Suure tõenäosusega uues meeskonnas. Kohanemine uue meeskonnaga: käitumine uuel töökohal

SISSEJUHATUS

1.1 Organisatsiooni kontseptsioon

2.1 Kohanemise tunnused

2.2 Kohanemismeetodid

KOKKUVÕTE

RAKENDUSED

SISSEJUHATUS

Organisatsioon on keeruline organism. Selles põimuvad ja eksisteerivad koos üksikisikute ja rühmade huvid, stiimulid ja piirangud, jäik tehnoloogia ja innovatsioon, tingimusteta distsipliin ja vaba loovus, regulatiivsed nõuded ja mitteametlikud algatused. Organisatsioonidel on oma identiteet, kultuur, traditsioonid ja maine.

Iga inimene on läbi elu ühel või teisel viisil organisatsioonidega seotud. Just organisatsioonides inimesed kasvavad, õpivad, töötavad, saavad üle haigustest ja sõlmivad mitmekülgseid suhteid. Ilma inimesteta pole organisatsioone, nagu pole inimesi, kes ei peaks organisatsioonidega tegelema.

Inimest huvitavad organisatsiooniga suheldes selle suhtluse erinevad aspektid, mida ta peaks organisatsiooni huvide nimel ohverdama, mida, millal ja mil määral tegema, millistel tingimustel organisatsioonis toimima, kellega ja kui kaua suhelda, mida organisatsioon talle annab jne. Sellest ja paljudest muudest teguritest sõltuvad inimese rahulolu suhtlusega organisatsiooniga, tema suhtumine organisatsiooni ja tema panus organisatsiooni tegevusse.

Nende kahe inimese ja organisatsiooni vahelise interaktsiooni aspekti orgaanilise kombinatsiooni loomine on juhtimise üks olulisemaid ülesandeid, kuna see loob aluse tõhus juhtimine organisatsioon.

Selleks, et mõista, kuidas on üles ehitatud inimese interaktsioon organisatsiooniga, on vaja aru saada, milles seisneb inimese ja organisatsiooni vahelise suhtluse probleemi olemus, millised isiksuseomadused määravad inimese käitumise organisatsioonis ja millised omadused Organisatsiooni keskkonna mõju mõjutab inimese kaasatust organisatsiooni tegevusse.

Inimese ja organisatsiooni vahelise suhtluse üks peamisi tulemusi on see, et inimene analüüsib ja hindab oma töö tulemusi organisatsioonis, paljastab õnnestumiste ja ebaõnnestumiste põhjused koostöös organisatsiooni keskkonnaga, analüüsib oma kogemusi ja käitumist. tema kolleegid, mõeldes oma ülemuste ja kolleegide nõuannetele ja soovitustele, teevad enda jaoks teatud järeldused, mis ühel või teisel määral mõjutavad tema käitumist, viivad tema käitumise muutumiseni, et kohaneda organisatsiooniga, saavutada parem suhtlemine organisatsiooni keskkonnaga. Seega on personali kohandamine töökohal personalijuhtimise vajalik element. Kahjuks ei ole personaliteenistused pikka aega võtnud meie riigi töötajate karjäärinõustamise ja töötajate kohanemise tegevuste tähtsust piisavalt tõsiselt. Seni on paljud riigiettevõtted ja äriorganisatsioonid Neil pole isegi põhilisi kohanemisprogramme. Samal ajal on suur Välismaa kogemus kohanemistehnikate kasutamine.

Seetõttu on inimese organisatsioonikeskkonnaga kohanemise probleemi tähtsus in Sel hetkel väga asjakohane. Ja iga edukas ja kompetentne organisatsiooni juht peab oskuslikult kasutama teatud kohanemismeetodeid mitte ainult kogu meeskonna, vaid ka organisatsiooni enda kui terviku edukamaks tööks.

Lõputöö eesmärgiks on uurida meetodeid inimese kohanemiseks organisatsiooni keskkonnaga.

Sõnastatud eesmärk määras kindlaks järgmised uurimiseesmärgid:

Defineerida organisatsioon ja kirjeldada organisatsiooni rolli kaasaegses ühiskonnas; iseloomustada organisatsiooni põhijooni; arvestama organisatsiooni sisekeskkonda;

Andke kohanemise mõiste ja selle rakendamise meetodid;

Analüüsida noorte töötajate kohanemismeetodeid Poncho kohviku näitel.

Uurimisobjektiks on inimese kohanemine organisatsiooni keskkonnaga.

Uurimistöö teemaks on inimese organisatsioonikeskkonnaga kohanemise meetodite uurimine.

Uurimismeetoditeks on teaduskirjanduses ja perioodikas avaldatud andmete analüüs, võrdlemine ja süntees, praktilises osas kasutati dokumentide uurimise meetodeid ja küsimustikke.

Teema tundmise astet analüüsides võib öelda, et personali kohanemise teoreetilisi aspekte uurivat kirjandust on vähe.

Lõputöö teoreetiliseks aluseks olid V.T.Alievi, S.V. teaduslikud tööd. Dokholyan “Organisatsioonikäitumine”, A.L. Vikhansky, A.I. Naumova “Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess”, V.R. Vesnina “Praktiline personalijuhtimine”, A.L. Volgina, V.I. Mshirko, A.L. Modina “Personalijuhtimine turumajanduses”, A.P. Egorshina “Personalijuhtimine”, A.Ya Kibanova, “Personalijuhtimise alused organisatsioonis”, E.V. Maslov “Ettevõtte personalijuhtimine”, Yu.D. Krasovsky “Organisatsioonikäitumine”, S.B. Kachalova “Personali kohanemise suurendamise korralduslikud aspektid töökohal”, V.A. Spivak “Organisatsioonikäitumine ja personalijuhtimine”, A. Pavlutski, O. Alehhina “Tegutsedes õppimine: uus lähenemine ettevõtte koolitusele ja personali arendamisele“ ning praktilisi lähenemisi inimese kohanemisel organisatsioonikeskkonnaga, ankeetküsitluste läbiviimist, millest räägiti. perioodika: ajakirjad “Personalijuhtimine”, “Juhtimise teooria ja praktika probleemid”, “Personalikataloog”, “Personaliteenistus” jne.

Need autorid käsitlevad kohanemise probleeme koos teiste juhtimisprobleemidega, nagu lapsendamine juhtimisotsused, tegevuste planeerimise ja korraldamise juhtimisfunktsioonid, samuti personali motiveerimine. Nende autorite töödes käsitletakse laia valikut kohanemise küsimusi konkurentsitihedas turukeskkonnas tegutsevas äriorganisatsioonis ning käsitletakse organisatsioonis inimese juhtimisega seotud juhtimisküsimusi.

Vastavalt A.L. Volgina, V.I. Mshirko A.L. Modin, inimese kohanemist organisatsioonikeskkonnaga saab väljendada organisatsiooni kui terviku edu kriteeriumide süsteemi kaudu. Inimese keskkonnaga kohanemise kontseptsioon seisneb selles, et "personali kohanemise süsteem, mis on konkurentsivõimeline pakutavate teenuste, organisatsiooni enda ja selles töötamise osas, tunnistatakse tõhusaks". Selline lähenemine ei võimalda aga hinnata inimese kohanemist keskkonnaga.

Vaatlusele lähedane on S.B. lähenemine kategooria „inimese keskkonnaga kohanemise sotsiaal-majanduslik tõhusus” määratlemisele. Kachalov, kes defineerib kohanemise efektiivsust järgmiselt: „Sotsiaal-majanduslik efektiivsus personali kohandamise valdkonnas töökohal tähendab organisatsiooni eesmärkide saavutamist (teenuste osutamine) personali kasutamise kaudu säästlike kulutuste põhimõttel. piiratud rahalised vahendid. ...Sotsiaalne efektiivsus realiseerub töötajate ootuste, vajaduste ja huvide täitmise näol.“ Tõhususe hindamise mehhanismina pakutakse välja eesmärkide saavutamise taseme hindamine. "Sotsiaalse saavutuse saavutamine majanduslik efektiivsus inimese kohanemine keskkonnaga saab võimalikuks juhul, kui saavutatakse selgelt määratletud eesmärgid – personalijuhtimine.

Juhtimisprobleeme saab lahendada arutelude ja alternatiivide valiku kaudu. Nende probleemide lahendamiseks on Yu.D. Krasovsky soovitab kasutada "väliste" juhtimisspetsialistide teenuseid.

Turu- ja konkurentsikeskkonnas efektiivseks toimimiseks ja arenemiseks soovitab S.B.Kachalov organisatsioonil pidevalt muutuda ja täiustada. Samas märgib S. B. Kachalov, et iga nelja-viie aasta tagant on vaja suuri muudatusi organisatsiooni struktuuris, muutusi tehnoloogias, uute toodete väljalaskmist, töökohti jne. Olulised muudatused mõjutavad paratamatult mõlema uue liituva inimese huve. meeskond ja töötajad, kes on kaua meeskonnas töötanud.

Vastavalt V.A. Spivaki sõnul võivad suurenenud pinge põhjused (eriti organisatsioonireformi kontekstis) olla:

Organisatsiooni liikmete vähene teadlikkus;

Vale või moonutatud teave, kuulujutud;

Ebakindlus, ebakindlus tuleviku suhtes;

Suhtlemispiirangud jne.

Teadlased A. Pavlutski ja O. Alehhina usuvad, et järgmised tegevused aitavad inimesel kiiresti uue töökohaga kohaneda:

Kaasamine ja omamine organisatsiooni asjades;

Maksimaalne võimalik volituste delegeerimine ülalt alla;

Tehnilise, majandusliku ja sotsiaalse teabe liikumisvabadus;

Kommunikatsiooni igakülgne arendamine.

Ya.M. Beltšikov, M.M. Birshtein usub, et ärimängud aitavad inimesel ümbritseva meeskonnaga kiiresti kohaneda.

Värskelt palgatud töötaja eduka meeskonnaga kohanemise kõige olulisem tingimus on V.T. Aliev, S.V. Dokholyan, on ettevõtte organisatsioonikultuur.

Samuti kasutati lõputöö koostamisel ajakirju “Personalijuhtimine”, “Personal”, “Personaliteenistus”. Praktikute artiklites juhtimistegevused Selgitatakse välja kaasaegsete Venemaa ja välismaiste ettevõtete personali kohandamise põhitehnikad, meetodid ja mehhanismid, põhjendatakse nende tõhusust ja rakendamise eeldusi.

Töö koosneb sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja lisast.

Sissejuhatuses määratletakse uurimistöö asjakohasus, eesmärk, eesmärgid ja meetodid, antakse ülevaade ja analüüs selleteemalisele kirjandusele ning kirjeldatakse töö ülesehitust.

Esimeses peatükis kirjeldatakse organisatsiooni kui sotsiaal-majandusliku süsteemi sisekeskkonna üldisi tunnuseid.

Teises peatükis käsitletakse inimese kohanemise meetodeid organisatsiooni keskkonnaga. Siin käsitleme organisatsiooni töötajate kohanemise üldisi ja iseloomulikke jooni.

Kolmas peatükk kirjeldab Poncho kohvikut, läbi viidud juhtumiuuring et uurida Poncho kohviku noorte töötajate kohanemismeetodeid. Selle uuringu praktiline väärtus seisneb selles, et see aitab juhil luua ühtse, eesmärgikindla ja sõbraliku meeskonna.

Lõpuks esitatakse uuringu üldised järeldused.

1. ORGANISATSIOONI SISEKESKKONNA ÜLDISED OMADUSED

1.1 Organisatsiooni kontseptsioon

Organisatsioon kui objekt on omavahel seotud elementide terviklik kompleks (organisatsiooni keerukuse omadus) ja eriline ühtsus väliskeskkonnaga. Seda iseloomustab eesmärgipärane toimimine ja areng. Organisatsioon on iseorganiseeruv süsteem oma kõigil etappidel eluring. Just see arusaam on organisatsiooniteooria aluseks. Organisatsioonid ei saa olla ainult ühe teaduse – organisatsiooniteooria – uurimisobjektiks. Neid tuleks käsitleda interdistsiplinaarse õppe ainena. Organisatsiooniteaduste süsteem on toodud lisas 1.

Organisatsioonid ei teki iseenesest, vaid need on inimeste loodud vahendina teatud eesmärkide saavutamiseks. Üldjuhul on organisatsiooni loomise ajal selle kitsa asutajate ringi poolt määratud eesmärgid üsna lihtsad ja sõnastatavad mitme lausena. Organisatsiooni arenedes muutuvad need keerukamaks ja enamasti muudetakse.

Muutused organisatsiooni eesmärkides toimuvad paljude tegurite mõjul, nagu organisatsiooni mastaabi suurenemine, muutused väliskeskkonnas, tehnoloogia ja tehnoloogia areng, muutused avalikus teadvuses, organisatsiooni asutajate väljavahetamine. uute juhtidega.

Organisatsiooni eesmärkide saavutamine hõlmab organisatsiooni töötajatest inimeste ühistööd. Iga organisatsioon, olgu see siis partnerlus piiratud vastutus, kus töötab viis inimest, või kümnete tuhandete töötajatega ülikool, peab seda suhtlust koordineerima ja kehtestama teatud sisemise korra. See kord avaldub organisatsiooni struktuuri ja organisatsioonikultuuri kujul.

Organisatsiooni struktuur määrab suhte (vastastikuse alluvuse) organisatsiooni töötajate poolt täidetavate funktsioonide vahel. See avaldub sellistes vormides nagu tööjaotus, spetsialiseeritud üksuste/positsioonide hierarhia loomine, organisatsioonisisesed protseduurid ja on tõhusa organisatsiooni vajalik element, kuna annab sellele sisemise stabiilsuse ja võimaldab saavutada teatud korra. ressursside kasutamisel.

Traditsiooniliselt mõistetakse organisatsiooni struktuuri ennekõike kui tööjaotuse põhimõtet. Mõned organisatsioonid on üles ehitatud põhimõttel, et vastutus jaotatakse ühe tegevusvaldkonna eest vastutavate funktsionaalsete üksuste vahel - tootmine, rahandus, hankimine, personal. Sellist organisatsiooni nimetatakse funktsionaalseks.

Organisatsioone nimetatakse traditsiooniliselt institutsioonideks, mis toovad inimesi kokku teatud eesmärkide saavutamiseks. Organisatsioonid, mis muutusid 20. sajandi lõpuks peaaegu universaalseks vormiks inimelu, omavad üldiste omaduste kogumit, milleks on: olemasolu ja arengu eesmärkide olemasolu, sisemine struktuur ja erikultuur, pidev suhtlemine väliskeskkonnaga, inim-, loodus- ja materiaalsete ressursside kasutamine. Nende omaduste kombinatsioon on iga organisatsiooni jaoks ainulaadne ja määrab selle eripära.

Inimesed mängivad organisatsioonide arengus erilist rolli. Ühelt poolt on nad organisatsioonide loojad, määravad oma eesmärgid ja valivad nende saavutamiseks meetodeid. Teisest küljest on inimesed kõige olulisem ressurss, mida kasutavad eranditult kõik organisatsioonid oma eesmärkide saavutamiseks. Selles ametis - organisatsiooni töötajad, vajavad nad juhtimist.

Struktuurse lähenemise kõrval, mis peegeldab eelkõige organisatsiooni staatilisust, on võtmetähtsusega käitumuslik lähenemine, mis on suunatud organisatsiooni dünaamika väljaselgitamisele ja uurimise keskpunkti asetamisele isik, inimestevaheliste suhete süsteem, nende pädevus. , võimed, motivatsioon töötada ja seatud eesmärke saavutada. Inimesi sunnivad organiseeruma ja organisatsiooni sees suhtlema iga indiviidi füüsilised ja bioloogilised piirangud ning eesmärgid, mille saavutamiseks on vaja ühist pingutust. Üksteist täiendades ühendavad inimesed oma jõupingutused ja mõjutavad organisatsiooni kui terviku käitumist, et parandada selle efektiivsust.

Juhtimisteadusel on määrav roll organisatsioonide elujõulisuse tagamisel ja eesmärkide saavutamisel. Organisatsiooniteooria ja juhtimisteaduse eristamise küsimus käimasolevates uurimistöödes ja avaldatud töödes on lahendatud mitmetähenduslikult. Mõnes töös (ja neid on palju) käsitletakse organisatsiooniteooriat juhtimisteaduse lahutamatu osana. See on ajendatud asjaolust, et kontrolli kui sihipärast tegevust objekti soovitud seisundisse viimiseks ei saa käsitleda eraldiseisvana juhitava objekti olemusest ja omadustest. Mitmed juhtimisteooriat käsitlevad tööd sõnastavad organisatsioonisüsteemide põhikategooriad, mustrid, põhimõtted ja tüpoloogia, kuid ei tee ranget vahet, millisesse üldteooria harusse – organisatsiooni või juhtimise – see või teine ​​postulaat kuulub.

Samuti on suur hulk töid, mis toovad suhteliselt iseseisva teadmisvaldkonnana esile organisatsiooniprobleeme. Nende autorite lähtepositsioon on, et “organisatsioon” vastab küsimusele, mida juhtida, ja “juhtimine” – miks ja kuidas objekti mõjutada. Organisatsiooni mõistmine annab aluse juhtimise õppimiseks. See seisukoht võimaldab meie arvates sügavamalt ja põhjalikumalt uurida organisatsioonide ülesehitamise mustreid ja põhimõtteid erinevad tüübid, selgitada välja kõige sobivamad tingimused ja viisid üksikute elementide, suhete ja vastastikuste sõltuvuste tõhususe tagamiseks, võtta arvesse majandusüksuste elutsükli iga etapi iseärasusi. Muidugi säilib ka sellise lähenemise korral organisatsiooni ja juhtimise objektiivselt olemasolev seos ja vastastikune mõju ühe eesmärgipärase tegevuse ühtse protsessi raames.

Organisatsioonide probleemide tervikliku lahenduse huvides tuleb arvestada asjaoluga, et nende elementide hulgas on kahesuguse iseloomuga objekte. Ühelt poolt on need tegurid, mis määravad organisatsiooni sotsiaal-majandusliku struktuuri (isikud oma võimete, huvide ja valmisolekuga, sotsiaalsed agregaadid, jagunemised, volituste ja vastutuse jaotus, mitteformaalsed suhted, infovood). Teisest küljest on need elemendid, mis määravad organisatsiooni tootmis- ja tehnilise struktuuri (tööriistad, materiaalsed ressursid, tehnoloogilised reeglid).

Psühholoogia panus organisatsiooni mõistesse avaldub kõige suuremal määral läbi indiviidi käitumise uurimise ja ennustamise, inimeste käitumise muutmise võimaluste määramise. Psühholoogia tuvastab tingimused, mis segavad või soodustavad inimeste ratsionaalset tegevust ja käitumist. Viimasel ajal on laienenud just nende psühholoogiliste uuringute baas, mis on otseselt seotud inimkäitumisega organisatsioonis. Räägime tajumeetoditest, õpetamisest ja koolitusest, vajaduste tuvastamisest ja motivatsioonimeetodite arendamisest, tööga rahulolu tasemest, psühholoogilised aspektid otsustusprotsessid, inimeste tegevuse ja positsioonide hindamine, majandusettevõtluse olemus.

Organisatsiooni toimimise käigus tekkivatele küsimustele, kuidas indiviidid rühmategevustes käituvad ja miks just nii ja mitte teisiti käituvad, saab vastuse suhteliselt uus teadusdistsipliin – sotsiaalpsühholoogia. Inimestevahelise käitumise uurimisel on peamiseks juhiseks see, kuidas muutused toimuvad, millistes vormides need toimuvad ja kuidas ületatakse takistusi nende tajumisel. Organisatsioonide jaoks on erakordse tähtsusega uuringud, mis on pühendatud ametikohtade muutuste, suhtlusvormide ja individuaalsete vajaduste rahuldamise viiside hindamisele ja analüüsile rühmategevuses.

Organisatsiooniteooria seos ja majandusteadus määrab objektiivne vajadus sõnastada organisatsioonide eesmärgid ja strateegia nende ülesehitamise aluseks, tagades sisemise ja välise vastasmõju. Majanduslike stiimulite meetodite uurimine on otseselt seotud mitte ainult organisatsiooni tõhusa toimimisega, vaid ka inimese kohanemisega selles.

Igal organisatsioonil on sisemine struktuur, mis määrab selle liikmetevahelised suhted. Lisaks formaalsele struktuurile on igal organisatsioonil oma kultuur, mis määratleb töötajate käitumisnormid.

Seega on mõistet “organisatsioon” erinevalt tõlgendatud. Mõnel juhul kasutatakse seda teatud objekti kõigi elementide ajas ja ruumis korraldamise tegevuse tähistamiseks. Paljudel muudel juhtudel vaadeldakse organisatsiooni kui korrastatud sisestruktuuriga objekti. See ühendab endas erinevaid seoseid (füüsilised, tehnoloogilised, majanduslikud, juriidilised) ja inimsuhteid.

Organisatsiooni uurivad paljud erinevad teadused, nagu organisatsiooniteooria, sotsioloogia, psühholoogia, juhtimine, majandus jne.

Organisatsioonid ümbritsevad kaasaegne inimene kogu oma elu jooksul ja määravad ühiskonna elukorralduse, kontrollivad selle järgimist ning on vahendiks meie seisukohtade ja huvide väljendamiseks.

1.2 Organisatsiooni sisekeskkond

Organisatsioonis, mis suudab oma positsiooni muuta, tekivad pidevalt probleemid ning selleks, et kõik need elemendid toimiksid ja oleksid arukalt koordineeritud, on vajalik pidev ressursside liikumine. Tootmisseadmed kulub, tehnika vananeb, materjale tuleb täiendada, töötajad lahkuvad. Organisatsiooni elujõulisuse tagamiseks tuleb need ressursid asendada võrdse tootlikkuse elementidega ilma tootmisprotsessi katkestamata.

Teised sisemised probleemid tulenevad kommunikatsiooni ja koordinatsiooni puudumisest organisatsiooni erinevate osade vahel. Üks põhjusi, miks töötajad lahkuvad ja organisatsiooni asutajad ei soovi oma sääste investeerida, on see, et nende gruppide rahulolematus töötingimuste ja organisatsioonis osalemise tasudega võib muutuda nii tugevaks, et organisatsiooni olemasolu on ohus. . Organisatsiooni sisekeskkond on skemaatiliselt toodud lisas 2.

Oluliseks situatsioonimuutujaks on organisatsiooni struktuur. Organisatsiooni struktuuri all mõistetakse selle allüksuste ja juhtimistasandite arvu ja koosseisu ühtses omavahel ühendatud süsteemis. Struktuur loob sellised seosed juhtimistasandite ja funktsionaalsete üksuste vahel, mis võimaldavad organisatsiooni eesmärke kõige tõhusamalt saavutada. Seda soodustab spetsiaalne tööjaotus.

Spetsialiseerunud tööjaotuse iseloomulik tunnus on see, et see töö määratakse spetsialistidele, st neile, kes suudavad seda teistest paremini teha. Seega jaguneb tööjõud majandusteadlaste, tehnoloogide, mehaanikute, energeetikute jt vahel. Iga mehhanismi tootmisel jaguneb töö arvukateks väikesteks operatsioonideks, mis ühtlasi esindab spetsiifilist tööjõu spetsialiseerumist.

