პროექტის მოტივაცია. პროექტის მოტივაცია: განვითარება და განხორციელება

მოტივაციის როლი პროექტის წარმატებაში

ყველა IT პროექტი იყენებს ადამიანურ რესურსს, როგორც ძირითად რესურსს. მარტივად რომ ვთქვათ, მთელ სამუშაოს აკეთებენ ადამიანები, პროექტის მონაწილეები, ყველა ძირითადი ხარჯი მათზე მიდის და პროექტის წარმატებაც 90%-ით ადამიანებზეა დამოკიდებული. ამის გათვალისწინებით, რთულია პროექტის მონაწილეების როლის გადაჭარბება კონტრაქტორის - კონსულტანტებისა და პროექტის მენეჯერების მხრიდან. ბევრი, თუ არა ყველა, დამოკიდებულია მათ კვალიფიკაციაზე და გავლენას. და მიუხედავად იმისა, რომ ახლა უკვე შესაძლებელია კვალიფიციური კონსულტანტების მოძიება, გაცილებით რთულია მათი მოტივაცია, რომ ეფექტურად იმუშაონ პროექტში. ყოველივე ამის შემდეგ, ეს არის გუნდური მუშაობა და პროექტის გუნდის წევრების ინდივიდუალური მოტივაციის გარდა, უნდა იყოს "კოლექტიური მოტივაცია", ანუ აქცენტი არა მხოლოდ ინდივიდუალური მიღწევები, არამედ მთლიანად პროექტისთვის შედეგის მისაღწევად, გუნდში პროდუქტიული თანამშრომლობის განწყობა, მომხმარებელთა წარმომადგენლებთან პოზიტიური ურთიერთობისთვის და ა.შ. გუნდის ამ მდგომარეობის მიღწევა ადვილი არ არის. ბოლოს და ბოლოს, გუნდი შედგება პიროვნებებისგან და გარდა ამისა, ხშირად რთული პიროვნებებისგან, კარგი განათლების, კარგი შემოსავლის და მაღალი თვითშეფასების მქონე ადამიანებისგან. მარტივი ადმინისტრირება აქ არ მუშაობს. ამიტომ, პროექტის მენეჯერის ერთ-ერთი მთავარი ამოცანაა პროექტის გუნდში სწორი სამოტივაციო პოლიტიკის აგება მაქსიმალური სინერგიის, მაღალი ეფექტურობის მისაღწევად. საერთო სამუშაორაც თავის მხრივ გამოიწვევს მთელი პროექტის წარმატებით დასრულებას.

მოტივაციის სახეები

ამ სტატიაში განხილული მოტივაციის ტიპები, ზოგადად, შეესაბამება პირამიდას მასლოუ. აი ისინი:

• ჯილდოს მოტივაცია
• ბონუსი (შესრულების ბონუსები)
• სამუშაო უსაფრთხოება
• სტატუსის განახლება
• პროფესიული ზრდა, საპროექტო გამოცდილების მიღება
• პასუხისმგებლობის გრძნობა შედეგზე
• საერთო წარმატებაში პირადი წვლილის მნიშვნელობის გრძნობა
• შედეგით კმაყოფილება.

ამ სიას შეიძლება დაემატოს გუნდის მოტივაციის ფაქტორები:

• გუნდში საიმედოობის გრძნობა
• პარტნიორობა.

ახლა შეგვიძლია გადავიდეთ ამ ფაქტორების უფრო დეტალურ აღწერაზე.

ჯილდოს მოტივაციაარის საწყისი მოტივაციის ფაქტორი. რა თქმა უნდა, თუ ცოტას გადაიხდით, მაშინ არავინ აიღებს სამუშაოს. და ეს არ არის საკმარისი - რაც შეეხება საშუალო ბაზრის მაჩვენებლებს. მაგრამ მას შემდეგ რაც თანამშრომელი ჩაერთვება პროექტში, ფულადი ჯილდოს მოტივაციის ეფექტი მკვეთრად სუსტდება. თანამშრომელი სერიოზულად რეაგირებს მკვეთრ (მინიმუმ 25%) ცვლილებებზე. მაგრამ ეს რეაქცია ხანმოკლეა. ასე რომ, თუ კონსულტანტს ხელფასს გაზრდით, კარგი, ვთქვათ, 1,5-ჯერ, მაშინ მაქსიმუმ პირველი თვე იმუშავებს უფრო ინტენსიურად და შემდეგ დაუბრუნდება ჩვეულ რიტმს. ანუ შეჩვევის ეფექტი იმუშავებს. ხელფასების მუდმივად გაზრდა შეუძლებელია, რადგან ფინანსური რესურსები ყოველთვის შეზღუდულია, განსაკუთრებით შეზღუდული ბიუჯეტის პროექტებში.

ასევე აუცილებელია გავითვალისწინოთ ის ფაქტი, რომ თანამშრომლები რეაგირებენ ანაზღაურების შედარებით ზრდაზე და არა აბსოლუტურზე. ამიტომ, რაც უფრო მაღალია საწყისი ხელფასის პირობები, მით უფრო რთულია პროექტის სპონსორისთვის თანამშრომლების მოტივაცია მისი გაზრდისკენ. გასაგებია, რომ თუ ხელფასი 1000-ია, მაშინ 1500-მდე მატება სერიოზული მოტივაციაა, თუმცა მხოლოდ ერთხელ. ხოლო თუ ხელფასი 5000-ია, მაშინ 5500-მდე მატება პრაქტიკულად არ აღძრავს დასაქმებულს. ამასთან, სპონსორის ყოველთვიური ხარჯები ორივე შემთხვევაში 500-ით იზრდება.

დასკვნა : ჯილდო (ან ხელფასი) საკმარისი ზომის უზრუნველყოფს პროექტში საჭირო კვალიფიციური რესურსების მოზიდვას. მაგრამ ეს ფაქტორი მცირე გავლენას ახდენს თანამშრომლების ეფექტურობის გაზრდაზე. აქედან გამომდინარე, ის არ შეიძლება იყოს კლასიფიცირებული, როგორც ეფექტური ინსტრუმენტი პერსონალის მოტივაციისთვის.

მოტივაცია ბონუსებით (ბონუსები შედეგებისთვის)- თითქმის იგივეა, რაც ჯილდოს მოტივაცია. მაგრამ ეს უფრო ეფექტური მექანიზმია პერსონალის მოტივაციისთვის საპროექტო მუშაობაში. ამ შემთხვევაში, შემდეგი პირობები უნდა დაკმაყოფილდეს:

• პრემიის (ბონუსის) ზომა უნდა იყოს მნიშვნელოვანი ხელფასთან მიმართებაში (თვიური ანაზღაურების არანაკლებ 50%);
• ბონუსის (ბონუსის) ზომა წინასწარ უნდა იყოს ცნობილი დასაქმებულისთვის;
• პრემიის (ბონუსის) მიღების პირობები დასაქმებულმა წინასწარ უნდა იცოდეს, უმჯობესი იქნება ეს პირობები სპეციალურ დოკუმენტში (მაგალითად, ბონუს წერილში) დადგინდეს;
• ჯილდოს (ბონუსის) მიღების პირობები უნდა იყოს მკაფიო და მიღწევადი;
• ინდივიდუალური ბონუსის (ბონუსის) მიღების პირობები დამოკიდებული უნდა იყოს თანამშრომლის ინდივიდუალურ ძალისხმევაზე;
• გუნდური ბონუსის (ბონუსის) მიღების პირობები უნდა იყოს დამოკიდებული გუნდის ძალისხმევაზე;
• ასეთი ბონუსი უნდა გადაიხადოთ მინიმუმ ექვს თვეში ერთხელ (წინააღმდეგ შემთხვევაში, შრომის პროდუქტიულობის ზრდა მოხდება ბონუსის მიღების დაგეგმილ თარიღამდე მხოლოდ რამდენიმე თვით ადრე);
• თუ ყველა პირობა დაკმაყოფილებულია, პრემიის (ბონუსის) მიღება გარანტირებული უნდა იყოს.

ანუ კომპანიაში, რომელიც ახორციელებს პროექტს, პროექტის ბონუსების სისტემა კარგად უნდა იყოს განვითარებული.

კიდევ ერთი მომენტი - გარკვეულწილად „ფულის ღირებულება“: ჯილდოს მიღებაზე დახარჯული ძალისხმევა თავად ჯილდოს ადეკვატური უნდა იყოს. არ უნდა ელოდოთ თანამშრომლებს ღამით ჯდომას, თუ ბონუსი არ დაგვეხმარება, ყოველ შემთხვევაში, კარგი დასვენების ორგანიზება, ჯანმრთელობის აღდგენის ღონისძიებების გადახდა.

დასკვნა : ბონუსების მოტივაციური ეფექტი არ უნდა იყოს გადაჭარბებული. გარდა ამისა, აქ მოქმედებს ყველა შეზღუდვა ხელფასებზე - პროექტის ბიუჯეტი ყოველთვის შეზღუდულია. მაგრამ მკაფიო ბონუს სისტემით, ეს მოტივაციის მექანიზმი ეფექტურია.

სამუშაო უსაფრთხოების მოტივაცია- ეკონომიკის აღდგენის პერიოდში ძალიან ცოტა მოტივაციას უწევს ადამიანებს, რადგან ყოველთვის არის სადმე წასასვლელი. რეცესიის, კრიზისის დროს - ეს ბევრად მეტ მოტივაციას იწვევს. მაგრამ ამავე დროს, თანამშრომელმა ნათლად უნდა გააცნობიეროს, რომ საპროექტო ამოცანების ხარისხის გაუმჯობესება გადაარჩენს მას სამსახურიდან გათავისუფლებისგან და პირიქით. სამწუხაროდ, კრიზისის დროს ყველაფერი არ არის დამოკიდებული თანამშრომლების ძალისხმევაზე. და თუ ადამიანები გრძნობენ, რომ ცოტა რამ არის დამოკიდებული მათ ძალისხმევაზე, მაშინ სამუშაოს დაკარგვის საფრთხე დემოტივაციას ახდენს. ამ შემთხვევაში, დამოკიდებულების იგივე ეფექტი მოქმედებს, მაგრამ ახლა "ცუდზე".

დასკვნა : მუქარით მოტივაციის ეს მეთოდი იწვევს პროექტში მორალის გაუარესებას. არ გახადოთ მოტივაციის ეს მეთოდი მთავარი. მაგრამ მისი მთლიანად მიტოვება არ შეიძლება. შესაძლებლობების გარდა, თანამშრომლებმა უნდა იგრძნონ საფრთხე.

სტატუსის ხელშეწყობის მოტივაციასაკმაოდ მნიშვნელოვანი ფაქტორია. რა თქმა უნდა, ეს სხვადასხვანაირად მოქმედებს თანამშრომლებზე, რადგან არსებობენ მკაფიოდ განსაზღვრული კარიერული (ამ სიტყვის კარგი გაგებით) მისწრაფებების მქონე ადამიანები და არიან ადამიანები, რომლებიც გარკვეულწილად გულგრილები არიან ამის მიმართ. თანამედროვეში რუსული კომპანიებიეს მექანიზმი დეკლარირებულია, მაგრამ ის სუსტად გამოიყენება. შეიძლება უბრალოდ არ გამიმართლა, მაგრამ მე პირადად არცერთ კომპანიაში არ მიმიღია კარიერული ზრდის მკაფიო გეგმა. სამწუხაროდ, კარიერული წინსვლის ერთადერთი სერიოზული გზა სხვა კომპანიაში გადასვლაა. მაგრამ ეს არ არის ამ სტატიის თემა.

მიმაჩნია, რომ ეს მამოძრავებელი ფაქტორი აქტიურად უნდა იქნას გამოყენებული პროექტებში, მაგრამ გასათვალისწინებელია შემდეგი შეზღუდვები და მოთხოვნები:

• სტატუსის (ხარისხი, თანამდებობა და ა.შ.) მატება ხშირად იწვევს ამ რესურსის ღირებულების ზრდას. და პროექტის დაგეგმილი ბიუჯეტი არ იცვლება. ამიტომ, პროექტის მენეჯერმა უნდა დაჰპირდეს მსგავს ცვლილებებს პროექტის ბოლოს, ან მიიღოს პროექტის არადაფასებული პერსპექტიული თანამშრომლები და შემდეგ აამაღლოს მათი სტატუსი პროექტის განმავლობაში დაგეგმილზე პროექტის სასტარტო ბიუჯეტში.
• სტატუსის ამაღლების პირობები თანამშრომლისთვის გასაგები და გასაგები უნდა იყოს. მიღწევადი.
• თანამშრომლის სტატუსის ამაღლების პირობები უნდა იცოდეს და გაიგოს პროექტის მენეჯერმა.
• სტატუსის ზრდამ (განსაკუთრებით მაღალ თანამდებობაზე დანიშვნა) შეიძლება ღირებული თანამშრომელი პროექტიდან გამოიყვანოს. ეს დამახასიათებელია კომპანიის მენეჯმენტის მატრიცული სტრუქტურებისთვის.

დასკვნა : ეს არის ეფექტური ფაქტორი, რომელიც აუცილებლად უნდა იქნას გამოყენებული პროექტში, დაიმახსოვრე წესი „ნუ დააზიანებ“.

მოტივაცია პროფესიული ზრდით, პროექტის გამოცდილების მიღება -ძალიან ეფექტური მოტივატორი, იმ პირობით, რომ პროექტი ნამდვილად უზრუნველყოფს თანამშრომელს პროფესიულ ზრდას და საჭირო პროექტის გამოცდილების მიღებას. კარგად მუშაობს დამწყებთათვის და შუალედებისთვის. მათთვის ყველაფერი ახალი და უცნობია. პროექტზე ყოველი დღე ამ თანამშრომლებს ახალ ცოდნას აძლევს. გამოცდილი და მაღალკვალიფიციური თანამშრომლებით უფრო რთულია - პროექტი მართლაც ინოვაციური უნდა იყოს, ან ძალიან მკაფიოდ, სანიმუშოდ მართვადი და ა.შ. თუ მაღალკვალიფიციური თანამშრომელი პროექტში თავისთვის ახალს ვერ პოულობს, მაშინ ეს მას დემოტივაციას გამოიწვევს.

ჩემს ერთ-ერთ პროექტში, გამოცდილმა კონსულტანტმა, რომელიც მასთან მივიდა, მაშინვე განაცხადა, რომ პროექტი ძალიან ჩვეულებრივი იყო, მაგრამ ის ელოდა კარგი დონეპროექტების მენეჯმენტი, რადგან მანამდე უღიმღამო მენეჯმენტით მონაწილეობდა პროექტებში. ეგ არის მაგალითი უკუკავშირი(კონსულტანტმა მოახდინა პროექტის მენეჯერის სტიმულირება, პროექტის მენეჯერი შეძლებს კონსულტანტის სტიმულირებას).

დასკვნა : ეს არის ეფექტური ფაქტორი, რომელიც უნდა იქნას გამოყენებული პროექტში, ნათლად განასხვავებს მას თითოეული თანამშრომლის დონის მიხედვით. ამავდროულად, პროექტის მენეჯერმა ყველა ღონე უნდა გამოიყენოს იმისთვის, რომ პროექტი კარგად წარიმართოს, გამოიყენოს ინოვაციური ტექნოლოგიები და ა.შ. ისე, სასურველია, რომ პროექტს ჰქონდეს წარმატებული დასრულების კარგი შანსი.

მოტივაცია პასუხისმგებლობა შედეგებზეერთგვარი „ნეგატიური“ მოტივატორი. მაგრამ კონსტრუქციულად გამოყენების შემთხვევაში, ეს მექანიზმი შეიძლება იყოს ძალიან სტიმულირება თანამშრომლებისთვის. თუ თანამშრომელი არა მხოლოდ ექვემდებარება მენეჯერის მიერ მისი მუშაობის შედეგების რეგულარულ შემოწმებას, არამედ გრძნობს მისი მუშაობის საჭიროებას, გრძნობს, რომ მისი მუშაობის შედეგები საჭიროა პროექტისთვის, რომ მისი კოლეგები ელიან მათ, რომ „თუ არა ის, მაშინ არავინ“ - თანამშრომელი იძულებული იქნება (თუ ის გამოუსწორებელი დივერსანტი არ არის) დამატებითი ძალისხმევა მიმართოს საჭირო მიზნების მისაღწევად. აქ თითქმის ყველაფერი დამოკიდებულია პროექტის მენეჯერზე, მის მიერ შექმნილ მართვის სისტემაზე, პროექტის შიდა ატმოსფეროზე.

დასკვნა : ეს არის აუცილებელი მოტივატორი, პროექტის მოტივაციის მთელი სისტემის ბირთვი. ამ მეთოდის გარეშე დანარჩენი ყველაფერი უაზრო ხდება. ამ მექანიზმის სწორად გამოყენება პროექტის მენეჯერის პასუხისმგებლობაა. ეს ყველაფერი მის პროფესიონალიზმზეა დამოკიდებული.

მოტივირებულია საერთო წარმატებაში პირადი წვლილის მნიშვნელობის გრძნობით– წინა მექანიზმის შემუშავება. თითოეულმა თანამშრომელმა უნდა იცოდეს, რომ მისი შრომა არ დარჩენილა შეუმჩნეველი, რომ მან ხელი შეუწყო საერთო შედეგს, რომ მისმა ძალისხმევამ საერთო წარმატებამდე მიიყვანა. პროექტის მენეჯერმა უნდა ხაზგასმით აღნიშნა, თითოეული თანამშრომლის მიღწევები. შემდეგ კი გამარჯვებაში ჩართვის ტკბილი გემო თანამშრომელს დიდხანს ემახსოვრება და შემდეგ ჯერზე მაქსიმალური ეფექტურობით იმუშავებს.

დასკვნა : მენეჯერმა არ უნდა დაგვავიწყდეს შენიშნოს პროექტის გუნდში შემავალი თითოეული თანამშრომლის წვლილი. და მომავალში ის გამოიღებს ნაყოფს. ზოგადად, მენეჯერებს სჭირდებათ რაც შეიძლება ხშირად კომუნიკაცია გუნდთან, ყველასთან ერთად და ინდივიდუალურად, წაახალისონ თანამშრომლები, შეაქონ ისინი და ა.შ. ბუნებრივია, სწორი პროპორციების დაცვა.

მოტივაცია შედეგით კმაყოფილებით -ადამიანის შემოქმედებითობაზე დაფუძნებული. მთავარია ის შესამჩნევი იყოს არა მხოლოდ თავად თანამშრომლისთვის, არამედ მისი კოლეგებისთვისაც. აუცილებელია უარი თქვან ინოვაციური წინადადებების მიმართ სკეპტიკური დამოკიდებულების მიმართ და თანამშრომლების კრეატიულობისკენ წახალისება. IT პროექტებში ამის გარეშე შეუძლებელია. ისევ და ისევ, პროექტის მთავარი ამოცანის დავიწყების გარეშე - შედეგის მიღწევა.

