A SZERVEZŐ, VEZETŐ ÉS VEZETŐ MŰHELYE ÉS ESZKÖZKÉSZLETE AZ OLVASÓ CÉLJA Az önszerveződéshez az eszközöket - pontosan az eszközöket, itt ez a szó működik - szeretném átadni. Hogy elsajátíthass egy bizonyos munkatechnikát: a „technikát” készletként

5. 2. Hat összekapcsolt hálózat A modell alapfelépítése az ábrán. Az 5-1. ábrán csak egy hálózat látható a szintek és díjak közötti információkapcsolatok kezdetleges diagramjával. A tevékenység tükrözésére ipari vállalkozás, több egymáshoz kapcsolódó

A Six Sigmát a 90-es években fejlesztették ki új módszer kockázat kezelés. Hat szigmának (hat szigmának) hívták. Először Jack Welchtől, a General Electrictől hallottam ezt a kifejezést, és akkor jöttem rá a fontosságára, amikor Jim McNulty, korábban

Eszköztár – használja azokat, amelyek a jelenlegi piaci körülmények között működnek. Miután megvan a kereskedési naplója, ideje meghatározni, hogy mely mutatókat használja a grafikonokon. Sok kereskedő kudarcának oka az, hogy nem hajlandó megérteni, hogy kedvencük

Mi az a Lean Manufacturing? A karcsúsított gyártás, más néven "toyotizmus" egy olyan megközelítés, amelynek célja a pazarlás és költségmentes, kompakt és hatékony termelés létrehozása. Toyotizmusnak nevezték, mert először a Toyota gyáraiban alkalmazták és vált

A Toyota Termelési Rendszer (TPS) és a Lean Manufacturing A Toyota Production System a gyártás egyedülálló megközelítése. Ő indította el a lean gyártás mozgalmát, amely (a Six Sigma koncepciójával együtt) az egyik dominánssá vált.

A játék Gamification hat lépése legmagasabb forma kutatás. Albert Einstein Most összegyűjtjük a kapott tudást. Most már minden építőkövünk megvan a gamification rendszer létrehozásához. Az 5. szinten meglátjuk, hogyan valósítsuk meg tervünket a következők figyelembe vételével

Minőségirányítás: Hat szigma A szigma érték egy görög betű, amelyet a statisztikában használnak egy adott folyamat tökéletességtől való eltérésének mérésére. A hat szigma 3,4 hibás rész per milliót jelent, azaz 99,9997%-os megbízhatóságot. A Six Sigma célja a fejlesztés

Six Sigma szabványok Az átszervezés fontos jellemzője a végrehajtás során a minőség javítására való összpontosítás volt. „A termékeinknek jónak kell lenniük, mert általában fizetünk több pénz mint a versenytársak” – mondta lapunknak egy jelenlegi Caterpillar-kereskedő. A cég azonban lehet

A Six Sigma és a Lean megjelenése a Caterpillarnál Kevin Giovanetto, a Caterpillar tanácsadója egy Óriáslépések című belső Caterpillar jelentésben/könyvben ismertette a Six Sigma vállalat általi megvalósítását. Röviden összefoglaljuk az ebben bemutatottakat

Mi az a Six Sigma, és hogyan kapcsolódik a lean gyártáshoz? A Six Sigma egy olyan módszertan, amelyet kifejezetten a termékminőség javítására és a hibák kiküszöbölésére fejlesztettek ki. A Six Sigma emberekből álló csapatokat hoz létre, akik együtt dolgoznak, hogy azonosítsák és

Caterpillar és Lean Manufacturing A Lean a pazarlás megszüntetéséről szól; ennek a koncepciónak azonban nincs elismert szerzője. Benjamin Franklin, Frederick Winslow Taylor, W. Edward Deming, Henry Ford és Genichi Taguchi csak néhány azok közül, akik hozzájárultak

A Caterpillar lean Six Sigma céljainak skálája 2000 decemberében Glen Barton meggyőzte, meggyőzte és kényszerítette vezetői csapatát, hogy teljesítsenek négy célt: 1. Öt éven belül elérje a 30 milliárd dolláros árbevételt.2. Csökkentse a költségeket

Miért olyan fontos a Lean és a Six Sigma szerepe a Caterpillar történetében? A 12–14. fejezetet egy olyan pénzügyi modell kidolgozásával töltöttük, amely előrejelzi a Caterpillar 2013 és 2020 közötti teljesítményét. Három olyan forgatókönyvet javasolunk, amelyek a leginkább leírják

Michael George Egy fejezet a Lean Six Sigma in Service-ből. Hogyan segíti elő a Lean Speed ​​és a Six Sigma Quality az üzleti fejlődést
"Mann, Ivanov és Ferber" kiadó

Rizs. 2. Normál eloszlás A normális eloszlás határai 6 a

A Six Sigma metrikák lehetővé teszik, hogy összehasonlítsa a tényleges eredmények eloszlását egy tartományban elfogadható értékeket(ügyfél követelményei). Hiba minden olyan érték, amely nem felel meg a vevő követelményeinek. Minél nagyobb az eloszlási görbe alatti terület a vevői igények tartományába esik, annál magasabb a szigma szint. A különböző folyamatok összehasonlításához a hibák száma helyett a hibák "százaléka" (vagy "hibák millió lehetőségenként") fogalmát használják.

A Six Sigma egy olyan folyamat, amely 3,4 hibát eredményez millió lehetőségenként, a várható eltérések mellett.

Íme, egy példa: bármely vállalkozás, amely építkezést tervez Fort Wayne-ben, hamar rájött, hogy ebben a városban enyhén szólva is problémás üzletelni. Egyebek mellett a szükséges engedélyek megszerzése önmagában gyakran közel két hónapig tartott (átlagosan 51 nap). Egy önkormányzati alkalmazottakból álló csapat összehasonlította és azonosította azokat a hiányosságokat, amelyek megakadályozták, hogy Fort Wayne versenyezzen más városokkal, ahol egy hasonló probléma kevesebb mint egy hónap alatt megoldódott.

Az engedélyezési folyamat fejlesztésével megbízott csapat hamarosan azonosította a legfontosabb lépéseket, megszüntette a felesleges lépéseket, és egységesített eljárásokat dolgozott ki egyértelmű irányelvekkel. Amikor a folyamatot új módon kezdték megvalósítani, az engedélyek 95%-át kevesebb, mint 10 nap alatt adták ki. Sok ügyfél – olyan cég, amely korábban vonakodott a Fort Wayne-i építkezéstől – azonnal észrevette ezt a javulást.

A karcsúsított gyártás ABC-je

Minden tudományágnak megvan a maga nyelve, és ez alól a lean gyártás sem kivétel. A Lean lehetőségeinek megértéséhez és felfedezéséhez számos kifejezésre van szükség (a könyvben mindegyikkel találkozni fog).

Átfutási idő és folyamat sebessége

Az átfutási idő azt jelzi, hogy a megrendelés beérkezésétől számítva mennyi ideig tart egy termék vagy szolgáltatás leszállítása. Egy egyszerű képlet, amelyet Little törvényként ismernek (a matematikus után, aki bebizonyította), segít megérteni az átfutási időt befolyásoló tényezőket:

Ez az egyenlőség lehetővé teszi annak meghatározását, hogy mennyi ideig tart egy egységnyi munka elvégzése (átfutási idő), figyelembe véve a folyamatban lévő munka mennyiségét (folyamatban lévő munka) és azt, hogy mennyi munkát tudunk elvégezni naponta, hetente stb. (termelékenység).

Little törvénye sokkal többet jelent, mint amilyennek első pillantásra tűnhet. A legtöbbünknek fogalma sincs a teljesítményről, nem is beszélve a szórási arányról. Már a gondolat is elkeserít bennünket, hogy a megrendelés teljesítési folyamatának minden lépését követnünk kell – különösen, ha egy ilyen folyamat több napig vagy hetekig tart. (Gondoljon vissza Fort Wayne városában az engedélyek megszerzésének történetére, és képzelje el, milyen egy 51 napig tartó folyamat nyomon követése.) Az ebben az egyenletben szereplő két változó értékével meghatározhatjuk a harmadikat. Más szóval, ha ismeri a WIP-et és a termelékenységet, akkor meghatározhatja az átfutási időt. Ha ismeri az átfutási időt és a termelékenységet, megbecsülheti a WIP-et a folyamat során.

Befejezetlen gyártás

A szolgáltatások nyújtásával foglalkozók néha elkerülik a „folyamatban lévő gyártás” kifejezést, mivel ezt a kifejezést hagyományosan a gyártósorhoz kötik. Maga a koncepció azonban szinte minden folyamatra alkalmazható. Ha úgy érzi, hogy át kell alakítania ezt a kifejezést lean gyártást a tevékenységeihez képest, próbáljon meg úgy gondolni a WIP-re, mint a folyamat „dolgaira”. Ezek a „tárgyak” képviselhetik a vásárlói igényeket, feldolgozandó bizonylatokat, telefonhívások megválaszolandó, elkészítendő beszámolók stb. – ez minden befejezésre váró munkára vonatkozik. Ebben a könyvben szinte mindenhol a „folyamatban lévő munka” kifejezést használják. Amikor szembesülsz vele, gondold át saját munkaés arról, hogy hány befejezetlen dolga van az íróasztalán, és a szárnyakon várakozik a számítógépén vagy az üzenetrögzítőjén. Mindez egy folyamatban lévő munka.

A lean gyártás célja olyan feltételek megteremtése, hogy elegendő erőforrás álljon rendelkezésére, és a munka a vevői igényeknek megfelelően, adott ütemben történjen. Ennél is fontosabb, hogy a szabványosított folyamat révén a Lean gyorsan reagál az ügyfelek jelzéseire, ami azt jelenti, hogy a folyamatot kiszámíthatóvá, kezelhetővé és stabillá teszi.
Jim Kaminsky, alelnök-helyettes, Bank One

Késések / várakozási idők

A folyamatban lévő munka azt jelenti, hogy van még elvégzésre váró munka. Lean nyelven ez a munka "sorban áll"; és azt az időt, amely alatt nem foglalkoznak vele, "várakozási időnek" nevezik. A sorban eltöltött idő az időtartamtól és az okoktól függetlenül késést jelent.

Értéknövelő és értéknövelő munka

Amikor elkezdi nyomon követni a munkafolyamatot, világossá válik számodra, hogy bizonyos tevékenységek az ügyfél szempontjából hozzáadott értéket képviselnek (és ezért nevezik értéknövelő munkának). Annak teszteléséhez, hogy egy adott munka hozzáadott-e értéket, kérdezze meg magát, hogy az ügyfele hajlandó lenne-e fizetni érte, ha tudná, hogy a termék teljes árában benne van. Ha nagy valószínűséggel nem hajlandó fizetni érte, vagy inkább olyan beszállítóval köt üzletet, akinek nincsenek ilyen költségei, akkor értéknövelő munkáról beszélünk.

A folyamat hatékonysága

Bármely szolgáltatásnyújtási folyamat esetében nagyon fontos mutató az értéknövelő tevékenységekre fordított teljes ciklusidő aránya. Ez a mutató egyidejűleg mutatja a veszteségek arányát, és a folyamatciklus hatékonyságának nevezik. Ez a hozzáadott érték és a teljes átfutási idő aránya:

Folyamathatékonyság = Vevői érték hozzáadott idő / teljes átfutási idő.

Ha a folyamat hatékonysága 10% alatti, akkor a folyamat túlterhelt nem értékteremtő hulladékkal, és javítható.

Veszteség

Ahogy az imént bemutattuk, pazarlás minden, ami a vevő szempontjából nem ad hozzáadott értéket: idő, költség, munka. Valamennyi szervezetben vannak veszteségek, mint ahogy mindenhol vannak gyengeségek. Őket kell kiküszöbölni az optimalizálás során. A veszteségek mértéke bármely tevékenységnél arányos a munkavégzés során bekövetkezett késések időtartamával. A lean gyártás megtanít felismerni és megszüntetni a hulladékot, ahelyett, hogy ész nélkül követnénk a járt utat. A karcsú gyártás gyakorlatában hétféle hulladék létezik.

Legfontosabb lean tanulságok

A fentiek alapján néhány egyszerűnek tűnő, de rendkívül fontos következtetést vonhatunk le, amelyek szerint a lean gyártás segítségével gyorsan javulást érhetünk el. Íme a megállapítások, amelyeket az alábbiakban részletesebben tárgyalunk.

1. A legtöbb folyamat nem "karcsú", és a folyamat hatékonysága kevesebb, mint 10%.
2. A folyamatban lévő termelés csökkentése a legfontosabb (mert a folyamatban lévő termelést nem tudod ellenőrizni, az átfutási időt nem tudod ellenőrizni).
3. Minden folyamatnak "pull" rendszeren kell működnie a "push" rendszer helyett, ami kiküszöböli az átfutási idő eltéréseit.
4. A munka körülbelül 20%-a okozza az összes késés 80%-át.
5. Amit nem lát, azt nem lehet javítani: az adatok alapján kell vizualizálni a folyamatot.

1. lecke A legtöbb folyamat nem "lean"

Gondolom, nem fog meglepődni, ha megtudja, hogy a „karcsú” szolgáltatási folyamatokban a munka nagy része – legalább 50%-a – nem értéknövelő tevékenységekben történik. Ez színek vagy más technikák segítségével megjeleníthető egy folyamattérképen, hogy vizuálisan megkülönböztesse az értéknövelő munkát a nem értéknövelő munkától. Igen, ábra. A 3. ábra a Lockheed Martin csapata által összeállított alap blokkdiagram kezdeti részletét mutatja. Ez a csapat úgy találta, hogy a megrendelés leadása és a termék átvétele között végzett munka 83%-a nem ad hozzáadott értéket (azaz pazarlás). Ide tartozik a hibák kijavítása, árajánlatkérés a nagykereskedőktől (bár az árak előre egyeztethetőek), a javított rajzok beszerzése és egyéb, a folyamat korábbi szakaszaiban bekövetkezett késések okozta műveletek.

A sebesség veszélyeztetheti a minőséget?

Mindannyian voltunk már olyan helyzetekben, amikor a „gyorsabb munka” követelménye minőségi problémákat okozott, és ennek következtében lelassította a folyamatokat. Ezért jogos lenne attól tartani: vajon a folyamat felgyorsítását célzó lean megközelítés vajon minőségi károsodást okoz? Ez nem történik meg. Miért? Mivel a karcsúsítás csökkenti az időt azáltal, hogy megszünteti a nem értéknövelő tevékenységeket, megszünteti a sorokat, csökkenti az értéknövelő tevékenységek közötti időt stb. A Six Sigma eszközök értékteremtő műveletekhez való használata csökkenti a hibák számát, ami viszont felgyorsítja az értéknövelő szakaszokat.

Mivel azonban ezek a szakaszok általában a teljes átfutási idő kevesebb mint 10%-át teszik ki, az értéknövelő folyamatok sebességének növelése csekély hatással van a teljes folyamat sebességére. A hatás csak akkor növekszik észrevehetően, ha a nem értéknövelő tevékenységeket megszüntetjük.

Rizs. 3. Egyszerű folyamatábra (értéknövelő és nem értéknövelő tevékenységeket szemléltet)

A Lockheed Martin Supply Center csapata úgy találta, hogy a vásárlási megrendeléstől az anyagok átvételéig a munka nagy része hulladék (nincs hozzáadott érték). Intézkedések történtek a folyamat korábbi szakaszaiban fellépő hibák, mulasztások és késések kompenzálására, valamint a sokféle heterogén feladatok (komplexitás) csökkentésére. Az értékáram finomabb részletezése (amely a 248 szakaszt a kívánt részletezési szinten képviseli) és az ezt követő összetettség szabványosítással történő csökkentése a pazarlás nagy részét megszüntette. A fejlesztések eredményeként a vállalat felére csökkentette a beszerzési költségeket.

2. lecke. Az elsődleges feladat a folyamatban lévő munka csökkentése

Térjünk vissza Little törvényéhez.

Átfutási idő = WIP / termelékenység.

Ez az egyenlőség nem csupán elméleti konstrukció, hanem számos gyakorlati vonatkozása is van. Először is azt mutatja, hogy kétféleképpen lehet csökkenteni az átfutási időt – vagy a WIP csökkentésével vagy a termelékenység növelésével. Minden olyan műveletnél, amely nem jár közvetlen kapcsolattartással a vevővel, azaz ahol a folyamatban lévő munka megrendelésekből, e-mailekből vagy jelentésekből áll, és nem emberek, sokkal könnyebb szabályozni a folyamatban lévő gyártás mennyiségét, mint a termelékenység növelésére. Valójában bármilyen folyamatot felgyorsíthat – időt takaríthat meg – egyszerűen a WIP csökkentésével, és nem tesz semmit a termelékenység növelése érdekében.

Ez a következtetés megmagyarázza, hogy a lean gyártás elveinek alkalmazásával hogyan lehet gyorsan pozitív eredményeket elérni. Csak amennyire lehetséges korlátozni kell az időegységre vetített feldolgozásra kapott munka mennyiségét. Az alábbiakban elmagyarázzuk, hogy mit kell tenni, ha a folyamatban lévő munka „emberek”, és az átfutási idő megtakarításának legjobb módja, ha további kapacitást csatlakoztat a termelékenység növelése érdekében.