Spetsialiseerunud tööjaotusel on tuhandeaastane ajalugu. Selle eeliseks on see, et spetsialist töötab produktiivsemalt ja tõhusamalt. Kõigis organisatsioonides (välja arvatud väga väikestes) on spetsialiseerunud tööjaotus. Üsna suurtes organisatsioonides on spetsialistid rühmitatud üksikute valdkondade (osakonnad, osakonnad) funktsioonide piires. Tänu õigele horisontaalsele tööjaotusele organisatsioonis viiakse ellu selle edukas tegevus, saavutatakse kõrge tootlikkus ja tööefektiivsus. Selles osas on väga oluline ka vertikaalne tööjaotus.

Edukaks rühmatööd Vajalik on eraldada koordineerimistöö ülesannete otsesest täitmisest. Selle eraldamisega luuakse juhtimistasandite hierarhia, s.t. formaalne alluvus igal tasandil. Kõrgemal juhtimistasandil oleva juhi alluvuses võib olla mitu madalama taseme juhti ja need omakorda madalamal tasemel ja nii edasi kuni tegevpersonalini välja.

Igal juhil on teatud arv inimesi, kes alluvad, mis esindab tema kontrollisfääri. Kontrolli ulatus määrab organisatsiooni struktuuri tüübi. Kui juht kontrollib suurt hulka alluvaid, siis on tegemist laia kontrollisfääriga. See annab tasase juhtimisstruktuuri. Kui igale juhile allub vaid paar inimest, siis on tegemist kitsa kontrollisfääriga, milles toimib mitmetasandiline (või kõrge) juhtimisstruktuur. Kõrged ja lamedad struktuurid võivad areneda erineva suurusega organisatsioonides. Laia kontrolliulatusega organisatsioonidel võib olla kõrge ja tasane struktuur.

Kuna suures kaasaegsed organisatsioonid Kuna töö on selgelt piiritletud horisontaalselt ja vertikaalselt, on tungiv vajadus luua formaalsed mehhanismid tasemeüksuste tegevuse ja alluvuse koordineerimiseks. Selline koordineerimine ei taga mitte ainult osakondade, vaid ka organisatsiooni kui terviku huve.

Koordineerimise kaudu sõnastatakse ja kommunikeeritakse organisatsiooni ja selle üksuste eesmärgid.

Organisatsiooni sisemine muutuja on eesmärkide seadmine. Ülesanne on etteantud töö (töörühm või tööosa), mis tuleb täita etteantud viisil ja kindlaksmääratud aja jooksul. Organisatsiooni struktuuri väljatöötamisel sisaldab iga ametikoht mitmeid ülesandeid, mis on osa üldisest eesmärgi saavutamiseks tehtava töö mahust. Seega on ülesanded elemendid, millest koosneb töö. Arvatakse, et kui ülesanne täidetakse vastavalt kehtestatud töörežiimile, siis organisatsioon toimib tõhusalt.

Teine, olulisem sisemine muutuja on tehnoloogia. Tehnoloogia on vahend toorainete muutmiseks soovitud toodeteks ja teenusteks. See hõlmab oskuslike oskuste, seadmete, infrastruktuuri, tööriistade ja asjakohaste tehniliste teadmiste kombinatsiooni, mis on vajalikud materjalide, teabe või inimeste soovitud muutuste saavutamiseks.

Inimesed on juhtimise võimas sisemine muutuja. Inimese muutujat käsitletakse juhtimises kolmes suunas: inimeste käitumine (üksikisikud, inimesed rühmas, juht), juht kui juht, juhi mõju üksikisikute ja rühmade käitumisele.

Paljud tegurid mõjutavad individuaalset käitumist ja edukat tegevust. Nende hulgas on juhtival kohal inimeste vajadused, nende vaimsed ja füüsilised võimed, väärtused, vaated ja püüdlused.

Inimese vajadus on sisemine füsioloogiline või psühholoogiline tunne millegi puudumisest. Põhilised füsioloogilised vajadused hõlmavad vajadust toidu, joogi, soojuse ja psühholoogiliste vajaduste hulka vajadus kuuluda mis tahes ühiskonda või inimrühma. Muud vajadused ilmnevad alles pärast põhivajaduste rahuldamist.

Ootusel on suur mõju inimeste käitumisele, st sellele, kui tõenäoline on, et nendega midagi olulist juhtub. Oodatud saavutamise tõenäosuse suurendamine aitab tõsta nende aktiivsust ametikohal ja töö efektiivsust.

Ootust mõjutab tugevalt taju, mille all mõistetakse stiimulite intellektuaalset teadlikkust. Inimese reaktsioon tegelikule keskkonnale sõltub sellest, kuidas ta seda tajub. Inimesed tajuvad sama nähtust täiesti erineval viisil, seega mõjutab tegelikult toimuv nende käitumist nende taju ulatuses. Eesmärki ei ole võimalik saavutada ainult siis, kui luua selleks teatud tingimused. On vaja, et töötajad tajuksid ja realiseeriksid oma kasu selle eesmärgi saavutamisel. Alles siis teevad nad selle nimel jõupingutusi.

Üks inimeste erinevusi on nende suhtumine millessegi. Suhtumist tõlgendatakse kui positiivset või negatiivset arusaama asjadest, inimestest või mis tahes keskkonnateguritest, mis mõjutavad nende käitumist. Suhtumine töösse määrab, kuidas inimesed reageerivad töökeskkonna muutustele.

Inimeste käitumist mõjutavad ka väärtused – ühised tõekspidamised selle kohta, mis on hea ja mis on halb. Inimesed omandavad väärtusi õppeprotsessi kaudu. Alates sünnist ja kogu oma järgneva elu jooksul, kõndides mööda sotsiaalset redeli astmeid, tajuvad nad väärtusi. Tavaliselt on antud ühiskonna kultuuris eksisteerivad väärtused organisatsioonidele ja nende juhtidele omased. Organisatsiooni töötajad tajuvad juhi väärtusi. Kõrgemad juhid reguleerivad oma olemuslike väärtuste kaudu alluvate meeskondade eetilist käitumist.

Kuid iga organisatsioon arendab välja oma väärtussüsteemi, mis lõpuks moodustab selle moraalse iseloomu: reeglid, moraal, tavad. Väärtused on üsna stabiilsed ja iseloomustavad inimest ning määravad tema käitumise. Kogemus näitab aga, et erinevates olukordades võib inimese käitumine muutuda, mistõttu on vaja luua töökollektiivis keskkond, mis toetaks organisatsioonile kasulikku käitumist ning isiksuseomadused saaksid avalduda maksimaalse efektiivsusega.

Kõikide muutujate kombinatsioon loob töökeskkonna, mis on kohandatud organisatsiooni vajadustele. Sisemiste muutujate multifaktoriaalne olemus määrab selle keskkonna äärmise keerukuse. Selle mõju konkreetse töötaja käitumisele on väga raske kindlaks teha, kuid inimrühmade ja juhtide mõju on tuvastatav.

Iseenesest moodustuvad rühmad määravad kindlaks käitumisnormid konkreetsed tingimused. Inimese käitumine ühtib rohkem grupinormidega, seda enam väärtustab ta oma gruppi kuulumist.

Grupinormid võivad hõlbustada või vastupidi takistada organisatsiooni eesmärkide saavutamist. Grupi kollektivismitundel on eesmärkide saavutamisel suur mõju, kui see on suunatud organisatsiooni huvidele.

Juhi juhiomadused, mis on pigem kaasasündinud kui omandatud, omavad suurt tähtsust grupi suunamisel organisatsiooni eesmärkide saavutamise poole.

Juhtimine on intellektuaalse tegevuse kvaliteet, mis võimaldab mõjutada inimeste käitumist ja suunata nende tegevust õiges suunas.

Seega viitavad sisemuutujad olukorra teguritele organisatsiooni sees. Peamised muutujad organisatsiooni sees on eesmärgid, struktuur, eesmärgid, tehnoloogia ja inimesed.

Organisatsiooni nähakse kui inimeste rühma, kellel on ühised eesmärgid. Mida inimesed individuaalselt ei suutnud saavutada, saavutavad nad organisatsioonis, mida võib seega vaadelda kui vahendit eesmärgi saavutamiseks. Nagu teate, on eesmärgid teatud viisil organiseeritud inimrühma konkreetsed lõppseisundid või soovitud tulemused. Soovitud lõpptulemused pannakse paika planeerimise käigus ja edastatakse tootmises osalejatele, mis võimaldab neil teada, mille poole püüelda. Erinevat tüüpi organisatsioonid määratlevad erinevaid eesmärke. Saavutuse eest ülim eesmärk organisatsioonid erinevatel eesmärkidel paigutatud oma osakondadesse. Neid koordineerivad juhid ühise eesmärgi raames.

Juht saavutab eesmärgi ühistegevus tingituna sellest, et ta mitmekordistab oma füüsilisi ja intellektuaalseid jõude alluvate kollektiivsete jõudude arvelt ja kasutab neid sihipäraselt. See on juhi ülesanne igal juhtimistasandil.

2. KOHANDAMISE ÜLDISED OMADUSED JA RAKENDAMISE MEETODID

2.1 Kohanemise tunnused

Personalijuhtimise ja -juhtimise teoorias ja praktikas on personali kohandamisele pühendatud osas käsitletud seda iseseisva elemendina. Loomulikult on see seisukoht suuresti õigustatud organisatsioonis toimuvate protsesside segmenteerimisel, kui on vaja süstematiseerida organisatsiooni personalijuhtimist.

Värbamine ja palkamine on üsna pikk ja kulukas protsess – uue töötaja esimeseks tööpäevaks on ettevõte tema peale kulutanud juba märkimisväärseid vahendeid. Seetõttu on ettevõte huvitatud sellest, et palgatud töötaja ei lahkuks mõne kuu pärast. Kuid nagu näitab statistika, lahkub kõige suurem protsent palgatuid organisatsioonist esimese kolme kuu jooksul. Lahkumise peamisteks põhjusteks on lahknevus tegelikkuse ja ootuste vahel ning uude organisatsiooni integreerumise raskus. Aidata töötajal edukalt uude organisatsiooni sulanduda on tema juhi ja personalispetsialistide kõige olulisem ülesanne.

Kohanemisprotseduurid on loodud selleks, et hõlbustada uute töötajate organisatsiooni sisenemist.

Mõiste “kohanemine” on äärmiselt lai ja seda kasutatakse erinevates teadusvaldkondades. Sotsioloogias ja psühholoogias eristatakse sotsiaalset ja tööstuslikku kohanemist. Personalijuhtimise seisukohast pakub suurimat huvi tootmise kohandamine. Just see on vahend sellise probleemi lahendamisel, nagu uue töötaja vajaliku tootlikkuse ja töökvaliteedi taseme väljatöötamine lühema ajaga. Kõige üldisemas vormis on kohanemine "töötaja kohanemise protsess välis- ja sisekeskkonna tingimustega". IN see määratlus rõhutatakse, et kohanemine ei ole ühesuunaline protsess: see ei hõlma ainult uute töötajate kohanemist, vaid ka omavahel seotud muutust organisatsioonis.

Peatugem sellel, et kohanemisprotsessi käigus tuleb personali organisatsiooni. Lihtsustatult, kui see koosneb kahest töötajast, siis uue töötaja lisandumine suurendab koguarvu kolmele. Seega suurendas organisatsioon töötajate arvu kolmele, vastavalt peab läbima muudatused organisatsiooni reaalsuses ja juhtimissüsteemis, suhtlemises personaliga jne. Kui toimub lihtsalt olemasoleva staabiüksuse väljavahetamine, muutub ka meeskonnasisene suhtumine.

Selle tulemusena organisatsioon muutub, muundub uueks, s.t. tekkimine uus organisatsioon ei tähenda sugugi vana formaalset hävitamist või likvideerimist.

Organisatsiooni esitlemine kohanemisprotsessis muutuvana on tingitud asjaolust, et meeskonna inimestevaheliste suhete muutumine muudab kaudselt ka organisatsiooni.

Sellest lähtuvalt peab organisatsiooni juhtkond ette nägema organisatsiooni ümberkujundamise vajaduse personali kohandamise tulemusena. Samas, kui kohanemisprotsess on ühekülgne, siis ei saa see muud kui tulemusi tuua. Unilateralism viitab ainult organisatsiooni või uue töötaja kaasamisele.

Organisatsioonireaalsuse muutumise korral on vaja eeldada selle aja ja kvantiteedi piiratuse määra. Organisatsiooni muutmise protsessi tulemuse määrab organisatsiooni mobiilsus, millel on oma piir. Samuti ei saa uus töötaja lõputult muutuda. Seega on iga inimese isiksus teatud aja jooksul võimalik selle muutumiseks. Näiteks kõiki ametijuhendeid on võimatu selgeks õppida 1 tunniga, kuid 44 tunniga on see täiesti võimalik. Just see inimteadvuse võime määrab kohanemise lõplikkuse teatud aja jooksul. Isiksuse kohanemisvõime ebamõistlik suurenemine võib põhjustada mitmesuguseid psühholoogilisi ebamugavusi, nagu stress, psühhoosid, ärrituvus ja kokkuvõttes töövõime langus.

Tsiteeri võib tuua G. Heschi kohanemise definitsiooni: „... võimulõngade tunnetamise protsess, organisatsioonis omaksvõetud doktriinide saavutamise edenemine, õppimisprotsess, teadlikkus sellest, mis selles organisatsioonis on oluline. või selle divisjonid."

Ülaltoodu raames sõnastame järgmised põhimõisted:

Organisatsiooni kohanemisvõime on organisatsiooni muudatuste, muutuste maksimaalne maht teatud aja jooksul, mis ei põhjusta organisatsiooni patoloogiaid, mis väljendub kasumi vähenemises või languses;

Töötaja kohanemisvõime on maksimaalne muutuste hulk töötaja isiksuses teatud aja jooksul, mis ei põhjusta psühholoogilisi patoloogiaid, mis väljenduvad stressis, ärrituvuses ja kokkuvõttes töövõime languses.

Nagu näidatud määratlused näitavad, põhjustab kohanemisvõime ületamine negatiivseid muutusi nii organisatsiooni kui ka töötaja poolt. Seetõttu on loomulik vajadus arvestada muutmise piiravate võimalustega, kuna nende ületamine toob kaasa efektiivsuse languse või saavutatud tulemuste välistamise.

Loomulikult on selle punkti arvutamine ja ettenägemine üsna problemaatiline, pärast mida muutuvad kõik muudatused negatiivseks. Siin on vaja kaasata teadmisi psühholoogiast, juhtimisest, organisatsiooniteooriast ja organisatsioonikäitumisest. Need võimaldavad teil hinnata ja prognoosida negatiivsete suundumuste tekkimist või muuta need positiivseteks. Samas on üheks prioriteediks personalijuhtimise spetsialisti, töötaja vahetu juhi elukogemuse kasutamine.

Üsna problemaatiline on ennustada, millal muutused muutuvad negatiivseks, kuna see näitab suuresti personalijuhtimise spetsialisti, töötaja vahetu juhi professionaalset taset. Üheks soovitatavaks meetodiks on igapäevane vestlus uue töötaja ja mõne tema vana töötajaga. See tuleks läbi viia mitteametliku vestluse vormis. Selle eesmärk on vaja selgelt määratleda, kuna töötaja võib seda tajuda katsena süüdistada teda ametialases ebakompetentsuses, madalas töötulemustes jne. See toob kaasa tegelikkuse moonutamise, nimelt kallutatud otsustusvõime ja töötaja kasutamise võimatuse tulevikus.

Seda vestlust peaks läbi viima vähemalt kord 3 päeva jooksul personalispetsialist või töötaja vahetu juht, soovitavalt tööpäeva teisel poolel, sest nii saab hinnata ka töötaja seisundit. Vestluse raames on vaja selgelt välja tuua, et see on suunatud teabe hankimisele, et parandada uue töötaja kohanemisprotsessi tõhusust, ega mõjuta lõplikku otsust katseaja läbimise kohta.

Esitatud näide vestlusest on suures osas psühholoogilist laadi, kuid seda võivad läbi viia psühholoogia valdkonna mittespetsialistid. Saate tutvuda selle valdkonna põhiõpikutega, mis aitavad parandada teie professionaalsuse taset. Samal ajal kasutatakse indiviidi emotsionaalse ja psühholoogilise seisundi määramiseks üsna täpselt erinevat tüüpi teste. Kokkuvõttes võimaldavad need saada objektiivsemaid andmeid, kuid nõuavad samal ajal suure hulga organisatsiooniliste finantsressursside kaasamist. Seetõttu on soovitatav juhuslik kasutamine testimistehnoloogiat ja saame täielikult piirduda vestlustehnoloogia kasutamise ja inimestevahelise suhtlusega.

Rõhutame, et korraldus töötaja palkamiseks organisatsiooni ei anna alust arvata, et ta jääb selliseks piisavalt pikaks ajaks. Põhjus on selles, et töötajal on õigus oma töösuhteid iseseisvalt määrata. See õigus on sätestatud Töökoodeks RF, mis on peamine töösuhteid reguleeriv juriidiline dokument, mille kohaselt on isikul õigus sõlmida töösuhteid teatud töölepingus sätestatud piirangute alusel. Samas ei tohiks töösuhted olla diskrimineerivad, s.t. piirata inimõigusi sõltumata töötaja soovist.

Seega võib inimene kas keelduda organisatsioonis töötamast või nõustuda. See on tema põhiõigus ja organisatsioon ei tohiks teda otseselt sundida valikut tegema. Seega võib inimene antud organisatsioonis töötamisest täielikult keelduda, kui see talle ei sobi.

Loomulikult on tal soov esialgu töötada, kuna ta on huvitatud organisatsiooni tööjõupakkumisest, mis on märgitud valikumenetluse käigus. Samas saab ta enda jaoks tuvastada fakte, mida ta võib-olla varem ei arvestanud, kuid mida tajutakse kohanemise käigus prioriteetsena. Positiivne on olukord, kus need mõjutavad töötaja otsust jätkata töösuhet organisatsiooniga. Neil võib olla ka negatiivne mõju, nimelt otsustab töötaja mitte jätkata töösuhted organisatsiooniga.

Ühelt poolt on töötajal õigus teha otsus, arvestades tema poolt töölepingus sõnastatud kohustusi. Teisest küljest on organisatsioonil kohatu töötajat vallandada, kuna valikuetapis kulutati teatud rahalisi ja organisatsioonilisi ressursse. Seetõttu kaasneb töötaja vallandamisega teatud kahju.

Sel juhul võime öelda, et tõhus kohanemine toob organisatsioonile otsest kasumit, vähendades näiteks töötaja vallandamise võimalust, suurendades tema tegevuse efektiivsust ja vähendades pingeid meeskonnas. Vaatamata eeltoodule rakendatakse sihipärast kohanemist kodumaiste organisatsioonide praktilises tegevuses harva.

Seega on kohanemine protsess, mille käigus muudetakse töötaja teadlikkust organisatsiooni tegevusest ja muudetakse oma käitumist vastavalt keskkonnanõuetele.

Personali kohandamise protseduurid on loodud selleks, et hõlbustada uute töötajate sisenemist organisatsiooni ellu. Reeglina seisab organisatsioonis uustulnuk silmitsi suure hulga raskustega, millest suurema osa tekitab just teabe puudumine töökorralduse, asukoha, kolleegide omaduste jms kohta. See tähendab, et uue töötaja organisatsiooni sisseviimise eriprotseduur võib aidata kõrvaldada palju töö alguses tekkivaid probleeme.

Lisaks võivad oluliselt paraneda viisid, kuidas uusi töötajaid organisatsiooni ellu kaasatakse loominguline potentsiaal olemasolevaid töötajaid ja tugevdada nende osalust ärikultuuri organisatsioonid.

Kohanemisel on kindlad eesmärgid ja eesmärgid nii organisatsiooni kui ka töötaja poolt. Kohanemise kahe poole esiletõstmine võimaldab mitte ainult luua vastastikku kasulikke suhteid ja säilitada sündsustingimusi, vaid ka tõsta organisatsiooni juhtimise efektiivsust. Teisisõnu, peamine eesmärk kohanemine organisatsiooni poolt on töötaja kõige täielikum, kiirem ja tõhusam kohanemine organisatsiooniga.

Lisaks on muud kohanemiseesmärgid:

Senisest väiksemad käivitamiskulud uus töötaja ei tunne oma asju hästi töökoht, see töötab vähem tõhusalt ja nõuab lisakulusid;

Ärevuse ja ebakindluse vähendamine uute töötajate seas;

Vähenenud käive tööjõudu, sest kui uustulnukad tunnevad end peal ebamugavalt uus töökoht ja mittevajalik, saavad nad sellele reageerida vallandamisega;

Aja säästmine juhi ja töötajate jaoks, kuna programmi järgi tehtav töö aitab säästa igaühe aega;

Positiivse suhtumise kujundamine töösse ja tööga rahulolu.

Uute töötajate organisatsiooni ellu integreerimise viisid võivad oluliselt aktiveerida olemasolevate töötajate loomingulist potentsiaali ja tugevdada nende kaasamist organisatsiooni korporatiivkultuuri.

Juhi jaoks võib teave selle kohta, kuidas tema osakonnas on korraldatud uute töötajate kohanemisprotsess, öelda palju meeskonna arenguastme, selle sidususe ja sisemise integratsiooni taseme kohta.

Vastavalt sellele määratleme kohanemisülesanded:

tõhususe suurendamine töötegevus töötaja;

organisatsiooni efektiivsuse tõstmine;

kasumi suurenemine.

Samas on kohanemise peamiseks argumendiks kasumi taseme tõstmine.

Mõelgem ka kohanemisele personali vaatenurgast. Sel juhul on personalipositsioonilt kohanemise peamiseks eesmärgiks võimalikult täielik ja kiire kohanemine organisatsiooniga, soov jääda organisatsiooni liikmeks pikaks ajaks. Lisaks on ülesanded järgmised:

Soov jätkata töösuhteid organisatsiooniga;

Töö spetsiifika mõistmine;

Tööülesannete tõhusa täitmise alustamine võimalikult lühikese ajaga;

Vähendatud stressitase;

Vähendatud ärevuse tase;

Tavaliste inimestevaheliste suhete sõlmimine organisatsiooni meeskonnas;

Partnerlussuhete loomine kolleegidega;

Teostatud tööülesannetest tuleneva rahulolutunde kujundamine ja suurendamine.

Nii organisatsiooni kui ka töötaja läbimõeldud ülesanded protsessis on tingimuslikud ja praktikas laiendatavad. Peamine ülesanne on sõnastada kohanemisprotsessis vajalik eesmärk. Seda saab teha personalispetsialist või töötaja vahetu juht lühimärkmete tegemise näol.

Pange tähele, et töötaja ja organisatsiooni eesmärkide, eesmärkide võrdlus näitab, et need on põhimõtteliselt samad. Sellele vaatamata näitab praktika, et kohanemisprotsessi käigus (umbes 3 kuud) otsustab müügitöötajatest umbes 50% mitte jätkata oma töösuhet organisatsiooniga, kuna põhjuseks on kohanemisprotsessi käigus ilmnenud negatiivsed aspektid.

Kohanemise spetsifikatsioon võimaldab eristada selle kahte tüüpi: üldiselt orienteeritud ja spetsiifiliselt orienteeritud.

