Höchstwahrscheinlich in einem neuen Team. Anpassung in einem neuen Team: Verhalten an einem neuen Arbeitsplatz

EINLEITUNG

1.1 Organisationskonzept

2.1 Charakterisierung der Anpassung

2.2 Anpassungsmethoden

FAZIT

ANWENDUNGEN

EINLEITUNG

Eine Organisation ist ein komplexer Organismus. Sie ist verflochten und koexistiert mit den Interessen des Einzelnen und von Gruppen, Anreizen und Beschränkungen, starrer Technologie und Innovation, bedingungsloser Disziplin und freier Kreativität, regulatorischen Anforderungen und informellen Initiativen. Organisationen haben ihr eigenes Image, ihre eigene Kultur, ihre eigenen Traditionen und ihren eigenen Ruf.

Jeder Mensch ist sein Leben lang auf die eine oder andere Weise mit Organisationen verbunden. In Organisationen wachsen, lernen, arbeiten, überwinden sie Krankheiten und gehen vielfältige Beziehungen ein. Es gibt keine Organisationen ohne Menschen, genauso wie es keine Menschen gibt, die sich nicht mit Organisationen auseinandersetzen müssen.

Bei der Interaktion mit einer Organisation interessiert sich eine Person für verschiedene Aspekte dieser Interaktion, was sie für die Interessen der Organisation opfern sollte, was, wann und in welchem ​​Umfang sie tun sollte, unter welchen Bedingungen, um in der Organisation zu funktionieren wen und wie lange er interagieren soll, was die Organisation ihm geben wird usw. Von diesem und einer Reihe anderer Faktoren hängt die Zufriedenheit einer Person mit Interaktionen mit der Organisation, ihrer Einstellung zur Organisation und ihrem Beitrag zu den Aktivitäten der Organisation ab.

Eine organische Verbindung dieser beiden Seiten der Interaktion zwischen Mensch und Organisation herzustellen, ist eine der wichtigsten Aufgaben des Managements, da sie die Grundlage dafür bildet effektives Management Organisation.

Um zu verstehen, wie eine Person mit einer Organisation interagiert, ist es notwendig zu verstehen, was der Kern des Problems der Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation ist, welche Persönlichkeitsmerkmale das Verhalten einer Person in einer Organisation bestimmen und welche Merkmale Das organisatorische Umfeld wirkt sich auf die Einbeziehung einer Person in die Aktivitäten der Organisation aus.

Eines der Hauptergebnisse der Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation besteht darin, dass eine Person die Ergebnisse ihrer Arbeit in einer Organisation analysiert und bewertet, die Gründe für Erfolge und Misserfolge in Interaktion mit dem organisatorischen Umfeld aufdeckt, die Erfahrungen und das Verhalten analysiert seiner Kollegen, die über die Ratschläge und Empfehlungen von Vorgesetzten und Kollegen nachdenken, bestimmte Schlussfolgerungen für sich selbst ziehen, die auf die eine oder andere Weise sein Verhalten beeinflussen, zu einer Änderung seines Verhaltens führen, um sich an die Organisation anzupassen, um etwas zu erreichen bessere Interaktion mit dem organisatorischen Umfeld. Somit ist die Personalanpassung am Arbeitsplatz ein notwendiges Bindeglied im Personalmanagement. Leider wird die Bedeutung von Aktivitäten zur Berufsorientierung und Anpassung von Arbeitnehmern in unserem Land von den Personaldiensten lange nicht ernst genug genommen. Bis jetzt viele staatliche Unternehmen und kommerzielle Organisationen haben nicht einmal grundlegende Anpassungsprogramme. Gleichzeitig gibt es eine große Übersee-Erfahrung mit adaptiven Techniken.

Daher nimmt die Bedeutung des Problems für die Anpassung einer Person an das organisatorische Umfeld zu dieser Moment sehr relevant. Und jede erfolgreiche und kompetente Führungskraft der Organisation muss bestimmte Anpassungsmethoden für eine erfolgreichere Arbeit nicht nur des gesamten Teams, sondern auch der Organisation selbst als Ganzes geschickt einsetzen.

Das Ziel der Diplomarbeit ist es, die Methoden der menschlichen Anpassung an das organisatorische Umfeld zu untersuchen.

Das formulierte Ziel bestimmte folgende Forschungsziele:

Definieren Sie die Organisation und beschreiben Sie die Rolle der Organisation in der modernen Gesellschaft; die Hauptmerkmale der Organisation charakterisieren; das interne Umfeld der Organisation berücksichtigen;

Geben Sie das Konzept der Anpassung und die Methoden seiner Umsetzung an;

Analyse der Anpassungsmethoden junger Arbeitnehmer am Beispiel des Poncho-Cafés.

Gegenstand der Forschung ist die Anpassung einer Person an das organisationale Umfeld.

Gegenstand der Forschung ist die Untersuchung von Methoden der Anpassung des Menschen an das organisatorische Umfeld.

Die Forschungsmethoden sind Analyse, Vergleich und Verallgemeinerung von Daten, die in der wissenschaftlichen Literatur und Zeitschriften veröffentlicht wurden; im praktischen Teil werden Methoden des Dokumentenstudiums und der Befragung verwendet.

Wenn wir den Studiengrad des Themas analysieren, können wir sagen, dass es eine kleine Menge an Literatur gibt, die sich mit den theoretischen Aspekten der Personalanpassung befasst.

Die wissenschaftlichen Arbeiten von V.T.Aliev, S.V. Dokholyan "Organisationsverhalten", A.L. Vikhansky, A.I. Naumov "Management: eine Person, Strategie, Organisation, Prozess", V.R. Vesnin „Praktisches Personalmanagement“, A.L. Wolgina, W.I. Mshirko, A.L. Modina „Personalmanagement in einer Marktwirtschaft“, A.P. Egorshina „Personalmanagement“, A.Ya Kibanova, „Grundlagen des Personalmanagements in einer Organisation“, E.V. Maslov "Unternehmenspersonalmanagement", Yu.D. Krasovsky "Organisationsverhalten", S.B. Kachalova "Organisatorische Aspekte der Erhöhung der Anpassung des Personals am Arbeitsplatz", V.A. Spivak "Organisationsverhalten und Personalmanagement", A. Pavlutsky, O. Alekhina "Lernen durch Handeln: neuer Ansatz zur betrieblichen Ausbildung und Entwicklung des Personals "und praktische Ansätze zur Anpassung einer Person an das organisatorische Umfeld, Durchführung von Fragebogenerhebungen, die in diskutiert werden Zeitschriften: Zeitschriften „Personalmanagement“, „Probleme der Theorie und Praxis des Managements“, „Handbuch des Personalreferenten“, „Personaldienst“, etc.

Diese Autoren berühren die Anpassungsprobleme in Kombination mit anderen Managementproblemen, wie dem Treffen von Managemententscheidungen, Managementfunktionen für die Planung und Organisation von Aktivitäten sowie der Mitarbeitermotivation. Die Arbeiten dieser Autoren decken ein breites Spektrum von Anpassungsfragen in einer Unternehmensorganisation ab, die in einem wettbewerbsorientierten Marktumfeld tätig ist, und berücksichtigen Managementfragen im Zusammenhang mit der Führung einer Person in einer Organisation.

Laut A.L. Wolgina, W.I. Mshirko A.L. Modin kann die Anpassung einer Person an das organisatorische Umfeld durch ein System von Kriterien für den Erfolg der Organisation als Ganzes ausgedrückt werden. Das Konzept der Anpassung des Menschen an die Umwelt besteht darin, dass "das System der Anpassung des Personals als effektiv anerkannt wird, das in Bezug auf die erbrachten Dienstleistungen, die Organisation selbst und die Arbeit darin wettbewerbsfähig ist". Dieser Ansatz erlaubt es jedoch nicht, die Anpassung einer Person an die Umwelt zu beurteilen.

Dem betrachteten nahe kommt der Ansatz zur Definition der Kategorie „sozioökonomische Effizienz der Anpassung des Menschen an die Umwelt“ von S.B. Kachalov, der die Wirksamkeit der Anpassung wie folgt definiert: „Sozioökonomische Effizienz im Bereich der Anpassung des Personals am Arbeitsplatz bedeutet das Erreichen der Ziele der Organisation (Erbringung von Dienstleistungen) durch den Einsatz von Personal nach dem Prinzip der sparsamen Verwendung begrenzter Mittel. ... Soziale Effizienz wird in Form der Erfüllung der Erwartungen, Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter realisiert.“ Als Mechanismus zur Bewertung der Wirksamkeit wird vorgeschlagen, den Grad der Erreichung der gesetzten Ziele zu bewerten. „Errungenschaft des Sozialen wirtschaftliche Effizienz Die Anpassung einer Person an die Umgebung wird möglich, wenn klar definierte Ziele erreicht werden - Personalmanagement.

Governance-Probleme können durch Diskussion und Auswahl von Alternativen gelöst werden. Um diese Probleme zu lösen, hat Yu.D. Krasovsky rät, die Dienste "externer" Spezialisten im Bereich Management in Anspruch zu nehmen.

Um effektiv zu funktionieren und sich in einem Markt- und Wettbewerbsumfeld zu entwickeln, rät S. B. Kachalov Organisationen, sich ständig zu verändern und zu verbessern. Gleichzeitig, stellt S. B. Kachalov fest, sind alle vier oder fünf Jahre größere Änderungen in der Organisationsstruktur, in der Technologie, in der Veröffentlichung neuer Produkte, Arbeitsplätze usw Mitarbeiter, die lange im Team gearbeitet haben.

Laut V.A. Spivak, die Gründe für erhöhte Spannungen (insbesondere im Zusammenhang mit der Reform der Organisation) können sein:

Unzureichendes Bewusstsein der Mitglieder der Organisation;

Falsche oder verzerrte Informationen, Gerüchte;

Ungewissheit, Ungewissheit in der Zukunft;

Kommunikationsbeschränkungen etc.

Die Forscher A. Pavlutsky und O. Alyochina glauben, dass die folgenden Maßnahmen dazu beitragen werden, eine Person schnell an einen neuen Arbeitsplatz anzupassen:

Beteiligung und Beteiligung an den Angelegenheiten der Organisation;

Die maximal mögliche Delegation von Befugnissen von oben nach unten;

Freizügigkeit technischer, wirtschaftlicher und sozialer Informationen;

Umfassende Entwicklung der Kommunikation.

Süßkartoffel. Belchikov, M.M. Birshtein glaubt, dass Planspiele einer Person helfen, sich schnell an das umgebende Team anzupassen.

V. T. Aliyev, S. V. Dokholyan, ist die Organisationskultur des Unternehmens.

Auch beim Verfassen der Diplomarbeit wurden die Zeitschriften "Personalmanagement", "Personal", "Personalservice" verwendet. Die Artikel von Managementpraktikern zeigen die wichtigsten Techniken, Methoden und Mechanismen der Personalanpassung in modernen russischen und ausländischen Unternehmen, belegen ihre Wirksamkeit und Voraussetzungen für ihren Einsatz.

Die Arbeit besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Schluss, einem Literaturverzeichnis, einem Anhang.

Die Einleitung definiert Relevanz, Zweck, Ziele und Methoden der Forschung, gibt einen Überblick und eine Analyse der Literatur zu diesem Thema und beschreibt den Aufbau der Arbeit.

Das erste Kapitel beschreibt die allgemeinen Merkmale des internen Umfelds der Organisation als sozioökonomisches System.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit Methoden der menschlichen Anpassung an das organisatorische Umfeld. Es werden auch die allgemeinen und charakteristischen Merkmale der Anpassung von Arbeitnehmern in der Organisation berücksichtigt.

Das dritte Kapitel beschreibt das Café "Poncho", führte eine praktische Studie durch, um die Methoden der Anpassung junger Mitarbeiter des Cafés "Poncho" zu studieren. Der praktische Wert dieser Studie liegt in der Tatsache, dass sie dem Leiter hilft, ein einziges, zielstrebiges, freundliches Team zu bilden.

Abschließend werden die allgemeinen Schlussfolgerungen der Studie präsentiert.

1. ALLGEMEINE MERKMALE DER INTERNEN UMGEBUNG DER ORGANISATION

1.1 Organisationskonzept

Eine Organisation als Objekt ist ein integraler Komplex miteinander verbundener Elemente (eine Eigenschaft der organisatorischen Komplexität) und eine besondere Einheit mit der äußeren Umgebung. Es zeichnet sich durch Zweckmäßigkeit des Funktionierens und der Entwicklung aus. Eine Organisation ist in allen Phasen ihrer Entwicklung ein selbstorganisierendes System. Lebenszyklus. Dieses Verständnis liegt der Organisationstheorie zugrunde. Organisationen können nicht Gegenstand des Studiums nur einer Wissenschaft sein – der Organisationstheorie. Sie sollten als Gegenstand interdisziplinärer Studien betrachtet werden. Das System der Organisationswissenschaften ist in Anhang 1 dargestellt.

Organisationen entstehen nicht von selbst, sondern werden von Menschen geschaffen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Bei der Gründung einer Organisation sind ihre Ziele, die von einem engen Kreis von Gründern festgelegt werden, in der Regel recht einfach und können in Form mehrerer Sätze formuliert werden. Mit der Entwicklung der Organisation werden sie komplexer und verändern sich in den meisten Fällen.

Eine Änderung der Organisationsziele erfolgt unter dem Einfluss vieler Faktoren, wie z. B. einer Vergrößerung der Organisationsgröße, einer Änderung des externen Umfelds, der Entwicklung von Technologie und Technologie, einer Änderung des öffentlichen Bewusstseins, einer Änderung der Gründer von die Organisation durch neue Führungskräfte.

Das Erreichen von Organisationszielen erfordert die gemeinsame Arbeit von Menschen, die Mitarbeiter der Organisation sind. Jede Organisation, sei es eine Partnerschaft mit beschränkte Haftung, die fünf Mitarbeiter beschäftigt, oder eine Universität mit Zehntausenden von Mitarbeitern, müssen dieses Zusammenspiel koordinieren, eine gewisse innere Ordnung herstellen. Diese Ordnung manifestiert sich in Form von Organisationsstruktur und Organisationskultur.

Die Organisationsstruktur bestimmt die Beziehung (Unterordnung) zwischen den Funktionen, die von den Mitarbeitern der Organisation ausgeführt werden. Sie manifestiert sich in Formen wie Arbeitsteilung, Bildung von Facheinheiten / Stellenhierarchien, internen Organisationsabläufen und ist ein notwendiges Element einer effektiven Organisation, da sie ihr innere Stabilität verleiht und ihr erlaubt, eine gewisse Ordnung zu erreichen die Nutzung von Ressourcen.

Traditionell wird die Organisationsstruktur zunächst als Prinzip der Arbeitsteilung verstanden. Einige Organisationen basieren auf dem Prinzip der Aufgabenteilung zwischen Funktionseinheiten, die für einen der Tätigkeitsbereiche verantwortlich sind - Produktion, Finanzen, Beschaffung, Personal. Eine solche Organisation wird funktional genannt.

Organisationen werden traditionell als Institutionen bezeichnet, die Menschen zusammenbringen, um bestimmte Ziele zu erreichen. Organisationen, die bis zum Ende des 20. Jahrhunderts zu einer fast universellen Form geworden sind Menschenleben, haben eine Reihe von allgemeinen Merkmalen, die sind: das Vorhandensein von Existenz- und Entwicklungszielen, eine interne Struktur und eine besondere Kultur, ständige Interaktion mit der äußeren Umgebung, die Nutzung menschlicher, natürlicher und materieller Ressourcen. Die Kombination dieser Merkmale ist für jede Organisation einzigartig und definiert ihre Besonderheiten.

Menschen spielen bei der Entwicklung von Organisationen eine besondere Rolle. Einerseits sind sie die Schöpfer von Organisationen, bestimmen ihre Ziele und wählen Methoden, um diese Ziele zu erreichen. Auf der anderen Seite sind die Menschen wesentliche Ressource von ausnahmslos allen Organisationen zur Erreichung ihrer eigenen Ziele genutzt. In dieser Eigenschaft - die Mitarbeiter der Organisation, die sie brauchen Management.

Neben dem strukturellen Ansatz, der hauptsächlich die Statik der Organisation widerspiegelt, ist der verhaltensorientierte Ansatz von zentraler Bedeutung, der darauf abzielt, die Dynamik der Organisation zu erkennen und die Person, das System der Beziehungen zwischen Menschen, ihre Kompetenz, Fähigkeiten und Motivation zu erfassen im Forschungszentrum arbeiten und die gesetzten Ziele erreichen. Menschen werden motiviert, sich in Organisationen zu vereinen und in ihnen zu interagieren, durch die physischen und biologischen Einschränkungen, die jeder Person individuell innewohnen, und durch die Ziele, deren Erreichung gemeinsame Anstrengungen erfordert. Sich gegenseitig ergänzend bündeln Menschen ihre Kräfte und beeinflussen das Verhalten der Organisation als Ganzes, um deren Effizienz zu steigern.

Die entscheidende Rolle bei der Sicherung der Lebensfähigkeit von Organisationen und der Erreichung ihrer Ziele kommt der Managementwissenschaft zu. Die Frage der Unterscheidung zwischen der Theorie der Organisation und der Wissenschaft des Managements in laufenden Forschungen und veröffentlichten Arbeiten wird mehrdeutig gelöst. In einigen Arbeiten (und davon gibt es viele) wird die Organisationstheorie als integraler Bestandteil der Managementwissenschaft betrachtet. Dies wird durch die Tatsache motiviert, dass Management als zielgerichtete Aktivität, ein Objekt in den gewünschten Zustand zu überführen, nicht losgelöst von der Natur und den Eigenschaften des verwalteten Objekts betrachtet werden kann. In einer Reihe von Arbeiten zur Managementtheorie werden die Hauptkategorien, Muster, Prinzipien und Typologien von Organisationssystemen formuliert, aber es wird nicht streng unterschieden, zu welchem ​​​​Zweig der allgemeinen Theorie - Organisation oder Management - dieses oder jenes Postulat gehört.

Es gibt auch eine große Anzahl von Arbeiten, die die Probleme der Organisation in einem relativ unabhängigen Wissensgebiet aufzeigen. Die Ausgangsposition ihrer Autoren ist, dass "Organisation" die Frage beantwortet, was zu verwalten ist, und "Management" - warum und wie das Objekt zu beeinflussen ist. Das Verständnis der Organisation bildet die Grundlage für das Studium des Managements. Diese Position ermöglicht unserer Meinung nach ein tieferes und umfassenderes Studium der Muster und Prinzipien des Aufbaus von Organisationen. verschiedene Typen, identifizieren Sie die am besten geeigneten Bedingungen und Wege, um die Wirksamkeit einzelner Elemente, Beziehungen und gegenseitiger Abhängigkeiten sicherzustellen, berücksichtigen Sie die Merkmale jeder Phase des Lebenszyklus von Geschäftseinheiten. Selbstverständlich bleibt auch bei diesem Ansatz die objektiv vorhandene Verbindung und gegenseitige Beeinflussung von Organisation und Führung im Rahmen eines einheitlichen Prozesses zielgerichteten Handelns gewahrt.

Die Interessen einer umfassenden Lösung der Probleme von Organisationen erfordern die Berücksichtigung der Tatsache, dass ihre Elemente Objekte mit doppelter Natur enthalten. Dies sind einerseits Faktoren, die die sozioökonomische Struktur der Organisation bestimmen (Individuen mit ihren Fähigkeiten, Interessen und Bereitschaften, soziale Aggregate, Spaltungen, Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, informelle Beziehungen, Informationsflüsse). Andererseits sind dies die Elemente, die die Produktion und die technische Struktur der Organisation bestimmen (Werkzeuge, materielle Ressourcen, technologische Regeln).

Der Beitrag der Psychologie zum Konzept der Organisation manifestiert sich im größten Maße durch das Studium und die Vorhersage des Verhaltens des Individuums, wobei die Möglichkeiten zur Verhaltensänderung von Menschen bestimmt werden. Die Psychologie deckt Zustände auf, die rationales Handeln und Handeln von Menschen behindern oder fördern. In letzter Zeit hat sich die Basis gerade jener psychologischen Studien erweitert, die einen direkten Bezug zum menschlichen Verhalten in einer Organisation haben. Wir sprechen über Wahrnehmungsmethoden, Lernen und Training, Bedarfsermittlung und Entwicklung von Motivationsmethoden, Grad der Arbeitszufriedenheit, psychologische Aspekte Entscheidungsprozesse, Bewertung von Handlungen und Positionen von Menschen, die Natur des wirtschaftlichen Unternehmertums.

Die Fragen, die sich im Laufe des Funktionierens einer Organisation stellen, wie sich Individuen bei Gruppenaktivitäten verhalten und warum sie sich so und nicht anders verhalten, beantwortet eine relativ neue wissenschaftliche Disziplin – die Sozialpsychologie. Bei der Untersuchung des zwischenmenschlichen Verhaltens geht es vor allem darum, wie Veränderungen stattfinden, in welcher Form sie umgesetzt werden und wie Wahrnehmungsbarrieren überwunden werden. Von herausragender Bedeutung für Organisationen sind Studien, die sich der Bewertung und Analyse von Positionsänderungen, Kommunikationsformen und Wegen zur Erfüllung individueller Bedürfnisse in einer Gruppenaktivität widmen.

Beziehung der Organisationstheorie zu Wirtschaft wird durch die objektive Notwendigkeit bestimmt, die Ziele und Strategien von Organisationen als Grundlage für ihren Aufbau zu bilden und interne und externe Interaktionen sicherzustellen. Das Studium der Methoden wirtschaftlicher Anreize steht nicht nur in direktem Zusammenhang mit dem effektiven Betrieb der Organisation, sondern auch mit der Anpassung einer Person darin.

Jede der Organisationen hat eine interne Struktur, die die Beziehung zwischen ihren Mitgliedern bestimmt. Neben der formalen Struktur hat jede Organisation ihre eigene Kultur, die die Verhaltensnormen ihrer Mitarbeiter bestimmt.

So gibt es verschiedene Interpretationen des Begriffs "Organisation". In einigen Fällen wird es verwendet, um die Aktivität zu bezeichnen, alle Elemente eines bestimmten Objekts in Zeit und Raum zu ordnen. In vielen anderen Fällen wird die Organisation als ein Objekt mit einer geordneten inneren Struktur betrachtet. Es verbindet vielfältige Verbindungen (physische, technologische, wirtschaftliche, rechtliche) und menschliche Beziehungen.

Die Organisation wird von vielen verschiedenen Wissenschaften untersucht, wie Organisationstheorie, Soziologie, Psychologie, Management, Ökonomie usw.

Organisationen umgeben moderner Mann lebenslang und bestimmen die Ordnung des Lebens in der Gesellschaft, kontrollieren ihre Einhaltung, sind ein Mittel, um unsere Ansichten und Interessen zum Ausdruck zu bringen.

1.2 Internes Umfeld der Organisation

Die Organisation hat ständig Probleme, die ihre Position ändern können, und damit alle ihre Elemente handeln und vernünftig koordiniert werden können, ist ein kontinuierlicher Fluss von Ressourcen erforderlich. Produktionsapparat verschleißt, Technik veraltet, Materialien müssen aufgefüllt werden, Arbeiter kündigen. Um die Überlebensfähigkeit der Organisation zu gewährleisten, müssen diese Ressourcen durch Elemente gleicher Leistung ersetzt werden, ohne den Produktionsprozess zu unterbrechen.

Andere interne Probleme ergeben sich aus Mängeln in der Interaktion und Koordination verschiedener Teile der Organisation. Einer der Gründe, warum Mitarbeiter gehen und die Gründer der Organisation nicht bereit sind, ihre Ersparnisse zu investieren, ist, dass die Unzufriedenheit dieser Gruppen mit Arbeitsbedingungen und Belohnungen für die Teilnahme an der Organisation so stark werden kann, dass die Existenz der Organisation bedroht ist . Das interne Umfeld der Organisation ist in Anhang 2 schematisch dargestellt.

Eine wichtige Situationsvariable ist die Struktur der Organisation. Unter der Struktur der Organisation verstehen Sie die Anzahl, die Zusammensetzung ihrer Einheiten und die Managementebenen in einem einzigen miteinander verbundenen System. Die Struktur stellt solche Beziehungen zwischen Managementebenen und Funktionseinheiten her, die es Ihnen ermöglichen, die Ziele der Organisation am effektivsten zu erreichen. Dies wird durch eine spezialisierte Arbeitsteilung ermöglicht.

Ein charakteristisches Merkmal der spezialisierten Arbeitsteilung ist, dass diese Arbeit Spezialisten zugewiesen wird, d. h. denen, die sie besser als andere ausführen können. So wird die Arbeit zwischen Ökonomen, Technologen, Mechanikern, Energieingenieuren usw. aufgeteilt. Bei der Herstellung eines beliebigen Mechanismus wird die Arbeit in zahlreiche kleine Operationen aufgeteilt, was auch eine spezifische Spezialisierung der Arbeit darstellt.

Die spezialisierte Arbeitsteilung hat ihre eigene tausendjährige Geschichte. Sein Vorteil ist, dass der Spezialist produktiver und effizienter arbeitet. In allen Organisationen (außer sehr kleinen) gibt es eine spezialisierte Arbeitsteilung. In ausreichend großen Organisationen werden Spezialisten innerhalb der Funktionen einzelner Bereiche (Abteilungen, Abteilungen) zusammengefasst. Dank der richtigen Arbeitsteilung in der Organisation werden ihre erfolgreichen Aktivitäten horizontal durchgeführt, eine hohe Produktivität und Arbeitseffizienz erreicht. Auch die vertikale Arbeitsteilung ist in diesem Zusammenhang sehr wichtig.