დასკვნა : მექანიზმი აქტიურად უნდა იქნას გამოყენებული პროექტებზე, მაგრამ მკაფიოდ მონიტორინგი, რათა შემოქმედებითი პროცესი არ მოხვდეს „ავტოგენერაციაში“, ანუ იდეების გენერირებაში, რომლებიც არ იწვევს შედეგს. ყველაფერი მენეჯერის ხელშია.

დემოტივაციის ფაქტორები (შიდა და გარე)

დემოტივაციის ფაქტორები შეიძლება დაიყოს შიდა ფაქტორებად (მართვადი) და გარე (ძირითადად უმართავი). შესაბამისად, თითოეულ შემთხვევაში აუცილებელია ფაქტორების მართვის ან თანამშრომლებზე მათი ზემოქმედების შერბილების მექანიზმის უზრუნველყოფა.

მოდით გადავიდეთ შიდა ფაქტორები. აქ არის მოტივაციის ფაქტორების ხაზის თითქმის სარკისებური ასახვა:

• დაბალი ანაზღაურება
• ცუდი სისტემაბონუსები
• პერსპექტივის ნაკლებობა
• პროექტის ცუდი მენეჯმენტი, შედეგების მონიტორინგის ნაკლებობა
• რუტინული მუშაობა, ახალი ცოდნისა და უნარების შეძენის უუნარობა
• თანამშრომლების უგულებელყოფა.

განვიხილოთ თითოეული ცალკე და ამ ფაქტორების მართვის მექანიზმი.

დაბალი ანაზღაურება- თუ თანამშრომლის ხელფასი „ბაზარზე დაბალია“, თუ იგი თავს ამ თვალსაზრისით დაუფასებლად გრძნობს, ძნელია მისი დასაქმება. "მშიერი მუცელი" ყრუა ყველაფერზე. სამწუხაროდ, როგორც წესი, პროექტის მენეჯერს მცირე გავლენა აქვს ანაზღაურების დონეზე. ამასთან, ხაზის მენეჯერებმა, რომლებიც ჩვეულებრივ განსაზღვრავენ ხელფასების დონეს, ნათლად უნდა გააცნობიერონ, რომ მცირე ხელფასი გამოიწვევს იმ ფაქტს, რომ პროექტი დარჩება ამ დაბალი დონის შესაბამისი თანამშრომლები და პროექტის შედეგი იქნება მიუწვდომელი. პროექტის მენეჯერმა უნდა იგრძნოს ეს მომენტები და დაუყოვნებლივ მიაწოდოს სიგნალი შესაბამის ხაზის მენეჯერს. ანუ ხელფასი არ უნდა იყოს დაბალი, არ უნდა იყოს მაღალი, უნდა იყოს საკმარისიპროექტში საჭირო კადრების მოზიდვა.

დასკვნა : პროექტის მენეჯერმა, თუ ეს შესაძლებელია, უნდა აკონტროლოს თანამშრომელთა ანაზღაურების დონე და თანამშრომლების დაბალი ხელფასით უკმაყოფილების პირველი ნიშნის შემთხვევაში, ამ სიტუაციის სიგნალი გაუკეთოს ხაზის მენეჯერს.

ცუდი ჯილდოს სისტემა- გაურკვეველი ბონუს სისტემა, მკაფიო წესებისა და თანხების გარეშე, დამთრგუნველ გავლენას ახდენს თანამშრომლებზე. თანამშრომლები იწყებენ იმის გაცნობიერებას, რომ ბონუსის მიღება ისეთივე რთული იქნება, როგორც ლატარიის მოგება. საუკეთესო შემთხვევაში, შრომის პროდუქტიულობა იგივე დონეზე დარჩება და დიდი ალბათობით შემცირდება. აქ პროექტის მენეჯერმაც უნდა იგრძნოს ასეთი მომენტები და დაუყოვნებლივ მიანიშნოს შესაბამისი ხაზის მენეჯერი. მართალია, სამწუხაროდ, პროექტის მენეჯერმა შეიძლება არაფერი იცოდეს თავისი გუნდის წევრებისთვის ბონუსების შესახებ, რაც გავლენას ახდენს ბონუსების გაანგარიშებაზე მხოლოდ ირიბად. ხაზის მენეჯერების, მთლიანად კომპანიის ამოცანაა მკაფიო ბონუს სისტემის შემუშავება და გამოყენება. მასზე მოთხოვნები მოცემულია ბონუსების მოტივაციის აღწერაში.

დასკვნა : თუ შესაძლებელია თანამშრომლების ბონუს სისტემაზე გავლენის მოხდენა, ეს უნდა გააკეთოს პროექტის მენეჯერმა.

პერსპექტივის ნაკლებობა- თუ თანამშრომელმა არ იცის, რა მოუვა მას პროექტის დასრულების შემდეგ, ის არ შეეცდება მის დროულად დასრულებას. თუ თანამშრომელს არ ესმის, როგორ იმოქმედებს პროექტის წარმატება მის პროგრესზე, ის არ შეეცდება ეფექტურად იმუშაოს. თუ პროექტი დასაქმებულს პროფესიონალურად არაფერს არ აძლევს, თუ მისი გავლენა ხელფასის ზრდაზე არ არის ნათელი, ამ თანამშრომლისგან პროექტზე კარგ მუშაობას არავინ მოელის.

დასკვნა : პროექტის მენეჯერმა უნდა განმარტოს ყველა წესი ხაზის მენეჯერებთან და მიაწოდოს ისინი თავისი გუნდის წევრებს, რათა მათ ნათლად გაიგონ მათი პერსპექტივები. სასურველია შეირჩეს გუნდი ისე, რომ თითოეულ თანამშრომელს მიაწოდოს ზრდის შესაძლებლობები პროექტის განმავლობაში.

პროექტის ცუდი მენეჯმენტი, შედეგების მონიტორინგის ნაკლებობა.პროექტის ცუდი მენეჯმენტი და განსაკუთრებით პროექტის გუნდის თითოეული წევრის მუშაობის შედეგების მონიტორინგის ნაკლებობა გამოიწვევს იმ ფაქტს, რომ თანამშრომლები შეწყვეტენ ძალისხმევას შედეგების მისაღწევად. მათ ექნებათ მკაფიო განცდა, რომ მათზე არაფერია დამოკიდებული, მათი შრომა პროექტზე განსაკუთრებით არ არის საჭირო, მათ ნაცვლად სხვას შეუძლია შეასრულოს სამუშაო. შედეგად, გარკვეული პერიოდის შემდეგ, მენეჯერი წუხილით შენიშნავს ტერმინების კატასტროფულ დაგვიანებას, ხოლო თანამშრომლები სამუშაო დროის უმეტეს ნაწილს ინტერნეტში ატარებენ.

დასკვნა : ყველაფერი პროექტის მენეჯერის ხელშია. შექმენით მკაფიო პროექტის მენეჯმენტის სისტემა, ვმუშაობთ Plan-Do-Check-Act ციკლზე, სწორად წარმართავთ პროექტის დოკუმენტაცია, მენეჯერი შეძლებს სიტუაციის შემობრუნებას.

რუტინული მუშაობა, ახალი ცოდნისა და უნარების შეძენის უუნარობა. როგორც უკვე აღვნიშნეთ, კონსულტანტებს სჭირდებათ ახალი ამოცანები, ახალი ჰორიზონტები მათთვის პროფესიული ზრდა. რა თქმა უნდა, პროექტი რუტინის გარეშე არ შეიძლება, მაგრამ აუცილებელია ასეთი სამუშაოს სწორად გადანაწილება გუნდში თანამშრომლებს შორის, მათი კვალიფიკაციის, მიდრეკილებებისა და ხასიათის თვისებების გათვალისწინებით.

დასკვნა : პროექტის მენეჯერმა სწორად უნდა გაანაწილოს დავალებები პროექტის გუნდის წევრებს შორის.

თანამშრომლების უგულებელყოფა. უნდა გვახსოვდეს, რომ ადამიანები მუშაობენ გარშემო და აფასებენ, როცა მათ ყურადღებას აქცევენ. თუ მშრალად დაუკავშირდებით კონსულტანტებს, არ შეაქებთ მათ, არ წაახალისებთ, მაშინ გუნდის მორალი დაეცემა. აუცილებელია ყოველდღიური წახალისების და თანამშრომლების მიღწევების პერიოდული საჯარო აღიარების გაერთიანება. ამ შემთხვევაში აუცილებელია გუნდის თითოეული წევრის მახასიათებლების გათვალისწინება.

დასკვნა : პროექტის მენეჯერმა უნდა იცნობდეს თავის ხალხს და მისცეს მათ საჭირო ყურადღება.

განვიხილოთ გარეგანი დემოტივაციის ფაქტორები. ისინი დაკავშირებულია ან ეკონომიკის ზოგად მდგომარეობასთან, ან დამკვეთის კომპანიის ან/და კონტრაქტორის კომპანიის ეკონომიკურ მდგომარეობასთან. ფორსმაჟორული სიტუაციები არ განიხილება.

ეს არის ფაქტორები:

• რეცესია ეკონომიკაში
• კლიენტის ფინანსური მდგომარეობის გაუარესება
• კონტრაქტორის ფინანსური მდგომარეობის გაუარესება.

ამ ფაქტორებს პროექტის მენეჯერი ვერ აკონტროლებს. რა თქმა უნდა, კარგი იქნებოდა რაიმე სახის „აირბაგი“, მაგრამ თანამედროვე IT პროექტებში იშვიათ მომხმარებელს შეუძლია ასეთი ფუფუნება. ნებისმიერ შემთხვევაში, პროექტის მენეჯერი უნდა ეცადოს, რომ პროექტი და გუნდი მაქსიმალურად შენარჩუნდეს. ხალხი დააფასებს ამას და ზოგადად უკეთ იმუშავებს. ისე, თუ სიტუაცია კრიტიკული გახდა, თქვენ უნდა გააფრთხილოთ ხალხი დროულად და გულწრფელად.

პროექტის მენეჯერის სამოტივაციო პოლიტიკა

პროექტის მენეჯმენტის სტილის მრავალფეროვანია. შემდეგ უკიდურესობებს შორის - მყარი მენეჯმენტი, რბილი მენეჯმენტი, ცენტრალიზაცია, დეცენტრალიზაცია, აბსოლუტურად ფორმალიზებული მენეჯმენტი, არაფორმალური კრეატიული მენეჯმენტი და მსგავსები - თითოეული პროექტის მენეჯერი ირჩევს თავის ოქროს შუალედს, მენეჯერის პიროვნული თვისებების, კომპანიის კულტურის მიხედვით. რომელზედაც ის მუშაობს, უმაღლესი მენეჯმენტის მოთხოვნები და ა.შ.

ანალოგიურად, პროექტის მენეჯერი ირჩევს მოტივაციურ პოლიტიკას, ირჩევს საჭირო „ინსტრუმენტებს“ თავის მოტივაციურ პაკეტში. ამის "ოქროს რეცეპტი" არ არსებობს და არც შეიძლება იყოს. თქვენ უბრალოდ უნდა გახსოვდეთ, რომ პროექტებში ძირითადი რესურსები არიან ადამიანები, მთელი მათი სირთულეებით. ამიტომ, პროექტის გუნდის თანამშრომლების მოტივაციისთვის საჭიროა რამდენიმე ხერხის გამოყენება, მათი მოქნილად გამოყენება კონკრეტული თანამშრომლის სიტუაციიდან და პიროვნული თვისებებიდან გამომდინარე.

წარმატებული მოტივაციისთვის მთავარი, ჩემი აზრით, პროექტის გუნდის თანამშრომლებთან კომუნიკაციაა. პროექტის მენეჯერს სჭირდება რაც შეიძლება ხშირად კომუნიკაცია თავის გუნდთან, ინდივიდუალურად და კოლექტიური, ფორმალური საშუალებების (კორესპონდენცია, შეხვედრები, სემინარები, კონფერენციები და ა.შ.) და არაფორმალური გზების (საუბრები, ერთობლივი ვახშამი, გუნდური ღონისძიებები და ა.შ.) გამოყენებით. აუცილებელია გუნდის წევრებს ნათლად ავუხსნათ, რომ ისინი არიან არა ქვეშევრდომები, არამედ კოლეგები, რათა წაახალისონ მათი აქტიურობა და დამოუკიდებლობა. კარგად, არ უნდა დავივიწყოთ მოტივაციის ძირითადი მეთოდები, ანუ საგნების მატერიალური მხარე.

ზოგადად, ჩემი აზრით, თითოეულმა პროექტის მენეჯერმა უნდა განსაზღვროს თავისი მოტივაციური პოლიტიკა პროექტზე, უმჯობესია დაწეროს და შეეცადოს მიჰყვეს პროექტზე მუშაობისას. ამასთან, არ არის აუცილებელი ამ სამოტივაციო პოლიტიკის გამოქვეყნება.

გუნდიშენობა ამ ტერმინის სწორი გაგებით

გარკვეული მიზეზების გამო, ტერმინი გუნდის მშენებლობა ყოველდღიურ ცხოვრებაში შემცირდა გასართობი ხასიათის გუნდურ ღონისძიებებთან იდენტიფიკაციამდე. სინამდვილეში, ეს არის ძალიან რთული პროცესი, რომელიც მთლიანად ეკისრება პროექტის მენეჯერს. საჭიროა საკმაოდ მოკლე დროში შევქმნათ სიცოცხლისუნარიანი საპროექტო ორგანიზმი პროექტზე დანიშნულ თანამშრომელთა ჰეტეროგენული ჯგუფისგან, ჩვეულებრივი ადამიანების გადაქცევა გუნდად, რომელსაც შეუძლია ერთობლივად გადაჭრას რთული პრობლემები. ამოცანა ძალიან რთულია და ამ სტატიაში მხოლოდ მოტივაციის მხრივ მსუბუქად შევეხები.

გუნდის მშენებლობა პროექტში მუდმივად უნდა გაგრძელდეს. ამაში დიდ როლს თამაშობს პირადი კომუნიკაცია. აუცილებელია რეგულარულად ჩატარდეს საერთო კრებები, გამოიყენოს ბრეინსტორმინგის სესიები რთული პრობლემების გადასაჭრელად. აუცილებელია აიძულოთ, თუ ეს შესაძლებელია, პრობლემური საკითხები განიხილონ პირად შეხვედრაზე და არ შეხვიდეთ გაუთავებელ „სპამის მსგავს“ მიმოწერაში ელექტრონული ფოსტით. ელ.ფოსტა. მაშინ ადამიანები შეიგრძნობენ ერთმანეთს, გაიგებენ გუნდური მუშაობის სარგებლიანობასა და ეფექტურობას. ხოლო ერთობლივი აქტივობები, გამჭვირვალე და გასაგები, მოტივაციას გაუწევს მათ უკეთესად იმუშაონ.

რაც შეეხება გასართობი ხასიათის გუნდურ საქმიანობას, ისინი აუცილებელია. მაგრამ ეს აქტივობები მკაცრად უნდა იყოს დოზირებული და მიბმული გარკვეულ მოვლენებთან (პროექტის დაწყება, პროექტის დიდი ეტაპის დახურვა, მთელი პროექტის წარმატებით დასრულება და ა.შ.). ამ შემთხვევაში, თანამშრომლები აღიქვამენ ამ მოვლენას, როგორც ჯილდოს, როგორც მენეჯმენტის მხრიდან საკუთარი თავის ყურადღებას, როგორც მათი დამსახურების შეფასებას. შემდეგ კი ისინი შეეცდებიან შემდეგ ჯერზე იმუშაონ ისე, რომ დაიმსახურონ ასეთი მოვლენა.

დაგროვებაგამოცდილება

პროექტის ყველა აქტივობის მსგავსად, პროექტის მონაწილეთა მოტივირება რთული და მრავალვარიანტული პროცესია. უამრავი ინსტრუმენტია, მათი გამოყენება შესაძლებელია სხვადასხვა გზით, თითოეულ შემთხვევას აქვს თავისი ნიუანსი. პროექტის მენეჯერმა უნდა დააგროვოს ეს გამოცდილება, გააანალიზოს მისი წარმატებები და წარუმატებლობები და შეცვალოს თავისი მოტივაციური პოლიტიკა. შემდეგ კი შემდგომ პროექტებზე, თანამშრომლების მოტივაცია უფრო და უფრო წარმატებული იქნება.

შემდგომი სიტყვა

ამ სტატიაში მე არ მიცდია რაიმეს სწავლება. ეს უბრალოდ ჩემი გამოცდილებაა, ეს კოლეგებთან ურთიერთობის შედეგია. ჩემი აზრით, პროექტის მონაწილეებთან მუშაობა ძალიან მნიშვნელოვანია მისი წარმატებისთვის. მისი გაუფასურება ნიშნავს პროექტის წარუმატებლობის რისკის გაზრდას.

დიდი ალბათობით, მოტივაციური ინსტრუმენტების მცირე ნაწილი ჩამოვთვალე. მაგრამ ეს მეთოდები ჩემ მიერ გამოცდილია და შემიძლია მათი შეფასება.

თუ ამ სტატიის შესახებ თქვენს გამოხმაურებაში გაიზიარებთ თქვენს გამოცდილებას პროექტის გუნდის მოტივაციის კუთხით, ძალიან მადლობელი ვიქნები თქვენი.

თქვენი კარგი სამუშაოს გაგზავნა ცოდნის ბაზაში მარტივია. გამოიყენეთ ქვემოთ მოცემული ფორმა

Კარგი ნამუშევარიასაიტზე">

სტუდენტები, კურსდამთავრებულები, ახალგაზრდა მეცნიერები, რომლებიც იყენებენ ცოდნის ბაზას სწავლასა და მუშაობაში, ძალიან მადლობლები იქნებიან თქვენი.

გამოქვეყნდა http://www.allbest.ru/

შესავალი

2.3 პროექტის გუნდის წევრების ეფექტურობის შეფასების ინდიკატორთა სისტემის ფორმირება

თავი 3

3.1 პროექტის მენეჯერის მოტივაციის სისტემის აგების მეთოდოლოგია

3.2 პროექტის ადმინისტრატორის მოტივაციის სისტემის აგების მეთოდოლოგია

3.3 პროექტის კონტრაქტორის მოტივაციის სისტემის აგების მეთოდოლოგია

დასკვნა

შესავალი

ამჟამად რთულ მდგომარეობაშია ეკონომიკური პირობებიპერსონალის მოტივაცია რჩება მნიშვნელოვანი და აქტუალური საკითხიორგანიზაციებისთვის, რათა შეინარჩუნონ კვალიფიციური კადრები და გააუმჯობესონ მათი საქმიანობის ეფექტურობა. საჯარო და კერძო საწარმოები პრაქტიკაში გრძნობდნენ, რომ განვითარება და წარმატება საბაზრო ურთიერთობებიშეუძლებელია ახლის გარეშე თანამედროვე ფორმებიმუშაობის მოტივაცია და სტიმულირება, ასევე უკვე ღრმა შესწავლის აუცილებლობა არსებული მექანიზმებიდა მოტივაციის სქემები და მათი ადაპტაცია განვითარებადი ბაზრის პირობებთან.