Meie arvates saab personali kohandamise tüübid sõnastada järgmiselt:

Üldsuunitlusega kohanemine on organisatsiooni ja töötaja kohanemisprotsess inimestevaheliste, füsioloogiliste suhete raames, aga ka töökorralduslikult;

Spetsiaalselt orienteeritud kohanemine on töötaja ja organisatsiooni kohanemisprotsess professionaalsete aspektide raames.

Valitud kohanemisviiside kasutamine parandab kohanemise kui protsessi tõhusust selle käitumise meetodite selge eraldamise kaudu.

Tuleb märkida, et üldise kohanemise raames toimub kohanemisprotsess organisatsiooni teiste töötajatega, mis hõlmab mitte ainult ametlikku tutvumist, vaid ka normaalsete partnerlussuhete loomist. Siin saate tutvustada uut töötajat kogu personalile, näidates ära tema staatuse ja ametikoha. Seda protsessi on vaja kontrollida, kontrollides perioodiliselt teiste organisatsiooni töötajatega uut töötajat ümbritsevat olukorda. Lisaks saate siin täielikult kasutada selliseid suhtlusviise nagu kuulujutud ja kuulujutud. Paljud juhid tajuvad negatiivselt, kui organisatsioonis on kuulujutte, kuna see destabiliseerib suhteid meeskonnas ja segab töötajaid oma vahetute töökohustuste täitmisest. Selle vaatenurga paikapidavust teadvustades saab seda kommunikatsioonimeetodit suunata organisatsioonile kasulikus suunas. Nende levikut ei tohiks soodustada. Kuid kui esitate eravestluses mõnele töötajale küsimuse nagu "Mida saate öelda meie uue töötaja kohta?", "Kas ta tuleb teie arvates tööga toime?", saate lühikese aja jooksul piisavalt objektiivset teavet. kasutamiseks kohanemisprotsessis. Samuti saate täpsustavaid küsimusi sõnastades ja esitades täpsustada mis tahes üksikasju.

Eriti vajalik on keskenduda sellisele probleemile nagu töötingimustega kohanemine. Siin käsitleme kohanemist puhkepauside, suitsupauside, söögikordade jms järjekorraga. Uus töötaja ei pea olema informeeritud ainult organisatsioonis kehtivatest suhtelise rutiini reeglitest tööpäev, kuid viimane tuleb kohandada vastavalt töötajate soovidele ja füsioloogilistele omadustele.

Spetsiaalselt orienteeritud kohanemisviis hõlmab uue töötaja tutvustamist temaga ametialased kohustused, samuti nendega kohanemine. Kui uuel töötajal on kogemus sarnasel alal või ametikohal, tuleb läbi viia ka ametikohaga tutvumine ja kohanemine. See on tingitud asjaolust, et iga organisatsioon eeldab oma tegevuse teatud spetsiifika olemasolu. Sageli ei pöörata praktikas piisavalt tähelepanu töökogemusega töötajate kohanemisele. Loomulikult erineb see teatud määral nende töötajate kohanemisest, kellel pole töökogemust. Siin tutvustatakse spetsiifilisi omadusi ja mõned töötajale teadaolevad põhipunktid võib ära jätta. Näiteks on absurdne, kui müügikonsultant, kellel on kogemusi teises organisatsioonis sarnasel ametikohal, räägib sellest, mis on sortiment.

Märkigem töökogemuseta töötajate jaoks spetsiaalselt orienteeritud kohanemise korraldamise eripära. Sel juhul on vaja läbi viia positsiooniga võimalikult täielik tutvumine, samuti koolitus, mida saab rakendada erinevaid vorme. Selline töötaja on keerulisemas olukorras, kuna koos organisatsiooniga kohanemisega peab ta selgelt mõistma elukutse põhitõdesid. Nendele töötajatele peaks personalijuhtimise spetsialist või vahetu juhendaja pöörama erilist tähelepanu. Näiteks kohanemismeetodina suure hulga müügikonsultantide värbamisel saate läbi viia rühmakoolitusi. Massilisuse tõttu võivad vajalikud organisatsioonilised ja rahalised vahendid väheneda.

1) vastavalt subjekti-objekti suhtele:

Aktiivne - kui indiviid püüab keskkonda mõjutada, et seda muuta (sealhulgas need normid, väärtused, suhtlemis- ja tegevusvormid, mida ta peab valdama);

Passiivne - kui ta ei püüdle sellise mõju ja muutuse poole;

2) mõju kohta töötajale:

Progressiivne – mõjub töötajale soodsalt;

Regressiivne – passiivne kohanemine negatiivse sisuga keskkonnaga (näiteks madala töödistsipliiniga);

3) taseme järgi:

Esmane - kui isik astub esmakordselt alalisele tööle konkreetses ettevõttes;

Sekundaarne - koos järgneva töökohavahetusega. Mitmed autorid eristavad veel kahte tüüpi kohanemist:

Töötaja kohanemine uuele ametikohale;

Töötaja kohanemine alandamisega;

Kohanemine pärast vallandamist (toetus koondatud töötajatele);

4) suundades:

Tootmine;

Mitteproduktiivne.

Professionaalne kohanemine seisneb elukutse, selle keerukuse, spetsiifika, vajalike oskuste, tehnikate ja otsustusmeetodite aktiivses omandamises, alustades tavaolukordadest. See algab sellest, et pärast tulija kogemuste, teadmiste ja iseloomu väljaselgitamist määratakse tema jaoks kõige vastuvõetavam koolitusvorm, näiteks saadetakse ta kursustele või määratakse mentor.

Professionaalse kohanemise keerukus sõltub tegevuse laiusest ja mitmekesisusest, huvist selle vastu, töö sisust, töökeskkonna mõjust ja indiviidi individuaalsetest psühholoogilistest omadustest.

Psühhofüsioloogiline kohanemine on kohanemine töötegevusega töötaja keha kui terviku tasandil, mille tulemuseks on väiksemad muutused tema funktsionaalses seisundis (väiksem väsimus, kohanemine suure kehalise aktiivsusega jne).

Psühhofüsioloogiline kohanemine ei tekita erilisi raskusi, see kulgeb üsna kiiresti ja sõltub suuresti inimese tervisest, tema loomulikest reaktsioonidest ja nende seisundite iseärasustest. Enamik õnnetusi juhtub aga esimestel tööpäevadel just tööpuuduse tõttu.

Isiku sotsiaal-psühholoogiline kohanemine tootmistegevus- kohanemine meeskonnas vahetus sotsiaalse keskkonnaga, kollektiivi traditsioonide ja kirjutamata normidega, juhtide tööstiiliga, meeskonnas välja kujunenud inimestevaheliste suhete iseärasustega. See tähendab töötaja kaasamist meeskonda kui võrdset, aktsepteeritud kõigi selle liikmete poolt.

Noorte spetsialistide sotsiaal-psühholoogilise kohanemise protsess tootmistingimustega (tööolukorraga), teatud kindlaga tööjõule See möödub kuue kuu jooksul üsna rahuldavalt. Kuid nagu empiiriline materjal näitab, ei pööra ettevõte sellele protsessile selgelt piisavalt tähelepanu. Ja selle tagajärjena noorte spetsialistide vastutuse devalveerimine tootmises.

Üldiselt oleneb palju töötajast endast. Seega on praktilise kogemuseta uute tulijate kohanemisel (noorte spetsialistide esmane kohanemine) oma spetsiifika. Tootmisse tulevad noored spetsialistid hea teadmistepagasiga ja täieliku praktilise kogemuse puudumisega. Seetõttu tuleb esiplaanile professionaalne kohanemine. See väljendub algaja elukutse valdamises, seda tüüpi tegevusega rahulolutunde tekkimises. See väljendub reeglina kehtestatud tootmisstandardite stabiilses täitmises kõrge kvaliteedi ja normaalse väsimusega. See tähendab, et osast eilsetest ülikoolilõpetajatest saavad madalamal tasemel juhid, mis tähendab, et nad peavad saama tootmiskorraldajateks ja täitma haridusfunktsioone. Kõik see raskendab kohanemisprotsessi.

Järgmiseks mitte vähem aktuaalne teema on tasemed, millel personali kohanemine toimub. Müügipersonali kohanemisprotsess toimub järgmistel tasemetel.

Töötajate väärtused. Psühholoogiateoorias on väärtuste määratlemisel ja uurimisel erinevaid lähenemisviise. Seoses müügipersonali juhtimisega on meie arvates töötaja väärtused prioriteetide kogum, mis on inimese jaoks kõige olulisem. Näiteks isiklik väärtus, mis on kaupluseketi töötajate jaoks esmatähtis, on vastumeelsus varguste vastu selle erinevates vormides. Sel juhul tuuakse esile väärtus, kuna inimene kasutab seda oma tegevuse aluseks. Pangem tähele, et isiklikel väärtustel on kvantitatiivselt piiratud maht, mis on ka nende tuvastamise aluseks.

Praktikas on väärtuste määramine üsna problemaatiline ja seda saavad professionaalselt läbi viia psühholoogid. Samas saavad täpsema vaatlusega nii personalispetsialist kui ka vahetu juht töötaja väärtused täielikult välja selgitada.

Pange tähele, et kohanemisprotsessi käigus muutuvad ka töötaja väärtused. Seetõttu on soovitatav neid tsentraliseeritult mõjutada. Näiteks kui inimene pole piisavalt ettevaatlik, võib vahetu juhendaja seda rõhutades mitu korda lausuda lause: "Meil on kombeks, et töötajad pesevad käed vahetult enne tootega töötamist." Pärast sellise märkuse tegemist saab vahetu juhendaja teha psühhokorrektsiooni (isiksuse muutus lihtsustatud tähenduses) sellise väärtusega nagu puhtus.

Sel juhul kohandatakse põhiväärtusi sageli harva ja väiksemad muutuvad aktiivsemalt. Väärtuste arvestamise vajadus on seletatav nende otsese mõjuga kandidaadi kutsetegevusele ja seetõttu tuleb neid sihipäraselt kohandada.

Meeskonna väärtused. Sel juhul eeldatakse ülaltoodu ülekandmist (rakendamiseks) meeskonna tasemele. Siin saame rääkida meeskonna ja töötaja väärtushinnangute omavahel seotud muutusest. Omavahel seotud muutuse näiteks võiks olla väärtuse “varguse vastumeelsus” ülekandmine poeketi meeskonna tegevusse. Seega, kui meeskonnas järgib seda mitu uut töötajat, vähendab see töötajate varguste astet

Seega ei visandatud mitte ainult kohanemise järgmine tase, vaid ka selle juhtimise olulisus. Näiteks kui töötaja avastatakse kaupluseketi varguses, tuleks selle kohaselt ta kohe vallandada.

Töötaja füsioloogia. Sel juhul võetakse arvesse töötaja puhtalt füsioloogilisi aspekte. Nende hulka kuuluvad tervis, režiim jne. Siin on rõhk nihkunud muutustele töötaja füsioloogias sõltuvalt organisatsiooni tegevusest. Näiteks organisatsioonis on toitlustamine reguleeritud ja määratud selge ajaperioodiga ning vastavalt sellele peab töötaja oma vajadusi kohandama. Samuti tuleb kandidaadil arvestada suitsetamise ajaga, kui see on organisatsiooni ajakavas märgitud, sest ta on kohustatud muutma oma tavalist suitsetamisrežiimi.

Personalispetsialist ja vahetu juht peavad need küsimused kandidaadiga kõige õigemas vormis selgelt läbi arutama. Näiteks sõnadega "See on meie organisatsioonis aktsepteeritud", "See pole meie organisatsioonis aktsepteeritud", "Eelistatav on, kui teie." Samas ei tasu alahinnata kohanemise tähtsust ja prioriteetsust sellel tasemel, kuna uued tingimused tekitavad töötajas pingeid ja ebamugavusi. Konfliktid võivad tekkida ka siis, kui näiteks töötaja hakkas teabe puudumise tõttu suitsetama mujal kui selleks ettenähtud kohas.

Koos töötaja töötingimustest teavitamise deklaratiivse iseloomuga on võimalik neid töötajaga arutada ja tema eelistusi selgitada. Näitena võib tuua olukorra, kus töötajal on füsioloogilistest omadustest tulenevalt vaja sagedast söömist, mille tulemusena võidakse muuta reegleid ning toitlustamiseks kulunud aeg arvestatakse välja tasustamata. Füsioloogilisel tasandil kohanemise tulemusena saavutatakse vastastikku kasulik kokkulepe.

Kokkuvõtteks märgime, et kohanemine füsioloogilisel tasandil peaks hõlmama mitte ainult teavet, vaid ka muutusi kehtivad eeskirjad sellistes valdkondades nagu:

toidu tarbimise aeg ja periood;

Suitsetamise aeg, periood ja sagedus, näidates ära selleks ettenähtud ala asukoha;

Töögraafik: vahetus, kuuepäevane nädal jne. Võttes arvesse töötaja suurimat tootlikkust olenevalt kellaajast, on võimalik tõsta tema töötegevuse efektiivsust.

Kollektiivi füsioloogia. Koos töötaja füsioloogiaga kohandatakse ka meeskonna füsioloogiat. Näiteks meeskonnas on kindel ajakava vaheaegadeks (lõunasöök, tee) ja uus töötaja tuleb nendesse kaasata. Sellest lähtuvalt toimub vastastikune kohanemine.

Töötajate suhtlemine. Suhtlemine on inimestevaheline suhtlus. Vastavalt sellele toimub suhtluse kohandamise tasemel töötaja suhtluse olemuse muutumine. See hõlmab sõnavara, tämbrit, kõnemustreid, suhtlusviisi, kõne kiirust, helitugevust (sõnalisus, lakoonilisus).

Kohanemise juhtimise vaatenurgast suhtlustasandil märgime, kui oluline on vahetu juhi, personalijuhtimise spetsialisti juhendamine, kuidas suhelda klientide ja kolleegidega. Siin ei pea silmas mitte ainult võimalust või vajalikkust, vaid suhtlusviisi, fraaside kogumit ja sõnavara. Tuleb rõhutada, et roppuste kasutamine on lubamatu ning klientidega tuleb suhelda delikaatselt ja korrektselt.

Tõenäoliselt on organisatsiooni sees või vahetu juhi kohalt nägemus korralikust suhtlemisest kliendiga, mida tuleb uuele töötajale selgelt selgitada. Seetõttu tutvustasime seda suhtlustasandit, kuid ei käsitlenud seda üksikasjalikumalt.

Meeskonna suhtlus. Sel juhul on vaja kasutada eelnevalt käsitletud töötajate suhtlemise taseme põhisätteid, kuid rõhuasetusega meeskonnal. Meenutagem, et kohanemisprotsess meeskonna ja töötaja suhtlustasandil ei ole ühekülgne, s.t. toimub vastastikune teisenemisprotsess, suhtlusviis, meetod, fraaside ja sõnade kogum. Näiteks meeskond laenab mõne sõna uuelt töötajalt.

Töötaja käitumine. See tase hõlmab töötaja käitumist ja hõlmab tema käitumist välimus, riietumisviis, liigutused jne. Teatavasti on olemas üldtunnustatud käitumisnormid, mis on omased ühiskonnale tervikuna, kuid mitte omased teistele kandidaatidele. Näitena võib tuua mõnede naiste suutmatuse kaunilt meikida ja paljude meeste hoolimatust ebapuhtate kingade suhtes. Sel juhul peavad personalispetsialist ja vahetu juht negatiivsete olukordade ennetamiseks nõudma oma organisatsioonis teatud käitumispõhimõtteid ning osutama ka olemasolevatele puudustele. Seda tuleks teha taktitundeliselt ja korrektselt, et vältida töötaja negatiivset reaktsiooni. Näiteks nii: "Kas võiksite minna juuksurisse, kuna atraktiivsem välimus tõstab meie organisatsiooni müügitaset."

Sageli praktikas töötajate käitumise tasandil kohanemist ei teostata või see toimub vales vormis. Seetõttu on vaja keskenduda sellele kohanemistasemele, sest müügipersonali välimus määrab organisatsiooni müügitaseme.

Meeskonna käitumine. Selle analüüs on täiesti sarnane töötajate käitumise analüüsiga kohanemise tasandil. Siin omandab kohanemisprotsess laialdasema iseloomu, kuna sellega kaasneb käitumiselementide laenamine. Näitena, illustreerivama näitena vaatleme kohanemist naiste meeskonnas. Seega, kui üks töötajatest tuleb tööle uue pluusiga ja tema staatust kahtluse alla ei sea, siis pingutavad ka ülejäänud töötajad uue asja ostmise poole. See on üks näide sellisel tasemel kohanemisest – massikäitumise mudel on omane vene mentaliteedile. Seega, kui juht suudab ise luua ettevõtte käitumise standardi, suudab see pikka aega muutumatuna püsida. Korporatiivse käitumisstandardi kujundamise ühe meetodina võib soovitada kutsuda meeskonnajuhid teatud standardist kinni pidama, mis seejärel orgaaniliselt levib kõikidele selle liikmetele.

Töötaja psüühika. See hõlmab töötaja psüühika kohanemisprotsessi arvestamist. Nii nagu teistelgi tasanditel, on ka uus töötaja sunnitud kohanema uute töötingimuste ja meeskonnaga. Tasub rõhutada selle kohanemise orgaanilist olemust, mis sõltub täielikult vahetu juhendaja, personalijuhtimise spetsialisti professionaalsusest. Soovitav on viidata psühholoogia teooriale, et näidata selle olemust. Pange tähele, et uue töötaja vaimseid protsesse saab kontrollida regulaarsete vestluste kaudu. On vaja jälgida psüühika tekkivaid negatiivseid ilminguid, neile õigeaegselt reageerida ja võimalusel need kõrvaldada.

Kollektsiooni psüühika. Arutletud kohanemismuster kehtib siin töötaja psüühika tasandil, kuid võttes arvesse tema iseärasusi. Inimeste grupi omavahelise suhtluse käigus läbib nende psüühika teatud muutusi ja erineb inimese omast.

Töötaja kutseala. See on kõige olulisem kohanemise liik, kuna sellel on sihipärane mõju töötaja töö lõplikule efektiivsusele. Kohanemise vajadust ja olemust sellel tasemel kajastati varem. Näidakem selle rakendamise meetodeid, nimelt:

rühmatreeningud;

individuaalne koolitus;

koolitus;

ülevaatelugu või loeng;

tutvumine regulatiivne dokumentatsioon organisatsiooni tegevust reguleeriv.

Kohanemine selleks professionaalne tase haldamine on üsna problemaatiline, kuna see toimub pikema aja jooksul ja on seotud teatud teadmiste ja oskustega.

Meeskonna professionaalne kohandamine. Koos uue töötaja professionaalsuse taseme tõstmisega toimub sama protsess ka meeskonnas. See on loomulik ja loogiline, kuna professionaalsust saab muu hulgas hinnata uute teadmiste ja oskuste vastuvõtlikkuse parameetri järgi.

Seega määratleti kohanemise peamised tasandid protsessina, mis hõlmab nii organisatsiooni kui ka töötaja osalust. See klassifikatsioon parandab kohanemise tõhusust süstematiseerimise ja selle koostisosade kõige täielikuma katmise kaudu.

Pangem tähele kohanemise spetsiifikat sõltuvalt kandidaadi vanusest. Seega vajavad kohanemist enim üle 35-aastased inimesed. Selle eripäraks on vajadus kuuluvustunde, sotsiaalse tähtsuse ja turvalisuse järele. Nagu praktika näitab, on selle töötajate rühma esindajad kaubandusorganisatsioonides kõige vastutustundlikumad.

Alla 35-aastastel noortel on erinevad vajadused kui varem käsitletud rühmas. Nende hulgas nimetame sotsialiseerumise ja karjääri kasvu vajadust. Noored on rohkem keskendunud üha suurema kasumi saamisele ning liikuvuse ja kohanemisvõime tõttu vahetavad nad sageli töökohta. Noorte palkamisel on kohanemise etapis soovitatav see eripära ette näha ja eeldada töötaja edasist karjäärikasvu organisatsiooni sees. Vastasel juhul on nad sunnitud ametist lahkuma seoses üleminekuga kõrgema staatusega ametikohale või kõrgema staatusega töökohale. palgad.

Seega peeti personali kohandamise protsessi valiku lahutamatuks osaks.

Lisaks loetletud kohanemistasemetele on olemas ka mõned kohanemise etapid. Tavaliselt võib kohanemisprotsessi jagada neljaks etapiks:

1. etapp: kõige tõhusama kohanemisprogrammi väljatöötamiseks on vajalik uustulnuka valmisoleku taseme hindamine. Kui töötajal pole mitte ainult eriväljaõpet, vaid ka teiste ettevõtete sarnastes osakondades töötamise kogemus, on tema kohanemisperiood minimaalne. Siiski tuleb meeles pidada, et isegi sellistel juhtudel võivad organisatsioonil olla ebatavalised võimalused talle juba teadaolevate probleemide lahendamiseks. Kuna organisatsiooniline struktuur oleneb mitmetest parameetritest, nagu töötehnoloogia, väline infrastruktuur ja personal, satub uustulnuk paratamatult mingil määral võõrasse olukorda. Kohanemine peaks hõlmama mõlema tundmist tootmisomadused, samuti sidevõrkudesse kaasamine, personali tundmine, ettevõtte suhtlusfunktsioonid, käitumisreeglid jne.

2. etapp: orienteerumine on uue töötaja praktiline tutvustamine tema kohustuste ja nõuetega, mida organisatsioon talle kehtestab. Märkimisväärset tähelepanu pööratakse näiteks USA ettevõtetes uue tulija kohanemisele organisatsiooni tingimustega. Sellesse töösse on kaasatud nii uute tulijate vahetud juhid kui ka personalijuhtimisteenistuse töötajad.

Tavaliselt sisaldab orienteerumisprogramm mitmeid väikeseid loenguid, ekskursioone ja töötubasid (töö üksikutel töökohtadel või teatud seadmetega).

Orienteerumisprogrammi käigus käsitletakse sageli järgmisi probleeme:

Ettevõtte üldine idee: eesmärgid, prioriteedid, probleemid; traditsioonid, normid, standardid; tooted ja nende tarbijad, toodete tarbijani toomise etapid; erinevaid tegevusi; organisatsiooniline struktuur, ettevõtte suhted; teave juhtide kohta;

Organisatsioonipoliitika: põhimõtted personalipoliitika; personalivaliku põhimõtted; erialase koolituse ja täiendõppe valdkonnad; töötajate abistamine nende kohtu alla andmisel; ettevõttesisese telefoni kasutamise reeglid; erineva tööaja kasutamise reeglid; ärisaladuse ja tehnilise dokumentatsiooni kaitse eeskirjad;

Töötasu: töötasustamise normid ja vormid ning töötajate järjestus; tasu puhkepäevade, ületundide eest;

Lisasoodustused: kindlustus, töökogemus; toetus vallandamise või pensionile jäämise korral; rasedus- ja sünnitushüvitised; katseaeg; töö juhtimine; teavitamine tõrgetest tööl ja tööle hilinemisest; töötajate õigused ja kohustused; juhi õigused; töötajate organisatsioonid; töö tulemuslikkuse hindamine; distsipliin ja karistused; kaebuste esitamine;

Majapidamisteenus: toitlustamine; teenindussissepääsude olemasolu; eraautode parkimise tingimused;

Majanduslikud tegurid: tööjõukulud; seadmete maksumus; töölt puudumisest ja hilinemisest tingitud kahju.