Miért kell előnyben részesítenünk a folyamatban lévő munkát? Volumenének csökkentéséhez csak szellemi tőkére van szükség. A termelékenység javításához befektetésre vagy a bérek növelésére van szükség, mindkettő negatív hatással van a befektetett tőke megtérülésére, így a részvényesi értékre. A Little's Law olyan matematikai alapot biztosít, amely lehetővé teszi számunkra, hogy lean gyártási módszereket alkalmazzunk bármely folyamatban.

3. lecke. "Hogyan lehetne csökkenteni ezt az átkozott munkát?" ("húzó" rendszer létrehozása)

Vessen egy pillantást a sajátjára munkahely. Tele van a doboza? Email olvasatlan üzenetek? Van egy hosszú listája az e-mailekről, amelyek áttekintése napokig tart? Üzenetrögzítője megtagadja az új üzenetek fogadását? Várja valaki a munkája eredményét?

Mindezek a folyamatban lévő munka különböző formái, olyan munkák, amelyekre valaki más – kolléga vagy ügyfél – vár. Karcsú újoncként tudja, hogy a ciklusidő és a veszteség csökkentése érdekében csökkentenie kell a WIP-t. Tudja, hogy a folyamatban lévő munkák olyanok, mint az autók az autópályán: ha több az autó, a zsúfolt úton csökken a forgalom sebessége! De hogyan kell ezt csinálni?

Természetesen nem korlátozhatja a folyamatban lévő gyártást az ügyfelek felé irányuló folyamatokban, amikor a folyamatban lévő gyártás az ügyfelek szolgáltatásra váró vagy terméket akar vásárolni (ilyen esetekben más módok is vannak az átfutási idő fenntartására vagy csökkentésére). .

Minden olyan munka esetében, amelynél nincs ügyfél előtt, a WIP csökkentésének kulcsa a kis törvény. A lean szolgáltatási folyamatokban van egy szakasz, amely megelőzi magát a folyamatot, egy szakasz, amelyben a bemeneti tényezők (munkakérések, megrendelések, hívások stb.) „halmozódnak”. Aztán valaki ellenőrzi ezeknek a "tényezőknek" a folyamatba való bevitelét.

Tekintsük a következő példát. Független forgalmazók a becslések meghatározásához építési munkák információra van szüksége a kereskedelmi ajánlatokról a marketing osztálytól. Nem örültek annak, hogy a marketing osztálynak két-három hétbe telt, mire bemutatta ezeket az információkat. A számukra megfelelő időszak három nap volt.

Munkacsoport több hét alatt gyűjtött adatokat, amelyek azt mutatják, hogy a marketingesek átlagosan napi 20 ajánlatot tudtak feldolgozni. A forgalmazók garantált 3 napos átfutási időt kívántak; a kapott adatok azt mutatták, hogy a folyamatban bekövetkezett eltérés szigorúbb, 2,4 napos célt igényel.

Mennyi folyamatban lévő munka engedélyezett ebben a folyamatban? Áttérve a Kis-törvényre, és a képletbe 20-at (termelékenység) és 2,4-et (átfutási idő) behelyettesítve a munkacsoport maximum 48 javaslatnak megfelelő folyamatban lévő munkát kapott – ennyi az adott időpontban „dolgozásban lévő” javaslatok száma.

Átfutási idő = 2,4 nap = (WIP = 48 ajánlat) / (Termékenység = 20 ajánlat/nap).

Egy ilyen rendszer kezelésére egy standot hoztak létre, amely vizuálisan megjeleníti a feldolgozás alatt álló pályázatok számáról szóló információkat. A folyamatban lévő munkák határa 48 kérés volt, így amíg számuk 47-re nem csökkent, addig az osztály alkalmazottja nem kezdhette meg az új kérések feldolgozását, amint az ábra mutatja. négy.

A titok, amitől ez a rendszer működik, az ábra bal alsó sarkában található. 4, amely a "bemenet" feliratú meghajtót mutatja. (A munka jellegétől függően ez a tároló lehet egy fizikai tároló vagy egy elektronikus adatbázis.) A kérések formálisan nem lépnek be a folyamatba, amíg a nyersanyagtárolóban vannak. Az egyetlen jel, amely munkát ad a folyamat bemenetéhez, a folyamat kimeneti egységének kimenete - ez a "húzó" rendszer. Garantált szolgáltatásnyújtási idő - körülbelül két és fél napot számítanak attól a pillanattól kezdve, amikor az alkalmazás belép a folyamatba. Más szóval, a „húzó” rendszer a szolgáltatóiparban azt jelenti, hogy tudatos döntéseket kell hozni arról, hogy mikor kezdjük el a munkát. Nagyon fontos azonban, hogy az ilyen döntések hogyan születnek: az értéket nem lehet figyelmen kívül hagyni. Ebben az esetben az a kérdés, hogy melyik jegy kerül be a folyamatba, amikor egy másik jegyet feldolgoztak. Aligha célszerű az ajánlatokat érkezési sorrendben feldolgozni, mivel egyes ajánlatok nagy értékű leendő megrendeléseket ígérnek, míg mások kis megrendeléseket, kéteseket tartalmaznak. árajánlatokat vagy nyilvánvalóan elutasítják.

Rizs. négy."Pull" rendszer kereskedelmi ajánlatok eladó

A feldolgozási sorrend kérdése a javaslatok kilátásoktól függő rangsorolásával oldható meg. Minden pályázatot a következő három paraméter jellemez, amelyek mindegyikét hárompontos rendszerben értékelik:

• a számítás összetettsége;
• versenyelőny;
• bruttó profit dollárban.

Az egyes pályázatokra vonatkozó kritériumok pontszámai megszorozódnak. A legmagasabb minősítést elért pályázatok kerülnek először feldolgozásra, még akkor is, ha más pályázatok hosszabb ideig várnak sorra. (A 9-es besorolású új pályázat gyorsabban bekerül a folyamatba, mint a korábban benyújtott 6-os pályázat). Egy ilyen rendszer alkalmazásával a marketing osztály munkatársai ugyanennyivel 70%-kal tudták növelni a bruttó bevételt és 80%-kal növelni a bruttó profitot. (Természetesen a cég növelhetné a termelékenységet a marketingesek számának növelésével és hatalmas költségekkel.)

Hogyan készítsünk saját „húzó” rendszert?

Hogyan lehet egy ilyen rendszert működésre bírni? A következő egy példa a műveletek sorozatára.

1. Határozza meg/erősítse meg a kívánt szolgáltatási szintet. Kérdezze meg az ügyfelet, hogy milyen szintű szolgáltatást szeretne.
2. Határozza meg munkacsoportja munkasebességét (adatok alapján).
3. A Little's Law segítségével határozza meg a folyamatban lévő munka maximális megengedett mennyiségét.
4. Korlátozza a folyamatban lévő munka mennyiségét a kapott maximális értékre.
5. Tegye az összes bejövő munkát a beviteli tálcába.
6. Dolgozzon ki egy prioritási rendszert a meghajtóról történő munkafolyamat sorrendjében.
7. Folytassa a folyamat további javítását, ami lehetővé teszi a munka sebességének növelését és az eredmények elérését további csökkentése megrendelés átfutási ideje.

A Lean Six Sigma pozitív hatása az ehhez hasonló helyzetekre kettős: először is a szolgáltatásnyújtás során az adatok (igénybeli eltérés, folyamatban lévő termelés és termelékenység) alapján születik meg a döntés, ami korábban nem volt így. Másodszor, a gyorsaság és a minőség eszközeit használja, amelyeket azok alkalmaznak, akik hajlandóak időt és energiát fektetni a dolgok elvégzésére.

Gondosan! Ne kezelje a vásárlót készletként vagy nyersanyagként!

A fent leírt „pull” rendszer akkor működik, amikor dokumentumok, e-mailek, telefonhívások stb. kerülnek feldolgozásra. Az ügyféllel való közvetlen kommunikáció során azonban fenn kell tartania a válaszidő és a szolgáltatásnyújtási folyamat termelékenységének elfogadható szintjét , ami nem számít, mi történt. Amikor az ügyfelek folyamatban vannak, nem hozhat létre belőlük készletet, és nem növelheti a szolgáltatás várakozási idejét, és így az átfutási időt sem. Little törvénye szerint ebben az esetben az egyetlen lehetőség a termelékenység növelése.

A közvetlen ügyfélkapcsolati műveletek egyik problémája a nagy kereslet eltérések, az ügyfelek elfoglalt órái váltakoznak a leállási időszakokkal.

Ha ennek az interleavingnek a dinamikája megjósolható, a szám módosításával javíthatja a teljesítményt kiszolgáló személyzet: csúcsidőben további munkásokat vonzhat be, ahogy az a call centerekben (call-center) történik. Ha a kereslet eltérései megjósolhatatlanok, akkor a sorban állási elméletet kell alkalmazni, amely lehetővé teszi annak kiszámítását, hogy a különböző tényezők, például a kínálat vagy a kereslet eltérései hogyan befolyásolják a WIP-et (és így az átfutási időt). Például a 3. ábra. 3.11. ábra a Lean Six Sigma-ból: A Six Sigma minőség és a Lean Speed ​​kombinálása, amelyet a 3.11. ábra reprodukál. Az 5. ábra azt mutatja, hogy ha 20%-os teljesítménykülönbözettel rendelkezik, a kereslet változása alig, vagy egyáltalán nem befolyásolja az ügyfelek várakozási idejét.

Rizs. 5. Az elhajlás negatív hatása a kapacitáshatáron történő üzemelés esetén maximális

A tartalékkapacitás biztosítható más részlegek munkatársainak bevonásával, akik képzettek a kapcsolódó készségekre, vagy olyan prioritási rendszert alkalmaznak (mint a fent leírt "pull" rendszerben), amely a tapasztaltabb munkatársakhoz bonyolultabb szolgáltatásokat rendel.

4. lecke. A folyamatok hatékonysága lehetővé teszi a képességek számszerűsítését

A szolgáltató szektorban jellemzően 5% körüli a folyamatok hatékonysága (1. táblázat), vagyis a munkaidő 95%-a várakozással töltődik. Szörnyű? Még mindig. És ez nem csak a késésekről szól. A régi közmondás igaz: minél tovább marad egy munka befejezetlenül, annál drágább. A lean folyamatokban az értékteremtési idő több mint a teljes ciklusidő 20%-a.

Asztal 1. A folyamat hatékonysága

Ne lepődjön meg, ha szervezete folyamatai 5%-nál alacsonyabbak. Ne csüggedj. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a Lean Six Sigma alapvető eszközeinek alkalmazásával gyorsan élvezheti az előnyöket, és legalább 20%-kal csökkentheti a költségeket.

Egy folyamat hatékonysága úgy szemléltethető, ha az értékteremtési idővonalon elválasztjuk az értékteremtési időt a nem hozzáadott értéktől, amint az a 2. ábrán látható. 6. (Egy ilyen vizuális ábrázolás segít felkavarni és felkelteni az emberek érdeklődését!)

Rizs. 6. Az értékteremtés időtengelye

Az értékteremtő időtérkép ötlete meglehetősen egyszerű. Bármely termelési egység feldolgozását nyomon kell követni, és az eltöltött időt három kategória valamelyikébe kell besorolni: 1) értéknövelés, 2) elkerülhetetlen veszteségek - ezek az üzletvitel szerves részét képezik (az ügyfél nem akarja elvégezni). fizetési, de nem mellőzhető - könyvelési, jogi és egyéb megfelelés) és 3) késedelmek/veszteségek. Ezután rajzoljon egy idővonalat, és ábrázolja rajta mindhárom kategóriát. A fenti Lockheed Martin beszerzési példában látható, hogy négy nap telik el attól az időponttól számítva, amikor a beszerzési központ megérkezik az igénylés a megrendelés leadásáig. Az értéknövelt munka (a középső vonal feletti sötét területek) azt mutatja, hogy ez alatt a négy nap alatt a vevő 14 percet töltött a megrendelés feldolgozásával. A szóközként megjelenő idő nagy része várakozási idő. Kezdetben ennek a folyamatnak a hatékonysága kevesebb, mint 1% volt (4 napból 14 perc, vagyis 1920 perc).

Az értékteremtés időtengelye követi a termelési egység mozgását a folyamat során, és figyelembe veszi az eltöltött időt. A középső vonal felett van az idő, amely a fogyasztó szempontjából értéket ad; a többi veszteség.

5. lecke. A munka 20%-a okozza a késések 80%-át

A karcsú gyártás fő céljának – a gyorsaságnak – eléréséhez egyetlen út van: megszabadulni mindentől, ami lassítja a folyamatot. A folyamat feltérképezése és a ciklusidőre, szórásra és összetettségre vonatkozó adatok gyűjtése lehetővé teszi a késleltetési idő kiszámítását a folyamat minden egyes műveletéhez. A tapasztalatok azt mutatják, hogy minden 10%-os vagy annál kisebb hatékonyságú folyamatnál az átfutási idő 80%-át a műveletek kevesebb, mint 20%-a "emészti fel" – egy újabb példa a Pareto-effektus működésére! Ezt a 20%-ot "rejtett időveszteségnek" nevezzük, ami az értékfolyam feltérképezésekor válik nyilvánvalóvá, és érték-idő gráf formájában ábrázolható (mint a 6. ábrán).

A látens veszteségek azonosítása az egyik legfontosabb probléma, hiszen ebben az esetben a prioritást a késleltetés hossza határozza meg. A célok helyes rangsorolásával nagy hatással lesz a fejlesztés pénzügyi eredményeire.

6. lecke

Ha a költségek és az átfutási idő csökkentésének lehetőségei olyan nagyok a szolgáltatásnyújtásban, miért ne alkalmazhatnánk gyakrabban a Lean Six Sigmát?

A gyártás egyik nyilvánvaló előnye a munkafolyamat áttekintése és nyomon követése. Végigsétál a gyártósoron, és látja, hogyan dolgozzák fel a terméket, és hogyan alakulnak át az egyik munkahelyről a másikra az alapanyagokból vagy anyagokból a végtermék. Ezt a folyamatot mindig a diszpécser részleg dokumentálja, amely rögzíti az értéknövelt munkát. Ezenkívül kézzelfogható bizonyítékokat lát a pazarlásra (befejezetlen termelés, selejt, késések) folyamatban lévő termelés vagy selejt halom formájában.

A szolgáltatások nyújtása során a munka nagy része láthatatlan marad. Egyetlen gombnyomással valaki jelentést küld egy másik irodába a folyosó végén vagy bárhol a világon. Valaki megnyom egy gombot a telefonon, és átállítja az ügyfelet az egyik részlegről (pl. ügyfélszolgálat) a másikra (műszaki támogatás).

A szolgáltatásokban nehezebb többet látni, mint a folyamatot (folyamatot). Szinte ugyanilyen nehéz megbecsülni a folyamatban lévő munka mennyiségét. Igen, néhányunk meg tudja becsülni a mennyiségét, ha megnézi az asztalon lévő papírhalmot, vagy megszámolja, hányan várakoznak a sorban a szolgáltatásra. De sokkal gyakrabban a „munka” kevésbé látható formákat ölt – például jelentéseket vagy megrendeléseket elektronikus formában feldolgozásra vár, 20 e-mailt kell megválaszolni, 10 ügyfél lóg a telefonvonalon.

De bár nehéz láthatóvá tenni a munkafolyamatot a szolgáltatóiparban, ennek megértése és a folyamatban lévő munkák becslése előfeltétele annak, hogy karcsú eszközöket használjunk a sebesség növelése és a hulladék csökkentése érdekében. Különféle térképek használhatók a láthatatlan „láthatóvá tételére”, beleértve az értékáram-térképeket is, amelyeket ebben a könyvben sokszor látni fog (egy ilyen térkép példája a 7. ábrán látható).

Rizs. 7.Értékfolyam térkép (folyamatfolyamat térkép)

Ezen túlmenően a 3. ábra. 7 azt mutatja, hogy sok menedzsment folyamatok túlságosan összetett. Például egy cégnél a tervmódosítás jóváhagyásához hét vezető aláírása szükséges, és a jóváhagyási űrlap hét bejövő dokumentumtálcán keresztül heteken keresztül halad. Ez a szolgáltatásnyújtási folyamat komoly problémákat okoz a gyártási folyamatban, mert megakadályozza a rajzok (és az ezekből készült termékek) időben történő megváltoztatását. Egy ilyen döntéshozatali folyamat hosszú ciklusa azt jelenti, hogy a minőségi probléma azonosítása után az utómunkálatok még nagyon hosszú ideig folytatódnak, még az új rajzok elkészítése után is, amelyekből hibamentesen lehet termékeket előállítani.

Amikor a cég közelebbről megvizsgálta mind a hét aláírás megszerzésének folyamatát, világossá vált, hogy a hét vezető közül öt nem rendelkezik a munkakörhöz szükséges ismeretekkel és készségekkel. Ez az öt vezető bőven elég volt, hogy értesítést kapjon egy új dokumentum jóváhagyásáról, ami a folyamatban a legcsekélyebb kárt sem okozza. Egy példányt mégis elküldtek nekik. ez a dokumentum mert hasznos volt számukra, hogy tudtak az elvégzett változtatásokról, de kimaradtak a döntéshozatali folyamatból. Most a megmaradt két menedzsernek kevesebb, mint egy hete van az űrlap tanulmányozására és az összes probléma megoldására, majd a folyamat tovább folytatódhat.

vizuális menedzsment

A lean termelés által használt vizuális menedzsment eszközök bősége a folyamatban lévő munka, a költségek és az alkalmazottak kompetenciáinak vizuális megjelenítésének előnyeivel magyarázható. Ezek az eszközök lehetővé teszik, hogy:

• azonosítani és vizualizálni a munka prioritásait;
• vizualizálja a folyamat napi teljesítménymutatóit („sikeres volt a nap vagy sem?”);
• kedvező feltételeket teremt a kommunikációhoz a munkaterületen, valamint a vezetőség és a személyzet között;
• biztosítani Visszacsatolás munkacsoport tagjaival, művezetőkkel (felügyelőkkel) és vezetőkkel, és lehetővé teszi, hogy minden alkalmazott hozzájáruljon a folyamatos fejlődéshez.

