجلبون معهم الخبرات المكتسبة سابقًا ووجهات النظر التي قد تتلاءم أو لا تتلاءم مع إطار العمل الجديد.
التكيف هو التكيف المتبادل بين الموظف والمؤسسة ، بناءً على التطوير التدريجي للموظف في ظروف عمل مهنية واجتماعية وتنظيمية واقتصادية جديدة. بشكل أكثر شاعرية ، يمكن تعريف التكيف على أنه "عملية تعلم خيوط القوة ، وعملية فهم المذاهب المعتمدة في المنظمة ، وعملية التعلم ، وإدراك ما هو مهم في هذه المنظمة أو أقسامها".
عندما يذهب الشخص إلى العمل ، يتم إدراجه في نظام العلاقات داخل المنظمة ، ويشغل عدة مناصب فيه في نفس الوقت. يتوافق كل منصب مع مجموعة من المتطلبات والمعايير وقواعد السلوك التي تحدد الدور الاجتماعي للشخص في الفريق كموظف ، أو زميل ، أو مرؤوس ، أو قائد ، أو عضو في هيئة إدارة جماعية ، أو منظمة عامة ، إلخ. من شخص يشغل كل من هذه المناصب ، من المتوقع أن يكون السلوك مطابقًا لها. عند دخول وظيفة في منظمة معينة ، يكون لدى الشخص أهداف واحتياجات وقواعد سلوك معينة. وفقًا لها ، يضع الموظف متطلبات معينة للمنظمة: لظروف العمل ودوافعه.
ستكون عملية التكيف المتبادل ، أو التكيف مع العمل ، للموظف والمنظمة أكثر نجاحًا ، وكلما زادت معايير وقيم الفريق أو أصبحت قواعد وقيم الموظف الفردي ، كان ذلك أسرع و من الأفضل قبوله ، واستيعاب أدواره الاجتماعية في الفريق.
هناك مجالان للتكيف:
الابتدائية ، أي تكيف الموظفين الشباب بدون خبرة النشاط المهني(كقاعدة ، في هذه الحالة نتحدث عن خريجي المؤسسات التعليمية على مختلف المستويات) ؛
الثانوية ، أي تكييف الموظفين ذوي الخبرة المهنية (عادة ما يغيرون موضوع النشاط أو دورهم المهني ، على سبيل المثال ، الانتقال إلى رتبة مدير).
وتجدر الإشارة إلى أنه في ظروف تكوين وسير العمل في سوق العمل ، يزداد دور التكيف الثانوي. من ناحية أخرى ، محلية خدمات الافرادمن الضروري أن ننتقل إلى تجربة الشركات الأجنبية ، التي عادة ما تولي اهتماما متزايدا للتكيف الأساسي للموظفين الشباب. تحتاج هذه الفئة من العمال إلى رعاية خاصة من الإدارة.
من الناحية النظرية والعملية ، هناك عدة أنواع من التكيف:
الفسيولوجية النفسية - التكيف مع الضغوط الجسدية والنفسية الجديدة ، وظروف العمل الفسيولوجية. في عملية التكيف النفسي الفسيولوجي ، يتم إتقان مجموع جميع الظروف التي لها تأثير نفسي فسيولوجي مختلف على العامل أثناء العمل. تشمل هذه الظروف: الإجهاد البدني والعقلي ، ومستوى رتابة العمل ، والمعايير الصحية والصحية لبيئة الإنتاج ، وإيقاع العمل ، وراحة مكان العمل ، والعوامل الخارجية للتأثير (الضوضاء ، والضوء ، والاهتزاز ، وما إلى ذلك). .
الاجتماعية والنفسية - التكيف مع مجتمع جديد نسبيًا ، وقواعد السلوك والعلاقات في فريق جديد. في عملية التكيف الاجتماعي والنفسي ، يتم تضمين الموظف في نظام العلاقات بين الفريق مع تقاليده وقواعد الحياة ، توجهات القيمة. في سياق هذا التكيف ، يتلقى الموظف معلومات حول نظام العمل والعلاقات الشخصية في الفريق والمجموعات الفردية الرسمية وغير الرسمية ، حول المواقف الاجتماعية لأفراد المجموعة. إنه يدرك هذه المعلومات بنشاط ، ويربطها بتجربته الاجتماعية السابقة ، بتوجهاته القيمية. عندما يقبل الموظف قواعد المجموعة ، فإن عملية تحديد الفرد تتم إما مع الفريق ككل ، أو مع مجموعة رسمية أو غير رسمية.