Für erfolgreich Gruppenarbeit Es ist notwendig, die Arbeit für die Koordination von der direkten Ausführung von Aufgaben zu trennen. Bei einer solchen Trennung entsteht eine Hierarchie von Führungsebenen, d.h. formelle Unterordnung auf allen Ebenen. Ein Manager, der auf einer höheren Managementebene steht, kann mehrere untergeordnete Manager in seiner Unterordnung haben, und diese wiederum auf einer niedrigeren Ebene, und so weiter bis zu den Führungskräften.

Jeder Anführer hat eine bestimmte Anzahl von Personen in seiner Unterordnung, die sein Kontrollbereich ist. Der Kontrollumfang bestimmt die Art der Organisationsstruktur. Wenn der Anführer eine große Anzahl von Untergebenen kontrolliert, ist dies ein weites Kontrollgebiet. Es gibt eine flache Managementstruktur. Wenn nur wenige Personen jeder Führungskraft unterstellt sind, handelt es sich um einen engen Kontrollbereich, in dem eine mehrstufige (oder hohe) Führungsstruktur funktioniert. Hohe und flache Strukturen können sich in Organisationen unterschiedlicher Größe entwickeln. Organisationen mit einem breiten Kontrollbereich können groß und flach sein.

Denn im Großen moderne Organisationen Arbeit horizontal und vertikal klar abgegrenzt ist, dann besteht die dringende Notwendigkeit, formelle Mechanismen zur Koordinierung der Aktivitäten von Ebenenabteilungen und Unterordnungen zu schaffen. Eine solche Koordination sichert nicht nur die Interessen der Abteilungen, sondern auch die der Organisation als Ganzes.

Durch Koordination werden die Ziele der Organisation und ihrer Einheiten formuliert und kommuniziert.

Eine interne Variable in einer Organisation ist die Zielsetzung. Eine Aufgabe ist eine vorgeschriebene Arbeit (Arbeitsgruppe oder Teilarbeit), die in einer vorgegebenen Weise und innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erledigt werden muss. Bei der Entwicklung der Organisationsstruktur umfasst jede Position eine Reihe von Aufgaben, die Teil des Gesamtarbeitsumfangs zur Erreichung des Ziels sind. Aufgaben sind also die Elemente, die die Position ausmachen. Es wird angenommen, dass die Organisation effektiv funktioniert, wenn die Aufgabe gemäß der festgelegten Arbeitsweise ausgeführt wird.

Eine andere, wichtigere interne Variable ist die Technologie. Technologie ist das Mittel, mit dem Rohstoffe in gewünschte Produkte und Dienstleistungen umgewandelt werden. Es beinhaltet die Kombination von Fachkenntnissen, Ausrüstung, Infrastruktur, Werkzeugen und damit verbundenem technischen Wissen, die erforderlich sind, um die gewünschte Transformation von Materialien, Informationen oder Menschen herbeizuführen.

Menschen sind eine starke interne Kontrollvariable. Die Variable Mensch wird im Management in drei Richtungen betrachtet: das Verhalten von Personen (Einzelpersonen, Personen in Gruppen, der Führungskraft), die Führungskraft in der Führungsrolle, der Einfluss der Führungskraft auf das Verhalten von Einzelpersonen und Gruppen.

Viele Faktoren beeinflussen das individuelle Verhalten eines Menschen und seine erfolgreiche Tätigkeit. Unter ihnen nehmen die Bedürfnisse der Menschen, ihre geistigen und körperlichen Fähigkeiten, Werte, Ansichten und Ansprüche den ersten Platz ein.

Das Bedürfnis des Menschen ist ein inneres physiologisches oder psychologisches Gefühl des Mangels an etwas. Zu den physiologischen Grundbedürfnissen gehört das Bedürfnis nach Essen, Trinken und Wärme, während zu den psychologischen Bedürfnissen das Bedürfnis gehört, einer Gesellschaft oder Gruppe von Menschen anzugehören. Andere Bedürfnisse treten erst nach Befriedigung der Grundbedürfnisse auf.

Die Erwartung hat einen großen Einfluss auf das Verhalten von Menschen, dh wie wahrscheinlich es ist, dass etwas Bedeutendes für sie passiert. Die Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, das Erwartete zu erreichen, trägt zu einer Steigerung ihrer Aktivität in ihrer Position und Arbeitseffizienz bei.

Die Erwartung wird stark von der Wahrnehmung beeinflusst, worunter die intellektuelle Wahrnehmung von Reizen verstanden wird. Menschliche Reaktion auf die Realität Umgebung kommt darauf an, wie er es wahrnimmt. Menschen nehmen dasselbe Phänomen auf völlig unterschiedliche Weise wahr, sodass das, was in der Realität passiert, ihr Verhalten im Ausmaß der Wahrnehmung beeinflusst. Das Ziel kann nicht nur dadurch erreicht werden, dass dafür bestimmte Bedingungen geschaffen werden. Es ist notwendig, dass die Mitarbeiter ihren Nutzen beim Erreichen dieses Ziels erkennen und realisieren. Nur dann werden sie sich dafür einsetzen.

Einer der Unterschiede zwischen Menschen ist ihre Einstellung zu etwas. Einstellung wird als positive oder negative Wahrnehmung von Dingen, Menschen oder Umweltfaktoren interpretiert, die ihr Verhalten beeinflussen. Die Einstellung zur Arbeit bestimmt, wie Menschen auf eine Veränderung der Arbeitsumgebung reagieren.

Das Verhalten der Menschen wird auch von Werten beeinflusst – gemeinsamen Überzeugungen darüber, was gut und was schlecht ist. Menschen erwerben Werte im Prozess des Lernens. Von Geburt an und während des ganzen weiteren Lebens nehmen sie Werte wahr, indem sie die Stufen der sozialen Leiter durchlaufen. Typischerweise sind die Werte, die in der Kultur einer bestimmten Gesellschaft existieren, Organisationen und ihren Managern inhärent. Die Werte des Leiters werden von den Mitarbeitern der Organisation wahrgenommen. Top-Manager regulieren durch ihre inhärenten Werte die Verhaltensethik untergeordneter Teams.

Aber jede Organisation entwickelt ihr eigenes Wertesystem, das letztlich ihren moralischen Charakter ausmacht: Regeln, Moral, Sitten. Werte sind ziemlich stabil und charakterisieren die Persönlichkeit, bestimmen ihr Verhalten. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass sich menschliches Verhalten in verschiedenen Situationen ändern kann, daher ist es notwendig, in Arbeitskollektiven ein solches Umfeld zu schaffen, das die Art von Verhalten unterstützt, die für die Organisation vorteilhaft ist, und Persönlichkeitsmerkmale können sich mit maximaler Wirkung manifestieren .

Die Kombination aller Variablen schafft eine Arbeitsumgebung, die auf die Bedürfnisse der Organisation zugeschnitten ist. Die Multifaktor-Natur interner Variablen bestimmt die extreme Komplexität dieser Umgebung. Es ist sehr schwierig, seinen Einfluss auf das Verhalten eines einzelnen Arbeiters zu bestimmen, aber es ist möglich, den Einfluss von Personengruppen und Führungskräften zu unterscheiden.

Selbstbildende Gruppen bestimmen die Verhaltensnormen in spezifische Bedingungen. Je mehr das Verhalten einer Person mit Gruppennormen übereinstimmt, desto mehr schätzt sie ihre Zugehörigkeit zu einer Gruppe.

Gruppennormen können das Erreichen der Ziele der Organisation begünstigen oder umgekehrt behindern. Einen großen Einfluss auf die Zielerreichung hat Kollektivismus in der Gruppe, wenn er auf die Interessen der Organisation ausgerichtet ist.

Von großer Bedeutung für die Führung der Gruppe auf dem Weg zur Erreichung der Ziele der Organisation sind die Führungsqualitäten des Managers, die eher angeboren als erworben sind.

Führung ist die Qualität intellektueller Aktivität, die es Ihnen ermöglicht, das Verhalten von Menschen zu beeinflussen und ihre Aktivitäten in die richtige Richtung zu lenken.

Somit werden interne Variablen als situative Faktoren innerhalb der Organisation verstanden. Die Hauptvariablen innerhalb einer Organisation sind Ziele, Struktur, Aufgaben, Technologie und Menschen.

Eine Organisation wird als eine Gruppe von Menschen gesehen gemeinsame Ziele. Was Menschen einzeln nicht leisten könnten, leisten sie in einer Organisation, die somit als Mittel zum Zweck angesehen werden kann. Wie Sie wissen, sind Ziele bestimmte Endzustände oder die gewünschten Ergebnisse einer Gruppe von Menschen, die auf bestimmte Weise organisiert sind. Die gewünschten Endergebnisse werden im Planungsprozess festgelegt und den Beteiligten der Produktion mitgeteilt, damit sie wissen, wonach sie streben müssen. Verschiedene Arten von Organisationen definieren eine Vielzahl von Zielen. Für Leistung ultimatives Ziel Organisation werden in ihren Einheiten unterschiedliche Ziele gesetzt. Sie werden von Führungskräften im Rahmen einer gemeinsamen Zielsetzung koordiniert.

Das Ziel der gemeinsamen Aktivität erreicht der Leiter dadurch, dass er seine körperlichen und geistigen Kräfte auf Kosten der kollektiven Kräfte seiner Untergebenen vervielfacht und gezielt einsetzt. Dies ist die Aufgabe des Leiters jeder Führungsebene.

2. ALLGEMEINE MERKMALE DER ANPASSUNG UND METHODEN FÜR IHRE DURCHFÜHRUNG

2.1 Charakterisierung der Anpassung

In Theorie und Praxis des Personalmanagements wird Management im Abschnitt Personalanpassung als eigenständiges Element betrachtet. Natürlich ist diese Sichtweise in vielerlei Hinsicht gerechtfertigt in der Segmentierung der in der Organisation ablaufenden Prozesse, wenn es darum geht, das Personalmanagement der Organisation zu systematisieren.

Die Rekrutierung und Einstellung ist ein ziemlich langwieriger und teurer Prozess - am ersten Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters gibt das Unternehmen bereits erhebliche Mittel für ihn aus. Daher ist das Unternehmen daran interessiert, dass der eingestellte Mitarbeiter nicht nach einigen Monaten kündigt. Wie Statistiken zeigen, verlässt der höchste Prozentsatz der eingestellten Mitarbeiter jedoch das Unternehmen in den ersten drei Monaten. Die Hauptgründe für den Austritt sind die Diskrepanz zwischen Realität und Erwartungen und die Schwierigkeit, sich in eine neue Organisation zu integrieren. Einem Mitarbeiter dabei zu helfen, sich erfolgreich in eine neue Organisation zu integrieren, ist die wichtigste Aufgabe seiner Führungskraft und HR-Spezialisten.

Anpassungsverfahren sollen den Eintritt neuer Mitarbeiter in die Organisation erleichtern.

Der Begriff "Anpassung" ist sehr weit gefasst und wird in verschiedenen Bereichen der Wissenschaft verwendet. In der Soziologie und Psychologie wird zwischen sozialer und Produktionsanpassung unterschieden. Aus Sicht des Personalmanagements ist die Produktionsanpassung von größtem Interesse. Sie ist ein Werkzeug, um ein Problem wie die Bildung des erforderlichen Produktivitätsniveaus und der Arbeitsqualität für einen neuen Arbeitnehmer in kürzerer Zeit zu lösen. In seiner allgemeinsten Form ist Anpassung „der Prozess der Anpassung eines Mitarbeiters an die Bedingungen des externen und internen Umfelds“. BEI diese Definition Es wird betont, dass die Anpassung keine Einbahnstraße ist: Es geht nicht nur um die Anpassung neuer Mitarbeiter, sondern auch um eine damit verbundene Veränderung der Organisation.

Lassen Sie uns darauf eingehen, dass im Zuge der Anpassung Personal in die Organisation kommt. Besteht sie vereinfacht betrachtet aus zwei Mitarbeitern, erhöht sich die Gesamtzahl durch den Eintritt eines neuen Mitarbeiters auf drei. Daher hat die Organisation die Anzahl der Mitarbeiter auf drei erhöht bzw. muss sich Änderungen in der organisatorischen Realität und den Managementsystemen, der Interaktion mit dem Personal usw. unterziehen. Kommt es zu einer einfachen Ablösung einer bestehenden Stabsstelle, ändert sich auch die Einstellung im Team.

Dadurch verändert sich die Organisation, verwandelt sich in eine neue, d.h. die Entstehung einer neuen Organisation bedeutet keineswegs die formelle Zerstörung, Liquidation der alten.

Die Darstellung der Organisation als sich verändernd im Anpassungsprozess rührt daher, dass eine Veränderung der zwischenmenschlichen Beziehungen des Teams indirekt die Organisation verändern wird.

Dementsprechend sollte die Leitung der Organisation die Notwendigkeit berücksichtigen, die Organisation infolge der Anpassung des Personals umzugestalten. Gleichzeitig kann ein einseitiger Anpassungsprozess zwangsläufig Ergebnisse bringen. Einseitigkeit impliziert die Teilnahme ausschließlich der Organisation oder eines neuen Mitarbeiters.

Bei einer Änderung der Organisationswirklichkeit ist der Grad ihrer zeitlichen und mengenmäßigen Begrenztheit anzunehmen. Das Ergebnis des organisatorischen Veränderungsprozesses wird durch die Mobilität der Organisation bestimmt, die ihre Grenzen hat. Außerdem kann ein neuer Mitarbeiter nicht auf unbestimmte Zeit wechseln. Die Persönlichkeit jeder Person hat also eine gewisse Wahrscheinlichkeit, dass sie sich in einem bestimmten Zeitraum ändert. Zum Beispiel ist es unmöglich, in 1 Stunde alle Stellenbeschreibungen zu lernen, aber in 44 Stunden ist es durchaus möglich. Es ist diese Fähigkeit des menschlichen Bewusstseins, die die Endlichkeit der Anpassung in einem bestimmten Zeitraum bestimmt. Eine unangemessene Erhöhung der Anpassungsfähigkeit einer Person kann verschiedene Arten von psychischen Beschwerden wie Stress, Psychosen, Reizbarkeit und insgesamt eine Abnahme der Arbeitsfähigkeit verursachen.

Sie können die Anpassung von G. Hesh definieren: "... der Prozess des Erlernens der Machtfäden, der Fortschritt beim Erreichen der in der Organisation angenommenen Doktrinen, der Prozess des Lernens, der Erkenntnis, was in dieser Organisation oder ihren Abteilungen wichtig ist ."

Im Rahmen des Vorstehenden formulieren wir folgende grundlegende Definitionen:

Die Anpassungsfähigkeit einer Organisation ist das begrenzende Volumen von Änderungen, Transformationen einer Organisation über einen bestimmten Zeitraum, die keine organisatorischen Pathologien verursachen, ausgedrückt in einem Rückgang oder Rückgang der Gewinne;

Die Anpassungsfähigkeit eines Mitarbeiters ist die maximale Anzahl von Veränderungen in der Persönlichkeit des Mitarbeiters über einen bestimmten Zeitraum, die keine psychischen Pathologien verursachen, die sich in Stress, Reizbarkeit und insgesamt - einem Rückgang der Effizienz - ausdrücken.

Wie die angegebenen Definitionen zeigen, führt eine Überschreitung der Anpassungsfähigkeit zu negativen Veränderungen, sowohl auf Seiten der Organisation als auch der Mitarbeiter. Daher ist es ein natürliches Bedürfnis, die marginalen Veränderungsmöglichkeiten zu berücksichtigen, da deren Überschreiten zu einer Verringerung der Leistung oder zum Ausschluss der erzielten Ergebnisse führt.

Natürlich ist es ziemlich problematisch, diesen Punkt zu berechnen und vorauszusehen, ab dem alle Änderungen negativ werden. Hier ist es notwendig, Kenntnisse aus Psychologie, Management, Organisationstheorie, Organisationsverhalten einzubeziehen. Sie ermöglichen es, das Entstehen negativer Trends einzuschätzen und vorherzusehen oder sie in positive umzuwandeln. Gleichzeitig ist einer der vorrangigen Werte die Nutzung der Lebenserfahrung eines Personalmanagement-Spezialisten, des direkten Vorgesetzten eines Mitarbeiters.

Es ist eher problematisch vorherzusagen, wann die Veränderungen negativ werden, da dies weitgehend das fachliche Niveau des HR-Spezialisten, des unmittelbaren Vorgesetzten des Mitarbeiters, widerspiegelt. Es kann als eine der Methoden empfohlen werden, tägliche Gespräche mit einem neuen Mitarbeiter und einigen seiner alten Mitarbeiter zu führen. Sie sollte in Form eines informellen Gesprächs geführt werden. Der Zweck muss klar definiert werden, da der Mitarbeiter dies möglicherweise als Versuch wahrnimmt, ihm berufliche Inkompetenz, geringe Effizienz usw. vorzuwerfen. Dies führt zu einer Verzerrung der Realität, nämlich zu einer voreingenommenen Beurteilung und der Unmöglichkeit, den Mitarbeiter in Zukunft einzusetzen.

Dieses Gespräch sollte mindestens alle 3 Tage von einer Personalfachkraft oder dem unmittelbaren Vorgesetzten des Mitarbeiters geführt werden, vorzugsweise in der zweiten Hälfte des Arbeitstages, da hierdurch auch der Zustand des Mitarbeiters beurteilt werden kann. Im Rahmen des Gesprächs muss deutlich darauf hingewiesen werden, dass es darauf abzielt, Informationen zu erhalten, um die Effizienz des Anpassungsprozesses eines neuen Mitarbeiters zu verbessern, und die endgültige Entscheidung über das Bestehen der Probezeit nicht beeinflusst.

Das vorgestellte Gesprächsbeispiel ist eher psychologischer Natur, kann aber auch von Laien auf dem Gebiet der Psychologie durchgeführt werden. Sie können sich mit grundlegenden Lehrbüchern in diesem Bereich vertraut machen, die Ihnen helfen werden, Ihre Professionalität zu steigern. Gleichzeitig werden verschiedene Arten von Tests ziemlich genau verwendet, um den emotionalen und psychologischen Zustand des Individuums zu bestimmen. Zusammengenommen ermöglichen sie es, objektivere Daten zu erhalten, erfordern aber gleichzeitig den Einsatz großer finanzieller organisatorischer Ressourcen. Daher ist es ratsam gelegentlicher Gebrauch Testtechnologien und kann vollständig auf die Verwendung von Konversationstechnologie und zwischenmenschlicher Kommunikation beschränkt werden.

Wir konzentrieren uns darauf, dass die Anordnung, einen Mitarbeiter in eine Organisation aufzunehmen, kein Grund zu der Annahme ist, dass er dies für einen ausreichend langen Zeitraum bleiben wird. Grund dafür ist, dass der Arbeitnehmer das Recht hat, sein Arbeitsverhältnis selbst zu bestimmen. Dieses Recht ist darin verankert Arbeitsgesetzbuch RF, das als wichtigstes Rechtsdokument zur Regelung der Arbeitsbeziehungen fungiert, wonach eine Person das Recht hat, Arbeitsbeziehungen unter bestimmten durch einen Arbeitsvertrag festgelegten Einschränkungen einzugehen. Gleichzeitig sollten die Arbeitsbeziehungen nicht diskriminierender Natur sein, d.h. Menschenrechte einschränken, unabhängig vom Wunsch des Arbeitnehmers.

Daher kann eine Person entweder die Arbeit in einer Organisation ablehnen oder zustimmen. Dies ist sein Grundrecht, und die Organisation sollte ihn nicht direkt zu einer Entscheidung zwingen. Eine Person kann sich also vollständig weigern, in dieser Organisation zu arbeiten, wenn dies nicht zu ihr passt.

Natürlich hat er von Anfang an den Wunsch zu arbeiten, da er sich für das Arbeitsangebot der Organisation interessiert, das während des Auswahlverfahrens angezeigt wird. Gleichzeitig kann er die von ihm vielleicht vorher nicht berücksichtigten, aber bei der Anpassung als prioritär empfundenen Fakten für sich feststellen. Positiv ist die Situation, in der sie die Entscheidung des Mitarbeiters beeinflussen, sein Arbeitsverhältnis mit der Organisation fortzusetzen. Sie können sich auch negativ auswirken, nämlich, dass der Mitarbeiter sich entscheidet, nicht weiterzumachen Arbeitsbeziehungen mit der Organisation.

Einerseits hat der Arbeitnehmer das Recht, eine Entscheidung unter Berücksichtigung seiner im Arbeitsvertrag formulierten Pflichten zu treffen. Andererseits ist es für eine Organisation unangemessen, einen Mitarbeiter zu entlassen, da bestimmte finanzielle und organisatorische Ressourcen in der Auswahlphase aufgewendet wurden. Dementsprechend ist die Kündigung eines Mitarbeiters mit gewissen Verlusten verbunden.

In diesem Fall können wir sagen, dass eine effektive Anpassung der Organisation direkten Gewinn bringt, indem sie beispielsweise die Möglichkeit der Entlassung eines Mitarbeiters verringert, die Effizienz seiner Arbeit erhöht und Spannungen im Team abbaut. Trotz des Vorstehenden wird eine zielgerichtete Anpassung in den praktischen Aktivitäten inländischer Organisationen selten umgesetzt.

Anpassung ist also der Prozess, die Bekanntschaft des Mitarbeiters mit den Aktivitäten der Organisation zu ändern und sein eigenes Verhalten gemäß den Anforderungen der Umgebung zu ändern.

Personalanpassungsverfahren sollen den Eintritt neuer Mitarbeiter in das Leben der Organisation erleichtern. In der Regel sieht sich ein Neuling in einer Organisation einer Vielzahl von Schwierigkeiten gegenüber, die meist gerade durch fehlende Informationen über Arbeitsablauf, Standort, Eigenschaften von Kollegen etc. Das heißt, ein spezielles Verfahren zur Einführung eines neuen Mitarbeiters in die Organisation kann dazu beitragen, eine Vielzahl von Problemen zu beseitigen, die zu Beginn der Arbeit auftreten.

Darüber hinaus kann die Art und Weise, wie neue Mitarbeiter in das Leben der Organisation einbezogen werden, erheblich verbessert werden kreatives Potenzial bestehende Mitarbeiter und verstärken ihr Engagement in Unternehmenskultur Organisationen.

Anpassung hat bestimmte Ziele und Zielsetzungen, sowohl seitens der Organisation als auch seitens des Mitarbeiters. Die Auswahl von zwei Seiten der Anpassung ermöglicht es nicht nur, für beide Seiten vorteilhafte Beziehungen aufzubauen, die Bedingungen des Anstands einzuhalten, sondern auch die Effizienz des Organisationsmanagements zu steigern. Mit anderen Worten, Hauptziel Anpassung seitens der Organisation ist die vollständigste, schnellste und effektivste Anpassung des Mitarbeiters an die Organisation.

Darüber hinaus sind weitere Ziele der Anpassung:

Senkung der Anlaufkosten, da bisher neuer Angestellter kennt seine eigenen nicht Arbeitsplatz, es arbeitet weniger effizient und erfordert zusätzliche Kosten;

Weniger Angst und Unsicherheit bei Neueinstellungen;

Umsatz reduzieren Belegschaft, denn wenn Anfänger sich unwohl fühlen neue Arbeit und unnötig, können sie darauf mit Kündigung reagieren;

Zeitersparnis für den Manager und die Mitarbeiter, da die im Rahmen des Programms durchgeführte Arbeit dazu beiträgt, Zeit für jeden von ihnen zu sparen;

Entwicklung einer positiven Einstellung zur Arbeit, Arbeitszufriedenheit.

Möglichkeiten, neue Mitarbeiter in das Leben der Organisation einzubeziehen, können das kreative Potenzial bestehender Mitarbeiter erheblich steigern und ihre Einbindung in die Unternehmenskultur der Organisation erhöhen.

Für einen Manager können Informationen darüber, wie der Anpassungsprozess neuer Mitarbeiter in seiner Einheit organisiert ist, viel über den Entwicklungsgrad des Teams, den Grad seines Zusammenhalts und seine interne Integration aussagen.

Dementsprechend definieren wir die Anpassungsaufgaben:

Effizienzverbesserung Arbeitstätigkeit Angestellter

Verbesserung der Effizienz der Organisation;

Gewinnsteigerung.

Gleichzeitig ist das Hauptargument für die Anpassung die Gewinnsteigerung.

Erwägen Sie eine weitere Anpassung von der Position des Personals. In diesem Fall ist das Hauptziel der Anpassung aus der Position des Personals die möglichst vollständige und schnelle Anpassung an die Organisation, der Wunsch, lange Zeit Mitglied der Organisation zu bleiben. Und die Aufgaben sind:

Wunsch, die Arbeitsbeziehungen mit der Organisation fortzusetzen;

Verständnis der Besonderheiten der Arbeit;

Beginn der effektiven Erfüllung in kürzestmöglicher Amtszeit;

Reduzierter Stresspegel;

Verringerung des Angstniveaus;

Eintritt in normale zwischenmenschliche Beziehungen im Team der Organisation;

Aufbau von Partnerschaften mit Kollegen;

Entstehung und Steigerung des Zufriedenheitsgefühls durch die wahrgenommenen Amtspflichten.

Die betrachteten Aufgaben sowohl der Organisation als auch des Mitarbeiters im Prozess sind bedingt und in der Praxis erweiterbar. Die Hauptaufgabe besteht darin, das notwendige Ziel im Anpassungsprozess zu formulieren. Dies kann durch die Personalfachkraft oder den unmittelbaren Vorgesetzten des Mitarbeiters in Form von Kurzprotokollen erfolgen.

Beachten Sie, dass ein Vergleich der Ziele, Aufgaben des Mitarbeiters und der Organisation zeigt, dass sie im Wesentlichen übereinstimmen. Trotzdem zeigt die Praxis, dass sich im Anpassungsprozess (ca. 3 Monate) des Verkaufspersonals etwa 50% von ihnen entscheiden, die Arbeitsbeziehungen mit der Organisation nicht fortzusetzen, da der Grund die negativen Aspekte sind, die im Anpassungsprozess aufgetreten sind .