Rizs. nyolc. Tact tábla a rendelések regisztrálásához

A legegyszerűbb szinten a vizuális menedzsment magában foglalhatja a folyamattérképek (amelyek megmutatják, hogyan kell végrehajtani a folyamatot) vagy mutatók listáját egy hirdetőtáblán, hogy a munkaterületen mindenki láthassa, mennyire sikeres vagy sikertelen a folyamat. Rizs. A 8. ábrán egy speciális vizuális menedzsment eszköz látható, az úgynevezett taktboard (a takt szó németül „metronóm”). Az ilyen táblákat a folyamat kívánt ritmusának vagy ütemének fenntartására használják. A tábla mutatja a kívánt termelési ütemet (a vevői igényektől és a WIP-korlátoktól függően), valamint azt a tényleges sebességet, amellyel a résztvevők dolgoznak. A táblát kifejlesztő csoport egy folyamatban lévő korlátot határozott meg, és ezt használja a folyamatban lévő kérések számának 48-on tartására. Ezután további vizuális menedzsment eszközökről fogunk beszélni.

Példák a lean termelési eszközök alkalmazására a szolgáltató szektorban

Néhány évvel ezelőtt a Lockheed Martin rendszerintegrációs osztálya beszerzési munkája nagy részét a Közép-Atlanti Régió Anyagbeszerzési Központjára (MAC-MAR) összpontosította. Ez a központ 14 régiót szolgál ki különböző címekkel (a MAC-MAR „ügyfelei”). E regionális telephelyek közül sokat az 1990-es években a védelmi ipar egyesülései során szereztek be, és számos régi számítógépes rendszeren működnek.

A központ minden szállítója felelős egy meghatározott terméklista szállításáért. A beszerzők csatlakoznak az adott telephely számítógépes rendszeréhez, feldolgozzák a vásárlási kérelmeket, és csak ezután lépnek át egy másik telephellyel való együttműködésre. Ez a csatlakozás és leválasztás problémát jelentett. Mivel a különböző részlegek különböző számítógépes rendszereket használtak, átlagosan 20 percbe telt, amíg a szállítók egyik kliensről a másikra váltottak. A karcsú nyelven ezt a helyzetet hosszú átállási időknek nevezik. Azonban akkoriban - az LM21 program megjelenése előtt - a beszállítói munkások közül senki sem kapott karcsúsított gyártási képzést, ezért ezt a műveletet nem nevezte átállási időnek, és nem gondolt arra, hogy ez hogyan befolyásolja a folyamat egészét. .

Nemcsak az egyik számítógépes rendszerről a másikra való fizikai váltás hosszú ideje akadályozta meg a MAC-MAR beszállítóit. Szintén szó volt a gondolatok „visszaállításáról” („tanulási görbe”), ami szintén problémát jelentett: a rendszerek egységességének hiánya miatt a beszállítóknak folyamatosan váltani kellett egyik utasításról a másikra, 14 különböző megnevezést próbálva megjegyezni. egy rész stb. d.

Ön hogyan viselkedne egy ilyen helyzetben? A beszállítók így dolgoztak: először az egyik szekció összes kérelmét feldolgozták, és csak azután léptek át a következőre. Átlagosan egy egész napba telt az egyik ügyféltől érkező kérések feldolgozása, és csak ezután tudtak átváltani a következő oldalra. Ha a termelékenységet az óránként leadott rendelések számának tekintjük, akkor ez meglehetősen magas volt, de ha figyelembe vesszük ezeknek a rendeléseknek a prioritását, akkor a szállítók legtöbbször hibásan adtak le rendelést. Ha pedig túl sok munka van folyamatban a rendszerben, biztos lehet benne, hogy Little törvénye szerint az átfutási idő nagyon hosszú lesz.

Rizs. A 9. ábra azt mutatja be, hogyan kezelték a rendeléseket a folyamatfejlesztés előtt. A beszállítók az egyik oldalhoz kapcsolódva igyekeztek minden onnan érkező – sürgős és várakozó – kérést feldolgozni.

Rizs. 9. A korábban használt program felületének töredéke

Nem szabványos miatt számítógépes rendszerek A Lockheed Martin ellátási központjának munkatársai nem dolgozhattak egyszerre több helyszínen. 20 percbe telt, mire átváltottak a következő részre. Érthető, hogy miután csatlakoztak az egyik oldalhoz, minden rendelést azonnal fel akartak dolgozni, mielőtt a következő ügyfélre váltanának.

A lean gyártás filozófiájának jellemzői

A lean folyamatokat a következők jellemzik:

• folyamat hatékonysága több mint 20%;
• rögzített folyamatban lévő munkakorlát a szabályozási sebességhez;
• a "pull" rendszer használata, amelyben új Munka csak akkor lép feldolgozásba, ha a megfelelő kimeneti munka átkerül a következő műveletre;
• vizuális információmegjelenítések használata a folyamat vezérlésére és nyomon követésére (például a folyamatban lévő különféle termékek vagy szolgáltatások állapotának megjelenítésére, vagy további ötletek listája az átfutási idők csökkentésére).

A probléma az volt, hogy ez a folyamat egyáltalán nem vette figyelembe a többi vásárló által igényelt időt: a D telephelyre vonatkozó sürgős megrendelésnek meg kellett várnia, amíg a szállító feldolgozza az A, B és C telephelyre vonatkozó összes rendelést. Ennek eredményeként a szállító 14 vagy több nap az úgynevezett idő-forgási időből, hogy az ügyfél (ügyfélfordulási idő) végigmenjen az összes ügyfél kérelmeinek teljes feldolgozási ciklusán. Ez hosszú átfutási időhöz, számlázási késésekhez vezetett nagy projektekés túlórák szükségességét okozta a termelésben (10. ábra).

Rizs. tíz. A beszerzési folyamat rugalmasságának hiánya

Mivel az egyik telephelyről a másikra való váltás rendkívül összetett és időigényes folyamat volt a Lockheed Martin vásárlói számára, a szokásos eljárás az volt, hogy az egyik telephelyről érkező összes rendelést – sürgős és nem sürgős – feldolgozzák, mielőtt továbblépnének a másikra, amint az az 1. ábrán látható. . 10. Könnyen kiszámítható, hogy 14 telephely adatainak feldolgozása során gyakran 14 vagy több napba telt, mire a szállító készen állt a következő rendelési tétel átvételére a telephelyről.

Sőt, ugyanazt a terméket, például az Intel Pentium processzort, 14-szer lehetett megrendelni 14 különböző belső megnevezés alatt (miközben minden rendelés a teljes 1/14-e lehetett), ami növelte a termékenkénti költséget és növelte teljes idő várakozás és kézbesítés 14 alkalommal.

Az értékáram térkép azt mutatta, hogy a beszerzési folyamat egészében a legtöbb késést az „átállás” probléma okozta, amely a fő rejtett időveszteség volt. Nyilvánvaló volt, hogy ha ezt a problémát nem oldják meg, más fejlesztések haszontalanok lennének. Ezeket a következtetéseket az „ügyfél hangja” is megerősítette: a legfontosabb pillanat a vásárlói telephelyek esetében a beszerzési rendelések gyorsabb teljesítése és az ellátási költségek csökkenése következett be.

A MAC-MAR csapat feltérképezte a folyamatot, meghatározta a folyamatban lévő munka mennyiségét az egyes szakaszokban, azonosította a leghosszabb késéseket, azonosította a bonyolultságot, és rájött, hogy a probléma megoldásának két összetevője van:

• olyan programot kell kidolgozni, amely kompatibilis lesz az összes részleg számítógépes rendszerével, és képes lesz a rendeléseket terméktípusok szerint csoportosítani, az összesített adatokat együtt megjeleníteni (ezzel elkerülhető az állandó átállásból adódó késések a különböző rendszerekhez való csatlakozáskor) ;
• a program felépítésének lehetővé kell tennie a szállítók számára, hogy a rendeléseket szállítási idő és terméktípusok szerint rendezzék.

Az eredmény az ábrán látható. 11. Az egy oldalon található információk helyett most csak az összes oldalról érkező sürgős rendeléseket gyűjtik ide. A megfelelő termék nevére kattintva tájékozódhat a beszerzési igényekről és megtekintheti azok előzményeit. A további átalakítások között szerepelt a szerződések alapján szállított termékek körének bővítése, amely lehetővé teszi a vevők számára, hogy egyetlen kattintással rendeljenek (a rendszer átkonfigurálása helyett az egyedi rendelések leadására), valamint számos egyéb fejlesztés.

Rizs. tizenegy. Interfész nézet átalakítások után

Első pillantásra a képernyőn megjelenő információ nem sokban tér el az eredetileg bemutatottaktól (9. ábra). Az összes oldalról beérkezett rendelések szállítási prioritás szerinti rendezésének lehetősége azonban azt jelenti, hogy mostantól lehetőség nyílik a különböző oldalakról kapott információk kombinálására különböző programok segítségével.

A különböző programokkal való munka során felmerülő problémák leküzdése növelte a beszerzési folyamat rugalmasságát.

• Az átállási idő 20 percről majdnem nullára csökkent.
• A tétel mérete most 1 rendelés, mert a szállítónak nem kell egyik területről a másikra váltania a rendelések leadásakor.
• A ciklusidő, amely korábban 14 nap felett volt, most kevesebb, mint 1 nap (ha a szállító az A telephelyről indul, minden sürgős rendelést feldolgozhat, és ugyanazon a napon visszatérhet az A telephelyre).
• WIP: Az ügyfelek korábban legfeljebb 14 napig álltak sorban, átlagosan 7 napot vagy 56 órát. Most a maximális várakozási idő 2 óra, az átlag pedig 1 óra.
• A termelékenység javult – ahelyett, hogy 8 órás munkanaponként egy ügyfelet szolgálnának ki, mostantól 14 vásárló rendeléseit 2 óránként dolgozzák fel (ami napi 56 ügyfélnek felel meg).

Ki élvezi ezt a munkát – Ön vagy az ügyfél?

A MAC-MAR munkacsoport további változtatásokat hajtott végre a folyamaton (többek között az előre egyeztetett feltételek listájának bővítésével). Összességében ezek a változások 50%-kal csökkentették az ellátási költségeket, 67%-kal csökkentették az FMCG-termékek átfutási idejét (6-ról 2 hónapra), közel 20%-kal növelték a növények termelékenységét a just-in-time szállítások miatt, és az átlagos fajlagos anyagköltség 6,4%-kal csökkent. Ez a példa a karcsú gyártás egy másik kulcsfontosságú meglátását szemlélteti: bármely folyamat sebessége arányos a rugalmasságával. A Lockheed Martin eredeti eljárása nagyon rugalmatlan volt (a fogyasztói forgalom 21 nap volt); amikor az ügyfelek közötti váltás folyamata sokkal egyszerűbbé vált, a beszállítók jelentősen felgyorsíthatták a folyamatot.

Átállási idők és kötegelt feldolgozás a szolgáltatásnyújtásban

Sokaknak nem jut eszébe, hogy a szolgáltatásnyújtásban is van átállási idő. Végtére is, ha az átállás az egyik ügyfél kiszolgálásáról egy másik kiszolgálására bizonyos ideig tart, vagy időre van szüksége a normál termelékenység eléréséhez, akkor átállási időről beszélünk. Ha viszont egy ügyfél (belső vagy külső) kiszolgálását elhalasztja, mert kényelmesebb a jelenlegi munka folytatása, akkor kényelmesebb a kötegelt feldolgozás. A 11. fejezet elmagyarázza, hogyan lehet kiküszöbölni ezeket a folyamatkésleltetési forrásokat.

Miért nem tud a karcsú gyártás a Six Sigma nélkül?

A lean nagyon hatékonyan optimalizálja az átfutási időt és kiküszöböli a nem értéknövelő költségeket, mégis vannak komoly problémák, amelyek még a legfejlettebb lean irodalomban is feltáratlanok maradnak. A Six Sigma megoldja ezeket a problémákat, ezért szükséges kiegészítője a Leannek.

1. A karcsúsítás nem tartalmaz specifikus kulturális és infrastrukturális előfeltételeket a fenntartható eredményekhez.

A Lean források többsége nem foglalkozik az infrastruktúra kérdésével, amely a Lean projektek sikeres megvalósításához és nem csak a megfelelő sebesség eléréséhez, de karbantartásához is szükséges. Valójában sok olyan vállalatnak, amely a Lean-t alkalmazza, akarva-akaratlanul is a Six Sigma infrastruktúrához hasonló infrastruktúrát kell fejlesztenie, de a hagyományos Six Sigma struktúra azonnali átvétele helyett csak nyomás alatt teszik ezt. A csak karcsúsítást alkalmazó vállalatok gyakran nem tudják ezt a módszert a teljes szervezetben megvalósítani és fenntartható eredményeket elérni, mert nem rendelkeznek egyértelmű Six Sigma szervezeti infrastruktúrával. Egy ilyen infrastruktúra biztosítja a felső vezetés bevonását a folyamatba, lehetővé teszi a képzést, rögzíti az erőforrások elosztását stb. Ennek hiányában a lean termelés sikere csak a személyes kezdeményezésen múlik. Sok sikeres lean programot láttam, amikor a vezetőség megváltozik. Ebből a szempontból a Six Sigma kevésbé sérülékeny (bár nem mondható, hogy teljesen védett az ilyen problémákkal szemben): abból indul ki, hogy először a részvényesek érdekeit kell megvédeni. A Six Sigmáról szóló könyvek részletesen foglalkoznak a stabil infrastruktúra kérdésével, de ezzel a kérdéssel egyetlen karcsú gyártásról szóló könyv sem foglalkozik.

2. A kritikusra való összpontosítás hiánya fontos jellemzőit a fogyasztó szemszögéből

Azáltal, hogy megköveteli az értéknövelő folyamatelemek azonosítását, a lean tartalmaz néhány fogyasztóközpontú elemet, de megközelítése introspektív. Aki feltérképezi az értékfolyamot, mérlegelve dönt, hozzáteszi ezt a műveletetérték vagy sem. Ezzel a megközelítéssel ellentétben a Six Sigma határozza meg, hogy mikor kell bevonni a „vevő hangját” és a „szállító hangját” a fejlesztési folyamatba. A legfontosabb mutató Ennek a módszernek a jellemzői kritikusak az ügyfél számára, az „ügyfél hangjának” figyelembe vételére szolgáló eszközök a DMAIC ciklus „Define” szakaszában (Define – Measure – Analyze – Improve – Control) biztosítottak. Más szóval, a Lean-ből hiányzik az ügyfélközpontúság, amely áthatja a Six Sigma munkáját.

Tapasztalataim szerint a pénzügyi szolgáltatási ágazatban dolgozók többsége érdeklődik a Six Sigma iránt, bár szerintük a Lean megfelelőbb a gyártási környezetben. Miután azonban saját tapasztalataikból megismerték a lean-t, megváltoztatják a hozzáállásukat, látva, hogy ezek a módszerek gyorsabbak és egyszerűbbek. A Six Sigma eszközök alkalmazása sok erőfeszítést igényel.
Daryl Green, a Bank One vezető alelnöke

3. A karcsúsítás nem ismeri fel a variancia hatását

A karcsú gyártásnak nincsenek eszközei a szórás csökkentésére és a statisztikai folyamatszabályozás biztosítására. A Six Sigma kulcstényezőnek tekinti az eltérések kiküszöbölését, és eszközök széles arzenálját kínálja az eltérések kezelésére (a folyamat statisztikai vezérlésétől a kísérleti tervezésig). Mint fentebb említettük, a 10%-os hibák 38%-kal meghosszabbíthatják az átfutási időt és 53%-kal növelhetik a WIP-t. Vagyis a lean gyártás révén elért sebesség- és költségmegtakarítást a megnövekedett szórások ellensúlyozhatják!

A növekvő hibaarány nem az egyetlen szórásforrás, ami megnövekedett WIP-hez és átfutási időhöz vezet.

„Kinek van szüksége lean gyártásra? Nincs időm átöltözni!"

A legtöbb szolgáltató úgy gondolja, hogy működésében nincs átállási idő. A holt zónákhoz társítják az egyik típusú termék gyártásáról a másikra való átmenet során a gyártás során. Azonban általában van egy tanulási görbe az egyik feladatról a másikra való váltás során a teljesítménycsúcsok előtt, amint azt a Lockheed Martin MAC-MAR Supply Centerénél láthattuk. Egy ilyen tanulási görbe az ábrán látható. 12.

Rizs. 12. Tanulási görbe Költségek és teljesítmény

Egy alkalmazott 20 percig "kötődve" marad minden egyes feladathoz, annak ellenére, hogy az aktuális ügyféligény szerint a feladatot 5 percen belül kell elvégezni. Ez hasonló a Lockheed Martin helyzetéhez, ahol a beszállító egész nap egy ügyfélhez volt "kötve", és az előtte álló "feladatok" száma 14 volt, ami megfelel a telephelyek számának (A-tól N-ig). . Ebben az esetben a teljes rendelési idő megnégyszereződik. A karcsú gyártási módszerek alkalmazása jelentősen csökkentheti a tanulási görbe idejét.