ნებისმიერ საბაზრო სიტუაციაში, მრავალი საწარმოსთვის პროექტების მართვის მეთოდებისა და საშუალებების გამოყენება ხდება მათი საქმიანობის ეფექტურობისა და კონკურენტუნარიანობის გაზრდის გასაღები.

განსაკუთრებული ყურადღება ეთმობა ეკონომიკური ვარდნის დროს საწარმოებისა და ორგანიზაციების პროექტების მართვის მეთოდებისა და საშუალებების გამოყენებას. თუ აღდგენის ეტაპზე პროექტზე ორიენტირებული მიდგომის გამოყენება ორგანიზაციას აძლევს საშუალებას გახადოს ნებისმიერი ბიზნეს პროცესი გამჭვირვალე და ადვილად კონტროლირებადი, ასევე აკონტროლოს და მართოს პროექტებად განხორციელებული ცვლილებები, მაშინ კრიზისის დროს პროექტის მიდგომა შესაძლებელს ხდის. ზუსტად დაგეგმოთ რესურსების მოზიდვა კომპანიის ბიზნეს პროცესების განსახორციელებლად, რაც საშუალებას გაძლევთ მართოთ ხარჯები მათი შემცირების მიზნით.

ტრადიციული გაგებით, პროექტი, მოგეხსენებათ, დროებითი მოვლენაა. პროექტის ხანგრძლივობის მანძილზე იქმნება პროექტის გუნდი (KP), რომელსაც ხელმძღვანელობს პროექტის მენეჯერი. პროექტის მენეჯერის და მთელი გუნდის მთავარი ამოცანაა პროექტის მიზნების მიღწევა ყველა შეზღუდვის გათვალისწინებით. ამავდროულად, პროექტის წარმატებაზე ყველაზე მნიშვნელოვან გავლენას ახდენს მონაწილეთა მოტივაცია. თუ კომპანიის თანამშრომელი არის პროექტის მონაწილე, ეს ნიშნავს, რომ იგი გარკვეულწილად დაინტერესებულია. ეს ინტერესები უნდა გამოიკვეთოს და გაითვალისწინოს, რადგან ეფექტური მოტივაციაეფუძნება მათ საჭიროებების გააზრებას, ვისაც მოტივაცია სჭირდება. გასათვალისწინებელია ისიც, რომ პროექტის წარმატება პირდაპირ დამოკიდებულია პროექტის გუნდის თითოეული წევრის ინტერესზე პროექტის მიზნების მისაღწევად, რაც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია გუნდურ მუშაობაში.

თანამშრომლის ეფექტური მუშაობის გასაღები არის მისი ინდივიდუალური მოტივებისა და მიზნების მაქსიმალური შესაძლო დამთხვევა როგორც იმ გუნდის, რომელშიც ის მუშაობს, ასევე საწარმოს მენეჯმენტის მოტივებსა და მიზნებს. აშკარაა, რომ ამ სამი მოტივაციის სრული დამთხვევა შეუძლებელია დამსაქმებლის (მინიმუმ ხარჯებით თანამშრომლისგან მაქსიმუმის მიღება) და დაქირავებული თანამშრომლის (პირიქით) ძირითადი ამოცანების თავდაპირველი წინააღმდეგობის გამო.

ამასთან, თანამშრომლების მოტივაციის სწორი სისტემა საშუალებას გაძლევთ მაქსიმალურად მიახლოოთ მათი მიზნები და შექმნათ პირობები შრომის ეფექტურობის ზრდისთვის, კერძოდ, და მთლიანად კომპანიის განვითარებისთვის.

პროექტის გუნდის წევრების მოტივაციის სისტემა (PTE) არის კომპანიისთვის ინფორმაციის წყარო CP-ის ეფექტურობის შესახებ, რამდენად აღწევს მონაწილეები მიზნებს.

აღსანიშნავია, რომ პროექტის მოტივაციის სისტემა არის ბიზნესის ხელშეწყობისა და სტიმულირების, კომპანიის ბიზნეს პროცესების ოპტიმალურ მდგომარეობაში შენარჩუნების ერთ-ერთი საშუალება.

პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციების თანამშრომლებისთვის წახალისების სისტემის შემუშავების ძირითადი მიზნებია:

მათი მუშაობის ეფექტურობის გაუმჯობესება;

პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციის თანამშრომელთა საქმიანობის ეფექტიანობის შეფასების ინდიკატორების სისტემის ჩამოყალიბება;

პროექტის ჯგუფის წევრების საქმიანობის შეფასების კრიტერიუმების სტანდარტების დაფიქსირება სხვა პროექტებში შემდგომი გამოყენების მიზნით;

გარკვეული მიმართულების ორგანიზაციებისთვის უნივერსალური წახალისების სისტემის შექმნა, რომლის გამოყენება შეიძლება იყოს როგორც შემოთავაზებული ფორმით, ასევე ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესებთან ადაპტაციით;

მენეჯმენტის მიერ პერსონალის მართვაზე დახარჯული დროის შემცირება და შედეგად, ორგანიზაციის მართვადობის გაზრდა;

თანამშრომლების ინტერესის გაზრდა ორგანიზაციის ბიზნეს პროცესების გაუმჯობესებისადმი;

UKP-ის საქმიანობის მონიტორინგისა და ანგარიშგების სისტემის შექმნა;

მენეჯმენტის გამჭვირვალობის გაზრდა.

თემის აქტუალობა მდგომარეობს იმაში, რომ პროექტის გუნდის თითოეული წევრის ინდივიდუალურად შექმნით პროექტის მოტივაციის სისტემის შექმნით, ორგანიზაცია შეძლებს ეფექტურად მართოს პროექტის გუნდი, იქნება ინსტრუმენტები გუნდის თითოეული წევრის საქმიანობის მონიტორინგისთვის და დროულად. ცვლილებების შეტანა, გადახრების შემთხვევაში, ჩამოყალიბდება თვითმოტივაციის მექანიზმები თითოეული PCD-სთვის, რის შედეგადაც იქნება მენეჯმენტის მიერ პროექტის გუნდის საქმიანობაზე მიმდინარე კონტროლის შემცირება და KP-ის ეფექტურობის გაზრდა. .

სამიზნე დისერტაციამოიცავს პერსონალის მოტივაციის კონცეფციის ძირითადი თეორიული დებულებების სისტემატიზაციასა და გარკვევას, რეკომენდაციების შემუშავებას სს თანამშრომლებისთვის მოტივაციის სისტემის მოდელების შესაქმნელად.

ამ მიზნის მისაღწევად ნაშრომში დასახულია შემდეგი ძირითადი ამოცანები:

პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციების თანამშრომლებისთვის წახალისების სისტემის მოთხოვნების ჩამოყალიბება;

პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციების თანამშრომელთა საქმიანობის ეფექტიანობის შეფასების კრიტერიუმების იდენტიფიცირება და სისტემატიზაცია;

პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციების პერსონალის მოტივაციის სისტემის მოდელების შესაქმნელად წინადადებების შემუშავება;

პროექტის გუნდის წევრებისთვის სამოტივაციო მატრიცების შემუშავება.

კვლევის ობიექტია პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაცია OAO project.

კვლევის საგანია პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაცია OAO „პროექტის“ თანამშრომლების მოტივაციის პროცესი.

თავი 1. პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციების თანამშრომელთა მოტივაციის პრობლემები

1.1 მოტივაციის თეორიების განვითარება რუსეთში

რუსეთში მოტივაციის თეორიების განვითარება დიდწილად დაკავშირებულია ფსიქოლოგიის განვითარებასთან და ფსიქო-ფიზიკური პროცესების შესწავლასთან. ამასთან დაკავშირებით აუცილებელია რუსული მეცნიერების უმნიშვნელოვანესი წარმომადგენლების გათვალისწინება და შესწავლა.

ადგილობრივ მეცნიერებს შორის, რომლებმაც წამოჭრეს პერსონალის მოტივაციისა და სტიმულირების საკითხები, უნდა გამოვყოთ A.F. ლაზურსკი (1874 - 1917), რომელმაც 1906 წელს გამოსცა წიგნი "ნარკვევი პერსონაჟების მეცნიერების შესახებ". ის დიდ ადგილს უთმობს სურვილებთან და სწრაფვასთან დაკავშირებული საკითხების დეტალურ განხილვას, მოტივების ბრძოლას და გადაწყვეტილების მიღებას, გადაწყვეტილებების (განზრახვების) სტაბილურობას და სტიმულირების იმპულსების შინაგანად შეფერხების უნარს. როგორც ავტორი აღნიშნავს, „ორი აზრი უდევს საფუძვლად ამ წიგნს: პირველი, ადამიანის პერსონაჟების შეგნებული, მეცნიერული შესწავლის შესაძლებლობა; მეორეც, ამ მიზნით მიდრეკილების ან გონებრივი ხარისხის ცნების გამოყენების აუცილებლობა. ლაზუროვსკი ადამიანის პერსონაჟების შესწავლით იწყებს და ბუნებრივად მიდის პიროვნების რთული და მრავალფეროვანი შინაარსის შესწავლამდე მისი სუბიექტური და ობიექტური ელემენტების ერთიანობაში. თავის ნაშრომში იგი იძლევა პიროვნებების კლასიფიკაციას და მათი ორგანიზების გზებს.

კიდევ ერთი ცნობილი რუსი მეცნიერი ი.ი. ლანგე (1858-1921). კერძოდ, მან წარმოადგინა განსხვავებები დისკებსა და „სურვებს“ შორის, თვლიდა, რომ ეს უკანასკნელი არის დრაივები, რომლებიც გადაიქცევა აქტიურ ქმედებებად. მისთვის „სურვილი“ აქტიური ნებაა.

1920-იან წლებში მოგვიანებით კი ქცევის მოტივაციის საკითხი განიხილა ვ.მ. ბობროვსკი და ნ.იუ. ვოიტონისი (1867-1946), ბიოლოგიზატორებისგან შემდგარი. JI.C. ვიგოტსკიმ (1896-1934) თავის ნაშრომებში ასევე არ უგულებელყო ადამიანის ქცევის განსაზღვრისა და მოტივაციის პრობლემა.

„პარალელური მოტივაციის მოდელი“ JI.C. ვიგოტსკი ემყარება მტკიცებას, რომ ფსიქიკაში არსებობს განვითარების ორი პარალელური დონე - უმაღლესი და ყველაზე დაბალი, რომლებიც განსაზღვრავენ უმაღლესი და ქვედა საჭიროებების პარალელურ, თანაბარ (მაგრამ არა ეკვივალენტურ) განვითარებას. უმაღლესი პროცესები უფრო ძლიერია და ისინი არ კონტროლდება გარედან. თანამშრომლებში უმაღლესი პროცესების გააქტიურება ორგანიზაციას გადარჩენისა და განვითარების საშუალებას აძლევს. ერთ-ერთმა პირველმა ვიგოტსკიმ დაიწყო მოტივისა და სტიმულის გამიჯვნა, ისაუბრა თვითნებურ მოტივაციაზე.

ᲐᲐ. უხტომსკიმ (1875-1942), აერთიანებს იდეებს ჰოლისტიკური ორგანიზმის ქცევის მოტივაციური ორიენტაციის შესახებ ნერვული ცენტრების დინამიური ურთიერთქმედების ფიზიოლოგიურ სურათთან, შექმნა დომინანტის დოქტრინა. იმ სიტუაციაში, როდესაც ერთ-ერთი ნერვის ნაკადი დომინანტურია, ის იღებს სისტემიდან "გასასვლელს". ყველა სხვა იმპულსი, რომელიც გავლენას ახდენს სხეულზე, არ იწვევს რეაქციას. მისი აზრით, დომინანტი არის ცხოვრებისეული აქტივობის განმსაზღვრელი. ქცევა ხორციელდება დომინანტის მზარდი ძალის გამო.

ᲐᲐ. უხტომსკი ამტკიცებს ნებისმიერი ფსიქიკური ფენომენის სრული მოტივაციური უსაფრთხოების პრინციპს, ვარაუდობს, რომ ადამიანის ცხოვრებაში მისი იდეებისა და ცნებების დამოკიდებულება გარემომცველი სამყაროს ობიექტებზე განუყოფელია მათი დამოკიდებულებისგან საქმიანობის საგნისადმი, როგორც დომინანტური წყაროს მიმართ. (მოტივაციური) იმპულსები. ამრიგად, ის ეწინააღმდეგებოდა მოსაზრებას, რომ სხეულის მთავარი მოტივაციური ტენდენციაა მისი სტაბილურობის შენარჩუნება გარემოს გამაღიზიანებელი ზემოქმედებისგან განსხვავებით.

1940-იან წლებში მოტივაცია „სიმრავლეების თეორიის“ პოზიციიდან განიხილა დ.ნ. უზნაძე (1886-1950 წწ.). მისი თქმით, აქტივობის წყაროა მოთხოვნილება, რომელიც მას ძალიან ფართოდ ესმოდა, კერძოდ, ის, რაც აუცილებელია სხეულისთვის, მაგრამ რაშია იგი ამ მომენტშიარ ფლობს. მან ხაზი გაუსვა ქცევის მიმართულების დამოკიდებულებას დამოკიდებულებაზე, ანუ ადამიანის მზადყოფნას აღიქვას სამყარო გარკვეულწილად, იმოქმედოს ამა თუ იმ მიმართულებით.

ამ შემთხვევაში გადამწყვეტი მნიშვნელობა აქვს ადამიანების წარსულს - სიტუაციას, რომელშიც მიედინებოდა მათი ცხოვრება და რომელშიც ისინი აღიზარდნენ, იმ შთაბეჭდილებებს და გამოცდილებას, რომლებსაც განსაკუთრებული წონა ჰქონდათ მათთვის. ამის გამო თითოეულ ინდივიდს განუვითარდა თავისი განსაკუთრებული ფიქსირებული დამოკიდებულებები, რომლებიც მეტ-ნაკლებად აშკარად ვლინდება და ხდება შესაბამისი პირობებისა და გარკვეული მიმართულებით საქმიანობისთვის მზადყოფნის საფუძველი. მოტივაციის მნიშვნელობა მდგომარეობს იმაში, რომ ეძებენ და აღმოაჩენენ ისეთ ქმედებას, რომელიც შეესაბამება ადამიანის ცხოვრებაში დამკვიდრებულ ძირითად წყობას. მისი პოზიცია აქტიურობით წარმოქმნილ დამოკიდებულებაზე და, თავის მხრივ, მის გამომწვევზე, ​​მოგვიანებით შეიმუშავა და გამოიყენა ბევრმა ადგილობრივმა მეცნიერმა.

ს.ლ. რუბინშტეინი (1889-1960) განიხილავს მოტივაციას აზრობრივი და სემანტიკური ასპექტით, როგორც მრავალ დონის სისტემა, რომელშიც ყველა ფენომენი ხდება ცნობიერების სხვადასხვა დონეზე - ღრმად გაცნობიერებულიდან უნებლიე მოთხოვნილებამდე. ის წერდა, რომ მოტივაცია არის ფსიქიკის მეშვეობით რეალიზებული განსაზღვრება. ამიტომ, არა მხოლოდ და არა იმდენად ფიზიოლოგიური რეაქცია უნდა განისაზღვროს, როგორც ფსიქიკური, რომელიც გავლენას ახდენს ფსიქიკური რეგულირების უმაღლეს დონეზე, ასოცირდება სტიმულის ცნობიერებასთან და აძლევს მას ამა თუ იმ მნიშვნელობას. მხოლოდ ამის შემდეგ შეიძლება ადამიანს გაუჩნდეს სურვილი ან გაცნობიერება სტიმულზე ამა თუ იმ გზით რეაგირების აუცილებლობის შესახებ, დგინდება მიზანი და ჩნდება მისი მიღწევის სურვილი. ამავდროულად, მისთვის განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია ადამიანური საქმიანობის მოთხოვნილებები, მოტივები და მიზნები და სწორედ ეს განსაზღვრავს პიროვნების ნამდვილ ბირთვს.

ამრიგად, C.JI. რუბინშტეინს მიეწერება „გარე“ და „შინაგან“ ურთიერთობის პრობლემის მკაფიო განცხადება ინდივიდის ქცევის განსაზღვრისას. მის მიერ წამოყენებული პრინციპი, რომლის მიხედვითაც გარეგანი ზემოქმედება იწვევს ეფექტს მხოლოდ შინაგანი პირობების მეშვეობით გარდატეხის გზით, ეწინააღმდეგებოდა როგორც გარეგანი გავლენის მხრიდან ქცევის ფატალური წინასწარ განსაზღვრის ცნებებს, ასევე აქტივობის, როგორც სპეციალური ძალის ინტერპრეტაციას. არ არის დამოკიდებული ინდივიდის გარე ობიექტურ გარემოსთან ურთიერთქმედებაზე.

XX საუკუნის ბოლოს შემოგვთავაზეს ანთროპოცენტრული მოდელი: თეორიული ნაწილი განსაზღვრავს ინდივიდუალიზაციის აუცილებლობას შრომის სტიმულირებაში და მოიცავს ხელსაყრელი მოტივაციური ფონის განვითარებას, რაც ხელს უწყობს პერსონალის შრომითი აქტივობის ზრდას, ასევე. მოტივაციის რეგულირება ძალის, მიმართულების და შინაარსის თვალსაზრისით.

ჩვენი თანამედროვეები Yu.K. ბალაშოვი და ა.გ. კოვალმა შექმნა „მოტივი-სტიმულის“ მოდელი, რომლის ფარგლებშიც განასხვავებენ მოტივაციის ტიპების 2 კლასს: აცილების მოტივაცია - ადამიანი ცდილობს თავისი ქცევით აირიდოს არასასურველი შედეგები თავისთვის; მიღწევის მოტივაცია - ადამიანი ცდილობს მიაღწიოს გარკვეულ შედეგებს, რომლისკენაც ისწრაფვის. ეს მოდელი აყალიბებს კავშირს 5 წმინდა მოტივაციურ ტიპს (ინსტრუმენტული, პროფესიული, პატრიოტული, ოსტატობის, ლუმპენიზირებული) და ორგანიზაციაში მათთვის მისაღები პერსონალის წახალისების ფორმებს შორის (ნეგატიური, ფულადი, ბუნებრივი, მორალური და ორგანიზაციული ფორმებიწახალისება, ასევე პატერნალიზმი (დასაქმებულისადმი ზრუნვა) და მენეჯმენტში მონაწილეობა, როგორც წახალისების ფორმა).