Pärast möödumist üldine programm orienteerumisel saab läbi viia eriprogrammi, mis viiakse läbi nii spetsiaalsete vestluste vormis osakonna töötajaga, kuhu uustulnuk tuli, kui ka intervjuude vormis juhiga. Tavaliselt tegeleb eriprogramm järgmiste probleemidega:

1) üksuse funktsioonid:

Eesmärgid ja prioriteedid, korraldus ja struktuur;

Tegevused;

Suhted teiste osakondadega;

Osakonnasisesed suhted;

2) tööülesanded ja vastutus:

Praeguse töö ja oodatavate tulemuste üksikasjalik kirjeldus;

Selgitada selle töö tähtsust, kuidas see on seotud teistega osakonnas ja ettevõttes tervikuna;

Teostatud tööde kvaliteedi standardid ja tulemuslikkuse hindamise alused;

Tööaeg ja ajakava;

Täiendavad ootused (näiteks puuduva töötaja asendamine);

3) nõutav aruandlus:

Abi liigid, mida saab osutada, millal ja kuidas seda küsida;

Suhted kohalike ja riiklike inspektsioonidega;

4) protseduurid, reeglid, eeskirjad:

Ainult seda tüüpi tööde või selle üksuse jaoks kehtivad reeglid;

Käitumine õnnetusjuhtumite korral, ohutusreeglid;

Õnnetustest ja ohtudest teavitamine;

Hügieenistandardid;

Turvalisus ja vargusega seotud probleemid;

Suhted töötajatega, kes sellesse üksusse ei kuulu;

käitumisreeglid töökohal;

Asjade eemaldamine seadmest;

Rikkumiste kontroll;

Pausid (suitsupausid, lõunasöök);

Isiklikku laadi telefonivestlused tööaeg;

Seadmete kasutamine;

Tulemuslikkuse jälgimine ja hindamine;

Osakonna töötajate esitlus.

Neid programme saab kasutada nii esmaseks kui ka sekundaarseks kohandamiseks. Kuna noorte töötajate kohanemine, kellel pole veel erialast kogemust, on erinev selle poolest, et see ei seisne mitte ainult organisatsiooni puudutava teabe omastamises, vaid ka töö enda õppimises, siis peab kohanemisprogramm tingimata sisaldama koolitust.

Vanematel töötajatel on eriline kohanemisvajadus. Nemadki vajavad koolitust ja nende vajadused on mõneti sarnased nooremate töötajate omadega ning sageli on neil raskem meeskonda sobituda. Puuetega inimeste ja pärast koolituse läbimist naasvate töötajate kohanemisel on oma eripärad.

Eriti tähelepanuväärne on pärast rasedus- ja sünnituspuhkust tööle naasvate naiste kohanemine. Mida kauem ta kodus viibib, seda raskem on tal töörütmi sisse saada. Selle põhjuseks on asjaolu, et esiteks avastatakse pärast tööle minekut tavaliselt suur lünk teadmistes (kolme aastaga võib palju muutuda, näiteks tarkvara või uued tehnoloogiad). Teiseks läheb elurütm sassi: puhkuse ajal planeeris naine oma aega ise, kuid tööle minnes oli sunnitud vajaliku aja ühes kohas veetma. Kolmandaks tekib psühholoogiline barjäär, kus naine peab taas leppima alluva staatusega.

Seda kõike ei saa tähelepanuta jätta ja sellega tuleb kohanemisprogrammide koostamisel arvestada.

3. etapp. Tõhus kohanemine. See etapp koosneb uue tulija tegelikust kohanemisest oma staatusega ja selle määrab suuresti tema kaasamine inimestevahelistesse suhetesse kolleegidega. Selle etapi raames on vaja anda uustulnukale võimalus aktiivselt tegutseda erinevates valdkondades, pannes proovile enda peal ja testides omandatud teadmisi organisatsiooni kohta. Selles etapis on oluline uut töötajat maksimaalselt toetada ning regulaarselt hinnata kolleegidega suhtlemise tegevusi ja iseärasusi.

Etapp 4. Operatsioon. See etapp lõpetab kohanemisprotsessi, seda iseloomustab järkjärguline tootmis- ja inimestevaheliste probleemide ületamine ning üleminek stabiilne töö. Reeglina toimub kohanemisprotsessi spontaanse arenguga see etapp pärast 1-1,5 aastat töötamist. Kui kohanemisprotsess on reguleeritud, võib efektiivse toimimise staadium tekkida mõne kuu jooksul. Selline kohanemisperioodi lühendamine võib tuua märkimisväärset rahalist kasu, eriti kui organisatsioonis töötab palju töötajaid.

Peaksite mõtlema sellele, kuidas aidata uustulnul edukalt kohaneda ametikohale asumise esimestest sammudest alates. Tähelepanuväärne on ettevõtete kogemus, kes on välja töötanud “Memo uutele töötajatele”, mis annab lühidalt teavet ettevõtte ajaloo, “kangelaste” ehk ettevõtte heaks palju ära teinud ja silmapaistvaid tulemusi saavutanud töötajate kohta. Uue töötaja jaoks on väga oluline, kuidas läheb tema esimene tööpäev. Osakonnajuhataja peaks uut töötajat kolleegidele tutvustama, tööpäeva lõpus talle tähelepanu pöörama ning ütlema, et töötaja saab loota juhi abile ja toetusele.

Järk-järgult tuleks uus töötaja viia mitteametlike suhete süsteemi, määrata ühekordsed sotsiaalsed ülesanded, mis hõlbustab inimestevaheliste kontaktide loomist ja aitab tal kohaneda uue ühiskonnaga.

Paljud kaasaegsed ettevõtted omistavad ettevõttekultuuri kujundamisele suurt tähtsust. Ettevõtluskultuur näitab, kuidas töötajad peaksid käituma, olenemata oma ametikohast ja staatusest, vastavalt ettevõtte kuvandile. Selle põhifunktsiooniks on kollektiivse “meie” kuvandi loomine ja töötaja samastamine organisatsiooniga. Loomulikult aitab läbimõeldud ettevõttekultuur kaasa töötajate kohanemisprotsessile. Nagu sa valdad professionaalsed funktsioonid Töötajal on kasvav vajadus oma võimete eneseteostuse järele, kaasamise järele osakonna ees seisvate probleemide lahendamisel. Kohanemise praeguses etapis on vaja kaasata töötajad probleemide arutamisse ja nende lahendamise alternatiivsete võimaluste väljatöötamise protsessi, delegeerida neile rohkem volitusi ja vastutust ning soodustada loomingulise tegevuse arengut. Kohanemise edukus sõltub ka tööjõu motivatsioonisüsteemist, töötajate töö objektiivsest hindamisest ja nende töökarjääri juhtimisest ettevõttes. Töötajate kohanemise probleem on väga aktuaalne, selle edukas lahendus on lahutamatult seotud integreeritud lähenemisega personalipoliitika kujundamisele ettevõttes.

Personali kohandamise protseduurid on loodud selleks, et hõlbustada uute töötajate sisenemist organisatsiooni ellu. Praktika näitab, et 90% inimestest, kes esimese aasta jooksul töölt lahkusid, tegid selle otsuse uues organisatsioonis viibimise esimesel päeval. Reeglina seisab organisatsioonis uustulnuk silmitsi suure hulga raskustega, millest suurema osa tekitab just teabe puudumine töökorralduse, asukoha, kolleegide omaduste jms kohta.

Erilist tähelepanu tuleks pöörata vahetu juhendaja rollile uue tulija kohanemisprogrammi elluviimisel. Oleme juba eespool öelnud, et juht on töötajate ettevõttekultuuri kehastus, tema käitumise tunnuste järgi selgitavad alluvad enda jaoks konkreetsele organisatsioonile iseloomulikud väärtused, normid ja käitumisreeglid. Seetõttu on mehhanismiks juhi hinnang uue tulija tööle esimesel perioodil tagasisidet, mis võimaldab töötajal alustada ettevõtte väärtuste "inventeerimise" protsessi. Väga oluline on, et juht selgitaks uuele töötajale töö hindamise skeemi reegleid, organisatsioonisisese suhtluse korda, töökorralduse põhimõtteid ja muid parameetreid, mis on olulised, et uus inimene ei tunneks end ebamugavalt töökohtade hindamise skeemi tõttu. nende rikkumine. Uustulnukat on soovitav intervjueerida esimesel töönädalal ja esimese töökuu lõpus, analüüsida tema töö käigus tekkivaid probleeme.

Seega uurivad kohanemist erinevad teadused: sotsioloogia, psühholoogia, juhtimine. Sotsioloogias, psühholoogias ja juhtimises eristatakse sotsiaalset ja tööstuslikku kohanemist.

Kohanemisülesanded:

töötajate vallandamise võimaluse vähendamine;

töötajate organisatsiooni lojaalsuse arendamine;

töötajate ärevuse vähendamine;

töötajas tööga rahulolu tunde tekitamine;

kasumi suurenemine.

Personali positsioonilt kohanemise peamine eesmärk on kõige täielikum ja kiirem kohanemine organisatsiooniga

Vanematel inimestel on erilised kohanemisvajadused.

Üldiselt kohanemine - vajalik etapp iga inimese elus.

2.2 Kohanemismeetodid

Olles üksikasjalikult uurinud kohanemise etappe, on vaja üksikasjalikult käsitleda ka müügipersonali kohandamise meetodeid (tehnoloogiaid).

Teoreetilisest vaatenurgast on meetod viis millegi tegemiseks, mis hõlmab teatud arvu tehnoloogiate kombineerimist. Vastavalt öeldule on tehnoloogia praktiliste tööriistade kogum millegi tegemiseks.

Ülaltoodu on üldine teoreetiline väide, mis määrab kohanemisprotsessi edasise arutlusloogika. See tõstatab küsimuse, kuidas ja milliste vahendite ja meetoditega viia läbi tõhus müügipersonali kohanemisprotsess. See küsimus on paljuski üks pakilisemaid, kuna paljud teoreetilised mõisted ei tähenda nende rakendamise metoodikat. Ülaltoodu võimaldab meil kindlaks teha, et:

1) müügipersonali kohandamise meetod on üldistatud meetod, tehnoloogia, mis võimaldab realiseerida müügipersonali kohandamist;

2) müügipersonali kohanemise tehnoloogia on selgelt lokaliseeritud viis müügipersonali kohanemise elluviimiseks.

Pealegi on meetod keskne ja sisaldab tehnoloogiaid müügipersonali kohandamiseks.

Vaatame, kuidas personalijuhtimise spetsialist ja vahetu juht saavad kohanemistehnoloogiaid välja töötada. Sageli on nende komplekt juba olemas ja tuleb selgelt esitada järgmised küsimused:

Mida on vaja teha. Mõjuobjekt ja selle soovitud olek määratakse kindlaks;

Kuidas seda ellu viia? Tekib küsimus, milliste vahenditega saavutatakse soovitud seisund, s.o. nõutav tegevus on ellu viidud;

Kui kaua see aega võtab? Määratakse kindlaks valitud meetodite rakendamise ajaperiood, samuti mõjutatud objekti eeldatava lõppseisundi saavutamine.

Kui palju see maksab. Arvestatakse välja tuvastatud probleemide elluviimiseks vajalikud rahalised ja organisatsioonilised ressursid. Lisaks tuleks organisatsioonilised ressursid teisendada rahalistesse terminitesse;

Kas see on vajalik selleks antud aega ja maksumus. Lõpptulemust võrreldakse kuludega. Sel juhul kasutatakse võrdlusmeetodiks ressursside rahalist väljendust;

Kas seda rakendatakse? Lõplik otsus tehakse valitud meetodi rakendamise ja rakendamise kohta objekti soovitud seisundi saavutamiseks.

Vastates pakutud meetoditele samm-sammult, arendate tehnoloogiat. Loomulikult tuleks seda ümber kujundada sõltuvalt personalijuhtimise spetsialisti või vahetu juhendaja vaimse tegevuse spetsiifikast. Praktikas võimaldab see arendada tehnoloogiat, s.t. saavutamise meetod, kontrollib vaimset tegevust vajalikus suunas.

1) müügipersonali kohanemise planeerimine;

2) müügipersonali kohanemise kontroll;

3) müügipersonali kohanemise motivatsioon;

4) müügipersonali kohandamise korraldamine.

Seega muutub müügipersonali kohanemine objektiivseks protsessiks. Järgmisena on soovitatav neid üksikasjalikumalt käsitleda, sealhulgas kasutada näiteid kasutatud tehnoloogiate kohta.

Müügipersonali kohanemise planeerimise meetod hõlmab selle protsessi planeerimise üldistamist. Tegevuse planeerimise vajadus väljendub juhtimisteoorias, organisatsiooniteoorias ja paljudes teistes. Seetõttu jääb selle kasutamise otstarbekus vaieldamatuks, kuid kohanemisprotsessi osas on praktikas vastupidine negatiivne olukord, s.t. seda ei kasutata täiel määral ära. Samas on tegevuste selge planeerimise läbi võimalik vähendada ressursimahukust, tõsta protsessi efektiivsust, aga ka lõpptulemust. Müügipersonali kohandamise planeerimine peab olema algatatud (alustama) kandidaadi lõpliku valiku tegemise ajal. Lisaks annab positiivseid tulemusi kogu protsessi ja selle komponentide rakendamise aja määramine. Seetõttu on loomulik kohanemise algusaeg, selle lõppemine ja iga etapi elluviimine selgelt määratleda.

Üks levinumaid kohanemismeetodi tehnoloogiaid on töötajate kohanemisplaani koostamine. Tema abiga kohanemise etapid, nende rakendamise aeg, vajalikke ressursse, vastutav, lõpliku kontrolli vorm.

Müügipersonali kohanemise jälgimise meetod sisaldab tehnoloogiaid, mis võimaldavad seda protsessi kontrollida. Seda saab toota erinevates vormides. On formaalseid kontrolliliike, mis nõuavad ametlikku vastust, dokumenteerimist ja mitteametlikke, mis ei nõua aruandes esitamist, näiteks järeldused, milleni personalijuhtimise spetsialist jõudis, kuid mida ei pidanud asjakohaseks fikseerida.

Üks juhtimistehnoloogiatest võib olla teabe selge salvestamine paberkandjal või elektroonilisel kandjal. See toob kaasa võetud toimingute süstematiseerimise, nimelt võimaluse neid kontrollida ja võrrelda.

Müügipersonali kohanemise motiveerimise meetod lähtub vajadusest tõsta kohanemisprotsessi efektiivsust näiteks selle motiveerimise kaudu. Kohanemisprotsessi jaoks on vaja esile tuua materiaalsed ja mittemateriaalsed motivatsioonid. Materjalikomponent kasutab rahaline ressurss. Materiaalse motivatsioonitehnoloogia kasutamise näide on boonuse määramine eduka kohanemise eest. Meie arvates on kohanemise raames materiaalse motivatsiooni rakendamine sobimatu, kuna kandidaadi tähelepanu on suunatud isekate isiklike huvide saavutamisele, mitte aga organisatsioonis kohanemise tegelikule eesmärgile.

Mittemateriaalsete kohanemistehnoloogiate kõige tõhusam kasutamine on eristav omadus mis põhineb mitterahalistel isiklikel isekatel eesmärkidel. Mittemateriaalsete motivatsioonitehnoloogiate näidetena toome järgmise:

1) töötajate saavutuste reklaamimine. Siin erinevates vormides, näiteks lehtedel ettevõtte ajaleht, infoleht, plakat, teiste töötajatega võrreldes suuremaid tulemustulemusi saavutanud töötajad peaksid olema laialdaselt esindatud. Siin kasutatav psühholoogiline meetod on võitlus juhtimise eest, mis seisneb inimese loomulikus soovis olla esimene, saavutada teistega võrreldes paremaid tulemusi. Parimate töötajate saavutusi avalikustades julgustab juht teisi püüdma samadele tulemustele lähemale jõuda;

2) õnnitlused erinevate kandidaadi jaoks oluliste eriliste sündmuste puhul;

3) oma töötegevuses ebaefektiivsetest töötajatest teavitamine;

4) sümboolne üleantav sümboolika parimale töötajale;

5) kiitus, näiteks suuline või kirjalik, mida tehakse avalikel üritustel või töötajaga isiklikult suheldes.

Müügipersonali kohanemise korraldamise meetod hõlmab kohanemisprotsessi otsest organiseerivat mõju avaldavate tehnoloogiate kasutamist.

Kohanemisprotsessi korraldamise tehnoloogia näide on mentori määramine. “Mentor” tähendab töötajat, kes teostab suurepärane kogemus töötegevus organisatsioonis, mis teostab otsest operatiivjuhtimine uue töötaja kohanemine. See võimaldab kõige täielikumalt ja tõhusamalt edasi anda konkreetsele organisatsioonile omaseid erialaseid, isiklikke teadmisi ja oskusi. Loomulikult tuleb mentorlust pakkuvat töötajat sellest eelnevalt teavitada ja saada tema nõusolek selles protsessis osalemiseks.

Vaadeldav metoodiline ja tehnoloogiline jaotus tuleneb tegevuste praktikast kaubandusorganisatsioonid ja teooriad. Selle väljaande piiratud ulatuse tõttu on see esitatud kitsas, kontseptuaalses vormis, mis ei välista praktilise rakendamise võimalust. Eeldatakse, et selle raames on personalispetsialist või vahetu juht teostanud iseseisvaid täiendusi, muudatusi või arendusi. Kõik eelnev võimaldab meil kohanemisprotsessi süstematiseerida, samuti töötada välja tõhus metoodika selle juhtimiseks.

Kohanemisprotsess eeldab lõplikkust ja vastavalt vajadust tulemuslikkust hinnata. Mõned kriteeriumid, mis aitavad teil mõista, et kohanemisprotsess oli tõhus, on järgmised:

Uue töötaja tööalane aktiivsus, mis on tema jaoks loomulik ja normaalne, nimelt närvilisuse ja enesekindluse vähenemine;

Uue töötaja poolt tõhusate tööülesannete täitmiseks vajaliku hulga teadmiste ja oskuste omandamine;

Uue töötaja vastavus kõikidele organisatsioonis kehtestatud reeglitele ja käitumisstandarditele;

Uue töötaja motiveerimine tööalaseks ja isiklikuks kasvuks;

moraalse rahulolu tunne töötaja töö tegemisest;

Uue töötaja täielik assimilatsioon meeskonnaga, kuna... normaalsed suhted kõigi töötajatega.

Seega peab juht kogu kohanemisperioodi jooksul töötajaga mitteametlikult arutama oma suhteid osakonna meeskonnaga, kohanemisastet ja jälgima individuaalse plaani täitmist.

Perioodiliselt (vähemalt kaks korda esimesel kuul ja üks kord järgmistel kuudel) peaks personalispetsialist kohanemisprotsessi jälgima.

Kui töötaja koondatakse kohanemisperioodil, on juht kohustatud saatma ta kahe nädala jooksul personaliteenistusse vestlusele.

Personaliteenistus kogub ja analüüsib asjakohast teavet, et teha kindlaks vallandamise tegelikud põhjused. Samal ajal hinnatakse personalivaliku tulemuslikkust.

Kohanemise edukus sõltub töökeskkonna omadustest ja töötajast endast. Mida keerulisem on keskkond, seda suurem on erinevus selle ja tavapärase keskkonna vahel. samas kohas mida rohkem muutusi sellega kaasneb, seda keerulisem on kohanemisprotsess.

Kohanemist kui protsessi iseloomustab teatud kestus ja seetõttu on sellel oma algus ja lõpp. Kui kohanemise alguse kohta (see on töötaja tegevuse algus uutes tingimustes) küsimusi ei teki, on selle lõppu väga raske kindlaks teha. Fakt on see, et kohanemine on protsess, mis toimub pidevalt vastusena töötaja töötegevuse väliskeskkonna tegurite muutumisele ja muutustele inimeses endas. Seetõttu kehtib kohanemine ka inimese kohta, kes pole töökohta vahetanud.

Personalijuhtimise, tööjõupotentsiaali kujunemise ja kohanemise ajastuse määramise seisukohalt on väga oluline selgitada sellist mõistet nagu kohanemise piir.

Kohanemise (ja sellega koos võimaliku kahju) aja määramisel selle piiriks või selle kui protsessi lõpuleviimise lähtepunktiks saab kasutada teatud kohanemise üksikuid aspekte iseloomustavaid kvantitatiivseid näitajaid ehk indikaatorite süsteemi. Eelkõige saame esile tõsta:

Objektiivsed näitajad - kvantitatiivsete tööjõunäitajate tase ja stabiilsus;

Subjektiivsed näitajad - rahulolu tase oma elukutse, töötingimuste, meeskonnaga jne.

Loetletud näitajad on seotud töö vahetute tulemustega, kusjuures sageli on vaja analüüsida iga kohanemisega seotud üksuse konkreetset tööd. Sel juhul on vaja arvestada järgmiste näitajatega: kohanemisprogrammide koostamine; loengute, seminaride pidamine; noorsootöö; kohanemisprogrammide koostamine; ettevõttega tutvumine; töökohaga tutvumine; ülesannete, töönõuete selgitamine; tutvustus meeskonnaga; mentorite julgustamine uusi tulijaid aitama; noorte töötajate koolitamine.

Teine lähenemisviis tööstusliku kohanemise hindamiseks põhineb selle iga aspekti omadustel ja tulemustel.

Seega kasutatakse psühhofüsioloogilise kohanemise iseloomustamiseks, eriti suure füüsilise pingega töökohtadel (näiteks sobivusastme hindamiseks kui kohanemise üheks tulemuseks), tootmise ja energiatarbimise näitajaid, aga ka keha seisundi näitajaid. südame-veresoonkonna süsteem, vereringe funktsioon, hingamine, taastumiskiirus jne .P.

Professionaalset kohanemist kui elukutse täielikku ja edukat valdamist iseloomustavad sellised näitajad nagu ajastandardite valdamise aste (nende rakendamine, meeskonnas kehtestatud keskmise protsendi saavutamine), toote defektide keskmise taseme saavutamine. töötaja süü jne. Sotsiaalpsühholoogilist kohanemist iseloomustavad näitajad hõlmavad inimese jaoks uut psühholoogilise rahulolu taset tootmiskeskkondüldiselt ja selle tema jaoks olulisemad komponendid, suhete olemus kaaslastega, administratsioon, rahulolu oma positsiooniga meeskonnas, elupüüdluste rahuldamise tase jne.

Mitmesugused küsimustikud, mida tuleks töötajale esitada pärast eeldatavat kohanemisperioodi lõppu, võivad aidata saada töötajalt paljude nende küsimuste kohta tagasisidet. Küsimustiku näidis on toodud lisas 3.

Seega on kohanemine tehnoloogia, see tähendab teatud toimingute range jada, mille eesmärk on saavutada teatud tulemus.

Selleks, et mõista, milline on kohanemisprotsess teistes riikides, tuleb seda protsessi käsitleda ja analüüsida maailma arenenumate riikide näitel ning võrrelda neid Venemaa personali kohanemise kogemusega. Jaapani kogemus on kohanemise mõttes huvitav. Siinne personalikoolituse süsteem on väga spetsiifiline. Jaapani kooliõpilastel ei ole enne keskhariduse teise astme (10.-12. klass) siirdumist praktiliselt võimalik saada erialast ettevalmistust, st enamik keskharidusega Jaapani noortest siseneb tööturule, kui mitte kl. kõik tööalaselt ettevalmistamata, siis igal juhul ilma igasuguse kvalifikatsioonitunnistuseta.