مهني - صقل تدريجي للقدرات العمالية (مهارات مهنية ، معرفة إضافية ، مهارات تعاون ، إلخ). يتميز التكيف المهني بالتطوير الإضافي للقدرات المهنية (المعرفة والمهارات) ، فضلاً عن تكوين السمات الشخصية اللازمة مهنيًا ، وهو موقف إيجابي تجاه عمل الفرد. كقاعدة عامة ، يأتي الرضا الوظيفي عندما يتم تحقيق نتائج معينة ، وتأتي الأخيرة عندما يتقن الموظف تفاصيل العمل في مكان عمل معين.
التنظيمي - إتقان الدور والوضع التنظيمي لمكان العمل والتقسيم في الهيكل التنظيمي العام ، وكذلك فهم ميزات الآلية التنظيمية والاقتصادية لإدارة الشركة. في عملية التكيف التنظيمي ، يتعرف الموظف على ميزات الآلية التنظيمية والاقتصادية لإدارة الشركة ، ومكان وحدته وموقعه في النظام العام للأهداف وفي الهيكل التنظيمي. مع هذا التكيف ، يجب على الموظف تكوين فهم لدوره الخاص بشكل عام عملية التصنيع. يجب تمييز جانب واحد أكثر أهمية ومحددة من التكيف التنظيمي - استعداد الموظف لتصور وتنفيذ الابتكارات (ذات الطبيعة التقنية أو التنظيمية والاقتصادية).
على الرغم من الاختلاف بين جوانب التكيف ، إلا أنها كلها في تفاعل مستمر ، لذلك تتطلب عملية الإدارة نظامًا موحدًا لأدوات التأثير التي تضمن سرعة ونجاح التكيف.
تم تصميم إجراءات تكيف الموظفين لتسهيل دخول الموظفين الجدد إلى حياة المنظمة. تُظهر الممارسة أن 90٪ من الأشخاص الذين تركوا وظائفهم خلال العام الأول اتخذوا هذا القرار بالفعل في اليوم الأول من إقامتهم في المؤسسة الجديدة. كقاعدة عامة ، يواجه الوافد الجديد إلى المنظمة عددًا كبيرًا من الصعوبات ، يتم إنشاء معظمها على وجه التحديد بسبب نقص المعلومات حول ترتيب العمل ، والموقع ، وخصائص الزملاء ، وما إلى ذلك. أي أن إجراء خاص لإدخال موظف جديد في منظمة يمكن أن يساعد في إزالة عدد كبير من المشاكل التي تنشأ في بداية العمل.
أهمية عملية التكيف:
1. طرق تضمين موظفين جدد في حياة المنظمة يمكن أن تعزز بشكل كبير الإمكانات الإبداعية للموظفين الحاليين وتزيد من مشاركتهم في الثقافة المؤسسية للمؤسسة.
2. بالنسبة للمدير ، يمكن للمعلومات المتعلقة بكيفية تنظيم عملية تكييف الموظفين الجدد في وحدته أن تخبرنا كثيرًا عن درجة تطور الفريق ومستوى تماسكه وتكامله الداخلي.
3. عدد أكبرمن الموظفين المعينين حديثًا الباقين للعمل في المنظمة يقلل من معدل دوران الموظفين ، وتكاليف المنظمة لتوظيف وتدريب الموظفين الجدد ويتحدث عن مناخ اجتماعي إيجابي في المنظمة.
تستخدم المنظمات مجموعة متنوعة من الوسائل ، الرسمية وغير الرسمية ، لإدخال الفرد في مجتمعها.