Die Konkretisierung der Anpassung ermöglicht es, zwei Arten davon zu unterscheiden, wie allgemein orientierte und speziell orientierte.

Die Arten der Personalanpassung lassen sich aus unserer Sicht wie folgt formulieren:

Generalorientierte Anpassung ist ein Prozess der Anpassung einer Organisation und eines Mitarbeiters im Rahmen zwischenmenschlicher, physiologischer Beziehungen sowie in Bezug auf die Arbeitsorganisation;

Fachorientierte Anpassung ist der Prozess der Anpassung eines Mitarbeiters und einer Organisation im Rahmen beruflicher Aspekte.

Die Verwendung der ausgewählten Anpassungsarten wird die Wirksamkeit der Anpassung als Prozess durch eine klare Trennung der Methoden ihres Verhaltens erhöhen.

Es ist zu beachten, dass im Rahmen einer allgemein orientierten Anpassung ein Prozess der Anpassung an andere Mitarbeiter der Organisation stattfindet, der nicht nur ein formelles Kennenlernen, sondern auch den Aufbau normaler Partnerschaften ermöglicht. Hier können Sie allen Mitarbeitern einen neuen Mitarbeiter vorstellen und dabei seinen Status und seine Position angeben. Es ist notwendig, diesen Prozess zu kontrollieren und andere Mitarbeiter der Organisation regelmäßig nach der Situation um den neuen Mitarbeiter zu fragen. Und hier können Sie eine solche Kommunikationsmethode wie Gerüchte, Klatsch und Tratsch voll nutzen. Viele Manager nehmen es negativ wahr, wenn Klatsch in der Organisation vorhanden ist, da dies die Beziehungen im Team destabilisiert und die Mitarbeiter von ihren unmittelbaren Arbeitspflichten ablenkt. Wenn Sie die Gültigkeit dieses Standpunkts anerkennen, können Sie diese Art der Kommunikation in eine nützliche Richtung für die Organisation lenken. Ermutigen Sie sie nicht, sich auszubreiten. Aber indem Sie jedem Mitarbeiter in einem privaten Gespräch eine Frage stellen wie „Was können Sie über unseren neuen Mitarbeiter sagen?“, „Finden Sie, dass er seine Arbeit gut macht?“, erhalten Sie in kurzer Zeit objektiv genug Informationen im Adaptionsprozess zu verwenden. Auch durch das Formulieren und Stellen von klärenden Fragen können Sie beliebige Details präzisieren.

Es ist besonders notwendig, sich auf ein Problem wie die Anpassung an die Arbeitsbedingungen zu konzentrieren. Hier betrachten wir die Anpassung an die Reihenfolge der Pausen, Raucherpausen, Mahlzeiten etc. Neuer Angestellter sollten nicht nur über die Regeln der in der Organisation bestehenden relativen Ordnung informiert werden Tag der Arbeit, aber letzteres muss an die Wünsche und physiologischen Eigenschaften der Mitarbeiter angepasst werden.

Eine speziell ausgerichtete Art der Anpassung besteht darin, einen neuen Mitarbeiter mit seinem vertraut zu machen berufliche Pflichten und Anpassung an sie. Wenn ein neuer Mitarbeiter Erfahrungen in einem ähnlichen Bereich oder einer ähnlichen Position hat, sollte auch eine Einarbeitung und Anpassung an die Position erfolgen. Dies liegt daran, dass jede Organisation das Vorhandensein einer bestimmten Besonderheit ihrer Aktivitäten annimmt. In der Praxis wird der Anpassung von Mitarbeitern mit Berufserfahrung oft zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Natürlich unterscheidet es sich in gewissem Maße von der Anpassung von Mitarbeitern ohne Berufserfahrung. Hier werden Besonderheiten eingeführt und einige dem Mitarbeiter bekannte grundlegende Punkte weggelassen. Zum Beispiel ist es lächerlich, wenn ein Verkäufer mit Erfahrung in einer ähnlichen Position in einem anderen Unternehmen darüber spricht, was ein Sortiment ist.

Lassen Sie uns die Besonderheiten der Organisation einer speziell orientierten Art der Anpassung für Mitarbeiter ohne Berufserfahrung beachten. In diesem Fall ist es notwendig, die Position so umfassend wie möglich kennenzulernen, sowie Schulungen durchzuführen, in denen implementiert werden kann verschiedene Formen. Ein solcher Mitarbeiter befindet sich in einer schwierigeren Situation, da er neben der Anpassung an die Organisation die Grundlagen des Berufs klar erlernen muss. Diesen Mitarbeitern sollte von der Fachkraft für Personalmanagement, dem unmittelbaren Vorgesetzten, besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Beispielsweise kann das Gruppentraining als Anpassungsmethode bei der Rekrutierung einer großen Anzahl von Verkäufern eingesetzt werden. Aufgrund des Massencharakters können die notwendigen organisatorischen und finanziellen Ressourcen reduziert werden.

1) nach der Subjekt-Objekt-Beziehung:

Aktiv - wenn eine Person versucht, die Umwelt zu beeinflussen, um sie zu verändern (einschließlich der Normen, Werte, Interaktionsformen und Aktivitäten, die sie beherrschen muss);

Passiv - wenn er nicht nach einer solchen Wirkung und Veränderung strebt;

2) je nach Auswirkung auf den Arbeitnehmer:

Progressiv - wirkt sich positiv auf den Mitarbeiter aus;

Regressiv - passive Anpassung an eine Umgebung mit negativem Inhalt (z. B. mit geringer Arbeitsdisziplin);

3) nach Niveau:

Primär - wenn eine Person zum ersten Mal in eine dauerhafte Arbeitstätigkeit in einem bestimmten Unternehmen aufgenommen wird;

Sekundär - beim späteren Arbeitswechsel. Eine Reihe von Autoren unterscheidet auch zwei weitere Arten der Anpassung:

Anpassung eines Mitarbeiters an eine neue Position;

Anpassung des Mitarbeiters an die Herabstufung;

Anpassung nach Entlassung (Unterstützung entlassener Arbeitnehmer);

4) nach Richtung:

Produktion;

Nicht-Produktion.

Professionelle Anpassung besteht in der aktiven Entwicklung des Berufs, seiner Feinheiten, Besonderheiten, notwendigen Fähigkeiten, Techniken, Methoden der Entscheidungsfindung, um mit Standardsituationen zu beginnen. Das fängt damit an, dass sie, nachdem sie die Erfahrung, das Wissen und den Charakter des Anfängers erfahren haben, die für ihn am besten geeignete Ausbildungsform bestimmen, ihn zum Beispiel zu Kursen schicken oder ihm einen Mentor zuweisen.

Die Komplexität der beruflichen Anpassung hängt von der Breite und Vielfalt der Tätigkeiten, dem Interesse daran, den Arbeitsinhalten, dem Einfluss des beruflichen Umfelds und den individuellen psychologischen Eigenschaften des Einzelnen ab.

Psychophysiologische Anpassung - Anpassung an die Arbeitstätigkeit auf der Ebene des gesamten Körpers des Arbeitnehmers, was zu kleineren Änderungen seines Funktionszustands führt (weniger Müdigkeit, Anpassung an hohe körperliche Anstrengung usw.).

Die psychophysiologische Anpassung bereitet keine besonderen Schwierigkeiten, sie verläuft ziemlich schnell und hängt weitgehend von der Gesundheit der Person, ihren natürlichen Reaktionen und den Merkmalen dieser Zustände selbst ab. Die meisten Unfälle ereignen sich jedoch gerade wegen seiner Abwesenheit in den ersten Arbeitstagen.

Sozialpsychologische Anpassung einer Person an Produktionstätigkeiten- Anpassung an das unmittelbare soziale Umfeld im Team, an die Traditionen und ungeschriebenen Normen des Teams, an den Arbeitsstil der Führungskräfte, an die im Team gewachsenen Besonderheiten zwischenmenschlicher Beziehungen. Es bedeutet die Aufnahme des Mitarbeiters in das Team als gleichwertig, akzeptiert von allen Mitgliedern.

Der Prozess der sozialen und psychologischen Anpassung junger Fachkräfte an die Produktionsbedingungen (an die Arbeitssituation) bis zu einem gewissen Grad Belegschaft verläuft innerhalb von sechs Monaten recht zufriedenstellend. Wie das empirische Material belegt, wird diesem Prozess im Unternehmen jedoch deutlich zu wenig Beachtung geschenkt. Und als Folge davon die Abwertung der Verantwortung junger Fachkräfte in der Produktion.

Im Allgemeinen hängt viel vom Mitarbeiter selbst ab. So hat die Adaption von Quereinsteigern ohne Praxiserfahrung (primäre Adaption junger Fachkräfte) ihre Besonderheiten. Junge Fachkräfte kommen mit einem guten Wissensschatz und völlig fehlender Praxiserfahrung in die Produktion. Daher steht die professionelle Anpassung im Vordergrund. Es drückt sich bei der Beherrschung des Berufs durch einen Anfänger aus, das Auftreten eines Gefühls der Zufriedenheit mit dieser Art von Tätigkeit. Dies drückt sich in der Regel in der stabilen Erfüllung etablierter Produktionsstandards bei hoher Qualität und normaler Ermüdung aus. Das bedeutet, dass einige der Universitätsabsolventen von gestern zu Führungspersönlichkeiten an der Basis werden, was bedeutet, dass sie Produktionsorganisatoren werden und Bildungsfunktionen wahrnehmen müssen. All dies erschwert den Anpassungsprozess.

Die nächste, nicht weniger relevante Frage betrifft die Ebenen, auf denen Personalanpassungen stattfinden. Es werden folgende Ebenen unterschieden, auf denen der Prozess der Anpassung des Verkaufspersonals stattfindet.

Mitarbeiterwerte. In der Theorie der Psychologie gibt es verschiedene Ansätze zur Definition und Untersuchung von Werten. In Bezug auf die Führung des Verkaufspersonals sind unserer Meinung nach die Werte eines Mitarbeiters eine Reihe von Prioritäten, die für eine Person die wichtigsten sind. Der Wert des Individuums, der für die Mitarbeiter einer Handelskette von vorrangiger Bedeutung ist, ist beispielsweise die Ablehnung von Diebstahl in seinen verschiedenen Formen. In diesem Fall ist das Ausgewählte ein Wert, da die Person es als Grundlage für die Ausführung seiner Aktivitäten verwendet. Beachten Sie, dass die Werte des Individuums quantitativ begrenzt sind, was auch die Grundlage für seine Auswahl ist.

In der Praxis ist die Definition von Werten recht problematisch und kann von Psychologen professionell durchgeführt werden. Gleichzeitig können bei genauerer Betrachtung sowohl der Personaler als auch der direkte Vorgesetzte die Werte des Mitarbeiters voll herausstellen.

Beachten Sie, dass auch die Werte des Mitarbeiters im Anpassungsprozess einer Transformation unterliegen. Daher ist es ratsam, zentral auf sie einzuwirken. Wenn eine Person beispielsweise nicht vorsichtig genug ist, kann der unmittelbare Vorgesetzte mehrmals den Satz sagen: „Es ist üblich, dass sich unsere Mitarbeiter unmittelbar vor der Arbeit mit der Ware die Hände waschen.“ Nach einer solchen Bemerkung kann der unmittelbare Vorgesetzte eine Psychokorrektur (Persönlichkeitsveränderung im vereinfachten Sinne) mit einem Wert wie Sauberkeit vornehmen.

In diesem Fall werden grundlegende, fundamentale Werte oft selten angepasst, und bei kleineren findet eine aktivere Transformation statt. Die Notwendigkeit, Werte zu berücksichtigen, erklärt sich aus ihrer direkten Auswirkung auf die beruflichen Aktivitäten des Kandidaten, und daher sollte ihre zielgerichtete Anpassung vorhanden sein.

Teamwerte. In diesem Fall ist die Übertragung (Anwendung) des Obigen auf die Ebene des Teams impliziert. Hier können wir über den damit verbundenen Wertewandel des Teams und des Mitarbeiters sprechen. Ein Beispiel für eine zusammenhängende Veränderung wäre die Übertragung des Werts „kein Diebstahl“ auf die Aktivitäten des Filialistenteams. Wenn sich also mehrere neue Mitarbeiter im Team daran halten, dann reduziert dies den Grad des Diebstahls durch das Personal

So wurde nicht nur die nächste Anpassungsstufe identifiziert, sondern auch die Bedeutung ihrer Bewältigung. Demnach sollte beispielsweise bei Feststellung eines Diebstahls in einer Ladenkette durch einen Mitarbeiter der Mitarbeiter sofort entlassen werden.

Physiologie des Mitarbeiters. Dabei werden rein physiologische Aspekte des Arbeitnehmers betrachtet. Dazu gehören Gesundheit, Regime usw. Hier wird der Schwerpunkt auf die Veränderung der Physiologie eines Mitarbeiters in Abhängigkeit von organisatorischen Aktivitäten verlagert. Beispielsweise ist in einer Organisation die Nahrungsaufnahme durch einen klaren Zeitraum geregelt und bestimmt, und dementsprechend muss der Mitarbeiter seine Bedürfnisse anpassen. Auch die Zeit zum Rauchen, falls im Zeitplan der Organisation angegeben, muss vom Kandidaten berücksichtigt werden, weil. er muss seine Gewohnheiten beim Rauchen ändern.

Der HR-Spezialist, der direkte Vorgesetzte, sollte diese Fragen mit dem Kandidaten in der korrektsten Form klar und deutlich besprechen. Zum Beispiel die Worte „Es wird in unserer Organisation akzeptiert“, „Wir werden nicht akzeptiert“, „Vorzugsweise, wenn Sie es sind“. Gleichzeitig ist die Wichtigkeit und Priorität der Anpassung auf dieser Ebene nicht zu unterschätzen, da neue Bedingungen beim Mitarbeiter Anspannung und Unbehagen hervorrufen. Konflikte können auch entstehen, wenn beispielsweise ein Mitarbeiter aufgrund fehlender Informationen an einem nicht dafür vorgesehenen Ort zu rauchen beginnt.

Neben dem deklarativen Charakter der Information des Arbeitnehmers über die Arbeitsbedingungen ist es möglich, diese mit dem Arbeitnehmer zu besprechen und seine Präferenzen zu klären. Ein Beispiel ist eine Situation, in der ein Mitarbeiter aufgrund physiologischer Merkmale häufig essen muss, wodurch die Regeln geändert werden können und die zum Essen aufgewendete Zeit als unbezahlt berechnet wird. Als Ergebnis der Anpassung auf physiologischer Ebene wird eine für beide Seiten vorteilhafte Vereinbarung erreicht.

Zusammenfassend stellen wir fest, dass Anpassung auf physiologischer Ebene nicht nur Informieren, sondern auch Verändern beinhalten sollte bestehende Regeln in Bereichen wie:

Zeitpunkt und Zeitraum des Essens;

Zeitpunkt, Zeitraum und Häufigkeit des Rauchens unter Angabe des Ortes des ausgewiesenen Bereichs;

Arbeitszeiten: Schicht, Sechs-Tage-Woche etc. Bei höchster Produktivität eines Mitarbeiters, abhängig von der Tageszeit, können Sie die Effizienz seiner Arbeit steigern.

Physiologie des Teams. Neben der Physiologie des Mitarbeiters gibt es eine Anpassung der Physiologie des Teams. Beispielsweise gibt es in einem Team einen bestimmten Zeitplan für Pausen (Mittagessen, Tee), und ein neuer Mitarbeiter muss darin enthalten sein. Dementsprechend findet eine gegenseitige Anpassung statt.

Mitarbeiterkommunikation. Kommunikation ist Kommunikation zwischen Menschen. Dementsprechend verändert sich auf der Ebene der Anpassung der Kommunikation die Art der Mitarbeiterkommunikation. Dazu gehören - Wortschatz, Klangfarbe, Redewendungen, Art der Kommunikation, Sprechgeschwindigkeit, Lautstärke (Ausführlichkeit, Lakonie).

Aus der Position des Anpassungsmanagements auf der Kommunikationsebene stellen wir fest, wie wichtig die Unterweisung durch den direkten Vorgesetzten, einen Personalmanagementspezialisten, in der Kommunikation mit Kunden und Kollegen ist. Hier haben wir nicht nur die Möglichkeit oder Notwendigkeit im Sinn, sondern die Art der Kommunikation, eine Reihe von Phrasen und Vokabeln. Es muss betont werden, dass der Gebrauch von Obszönitäten inakzeptabel ist und dass es notwendig ist, mit Kunden vorsichtig und korrekt zu kommunizieren.

Es ist wahrscheinlich, dass innerhalb der Organisation oder aus der Position des direkten Vorgesetzten eine Vision von der richtigen Kommunikation mit dem Kunden besteht, die dem neuen Mitarbeiter klar erklärt werden muss. Daher wurde diese Kommunikationsebene von uns zwar vorgegeben, aber nicht näher betrachtet.

Teamkommunikation. In diesem Fall ist es notwendig, die Hauptbestimmungen der zuvor besprochenen Ebene der Mitarbeiterkommunikation zu verwenden, jedoch mit Betonung auf das Team. Erinnern Sie sich daran, dass der Anpassungsprozess auf der Kommunikationsebene des Teams und des Mitarbeiters nicht einseitig ist, d.h. es gibt einen wechselseitigen prozess der verwandlung, art, methode, satz von sätzen und worten der kommunikation. Zum Beispiel das Ausleihen einiger Wörter durch das Team von einem neuen Mitarbeiter.

Mitarbeiterverhalten. Diese Ebene umfasst das Verhalten des Mitarbeiters und schließt seins ein Aussehen Kleidung, Bewegungen usw. Es ist bekannt, dass es allgemein akzeptierte Verhaltensnormen gibt, die charakteristisch für die Gesellschaft als Ganzes sind, aber nicht charakteristisch für andere Kandidaten. Ein Beispiel ist die Unfähigkeit einiger Frauen, Make-up schön aufzutragen, wobei viele Männer ungeputzte Schuhe ignorieren. Um negativen Situationen vorzubeugen, muss der Personaler, der direkte Vorgesetzte in diesem Fall bestimmte Verhaltensgrundsätze in seiner Organisation einfordern und auf bestehende Mängel hinweisen. Dies sollte taktvoll und korrekt erfolgen, um eine negative Reaktion des Mitarbeiters auszuschließen. Zum Beispiel so: „Du könntest nicht zum Friseur gehen, da ein attraktiveres Äußeres den Umsatz in unserer Organisation steigert.“

Anpassungen auf der Ebene des Mitarbeiterverhaltens werden in der Praxis oft nicht oder in falscher Form durchgeführt. Daher ist es notwendig, sich auf dieses Anpassungsniveau zu konzentrieren, da das Erscheinungsbild des Verkaufspersonals das Verkaufsniveau der Organisation bestimmt.

Teamverhalten. Seine Analyse ähnelt in vollem Umfang der Analyse des Verhaltens des Arbeitnehmers, das auf der Ebene der Anpassung betrachtet wird. Hier nimmt der Anpassungsprozess einen massiveren Charakter an, da es zu einer damit verbundenen Entlehnung von Verhaltenselementen kommt. Betrachten wir als Beispiel, als anschaulicheres Beispiel, die Anpassung in einem Frauenteam. Wenn also eine Mitarbeiterin in einer neuen Bluse zur Arbeit kommt und ihr Status nicht in Frage gestellt wird, dann kaufen sich auch die restlichen Mitarbeiter eher etwas Neues. Dies ist ein Beispiel für Anpassung auf dieser Ebene - das Modell des Massenverhaltens ist charakteristisch für die russische Mentalität. Wenn also der Leiter selbst einen Standard für das Unternehmensverhalten schaffen kann, kann er lange Zeit unverändert bleiben. Als eine der Methoden zur Bildung eines Unternehmens-Verhaltensstandards kann empfohlen werden, den Leitern des Teams anzubieten, sich an einen bestimmten Standard zu halten, der sich dann organisch auf alle seine Mitglieder ausbreitet.

Mitarbeitermentalität. Es beinhaltet die Betrachtung des Anpassungsprozesses der Psyche des Mitarbeiters. Wie auf anderen Ebenen ist ein neuer Mitarbeiter gezwungen, sich an neue Arbeitsbedingungen, an das Team anzupassen. Hervorzuheben ist der organische Charakter dieser Anpassung, die vollständig von der Professionalität des direkten Vorgesetzten, eines Spezialisten für Personalmanagement, abhängt. Es ist ratsam, sich auf die Theorie der Psychologie zu beziehen, um ihr Wesen zu bezeichnen. Beachten Sie, dass die laufenden mentalen Prozesse eines neuen Mitarbeiters durch regelmäßige Gespräche mit ihm gesteuert werden können. Es ist notwendig, die aufkommenden negativen Manifestationen der Psyche rechtzeitig zu überwachen, um auf sie zu reagieren und sie, wenn möglich, zu beseitigen.

Die Psyche des Teams. Hier wirkt das betrachtete Anpassungsmuster auf der Ebene der Psyche des Mitarbeiters, jedoch unter Berücksichtigung seiner eigenen Eigenschaften. Im Prozess der Interaktion einer Gruppe von Menschen erfährt ihre Psyche bestimmte Veränderungen und unterscheidet sich von der des Individuums.

Berufsfeld des Mitarbeiters. Dies ist die wichtigste Art der Anpassung, da sie sich gezielt auf die endgültige Effizienz der Arbeit des Mitarbeiters auswirkt. Die Notwendigkeit und das Wesen der Anpassung auf dieser Ebene wurden von uns früher reflektiert. Lassen Sie uns die Methoden seiner Implementierung bezeichnen, nämlich:

Gruppentraining;

individuelles Training;

Ausbildung;

Übersichtsgeschichte oder Vortrag;

Bekanntschaft mit behördliche Dokumentation regelt die Aktivitäten der Organisation.

Anpassung an professionelles Niveau im Management eher problematisch, da sie über einen längeren Zeitraum durchgeführt wird und mit einer Reihe von bestimmten Kenntnissen und Fähigkeiten verbunden ist.

Professionelle Anpassung des Teams. Zusammen mit dem neuen Mitarbeiter, der den Professionalisierungsgrad erhöht, vollzieht sich der gleiche Prozess auf Seiten des Teams. Dies ist natürlich und logisch, da Professionalität unter anderem auch anhand des Parameters der Empfänglichkeit für neue Kenntnisse und Fähigkeiten beurteilt werden kann.

Somit wurden die wichtigsten Anpassungsebenen als Prozess identifiziert, an dem sowohl die Organisation als auch der Mitarbeiter beteiligt sind. Diese Klassifizierung verbessert die Effizienz der Anpassung durch Systematisierung, die vollständigste Abdeckung der konstituierenden Elemente.

Wir beachten die Besonderheiten der Anpassung in Abhängigkeit vom Alter des Kandidaten. Daher sind Menschen über 35 am stärksten anpassungsbedürftig. Sein Merkmal ist das Bedürfnis nach Zugehörigkeit, sozialer Bedeutung, Sicherheit. Wie die Praxis zeigt, sind in Handelsorganisationen Vertreter dieser Personalgruppe am verantwortungsvollsten.

Junge Menschen unter 35 Jahren haben andere Bedürfnisse als die zuvor besprochene Gruppe. Unter ihnen werden wir die Notwendigkeit der Sozialisierung und des Karrierewachstums nennen. Junge Menschen konzentrieren sich mehr darauf, immer höhere Gewinne zu erzielen, und aufgrund ihrer Mobilität und Anpassungsfähigkeit wechseln sie häufig den Arbeitsplatz. Bei der Einstellung junger Menschen in der Phase der Anpassung ist es ratsam, diese Besonderheit zu berücksichtigen und ein weiteres Karrierewachstum des Mitarbeiters innerhalb der Mauern der Organisation anzunehmen. Andernfalls werden sie aufgrund des Übergangs in eine Position mit höherem Status oder einen Job mit einem höheren Status gezwungen, zu kündigen Gehalt.

Daher wurde der Prozess der Personalanpassung als integraler Bestandteil der Auswahl betrachtet.

Zusätzlich zu diesen Anpassungsstufen gibt es einige Anpassungsstufen. Herkömmlicherweise kann der Anpassungsprozess in vier Phasen unterteilt werden:

Stufe 1: Die Beurteilung des Vorbereitungsniveaus des Anfängers ist notwendig, um das effektivste Onboarding-Programm zu entwickeln. Wenn ein Mitarbeiter nicht nur eine spezielle Ausbildung, sondern auch Erfahrung in ähnlichen Abteilungen anderer Unternehmen hat, ist die Zeit seiner Anpassung minimal. Es sollte jedoch beachtet werden, dass die Organisation auch in diesen Fällen ungewöhnliche Möglichkeiten zur Lösung bereits bekannter Probleme haben kann. Weil die organisatorische Struktur von einer Reihe von Parametern wie der Technologie der Tätigkeit, der externen Infrastruktur und dem Personal abhängt, befindet sich der Anfänger zwangsläufig in einer für ihn teilweise ungewohnten Situation. Die Anpassung sollte sowohl die Vertrautheit mit beinhalten Produktionsmerkmale, und Einbindung in Kommunikationsnetze, Bekanntschaft mit dem Personal, Unternehmensmerkmale der Kommunikation, Verhaltensregeln usw.

Stufe 2: Orientierung ist ein praktisches Kennenlernen eines neuen Mitarbeiters mit seinen Aufgaben und Anforderungen, die ihm von der Organisation auferlegt werden. Beispielsweise wird in US-Unternehmen der Anpassung eines Neuankömmlings an die Bedingungen der Organisation große Aufmerksamkeit geschenkt. An dieser Arbeit sind sowohl direkte Führungskräfte von Neuankömmlingen als auch Mitarbeiter von Personalmanagementdiensten beteiligt.