Juhtkonda see aga eriti ei sega. Jaapani ettevõtted. Professionaalne treening ettevõtetes on see Jaapani personalijuhtimissüsteemi lahutamatu osa. Ettevõtte juhtkond püüab meelitada noori otse koolist, sest tööoskuste puudumine näitab korruptsioonitust, välismõjude puudumist, valmisolekut aktsepteerida käitumisreegleid, aktsepteerimist selles ettevõttes. Sissetulevad noored läbivad kohustusliku algkoolituse - kohanemiskursuse. See toimub suhteliselt lühikese kahe kuu jooksul.

Jaapani ettevõtete sotsiaalses ja ametialases kohanemises pööratakse erilist tähelepanu programmidele, mille eesmärk on kasvatada organisatsiooni korporatiivset kultuuri, mainet ning sisendada uhkust oma ettevõtte ja ettevõtte üle. See on ettevõtte või ettevõtte nn korporatiivne vaim. Seda kasvatatakse läbi süsteemi, mille käigus tutvustatakse töötajale ettevõtte tegemisi, selle õhkkonda, ülesandeid ja missiooni. Igal ettevõttel on oma töövorm, moto ja sageli ka hümn. Pidevalt tutvustatakse sihipäraseid rituaale, igasuguseid koosolekuid ja konverentse. Ettevõtte veteranid, käsitöölised ja koolitajad mängivad selles olulist rolli. Jaapanis läbib enamik uusi töötajaid ja töötajaid kohanemise ajal mitmekuulise koolituse ettevõtte spetsiaalselt välja töötatud programmi järgi. Koolitus on üles ehitatud nii, et juba eriväljaõppe etapis kujuneks välja tugev korporatiivne vaim ning osaleks üksuse probleemide ja ülesannete arutamisel. Pealegi elavad paljud noored töötajad ja töötajad ettevõtte ühiselamutes mitu aastat pärast tööle asumist.

Töötajate süvendatud kohanemisprogramme kasutatakse keskmise ja suured ettevõtted USA. Nende läbiviimise protsessis osalevad nii personalijuhid kui ka otsejuhid. Väikeettevõtetes viib kohanemisprogrammi läbi praktiline juht, mõnikord kaasates ka ametiühingu töötaja, ning kasutatakse mitmesuguseid programme - peamiselt suulist teavet pakkuvatest programmidest kuni formaliseeritud protseduurideni, mis seovad suulised ettekanded kirjaliku ja graafilised juhised. Ametlikud liitumisprogrammid kasutavad sageli seadmeid, slaide ja fotosid.

Saksamaal kehtib seadus „On õiguslik režiim ettevõte”, mis nõuab, et tööandja tutvustaks uut töötajat töötingimuste ja tema tulevase tegevusvaldkonnaga, samuti tutvustaks teda tulevastele töökaaslastele. Töötaja peab teadma tööaega ja -tingimusi ning oma kohustusi. Selleks kasutatakse intervjuusid. Algaja tutvuma reeglite ja protseduuridega. Ta saab juhiseid eakatelt ja teistelt.

Võrdluseks kaaluge Vene kogemus personali kohandamine. Kutsenõustamine ja kohanemine peaksid soodustama kiireid struktuurimuutusi tööhõives, hoides samal ajal tööpuuduse võimalikult madalal. Selle probleemi praktilist lahendamist takistab aga tööturu väheareng.

Riiklik tööhõiveteenistus ei suuda veel kohanemist tõhusalt juhtida. Vabade töökohtade mehaaniline täitmine, mis on päritud organiseeritud tööhõiveteenistusest, toimib halvasti, kuna vähesed inimesed nõustuvad ühegi tööga. Siin pole põhjuseks mitte ainult vana stereotüüpide koorem, vaid ka teadmiste puudumine kohanemise sisust, selle vormidest ja võimalustest turutingimustes.

Ulatusliku arengu, vaba tööjõu olemasolu ja suhteliselt madalate töötajate kvalifikatsiooninõuete tingimustes puudus tungiv vajadus ühtse personali teabe- ja tööhõivesüsteemi järele. Selle praktika tagajärjeks oli krooniline ja laialt levinud töötajate puudus, alahõive ja ebaratsionaalne tööhõive ning nende koolitustaseme nõuete alahindamine. Karjäärinõustamisteenused, mis tegutsesid üksikutes koolides, suurettevõtted ning haldusaladel toimisid nad sageli värbamis- ja propagandapunktidena.

Seetõttu valis koolis omandatud oskustega seotud eriala vaid 15-20% koolilõpetajatest. Nüüd vabariikides, territooriumites, piirkondades ja suuremad linnad on loodud isemajandavad keskused personali tööhõiveks, ümberõppeks ja kohandamiseks.

Nagu on näidanud kodumaiste organisatsioonide kogemus, ei pöörata riigis piisavalt tähelepanu personali kohanemise probleemile. Kahjuks ei mõista juhtimistöötajad täielikult kohanemise kui organisatsiooni tööjõu pakkumise reguleerimise meetodite tähtsust. Lisaks on nüüd juhtimistasand rahvamajanduse ja tööstuse tasemed nõrgenenud organisatsioonilises ja metoodilises mõttes, mis tõi kaasa paljude valitsusasutuste moodustamise piirkonnas (karjäärinõustamis- ja tööhõivekeskused, karjäärinõustamisbürood koolides, eriõppeasutused, organisatsioonid) ilma nende volitusi piisavalt reguleerimata.

Kitsas osakondlikkus takistab kohanemisjuhtimisorganite vaheliste otsesidemete teket. Ja see ei võimalda meil kõrvaldada organisatsioonilisi puudujääke kohanemise praktikas, süvendades neid igal järgneval juhtimistasandil.

Seega on kohanemine inimese elus vajalik etapp, mis moodustab organisatsiooni aluse, selle olemuse ja peamise rikkuse. Igas organisatsioonis töötab inimene ümbritsetuna kolleegidest ja töökaaslastest. Ta on ametlike ja mitteametlike rühmade liige. Seetõttu nähakse organisatsiooni kui inimeste rühma, kellel on ühised eesmärgid. Mida inimesed individuaalselt ei suutnud saavutada, saavutavad nad organisatsioonis.

Inimene suudab kohanemise kaudu saavutada organisatsiooniga kiire kohanemise.

Kohanemisülesanded:

töötaja organisatsiooni ja töötegevuse efektiivsuse tõstmine;

töötajate vallandamise võimaluse vähendamine;

töötajate organisatsiooni lojaalsuse arendamine;

töötajate ärevuse vähendamine;

töötajas tööga rahulolu tunde tekitamine;

kasumi suurenemine.

Sissevõtmise protseduurid on loodud selleks, et hõlbustada uute töötajate organisatsiooni sisenemist.

Kohanemismeetodid: planeerimine; kontroll; motivatsiooni.

Inimese kohanemise õnnestumiseks on vaja täpselt diagnoosida sotsiaalpsühholoogiline kliima ja valida personal, kes suudab nendesse tingimustesse edukalt sobituda.

Nagu on näidanud kodumaiste organisatsioonide kogemus, ei pöörata riigis piisavalt tähelepanu personali kohanemise probleemile. Kitsas osakondlikkus takistab kohanemisjuhtimisorganite vaheliste otsesidemete kujunemist ega võimalda kohanemise praktikas kõrvaldada organisatsioonilisi puudujääke, süvendades neid igal järgneval juhtimistasandil.

3. ORGANISATSIOONIKESKKONNAGA ISIKLIKU KOHANDAMISE MEETODID

3.1 Poncho kohviku tegevuse iseloomustus

Kohvik "Poncho" - ettevõte Toitlustamine, mis on mõeldud piiratud sortimendi roogade tootmiseks ja müügiks, samuti erinevate külmade jookide, jahu ja maiustused, magusad toidud

Poncho kohviku eesmärk on pakkuda teenuseid ja teenida kasumit avalike vajaduste rahuldamise kaudu.

Lisaks oma põhitegevusele pakub kohvik mitmeid lisateenused– kliendi autoni saatmine, takso kutsumine, ettetellimiste teenindamine, seonduvate toodete müük.

Kohvik asub aadressil: Izhevsk, Oktjabrski piirkond, K. Marksi tänav, 272 B.

Kohviku peamiseks tegevusalaks on kesklinn, kust kulgevad marsruudid ühistransport(tramm nr 1,2,4,7; buss nr 14, troll nr 6 ja 9).

Kohviku kõrval asub elamurajoon ja administratiivhooned. Sellest võime järeldada, et olemasolev pidev potentsiaalsete külastajate voog võimaldab meil oluliselt kaubakäivet kasvatada.

Üsna tiheda konkurentsiga säilitab kohvik keskmised hinnad, mis omakorda meelitab rohkem külastajaid. Sellest tulenevalt on kohviku kaubanduspoliitika suunatud turu vallutamisele eelkõige läbi sortimendi laiuse ja pakutavate toodete keskmiste hindade hoidmise.

Kohvik "Poncho" kuulub esimesse kategooriasse. Selle saal on mõeldud korraga 25 inimese teenindamiseks.

Kohviku lahtiolekuajad: iga päev, 10.00-23.00; lõunat pole.

Kasutatakse kelneriteenust.

Organisatsiooni juhtimisstruktuur

Ettevõtte juhtimine on keeruline protsess. See peab tagama ettevõtte kõigi osakondade meeskondade tegevuse ühtsuse ja keskendunud töö, tõhus kasutamine mitmesuguste seadmete tööprotsessis, töötajate ühendamise ja koordineeritud tegevuse käigus. Järelikult võib juhtimist määratleda kui protsessi eesmärgipäraselt tootmist selle tõhusaks rakendamiseks.

Ettevõtte juhtimise peamine ülesanne on tagada maksimaalne kasum.

Poncho kohviku juhtimise organisatsiooniline struktuur on toodud lisas 4.

Kohvikus on funktsionaalne struktuur juhtimine. Selline struktuur tagab juhtimissüsteemi ühtsuse.

Kohviku senise tegevuse juhtimist teostab Tegevdirektor, kelle nimetab ametisse ja vabastab ametist Poncho kohviku asutajate nõukogu.

Töötajate töölevõtmise ja vallandamise korra määrab kohviku direktor iseseisvalt. Töötasu vormid, süsteemid ja suuruse, tööaja, töötajatele puhkepäevade ja puhkuste andmise korra määrab direktor vastavalt oma pädevusele.

Kõik töötajatevahelise funktsioonide, õiguste ja kohustuste piiritlemise küsimused kajastuvad töötajate ametijuhendites.

Vaatame koka ametite tunnuseid:

Töökohal on täiskomplekt seadmed, pakkematerjal, mis asuvad kindlas kohas;

Pakutakse tööl Tasuta juurdepääs iga roa jaoks;

Töökoht on varustatud ergonoomilisi nõudeid arvestades;

Valgustus on ühtlane, üsna intensiivne, kuid mitte pimestav.

Peakoka töökoha korraldamise iseärasused sõltuvad müüdavate roogade valikust ja tehtavate tööoperatsioonide iseloomust.

Kokkade töökoha korraldamisel on loodud maksimaalne mugavus. See aitab kaasa:

Tootmispinna ratsionaalne kasutamine;

Seadmete tõhus kasutamine;

Kõrge teeninduskultuuri tagamine.

Oma sortimendi poolest võib kohviku liigitada keskmise sortimendiga kohvikute hulka. Seal on umbes 80 tüüpi roogasid ja jooke päevasel ajal ja 60 tüüpi öösel.

Roogade valiku järgi otsustades võib öelda, et see on üsna lai ja hõlmab toiduaineid pooltoodetest valmistoodeteni.

Kohviku üldised omadused on toodud lisas 5.

Olles analüüsinud üldised omadused kohvik "Poncho" võib märkida, et korraldus lähtub tarbijate soovidest ja vajadustest, kui turusüsteemi kõige olulisemast objektist.

Tänapäeval on kohvik "Poncho" stabiilne, jätkusuutlik, dünaamiliselt arenev organisatsioon.

Kohviku põhiülesanne on pakkuda Kõrge kvaliteet valmistoit.

Vastavalt põhiülesandele, mis põhineb ettevõtlustegevus, kohvik korraldab ja osutab järgmisi teenuseid:

Toitlustusteenused;

Kulinaariatoodete ja kondiitritoodete valmistamise teenused;

Tarbimise ja hoolduse korraldamise teenused;

Kulinaariatoodete müügiteenused;

Vaba aja veetmise teenused;

Muud teenused.

Ükski ettevõte ei saa ilma töötajateta toimida.

Kohvikute rahvastiku struktuur on toodud lisas 6.

Rahvastiku struktuuri põhjal saame öelda järgmist:

Võtmetöölised (kokad, pagarid, konditustajad);

Abitöölised (lõikurid, pakkijad, külmseadmete reguleerija, elektrik, laadur, pesuja);

Spetsialistid – tehnoloog, raamatupidaja, raamatupidaja-kalkulaator;

Juhid - direktor, tootmisjuht.

Kokkuvõttes kahe aastaga kasvas töötajate arv 3 inimese võrra. Töötajate arv kasvas praktiliselt kõigis kategooriates, välja arvatud juhtkonnas.

Spetsialistid töötavad tavagraafiku alusel - 8 tundi nädalas kahe puhkepäevaga, põhitöölised ja abipersonal töötavad vastavalt vahetuste ajakava, meeskondades, igal teisel nädalal 11-12 tundi päevas. Keset tööpäeva on puhkepaus.

Kohvikutöötajate tööviljakuse analüüsi tulemused on toodud lisas 7.

Kohvikutöötajate tööviljakus kasvas 2006. aastal võrreldes 2005. aastaga 69%, sh. töötajate koguarvu suurenemise tõttu 11%.

Ettevõtte töötajate tööviljakuse muutust mõjutasid sisemised tegurid (täielikkus, kindlus ja objektiivsus turuuuring, kaubanduse korralduse parandamine, töötajate tehnilise varustuse täiustamine, elanikkonnale sobivate teenindusvormide kasutamine jne).

Tööjõu efektiivsuse tõstmist soodustavad: tegeliku tööaja range arvestus ning töötajate ratsionaalse töö- ja puhkeaja graafiku kehtestamine; töögraafikute ja tegeliku tööaja tunnitabelite kohustuslik kohalolek igal töökohal; õigeaegne läbivaatamine tariifimäärad, töötajate kategooriad; kinnitatud töökohustuste olemasolu ettevõttes töötajate kategooriate kaupa jne.

Praeguse stiimulisüsteemi tõhusus valmistab täna peavalu enamikule Venemaa ettevõtetele. Kuna ettevõte areneb kiiresti ja töötajate arv kasvab, muutub personali kontrollimine ja nende töö tulemuste vastu huvi tundmine üha keerulisemaks. Nendel tingimustel peab ergutussüsteem toimima nähtamatu kontrollerina üksik töötaja või jagunemist julgustatakse objektiivselt ettevõtte olemasoleva maksemehhanismi kaudu tegutsema ettevõtte kui terviku huvides.

Kohviku personali tööjõu soodustuste korraldus on reguleeritud siseriiklikult kohalikud aktid- korraldused ja määrused.

Peamine personali töötasustamist reguleeriv dokument on „Kohvikutöötajate töötasustamise määrus.

Tööle asudes tutvuvad kõik ettevõtte töötajad töösisekorraeeskirjaga, mida peab kinni direktor.

Sisemised tööeeskirjad on mõeldud töödistsipliini tugevdamiseks, ratsionaalne kasutamine töötunde, suurendades tööviljakust ja tootmise efektiivsust.

Igal töötajal on ametijuhend, kus on kirjas töötaja tööülesanded, õigused ja vastutus.

Töötajate peamised kohustused:

Järgige ettenähtud viisil organisatsioonisiseseid tööeeskirju ja muid kohalikke eeskirju;

Töötage kohusetundlikult, järgige töödistsipliini - tootmiskorra alust, täitke kiiresti ja täpselt tööandja korraldusi, kasutage kogu tööaega tootlikuks tööks, hoiduge tegudest, mis takistavad teistel töötajatel oma töökohustusi täitmast;

Järgige kehtestatud tööstandardeid, suurendage tööviljakust, saavutades nende normide ületamise;

Tõsta töö kvaliteeti, väldi tegematajätmisi töös;

Täitma töötervishoiu ja tööohutuse nõudeid, tööstuslik kanalisatsioon, töötervishoid ja tulekaitse, mis on ette nähtud vastavate reeglite ja juhenditega, töötamine väljaantud kaitseriietuses, erijalatsid, kasutamine vajalikke vahendeid isikukaitse;

Võtta meetmeid, et viivitamatult kõrvaldada põhjused ja tingimused, mis takistavad või raskendavad töö normaalset tootmist (seisakud, õnnetusjuhtumid), ning teatama juhtunust viivitamatult tööandjale;

Inimeste elule ja tervisele, Ettevõtte vara ohutusele ohustava olukorra ilmnemisest teavitama viivitamatult vahetut juhti või teisi tööandja esindajaid;

Tagada usaldatud vara ohutus, otstarbekalt kasutada masinaid ja muid seadmeid, hoolitseda tööriistade, mõõteriistade, tööriiete ja muude töötajatele kasutamiseks antud esemete eest, kasutada säästlikult ja otstarbekalt toorainet, materjale, energiat, kütust ja muid materiaalseid ressursse;

Ärge avaldage äri- ja ametisaladust ning konfidentsiaalset teavet kohviku tegevuse kohta;

Käituge korrektselt ja väärikalt, vältides kõrvalekaldeid tunnustatud normidest ärisuhtlus Seltsi poolt vastu võetud.

Tööülesannete (tööde) loetelu, mida iga töötaja vastavalt ametikohale, erialale, elukutsele täidab, määratakse ametijuhenditega.

Kohviku töötajad vastutavad distsiplinaarsüütegude toimepanemise eest, see tähendab talle pandud tööülesannete täitmata jätmise või mittenõuetekohase täitmise eest töötaja süül.

Distsiplinaarsüüteo toimepanemise eest rakendab tööandja järgmisi distsiplinaarkaristusi:

Kommentaar;

noomida;

Vallandamine asjakohastel põhjustel.

Kohvik "Poncho" kui organisatsiooniline struktuur on lapsekingades, laieneb pidevalt määratud ülesannete laienemise tõttu ja seetõttu on personalijuhtimisega, eriti tööjõu soodustuste süsteemiga seotud mitmeid probleeme.

Personali motiveerimise süsteem on oma koostiselt ja vormidelt väliselt üsna veenev, kuid oma kvaliteedi poolest ei ole piisavalt tõhus. See kehtib nii materiaalse kui ka mittemateriaalse (moraalse) stimulatsiooni kohta.

Alus rahalised stiimulid ulatub palk

Kohviku "Poncho" töötajate palgastruktuur koosneb järgmistest osadest:

Põhipalk vastavalt töötasudele ja tariifimääradele;

Boonused;

Materiaalne abi.

Isiklikud toetused ja lisatasud ei kehti. Üksikjuhtudel rakendatakse ühekordseid lisatasusid.

Palga kasvutempo töötaja kohta aastatel 2005-2006. moodustas 21%. [7. lisa]

Mittemateriaalset stiimulit pole, palkade osas reguleerib neid praegu peamine sisedokument - "Poncho kohviku töötajate töötasude ja preemiate eeskirjad", mis kehtib suurema osa organisatsiooni töötajate kohta.

Kohviku administratsioonis kasutatavad personalijuhtimise meetodid:

1) haldusmeetodid;

2) majanduslikud meetodid;

3) sotsiaalpsühholoogilised meetodid.

Juhtimise organisatsioonilised ja administratiivsed meetodid: töötajate suhete reguleerimine struktuurijaotiste ja sätete kaudu töökirjeldus; võimsuse juhtimise mehhanismide (korralduste, juhiste, juhiste andmine) kasutamine organisatsiooni jooksva tegevuse juhtimisel.

Kontroll nende korralduste täitmise üle on usaldatud saali administraatorile.

Juhtimistoimingute läbiviimise stiimul on distsiplinaarvastutus.

Kvaliteetsete roogade valmistamise üks probleeme on iga töötaja tegevuse jälgimise võimatus. Töötaja võib ühe roa suurepäraselt küpsetada, teise aga mitterahuldavalt. Väljapääs sellest probleemist on see, et töötaja on sisemiselt motiveeritud kvaliteetseid roogasid valmistama.

Töötasustamise põhireeglid on sätestatud direktori korraldusega kinnitatud töötajate töötasustamise eeskirjas.

Palgasüsteem põhineb kahel elemendil: põhipalk ja lisatasud. Põhipalgaks on kuupalk.

Töömotivatsiooni tõstmiseks, töötajate materiaalse huvi tagamiseks töö kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete tulemuste parandamiseks on ettevõttes kasutusel lisatööjõu süsteem. Otsuse preemia maksmise kohta teeb juhataja. Boonus koguneb siis, kui boonustingimused on täidetud – ettevõte saab kasumit.

Boonuste määrustik räägib isiklikest hüvitistest ja lisatasudest, kuid ettevõtte juhtkond neid millegipärast ei kasuta.

Iga töötaja hõivab tööprotsess tuntud koht, mis hõlmab teatud meeskonnaliikmetega suhtlemist. Sama ametikohaga töötajate vahelisi suhteid (töötaja – töötaja) nimetatakse horisontaalseks ehk mitteformaalseks; erinevate ametikohtadega töötajate vahel (ülemus - alluv) - vertikaalne või ametnik.

Igas meeskonnas on teatud orientatsiooniga väikesed rühmad, mille vahel käib võitlus avaliku arvamuse kujundamisel. Oluline on, milline koht neil töökorralduses on. Mikrokliima kujuneb tootmise ja isiklike tegurite koosmõju tulemusena, ka mitteametlikes küsimustes on sageli määrav juhtival kohal oleva töötaja hääl.

10 kohvikutöötaja küsitluse tulemusena selgus, et kolmandik küsitletutest peab oma meeskonda üksmeelseks [Lisa 11].

Inimene hindab õhkkonda soodsaks, kui tunneb kollektiivi hoolt ja lugupidamist, on rahul selle vanuse ja rahvusliku koosseisuga ning on keerulistes olukordades kindel kolleegide ja administratsiooni abis.

Mil määral aitab töötajate hinnangul kaasa meeskonnas valitsev õhkkond töö sooritamisele, saame teada lisast 12.

Enamik kohvikutöötajaid märgib, et õhkkond, milles nad töötavad, on soodne. Töötajad tunnetavad meeskonna abi ja tuge, kuidas see hoolib nende vajadustest ja huvidest. Lisas 13 toodud andmetest saame teada, et ülemus on alati valmis kõiki raskel ajal aitama.

Faktoranalüüsi abil selgitame välja soodsa mikrokliima peamised tegurid.

“Meie”-tunde tegur hõlmab meeskonna õhkkonna mõju tööle; austus ja hoolitsus, meeskonna abi ja toetus, usalduslik õhkkond selles. See mõjutab mikrokliima kujunemist teistest rohkem, kuid avaldub ainult vastastikuse usalduse, ühise mõistmise ja aususe tingimustes. Usaldamatus ja kahtlused räägivad talle vastu.

