Identifizierung von Verbesserungspotential. Entwicklung von touristischen Bildungsprogrammen als Strategie zur Diversifizierung der Aktivitäten eines Reiseunternehmens Entwicklung einer touristischen Entwicklungsstrategie

Es gibt drei Gruppen von Marketingstrategien – Entwicklung, „Portfolio“ und Wettbewerb. Jede von ihnen beinhaltet die Nutzung einer Reihe von alternativen Optionen, die dem Unternehmen unterschiedliche Möglichkeiten bieten und durch unterschiedliche Kosten und Ergebnisse gekennzeichnet sind.

Entwicklungsstrategien sind Modelle der Unternehmensführung durch die Wahl der Arten ihrer Geschäftstätigkeit. Um alternative Marketingentwicklungsstrategien zu entwickeln, wird häufig die von I. Ansoff vorgeschlagene „Produkt-Markt“-Matrix verwendet (Abb. 10.1).

Strategie zur tiefen Marktdurchdringung sinnvoll, wenn das Unternehmen mit einem bereits bekannten Produkt weiterarbeitet bestehenden Markt. Es ist wirksam, wenn der Markt wächst oder noch nicht gesättigt ist. Die Strategie zielt darauf ab, den Umsatz durch intensive Werbung, den Einsatz verschiedener Verkaufsförderungsinstrumente und die Gewinnung neuer Kunden zu steigern.

Strategie zur Marktentwicklung geht es darum, mit einem bestehenden Produkt in neue Marktsegmente vorzudringen. Eine solche Strategie erfordert erhebliche Investitionen für ihre Entwicklung, ist ziemlich aggressiv und beinhaltet ein hohes Maß an Wettbewerb um Verbraucherpräferenzen.

Produktentwicklungsstrategie zielt darauf ab, den Umsatz durch die Entwicklung modifizierter oder neuer Produkte zu steigern, die sich auf traditionelle Märkte für das Unternehmen konzentrieren. Diese Strategie kann durch eine Optimierung des Produktsortiments umgesetzt werden

Reis. 10.1. Alternative Strategien für die Entwicklung von Touren, Verbesserung der Eigenschaften von Produkten, die für Verbraucher wichtig sind, Verbesserung ihrer Qualität, Einführung neuer Dienstleistungen auf dem Markt.

Diversifikationsstrategie beinhaltet die Erweiterung des Unternehmensbereichs. Dies äußert sich darin, neue Produkte für neue Märkte anzubieten. Diese Strategie ist häufig mit der Umsetzung in Branchen verbunden, die nicht mit den bisherigen Aktivitäten des Tourismusunternehmens in Zusammenhang stehen (z. B. Investition eines Reiseveranstalters in den Bau von Hotels).

Diversifikation kann sich in verschiedenen Formen manifestieren. „Portfolio“-Strategien umfassen verschiedene Optionen zur Verteilung der begrenzten Ressourcen eines Tourismusunternehmens anhand der Kriterien für die Attraktivität von Marktsegmenten und die potenziellen Fähigkeiten der einzelnen Geschäftseinheiten (touristische Produkte, Produktionseinheiten usw.).

Die Entwicklung alternativer „Portfolio“-Strategien erfolgt in der Praxis häufig anhand von Matrizen „Marktwachstum – Marktanteil“ aufgetreten Boston Consulting Group(Boston Beratungsgruppe-BCG). Es ermöglicht einem Unternehmen, jedes seiner Produkte zu klassifizieren nach:

relativer Marktanteil - der Logarithmus des Verhältnisses des Verkaufsvolumens des Produkts des Unternehmens zum Verkaufsvolumen des Hauptkonkurrenten: niedrig (0,1 - 1), hoch (1-10);
Umsatzwachstumsrate: niedrig (0-10%), hoch (10-
20%).

Jeder der vier Quadranten der Matrix (Abbildung 10.2) beschreibt im Wesentlichen andere Situation, was einen separaten Ansatz sowohl in Bezug auf die Investitionsrichtung als auch auf die Entwicklung erfordert Vermarktungsstrategie.

Der eigentliche Nutzen der Matrix liegt in der Tatsache, dass ihre Verwendung es Ihnen ermöglicht, die Position des Unternehmens als Teil eines einzelnen Portfolios zu bestimmen, Probleme zu strukturieren und vielversprechende Marketingstrategien zu entwickeln, zum Beispiel wie:

"Sterne" - Führung behalten,
"Milchkühe" Gewinnmaximierung,
"Wilde Katzen" - Investition und Wahlentwicklung,
"Hunde" - Rückzug vom Markt oder wenig Aktivität.

Gleichzeitig ist die Anwendung der Matrix begrenzt, da sie nur Ergebnisse in Bezug auf stabile Bedingungen und für einen begrenzten Bereich von Indikatoren liefert.

Größere Möglichkeiten für die Entwicklung von Marketingstrategien sind Matrix "Attraktivität des Marktes - die strategische Position des Unternehmens"(Abb. 10.3), entwickelt von der Firma McKinsey. So können Sie differenziertere Marketingentscheidungen treffen effiziente Nutzung an-

Reis. 10.2.

das Potenzial des Unternehmens (Ertrag, Produktionsmöglichkeiten, Finanzlage, Vertriebseffizienz, Image im Markt, Unternehmenskultur, Führungsstil etc.) in Abhängigkeit von verschiedenen Marktattraktivitätsstufen (Wachstumsraten der Marktkapazität, Preisniveau, Stand der Wettbewerb, Marktzutrittsschranken, rechtliche Beschränkungen usw.).

Matrixbasiert McKinsey Folgende Marketingstrategien können entwickelt werden:

angreifen,Übernahme einer aktiven, aggressiven Position des Unternehmens, um seinen Marktanteil zu erobern oder auszubauen. Die Anwendung dieser Strategie ist ratsam: wenn der Marktanteil unter dem erforderlichen Minimum liegt oder infolge der Aktionen von Wettbewerbern stark zurückgegangen ist; für schneller

Reis. 10.3. Strategische Marketingentscheidungen gemäß der Matrix „Marktattraktivität – strategische Position des Unternehmens“ bei der Markteinführung eines neuen Produkts; bei der Sortimentserweiterung, deren Kosten sich erst bei einem nennenswerten Umsatzvolumen rechnen können; wenn sich eine echte Gelegenheit mit einem Verwandten ergibt kostengünstig Erhöhung des Marktanteils infolge des Verlusts ihrer Positionen durch Wettbewerber;

Defensive mit dem Ziel, den bestehenden Marktanteil des Unternehmens zu halten und seine Positionen zu halten. Es kann verwendet werden: bei einer zufriedenstellenden Position des Unternehmens; bei Geldmangel zur Durchführung einer Angriffsstrategie; in einer Situation, in der das Unternehmen aufgrund möglicher starker Reaktionen von Wettbewerbern Angst hat, eine Angriffsstrategie umzusetzen;
Rückzug, die in der Regel erzwungen und nicht bewusst gewählt ist. Es beinhaltet sowohl eine schrittweise Reduzierung der Marktpräsenz als auch eine vollständige Einschränkung des kommerziellen Betriebs.

Wettbewerbsstrategien zielen darauf ab, den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens auf dem Markt zu sichern. Sie tragen dazu bei, dass das Unternehmen einen bestimmten Marktanteil (eigenes Marktsegment) behält oder vergrößert.

Um die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu steuern und geeignete Marketingstrategien zu entwickeln, werden verwendet:

allgemeine Wettbewerbsmatrix;
Modell der Wettbewerbskräfte;
Matrix Wettbewerbsvorteil.

Allgemeine Wettbewerbsmatrix M. Porter stellt fest, dass der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens auf dem Markt im Wesentlichen auf drei Arten sichergestellt werden kann (Abb. 10.4).

Produktführerschaftsstrategie zielt darauf ab, das Produkt zu verbessern, mehr zu geben Kunden-Wert, Entwicklung Kundendienst B. die Bildung eines attraktiven Images usw. Steigerung des Werts des Produkts für den Verbraucher

Reis. 10.4. Alternative Marketingstrategien gemäß der allgemeinen Wettbewerbsmatrix von M. Porter führen dazu, dass er bereit ist, dafür einen höheren Preis zu zahlen. Die Kombination aus hohem Nutzen und hohem Preis bildet die „Marktmacht“ des Tourismusprodukts. Sie schützt das Unternehmen vor Wettbewerbern, sichert die Stabilität der Marktposition. Die Bedingungen für die Anwendung der Strategie sind ein ungesättigter Markt, schwacher Wettbewerb und aktives Verhalten des Unternehmens im Kampf um Verbraucherpräferenzen.

Strategie der Preisführerschaft basiert auf der Fähigkeit des Unternehmens, die Kosten für die Bildung eines touristischen Produkts zu senken (besondere Aufmerksamkeit wird der Investitionsstabilität, dem Kostenmanagement, der Kostenkontrolle usw. geschenkt). Meistens wird diese Strategie in einem ungesättigten reifen Markt sowie unter Bedingungen angewendet, in denen es praktisch keine Möglichkeiten für die Entwicklung eines Tourismusprodukts gibt (z. B. bewährte Technologien für die Bedienung von Touristen).

Nischen-Führungsstrategie ist damit verbunden, einen Produkt- oder Preisvorteil auf ein schmales Segment von Verbrauchern zu konzentrieren und nicht den gesamten Markt abzudecken. Darüber hinaus sollte das vom Unternehmen gewählte spezialisierte Segment nicht viel Aufmerksamkeit von stärkeren Wettbewerbern auf sich ziehen. Diese Strategie wird am häufigsten von kleinen Unternehmen verwendet.

Chancen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen werden auch durch den Vorschlag von M. Porter bestimmt Modell der Wettbewerbskräfte(siehe 7.2). Es ermöglicht, je nach dem vom Unternehmen geplanten Grad der Marktabdeckung, Strategien des massenhaften, differenzierten und konzentrierten Marketings einzusetzen.

Massenmarketing-Strategie Geht davon aus, dass das Unternehmen die Segmentierungsunterschiede der Konsumenten ignoriert, konzentriert es sich auf deren breites Angebot. Dabei wird nicht darauf geachtet, wie sich die Bedürfnisse einzelner Verbrauchergruppen (Marktsegmente) unterscheiden, sondern was diese Bedürfnisse gemeinsam haben. Um sie zufrieden zu stellen, wird ein einheitlicher Marketing-Mix für den gesamten Zielmarkt entwickelt. Daher ist die Strategie mit einem standardisierten (oder hochstandardisierten) Angebot von Produkten verbunden, die sich durch niedrige Kosten ihrer Entstehung und Marketingkosten auszeichnen (keine Notwendigkeit für Marktforschung zur Marktsegmentierung, Entwicklung von Werbung für bestimmte Verbrauchergruppen).

Die Standardisierung der Produktpalette und des gesamten Marketing-Mix ist der wesentliche Erfolgsfaktor für Unternehmen, die an dieser Strategie festhalten. Die Nachteile bestehen darin, dass die Fokussierung (oder Reduzierung) der Kosten häufig dazu führt, dass Änderungen der Marktbedingungen nicht rechtzeitig erkannt werden, und unvorhersehbare Änderungen im Makroumfeld (z. B. geänderte Verbraucherpräferenzen) können Preisvorteile gegenüber Wettbewerbern zunichte machen. In der Tourismusbranche ist diese Strategie sehr schwierig anzuwenden: Es ist selten möglich, dass ein Produkt alle (oder einen erheblichen Teil) der Verbraucher zufriedenstellt.

Differenzierte Marketingstrategie bietet für einzelne Marktsegmente unterschiedliche Angebote an. Dies erfordert eine Differenzierung der Tourismusprodukte – Maßnahmen, die darauf abzielen, ihnen Unterscheidungsmerkmale gegenüber den Angeboten der Wettbewerber zu verleihen. Differenzierungsfaktoren können das Image des Unternehmens, Besonderheiten von Produkten, Kundendienstorganisationen usw. sein.

Die Differenzierung ermöglicht es dem Tourismusunternehmen, die Bedürfnisse verschiedener Verbrauchergruppen zu befriedigen, d.h. Arbeit an einer ausreichend großen Anzahl von Segmenten. Für jeden von ihnen wird ein geeigneter Marketing-Mix gebildet.

Eine differenzierte Marketingstrategie ist kostspielig, aber sie ermöglicht es einem Unternehmen, seine Wettbewerbsposition zu stärken, indem es sie durch eine breite Marktabdeckung und eine tiefe Durchdringung in jedem Segment schützt. Ausreichende Aufmerksamkeit für das Marketing sichert dem Unternehmen eine stabile Position und reduziert die Störanfälligkeit in einzelnen Segmenten.

Konzentrierte Marketingstrategie geht davon aus, dass sich das Unternehmen bewusst auf ein Marktsegment konzentriert und touristische Dienstleistungen anbietet, die auf die Bedürfnisse dieser speziellen Käufergruppe ausgerichtet sind. Dazu wird bezogen auf das ausgewählte Segment ein Marketing-Mix entwickelt.

Das Erreichen eines Wettbewerbsvorteils in einem bestimmten Segment wird entweder durch niedrige Kosten und Preise oder durch die Einzigartigkeit des Angebots erreicht; oder durch beide zusammen. Diese Strategie ist sehr attraktiv für Unternehmen mit begrenzten Ressourcen (z. kleine Firmen), wenn man sich nicht auf einen kleinen Anteil konzentriert großer Markt sie konzentrieren ihre Aktivitäten lieber auf einen Großteil eines der Segmente. Das Unternehmen verfügt nach wie vor über eine starke Marktposition im ausgewählten Segment genaue Informationüber die Bedürfnisse, Wünsche, Vorlieben der Verbraucher und genießt bei ihnen einen guten Ruf. Aufgrund der engen Spezialisierung und Arbeitsschwerpunkte (z. B. organisiert ein Tourismusunternehmen keine Gruppenreisen, sondern bedient nur Individualtouristen) erzielt er in vielen Bereichen seiner Tätigkeit gewisse Einsparungen.

Eine konzentrierte Marketingstrategie ist mit einem hohen Risiko verbunden – Wettbewerber können auftauchen oder das Segment kann die Erwartungen nicht erfüllen (z. B. die Bildung von Touren für Käufer). Aus Sicht der kommerziellen Perspektiven scheint daher eine differenzierte Marketingstrategie sicherer und stabiler zu sein, die die Arbeit eines touristischen Unternehmens gleichzeitig in mehreren Marktsegmenten übernimmt.

Wettbewerbsvorteilsmatrix sieht vor, dass die Strategie von der Position des Unternehmens auf dem Markt (Marktführer; Verfolger von Marktführern; Unternehmen, die direkten Wettbewerb meiden) und der Art seiner Handlungen abhängt (Tabelle 10.1).

Tourismusunternehmen können ab einer bestimmten Marktposition proaktive (aktive) oder passive Strategien verfolgen, um sich Wettbewerbsvorteile zu sichern.

"Markteroberung" - der Wunsch des Marktführers, den besetzten Marktanteil durch die Einführung zu erhöhen innovative Technologien, neue Produkte, Verkaufsformen, Serviceorganisation etc.

"Markterweiterung" - Suche nach neuen Verbrauchern und Anwendungsbereichen und Produkten, die dem Markt angeboten werden.

"Marktschutz" - vorausschauende Handlungen, die einen möglichen Angriff von Wettbewerbern unmöglich machen oder erheblich abschwächen.

"Abfangen" - Reaktion auf die Innovationen der Verfolger, um die mögliche Effektivität zu reduzieren.

"Frontangriff"- Nutzung der gegenüber dem Marktführer erzielten Überlegenheit (Produkt bzw. Preis in der Regel im Verhältnis 3 zu 1) durch den Verfolger zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.

Tabelle 10.1

Alternative Marketingstrategien laut Competitive Advantage Matrix

"Flankenangriff"- jede Schwäche des Marktführers nutzen, eine Lücke finden (meistens Marktbedürfnisse, die mit seinem Produktangebot nicht zufrieden sind).

"Umfeld"- allmähliche Anhäufung von Vorteilen gegenüber dem Führenden durch Kenntnis seiner Schwächen, Umgehung eines Konkurrenten von verschiedenen Seiten (von vorne, von den Flanken und von hinten).

„Dem Kurs folgen“- Minimierung des Risikos von Reaktionsmaßnahmen des Marktführers (z. B. in der Preispolitik).

"Konzentration der Kräfte in vorteilhaften Bereichen"- die Wahl von Marktsegmenten, die nicht die Aufmerksamkeit stärkerer Wettbewerber auf sich ziehen.