A lényeg: Bármi, ami csökkenti a termelékenységet, hosszabb átfutási időt eredményez, mivel az emberek hosszabb ideig maradnak „kötődve” ugyanahhoz a típusú feladathoz, mint amennyit a jelenlegi fogyasztói igény megkövetel. A karcsú gyártási eszközök használatával jelentősen csökkenthető az átfutási idő, és minimalizálható a változó tevékenységek termelékenységre gyakorolt ​​hatása. A tanulási görbe egyik fő forrása a komplexitás, vagyis az elvégzett feladatok sokfélesége. Minél több a különböző feladatok száma, minél ritkábban ismétlődnek meg, annál meredekebb a tanulási görbe. Ezért a Lean Six Sigma a komplexitás csökkentésével megoldja a tanulási görbe problémáját.

A kereslet ingadozása és a termékek létrehozására fordított idő jelentős hatással van a rendelés átfutási idejére, míg a lean gyártás nem jelent közvetlen hatást ezekre a tényezőkre. Ezt a kapcsolatot a ábra szemlélteti. 13, amely a Lockheed Martinnál ismertetett beszerzési eljárás egyik szakaszának eredményeit mutatja be.

Rizs. 13. Az eltérések hatása a várakozási időre

Képzeljük el, hogy Bob átlagosan 16 percet tölt egy bizonyos feladattal. A változékonyság miatt azonban az esetek 68%-ában (egy szórás) a teljes idő 8 perccel eltérhet az átlagtól egyik vagy másik irányba, ebben az esetben az eltérési tényező 8/16 = 50%. Most tegyük fel, hogy hasonló eltéréshez tartozik Bob foglalkoztatása. Amint az ábrán látható, ha Bob kapacitásának 90%-ára van terhelve, akkor az általa végzett munka átlagosan 60 percet fog sorban állni, ami a sorban állási idő körülbelül felét teszi ki. Ha Bob különösen nehéz problémába ütközik, ez az idő 100 percre növelhető.

Az eltérés csekély hatással van azokra a folyamatokra, amelyek nagy áteresztőképességgel futnak (a grafikon bal oldala). De a szolgáltató szervezetek túlnyomó többsége a kapacitáskorlátok közelében működik, amikor az eltérések a legnagyobb hatással arra, hogy egy munkának (vagy ügyfélnek) mennyi ideig kell "sorban állnia". A fogyasztóval való közvetlen kapcsolattartással járó folyamatok gyakran nagy keresleti eltéréseknek vannak kitéve, mivel nem tudjuk ellenőrizni a fogyasztó cselekedeteit, aki saját belátása szerint választja meg a kapcsolatfelvétel időpontját. Mi a következtetés? Minél nagyobb az eltérés a bemenetnél, annál nagyobb sávszélesség-tartalékot kell biztosítani. Ha kicsik az eltérések, vagy a keresletet valahogy szabályozni tudjuk (ami a belső folyamatok esetében valószínűbb), akkor jelentős késések veszélye nélkül, megnövelt terheléssel dolgozhatunk. Amikor először bemutattam ezt az elemzést a Lockheed Martinnak, Manny Zulueta, a Lockheed Martin MAC-MAR Ellátási Központjának alelnöke azt mondta: "Ez megerősíti megfigyeléseinket!"

A kereslet ingadozásának hatása a várakozási időkre annál nagyobb, minél magasabb a folyamat kapacitáskihasználásának százalékos aránya (a jobb oldali görbe meredek lejtése alapján). Minél jelentősebbek az eltérések, annál erősebb ez a hatás.

A Leannek is szüksége van DMAIC-ra

A legtöbb Lean leírás a problémamegoldást a Javítás szakasztól kezdi, megkerülve a Define és Measure szakaszokat. Mivel a Define szakasz azonosítja a probléma hatókörét, a Mérés szakasz pedig számszerűsíteni és az erőforrásokhoz köti, az emberek gyakran beleharapnak a Lean olyan részébe, amelyet nem tudnak megrágni, vagy elvesznek a zűrzavarban.

Miért van szüksége a Six Sigmának lean gyártásra?

Vannak bizonyos hiányosságok a Six Sigmában, csakúgy, mint a lean gyártási módszerekben. Nézzük meg, milyen hat szigma hiányosságot tud orvosolni a karcsú gyártás.

Az általános elképzelés az, hogy amint azt sok cég gyakorlata bebizonyította, a Six Sigma használatával sokat lehet elérni. De van egy nehézség. Bármelyik eszközt is választja, ha nincs benne lean komponens, ha nem fordít figyelmet a sebesség növelésére és a WIP csökkentésére, akkor előbb-utóbb semmivé válik minden eredménye. A folyamat lassú és fáradságos marad, a költségek pedig túl magasak lesznek. Öt oka van annak, hogy a Six Sigmának karcsú gyártásra van szüksége.

1. A veszteségek azonosítása. Bár a folyamatleképezés a hat szigma eszköz egyike, nem gyűjt olyan adatokat (beleértve az átállási időt, az egységfeldolgozási időt, a szállítást stb.), amelyek a folyamat lépéseinek számszerű leírásához és olyan tevékenységek azonosításához szükségesek, amelyek nem adnak hozzáadott értéket és nem növelik a költségeket. a szolgáltatást/terméket. A karcsúsított gyártásnak van egy hatékony eszköze az arzenáljában – az értékáram-térkép, amely legyőzi a funkcionális egységek közötti akadályokat, és lehetővé teszi a pazarlás és a késések azonosítását. A Six Sigma ritkán nézi a tevékenységeket értéknövelő szemszögből, és keveset tesz az értéknövelő tevékenységek kiküszöbölésére. A Six Sigma protokoll mindenekelőtt az eltérések kiküszöbölését írja elő, és csak ha ez lehetetlennek bizonyul, akkor a Six Sigma kritérium (DFSS) szerinti tervezést hajtják végre. A karcsú gyártás feltételezi, hogy a folyamatok újratervezése (a nem értéknövelő tevékenységek kiküszöbölése érdekében) bizonyos mértékig minden esetben 10% alatt szükséges.

2. A folyamat sebességének és ciklusidejének növelése. A ciklusidő és a válaszkészség optimalizálását gyakran a Six Sigma eredményének tekintik. A Six Sigma szakértői azonban sem gyakorlatilag, sem elméletileg nem kötik össze a minőséget és a sebességet, és nem szabnak határt a "pull" rendszerben szükséges folyamatban lévő munka mennyiségére (ez a művelet szükséges ahhoz, hogy az átfutási idő korlátozottan szabályozható paraméter legyen) eltérés). A folyamatban lévő munka mennyisége a legfontosabb tényező a ciklusidőben (a Little-törvény szerint). Ha nem korlátozza a folyamatban lévő munka mennyiségét a megengedett maximális határértékre, a ciklusidő csökkentése álom marad.

Ügyfél elvesztése

Az egyik legjelentősebb veszteség, amelyet a Lean nem vesz figyelembe, az egy ügyfél elvesztése. Elmarad az ügyfelekkel kapcsolatos bevételektől, és az új ügyfél megszerzésének költsége jellemzően sokkal magasabb, mintha ugyanannyi szolgáltatást vagy terméket adna el egy meglévő ügyfélnek. Valójában az összes hulladék, amelyet a Lean kifejezetten meghatároz, a folyamaton belüli, nem pedig külső. Kimutatható, hogy ezeknek a belső veszteségeknek a kiküszöbölése nagymértékben csökkenti a külső ügyfél elvesztésének esélyét, hiszen Ön gyorsan, veszteség nélkül és minimális költséggel nyújtja a szolgáltatásokat. Azonban sok időt és erőfeszítést pazarolhat olyan szolgáltatás nyújtására, amelyet az ügyfél nem akar, ezért a Six Sigma konstruktívabb megközelítést alkalmaz a „vevő hangjának” kezelésére, és az ügyfél elvesztését hibaként határozza meg.

3. Eszközök a sebesség javítására. A Six Sigma eszközkészlet ritkán tartalmaz olyan lean eszközöket, mint a teljes gépkarbantartás (TPM), az érték időbeli eloszlása, az 5S stb. Ezeket a rendkívül hatékony sebességű eszközöket több évtizedes gyakorlati alkalmazás során fejlesztették és finomították. Természetesen némi erőfeszítést igényel a szolgáltatási szektorhoz való adaptálásuk, de ha figyelmen kívül hagyja őket, akkor nem éri el a maximális folyamattermelékenységet.

4. Módszerek a gyors eredmények elérésére (kaizen folyamat, DMAIC). A karcsú gyártásnak van egy kaizen módszere a gyors fejlesztésre. Rövid távú, intenzív projektről van szó, amikor egy releváns tudással rendelkező embercsoport négy-öt napon belül célirányosan és szisztematikusan javítja a választott folyamatot, tevékenységet. Az ilyen rendezvények hatékonysága rendkívül magas, a kézzelfogható eredmények gyors elérésének szükségessége erőteljes lendületet ad a kreatív gondolkodásnak. Amint ebből a könyvből megtudhatja, a kaizen kiemelkedő szerepet játszik a szolgáltatásnyújtásban, bár a módszer gyakran némi módosítást igényel. Ha az arzenálban van egy működésfejlesztési módszer, az kiváló katalizátor a DMAIC projektekhez. A Lean cselekvés-orientált megközelítése gyorsabb eredményeket eredményez.

5. A Six Sigma minőség sokkal gyorsabban érhető el a Lean nem értéknövelő lépéseinek kiiktatása után. A Hat Szigma Kutatóintézet összeállított egy táblázatot (14. ábra), amely feltárja a hibák teljes hatását a valóságra. áteresztőképesség. Vegyünk például egy számlázási folyamatot, amely 20 tranzakciót tartalmaz, mindegyik 4a szinten (99,379%-os hozam). A teljes valós átviteli sebesség (0,99379) 20 = 88%, ami meglehetősen jellemző a szolgáltatásnyújtási folyamatokra. Ez az alacsony hozam problémákat okoz a követelésekkel, és szükségessé teszi a pénz megszerzését és újrafeldolgozását.

Rizs. tizennégy. Valódi sávszélesség

Ez a táblázat jól mutatja, hogy nagyon nehéz magas minőségű folyamatokat elérni nagy számú művelettel, és fordítva, az alacsony minőség sokkal jobban befolyásolja az összetett folyamatokat. A Six Sigma minőség elérésének leghatékonyabb módja a minőség javítása és a Lean elvek alkalmazása az értéknövelő folyamat lépéseinek kiküszöbölése érdekében.

A lean gyártási eszközök használata lehetővé teszi, hogy gyorsan (legfeljebb néhány hét alatt) megszabaduljon az értéknövelő tevékenységektől, nagy valószínűséggel ezeknek legalább a fele lesz (10). Így most a számlafeldolgozás 20 szakasza helyett csak 10. Egyértelmű, hogy további minőségjavító intézkedések nélkül is egy 10 szakaszból álló folyamatnál sokkal kisebb a hiba valószínűsége, mint egy 20 szakaszosnál.

Ebben az esetben a valós áteresztőképesség (0,99379) 10 = 94%-ra nő. A magasabb teljesítmény növeli a fejlesztési befektetés megtérülését, és ami még fontosabb, a folyamat sebessége megduplázódik, ami lehetővé teszi, hogy ne csak gyorsabban nyújthassa szolgáltatásait az ügyfeleknek, hanem megduplázza minőségi eszközeinek megtérülési rátáját is. hatékonyság.

A Lean és a Six Sigma kombinálásával nem csak a műveletek számát csökkentheti, hanem a fennmaradó műveletek minőségi szintjét is növelheti, mondjuk 5a-ra, ami a valós átbocsátást (0,99976) 10 = 99,8%-ra növeli.

Kihívás a Six Sigma híveinek

Időnként felmerül a kérdés: jobb-e a Six Sigma folyamatoptimalizálással kezdeni (anélkül, hogy kiküszöbölnénk az értéknövelő szakaszokat), vagy a nem értéknövelő szakaszokat először lean gyártási módszerekkel kiküszöböljük, és csak ezután térünk át a Six Sigma folyamatoptimalizálásra. Néhány Six Sigma támogatója úgy véli, hogy a karcsú gyártási gyakorlatokat (például a "pull" rendszert) kell alkalmazni, miután a folyamat ellenőrzött állapotba került és optimalizálttá vált. Ez a nézőpont azonban könnyen megkérdőjelezhető: „A lean gyártás és a „pull” rendszer, amely lehetővé teszi a sebesség szabályozását és a ciklusidő csökkentését, árthat-e a Six Sigma megvalósításának? Valójában a Lean és Six Sigma eszközök arzenáljának egyidejű használata lesz a legkedvezőbb hatással a vállalkozási kultúrára. A projekteket a ROIC javítására gyakorolt ​​hatásuk alapján kell kiválasztani, nem pedig a probléma megoldásához szükséges eszközök készlete alapján – a Lean által kínált vagy a Six Sigmát használó eszközök alapján.

A Lean és a Six Sigma egyesítése a szolgáltatások javítása érdekében

Ismeretes, hogy a Lean Six Sigma hatékony eszköz a felső vezetési stratégia megvalósításához, és egy taktikai eszköz, amely lehetővé teszi a független részlegek vezetőinek éves és negyedéves célok elérését. Ha a vezetőség távol marad a Lean Six Sigma programtól, akkor a vállalatnak nagy valószínűséggel utat kell engednie a versenytársaknak, ahol a vezetők ezeket a módszereket felvették arzenáljába.

A Lean és a Six Sigma alapjainak összevonása lehetővé teszi, hogy öt „törvényt” fogalmazzunk meg, amelyek a fejlesztési erőfeszítések irányát vezérlik. Alább látható az első négy (a számozásukat 0-tól kezdtük, mivel ez a törvény az alapja a többinek).

0. A piac törvénye. Az ügyfél szemszögéből minőségkritikus kérdések a legfontosabb fejlesztési prioritások, ezt követi a befektetett tőke megtérülése (ROIC) és a nettó jelenérték (NPV). Ezt a törvényt nulladik törvénynek nevezzük, mert ez az alapja a többinek.

1. A rugalmasság törvénye. Bármely folyamat sebessége arányos az adott folyamat rugalmasságával (lásd a 10. ábrát).

2. A fókuszálás törvénye. Az összes művelet 20%-a felelős a folyamatok késéseinek 80%-áért.

3. A sebesség törvénye. Bármely folyamat sebessége fordítottan arányos a folyamatban lévő munka mennyiségével (vagy a munkában lévő "tárgyak" számával). Little törvénye kimondja, hogy a folyamatban lévő cikkek száma növekszik a hosszú beállítási idő, az átdolgozás, a kereslet és a kínálat eltérései, az idő és a kínált termék összetettsége miatt.

4. A bonyolultság és a költségek törvénye. A javasolt szolgáltatás vagy termék összetettsége jellemzően több mint a rossz minőséggel (alacsony szigma) vagy lassú sebességgel (a lean hiánya) növeli a nem értéknövelő munkát és a folyamatban lévő gyártást.

A siker története. Új Lockheed Martin hagyományok

A Lockheed Martin a Lockheed és a Martin-Marietta egyesülésének eredményeként jött létre 1995-ben (egyike a számos egyesülésnek), tehát formálisan ez a vállalkozás körülbelül hét éves. De kérdezze meg az itt dolgozókat, és azt fogják mondani, hogy a cég még fiatalabbnak érzi magát, mert még két évvel ezelőtt a legtöbb alkalmazott szorosan kötődött korábbi szervezetéhez, és a Lockheed Martin inkább egy 18 vállalatból álló heterogén csoport volt. mint az egységes oktatás.

Két éve született meg a Lean Six Sigma alapú LM21 Operational Excellence program. Mike Joyce, az LM21 alelnöke szerint ez a módszer volt a cég konszolidációs kezdete, amely segített az alkalmazottaknak megtanulni, hogyan dolgozzanak együtt közös cél. Az alábbiakban bemutatjuk, hogyan érték el ezt.

üzleti ötlet

A Lockheed Martin sikerét nagymértékben meghatározzák a találmányok, a jelentős tudományos és technológiai eredmények és a kivitelezés minősége. Ez megmagyarázza, hogy a fejlesztési erőfeszítések nagy része a szolgáltatásnyújtás területén történik: fejlesztés, beszerzés, tervezés, életciklus-támogatás, munkaerő-felvétel, ügyfelek számlázása, jogi támogatást stb. A beszerzés is előtérbe kerülő szolgáltatás, hiszen minden terméktípusnál a költségek mintegy 50-60%-a beszerzésre vagy alvállalkozásra történik.

Ahogy Joyce mondja: „Soha nem jutott volna eszünkbe, hogy új vadászgépeket szereljünk fel 1975-ös típusú radarokkal, de ennek ellenére teljesen elfogadhatónak tűnt számunkra, hogy 1975-ös üzleti folyamatokat használtunk az ellátási láncunkban. Nemcsak egy új radart kell kifejlesztenünk, hanem alaposan ki kell dolgoznunk a radar létrehozásának folyamatát is.”

A kormány szerződést kötött a Lockheed Martinnal azzal a feladattal, amit a cég „szoftverfejlesztésként” definiál – egyedi szoftvermegoldások fejlesztésével, amelyek megfelelnek az ügyfelek egyedi igényeinek. A cég azt mondja: "A tudományos és technológiai eredmények és az innovatív megoldások mindennapi munkánk részét képezik." Nem csoda, hogy a Lockheed Martin 125 000 alkalmazottja közül 50 000 tudós és mérnök.