In der Regel umfasst das Orientierungsprogramm eine Reihe von kleinen Vorträgen, Exkursionen, Workshops (Arbeiten an getrennten Arbeitsplätzen oder mit bestimmten Geräten).

Häufig werden während des Orientierungsprogramms folgende Fragen gestellt:

Allgemeine Vorstellung vom Unternehmen: Ziele, Prioritäten, Probleme; Traditionen, Normen, Standards; Produkte und ihre Verbraucher, Phasen, um Produkte zum Verbraucher zu bringen; Vielzahl von Aktivitäten; Organisationsstruktur, Unternehmensbeziehungen; Informationen über Führungskräfte;

Organisationspolitik: Prinzipien Personalpolitik; Grundsätze der Rekrutierung; Bereiche der beruflichen Aus- und Weiterbildung; Unterstützung der Mitarbeiter im Falle einer gerichtlichen Anklage; Regeln für die Nutzung des Telefons innerhalb des Unternehmens; Regeln für die Nutzung unterschiedlicher Arbeitszeiten; Vorschriften zum Schutz von Geschäftsgeheimnissen und technischer Dokumentation;

Entlohnung der Arbeit: Normen und Formen der Entlohnung und Rangfolge der Arbeitnehmer; Urlaubsgeld, Überstundenvergütung;

Zusatzleistungen: Versicherung, Nachweis über Berufserfahrung; Unterstützung bei Entlassung oder Pensionierung; Leistungen bei Mutterschaft; Probezeit; Arbeitsmanagement; Informieren über Arbeitsausfälle und Verspätung zur Arbeit; die Rechte und Pflichten des Arbeitnehmers; Rechte des Managers; Arbeitnehmerorganisationen; Bewertung der Arbeitsleistung; Disziplin und Strafen; Beschwerden einreichen;

Haushaltsdienstleistung: Catering; Verfügbarkeit von Serviceeingängen; Bedingungen für Privatparkplätze;

Wirtschaftliche Faktoren: Arbeitskosten; Kosten der Ausrüstung; Schäden durch Fehlzeiten und Verspätungen.

Nach dem Passieren allgemeines Programm Zur Orientierung kann ein spezielles Programm durchgeführt werden, das sowohl in Form von speziellen Gesprächen mit einem Mitarbeiter der Einheit, in die der Neuankömmling kam, als auch in Form von Interviews mit dem Leiter durchgeführt wird. Typischerweise behandelt ein spezielles Programm die folgenden Probleme:

1) Funktionen des Geräts:

Ziele und Prioritäten, Organisation und Struktur;

Aktivitäten;

Beziehungen zu anderen Abteilungen;

Beziehungen innerhalb der Abteilung;

2) Arbeitsaufgaben und Verantwortlichkeiten:

Ausführliche Beschreibung der laufenden Arbeiten und der erwarteten Ergebnisse;

Erläuterung der Bedeutung dieser Arbeit, wie sie sich auf andere in der Einheit und im Unternehmen als Ganzes bezieht;

Standards für die Qualität der Arbeitsleistung und Grundlage für die Leistungsbeurteilung;

Arbeitszeiten und Zeitplan;

Zusätzliche Erwartungen (z. B. Ersatz eines abwesenden Arbeitnehmers);

3) erforderliche Berichterstattung:

Arten von Hilfe, die bereitgestellt werden kann, wann und wie man darum bittet;

Beziehungen zu lokalen und nationalen Aufsichtsbehörden;

4) Verfahren, Regeln, Vorschriften:

Regeln, die nur für eine bestimmte Art von Arbeit oder eine bestimmte Einheit spezifisch sind;

Verhalten bei Unfällen, Sicherheitsvorschriften;

Informieren über Unfälle und Gefahren;

Hygienestandards;

Sicherheit und Probleme im Zusammenhang mit Diebstahl;

Beziehungen zu Mitarbeitern, die nicht zu dieser Einheit gehören;

Verhaltensregeln am Arbeitsplatz;

Entfernung von Gegenständen aus der Einheit;

Überwachung von Verstößen;

Pausen (Raucherpausen, Mittagessen);

Telefongespräche persönlicher Art Arbeitszeit;

Verwendung von Ausrüstung;

Überwachung und Bewertung der Leistung;

Vertretung der Abteilungsmitarbeiter.

Diese Programme können sowohl für die primäre als auch für die sekundäre Anpassung verwendet werden. Da die Anpassung von jungen Arbeitnehmern, die noch keine Berufserfahrung haben, insofern anders ist, als sie nicht nur darin besteht, Informationen über die Organisation zu beherrschen, sondern auch die Arbeit selbst zu erlernen, muss das Anpassungsprogramm daher unbedingt eine Schulung umfassen.

Ältere Arbeitnehmer haben besonderen Anpassungsbedarf. Sie müssen auch geschult werden, und ihre Bedürfnisse ähneln in gewisser Weise denen junger Arbeitnehmer, und es ist oft schwieriger für sie, sich in das Team einzufügen. Die Anpassung von Menschen mit Behinderungen, die nach Abschluss der Schulungen zurückgekehrt sind, hat ihre eigenen Besonderheiten.

Besonders hervorzuheben ist die Anpassung von Frauen, die nach der Elternzeit an den Arbeitsplatz zurückkehren. Je länger sie zu Hause bleibt, desto schwieriger wird es für sie, sich dem Arbeitsrhythmus anzuschließen. Dies liegt daran, dass erstens nach Arbeitsbeginn meist eine große Wissenslücke festgestellt wird (in drei Jahren kann sich vieles ändern, z.B. eine neue Software oder neue Technologien). Zweitens ist der Lebensrhythmus gestört: Während der Ferien hat die Frau ihre Zeit selbst geplant, aber wenn sie zur Arbeit ging, war sie gezwungen, die vorgeschriebene Zeit an einem Ort zu verbringen. Drittens entsteht eine psychologische Barriere, bei der eine Frau wieder den Status einer Untergebenen akzeptieren muss.

All dies darf nicht ignoriert werden und muss bei der Erstellung von Anpassungsprogrammen berücksichtigt werden.

Stufe 3. Effektive Anpassung. Diese Phase besteht in der tatsächlichen Anpassung des Neuankömmlings an seinen Status und wird maßgeblich durch seine Einbeziehung in zwischenmenschliche Beziehungen mit Kollegen bestimmt. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, dem Neuankömmling die Möglichkeit zu geben, in verschiedenen Bereichen aktiv zu werden, sich selbst zu erproben und das erworbene Wissen über die Organisation zu testen. In dieser Phase ist es wichtig, den neuen Mitarbeiter maximal zu unterstützen und gemeinsam mit ihm regelmäßig die Aktivitäten und Merkmale der Interaktion mit Kollegen zu bewerten.

Stufe 4. Funktionieren. Diese Phase schließt den Anpassungsprozess ab, sie ist gekennzeichnet durch die allmähliche Überwindung von Produktions- und zwischenmenschlichen Problemen und den Übergang zu einer stabilen Arbeit. In der Regel tritt dieses Stadium bei der spontanen Entwicklung des Anpassungsprozesses nach 1-1,5 Jahren Arbeit auf. Wenn der Anpassungsprozess reguliert ist, kann das Stadium des effektiven Funktionierens in einigen Monaten beginnen. Eine solche Verkürzung der Anpassungszeit kann erhebliche finanzielle Vorteile bringen, insbesondere wenn die Organisation eine große Anzahl von Mitarbeitern umfasst.

Es wäre notwendig, darüber nachzudenken, wie man dem Neuankömmling von den ersten Schritten der Einarbeitung an helfen kann, sich erfolgreich anzupassen. Bemerkenswert ist die Erfahrung von Unternehmen, die ein „Memo an einen neuen Mitarbeiter“ entwickelt haben, in dem kurze Informationüber die Geschichte des Unternehmens, seine „Helden“, also Mitarbeiter, die viel für das Unternehmen getan und hervorragende Ergebnisse erzielt haben. Für einen neuen Mitarbeiter ist es sehr wichtig, wie sein erster Arbeitstag verläuft. Der Abteilungsleiter sollte den neuen Mitarbeiter den Kollegen vorstellen, ihm am Ende des Arbeitstages Aufmerksamkeit schenken und sagen, dass der Mitarbeiter auf die Hilfe und Unterstützung des Leiters zählen kann.

Schritt für Schritt soll ein neuer Mitarbeiter in das System der informellen Beziehungen eingeführt werden, es sollen einmalige öffentliche Aufträge vergeben werden, die zum Aufbau zwischenmenschlicher Kontakte beitragen und ihm helfen, sich in einer neuen Gesellschaft einzuleben.

Viele moderne Unternehmen legen großen Wert auf die Bildung einer Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur gibt an, wie sich Mitarbeiter unabhängig von ihrer Position und ihrem Status gemäß dem Image des Unternehmens verhalten sollen. Seine Hauptfunktion besteht darin, das Bild des kollektiven „Wir“ zu schaffen, die Identifikation des Mitarbeiters mit der Organisation. Natürlich hilft eine durchdachte Unternehmenskultur dem Anpassungsprozess der Mitarbeiter. Während Sie sich entwickeln berufliche Funktionen Der Mitarbeiter hat ein wachsendes Bedürfnis nach Selbstverwirklichung seiner Fähigkeiten, um sich an der Lösung der Probleme zu beteiligen, mit denen die Einheit konfrontiert ist. In dieser Phase der Anpassung ist es notwendig, die Mitarbeiter in die Diskussion von Problemen und den Prozess der Entwicklung alternativer Lösungsmöglichkeiten einzubeziehen, ihnen mehr Autorität und Verantwortung zu übertragen und die Entwicklung kreativer Aktivitäten zu fördern. Der Erfolg der Anpassung hängt auch vom System der Arbeitsmotivation, einer objektiven Bewertung der Arbeit der Mitarbeiter und der Verwaltung ihrer Arbeitskarriere im Unternehmen ab. Das Problem der Anpassung von Arbeitnehmern ist sehr relevant, seine erfolgreiche Lösung ist untrennbar mit einem integrierten Ansatz zur Gestaltung der Personalpolitik im Unternehmen verbunden.

Personalanpassungsverfahren sollen den Eintritt neuer Mitarbeiter in das Leben der Organisation erleichtern. Die Praxis zeigt, dass 90 % der Personen, die ihre Stelle im ersten Jahr verlassen haben, diese Entscheidung bereits am ersten Tag ihres Aufenthalts in der neuen Organisation getroffen haben. In der Regel sieht sich ein Neuling in einer Organisation einer Vielzahl von Schwierigkeiten gegenüber, die meist gerade durch fehlende Informationen über Arbeitsablauf, Standort, Eigenschaften von Kollegen etc.

Insbesondere sollte die Rolle des unmittelbaren Vorgesetzten bei der Durchführung des Anpassungsprogramms des Neuankömmlings diskutiert werden. Oben haben wir bereits gesagt, dass es der Leiter ist, der die Unternehmenskultur für die Mitarbeiter verkörpert. Entsprechend den Besonderheiten seines Verhaltens klären sich die Untergebenen über die Werte, Normen und Verhaltensregeln, die für eine bestimmte Organisation charakteristisch sind. Daher ist die Bewertung der Arbeit eines Anfängers in der ersten Periode durch den Manager der Mechanismus Rückmeldung, die es dem Mitarbeiter ermöglicht, den Prozess der "Inventur" der Unternehmenswerte zu starten. Es ist sehr wichtig, dass der Manager dem neuen Mitarbeiter die Regeln des Arbeitsbewertungsschemas, das Verfahren der innerbetrieblichen Kommunikation, die Grundsätze der Arbeitsorganisation und andere wichtige Parameter erklärt, damit sich die neue Person nicht unwohl fühlt ihre Verletzung. Es ist ratsam, in der ersten Woche und am Ende des ersten Arbeitsmonats ein Gespräch mit einem Neuankömmling zu führen, um die Probleme zu analysieren, die er im Arbeitsprozess hat.

Daher beschäftigen sich verschiedene Wissenschaften mit dem Studium der Anpassung: Soziologie, Psychologie, Management. In der Soziologie werden Psychologie, Management, Sozial- und Produktionsanpassung unterschieden.

Anpassungsaufgaben:

Reduzierung der Möglichkeit der Entlassung eines Mitarbeiters;

Bildung der Mitarbeiterbindung an die Organisation;

die Angst der Mitarbeiter reduzieren

die Bildung des Gefühls der Arbeitszufriedenheit des Arbeitnehmers;

Gewinnsteigerung.

Das Hauptziel der Anpassung aus der Position des Personals ist die möglichst vollständige und schnelle Anpassung an die Organisation

Ältere Menschen haben besondere Anpassungsbedürfnisse.

Im Allgemeinen Anpassung notwendigen Schritt im Leben eines jeden Menschen.

2.2 Anpassungsmethoden

Nachdem die Anpassungsstufen im Detail untersucht wurden, ist es auch notwendig, die Methoden (Technologien) der Anpassung des Verkaufspersonals im Detail zu betrachten.

Aus theoretischer Sicht ist eine Methode eine Art, etwas zu tun, die die Kombination einer bestimmten Anzahl von Technologien beinhaltet. In Übereinstimmung mit dem Gesagten ist Technologie eine Sammlung praktischer Werkzeuge, um etwas zu tun.

Das Vorstehende ist eine allgemeine theoretische Position, die die weitere Logik des Denkens über den Anpassungsprozess bestimmt. Somit stellt sich die Frage, wie und mit welchen Mitteln ein effektiver Anpassungsprozess des Vertriebspersonals durchgeführt werden kann. Diese Frage gehört in vielerlei Hinsicht zu den aktuellen, da viele theoretische Konzepte implizieren keine Methodik für ihre Umsetzung. Mit dem Obigen können Sie Folgendes feststellen:

1) Die Methode zur Anpassung des Verkaufspersonals ist eine verallgemeinerte Methode, eine Technologie, die es ermöglicht, die Anpassung des Verkaufspersonals umzusetzen;

2) Die Technologie der Anpassung des Verkaufspersonals ist eine klar lokalisierte Möglichkeit, die Anpassung des Verkaufspersonals umzusetzen.

Darüber hinaus ist die Methode zentral und beinhaltet Technologien zur Anpassung des Verkaufspersonals.

Lassen Sie uns darauf eingehen, wie ein Spezialist für Personalmanagement, ein direkter Vorgesetzter, Anpassungstechnologien entwickeln kann. Oft gibt es bereits eine Reihe davon, und die folgenden Fragen müssen klar gestellt werden:

Was getan werden muss. Das Einflussobjekt und sein gewünschter Zustand werden bestimmt;

Wie kann umgesetzt werden. Es stellt sich die Frage, mit welchen Mitteln der angestrebte Zustand erreicht wird, d.h. die erforderlichen Maßnahmen ergriffen wurden;

Wie lange wird es dauern. Der Zeitraum für die Umsetzung der ausgewählten Methoden wird festgelegt, sowie das Erreichen des angestrebten Endzustandes des Einflussgegenstandes.

Wie viel wird es kosten. Für die Umsetzung der ausgewählten Themen werden die notwendigen finanziellen und organisatorischen Ressourcen kalkuliert. Darüber hinaus sollten organisatorische Ressourcen in finanzielle Begriffe übersetzt werden;

Ist es notwendig für gegebene Zeit und Kosten. Das Endergebnis wird den Kosten gegenübergestellt. In diesem Fall wird der finanzielle Ausdruck der Ressourcen für die Vergleichsmethode verwendet;

Wird es umgesetzt. Die endgültige Entscheidung wird über die Anwendung, Umsetzung der ausgewählten Methode zur Erreichung des gewünschten Zustands des Objekts getroffen.

Indem Sie die vorgeschlagenen Methoden Schritt für Schritt beantworten, entwickeln Sie die Technologie. Natürlich sollte es je nach den Besonderheiten der geistigen Aktivität eines Personalmanagement-Spezialisten, eines direkten Vorgesetzten, umgewandelt werden. In der Praxis ermöglicht es die Entwicklung von Technologie, d.h. Art zu erreichen, steuert die geistige Aktivität in die notwendige Richtung.

1) Planung der Anpassung des Verkaufspersonals;

2) Kontrolle der Anpassung des Verkaufspersonals;

3) Motivation für die Anpassung des Verkaufspersonals;

4) Organisation der Anpassung des Verkaufspersonals.

So wird die Anpassung des Vertriebspersonals zu einem objektiven Prozess. Darüber hinaus ist es ratsam, sie genauer zu betrachten, einschließlich Beispielen für die verwendeten Technologien.

Die Methode zur Planung der Anpassung des Verkaufspersonals beinhaltet die Verallgemeinerung der Planung dieses Prozesses. Die Notwendigkeit der Aktivitätsplanung kommt in der Managementtheorie, der Organisationstheorie und vielen anderen zum Ausdruck. Daher bleibt die Zweckmäßigkeit ihrer Anwendung unbestritten, aber in Bezug auf den Anpassungsprozess gibt es in der Praxis eine entgegengesetzte negative Situation, d.h. es wird nicht vollständig ausgenutzt. Gleichzeitig ist es nach einer klaren Planung der Aktivitäten möglich, die Ressourcenintensität zu reduzieren, die Effizienz des Prozesses sowie das Endergebnis zu steigern. Die Planung für die Anpassung des Verkaufspersonals muss zum Zeitpunkt der endgültigen Auswahl des Kandidaten eingeleitet (begonnen) werden. Darüber hinaus bringt die Bestimmung der Umsetzungszeit des gesamten Prozesses und seiner Bestandteile positive Ergebnisse. Daher ist es selbstverständlich, den Startzeitpunkt der Anpassung, ihren Abschluss und die Umsetzung der einzelnen Phasen klar zu definieren.

Eine der gängigen Technologien innerhalb der Anpassungsmethode ist die Erstellung eines Mitarbeiteranpassungsplans. Mit seiner Hilfe werden die Stufen der Anpassung, der Zeitpunkt ihrer Umsetzung formuliert und beschrieben. notwendigen Ressourcen, verantwortlich, die Form der Endkontrolle.

Die Methode zur Steuerung der Anpassung des Verkaufspersonals umfasst Technologien, die es ermöglichen, diesen Prozess zu steuern. Es kann in verschiedenen Formen hergestellt werden. Es gibt formelle Arten der Kontrolle, die eine offizielle Antwort und Dokumentation erfordern, und informelle, die keine Darstellung im Bericht erfordern, z. B. Schlussfolgerungen, zu denen ein Personalspezialist gekommen ist, es aber nicht für angemessen hielt, sie zu dokumentieren.

Eine der Kontrolltechnologien kann eine klare Fixierung auf Papier oder elektronischen Medien sein. Dies führt dazu, dass die ergriffenen Maßnahmen systematisiert werden, dh sie können überprüft und verglichen werden.

Die Methode zur Motivation der Anpassung des Verkaufspersonals basiert auf der Notwendigkeit, die Effizienz des Anpassungsprozesses zu verbessern, beispielsweise durch Motivation. Es ist notwendig, die materielle und immaterielle Motivation des Anpassungsprozesses hervorzuheben. Die materielle Komponente verwendet finanzielle Ressource. Ein Beispiel für den Einsatz von Materialmotivationstechnologie ist die Ernennung eines Bonus für den Anpassungserfolg. Im Rahmen der Anpassung ist unseres Erachtens die Umsetzung der materiellen Motivation unangemessen, da die Aufmerksamkeit des Kandidaten auf die Erreichung egoistischer persönlicher Interessen gerichtet wird und nicht auf das eigentliche Ziel der Anpassung in der Organisation.

Der effektivste Einsatz von immateriellen Anpassungstechnologien, Kennzeichen das Vertrauen auf nicht-finanzielle, persönliche, egoistische Ziele ist. Als Beispiele für immaterielle Motivationstechnologien stellen wir die folgenden vor:

1) Werbung für die Leistungen der Mitarbeiter. Hier in verschiedenen Formen, zum Beispiel auf Seiten Unternehmenszeitung, Informationsbroschüre, Plakat, sollte von Mitarbeitern, die im Vergleich zu anderen Mitarbeitern hervorragende Leistungsergebnisse erzielt haben, weit verbreitet sein. Es verwendet eine solche psychologische Methode wie den Kampf um die Führung, der aus dem natürlichen Wunsch einer Person besteht, der Erste zu sein, um im Vergleich zu anderen bessere Ergebnisse zu erzielen. Indem er die Leistungen der besten Mitarbeiter weithin bekannt macht, ermutigt die Führungskraft andere, zu versuchen, den gleichen Ergebnissen näher zu kommen;

2) Glückwünsche zu verschiedenen feierlichen Ereignissen, die für den Kandidaten wichtig sind;

3) Information über Mitarbeiter, die ihre Arbeitstätigkeit ineffizient ausführen;

4) symbolisches Rollabzeichen für den besten Mitarbeiter;

5) Lob, zum Beispiel mündlich oder schriftlich, bei Massenveranstaltungen oder durch persönlichen Kontakt mit einem Mitarbeiter.

Die Methode zur Organisation der Anpassung des Verkaufspersonals beinhaltet den Einsatz von Technologien mit direktem organisatorischem Einfluss auf den Anpassungsprozess.

Die Technologie zur Organisation des Anpassungsprozesses kann beispielsweise die Ernennung eines Mentors sein. Der Begriff „Mentor“ bezieht sich auf die Person, die große Erfahrung Arbeitstätigkeit in der Organisation, direkte Durchführung Betriebsführung Anpassung eines neuen Mitarbeiters. Dies ermöglicht den vollständigsten und effektivsten Transfer von professionellem, persönlichem Wissen und Fähigkeiten, die für eine bestimmte Organisation spezifisch sind. Natürlich muss der betreuende Mitarbeiter zuvor darüber informiert werden und sein Einverständnis zur Teilnahme an diesem Verfahren einholen.

Die betrachtete methodische und technologische Gliederung leitet sich aus der Praxis der Berufsverbände und Theorien ab. Aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Veröffentlichung wird sie in einer engen, konzeptionellen Form dargestellt, was die Möglichkeit einer praktischen Anwendung nicht ausschließt. Es wird davon ausgegangen, dass in seinem Rahmen der HR-Spezialist, der unmittelbare Vorgesetzte eine eigenständige Ergänzung, Verfeinerung oder Weiterentwicklung vorgenommen hat. All dies wird es ermöglichen, den Anpassungsprozess zu systematisieren und eine effektive Methodik für seine Verwaltung zu entwickeln.

Der Anpassungsprozess impliziert Endlichkeit und dementsprechend die Notwendigkeit einer Leistungsbewertung. Einige der Kriterien, die deutlich machen, dass der Onboarding-Prozess effektiv war, sind:

Die für ihn natürliche und normale Arbeitstätigkeit eines neuen Mitarbeiters, nämlich eine Abnahme der Nervosität, Selbstzweifel;

Erwerb der erforderlichen Menge an Wissen und Fähigkeiten durch einen neuen Mitarbeiter, um effektive Arbeitsaufgaben zu erfüllen;

Einhaltung aller in der Organisation festgelegten Verhaltensregeln und -normen durch den neuen Mitarbeiter;

Motivieren eines neuen Mitarbeiters für berufliches und persönliches Wachstum;

Gefühl der moralischen Befriedigung durch die Arbeit des Mitarbeiters;

Vollständige Einarbeitung des neuen Mitarbeiters ins Team, da. guter Umgang mit allen Mitarbeitern.

Daher sollte der Manager während des gesamten Anpassungszeitraums informell mit dem Mitarbeiter seine Beziehung zum Team der Einheit und seinen Anpassungsgrad besprechen und die Umsetzung des individuellen Plans überwachen.

Periodisch (mindestens zweimal im ersten Monat und einmal in den Folgemonaten) sollte der Anpassungsprozess durch eine Personalfachkraft überwacht werden.

Im Falle der Kündigung eines Mitarbeiters während der Anpassungsphase ist die Führungskraft verpflichtet, ihn innerhalb von zwei Wochen zu einem Vorstellungsgespräch in die Personalabteilung zu schicken.

Der Personalmanagementdienst sammelt und analysiert relevante Informationen, um die wahren Kündigungsgründe herauszufinden. Gleichzeitig wird die Effektivität der Rekrutierung evaluiert.

Der Erfolg der Anpassung hängt von den Merkmalen des Arbeitsumfelds und des Arbeitnehmers selbst ab. Je komplexer die Umgebung, desto mehr unterscheidet sie sich von der gewohnten Umgebung gleichen Ort Arbeit, je mehr Veränderungen damit verbunden sind, desto schwieriger ist der Anpassungsprozess.

Anpassung als Prozess ist durch eine gewisse Dauer gekennzeichnet und hat daher seinen Anfang und sein Ende. Wenn es keine Fragen zum Beginn der Anpassung gibt (dies ist der Beginn der Tätigkeit des Arbeitnehmers unter neuen Bedingungen), ist es sehr schwierig, sein Ende zu bestimmen. Tatsache ist, dass Anpassung ein Prozess ist, der sich ständig in dem Maße fortsetzt, in dem sich die Faktoren der äußeren Umgebung der Arbeitstätigkeit des Arbeiters und die Person selbst ändern. Daher ist die Anpassung auch für eine Person relevant, die ihren Arbeitsplatz nicht gewechselt hat.

Aus Sicht des Personalmanagements, der Bildung des Arbeitspotentials, der Bestimmung des Zeitpunkts der Anpassung, ist es von großer Bedeutung, so etwas wie die Grenze der Anpassung zu klären.