"Bypass"- Vermeidung von funktionalem Wettbewerb, Nutzung von für Wettbewerber unattraktiven Vertriebswegen etc.

"Positionen speichern"- Aufrechterhaltung der Konsistenz bei Marktaktivitäten, die nicht die Aufmerksamkeit der Wettbewerber auf sich ziehen.

Um im Konkurrenzkampf erfolgreich zu sein, muss ein Tourismusunternehmen in der Lage sein, Ressourcen für effektive Marketingaktivitäten zu bündeln. Darüber hinaus ermöglicht die Nutzung jeder Gelegenheit, die Initiative zu ergreifen, um die gesetzten Ziele zu erreichen, die Flexibilität, eine angemessene Marketingstrategie unter Berücksichtigung der Aktionen der Wettbewerber zu wählen.

Derzeit stehen Tourismusunternehmen im Rahmen ihrer Aktivitäten vor vielen Problemen: hochgradig Unsicherheit der Marktsituation, saisonale Instabilität der Nachfrage nach den erbrachten Dienstleistungen, verstärkter Wettbewerb, politische Instabilität. Daher, um ständig zu liefern akzeptables Niveau Wettbewerbsfähigkeit der angebotenen touristischen Dienstleistungen (touristischen Produkte) ist es notwendig, Mittel und Wege zu finden, um den Grad der Unsicherheit und des Risikos und damit das touristische Unternehmen selbst zu reduzieren, auch auf der Grundlage der Konzentration von Ressourcen (finanzielle , Arbeit, Material,

Informationen usw.) im Zielmarkt. Um dieses Ziel zu erreichen, ist die Gestaltung und konsequente Umsetzung der Marketingstrategie des Unternehmens erforderlich.

Was ist eine „Marketingstrategie“? Was bedeutet der Begriff „Strategie“?

Das Wort „Strategie“ (gr. Strategen) bedeutet "die Kunst des Generals". In der modernen russischen und ausländischen Literatur gibt es jedoch viele Definitionen von Strategie. Also in den 1960er Jahren. Unter der Unternehmensstrategie wurde die Definition langfristiger Ziele für die Entwicklung des Unternehmens unter Berücksichtigung der Grenzen seines internen und externen Umfelds verstanden. In dieser Zeit wurde das Konzept der Unternehmensstrategien entwickelt, deren Kern darin besteht, die optimale Gruppe von Geschäftstypen in den entsprechenden Märkten auszuwählen. In den 1970ern Thema Akzent strategisches Management verlagerte sich auf die Untersuchung der Wettbewerbsvorteile des Unternehmens, die von M. Porter in Bezug auf die Marktpositionierung definiert wurden. Ende des 20. Jahrhunderts. Hauptaufgabe im Rahmen des strategischen Managements ist die Suche nach nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen und das Verständnis der Mechanismen zu deren Entstehung. Dominierend ist der Ressourcenbegriff geworden, dessen Idee es ist, die organisationsinternen Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens als bestimmende Quellen seiner Wettbewerbsvorteile zu erkennen.

M. Porter definierte Strategie als eine wohlüberlegte Auswahl von Aktivitäten, die die einzigartige Natur des geschaffenen Wertes liefern; Schaffung einer einzigartigen und vorteilhaften Position, die eine bestimmte Reihe von Aktivitäten vorsieht.

M. X. Meskon, M. Albert geben die folgende Definition: Strategie – ein Plan, um die Mission des Unternehmens umzusetzen und seine Ziele zu erreichen.

G. Mintzberg definiert die Strategie durch das Modell der fünf „P“: Plan, Richtung der Entwicklung; Prinzip des Verhaltens; Position, Standort bestimmter Waren in bestimmten Märkten; Perspektive, die Hauptbetriebsart der Organisation; Technik, ein spezielles Manöver, mit dem Ziel, Konkurrenten zu täuschen, zu verwirren, zu überlisten.

Alle wissenschaftlichen Ansätze zur Definition des Begriffs „Strategie“ lassen sich heute in folgende Gruppen zusammenfassen:

Strategie als Plan oder Programm;
Marktpositionierungsstrategie;
ein komplexes Konzept, das verschiedene Aspekte der Umsetzung der Strategie umfasst.

Die Vielfalt der Definitionen des Begriffs „Strategie“ führt dementsprechend zu unterschiedlichen Interpretationen des Begriffs „Marketingstrategie“. Einige von ihnen sind in der Tabelle angegeben. 5.1. Es ist zu beachten, dass die Begriffe „Marketingstrategie“ und „Marketingstrategie“ Synonyme sind.

G. L. Bagiev definiert die Marketingstrategie als allgemeines Programm der Marketingaktivitäten des Unternehmens in den Zielmärkten,

einschließlich der Hauptrichtungen der Marketingaktivitäten des Unternehmens und der Instrumente des Marketing-Mix (Marketing-Mix), mit deren Hilfe sie Marketingaktivitäten entwickeln und umsetzen, um ihre Ziele zu erreichen. Für jedes Segment des Zielmarktes wird eine Strategie für die Produkt-, Preis-, Vertriebs- und Marketingpolitik des Unternehmens festgelegt. Die Marketingstrategie zeigt, mit welchem Produkt, welchen Märkten, mit welchem Produktvolumen man einsteigen muss, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Die Marketingstrategie ist somit die Nutzung des eigenen Potenzials durch das Unternehmen und die Erzielung von Erfolgen in seinem Umfeld (Markt, Makro-Umfeldfaktoren usw.). Es ist der wichtigste Weg, um Marketingziele zu erreichen, indem die entsprechende Struktur des Marketing-Mix gebildet und konkretisiert wird |9, S. 189-190].

In- und ausländische Interpretationen des Begriffs "Marketingstrategie"

Tisch 5.1

	Definition von „Marketingstrategie“
V. V. Gerasimenko, A. W. Tschernikow	Eine Reihe langfristiger Entscheidungen darüber, wie die Bedürfnisse bestehender und potentielle Kunden Unternehmen durch die Nutzung seiner internen Ressourcen und externen Fähigkeiten
G. Assel	Marketingstrategien umfassen: 1) die Entwicklung von Produkten, die den Bedürfnissen der Verbraucher entsprechen; 2) Produktpositionierung für Zielsegmente; 3) Entwicklung eines effektiven Marketing-Mix
F. Kotler	Rationale, logische Konstruktion, an der sich die Organisationseinheit orientiert, um ihre Marketingprobleme zu lösen. Es umfasst spezifische Strategien für Zielmärkte, Marketing-Mix und Höhe der Marketingausgaben.
A. V. Alferov, A. G. Bezdudnaya	Auswahl des Zielmarktes, Wettbewerbsposition und Entwicklung eines effektiven Programms von Marketingaktivitäten, um den ausgewählten Markt zu erreichen und zu bedienen \|2, p. 113]
E. A. Utkin	Integraler Bestandteil der gesamten strategischen Führung eines Unternehmens ist ein Plan für seine Geschäftstätigkeit.
O.Walker Jr.	Effizient verteilte und koordinierte Marktressourcen und -aktivitäten, um die Ziele des Unternehmens in einem bestimmten Produktmarkt zu erfüllen
S. E. Chernov	Für jeden Zielmarkt wird eine Marketingstrategie entwickelt, die strategische Ziele für Produkte, Vertriebskanäle, Werbemethoden, Preise, andere Elemente des Marketing-Mix und das Marketingbudget definiert.

Das Ende des Tisches. 5.1

Daher lautet die Marketingstrategie im weiteren Sinne in Bezug auf die Unternehmen der Tourismusbranche:

erstens ein Mittel zum Zweck;
zweitens die allgemeine strategische Ausrichtung des Tourismusunternehmens, mit der alle Aspekte des Marketingplans verknüpft werden sollten;
drittens die Entscheidungsmenge des Tourismusunternehmens bezüglich der Wahl des Zielmarktes und des touristischen Produkts (Reiseleistungen) für diesen Markt;
viertens das optimale Management des touristischen Produkts (Reiseservice) und die optimale Verteilung der Ressourcen;
fünftens die Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten des Tourismusunternehmens einerseits und die sich daraus ergebenden Risikochancen Umfeld, auf der die Hauptziele erreicht werden.

Der Begründer des strategischen Marketings J.-J. Lambin glaubt, dass „aus Marketingsicht der Kunde nicht so sehr ein Produkt/eine Dienstleistung benötigt, als vielmehr nach einer Lösung für ein Problem, das das Produkt/die Dienstleistung bieten kann. Die Lösung kann mit Hilfe verschiedener Technologien erreicht werden, die sich selbst ständig ändern.

Die Hauptprobleme, die im Prozess der Begründung, Entwicklung und Umsetzung einer Marketingstrategie für ein Tourismusunternehmen gelöst wurden, sind in Abb. 5.1.

Reis. 5.1.

Dementsprechend sollten im Prozess der Begründung, Entwicklung und Umsetzung einer Marketingstrategie in Bezug auf Tourismusunternehmen die folgenden drei zusammenhängenden Aufgaben gelöst werden:

1) Entwicklung einer Reihe von Marketingaktivitäten (Entwicklung neuer Arten von Lebensmittelprodukten (touristische Dienstleistungen); Bildung von Allianzen, Differenzierung der Marktpolitik; Diversifizierung der Produktion; Überwindung von Hindernissen beim Markteintritt usw.);
2) Anpassung der Tätigkeit eines Tourismusunternehmens an Veränderungen des äußeren Umfelds (unter Berücksichtigung kultureller Besonderheiten bei Kontakten mit der Öffentlichkeit, der sozialen Situation im Land, der wirtschaftlichen Situation, Änderungen der Gesetzgebung, der internationalen Politik usw.);

Tourismusentwicklungsstrategie in Russische Föderation

als Schlüsselbereich der staatlichen Regulierung touristischer Aktivitäten

Stellvertretender Leiter der Bundesagentur für Tourismus,

Promotion in Rechtswissenschaften

Es ist bekannt, dass Methoden staatliche Regulierung Die verschiedenen Lebenszweige des russischen Staates und der russischen Gesellschaft unterscheiden sich in der Art der Auswirkungen und des Grades der Unabhängigkeit, die den wirtschaftlichen und anderen Rechtssubjekten gewährt wird.

Eine der besten Möglichkeiten der politischen und rechtlichen Wirkung im Zusammenhang mit der langfristigen sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation ist die Programmgestaltung, die gezielte Programme, thematische Pläne, Konzepte sowie Strategien für die Entwicklung von Wirtschaftssektoren und Lebensbereiche unseres Landes.

In 2 Jahren hat nur die Regierung der Russischen Föderation dies genehmigt wichtige Dokumente als Verordnung der Regierung der Russischen Föderation -r "Über die Strategie zur Entwicklung von Meeresaktivitäten in der Russischen Föderation bis 2030", Verordnung der Regierung der Russischen Föderation -r "Über die Genehmigung der Strategie für Aktivitäten vor Ort der Hydrometeorologie und verwandter Bereiche für den Zeitraum bis 2030 (unter Berücksichtigung von Aspekten des Klimawandels) (zusammen mit dem „Aktionsplan für die erste Stufe (2 Jahre) der Umsetzung der Strategie für Aktivitäten auf dem Gebiet der Hydrometeorologie und verwandter Gebiete für den Zeitraum bis 2030 (unter Berücksichtigung von Aspekten des Klimawandels)", Verordnung der Regierung der Russischen Föderation vom 01.01.2001 N 1039-r "Über die Genehmigung der Strategie zur Entwicklung der geologischen Industrie der Russischen Föderation bis 2030“, Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 01.01.2001 N 1734-r „Über die Verkehrsstrategie der Russischen Föderation“ und einige andere.

Auch der Tourismussektor als vorrangiger Wirtschaftszweig bleibt nicht ohne Programmzielregelung. Gemäß Artikel 4 des Föderalen Gesetzes-FZ „Über die Grundlagen der touristischen Aktivitäten in der Russischen Föderation“ (im Folgenden als Gesetz über touristische Aktivitäten bezeichnet) gehört die Bestimmung der Priorität zu den Hauptbereichen der staatlichen Regulierung touristischer Aktivitäten Bereiche für die Entwicklung des Tourismus in der Russischen Föderation und die Entwicklung und Umsetzung föderaler, sektorspezifischer und regionaler Tourismusentwicklungsprogramme.

Also im Zeitraum von 2 Jahren. In Russland wurde das Konzept zur Entwicklung des Tourismus umgesetzt, genehmigt durch die Anordnung der Regierung der Russischen Föderation vom 01.01.01. Im Jahr 2008 begann die Umsetzung der Strategie zur Entwicklung des Tourismus in der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2015 (genehmigt durch die Verordnung der Föderalen Tourismusagentur „Über die Genehmigung der Strategie zur Entwicklung des Tourismus in der Russischen Föderation für Zeitraum bis 2015“ und gemäß dem Protokollbeschluss der Sitzung der Regierung der Russischen Föderation vom 3. April 2008 Nr. 13 und den Anweisungen der Regierung der Russischen Föderation vom 6. Mai 2008 Nr. SN- P44-2812).

Derzeit wird ein neues Zielprogramm „Entwicklung des Inlands- und Einreisetourismus in der Russischen Föderation“ zur Genehmigung vorbereitet (2 Jahre (Erlass der Regierung der Russischen Föderation vom 01.01. 2 Jahre)“.

Es sei darauf hingewiesen, dass im Jahr 2010 die Software und Installationstools der staatlichen Regulierung mit neuen Inhalten gefüllt wurden. In Übereinstimmung mit dem Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 2. August 2010 Nr. 588 „Über die Genehmigung des Verfahrens zur Entwicklung, Umsetzung und Bewertung der Wirksamkeit staatlicher Programme der Russischen Föderation“ als Hauptinstrument der staatlichen Politik die die Erfüllung der wichtigsten staatlichen Funktionen, die Verwirklichung der Prioritäten und Ziele der staatlichen Politik im Bereich der sozioökonomischen Entwicklung und der Sicherheit gewährleisten, treten die staatlichen Programme der Russischen Föderation in den Vordergrund.

Das Dekret der Regierung der Russischen Föderation vom 11. November 2010 genehmigte eine Liste staatlicher Programme der Russischen Föderation, darunter das Programm „Entwicklung von Körperkultur, Sport, Tourismus und Steigerung der Wirksamkeit der Umsetzung der Jugendpolitik. " Bestandteil dieses Programms wird ein Unterprogramm für die Entwicklung des Fremdenverkehrs sein (im Folgenden auch als Programm, Unterprogramm für die Entwicklung des Fremdenverkehrs bezeichnet). Die Entwicklung und Genehmigung des Programms durch die russische Regierung soll im ersten Halbjahr 2011 abgeschlossen werden.

Das Landesprogramm wird Bundeszielprogramme und Teilprogramme enthalten, die unter anderem Ressortzielprogramme und einzelne Aktivitäten von Organen enthalten Staatsmacht(im Folgenden - Unterprogramme) sowie die folgenden Bestimmungen enthalten:

a) Pass des staatlichen Programms;

b) eine Beschreibung des aktuellen Stands des Tourismussektors, der Hauptindikatoren und einer Analyse der sozialen, finanziellen, wirtschaftlichen und sonstigen Risiken der Umsetzung des staatlichen Programms;

c) Prioritäten und Ziele der staatlichen Politik im Bereich Tourismus, eine Beschreibung der Hauptziele und Ziele des staatlichen Programms, eine Prognose für die Entwicklung des Tourismus und geplante makroökonomische Indikatoren auf der Grundlage der Ergebnisse der Umsetzung des staatlichen Programms ;

d) Prognose der endgültigen Ergebnisse des staatlichen Programms, Charakterisierung des Zielzustands (Zustandsänderung) des Niveaus und der Lebensqualität der Bevölkerung, des sozialen Bereichs, der Wirtschaft, der öffentlichen Sicherheit, der staatlichen Institutionen, des Verwirklichungsgrades sonstige gesellschaftlich bedeutsame Interessen und Bedürfnisse im jeweiligen Bereich;

e) den Zeitpunkt der Umsetzung des staatlichen Programms als Ganzes, die Kontrollphasen und den Zeitpunkt ihrer Umsetzung unter Angabe von Zwischenindikatoren;

f) eine Liste der Hauptaktivitäten des staatlichen Programms mit Angabe des Zeitpunkts ihrer Umsetzung und der erwarteten Ergebnisse sowie anderer Informationen gemäß der Verordnung des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung Russlands vom 22. Dezember 2010 N 670 "Zur Genehmigung Richtlinienüber die Entwicklung und Umsetzung staatlicher Programme der Russischen Föderation";

g) grundlegende Maßnahmen gesetzliche Regelung im Bereich Tourismus, der darauf abzielt, das Ziel und (oder) die Endergebnisse des staatlichen Programms zu erreichen, mit Begründung der wichtigsten Bestimmungen und Fristen für die Annahme der erforderlichen Rechtsakte;

h) eine Liste und kurze Beschreibung der bundesweiten Zielprogramme und Teilprogramme;

i) eine Liste der Zielindikatoren und Indikatoren des staatlichen Programms mit einer Aufschlüsselung der Planwerte für die Jahre seiner Umsetzung sowie Informationen zum Zusammenhang der Aktivitäten und der Ergebnisse ihrer Umsetzung mit den verallgemeinerten Zielindikatoren von das staatliche Programm;

j) Begründung der Zusammensetzung und Werte der relevanten Zielindikatoren und Indikatoren des staatlichen Programms für die Phasen seiner Umsetzung und Bewertung des Einflusses externer Faktoren und Bedingungen auf ihre Erreichung;

k) Informationen über die Mittelbereitstellung zu Lasten des Bundeshaushalts des Landesprogramms (untergliedert nach den Hauptverwaltern der Bundeshaushaltsmittel, den Bundeszielprogrammen, den Hauptaktivitäten der Teilprogramme sowie nach Jahren der Durchführung des Landesprogramms). );

l) eine Beschreibung der Maßnahmen der staatlichen Regulierung und des Risikomanagements, um deren Auswirkungen auf die Erreichung der Ziele des staatlichen Programms zu minimieren;

m) Methodik zur Bewertung der Wirksamkeit des staatlichen Programms und anderer Bestimmungen.