A hagyomány kérdése a Lockheed Martinnál nagyon fontos tényező volt. A Lockheed Martin számos vállalat korábbi részlegeit építette be, beleértve a General Dynamics-t, a GE-t, az IBM-et, a Goodyeart, a Westinghouse-t, a Loral-t és a Fordot, amelyek mindegyike saját örökséggel rendelkezik. A 18 különböző cég kombinációja 18 különböző számítógépes rendszert, 18 különböző termékszámozási rendszert, 18 különböző beszerzési megközelítést, 18 specifikációkészítési módot, alkalmazottak felvételét, számlák fizetését jelentette.

Sőt, minden cégnek más-más története volt a minőségfejlesztésnek: minőségi körök, statisztikai folyamatellenőrzés (SPC), folyamatos folyamgyártás, hat szigma, TQM, lean gyártás. Ezért a Lockheed Martin fejlesztési stratégiái egyrészt arra irányultak, hogy az emberek büszkék lehessenek cégük hagyományaira és azokat folytathassák, másrészt az összehangolt csapatmunka biztosítása.

E cél felé való elmozdulás 1998-ban kezdődött, amikor a Lockheed Martin vezetése rájött, hogy az új vállalkozás hatalmas minőségi és kivitelezési erőforrásokkal rendelkezik. Bevezették az „LM21 – Best Practices” nevű programot, hogy tudásukat és tapasztalataikat az egész vállalathoz eljuttassák.

Mike Joyce, az LM21 program (a Lockheed Martin működési kiválósági programja) alelnöke, Manny Zulueta, az Anyagbeszerzési Központ – Közép-Atlanti Régió (MAC-MAR) alelnöke segített nekünk megismerni a Lean Six Sigmát a Lockheed Martinnál, James Isaac , a Northern Material Acquisition Center Supply Chain Improvement részlegének igazgatója és Miles Burke, a Black Belt és Supply Chain Improvement Manager minősített igazgatója.

A Lockheed Martin világszerte 125 000 embert foglalkoztat négy fő területen: repülés, űrrendszerek, rendszerintegráció és szolgáltatástechnológia.

Bár a bevált gyakorlatok megosztása jó kezdet volt, megvoltak a maga hátrányai:

• mi a legjobb"? A jelenlegi üzleti környezetben a változás üteme felgyorsul. A legjobb gyakorlatok előtérbe helyezésével szem elől tévesztheti a veszteségeket és a fejlesztési lehetőségeket a vállalat egészében;
• az emberek önelégültekké válhatnak. A Lockheed Martin arra törekszik, hogy minden alkalmazottja érezze a folyamatos fejlesztés sürgősségét, és soha ne gondolja, hogy elérte a tökéletességet. A „legjobb” egy átmeneti fogalom;
• a „legjobb gyakorlatok” rendszere túlságosan rugalmas volt. Eleinte a gyárak és más részlegek maguk döntötték el, hogy a legjobb módszerek közül melyiket kívánják alkalmazni. „De amikor a Lockheed Martin gyárt egy terméket, annak jelentenie kell valamit a minőségi szabványok szempontjából” – mondja Joyce. - Nem engedhetjük meg, hogy divízióink megtagadják a minőség javítását, mondván például, hogy érdeklik őket a legjobb üzletfejlesztési gyakorlatok. A minőség és a gyorsaság mindenki számára kötelező.”

Az LM21 program a vállalkozás minden részlegére kiterjedt, minden típusú munkára kiterjedt, és a termelékenység és a hatékonyság növelését célozta.
Manny Zulueta, Anyagbeszerzési Központ alelnöke

Így két évvel később az LM21 program prioritásai a legjobb gyakorlatokra való összpontosítás helyett a kiváló teljesítmény felé tolódnak el, azzal a céllal, hogy a fő cél- gondoskodni arról, hogy a folyamatok lean, hat szigma minőséggel működjenek.

„Ez lefedi a teljes működő Lockheed Martin rendszert” – mondja Joyce –, „mindenre, amit csinálunk az ügyfélszámlázástól és a vásárlástól kezdve a termékfejlesztésig és az emberek felvételéig.” Új megközelítés Az LM21 a Lean Six Sigma elvein alapul: minden munkát gondosan elemeznek, azonosítják az értéknövelő műveleteket és a hulladékot, amelyeket megszüntetnek, és a fennmaradó műveleteket javítják. Ennél is fontosabb, hogy az LM21-et nem a szervezet működésén kívülinek vagy kívülállónak tekintik. „Ez egy olyan stratégia, amely segíti a vezetőket évről évre hatalmas célok elérésében, és olyan folyamatok bevezetésében, amelyek fenntartható, hosszú távú eredményeket érhetnek el” – mondja Joyce. „Mindenkinek múlik, hogy elvégzi-e a munkáját, és javítsa a munkamódszerét.”

Előkészítés és bevetés

Integrált rész Az LM21 program telepítése a Lockheed Martinnál a Six Sigma infrastruktúra kritikus része. Közöttük:

1. A felső vezetés kétségtelen és egyértelmű támogatása és részvétele a programban

vezérigazgató A Lockheed Martin Vance Coffman nyilvánosan bejelentette, hogy támogatja az LM21-et.

2. A Lean Six Sigma koncepciókra és azok alkalmazására képzett felső vezetés

Coffman és teljes végrehajtó bizottsága egy négy és fél napos képzést végzett (két és fél napos tantermi képzés és két nap gyakorlat, a folyamatok kiigazítására összpontosítva). Ez a tanfolyam a következőket tartalmazta:

• A Lockheed Martin 5 kiválósági alapelve (lásd az oldalsávot);
• félnapos ülés az Érték meghatározása az ügyfél szemszögéből, beleértve egy kerekasztal-beszélgetést az ügyfelekkel, akik véleményt nyilvánítottak arról, hogy a Lockheed Martin megfelelő-e;
• értékáramok és folyamatfolyamatok tanulmányozása, beleértve a szimulációs modellezést rendszerfejlesztéshez;
• strukturált problémamegoldó gyakorlat.

A Lockheed Martin öt kiválósági alapelve

Mike Joyce szerint a Lockheed Martin számára fontos volt, hogy előre meghatározza a kiválóság elveit, mivel ezek szolgálnak kritériumként a munka elvégzéséhez szükséges megközelítés kiválasztásához. Ezek az elvek a Lean és a Six Sigma elemeit egyaránt tartalmazzák.

1. Értse meg, mi az érték az ügyfél szemszögéből. Az ügyfél nem csak azért értékeli, amit adsz neki, hanem azt is eldönti, hogy kényelmes-e veled üzletelni. Mindenkinek meg kell értenie, mi az érték az ügyfele számára. Ennek a kérdésnek a helyes megértése az első lépés, mert ez lehetővé teszi, hogy bármilyen munkát értéknövelésnek vagy veszteségnek tulajdonítson. Ha félreérted az értéket, akkor minden további munka pazarlás lesz!
2. Értsd meg, mik az értékfolyamok. A vezetőnek részletesen tudnia kell, hogy a szervezet mely részlegeiben készül a termék vagy szolgáltatás. Itt nincs helye találgatásnak: le kell írni, minden lépést dokumentálva, és készen kell állnia arra, hogy válaszoljon olyan kérdésekre, mint például: „Mikor figyeltük meg ezt a utoljára? Hol vannak ezek a megfigyelések?
3. Mélyen megérteni a munkafolyamatot. A mérnökök gyakran beszélnek a "követelmények piramisának csúcsáról" - a legfontosabb szükségletről, amelyet egy terméknek vagy szolgáltatásnak ki kell elégítenie, és ez az igény ural minden mást. A tökéletesség elérésekor a követelmények piramisának csúcsa az adatáramlást és a „molekulák” áramlását optimalizáló rendszerek tervezése. Ha nem optimalizálja az áramlást, akkor nem éri el az optimális hatékonyságot.
4. A ciklusidő prioritása és húzza. A cél az átfutási idő abszolút minimumra csökkentése, hogy Ön azonnal reagálhasson a változó vásárlói igényekre.
5. Törekedj a tökéletességre. A Lockheed Martin számára ez Six Sigma minőséget jelent a Lean gyártási sebesség mellett.

A vezetőképzésnek két másik fontos szempontja is van:

• Eleinte Vance Coffman csapatának sok tagja nem volt lelkes, amikor megtudta, hogy négy és fél napot kell szánniuk az edzésekre. Az egyik találkozójukon Mike Joyce megkérdezte őket: "Hányan tanultak közületek ilyen gondolkodásmódban?" A 20 emberből csak ketten emelték fel a kezét (az egyik a Six Sigmát, a másik a Lean Manufacturing-t ismerte). Akkoriban Joyce azt mondta, hogy ha ez a csapat vezeti a Lean Six Sigma vállalat általi megvalósítását, akkor tudniuk kell, miről beszélnek. A képzés elvégzése után a vezetőség képviselői egyöntetűen kijelentették, hogy munkájuk teljes idejére ez volt a legjobb képzés. Ahogy Joyce maga mondta: „Nem akartunk fekete öveket csinálni belőlük, vagy két nap alatt radikálisan megváltoztatni a folyamatot. De reméltük, hogy olyan lendületet adunk, amely segíti őket a helyes irányba haladni, és támogatni az LM21 programot”;
• A Lockheed Martin felső vezetői csapata a Lean Six Sigma oktatásban részesült osztályaikon belül, nem elszigetelten. Felmerült a kérdés: "Miért?" Ahogy Joyce válaszolt: „Végső soron a vállalat minden tagjának részt kell vennie az LM21 programban. Tehát ahelyett, hogy mindannyiótokat közösen képeznék ki, azt szeretném, ha Önt és a munkatársait egy munkakörnyezetben képeznék ki. Hadd lássa mindenki, hogy a vezetés eltökélt szándéka ennek a programnak a végrehajtása mellett.

3. A menedzsment minden szinten alapképzésben részesült

Amikor a felsővezetőkből álló csapat befejezte a képzést, az alaptanfolyamon el kellett sajátítani minden olyan Lockheed Martin alkalmazottat, aki részt vesz az anyagi jutalmazási rendszerben. Egy adott szervezetben ez mindenkire vonatkozott, aki igazgatói vagy több igazgatói tisztséget töltött be magas pozíciót. Ezt az ötnapos lean tréninget a divíziókon belül szervezték meg, és 50 fős csoportokban tartották mindaddig, amíg mind az 5000 vezető be nem fejezte. (Most a program kibővült az ügyfelekkel és a beszállítói vezetőkkel, akiket kiképeztek a gyors eredmények elérésére.)

4. A megvalósítás értékfolyam-leképezéssel indult

Stratégiai szempontból a Lockheed Martin kiindulópontja az értékfolyam programszintű feltérképezése volt, mivel ezen a szinten történik a keresztfunkcionális folyam optimalizálás (a program olyan folyamatok összessége, amelyek termékkel vagy szolgáltatással egy adott vásárlónak nyújtani). Az értékáram térkép a jelenlegi állapotot tükrözi, vagyis megmutatja, mi történik a munkahelyen. Az értékáram-térképek lehetőséget adnak a kiválóság elvei alapján végzett műveletek értékelésére: értéket teremtesz-e az ügyfél fejében? Mik a mulasztásaid? Mit tehetsz, hogy legyőzd őket?

5. Folytatják a stabil infrastruktúra kiépítését

Minden alkalmazott részt vesz a fejlesztési projektekben, és „just-in-time” képzésen vesz részt. Az LM21 projektek olyan belső munkaerőre támaszkodnak, amely magában foglalja a fekete öveseket, a zöld övezeteket, a szponzorokat és a Lockheed Martin által tantárgyi szakértőknek (SME) nevezetteket.

• A projektek azonosításának és kiválasztásának elsődleges felelőssége a közvetlen vezetés (pl. osztályvezetők), akik gyakran projektszponzorként működnek. Általában ők a folyamat tulajdonosai, vagyis ők felelősek a folyamat fenntartásáért és fejlesztéséért.
• A Tárgyspecialisták egy 20 tapasztalt szakemberből álló csoport, akik közvetlenül Mike Joyce-nak számolnak be. Ebben az értelemben olyanok, mint a Six Sigma bajnokai más szervezetekben, de a Lockheed Martinnál sokkal többet játszanak fontos szerep. Ez a 20 szakember különböző funkcionális területekről érkezik: üzleti műveletek, készpénz-ellenőrzés és szabályozás, ellátási lánc menedzsment, termelés menedzsment, fejlesztés, humán erőforrás, ügyfélkapcsolatok, logisztikai menedzsment, szoftvermenedzsment stb. Fő céljuk az LM21-hez kapcsolódó mindent tanulmányozni. rövid időn belül, és elősegítse a program bevezetését minden helyszínen és minden funkcionális egységben. Küldetésük, hogy katalizátorként működjenek a folyamatban a Lockheed Martin 36 telephelyén, és biztosítsák, hogy ezeken a helyszíneken a műveletek a vállalati módszertannak megfelelően és a megállapított szabványoknak megfelelően történjenek.
• A Lockheed Martin azt a célt tűzte ki maga elé, hogy alkalmazottainak 1%-át képezze ki fekete öves minősítéssel (a minősítés azt jelenti, hogy több hetes tanfolyamot végeztek, számos projektet befejeztek, és zöldövezeti mentorok, segítve az LM21 szponzorát és adminisztrációját ).
• Bárki részt vehet egy 40 órás képzésen, hogy „zöldöv” legyen. A zöldövezettől csak annyi kell, hogy a képzés után egy csapatot kell vezetniük, amely költségmegtakarítást eredményező projekten dolgozik. Az Anyagbeszerzési Központ rendszerintegrációs csoportjának 160 dolgozójából eddig 43-an vettek részt ilyen képzésben, közülük 32-en rendelkeznek bizonyítvánnyal.

6. Módszereik a Lean és a Six Sigma fúziója.

Akadémiai terv Az LM és a fejlesztési módszerek a Lean Six Sigma alapvető eszközeinek és elveinek kombinációja, mint például a DMAIC módszertan, a hét hulladéktípus azonosítása (lean eszköz), a folyamatok feltérképezése, a ciklusidők csökkentése stb.

7. Az első adandó alkalommal felvették a beszállítókat.

„A legtöbb gyártóhoz hasonlóan mi is mindig nagy figyelmet fordítottunk a beérkező anyagok ellenőrzésére, hogy azok megfeleljenek a mieinknek technikai követelményekés a műszaki dokumentáció” – mondja Manny Zulueta, a Lockheed Martin Anyagbeszerzési Központjának alelnöke. „Aztán bevezettünk öt-hat programot, ahol a nagyobb beszállítókkal együtt dolgoztunk azon, hogy a Lean-t és a Six Sigmát bevezessék gyáraikban, hogy jobb beszállítókká tegyük őket... És szinte hibátlanul megkaptuk az anyagokat. Most, amikor megkapjuk az anyagot, már csak meg kell győződnünk arról, hogy megfelelő mennyiségben érkezett-e meg, röviden ellenőrizni kell az állapotát, és utána küldhetjük a raktárba.”

A beszállítói elkötelezettség a Lockheed Martin Lean Six Sigma képzésétől a beszállítói személyzeten át a műhelyekig terjed, ahol a beszállítók megoszthatják egymással tapasztalataikat.

Az ilyen együttműködés lehetőségei azonban nem korlátlanok. A beszállítók ezreinél a Lockheed Martin nem tudja mindezt megtenni. „Azonosítottunk egy olyan kritériumrendszert, amely lehetővé teszi számunkra, hogy meghatározzuk, mennyire fontos egy adott beszállító számunkra, mérlegeltük az előnyöket és hátrányokat, és mennyiségi mutatók rendszerével értékeltük őket” – magyarázza Zulueta. - A következő tényezőket vettük figyelembe: a beszállítók mennyire felelnek meg követelményeinknek, vannak-e számunkra fontos technológiáik, munkájuk milyen mértékben befolyásolja a termékek minőségét stb. Összeállítottunk egy listát a mintegy 200 legjobb beszállítóról, mindannyian együtt akarunk dolgozni ".

„A beszállítókkal való partnerség titka – mondja Zulueta – a beszállító cég vezetésével való szoros kapcsolat. Minden működik, ha sikerül bekapcsolódnunk felsővezetés, mert úgy gondoljuk, hogy feltétlenül részt kell vennie a folyamatok átalakításában. Általában az ilyen munka a szállítóval több hónapig tart. Nem nélkülözhetjük a felső vezetés támogatását. Ha a cég elnökét, vezérigazgatóját vagy vezérigazgatóját ez nem érdekli, akkor nagy valószínűséggel kudarccal végződik az üzlet.

A Lean Six Sigma Experience segít előrelépni

James Isaac egy példa arra, hogy az LM21 programot hogyan használják vezetésfejlesztésre. Jelenleg a MAC-MAR ellátási lánc fejlesztéséért felelős igazgatója, ezt a pozíciót 2002 tavaszán töltötte be. Ezt megelőzően két évig a "szakterület szakértője" szerepkörben dolgozott. „Nagyon alapos képzésben részesültünk” – mondja Izak. „Ugyanakkor személyes képzésben részesültünk a vezetési ismeretek terén, részt vettünk a sikeres projektek munkájában és a termelékenység javításában.”