Zur Bestimmung des Zeitpunkts der Anpassung (und damit des möglichen Schadens) als Grenze oder als Ausgangspunkt für ihren Abschluss als Prozess können bestimmte quantitative Indikatoren, die einzelne Aspekte der Anpassung charakterisieren, oder ein System von Indikatoren verwendet werden. Besonders hervorheben können wir:

Objektive Indikatoren - das Niveau und die Stabilität quantitativer Arbeitsindikatoren;

Subjektive Indikatoren - Grad der Zufriedenheit mit dem Beruf, den Arbeitsbedingungen, dem Team usw.

Die aufgeführten Indikatoren beziehen sich auf die unmittelbaren Ergebnisse der Arbeit, während es oft notwendig ist, die spezifische Arbeit jeder an der Anpassung beteiligten Einheit zu analysieren. In diesem Fall müssen die folgenden Indikatoren berücksichtigt werden: Erstellung von Anpassungsprogrammen; Abhalten von Vorlesungen, Seminaren; Jugendarbeit; Vorbereitung von Anpassungsprogrammen; Bekanntschaft mit dem Unternehmen; Vertrautheit mit dem Arbeitsplatz; Erläuterung der Aufgaben, Anforderungen an die Arbeit; Vorstellung des Teams; Ermutigung zur Unterstützung von Anfängern durch Mentoren; Ausbildung junger Arbeitnehmer.

Ein weiterer Ansatz zur Bewertung der Produktionsanpassung ergibt sich aus den Merkmalen und Ergebnissen jeder ihrer Parteien.

Um die psychophysiologische Anpassung zu charakterisieren, insbesondere bei der Arbeit mit großer körperlicher Belastung (z. B. um den Grad der Fitness als eines der Anpassungsergebnisse zu bewerten), werden Indikatoren für Produktion und Energieverbrauch sowie Indikatoren für den Zustand verwendet des Herz-Kreislauf-Systems, Kreislauffunktion, Atmung, Erholungsrate etc. .P.

Die professionelle Anpassung als vollständige und erfolgreiche Beherrschung eines Berufs zeichnet sich durch Indikatoren wie den Grad der Beherrschung der Zeitnormen (ihre Erfüllung, das Erreichen des durchschnittlichen Prozentsatzes, der sich im Team entwickelt hat) und das Erreichen des durchschnittlichen Niveaus fehlerhafter Produkte aus aufgrund des Verschuldens des Mitarbeiters usw. Zu den Indikatoren, die die sozialpsychologische Anpassung charakterisieren, gehört das für eine Person neue Niveau der psychologischen Zufriedenheit Arbeitsumgebung im Allgemeinen und ihre für ihn wichtigsten Bestandteile, die Art der Beziehungen zu den Kameraden, die Verwaltung, die Zufriedenheit mit seiner Position im Team, der Grad der Zufriedenheit mit den Lebenswünschen usw.

Verschiedene Fragebögen, die dem Mitarbeiter nach dem voraussichtlichen Abschluss der Eingewöhnungszeit vorgelegt werden, können dabei helfen, zu vielen dieser Fragen eine Rückmeldung des Mitarbeiters zu erhalten. Ein Beispielfragebogen ist in Anhang 3 dargestellt.

Anpassung ist also eine Technologie, dh eine strenge Abfolge bestimmter Aktionen, die darauf abzielen, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

Um den Anpassungsprozess in anderen Ländern zu verstehen, ist es notwendig, diesen Prozess am Beispiel der am weitesten entwickelten Länder der Welt zu betrachten, zu analysieren und mit der russischen Erfahrung der Personalanpassung zu vergleichen. Die Erfahrung mit Japan ist interessant in Bezug auf die Anpassung. Das Personalschulungssystem ist hier sehr spezifisch. Vor dem Übergang in die zweite Stufe der Sekundarstufe (Klassen 10-12) können Schüler einer japanischen Schule praktisch keine Berufsausbildung erhalten, d.h. die meisten japanischen Jugendlichen mit Sekundarschulabschluss treten in den Arbeitsmarkt ein, wenn nicht vollständig beruflich ausgebildet, dann jedenfalls ohne Qualifikationsnachweis.

Dies trägt jedoch wenig dazu bei, die Führung japanischer Unternehmen zu verwirren. Professionelles Training in Unternehmen ist ein wesentlicher Bestandteil Japanisches System Personalmanagement. Das Management von Unternehmen versucht, junge Menschen direkt von der Schule anzuziehen, weil das Fehlen jeglicher Fähigkeiten in der Arbeit zeigt, dass sie nicht korrumpiert sind, dass es keinen Einfluss von außen gibt, dass sie bereit sind, die Verhaltensregeln, die Akzeptanz in diesem Unternehmen zu akzeptieren . Die eingetretenen Jugendlichen durchlaufen einen obligatorischen Kurs der Erstausbildung - Anpassung. Dies geschieht über einen relativ kurzen Zeitraum von zwei Monaten.

Besondere Aufmerksamkeit bei der sozialen und beruflichen Anpassung in japanischen Unternehmen wird Programmen zur Erziehung der Unternehmenskultur der Organisation, ihres Images und der Steigerung des Stolzes auf das eigene Unternehmen, den Konzern, geschenkt. Das ist der sogenannte „Corporate Spirit“ der Firma oder des Unternehmens. Es wird durch das System der Einführung des Mitarbeiters in die Angelegenheiten des Unternehmens, in seine Atmosphäre, seine Aufgaben und seine Mission aufgezogen. Jedes Unternehmen hat seine eigene Arbeitsuniform, sein Motto, oft eine Hymne. Zielgerichtete Rituale, alle Arten von Treffen, Konferenzen werden ständig eingeführt. Eine wesentliche Rolle spielen dabei Unternehmensveteranen, Handwerker und Pädagogen. In Japan durchlaufen die meisten neuen Arbeiter und Angestellten während der Anpassungsphase eine mehrmonatige Schulung nach einem speziell vom Unternehmen entwickelten Programm. Die Ausbildung ist so aufgebaut, dass bereits in der Spezialausbildung ein starkes Gemeinschaftsgefühl entwickelt und an der Diskussion der Probleme und Aufgaben der Einheit teilgenommen wird. Darüber hinaus leben viele junge Arbeiter und Angestellte nach ihrem Arbeitsantritt mehrere Jahre in den Wohnheimen des Unternehmens.

Umfangreiche Mitarbeiteranpassungsprogramme werden mittel und angewendet große Firmen VEREINIGTE STAATEN VON AMERIKA. In den Umsetzungsprozess sind sowohl Personalleiter als auch Linienvorgesetzte involviert. In kleinen Unternehmen wird das Onboarding-Programm von einem praktischen Manager geleitet, manchmal unter Einbeziehung eines Gewerkschaftsmitarbeiters, der eine Vielzahl von Programmen verwendet - von Programmen, die hauptsächlich mündliche Informationen liefern, bis hin zu formalisierten Verfahren, die mündliche Präsentationen mit schriftlichen und grafischen Einstellungen verknüpfen. In formalen Anpassungsprogrammen werden häufig Geräte, Dias und Fotos verwendet.

In Deutschland gibt es dazu ein Gesetz Rechtsordnung Betrieb“, der vom Arbeitgeber verlangt, den neuen Arbeitnehmer mit den Arbeitsbedingungen und dem künftigen Tätigkeitsfeld vertraut zu machen sowie ihn künftigen Arbeitskollegen vorzustellen. Der Arbeitnehmer muss die Art und Bedingungen der Arbeit und seine Pflichten kennen. Dazu werden Interviews verwendet. Anfänger, um sich mit den Regeln und Verfahren vertraut zu machen. Er erhält Anleitung von hochrangigen Beamten usw.

Betrachten Sie zum Vergleich Russische Erfahrung Personalanpassung. Berufsberatung und -anpassung sollen rasche strukturelle Veränderungen der Beschäftigung fördern und gleichzeitig die Arbeitslosigkeit so gering wie möglich halten. Die praktische Lösung dieses Problems wird jedoch durch die Unterentwicklung des Arbeitsmarktes behindert.

Die staatliche Arbeitsverwaltung ist noch nicht in der Lage, die Anpassung effektiv zu steuern. Die vom organisierten Arbeitsdienst übernommene mechanische Besetzung freier Stellen funktioniert schlecht, da nur wenige Menschen irgendeine Stelle annehmen. Grund dafür ist nicht nur die alte Last von Stereotypen, sondern auch das fehlende Wissen über die Inhalte der Adaption, ihre Formen und Möglichkeiten am Markt.

Im Rahmen der umfangreichen Entwicklung, der Verfügbarkeit freier Hände und relativ geringer Anforderungen an die Qualifikation der Arbeitnehmer bestand keine dringende Notwendigkeit für ein einheitliches Informations- und Beschäftigungssystem des Personals. Das Ergebnis dieser Praxis war ein chronischer und weit verbreiteter Mangel an Arbeitnehmern mit Teilzeit- und irrationalen Beschäftigungen, eine Unterschätzung der Anforderungen an das Niveau ihrer Ausbildung. Berufsberatungsdienste, die in einzelnen Schulen betrieben werden große Unternehmen und in Verwaltungsregionen fungierten oft als Rekrutierungs- und Wahlkampfpunkte.

Infolgedessen wählten nur 15-20 % der Schulabgänger einen Beruf, der mit den in der Schule erworbenen Fähigkeiten verwandt ist. Jetzt in den Republiken, Territorien, Regionen und Großstädte Selbsttragende Zentren für Beschäftigung, Umschulung und Anpassung des Personals wurden geschaffen.

Wie die Erfahrung einheimischer Organisationen gezeigt hat, wird dem Problem der Personalanpassung im Land zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Leider verstehen Manager die Bedeutung der Anpassung als Methode zur Regulierung des Arbeitskräfteangebots in einer Organisation nicht vollständig. Darüber hinaus ist jetzt das leitende Bindeglied der nationalen Wirtschafts- und Branchenniveau organisatorisch und methodisch geschwächt, was zur Bildung vieler Leitungsgremien in der Region (Berufsberatungs- und Beschäftigungszentren, Berufsberatungsstellen in Schulen, sonderpädagogische Einrichtungen, Vereine) ohne ausreichende Regelung ihrer Befugnisse führte.

Eine enge Ressortzugehörigkeit wirkt der Entwicklung direkter Verbindungen zwischen Anpassungsmanagementgremien entgegen. Und dies erlaubt es nicht, organisatorische Mängel in der Anpassungspraxis zu beseitigen und sie auf jeder nachfolgenden Managementebene zu vertiefen.

Anpassung ist also eine notwendige Phase im Leben eines Menschen, die die Grundlage der Organisation, ihres Wesens und ihres wichtigsten Reichtums bildet. In jeder Organisation arbeitet eine Person umgeben von Kollegen, Arbeitskollegen. Er ist Mitglied formeller und informeller Gruppen. Daher wird die Organisation als eine Gruppe von Menschen mit gemeinsamen Zielen gesehen. Was Menschen einzeln nicht erreichen könnten, erreichen sie in einer Organisation.

Eine Person kann durch Anpassung eine schnelle Anpassung an eine Organisation erreichen.

Anpassungsaufgaben:

Steigerung der Effizienz der Organisation und der Arbeitstätigkeit des Arbeitnehmers;

Reduzierung der Möglichkeit der Entlassung eines Mitarbeiters;

Bildung der Mitarbeiterbindung an die Organisation;

die Angst der Mitarbeiter reduzieren

die Bildung des Gefühls der Arbeitszufriedenheit des Arbeitnehmers;

Gewinnsteigerung.

Onboarding-Verfahren sollen den Eintritt neuer Mitarbeiter in die Organisation erleichtern.

Anpassungsmethoden: Planung; Kontrolle; Motivation.

Für den Erfolg der menschlichen Anpassung ist es notwendig, das soziopsychologische Klima genau zu diagnostizieren und Personal auszuwählen, das sich erfolgreich in diese Bedingungen einfügen kann.

Wie die Erfahrung einheimischer Organisationen gezeigt hat, wird dem Problem der Personalanpassung im Land zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Eine enge Ressortstruktur wirkt der Entwicklung direkter Verbindungen zwischen Anpassungsmanagementgremien entgegen, erlaubt es nicht, organisatorische Mängel in der Anpassungspraxis zu beseitigen und sie auf jeder nachfolgenden Managementebene zu vertiefen.

3. METHODEN DER MENSCHLICHEN ANPASSUNG AN DIE ORGANISATORISCHE UMGEBUNG

3.1 Merkmale der Tätigkeit des Cafés "Poncho"

Café "Poncho" - Unternehmen Gastronomie, bestimmt für die Herstellung und den Verkauf von Gerichten in einem begrenzten Sortiment, sowie einer Vielzahl von Kaltgetränken, Mehl und Süßwaren, Süßes Essen

Der Zweck des Cafés "Poncho" - die Erbringung von Dienstleistungen und Gewinn durch die Erfüllung öffentlicher Bedürfnisse.

Neben der Haupttätigkeit des Cafés bietet es eine Reihe von Zusatzleitungen– Begleitung des Kunden zum Auto, Taxiruf, Vorbestellungsservice, Verkauf verwandter Produkte.

Das Café befindet sich an der Adresse: Izhevsk, Oktyabrsky-Bezirk, K.-Marksa-Straße, 272 B.

Das Haupttätigkeitsgebiet des Cafés ist das Stadtzentrum, in dem die Routen liegen öffentlicher Verkehr(Straßenbahn Nr. 1,2,4,7; Bus Nr. 14, Oberleitungsbus Nr. 6 und 9).

In der Nähe des Cafés befinden sich ein Wohnviertel und Verwaltungsgebäude. Daraus können wir schließen, dass der vorhandene konstante Zustrom potenzieller Besucher den Umsatz deutlich steigern kann.

Bei ziemlich hartem Wettbewerb behält das Café durchschnittliche Preise bei, was wiederum mehr Besucher anzieht. Folglich zielt die Handelspolitik des Cafés darauf ab, den Markt zu erobern, vor allem durch die Breite des Sortiments und die Beibehaltung der Durchschnittspreise für die angebotenen Produkte.

Cafe "Poncho" gehört zur ersten Kategorie. Sein Saal ist für 25 Personen gleichzeitig ausgelegt.

Öffnungszeiten des Cafés: täglich von 10.00 bis 23.00 Uhr; ohne Mittagessen.

Kellnerservice wird angewendet.

Organisationsstruktur der Geschäftsführung

Unternehmensführung ist ein komplexer Prozess. Es soll die Einheit des Handelns und die Zweckmäßigkeit der Arbeit von Teams aller Abteilungen des Unternehmens sicherstellen, effektiver Einsatz im Prozess der Arbeit verschiedener Geräte, der gegenseitigen Abhängigkeit und der koordinierten Tätigkeit der Arbeitnehmer. Daher kann Management als ein Prozess der zielgerichteten Einflussnahme auf die Produktion zu ihrer effektiven Umsetzung definiert werden.

Die Hauptaufgabe der Unternehmensführung besteht darin, den maximalen Gewinn sicherzustellen.

Die Organisationsstruktur der Verwaltung des Poncho-Cafés ist in Anhang 4 dargestellt.

Das Café hat funktionelle Struktur Management. Diese Struktur stellt die Befehlseinheit im Managementsystem sicher.

Die laufenden Aktivitäten des Cafés werden von verwaltet Geschäftsführer, der vom Rat der Gründer des Cafés "Poncho" ernannt und entlassen wird.

Der Direktor des Cafés bestimmt unabhängig das Verfahren zur Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern. Die Formen, Systeme und Höhe der Vergütung, Arbeitszeiten, das Verfahren für die Gewährung von freien Tagen und Urlaub an Arbeitnehmer werden vom Direktor entsprechend seiner Zuständigkeit festgelegt.

Alle Fragen der Abgrenzung von Funktionen, Rechten und Pflichten zwischen Mitarbeitern spiegeln sich in den Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter wider.

Betrachten Sie die Merkmale der Jobs des Kochs:

Der Arbeitsplatz verfügt über ein komplettes Inventar, Verpackungsmaterial, das sich an einem bestimmten Ort befindet;

Am Arbeitsplatz besteht freier Zugang zu jedem Gericht;

Der Arbeitsplatz ist mit ergonomischen Anforderungen ausgestattet;

Die Beleuchtung ist gleichmäßig, recht intensiv, blendet aber nicht.

Die Merkmale der Organisation des Arbeitsplatzes eines Kochs hängen von der Auswahl der verkauften Gerichte und der Art der durchgeführten Arbeitsvorgänge ab.

Bei der Organisation eines Arbeitsplatzes für Köche wurde maximaler Komfort geschaffen. Dies trägt dazu bei:

Rationelle Nutzung von Produktionsflächen;

Effiziente Nutzung der Ausrüstung;

Gewährleistung einer hohen Servicekultur.

Nach seinem Sortiment ist das Café als Café mit durchschnittlichem Sortiment einzustufen. Es hat tagsüber etwa 80 Speisen und Getränke und nachts 60 Gegenstände.

Entsprechend dem Sortiment an Gerichten können wir sagen, dass es ziemlich breit ist und Lebensmittelprodukte von Halbfabrikaten bis zu Fertigprodukten umfasst.

Eine allgemeine Beschreibung des Cafés findet sich in Anhang 5.

Analysiert allgemeine Eigenschaften Café "Poncho" Es kann festgestellt werden, dass die Organisation von den Wünschen und Bedürfnissen der Verbraucher als wichtigstem Objekt im Marktsystem ausgeht.

Heute ist das Café "Poncho" eine stabile, nachhaltige, sich dynamisch entwickelnde Organisation.

Die Hauptaufgabe des Cafés ist die Versorgung Hohe Qualität gekochtes Essen.

In Übereinstimmung mit der Hauptaufgabe basierend auf unternehmerische Tätigkeit, cafe organisiert und bietet folgende Dienstleistungen an:

Catering-Service;

Dienstleistungen zur Herstellung von kulinarischen Produkten und Süßwaren;

Dienstleistungen zur Organisation von Verbrauch und Wartung;

Dienstleistungen für den Verkauf von kulinarischen Produkten;

Freizeitdienstleistungen;

Sonstige Dienstleistungen.

Kein Unternehmen kann ohne Personal funktionieren.

Die Struktur der Zahl der Cafés ist in Anhang 6 dargestellt.

Nach der Bevölkerungsstruktur können wir folgendes sagen:

Notwendige Arbeitskräfte (Köche, Bäcker, Entbeiner);

Hilfskräfte (Schneider, Packer, Kühlgeräteeinsteller, Elektriker, Lader, Wäscher);

Spezialisten - Technologe, Buchhalter, Buchhalter-Rechner;

Leaders - Regisseur, Produktionsleiter,.

Im Allgemeinen stieg die Anzahl der Mitarbeiter in zwei Jahren um 3 Personen. Der Personalaufbau erfolgte in fast allen Kategorien, mit Ausnahme des Managements.

Spezialisten arbeiten nach einem Standardplan - 8 Stunden pro Woche mit zwei freien Tagen, die Hauptarbeiter und Hilfskräfte arbeiten nach einem Schichtplan, in Teams, alle zwei Wochen 11-12 Stunden am Tag. In der Mitte des Arbeitstages gibt es eine Ruhepause.

Die Ergebnisse der Analyse der Arbeitsproduktivität von Caféarbeitern sind in Anhang 7 dargestellt.

Im Jahr 2006 stieg die Arbeitsproduktivität der Café-Arbeiter im Vergleich zu 2005 um 69 %, inkl. aufgrund des Wachstums der Gesamtmitarbeiterzahl um 11%.

Die Veränderung der Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter des Unternehmens wurde durch interne Faktoren beeinflusst (Vollständigkeit, Sicherheit und Objektivität der Marktforschung, Verbesserung der Handelsorganisation, Verbesserung Technisches Equipment Arbeit von Arbeitern, Nutzung von Dienstleistungen, die für die Bevölkerung bequem sind usw.).

Die Steigerung der Arbeitseffizienz wird erleichtert durch: eine strikte Erfassung der tatsächlich geleisteten Arbeitszeit und die Einführung rationeller Arbeits- und Ruheregelungen für die Arbeitnehmer; obligatorisches Vorhandensein an jedem Arbeitsplatz von Zeitplänen für den Arbeitsweg und einer Stundenliste der tatsächlich gearbeiteten Stunden; rechtzeitige Überarbeitung der Tarifsätze, Kategorien von Arbeitnehmern; das Vorhandensein genehmigter beruflicher Verantwortlichkeiten für Kategorien von Mitarbeitern im Unternehmen usw.

Bis heute bereitet die Wirksamkeit des derzeitigen Anreizsystems den meisten russischen Unternehmen Kopfzerbrechen. Mit der schnellen Entwicklung des Unternehmens, mit dem Wachstum der Zahl, wird es immer schwieriger, die Mitarbeiter zu kontrollieren und für die Arbeitsergebnisse zu interessieren. Unter diesen Bedingungen muss das Stimulationssystem als unsichtbarer Controller agieren, wenn einzelner Arbeiter oder eine Unterabteilung objektiv durch den im Unternehmen bestehenden Vergütungsmechanismus dazu angehalten werden, im Interesse des Unternehmens als Ganzes zu handeln.

Die Organisation der Arbeitsanreize für das Cafépersonal wird intern geregelt lokale Handlungen- Bestellungen und Verordnungen.

Das Hauptdokument, das die Vergütung des Personals regelt, ist die „Verordnung über die Vergütung von Cafémitarbeitern“.

Alle Mitarbeiter des Unternehmens machen sich bei der Aufnahme zur Arbeit mit der internen Arbeitsordnung vertraut, die vom Direktor aufbewahrt wird.

Die internen Arbeitsvorschriften sollen dazu beitragen, die Arbeitsdisziplin zu stärken, rationelle Nutzung Arbeitszeit, Steigerung der Arbeitsproduktivität und Produktionseffizienz.

Jeder Mitarbeiter hat eine Stellenbeschreibung, aus der die Pflichten, Rechte und Pflichten des Mitarbeiters hervorgehen.

Hauptaufgaben der Mitarbeiter:

Einhaltung der internen Arbeitsvorschriften und anderer lokaler Vorschriften, die in der Organisation in der vorgeschriebenen Weise verabschiedet wurden;

gewissenhaft arbeiten, Arbeitsdisziplin beachten - die Grundlage der Ordnung in der Produktion, Aufträge des Arbeitgebers rechtzeitig und genau ausführen, alle Arbeitszeiten für produktive Arbeit verwenden, Handlungen unterlassen, die andere Mitarbeiter an der Erfüllung ihrer Arbeitspflichten hindern;

Erfüllen Sie die festgelegten Arbeitsnormen, steigern Sie die Arbeitsproduktivität und erreichen Sie eine Übererfüllung dieser Normen;

Verbesserung der Arbeitsqualität, Vermeidung von Auslassungen in der Arbeit;

Einhaltung der Arbeitsschutz- und Arbeitssicherheitsanforderungen, industrielle sanierung, Arbeitsschutz und Brandschutz, vorgesehen durch die einschlägigen Vorschriften und Anweisungen, Arbeiten in den ausgestellten Overalls, Sicherheitsschuhen, Verwendung notwendige Mittel persönlicher Schutz;

Maßnahmen ergreifen, um die Ursachen und Umstände, die die normale Arbeitsleistung erschweren oder behindern (Stillstand, Unfall), unverzüglich zu beseitigen und den Vorfall unverzüglich dem Arbeitgeber zu melden;

Informieren Sie unverzüglich den unmittelbaren Vorgesetzten oder andere Vertreter des Arbeitgebers über das Eintreten einer Situation, die eine Gefahr für das Leben und die Gesundheit von Personen und die Sicherheit des Eigentums des Unternehmens darstellt.

die Sicherheit des anvertrauten Eigentums zu gewährleisten, Maschinen und andere Geräte effizient einzusetzen, auf Werkzeuge, Messgeräte, Overalls und andere Gegenstände, die den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden, zu achten, Rohstoffe, Materialien, Energie, Brennstoffe und andere materielle Ressourcen sparsam und rationell einzusetzen;

Geben Sie keine Informationen preis, die Geschäfts- und Amtsgeheimnisse sowie vertrauliche Informationen über die Aktivitäten des Cafés darstellen;

Sich korrekt und würdevoll zu verhalten und Abweichungen von anerkannten Normen nicht zuzulassen Unternehmenskommunikation in der Gesellschaft aufgenommen.

Die Liste der Aufgaben (Arbeiten), die jeder Mitarbeiter in seiner Position, seinem Fachgebiet und seinem Beruf ausführt, wird durch Stellenbeschreibungen bestimmt.

Die Mitarbeiter des Cafés sind für die Begehung von Disziplinarvergehen verantwortlich, dh für die Nichterfüllung oder nicht ordnungsgemäße Erfüllung der ihm übertragenen Arbeitspflichten aufgrund des Verschuldens des Mitarbeiters.

Für die Begehung eines Disziplinarvergehens wendet der Arbeitgeber folgende Disziplinarstrafen an:

Kommentar;

Tadel;

Kündigung aus wichtigem Grund.

Das Café "Poncho" steckt als Organisationsstruktur noch in den Kinderschuhen und wird aufgrund der Erweiterung des Aufgabenbereichs ständig erweitert. Daher gibt es eine Reihe von Problemen im Zusammenhang mit der Personalverwaltung, insbesondere dem Arbeitsanreizsystem.

Das Personalanreizsystem ist in seiner Zusammensetzung und Form äußerlich durchaus überzeugend, aber qualitativ nicht effektiv genug. Dies gilt sowohl für materielle als auch für immaterielle (moralische) Anreize.

Basis finanzielle Zuschüsse ist Lohn

Die Gehaltsstruktur der Mitarbeiter des Cafés "Poncho" besteht aus folgenden Teilen:

Grundgehalt nach Gehältern und Tarifen;

Bonus;

Materielle Hilfe.

Persönliche Abzüge und Zuschläge fallen nicht an. Einmaliger Bonus wird in Einzelfällen angewendet.