Vor diesem Hintergrund ist es derzeit wichtig, nicht nur ein neues staatliches Programm (Unterprogramm) der Russischen Föderation für die Entwicklung des Tourismus vorzubereiten, sondern auch die aktuelle Strategie für die Entwicklung des Tourismus in der Russischen Föderation für diesen Zeitraum zu aktualisieren bis 2015. Neue Strategie Entwicklung des Tourismus in der Russischen Föderation bis 2020 (im Folgenden als Tourismusstrategie 2020 bezeichnet) sollte eine logische Fortsetzung der zuvor verabschiedeten Branchendokumente sein und die aktuellen globalen Trends im Tourismus und den aktuellen Entwicklungsstand der russischen Tourismusbranche berücksichtigen.

Die Bestimmungen der Tourismusstrategie 2020 sollten laut dem Autor die Grundlage für ein landesweites Verständnis des Stellenwerts und der Rolle des Tourismus und der Tourismusbranche in der sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation werden sowie vorrangige Bereiche dafür festlegen die langfristige Entwicklung des Tourismus in der Russischen Föderation.

Die Tourismusstrategie 2020 kann auch ein wirksames Instrument sein, um die Anstrengungen von Staat und Wirtschaft zu bündeln, um vielversprechende wirtschaftliche Probleme zu lösen und große gesellschaftlich bedeutende Ergebnisse zu erzielen.

Die Tourismusstrategie 2020 sollte unter Berücksichtigung des strategischen Ziels der Russischen Föderation vorbereitet werden - Erreichen eines Niveaus der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung, das dem Status Russlands als führende Weltmacht des 21. Jahrhunderts entspricht, führende Positionen im globalen wirtschaftlichen Wettbewerb einnehmen und zuverlässige Gewährleistung der nationalen Sicherheit und der Ausübung der verfassungsmäßigen Rechte der Bürger.

Bei der Erstellung des Dokuments sind auch die Ziele und Prioritäten für die Entwicklung des Welttourismus wichtig. Um die internationalen Touristenankünfte zu steigern, hat die Welttourismusgemeinschaft (UNWTO) langfristige und kurzfristige Aufgaben und Prioritäten für die Länder im Bereich Tourismus formuliert. Auf lange Sicht müssen Sie also:

· Stärkung der Gesamtverantwortung und Koordinierungsrolle der Regierungen von Ländern, die auf die Entwicklung des Tourismus angewiesen sind;

Gewährleistung von Sicherheitsmaßnahmen und rechtzeitige Bereitstellung der Touristen mit den erforderlichen Informationen;

· Stärkung der Rolle der staatlichen Politik im Bereich Tourismus;

· Stärkung der Rolle öffentlich-privater Partnerschaften;

· die Notwendigkeit öffentlicher Investitionen in die Entwicklung des Fremdenverkehrs, vor allem in die Förderung des Fremdenverkehrsprodukts und die Entwicklung der Fremdenverkehrsinfrastruktur.

Folgende Aspekte zeichnen sich als kurzfristige Schwerpunkte für die Aktivitäten der UNWTO und ihrer Mitgliedsstaaten ab:

die Nachhaltigkeit des Tourismus im Hinblick auf die Erfüllung der Bedürfnisse des Umweltschutzes, der sozioökonomischen und kulturellen Entwicklung;

Markttrends und -prognosen für kurz-, mittel- und langfristige Zeiträume;

Verwaltung von Reisezielen und Marketingmethoden, einschließlich der Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien, Entwicklung von Orientierungspunkten;

Aspekte von Qualität, Sicherheit und Schutz im Tourismus; die häufigen Bedrohungen, denen der Tourismus ausgesetzt ist, machen es notwendig, sich mit diesen Problemen zu befassen, die die Mitglieder und die breite Öffentlichkeit zunehmend beunruhigen;

der wirtschaftliche Aspekt des Tourismus, einschließlich seines Beitrags zur Schaffung des Bruttoinlandsprodukts durch die Verwendung von Satellitenkontenmethoden im Tourismus sowohl auf nationaler als auch auf lokaler Ebene, sowie der Beitrag des Tourismus zur Beschäftigung und zur Aufrechterhaltung der Zahlungsbilanz ;

der Inlandstourismus, der zweifellos schneller gewachsen ist als der internationale Tourismus und in vielen entwickelten Ländern für das Wirtschaftswachstum und die Schaffung von Arbeitsplätzen wichtiger ist als der Einreisetourismus;

Beschäftigung im Tourismus angesichts der hohen Arbeitsintensität von Tourismusunternehmen und der Priorität, die die Regierungen der Schaffung von Arbeitsplätzen einräumen;

Management im Tourismus, einschließlich der verschiedenen Ebenen der öffentlichen Verwaltung und ihrer Beziehung zum Privatsektor und anderen Teilnehmern am Tourismusprozess, sowohl auf der Ebene nationaler als auch lokaler Tourismusdestinationen.

Die Tourismusstrategie 2020 kann als Umsetzung folgende Ziele und Zielsetzungen der modernen und zukünftigen Entwicklung Russlands beinhalten:

Schaffung günstiger Bedingungen für die Entwicklung der Fähigkeiten jedes Menschen, Verbesserung des Lebens, der Gesundheit und des Wohlbefindens der russischen Bürger sowie der Qualität des sozialen Umfelds, auch durch die Schaffung neuer Arbeitsplätze, Steigerung der Arbeitsfähigkeit der Bevölkerung, die geistige und intellektuelle Entwicklung der Bürger;

Gewährleistung der Einheit des touristischen Raums der Russischen Föderation, Freizügigkeit von Dienstleistungen, Informationen und finanzielle Resourcen im Bereich Tourismus. Verbesserung der Qualität, des Umfangs und der Verfügbarkeit von Dienstleistungen der Tourismusbranche für die Bevölkerung der Russischen Föderation, ihrer Energieeffizienz. Der Übergang der Tourismusbranche zu einer innovativen sozial orientierten Art der Wirtschaftsentwicklung, ihre ausgewogene räumliche Entwicklung, Modernisierung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem internationalen Tourismusmarkt;

Verbesserung der Wirksamkeit touristischer Sicherheitsmaßnahmen, Schutz der Rechte und legitimen Interessen von Touristen in Russland und im Ausland. Stärkung von Recht und Ordnung im Tourismusmarkt, Bildung respektvolle Haltung nach dem Gesetz für Touristen, Beschäftigte von Organisationen der Tourismuswirtschaft, staatliche und kommunale Bedienstete im Tourismusbereich;

Bildung eines qualitativ neuen Bildes von Russland als ein für den Tourismus günstiges Land;

rationelle Nutzung der wirtschaftlichen Potenziale der Teileinheiten der Russischen Föderation, die Bildung moderner technischer, sozialer, verkehrstechnischer und anderer Infrastrukturen auf ihren Territorien, die für die Entwicklung des Tourismus erforderlich sind, die Diversifizierung der Produktionsspezialisierung von Ein-Industrie-Städten und Einindustrielle städtische und ländliche Siedlungen durch die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen der Tourismusbranche, die Beteiligung der indigenen Völker Russlands an für sie wirtschaftlich vorteilhaften Tourismusaktivitäten;

Stimulierung des Interesses der Bürger der Russischen Föderation an den materiellen und geistigen Werten Russlands, seinen Traditionen und Normen des öffentlichen Lebens, der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, der Bildung von gesunder Lebensstil Leben sowie das patriotische Bewusstsein als einer der Faktoren der Einheit der Nation.

Gewährleistung eines integrierten Ansatzes für die Erhaltung und rationelle Nutzung des kulturellen und historischen Erbes, das Erscheinungsbild historischer Siedlungen, Förderung der Entwicklung verschiedener Arten von kulturelle Aktivitäten, einschließlich Volkskunsthandwerk;

Umweltschutz, Nutzung der Umweltvorteile der Russischen Föderation im Bereich des Tourismus (Reserven für sauberes Wasser und Luft, unberührte Naturlandschaften, einzigartige Flora und Fauna usw.), Gewährleistung der Entwicklung des Tourismus auf der Grundlage des Konzepts der nachhaltigen Entwicklung ;

Integration der russischen Tourismusindustrie in die globale Tourismusindustrie. Sicherstellung der Förderung russischer Unternehmer auf vorrangigen Tourismusmärkten durch ihre effektive Positionierung in den Nischen des internationalen Tourismus.

Grundlage für die Erstellung der Tourismusstrategie 2020 sind:

Verfassung der Russischen Föderation, die die Russische Föderation als einen Sozialstaat definiert, dessen Politik darauf abzielt, Bedingungen zu schaffen, die ein menschenwürdiges Leben und eine freie Entfaltung einer Person gewährleisten (Teil 1 von Artikel 7);

Bundesverfassungsgesetz „Über die Regierung der Russischen Föderation Regierung der Russischen Föderation, das festlegt, dass die Regierung der Russischen Föderation Maßnahmen zur Entwicklung des Fremdenverkehrs entwickelt und durchführt (Artikel 16);

Bundesgesetz „Über die Grundlagen touristischer Aktivitäten in der Russischen Föderation“, das die Grundsätze, Ziele und vorrangigen Bereiche der staatlichen Regulierung touristischer Aktivitäten definiert (Artikel 3 und 4);

Ansprachen des Präsidenten der Russischen Föderation an die Bundesversammlung der Russischen Föderation;

Dekret der Regierung der Russischen Föderation -r "Über die Genehmigung der Haupttätigkeitsrichtungen der Regierung der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2012 und der Liste der Projekte für ihre Umsetzung";

Dekret der Regierung der Russischen Föderation -r „Über das Konzept für die langfristige sozioökonomische Entwicklung der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2020“ (zusammen mit dem „Konzept für die langfristige sozioökonomische Entwicklung von der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2020").

Der Erfolg der Umsetzung der Tourismusstrategie 2020 wird weitgehend davon abhängen, bei ihrer Umsetzung globale Trends, interne Entwicklungsbarrieren und langfristige systemische Herausforderungen zu berücksichtigen, mit denen der russische Tourismus sowie die russische Wirtschaft insgesamt konfrontiert sind in den vergangenen Jahren.

Die erste Herausforderung ist die Stärkung des globalen Wettbewerbs, der nicht nur die traditionellen Märkte für Güter, Kapital, Technologie und mehr umfasst Belegschaft, sondern auch das System der nationalen Verwaltung, Innovationsförderung, menschliche Entwicklung.

Die zweite Herausforderung ist die erwartete neue Welle des technologischen Wandels, die die Rolle der Innovation in der sozioökonomischen Entwicklung stärken und die Auswirkungen vieler traditioneller Wachstumsfaktoren verringern wird.

Die dritte Herausforderung ist eine Erhöhung der Rolle Humankapital als Hauptfaktor der wirtschaftlichen Entwicklung.

Die vierte Herausforderung ist die Ausschöpfung des Potenzials des Rohstoffexportmodells der wirtschaftlichen Entwicklung, basierend auf der erzwungenen Steigerung der Brennstoff- und Rohstoffexporte, der Produktion von Waren für den Inlandsverbrauch aufgrund der zusätzlichen Belastung von Produktionskapazitäten unter niedrigen Bedingungen kosten. Produktionsfaktoren- Arbeit, Kraftstoff, Strom und andere.

Strukturvorschläge

Tourismusentwicklungsstrategien in der Russischen Föderation

für den Zeitraum bis 2020

Einführung.

I. Aktueller Stand und globale Trends in der Entwicklung des Tourismus in der Welt

1.1. Der Stand der Tourismusentwicklung in der Welt (Merkmale der wichtigsten Touristenströme, der wichtigsten Sende- und Empfangsmärkte, das Volumen der Einnahmen der Staaten aus dem Tourismus, führend im internationalen Tourismus, die Rolle und der Platz Russlands in internationaler Tourismus, die globale Finanz- und Wirtschaftskrise und ihre Folgen für die Entwicklung des Tourismus).

1.2. Der Platz und die Rolle des Tourismus in der sozioökonomischen Entwicklung von Staaten und Regionen der Welt. Gegenseitige Beeinflussung der touristischen Entwicklung und verwandter Bereiche wirtschaftlicher und anderer Aktivitäten.

1.3. Haupttrends und moderne Herausforderungen für die Entwicklung des Tourismus in der Welt.

II. Analyse des aktuellen Standes und der Probleme der Tourismusentwicklung in der Russischen Föderation

2.1. Allgemeine Merkmale der Haupttypen (Arten) Russischer Tourismus(Binnentourismus, Einreisetourismus, Ausreisetourismus, Sozial- und Amateurtourismus, Umwelt-, Kultur-, Bildungs-, ländlicher, Ski-, Kreuzfahrttourismus usw.); Analyse der Wettbewerbsvorteile, -nachteile, -chancen und -bedrohungen (Risiken) des russischen Tourismus.

2.2. Der Zustand der Tourismusbranche, der touristischen Ressourcen und der Infrastruktur in der Russischen Föderation:

Reiseveranstalter und Reisebüros, Fremdenführer-Dolmetscher, Fremdenführer, Beherbergungsbetriebe, Transportmittel; Unterhaltungsmittel, Gegenstände der Sanatoriumsbehandlung und Erholung usw.);

Arten und Klassifizierung von Arten touristischer Ressourcen (Objekte des Kulturerbes, besonders geschützte Naturgebiete (Naturkomplexe) usw.);

touristische Infrastruktur (Soziales, Technik, Verkehr, Information usw.);

2.3. Staatliche Regulierung touristischer Aktivitäten und staatliche Politik im Bereich Tourismus. Etappen und Ergebnisse der Tourismusentwicklung in der Russischen Föderation ().

Aktuelle Ergebnisse der Umsetzung der Landespolitikdokumente im Bereich Tourismus der Zielprogramme des Bundes (Konzept zur Entwicklung des Tourismus, Strategie zur Entwicklung des Tourismus etc.). Gesetzliche Regelung, Gewährleistung der Sicherheit des Tourismus, Förderung des Tourismus, Bildung und Führung eines Verzeichnisses von Reiseveranstaltern, gezielte Programme, Klassifizierung von Objekten der Tourismusbranche, internationale Zusammenarbeit, personelle und wissenschaftliche Unterstützung, öffentlich-private Partnerschaften, Tourismus und Erholung Sonderwirtschaftszonen usw.

Probleme der intersektoralen (interministeriellen) Koordinierung von Fragen der staatlichen Regulierung touristischer Aktivitäten. Organisationsstruktur der staatlichen Regulierungsbehörden im Bereich Tourismus in der Russischen Föderation.

2.4. Überregionale, regionale und lokale Aspekte der Tourismusentwicklung. Gewaltenteilung von Bund und Ländern. Die Rechte der Kommunen im Tourismusbereich. Besonderheiten der touristischen Entwicklung in Monoindustriestädten und krisengeprägten Kommunen. Probleme der Tourismusentwicklung unter Beteiligung der indigenen Völker Russlands.