Mielőtt Isaac kinevezték jelenlegi pozíciójába, csak közvetve vett részt az ellátási lánc kezelésében. „Mielőtt szakember lettem, 18 évig a Lockheed Martinnál dolgoztam rendszermérnökként” – mondja. - Nagyon érdekes volt a kivitelezést a beszállító szemszögéből nézni. Most teljesen más szemmel nézem, hogy mi történik azokkal a fejlesztésekkel, amiket korábban magam is csináltam.

eredmények

Az LM21 program ma már több mint 5000 projektet fog össze, ebből több mint 1000 az üzleti műveletek (menedzsment, pénzügyi menedzsment, ügyletek lezárása, beszerzés stb.) területén valósul meg. Az eredeti cél az volt, hogy négy év alatt 3,7 milliárd dollárral csökkentsék a költségeket – valójában a költségmegtakarítás megközelíti a 4 milliárd dollárt.Amint Mike Joyce megjegyezte, egy Lockheed Martin méretű szervezetben nehéz vitatkozni, hogy mindez a Az LM21 eredménye, azonban a tökéletességre fordított figyelem kétségtelenül az egyik legfontosabb tényező. Egyéb üzleti mutatók is javulnak: rekordszámú megrendeléssel rendelkezik a cég; a kötelezettségek jelentősen csökkentek az egyesüléskori szintjükhöz képest; az éves pénzforgalom milliárdos. Ezek a változások, amelyek közül sok a szolgáltatási ágazatban érvényesül, lehetővé tették a Lockheed Martin számára, hogy létrehozzon cirkáló rakéta egy új generáció, amely ugyanolyan képességekkel rendelkezik, mint más termékek, de fele áron és háromszoros ciklusidővel. Az összes karcsúsított gyártási mutató az osztályok és az egyes projektek szintjén jelentősen javult. Számos folyamatban jelentősen csökkent a kézi kézi műveletek száma, ami gyorsabb ciklusidőt és még sok mást eredményezett teljes elégedettségügyfél.

Hasonló eredmények láthatók a terepen termelési tevékenységek nem alapvető karakter, amely a Lockheed Martinban játszik. A Naval Electronics and Surveillance Systems csoport (naval) hasonló ütemű gyorsulást és költségcsökkentést ért el elektronikus rendszerekés Surveillance Systems), amely termékeket és szolgáltatásokat kínál világszerte a flották elleni küzdelemhez, ideértve a fejlett hajók harci elektronikus rendszereit kommunikációs rendszerekkel kombinálva. Ezek az eredmények tükröződnek a Lockheed Martin képességében az új megrendelésekkel kapcsolatban. A céget például a közelmúltban választották be a Deepwater fővállalkozói közé, amely az amerikai tengeri határőrség történetének legambiciózusabb programja.

Dollármilliárdokat fordítottak erre a haditengerészeti infrastruktúra-felújítási programra, és a Lockheed Martin fogja irányítani a megvalósítást. Amint a vállalat megkezdi 20 éves programját, a Lean Six Sigma eszközkészletet széles körben használják az ügyfelek értékének meghatározására és a kritikus ügyféligények azonosítására a Six Sigma tervezésén és az új szállítókkal való szoros kapcsolaton keresztül.

Növelje vállalkozását

Mike Joyce szerint fontos, hogy a menedzsment ne tegye egyenlőségjelet a "pazarlás megszüntetése" és az "emberek elbocsátása" között.

„Az LM21 célja nem az emberek elbocsátása a pazarlás megszüntetése után, hanem az, hogy javítsuk működésünket, és értéknövelő munkát biztosítsunk az embereknek anélkül, hogy hagynák pazarolni az energiájukat” – mondja. „A veszteségek kiküszöbölésével jobb ajánlatot tudunk ajánlani ügyfelünknek, amivel fejleszthetjük üzletünket.”

Mint minden más cég, a Lockheed Martin is elismeri, hogy nem tudja garantálni az élethosszig tartó foglalkoztatást. Az LM21 program keretében végzett munka azonban kiterjeszti a vállalat azon képességét, hogy jelentős új szerződéseket nyerjen el. Az LM21 tréningeken és projekteken részt vevő alkalmazottak olyan készségekre tesznek szert, amelyek lehetővé teszik az ügyfelek jobb kiszolgálását, ami azt jelenti, hogy nő az esélyük a hosszú távú munkavállalásra a vállalatnál. „Az ügyfél munkát ad nekünk – mondja Joyce –, szóval végső cél mindenki és mindenki stabil foglalkoztatásban van”.

Kihívást jelentő feladatok

Képzelje el, milyen nehéz 125 000 embert rávenni arra, hogy új módon gondolkodjon és dolgozzon, és értékelni fogja a Lockheed Martin munkáját. A cég azt a célt tűzte ki, hogy 2004-ig az alkalmazottak 60%-ának (kb. 70 ezer fő) vagy egy hetes képzésen kell részt vennie a "zöldöv" megszerzéséhez, vagy részt kell vennie egy hetes projektben. Eközben a cég aktívan részt vesz az összes megvalósított program értékáram-térképeinek összeállításában (számuk 2000). Többek között a feladatok:

• megnövekedett követelmények a programvezetőkkel szemben.
  Eddig a legtöbb programmenedzsernek egy dolgot kellett megtennie - a szerződésben foglaltakat biztosítania az ügyfélnek: „Itt vannak a költségek, és itt a munkaterv. Biztosítsa az időben történő szállítást." Most azt mondják nekik, hogy ez nem elég: nem csak a költségvállalásokat kell teljesíteniük, és az ütemtervben kell maradniuk, hanem ügyelniük kell arra is, hogy javítsák az általuk felelős programban végzett munkájukat. „Olyan ez, mint a szabályok megváltoztatása a játék közepén” – mondja Mike Joyce. - Biztosak akarunk lenni abban, hogy rendelkezzenek azokkal a tudással és eszközökkel, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy a megnövekedett követelmények szintjén legyenek”;
• a vállalat összes részlegének munkájának szinkronizálása.
  Tegyük fel, hogy a Lockheed Martin kizárólag a gyártási műveletek egyszerűsítésére összpontosított, és a karcsú gyártás megtestesítőivé tette azokat: gyors, hatékony, éppen időben, szükségtelen készletbefektetés nélkül. Mindez a munka azonban a lefolyóba süllyed, ha a tervezők továbbra is kötegelt megrendeléseket dolgoznak fel, vagy ha a kínálat nem szüntette meg a hiányt, és a beszállítók nem biztosították a szükséges minőséget, vagy nem javítottak a tervezésen. Az ilyen jellegű problémák minden olyan szervezet teljesítményét befolyásolhatják, amely nem szisztematikusan közelíti meg a munkáját, ügyelve arra, hogy a puzzle darabjai egyetlen képet alkotjanak. Mindezen dolgok nyomon követése segít a vállalatoknak elkerülni az állandó kudarc klasszikus állapotát, amely korlátozza a Lean Six Sigma befektetés megtérülését;
• meggyőzni az embereket, hogy nem nélkülözhetik a Lean Six Sigma-t.
  Az a kísérlete, hogy a Six Sigmát, és különösen a Leant a szolgáltatóiparba hozza, valószínűleg a két replika valamelyikével találkozik (és mindkettő jól ismert a Lockheed Martinnál). Először is: „Nem illik hozzánk... Semmi köze a szoftverhez. jogi szolgáltatások. hogy (töltsd ki magad). Második: „Látod, ezt már kipróbáltuk. Tíz éve csináltuk ezt. Ennek semmi értelme." Ezekre az ellenvetésekre Mike Joyce azt válaszolja: "Rendben, nézzük meg a folyamatot, és derítsük ki, mi történik valójában." Arra kéri az embereket, hogy önállóan menjenek végig a dokumentum teljes folyamatán, figyeljék meg, mi történik, és gyűjtsenek adatokat a dolgok aktuális állásáról. Az embereket mindig lenyűgözik felfedezéseik. és kezdik felismerni, hogy bőven van lehetőségük javítani a minőséget, a sebességet és csökkenteni a költségeket!

Ezek az adatok normális eloszlásra vonatkoznak. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy nem minden folyamatra jellemző a normális eloszlás. A statisztikai folyamatvezérlésről bővebben: Wheeler D., Chambers D. Statisztikai folyamatvezérlés. Üzleti optimalizálás Shewhart vezérlőtábláival. M. : Alpina Business Books, Alpina Kiadó, 2009. kb. tudományos szerk.

Bővebben a Lean kifejezésekről: A Lean illusztrált szószedete, szerk. C. Marchvinski, D. Shuka. - M.: Alpina Business Books, 2005. kb. tudományos szerk.

Bővebben az értékáram-térképekről: M. Rother, D. Shuk. Tanuld meg átlátni az üzleti folyamatokat. Az értékáram térképek építésének gyakorlata. - M.: Alpina Business Books, 2005. kb. tudományos szerk.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy D. Womack és D. Jones, akik az 1990-es évek elején „formalizálták” a japán „lean gyártást” az amerikaiak számára, a fogyasztói értékkel kezdik, mint az egész lean koncepció egyik központi gondolatát. gyártás. Jegyzet. tudományos szerk.

A japánok körében (és mindenekelőtt a Toyotánál) rendkívül népszerű vezérlőtáblák - a változékonyság csökkentésének fő eszköze - jóval a hat szigma koncepciója előtt jelentek meg. Ennek megfelelően nehéz egyetérteni a szerzővel abban, hogy a lean gyártás (Toyota gyártási rendszer) nem rendelkezik ilyen eszközökkel. Általánosságban elmondható, hogy a minőség javítása nem lehetséges az eltérések csökkentése nélkül. Jegyzet. tudományos szerk.

James Womack munkája alapján készült, olyan könyvek szerzője, mint a The Machine that Changed the World és a Lean Thinking: Alpina Business Books, 2005). Jegyzet. tudományos szerk.

A Lean in the Perform módszertan egy átfogó rendszer, amelynek célja az ügyfelek elégedettségének és a csapat teljesítményének javítása.

A vállalat fő előnye a hatékonyság és a versenyképesség növekedése

• 20%-os hatékonyságnövekedés (átlagosan), beleértve a teljesítményen keresztül
• A nyújtott szolgáltatások minőségének javítása és a vevői elégedettség növelése
• A csapatmunka erősítése, a munkatársak kezdeményezőkészségének, bevonásának növelése
• A személyzet fejlesztése és szakmai fejlődése
• Az üzleti hatékonyság további növelése évente 5-6%-kal

A táblás értekezletek elősegítik az alkalmazottak leterheltségének fókuszált megbeszélését és a folyamatos fejlesztést

A vizualizációs táblák „műszerfalként” szolgálnak, amelyek tükrözik a csapat hatékonyságát, beleértve a minőségi és mennyiségi KPI-k

Vizualizációs tábla kulcsblokkjai:

• Egyéni és csapatteljesítmény
• Problémák és ötletek
• hírek
• Parancs rész

tábla találkozó– fókuszált vita, amely egységes információs teret teremt a munka eredményeinek és a hatékonyság növelésének lehetőségeinek interaktív megbeszélésére

• A csapat rendszeresen végzi
• A találkozón minden csapattag aktívan részt vesz, a moderátorok rotációját betartják
• Időtartam - 15-30 perc
• Motiválja és energizálja a csapatot

Kaizen foglalkozás- komplex, többfunkciós problémák strukturált megoldásának és ötletek generálásának eszköze - strukturált ötletbörze, melynek célja a meglévő problémák megoldásainak kidolgozása, valamint az új rejtett problémák azonosítása. Szigorú műveletsor és a felhasznált eszközök széles skálája jellemzi, a munkamenetet a moderátor irányítja.

LEAN termelési koncepció

koncepció LEAN termelés(„lean gyártás”) a Toyotánál alakult meg az 1950-es években. A hatvanas években a Toyota diadalmasan betört az autópiacra: a japán autók jobbnak és olcsóbbnak bizonyultak, mint az amerikaiak. Aztán a LEAN koncepciót más iparágak is érdekelték: energia és kereskedelem, szolgáltatások és egészségügy, a hadsereg, majd később az IT.

A LEAN lényege, hogy mindent megteszünk annak érdekében, hogy valóban megértsük a kliens követelményeit, és fokozatosan eltávolítsunk minden feleslegeset, ami nem hoz értéket a számára. Vagyis tedd ezt:

6 Sigma koncepció

A 6 Sigma koncepciót a Motorola fejlesztette ki az 1980-as években, hogy csökkentse az elektronikus alkatrészek gyártásában tapasztalható eltéréseket. A projekt elnevezése a görög „szigma” betűn alapul, amely a szórás statisztikai fogalmát jelöli.

Az instabil és ingatag gazdasági helyzet körülményei között egyre nagyobb figyelmet fordítanak a válságjelenségek leküzdésére és a vállalkozások hatékonyságának a belső erőforrások terhére történő növelésére irányuló gazdálkodási módszerekre, ezen belül a termelésre. A bármely vállalat teljesítményének javítását célzó fejlett megközelítések közül kiemelkedik a „lean termelés” (vagy lean-rendszer) koncepciója. A Lean-rendszer alapelveinek bevezetése lehetővé teszi, hogy bármely vállalatot minőségileg magasabb szintre emeljen: segít megtalálni a módját az üzleti folyamatok optimalizálásának a veszteségek és a nem hatékony működés kiküszöbölésével a termelési folyamat minden szakaszában, a további források azonosításában. növekedés.

Lean Six Sigma- egy integrált koncepció, amely ötvözi a múlt század 90-es éveinek legnépszerűbb minőségirányítási koncepcióit: a " Lean gyártás, amely a pazarlás és az általános költségek kiküszöbölésére összpontosít, valamint a Six Sigma koncepció (Six Sigma), amelynek célja a folyamatok változékonyságának csökkentése és a termékjellemzők stabilizálása.

A Lean Six Sigma modell két külföldön népszerű megközelítés kombinációja. A Lean koncepció központi témája a vásárlói érték. Őse a japán Toyota vállalat volt, ahol a lean gyártási módszereket még a múlt század közepén alakították ki. A Lean modell keretein belül minden tevékenység értéknövelő vagy semleges műveletekbe és folyamatokba sorolható. Az első csoport fejlődik, a második veszteségnek minősül és megszűnik. A népszerű Lean megoldások például az 5S (5 egyszerű lépéseket minőségi munkakörnyezet kialakítása a termelékenység növelése érdekében), kanban (az "éppen időben" elvén épülő rendszer, azaz minimális raktárkészlettel), kaizen (az értékteremtés minden szakaszában a folyamatos fejlesztésre fókuszál), TPM (teljes gondoskodás a berendezés mögött).

A Lean Six Sigma koncepciója széles hatókörrel rendelkezik, és bármely vállalkozás használhatja, mérettől és tevékenységi körtől függetlenül.

A "Six Sigma" és a "Lean Manufacturing" fogalmak kialakulásának időszaka a múlt század 80-as évek közepére esik. Akkoriban a termelés területén a legmagasabb követelményeket támasztották a termékminőséggel és az erőforrás-megtakarítással szemben. A „lean Manufacturing” koncepciót az autóipar költségoptimalizálási módszereként hozták létre. A Six Sigma koncepciója annak a programnak köszönhető, amely a késztermékek hibáinak leküzdésére irányul, csökkentve a félvezető-gyártási folyamatok változékonyságát. Teljesen természetes, hogy e fogalmak alkalmazásának úttörői voltak termelő vállalkozások. A "Six Sigma" és a "Lean Manufacturing" koncepciók fejlesztési szakaszai megismétlik a minőségirányítási rendszerek (QMS) szabványainak fejlesztési szakaszait. Az ISO 9000 sorozat leggyakrabban használt QMS szabványainak elődei a minőségbiztosítási követelményeket tartalmazó szabványok voltak. hadiipar, később - az autóipar és a gépészet számára.

A Six Sigma egy folyamatoptimalizálási módszertan, amelyen alapul matematikai modellek. A Motorola alapította, de széles körben ismertté vált, miután a General Electric számára adaptálták. Az elnevezés a szórás statisztikai fogalmából származik, amelyet a görög σ - szigma betűvel jelölnek. A gyártási folyamat érettségét a hibamentes termékek hozamának kiszámításával értékelik. Minél alacsonyabb az index, annál stabilabb a termelés. Úgy gondolják, hogy a Six Sigma legmagasabb szintje legfeljebb 3,4 hibát ad millió műveletenként.

A párhuzamosan fejlődő Lean koncepció és a Six Sigma módszertana egy ideig egymással versengve találta meg támogatóit és ellenfeleit. Sok vállalat használja a Lean Six Sigma átfogó változatát. Végül is egy integrált megoldás lehetővé teszi, hogy megkapja gazdasági hatás mind a veszteségek csökkentésével, mind a stabil és ellenőrizhető folyamatok kiépítésével.

A múlt század 90-es évek eleje úgy jellemezhető, mint az irányítási rendszerekre vonatkozó szabványok és a „Six Sigma” és a „Lean Manufacturing” koncepciók aktív használatának időszaka a számukra nem hagyományos területeken. Az erősödő verseny kiszorította a szolgáltató és a szellemi termék előállítóit, az állami ill állami szervezetekúj módszereket találni a kereslet fenntartására és növelésére. A tanácsadók szemszögéből rendkívül tágak voltak a kilátások arra, hogy a minőségirányítási szabványokat és koncepciókat a vállalkozások igényeihez igazítsák ezeken a területeken. Például jelenleg a bruttó nemzeti termék 80%-át a szolgáltatási szektor állítja elő. A Six Sigma és a Lean Manufacturing koncepciója a gyártási és a nem gyártási területeken működő vállalkozásoknál végzett ismételt tesztelések után egyetemessé vált. Ennek eredményeként a "lean gyártás" - "lean termelés" elnevezés "lean" - "lean menedzsment" névre változott. Az 1990-es évek közepére a Six Sigma és a Lean Management koncepciója a minőségirányítási tanácsadói üzletág egyik legkeresettebb irányává vált.