თითოეული ადამიანი, მისი მოტივაციის თვალსაზრისით, არის კომბინაცია ხუთი "სუფთა" მოტივაციური ტიპის გარკვეული პროპორციებით.

არსებობს მოტივაციის შემდეგი „სუფთა“ ტიპები:

ლუმპენიზირებული (აცილებული მოტივაცია) - არ აქვს მნიშვნელობა რა სახის სამუშაოს შესრულება, არ არსებობს პრეფერენციები; თანხმობა დაბალ ანაზღაურებაზე, იმ პირობით, რომ სხვები არ მიიღებენ მეტს; დაბალი კვალიფიკაცია; არ ცდილობს კვალიფიკაციის ამაღლებას, ეწინააღმდეგება ამას; დაბალი აქტივობა და სხვისი აქტივობის წინააღმდეგ საუბარი; დაბალი პასუხისმგებლობა, მისი სხვებზე გადატანის სურვილი; ძალისხმევის მინიმუმამდე შემცირების სურვილი;

ინსტრუმენტული (მიღწევის მოტივაცია) - შრომის ფასი არის ინტერესი, და არა მისი შინაარსი (ანუ შრომა არის ინსტრუმენტი სხვა მოთხოვნილებების დასაკმაყოფილებლად, აქედან მოდის ამ ტიპის მოტივაციის სახელი); ფასის გონივრულობა მნიშვნელოვანია, არ სურს "დარიგებები"; მნიშვნელოვანია საკუთარი ცხოვრების უზრუნველყოფის უნარი;

პროფესიული (მიღწევის მოტივაცია) - დაინტერესებულია სამუშაოს შინაარსით; არ ეთანხმება მისთვის უინტერესო სამუშაოს, რამდენიც არ უნდა გადაიხადონ ამაში; დაინტერესებულია რთული ამოცანებით - თვითგამოხატვის შესაძლებლობა; მნიშვნელოვანია მოქმედების თავისუფლება; მნიშვნელოვანი პროფესიული აღიარება, როგორც საუკეთესო პროფესიაში;

პატრიოტული (მიღწევის მოტივაცია) - საჭიროა იდეა, რომელიც მათ ამოძრავებს; მნიშვნელოვანია წარმატებაში მონაწილეობის საჯარო აღიარება; მთავარი ჯილდო - კომპანიაში შეუცვლელობის საყოველთაო აღიარება;

სამაგისტრო (მიღწევის მოტივაცია) - ნებაყოფლობით იღებს პასუხისმგებლობას; ხასიათდება მოქმედების თავისუფლების გაზრდილი მოთხოვნით; ვერ კონტროლდება.

რუსეთში მოტივაციისა და წახალისების სისტემების განვითარებაზე გავლენას ახდენდა რუსი ხალხის მენტალიტეტი, პოლიტიკური სისტემა, რომელიც დომინირებს. დიდი ხანის განმვლობაში- დასავლეთში მეცნიერების სწრაფი განვითარების პერიოდი. ამასთან დაკავშირებით, გამოირჩევა მთელი რიგი მახასიათებლები, რომლებიც გასათვალისწინებელია მოტივაციის სისტემის შექმნისას:

„სტაფილოსა და ჯოხის“ მოდელი უკვე დიდი ხანია განმსაზღვრელი იყო მოტივაციის სისტემაში;

მოტივაციის სისტემის აგების სტანდარტული მიდგომა, შედეგად – სტანდარტული სისტემა;

სამოტივაციო სისტემებმა ხელი შეუწყო საინჟინრო და ტექნიკურ მუშაკებს, მენეჯერებს (მიუხედავად შესრულებული ფუნქციებისა და პასუხისმგებლობის ხარისხისა) და მუშაკთა გათანაბრებას;

დასაქმებულთა შრომითი წვლილის მიკერძოებული შეფასება, რაც იწვევს უინტერესობას ინდივიდუალური და კოლექტიური შრომის შედეგების მიმართ;

რუსეთის მოტივაციური სისტემები არ აძლევდა საშუალებას ინჟინერიისა და მენეჯერის მუშაკებისთვის არასპეციალიზებული კარიერის განვითარება და თანამდებობების გაერთიანება;

მენეჯერებისთვის სოციალური წახალისება განხორციელდა მუშაობის ინდივიდუალური შედეგების გათვალისწინების გარეშე. სოციალური შეღავათებით სარგებლობდნენ როგორც მაღალკვალიფიციური მუშები, ასევე მუშები, რომლებიც დიდ ინტერესს არ იჩენდნენ შრომითი საქმიანობა;

მორალური წახალისება მნიშვნელოვან ადგილს იკავებს მოტივაციის სისტემაში და პირველ ადგილზეა პერსონალის მოტივაციის სისტემის შემუშავებისას. რუსეთმა, იმ მცირერიცხოვან ქვეყნებს შორის, რომელიც იყენებს სტიმულაციის ამ მეთოდს, აჩვენა მისი ეფექტური გამოყენების მაგალითი საბჭოთა პერიოდში;

XX საუკუნის 80-იანი წლებიდან ამერიკული PMI ინსტიტუტის მიერ შემუშავებული პროექტების მართვის მეთოდოლოგია ფართოდ გამოიყენება მთელ მსოფლიოში. ეს არის პროექტის მენეჯმენტის ცოდნის ერთობლიობა ( PMBOK გზამკვლევი). ისევე როგორც სხვა პროფესიულ სფეროებში (იურიდიული, მედიცინა, ბუღალტერია), ცოდნის მთელი ნაწილი ეყრდნობა პრაქტიკოსებსა და თეორეტიკოსებს, რომლებიც იყენებენ და უღრმავებენ ამ ცოდნას. პროექტის მენეჯმენტის ცოდნის სრული ნაწილი მოიცავს როგორც ფართოდ გამოყენებულ და დადასტურებულ ტრადიციულ პრაქტიკებს, ასევე ახლად გაჩენილ ინოვაციურ მეთოდებს.

თავისი არსებობის მანძილზე PMBOK-მა გაიარა 5 გამოცემა, რომელთაგან თითოეულს დაემატა ახალი შესაბამისი ცოდნა პროექტის მენეჯმენტის შესახებ. ამ დროისთვის რუსულად ითარგმნება პროექტის მენეჯმენტის ცოდნის მე-5 გამოცემა.

PMBOK აღწერს პროექტის მენეჯმენტის პროცესების არსს პროცესების ინტეგრაციის, მათი ურთიერთქმედების და იმ მიზნების თვალსაზრისით, რომლებსაც ისინი ემსახურებიან. პროექტის მართვის პროცესები იყოფა ხუთ კატეგორიად, რომლებიც ცნობილია როგორც პროექტის მართვის პროცესის ჯგუფები (ან პროცესის ჯგუფები):

დაწყების პროცესის ჯგუფი. პროცესები, რომლებიც ტარდება განსაზღვრისთვის ახალი პროექტიან არსებული პროექტის ახალი ეტაპი პროექტის ან ფაზის დაწყების ნებართვის მოპოვებით;

დაგეგმვის პროცესის ჯგუფი. პროექტის საერთო მოცულობის განსაზღვრისათვის საჭირო პროცესები, მიზნების გარკვევა და პროექტის მიზნების მისაღწევად საჭირო აქტივობების თანმიმდევრობის განსაზღვრა;

შესრულების პროცესის ჯგუფი. პროცესები, რომლებიც გამოიყენება პროექტის მენეჯმენტის გეგმაში განსაზღვრული სამუშაოს შესასრულებლად, პროექტის სპეციფიკაციების დასაკმაყოფილებლად;

მონიტორინგისა და კონტროლის პროცესის ჯგუფი. პროცესები, რომლებიც საჭიროა პროექტის პროგრესისა და შესრულების მონიტორინგის, ანალიზისა და მართვისთვის, სფეროების იდენტიფიცირებისთვის, სადაც საჭიროა გეგმის ცვლილებები და შესაბამისი ცვლილებების ინიცირება;

შეწყვეტის პროცესის ჯგუფი. პროცესები, რომლებიც შესრულებულია ყველა პროცესის ჯგუფის ფარგლებში ყველა აქტივობის დასასრულებლად და პროექტის ან ფაზის ოფიციალურად დასასრულებლად.

PMBOK ასევე განსაზღვრავს პროექტის მენეჯმენტის ცოდნის 9 სფეროს:

პროექტის ინტეგრაციის მენეჯმენტი;

პროექტის მოცულობის მართვა;

პროექტის დროის მენეჯმენტი;

პროექტის ხარჯების მართვა;

პროექტის ხარისხის მართვა;

კონტროლი ადამიანური რესურსებითპროექტი;

პროექტის კომუნიკაციების მართვა;

პროექტის რისკის მართვა;

პროექტის შესყიდვების მენეჯმენტი

პროექტის ცოდნის თითოეული სფერო აღწერს პროცესებს, რომლებიც დაკავშირებულია მის საგანთან.

ნაშრომის ფარგლებში შესწავლილია პროექტის მენეჯმენტის ცოდნის ერთ-ერთი მიმართულება - პროექტის ადამიანური რესურსების მართვა.

1.2 თანამედროვე მოთხოვნებიპროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციების თანამშრომლების წახალისების სისტემას

მოტივაციის პროცესის გააზრება ხელს უწყობს თანამშრომლების წახალისების ეფექტური სისტემის შექმნას ორგანიზაციის მიზნების მისაღწევად. აუცილებელია გავითვალისწინოთ მოტივაციის ძირითადი კომპონენტები (ცხრილი 1.1).

ცხრილი 1 - მოტივაციის კომპონენტები

	მოტივაციის კომპონენტები	მოტივაციის მეთოდი	მოტივაციის მიზანი
	საწარმოს კულტურა არის ღირებულებითი ორიენტაციის სისტემა, რომელიც საერთოა საწარმოს ყველა პერსონალისთვის	საწარმოს წესდება, მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები და საწარმოს მართვის სტილი	საწარმოს მიზნების გამოყენება და აღიარება. პერსპექტიული ორიენტაცია. ორმხრივი ინტერესების კოორდინაცია
	მონაწილეობის სისტემა - თანამშრომელთა მონაწილეობა საერთო ეკონომიკური შედეგის განაწილებაში, საწარმოს მფლობელობაში და თანამშრომლობის განვითარებაში.	შედეგის განაწილების ფორმები და მეთოდები, საკუთრებაში მონაწილეობა, პარტნიორული ურთიერთობების განვითარება	ინსტალაცია კოოპერატიულ ქცევაზე. ორიენტაცია ხარჯებისა და შედეგების კორელაციაზე, რისკების აღების მზაობა, ინტერესი საწარმოსთვის სასარგებლო ინფორმაციის მიმართ.
	ლიდერობის პრინციპები – მცნებები და რეგულაციებიორგანიზაციაში მოქმედი მენეჯმენტის კონცეფციის ფარგლებში მენეჯერებსა და ქვეშევრდომებს შორის ურთიერთობების დარეგულირება	მენეჯმენტის ძირითადი პრინციპები, მენეჯმენტი მაგალითით, მენეჯმენტის ტრენინგი	ერთობლივი კონსტრუქციული თანამშრომლობა. თანამშრომლებისადმი დადებითი დამოკიდებულება, მენეჯერების პასუხისმგებლობა და დამოუკიდებლობა
	პერსონალზე ზრუნვა - ყველა სახის სოციალური შეღავათები, თანამშრომლებისთვის გაწეული მომსახურება, მიუხედავად მათი პოზიციისა წარმოებაში და მათი მუშაობის შედეგებისა.	შრომის უსაფრთხოების უზრუნველყოფა, ჯანმრთელობის დაცვა, დასვენებისა და განტვირთვის პირობების შექმნა, სპორტის თამაში, თანამშრომლებზე ზრუნვა, რომლებსაც დახმარება სჭირდებათ.	სოციალური უზრუნველყოფა და საწარმოსთან ინტეგრაცია. Სოციალური პასუხისმგებლობასხვებთან მიმართებაში. შრომითი აქტივობის გაზრდა
	გადაწყვეტილების მიღებაში ჩართვა - სამუშაო ადგილზე მიღებული გარკვეული გადაწყვეტილებების თანამშრომელთან კოორდინაცია, ქ სამუშაო ჯგუფიან წარმოების ადგილზე	პასუხისმგებლობის დელეგირება, პასუხისმგებლობის ფორმების განსაზღვრა, გადაწყვეტილების მიღებაში ნებაყოფლობითი მონაწილეობა	სამუშაო ადგილზე გადაწყვეტილების მიღებაში მონაწილეობა. საწარმოს საქმეებში ჩართვა. პასუხისმგებლობის აღება
	სამუშაო ადგილის ორგანიზება - სამუშაო ადგილების აღჭურვა ტექნიკური, ერგონომეტრიული და ორგანიზაციული საშუალებებით, თანამშრომლების საჭიროებების გათვალისწინებით.	ტექნიკური და ორგანიზაციული დამხმარე საშუალებები, სამუშაო პირობების ფიზიოლოგიური და ფსიქოლოგიური ელემენტები (ერგონომიკა, ესთეტიკა)	კმაყოფილება სამუშაო ადგილის მდგომარეობით. სამუშაო დავალებასთან იდენტიფიცირება. სამუშაო კმაყოფილება და უკეთესი სამუშაოს შესრულება
	საკადრო პოლიტიკა - აქტივობების დაგეგმვა კვალიფიკაციის ასამაღლებლად და ინტრაინდუსტრიული მობილობისთვის, თანამშრომლის საჭიროებების, სურვილებისა და პროფესიული შესაძლებლობების გათვალისწინებით.	პერსონალის ტრენინგი და კვალიფიკაციის ამაღლება, ტრენინგები და სემინარები, კარიერის დაგეგმვა, პერსპექტიული პროგრამები პერსონალის სტრუქტურის ფორმირებისთვის.	შიდა წარმოების მობილურობა და მოქნილობა პროფესიული კვალიფიკაციის გამოყენებისას. ავტონომია და ინიციატივა. კრეატიული და ინოვაციური საქმიანობა
	სამუშაო დროის რეგულირება - სამუშაო საათების მოქნილი ადაპტაცია დასაქმებულისა და საწარმოს საჭიროებებთან	სამუშაო საათების შემცირება, მოქნილი სამუშაო დრომოქნილი განრიგი, ნახევარ განაკვეთზე მუშაობა, რელიგიურ დღესასწაულებთან დაკავშირებული დასვენების დღეები, სამუშაო საათების წლიური ფონდის მოქნილი განაწილება, ხანგრძლივი სამუშაო გამოცდილების მქონე თანამშრომლებისთვის შვებულების ხანგრძლივობის გაზრდა.	სამუშაო დროის პასუხისმგებლობით და შეგნებული გამოყენება. სამუშაოს მიმზიდველობა დაკავშირებულია სამუშაო საათების მოქნილობასთან. სამუშაო დროის ეფექტურობა
	თანამშრომლების ინფორმირება - თანამშრომლებისთვის საჭირო ინფორმაციის მიტანა საწარმოს საქმეების შესახებ	კომპანიის გაზეთები, მაღაზიების ფურცლები, კომპანიის დირექტორიები, პერსონალის შეხვედრები, სამუშაო ანგარიშები, თანამშრომლების შეხვედრები, კომპანიის რადიო	ინფორმირებულობა საწარმოს საქმეებზე. ინტერესი ინფორმაციის მიმართ, რომელიც სცილდება სამუშაო ადგილს. ფიქრი და მოქმედება საწარმოს ინტერესების თვალსაზრისით
	პერსონალის შეფასება - თანამშრომლების სისტემატური და ფორმალიზებული შეფასების სისტემა გარკვეული წინასწარ დადგენილი კრიტერიუმების მიხედვით.	შრომის შედეგების შეფასების მეთოდები და თანამშრომლისთვის პოტენციური შესაძლებლობები, ქცევის შეფასების მეთოდები	თანამშრომლის კმაყოფილება მისდამი მენეჯმენტის დამოკიდებულებით და მისი მუშაობის შედეგების შეფასებით

მოტივაცია, როგორც კონტროლის ფუნქცია, ხორციელდება წახალისების სისტემის მეშვეობით, ე.ი. დაქვემდებარებულის ნებისმიერ ქმედებას უნდა ჰქონდეს მისთვის დადებითი ან უარყოფითი შედეგები. უარყოფითი შედეგებიმისი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილების ან მიზნების მიღწევის თვალსაზრისით.

ორგანიზაცია ამჟამად ეფექტური სისტემაპერსონალის მოტივაცია ერთ-ერთი ყველაზე რთული პრაქტიკული პრობლემაა თანამედროვე მეცნიერებამენეჯმენტი. საწარმოებისა და ორგანიზაციების ტიპიური პრობლემები, რომლებიც დაკავშირებულია პერსონალის დაბალ მოტივაციასთან

პერსონალის მაღალი ბრუნვა;

მაღალი კონფლიქტი;

აღმასრულებელი დისციპლინის დაბალი დონე;

დაბალი ხარისხის სამუშაო;

შემსრულებელთა ქცევის მოტივების ირაციონალურობა;

სუსტი კავშირი შემსრულებლების მუშაობის შედეგებსა და წახალისებას შორის;

თანამშრომელთა პოტენციალის თვითრეალიზაციისთვის პირობების არარსებობა;

მენეჯერების გავლენის დაბალი ეფექტურობა დაქვემდებარებულებზე;

ინტერპერსონალური კომუნიკაციების დაბალი დონე;

პრობლემები გუნდში მუშაობისას;

კონფლიქტები დამსაქმებელსა და დასაქმებულს შორის ურთიერთობაში;

თანამშრომლების მუშაობით უკმაყოფილება;

თანამშრომელთა ინიციატივის ნაკლებობა;

მოტივაციის სისტემის შემუშავება დაეხმარება კომპანიას აღნიშნული პრობლემების აღმოფხვრაში

1.3 პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციების თანამშრომლების მოტივაციის სისტემის შემუშავების აუცილებლობა

როგორც წესი, არაეფექტურია პერსონალის მოტივაციის სტანდარტული სისტემის გამოყენება პროექტებში მონაწილე თანამშრომლების მიმართ: მიეცით მათ სამუშაო აღწერილობები, მიეცით უფლება და განსაზღვრეთ მათი მოვალეობები.

პროექტის ფარგლებში თითოეული მონაწილე ასრულებს რიგ ფუნქციებს. პროექტის სხვადასხვა ეტაპზე, ფუნქციების ეს ნაკრები შეიძლება შეიცვალოს, მაგრამ უცვლელი რჩება პროექტიდან პროექტში. ამის საფუძველზე შეიძლება გამოიყოს მთელი რიგი ინდიკატორები, რომლითაც აუცილებელია პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციის თანამშრომლის მუშაობის მონიტორინგი. ეს ინდიკატორები უნდა იყოს დაკავშირებული მთელი ორგანიზაციის მიზნებთან. პროექტის სხვადასხვა ეტაპზე, ასეთი ინდიკატორების მნიშვნელობა და მათი შემადგენლობა შეიძლება შეიცვალოს, მაგრამ პროექტის გუნდის წევრი, რომელსაც აქვს მკაფიო მითითებები თავისი საქმიანობისთვის, მიხვდება, რას ელის კომპანია მისგან პროექტის ფარგლებში, რა ვადებში და რა იმდენად, რამდენადაც.