Die Wachstumsrate der Löhne pro Arbeitnehmer für 2005-2006. betrug 21 %. [Anhang 7]

Immaterielle Anreize - fehlen in Bezug auf Löhne und werden derzeit durch das wichtigste interne Dokument geregelt - "Vergütungs- und Prämienbestimmungen für Mitarbeiter des Poncho-Cafés", das für den Großteil des Personals der Organisation gilt.

Personalverwaltungsmethoden der Caféverwaltung:

1) Verwaltungsverfahren;

2) ökonomische Methoden;

3) sozialpsychologische Methoden.

Organisatorische und administrative Managementmethoden: Regelung der Arbeitnehmerbeziehungen durch Vorschriften über strukturelle Abteilungen und Berufsbeschreibungen; die Verwendung von Power-Management-Mechanismen (Erteilung von Anweisungen, Anweisungen, Anweisungen) bei der Verwaltung der aktuellen Aktivitäten der Organisation.

Die Kontrolle über ihre Ausführung von Befehlen wird dem Verwalter der Halle anvertraut.

Der Ansporn für die Umsetzung von Führungshandlungen ist die disziplinarische Verantwortung.

Eines der Probleme bei der Zubereitung hochwertiger Mahlzeiten ist die Unmöglichkeit, die Aktivitäten jedes einzelnen Mitarbeiters zu kontrollieren. Ein Mitarbeiter kann ein Gericht perfekt kochen, und das zweite ist unbefriedigend. Der Ausweg aus diesem Problem liegt darin, dass der Mitarbeiter innerlich motiviert ist, qualitativ hochwertig zu kochen.

Die Grundregeln für die Vergütung sind in den auf Anordnung des Direktors genehmigten Vorschriften über die Vergütung der Mitarbeiter verankert.

Die Grundlage des Gehaltssystems bilden zwei Elemente: Grundgehalt und Prämien. Das Grundgehalt ist ein monatliches Gehalt.

Um die Arbeitsmotivation zu erhöhen und das materielle Interesse der Mitarbeiter an der Verbesserung der qualitativen und quantitativen Arbeitsergebnisse zu gewährleisten, wendet das Unternehmen ein Bonussystem der Arbeit an. Die Entscheidung über die Auszahlung des Bonus trifft der Kopf. Der Bonus wird abgegrenzt, wenn die Bonusbedingungen erfüllt sind – das Unternehmen erhält einen Gewinn.

Die Prämienverordnung bezieht sich auf persönliche Zulagen und Zuschläge, aber aus irgendeinem Grund verwendet die Unternehmensleitung sie nicht.

Jeder Arbeiter nimmt Arbeitsprozess ein bekannter Ort, der die Kommunikation mit bestimmten Teammitgliedern ermöglicht. Beziehungen zwischen Mitarbeitern mit derselben offiziellen Position (Mitarbeiter - Mitarbeiter) werden als horizontal oder informell bezeichnet. zwischen Mitarbeitern mit unterschiedlichen offiziellen Positionen (Chef - Untergebener) - vertikal oder offiziell.

In jedem Kollektiv gibt es kleine Gruppen mit einer bestimmten Ausrichtung, zwischen denen um die öffentliche Meinungsbildung gekämpft wird. Gleichzeitig ist es wichtig, welchen Platz sie in der Arbeitsorganisation einnehmen. Das Mikroklima entsteht durch die gemeinsame Beeinflussung von produktiven und persönlichen Faktoren, auch in nicht-offiziellen Angelegenheiten ist die Stimme des Mitarbeiters in Führungsposition oft ausschlaggebend.

Als Ergebnis einer Umfrage unter 10 Café-Mitarbeitern stellte sich heraus, dass ein Drittel der Befragten ihr Team als einig ansieht [Anhang 11].

Eine Person empfindet die Atmosphäre als günstig, wenn sie sich im Team umsorgt und respektiert fühlt, mit ihrem Alter und ihrer nationalen Zusammensetzung zufrieden ist und in schwierigen Situationen auf die Hilfe von Kollegen und der Verwaltung vertraut.

Inwieweit nach Meinung der Mitarbeiter die im Team herrschende Atmosphäre zur Arbeitsleistung beiträgt, erfahren wir aus Anlage 12.

Die meisten Caféangestellten sagen, dass die Atmosphäre, in der sie arbeiten, günstig ist. Die Mitarbeiter spüren die Hilfe und Unterstützung des Teams, wie es sich um ihre Bedürfnisse und Interessen kümmert. Aus den Daten in Anhang 13 erfahren wir, dass der Chef in schwierigen Zeiten immer bereit ist, allen zu helfen.

Mit Hilfe der Faktorenanalyse ermitteln wir die Hauptfaktoren eines günstigen Mikroklimas.

Der Faktor „Wir“-Gefühl – beinhaltet den Einfluss der Teamatmosphäre auf die Arbeit; Respekt und Fürsorge, Hilfe und Unterstützung des Teams, eine vertrauensvolle Atmosphäre. Es beeinflusst die Bildung des Mikroklimas mehr als andere, aber es manifestiert sich nur in Bedingungen des gegenseitigen Vertrauens, des gemeinsamen Verständnisses und der Ehrlichkeit. Misstrauen und Argwohn widersprechen ihm.

Der Faktor administrative Macht zeigt sich durch die Grobheit der Behörden im Umgang mit Untergebenen, die Hilfe der Geschäftsleitung und des Teams in schwierigen Situationen. Zu beachten ist, dass ein Mitarbeiter, der bei seinen Vorgesetzten in Ungnade fällt, in der Regel nicht nur von oben, sondern auch von seinen Kollegen weniger Hilfe bekommt.

Der dritte Faktor sind schlechte Laune und die Geschlechterzusammensetzung im Team. Da der Ton das erste Merkmal vorgibt, kann er als Faktor bezeichnet werden schlechte Laune. Die Gründe für ihr Auftreten liegen im nicht-arbeitsbezogenen Bereich. Die Bedeutung dieses Faktors zeigt eine deutliche Abhängigkeit des Mikroklimas von der Stimmung des jeweiligen Mitarbeiters, und die Anzeichen schlechter Laune werden in rein weiblichen oder rein männlichen Teams verstärkt.

Daher hängt die richtige Organisation der Arbeit des Cafés "Poncho" von der Kompetenz des Managements ab. Der Anführer muss es wissen Starke Seiten jeden Mitarbeiter und nutzen sie bei ihrer Arbeit.

3.2 Analyse der Anpassungsmethoden von Neuankömmlingen im Café "Poncho"

Die Anpassung im Café "Poncho" ist der folgende Prozess: der Eintritt und die Konsolidierung einer Person in einer Organisation, der Prozess des Erlernens einer bestimmten Verhaltensart eines Individuums und hat zwei Komponenten dieses Phänomens:

Berufliche Anpassung, dh die Ausbildung eines Fachmanns in einer bestimmten Position in einem bestimmten Beruf;

Soziale Anpassung in diesem Berufsgruppe, eine bestimmte Berufsschicht.

Anpassung selbst ist eine soziale Technologie, dh eine strenge Abfolge bestimmter Aktionen, die darauf abzielen, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen.

Anpassung als Soziale Technologie hat fünf Bestandteile:

Berufliche Anpassung, die ein Prozess der Festigung der Arbeitsfähigkeiten ist und eine stabile positive Einstellung zu diesem Beruf bildet;

Psychophysiologische Anpassung, dh der Prozess der "Gewöhnung" an die Organisation des Arbeitnehmers, an die Lebensbedingungen seiner Arbeit in einem bestimmten Unternehmen;

Organisatorisch, was als Prozess der Gewöhnung an bestimmte organisatorische Verfahren, an eine Art der Arbeitsorganisation unter bestimmten Bedingungen definiert werden kann;

Ökonomische Anpassung, dh der Prozess der „Gewöhnung“ an die Entlohnungsbedingungen, an das Motivations- und Stimulierungssystem des Unternehmens;

Soziale Anpassung, d. h. der Prozess des Eintritts in das geeignete soziale Umfeld in ein bestimmtes soziopsychologisches Umfeld.

Eine der wichtigsten Voraussetzungen für eine erfolgreiche Anpassung ist die Anpassungsfähigkeit der Arbeiter im Poncho-Café. Anpassungsfähigkeit wird normalerweise als das Vorhandensein bestimmter individueller Merkmale verstanden, die es einer Person ermöglichen, Problemsituationen am schnellsten und angemessensten zu lösen und ihre Interaktion mit der Umwelt zu normalisieren. Traditionellerweise werden Anpassungsqualitäten in Bezug auf Persönlichkeitsmerkmale oder in Bezug auf effektives Verhalten und Fähigkeiten interpretiert. Es geht um persönliche Dispositionen, Einstellungen, Charaktereigenschaften sowie Fähigkeiten zum Umgang mit der Umwelt und Verhaltensstrategien.

Es wird angenommen, dass Anpassungsqualitäten relativ sind: Anpassungen, die unter bestimmten Bedingungen nützlich sind, werden unter anderen nutzlos oder sogar schädlich. Im Kontext der sozialpsychologischen Anpassung Relativität adaptive Qualitäten manifestiert sich am deutlichsten und kann durch die Merkmale von Anpassungsprozessen bestimmt werden, die unter verschiedenen Bedingungen auftreten, sowie die Besonderheiten der Interaktion mit dem sozialen Umfeld auf verschiedenen Ebenen widerspiegeln.

Eine wichtige Rolle für die Bildung einer adaptiven Persönlichkeit spielen Charaktereigenschaften wie; hohe Kommunikationsfähigkeit, emotionale Intelligenz. Diese Qualitäten ermöglichen es Ihnen, die Merkmale des sozialpsychologischen Klimas im Unternehmen schnell zu erkennen. Das sozialpsychologische Klima ist die Grundlage für die Bildung der Unternehmenskultur. Die durchgeführten Studien haben zum Teil signifikante Unterschiede in der Unternehmenskultur von Mitarbeitern, Fachkräften und Arbeitern aufgedeckt. Hinzu kommen geringfügige Schwankungen in der Unternehmenskultur in verschiedenen Strukturbereichen. Wird die Unternehmenskultur der Mitarbeiter von den ersten Personen der Organisation geprägt, so wird die Organisationskultur der Arbeiter von informellen Führungskräften bestimmt.

Die anpassungsfähigsten Arbeitnehmer mit hohes Level Kommunikationsfähigkeit, emotionale und soziale Intelligenz, arbeiten lange Zeit beim Unternehmen. Diese Personen bestimmen die grundlegenden informellen, ungeschriebenen Verhaltensregeln in einem gegebenen sozio-psychologischen Umfeld. Der Anpassungsprozess anderer Mitarbeiter hängt von ihrem Einfluss ab.

Für den Erfolg der Anpassung ist es notwendig, das soziopsychologische Klima, die Unternehmenskultur eines bestimmten sozialen Umfelds genau zu diagnostizieren und Personal auszuwählen, das sich erfolgreich in diese Bedingungen einfügen kann.

Die geschaffenen Einstellungsbedingungen in den meisten untersuchten Unternehmen ermöglichen es, lernfähige Mitarbeiter einzustellen, die wiederum ein positives sozialpsychologisches Klima und eine positive Unternehmenskultur prägen.

Durchgeführte Studien zur Anpassung der Mitarbeiter des Cafés "Poncho" ergaben folgende Muster:

Das Vorherrschen informeller Beziehungen zwischen Arbeitern;

Selbst wenn es keine formalisierten Verfahren zur Regelung der Aktivitäten von Mentoren gibt, gibt es notwendigerweise informelle Mentoren: Vorarbeiter, Mitglieder des Teams, die normalerweise informelle Leiter sind;

Zu den Gründen, die den Anpassungsprozess negativ beeinflussen, gehören schlechte Arbeitsorganisation und niedrige Löhne;

Mangel an hochqualifizierten mittleren Führungskräften;

Die Eingewöhnungszeit der Mitarbeiter beträgt einen Monat.

Wir haben eine Umfrage zu Anpassungsmethoden durchgeführt, durch die sich die Mitarbeiter als Mitglieder des Poncho-Café-Teams zu fühlen begannen.

Die Studie wurde unter 15 Personen mit unterschiedlichem Status in der Organisation, Alter und Ausbildung durchgeführt.

Für die Studie wurde ein Fragebogen erstellt. Die Fragen des Fragebogens sind in Anhang 3 dargestellt.

Die mit Hilfe von Fragebögen gesammelten Informationen bedürfen einer weiteren speziellen Analyse mit Hilfe einer quantitativen und qualitativen Verarbeitung.

Umfrageergebnisse:

1. Auf die Frage "Magst du deine Arbeit?" antwortete:

a) mag es sehr - 11,72 %;

b) gefällt es wahrscheinlich - 68,52 %;

c) Arbeit ist mir gleichgültig - 19,13 %.

2. Auf die Frage "Möchtest du zu einem anderen Job wechseln?" antwortete:

a) ja - 31,48 %;

b) nein -39,5 %;

c) Ich weiß nicht - 30,86 %.

3. Auf die Frage „Als Sie am ersten Tag zu dieser Organisation kamen, was war das Schwierigste für Sie?“ antwortete:

a) Kommunikation mit einem neuen Team - 19,13 %;

b) Kommunikation mit dem Administrator des Cafés - 9,25%;

c) Gewöhnung an einen neuen Arbeitsplatz - 69,13 %.

4. Auf die Frage „In den ersten Arbeitstagen wurde Ihnen erklärt Allgemeine Anforderungen arbeiten?" antwortete:

a) ja - 93,82 %;

b) nein - 6,17 %.

5. Auf die Frage „Wer hat Ihnen geholfen, neue berufliche Aufgaben zu meistern?“ antwortete:

a) Café-Verwalter - 19 %;

b) Teammitglieder - 75,3 %;

c) niemand hat geholfen - 7,4%.

6. Auf die Frage „Wie lange hast du gebraucht, um neu zu meistern Offizielle Pflichten? antwortete:

a) bis zu 1 Monat - 82,71 %;

b) bis zu 3 Monate - 14,81 %;

c) mehr als sechs Monate - 1,2 %.

7. Auf die Frage „War es für Sie schwierig, sich an den neuen Arbeitsplatz zu gewöhnen?“ antwortete:

a) ja - 18,51 %;

b) nein - 82,71 %.

8. Auf die Frage „Was war Ihnen in den ersten Arbeitsmonaten am wichtigsten?“ antwortete:

a) dem Team beitreten - 41,97 %;

b) effektiv arbeiten - 41,35 %;

c) Zustimmung der Geschäftsführung einholen - 8,64 %;

d) ihre eigene Version der Antwort - die Mehrheit der Befragten in dieser Option gab an: "Gehalt" - 6,17 %.

9. Auf die Frage „Wenn Sie in den ersten Monaten der Arbeit ein Problem hatten, an wen haben Sie sich gewendet?“ antwortete:

a) an den Café-Administrator - 35,18%;

b) an Ihre Vorgesetzten - 35,18 %;

c) an einen Mitarbeiter des Teams - 14,81%;

d) an niemanden - 1,23%.

10. Auf die Frage „Hat sich Ihre Meinung über die Organisation geändert, nachdem Sie begonnen haben, darin zu arbeiten?“ antwortete:

a) ja, ein bessere Seite - 10,49%;

b) ja, zum Schlechteren - 37,65 %;

c) nein, es hat sich nicht geändert - 50 %.

11. Auf die Frage „Wie gut finden Sie Ihre Arbeit organisiert?“ antwortete:

a) meiner Meinung nach ist unsere Arbeit sehr gut organisiert - 5,5 %;

b) im Allgemeinen nicht schlecht, obwohl es Raum für Verbesserungen gibt - 48,14 %;

c) schwer zu sagen - 24,07 %;

d) die Arbeit ist unbefriedigend organisiert, es wird viel Zeit verschwendet - 20,98 %.

12. Auf die Frage "Was denken Sie, was ist der Grund für die Entlassung von Mitarbeitern aus dem Unternehmen?" antwortete:

a) schwieriges psychologisches Klima - 13,58 %;

b) schlechte Arbeitsorganisation - 10,49 %;

c) Gehalt - 72,83 %;

d) eigene Version - 3,08 %.

Basierend auf der Studie können wir schließen, dass die erfolgreichsten Methoden zur Anpassung von Mitarbeitern im Unternehmen sind:

Personalanpassungsplanung. In diesem Fall verfügt das Unternehmen über ein System zur Personalauswahl und -vermittlung. Es gibt ein Personalschulungssystem;

Personalanpassungskontrolle. Das Unternehmen führt Gespräche, Konsultationen, Fragebögen zu sozioökonomischen Fragen mit Mitarbeitern durch;

Motivation der Personalanpassung. In dieser Richtung sollte der Schwerpunkt von psychologischen Methoden auf ökonomische Methoden gelegt werden, da die meisten Arbeitnehmer das Unternehmen unzufrieden mit dem Lohn verlassen;

Organisation der Personalanpassung. In dieser Richtung werden Schulungen mit Mitarbeitern zweimal pro Woche für 1 Stunde durchgeführt, einem jungen Mitarbeiter wird ein Mentor zugewiesen, neu angekommene Mitarbeiter übernehmen soziale Aufgaben.

Um die Technologie der Anpassung neu eingestellter Arbeitnehmer zu optimieren, können die folgenden Aktivitäten vorgeschlagen werden:

Verbesserung der Führungskultur des mittleren Managements;

Der Anpassungsprozess sollte mit einem Zertifizierungsgespräch enden, bei dem die Ergebnisse des Anpassungszeitraums zusammengefasst und geplant werden

FAZIT

Das Problem der Anpassung ist vielen bekannt. Mit dem Mitarbeiter wurde ein Arbeitsvertrag unterzeichnet, und hier stehen wir vor der folgenden Aufgabe: Wie kann man einer Person helfen, sich „sanft“ an neue Bedingungen anzupassen, sich in eine unbekannte Umgebung einzufügen und die Besonderheiten der bevorstehenden Arbeit so schnell wie möglich zu meistern? , tritt einem neuen Team für ihn bei.

Wie die Praxis zeigt, brauchen vor allem Anfänger in den ersten zwei Wochen Hilfe und Unterstützung. Die tiefsten Spuren im Kopf des Mitarbeiters hinterlassen die ersten Tage oder sogar Stunden am Arbeitsplatz in der Organisation. Diese Wahrnehmung wirkt sich auf alle weiteren Arbeiten aus, der Grundstein für Disziplin ist gelegt. Der Anpassungsprozess eines neuen Mitarbeiters trägt in vielerlei Hinsicht zum Erreichen dieser tiefen Prozesse bei. Erfolgreiche Lösung des Problems der Anpassung der Arbeitnehmer als integraler Bestandteil des Gesamtentwicklungssystems Humanressourcen möglich, vorbehaltlich der Unterstützung dieser Arbeit durch die Unternehmensleitung. Es reicht nicht aus, nur zu verstehen, wie wichtig es ist, einen Mitarbeiter an einen neuen Arbeitsplatz anzupassen. Erfolg ist nur möglich, wenn diese Arbeit organisationsweit geplant, gesteuert und koordiniert wird. Doch trotz einiger positiver Aspekte, die eine Anpassung mit sich bringt, sieht die Mehrheit der Arbeitgeber noch keine Notwendigkeit dafür und bleibt dem „from ship to ball“-Prinzip treu.

Trotz der Tatsache, dass das Anpassungsverfahren selbst monolithisch ist, ist es dennoch vorzuziehen, darin zwei Hauptrichtungen herauszugreifen, die das weitere Handeln des Arbeitgebers weitgehend bestimmen. Die Hauptanstrengungen für die Eingewöhnung eines neuen Mitarbeiters sollte sich der Vertreter des Personaldienstes auf die psychologische Eingewöhnung des Mitarbeiters in das Team konzentrieren und ihn mit der Entwicklung von Berufsgeheimnissen vertraut machen.

BEI These Es wurde eine praktische Studie zur Anpassung des Personals des Poncho-Cafés durchgeführt, aus der bestimmte Schlussfolgerungen gezogen wurden:

Die Anpassung der Mitarbeiter des Poncho-Cafés zielt auf die gegenseitige Anpassung des Mitarbeiters und der Organisation ab, basierend auf dem systematischen Studium der beruflichen Kenntnisse und Fähigkeiten durch den Mitarbeiter, dem Verständnis der sozialen, organisatorischen und wirtschaftlichen Arbeitsbedingungen und der Einarbeitung in die Unternehmenswerte des Cafés.

Anpassung hat ihren Anfang und ihr Ende. Der Beginn des Anpassungsprozesses ist der Moment, in dem sich eine Person für die Möglichkeit interessiert, in einem Café zu arbeiten. Der Abschluss der Anpassung ist der Übergang eines neuen Mitarbeiters zu vollwertigen Mitarbeitern der Organisation.

Die Dauer des Anpassungszeitraums fällt zeitlich mit dem Testzeitraum zusammen. In dieser Zeit werden neue Qualitäten des Mitarbeiters offenbart, neue Mitarbeiter kommen ins Team, Manager auf verschiedenen Ebenen wechseln.

Ein wichtiges Element der Anpassung ist die Einführung in die Position. Seine Hauptaufgabe besteht darin, dem Mitarbeiter zu helfen, sich an die neue Umgebung anzupassen und in kürzester Zeit die erforderliche Effizienz zu erreichen. Dieses Verfahren ist keine Schulung und vermittelt nicht die erforderlichen Fähigkeiten oder Kenntnisse, um die zugewiesene Arbeit auszuführen. Vielmehr ist es eine Bekanntschaft mit den in der Organisation angenommenen Normen.

Das Einführungsverfahren legt allgemeine Regeln fest und schreibt eine Reihe notwendiger Maßnahmen vor. Der erste Arbeitstag eines neuen Mitarbeiters beginnt um 8.00 Uhr. Zunächst füllt der neu eingestellte Mitarbeiter im Büro des Direktors die notwendigen Unterlagen aus, wenig später versammeln sich alle Mitarbeiter beim Café-Direktor, der wiederum den neuen Mitarbeiter dem Team vorstellt. Darüber hinaus erhält der neu eingestellte Mitarbeiter vom Verwalter die für seine Arbeit erforderlichen Werkzeuge und Geräte. Und erst danach geht er in Begleitung des Produktionsleiters an seinen Arbeitsplatz.

Um die Anpassungstechnologie zu optimieren und die Loyalität und Verwaltbarkeit der Mitarbeiter des Poncho-Cafés zu erhöhen, werden die folgenden Empfehlungen vorgeschlagen:

Während des gesamten Anpassungsprozesses ist es notwendig, den Fortschritt des Mitarbeiters zu überwachen, zu diesem Zweck regelmäßige Treffen auf der Grundlage der Ergebnisse der Umsetzung des Einarbeitungsprogramms zu organisieren.

Der Anpassungsprozess sollte mit einem Zertifizierungsgespräch abgeschlossen werden, bei dem die Ergebnisse der Anpassungsphase zusammengefasst und weitere Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitseffizienz des Mitarbeiters geplant werden.

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ANHANG 1

System der Organisationswissenschaften

Wissenschaftliche Disziplinen		Aspekte untersucht
Organisationstheorie		Essenz, Typen Ziele, Mission, Umfeld Strukturen, Kommunikation Funktionsweise Anpassung, Design Dynamik der Organisation
Steuerungstheorie	Themen und Gegenstände des Managements Stimulierung und Motivation Entscheidungsfindung und Umsetzung Ausbildung und Qualität von Führungskräften Führungslinie und funktionales Management
Psychologie	Bildung, Ausbildung. Motivation Persönlichkeit, Wahrnehmung Zufriedenheit mit der Arbeit Bewertung der Handlungen Einstellung zur Arbeit Verhaltensform
Soziologie	Gruppendynamik Normen, Rollen Status, Macht Konflikte Bürokratie Organisationskultur Sozialisation
Sozialpsychologie	Verhaltensänderung Positionsänderung Gruppenprozesse
Anthropologie	Vergleichswerte Vergleichsnormen Vergleichspositionen Ethnische Merkmale
Wirtschaftswissenschaften	Regulierung Marktbeziehungen Effizienz Wirtschaftsstrategie
Rechtswissenschaften	Gesetzliche Regelung Regeln und Vorschriften Verantwortlichkeit, Sanktionen
Informatik	Informationsflüsse Begründung von Entscheidungen Informationstechnologie Telekommunikation

ANLAGE 2

Internes Umfeld der Organisation

ANHANG 3

Zweck: Untersuchung des Anpassungsprozesses, des soziopsychologischen Klimas im Poncho-Café.

Thema: Anpassung.

Hypothese: Der Anpassungsprozess hilft, sich schnell an einen neuen Job zu gewöhnen, adaptive Menschen sind loyaler, überschaubarer.

1. Magst du deinen Job?

a) gefällt mir sehr gut

b) wahrscheinlich gefällt es;

c) Mein Job ist mir egal.

2. Möchten Sie zu einem anderen Arbeitsplatz wechseln?

c) Ich weiß es nicht.

3. Als Sie am ersten Tag zu dieser Organisation kamen, was war das Schwierigste für Sie?

a) Kommunikation mit dem neuen Team;

b) Kommunikation mit dem Administrator des Cafés;

c) Gewöhnung an einen neuen Arbeitsplatz.

4. Wurden Ihnen in den ersten Arbeitstagen die allgemeinen Anforderungen für die Stelle erklärt?

5. Wer hat Ihnen geholfen, neue Aufgabenbereiche zu erlernen?

a) Café-Manager;

b) Teammitglieder;

c) Niemand hat geholfen.

6. Wie lange haben Sie gebraucht, um sich an die neuen Aufgaben im Job zu gewöhnen?

a) bis zu 1 Monat;

b) bis zu 3 Monate;

c) länger als sechs Monate.