III. Strategische Richtlinien, Hauptparameter und Ziele der Tourismusentwicklung in der Russischen Föderation und ihre Übereinstimmung mit langfristigen Richtlinien und Zielen der sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation

3.1. Prädiktive qualitative und quantitative Parameter Entwicklung des Tourismus in der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2020 (träge und innovative Szenarien für die Entwicklung des Tourismus).

3.2. Hauptziele Bezugspunkte (allgemeines Soziales, allgemeines Wirtschaften, allgemeiner Tourismus; Bezugspunkte nach Arten von Dienstleistungen im Bereich Tourismus).

Das strategische Ziel der sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation ist es, ein Niveau der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung zu erreichen, das dem Status Russlands als führende Weltmacht des 21. Jahrhunderts entspricht, führende Positionen im globalen wirtschaftlichen Wettbewerb einnimmt und zuverlässig nationale Sicherheit und Ausübung der verfassungsmäßigen Rechte der Bürger. In 2 Jahren sollte Russland in Bezug auf das Bruttoinlandsprodukt (Kaufkraftparität) (das Konzept der langfristigen sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation) zu den fünf führenden Ländern gehören.

3.3. Ziele der Tourismusentwicklung, einschließlich der Berücksichtigung ihrer Übereinstimmung mit den langfristigen Zielen der sozioökonomischen Entwicklung der Russischen Föderation.

3.3.1. Schaffung günstiger Bedingungen für die Entwicklung der Fähigkeiten jedes Menschen, Verbesserung des Lebens und Wohlergehens der russischen Bürger sowie der Qualität des sozialen Umfelds, auch durch die Schaffung neuer Arbeitsplätze, Verbesserung der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Bevölkerung und der geistigen und intellektuellen Entwicklung der Bürger.

3.3.2. Gewährleistung der Einheit des touristischen Raums der Russischen Föderation, Freizügigkeit von Dienstleistungen, Informationen und finanziellen Ressourcen im Bereich Tourismus. Verbesserung der Qualität, des Umfangs und der Verfügbarkeit von Dienstleistungen der Tourismusbranche für die Bevölkerung der Russischen Föderation. Der Übergang der Tourismuswirtschaft zu einer innovativen sozial orientierten Art der Wirtschaftsförderung, ihre ausgewogene räumliche Entwicklung, Modernisierung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit auf dem internationalen Tourismusmarkt.

3.3.3. Steigerung der Wirksamkeit touristischer Sicherheitsmaßnahmen, Stärkung von Recht und Ordnung auf dem Tourismusmarkt, Schutz der Rechte und legitimen Interessen von Touristen in Russland und im Ausland. Bildung eines respektvollen Umgangs mit dem Gesetz bei Touristen, Mitarbeitern von Organisationen der Tourismusbranche, staatlichen und kommunalen Mitarbeitern.

3.3.4. Rationelle Nutzung der wirtschaftlichen Potenziale der Teileinheiten der Russischen Föderation, Bildung moderner Ingenieur-, Sozial-, Verkehrs- und anderer Infrastrukturen auf ihren Territorien, die für die Entwicklung des Tourismus erforderlich sind, Diversifizierung der Produktionsspezialisierung von Ein-Industrie-Städten und Ein-Industrie städtisch u ländliche Siedlungen durch die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen der Tourismusbranche, die Beteiligung der indigenen Völker Russlands an für sie wirtschaftlich vorteilhaften Tourismusaktivitäten.

3.3.5. Bildung eines qualitativ neuen Images von Russland als ein für den Tourismus günstiges Land.

3.3.6. Stimulierung des Interesses der Bürger der Russischen Föderation an den materiellen und geistigen Werten Russlands, seinen Traditionen und Normen des öffentlichen Lebens, der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft, der Bildung eines gesunden Lebensstils in der Bevölkerung sowie dem Patriotismus Bewusstsein der russischen Bürger als einer der Faktoren der Einheit der Nation.

3.3.7. Gewährleistung eines integrierten Ansatzes zur Erhaltung und rationellen Nutzung des kulturellen und historischen Erbes, der Entstehung historischer Siedlungen, Förderung der Entwicklung verschiedener Arten kultureller Aktivitäten, einschließlich des Volkskunsthandwerks;

3.3.8. Umweltschutz, Nutzung der Umweltvorteile der Russischen Föderation im Bereich des Tourismus (Reserven für sauberes Wasser und Luft, unberührte Naturlandschaften, einzigartige Flora und Fauna usw.), Gewährleistung der Entwicklung des Tourismus auf der Grundlage des Konzepts der nachhaltigen Entwicklung ;

3.3.9. Integration der russischen Tourismusbranche in die globale Tourismusbranche. Sicherstellung der Förderung russischer Unternehmer auf vorrangigen Tourismusmärkten durch ihre effektive Positionierung in den Nischen des internationalen Marktes.

IV. Die Hauptrichtungen der Tourismusentwicklung in der Russischen Föderation, Mechanismen zur Umsetzung der Strategie

4.1. Verbesserung der staatlichen Politik, ordnungsrechtliche Regulierung, Bereitstellung öffentlicher Dienst, Verwaltung von Staatseigentum und Wahrnehmung von Strafverfolgungsaufgaben im Bereich Tourismus (Gesetzgebung, Register der Reiseveranstalter, Schutz der Rechte und legitimen Interessen von Touristen usw.)

4.2. Staatliche Unterstützung Tourismus und Schaffung günstiger Bedingungen für die Entwicklung der Tourismusbranche

Umsetzung öffentlich-privater Partnerschaften, föderaler und regionaler Tourismusentwicklungsprogramme, Konzessionsverträge, Sonderwirtschaftszonen und touristische Cluster, innovative Tourismusaktivitäten; Subventionierung des Zinssatzes von Darlehen für die Schaffung, Rekonstruktion oder Modernisierung von vorrangigen Objekten der Tourismusbranche, Förderung ihrer Energieeffizienz;

Unterstützung der Entwicklung des Tourismus in Ein-Industrie-Städten und in benachteiligten Regionen, die Entwicklung des Tourismus in Regionen mit kompaktem Wohnsitz indigener Völker Russlands;

Unterstützung für den Sozialtourismus, einschließlich der Zuweisung von Budgetzuweisungen zur Subventionierung des Flugverkehrs für Einwohner des Fernen Ostens, sowie andere soziale bedeutende Dienste im Bereich Tourismus;

Entwicklung und Unterstützung vorrangiger Tourismusarten (Kultur-, Bildungs-, Öko-, Kreuzfahrt-, Landwirtschaftstourismus);

Förderung von Leistungen im Tourismus (Regierungs-, Departements-, Regional- und Lokalpreise);

4.3. Förderung des Tourismus und Imagebildung Russlands als ein für den Tourismus günstiges Land. Erstellung einer Liste von föderalen, regionalen und lokalen Tourismusmarken und deren Förderung auf dem nationalen und internationalen Tourismusmarkt. Priority internationale touristische Ausstellungen und Messen. „Elektronisches Marketing“ usw.

4.4. Verbesserung der Qualität und Sicherheit des Tourismus:

Schaffung eines Risikomanagementsystems im Tourismus, insbesondere in Notsituationen (Krisensituationen) natürlicher, menschengemachter, ökologischer und sozialer Natur. Verbesserung des Informationssystems über die Bedrohung der Sicherheit von Touristen im Land (Ort) des vorübergehenden Aufenthalts. Erstellung eines Systems zur Erhebung, Analyse und Zusammenfassung von Unfallstatistiken in der Tourismusbranche. Vorschriften für das Zusammenwirken der Behörden, um die Sicherheit des Tourismus zu gewährleisten. Schaffung spezialisierter Einheiten von Strafverfolgungsbehörden, um die Sicherheit von Touristen zu gewährleisten;

Technische Vorschrift (Entwicklung nationale Normen, Standards von Organisationen im Bereich Tourismus), technische Vorschriften, die die Aktivitäten von Organisationen in der Tourismusbranche betreffen;

Entwicklung von Klassifikationssystemen für Objekte der Tourismusbranche;

Entwicklung Humanressourcen in Tourismus, Bildung und Forschung, benötigte Qualifikationen auf Positionen in der Tourismusbranche, die Bildung von Zertifizierungsstellen für Personal von Organisationen in der Tourismusbranche.

4.5. Informationsunterstützung des Tourismus. Die Einführung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) in die Aktivitäten staatlicher Tourismusregulierungsbehörden, die Förderung der Einführung von IKT in die Aktivitäten lokaler Regierungen und die Aktivitäten von Organisationen der Tourismusbranche. Automatisiertes Touristeninformationssystem. Entwicklung des touristischen Systems Informationszentren. Aufklärung und Information der Bevölkerung über die Entwicklung des Tourismus in der Russischen Föderation.

4.6. Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der nationalen Tourismusbranche Wettbewerbsfähigkeit der unternehmerischen Tätigkeit im Bereich Tourismus. Selbstregulierung touristischer Aktivitäten. Unterstützung russischer Unternehmer beim Eintritt in neue internationale Märkte.

4.7. Gewährleistung der Erfüllung internationaler Verpflichtungen, Erweiterung der Bereiche und Formen der internationalen Zusammenarbeit der Russischen Föderation, Verbesserung internationaler Verträge im Bereich Tourismus. Vereinfachung der Formalitäten im Tourismusbereich. Teilnahme an den Aktivitäten internationaler Regierungsorganisationen (UNWTO usw.). Organisation internationaler Großveranstaltungen (Olympiade 2014, APEC Forum 2012, Universiade 2013, FIFA WM 2018).

4.8. Verbesserung statistischer Beobachtungen im Bereich Tourismus.

4.9. Interregionale Koordination, Förderung der Tourismusentwicklung auf regionaler und lokaler Ebene.

V. Bewertung der notwendigen Ressourcenunterstützung für die Entwicklung des Tourismus in der Russischen Föderation. Finanzierung der Aktivitäten der Strategie.

VI. Überwachungs- und Kontrollsystem für die Umsetzung der Strategie

VII. Anwendungen

6.1. Zielindikatoren für die Umsetzung der Strategie

6.2. Aktionsplan zur Umsetzung der Strategie

6.3. Risikoabschätzung

6.4. Bundeszielprogramme

Siehe: Tikhomirov-Regime der staatlichen Regulierung der Wirtschaft // Recht und Wirtschaft. Nein.

Von 1996 bis 2003 war der Erlass der Regierung der Russischen Föderation vom 01.01.2001 N 177 „Über das föderale Zielprogramm „Tourismusentwicklung in der Russischen Föderation“ in Kraft

Siehe: Bericht des UNWTO-Generalsekretärs an den UNWTO-Exekutivrat. Neunundsiebzigste Sitzung Kish Island, Iran, 24.-26. Oktober 2010// www. Welttourismus. org

Siehe: Dekret der Regierung der Russischen Föderation -r "Über das Konzept für die langfristige sozioökonomische Entwicklung der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2020" (zusammen mit dem "Konzept für die langfristige sozioökonomische Entwicklung Entwicklung der Russischen Föderation für den Zeitraum bis 2020").

Die Strategie des Unternehmens besteht aus einer Reihe von Hauptzielen und den wichtigsten Wegen, diese zu erreichen.

Dementsprechend ist die strategische Planung der Prozess der Bestimmung der strategischen Ziele eines Reisebüros (sie können sowohl quantitativ als auch qualitativ sein, beide haben einen materiellen oder wirtschaftlichen Ausdruck und keinen) sowie die Definition der Etappen zur Erreichung der Ziele, in strikter Übereinstimmung mit den verfügbaren Ressourcen der Organisation oder mit den Ressourcen, zu denen das Unternehmen in naher Zukunft Zugang erhalten könnte.

Im Gegensatz zur taktischen oder operativen Planung gilt für die Strategie:

■ subjektiver, da sie weniger von den Faktoren des internen und externen Umfelds bestimmt wird, die die Aktivitäten des Unternehmens tatsächlich umgeben, und in größerem Maße von der Intuition, der Berufserfahrung und dem Fachwissen des Managers abhängt;

■ riskanter, da nicht einmal der professionellste Manager im Tourismus die Entstehung oder Entwicklungsdynamik des einen oder anderen exogenen Faktors mit maximaler Genauigkeit vorhersagen kann;

■ weniger genau geschätzt, weil es nicht in konkreten Ergebnissen ausgedrückt werden kann.

Merkmale der strategischen Planung im Reiseveranstalter:

■ Fokus auf Mittel- und Langfristigkeit;

■ Konzentration auf die Lösung wichtiger Ziele, die das Umfeld oder den Reiseveranstalter selbst bestimmen, von deren Erreichung sein Lebensunterhalt und/oder Fortschritt abhängt;

■ organisatorische Verknüpfung der angestrebten Ziele mit dem Umfang und der Struktur der verfügbaren oder in naher Zukunft entstehenden Fähigkeiten bzw. Ressourcen des Reiseveranstalters;

■ die Notwendigkeit, bei der strategischen Planung zahlreiche externe Faktoren zu berücksichtigen, die sich sowohl positiv als auch negativ auf sie auswirken, und Maßnahmen zu entwickeln, die notwendig sind, um negative Faktoren zu neutralisieren oder die Wirksamkeit und Stärke der Auswirkungen positiver Umstände zu erhöhen;

■ Planung ist adaptiv, dh sie kann sich unter dem Einfluss bestimmter Faktoren des externen und internen Umfelds ändern.

Die Bedeutung der strategischen Planung im Reiseveranstalter erklärt sich aus der Tatsache, dass das Vorhandensein einer Strategie und die strikte Einhaltung des strategischen Plans Folgendes ermöglichen:

■ die eigenen kommerziellen Ambitionen des Reiseveranstalters nicht mit momentanem Gewinn befriedigen (auch wenn die Höhe dieses Gewinns die kühnsten Erwartungen übertrifft), sondern weiterhin die grundlegenden Ziele und Zielsetzungen verfolgen;

■ so gut wie möglich auf das Auftreten vorhergesehener negativer Trends auf dem Tourismusmarkt vorbereitet sein (z. B. das Auftreten neuer Wettbewerber, ein Nachfragerückgang usw.);

■ Analyse von Studien zum externen und internen Umfeld des Unternehmens;

■ Festlegen der gewünschten Richtlinien und Anweisungen für den Reiseveranstalter (die sogenannte Vision und Mission des Reiseveranstalters sowie eine Reihe seiner strategischen Ziele und Zielsetzungen);

■ Strategische Analyse(Vergleich der identifizierten Ziele des Reiseveranstalters mit den Ergebnissen der Untersuchung von Faktoren des internen und externen Umfelds, Definition von Lücken zwischen ihnen);

■ Definition einer Strategie (optimal in dieser Phase ist die Bildung einer modifizierbaren oder sogenannten adaptiven Strategie);

■ der endgültige strategische Aktionsplan (der den Bedingungen des externen und internen Umfelds entspricht und mit den tatsächlichen und potenziellen Fähigkeiten des Reiseveranstalters verknüpft ist).

Die vom Reiseveranstalter angewandten Strategien können je nach Bereich oder Art der Tätigkeit des Unternehmens, in dem sie entwickelt und eingesetzt werden, klassifiziert werden. Wir können also unterscheiden:

■ allgemeine Strategien;

■ Marketingstrategien;

■ Wettbewerbsstrategien;

■ Preisstrategien;

■ Unternehmensstrategien;

■ Managementstrategien für touristische Produkte.

Allgemeine Strategien sind universell für die gesamte Tourismusorganisation, bestimmen ihre Zukunft und Perspektiven, bilden die Strategien von Funktionseinheiten und Abteilungen des Reiseveranstalters. Natürlich akzeptieren nur Vertreter des Top-Managements des Reiseveranstalters diese Strategien für längere Zeit (mindestens 1 Jahr).

Herkömmlicherweise können alle angenommenen allgemeinen Strategien in Stabilitäts-, Wachstums-, Umkehr- und Liquidationsstrategien unterteilt werden.