Haldusjõu faktor avaldub ülemuste ebaviisakuse kaudu alluvatega suhtlemisel, juhtkonna ja meeskonna abi kaudu keerulistes olukordades. Tuleb märkida, et kui töötaja on oma ülemustest välja langenud, saab ta reeglina vähem abi mitte ainult ülalt, vaid ka kolleegidelt.

Kolmandaks teguriks on halva tujuga tööle tulek ja meeskonna sooline koosseis. Kuna tooni määrab esimene märk, võib seda nimetada faktoriks halb tuju. Selle esinemise põhjused peituvad mittetööjõusfääris. Selle teguri olulisus näitab mikrokliima olulist sõltuvust iga töötaja meeleolust ning halva tuju tunnused tugevnevad puhtalt nais- või puhtalt meesmeeskondades.

Järelikult sõltub Poncho kohviku õige töökorraldus juhtkonna kompetentsusest. Juht peab teadma tugevused iga töötaja ja kasutada neid oma töös.

3.2 Poncho kohvikusse tulijate kohanemismeetodite analüüs

Kohanemine Poncho kohvikus esindab järgmist protsessi: inimese sisenemine organisatsiooni ja sellesse konsolideerumine, inimese teatud tüüpi käitumise õppimise protsess ja sellel on kaks selle nähtuse komponenti:

Professionaalne kohanemine, mis kujutab endast professionaali kujunemist teatud ametikohal, teatud kutsealal;

Sotsiaalne kohanemine selles kutserühm, teatud professionaalne kiht.

Kohanemine ise on sotsiaalne tehnoloogia, see tähendab teatud toimingute range jada, mille eesmärk on saavutada teatud tulemus.

Kohanemine nagu sotsiaaltehnoloogia sisaldab viit komponenti:

Professionaalne kohanemine, mis on tööoskuste kindlustamise protsess, mis kujundab tugeva positiivse hoiaku antud elukutse suhtes;

Psühhofüsioloogiline kohanemine, mis on protsess, mille käigus töötaja "harjub" organisatsiooniga oma töö elamistingimustega konkreetses ettevõttes;

Organisatsiooniline, mida võib defineerida kui konkreetsete organisatsiooniliste protseduuridega harjumise protsessi, konkreetsetes tingimustes töökorralduse viisiga;

majanduslik kohanemine, mis on ettevõtte tasustamistingimuste, motivatsioonisüsteemi ja stiimulitega "harjumise" protsess;

Sotsiaalne kohanemine, mis on sobivasse sotsiaalsesse keskkonda, teatud sotsiaalpsühholoogilisse keskkonda sisenemise protsess.

Eduka kohanemise üheks oluliseks tingimuseks on Poncho kohviku töötajate kohanemisvõime. Kohanemisvõime all mõistetakse tavaliselt teatud individuaalsete omaduste olemasolu, mis võimaldavad inimesel probleemseid olukordi kõige kiiremini ja adekvaatsemalt lahendada, normaliseerides tema suhtlust keskkonnaga. Traditsiooniliselt tõlgendatakse adaptiivseid omadusi isiksuseomaduste või tõhusa käitumise ja oskuste kontekstis. See uurib isiklikke kalduvusi, hoiakuid, iseloomuomadusi, samuti keskkonnaga suhtlemise oskusi ja käitumisstrateegiaid.

Arvatakse, et kohanemisomadused on suhtelised: kohandused, mis on mõnes olukorras kasulikud, muutuvad teistes kasutuks või isegi kahjulikeks. Sotsiaalpsühholoogilise kohanemise kontekstis relatiivsus kohanemisomadused avaldub kõige selgemalt ja seda saab määrata erinevates tingimustes toimuvate adaptiivsete protsesside omaduste järgi ning peegeldab ka sotsiaalse keskkonnaga suhtlemise eripära erinevatel tasanditel.

Kohanemisvõimelise isiksuse kujunemisel mängivad olulist rolli sellised iseloomuomadused nagu; kõrge suhtlemisoskus, emotsionaalne intelligentsus. Need omadused võimaldavad teil kiiresti tuvastada ettevõtte sotsiaal-psühholoogilise kliima tunnused. Sotsiaalpsühholoogiline kliima on ettevõttekultuuri kujunemise aluseks. Läbiviidud uuringud tõid välja mõned olulised erinevused töötajate, spetsialistide ja töötajate ettevõttekultuuris. Lisaks on ettevõtete kultuuris eri äriüksuste lõikes mõningaid erinevusi. Kui töötajate ettevõttekultuuri kujundavad organisatsiooni tippametnikud, siis sinikraede organisatsioonikultuuri määravad mitteformaalsed juhid.

Kõige kohanemisvõimelisemad töötajad kõrge tase suhtlemisoskus, emotsionaalne ja sotsiaalne intelligentsus, töövõime pikka aega ettevõtte juures. Need inimesed määravad kindlaks põhilised mitteametlikud, kirjutamata käitumisreeglid antud sotsiaalpsühholoogilises keskkonnas. Teiste töötajate kohanemisprotsess sõltub nende mõjust.

Kohanemise õnnestumiseks on vaja täpselt diagnoosida sotsiaalpsühholoogiline kliima, antud sotsiaalse keskkonna ettevõtte kultuur ja valida personal, kes suudab nendesse tingimustesse edukalt sobituda.

Enamikus uuritud ettevõtetes töötajate palkamiseks loodud tingimused võimaldavad palgata kohanemisvõimelisi töötajaid, kes omakorda loovad positiivse sotsiaalpsühholoogilise kliima ja ettevõtte kultuuri.

Poncho kohviku töötajate kohanemise uuringud näitasid järgmisi mustreid:

mitteametlike suhete ülekaal töötajate seas;

Isegi mentorite tegevust reguleerivate ametlike protseduuride puudumisel on tingimata olemas mitteformaalsed mentorid: meistrid, meeskonnaliikmed, kes on tavaliselt mitteformaalsed juhid;

Kohanemisprotsessi negatiivselt mõjutavate põhjuste hulgas on halb töökorraldus ja madal palk;

Kõrgelt kvalifitseeritud keskastmejuhtide puudumine;

Töötajate kohanemisaeg on üks kuu.

Viisime läbi küsitluse kohanemismeetodite kohta, mille abil hakkasid töötajad tundma end Poncho kohviku meeskonna liikmetena.

Uuring viidi läbi 15 inimese seas, kellel on erinev staatus organisatsioonis, vanuses ja hariduses.

Uuringu jaoks koostati küsimustik. Küsitluse küsimused on toodud lisas 3.

Küsimustikuga kogutud teave nõuab täiendavalt spetsiaalset analüüsi, kasutades kvantitatiivset ja kvalitatiivset töötlemist.

Küsitluse tulemused:

1. Küsimusele "Kas teile meeldib teie töö?" vastas:

a) meeldib väga - 11,72%;

b) ilmselt meeldib - 68,52%;

c) töö on minu jaoks ükskõikne - 19,13%.

2. Küsimusele "Kas soovite minna teisele tööle?" vastas:

a) jah - 31,48%;

b) ei -39,5%;

c) Ma ei tea - 30,86%.

3. Küsimusele "Kui te esimesel päeval sellesse organisatsiooni tulite, siis mis oli teie jaoks kõige raskem?" vastas:

a) suhtlus uue meeskonnaga -19,13%;

b) suhtlemine kohviku administraatoriga - 9,25%;

c) uue töökohaga harjumine - 69,13%.

4. Küsimusele “Esimestel tööpäevadel selgitasid nad sulle Üldnõuded töötama?" vastas:

a) jah-93,82%;

b) ei-6,17%.

5. Küsimusele "Kes aitas teil uusi töökohustusi täita?" vastas:

a) kohviku administraator - 19%;

b) meeskonnaliikmed - 75,3%;

c) keegi ei aidanud - 7,4%.

6. Küsimusele “Kui kaua võttis aega, et uuega harjuda töökohustused? vastas:

a) kuni 1 kuu - 82,71%;

b) kuni 3 kuud - 14,81%;

c) üle kuue kuu - 1,2%.

7. Küsimusele "Kas teil oli raske uue töökohaga harjuda?" vastas:

a) jah - 18,51%;

b) ei-82,71%.

8. Küsimusele "Mis oli teie jaoks esimestel töökuudel kõige olulisem?" vastas:

a) liituda meeskonnaga - 41,97%;

b) töötama tõhusalt - 41,35%;

c) kuulata ära juhtkonna heakskiit - 8,64%;

d) nende vastusevariant - enamus vastajatest märkis selles valikus: "palgad" - 6,17%.

9. Küsimusele "Kui teil oli esimestel töökuudel probleem, siis kelle poole pöördusite?" vastas:

a) kohviku administraatorile - 35,18%;

b) oma ülemustele - 35,18%;

c) meeskonnatöötajale - 14,81%;

d) mitte kellelegi - 1,23%.

10. Küsimusele "Kas teie arvamus organisatsiooni kohta on muutunud pärast selles tööle asumist?" vastas:

a) jah, c parem pool - 10,49%;

b) jah, halvemal juhul - 37,65%;

c) ei, see ei ole muutunud - 50%.

11. Küsimusele "Kui hästi on teie arvates teie töö korraldatud?" vastas:

a) minu arvates on meie töö väga hästi korraldatud - 5,5%;

b) üldiselt pole paha, kuigi arenguruumi on - 48,14%;

c) raske öelda - 24,07%;

d) töö on ebarahuldavalt korraldatud, palju aega raisatakse - 20,98%.

12. Küsimusele "Mis on teie arvates ettevõttest töötajate vallandamise põhjus?" vastas:

a) raske psühholoogiline kliima - 13,58%;

b) halb töökorraldus - 10,49%;

c) töötasu - 72,83%;

d) oma valik - 3,08%.

Läbiviidud uuringu põhjal võime järeldada, et kõige edukamad töötajate kohanemise meetodid ettevõttes on:

Personali kohanemise planeerimine. Sel juhul on ettevõttes personali valiku ja paigutamise süsteem. Olemas on personali koolitussüsteem;

Personali kohanemise kontroll. Ettevõte viib töötajatega läbi vestlusi, konsultatsioone ja küsitlusi sotsiaal-majanduslikel teemadel;

Motivatsioon personali kohanemiseks. Selles suunas on vaja rõhku panna psühholoogilistest meetoditest majanduslikele meetoditele, kuna enamik töötajaid lahkub ettevõttest, olles rahulolematud palgatasemega;

Personali kohandamise korraldamine. Selles valdkonnas viiakse töötajatega läbi koolitusi 2 korda nädalas 1 tund, noorele töötajale määratakse mentor ning äsja saabunud töötajad täidavad sotsiaalseid kohustusi.

Värskelt palgatud töötajate kohanemistehnoloogia optimeerimiseks võib välja pakkuda järgmised tegevused:

Keskastme juhtide juhtimiskultuuri täiustamine;

Kohanemisprotsess lõpeb atesteerimisvestlusega, kus võetakse kokku kohanemisperioodi tulemused ja plaanitakse

KOKKUVÕTE

Kohanemise probleem on paljudele tuttav. Allkirjastatud töötajaga tööleping, ja siin seisame silmitsi järgmise ülesandega: kuidas aidata inimesel “õrnalt” kohaneda uute tingimustega, sobituda võõrasse keskkonda, omandada võimalikult kiiresti eesseisva töö spetsiifika ja liituda uue meeskonnaga.

Nagu praktika näitab, vajavad uustulnukad abi ja tuge kõige enam esimese kahe nädala jooksul. Kõige sügavama jälje jätavad töötaja meeltesse organisatsioonis esimesed tööpäevad või isegi tunnid. See arusaam mõjutab kogu edasist tööd ja paneb aluse distsipliinile. Nende sügavate protsesside saavutamist soodustab paljuski uue töötaja kohanemisprotseduur. Töötajate kohanemise probleemi edukas lahendus üldise arendussüsteemi lahutamatu osana inimressursid võimalik, kui ettevõtte juhtkond seda tööd toetab. Pelgalt töötaja uue töökohaga kohandamise olulisuse mõistmisest ei piisa. Edu saab saavutada ainult siis, kui see töö on planeeritud, suunatud ja koordineeritud kogu organisatsiooni ulatuses. Vaatamata mitmele kohanemise positiivsele aspektile ei näe enamik tööandjaid selle järele siiski vajadust, jäädes truuks põhimõttele „laevalt pallile”.

Hoolimata asjaolust, et kohanemisprotseduur ise on monoliitne, on selles siiski eelistatav esile tuua kaks põhisuunda, mis määravad suuresti tööandja edasise tegevuse. Personaliesindaja peaks keskenduma uue töötaja kohandamisel põhilised jõupingutused töötaja psühholoogilisele kohanemisele meeskonnaga ja tutvustama talle ametisaladuste valdamist.

IN diplomitöö Poncho kohviku personali kohandamise kohta viidi läbi praktiline uuring, mille tulemuste põhjal tehti teatud järeldused:

Poncho kohviku töötajate kohanemine on suunatud töötaja ja organisatsiooni vastastikusele kohanemisele, mis põhineb töötaja süstemaatilisel erialaste teadmiste ja oskuste uurimisel, sotsiaalsete ja organisatsioonilis-majanduslike töötingimuste mõistmisel, ettevõtte väärtused kohvik.

Kohanemisel on algus ja lõpp. Kohanemisprotsessi algus on hetk, mil inimesel tekib huvi kohvikus töötamise võimaluse vastu. Kohanemise lõpuleviimine on uue töötaja üleminek organisatsiooni täieõiguslikeks töötajateks.

Kohanemisperioodi kestus langeb kokku testperioodiga. Sel perioodil avalduvad uued töötaja omadused, meeskonnaga liituvad uued töötajad ning vahetuvad erinevatel tasanditel juhid.

Kohanemise oluline element on ametikoha sissejuhatus. Selle põhiülesanne on aidata töötajal kohaneda uue keskkonnaga ja saavutada vajalik efektiivsus võimalikult lühikese ajaga. See protseduur ei ole koolitus ega anna määratud töö tegemiseks vajalikke oskusi ega teadmisi. Pigem on see organisatsioonis aktsepteeritud normide tundmine.

Sisseelamisprotseduur kehtestab üldreeglid ja näeb ette vajalike toimingute komplekti. Uue töötaja esimene tööpäev algab kell 8.00. Kõigepealt täidab äsja tööle võetud töötaja vajalikud dokumendid direktori vastuvõtualal, veidi hiljem kogunevad kõik töötajad kohviku direktori juurde, kes omakorda tutvustab uut töötajat meeskonnale. Järgmisena saab äsja tööle võetud töötaja administraatorilt oma tööks vajalikud tööriistad ja seadmed. Ja alles pärast seda läheb ta tootmisjuhi saatel oma töökohale.

Kohanemistehnoloogia optimeerimiseks ning Poncho kohviku töötajate lojaalsuse ja juhitavuse taseme tõstmiseks pakutakse välja järgmised soovitused:

Kogu kohanemisprotsessi vältel on vaja jälgida töötaja edusamme, selleks korraldatakse sisseelamisprogrammi tulemuste põhjal perioodilisi koosolekuid.

Kohanemisprotsess lõpeb atesteerimisvestlusega, mille käigus võetakse kokku kohanemisperioodi tulemused ja kavandatakse edasisi meetmeid töötaja töötulemuste parandamiseks.

KASUTATUD VIITED

1. Aliev V.T., Dokholyan S.V. Organisatsioonikäitumine: Proc. toetust. - Mahhatškala: IPC Daggosuniversiteta, 2003. - 312 lk.

2. Antropov V.A. Personalijuhtimise korraldus. Jekaterinburg: USTU, 2002 - 308 lk.

3. Antropov V.A., Pilichev A.V. Ettevõtte personalijuhtimise kaasaegsed probleemid. Jekaterinburg: Majandusinstituut, 2001.- 47 lk.

4. Beltšikov Ya.M., Birshtein M.M. Ärimängud. Riia: Avots, 1999.- 304 lk.

5. Bolšakov B.O. Psühhotreening: sotsiodünaamika. Harjutused. Mängud. Peterburi: Sotsiaalne ja Psühholoogiline Keskus, 2000.- 380 lk.

6. Boulanger M. Personaliarendus ettevõttes // Personaliteenistus, 2000, nr 10.- 28 lk.

7. Vesnin V.R. Praktiline personalijuhtimine: käsiraamat personalitöö. M.: Jurist, 2001. - 496 lk.

8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine: inimene, strateegia, organisatsioon, protsess: õpik. - M.: Gardarika, 2004. - 416 lk.

9. Volgin A., Mshirko V.I., Modin A.L. Personalijuhtimine turumajanduses.- M.: Delo, 2004. - 178 lk.

10. Voronika L. “Vaata, kes tuli...” // Personalijuhtimine. - nr 1. 2000. - Lk.63

11. Galenko V.P. Personalijuhtimine ja ettevõtte efektiivsus. Peterburi: SPbUEF, 2006 - 244 lk.

12. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Jakovleva N.G. Professionaalsuse hindamine spetsialisti pädevuse kujunemise protsessis: Meetod, käsiraamat. Samara: ITC, 2002. – 107 lk.

13. Gerasimov B.N., Morozov V.V. Intensiivsed tehnoloogiad ettevõtluse õpetamiseks. M.: MGUP, 1999.- 148 lk.

14. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Safronoea G.Ya., Yakovleva N.G. Juhtkonna personali hindamine: mudel, näitajad, organisatsioon. meetod. toetust. Samara: UDK, 1999. - 106 lk.

15. Gerasimov B.N., Tšumak V.G. Yakovleva N.G. Organisatsiooni personalijuhtimine: Proc. manuaal.- Samara: SSAU, MIR, 2001.- 247 lk.

16. Goruškina S.N. Külakultuur. Omadused ja arenguväljavaated. Piirkondlik praktika. Vol. II.-M., 2003 -160 lk.

17. Gutgard R.D. Ettevõtte personalijuhtimise probleemi lähenemisviiside areng // Personalijuhtimine. 2002. - nr 5.

18. Derkach A.L., Sitnikov A.L. Tekkimine ja areng professionaalne tipptase juhtpersonal: sotsiaalpsühholoogiline koolitus ja rakendustehnoloogiad. - M.: Luch, 1999. - 88 lk.

19. Dessler G. Personalijuhtimine. M., 2001.- 210 lk.

20. Djatlov V.A., Kibanov A.L., Pikhalo V.T. Personalijuhtimine: Uch. küla M.: PRIOR, 1998. - 512 lk.

21. Egorshin A.P. Personalijuhtimine: Õpik. Nižni Novgorod: NIMB, 1999. - 624 lk.

22. Kachalov S.B. Personali kohanemise suurendamise organisatsioonilised aspektid töökohal: Kokkuvõte. dis. ...kann. ökon. Sci. M.: Riiklik Pedagoogikaülikool, 2001. - 34 lk.

23. Kibanov A.Ya. Personalijuhtimise alused organisatsioonis: Õpik. M.: INFRA. 2002. - 304 lk.

24. Krasovski Yu.D. Organisatsioonikäitumine: Proc. toetust. -M.: ÜHTSUS, 2005. - 472 lk.

25. Magura M.L., Kurbatova M.B. Personali töötulemuste hindamine, ettevalmistamine ja sertifitseerimine. M.: JSC “Ärikool “Intel-Sintez”. 2002.- 176 lk.

26. Maslov E.V. Ettevõtte personalijuhtimine: Õpetus toimetanud P.V. Shemetova. – M.: INFRA – M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000.-312 lk.

27. Juhtimine: õpik / Toim. F.M. Rusinova ja M.L. Üks kord. – M.: FBK – PRESS, 2004. – 504 lk.

28. Organisatsiooni juhtimine. - Õpetus. Rumjantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. ja teised - M.: INFRA - M., 2005.- 432 lk.

29. Milner B.Z. Organisatsiooniteooria. – M.: INFRA –N., 2006. – 336 lk.

30. Morgunov E. Personalijuhtimine: uuringud, hindamine, koolitus. M.: Ärikool "Intel-synthesis", 2000. - 264 lk.

31. Orehhov V.D. Ettevõtte personalikoolituse tunnused // Personalijuhtimine. 2002, nr 5. Lk 31.

32. Pavlutsky A., Alyokhina O. “Tegutsedes õppimine”: uus lähenemine ettevõtte koolitusele ja personali arendamisele // Personalijuhtimine. 2001. nr 5. Lk 27.

33. Isiksusepsühholoogia / Toim. Yu.B. Gippenreiter, A.A. Villid. M., 1999.-205 lk.

34. Pugatšov V.P. Organisatsiooni personalijuhtimine: Õpik. – M.: Aspect Press, 2004. – 279 lk.

35. Kaasaegne välismaise sotsiaalpsühholoogia / Toim. G.N. Andreeva, N.N. Bogomolova, L.A. Petrovskaja. M., 2006 -199 lk.

36. Spivak V.A. Organisatsioonikäitumine ja personalijuhtimine. – Peterburi: Kirjastus “Peeter”, 2000.- 416 lk.

37. Starobinsky E.E. Kuidas juhtida personali / 6. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: JSC “Ärikool “Intel-Sintez”, 2002.-384 lk.

38. Organisatsioonide juhtimine: Õpik / Toim. A.G. Porshneva, Z.P. Rumjantseva, N.A. Salomatina. – 3. väljaanne, muudetud. ja täiendav – M.: INFRA – M., 2003. – 716 lk. (sari “Kõrgharidus”).

39. Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / Toim. JA MINA. Kibanova.- M.: INFRA- M.-2004.- 638 lk.

40. Waterman R. Otsides tõhusat juhtimist. -M., 2004.

41. Uri U. “Ei” ületamine ehk Läbirääkimised raskete inimestega. - M., 2002.

42. Fischer R., Uri U. Tee kokkuleppele ehk läbirääkimised ilma lüüasaamiseta. - M., 2004.

43. Fischer R., Brown S. Tee ühtsuseni ehk läbirääkimistest lähisuheteni. - M., 2005.

44. Foster R. Tootmise uuendamine: ründajad võidavad. - M., 2001.

45. Fromm E. Inimese hing – M., 2004.

46. ​​Furduy F.I. Stress ja tervis. - M., 2003

47. Hesh G. Juhtimisotsuste väljatöötamine ja vastuvõtmine. - M., 2005.

48. Horney K. Neuroos ja isiklik kasv. - Peterburi, 2003.

49. Shibutani T. Sotsiaalpsühholoogia. Per. inglise keelest V. B. Olšanski. - Rostov n/a: "Fööniks", 2002.

50. Schmidt R. Suhtlemiskunst. - M., 2003.

LISA 1

Organisatsiooniteaduste süsteem

Teaduslikud distsipliinid		Uuritud aspektid
Organisatsiooniteooria		Olemus, tüübid Eesmärgid, missioon, keskkond Struktuurid, kommunikatsioonid Toimimismehhanism Kohanemine, disain Organisatsiooni dünaamika
Kontrolli teooria	Juhtimise subjektid ja objektid Stimuleerimine ja motiveerimine Otsuste tegemine ja elluviimine Juhtide koolitus ja kvaliteet Juhtimine Lineaarne ja funktsionaalne juhtimine
Psühholoogia	Haridus, koolitus. Motivatsioon Isiksus, taju tööga rahulolu Tegevuste hindamine Suhtumine töösse Käitumisvorm
Sotsioloogia	Grupidünaamika Normid, rollid Staatus, võim Konfliktid Bürokraatia Organisatsioonikultuur Sotsialiseerumine
Sotsiaalpsühholoogia	Käitumise muutus Positsioonimuutus Grupiprotsessid
Antropoloogia	Võrdlevad väärtused Võrdlevad normid Võrdlevad positsioonid Etnilised omadused
Majandusteadused	Reguleerimine Turusuhted Tõhusus Majandusstrateegia
Õigusteadused	Seadusandlik regulatsioon Reeglid ja eeskirjad Vastutus, sanktsioonid
Arvutiteadus	Infovood Otsuste põhjendus Infotehnoloogia Telekommunikatsioon

LISA 2

Organisatsiooni sisekeskkond

LISA 3

Eesmärk: uurida kohanemisprotsessi, sotsiaalpsühholoogilist kliimat Poncho kohvikus.