როგორც წესი, პროექტის წარმატების ხარისხი და მთელი პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციის მუშაობის ხარისხი დიდწილად განისაზღვრება პროექტის დასახული მიზნების მიღწევითა და ამოცანების ეფექტურად განხორციელებით გარკვეულ ეტაპებზე. ცხოვრების ციკლიპროექტი, როგორიცაა ინიციალიზაცია, დაგეგმვა, შესრულება, კონტროლი და დასრულება.

სწორედ ამ ეტაპებზე და მიზნების მიღწევის შეფასების კრიტერიუმებზე უნდა იყოს მიმართული კომპანიის მენეჯმენტის ძირითადი ყურადღება მიმდინარე პროექტების ეფექტურობის შეფასებისას.

პროექტების ეფექტურობის შეფასება, უპირველეს ყოვლისა, აუცილებელია კომპანიის მენეჯმენტისთვის და მენეჯერებისთვის, როგორც გადაწყვეტილების მხარდაჭერის ინსტრუმენტის პროექტების მართვის პროცესში და მთლიანად კომპანიისთვის.

შესაძლებელია პროექტის მენეჯმენტის ხარისხისა და პროექტის მიზნების განხორციელების ეფექტურობის შეფასება სხვადასხვა კუთხით. განიხილეთ პროექტის მენეჯმენტის შესაძლო ასპექტები და შესაძლო შეფასების ინდიკატორები, რომლებიც გამოიყენება პროექტში PCO-ს ეფექტურობის გასაანალიზებლად.

მართული პროექტის პარამეტრები:

დრო (დროში გადახრები პროექტის განრიგიდან);

ხარისხი (პროდუქტის ხარისხის გადახრა საპროექტო დოკუმენტაციიდან);

ღირებულება (ღირებულებაში გადახრა პროექტის ბიუჯეტიდან);

რისკები (მართვის ხარისხი და პროექტის რისკებზე რეაგირება);

პერსონალი (რესურსების გამოყენების ეფექტურობა გაანალიზებულია, თუ საჭიროა რესურსების დაგეგმვის ხარისხის გაუმჯობესება, ან, პირიქით, დამატებითი სამუშაო რესურსების მოზიდვის აუცილებლობა);

კომუნიკაციები. კომუნიკაციების ხარისხი (მომხმარებლების კმაყოფილების პირდაპირი ან არაპირდაპირი მაჩვენებლები), მომწოდებლებთან ურთიერთქმედების ეფექტურობის კოეფიციენტები;

კონტრაქტები;

დიზაინის განსხვავებები, რომლებიც არის დროის დისპერსიას, ღირებულების დისპერსიას და პროდუქტის ხარისხის განსხვავებას. დიზაინის გადახრები გამოითვლება სპეციალური სკალების საფუძველზე - მისაღები მნიშვნელობების დიაპაზონი, რომელიც იძლევა გადახრების კლასიფიკაციას მათი შედეგების სიმძიმის მიხედვით.

ნებისმიერი პროექტის მართვისას მნიშვნელოვანია სასიცოცხლო ციკლის რომელი მოდელია გამოყენებული. პროექტის სასიცოცხლო ციკლი (პროექტის სასიცოცხლო ციკლი) - დროის ინტერვალი პროექტის დაწყებისა და მისი დასრულების მომენტს შორის. მდგომარეობებს, რომლებსაც პროექტი გადის სასიცოცხლო ციკლის განმავლობაში, ეწოდება პროექტის ფაზები, ეტაპები ან ეტაპები. სხვადასხვა მეცნიერი განასხვავებს სასიცოცხლო ციკლის სხვადასხვა ეტაპებს.

არსებობს:

ორეტაპიანი მოდელი: პროექტის განვითარების ეტაპი და პროექტის განხორციელების ეტაპი;

სამეტაპიანი მოდელი: დაგეგმვა, შესრულება და კონტროლი, დასრულება;

ოთხეტაპიანი მოდელი: კონცეფცია, დაგეგმვა და განვითარება, განხორციელება, დასრულება.

პროექტის მართვის ფაზები

I ეტაპი "განვითარება" მოიცავს შემდეგ პროცესებს:

ინიცირება (პროექტის დაწყების შესახებ გადაწყვეტილების მიღების დროისა და ხარისხის შეფასება);

დაგეგმვა (კონტრაქტორების შერჩევის ხარისხისა და კონტრაქტების დადების ვადების, ასევე ამ შერჩევის ხარისხისა და ვადების შეფასება);

II ეტაპი "განხორციელება" მოიცავს შემდეგ პროცესებს:

შესრულება და კონტროლი (პროექტის ეტაპების შესრულების მონიტორინგი და ანალიზი დროის, ღირებულებისა და ხარისხის მიხედვით გადახრების გზით);

დახურვა (პროექტის შესრულების შეფასება დროის, ღირებულებისა და ხარისხის თვალსაზრისით გადახრების გზით) და პროექტის ხარისხის შეფასება.

პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ნებისმიერ ეტაპზე აუცილებელია მისი მონაწილეების სტიმულირება მიზნების მისაღწევად. წინააღმდეგ შემთხვევაში, პროექტის ზოგიერთი მიზანი შეიძლება ვერ მიიღწევა ან ნაწილობრივ მიიღწევა. მაგალითად, შემოთავაზებულია განიხილოს პროექტის „განხორციელების და კონტროლის“ ეტაპი. მენეჯმენტის ამ ეტაპის ეფექტურობის შესაფასებლად და გასაუმჯობესებლად საჭიროა ნათლად წარმოადგინოთ ეტაპების, ეტაპების ან მთლიანად პროექტის მიზნები და შედეგები.

აუცილებელია განვსაზღვროთ ეტაპების ეტაპები და შედეგები, რათა ზუსტად განვსაზღვროთ მომენტი ან „საკონტროლო წერტილი“, როდესაც შეგვიძლია შევაფასოთ პროექტის ეფექტურობა.

პროექტის მკაფიოდ შეფასება შესაძლებელია მხოლოდ პროექტის ეტაპებით - ეს არის პროექტის ეტაპი, რომლის ხანგრძლივობაა 0 წუთი, საათი და დღე.

მაგალითად: თუ პროექტის ეტაპის შედეგი არის დამტკიცებული დოკუმენტი X გარკვეული თარიღისთვის, მაშინ თუ ავტორიზებული სახალხო დამცველის აპარატმა დაამტკიცა დოკუმენტი მომხმარებლისგან დაგეგმილ დღეს, ეს იქნება ეტაპის საეტაპო, ე.ი. ეტაპი ხანგრძლივობით 0, და შეგიძლიათ შეაფასოთ ეტაპის ეფექტურობა: ამ ეტაპის ბოლო ვადის, ბიუჯეტის და ხარისხის დაცვა. თუ დოკუმენტი კვლავ შეთანხმებულია მომხმარებელთან, მაშინ ეს არის სამუშაო ეტაპის ფარგლებში და მისი შეფასება ძალიან რთულია, რადგან ნაბიჯის შედეგი არ არის მიღებული.

მოგეხსენებათ, პროექტის გუნდს აქვს სამი ძირითადი მართვის ინსტრუმენტი - ეს არის პროექტის ვადა, ბიუჯეტი და ხარისხი. მათი მართვის ხელოვნება დიდწილად განსაზღვრავს პროექტების ეფექტურობას. შესაბამისად, პროექტის ეფექტურობის გაუმჯობესების ერთ-ერთი მექანიზმია მენეჯერების პასუხისმგებლობის განსაზღვრა პროექტის სამი ძირითადი მიზნის მიღწევაში - ეს არის ხარჯების შემცირება, დროის შემცირება და გარკვეული პროექტის ხარისხის მაჩვენებლების მიღწევა ან გაუმჯობესება.

პროექტის შეფასების ინდიკატორები გამოიყენება იმის შესაფასებლად, რამდენად მიღწეულია პროექტის მიზნები. გამოსათვლელი უმარტივესი მეტრიკა არის რაოდენობრივი, როგორიცაა პროექტის ბიუჯეტის გადახრები ან ბიუჯეტის დაზოგვა. ხარისხობრივი მაჩვენებლების შეფასება უფრო რთულია, რადგან მათი შეფასება უფრო შრომატევადია და აქვს გარკვეული სუბიექტურობა. ზოგიერთ პროექტში ხარისხი გამოიხატება შერჩევის კომიტეტის ან პროექტის დამკვეთის შეფასებაში, ზოგიერთში კი ძირითადად ფინანსური მაჩვენებლებიროგორიცაა ROI, IRR და დადებითი დისკონტირებული შენიშვნის მიღწევა პროექტისგან, ზოგიერთ პროექტში ის მხოლოდ აკმაყოფილებს ტექნიკური პირობების მოთხოვნებს.

წახალისების ნებისმიერმა სისტემამ უნდა უპასუხოს შემდეგ კითხვებს:

როგორი უნდა იყოს მოტივაციური მეტრიკა, ანუ შესრულების რა საზომები (მაგ. მოგება, ინვესტიციის დაბრუნება, გაყიდვების მოცულობა, ბაზრის წილი, პროდუქტის განვითარება) უნდა იყოს გამოყენებული წამახალისებელი ჯილდოს გადაწყვეტილების მისაღებად?

თუ კომპოზიტური კრიტერიუმები გამოიყენება ინდიკატორებიდან (ინტეგრირებული ინდიკატორები), მაშინ კრიტერიუმების რა თანაფარდობა უნდა შეირჩეს? პროექტის მენეჯერის ეფექტურობის შესაფასებლად დამახასიათებელია ინტეგრალური ინდიკატორების გამოყენება. როგორც წესი, ამ PCD-ს აქვს ინდიკატორების ყველაზე დიდი რაოდენობა, რომელსაც შეუძლია მნიშვნელოვანი დრო დასჭირდეს მისი ხაზის მენეჯერის თვალყურის დევნებას. ამ პროცესის ოპტიმიზაციისთვის გამოიყენება ინტეგრალური ინდიკატორები, რომელთაგან თითოეული შეიცავს რამდენიმე მარტივი ინდიკატორებიმაგალითად, მთლიანი პროექტის დროის სხვაობა, მთლიანი ბიუჯეტის განსხვავება, ყოველდღიური მართული მოცულობა

როგორი უნდა იყოს წამახალისებელი ბონუსების ოდენობა მენეჯერის ძირითად ხელფასთან შედარებით? სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, როგორი უნდა იყოს ხელფასის ფიქსირებული და ცვლადი ნაწილების თანაფარდობა?

რამდენად შეიძლება დაეყრდნოს სუბიექტურ გადაწყვეტილებებს პრემიის ოდენობის გადაწყვეტისას?

რამდენად ხშირად უნდა გადაიხადოთ პრემიები (თვეში ერთხელ, ექვს თვეში, წელიწადში და ა.შ.)?

სასურველია გამოვიყენოთ ინდიკატორების კომპოზიტური კრიტერიუმი (ინტეგრალური მაჩვენებელი). ორი უკიდურესი სტრატეგიული პოზიციისთვის, ინტეგრალური ინდიკატორის წონის კოეფიციენტები განსხვავებული იქნება. ინდიკატორები და მათი წონა ინტეგრალურ კრიტერიუმებში უნდა იყოს დამოკიდებული პროექტის სასიცოცხლო ციკლის ამოცანებსა და ეტაპებზე.

მოტივაციის სისტემის შემუშავება არის კონკრეტული ორგანიზაციისთვის სპეციფიკური მატერიალური და არამატერიალური წახალისების გამოყოფა, თანამშრომელთა ჯგუფის იდენტიფიცირება, რომელზედაც გავლენას მოახდენს ეს სტიმული და ამ სტიმულირების სტრატეგიის ფორმირება პროექტის პერსონალისთვის. . მოტივაციის მოტივაციის მენეჯერი ადმინისტრატორი

პროექტის გუნდის წევრების მოტივაციის სისტემის შემუშავება მოტივაციური მატრიცების სახით არის:

მენეჯმენტის გადაწყვეტილების მიღების სხვადასხვა ტექნოლოგიების ინტეგრირება ერთიან მართვის სისტემაში პროექტის გუნდის წევრებისთვის;

კომპანიის მიზნების ხილვადობა და სიცხადე პროექტის გუნდის თითოეული წევრისთვის;

პროექტის მიზნებისა და მისი განხორციელების სტრატეგიის კომუნიკაცია ყველა PCU-სთვის;

პირდაპირი კავშირი პროექტის მიზნებსა და PCU-ის შესრულების ინდიკატორებს შორის;

ფოკუსირება არა პროექტის განხორციელების პროცესზე, არამედ ეტაპების, ეტაპების, ეტაპების მიხედვით მიღწეულ შედეგებზე;

პროექტის გუნდის მართვის გამჭვირვალობისა და ეფექტურობის გაზრდა;

პროექტის გუნდის წევრების ფოკუსირება მათი მუშაობის ძირითად მიზნებსა და შესრულების ინდიკატორებზე.

ამრიგად, ეს თავი განიხილავს უამრავ საკითხს.

მოცემულია მოტივაციის, სტიმულირების დეფინიციები, ხაზგასმულია მათი ურთიერთკავშირი და განსხვავებები, მოცემულია პროექტის გუნდის მოტივაციის სისტემის განსაზღვრა მათი საქმიანობის ეფექტურობის შეფასების ინდიკატორების საფუძველზე.

განიხილება ადგილობრივი მეცნიერების მიერ შემუშავებული ორგანიზაციის პერსონალის მოტივაციის თეორიები. ზემოაღნიშნული თეორიების ფარგლებში გამოკვეთილია მათი შესაძლო გამოყენების ასპექტები თანამედროვე სამყაროში. გამოვლინდა რუსეთში მოტივაციის თეორიისა და პრაქტიკის განვითარების თავისებურებები. განიხილება პროექტების მართვის პროცესების ჯგუფები და პროექტის მენეჯმენტის ცოდნის სფეროები, რომელთა განუყოფელი ნაწილია პროექტის ადამიანური რესურსების მართვის სფერო.

განიხილება ტიპიური პრობლემებისაწარმოები და ორგანიზაციები, რომლებიც დაკავშირებულია პერსონალის დაბალ მოტივაციასთან.

ჩამოყალიბებულია პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციის თანამშრომელთა მოტივაციის თანამედროვე სისტემის ძირითადი მოთხოვნები.

დასაბუთებულია პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციების პერსონალის მოტივაციის სისტემის შემუშავების აუცილებლობა.

თავი 2. პროექტებში მონაწილე პერსონალის მოტივაციის სისტემების შექმნა და გაუმჯობესება

2.1 პროექტებში ჩართული პერსონალის მოტივაციის თავისებურებები

თანამედროვე ბიზნეს სამყაროში ნებისმიერი პროექტის კომერციული წარმატება დამოკიდებულია იმაზე, თუ რამდენად ახორციელებს პროექტის გუნდი თავის პროფესიულ პოტენციალს. მიუხედავად დიდი რაოდენობის თეორიებისა და გამოქვეყნებული შემთხვევის კვლევებისა, პროექტის გუნდის მოტივაცია მენეჯერებისთვის საკმაოდ რთულ და გადაუჭრელ საკითხად რჩება. ეს ნაწილობრივ იმიტომ ხდება, რომ ადამიანებს ძალიან განსხვავებული მოტივები აქვთ და მოტივაციის ფორმირების მექანიზმი განსხვავებულია.

„მოტივაციის არსი არის მისცეს ადამიანებს ის, რაც მათ ყველაზე მეტად სურთ სამუშაოსგან. რაც უფრო სრულად შეძლებთ მათი სურვილების დაკმაყოფილებას, მით უფრო დიდია ალბათობა იმისა, რომ მიიღოთ ის, რაც გჭირდებათ, კერძოდ: პროდუქტიულობა, ხარისხი, მომსახურება“, - წერს ტვილა დელი.

პოზიტიური მოტივაციის ფილოსოფია და პრაქტიკა ხელს შეუწყობს შესრულების ინდიკატორების გაუმჯობესებას, მომსახურების ხარისხის გაუმჯობესებას და თანამშრომლების დახმარებას:

დასახული მიზნების მიღწევა;

მიიღეთ კარგი კარიერული შესაძლებლობები;

ადაპტირება მიმდინარე ცვლილებებთან;

თვითშეფასების ჩამოყალიბება და შესაძლებლობების ადეკვატურად შეფასება;

განავითარეთ პროფესიონალურად და დაეხმარეთ სხვებს ამის გაკეთებაში.

თითოეული PCD-ის მოტივაცია უნდა ეფუძნებოდეს პროექტის მიზნებსა და ფუნქციების კონტექსტს ამ მონაწილეს. მიზნები, რომლებსაც თანამშრომელმა უნდა მიაღწიოს, უნდა შეესაბამებოდეს მისთვის დაკისრებულ მოვალეობებს.

თავდაპირველად, შემოთავაზებულია პროექტებში პერსონალის მოტივაციის არსებული სისტემის გათვალისწინება. ეს ჩამოყალიბდება ზოგადი იდეამოტივაციის არსებული სისტემის შესახებ და ხაზს უსვამს მის უპირატესობებსა და ნაკლოვანებებს.

პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციის თანამშრომლებისთვის მოტივაციის ეფექტური სისტემის ასაშენებლად აუცილებელია განისაზღვროს წახალისების რა ფორმები იქნება გამოყენებული. ამისათვის თქვენ უნდა გაითვალისწინოთ წახალისების არსებული ფორმები (ნახ. 2.1).

ბრინჯი. ერთი - არსებული ფორმებისტიმულაცია.

ფინანსური წახალისება - სხვადასხვა სახის კომპლექსი სიმდიდრემიღებული პერსონალის მიერ ორგანიზაციის საქმიანობის შედეგებში ინდივიდუალური ან ჯგუფური წვლილისთვის პროფესიული მუშაობის, შემოქმედებითი საქმიანობისა და ქცევის საჭირო წესებით.

მასალაში ფულადი სტიმული(სურათი 1) შედის რამდენიმე ელემენტი: ხელფასები, პრემიები და დანამატები, პრემიები და მოგების გაზიარების სისტემები. ამ ჯგუფში ცენტრალურ როლს თამაშობს ხელფასი, რადგან ეს არის მრავალი დასაქმებულის შემოსავლის მთავარი წყარო, რაც მას ახასიათებს, როგორც ძლიერ სტიმულს შრომისა და ზოგადად წარმოების პროდუქტიულობის გასაუმჯობესებლად.