7. Fiel es Ihnen schwer, sich an den neuen Arbeitsplatz zu gewöhnen?

8. Was war Ihnen in den ersten Arbeitsmonaten am wichtigsten?

a) dem Team beitreten;

b) effektiv arbeiten;

c) die Zustimmung der Geschäftsführung einholen;

d) Ihre Antwort.

9. Wenn Sie in den ersten Monaten der Arbeit ein Problem hatten, an wen haben Sie sich gewandt?

a) an den Verwalter des Cafés;

b) an Ihre Vorgesetzten;

c) an die Mitarbeiter des Teams;

d) niemandem.

10. Ihre Meinung über die Organisation hat sich danach geändert
wie hast du angefangen daran zu arbeiten?

a) ja, zum Besseren;

b) ja, zum Schlechteren;

c) Nein, es hat sich nicht geändert.

11. Wie gut ist Ihrer Meinung nach Ihre Arbeit organisiert?

a) meiner Meinung nach ist unsere Arbeit sehr gut organisiert;

b) im Allgemeinen nicht schlecht, obwohl es Raum für Verbesserungen gibt;

c) schwer zu sagen

d) die Arbeit ist unbefriedigend organisiert, es wird viel Zeit verschwendet;

e) Meiner Meinung nach ist die Arbeit sehr schlecht organisiert.

12. Was ist Ihrer Meinung nach der Grund für die Entlassung von Mitarbeitern aus dem Unternehmen?

a) schwieriges psychologisches Klima;

b) schlechte Arbeitsorganisation;

c) Gehalt;

d) _______ deine Wahl

ANHANG 4

Organisationsstruktur des Cafés "Poncho"

Die Verwaltungsstruktur des Cafés "Poncho"

ANHANG 5

Allgemeine Merkmale des Cafés "Poncho"

Index	Charakteristisch
Schild	Schmucklos
Saaldekoration	Die Verwendung von dekorativen Elementen, die eine Stileinheit schaffen
Mikroklima	Belüftungssystem mit akzeptablen Temperatur- und Feuchtigkeitsparametern
Möbel	Standard, entsprechend dem Inneren der Räumlichkeiten; hygienische Tische
Geschirr und Besteck	Besteck - Fayence und Einweggeschirr aus Kunststoff
Tischwäsche	Papierservietten
Speisekarte	In russischer Sprache, maschinengeschrieben
Bereich	Abwechslungsreiches Speisenangebot
Wartungsmethoden	Kellner service
Kleidung	Verfügbarkeit von Hygienekleidung

ANHANG 6

Kategorie der Arbeiter	2005					2006					Bildungsniveau
	Das Alter			Boden		Das Alter			Boden
Personal	20-30	31-45	46-60	M	UND	20-30	31-45	46-60	M	UND
Wesentliche Arbeiter	9	-	-	5	4	9	1	-	6	4	Spezialisierte Sekundarstufe
Hilfskräfte	-	3	1	4	-	-	5	1	4	2	Durchschnitt
Angestellte	1	2	-	1	2	1	1	-	1	1	Spezialisierte Sekundarstufe
Spezialisten	-	3	-	1	2	2	2	-	2	2	Sekundär technisch/beruflich
Führer	-	1	-	-	1	-	1	-	-	1	Höher
Gesamt	10	9	1	11	9	12	10	1	13	10

ANHANG 7

Analyse der Zahl, Arbeitsproduktivität von Café-Arbeitern

Indikatoren	2005	2006	Abweichungen
			Absolut	Betrifft
Einzelhandelsumsatz, Tausend Rubel	5152,994	9697, 26	+4544,266	+ 88,2
Durchschnittliche Mitarbeiterzahl aller Mitarbeiter, Personen, darunter:	20	23	+3	+17,6
- durchschnittliche Mitarbeiterzahl Schlüsselkräfte, Pers.	9	10	+1	+11,1
Anteil der Mitarbeiter in Schlüsselpositionen an der Gesamtbelegschaft, %	45	43	-2	- 4,44
Ausgabe des 1. Hauptangestellten, Tausend Rubel	573	970	+397	+69
Arbeitsproduktivität aller Mitarbeiter, Tausend Rubel	258	422	+164	+64
Monatlicher Gehaltsfonds, Tausend Rubel	56000	78200	+22200	+ 40
Durchschnittliches Monatsgehalt von 1 Mitarbeiter, Tausend Rubel	2800	3400	+600	+ 21

ANHANG 8

Gehalt im Café "Poncho" angewendet

ANHANG 9

Aufgabenverteilung zwischen den Mitarbeitern des Personalmanagements

ANHANG 10

Bewertung der Einstimmigkeit in Angelegenheiten des Lebens und der Arbeit des Teams

ANHANG 11

ANHANG 12

ANHANG 13

Wird Ihr Chef Ihnen in einer schwierigen Situation helfen?

ANPASSUNG IM TEAM………………………………………….2

BEDEUTUNG, MERKMALE UND ARTEN DER GETROFFENEN ENTSCHEIDUNGEN ……………………………………………………………………………...9

2.1 Art, Konzept und Arten von Lösungen…………………………………………9

2.2 Das Wesen von Managemententscheidungen ……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………

ORGANISATION DES ARBEITSPLATZES ………………………………….16

3.1 Das Wesen der Arbeitsorganisation, ihre Elemente und ihre Merkmale ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……….

4 DER WERT DER GESCHÄFTSKOMMUNIKATION…………………………………..19

4.1 Ethik der Geschäftskommunikation………………………………………………………19

BIBLIOGRAPHIE................................................. .. ..22

1 ANPASSUNG IM KOLLEKTIV

Es gibt zwei Hauptansätze zur Interpretation des Begriffs „Anpassung“. Sie basieren auf der Dualität der Art der Anpassung. Im Rahmen des ersten Ansatzes wird Anpassung als ein innerer dynamischer Prozess, als eine bestimmte Eigenschaft des menschlichen Organismus betrachtet. Diese Sichtweise der Anpassung wurde im Einklang mit Biologie, Psychologie und Soziologie entwickelt. Die semantische Hauptlast in diesem Fall ist der Begriff "Anpassung". Er charakterisiert den Prozess, der mit einem neuen Mitarbeiter abläuft, wenn er in die Organisation kommt. Anpassung ist aus dieser Sicht die Anpassung eines Organismus, eines Individuums, eines Kollektivs an sich ändernde Umweltbedingungen oder an seine inneren Veränderungen, was zu einer Steigerung der Effizienz seiner Existenz und Funktionsweise führt. Je nachdem, woran sich ein Anfänger gewöhnen oder anpassen muss, gibt es verschiedene Arten der Anpassung.

Der zweite Ansatz kann bedingt als prozedural bezeichnet werden - der Begriff "Anpassung" wird verwendet, um sich auf eine Reihe von Organisations- und Managementaktivitäten zu beziehen, deren Zweck darin besteht, den Eintritt neuer Mitarbeiter in das Leben der Organisation zu erleichtern. Die Rede ist hier von den geplanten Bemühungen der Personalabteilung, die dem Neuling helfen sollen, die Arbeit zu meistern, die Eingewöhnungszeit im Team zu verkürzen. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass eine zielgerichtete Anpassung der Mitarbeiter ein dringendes Bedürfnis für moderne Organisationen ist. Durch den Einsatz von Anpassungsinstrumenten und die Einarbeitung neuer Mitarbeiter sowie die Berücksichtigung des Wissens über die Grundmuster der Anpassung von Menschen an neue Jobs kann eine Organisation viele Managementprobleme lösen und die Arbeitsproduktivität erheblich steigern.

S. G. Popov hebt folgende Vorteile hervor, die durch die Umsetzung gezielter Anpassungsmaßnahmen entstehen:

1) Reduzierung der Anfangskosten, wenn ein Mitarbeiter in die Organisation eintritt. Dadurch können Sie schneller auf den neuesten Stand kommen und effizient arbeiten;

2) Verringerung der Anspannung des Mitarbeiters beim Eintritt in eine neue Position;

3) Verringerung der Personalfluktuation durch Verringerung der psychologischen Barriere am Eingang zur Organisation;

4) Einsparung der Arbeitszeit des direkten Vorgesetzten, die für die Erklärung und Schulung des Neuankömmlings aufgewendet wird (dies wird vom Personaldienst übernommen);

5) Realismus in Erwartungen und Arbeitszufriedenheit (Eingangsgespräch);

6) Schulungs- (Lehr-) Verhalten in der Organisation (Einführung in die Organisationskultur).

Der Eintritt eines Mitarbeiters in eine neue Position ist zwangsläufig mit einem Anpassungsprozess verbunden. Anpassung bedeutet, wie bereits erwähnt, die Anpassung des Individuums an den Arbeitsplatz, die Arbeit und das Arbeitsteam und spiegelt den Zustand wider, den jeder von uns erlebt, wenn er in eine neue, unbekannte Umgebung eintritt.

Aus Sicht des Personalmanagements in einer Organisation hat Anpassung einen doppelten Fokus. Einerseits lernt ein Novize das Team, neue Aufgaben und Arbeitsbedingungen kennen, versucht sie zu verstehen und zu akzeptieren. Andererseits verändert sich die Organisation selbst und passt sich den Eigenschaften des Mitarbeiters an. Dabei werden zwei Anpassungsprozesse unterschieden: Personalanpassung und Mitarbeiteranpassung. „Personalanpassung ist der Prozess der Anpassung des Teams an die sich ändernden Bedingungen des externen und internen Umfelds der Organisation. Die Anpassung des Arbeiters ist die Anpassung des Individuums an den Arbeitsplatz und das Arbeitskollektiv. Wenn also ein neuer Mitarbeiter in die Organisation eintritt, laufen zwei Gewöhnungsprozesse gleichzeitig ab. Daher kann der Anpassungsprozess als die gegenseitige Anpassung des Mitarbeiters und der Organisation definiert werden. Und die Möglichkeit einer langfristigen Zusammenarbeit hängt davon ab, wie erfolgreich dieses Gerät ist.

Wie jedes Managementphänomen hat die Anpassung ihre eigenen spezifischen Merkmale, die die Grundlage ihrer Klassifikationen bildeten. Es gibt mehrere Arten der Anpassung. Die Zuordnung von primärer und sekundärer Anpassung ist weit verbreitet. Üblicherweise wird unter primärer Anpassung die Anpassung von Personen ohne Berufserfahrung verstanden, d. h. wenn eine Person zum ersten Mal in eine Arbeitstätigkeit einbezogen wird, und unter sekundärer Anpassung die Anpassung von Arbeitnehmern bei einem späteren Jobwechsel.

In den Arbeiten einiger Autoren wird jedoch gesagt, dass die primäre Anpassung bei einem neu eingestellten Mitarbeiter auftritt, wenn der Kandidat zum ersten Mal in eine bestimmte Organisation eintritt, und die sekundäre Anpassung bei einem Mitarbeiterwechsel eine andere Position oder eine andere Einheit.

Es sollte beachtet werden, dass unter den Bedingungen der Bildung und Funktionsweise des Arbeitsmarktes die Rolle der sekundären Anpassung zunimmt. Gleichzeitig sollte man die primäre Anpassung junger Arbeitnehmer nicht vergessen, da sie eine sehr interessante Kategorie der Belegschaft darstellen. Diese Gruppe von Spezialisten kann angesichts des Arbeitskräftemangels in vielen Berufen für den Arbeitgeber äußerst nützlich sein, erfordert aber gleichzeitig eine erhöhte Aufmerksamkeit und Fürsorge seitens der Verwaltung.

Die folgende Einteilung basiert auf der Einteilung in Anpassungsarten in Abhängigkeit von dem Objekt, an das sich der Mitarbeiter anpasst.

In Bezug auf das Objekt lassen sich die Arten der Anpassung in zwei Hauptgruppen einteilen: Produktion und Nichtproduktion. Nichtproduktive Anpassung bezieht sich, wie der Name schon sagt, auf Lebensbereiche eines Mitarbeiters, die nicht direkt mit seiner Arbeit zu tun haben. Derzeit achten nur sehr wenige Organisationen auf nichtproduktive Anpassung. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass die Schaffung von Bedingungen für eine solche Anpassung erhebliche finanzielle Kosten erfordert. Darüber hinaus glauben einige Manager, dass die Anpassung an arbeitsfremde Bedingungen eine persönliche Angelegenheit des Arbeitnehmers ist und daher die Beteiligung des Unternehmens nicht erforderlich ist.

Die Anpassung außerhalb der Fertigung umfasst:

1) Anpassung an neue Lebensbedingungen;

2) Anpassung an die nicht produktive (informelle) Kommunikation mit Kollegen;

3) Anpassung während der Ruhezeit.

Die Produktionsanpassung umfasst alle Aspekte der Anpassung von Mitarbeitern an die Arbeit in einer neuen Organisation, nämlich:

berufliche Anpassung;

psychophysiologisch;

sozialpsychologisch;

organisatorisch und administrativ;

wirtschaftlich;

sanitär und hygienisch.

Berufliche Anpassung ist die Anpassung des Arbeitnehmers an die geleistete Arbeit. Es besteht darin, den Beruf, seine Feinheiten und Besonderheiten kennenzulernen und aktiv zu beherrschen, berufliche Fähigkeiten zu erwerben, die für eine qualitativ hochwertige Aufgabenerfüllung ausreichen, einige beruflich notwendige Persönlichkeitsmerkmale zu bilden und eine stabile positive Einstellung des Mitarbeiters zu seinem zu entwickeln Beruf.

Professionelle Adaptionsspiele große Rolle in der Situation des Eintritts in die Organisation eines jungen Spezialisten, da er eine grundsätzlich theoretische Vorstellung davon hat, wie der Arbeitsprozess abläuft. Die berufliche Anpassung wird sowohl anhand objektiver als auch subjektiver Indikatoren bewertet. Zu den objektiven Indikatoren gehören: Erfüllung der beruflichen Pflichten, Leistungsstandards, Qualifikation der Mitarbeiter, Verfügbarkeit von speziellen Kenntnissen und Fähigkeiten, während zu den subjektiven Indikatoren die Motive für die Auswahl eines Umzugs, die emotionale Einschätzung und Pläne für den Berufswechsel und die Beibehaltung des Berufs gehören.

Psychophysiologische Anpassung ist eine Anpassung an „Arbeitstätigkeit auf der Ebene des Gesamtorganismus des Arbeiters, die zu kleineren Änderungen seines Funktionszustands führt“2. Es geht um die Gewöhnung an die Arbeitsbedingungen und Arbeitsweise, um die gewohnte Arbeitsfähigkeit herzustellen. Diese Art der Anpassung hängt von der menschlichen Gesundheit, ihren natürlichen Reaktionen und individuellen Biorhythmen sowie von den Arbeitsbedingungen ab. Trotz der scheinbaren Einfachheit dieses Anpassungselements sollte bedacht werden, dass die meisten Arbeitsunfälle in den ersten Arbeitstagen einer Arbeitnehmerin gerade wegen ihrer Abwesenheit passieren.

Sozialpsychologische Anpassung ist die Anpassung eines Neuzugangs im Team. Es besteht darin, die sozialpsychologischen Merkmale von Gruppen und Einzelpersonen in der Organisation zu beherrschen, in das darin entwickelte Beziehungssystem einzutreten, positiv mit anderen Mitgliedern zu interagieren und sich an den neuen Führungsstil zu gewöhnen. Das bedeutet die Aufnahme eines Mitarbeiters in das Beziehungssystem der Organisation, in sein Team als Gleichberechtigte, akzeptiert von allen Mitgliedern.

Organisatorische und administrative Anpassung - Anpassung an die bestehende Struktur des Unternehmens, "Merkmale des Organisationsmechanismus des Managements, Ort seiner Aufteilung und Position in gemeinsames System Tore." Von besonderer Bedeutung ist die Gewöhnung des Mitarbeiters an die neue Unternehmenskultur, den Führungsstil, das Erlernen der Werte der Organisation und das Teilen ihrer Ziele.

Wirtschaftliche Anpassung - Gewöhnung an ein bestimmtes Einkommens- und Sozialversicherungsniveau. Es ermöglicht dem Mitarbeiter, sich mit dem wirtschaftlichen Mechanismus der Organisationsführung, dem System wirtschaftlicher Anreize und Motive vertraut zu machen.

Sanitäre und hygienische Anpassung - Anpassung an den Arbeitsplan, die Arbeitsbedingungen, neue Anforderungen an Arbeit, Produktion und technologische Disziplin.

Neben diesen Komponenten wird aktive Anpassung unterschieden, „wenn ein Individuum versucht, die Umwelt zu beeinflussen, um sie zu verändern (einschließlich jener Normen, Werte, Interaktionsformen und Aktivitäten, die es beherrschen muss)“, und passiv, „wenn es strebt eine solche Wirkung und Veränderung nicht an. Die erste Art der Anpassung ist die effektivste, da sie eine gegenseitige Veränderung sowohl des Zustands des Arbeiters als auch der Eigenschaften seiner Umgebung mit sich bringt. Für den Fall, dass das organisatorische Umfeld negative Elemente enthält und die Anpassung passiv erfolgt, werden die Ergebnisse regressiv sein.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Diskussion der Frage nach dem Erfolg und der Wirksamkeit von Anpassung. Es gibt eine Reihe von Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit Anpassungsmaßnahmen erfolgreich sind und den gewünschten positiven Effekt bringen.

Der Erfolg der Anpassung hängt von einer Reihe der folgenden Bedingungen ab:

Qualitatives Arbeitsniveau zur Berufsorientierung potenzieller Mitarbeiter;

Objektivität der betrieblichen Personalbewertung (sowohl bei der Auswahl als auch bei der Arbeitsanpassung der Arbeitnehmer);

Ausgereiftheit des organisatorischen Mechanismus zur Verwaltung des Anpassungsprozesses;

Das Prestige und die Attraktivität des Berufs, Arbeit in einem bestimmten Fachgebiet in dieser bestimmten Organisation;

Merkmale der Arbeitsorganisation, die die Motivationseinstellungen des Arbeitnehmers erkennen;

Verfügbarkeit eines bewährten Systems zur Einführung von Innovationen; -

Flexibilität des Personalschulungssystems innerhalb der Organisation;

Merkmale des sozialpsychologischen Klimas, das sich im Team entwickelt hat;

Persönliche Eigenschaften eines anpassungsfähigen Mitarbeiters in Bezug auf seine psychologischen Eigenschaften, sein Alter, seinen Familienstand usw.

Sogar Menschen mit solider Erfahrung und reicher Erfahrung, die sich über viele Jahre der Arbeit angesammelt haben, erleben beim Wechsel zu einem neuen Job ein Gefühl der Aufregung, Angst und Unsicherheit. Was können wir über Neuankömmlinge sagen, die zum ersten Mal in ihrem Leben die Schwelle einer Institution überschreiten, die fortan ihre zweite Heimat werden soll? Natürlich neben der Frage: „Habe ich genug Wissen, komme ich damit zurecht?“ Auch Fragen anderer Art schwirren umher: „Wie verhalte ich mich? Wie und was sagen? Wie können Sie die Behörden und Ihre zukünftigen Kollegen für sich gewinnen oder zumindest nicht gegen sich aufbringen?

Die Antworten auf diese Fragen werden von Fall zu Fall unterschiedlich ausfallen. Schließlich hängt es sowohl von einem bestimmten Team mit seinen etablierten Traditionen als auch von einem System von Beziehungen, einschließlich informeller, ab persönliche Qualitäten der „Rookie“ selbst. Dennoch gilt es einige allgemeine Regeln zu beachten, um sich erfolgreich in das Team „einzufügen“, seinen Platz darin zu finden und einzunehmen.

Das werden wir jetzt tun.

Sie sollten von Anfang an eine Strategie für Ihr Verhalten an einem neuen Ort skizzieren und diese in Zukunft verfolgen und dabei einige Anpassungen vornehmen. Lassen wir rein fachliche Qualitäten beiseite: Wissen, Fähigkeiten, und wenden wir uns Aspekten zu, die eher sozialer, psychologischer, ethischer Natur sind.

I. Kennenlernen des Teams

Da Sie in einem Team mit bereits etablierten Traditionen und Beziehungen arbeiten müssen, besteht Ihre Aufgabe darin, sich ihm anzuschließen und Ihren Platz einzunehmen, ohne den Betrieb dieses gut etablierten Mechanismus zu stören.

In großen Unternehmen gibt es Personalverantwortliche, die Ihnen dabei helfen, sich an einem neuen Ort einzuleben, und Sie mit grundlegenden Informationen versorgen. Schauen Sie sich in nicht so zahlreichen Teams die Mitarbeiter genauer an und versuchen Sie, selbst einen solchen Assistenten zu finden. Dies kann eine Person sein, die einen ähnlichen Job wie Sie ausübt, oder eine Person, die kurz vor Ihnen hierher gekommen ist. Vielleicht haben Sie das Glück, einem Ihrer Kollegen aufgrund gemeinsamer Interessen oder Charaktereigenschaften nahe zu kommen. Außerdem hat jedes Team seine eigenen informellen Leiter, es wäre schön, mit ihnen Kontakt aufzunehmen. Schließlich gibt es Menschen mit dem Zeug zum "Chef-Mentor", die die Jugend gerne bevormunden. Zögern Sie nicht, um ihre Hilfe zu bitten.

II. Zeigen Sie Ihre besten Qualitäten und Ihr Interesse an der Arbeit

Zeigen Sie Ihren neuen Kollegen, dass Sie für die Ihnen übertragenen Aufgaben verantwortlich sind, dass Sie ein ordentlicher, disziplinierter Mensch sind, auf den man sich verlassen kann. Dies sollte jedoch nicht betont demonstrativ geschehen, sondern bescheiden und unaufdringlich.

Kommen Sie etwas früher als erwartet zur Arbeit und hetzen Sie nach Feierabend nicht gleich los. Bleiben Sie ein paar Minuten, um beispielsweise Ihren Arbeitsplatz aufzuräumen und für den Beginn des nächsten Tages vorzubereiten.

Hören Sie sich die an Sie gerichteten Ratschläge und Kommentare genau an, danken Sie dafür und nehmen Sie sie immer zur Kenntnis, auch wenn sie Ihnen wie leere Spitzfindigkeiten vorkommen.

Wenn Sie sich in Ihrem Job noch nicht wohl fühlen, zögern Sie nicht, Kollegen und Ihren direkten Vorgesetzten zu fragen und zu fragen. Damit zeigen Sie Ihr Interesse an der gemeinsamen Sache.

Du passt dich dem Kollektiv an, aber das Kollektiv studiert dich. Daher sollte man eine vorsichtige Haltung nicht mit Böswilligkeit verwechseln. Behandeln Sie kritische Kommentare so, als wären sie Hilfe von erfahreneren Kollegen.

Gleichzeitig sollte berücksichtigt werden, dass in einigen Teams eine solche Haltung gegenüber Neuankömmlingen besteht, wenn versucht wird, sie als „Laufburschen“ einzusetzen, wodurch sie gezwungen werden, Nebenarbeiten zu verrichten, die nicht zu ihren direkten Aufgaben gehören . Solche Versuche müssen ganz am Anfang gestoppt werden, da es später viel schwieriger sein wird, dies zu tun. Weisen Sie solche Behauptungen entschieden, aber höflich und konfliktfrei zurück.

III. Zwei "führende" Prinzipien

Versuchen Sie zunächst, während die Chefs und das Team noch versuchen, Sie zu „beißen“, bescheiden zu bleiben und „den Kopf unten zu halten“. Der letzte Ausdruck klingt unhöflich, aber genau so sollte Ihr Verhalten sein. Darauf hat schon Goethe hingewiesen, dessen maßgebliche Meinung mit der Aussage moderner Psychologen völlig übereinstimmt.

Versuchen Sie nicht, die Meinung anderer in Frage zu stellen oder sich aktiv in laufende Prozesse einzumischen, versuchen Sie nicht, die Beziehungen zu zerstören oder zu verändern, die sich im Team entwickelt haben, lange bevor Sie darin aufgetreten sind. Kritisieren Sie alte Arbeiter und Chefs nicht, auch wenn es offensichtlich ist, dass sie nicht in allem Recht haben.

Wenn Sie sich anschließend an das Team gewöhnt haben, sein Vertrauen und seinen Respekt gewinnen, können Sie konstruktive Änderungen in der Arbeit Ihrer Institution vornehmen, beschränken sich jedoch zunächst darauf, die Ihnen übertragene Arbeit gewissenhaft zu erledigen und das Leben genau zu betrachten des Teams, bei diesen offensichtlichen und "Unterwasser"-Strömungen, die Sie an die Oberfläche tragen, aber auch auf den Grund ziehen können.

Der zweite wichtige Grundsatz ist, Extreme zu vermeiden, in allem Augenmaß zu wahren. Es ist schlecht, als fauler Mensch bekannt zu sein, aber Sie sollten Ihren unermüdlichen Eifer nicht betonen, um nicht als „Emporkömmling“ gebrandmarkt zu werden. Versuchen Sie auch bei der Kleidung, sich nicht zu sehr von der Umgebung abzuheben und gleichzeitig einige Details beizubehalten, die Ihre Individualität betonen. Dies ist in noch größerem Maße auf die Art und Weise der Kommunikation zurückzuführen.

IV. Regeln für die Teamkommunikation

Vielleicht stellt dieser Aspekt für einen Anfänger die größte Schwierigkeit dar. Aber er bestimmt in erster Linie, welche Meinung sich über Sie bilden wird und wie Ihre Kollegen Sie in Zukunft behandeln werden, ob dies zum Start Ihrer Karriere beiträgt oder dazu führt, dass Sie nicht weiterkommen Bleib in diesem Team.

Schauen Sie sich Ihre Kollegen von Anfang an genau an und versuchen Sie, mit jedem einen individuellen Weg zu finden, um mit ihm zu kommunizieren.