Teema: kohanemine.

Hüpotees: kohanemisprotsess aitab kiiresti uue tööga harjuda, kohanemisvõimelised inimesed on lojaalsemad ja juhitavamad.

1. Kas sulle meeldib su töö?

a) meeldib väga;

b) arvan, et see meeldib mulle;

c) Ma ei hooli tööst.

2. Kas tahaksid minna teisele tööle?

c) ma ei tea.

3. Mis oli teie jaoks kõige raskem, kui tulite sellesse organisatsiooni oma esimesel päeval?

a) suhtlemine uue meeskonnaga;

b) suhtlemine kohviku administraatoriga;

c) uue töökohaga harjumine.

4. Kas teile selgitati esimestel tööpäevadel töökohale esitatavaid üldisi nõudeid?

5. Kes aitas teil uusi töökohustusi täita?

a) kohviku administraator;

b) meeskonnaliikmed;

c) keegi ei aidanud.

6. Kui kaua võttis aega, et harjuda oma uute töökohustustega?

a) kuni 1 kuu;

b) kuni 3 kuud;

c) rohkem kui kuus kuud.

7. Kas teil oli raske uue töökohaga harjuda?

8. Mis oli sinu jaoks esimestel töökuudel kõige olulisem?

a) liituda meeskonnaga;

b) töötama tõhusalt;

c) kuulata ära juhtkonna heakskiidu;

d) teie enda vastus.

9. Kui teil oli esimestel töökuudel probleem, siis kelle poole pöördusite?

a) kohviku administraatorile;

b) oma ülemustele;

c) meeskonna töötajatele;

d) mitte kellelegi.

10. Teie arvamus organisatsiooni kohta muutus pärast seda
Kuidas sa seal tööle hakkasid?

a) jah, paremuse poole;

b) jah, halvemaks;

c) ei, see pole muutunud.

11. Kui hästi on teie arvates teie töö korraldatud?

a) minu arvates on meie töö väga hästi korraldatud;

b) üldiselt pole paha, kuigi arenguruumi on;

c) raske öelda;

d) töö on ebarahuldavalt korraldatud, raisatakse palju aega;

e) minu arvates on töö väga halvasti korraldatud.

12. Mis on Teie arvates töötajate ettevõttest vallandamise põhjus?

a) raske psühholoogiline kliima;

b) halb töökorraldus;

c) töötasu;

d)________ teie versioon

LISA 4

Kohviku "Poncho" organisatsiooniline struktuur

Kohviku "Poncho" juhtimisstruktuur

LISA 5

Kohviku "Poncho" üldised omadused

Indeks	Iseloomulik
Silt	Regulaarne
Saali kaunistamine	Stiili ühtsust loovate dekoratiivsete elementide kasutamine
Mikrokliima	Ventilatsioonisüsteem, mis tagab vastuvõetavad temperatuuri ja niiskuse parameetrid
Mööbel	Standardne, mis vastab ruumide interjöörile; hügieenilise kattega lauad
Nõud ja söögiriistad	Söögiriistad – savinõud ja ühekordsed plastnõud
Lauapesu	Pabersalvrätikud
Menüü	Vene keeles, masinakirjas
Vahemik	Mitmekesine roogade valik
Hooldusmeetodid	Kelnerteenus
Riie	Sanitaarriietuse olemasolu

LISA 6

Töötajate kategooria	2005					2006					Hariduslik tase
	Vanus			Põrand		Vanus			Põrand
Personal, inimesed	20-30	31-45	46-60	M	JA	20-30	31-45	46-60	M	JA
Võtmetöölised	9	-	-	5	4	9	1	-	6	4	Spetsialiseerunud sekundaarne
Abitöölised	-	3	1	4	-	-	5	1	4	2	Keskmine
Töötajad	1	2	-	1	2	1	1	-	1	1	Spetsialiseerunud sekundaarne
Spetsialistid	-	3	-	1	2	2	2	-	2	2	Keskharidus/kutseharidus
Juhid	-	1	-	-	1	-	1	-	-	1	Kõrgem
Kokku	10	9	1	11	9	12	10	1	13	10

LISA 7

Kohvikutöötajate arvu ja tööviljakuse analüüs

Näitajad	2005	2006	Kõrvalekalded
			Absoluutne	Seotud
Jaemüügikäive, tuhat rubla.	5152,994	9697, 26	+4544,266	+ 88,2
Kõigi töötajate, inimeste keskmine arv, sealhulgas:	20	23	+3	+17,6
- keskmine arv peamised töötajad, inimesed	9	10	+1	+11,1
Võtmetöötajate osakaal töötajate koguarvust, %	45	43	-2	- 4,44
1 põhitöötaja väljund, tuhat rubla.	573	970	+397	+69
Kõigi töötajate tööviljakus, tuhat rubla.	258	422	+164	+64
Kuupalgafond, tuhat rubla.	56000	78200	+22200	+ 40
1 töötaja keskmine kuupalk, tuhat rubla.	2800	3400	+600	+ 21

LISA 8

Poncho kohvikus kasutatud töötasu

LISA 9

Kohustuste jaotus personalijuhtimisteenuste töötajate vahel

LISA 10

Hinnang üksmeelele meeskonna elu ja töö küsimustes

LISA 11

LISA 12

LISA 13

Kas teie ülemus aitab teid keerulises olukorras?

KOHANDAMINE MEESKONNAS…………………………………………….2

TEHTUD OTSUSTE TÄHTSUS, TUNNUSED JA LIIGID………………………………………………………………………………………………9

2.1 Lahenduste olemus, kontseptsioon ja liigid…………………………………………………………9

2.2 Juhtimisotsuste olemus………………………………………11

TÖÖKOHA KORRALDUS…………………………………….16

3.1 Töökoha korralduse olemus, selle elemendid ja omadused……………………………………………………………………………………16

4 ÄRISUHTLEMISE TÄHTSUS……………………………………..19

4.1 Ärisuhtluse eetika……………………………………………………………19

BIBLIOGRAAFIA................................................... ..22

1 KOHANDAMINE MEESKONNAS

Kohanemise mõiste tõlgendamisel on kaks peamist lähenemisviisi. Need põhinevad kohanemise olemuse duaalsusel. Esimese lähenemise raames käsitletakse kohanemist kui sisemist dünaamilist protsessi, kui inimkeha teatud omadust. See kohanemisvaade töötati välja kooskõlas bioloogia, psühholoogia ja sotsioloogiaga. Peamist semantilist koormust kannab sel juhul mõiste "seade". Just tema iseloomustab protsessi, mis juhtub uue töötajaga organisatsiooniga liitumisel. Sellest vaatenurgast on kohanemine organismi, indiviidi, meeskonna kohanemine muutuvate keskkonnatingimustega või selle sisemiste muutustega, mis toob kaasa nende olemasolu ja toimimise efektiivsuse tõusu. Olenevalt sellest, millega algaja peab harjuma või kohanema, on kohanemist mitut tüüpi.

Teist lähenemist võib tinglikult nimetada protseduuriliseks – mõistet “kohanemine” kasutatakse mitmete organisatsiooniliste ja juhtimistegevuste kohta, mille eesmärk on hõlbustada uute töötajate sisenemist organisatsiooni ellu. Siinkohal räägime personaliosakonna plaanitavatest pingutustest, mis peaksid aitama uustulnajal töös selgeks saada ja vähendama kohanemisperioodi meeskonnas. Oluline on meeles pidada, et töötajate sihipärase kohandamise läbiviimine on tänapäevaste organisatsioonide jaoks hädavajalik. Kohanemisvahendeid kasutades ja uusi töötajaid tutvustades ning inimeste uutele töökohtadele kohanemise põhimustrite tundmist arvesse võttes saab organisatsioon lahendada paljusid juhtimisprobleeme ja tõsta oluliselt tööviljakust.

S. G. Popov toob välja järgmised eelised, mida sihipäraste kohanemismeetmete rakendamine loob:

1) algkulude vähendamine töötaja organisatsiooni sisenemisel. See võimaldab teil kiiresti hoo sisse saada ja tõhusalt töötada;

2) töötaja pingete vähendamine uuele ametikohale asumisel;

3) personali voolavuse vähendamine organisatsiooni sisenemise psühholoogilise barjääri vähendamise kaudu;

4) vahetu ülemuse tööaja kokkuhoid, mis kulub tulija selgitustele ja väljaõppele (selle võtab üle personaliteenistus);

5) ootuste realistlikkus ja tööga rahulolu (sisseastumisvestlus);

6) käitumise koolitus (õpetamine) organisatsioonis (organisatsioonikultuuri tutvustamine).

Töötaja uuele ametikohale astumisega kaasneb paratamatult kohanemisprotsess. Nagu juba märgitud, tähendab kohanemine inimese kohanemist töökoha, töö ja töökollektiiviga ning peegeldab seisundit, mida igaüks meist uude tundmatusse keskkonda sisenedes kogeb.

Organisatsiooni personalijuhtimise seisukohalt on kohanemisel kahekordne fookus. Ühest küljest tutvub uustulnuk meeskonna, uute kohustuste ja töötingimustega, püüab neid mõista ja aktsepteerida. Teisest küljest muutub ja kohandub organisatsioon ise töötaja omadustega. Sellega seoses eristatakse kahte kohanemisprotsessi: personali kohanemine ja töötajate kohanemine. „Personali kohanemine on meeskonna kohandamise protsess organisatsiooni välis- ja sisekeskkonna muutuvate tingimustega. Töötaja kohanemine on inimese kohanemine töökoha ja töökollektiiviga. Seega, kui organisatsiooniga liitub uus töötaja, jälgitakse kahte samaaegset kohanemisprotsessi. Seetõttu võib kohanemisprotsessi määratleda kui töötaja ja organisatsiooni vastastikust kohanemist. Ja sellest, kui edukas see kohanemine on, sõltub pikaajalise koostöö võimalus.

Nagu igal juhtimisnähtusel, on ka kohanemisel oma eripärad, mis on selle klassifikatsiooni aluseks. Kohanemist on mitut tüüpi. Primaarse ja sekundaarse kohanemise eristamine on laialt levinud. Tavaliselt mõistetakse esmase kohanemise all töökogemuseta isikute kohanemist, s.o inimese esmakordset tööle asumist, sekundaarse kohanemise all aga töötajate kohanemist järgneva töökohavahetuse käigus.

Mõnede autorite töödes on aga öeldud, et esmane kohanemine toimub äsja tööle võetud töötaja puhul, kui kandidaat läheb esimest korda tööle konkreetsesse organisatsiooni ning teisene kohanemine toimub siis, kui töötaja liigub teisele või teisele ametikohale. osakond.

Tuleb märkida, et tööturu kujunemise ja toimimise tingimustes suureneb sekundaarse kohanemise roll. Samas ei tohi unustada ka noorte töötajate esmast kohanemist, kuna nad on väga huvitav tööjõukategooria. See spetsialistide rühm võib olla tööandjale äärmiselt kasulik paljude erialade töötajate puuduse tingimustes, kuid samal ajal nõuavad nad administratsioonilt suuremat tähelepanu ja hoolt.

Järgnev klassifikatsioon põhineb kohanemise tüüpideks jaotusel olenevalt objektist, millega töötaja kohaneb.

Seoses objektiga võib kohandamise tüübid jagada kahte põhirühma: tootmine ja mittetootmine. Nagu nimigi viitab, viitab tööväline kohanemine töötaja eluvaldkondadele, mis ei ole tema tööga otseselt seotud. Praegu keskenduvad väga vähesed organisatsioonid töövälisele kohanemisele. Seda seletatakse asjaoluga, et selliseks kohandamiseks tingimuste loomine nõuab märkimisväärseid rahalisi kulutusi. Lisaks arvavad mõned juhid, et tööga mitteseotud tingimustega kohanemine on töötaja isiklik asi ja seetõttu pole ettevõtte osalemine selles vajalik.

Tootmisväline kohandamine hõlmab järgmist:

1) kohanemine uute elutingimustega;

2) kohanemine mittetootmise (mitteformaalse) suhtlemisega kolleegidega;

3) kohanemine puhkeajal.

Tööstuslik kohandamine hõlmab kõiki töötajate uues organisatsioonis töötamiseks kohanemise aspekte, nimelt:

professionaalne kohanemine;

psühhofüsioloogiline;

sotsiaalpsühholoogiline;

organisatsiooniline ja haldus;

majanduslik;

sanitaar- ja hügieeniline.

Professionaalne kohanemine on töötaja kohanemine tehtava tööga. See seisneb elukutse, selle keerukuse, eripärade tundmaõppimises ja aktiivses omandamises, tööülesannete kvaliteetseks täitmiseks piisavate kutseoskuste omandamises, mõne professionaalselt vajalike isiksuseomaduste kujundamises, töötaja stabiilse positiivse suhtumise kujundamises oma elukutse suhtes. elukutse.

Professionaalsed kohanemisnäidendid suur roll organisatsiooni siseneva noore spetsialisti olukorras, kuna tal on põhiliselt teoreetiline ettekujutus tööprotsessi toimumisest. Tööalast kohanemist hinnatakse nii objektiivsete kui ka subjektiivsete näitajate alusel. Objektiivsed näitajad hõlmavad tööülesannete täitmist, tootmisstandardeid, töötajate kvalifikatsiooni, eriteadmiste ja -oskuste olemasolu ning subjektiivsed näitajad rongkäigu valiku motiive, emotsionaalset hinnangut ning elukutse muutmise ja säilitamise plaane.

Psühhofüsioloogiline kohanemine on kohanemine "töötegevusega töötaja keha kui terviku tasandil, mille tulemuseks on väiksemad muutused tema funktsionaalses seisundis"2. See hõlmab töötingimuste ja töögraafikutega harjumist ning normaalse töövõime taseme loomist. Seda tüüpi kohanemine sõltub inimese tervisest, tema loomulikest reaktsioonidest ja individuaalsetest biorütmidest, aga ka töötingimustest. Vaatamata selle kohandamise elemendi näilisele lihtsusele, tuleb meeles pidada, et enamik tööõnnetusi juhtub töötaja esimestel tööpäevadel just selle puudumise tõttu.

Sotsiaalpsühholoogiline kohanemine – uustulnuka kohanemine meeskonnaga. See seisneb organisatsiooni rühmade ja üksikisikute sotsiaalpsühholoogiliste omaduste valdamises, olemasolevasse suhete süsteemi sisenemises, positiivses suhtluses teiste liikmetega ja uue juhtimisstiiliga harjumises. See tähendab töötaja kaasamist suhete süsteemi organisatsioonis, selle meeskonda võrdsena, kõigi liikmete poolt aktsepteerituna.

Organisatsiooniline ja administratiivne kohandamine - kohanemine ettevõtte olemasoleva struktuuriga, organisatsiooni juhtimismehhanismi iseärasustega, selle jagunemise koha ja positsiooniga ettevõttes. ühine süsteem eesmärgid." Eriti oluline on töötaja kohanemine uue ettevõttekultuuriga, juhtimisstiil, organisatsiooni väärtuste assimilatsioon ja eesmärkide jagamine.

Majanduslik kohanemine on harjumine teatud sissetuleku- ja sotsiaalkindlustustasemega. See võimaldab töötajal tutvuda organisatsiooni juhtimise majandusliku mehhanismi, majanduslike stiimulite ja motiivide süsteemiga.

Sanitaar- ja hügieeniline kohanemine on kohanemine töörutiini, töötingimuste, tööjõu-, tootmis- ja tehnoloogilise distsipliini uute nõuetega.

Lisaks nendele komponentidele eristatakse aktiivset kohanemist, "kui indiviid püüab mõjutada keskkonda selle muutmiseks (sealhulgas need normid, väärtused, suhtlemis- ja tegevusvormid, mida ta peab valdama)" ja passiivset, "Kui ta ei püüdle sellise mõju ja muutuse poole." Esimene kohanemisviis on kõige tõhusam, kuna sellega kaasneb vastastikune muutus nii töötaja seisundis kui ka tema keskkonna omadustes. Kui organisatsiooni keskkond sisaldab negatiivseid elemente ja kohanemine toimub passiivselt, on selle tulemused regressiivsed.

Teine oluline aspekt on arutelu kohanemise edukuse ja tulemuslikkuse üle. Selleks, et kohanemismeetmed oleksid edukad ja tooksid soovitud positiivse efekti, peavad olema täidetud mitmed tingimused.

Kohanemise edukus sõltub mitmest järgmistest tingimustest:

Potentsiaalsete töötajate professionaalse orientatsiooni kõrgetasemeline töö;

Personali äritegevuse hindamise objektiivsus (nii valiku ajal kui ka töötajate töökohaga kohanemise protsessis);

Kohanemisprotsessi juhtimise organisatsioonilise mehhanismi küpsus;

Elukutse prestiiž ja atraktiivsus, töö teatud erialal selles konkreetses organisatsioonis;

Töökorralduse iseärasused, mis rakendavad töötaja motivatsioonihoiakuid;

Kontrollitud süsteemi olemasolu uuenduste juurutamiseks; -

Organisatsioonisiseselt toimiva personali koolitussüsteemi paindlikkus;

Meeskonnas välja kujunenud sotsiaal-psühholoogilise kliima tunnused;

Kohandatava töötaja isiklikud omadused, mis on seotud tema psühholoogiliste omaduste, vanuse, perekonnaseisu jms.

Isegi paljude aastate jooksul kogunenud tugeva kogemuse ja rikkaliku kogemusega inimesed kogevad uude töökohta kolides elevust, ärevust ja ebakindlust. Mida öelda uustulnukate kohta, kes esimest korda elus ületavad asutuse läve, millest peaks edaspidi saama nende teine ​​kodu? Loomulikult on nende mõtetes lisaks küsimusele: "Kas mul on piisavalt teadmisi, kas ma saan hakkama?" Ka teistsuguseid küsimusi kubisevad: “Kuidas käituda? Kuidas ja mida öelda? Kuidas võita oma ülemusi ja tulevasi kolleege või vähemalt mitte neile vastanduda?

Vastused neile küsimustele on igal konkreetsel juhul erinevad. See sõltub ju nii konkreetsest meeskonnast oma väljakujunenud traditsioonide ja suhete süsteemiga, sealhulgas mitteametlikud, kui ka isikuomadused"uus värvatud" ise. Siiski võib numbri nimetada üldreeglid, millest tuleb kinni pidada, et edukalt meeskonda “sobida”, leida ja seal oma koht sisse võtta.

Seda me nüüd teeme.

Algusest peale peaksite visandama oma käitumise strateegia uues kohas ja seejärel järgima seda, tehes sellel teel mõningaid kohandusi. Jätame kõrvale puhtprofessionaalsed omadused: teadmised, võimed, oskused ja pöördume aspektide poole, mis on oma olemuselt suurema tõenäosusega sotsiaalsed, psühholoogilised ja eetilised.

I. Meeskonnaga kohtumine

Kuna peate töötama juba väljakujunenud traditsioonide ja väljakujunenud suhetega meeskonnas, on teie ülesanne sellega liituda ja asuda oma kohale, häirimata selle hästi õlitatud mehhanismi tööd.

Suurtes ettevõtetes on personalijuhid, kes aitavad teil end uues kohas mugavalt tunda, pakkudes teile põhiteavet. Mitte nii arvukates kollektiivides vaadake töötajaid lähemalt ja proovige ise selline abiline leida. See võib olla inimene, kes teeb teiega sarnast tööd, või inimene, kes tuli siia vahetult enne teid. Sul võib olla õnn saada mõne oma kolleegiga lähedaseks ühiste huvide või iseloomuomaduste põhjal. Lisaks on igal meeskonnal oma mitteformaalsed juhid, nendega oleks tore kontakt luua. Lõpuks on inimesi, kellel on „koka-mentori” oskused ja kes armastavad noorte eest hoolitseda. Ärge keelduge nende abist.

II. Näita oma parimad omadused ja huvi töö vastu

Näidake oma uutele kolleegidele, et vastutate teile usaldatud töö eest, et olete korralik, distsiplineeritud inimene, et nad võivad teile loota. Seda tuleks aga teha mitte teravalt demonstratiivselt, vaid tagasihoidlikult ja märkamatult.

Saabuge tööle oodatust veidi varem ja ärge lahkuge kohe pärast tööpäeva lõppu. Jääge mõneks minutiks näiteks oma tööruumi koristamiseks ja järgmise päeva alguseks ettevalmistamiseks.

Kuulake tähelepanelikult teile suunatud nõuandeid ja kommentaare, tänage neid nende eest ja võtke nendega alati arvesse, isegi kui need tunduvad teile tühjad jamad.

Kui te pole veel oma tööga rahul, ärge kõhelge küsimast ja küsige uuesti oma kolleegidelt ja oma otseselt juhilt. See näitab teie huvi ühise eesmärgi vastu.

Sa kohaned meeskonnaga, kuid meeskond uurib ka sind. Seetõttu ei tohiks ettevaatlikku suhtumist segi ajada vaenulikkusega. Käsitle kriitilisi kommentaare kui abi kogenumatelt kolleegidelt.

Samas tuleb arvestada, et mõnes kollektiivis on selline suhtumine uutesse tulijatesse, kui neid üritatakse kasutada „asjapoisina“, sundides tegema välistööd, mis ei kuulu nende otseste kohustuste hulka. Sellised katsed tuleb kohe alguses peatada, kuna hiljem on seda palju keerulisem teha. Lükka sellised väited tagasi kindlalt, kuid viisakalt, konflikti laskumata.

III. Kaks "juhtivat" põhimõtet

Alguses, kui teie ülemused ja töötajad püüavad teid veel välja mõelda, proovige jääda tagasihoidlikuks ja hoida madalat profiili. Viimane väljend kõlab ebaviisakas, kuid just selline peaks olema teie käitumisstiil. Sellele juhtis tähelepanu Goethe, kelle autoriteetne arvamus on üsna kooskõlas kaasaegsete psühholoogide väitega.

Ärge püüdke vaidlustada kellegi arvamust ega sekkuda aktiivselt käimasolevatesse protsessidesse, ärge püüdke hävitada või muuta suhteid, mis on meeskonnas välja kujunenud ammu enne teie sinna ilmumist. Ärge kritiseerige vanu töötajaid ja ülemusi, isegi kui on ilmne, et neil pole kõiges õigus.

Edaspidi, kui oled meeskonnaga harjunud, võidad nende usalduse ja austuse, suudad oma asutuse töös teha konstruktiivseid muudatusi, kuid piirduda esmalt vaid endale pandud töö kohusetundliku tegemisega ja lähemalt vaatamisega. meeskonna elu nende ilmsete ja “veealuste” hoovuste juures, mis võivad sind pinnale kanda, aga ka põhja tirida.