მატერიალური არაფულადი წახალისება მოიცავს სოციალურ პაკეტს, რომელიც კომპანიას შეუძლია შესთავაზოს თანამშრომლებს. ნაწილობრივ, ამ პაკეტს სახელმწიფო უზრუნველყოფს, კომპანიას კი, თავისი შეხედულებისამებრ, შეუძლია მისი დამატება. ეს შეიძლება მოიცავდეს შემდეგ სარგებელს: ნებაყოფლობითი ჯანმრთელობის დაზღვევა, უფასო კვება, შვებულების ვაუჩერები, მოგზაურობის ანაზღაურება.

არამატერიალური წახალისება ეფუძნება შრომაში ადამიანის ქცევის ფსიქოლოგიური საფუძვლების ცოდნას და შრომითი საქმიანობის მნიშვნელობის გააზრებას მისი უმაღლესი მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებაში. არამატერიალურ წახალისებებს შორის ფართოდ არის გავრცელებული: დამსახურების ოფიციალური აღიარება, კრეატიულობის შესაძლებლობების უზრუნველყოფა, თანამშრომლების მენეჯმენტში ჩართვა, თანამშრომლის სტატუსის შეცვლა, სამუშაო პირობებისა და სამუშაო საათების გაუმჯობესება, ლიდერობის სტილისა და მართვის მეთოდების გაუმჯობესება, ორგანიზაციული კულტურის ჩამოყალიბება. . არამატერიალური წახალისების მიზანია ორგანიზაციაში მაღალკვალიფიციური თანამშრომლების მოზიდვა, ორგანიზაციაში მათი შენარჩუნება, თანამშრომლების მხრიდან ორგანიზაციისადმი ლოიალობის ჩამოყალიბება, გუნდის გუნდურად ჩამოყალიბება.

მატერიალური და არამატერიალური სტიმული უნდა იქნას გამოყენებული კომბინაციაში: ისინი ავსებენ ერთმანეთს და ხელს უწყობენ როგორც თავად ორგანიზაციის, ისე მისი გუნდის ჰარმონიულ განვითარებას.

წახალისების შესაძლო ფორმები მოიცავს:

სამართლიანი ფულადი კომპენსაცია.

იმისათვის, რომ მოტივაციის სისტემამ ეფექტურად იმუშაოს, აუცილებელია, რომ ის აკმაყოფილებდეს შემდეგ მოთხოვნებს: უნდა არსებობდეს მკაფიოდ განსაზღვრული კავშირი ანაზღაურებასა და შრომის ხარჯებს შორის, პროდუქტიულობის შეფასების მეთოდებს (შეფარდება სარგებლის მოცულობის მაჩვენებლების თანაფარდობა, რომელიც მიღებულია სარგებლისგან. შრომის შესაბამისი მოცულობის გამოყენება = გამომავალი დროის ერთეულზე და/ან შრომის ინტენსივობა წარმოების ერთეულის წარმოებაში) ზოგადად უნდა იყოს აღიარებული, როგორც სამართლიანი და თანმიმდევრული, ე.ი. ფინანსური წახალისება (ბონუსები, პრემიები, საკომისიო სქემები) მუშაობს მხოლოდ მაშინ, როდესაც არსებობს კავშირი შრომის ხარჯებსა და ანაზღაურებას შორის, ხოლო ანაზღაურების ღირებულება შეესაბამება შრომის ხარჯებს.

გაძლიერება.

ამ მეთოდის სწორად განხორციელებისთვის თანამშრომლებს უნდა შეეძლოთ გააკონტროლონ თავიანთი მოვალეობების შესრულების ძირითადი პროცესები საქმიანობის საერთო გამჭვირვალე სტრუქტურის კონტექსტში. ეს შესაძლებლობა ეფუძნება ინფორმაციის მოპოვებას ორგანიზაციის მიზნებისა და მისიის, მისი ისტორიისა და ბაზრის შესახებ; განყოფილების/განყოფილების მიზნების შესახებ, სადაც თანამშრომელი მუშაობს; მისი სამსახურის აღწერა, არაფორმალური ინფორმაცია ორგანიზაციის შესახებ (უნდა შეესაბამებოდეს ფორმალურად მიღებულ ინფორმაციას).

პროექტში მუშაობისადმი ინტერესის გაღვიძება.

ადამიანებს, როგორც პროფესიონალებს სურთ, ჰქონდეთ საინტერესო ნამუშევარიდა ნახეთ თქვენი ძალისხმევის შედეგები. არ არსებობს საქმისადმი ინტერესის ერთმნიშვნელოვანი საზომი, ისევე როგორც არ არსებობს მარტივი და ხელმისაწვდომი გამოსავალი სამუშაოს საინტერესოდ გასაკეთებლად. გამოკითხვები, სამუშაო როტაცია და ბრუნვა, არყოფნის მაჩვენებლები, შეფასების მიმოხილვები და ა.შ. შეიძლება გახდეს ინდიკატორი.

პროექტში პიროვნული ზრდის შესაძლებლობა.

საინტერესო ნამუშევარი გარკვეულ მომენტამდე ასეთი რჩება, მას სჭირდება ზრდა და განვითარება და შესაბამისად ახალი ცოდნა. თანამშრომლებმა უნდა იცოდნენ, რა ნაბიჯები უნდა გადადგან კარიერული და პროფესიული ზრდისთვის, ასევე შეძლონ ახალი ცოდნის მიღება.

ერთგულების ფორმირება, ორგანიზაციისა და პროექტის იდეებისადმი ერთგულება.

განმარტებით, ლოიალობის/ერთგულების ფორმირება შედგება სამი კომპონენტისგან:

კომპანიის მიზნებისა და ღირებულებების გაგება;

ორგანიზაციაში მიკუთვნების სურვილი;

სურვილი, წვლილი შეიტანოს ორგანიზაციის სიკეთეში.

ერთგულება გადაეცემა ლიდერისგან და მის მიერ გამოხატული მიზნებიდან. მენეჯერებს, რომლებსაც აქვთ ორგანიზაციის სასურველი მომავლის ხედვა, მკაფიოდ განსაზღვრავენ კომპანიის მიზნებსა და ღირებულებებს, შეუძლიათ თანამშრომლების წარმართვა მოცემული მიმართულებით და უზრუნველყონ რესურსები ამოცანების შესასრულებლად. მოტივაცია და პროდუქტიულობა უფრო მაღალია, როდესაც განსაზღვრულია კონკრეტული მიზნები, როდესაც მიზნები რთულია, მაგრამ მიღწევადი. თანამშრომლების მონაწილეობა მიზნების დასახვაში მნიშვნელოვანია როგორც შეთანხმების მიღწევის საშუალება, ასევე უკუკავშირი.

პროექტის თანამშრომლობისა და კორპორატიული კულტურის ფორმირება.

ამ კონტექსტში მიზანი იქნება მოტივაციური კლიმატის შექმნა, კომპანიის ნორმებისა და ღირებულებების ხაზგასმა და პოპულარიზაცია. თანამოაზრე ადამიანების გუნდში მუშაობამ შეიძლება ინდივიდუალური ძალისხმევა საოცარ წარმატებად აქციოს. რთული ამოცანები ზოგჯერ შესაძლებელია მხოლოდ კოლექტიური შესრულებისთვის.

Ყველაზე ტიპიური შეცდომაბევრი მენეჯერი არის მოტივაციის ძალიან მკაცრი და ერთიანი სისტემის შექმნა.

პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაციის თანამშრომლებისთვის მოტივაციის სისტემის შექმნისას აუცილებელია მათთვის ანაზღაურების წყაროების დადგენა:

დასაქმებულს შეუძლია მიიღოს ყველა მატერიალური ანაზღაურება თავის ფუნქციურ ერთეულში. ასეთი სქემის უპირატესობა მისი გამჭვირვალობაა, მინუსი არის თანამშრომლების მოტივაციის ნაკლებობა პროექტში მუშაობის შედეგებისთვის. შესაძლებელია ვარიანტი, რომელშიც ფუნქციური მენეჯერი დამოუკიდებლად წყვეტს თანამშრომლებს ბონუსების შესახებ. ამან შეიძლება დადებითი გავლენა მოახდინოს, მაგრამ დიდია თანამშრომლების შეფასების სუბიექტური მიდგომის ალბათობა.

პროექტში მუშაობისას თანამშრომელი იღებს ყველა ანაზღაურებას პროექტის ბიუჯეტიდან. ეს სქემა განკუთვნილია იმ მონაწილეებისთვის, რომლებიც მთლიანად გათავისუფლდებიან ყოველდღიური მოვალეობებისაგან პროექტის ხანგრძლივობის განმავლობაში.

თანამშრომელი აგრძელებს ანაზღაურების (ხელფასის) მუდმივი ნაწილის მიღებას თავის „მშობლიურ“ განყოფილებაში და მას ერიცხება პრემიები იმ პროექტის ბიუჯეტიდან, რომლისთვისაც იგი ასრულებს სამუშაოს.

თითოეული მიდგომა შეიძლება გამოყენებულ იქნას პრაქტიკაში. ამ სამუშაოს ფარგლებში, შემოთავაზებული იქნება როგორც პროექტის ბიუჯეტის თანამშრომლების მოტივაციისთვის, ასევე ფუნქციური ერთეულის ბიუჯეტის გამოყენების ვარიანტები.

მოტივაციის მეთოდის არჩევა დამოკიდებულია PCD-ების კატეგორიაზე, რომელიც საჭიროებს სტიმულირებას, ასევე მათ მენტალიტეტზე. როგორც ნაშრომის ნაწილი და ამ პროექტზე ორიენტირებული ორგანიზაცია, განიხილება მუშაკთა შემდეგი კატეგორიები:

პროექტის მენეჯერები და კოორდინატორები;

პროექტის გუნდი (IT დეპარტამენტის, ფინანსური დეპარტამენტის თანამშრომლები, რომლებიც მონაწილეობენ მიზნების დასახვასა და პროექტის შედეგების ტესტირებაში).

სამოტივაციო მატრიცები თითოეული კატეგორიისთვის განსხვავებულად უნდა ჩამოყალიბდეს.

პროექტის მენეჯერები

როგორც წესი, პროექტის მენეჯერები არიან დირექტორები საინფორმაციო ტექნოლოგია, ფინანსური დირექტორები, ლოჯისტიკის დირექტორები ან დეპარტამენტების ხელმძღვანელები, რომელთა ფარგლებშიც ხორციელდება პროექტი. მათთვის მატერიალური მოტივაცია ყველაზე ეფექტურია. კარგი პრაქტიკაა ისეთი ანაზღაურების სისტემის ორგანიზება, რომელშიც პროექტის მენეჯერის მთლიანი შემოსავალი პირდაპირ დამოკიდებულია პროექტის შედეგებზე, ანუ ის ძირითადად შედგება ბონუსებისგან და არა ფიქსირებული ნაწილისგან.

არამატერიალური მოტივაციის მთავარი გზა კარიერული ზრდაა. პროექტების განხორციელების შედეგად კომპანიაში სერიოზული სტრუქტურული ცვლილებები ხდება, იცვლება დეპარტამენტების ძირითადი ამოცანები. პროექტში მონაწილე თანამშრომლები აუმჯობესებენ კვალიფიკაციას და შეუძლიათ ახალ შექმნილ პოზიციებზე გადაყვანა.

თუ კომპანიის თანამშრომლები (სპეციალისტები და მენეჯერები) ჩართულნი არიან პროექტის მენეჯმენტში, მათთვის კარგი მოტივაციური კომპონენტი შეიძლება იყოს გავლენის სფეროს გაფართოება (თუმცა ჯერ არ ახლავს კარიერული ზრდა ან შემოსავლის ზრდა) ან უფრო მჭიდრო კომუნიკაცია და გაცნობა. კომპანიის პირველი პირები. გავლენის სფეროს გაფართოება არის საქმიანობის დამატებითი სფეროების გამოყოფა, რომელთა მართვა არაფორმალურად გადაეცემა გარკვეულ თანამშრომელს.

იდეის განვითარება კარიერის ზრდადა გავლენის სფეროების ზრდა შეიძლება იყოს მონაწილეობა მთლიანად კომპანიის მენეჯმენტში - ბოლოს და ბოლოს, ადამიანი, რომელიც აკონტროლებს სისტემას, რომელიც მართავს ბიზნესს, ირიბად აკონტროლებს თავად ბიზნესს. მიზანშეწონილია ეს იდეა პროექტის მენეჯერს გადასცეთ (თუ ის არის თანამშრომელიორგანიზაცია), რომელიც შემდგომში შეიძლება გადაეცეს ახალი განყოფილების მენეჯმენტს, რომელიც პასუხისმგებელია პროექტის შედეგების გამოყენებაზე. შესაბამისად, მას ექნება მეტი ავტორიტეტი და შეძლებს გავლენა მოახდინოს გადაწყვეტილების მიღებაზე პროექტის მენეჯმენტის უმაღლეს დონეზე.

საერთოდ არ არის აუცილებელი პასუხისმგებლობების გადანაწილების იდეის გამოცხადება - შეგიძლიათ მხოლოდ თანამშრომლებს მიანიშნებდეთ მოვლენების განვითარების შესაძლო მიმართულების შესახებ, შექმნათ მჭიდრო ურთიერთკავშირის ატმოსფერო პროექტზე მუშაობასა და კომპანიის მიმდინარე საქმიანობას შორის. , ბიზნეს სფერო და სისტემის ელემენტი.

პროექტის გუნდი

პროექტის გუნდის წევრებიც სქემით არიან დაფარულნი ბონუს მოტივაციათუმცა, ამ ჯგუფის თანამშრომელთა მთავარი მოტივი შეიძლება იყოს საკუთარი კაპიტალიზაციის გაზრდა: ადამიანი, რომელიც მონაწილეობდა რაიმე სისტემის დანერგვაში, უფრო მეტს „უჯდება“, ვიდრე თანამშრომელი ასეთი გამოცდილების გარეშე.

ასეთი პროცესის მართვა შესაძლებელია, მაგალითად, სიტუაციის შექმნით, როდესაც პროექტში წარჩინებული თანამშრომლები შეძლებენ მონაწილეობა მიიღონ კომპანიის ბიზნეს პროცესებში, ანუ ერთ-ერთში. ეტაპებიგანხორციელება, და დაუდევრობით მხოლოდ გაუმკლავდება ტექნიკური სამუშაოები. მართალია, ასეთი მოტივაციის სქემის განხორციელებისას წარმოიქმნება გარკვეული სირთულეები პროექტის ამოცანების კლასიფიკაციისას სირთულის და მნიშვნელობის მიხედვით. გარდა ამისა, არსებობს რესურსის პრობლემების შექმნის რისკი – მაგალითად, პროცესის აღწერისთვის საჭირო იქნება სპეციალისტი და ყველა ძირითადი თანამშრომელი დაკავებული იქნება. დაბალი კვალიფიკაციის მქონე თანამშრომლის გამოყენება შეუძლებელია, რადგან ეს გაანადგურებს შექმნილ მოტივაციის სისტემას.

პროექტის ლიდერების მოტივაცია

მოტივაციის ძირითადი პრინციპია ის, რომ წახალისება ან ჯარიმა უნდა დაწესდეს დასაქმებულზე მხოლოდ უშუალოდ მას მინდობილი სამუშაოს შედეგებისთვის. ამიტომ, პროექტის მენეჯერები უნდა დაჯილდოვდნენ პროექტის მთლიანად (ან ქვეპროექტის) განხორციელებისთვის.

ფინანსური წახალისების ყველაზე ხშირად გამოყენებული მექანიზმები ითვალისწინებს ბონუსების გამოთვლას შემდეგი ინდიკატორების საფუძველზე:

მოგება (სხვაობა პროექტის შემოსავალსა და ღირებულებას შორის, რომელიც გამოითვლება სრული ხარჯების განაწილების მეთოდით), ან შენატანის ზღვარი(განსხვავება პროექტის შემოსავალსა და ცვლადი ხარჯებით გამოთვლილ ღირებულებას შორის);

ხარჯების დაზოგვა.

ამა თუ იმ მეთოდის არჩევანი დამოკიდებულია პროექტის მენეჯერების როლსა და წვლილზე. თუ პროექტის მენეჯერი პასუხისმგებელია მხოლოდ პროექტის განხორციელებაზე, ხოლო მოგება დამოკიდებულია მისი მუშაობის შედეგზე მხოლოდ ირიბად (რადგან ის პასუხისმგებელია პროექტის ხარჯებზე), მაშინ ბონუსები უნდა ეფუძნებოდეს ხარჯების დაზოგვას. იმის გამო, რომ პროექტის მოგება განსხვავებულია, მათზე დაფუძნებულმა ბონუსებმა შეიძლება გამოიწვიოს კონკურენცია უფრო "მომგებიანი" პროექტებისთვის. ზოგიერთ შემთხვევაში, ეს დადებით როლს ასრულებს, მაგრამ არა ყოველთვის ნაკლებად. მომგებიანი პროექტინაკლებად მნიშვნელოვანია. კომპანიის რიგ განყოფილებებში, მათ შორის საწარმოს IT სერვისში, პრემიები ხარჯების დაზოგვის საფუძველზე არის ერთადერთი შესაძლებელი, რადგან განყოფილება (IT სერვისი) არ იღებს სარგებელს მისი სერვისების გაყიდვიდან.

2.2 პროექტისთვის ბონუს ფონდის ფორმირება და განაწილება

პროექტისთვის ბონუს ფონდი ყალიბდება მიღწეული მოგების ან ხარჯების დაზოგვის საფუძველზე. პროექტისთვის დაგეგმილი მოგება დგინდება დაგეგმვის ეტაპზე, დასრულების ეტაპზე გათვალისწინებულია მოგების ფაქტიური ოდენობა. ხარჯების ეკონომია წარმოიქმნება პროექტის განხორციელების პროცესში. მის დასადგენად, პირველ რიგში საჭიროა გავითვალისწინოთ ხარჯების დაგეგმვის პროცესი.

პროექტის დაგეგმვისას გამოითვლება შესრულებული სამუშაოს სავარაუდო ღირებულება (დანახარჯები) და დგინდება რისკები (ნახ. 1.1). მათ დასაფარად გამოითვლება რეზერვი, რომელსაც ასევე უწოდებენ მართვის რეზერვს.

მენეჯერული რეზერვი - რესურსების რეზერვი პროექტისთვის: დროებითი, ფულადი, შრომითი, მენეჯერის მიერ პროექტზე დაგირავებული, რომლის განკარგვა შესაძლებელია მხოლოდ მის მიერ ან მისი თანხმობით. პრაქტიკაში მენეჯმენტის რეზერვი შეადგენს პროექტის ყველა რესურსის დაახლოებით 15%-ს. რისკის მაღალი დონის მქონე პროექტების მართვის რეზერვი გაცილებით მაღალია, ვიდრე მითითებულ ღირებულებას.