تشمل واجبات القائد مساعدة الوافد الجديد على البدء:
1) يجب على القائد تقديم الوافد الجديد إلى زملائه ، وأن يشرح لهم وله ماهية عمله ، ويعطي المهمة الأولية. يحتاج المدير إلى تذكر أن الموظف الجديد ليس مجرد برغي احتياطي يحتاج إلى إدخاله في الجهاز. إنه شخص يمكنه ، بمجرد وجوده ، أن يحول مركز ثقل المجموعة بأكملها. يتأثر بتقاليد المجموعة ، ولكنه يؤثر عليها أيضًا ؛
2) مهمة القائد هي تبديد المخاوف قدر الإمكان من أن الموظف الجديد سوف يتفوق على الموظفين القدامى ، وأنه سيقوم بالعمل بشكل مختلف. وهي: إعطاء الثقة للموظفين القدامى ، لدعم الوافدين الجدد ؛
3) إذا لم يشعر الوافد الجديد بأهميته للشركة ، فلن تكون للشركة أهمية خاصة بالنسبة له. تذكر أن الناس لن يفخروا بعملهم إلا إذا كانوا فخورين بشركتهم.
4) يجب أن يتلقى الموظف الجديد المعلومات التالية عن الشركة:
تاريخ الشركة؛
الهيكل التنظيمي؛
وظائف الإدارات المختلفة ؛
سياسة الإدارة تجاه المستهلكين والموظفين ؛
المنتجات والخدمات التي تقدمها الشركة ؛
متطلبات الموظفين ؛
مزايا إضافية للموظفين.
إذا توصل أحد قادة الشركة إلى هذه المعلومات ، فسيعرف الموظفون الجدد أنهم محل تقدير. يجب على المدير إبلاغ موظفه
ما هو متوقع منه:
في أي وقت يجب أن يأتي للعمل؟
أين توقف السيارة؟
متى ينتهي الدوام؟
ما هي مدة الغداء؟
عندما يتم منح الإجازة ؛
من يجب أن يبلغ عن مرضك؟
ومميزاته:
الترقيات والتحويلات ؛
استقرار العمل ، إلخ.
إذا أمر القائد المبتدئين جيدًا ، فعندئذٍ:
سيشعر الموظف الجديد بأنه عضو في الفريق منذ البداية ؛
سيشعر أنه يقدم مساهمة كبيرة في أنشطة القسم أو الشركة ؛
سيكون لديه ثقة في المدير والشركة ؛
لن يخاف من طرح الأسئلة وأن يبدو سخيفًا ؛
ستكون لديه رغبة في العمل ، وسيذهب إلى العمل عن طيب خاطر ؛
سيكون لديه حافز للتعلم والتقدم في الخدمة.
تقليديا ، يمكن تقسيم عملية التكيف إلى أربع مراحل.
المرحلة 1. تقييم مستوى استعداد المبتدئين ضروري لتطوير برنامج التكيف الأكثر فعالية. إذا لم يكن لدى الموظف تدريب خاص فحسب ، بل لديه أيضًا خبرة في أقسام مماثلة لشركات أخرى ، فستكون فترة تكيفه ضئيلة للغاية. ومع ذلك ، يجب أن نتذكر أنه حتى في هذه الحالات ، قد يكون لدى المنظمة خيارات غير معتادة بالنسبة له لحل المشكلات التي يعرفها بالفعل. نظرًا لأن الهيكل التنظيمي يعتمد على عدد من المعلمات ، مثل تقنية النشاط والبنية التحتية الخارجية والموظفين ، فإن المبتدئ يجد نفسه حتمًا في موقف غير مألوف إلى حد ما. يجب أن يشمل التكيف الإلمام بخصائص الإنتاج الخاصة بالمنظمة ، والإدماج في شبكات الاتصال ، والإلمام بالموظفين ، وخصائص الاتصال المؤسسي ، وقواعد السلوك ، وما إلى ذلك.
المرحلة 2. التوجيه - التعارف العملي للموظف الجديد بواجباته ومتطلباته التي تفرضها عليه المنظمة. يتم إيلاء اهتمام كبير ، على سبيل المثال ، في الشركات الأمريكية ، لتكييف الوافد الجديد مع ظروف المنظمة. يشارك كل من المديرين المباشرين للقادمين الجدد وموظفي خدمات إدارة شؤون الموظفين في هذا العمل.