Versuchen Sie, sich alle beim Namen zu merken. An einigen Orten ist es üblich, sich mit Namen und Patronym anzusprechen, an anderen - nur mit Namen, in einigen offiziellen Fällen - mit Nachnamen. Brechen Sie diese Traditionen nicht.

Seien Sie nicht vertraut, auch wenn der Gesprächspartner Ihnen anscheinend einen Grund dafür gibt. Zu wenig Zeit, die Sie innerhalb der Mauern dieser Institution verbringen, gibt Ihnen noch kein Recht auf Vertrautheit.

Scheuen Sie sich nicht vor allerlei „informellen“ Bräuchen und Aktivitäten. Wenn es an Ihrem Arbeitsplatz üblich ist, einen neuen Mitarbeiter zum Beispiel bei einer Tasse Tee und Kuchen kennenzulernen, enttäuschen Sie Ihre zukünftigen Kollegen nicht, sondern bereiten Sie ihnen diese Freude, indem Sie nach dem ersten Gehalt eine kleine Teeparty veranstalten.

Wenn es keine Einigkeit im Team gibt, bleiben Sie bei einer neutralen Position. Versuchen Sie nicht, Partei zu ergreifen und eine kompromisslose Position gegenüber Gegnern einzunehmen: Schließlich kennen Sie noch nicht alle versteckten Gründe für eine solche Spaltung und Sie können leicht und irreparabel einen Fehler machen.

Während dieser Zeit ist es vorzuziehen, mehr zuzuhören und weniger zu sprechen. Wenn andere an Ihrer Meinung interessiert sind, fangen Sie besser bescheiden an: „Ich denke …“ – und formulieren Sie dann Ihre Gedanken auf nicht aggressive Weise.

Es ist absolut inakzeptabel, an Klatsch und Tratsch teilzunehmen, die manchmal hinter dem Rücken der „Verurteilten“ geführt werden.

Verzichten Sie darauf, alten Arbeitnehmern Ratschläge zu erteilen, auch wenn Sie Ihre berufliche Überlegenheit klar sehen.

Versuchen Sie, bis Sie enge Freunde haben, Ihre Gesprächspartner nicht mit indiskreten Fragen zu ihrem persönlichen Leben zu belästigen, steigen Sie nicht in ihre Seelen, aber öffnen Sie sich auch nicht vollständig. Schließlich ist es durchaus möglich, dass Ihre Beziehung in eine andere Richtung weiter fließt und Sie oder Ihr Gesprächspartner Ihre Enthüllungen bereuen müssen.

Unterlassen Sie müßige Fragen, und wenn Sie etwas wissen müssen, wählen Sie dafür einen Moment, in dem eine Person nicht mit ihrer Arbeit beschäftigt ist und Ihnen ein oder zwei Minuten geben kann.

Schließlich, um die Menschen um sich herum für sich zu gewinnen, seien Sie immer freundlich, umgänglich und entgegenkommend. Lächle öfter. Reagieren Sie auf alles ruhig und mit Humor. Zeigen Sie sich bereit, Kritik anzunehmen und korrigieren Sie Ihre eigenen Mängel. Schließen Sie sich nicht in oder in einen engen Kreis von „Auserwählten“ ein, seien Sie offen für jegliche Kontakte. All diese scheinbar selbstverständlichen Tipps helfen Ihnen dabei, sich schnell in ein neues Team „einzufügen“, dort eine eigene Person zu werden und möglicherweise neue Freunde zu finden.

Abschließend lohnt es sich, bei einer weiteren Frage zu verweilen. Studien zeigen, dass die Anpassungsphase in der Regel etwa drei Monate dauert. Dehnen Sie es nicht über einen längeren Zeitraum. Der angegebene Zeitraum sollte ausreichen, um alle Schwierigkeiten zu überwinden und sich im Team als gleichberechtigtes Mitglied zu etablieren. Wenn dies nicht geschehen ist, wenn Sie es nicht geschafft haben, „Ihre Person“ zu werden, dann gibt es zwei mögliche Auswege aus dieser Situation.

Versuchen Sie, Ihr Verhalten zu analysieren und korrigieren Sie diese, wenn Sie Fehler und Fehler Ihrerseits finden. Obwohl es jetzt schwieriger sein wird, dies zu tun, aber immer noch möglich.

Wenn Sie mit den Verhältnissen im Unternehmen grundsätzlich nicht einverstanden sind, Ihr Wissen und Ihre Stärken nicht ausschöpfen können, Ihnen die Atmosphäre in diesem Team fremd ist, dann wechseln Sie besser den Arbeitsplatz.

Der erste Schritt, um die Arbeit eines Mitarbeiters so produktiv wie möglich zu gestalten, ist die arbeits- und soziale Anpassung im Team. Wenn das Management am Erfolg eines Mitarbeiters an einem neuen Arbeitsplatz interessiert ist, muss es immer daran denken, dass die Organisation ein soziales System und jeder Mitarbeiter ein Individuum ist. Wenn eine neue Person in eine Organisation eintritt, bringt sie zuvor erworbene Erfahrungen und Perspektiven mit, die in den neuen Rahmen passen können oder auch nicht.

Anpassung ist die gegenseitige Anpassung eines Mitarbeiters und einer Organisation, basierend auf der schrittweisen Entwicklung eines Mitarbeiters in neue berufliche, soziale, organisatorische und wirtschaftliche Arbeitsbedingungen. Poetischer kann Anpassung definiert werden "als der Prozess des Erlernens der Machtfäden, der Prozess des Verstehens der in der Organisation angenommenen Doktrinen, der Prozess des Lernens, der Erkenntnis, was in dieser Organisation oder ihren Abteilungen wichtig ist".

Wenn eine Person zur Arbeit geht, wird sie in das System der Beziehungen innerhalb der Organisation aufgenommen und besetzt gleichzeitig mehrere Positionen darin. Jede Position entspricht einer Reihe von Anforderungen, Normen und Verhaltensregeln, die die soziale Rolle einer Person in einem Team als Mitarbeiter, Kollege, Untergebener, Leiter, Mitglied eines kollektiven Leitungsorgans, einer öffentlichen Organisation usw. bestimmen. Von einer Person, die jede dieser Positionen einnimmt, wird ein entsprechendes Verhalten erwartet. Beim Eintritt in eine Stelle in einer bestimmten Organisation hat eine Person bestimmte Ziele, Bedürfnisse und Verhaltensnormen. In Übereinstimmung mit ihnen stellt der Mitarbeiter bestimmte Anforderungen an die Organisation: an die Arbeitsbedingungen und seine Motivation.

Der Prozess der gegenseitigen Anpassung oder Arbeitsanpassung des Mitarbeiters und der Organisation wird umso erfolgreicher sein, je mehr die Normen und Werte des Teams die Normen und Werte des einzelnen Mitarbeiters sind oder werden, desto schneller und schneller besser akzeptiert er, assimiliert seine sozialen Rollen im Team.

Es gibt zwei Bereiche der Anpassung:

Primär, d.h. Anpassung junger Mitarbeiter ohne Erfahrung Professionelle Aktivität(in der Regel handelt es sich in diesem Fall um Absolventen von Bildungseinrichtungen verschiedener Ebenen);

Sekundär, d.h. Anpassung von Mitarbeitern mit Berufserfahrung (in der Regel Änderung des Tätigkeitsgegenstands oder ihrer beruflichen Rolle, z. B. Wechsel in den Rang eines Managers).

Es sollte beachtet werden, dass unter den Bedingungen der Bildung und Funktionsweise des Arbeitsmarktes die Rolle der sekundären Anpassung zunimmt. Andererseits häuslich Personaldienstleistungen Es ist notwendig, auf die Erfahrungen ausländischer Unternehmen zurückzugreifen, die traditionell verstärkt auf die primäre Anpassung junger Mitarbeiter achten. Diese Kategorie von Arbeitnehmern muss von der Verwaltung besonders betreut werden.

In theoretischer und praktischer Hinsicht gibt es mehrere Arten der Anpassung:

Psychophysiologisch - Anpassung an neue physische und psychische Belastungen, physiologische Arbeitsbedingungen. Im Prozess der psychophysiologischen Anpassung wird die Gesamtheit aller Bedingungen bewältigt, die während der Arbeit unterschiedlich psychophysiologisch auf den Arbeiter wirken. Zu diesen Bedingungen gehören: körperliche und geistige Belastung, Grad der Arbeitsmonotonie, sanitäre und hygienische Standards der Produktionsumgebung, Arbeitsrhythmus, Bequemlichkeit des Arbeitsplatzes, äußere Einflussfaktoren (Lärm, Licht, Vibration usw.) .

Sozialpsychologisch - Anpassung an eine relativ neue Gesellschaft, Verhaltensnormen und Beziehungen in einem neuen Team. Im Prozess der sozialpsychologischen Anpassung wird der Mitarbeiter in das Beziehungssystem zwischen dem Team mit seinen Traditionen, Lebensnormen, Wertorientierungen. Im Zuge einer solchen Anpassung erhält der Mitarbeiter Informationen über das System der geschäftlichen und persönlichen Beziehungen im Team und in einzelnen formellen und informellen Gruppen, über die sozialen Positionen einzelner Mitglieder der Gruppe. Er nimmt diese Informationen aktiv wahr und korreliert sie mit seiner bisherigen sozialen Erfahrung, mit seinen Wertorientierungen. Wenn ein Mitarbeiter Gruppennormen akzeptiert, findet der Prozess der Identifizierung des Einzelnen entweder mit dem Team als Ganzem oder mit einer formellen oder informellen Gruppe statt.

Professionell - schrittweise Verfeinerung der Arbeitsfähigkeiten (berufliche Fähigkeiten, zusätzliche Kenntnisse, Kooperationsfähigkeiten usw.). Die berufliche Anpassung ist gekennzeichnet durch die zusätzliche Entwicklung beruflicher Fähigkeiten (Wissen und Fähigkeiten) sowie die Bildung beruflich notwendiger Persönlichkeitsmerkmale und einer positiven Einstellung zur eigenen Arbeit. In der Regel stellt sich die Arbeitszufriedenheit ein, wenn bestimmte Ergebnisse erzielt werden, und letztere, wenn der Mitarbeiter die Besonderheiten der Arbeit an einem bestimmten Arbeitsplatz beherrscht.

Organisatorisch - Beherrschung der Rolle und des organisatorischen Status des Arbeitsplatzes und der Abteilung in der gesamten Organisationsstruktur sowie Verständnis der Merkmale des organisatorischen und wirtschaftlichen Mechanismus zur Führung des Unternehmens. Im Prozess der organisatorischen Anpassung lernt der Mitarbeiter die Merkmale des organisatorischen und wirtschaftlichen Mechanismus zur Führung des Unternehmens, den Ort seiner Einheit und die Position im Gesamtsystem der Ziele und in der Organisationsstruktur kennen. Mit dieser Anpassung soll der Mitarbeiter ein Verständnis für seine eigene Rolle im Allgemeinen entwickeln Herstellungsverfahren. Eine weitere wichtige und spezifische Seite der Organisationsanpassung ist hervorzuheben – die Bereitschaft des Mitarbeiters zur Wahrnehmung und Umsetzung von Innovationen (technischer oder organisationsökonomischer Natur).

Trotz der Unterschiede zwischen den Aspekten der Anpassung stehen sie alle in ständiger Wechselwirkung, sodass der Managementprozess ein einheitliches System von Wirkungsinstrumenten erfordert, die die Geschwindigkeit und den Erfolg der Anpassung sicherstellen.

Personalanpassungsverfahren sollen den Eintritt neuer Mitarbeiter in das Leben der Organisation erleichtern. Die Praxis zeigt, dass 90 % der Personen, die ihre Stelle im ersten Jahr gekündigt haben, diese Entscheidung bereits am ersten Tag ihres Aufenthalts in der neuen Organisation getroffen haben. In der Regel ist ein Neuling in der Organisation mit einer Vielzahl von Schwierigkeiten konfrontiert, von denen der Großteil gerade durch den Mangel an Informationen über die Arbeitsordnung, den Standort, die Merkmale der Kollegen usw. verursacht wird. Das heißt, ein spezielles Verfahren zur Einführung eines neuen Mitarbeiters in eine Organisation kann dazu beitragen, eine Vielzahl von Problemen zu beseitigen, die zu Beginn der Arbeit auftreten.

Bedeutung des Anpassungsprozesses:

1. Möglichkeiten, neue Mitarbeiter in das Leben der Organisation einzubeziehen, können das kreative Potenzial bestehender Mitarbeiter erheblich steigern und ihre Einbindung in die Unternehmenskultur der Organisation erhöhen.

2. Für den Manager können Informationen darüber, wie der Anpassungsprozess neuer Mitarbeiter in seiner Einheit organisiert ist, viel über den Entwicklungsgrad des Teams, den Grad seines Zusammenhalts und die interne Integration aussagen.

3. Größere Zahl der Anzahl neu eingestellter Mitarbeiter, die in der Organisation verbleiben, reduziert die Personalfluktuation, die Kosten der Organisation für die Einstellung und Schulung neuer Mitarbeiter und spricht für ein positives soziales Klima in der Organisation.

Organisationen verwenden eine Vielzahl von Mitteln, sowohl formell als auch informell, um das Individuum in ihre Gesellschaft einzuführen.

Zu den Aufgaben des Leiters gehört es, dem Neuankömmling beim Einstieg zu helfen:

1) Der Leiter muss den Neuankömmling den Kollegen vorstellen, ihnen und ihm erklären, was seine Arbeit ist, und die Anfangsaufgabe geben. Der Manager muss bedenken, dass ein neuer Mitarbeiter nicht nur eine Ersatzschraube ist, die in die Maschine eingesetzt werden muss. ER ist eine Person, die durch ihre bloße Anwesenheit den Schwerpunkt der gesamten Gruppe verschieben kann. Er ist von den Traditionen der Gruppe beeinflusst, beeinflusst sie aber auch selbst;

2) Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, die Befürchtungen so weit wie möglich zu zerstreuen, dass der neue Mitarbeiter die alten überstrahlt, dass er die Arbeit anders macht. Nämlich: alten Mitarbeitern Vertrauen schenken, einen Neuankömmling unterstützen;

3) Wenn sich der Neuankömmling für das Unternehmen nicht wichtig fühlt, wird ihm das Unternehmen nicht besonders wichtig sein. Denken Sie daran, dass Menschen nur dann stolz auf ihre Arbeit sein werden, wenn sie auch stolz auf ihre Firma sind.

4) Der neue Mitarbeiter muss folgende Informationen über das Unternehmen erhalten:

Firmen Geschichte;

organisatorische Struktur;

Funktionen verschiedener Abteilungen;

Managementpolitik gegenüber Verbrauchern und Mitarbeitern;

Produkte und Dienstleistungen der Firma;

Anforderungen an Mitarbeiter;

Zusatzleistungen für Mitarbeiter.

Wenn einer der Führungskräfte des Unternehmens diese Informationen liefert, wissen neue Mitarbeiter, dass sie geschätzt werden. Der Vorgesetzte muss seinen Mitarbeiter informieren

was von ihm erwartet wird:

Wann soll er zur Arbeit kommen?

Wo das Auto parken;

Wann endet der Arbeitstag?

Wie lange dauert das Mittagessen?

wenn Urlaub gewährt wird;

Wer muss Ihre Krankheit melden?

und seine Eigenschaften:

Beförderungen und Transfers;

Stabilität der Arbeit usw.

Wenn der Leiter den Anfänger gut angeleitet hat, dann:

Der neue Mitarbeiter fühlt sich von Anfang an als Mitglied des Teams;

Er wird das Gefühl haben, einen wesentlichen Beitrag zu den Aktivitäten der Abteilung oder Firma zu leisten;

Er wird Vertrauen in den Manager und die Firma haben;

Er wird keine Angst haben, Fragen zu stellen und sich lächerlich zu machen;

Er wird den Wunsch haben zu arbeiten, und er wird bereitwillig zur Arbeit gehen;

Er wird einen Anreiz haben, zu lernen und im Dienst voranzukommen.

Herkömmlicherweise kann der Anpassungsprozess in vier Stufen unterteilt werden.

Stufe 1. Eine Bewertung des Vorbereitungsniveaus eines Anfängers ist notwendig, um das effektivste Anpassungsprogramm zu entwickeln. Wenn ein Mitarbeiter nicht nur eine spezielle Ausbildung, sondern auch Erfahrung in ähnlichen Abteilungen anderer Unternehmen hat, ist die Zeit seiner Anpassung minimal. Es ist jedoch zu bedenken, dass die Organisation auch in diesen Fällen für ihn ungewöhnliche Möglichkeiten haben kann, ihm bereits bekannte Probleme zu lösen. Da die Organisationsstruktur von einer Reihe von Parametern abhängt, wie der Technologie der Tätigkeit, der externen Infrastruktur und dem Personal, findet sich der Anfänger unweigerlich in einer teilweise ungewohnten Situation wieder. Die Anpassung sollte sowohl die Vertrautheit mit den Produktionsmerkmalen der Organisation als auch die Einbindung in Kommunikationsnetzwerke, die Vertrautheit mit dem Personal, den Merkmalen der Unternehmenskommunikation, den Verhaltensregeln usw. umfassen.

Stufe 2. Orientierung - praktische Bekanntschaft eines neuen Mitarbeiters mit seinen Aufgaben und Anforderungen, die ihm von der Organisation auferlegt werden. Beispielsweise wird in US-Unternehmen der Anpassung eines Neuankömmlings an die Bedingungen der Organisation große Aufmerksamkeit geschenkt. An dieser Arbeit sind sowohl direkte Führungskräfte von Neuankömmlingen als auch Mitarbeiter von Personalmanagementdiensten beteiligt.

In der Regel umfasst das Orientierungsprogramm eine Reihe von kleinen Vorträgen, Exkursionen, Workshops (Arbeiten an getrennten Arbeitsplätzen oder mit bestimmten Geräten).

Stufe 3. Effektive Anpassung. Diese Phase besteht in der eigentlichen Anpassung des Neuankömmlings an seinen Status und ist weitgehend bedingt durch seine Einbeziehung in zwischenmenschliche Beziehungen zu Kollegen. Im Rahmen dieser Phase ist es notwendig, dem Anfänger die Möglichkeit zu geben, in verschiedenen Bereichen aktiv zu agieren, sich selbst zu testen und das erworbene Wissen über die Organisation zu testen. Im Rahmen dieser Phase ist es wichtig, den neuen Mitarbeiter maximal zu unterstützen, regelmäßig die Wirksamkeit der Aktivitäten und die Merkmale der Interaktion mit Kollegen gemeinsam mit ihm zu bewerten.

Stufe 4. Funktionieren. Diese Phase schließt den Anpassungsprozess ab, sie ist gekennzeichnet durch die allmähliche Überwindung von Produktions- und zwischenmenschlichen Problemen und den Übergang zu einer stabilen Arbeit. In der Regel beginnt diese Phase mit der spontanen Entwicklung des Anpassungsprozesses nach 1-1,5 Jahren Arbeit. Wenn der Anpassungsprozess reguliert ist, kann das Stadium des effektiven Funktionierens in einigen Monaten beginnen. Eine solche Verkürzung der Anpassungszeit kann erhebliche finanzielle Vorteile bringen, insbesondere wenn die Organisation eine große Anzahl von Mitarbeitern umfasst.

Ihre Jobsuche hat also endlich Früchte getragen. Sie haben erfolgreich bestanden, den unmittelbaren Vorgesetzten sowie den Direktor des Unternehmens kennengelernt. Es erwartet Sie eine interessante, zukunftsträchtige und befriedigende Tätigkeit für alle Ihre Bedürfnisse.

Ein so bedeutendes Ereignis im Leben eines jeden von uns wird jedoch von der Erkenntnis überschattet, dass wir bald eine sehr schwierige und schwierige Zeit durchmachen müssen dorniger Weg Treffen mit einem neuen Team, bei dem verschiedene Stresssituationen, Missverständnisse und Konflikte auftreten.

Es stellt sich folgende Frage: Welche zwingenden Schritte müssen unternommen werden, um sich schnell an ein neues Team anzupassen und sich als verantwortungsbewusste, zielstrebige und zuverlässige Person zu beweisen?

Hat man die Schwelle eines neuen Unternehmens überschritten, trifft man auf das sogenannte aggressive Umfeld eines Fremden Soziales System, das regelmäßig Ihre Kraft und emotionale und psychische Ausdauer testet.

Zunächst müssen Sie sich mit den Grundregeln der Kommunikation im Team vertraut machen. Dadurch erreichen Sie gegenseitiges Verständnis und Respekt für Sie als Person mit einem ziemlich hohen Entwicklungsstand der kommunikativen Kompetenz.

Konzentrieren Sie sich auf die Ursachen Ihrer Probleme, analysieren und studieren Sie sie. Was alle Arten von Provokationen von Ihren frischgebackenen Kollegen betrifft, so wird Ihnen geraten, diese zu ignorieren und auf jede erdenkliche Weise zu vermeiden.

Hier sind einige praktische Tipps, die Ihnen helfen, sich schnell in einem neuen Unternehmen einzuleben.

1. Stellen Sie sich positiv auf und bleiben Sie gut gelaunt. Wenn Sie sich an diese Regel halten, haben Sie eine echte Chance, Ihre aktuelle Position im neuen Team zu verbessern. Geben Sie Ihr Bestes, um sich zu beweisen.

Sie müssen anderen auf jeden Fall zeigen, dass Sie bereit sind, mit ihnen Kontakt aufzunehmen. Nicht jedem gelingt es, gleich am ersten Arbeitstag eine gemeinsame Sprache mit Neuankömmlingen zu finden, da Neuankömmlinge meist als voreingenommen wahrgenommen werden und ihnen gegenüber ein gewisses Misstrauen und Misstrauen zeigen.

Wie die Praxis zeigt, werden die Beziehungen zwischen „Neulingen“ und „alten Hasen“ im Laufe der Zeit immer besser. Ziehen Sie daher keine voreiligen Schlüsse und treffen Sie keine vorschnellen Entscheidungen. Schauen Sie sich das Team genau an, das Sie wiederum studiert.

2. Warte ab. Reagieren Sie absolut gelassen auf das Verhalten von Kollegen, auch wenn es Ihnen trotzig und respektlos vorkommt. Vielleicht ist Ihnen eine solche Art der Kommunikation, emotionalen Atmosphäre im Team und Arbeitsumfeldbedingungen einfach noch nie begegnet.

Für den Fall, dass all Ihre Schwierigkeiten und Probleme nur mit unangemessener Aggression der Mitarbeiter verbunden sind, besteht kein Grund zur Sorge - nach einiger Zeit werden sie durch gegenseitige Abhängigkeit verschwinden.

3. Versuchen Sie, die wahren Ursachen Ihrer Probleme zu finden. Vergessen Sie nicht, dass eine abwartende Haltung nicht bedeutet, dass nicht nach verschiedenen Optionen zur Lösung bestehender Probleme gesucht wird.

Ihre Hauptaufgabe besteht darin, zu verstehen, was oder wer die Ursache des Konflikts ist. Vielleicht liegt das Problem nicht nur in der üblichen „Läusekontrolle“ eines neuen Mitarbeiters, sondern auch in Ihren Komplexen oder Ängsten.

4. Nehmen Sie sich die Zeit, Ihre individuellen psychischen Probleme genau zu analysieren. Wenn Sie sehr häufig den Job wechseln und bei der Kommunikation mit einem neuen Team ständig auf emotionale Barrieren stoßen, dann sollten Sie unbedingt darüber nachdenken, ob Sie die Quelle von Kommunikationswidersprüchen sind. Ihr plötzlicher wird nicht die optimale Lösung für dieses Problem sein. Ergreifen Sie wirksame Maßnahmen, um Ihre eigenen Mängel zu erkennen und zu beheben.

5. Versuchen Sie, einen informellen Anführer zu finden. Das leichtfertige Verhalten eines Neuankömmlings oder seine leichtsinnigen Äußerungen und nachlässigen Kommentare können dem informellen Leiter des Arbeitsteams als unzulässig unverschämt erscheinen, wodurch eine Konfliktsituation entstehen wird.

Natürlich ist es ziemlich schwierig, Kontakt mit einem informellen Leiter aufzunehmen, aber wenn er die Quelle von Problemen und Meinungsverschiedenheiten ist, dann werden Sie zumindest verstehen, was zu tun ist und in welche Richtung Sie sich bewegen müssen.

6. Respektieren Sie die etablierten Werte des Unternehmens. Es besteht auch eine starke Möglichkeit, dass darindu wirst dich nicht öffnen können. Und hier geht es nicht darum, dass Sie keine Erfahrung haben oder dass Sie nicht die Qualitäten und Talente haben, die für diese Arbeit erforderlich sind.

Die Entscheidung liegt bei Ihnen: Versuchen Sie, sich selbst zu ändern, oder ändern Sie das System. Die über Jahre gewachsene Arbeitsatmosphäre im Team ist kaum zu brechen. Und braucht es eine „Revolution“ und eine „Revolte auf dem Schiff“? Wurden Sie dafür eingestellt?

7. Bestimmen Sie selbst den Zeitrahmen für die Eingewöhnung in einem neuen Team. Sie müssen einen Zeitrahmen festlegen, um dem Team beizutreten. Sonst dreht man sich ständig im Kreis.

Für die meisten Menschen beträgt der optimale Zeitraum für die Entscheidung, ob sie bei einem Unternehmen bleiben oder es verlassen, drei Monate. Wenn Sie in dieser Zeit feststellen, dass Sie in diesem Team Ihre Arbeit nicht effizient und produktiv erledigen können, dann können Sie getrost eine Kündigung schreiben.

Verschwenden Sie nicht Ihre Zeit, Energie und Energie, wo Sie ständig am Rande eines Nervenzusammenbruchs stehen und nicht in der Lage sein werden, sich vollständig zu öffnen, sich auszudrücken und Ihr Potenzial auszuschöpfen.