გარდა ამისა, პროექტის ხარჯთაღრიცხვა და რეზერვი შეთანხმებულია პროექტის დირექტორთან. პროექტის სახეობიდან, მომხმარებელთან ურთიერთობის ისტორიიდან და სხვა პარამეტრებიდან გამომდინარე, პროექტის მენეჯერი განსაზღვრავს მენეჯმენტის რეზერვს. ხარჯთაღრიცხვისა და მენეჯმენტის რეზერვის საფუძველზე ყალიბდება პროექტის ბიუჯეტი, რომელიც წარმოადგენს ხარჯების განაწილებას დროის პერიოდებში.

სავარაუდო ღირებულების, ბიუჯეტისა და რეზერვების გადახედვა ხდება მხოლოდ პროექტში მნიშვნელოვანი ცვლილებებით. გადასინჯვის კრიტერიუმები დგინდება პროექტის გახსნისას (მაგალითად, დაგეგმილი ხარჯების ცვლილება მენეჯმენტის რეზერვის 50%-ზე მეტით).

ბონუს ფონდის (PF) ოდენობა შეიძლება გამოითვალოს შემდეგნაირად:

PF = (დანახარჯების შეფასება + რეზერვი + მენეჯმენტის რეზერვი - ფაქტობრივი ხარჯები) * (1 - დაგვიანება * დაყოვნების ფაქტორი).

სად: ფაქტობრივი ხარჯები - პროექტზე ფაქტობრივად გაწეული ხარჯები; დაგვიანება - პროექტის დასრულების შეფერხება პერიოდებში (მაგალითად, დღეებში ან კვირებში);

ბრინჯი. 1.1 - პროექტის ბონუს ფონდის ფორმირების პროცესი

დაგვიანების კოეფიციენტი - წილი, რომლითაც ბონუს ფონდი მცირდება ერთი დაყოვნების პერიოდისთვის (მაგალითად, 0.1).

პროექტის ბონუს ფონდის განაწილება

პროექტის მიხედვით და კომპანიაში არსებული სიტუაციიდან გამომდინარე, ბონუს ფონდი ნაწილდება პროექტის გუნდის წევრებს შორის პროექტის მენეჯერის ან პროექტის დირექტორის გადაწყვეტილებით. ამავდროულად, ფონდის ნაწილი შეიძლება გამოყენებულ იქნას იმ თანამშრომლების დაჯილდოვებისთვის, რომლებიც გამოირჩეოდნენ პროექტის განხორციელებისას. ამ ნაწილს აფიქსირებს ან პროექტის დირექტორი ან პროექტის მენეჯერი. UKP-ის მოტივაციის სისტემის შემუშავების სქემა ნაჩვენებია ნახ. 1.2

...

მსგავსი დოკუმენტები

თანამშრომლების მოტივაციისა და განვითარების კლასიკური და თანამედროვე თეორიები რუსეთში. პერსონალის მოტივაციისა და განვითარების თავისებურებები დამწყებ პროექტებში. პროექტ „კიდზანიას“ პერსონალის მახასიათებლები. რეკომენდაციები მოტივაციის სისტემის გასაუმჯობესებლად.

ნაშრომი, დამატებულია 07/03/2017


მოტივაციის ცნება, როგორც მენეჯმენტის ეფექტიანობის ბირთვი, მისი ძირითადი პრობლემები, მიზნები და ძირითადი პრინციპებითანამშრომელთა წახალისების კონცეფციის აგება. მცირე საწარმოების პერსონალის ანაზღაურებისა და მოტივაციის ეფექტური სისტემის ფორმირების პერსპექტივები.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 08/03/2010


საწარმოში შრომის მოტივაციის სისტემის ფორმირების პრინციპები და მოთხოვნები. მოტივაციის სისტემის კომპონენტები შიდა საწარმოებში. შპს „ინტერკონტინენტალში“ თანამშრომლების მოტივაციის გაუმჯობესების გზები. ფინანსური წახალისება თანამშრომლებისთვის.

ნაშრომი, დამატებულია 21/04/2015


შრომის სტიმულირების სახეები, პრინციპები და ფორმები. პერსონალის მოტივაციის ძირითადი თეორიების შინაარსი, მისი განხორციელების გზები. საწარმოს საკადრო სტრუქტურის ანალიზი. მოტივაციის სისტემის ოპტიმიზაცია თანამშრომლების მენტორინგისა და ჯანმრთელობის გაუმჯობესების ორგანიზების გზით.

ნაშრომი, დამატებულია 29/04/2012


მოტივაციის, როგორც კვლევის ობიექტის მახასიათებლები. მოტივაციის თეორიების განვითარების ისტორია. პერსონალის მოტივაციის სისტემატური მიდგომა. შპს „მაგისტრალი“ შრომის მოტივაციის სისტემის ანალიზი. მოტივაციის სისტემის გასაუმჯობესებლად რეკომენდაციებისა და ღონისძიებების შემუშავება.

ნაშრომი, დამატებულია 04/30/2011


შრომის მოტივაციისა და სტიმულირების არსი. თანამშრომელთა მოტივაციის თეორიის გამოყენება სამუშაო ადგილზე. მოტივაციის პრინციპები თანამედროვე ჰუმანიტარულ აკადემიაში, მისი დადებითი და უარყოფითი მხარეები. აკადემიაში მოტივაციის სისტემის გაუმჯობესებისა და დანერგვის გზები.

ნაშრომი, დამატებულია 07/01/2011


მოტივაციის ცნება და მისი კავშირი პერსონალის მართვის პრობლემებთან. მოტივაციის ამოცანები და მისი სტიმულირების მეთოდები. მოტივაციის, როგორც პროცესის ძირითადი ეტაპები. ფიზიოლოგიური, ფსიქოლოგიური და სოციალური მოთხოვნილებები. მოტივაციის თეორიების დახასიათება და ანალიზი.

საკურსო ნაშრომი, დამატებულია 03/13/2011


თანამედროვე ცნებებიპერსონალის მოტივაცია და სტიმულირება. კომპანიის საქმიანობის, პერსონალის სტრუქტურის, ოაო „ნოვოსიბხლებში“ არსებული მოტივაციის სისტემისა და თანამშრომელთა სამუშაოთი კმაყოფილების ანალიზი. პროექტი მოტივაციის სისტემის გასაუმჯობესებლად.

ნაშრომი, დამატებულია 11/03/2013


პერსონალის გამოკითხვის ჩატარების პრინციპები. მოტივაციის, სტიმულირების სისტემის მახასიათებლები. გავრცელებული შეცდომები გამოკითხვის დროს. თანამშრომლების აზრის შესწავლა მოტივაციის სტიმულირების სისტემის შესახებ. მომზადება გამოკითხვისთვის, ინსტრუმენტები (კითხრები).

საკონტროლო სამუშაო, დამატებულია 03/07/2011


მოტივაციის საწყისი, შინაარსობრივი და პროცესის თეორიები და მათი მახასიათებლები. რუსეთში მოტივაციის თანამედროვე სისტემის აგების ანალიზი და მისი გაუმჯობესების რეკომენდაციები. რუსეთში მენტალიტეტის გავლენა პერსონალის სტიმულირების მეთოდებზე.

პროექტის მენეჯმენტი არის სისტემა, რომელიც თან ახლავს ოპერაციულ აქტივობებს მონაწილეთაგან განვითარებული უკუკავშირით. PM-ის და მთელი კომპანიის კომუნიკაცია გამოიხატება გუნდის წევრების კომპენსაციაში პროექტზე დახარჯული ძალისხმევისთვის. გარდა ამისა, მადლიერება გამოიხატება უნიკალური ქმედებებისთვის, რომლებიც იწვევს წინსვლას ბიზნესის განვითარებაში. გუნდის მოტივაცია არის ინსპირაციის ძირითადი კოლექტიური და ინდივიდუალური მექანიზმი პროექტის მიზნებისა და ამოცანების მისაღწევად.

დავალების მიდგომის უპირატესობები მოტივაციაში

მოტივაცია განსხვავდება სტიმულაციისგან მრავალი თვალსაზრისით. უპირველეს ყოვლისა, მოტივაცია ეფუძნება ინტერესს, რომელიც თან ახლავს პროექტის ღონისძიებების მონაწილეს, როგორც პიროვნებას. მეორეც, სტიმულაციისგან განსხვავებით, მოტივაცია ხასიათდება დადებითი, ხოლო უარყოფითი შეფასება გამორიცხულია. მესამე, მოტივაციის ორიენტაცია მიზნად ისახავს პიროვნების მოთხოვნილებების დაკმაყოფილებას და მის შინაგან ამოცანებს, რომლებიც შორს არის ისეთივე აშკარა, როგორც ბიზნესის საჭიროებები. კომპანიის განვითარების სამართავად ეს განსხვავებები განსაკუთრებულ მნიშვნელობას იძენს.

დიზაინის დოქტრინა მოიცავს ამოცანების მართვის მეთოდის გამოყენებას. ეს მეთოდი თავისი დელიკატურობის გამო, მაღალი ხარისხიძალიან ღირებულია გაურკვევლობა და ადამიანის შინაგანი სამყაროს პატივისცემა. ამოცანის პარადიგმას აქვს ყველაზე ჰარმონიული პოტენციალი განვითარების მიზნების შესასრულებლად და კარგად შეეფერება კონკრეტულ გადაწყვეტილებებს. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, ამოცანები, როგორც კონტროლის ობიექტი, სასარგებლო გავლენას ახდენს მოტივაციის შესაძლებლობებზე.

რაშია გამოხატული? პროექტის მიზანი, როგორც ბიზნესის და მისი ლიდერების ინტერესების გზავნილი, ასახავს განზრახვას მიაღწიოს ახალ საზღვრებს. აქ კი პასუხისმგებელ რესურსებზე ზეწოლა მინიმალურია. მათ არ აიძულებენ პასუხისმგებლობის აღებას. თუ პროექტის ამოცანების შედეგები სწორად არის ჩამოყალიბებული და შემსრულებელს შეუძლია შეაფასოს მიზნის დროულად არ მიღწევის რისკები, მაშინ მისი ქმედებები მარტივია. ყველა დადებითი და უარყოფითი მხარე აწონ-დაწონით, ადამიანს აქვს შესაძლებლობა დაძაბულობის გარეშე, თუნდაც მიზეზის გამოთქმის გარეშე, უარი თქვას ან მიიღოს.

ეს არის მიდგომის მთავარი უპირატესობა, განსხვავებით ფუნქციური პარადიგმისგან, რომელშიც კომპანიების უმეტესობა აგრძელებს დარჩენას, განსაკუთრებით საქმიანობის ოპერაციულ რეჟიმში. ფუნქციებში არ არსებობს პროექტის შედეგის დასაწყისი, დასასრული, ათვლის წერტილი. საქმიანობის ოპერაციული კონტექსტი აპრიორი ითვალისწინებს ზეწოლას თანამშრომელზე მისი ფუნქციური მოვალეობების მოსაზღვრე ამოცანების შესრულებისას. ეს დაშვებულია ზუსტად ფუნქციების განუსაზღვრელი ბუნების გამო.

დავალებები იდეალურად ჯდება დიზაინის მოდელიმენეჯმენტი და თანამედროვე დონის მოტივაციური საჭიროებები. კომპანიის ამოცანები იძლევა შესაძლებლობას დაუკავშირდეს ადამიანების შინაგან დამოკიდებულებებს, მათ ცხოვრებისეულ ამოცანებს (კარიერა, ცოდნა, შემოსავალი, დინამიკა და ა.შ.). ყველაზე ძლიერი მოტივატორი ადამიანისთვის არის მისი კომფორტი იმის ცოდნა, რომ ბიზნესი, რომელსაც აკეთებს, არის მისთვის „გამჭვირვალე“ და სასარგებლო და ყველა რისკი გათვალისწინებულია.

ბიუჯეტი ფულადი მოტივაციისთვის

წარმატების ფაქტორებს შორის პროექტის აქტივობებიუდავო ფავორიტი არის მოტივაციის კარგად განვითარებული სისტემა: როგორც ზოგადად, ასევე თითოეული ინდივიდუალური პროექტისთვის. აღსანიშნავია, რომ ამ საკითხში წამყვან როლს არა მხოლოდ ფულადი მეთოდები თამაშობს. ასევე მნიშვნელოვანია კარგად ჩამოყალიბებული ლიდერობის პოლიტიკა. ბიზნეს პრაქტიკაში არის თავისებურება, როდესაც ზოგიერთი მენეჯერი თვლის, რომ პროექტების განხორციელება უკვე შედის ქვეშევრდომების ფუნქციონალურ მოვალეობებში.

კითხვის ასეთ ფორმულირებას ალბათ დაეთანხმებით, მაგრამ მხოლოდ ცალკეულ შემთხვევებში. როდის არის ეს შესაძლებელი? ავიღოთ, მაგალითად, პროექტის კურატორი. მართლაც, ასეთი ლიდერების დონის სპეციფიკა სავსებით შესაძლებელს ხდის KPI-ების განსჯას, რომელთა შემადგენლობა მოიცავს საპროექტო პროცესების წარმატების ინდიკატორებს. ამ შესრულების ინდიკატორების ნაკრები უკვე საკმარისია განვითარების მიმდინარე მიზნების დასაკმაყოფილებლად.

მისაღებია თუ არა პროექტის აქტივობების განხორციელება გამოყოფილი სამოტივაციო ბიუჯეტის გარეშე? პასუხის გასაცემად, თქვენ უნდა იცოდეთ რამდენიმე რამ. პირველ რიგში, მნიშვნელოვანია საქმიანობის ორგანიზაციული სტრუქტურა: პროექტი, ფუნქციონალური ან მატრიცული (მატრიცული სტრუქტურის ტიპის ჩათვლით). მეორეც, მნიშვნელობა აქვს რა კორპორატიული კულტურადომინირებს კომპანიაში. მაგალითად, ბიუროკრატიული კულტურა მიდრეკილია უბიუჯეტო მიდგომისკენ განვითარების მიზნების მისაღწევად.

მოტივაციის პორტფელის ამჟამინდელი დონე მოიცავს მის დაყოფას ორ ნაწილად: ოპერატიულ და საწარმოო და საპროექტო. სხვა საკითხია, შესაძლებელია თუ არა პროექტის წარმატებისთვის ანაზღაურების გადახდის გადადება. დიახ, ეს შესაძლებელია და ზოგჯერ სასარგებლოც კი PM ჯილდოებთან დაკავშირებით. მენეჯმენტში არის ასეთი პრობლემა, როდესაც რთულია პროექტის დასრულების მომენტის დადგენა და პასუხისმგებლობის პმ-დან პროდუქტის მომხმარებლისთვის გადაცემის წერტილი. პროექტის წესდებით გათვალისწინებული პრემიის გამოთვლების დასრულებაში გარკვეული შეფერხება შეიძლება დაეხმაროს პროდუქციის განსაზღვრულ მოცულობებამდე უზრუნველყოფას.

ჯილდოს სისტემის მართვა

მიზანშეწონილია პროექტში ავაშენოთ ჯილდოს სისტემა PM-თან დადებული კონტრაქტიდან. აუცილებელი პირობებიასეთი შეთანხმება უკვე ასახულია პროექტის წესდებაში, დაწყებული მიზნებიდან და დამთავრებული წარმატების შეფასების კრიტერიუმებით. თუმცა, სამოტივაციო მექანიზმები წესდებაში ვერ იქნება გათვალისწინებული. ამიტომ რეკომენდირებულია უშუალოდ ან კურატორის მეშვეობით პროექტის მენეჯერთან ცალკე ხელშეკრულების გაფორმება, რომელშიც მითითებულია მოტივაციური აქტივობების განხორციელების პირობები.

PM-თან ურთიერთობის სამოტივაციო მოდელი

ავიღოთ, მაგალითად, პროექტი გაყიდვების განხორციელებისა და განვითარებისთვის ახალი პროდუქტი. საკმაოდ დახვეწილი მოტივაციური რეჟიმი თანდაყოლილია ასეთი ამოცანებისთვის. აუცილებელია ზუსტად, ზოგჯერ მრავალეტაპიანი მოლაპარაკებების დროს მოლდოვას რესპუბლიკასთან, გადაამოწმოს მიზნების შემადგენლობა, პროექტის მოვლენები და ახალი პროდუქტის გაყიდვების დინამიკა. ეს განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, როდესაც პროდუქტი ან სერვისი არის მაღალტექნოლოგიური და ახალი ბაზარზე. ცნობილია, რომ პრემიერ-მინისტრის, შემსრულებლების მოტივაცია მსგავს პროექტებში ადვილია რელსებიდან. ერთი-ორი წარუმატებლობა და ხალხის სტიმულირებისა და შთაგონების საქმე თავიდან უნდა დაიწყოს.

კურატორს წინ უნდა ჰქონდეს პროექტის მენეჯერის ღირებული პორტრეტი, ვისთანაც უნდა იმუშაოს. შეუძლებელია არაფულადი, საკომპენსაციო მოტივაციური რესურსების იგნორირება. ეს ეხება კარიერულ წინსვლას, დამატებითი ტრენინგის გავლის შესაძლებლობას, იმიჯის გაუმჯობესებას, პროფესიულ გარემოში სტატუსს. და არ შეიძლება გამოვრიცხოთ პრემიერის დაინტერესება მომავალში შექმნით საკუთარი ბიზნესიპროექტთან დაკავშირებულ თემებზე.

უკვე ქარტიისა და სამოტივაციო ხელშეკრულების შემუშავების ეტაპზე ცხადია, რომ პრემიერს აქვს ბიზნეს ინტერესი. ამავდროულად, ფსონები ძალიან მაღალია და სხვა კანდიდატები არ არიან. ზემოთ აღწერილ შემთხვევაში, უბრალოდ მოსახერხებელია შვილობილი სქემის გამოყენება. შესაძლოა, ბიზნესში მენეჯერის მოწვევა ნაადრევია, მაგრამ სავსებით გონივრულია შემოგთავაზოთ პარტნიორობის მოდელი პროექტიდან მიღებული მოგების გასაზიარებლად.

დასახული მიზნებიდან გამომდინარე, ძირითადი ამოცანა ექვემდებარება დაშლას ქვეამოცნებებად. დავალებასაც და სამუშაოს ცალკეულ შედეგებსაც აქვს ინდიკატორები, რისთვისაც აუცილებელია მოტივაცია. ყურადღება უნდა მიექცეს პროექტის ღონისძიებების ყველა მონაწილეს და მათ მიმართ უნდა იქნას გამოყენებული წამახალისებელი ზომები. ეს აშკარად არ იქნება საკმარისი, რადგან მხოლოდ ღირებულებების ერთ სისტემაში ურთიერთქმედება საერთო შედეგისკენ იძლევა კომპლექსურ ეფექტს. ქვემოთ მოცემულია ინდიკატორების ცხრილი, რომლებიც შეიძლება გამოყენებულ იქნას პროექტის პროცესში სხვადასხვა მონაწილეზე, რათა იპოვოთ მოტივირებული გადაწყვეტილებები.