A „sikeres megvalósítások számának” és az „összes megvalósítások számának” aránya magasabb a minőségirányítás más módszereihez és koncepcióihoz képest. A siker szubjektív tényezői mellett a képzési központok és tanácsadó cégek erőfeszítéseinek köszönhetően számos objektív tényező is létezik. A Six Sigma koncepció tekintetében a sikertényezők közül kiemelkedik a legjelentősebb a magas szervezettség. A magas szervezettség az egyik legjellegzetesebb jellemző Amerikai üzlet, amely a következőképpen fejeződik ki:

• minden tevékenységet projektek keretében hajtanak végre, amelyek mindegyike meghatározott célokat, határidőket, költségvetést, felelősségi és hatáskör-megosztást, a kockázatok azonosítására, a nyilvántartások vezetésére vonatkozó követelményeket stb.
• a projektekben részt vevő személyzet tudására és készségeire vonatkozó követelmények egyértelműen meghatározottak és kategóriákba sorolhatók („fekete öv”, „zöld öv”, stb.);
• az egyes projektek előrehaladását rendszeresen nyomon követik a mérhető mutatószámok – „mérőszámok” – segítségével.

A Six Sigma sikerének számos tényezője van. Megvalósításának eljárását az American Quality Engineer's Handbook úgy fogalmazza meg, hogy „azonosítani, kiválasztani és végrehajtani a projekteket”. A legnagyobb figyelmet a projektek megválasztására fordítják, amelyet mind a legnagyobb gazdasági megvalósíthatóság, mind a gyakorlati megvalósítás lehetősége szempontjából igazolni kell. Érdekes megjegyezni, hogy egy „fekete öves” szakembernek munkája jellege ellenére megvan a külső tanácsadó minden előnye, nevezetesen:

• független, és pártatlan értékeléseket és ítéleteket tud hozni;
• a kollégák nem úgy tekintenek rá, mint „egyikünk”, véleményét minőségfejlesztési kérdésekben szakértő véleményének tartják;
• A feketeöves szakember hírnevét és további karrierjét teljes mértékben meghatározza az általa a Six Sigma koncepció keretében megvalósított projektek sikere, ami magyarázza magas motiváltságát.

A "fekete öves" szakemberek részmunkaidőben vagy teljes munkaidőben is felvehetők. Tevékenységük eredményeinek értékeléséhez „bevételi alsó és felső határt” határoznak meg - egy évnyi munkára ebbe a kategóriába tartozó szakembert teljes munkaidőben alkalmaznak. munkahét 500 ezer dollárról 1 millió dollárra kell hoznia a vállalati megtakarítást Az alsó tűréshatáron túllépés a képesítések nem megfelelőségét jelenti, a felső határ túllépése nem valószínű. A Lean Management koncepciónak, amely először a japán vállalatoknál alakult ki, más sikertényezők is vannak. A magas szervezettség már nem tényező a siker elérésében, hanem eredmény. A folyamatok (mind a fő-, mind a segédfolyamatok) elért magas szintű szervezése lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy jelentős mennyiségű erőforrást takarítson meg. Amellett, hogy a "lean menedzsment" koncepciója alapvetően új megközelítéseket tartalmaz a vállalatirányítási és szervezési kultúrában, egy sor eszköztárat is kínál a költségek csökkentésére és a folyamatok felgyorsítására. A főbb eszközöket a minőségügyi szakemberek már jól ismerik: just in time (just in time), 5S, kaizen (a folyamatos fejlesztés fogalma), értékfolyam menedzsment (value stream management), poke-yoka (hibavédelmi módszer) stb. Ebben a listában a szakemberek az "értékfolyam-menedzsmentet" az egyik leghatékonyabb eszközként azonosítják a "lean menedzsment" koncepció céljainak elérésében.

Az amerikai gyökerekkel rendelkező "Six Sigma" koncepció a japán "lean menedzsment" koncepcióhoz kapcsolódik, mivel a kölcsönös érdeklődés egyetlen folyamatban van. Ez jelentősen megkülönbözteti őket sok „tiszteletre méltó elődtől”, amelyek az univerzális lefedettségre összpontosítottak, és olyan új generációs koncepciókhoz kapcsolódnak, mint az „üzleti folyamatok újratervezése”. A Six Sigma és a Lean Management koncepciója tökéletesen kiegészíti egymást.

A „lean menedzsment” koncepció nem támaszt követelményeket a koncepció megvalósítási formájára és az ehhez szükséges infrastruktúrára vonatkozóan. Ezért a Lean Management sikere nagymértékben függ a vezetők kezdeményezőkészségétől és szervezőkészségétől, de ha a vezetők változnak, minden összeomolhat. A karcsú menedzsmentből hiányzik a formalizált felsővezetői elkötelezettség, a formalizált tanulás, a tervezett erőforrás-elosztás, a sikerkövetés korrekciós lépésekkel stb.

A Lean Management koncepció nem koncentrál eléggé a fogyasztói igényekre. Megelégedettségük nem kapcsolódik közvetlenül a fő célhoz - a veszteségek és az improduktív költségek kiküszöböléséhez. A Six Sigma koncepcióban a fogyasztókra való összpontosítás kulcsfontosságú elem. Ezt megerősíti az a tény, hogy ennek a koncepciónak minden fő mérőszáma a folyamatparaméterek és a termékjellemzők kapcsolatának nyomon követésén alapul a fogyasztók által meghatározott specifikációkkal. A Six Sigma DMAIC koncepció alapelve a fogyasztói igények meghatározásával kezdődik: definiálás - definiálás, mérés - mérés, elemzés - elemzés, javítás - javítás, ellenőrzés - kezelés.

A Lean Management koncepcióban a hibákat és következetlenségeket a vállalat veszteségeinek egyik fő forrásaként ismerik el. Ugyanakkor nem veszi figyelembe a statisztikai folyamatszabályozási módszereket a pazarlás megszüntetésére. A Lean Management koncepciója nem a folyamatok változékonyságának forrásainak és a változékonyság csökkentésének módjainak felkutatására irányul, ami a Six Sigma koncepció egyik fő eleme.

A Six Sigma fő célpontja, a hibák csak egy a vállalkozásokban előforduló sokféle hulladék közül. A Lean Management koncepció klasszikus elméletében hét veszteségtípust azonosítanak: túltermelés, várakozás, szállítás, nem értéknövelő tevékenységek, készletek elérhetősége, emberek mozgása, hibák előállítása. Sok szerző kiemeli további típusok veszteség. Például a „hamis gazdaság”, amely az olcsó és alacsony minőségű nyersanyagok és anyagok használatából, a „sokszínűség” a nem szabványosított elemek folyamatokban történő felhasználásából fakad.

A Six Sigma koncepció nem von párhuzamot egyrészt a minőség és a vevői elégedettség, másrészt a folyamatok időtartama és sebessége között. Ugyanakkor a folyamat időtartama közvetlenül összefügg a vevői elégedettséggel a szolgáltatások nyújtásával, illetve a termelési folyamatok esetében - a készenlétben lévő készletek formájában befagyasztott pénzeszközökkel. A Lean Management koncepcióban kiemelt terület az idő, mint a folyamat egyik fő erőforrásának elemzése.

A Six Sigma koncepció eszközkészlete behatárolja a megoldandó feladatok lehetséges körét. A Six Sigma módszertan keretein belül a folyamatfejlesztés elsősorban a folyamatok változékonyságának statisztikai módszerekkel történő csökkentésével, illetve a folyamatok DFSS módszerrel (Design for Six Sigma - designing for the Six Sigma concept) történő újratervezésével valósul meg. A Six Sigma módszertan elszalasztja az olyan folyamatfejlesztési lehetőségeket, mint például az improduktív tevékenységek csökkentése, a várakozási idő csökkentése, a készlet- és szállítási költségek csökkentése, a munkahelyek optimalizálása stb. Mindezeket a lehetőségeket teljes mértékben megvalósítja a Lean Management koncepció.

A fent leírt „hézagok” kitöltését a Lean Six Sigma integrált koncepciója keretében a táblázat mutatja.

Ez a táblázat azt mutatja, hogy a Lean Six Sigma koncepcióban a válaszok a „hogyan szervezzünk tevékenységeket?” kérdésre. a "Six Sigma" fogalmából és a "mit tegyünk?" - főként a "lean menedzsment" fogalmából. Ugyanakkor a Lean Six Sigma koncepciója mért mutatók (metrikák) kombinált halmazát, valamint módszerek és eszközök kombinált halmazát használja a fejlesztés megvalósításához. Az alábbiakban bemutatunk egy példát a Lean Six Sigma koncepcióban használt módszerekre és eszközökre.

A Lean Six Sigma koncepció nyugati vállalkozásokban történő használatának gyakorlata lehetővé teszi, hogy rövid időn belül (körülbelül egy év) önálló eredményeket érjen el:

• a termékek és szolgáltatások költségeinek 30-60%-os csökkentése;
• a szolgáltatásnyújtás idejének 50%-ra csökkentése;
• a hibás termékek számának körülbelül 2-szeresének csökkentése;
• az elvégzett munka mennyiségének további költségek nélküli növelése 20% -ig;
• a tervezési munkák költségeinek 30-40%-os csökkentése;
• a projekt végrehajtási idejének akár 70%-os csökkenése.

A Six Sigma + Lean Management integrált koncepcióját alkalmazó vállalkozás teljesítményének grafikus összehasonlítása a Six Sigma és a Lean Management koncepciók külön-külön alkalmazott eredményeivel az ábrán látható.

Két fő jel utal az elkerülhető veszteségek jelenlétére a folyamatokban. Az első jel a vállalkozásban végbemenő bármilyen változás, például a termelési volumen növekedése vagy csökkenése, a választék bővülése, szervezeti változások, innovációk stb. A második jel a folyamatok elégtelen dokumentálása és a folyamatok lényegének félreértése a folyamatban részt vevő alkalmazottak részéről.

A „működni fog?” kérdés megválaszolása előtt érdemes megfontolni egy példát, amikor a hét egyszerű minőségi eszköz egyike nem „keresett” – az adatrétegzési módszer. Az egyik tanácsadó cégnél tartott szeminárium után a vállalati szakember úgy döntött, hogy elemzi a hibákról felhalmozott adatokat.

A vállalkozás hibáit a következő módszerekkel észlelték:

• akusztikus emissziós módszer,
• ultrahangos vezérlés,
• örvényáram módszer,
• mágneses részecske stb.

A vállalkozás nem rendelkezett a hiba okával összefüggésbe hozható hibatípusok osztályozásával. Az adattömböt a hibafeltáró módszerek szerint rétegeztem, majd elvégeztem az adatok teljes időszakra vonatkozó elemzését. Az eredmények ilyen elemzése nem adott, az adatok jellege nem tette lehetővé újabb elemzést. Emiatt a statisztikai módszerek feledésbe merültek, a házasság elleni küzdelem pedig a bírságok emelését eredményezte.

A fejlesztési projektek elindításához nem kell tökéletesen ismernie a Lean Six Sigma eszközök és mérőszámok teljes készletét. A 20/80 elv érvényesül a feketeöves szakemberek tudásigénye kapcsán is. A projektek 80%-ának megvalósítása során az ezen szakemberek által tanulmányozott eszközök kevesebb mint 20%-a kerül felhasználásra. A Lean Six Sigma koncepció alkalmazásának összetettsége az egyes elemek egyszerűségében rejlik. A legtöbb probléma a hibás adatgyűjtésből és -előkészítésből adódik, mint a leírt példában is. Számos alapelv kíséri a sikert, mind az egyszerű statisztikai módszerek alkalmazása, mind a Lean Six Sigma koncepció megvalósítása során:

• vezetői érdeklődés;
• az erőforrások elosztása;
• sikeres projektekben szerzett tapasztalat.

A Lean Six Sigma koncepció megvalósítása során a források közé tartozik a munkatársak fizetett ideje, képzésének költségei, valamint a projektek előkészítéséhez és megvalósításához szükséges források beszerzése. A vezetőségnek meg kell szereznie az e tevékenységek ellenőrzéséhez és irányításához szükséges ismereteket. A projektek megvalósításához szükséges képzési órák és munkaidő költség kalkulációja megtalálható bármely Six Sigma tankönyvben. A projektvezetőnek gyakorlati tapasztalattal kell rendelkeznie a sikeres fejlesztési projektekben való részvételről. Mindazonáltal a tanulás fontossága, az egyben való részvétel élménye sikeres projektérdemes több tucat gyakorlati példát tanulmányozni.

Ezen technikák megfelelő kombinációja a bányászatban és kohászati ​​iparágak A brazil ipar észrevehető eredményeket hoz. Az //www.industryweek.com honlapon szó esett az iTLS módszertan sikeres alkalmazásáról a Votorantim csoport vállalkozásainál

Nyilvánvaló, hogy a profitorientált termelő szervezetek saját kapacitásaikra és erőforrásaikra támaszkodva a termelési tevékenységükből származó bevételek tervezett szintjének elérésére összpontosítják erőfeszítéseiket. Ha a célokat nem érik el, az alacsony bevételt és magas készletszintet eredményez, ami növeli a működési költségeket. Ennek eredményeként a nyereség nagysága és a befektetés megtérülési rátája jelentősen negatívan hat. Ez a helyzet egyúttal stresszes állapotba és némi ürességbe is hagyja a szervezetet egy paradoxnak tűnő helyzet miatt, amikor a kulcsfontosságú szervezeti erőforrások potenciális veszélyt jelentenek a vállalat jövőbeli bevételeire nézve.

A szervezetek teljesítményének javítása, jövedelmezőségének növelése érdekében a folyamatos fejlesztési folyamat részeként szokás különféle technikákat alkalmazni, mint pl. Lean Manufacturing (Lin), 6-Sigma and Theory of Constraints of Systems (TOC). Azonban sokáig nem voltak olyan tudományos tanulmányok, amelyek mérni tudták volna az ilyen technikák alkalmazásának hatékonyságát és hozzájárulását a szervezetek teljesítményének javításához. Emiatt a 2003-2005 közötti időszakban. kiterjedt kutatást végeztek ez a probléma, amely a hatékonyságát is elemezte megosztás három ilyen technikát egy logikai sorrendben, és összehasonlította a kapott eredményeket ezen technikák közül csak egy használatának eredményeivel.

Az integrált módszer-modellt a folyamatos fejlesztési folyamat részeként iTLS néven ismert speciális tesztek sorozatának vetették alá. Ez az iTLS-modell tartalmazza az Eliyahu Goldratt által létrehozott rendszerek korlátainak elméletét, egy technikát. Lin termelés, közismertebb nevén a Toyota Production System, valamint a 6-Sigma, a Motorola által megalkotott módszertan. Ez a modell feltételezte az említett módszerek meghatározott sorrendben történő alkalmazását, ami hozzájárult a kulcsra való összpontosításhoz erősségeit ezen módszerek mindegyike.

2,5 év után, amely alatt 211 folyamatos fejlesztési folyamat szakember 21 gyártóüzemben valósította meg az általa preferált módszertanokat, 105 projekt valósult meg.

A tanulmány lehetővé tette az egyes módszerek alkalmazásával elért pénzügyi hatékonyság mérését. A statisztikai elemzés kimutatta, hogy a módszerek Linés a 6-Sigma hozzájárult a szignifikáns megszerzéséhez pénzügyi eredmény szervezetek, amelyekben alkalmazták. Ezen módszerek külön-külön történő alkalmazásából adódó eredmények megközelítőleg megegyeztek (a szignifikáns valószínűség (P-érték) kapott értéke, amely 0,622, nem mutatott szignifikáns különbséget a két módszer között a faktor elemzésekor pénzügyi hatékonyság).

Az egyik integrált megközelítést alkalmazó szervezet a Votorantim cégcsoport volt, a negyedik legnagyobb magánszervezet Brazília, amely több országban és különböző piaci szegmensekben működik, mint pl bányaipar, kohászati, cement-, cellulóz- és papíripar, acélkohászat, valamint gyümölcslevek gyártása. Öt üzem implementálta a TOC, Lean és 6-Sigma integrált rendszerét, az úgynevezett iTLS folyamatos fejlesztési módszertant, amelyet 2006-ban dolgozott ki és adott ki részletesen Dr. Reza Piratesh (Piratesh és Farah, 2006). E gyárak közül kettő, amelyekről az alábbiakban lesz szó, egy bányagyár és egy kohó volt.

Az alábbi esettanulmányban az iTLS módszertan sikeresen szinkronizálta a termelést és kihasználta a meglévőt termelési kapacitás a folyamat stabilitásának biztosítása érdekében. Ezt a módszertant akadálytalanul alkalmaztuk a szervezetek munkatársainak bevonása és a sikerre való erős összpontosítás miatt. TOC integrált rendszermodell, lean gyártás és 6-Sigma modellek (iTLS)
Az iTLS három erős komponenst egyesít - Lin, 6-Sigma és TOC – ezek optimális összehangolása és szinkronizálása:

• csak néhány kritikus elemre összpontosítva, amelyek korlátozzák a vállalat egészének tevékenységét, a TOC használatával;
• a gyártási hibák kiküszöbölése az úgynevezett „rejtett gyárak” felderítésével a módszertan keretein belül Lin;
• csökkenti a nem kívánt változékonyság lehetőségét a folyamat stabilitásának biztosítása érdekében a 6-Sigma révén.