Die Stabilitätsstrategie besteht darin, die Bemühungen des Reiseveranstalters auf bestehende Geschäftsfelder zu konzentrieren und diese zu erhalten. Mit anderen Worten, der Zweck dieser Strategie besteht darin, nicht alles zu verlieren, was der Reiseveranstalter während seiner gesamten Tätigkeit auf dem Markt gewonnen hat (Volumen der touristischen Abfahrten, positiver Ruf, Marktanteil usw.). . Diese Strategie gilt nur für Reiseveranstalter, die es geschafft haben, zu erreichen etwas Erfolg im Tourismusmarkt, entweder über einen langen Zeitraum oder als Ergebnis eines groß angelegten und aggressiven kurzfristigen Eindringens in den Tourismusmarkt der Region. Einerseits erfordert eine stabilitätsorientierte Strategie eine Fokussierung auf Probleme in den laufenden Aktivitäten des Reiseveranstalters (die sogenannte Flankenanalyse), die bei schnellem Wachstum unsichtbar erscheinen, eine Vorbereitung, um mögliche Angriffe von Wettbewerbern abzuwehren, notwendig macht kleinste Änderungen der Marktbedingungen sorgfältig zu beobachten, andererseits bedeutet die Strategiestabilität nicht, den Einflussbereich des Reiseveranstalters zu erweitern, neue Märkte zu erobern, obwohl der Reiseveranstalter möglicherweise über die erforderlichen Fähigkeiten und Professionalität dafür verfügt.

Eine Wachstumsstrategie hingegen konzentriert sich in erster Linie auf das Wachstum der Organisation und die Steigerung ihrer Marktmacht. Das Wachstum der Organisation erfolgt durch die Erweiterung des Reiseangebots, den Eintritt in neue touristische Märkte durch die Erhöhung der Anzahl der Agenturen, den Zusammenschluss des Reiseveranstalters mit anderen Reiseunternehmen (Akquisition oder Fusion) usw. Die Wachstumsstrategie ist darauf ausgerichtet, in Zukunft bestimmte materielle Vorteile (Gewinn, Einfluss, Rolle auf dem Markt) zu erzielen, ist der größte Anreiz für die Eigentümer des Unternehmens und seine Mitarbeiter, erfordert jedoch ein Höchstmaß an Umsicht, Intuition und Professionalität und muss sich an alle Änderungen in der Reiseveranstalterumgebung anpassen. Zudem sind die Wachstumsstrategien eines Reiseveranstalters oft recht teuer und damit riskant.

Die Umkehrstrategie wird von erfahrenen und reifen Reiseveranstaltern angewendet, deren Leistung stetig abnimmt, aber noch keinen kritischen Wert erreicht hat. Das heißt, Manager haben eine Alternative zur Liquidation des Reiseveranstalters. In diesem Fall ist es notwendig, ineffiziente Geschäftsfelder aufzugeben (z. B. Weigerung, mit einer bestimmten Richtung oder einem bestimmten Segment des Tourismusmarktes zu arbeiten), Kosteneinsparungsmaßnahmen einzuleiten (z. B. Reduzierung der Mitarbeiterzahl, Werbung, Änderung a angemietetes Büro), die Mission und die strategischen Ziele des Reiseveranstalters neu bewerten. Die Notwendigkeit, die Gründe für den Rückgang der Produktivität von Reiseveranstaltern und die Effektivität ihrer Aktivitäten zu verstehen, bleibt wichtig.

Schließlich konzentriert sich die Liquidationsstrategie auf den Marktaustritt des Reiseveranstalters und schränkt ihn ein kommerzielle Aktivitäten. Gründe für die Verfolgung einer solchen Strategie können eine Krisensituation auf dem Tourismusmarkt (z. B. Maßnahmen zur Verschärfung der staatlichen Kontrolle über das Tourismusgeschäft, sinkender Lebensstandard, zunehmender Wettbewerb usw.), die Entscheidung der Gründer und Eigentümer der Tour sein Reiseveranstalter über die Notwendigkeit, das Geschäft abzuwickeln, die Anforderungen von Partnern oder staatlichen Behörden (z. B. durch eine gerichtliche Entscheidung oder als Folge der Insolvenz eines Reiseveranstalters). Die Liquidationsstrategie kann sowohl schnell sein, dh eine sofortige Schließung und einen Ausstieg aus dem Markt beinhalten, als auch langsam sein und sich darauf konzentrieren, bis zum letzten Kunden zu arbeiten. In jedem Fall weist die Liquidationsstrategie keine positiven Merkmale auf, da sie die Anerkennung der eigenen Ohnmacht im Wettbewerb und die Unfähigkeit, angemessen auf Veränderungen im externen Umfeld des Tourismusmarktes zu reagieren, durch das Management des Reiseveranstalters anzeigt.

Marketingstrategien spiegeln die Ziele und das Verhalten des Reiseveranstalters auf dem Tourismusmarkt wider, bestimmen seine Reise-, Preis- und Werbepolitik, definieren seine Marktnische und sind die erste Stufe der Verbraucheridentifikation des Reiseveranstalters mit der einen oder anderen Art von Reisen oder Touristen Ziele. Eine Analyse des Verhaltens von Reiseveranstaltern auf dem Markt ermöglicht es uns, die drei häufigsten Marketingstrategien auf dem Tourismusmarkt zu beurteilen: Kostenminimierung, Differenzierung und Fokussierung.

Die Kostenminimierungsstrategie besteht im ständigen Bestreben des Reiseveranstalters, die Verkaufspreise für die eigenen Reisen durch Reduzierung der Kosten- und Gewinnbeteiligung zu senken. Das Hauptziel dieser Strategie ist es, den Reiseveranstalter im Markt als Veranstalter der günstigsten Reisen in die eine oder andere Richtung zu identifizieren. Die wirtschaftlichen Interessen des Reiseveranstalters selbst werden in diesem Fall nicht zu Lasten des Reiseveranstalters verwirklicht hoher Anteil Profitieren Sie von jeder verkauften Tour, sondern durch das Erzielen hoher Verkaufsvolumina im Markt.

In der Praxis wird die Strategie der Kostenminimierung in beliebten Reisezielen von Reiseveranstaltern mit einer gewissen Erfahrung und einem soliden Agentennetz verfolgt, die es ihnen ermöglichen, große Mengen touristischer Sendungen mit konstanter Regelmäßigkeit bereitzustellen. Darüber hinaus muss der Reiseveranstalter, um diese Strategie zu verfolgen, riskante Beziehungen zu touristischen Leistungsanbietern eingehen (z. B. eigene Charterflüge organisieren, ein Hotel mieten oder große Platzkontingente darin kaufen usw.). um die Kosten touristischer Produkte senken zu können, was dem Reiseveranstalter bestimmte finanzielle und Marktchancen abverlangt. Die Kostenminimierungsstrategie beinhaltet den Kampf, nicht nur die Verkaufspreise der Anbieter zu minimieren, sondern auch die variablen und fixen Kosten der Aktivitäten des Reiseveranstalters zu reduzieren. Für Unternehmen, die ihre eigenen Kosten minimieren, sind teuer gemietete Büros, ein riesiges Personal und aggressive Werbung nicht akzeptabel. Für solche Reiseveranstalter ist es besser, ein unauffälliges Büro zu haben, das sich nicht darauf konzentriert, potenzielle Touristen direkt zu empfangen, sondern auf Vertreter anderer Reisebüros; statt Großformat Werbekampagne logischer, daran teilzunehmen Fachausstellungen, Ausbau des eigenen Agentennetzes etc.

Manager von Reiseveranstaltern, die eine Kostenminimierungsstrategie verfolgen, müssen permanente Kostenaufzeichnungen führen. eigene Arbeit und alles tun, um sie zu reduzieren, auf kostengünstigere Arbeitstechnologien umzusteigen (z. B. das Fax zugunsten elektronischer Buchungssysteme aufzugeben), eine zuverlässige und effiziente Organisationsstruktur des Reiseveranstalters zu schaffen, die große Touristenströme bewältigen kann. Darüber hinaus muss die Qualität der verkauften Touren streng kontrolliert werden, die mit zunehmendem Arbeitsvolumen zweifellos stark sinken kann.

Die Kostenminimierungsstrategie hat trotz ihrer offensichtlichen Win-Win-Situation eine Reihe signifikanter Nachteile. Erstens ist es weniger flexibel und entspricht möglicherweise nicht immer den tatsächlichen Bedürfnissen des Tourismusmarktes. Billigere Touren führen nach und nach dazu komplette Veränderung Zusammensetzung potenzieller Kunden des Reiseveranstalters - mit großes Einkommen und Vielreisende wenden sich von billigeren Reiseveranstalterdiensten ab, da sie glauben, dass billigere Dienste zu geringerer Qualität führen, und weichen einem größeren, aber weniger häufig reisenden Segment von ärmeren Verbrauchern. Dies ist die sogenannte „Flachtaschenfalle“. Häufig führt eine Erhöhung der Kundenzahl nicht zu einer Erhöhung der Sendungen, da die ärmeren „Neukunden“ seltener reisen als die reicheren „Alten“. Die Kostenminimierungsstrategie wirkt sich immer negativ auf den Rückgang der Qualität der touristischen Dienstleistungen aus, da sie auf das Wachstum der Anzahl der Abfahrten ausgerichtet ist. Mit dem Wachstum der Touristenströme wird die Individualisierung des Reiseservices praktisch nicht beachtet, und Gruppenreisen sind immer von geringerer Qualität als Einzel- oder Familienurlaube (z. B. weniger Komfort eines Charterflugs als ein Flug mit regulären Fluggesellschaften oder die Notwendigkeit Stunden auf die eigene Unterkunft in einem Hotel warten usw.).

Die Differenzierungsstrategie basiert auf der Suche nach einer individuellen Nische oder einer solchen Position des Reiseveranstalters auf dem Markt, die ihn als Hersteller einzigartiger und wettbewerbsfähiger touristischer Dienstleistungen identifizieren würde. Zum Beispiel ein Reiseveranstalter, der nur an Clubferien beteiligt ist: oder Kreuzfahrten auf den Flüssen der Ukraine organisiert usw. Diese Strategie ist optimal für kleine Reiseveranstalter mit einer ziemlich reichen Erfahrung auf dem regionalen Tourismusmarkt. Manager solcher Reisebüros müssen bestimmen, welche Art von Touren vom Markt in einer Menge nachgefragt werden, die ein komfortables Funktionieren des Reiseveranstalters ermöglicht, und sich eifrig bemühen, die stärksten Positionen in einer bestimmten Richtung oder Art von Touren zu gewinnen. Die Differenzierungsstrategie erfordert keine großen Investitionen in ihrer Umsetzung, ist weniger kostspielig in ihrer Umsetzung, ist aber der kürzeste Weg, um die geschätzte Kundenidentifikation eines bestimmten Reiseveranstalters mit der Richtung oder Art der Touren zu erreichen, auf die er sich spezialisiert hat. Andererseits macht die Differenzierungsstrategie den Reiseveranstalter stark richtungsabhängig – jeder Nachfragerückgang nach Urlaub in einem bestimmten Land oder Ort kann für einen spezialisierten Reiseveranstalter verheerend sein. Darüber hinaus kann sich die Differenzierung an sich als kurzlebig erweisen, da neue Technologien für die Zusammenarbeit mit touristischen Leistungsanbietern (die in unserem Zeitalter der internationalen Kommunikationsentwicklung am relevantesten sind) sowie die Möglichkeit der Nachahmung auftauchen und eingeführt werden oder Vervielfältigung eines touristischen Produkts, kann die starke Position des Reiseveranstalters in Bezug auf oder jede andere Richtung oder Art von Reisen erheblich untergraben.

Die Fokussierungsstrategie besteht darin, die Marketinganstrengungen des Reiseveranstalters auf eines der Segmente des touristischen Marktes, auf eine spezielle Käufergruppe zu konzentrieren. Einer solchen Strategie folgend entwirft, plant, fördert, bepreist und organisiert der Reiseveranstalter nur diejenigen Touren, die den Bedürfnissen eines bestimmten Segments oder bestimmter Segmente am besten entsprechen. Eine solche Strategie wird von der Mehrheit kleiner Reiseveranstalter verfolgt, die auf dem heutigen Tourismusmarkt keine nennenswerten Markt- oder Finanzmöglichkeiten haben. Diese Strategie erfordert keine großen Anstrengungen, die Beschränkung der Werbekampagne und anderer Marketingaktivitäten auf die Grenzen eines Segments (was die Kosten dieser Strategie im Vergleich zu anderen erheblich senkt) schafft ein Gefühl der „Zugehörigkeit“ zu einem bestimmten Reiseveranstalter unter Verbrauchern. Auf der anderen Seite kann diese Strategie jedoch dazu führen, dass die Abhängigkeit des Reiseveranstalters von seinen eigenen Kunden steigt. Jede Änderung des Segments (z. B. eine Abnahme seiner Kaufkraft oder das Auftreten von Faktoren, die die Reiseneigung einer bestimmten Personengruppe einschränken, eine Änderung der Größe des Segments, die Auflösung des Segments usw.) kann auch für den Reiseveranstalter katastrophal sein.

Wettbewerbsstrategien bestimmen, wie der Name schon sagt, den Verhaltensstil des Reiseveranstalters in seinen Beziehungen zu Wettbewerbern auf dem touristischen Markt. Es gibt vier Haupttypen von Wettbewerbsstrategien auf dem Markt: die Strategie des Anführers, des Verfolgers, des Flankenangriffs und Guerillakrieg.

Der Marktführer ist ein Reiseveranstalter mit einem großen Marktanteil, er muss seine führende Position immer verteidigen, die Verteidigung halten, die ersten Positionen behalten. Auf jedes Angebot oder jede Aktion der Wettbewerber des Reiseveranstalters muss der Marktführer mit zwei oder mehr neuen Entwicklungen reagieren, weitere Angriffe der Wettbewerber antizipieren, der erste auf dem Markt sein, der neue Touren und Reiseziele entwickelt, die Qualität der vorgeschlagenen Reisen ständig verbessern, und Kosten senken. Die unbestreitbaren Vorteile einer solchen Wettbewerbsstrategie sind große Gewinne, ein riesiger Marktanteil, die Möglichkeit der Entwicklung der Organisation und Innovation in ihrer Arbeit. Die Nachteile dieses Verhaltens in den Beziehungen zu Wettbewerbern sind hohe Startbarrieren (bevor Sie die Strategie des Marktführers umsetzen, müssen Sie bereits über einen erheblichen Marktanteil verfügen, große Erfahrung Arbeit daran und solide finanzielle Einsparungen), ständige Spannungen und erhebliche Kosten für die Überwachung des Wettbewerbsumfelds, die Möglichkeit erheblicher Verluste bei Verlust auch nur eines unbedeutenden Teils des Tourismusmarktes (Multiplikatoreffekt aufgrund der großen Volumina der Arbeit des Bedieners).

Verfolger im Tourismusmarkt greifen den Marktführer an, seine Schwachstellen. Darüber hinaus ist das Hauptprinzip ihrer Strategie ein Angriff auf einen separaten, kleinen Bereich des Besitzes des Anführers (für ein Segment, für ein Produkt), die Verfolger konkurrieren nicht mit den Anführern in den Positionen, in denen er steht fest. Die positiven Merkmale der Strategie der Verfolger sind die sich abzeichnende Möglichkeit, in einem bestimmten Arbeitsprofil auf dem Tourismusmarkt führend zu werden, erhebliche Gewinne (im Vergleich zu nachfolgenden Strategien) zu erzielen und nur mit dem Marktführer zu konkurrieren .

Reiseveranstalter, die den Flankenangriff als Wettbewerbsstrategie wählen, nehmen nicht am direkten Wettbewerb mit Vorreitern oder Verfolgern teil, sondern suchen permanent nach unbesetzten Nischen und ungedeckten Segmenten des touristischen Marktes, auf die sie ihre weitere Arbeit konzentrieren. Einerseits zeugt eine solche Strategie vom großen kreativen und arbeitsfähigen Potenzial und den Fähigkeiten des Unternehmens (sie passt sich den Arbeitsbedingungen mit jedem möglichen Segment und jeder möglichen Gruppe von Verbrauchern an), andererseits zeugt sie von der Feigheit von Management, das sich dem direkten Wettbewerb für ein bestimmtes Marktsegment entziehen möchte. Ein Flankenangriff ist gut, wenn die Chance, ein ungedecktes Segment oder eine Nische im Tourismusmarkt zu finden, hoch ist (der Tourismusmarkt ist nicht entwickelt, nicht gesättigt), er ermöglicht seinen Anhängern, keine direkten Gegenangriffe auf Konkurrenten durchzuführen und mehr Geld für die Werbung auszugeben ihre Touren. Die negativen Folgen der Wahl einer flankierenden Strategie können jedoch der zunächst enge Tätigkeitsbereich des Betreibers sein (da er sich dafür entscheidet, nur mit Segmenten zu arbeiten, die nicht von anderen Wettbewerbern abgedeckt werden), die Notwendigkeit, sich mit wenig aussichtsreichen oder geringen Kapazitäten zufrieden zu geben Verbrauchergruppen und Arten von Touren (da ein Segment oder eine Nische immer noch von niemandem abgedeckt wird.) abgedeckt wurden, dann waren sich andere Veranstalter höchstwahrscheinlich nicht sicher, ob die Aussichten und die Rentabilität einer Zusammenarbeit mit ihnen bestehen), die Notwendigkeit, dies streng zu kalkulieren bewegen und bei ihren Aktivitäten vorsichtig sein, um Konkurrenten nicht die Leistungsfähigkeit ihres Segments oder ihrer Marktnische zu demonstrieren, um mögliche weitere Angriffe von Konkurrenten zu vermeiden.