Teine oluline põhimõte on vältida äärmusi ja säilitada kõiges mõõdutunne. On halb, kui teid tembeldatakse laisaks inimeseks, kuid te ei tohiks rõhutada oma väsimatut innukust, et mitte tembeldada "tõukajaks". Ka riietumisviisis püüa mitte liiga palju ümbritsevast silma paista, säilitades samal ajal mõned detailid, mis tõstavad esile sinu individuaalsuse. Veelgi suuremal määral võib selle põhjuseks pidada suhtlemisviisi.

IV. Suhtlemise reeglid meeskonnas

Võib-olla valmistab see aspekt algajale suurimaid raskusi. Kuid see on see, kes ennekõike määrab, milline arvamus teie kohta kujuneb ja kuidas teie kolleegid teid tulevikus kohtlevad, kas see aitab kaasa teie karjääri tõusule või viib edasise viibimise võimatuse. selles meeskonnas.

Kohe algusest peale vaadake hoolikalt oma kolleege ja proovige leida igaühega neist individuaalne suhtlemisviis.

Püüdke meeles pidada kõigi nimesid. Mõnes kohas on kombeks üksteise poole pöörduda ees- ja isanime järgi, teistes - ainult eesnime, mõnel ametlikul juhul - perekonnanime järgi. Ärge rikkuge neid traditsioone.

Ärge olge tuttav, isegi kui vestluspartner näib teile selleks põhjust andvat. Väga lühike aeg, mille veetsite selle asutuse seinte vahel, ei anna teile veel õigust tuttavatele suhetele.

Ärge hoiduge igasuguste "mitteametlike" tavade ja sündmuste eest. Kui sinu tööl on kombeks uue töötajaga kohtuda näiteks tassi tee ja koogi taga, siis ära valmista tulevastele kolleegidele pettumust, kingi neile see rõõm peale esimest palka väikese teeõhtuga.

Kui meeskonnas puudub ühtsus, säilita neutraalne positsioon. Ärge püüdke asuda poolele, võttes oma vastaste suhtes leppimatu positsiooni: lõppude lõpuks ei tea te veel kõiki sellise lõhenemise varjatud põhjuseid ja võite kergesti ja parandamatult eksida.

Sel perioodil on eelistatav rohkem kuulata ja vähem rääkida. Kui teised küsivad sinu arvamust, siis alusta pigem tagasihoidlikult: “Mulle tundub...” ja siis väljenda oma mõtteid mitteagressiivselt.

Täiesti vastuvõetamatu on osaleda kuulujuttudes ja kuulujuttudes, mida mõnikord viiakse läbi "hukkamõistetute" selja taga.

Hoiduge vanematele töötajatele nõu andmast, isegi kui näete selgelt oma ametialast üleolekut.

Kuni pole lähedasi sõpru, proovige mitte tülitada oma vestluskaaslasi nende isikliku elu kohta ebadiskreetsete küsimustega, ärge laskuge nende hinge, kuid ärge paljastage end täielikult. Lõppude lõpuks on täiesti võimalik, et teie suhe tulevikus voolab teises suunas ja teie või teie vestluskaaslane peate oma paljastusi kahetsema.

Hoidu tühistest küsimustest ja kui sul on vaja midagi teada, siis vali hetk, mil inimene ei ole oma tööga hõivatud ja võib sulle minuti või paar varuda.

Lõpetuseks, selleks, et enda ümber võita, olge alati sõbralik, vastutulelik ja vastutulelik. Naeratage sagedamini. Reageerige kõigele rahulikult ja huumorimeelega. Näidake end valmis kriitikat vastu võtma ja oma puudusi parandama. Ärge eraldage ennast ega kitsast ringi "väljavalituid", olge avatud kontaktidele. Kõik need pealtnäha enesestmõistetavad näpunäited aitavad sul kiiresti uude meeskonda “sobida”, seal enda inimeseks saada ja ehk isegi uusi sõpru leida.

Kokkuvõtteks tasub peatuda veel ühel küsimusel. Nagu uuringud on näidanud, kestab kohanemisperiood tavaliselt umbes kolm kuud. Seda pole vaja pikemaks ajaks venitada. Sellest perioodist peaks piisama, et ületada kõik raskused ja kehtestada end meeskonnas võrdväärse liikmena. Kui seda ei juhtunud, kui teil ei õnnestunud kunagi "oma inimeseks" saada, on olukorrast kaks võimalikku väljapääsu.

Proovige oma käitumist analüüsida ja kui leiate endalt vigu ja vigu, parandage need. Kuigi praegu on seda keerulisem teha, on see siiski võimalik.

Kui te ei ole põhimõtteliselt nõus ettevõtte olukorraga, kui te ei saa oma teadmisi ja tugevusi realiseerida, kui selles meeskonnas valitsev õhkkond on teile võõras, siis on parem töökohta vahetada. .

Esimene samm töötaja töö võimalikult tootlikuks muutmisel on tööjõu- ja sotsiaalne kohanemine meeskonnas. Kui juhtkond on huvitatud töötaja edust uuel töökohal, peab ta alati meeles pidama, et organisatsioon on sotsiaalne süsteem ja iga töötaja on indiviid. Kui organisatsiooniga liitub uus inimene, toob ta endaga kaasa varem omandatud kogemused ja vaated, mis võivad uude raamistikku sobituda, aga ei pruugi.

Kohanemine on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemine, mis põhineb töötaja järkjärgulisel kohanemisel uute ametialaste, sotsiaalsete, organisatsiooniliste ja majanduslike töötingimustega. Poeetilisemalt võib kohanemist defineerida kui "jõulõngade mõistmise protsessi, organisatsioonis omaks võetud doktriinide mõistmise protsessi, õppimise protsessi, mõistmist, mis on selles organisatsioonis või selle osakondades oluline".

Kui inimene läheb tööle, kaasatakse ta organisatsioonisiseste suhete süsteemi, täites selles korraga mitut ametikohta. Igale ametikohale vastab nõuete, normide, käitumisreeglite kogum, mis määrab inimese sotsiaalse rolli meeskonnas töötaja, kolleegi, alluva, juhi, kollektiivse juhtorgani liikme, avaliku organisatsiooni jne liikmena. Kõigil nendel ametikohtadel olevalt isikult eeldatakse sellele vastavat käitumist. Konkreetsesse organisatsiooni tööle asudes on inimesel kindlad eesmärgid, vajadused ja käitumisnormid. Nende kohaselt esitab töötaja organisatsioonile teatud nõudmised: töötingimused ja tema motivatsioon.

Mida edukam on töötaja ja organisatsiooni vastastikune kohanemisprotsess ehk tööjõuga kohanemise protsess, mida enam on meeskonna normid ja väärtused konkreetse töötaja normid ja väärtused või muutuvad nendeks, seda kiiremini ja kiiremini. ta aktsepteerib ja assimileerib paremini oma sotsiaalseid rolle meeskonnas.

Kohanemisel on kaks valdkonda:

Esmane, s.o. kogemusteta noorte töötajate kohandamine ametialane tegevus(reeglina räägime antud juhul erineva tasemega õppeasutuste lõpetajatest);

Sekundaarne, s.o. ametialase tegevuse kogemusega töötajate kohandamine (reeglina tegevusobjekti või ametialase rolli muutmine, näiteks üleminek juhi ametikohale).

Tuleb märkida, et tööturu kujunemise ja toimimise tingimustes suureneb sekundaarse kohanemise roll. Teisalt kodune HR teenused tuleb pöörduda välismaiste ettevõtete kogemuste poole, kes traditsiooniliselt pööravad kõrgendatud tähelepanu noorte töötajate esmasele kohanemisele. See töötajate kategooria vajab administratsioonilt erilist hoolt.

Teoreetilises ja praktilises mõttes eristatakse mitut tüüpi kohanemist:

Psühhofüsioloogiline - kohanemine uue füüsilise ja psühholoogilise stressiga, füsioloogilised töötingimused. Psühhofüsioloogilise kohanemise protsessis omandatakse kõigi tingimuste kogum, millel on töötajale töö ajal erinev psühhofüsioloogiline mõju. Nende tingimuste hulka kuuluvad: füüsiline ja vaimne stress, töö monotoonsuse tase, tootmiskeskkonna sanitaar- ja hügieenistandardid, töörütm, töökoha mugavus, välised mõjutegurid (müra, valgustus, vibratsioon jne).

Sotsiaalpsühholoogiline - kohanemine suhteliselt uue ühiskonnaga, käitumisnormidega ja suhetega uues meeskonnas. Sotsiaal-psühholoogilise kohanemise protsessis kaasatakse töötaja meeskonna suhete süsteemi oma traditsioonide, elunormidega, väärtusorientatsioonid. Sellise kohanemise käigus saab töötaja teavet äriliste ja isiklike suhete süsteemi kohta meeskonnas ja üksikutes formaalsetes ja mitteametlikes rühmades, üksikute rühmaliikmete sotsiaalsete positsioonide kohta. Ta tajub seda teavet aktiivselt, seostades seda oma varasema sotsiaalse kogemuse ja väärtusorientatsiooniga. Kui töötaja aktsepteerib grupinorme, toimub isikutuvastusprotsess kas meeskonnaga tervikuna või mis tahes formaalse või mitteametliku rühmaga.

Professionaalne - töövõimete järkjärguline lihvimine (kutseoskused, lisateadmised, koostööoskused jne). Professionaalset kohanemist iseloomustab ametialaste võimete (teadmiste ja oskuste) täiendav arendamine, samuti professionaalsete oskuste kujunemine. vajalikud omadused isiksus, positiivne suhtumine oma töösse. Tööga rahulolu tekib reeglina teatud tulemuste saavutamisel ja viimased siis, kui töötaja valdab töö spetsiifikat konkreetsel töökohal.

Organisatsiooniline - töökoha ja osakonna rolli ja organisatsioonilise staatuse valdamine üldises organisatsioonistruktuuris, samuti ettevõtte juhtimise organisatsioonilise ja majandusliku mehhanismi tunnuste mõistmine. Organisatsiooni kohandamise käigus tutvub töötaja ettevõtte juhtimise organisatsioonilise ja majandusliku mehhanismi tunnustega, oma üksuse ja positsiooniga üldises eesmärkide süsteemis ja organisatsiooni struktuuris. Selle kohanemisega peab töötaja kujundama arusaama oma rollist üldiselt tootmisprotsess. Organisatsiooni kohandamise juures tuleks esile tõsta veel ühte olulist ja spetsiifilist aspekti – töötaja valmisolekut (tehnilist või organisatsioonilis-majanduslikku laadi) uuendusi tajuda ja ellu viia.

Vaatamata kohanemise aspektide erinevustele on need kõik pidevas interaktsioonis, mistõttu juhtimisprotsess eeldab ühtset mõjuriistade süsteemi, mis tagab kohanemise kiiruse ja edu.

Personali kohandamise protseduurid on loodud selleks, et hõlbustada uute töötajate sisenemist organisatsiooni ellu. Praktika näitab, et 90% inimestest, kes esimesel aastal töölt lahkusid, tegid selle otsuse juba uues organisatsioonis viibimise esimesel päeval. Reeglina seisab organisatsioonis uustulnuk silmitsi suure hulga raskustega, millest suurema osa tekitab just teabe puudumine töökorralduse, asukoha, kolleegide omaduste jms kohta. See tähendab, et spetsiaalne protseduur uue töötaja organisatsiooni tutvustamiseks võib aidata kõrvaldada suur hulk töö alguses tekkivaid probleeme.

Kohanemisprotsessi tähendus:

1. Uute töötajate kaasamise võimalused organisatsiooni ellu võivad oluliselt aktiveerida olemasolevate töötajate loomingulist potentsiaali ja tugevdada nende kaasatust organisatsiooni korporatiivkultuuri.

2. Juhi jaoks võib teave selle kohta, kuidas tema osakonnas on korraldatud uute töötajate kohanemisprotsess, öelda palju meeskonna arenguastme, selle sidususe ja sisemise integratsiooni taseme kohta.

3. Suurem number organisatsioonis tööle jäänud äsja palgatud töötajate olemasolu vähendab kaadri voolavust, organisatsiooni kulusid uute töötajate palkamisel ja koolitamisel ning räägib positiivsest sotsiaalsest kliimast organisatsioonis.

Organisatsioonid kasutavad inimeste ühiskonda tutvustamiseks mitmeid nii formaalseid kui ka mitteametlikke meetodeid.

Juhataja kohustuste hulka kuulub abistamine uustulnajal alustamisel:

1) juht peab uut tulijat kolleegidele tutvustama, neile ja talle selgitama, mis on tema töö ning andma lähteülesande. Juht peab meeles pidama, et uus töötaja ei ole lihtsalt varuratas, mis tuleb masinasse sisestada. TEMA on inimene, kes oma kohalolekuga suudab nihutada kogu rühma raskuskese. Ta on mõjutatud grupi traditsioonidest, aga mõjutatud neist ka ise;

2) juhi ülesanne on võimaluste piires hajutada kartusi, et uus töötaja lööb vanadest üle, et ta teeb oma tööd teisiti. Nimelt: anda kindlustunnet vanadele töötajatele, toetada uusi tulijaid;

3) kui uustulnuk ei tunne end ettevõtte jaoks olulisena, ei ole ka ettevõte tema jaoks eriti oluline. Pidage meeles, et inimesed on oma töö üle uhked ainult siis, kui tunnevad uhkust oma ettevõtte üle.

4) Uus töötaja peab saama ettevõtte kohta järgmised andmed:

Ettevõtte ajalugu;

Organisatsiooniline struktuur;

Erinevate osakondade ülesanded;

Juhtimispoliitika tarbijate ja töötajate suhtes;

ettevõtte pakutavad tooted ja teenused;

Nõuded töötajatele;

Lisasoodustused töötajatele.

Kui keegi ettevõtte juhtidest selle infoga välja tuleb, siis teavad uued töötajad, et neid hinnatakse. Juht peab teavitama oma töötajat

mida temalt täpselt oodatakse:

Mis kell ta tööle peaks tulema?

Kuhu auto parkida;

Kui tööpäev lõpeb;

Kui kaua lõuna kestab?

Kui puhkus antakse;

Kellele peaksite oma haigusest teatama?

ja selle võimalused:

Kampaaniad ja ülekanded;

Töö stabiilsus jne.

Kui juht on uustulnukat hästi juhendanud, siis:

Uus töötaja tunneb end algusest peale meeskonnaliikmena;

Ta tunneb, et annab olulise panuse osakonna või ettevõtte tegevusse;

Ta usaldab juhti ja ettevõtet;

Ta ei karda küsimusi esitada ja naljakas välja näha;

Tal on soov töötada ja ta on valmis tööle minema;

Tal on stiimul õppida ja karjääris edasi liikuda.

Tavaliselt võib kohanemisprotsessi jagada neljaks etapiks.

1. etapp. Kõige tõhusama kohanemisprogrammi väljatöötamiseks on vajalik algaja valmisoleku taseme hindamine. Kui töötajal pole mitte ainult eriväljaõpet, vaid ka teiste ettevõtete sarnastes osakondades töötamise kogemus, on tema kohanemisperiood minimaalne. Siiski tuleb meeles pidada, et isegi sellistel juhtudel võivad organisatsioonil olla ebatavalised võimalused talle juba teadaolevate probleemide lahendamiseks. Kuna organisatsiooni struktuur sõltub mitmetest parameetritest, nagu toimimistehnoloogia, väline infrastruktuur ja personal, siis satub uustulnuk paratamatult mõneti harjumatusse olukorda. Kohanemine peaks hõlmama nii organisatsiooni tootmisfunktsioonide tundmist kui ka sidevõrkudesse kaasamist, personali, ettevõtte suhtlusfunktsioonide, käitumisreeglite jms tundmist.

2. etapp. Orienteerumine - uue töötaja praktiline tutvustamine tema kohustuste ja nõuetega, mis organisatsioon talle kehtestab. Märkimisväärset tähelepanu pööratakse näiteks USA ettevõtetes uue tulija kohanemisele organisatsiooni tingimustega. Sellesse töösse on kaasatud nii uute tulijate vahetud juhid kui ka personalijuhtimisteenistuse töötajad.

Tavaliselt sisaldab orienteerumisprogramm mitmeid väikeseid loenguid, ekskursioone ja töötubasid (töö üksikutel töökohtadel või teatud seadmetega).

3. etapp. Tõhus kohanemine. See etapp koosneb uue tulija tegelikust kohanemisest oma staatusega ja selle määrab suuresti tema kaasamine inimestevahelistesse suhetesse kolleegidega. Selle etapi raames on vaja anda uustulnukale võimalus aktiivselt tegutseda erinevates valdkondades, pannes proovile enda peal ja testides omandatud teadmisi organisatsiooni kohta. Selles etapis on oluline uut töötajat maksimaalselt toetada, hinnates regulaarselt tegevuste tulemuslikkust ja kolleegidega suhtlemise iseärasusi.

Etapp 4. Operatsioon. See etapp lõpetab kohanemisprotsessi, seda iseloomustab tootmis- ja inimestevaheliste probleemide järkjärguline ületamine ning üleminek stabiilsele tööle. Reeglina toimub kohanemisprotsessi spontaanse arenguga see etapp pärast 1-1,5 aastat töötamist. Kui kohanemisprotsess on reguleeritud, võib efektiivse toimimise staadium tekkida mõne kuu jooksul. Selline kohanemisperioodi lühendamine võib tuua märkimisväärset rahalist kasu, eriti kui organisatsioonis töötab palju töötajaid.

Niisiis, teie tööotsing on lõpuks õnnestunud. Läbisite edukalt, kohtusite nii oma otsese ülemusega kui ka ettevõtte direktoriga. Teid ootab huvitav, paljutõotav töö, mis vastab kõigile teie vajadustele.

Sellist märkimisväärset sündmust meist igaühe elus varjutab aga mõistmine, et peagi peame läbima väga raske ja okkaline rada kohtumine uue meeskonnaga, millega kaasneb erinevate stressirohke olukordade, arusaamatuste ja konfliktide tekkimine.

Tekib järgmine küsimus: milliseid kohustuslikke samme tuleb astuda, et uues kollektiivis kiiresti kohaneda, samuti ennast vastutustundliku, sihikindla ja usaldusväärse inimesena kehtestada?

Olles ületanud uue ettevõtte läve, seisate silmitsi kellegi teise nn agressiivse keskkonnaga sotsiaalne süsteem, mis paneb regulaarselt proovile teie jõu ning emotsionaalse ja psühholoogilise vastupidavuse.

Kõigepealt tuleb end kurssi viia meeskonnas suhtlemise põhireeglitega. Tänu sellele saavutate vastastikuse mõistmise ja austuse teie kui suhtlemispädevuse üsna kõrge arengutasemega indiviidi vastu.

Keskenduge oma probleemide algpõhjustele, analüüsige ja uurige neid. Mis puudutab kõikvõimalikke provokatsioone äsja vermitud kolleegide poolt, siis soovitatakse neid ignoreerida ja igal võimalikul viisil vältida.

Siin on mõned praktilised näpunäited, mis aitavad teil uues ettevõttes kiiresti kohaneda.

1. Seadke end positiivseks ja püsige heas tujus. Sellest reeglist kinni pidades on teil reaalne võimalus parandada oma praegust positsiooni uues meeskonnas. Tehke kõik endast oleneva, et ennast tõestada.

Igal juhul peate teistele näitama, et olete valmis nendega kontakti looma. Kõigil ei õnnestu juba esimesel tööpäeval uute inimestega ühist keelt leida, kuna uusi tulijaid tajutakse enamasti erapoolikul, näidates nende suhtes üles teatud kahtlust ja ettevaatlikkust.

Nagu praktika näitab, paranevad aja jooksul suhted "uustulnukate" ja "vanade aja inimeste" vahel. Seetõttu ärge tehke rutakaid järeldusi ja ärge langetage tormakaid otsuseid. Vaadake lähemalt meeskonda, kes omakorda uurib teid.

2. Oota. Reageerige oma kolleegide käitumisele täiesti rahulikult, isegi kui see tundub teile provokatiivne ja lugupidamatu. Võib-olla pole te lihtsalt kunagi kohanud sellist suhtlusstiili, emotsionaalset õhkkonda meeskonnas ja töökeskkonna tingimusi.

Kui kõik teie raskused ja probleemid on seotud eranditult töötajate põhjendamatu agressiivsusega, siis pole muretsemiseks põhjust - mõne aja pärast kaovad need vastastikuse kohanemise tulemusena.

3. Proovige leida oma probleemide tegelikud põhjused. Me ei tohiks unustada, et äraootav suhtumine ei tähenda olemasolevate probleemide lahendamiseks erinevate võimaluste otsimise puudumist.

Teie peamine ülesanne on mõista, mis või kes on konflikti põhjus. Võib-olla ei seisne probleem mitte ainult uue töötaja tavapärases "täide kontrollis", vaid ka teie kompleksides või hirmudes.

4. Võtke aega oma individuaalsete psühholoogiliste probleemide üksikasjalikuks analüüsimiseks. Kui vahetate väga sageli töökohta ja puutute uue meeskonnaga suhtlemisel pidevalt kokku emotsionaalsete barjääridega, siis peaksite kindlasti mõtlema tõenäosusele, et olete suhtlusvastuolude allikas. Teie äkklahendus ei ole selle probleemi kõige optimaalsem lahendus. Võtke tõhusaid meetmeid oma puuduste tuvastamiseks ja parandamiseks.

5. Proovige leida mitteametlik juht. Uustulnuka kergemeelne käitumine või tema tormakad väljaütlemised ja hoolimatud kommentaarid võivad töökollektiivi mitteformaalsele juhile tunduda lubamatult jultunud, mille tulemuseks on konfliktsituatsioon.

Loomulikult on mitteametliku juhiga kontakti loomine üsna keeruline, aga kui just tema on probleemide ja erimeelsuste allikas, siis vähemalt tekib arusaam, mida on vaja teha ja mis suunas liikuda.

6. Austa ettevõtte väljakujunenud väärtusi. Samuti on suur tõenäosus, et sellessul ei ole võimalust end avada. Ja mõte pole siin selles, et sul poleks kogemusi või et sul poleks selle töö jaoks vajalikke omadusi ja andeid.

Otsus on teie: proovige ennast muuta või muuta süsteemi. Aastate jooksul kujunenud meeskonnas on tööõhkkonda peaaegu võimatu murda. Ja kas on vaja "revolutsiooni" ja "mässu laeval"? Kas see on põhjus, miks teid palgati?

7. Määrake ise uue meeskonnaga kohanemise ajakava. Meeskonnaga liitumiseks peate määrama endale ajaraami. Vastasel juhul lähete pidevalt ringidesse.

Enamiku inimeste jaoks on optimaalne aeg ettevõttesse jäämise või ettevõttest lahkumise üle otsustamiseks kolm kuud. Kui selle aja jooksul mõistate, et selles meeskonnas ei saa te oma tööd tõhusalt ja produktiivselt teha, võite julgelt kirjutada lahkumisavalduse.

Ärge raisake oma aega, jõudu ja energiat sinna, kus olete pidevalt närvivapustuse äärel ega suuda end täielikult avada, ennast väljendada ega oma potentsiaali realiseerida.