პროექტის მონაწილეთა მოტივაციის ინდიკატორები

ფასეულობათა ერთიან სისტემას არ ძალუძს ადამიანების გაერთიანება მხოლოდ მათთვის ამოცანის სწორად დაყენების საფუძველზე. დასკვნა მარტივია: ჩვენ გვჭირდება პროექტის გუნდის ეფექტი. გუნდი გამოირჩევა მიზნების ერთიანობით, თითოეულის კონსოლიდირებული პასუხისმგებლობით პიროვნულ და კოლექტიურ შედეგებზე. ასევე ფართოდ არის ცნობილი გუნდში თანდაყოლილი თანამშრომლობის, კომუნიკაციისა და სინერგიის ეფექტი.

მოტივაციის მახასიათებლები პროექტის გუნდში

დიდი მნიშვნელობა აქვს გუნდის პირველ შეხვედრას ერთობლივი მუშაობის დასაწყისშივე. ამ ეტაპზე პროექტის ჯგუფმა უნდა ჩამოაყალიბოს თავად პროექტის ხედვა, როგორი იქნება საერთო შედეგი მისი დასრულების შემდეგ. უნდა გვახსოვდეს, რომ გუნდის თითოეულ წევრს აქვს საკუთარი მიზანი, რომელიც ზოგჯერ დახურულია. თითოეულ შემსრულებელს აქვს საკუთარი დაუკმაყოფილებელი ან ნაწილობრივ დაკმაყოფილებული მოთხოვნილებები. ასეთი მომენტების მნიშვნელობა ძნელად შეიძლება გადაჭარბებული იყოს.

როგორც კურატორი თავის დროზე, გარკვეული ბრძანებით ვმოქმედებდი. ჯერ სერია გაუშვა ინდივიდუალური შეხვედრებიპირველ შეხვედრაზე პირადად მოწვეული პროექტის გუნდის წევრებთან. შემდეგ მოვიდა ყველაზე მნიშვნელოვანი - პირველი შეხვედრა, ძალიან საინტერესო მოვლენა. შეხვედრაზე საზეიმოდ წავიკითხე პროექტის წესდება ხმამაღლა, აუჩქარებლად და თითოეულ მონაწილეს დავუსვი კითხვა, რა მნიშვნელობა ჰქონდა მისთვის პროექტს.

შემდეგ იყო პაუზა გუნდის თითოეული წევრისთვის, რადგან კითხვას შინაგანი ძალა ჰქონდა. ყველამ ვერ შეძლო მკაფიო პასუხის გაცემა. ყველაფერი შექმნილ ატმოსფეროზე იყო დამოკიდებული. პასუხები თავიდან დუნე და გაურკვეველი იყო, მაგრამ შემდეგ, თითქმის ყოველთვის, პატარა სასწაული ხდებოდა. ხალხმა დაიწყო ლაპარაკი ნათლად, მკაფიოდ, გულწრფელად. გაიხსნა ღირებულებითი ორიენტაციებირომლებიც ძალიან ახლოს იყო პროექტის მიზნებთან.

ჩემთვის ეს მომენტი იყო პირველი მოტივაციური აღმავლობის მოვლენა. პროექტის გუნდი, როგორც ორგანიზმი, გაცოცხლდა, ​​ხალხი ჩაერთო. ყველა დანარჩენს უნდა ეპასუხა საკუთარი თავისთვის და კოლეგებისთვის კითხვაზე, რისი მიღება გვინდა პროექტის შედეგად? რა როლს შეასრულებს ის ამ ნაწარმოებში? ეს ხედვა გახდა კოლექტიური და შეუძლია თავისთავად წაახალისოს ინვესტიციები სამუშაოში, თუმცა მცირე, მაგრამ სუპერ ძალისხმევით. გავრცელებული იყო რწმენა, რომ გზის ბოლოს შესაძლებელი იქნებოდა გუნდისთვის სასურველი შედეგის მიღწევა, შიდა მიზნების მიღწევა და საერთო პრობლემის გადაჭრა.

პრემიერ-მინისტრი პასუხისმგებელია ჯილდოს სისტემის გაშვებაზე, რომელიც ხელს უწყობს მთელი პროექტის გუნდის მუშაობას. შეხვედრებზე მთავარ მიმართულებად რჩება ღონისძიებების კონტროლი, დაგეგმვა და გადაგეგმარება, გუნდის წახალისება და შთაგონება. ამავდროულად, საპროექტო შეხვედრების „კედლების“ მიღმა ყოველთვის მუშაობს თანამშრომლების ინდივიდუალური წვლილის სტიმულირება სამუშაოში. ზოგადად, ადამიანებთან ურთიერთობა მოიცავს შემდეგს:

1. მადლიერების გამოხატვა პირადად წარმატებული შემსრულებლის მიმართ, წერილის სახით ფუნქციონალური მენეჯერისადმი და მიმართული იმ გუნდისადმი, რომელშიც გამორჩეული პიროვნებაა ჩამოთვლილი და ა.შ.
2. თავმჯდომარის ფუნქციებზე ეპიზოდური მოვალეობების შემოღება გუნდის შეხვედრაზე. ასეთი მოვალეობებისთვის პროექტის ამოცანების შრომისმოყვარეობის ლიდერების დანიშვნა.
3. მოწვევა სხვა შემსრულებლების მიერ საპროექტო დავალების შესრულების შეფასებაში მონაწილეობის მისაღებად.
4. საპროექტო აქტივობების გამოყენება შემსრულებლების ფსიქოლოგიური დასვენებისთვის სიტუაციისა და სამუშაოს ტიპის ცვლილების დროს.
5. კომპანიაში არსებული საქმეებისა და საკითხების ხედვის გაფართოება, უწყებათაშორისი ურთიერთობების სურათები. ეს საშუალებას გაძლევთ მოშორდეთ ბლაინდერებს და რუტინას გარკვეული ხნით.
6. ჩვეული ფუნქციების მიღმა, გარღვევა საქმიანობის ახალ სფეროებში, შემდგომი ეფექტებით სამუშაო ადგილზე.
7. პრიზები დამატებითი დღეებიდასვენება, ტრენინგის შესაძლებლობები და პროფესიული პროფილის ცვლილებები.
8. ახალი ნაცნობები და კომუნიკაცია.
9. სამუშაოდან კმაყოფილების გაზრდა და ბიზნესის განვითარებაში ჩართულობის ცნობიერების ამაღლება.
10. კომბინაცია მძიმე და მოქნილი გრაფიკებიყოფნა და მუშაობა.

ინდივიდუალურ საფუძველზე ჯილდოს საკითხი ძალიან დელიკატური და "გემრიელია". თუ შესაძლებელია, ამ მიმართულებით ქმედებები არ უნდა იყოს რეკლამირებული, გარდა ლიდერებთან ურთიერთობის გამომწვევი შემთხვევებისა. პროექტის გუნდის წევრებს შორის უყურადღებობამ შეიძლება გამოიწვიოს უსამართლობის განცდა და დაუსაბუთებელი ეჭვიანობა. თუმცა, კოლექტიური და ინდივიდუალური მოტივატორების ოსტატური კომბინაცია ყოველთვის კარგ შედეგს იძლევა. კომპანიის მენეჯმენტისა და ცალკეული პროექტის დონეზე, მიზანშეწონილია რეგულარულად შეაფასოთ მონაწილეთა მოტივაციის სისტემა. ასეთი ანგარიშის მაგალითი ნაჩვენებია ქვემოთ.

პროექტის მოტივაციის სისტემის შეფასების ცხრილის მაგალითი

პროექტის მიზნებისთვის მნიშვნელოვანია მისი რესურსის შინაარსი. სწორი მოტივაციაპასუხისმგებელი რესურსები, როგორც მძლავრი "კომპოზიციის ლოკომოტივი" საშუალებას გაძლევთ ააწყოთ და გამოიყენოთ ყველა რესურსი ისე, რომ ამოცანა გადაიჭრას უპრობლემოდ და ოპტიმალური ბიუჯეტით. მოტივაცია არის ერთდროულად ტექნოლოგიაც და ხელოვნებაც. ტექნოლოგია აყალიბებს ალგორითმებს ამოცანების მართვის დოქტრინიდან, ხელოვნება კი კურატორისა და პროექტის მენეჯერის ფილიგრანული შემოქმედებიდან. ამ სტატიაში ასახული ასეთი კრეატიულობის ზოგიერთი ნიუანსის აღქმის შემდეგ, თქვენ მიიღებთ კარგ სტიმულს პრაქტიკაში განვითარებისთვის.

პროექტის მოტივაციის ამოცანები

შენიშვნა 1

პროექტის გუნდების მოტივაციის მართვის მიზანია პროექტის განხორციელების ხარისხის გაუმჯობესება გუნდის წევრების ეფექტურობის გაზრდით.

როგორც წესი, თანამედროვე ორგანიზაციები იყენებენ ან საერთო სისტემა, რომელიც ადგენს ერთიან მიდგომებს ორგანიზაციის ყველა თანამშრომლისთვის, ან ფაქტობრივი პროექტის მოტივაცია, რომელიც ხდება ძირითადი მოტივაციის სისტემის დამატება.

პროექტის მოტივაციის ძირითადი ამოცანები:

• პროექტის გუნდის მოტივაცია პროექტის მიზნებისა და ამოცანების დროულად და ხარისხიანად შესრულებისთვის, პროექტში ჩართულ განყოფილებებს შორის ეფექტური ურთიერთქმედება, მაღალი დისციპლინა.
• საკადრო გადაწყვეტილებების, ანაზღაურების ან დასჯის შესახებ გადაწყვეტილებების მიღების, დამატებითი სწავლების ბაზის ფორმირება;
• დროული უკუკავშირის მიღება პროექტის გუნდის ხელმძღვანელისგან.

პროექტის მოტივაციის გამორჩეული თვისებები

პრაქტიკაში, უმეტესობა თანამედროვე ორგანიზაციებიაქვს აზრი, რომ ეფექტურობა ფინანსური ჯილდომაღალი, განურჩევლად საქმიანობის ტიპისა. ამრიგად, განისაზღვრება ინდივიდუალური ინდიკატორები, რომელთა მიღწევის ხარისხი ეფუძნება პროექტის გუნდის ჯილდოს გაანგარიშებას. თუმცა, პროექტის აქტივობების სპეციფიკიდან გამომდინარე, მოტივაციის ეს ფორმა ყოველთვის არ მოაქვს მოსალოდნელ შედეგს.

მთავარი დამახასიათებელი ნიშნებიპროექტის მოტივაცია შეიძლება ეწოდოს:

• პრობლემის გადასაჭრელად ქმედებების გაურკვევლობის მაღალი ხარისხი;
• პროექტის საბოლოო შედეგის მნიშვნელობა მნიშვნელოვნად აღემატება შუალედური შედეგების მიღწევას;
• კომპანიის ცვლილებების მასშტაბი ან მისი საქმიანობის ცალკეული სფერო;
• პროექტის ცალკეული ეტაპების განხორციელებაში შეიძლება ჩაერთონ სხვადასხვა კვალიფიკაციისა და პროფესიის სხვადასხვა ადამიანი;
• ხელმისაწვდომობა გარკვეული პერიოდიროგორც ცალკეული ეტაპების განხორციელებისას, ისე მთლიანად პროექტის განხორციელებისას.

პროექტის აქტივობების სპეციფიკა გულისხმობს სპეციალური მიდგომის გამოყენებას საპროექტო გუნდის მოტივაციისთვის.

პროექტის გუნდის მოტივაციის ფორმის შერჩევა

ამჟამად პოპულარული WP1 სისტემა არ არის სრულიად შესაფერისი, როგორც პროექტის მოტივაციის განმარტება მრავალი მიზეზის გამო:

• პროექტის გუნდის წევრებს ყოველთვის არ შეუძლიათ გავლენა მოახდინონ ისეთი ფუნდამენტური მაჩვენებლების დონეზე, როგორიცაა ბიუჯეტი ან სამშენებლო სამუშაოების დასრულების ვადა;
• ინდიკატორების დაბალი დონე არ ასახავს სამუშაოს მიმდინარეობას, შესაბამისად, ობიექტურად არ ასახავს პროექტის ეფექტურობას.
• მოტივაციის გამოთვლის ეს ფორმა მნიშვნელოვნად იტვირთება აღრიცხვის სისტემა, რამაც შესაძლოა გავლენა მოახდინოს პროექტის ვადაზე.

პროექტის უფრო მაღალი გაურკვევლობის შემთხვევაში, მოტივაცია ნაკლებად არის ორიენტირებული შედეგზე. ამ შემთხვევაში მიზანშეწონილია უნარებსა თუ კომპეტენციებზე დაფუძნებული მოტივაციის გამოყენება.

შენიშვნა 2

მოტივაციის სქემის მნიშვნელოვანი ასპექტი ასევე უნდა იყოს პროექტის გუნდის წევრების დამსახურების აღიარება და მათი კარიერული ზრდის პერსპექტივა.

პროექტის ეტაპები მოქმედებს როგორც „ბუნებრივი“ დროის წერტილები პროექტის გუნდის შეფასებისა და დაჯილდოვებისთვის. პროექტის განხორციელების ამა თუ იმ ეტაპის დასრულება ყველაზე აშკარა შესაძლებლობაა პროექტის გუნდის წევრების დაჯილდოვებისთვის. მნიშვნელოვანი წერტილიპროექტის მოტივაციის სისტემის შემუშავებისას არის ობიექტური შეფასება ორგანიზაციული სტრუქტურაკომპანიები და პროექტის გუნდის მუშაობის ორგანიზება.

მაგალითად, ამისთვის ფუნქციური სტრუქტურასასარგებლო და ეფექტური გამოყენება სხვადასხვა ფორმებიინდივიდუალური მოტივაცია, ხოლო პროექტის მოტივაციისთვის უმჯობესია გამოიყენონ გუნდის მშენებლობის მექანიზმები და პრემიები კოლექტიურ დონეზე.

პროექტის გუნდების მოტივაციის მართვის მიზანია პროექტის განხორციელების ხარისხის გაუმჯობესება პროექტის თანამშრომლების ეფექტურობის გაზრდით. ორგანიზაციას შეუძლია აირჩიოს ორიდან ერთი სისტემა პროექტის გუნდების მოტივაციისთვის:

• პროექტის მოტივაციის სისტემა, რომელიც გამოიყენება ყველა თანამშრომლისთვის არსებული მოტივაციის სისტემის გარდა
• ზოგადი მოტივაციის სისტემა, რომელიც იყენებს ერთიან მიდგომებს და მოტივაციის პრინციპებს ყველა თანამშრომლისთვის

პროექტის მოტივაციის ამოცანები

პროექტის გუნდების მოტივაციის მართვის ამოცანები მოიცავს:

• საპროექტო გუნდებისთვის მოტივაციის შექმნა საპროექტო ამოცანების ხარისხიანად და დროულად შესრულებისთვის, პროექტში მონაწილე განყოფილებებს შორის ეფექტური ურთიერთქმედებისთვის, მაღალი დონედისციპლინები
• საკადრო გადაწყვეტილებების, დამატებითი მომზადების, ანაზღაურების, ჯარიმების შესახებ გადაწყვეტილებების საფუძვლის ფორმირება
• მენეჯერებისგან უკუკავშირის მიღება პროექტებზე თანამშრომლების მუშაობის შესახებ

პროექტის გუნდების მოტივაციის მართვის პროცესი

ორგანიზაციაში პროექტის გუნდების მოტივაციის მართვის პროცესი შედგება შემდეგი ქვეპროცესებისგან:

• დიზაინის განმარტება ძირითადი ინდიკატორებიეფექტურობა (KPI)
• პროექტის KPI-ების შეფასება
• ბონუს ფაქტორების განსაზღვრა
• პროექტის მონაწილეთა პრემიების გაანგარიშება
• ბონუსების გადახდის ორგანიზება

ძირითადი მაჩვენებლები

პროექტის ბონუს ფაქტორების გამოსათვლელად გამოიყენება 2 ან 3 ტიპის KPI:

• პროექტის KPI– განსაზღვრავს პროექტის განხორციელების ეფექტურობას შედეგების მიღწევის, ხარისხისა და მიღწეული შედეგების დროულობის თვალსაზრისით. ინდიკატორი ყველა გუნდისა და პროექტის თანამშრომლისთვის ერთნაირია. უმეტეს შემთხვევაში, პროექტის KPI-ის დასადგენად გამოიყენება სტრატეგიული და ტაქტიკური დონის დოკუმენტებში განსაზღვრული KPI-ები (დაწვრილებით დონეების შესახებ)
• მოვლენების ბლოკის KPI(სურვილისამებრ) - განსაზღვრავს ღონისძიებათა ბლოკის (პროექტის ფუნქციური ნაწილის) განხორციელების ეფექტურობას ღონისძიებათა ბლოკის შედეგების ხარისხისა და დროულობის მიღწევის თვალსაზრისით. ინდიკატორი იდენტურია ღონისძიებების შესაბამისი ბლოკის ყველა შემსრულებლისთვის (გუნდისთვის) და უნიკალურია ღონისძიებების ყველა ბლოკისთვის (ეს დონე გამოყოფილია უდიდესი პროექტებისთვის)
• ინდივიდუალური KPI- განსაზღვრავს პროექტის მონაწილეთა ინდივიდუალურ ეფექტურობას საკონტროლო ღონისძიებებისა და ინსტრუქციების განხორციელების ხარისხისა და დროულობის, პროექტის სხვა მონაწილეებთან ურთიერთობის ეფექტურობის, მოხსენების დროულობის თვალსაზრისით. ინდიკატორი უნიკალურია პროექტის თითოეული მონაწილისთვის

პროექტის აქტივობის მონაწილეთა ბონუსების კოეფიციენტი გამოითვლება პროექტის KPI, KPI აქტივობების ბლოკის (ამ დონის გამოყენებისას) და ინდივიდუალური KPI-ების საფუძველზე წონითი კოეფიციენტების მიხედვით. დირექტორისთვის და პროექტის მენეჯერისთვის პროექტის KPI-ს აქვს მაქსიმალური წონა, შემსრულებლებისთვის კი ინდივიდუალური KPI-ს აქვს მაქსიმალური წონა.

კომპანია "პროექტ სერვისის" მომსახურება

კომპანია „პროექტ სერვისს“ უზრუნველყოფს პროფესიონალ კონსულტანტებს გამოცდილებით პროექტის მოტივაციის სისტემების აგება, ასევე KPI-ებზე დაფუძნებული პერსონალის მოტივაციის ერთიანი სისტემები.