프로젝트 성공에서 동기 부여의 역할
모든 IT 프로젝트는 인적 자원을 주 자원으로 사용합니다. 간단히 말해서 모든 일은 사람, 프로젝트 참여자가 하고, 모든 주요 비용은 그들에게 가고, 프로젝트의 성공도 90%는 사람에 달려 있습니다. 이를 감안할 때 계약자(컨설턴트 및 프로젝트 관리자) 측에서 프로젝트 참가자의 역할을 과대평가하는 것은 어렵습니다. 전부는 아닐지라도 많은 것이 그들의 자격과 영향력에 달려 있습니다. 이제 자격을 갖춘 컨설턴트를 찾는 것이 가능하지만 프로젝트에서 효과적으로 일하도록 동기를 부여하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 결국 이것은 팀워크이며, 프로젝트 팀 구성원의 개별적인 동기 부여 외에도 "집단적 동기 부여"가 있어야 합니다. 개인 업적, 뿐만 아니라 프로젝트 전체의 결과를 달성하기 위해, 생산적인 팀 내 협력 분위기, 고객 담당자와의 긍정적인 관계 등. 팀의 이러한 상태를 달성하는 것은 쉽지 않습니다. 결국, 팀은 성격, 그리고 종종 어려운 성격, 좋은 교육, 좋은 수입, 높은 자부심을 가진 사람들로 구성됩니다. 단순 관리는 여기에서 작동하지 않습니다. 따라서 프로젝트 관리자의 주요 임무 중 하나는 최대 시너지와 높은 효율성을 달성하기 위해 프로젝트 팀 내에서 올바른 동기 부여 정책을 구축하는 것입니다. 일반적인 작업이는 차례로 전체 프로젝트의 성공적인 완료로 이어질 것입니다.
동기 부여의 유형
이 기사에서 논의되는 동기 유형은 일반적으로 피라미드에 해당합니다. 매슬로. 여기 있습니다:
- 보상 동기
- 보너스(실적 보너스)
- 고용 안정
- 상태 업그레이드
- 전문적 성장, 프로젝트 경험 획득
- 결과에 대한 책임감
- 전반적인 성공에 대한 개인적 기여의 중요성을 느낌
- 결과에 만족합니다.
이 목록에 팀 동기를 추가할 수 있습니다.
- 팀에 대한 신뢰감
- 협력 관계.
이제 이러한 요인에 대한 자세한 설명으로 넘어갈 수 있습니다.
보상 동기시작 동기 요소입니다. 물론 적은 돈을 지불하면 아무도 그 일을 맡지 않을 것입니다. 평균 시장 지표와 관련하여 충분하지 않습니다. 그러나 직원이 프로젝트에 참여하고 나면 금전적 보상의 동기 부여 효과가 급격히 약해집니다. 직원은 갑작스러운(최소 25%) 변화에 심각하게 반응합니다. 그러나 이러한 반응은 잠시입니다. 따라서 컨설턴트의 급여를 1.5 배 늘리면 최대 첫 달 동안 더 집중적으로 일한 다음 평소 리듬으로 돌아갑니다. 즉, 습관화의 효과가 작동합니다. 임금을 영구적으로 인상하는 것은 불가능하기 때문에 재원특히 예산이 제한된 프로젝트에서는 항상 제한적입니다.
직원이 절대적인 것이 아니라 상대적인 보수 인상에 반응한다는 사실을 고려해야 합니다. 따라서 초임 조건이 높을수록 프로젝트 후원자가 직원들에게 인상하도록 동기를 부여하기가 더 어렵습니다. 급여가 1000인 경우 1500으로 인상하는 것은 단 한 번뿐이지만 진지하게 동기를 부여하는 것이 분명합니다. 급여가 5000이면 5500으로 증가해도 실제로 직원에게 동기를 부여하지 않습니다. 동시에 스폰서의 월간 비용은 두 경우 모두 500 증가합니다.
결론 : 보상(또는 값) 충분한 크기는 필요한 자격을 갖춘 자원을 프로젝트에 끌어들일 수 있도록 합니다. 그러나 이 요소는 직원의 효율성을 높이는 데 거의 영향을 미치지 않습니다. 따라서 직원에게 동기를 부여하는 효과적인 도구로 분류될 수 없습니다.
보너스에 의한 동기 부여(결과에 대한 보너스)– 보상에 의한 동기 부여와 거의 동일합니다. 그러나 이것은 프로젝트 작업에서 직원에게 동기를 부여하는 더 효과적인 메커니즘입니다. 이 경우 다음 조건을 충족해야 합니다.