عادة ما يتضمن برنامج التوجيه سلسلة من المحاضرات الصغيرة والرحلات وورش العمل (العمل في أماكن عمل منفصلة أو مع معدات معينة).
المرحلة 3. التكيف الفعال. تتكون هذه المرحلة من التكيف الفعلي للوافد الجديد مع وضعه وتتأثر إلى حد كبير بإدراجه في العلاقات الشخصية مع الزملاء. كجزء من هذه المرحلة ، من الضروري إعطاء المبتدئين الفرصة للعمل بنشاط في مختلف المجالات ، واختبار نفسه واختبار المعرفة المكتسبة حول المنظمة. من المهم ، في إطار هذه المرحلة ، تقديم أقصى قدر من الدعم للموظف الجديد ، لتقييم فعالية الأنشطة وخصائص التفاعل مع الزملاء معه بانتظام.
المرحلة 4. الأداء. تكمل هذه المرحلة عملية التكيف ، وتتميز بالتغلب التدريجي على مشاكل الإنتاج والشخصية والانتقال إلى العمل المستقر. كقاعدة عامة ، مع التطور التلقائي لعملية التكيف ، تبدأ هذه المرحلة بعد 1-1.5 سنة من العمل. إذا تم تنظيم عملية التكيف ، فيمكن أن تبدأ مرحلة الأداء الفعال في غضون بضعة أشهر. مثل هذا التخفيض في فترة التكيف يمكن أن يجلب فوائد مالية كبيرة ، خاصة إذا كانت المنظمة تضم عددًا كبيرًا من الموظفين.
لذا فقد أتى بحثك عن الوظيفة أخيرًا ثماره. لقد نجحت في النجاح ، وتعرفت على المشرف المباشر ، وكذلك بمدير الشركة. عمل ممتع وواعد ومرضي لجميع احتياجاتك في انتظارك.
ومع ذلك ، فإن مثل هذا الحدث المهم في حياة كل واحد منا قد طغى عليه إدراك أنه سيتعين علينا قريبًا أن نمر بصعوبة شديدة و طريق شائكلقاء فريق جديد ، والذي ينطوي على ظهور مختلف المواقف العصيبة وسوء الفهم والصراعات.
يطرح السؤال التالي: ما الخطوات الإلزامية التي يجب اتخاذها من أجل التكيف بسرعة مع فريق جديد ، وكذلك لإثبات نفسه كشخص مسؤول وهادف وموثوق؟
بعد أن تجاوزت عتبة شركة جديدة ، فأنت تواجه ما يسمى بالبيئة العدوانية الأجنبية نظام اجتماعي، والتي تختبر بانتظام قوتك وقدرتك على التحمل العاطفي والنفسي.
بادئ ذي بدء ، تحتاج إلى التعرف على القواعد الأساسية للتواصل في الفريق. بفضل هذا ، ستصل إلى تفاهم متبادل وتكتسب الاحترام لك كشخص يتمتع بمستوى عالٍ من تطوير الكفاءة التواصلية.
ركز على الأسباب الجذرية لمشاكلك وحللها وادرسها. بالنسبة لجميع أنواع الاستفزازات من زملائك الجدد ، يُنصح بتجاهلها وتجنبها بكل طريقة ممكنة.
فيما يلي بعض النصائح العملية لمساعدتك على التكيف بسرعة مع شركة جديدة.
1. جهز نفسك بطريقة إيجابية وابق في مزاج جيد. من خلال الالتزام بهذه القاعدة ، لديك فرصة حقيقية لتحسين وضعك الحالي في الفريق الجديد. ابذل قصارى جهدك لإثبات نفسك.
تحت أي ظرف من الظروف ، يجب أن تُظهر للآخرين أنك مستعد للاتصال بهم. لا ينجح الجميع في إيجاد لغة مشتركة مع أشخاص جدد في اليوم الأول من العمل ، نظرًا لأن الوافدين الجدد غالبًا ما يُنظر إليهم على أنهم منحازون ، مما يُظهر شكوكًا وحذرًا تجاههم.