Schließlich lässt sich die Strategie des Guerillakriegs mit dem Satz „leise mach dein Ding“ charakterisieren. Guerilla-Firmen finden ein Marktsegment, das sie wirklich schützen und verteidigen können, arbeiten mit einem Produkt, das stark nachgefragt wird, bemühen sich, unauffällig zu erscheinen, ohne Führungsambitionen, selbst wenn die Dinge gut laufen (andernfalls können sie die Aufmerksamkeit von ein Anführer in einem Guerilla-Operator, dem man nur schwer widerstehen kann.) Üblicherweise beginnen frischgebackene Reiseveranstalter, die keine nennenswerte Erfahrung auf dem regionalen Markt und keine großen finanziellen Möglichkeiten haben, mit einer Strategie eines solchen parteiischen Verhaltens. Daher sind Partisanenoperatoren in der Regel klein und einfach organisatorische Struktur Management, Flexibilität, Mobilität, aber gleichzeitig - ein kleiner Marktanteil, eine starke Abhängigkeit von seiner Konjunktur und die Unmöglichkeit, die Verbraucher- und Marktprozesse zu beeinflussen.

Die Preisstrategien, die die Preispolitik des Reiseveranstalters am Markt bestimmen, wurden bereits in Kapitel 3 beschrieben, wir können sie nur auflisten und kurz charakterisieren.

Die Strategie der hohen Preise oder des „Sahne-Abschöpfens“ ist bei namhaften und erfahrenen Reiseveranstaltern üblich, die bewusst hohe Preise für Touren festlegen, die keine Analoga auf dem Markt haben oder die höchsten Wettbewerbsvorteile haben. Die einzige Bedingung, die diese Strategie logisch macht, ist die Nachfrage nach einer Neuentwicklung des Reiseveranstalters im Markt. Sofern eine Neuheitstour keinen eigenen Käufer hat (z. B. ein unbeliebtes Reiseziel), erweist sich diese Strategie als unwirksam und der Reiseveranstalter muss sie höchstwahrscheinlich aufgeben. Aus diesem Grund wird die Hochpreisstrategie hauptsächlich auf Neuheitenreisen in beliebte und bekannte Reiseziele bei einem breiten Verbraucherspektrum angewendet. Zum Ausgleich sind Sommerferien in Antalya zu einer beliebten Art von Touren in Lugansk geworden, und fast jeder bedeutende Reiseveranstalter handelt oder hat sich mit diesem türkischen Ferienort befasst. Die Politik der hohen Preise für neue Touren zum Beispiel nach Bodrum oder Kusadasi, weniger beliebte, aber auch türkische Ferienorte, wird voll gerechtfertigt sein. Der Verbraucher ist sich des touristischen Potenzials der Türkei bewusst, wünscht sich aber mehr Abwechslung und Alternativen zum langweiligen Antalya, sodass wir uns darauf einigen können, dass Touren nach Bodrum auf dem Markt gefragt sein werden und sich die Strategie der hohen Preise rechtfertigen wird. Andererseits wäre es nicht immer logisch, grundlegend neue Reisen in wenig bekannte Länder oder Destinationen zu verkaufen – der Verbraucher wird auf einen hohen Preis nicht angemessen reagieren können, weil er sich nicht vorstellen kann, welcher Komfort ihn dabei erwartet ein Urlaub an einer unbekannten Küste. Die Politik der hohen Preise für Reisen zum Beispiel nach Tunesien ist also wahrscheinlich ein Fehlschlag und wird sich nicht rechtfertigen. Es wäre logischer, eine neue Richtung „aufzurollen“, Touristen mit niedrigen Preisen anzulocken und dann, wenn beispielsweise Hammamet bei der Bevölkerung von Antalya beliebt wird, Süß zu höheren Preisen anzubieten. Die Strategie der hohen Preise hat neben der Notwendigkeit einer strikten Einhaltung der Bedürfnisse potenzieller Touristen einen weiteren erheblichen Nachteil - ihre eigene Zerbrechlichkeit. In Anbetracht Der letzte Stand der Technik Kommunikationsmitteln und der Entwicklungsgeschwindigkeit des Wettbewerbs auf dem Tourismusmarkt ist es logisch anzunehmen, dass die Reiseneuheit in sehr kurzer Zeit aufhören wird, eine solche zu sein, sie wird von Wettbewerbern angeboten, was den Reiseveranstalter zweifellos dazu zwingen wird, eine zu verfolgen Strategie der hohen Preise, auf die Fortsetzung dieser Strategie zu verzichten und die Preise deutlich zu senken, um die Kontrolle über ihre Marktnische nicht zu verlieren.

Die Strategie der schnellen Marktdurchdringung ist gekennzeichnet durch die Festlegung von Mindestpreisen für das touristische Produkt, begleitet von aggressiver Werbung. Diese Strategie ist eine der teuersten und riskantesten, da hohe Werbekosten nur dann kompensiert werden, wenn der Reiseveranstalter signifikante Verkaufsvolumina erzielt. Die Strategie der schnellen Marktdurchdringung eignet sich am besten für neu eröffnende Reiseveranstalter mit erheblichen Finanz- und Marktchancen sowie erfahrenen und qualifizierten Mitarbeitern. Reiseveranstalter, die schon lange auf dem Markt tätig sind, greifen ebenfalls auf eine schnelle Durchdringung zurück und planen, den regionalen Markt „umzugestalten“, eine neue Nische darin zu erobern und mehr Reiseveranstalter und Verbraucher anzuziehen.

Die Strategie der langsamen Marktdurchdringung basiert ebenfalls auf der Festlegung von Mindestpreisen, ohne sie jedoch mit einer aggressiven Werbekampagne zu begleiten. Diese Strategie ist optimal für erfahrene Reiseveranstalter, die seit mehr als einem Jahr am Markt tätig sind und über ein effizientes Agenturnetzwerk verfügen. Wenn der Verbraucher nichts über die neue Preispolitik eines solchen Reiseveranstalters weiß (aufgrund fehlender Werbebotschaften), werden die Vermittler sofort darüber informiert (durch Ausstellungen, Gerüchte, Direktmailings). Bei völlig fehlender Werbetätigkeit des Reiseveranstalters erfahren jedoch auch Vermittler möglicherweise nicht von der Preissenkung für Pauschalreisen, was wiederum die gewählte Preisstrategie unwirksam macht.

Die Markteroberungsstrategie zeichnet sich dadurch aus, dass zunächst niedrige Preise festgelegt und der Markt schnell durchdrungen wird, gefolgt von Preiserhöhungen. Die Logik dieser Strategie basiert nur auf den psychologischen Eigenschaften der Verbraucher, die sich schnell an das Angebot des Reiseveranstalters gewöhnen können. touristische Dienstleistungen zu den niedrigsten Preisen im regionalen Markt anzubieten und künftig die Werbebotschaften von Wettbewerbern zu ignorieren, die gleiche Leistungen für weniger Geld versprechen. Die Hauptsache bei der Durchführung einer solchen Strategie besteht darin, bei der Wahl des Zeitpunkts der Preiserhöhung keinen Fehler zu machen. In der vergangenen Zeit der „Niedrigpreise“ sollten Verbraucher darauf achten, dass die Angebote der Reiseveranstalter wirklich die günstigsten auf dem Markt sind. Nur in diesem Fall führt eine Preiserhöhung für touristische Dienstleistungen nicht zu einem Nachfragerückgang und Kundenverlust.

Sowohl Unternehmensstrategien als auch allgemeine Strategien werden auf der Ebene des Top-Managements berücksichtigt und bestimmen das Verhalten des Reiseveranstalters in seinen Beziehungen zu anderen Bereichen der Geschäftstätigkeit (die Gemeinsamkeiten mit dem Reiseveranstalter haben können oder nicht). Wir unterscheiden eine Diversifikationsstrategie (verbunden, unverbunden und international), eine Kapitalabzugsstrategie und eine Restrukturierungsstrategie.

Die Diversifikationsstrategie beinhaltet die Aufnahme neuer Geschäftsfelder in den Reiseveranstalter durch den Erwerb anderer Organisationen, die Gründung von Organisationen, die Gründung Joint Ventures. Die Konsequenz der Diversifikationsstrategie können Synergieeffekte sein (die durch das Zusammenwirken von Teilsystemen und Elementen zu einer Effizienzsteigerung des Systems führen), die sich in der Reduzierung integraler Unternehmenskosten manifestieren und im Zusammenhang mit der multifunktionalen Nutzung entstehen Ressourcen und Reserven. Im strategischen Management werden Synergieeffekte als strategische Übereinstimmungen bezeichnet, die als ähnliche Kostenpositionen in Kostenstrukturen definiert werden. verschiedene Organisationen in das Konglomerat mit dem ursprünglichen Reiseveranstalter aufgenommen. In der strategischen Planung werden folgende Korrespondenzen unterschieden:

■ Marketing (Einheit der Kundschaft, geografische Gebiete, Vertriebskanäle, Werbemaßnahmen, Lieferanten, Warenzeichen usw.);

■ Produktion (vereinheitlicht Produktionskapazität- Büro, Information, Personal, Büroausstattung);

■ Management (einzelne Managementsysteme, Ausbildung, Manager).

Die verbundene Diversifikationsstrategie geht von der Existenz signifikanter strategischer Korrespondenzen zwischen den Geschäftsbereichen ihrer Mitglieder aus (verbundene diversifizierte Organisationen werden Konzerne genannt). Beispielsweise erwirbt ein Reiseveranstalter einen Tourenschalter oder eine Autovermietung und organisiert Gästeservices in seiner eigenen Stadt. In diesem Fall gibt es sowohl Marketing (einzelne Vertriebskanäle, die Möglichkeit, die Marke des Reiseveranstalters zu verwenden) als auch Produktion (Sie können diese Dienstleistungen direkt vom Büro des Reiseveranstalters aus erbringen) und die Einhaltung der Vorschriften durch das Management.

Eine andere Art von Diversifikationsstrategie ist die getrennte Diversifikation (solche Organisationen werden als Konglomerate bezeichnet), deren Geschäftsbereiche in schwacher strategischer Übereinstimmung miteinander stehen. Beispielsweise erwirbt ein Reiseveranstalter eine Immobilienagentur oder eine Heiratsagentur. Der Hauptvorteil der abgekoppelten Diversifikationsstrategie beruht auf der Verringerung des Risikos für das Konglomerat (das auf dem Reiseveranstalter basiert) als Ganzes, was darauf zurückzuführen ist, dass sich verschiedene Branchen gleichzeitig in unterschiedlichen Phasen des Branchenlebenszyklus befinden können. Rückgänge bei einigen werden durch Anstiege bei anderen ausgeglichen. Beispielsweise sind die „toten“ Sommer- und Wintersaisonen für Immobilienaktivitäten Hochsaison für den Tourismus, Herbst und Frühling, im Gegenteil. Wie die Praxis zeigt, haben in einer instabilen Wirtschaft Konglomeratformationen den größten Überlebensgrad.

Die Strategie der internationalen Diversifizierung (oder, wie es heute genannt wird, Globalisierung) besteht darin, Unternehmen, die in den Territorien verschiedener Staaten ansässig sind und identische Dienstleistungen anbieten, aber an den lokalen Verbraucher angepasst sind, in ein einziges Management-Portfolio einzubeziehen. Beispielsweise kann ein Reiseveranstalter ausländische Niederlassungen oder Repräsentanzen eröffnen, ausländische Hotels, Fahrzeuge kaufen usw.

Die Kapitalentzugsstrategie kommt in Fällen zum Einsatz, in denen Veränderungen des externen oder internen Umfelds dazu führen, dass die bisher attraktive Ausrichtung der Geschäftstätigkeit des Reiseveranstalters nicht mehr den erforderlichen Gewinn erwirtschaftet und die einzig richtige Entscheidung darin besteht, diese Art der Tätigkeit einzustellen. Hier sind mehrere Alternativen möglich - den unattraktivsten Teil des Unternehmens zu verkaufen, zu liquidieren, auf den Konkurs zu warten.

Die Strategie der Kursänderung und Umstrukturierung kann je nach den Gründen für diese Strategie folgende Ausprägungen haben:

■ Konzentration auf die Wiederherstellung der Rentabilität in unrentablen Geschäftsbereichen;

■ Umsetzung einer Erntestrategie in schwachen Gebieten und Lenkung der freigesetzten Ressourcen in wohlhabende Gebiete;

■ Einführung eines Sparregimes in allen Bereichen;

■ Wechsel einzelner Führungskräfte Unternehmensebene. Die Restrukturierungsstrategie beinhaltet die Umsetzung radikaler Änderungen im Portfolio, dh die Eliminierung einiger Bereiche daraus und die Aufnahme anderer durch den Kauf, Verkauf von Geschäftsbereichen und den Eintritt in neue Branchen. Es ist logisch, auf diese Strategie im Reiseveranstalter zurückzugreifen, wenn:

■ Die Diagnose der aktuellen Strategie zeigt, dass das auf dem Reiseveranstalter basierende Unternehmen keine guten langfristigen Perspektiven hat, da im Portfolio eine erhebliche Anzahl von sich langsam entwickelnden, sterbenden und nicht wettbewerbsfähigen Geschäftsbereichen vorhanden ist;

■ Für wichtige Geschäftsfelder sind harte Zeiten angebrochen;

■ Neue Technologien und Produkte sind aufgetaucht und eine vollständige Umstrukturierung des Portfolios ist erforderlich, um eine führende Position in der Branche einzunehmen.

Managementstrategien für touristische Produkte basieren auf dem Konzept seines Lebenszyklus. Gemäß dem Konzept des Lebenszyklus eines Produkts (einschließlich eines touristischen Produkts) durchläuft jedes Produkt eine Reihe von Phasen seiner Entwicklung - Einführung, Wachstum, Reife und Niedergang. Die Schlussfolgerungen aus diesem Konzept sind die folgenden Aussagen, die:

■ die Lebensdauer eines touristischen Produkts auf dem Markt begrenzt ist;

■ die Höhe der Kosten und folglich der Gewinn des Reiseveranstalters aus dem Verkauf eines bestimmten Reisepakets ändert sich in jeder Phase des Lebenszyklus des Reiseprodukts dramatisch;

■ Jede Phase im Lebenszyklus einer Tour erfordert einen anderen Ansatz für die Marketing-, Finanz-, Verkaufs- und Personalstrategie.

Schematisch lässt sich die Tour-Lebenszykluskurve wie folgt darstellen:

Die Einführungsphase ist eine Zeit des langsamen Anstiegs des Verkaufsvolumens, die zeitlich mit dem Markteintritt der Tour und dem Beginn der Gewinnung und Gewinnung von Käufern zusammenfällt. Diese Phase ist gekennzeichnet durch die maximale Höhe der Kosten, die mit einer aggressiven Werbekampagne und den Kosten des Reiseveranstalters für die Planung und Entwicklung der Tour verbunden sind, und gleichzeitig durch das minimale Umsatzvolumen (die Tour ist auf dem Markt wenig bekannt und diejenigen, die es kaufen wollen, reichen eindeutig nicht aus, um die kommerziellen Interessen des Reiseveranstalters zu befriedigen). Daher können die Anfangsphasen der Wachstumsphase unrentabel sein.

Die Wachstumsphase ist eine Zeit, in der die Verbraucher den wahren Wert der Tour schnell erkennen. Dies ist die sogenannte „Testzeit“, in der immer mehr Verbraucher die vorgeschlagene Reise zum ersten Mal antreten und sich ein eigenes Bild von dieser Art des Reisens machen. Die Wachstumsphasenkosten des Reiseveranstalters bleiben aufgrund der fortgesetzten aggressiven Werbekampagne ziemlich hoch, obwohl die Popularität der Tour greifbare Gewinne bringt und die kommerziellen Interessen des Reiseveranstalters befriedigt.