A termelés ezen integrált, folyamatos fejlesztési rendszerének alkalmazása lehetővé tette, hogy a termelési folyamatban részt vevő kapacitások és erőforrások stabil, magas profithányaddal bevételt termelő termeléssé alakuljanak át.

eredmények

Az alábbi esettanulmány az iTLS módszertan alkalmazásának tapasztalatait röviden leírja több brazil konglomerátumban, köztük bányászati ​​üzemekben, ércfeldolgozó üzemekben és kohókban. Minden olyan esetben, ahol az iTLS módszert alkalmazzuk, 3-4 hónap alatt jelentősen megnőtt a termelési teljesítmény. Ennek a technikának a következő 3-4 hónapban történő folyamatos alkalmazása lehetővé tette a gyártási folyamatok stabilizálását, valamint a stratégiailag fontos, korábban szinte lehetetlennek tartott termelési célmennyiségek elérését.

Az új termelési adatok jelentősen meghaladták a korábbiakat, a kapacitástöbblet-beruházások nem öntöttek be. Az eredmény magasabb jövedelmi, nyereség- és befektetési megtérülési mutatók elérése volt.

Gyakorlati példa

Kezdeti feltételek:
Egyik üzem sem tudta elérni a kitűzött termelési mennyiséget, a jó termelési teljesítmény csak egyszer fordult elő, ami a késedelmes szállítások miatt bevételkieséshez vezetett.
Az üzemvezetőkre folyamatos nyomás nehezedett, amiért nem érték el a stratégiai teljesítménycélokat, és ennek következtében a szervezet általános teljesítménye romlott.

Egyéb nemkívánatos jelenségeket is megfigyeltek:

• A kitűzött célokat nem sikerült elérni.
• A végrehajtott intézkedések száma nagy volt, és folyamatosan nőtt, ami megnehezítette ezen intézkedések kezelését.
• Növekvő nyomás egyre több erőforrás megszerzésére.
• Az alkalmazottak kétségbeestek; volt egy vélemény: "minél többet próbálkozunk, annál kevesebbet érünk el."
• Egyrészt az elkövetők felkutatása, másrészt folyamatos kifogásaik, valamint egyes alkalmazottak nem avatkozási magatartása negatív légkört teremtett, amelyben nem volt pozitív együttműködés a munkatársak között.
• Az erőforrások termelékenysége nagyon alacsony volt.
• A szükséges megelőző intézkedések hiánya.
• Alkalmazotti apátia.

Alkalmazás

Az iTLS modellt egyidejűleg alkalmazták az összes növényre. Célja a termelési folyamatok stabilizálása és javítása volt, hogy optimális interakciót biztosítson a piaccal. 4 fő elem volt:
1) A "Drum-buffer-rope" TOC eszköz alkalmazása a gyártási folyamat korlátainak azonosítására és a korlátozó szakasz megtervezésére:

• Egy „dob” erőforrás, amely meghatározza a termelés vontatási sebességét és a TACT-t a legyártott termékek piacra szállítására (azaz a termelés úgy kezdett működni, hogy közvetlenül reagáljon a vevői igényekre).
• A „dob” erőforráshoz kapcsolódó pufferek létrehozása, valamint a gyártási folyamat és a szállítás során felmerülő eltérések elleni védelem biztosítása.
• Az anyagok kihúzása („kötél”), amely biztosítja a gyártási folyamat szinkronizálását a „dob” erőforrással.

2) Lean eszközök használata a gyártási hibák előfordulásáért felelős szakaszok azonosítására és a gyártási folyamatból való kizárására annak hatékonyságának növelése érdekében.
3) 6-Sigma eszközök alkalmazása a termelési folyamatok statisztikai ellenőrzésének bevezetésével végrehajtott változtatások fenntarthatóságának biztosítására.
4) Jól bevált sablonok és módszertanok bevezetése a felmerülő problémák megoldására, amelyek a dolgozók és a vezetők rendelkezésére állnak, annak érdekében, hogy ezen munkavállalói csoportok mindegyike önállóan biztosíthassa folyamataik folyamatos fejlesztését.

Közvetlen kapcsolat van a „dob” erőforrás munkájára adott válasz, a termelés stabilitásának fenntartása és a pénzügyi hatékonysági mutatók között. Amint a korlátozás optimális kapacitásának meghatározása alapján megtalálták a "dobot", működése kulcsfontosságú momentummá vált az anyagok kibocsátása és a szállítmányok megvalósítása szempontjából.

Az erőforrás korlátot meg kellett védeni az esetleges eltérésektől, amelyek a termelési folyamat azt megelőző szakaszaiban, egymásra épülő műveletek következtében felléptek. Ennek célja az volt, hogy ezen erőforrás szükséges kapacitását a teljes termelésben felhasználják. Folyamatos termelési folyamattal rendelkező szervezetekben a "dob" és a szállítási részleg szervezésének kiindulópontját képező kényszererőforrás védelme adott méretű pufferek létrehozásával valósult meg, amelyek ezt az erőforrást táplálják a termelési hibák során. a folyamatos termelés és a zavartalan ellátás biztosítása érdekében.

Amint a szükséges méretű pufferek bevezetésre kerültek, elkezdték elnyelni az összes negatív eltérést, amely potenciálisan befolyásolja az erőforrás-korlátozást és a szállítási folyamatot. Fontos volt megérteni, hogy amikor az ilyen eltérések hatással voltak a pufferre, az utóbbi térfogata csökkent, és vissza kell állítani. Utánpótlása az erőforrás-korlátozást ("dob") és a szállítmányozási részleget (~10%) megelőző kapacitástöbblet igénybevétele miatt vált lehetővé. Lényegében védő hatalmak voltak. Használatuk megfelelő igény esetén lehetővé tette a pufferek feltöltését.

Így minden olyan gyártási lépés, amely kevesebb, mint a „dob” 110%-a, korlátozásnak minősült, mivel potenciálisan globális negatív hatással lehet az áthaladási arányra. Úgy tűnhet, hogy a tevékenység ebben az esetben átmenetileg kiegyensúlyozatlan volt. A munkacsoportok azonban hozzáláttak a gyártási folyamat értékének maximalizálásához a selejt mennyiségének csökkentésével és stabilizálásával. Ehhez 6-Sigma eszközöket használtak a változékonyság csökkentésére.
Ez a modell pufferkezelést tartalmazott a döntéshozatali folyamat optimalizálása érdekében a pufferek bizonyos időpontokban fennálló állapotának értelmezése alapján. A pufferek a menedzsment fő információforrásává váltak, lehetővé téve számukra, hogy nyomon kövessék a termelési folyamatban zajló eseményeket, megelőzzék a potenciális veszélyeket, meghatározzák előfordulásuk okait, és olyan döntéseket hozzanak, amelyek hozzájárulnak a folyamatos fejlesztési folyamathoz. Ehhez a Statisztikai Folyamatszabályozás eszközeit használtuk.

Az iTLS modell segítségével kapott eredmények hasonlósága megfelelt a várakozásoknak. Az alábbiakban felsorolunk néhány olyan eredményt, amelyet az egyes üzemek el tudtak érni:

• A termelés 10%-kal nőtt, ami lehetővé tette a fogyasztói igények 100%-os kielégítését anélkül, hogy további tőkebefektetéseket kellett volna bevonni.
• A nyereség 5%-kal nőtt.
• Mindegyik vállalat megtérülési idejét néhány hónapra csökkentették, és egy üzemben mindössze 28 nap volt, ami minden idők legalacsonyabb szintje.
• A termelési folyamatok stabilizálódtak, ami lehetővé tette a korábban előre jelzett, stratégiailag fontos termelési célmennyiségek elérését.

Eugenio Germont, a Votorantim Metais Unidade Tres Marias vezérigazgatója megjegyezte, hogy „…sikerült ez az ambiciózus vállalkozás… és ezért minden kitűzött célt elértünk…”

Szinergia az alkalmazásban CBT, Lean és 6-Sigma Az iTLS modellben kifejezett, a bányászati ​​és olvasztó üzemek termelékenységének gyors és hatékony növelésének eszközévé vált. Ez pedig lehetővé tette az ügyfelek felé fennálló kötelezettségek 100%-os teljesítését. Ez a modell a Korlátozások elmélete eszközeivel a változtatást igénylő területekre, a Lean módszertannal a gyártási hibák kiküszöbölésére, a 6-Sigma rendszerrel pedig a gyártási folyamat és az ebből eredő eltérések szabályozására alkalmazta.

A két jól bevált és népszerű irányítási módszer és a gyártási folyamat optimális beállításának szintézise, ​​amelyek egymást kiegészítik, a Lean Six Sigma.

A koncepciók integrálásának célja egy olyan szinergetikus hatású rendszer létrehozása volt, amely tevékenységi körtől és mérettől függetlenül bármely vállalkozásnál alkalmazható.

A "Six Sigma" koncepciója pótolta a "karcsúsított gyártás" koncepciójának néhány tökéletlenségét, és fordítva.

Egy összetett szintetizált eljárás alkalmazásának tapasztalatait először 2001-ben írták le, majd 2 év után több könyv is megjelent a Lean Six Sigma elméletének és gyakorlatának részletes áttekintésével. Ennek eredményeként világossá vált, hogy a fogalmak feltételesen „felosztották” egymás között az összes procedurális sokféleséget: a „lean” megmutatta, mit kell tenni, a Six Sigma pedig megmutatta, hogyan kell ehhez tevékenységeket szervezni.

Hogyan egészítik ki egymást a fogalmak?

A "karcsúsított termelés" koncepciója, megváltoztatva a termelési kultúrát, idővel kibővítette az eszköztárat, magában foglalta az értékáram gondolatait, a hibák elleni védekezés módszerét, és átalakult "lean menedzsmentté" (lean).

A 20. század végére mindkét koncepció (lean és Six Sigma) volt az üzleti tanácsadás legnépszerűbb területe a minőségirányításban, mivel a sikeres implementációk száma az összes implementációhoz viszonyítva magasabbnak bizonyult, mint a egyéb minőségirányítási módszerekhez. Együtt még nagyobb hatékonyságot mutattak be.

Hogyan egészíti ki a Six Sigma a Lean-t:

1. A Lean nem támaszt követelményeket a koncepció megvalósításához szükséges infrastruktúrára. A probléma megoldása a vezetők kezdeményezőkészségén és szervezőkészségén múlik, és a vezetők összetételének megváltoztatásakor az átállás során nehézségek adódnak. A Six Sigma segít formalizálni a vállalat felső vezetésének kötelezettségeit, tervet alkotni az erőforrások elosztására és fejlesztésük sikerének nyomon követésére.
2. A Lean koncepciója nem olyan szigorú, mint a Six Sigma-ban, a hangsúly a fogyasztói igényeken van. A megszüntetéstől származó kérések kielégítése gyártási költségek a nem termelési veszteségek pedig közvetetten függnek, míg a Six Sigma-ban a DMAIC koncepció alapelveinek leírása a fogyasztói igények meghatározásával kezdődik: Define, Measure, Analyze, Improve, Control (oroszul: Define. Measure. Analyze. Improve. Manage) ).
3. A termelési veszteségek fő forrásaként a Lean koncepció keretein belül a hibákat nevezik meg, de ezek kiküszöbölésére szolgáló statisztikai kezelési módszereket a Six Sigma írja elő.

Hogyan egészíti ki a Lean a Six Sigmát:

1. A Six Sigma a hibák kiküszöbölésének módszereit írja le, de a Lean Management a hibákon kívül említést tesz a várakozásról, a szállításról, a túltermelésről, a készletekről, az emberek mozgásáról és a nem értéknövelő tevékenységekről is. Néha a szakemberek az alacsony minőségű nyersanyagok felhasználását („hamis gazdaság”) és a sokszínűséget is kiemelik, a folyamat nem szabványosított összetevőiből adódóan.
2. A Six Sigma nem magyarázza meg a vevői elégedettség (minőség) és a folyamat időtartama közötti kapcsolatot. A Lean rendszernek köszönhetően kulcsfontosságúként kerül bevezetésre az „idő” fogalma.
3. A Lean kiterjeszti a Six Sigma által leírt hatókört, hozzáadva az improduktív tevékenységek kiküszöbölését, a munkahely optimalizálását, a készletek csökkentését, a szállítási költségek csökkentését és még sok mást.

Ugyanakkor mindkét alaprendszerre jellemző az egyetlen folyamat felé való orientáció (ellentétben az őket megelőző koncepciókkal, az univerzális lefedettség elérésére törekvő). Ezt az eredetiséget a szintetizált koncepció őrizte meg.

A Lean Six Sigma rendszer alkalmazása az iparban

Mindkét alaprendszerek akik megalkották a Lean Six Sigma szinergikus koncepcióját, „élő” rendszerek. Az ipari és a nem ipari szektorban végzett többszörös "teszten" átesett koncepciók univerzálissá váltak, és ugyanolyan sikerrel alkalmazhatók a különböző iparágakban. A logisztika példáján bemutatható a Lean Production + Six Sigma komplexum szolgáltatási szektorbeli alkalmazása.

Az átfutási idő Little képlete szerint megegyezik a térfogattal munka folyamatban, osztva a munkavégzés átlagos arányával (az a munkamennyiség, amelyet egy alkalmazott egy adott időszak alatt végez). Az átfutási idő csökkentése érdekében a Lean és a 6 Sigma rendszerek szintézise a logisztikában három fő területen az optimalizálásra összpontosít:

1. A logisztikai folyamat lassú folyamat, ami költségessé teszi. (A lassú folyamatok több mint 50%-a hozzáadott értékkel nem rendelkező hulladékhoz kapcsolódik).
2. A logisztikai szolgáltatások gyorsasága csökken a folyamatban lévő munkák jelentős része miatt. Ennek eredményeként a munka körülbelül 90%-a befejezetlennek minősül, ami csökkenti a fogyasztói elégedettséget.
3. Az irány a lassú folyamatokra jellemző Pareto elven alapul: a költségek 80%-a a cselekvések 20%-ának az eredménye. Ennek a 20%-nak az azonosításával és csökkentésével az időszerűség 99%-ra nő.

A logisztika sajátossága az is, hogy az eladások mintegy harmadát teszi ki. A számítások azt mutatják, hogy a logisztikai hibák 10%-a növeli az átfutási időt 38%-kal, a WIP pedig 53%-kal. A költségek jelentős része a visszaszállítási logisztikához kapcsolódik. A visszaküldés kezdeményezőjétől függően ennek oka lehet:

• a pénz-visszafizetési garanciát alkalmazó végfelhasználók elégedetlensége,
• telepítési és használati problémák (a házasság későbbi visszatérésével),
• mindkét irányban többszörös áruszállítással kapcsolatos javítási munkák,
• lejárati idő és környezetbiztonság stb.

Például az Egyesült Államok internetes kereskedelemében az elektronikai és high-tech termékek megtérülése különböző becslések szerint eléri az 50-80%-ot. Ez növeli az eredetileg közvetlen mozgásra kialakított és hangolt, nagyarányú fordított áramlás nélküli iparág problémáit, amely nem állt készen a visszáru könyvelésre, a termék ártalmatlanítására stb.

A fentiekből következik, hogy a fordított áramlást ugyanolyan óvatosan kell hangolni, mint a közvetlen áramlást, miközben csökkenteni kell a nem értéknövelő műveletek számát. Ez segíthet pl. számítógépes programok, amely minden részleg információs rendszerével kompatibilis lenne, és csoportos rendelések kialakítását, szállítási idő, terméktípusok, prioritások stb. szerinti rendezését tenné lehetővé. Az általános feladatok ugyanazok maradnak, mint a termékek előállításánál - csökkentve a változékonyságot az input , a feladatok közötti váltások számának csökkentése, a platform szabványosítása a cikluson belül, az ügyfél igényeinek megfelelő választék fenntartása mellett stb.

A logisztika a Lean és a Six Sigma koncepciók gyakori alkalmazása a szolgáltatóiparban, de illusztrálja közös vonásai a rendszer alkalmazása.

A Lean Six Sigma hatékonysága számokban

A Lean Six Sigma bevezetése mind a gazdasági növekedésben, mind a csapaton belüli légkör javulásában megmutatkozik, ami végső soron a gazdaságot is érinti - kialakul a jól koordinált csapatmunka, a gyors információcsere és a specifikus tudás kultúrája. Ennek eredményeként egy integrált koncepció megvalósítása:

• 20-70%-kal felgyorsítja a folyamatokat;
• 20-40%-kal javítja a szolgáltatások és az előállított termékek minőségét;
• 10-30%-kal növeli a teljes hatékonyságot (az egyik alaprendszer külön megvalósításához képest).

A koncepció megvalósítása gyakran a vártnál nehezebb. Beindul az „emberi tényező”, belső ellentmondások vannak a követelményekben, a statisztikai folyamat öncélúvá válik, nem pedig hibafeltáró módszer.

A gyakori hibák között említik a maguk elé kitűzött feladatokkal való túlterhelést is, amikor például 100 azonosított ügyféligényre 100 technikai átalakítás történik. Ám ez az első pillantásra "emelő" kötet mintegy 10 ezer kapcsolat megtervezésével és szabályozásával jár, ami jelentősen megnehezíti a megvalósítást. Ilyenkor nem tanácsos mindent egyszerre konvertálni, hanem a kliens kritikus igényeire kell koncentrálni, prioritáslista segítségével kiválasztva.