كما تظهر الممارسة ، بمرور الوقت ، تتحسن العلاقات بين "الوافدين الجدد" و "القدامى". لذلك ، لا تقفز إلى الاستنتاجات ولا تتخذ قرارات متهورة. انظر عن كثب إلى الفريق الذي بدوره يدرسك.
2. انتظر. تعامل بهدوء تام مع سلوك الزملاء ، حتى لو بدا لك أنه تحد وغير محترم. ربما لم تصادف مطلقًا مثل هذه الطريقة من التواصل والجو العاطفي في الفريق وظروف بيئة العمل.
في حالة ارتباط جميع الصعوبات والمشاكل التي تواجهك فقط بالعدوان غير المعقول من جانب الموظفين ، فلا داعي للقلق - بعد مرور بعض الوقت ستختفي نتيجة الإدمان المتبادل.
3. حاول أن تجد الأسباب الحقيقية لمشاكلك. لا تنس أن موقف الانتظار والترقب لا يعني عدم وجود بحث عن خيارات متنوعة لحل المشكلات القائمة.
مهمتك الرئيسية هي فهم سبب الصراع أو من هو. ربما لا تكمن المشكلة في معيار "التحقق من وجود قمل" للموظف الجديد فحسب ، بل تكمن أيضًا في مجمعاتك أو مخاوفك.
4. خذ الوقت الكافي لتحليل مشاكلك النفسية الفردية بالتفصيل. إذا قمت بتغيير الوظائف بشكل متكرر وواجهت باستمرار حواجز عاطفية في التواصل مع فريق جديد ، فعليك بالتأكيد التفكير في احتمالية أنك مصدر تناقضات الاتصال. لن يكون مفاجئتك هو الحل الأمثل لهذه المشكلة. اتخذ إجراءات فعالة لتحديد وتصحيح أوجه القصور الخاصة بك.
5. حاول إيجاد قائد غير رسمي. قد يبدو السلوك التافه للوافد الجديد أو تصريحاته المتهورة وتعليقاته غير المبالية غير مقبولة بشكل غير مقبول للقائد غير الرسمي لفريق العمل ، ونتيجة لذلك ستنشأ حالة الصراع.
بالطبع ، من الصعب إقامة اتصال مع زعيم غير رسمي ، ولكن إذا كان هو مصدر المشكلات والخلافات ، فعندئذ على الأقل ستفهم ما يجب القيام به وفي أي اتجاه تتجه إليه.
6. احترم القيم الراسخة للشركة. هناك أيضا احتمال قوي في هذالن تكون قادرًا على الانفتاح. وهنا لا تكمن النقطة في أنه ليس لديك خبرة أو أنك لا تمتلك الصفات والمواهب اللازمة لهذا العمل.
القرار لك: حاول تغيير نفسك أو تغيير النظام. يكاد يكون من المستحيل كسر جو العمل في الفريق الذي تم تشكيله على مر السنين. وهل هناك حاجة إلى "ثورة" و "ثورة على متن السفينة"؟ هل هذا ما تم تعيينك من أجله؟
7. حدد لنفسك الإطار الزمني للتكيف في فريق جديد. يجب عليك تحديد إطار زمني للانضمام إلى الفريق. خلاف ذلك ، سوف تذهب باستمرار في دوائر.
بالنسبة لمعظم الأشخاص ، فإن الإطار الزمني الأمثل لاتخاذ قرار بشأن البقاء مع الشركة أو تركها هو ثلاثة أشهر. إذا أدركت خلال هذا الوقت أنك لن تكون قادرًا في هذا الفريق على أداء عملك بكفاءة وإنتاجية ، فيمكنك كتابة خطاب استقالة بأمان.
لا تضيع وقتك وطاقتك وطاقتك حيث ستكون دائمًا على وشك الانهيار العصبي ولن تكون قادرًا على الانفتاح الكامل والتعبير عن نفسك وإدراك إمكاناتك.