Die Reifephase ist gekennzeichnet durch eine Verlangsamung des Umsatzwachstums, der Markt stabilisiert sich und es formiert sich ein gewisser Kreis von Fans dieser Reiseart. Der Gewinn in dieser Phase wird maximiert, indem der Umsatz maximiert und die Kosten gesenkt werden (es besteht keine Notwendigkeit für aggressive Werbung für ein bereits bekanntes Touristenziel).

Schließlich ist das logische Ende des Tourlebenszyklus die Niedergangsphase, die als Folge der Veralterung des touristischen Produkts (die Tour entspricht nicht den sich ändernden Präferenzen der Verbraucher) und der Aktivität von Wettbewerbern auftritt.

Jeder Reiseveranstalter ist an einer möglichst kurzen Wachstumsphase und einer möglichst langen Reife- und Niedergangsphase interessiert (dies liegt im besten Interesse seiner kommerziellen Interessen, damit Sie mehr Gewinn aus dem Verkauf eines bestimmten Tourismusprodukts ziehen können). So lassen sich die „idealen“ und „pessimistischen“ Lebenszyklen eines Tourismusprodukts wie folgt darstellen:

In der touristischen Praxis treten jedoch die Lebenszyklen eines touristischen Produkts, bestehend aus einer strikten Abfolge der aufgeführten Phasen, nicht auf. Oft sind die Lebenszyklen von Touren etwas modifiziert, was sowohl durch die Besonderheit von Touren als Produkttyp als auch durch die Besonderheiten des strategischen Managements eines touristischen Produkts in jeder Phase seines Lebenszyklus erklärt wird.

Nicht selten gibt es im Tourismus Lebenszyklen von Touren, die aus folgenden Phasenwechseln bestehen: Einführung - Wachstum - Niedergang - Reife - Niedergang; Umsetzung – Wachstum – Reife – Wachstum – Reife – Niedergang; Umsetzung - Wachstum - Reife - Niedergang - Wachstum - Reife - Niedergang.

Der Lebenszyklus „Einführung – Wachstum – Niedergang – Reife – Niedergang“ lässt sich schematisch als folgende Kurve darstellen:

Die Entstehung eines solchen Lebenszyklus der Tour erklärt sich jedoch aus dem übermäßigen Wachstum ihrer Popularität auf dem Markt, der maximalen Rendite der „Testzeit“, wenn sich eine große Anzahl von Verbrauchern für die vorgeschlagene grundlegend neue Reise entscheidet , nach der Rückkehr von der Reise wird nicht jeder Teilnehmer Fan der neuen Richtung und geht erneut auf diese Reise. Das heißt, die Wiederholungszahl der Reisen, die auf die Stabilisierung des Tourismusmarktes hinweist, wird etwas niedriger sein als das Niveau der Reisen in der „Testzeit“.

Der "Kamm"-Lebenszyklus eines Tourprodukts sieht wie folgt aus:

Die Entstehung eines solchen Lebenszyklus des Reiseprodukts erklärt sich aus der ständigen Antizipation des Beginns der Rezessionsphase durch die Manager und deren Bekämpfung durch Modifikation der Tour oder Änderung ihres Preises. Zum Beispiel hat die Tour das Stadium ihrer eigenen Reife erreicht, aber der Manager, der beschlossen hat, nicht auf das Stadium des Niedergangs und des Rückgangs seines eigenen Gewinns zu warten, beschließt, die Hotelbasis zu diversifizieren

oder die Quantität und Qualität von Ausflugsprogrammen, die Dauer der Tour etc. (das heißt, ändert die Tour). Die Modifikation der Tour steigerte unerwartet die Popularität dieser Tour, zog neue Kunden an, was spezifisch für die Wachstumsphase ist.

Für den Fall, dass der Manager beschließt, die Tour zu ändern, um das Einsetzen der Rezessionsphase zu vermeiden, nicht präventiv, sondern unmittelbar nach dem Einsetzen der Rezession, hat die Tour-Lebenszykluskurve die folgende Form:

Dies ist die sogenannte Recycle-Kurve, die bei einer nicht präventiven Modifikation der Tour (also bereits nach Einsetzen der Symptome des Abstiegsstadiums) auftritt.

Folgende Regelmäßigkeiten des Lebenszyklus eines touristischen Produkts lassen sich unterscheiden:

■ Die Einführungs- und Wachstumszeit des touristischen Produktzyklus wird verkürzt, wenn die Entwicklung einer neuen Tour und ihre Vermarktung auf dem Markt keine erheblichen finanziellen Investitionen und Kosten erfordern und das Agentennetzwerk in jeder Hinsicht an der Verbreitung und Umsetzung interessiert ist eine Neuheitentour. Die Verwendung von Warenzeichen (Marken) kann die Effizienz der Einführungs- und Wachstumsphasen eines touristischen Produkts erheblich verringern und erhöhen;

■ die Reifezeit des touristischen Produkts dauert so lange, wie das Unternehmen eine führende Position im Wettbewerb einnimmt, bis sich die Vorlieben und Bedürfnisse potenzieller Käufer des touristischen Produkts ändern;

■ Die Rezessionsphase wird umso schneller sein, je mehr sich der Geschmack und die Bedürfnisse der Kunden ändern, je unbeliebter das eine oder andere Reiseziel oder die Art von Touren ist und je größer der Wettbewerb auf dem Markt ist.

Das Konzept des Lebenszyklus eines touristischen Produkts bedarf daher einer gesonderten und detaillierteren Betrachtung, da sich die Strategie des Marktverhaltens des Reiseveranstalters in Abhängigkeit davon ändert, in welcher Phase seines Lebenszyklus sich ein bestimmtes touristisches Produkt befindet.

In der Phase der Einführung der Reise auf dem Markt muss das Management des Reiseveranstalters eine Reihe grundlegender technologischer Aufgaben lösen (Aufbau von Partnerschaften und Programmen für die Zusammenarbeit mit Lieferanten, Gewinnung neuer Agenten, Schulung des Personals, Einkauf oder Herstellung von Werbeprodukten , usw.), Verkaufs- und Marketingprobleme (der Widerwille der Verbraucher, ihre eigenen Freizeitpräferenzen zu ändern). Die Hauptziele der Strategie des Reiseveranstalters in der Phase der Einführung einer neuen Tour sind die Information der Verbraucher (über die Wettbewerbsvorteile der eigenen Tour), die Überzeugung von Käufern und Agenten, die Schaffung eines positiven Images einer neuen Tour usw.

In der Wachstumsphase des Reiselebenszyklus muss sich der Reiseveranstalter vor Beginn der Reifephase (die durch Stabilisierung gekennzeichnet ist) Gedanken darüber machen, wie er die maximale Größe der Marktnische besetzen kann. Zur Umsetzung einer starken Eroberung einer bestimmten Marktnische werden Strategien eingesetzt:

■ Qualitätsverbesserung;

■ Erweiterung des Sortiments und Modifikation der Tour (möglichst viele Marktsegmente abdecken);

■ Ausbau von Agenturnetzwerken (Zugang zu möglichst vielen regionalen Märkten);

■ Preissenkungen.

In der Reifephase muss der Reiseveranstalter alle möglichen Maßnahmen ergreifen, um diese Phase (da die Reifephase die kommerziellen Interessen des Reiseveranstalters optimal befriedigt) rechtzeitig zu verlängern und das Einsetzen der Rezessionsphase zu verhindern. Dazu werden drei Hauptstrategien angewendet - Marktmodifikation, Produktmodifikation und Marketingmodifikation.

Die Marktmodifikationsstrategie kann sich zum einen auf die Steigerung der Konsumintensität einer bestimmten Reise durch Stammkunden („alte“ Verbraucher) konzentrieren, was durch die Förderung der Idee eines mehrsaisonalen Urlaubs (z. B. Ägypten) erreicht wird ist nicht nur ein Winter-, sondern auch ein Sommerziel), etwa neu zum Zwecke der Reise zu beliebten Ferienorten (z von Stammkunden (z. B. ein System von Rabatten und Vorteilen, ein Bonusprogramm für Vielreisende usw.) d.).

Zweitens kann sich die Marktmodifikation darauf konzentrieren, neue Kunden zu gewinnen, die bisher die Dienste eines Reiseveranstalters nicht in Anspruch genommen haben. Diese Strategie wird umgesetzt, indem das Vertrauen potenzieller Kunden gewonnen wird, die offensichtlichen Wettbewerbsvorteile einer bestimmten Tour oder Destination beworben werden und neue Tourismusmärkte erschlossen werden (durch den Ausbau von Agenturnetzwerken).

Die Tourmodifikation als Strategie besteht darin, den Qualitätsinhalt des Tourpakets zu ändern, was die Reifephase verlängern kann, indem neue Kunden gewonnen oder Reisen unter Stammkunden erhöht werden. Die Modifikation der Tour kann darin bestehen, die Qualität der Tour zu verbessern, ihre Eigenschaften zu verbessern (z. B. zusätzliche Dienstleistungen auf der Reise, Erweiterung der Hotelbasis, Nutzung verschiedener Fahrzeug bei der Organisation von Reisen usw.).

Die Marketingänderung besteht in der Änderung der Handelsbedingungen eines touristischen Produkts. Diese Strategie wird durch die Änderung des Preises des touristischen Produkts, die Erweiterung des Vertriebsnetzes, die Durchführung von Werbekampagnen und Verkaufsförderungsmaßnahmen umgesetzt.

Schließlich muss das Management des Reiseveranstalters in der Rezessionsphase die beiden wichtigsten Entscheidungen treffen: die Rezession als logisches Ende des Lebenszyklus eines Tourismusprodukts antizipieren und sein Verhalten nach Beginn der Rezessionsphase bestimmen.

Die Vorhersage einer Rezession ist ein ziemlich komplizierter Prozess, der nicht nur das Wissen, die Fähigkeiten und die Intuition der Top-Manager eines Reiseveranstalters erfordert, sondern auch eine ständige Überwachung der Marktsituation in der Region. Der Manager muss lange vor den Auswirkungen eines Abschwungs (dh eines Rückgangs des Marktanteils und eines Rückgangs der Rentabilität des Unternehmens) die Symptome seines Ansatzes erkennen. Erkennt der Manager die Symptome einer nahenden Rezession, kann er sich frühzeitig auf deren negative Folgen einstellen und das Verhalten des Unternehmens ändern, um es optimal an den strategischen Zielen des Reiseveranstalters auszurichten. Andererseits kann der Mangel an Rezessionsvoraussicht dazu führen, dass strategische Entscheidungen erst nach den offensichtlichen negativen Folgen der einsetzenden Stagnation getroffen werden und diese kostbare Zeit in diesem Fall unwiederbringlich verloren geht.

Die Hauptsymptome des bevorstehenden Rückgangs des Tourismusprodukts sind:

■ verstärkter Wettbewerb auf dem regionalen Markt. Wenn fast alle führenden Reiseveranstalter identische Touren oder Reiseziele auf dem gleichen Markt anbieten, ist es eine Überlegung wert, dass der Markt mit dieser Tour gesättigt ist, und auch wenn die Nachfrage nach einem Reiseprodukt im Moment auf hohem Niveau bleibt, ist dies wahrscheinlich dass diese Tour in ihre Rezessionsphase eintreten wird; Übergang zum Preiswettbewerb. Wenn konkurrierende Reiseveranstalter durch veränderte Verkaufspreise um einen Kunden kämpfen, ist es nicht mehr möglich, einen Touristen mit der Qualität der Reise an sich zu locken. Der Konsument entscheidet sich für ein bestimmtes Reiseziel oder eine bestimmte Reiseart, nicht weil er dorthin will, sondern weil er im Urlaub Geld sparen möchte. Das ist die sogenannte „künstliche Nachfrage“, die nicht die Wünsche und Bedürfnisse des Auftraggebers widerspiegelt, sondern vor allem seine bescheidenen finanziellen Möglichkeiten. Es liegt auf der Hand, dass sobald Touren billiger werden - Angebote anderer Reiseveranstalter, eine Vielzahl von Kunden ihre Ruheorte wechseln werden, was sofort zum Einsetzen einer Rezessionsphase führen wird. Beispielsweise bleiben Ferien in der Türkei für Kunden der Mittel- und Economy-Klasse oft unbestritten, nicht wegen der allgemeinen Liebe der Verbraucher zu türkischen Resorts, sondern wegen der konkurrenzlos niedrigen Kosten. Wenn jedoch Reiseveranstalter aufgrund des Wettbewerbs die Preise für Ferien stark senken (z. B. in Kroatien oder Tunesien), wird ein armer Kunde, der lange davon geträumt hat, diese Länder zu besuchen, den Reiseveranstalter wechseln. Ich vertiefe das Angebot konkurrierender Reiseveranstalter. Wenn auf dem touristischen Markt gleichzeitig eine Vielzahl von Tourmodifikationen angeboten werden, ist dies ein weiteres Symptom seiner moralischen Überalterung. Die Logik dieser Schlussfolgerung ist, dass Reiseveranstalter versuchen, Touristen nicht durch das Reiseziel oder die Art der Reise anzuziehen, sondern durch die Vielfalt der Grund- oder Zusatzleistungen, die während des Urlaubs angeboten werden, indem sie das touristische Produkt modifizieren. Beispielsweise bieten Reiseveranstalter derzeit mehr als 300 Hotels an der türkischen Küste gleichzeitig an, obwohl ihr Angebot noch vor 7-9 Jahren auf ein Dutzend Optionen beschränkt war (es wurden nicht bestimmte Hotels angeboten, sondern deren Kategorien). Diese Tatsache beweist, dass Touristen nach Antalya nicht so sehr von Erholungsressourcen als vom Service und Niveau der Gastgeber angezogen werden. Hotelbetriebe. Folglich werden die vorgeschlagenen und sehr beliebten Urlaubsreisen in die Türkei, die sich derzeit auf dem Höhepunkt ihrer Reife befinden, bald in die letzte Phase ihres Lebenszyklus eintreten (und die jüngsten Probleme mit dem Verladen von Brettern auch während der Hochsaison sind eine lebhafte Bestätigung dafür). ;

■ Anstieg der Ausgaben für die Promotion des Reiseprodukts. Für den Fall, dass ein Reiseveranstalter feststellt, dass es im Hinblick auf die Werbekosten einer Reise immer teurer wird, die bisherigen Umsätze aufrechtzuerhalten, ist es sinnvoll, über ein weiteres Symptom einer nahenden Rezession zu sprechen.

Reagiert die Geschäftsführung des Reiseveranstalters nicht, nachdem sie die Symptome einer nahenden Rezession entdeckt hat, können weitaus schwerwiegendere negative Folgen für das Reiseunternehmen eintreten, die Anzeichen einer bereits begonnenen Rezession sind. Beispiele für solche Anzeichen können sein: Umsatzrückgang, starker Rückgang der Werbewirksamkeit, zunehmende Ineffizienz von Änderungen, Übergang zu Dumping-„Kriegen“ zwischen Reiseveranstaltern.

Es gibt zwei Hauptstrategien für den Reiseveranstalter in der Phase des Niedergangs im Lebenszyklus eines touristischen Produkts: die Strategie des „Erntens“ und des schnellen Verlassens des Marktes.

Die „Ernte“-Strategie besteht darin, eine Tour, die sich in einer Phase des Rückgangs ihres Lebenszyklus befindet, weiter zu handeln, bis der Verkauf fast zum Erliegen kommt (dh bis zum vollständigen Verschwinden der Nachfrage auf dem Tourismusmarkt). Die negativen Seiten dieser Strategie sind die ständig steigenden Kosten für den Reiseveranstalter (immer mehr Werbebotschaften und Promotion-Events werden benötigt, um die Nachfrage aufrechtzuerhalten) sowie ein stark erhöhtes Risiko des Reiseveranstalters (insbesondere wenn der Reiseveranstalter organisiert eigene Gruppenreisen), aufgrund von Instabilität und insgesamt rückläufiger Nachfrage. Andererseits kann die „Ernte“-Strategie für Reiseveranstalter sehr nützlich sein, deren Konkurrenten sich entschieden haben, den Markt bei sinkender Nachfrage schnell zu verlassen (sie haben sich beispielsweise geweigert, mit dieser Touristendestination zusammenzuarbeiten). In diesem Fall kann der ursprüngliche Reiseveranstalter der einzige auf dem Tourismusmarkt bleiben, eine Art Monopol, was sogar zu einer Umsatzsteigerung führen wird. Beispielsweise wurden Touren nach Antalya moralisch obsolet und die Nachfrage nach ihnen begann trotz aller Bemühungen konkurrierender Reiseveranstalter deutlich zu sinken. Zuvor beschlossen die Reiseveranstalter, die Antalya anboten, den regionalen Markt abrupt zu verlassen, und der verbleibende von ihnen entschied sich, den Handel an der türkischen Riviera „bis zum letzten Kunden“ fortzusetzen und ein Monopolist auf dem regionalen Markt zu werden. In dieser Situation hat sich der Marktanteil des verbleibenden Reiseveranstalters um ein Vielfaches erhöht und sein Umsatz wird zu wachsen beginnen (auch wenn die Touren nach Anatalya in ihrem Lebenszyklus das Stadium des Niedergangs erreicht haben).