- 보너스(보너스)의 규모는 임금(월 보수의 최소 50%)과 관련하여 상당해야 합니다.
- 보너스(보너스)의 크기는 직원에게 미리 알려야 합니다.
- 보너스 (보너스)를 받기위한 조건은 직원에게 미리 알려야하며 이러한 조건이 특별 문서 (예 : 보너스 편지)에 명시되어 있으면 가장 좋습니다.
- 상(보너스)을 받기 위한 조건은 명확해야 하며 달성 가능한;
- 개별 보너스(보너스)를 받기 위한 조건은 직원의 개별 노력에 따라 달라야 합니다.
- 팀 보너스(보너스)를 받기 위한 조건은 팀 노력에 따라 달라야 합니다.
- 이러한 보너스는 6개월에 한 번 이상 지급되어야 합니다.
- 모든 조건이 충족되면 프리미엄(보너스)의 수령이 보장되어야 합니다.
즉, 프로젝트를 수행하는 회사에서 프로젝트 보너스 시스템이 잘 개발되어야합니다.
또 다른 요점 - 어떤 면에서 "돈을 위한 가치": 상을 받기 위해 들인 노력은 상 자체에 적합해야 합니다. 보너스가 최소한 좋은 휴식을 취하고 건강 회복 활동에 대한 비용을 지불하는 데 도움이되지 않으면 직원이 밤에 앉아있을 것으로 기대해서는 안됩니다.
결론 : 보너스의 동기 부여 효과는 과대 평가되어서는 안됩니다. 또한 여기에는 임금에 대한 모든 제한 사항이 적용됩니다. 프로젝트 예산은 항상 제한되어 있습니다. 그러나 명확한 보너스 시스템이 있으면 이러한 동기 부여 메커니즘이 효과적입니다.
직업 안정성 동기- 경기 회복기에는 항상 갈 곳이 있기 때문에 사람들에게 거의 동기를 부여하지 않습니다. 경기 침체, 위기의 시간에는 훨씬 더 많은 동기를 부여합니다. 그러나 동시에 직원은 프로젝트 작업의 품질을 개선하면 해고를 피할 수 있으며 그 반대의 경우도 마찬가지임을 분명히 이해해야 합니다. 불행히도 위기의 시기에 모든 것이 직원의 노력에 달려 있는 것은 아닙니다. 그리고 사람들이 자신의 노력에 거의 의존하지 않는다고 생각한다면 실직의 위협이 의욕을 꺾다. 이 경우 중독의 동일한 효과가 작동하지만 이제는 "나쁜"것으로 적용됩니다.
결론 : 위협으로 동기를 부여하는 이러한 방식은 프로젝트의 사기를 저하시킵니다. 이 동기 부여 방법을 주된 방법으로 삼지 마십시오. 그러나 완전히 포기할 수는 없습니다. 직원은 기회 외에도 위협을 느껴야 합니다.
지위승진동기상당히 중요한 요소입니다. 물론 명확하게 정의된 경력(좋은 의미에서) 열망을 가진 사람들이 있고 이것에 다소 무관심한 사람들이 있기 때문에 직원들에게 다양한 방식으로 영향을 미칩니다. 현대에서 러시아 기업이 메커니즘이 선언되었지만 약하게 사용됩니다. 그냥 운이 없었던 것일 수도 있지만 개인적으로 어떤 회사에서도 커리어 성장을 위한 명확한 계획을 받지 못했습니다. 불행히도 경력을 발전시키는 유일한 방법은 다른 회사로 이직하는 것입니다. 그러나 이것은 이 기사의 주제가 아닙니다.
이러한 동기 부여 요소는 프로젝트에서 적극적으로 사용되어야 한다고 생각하지만 다음과 같은 제한 사항과 요구 사항을 고려해야 합니다.
- 지위(등급, 직위 등)의 증가는 종종 이 자원의 비용 증가로 이어집니다. 그리고 프로젝트의 계획 예산은 변경되지 않습니다. 따라서 프로젝트 관리자는 프로젝트가 끝날 때 이러한 변경을 약속하거나 과소 평가된 유망한 직원을 프로젝트에 맡긴 다음 프로젝트 중에 프로젝트의 시작 예산에 계획된 상태로 상태를 올려야 합니다.
- 자신의 지위를 높이기 위한 조건은 직원이 명확하고 이해할 수 있어야 합니다. 달성 가능한.
- 직원의 상태를 업그레이드하기 위한 조건은 프로젝트 관리자가 알고 이해해야 합니다.
- 지위가 높아지면(특히 더 높은 직위에 임명) 소중한 직원이 프로젝트에서 제외될 수 있습니다. 이것은 회사 관리의 매트릭스 구조에 일반적입니다.