Eine schnelle Ausstiegsstrategie hingegen impliziert eine vorübergehende Weigerung, Handelstouren fortzusetzen, die sich in einer Rezessionsphase befinden. In diesem Fall erhält der Reiseveranstalter die Möglichkeit, die durch die Aufgabe eines Teils der touristischen Ziele freigesetzten Ressourcen schnell in andere, rentablere und erfolgversprechendere Richtungen zu verwenden. Tourismusgeschäft. Andererseits kann das rasche Ausscheiden des Reiseveranstalters aus dem Markt ein Faktor für den Verlust zusätzlicher Gewinne sein, die er durch seinen Verbleib auf dem Tourismusmarkt erzielen könnte.

Abschließend ist festzuhalten, dass jede dem Marktgeschehen zugrunde liegende Reiseveranstalterstrategie (egal welche Beziehungssphäre sie regelt) nicht nur den strategischen Zielen des Reiseveranstalters insgesamt (sowohl den wirtschaftlichen Interessen des Eigentümer, die Ambitionen von Managern und die Bedürfnisse von Mitarbeitern) und seine tatsächlichen oder potenziellen Fähigkeiten, sondern auch die Bedingungen und die Dynamik dieser Bedingungen des externen und internen Umfelds des Reiseveranstalters. Nur eine solche Strategie kann die Erfüllung aller Funktionen der strategischen Planung im Unternehmen sicherstellen.

1.2 Besonderheiten des Marketings im Tourismus.

Der Tourismus weist in seinen Grundzügen keine grundsätzlichen Unterschiede zu anderen Wirtschaftsformen auf. Daher können alle wesentlichen Bestimmungen des modernen Marketings im Tourismus uneingeschränkt angewendet werden.

Gleichzeitig hat der Tourismus seine Besonderheiten, die ihn nicht nur vom Warenhandel, sondern auch von anderen Formen des Dienstleistungshandels unterscheiden. Es gibt Handel mit Dienstleistungen und Waren (laut Experten beträgt der Anteil der Dienstleistungen im Tourismus 75%, Waren - 25%) sowie die Besonderheit des Konsums touristischer Dienstleistungen und Waren am Ort ihrer Produktion, außerdem in einer bestimmten Situation .

In der traditionellen Produktion, die ein spezifisches Arbeitsergebnis (Ware in materieller Form) hat, hat der Begriff des Marketings einen spezifischeren Inhalt. Im Tourismus wird das Ergebnis der Tätigkeit auf ein touristisches Produkt reduziert. In der Tat, touristisches Produkt ist jede Dienstleistung, die bestimmte Bedürfnisse von Touristen befriedigt und von ihrer Seite bezahlt wird. Zu den touristischen Dienstleistungen gehören Hotel, Transport, Ausflug, Übersetzung, Haushalt, Kommune, Vermittler usw.

Hauptsächlich touristisches Produkt ist ein umfassender Service, d.h. ein Standardsatz von Dienstleistungen, die Touristen in einem „Paket“ verkauft werden, werden sie oft als Pauschalreisen im Ausland bezeichnet.

Tourismusmarketing- Das Konzept ist komplex und umfangreich, weshalb es noch keine genaue und endgültige Formulierung erhalten hat. Es gibt viele Definitionen, darunter:

Methoden und Techniken, die darauf abzielen, die durch Erholungsmotive verursachten Bedürfnisse von Menschen zu erkennen und zu erfüllen - kognitiver Aspekt, Erholung, Unterhaltung, Behandlung usw. - und die Organisation von Reisebüros oder -verbänden, die diese Bedürfnisse rational befriedigen können;

Staatliche und private Aktivitäten von Tourismusunternehmen, die gemäß internationalen, nationalen und regionalen Plänen durchgeführt werden, um den Bedürfnissen bestimmter Touristengruppen gerecht zu werden;

Das System der Handels- und Produktionsaktivitäten, das darauf abzielt, die individuellen Bedürfnisse jedes Verbrauchers auf der Grundlage der Ermittlung und Untersuchung der Verbrauchernachfrage zu erfüllen, um den Gewinn zu maximieren;

Marktorientiertes Management, das darauf abzielt, die Ziele des Unternehmens zu erreichen, indem die Bedürfnisse der Touristen effizienter als die der Konkurrenz erfüllt werden; Marketing kann sowohl auf der Ebene eines separaten Reiseunternehmens als auch separat von Reiseunternehmen, Beteiligungen, einschließlich auf internationaler Ebene, verwendet werden.

Die Welttourismusorganisation identifiziert drei Hauptfunktionen des Marketings im Tourismus:

Kontaktaufnahme mit Kunden zielt darauf ab, sie davon zu überzeugen, dass der vorgeschlagene Erholungsort und die dort vorhandenen Dienstleistungen, Attraktionen und erwarteten Vorteile vollständig mit dem übereinstimmen, was die Kunden selbst erhalten möchten;

Entwicklung umfasst das Design von Innovationen, die neue Absatzmöglichkeiten bieten können, wobei solche Innovationen wiederum den Bedürfnissen und Vorlieben potenzieller Kunden entsprechen müssen;

Kontrolle sieht die Analyse der Ergebnisse von Aktivitäten zur Förderung von Dienstleistungen auf dem Markt und die Überprüfung vor, inwieweit diese Ergebnisse eine wirklich vollständige und erfolgreiche Nutzung der im Tourismussektor verfügbaren Möglichkeiten widerspiegeln.

Ein touristisches Produkt sollte ein guter Kauf sein. In dieser Hinsicht ist Marketing eine konsequente Aktion von Tourismusunternehmen, die darauf abzielt, ein solches Ziel zu erreichen. Daher ist die folgende Definition von Marketing ziemlich logisch und vernünftig.

Marketing im Tourismus ist ein System der kontinuierlichen Abstimmung der angebotenen Leistungen mit den am Markt nachgefragten Leistungen, die das Tourismusunternehmen für sich selbst gewinnbringender und effizienter als die Konkurrenz anbieten kann.

In Bezug auf den Tourismus gibt es mehrere Komponenten des Marketing-Mix:

Personal, seine Qualifikation und Ausbildung;

Servicebereitstellungsprozess;

Umfeld.

Das Tourismusgeschäft ist insofern einzigartig, als das Personal von Unternehmen Teil des Tourismusprodukts ist. Gastfreundschaft und Freundlichkeit ist die Grundvoraussetzung für alle, nicht nur für die Spezialisten im direkten Kundendienst. Marketing sollte ein integraler Bestandteil der Philosophie der gesamten Organisation sein, und Marketingfunktionen sollten von allen Mitarbeitern wahrgenommen werden. Der Schlüsselfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit eines touristischen Unternehmens sind die Maßnahmen (Aktivitäten), um die kreative Aktivität des Teams zu mobilisieren.

Ein wichtiger Faktor für hochwertigen Kundenservice ist die Umwelt – Aussehen Gebäude, Bürodekoration, Möbel, Geräte, Büroausstattung usw. Die Atmosphäre des Produktangebots (die physische Umgebung) wird mit Hilfe der Sinne (Sehen, Hören, Riechen, Tasten) wahrgenommen und beeinflusst Kaufverhalten auf vier Arten:

kann als Informationsträger für potenzielle Verbraucher dienen;

kann als Mittel dienen, um die Aufmerksamkeit von Kunden zu erregen;

kann Träger einer bestimmten Wirkung sein (Farben, Klänge und Oberflächenbeschaffenheit der Gegenstände, die den Kunden umgeben, beeinflussen sein Bewusstsein und regen ihn zum Kauf an);

kann eine bestimmte Stimmung erzeugen.

Um die Effektivität des Marketingmanagements sicherzustellen, ist die Entwicklung seiner Hilfssysteme erforderlich:

Marketing-Information;

Marketingorganisationen;

Marketingkontrolle.

Marketing-Informationssystem stellt den Empfang, die Systematisierung, die Bewertung und die Nutzung von Informationen sicher, die den Zustand der externen Umgebung und der internen Umgebung des Tourismusunternehmens charakterisieren. Ohne objektive, relevante und ausreichend vollständige Marketinginformationen ist es unmöglich, operative und strategische Entscheidungen zu treffen.

Marketing-Organisationssystem zielt darauf ab, eine geeignete Organisationsstruktur eines Tourismusunternehmens zu schaffen, die die Durchführung von Marketingaktivitäten sicherstellt.

Um die Umsetzung von Marketingstrategien und -programmen ständig zu überwachen, a Marketing-Kontrollsystem.

In der Praxis ist die Technologie zur Umsetzung des Marketingkonzepts sehr elastisch. Es kann sowohl seine Struktur als auch den Ort einzelner Phasen in Abhängigkeit von den Merkmalen des Unternehmens, dem Grad der Marktentwicklung, den Zielen, Zielsetzungen und Marktbedingungen ändern. Alle diese Elemente sind jedoch eng miteinander verbunden. Keiner von ihnen kann aus dem System ausgeschlossen werden, ohne seine Integrität zu verletzen.

Kapitel 2. Marketingstrategien in der Tourismus- und Gastgewerbebranche.

2.1 Strategisches Marketing in Tourismusunternehmen.

1. Unternehmensmarketingstrategien im Tourismus. Hierarchie strategischer Marketingentscheidungen.

Die wichtigsten Ziele eines jeden Unternehmens sind: Gewinne erwirtschaften, stetiges Umsatzwachstum sichern und eine bessere Wettbewerbsposition am Markt einnehmen. Im Marketing bedeutet dies Umsatzwachstum, Erhöhung des Marktanteils und Erhöhung der Kundenloyalität. Auf der obersten Ebene der Unternehmensleitung werden die Grundlagen für eine richtige Marketingpolitik gelegt, da jede einzelne Marketingentscheidung als Detail der strategischen Unternehmensentscheidungen zur Erreichung der Unternehmensziele betrachtet werden sollte:

Bestimmung der Entwicklung der wichtigsten strategischen Zonen des Managements

Richtungswahl für weiteres Wachstum

Entstehung von Wettbewerbsvorteilen.

Diese und andere Marketingentscheidungen des Top-Managements des Unternehmens bestimmen die Entwicklung bestimmter Produkte und Märkte, das gesamte System der Marketingaktivitäten, deren Kosten und Effektivität in den nachfolgenden Phasen. Strategische Marketingentscheidungen sind eine Vorgehensweise, um Marketingziele zu erreichen, die sich wiederum aus unternehmensweiten Zielen ergeben.

Es gibt drei Ebenen von Marketingentscheidungen, die von einem Unternehmen getroffen werden:

Unternehmen;

funktionell;

instrumental.

Untbestimmen Strategien für die Interaktion mit dem Markt und die Anpassung des Potenzials des Unternehmens an seine Anforderungen. Marketingentscheidungen auf Unternehmensebene bestimmen, wie die Ressourcen des Unternehmens am besten genutzt werden, um die Anforderungen des Marktes zu erfüllen. Auf Unternehmensebene gibt es drei Gruppen strategischer Marketingentscheidungen.

Portfolio-Strategien- ermöglichen es Ihnen, die Probleme der Verwaltung verschiedener Bereiche des Unternehmens in Bezug auf ihren Platz und ihre Rolle bei der Erfüllung der Marktanforderungen und Investitionen in die einzelnen Bereiche effektiv anzugehen.

Wachstumsstrategien- Gelegenheit bieten, die Fragen zu beantworten: In welche Richtung soll sich das Unternehmen entwickeln, um den Anforderungen des Marktes besser gerecht zu werden? Gibt es dafür genügend interne Ressourcen oder wird es notwendig sein, Ihre Aktivitäten extern zu erwerben?

Wettbewerbsstrategien- Bestimmen Sie, wie es möglich ist, dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile auf dem Markt in Form einer größeren Anziehungskraft für potenzielle Verbraucher zu verschaffen, und welche Politik gegenüber Wettbewerbern zu wählen ist.

2. Marketingstrategien für die Entwicklung des Tourismusgeschäfts.

Die Marketingpraxis betrachtet ein "Portfolio" als eine Menge von in der Regel unabhängigen Geschäftseinheiten, strategischen Einheiten eines Unternehmens.

"Portfolioanalyse" ermöglicht es Ihnen, die Ergebnisse einer Untersuchung der Tätigkeitsbereiche des Unternehmens in Matrixform darzustellen, um deren späteres Wachstum zu bestimmen und die Rentabilität seiner strategischen Einheiten zu steigern. Gleichzeitig wird das Produktionswachstum durch die Entwicklung von Nachfrage und Absatz bestimmt, was zu einer Verringerung der Ressourcenkosten pro Produktionseinheit führt.

"Portfolio-Strategien" - Wege zur Verteilung begrenzter Ressourcen zwischen den Geschäftsbereichen des Unternehmens anhand der Kriterien für die Attraktivität der Marktsegmente und das Potenzial der einzelnen Geschäftsbereiche. Enterprise Resource Management basierend auf der Auswahl der wirtschaftlichen Tätigkeitsfelder des Marktes erfolgt anhand der BCG-Matrix und der McKinsey-Matrix.

3. Marketingstrategien, die auf das Wachstum des Tourismusunternehmens ausgerichtet sind.

Unternehmenswachstum- die Manifestation der Arten seiner Geschäftstätigkeit, die auf drei Wachstumschancen basieren kann:

organisches Wachstum, d.h. intensive Entwicklung auf Kosten der eigenen Ressourcen

Erwerb anderer Unternehmen oder integrierte Entwicklung;

Diversifikation - Pflege in anderen Tätigkeitsbereichen.

Wachstumsstrategien sind Modelle der Unternehmensführung durch die Wahl der Art ihrer Geschäftstätigkeit unter Berücksichtigung interner und externer Möglichkeiten.

Das Wachstum wird verwaltet von:

Ansoff-Matrizen

Matrizen von Fremderwerben;

neue BCG-Matrix.

Ansoff-Matrix. Diese Matrix ist ein Instrument zur Klassifizierung von Produkten und Märkten, abhängig vom Grad der Unsicherheit über die Verkaufsaussichten von Produkten oder die Möglichkeit des Eindringens dieses Produkts in einen bestimmten Markt. Es ist bekannt, dass es viel schwieriger ist, ein völlig neues Produkt zu verkaufen als ein bekanntes Produkt, und es ist auch einfacher, ein bestehendes Warensortiment an Gruppen von Verbrauchern zu verkaufen, die denen, die es bereits gekauft haben, nahe stehen, als es weiterzuentwickeln neue Märkte.

Jeder strategische Quadrant definiert die Richtung der Marketingbemühungen des Unternehmens: Marketing Strategie Begriff und Wesen Zusammenfassung >> Marketing

Speziell Marketing Methoden. Hauptstadien der Entwicklung Marketing Strategien und Sie Sequenz, ... sozialpsychologisch Besonderheiten Käufer und Verkäufer, Sie Motivation bei... , sibirischen Regionen Tourismus: Entstehung und Umsetzung auf...

Marketing Forschung in Tourismus (1)

Zusammenfassung >> Marketing

... Sie Interessen. Zu Merkmale Durchführung solcher Forschungen in Tourismus gehören die folgenden: die Notwendigkeit für Marketing... . Literaturverzeichnis 1. Afanasiev M.P. Marketing: Strategie und Praxis der Kanzlei. M.: Finstatinform, 2005. 2. ...

Identifizierung von Verbesserungspotential. Entwicklung von touristischen Bildungsprogrammen als Strategie zur Diversifizierung der Aktivitäten eines Reiseunternehmens Entwicklung einer touristischen Entwicklungsstrategie

1.2 Besonderheiten des Marketings im Tourismus.

Kapitel 2. Marketingstrategien in der Tourismus- und Gastgewerbebranche.

2.1 Strategisches Marketing in Tourismusunternehmen.

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