결론 : "해를 끼치지 말라"는 원칙을 기억하면서 프로젝트에서 반드시 사용해야 하는 효과적인 요소입니다.
전문적 성장 동기 부여, 프로젝트 경험 획득 -프로젝트가 실제로 직원에게 전문적인 성장을 제공하고 필요한 프로젝트 경험을 얻는 경우 매우 효과적인 동기 부여입니다. 초보자와 중급자에게 적합합니다. 그들에게는 모든 것이 새롭고 낯설다. 프로젝트의 매일은 이 직원들에게 새로운 지식을 제공합니다. 경험이 많고 자격을 갖춘 직원이 있으면 더 어렵습니다. 프로젝트는 정말 혁신적이거나 매우 명확하고 모범적으로 관리되어야 합니다. 우수한 자격을 갖춘 직원이 프로젝트에서 자신에게 새로운 것을 찾지 못하면 동기가 저하됩니다.
내 프로젝트 중 하나에서 경험 많은 컨설턴트가 즉시 그에게 와서 프로젝트가 매우 평범하다고 선언했지만 그는 기다리고있었습니다. 좋은 수준프로젝트 관리, 왜냐하면 그 전에는 평범한 관리로 프로젝트에 참여했기 때문입니다. 예입니다 피드백(컨설턴트는 프로젝트 관리자를 자극하고 프로젝트 관리자는 컨설턴트를 자극할 수 있습니다).
결론 : 이것은 프로젝트에서 반드시 사용해야 하는 효과적인 요소로, 각 직원의 레벨에 따라 명확하게 구분됩니다. 동시에 프로젝트 관리자는 프로젝트를 잘 관리하고 혁신적인 기술을 사용하는 등 모든 노력을 기울여야 합니다. 글쎄, 프로젝트가 성공적으로 완료될 가능성이 높은 것이 바람직합니다.
동기 부여 결과에 대한 책임일종의 "부정적" 동기부여. 그러나 건설적으로 사용된다면 이 메커니즘은 직원들에게 매우 자극적일 수 있습니다. 직원이 관리자의 작업 결과를 정기적으로 확인할 뿐만 아니라 작업의 필요성을 느끼고 자신의 작업 결과가 프로젝트에 필요하고 동료가 기다리고 있다고 느끼는 경우 "그가 아니면 아무도"- 직원은 필요한 목표를 달성하기 위해 추가 노력을 기울여야합니다 (그가 고칠 수없는 방해꾼이 아닌 경우). 여기에서 거의 모든 것이 프로젝트 관리자, 그가 만든 관리 시스템, 프로젝트의 내부 분위기에 달려 있습니다.
결론 : 이것은 프로젝트 동기 부여의 전체 시스템의 핵심인 필요한 동기 부여입니다. 이 방법이 없으면 다른 모든 것이 무의미해집니다. 이 메커니즘의 적절한 적용은 프로젝트 관리자의 책임입니다. 그것은 모두 그의 전문성에 달려 있습니다.
전반적인 성공에 대한 개인적 기여의 중요성에 대한 동기 부여– 이전 메커니즘의 개발. 각 직원은 자신의 일이 눈에 띄지 않고 전체 결과에 기여했으며 자신의 노력이 공동의 성공으로 이어졌다는 것을 알아야 합니다. 프로젝트 관리자는 이를 강조하고 각 직원의 성과를 언급해야 합니다. 그리고 나서 승리에 참여하는 달콤한 맛은 직원에게 오랫동안 기억될 것이며 다음 번에는 최대한의 효율성으로 일할 것입니다.
결론 : 관리자는 프로젝트 팀에 포함된 각 직원의 기여도를 기록하는 것을 잊지 말아야 합니다. 그리고 앞으로 열매를 맺을 것입니다. 일반적으로 관리자는 가능한 한 자주 팀과 모든 사람과 개별적으로 의사 소통하고 직원을 격려하고 칭찬하는 등의 작업을 수행해야 합니다. 당연히 정확한 비율을 관찰합니다.
결과에 대한 만족감으로 동기부여 -인간의 창의성을 바탕으로 가장 중요한 것은 직원 자신뿐만 아니라 동료에게도 눈에 띄어야한다는 것입니다. 혁신적인 제안에 대한 회의적인 태도를 버리고 직원들의 창의력을 북돋워줄 필요가 있습니다. IT 프로젝트에서는 그것 없이는 불가능합니다. 다시 말하지만, 프로젝트의 주요 작업을 잊지 않고- 결과 달성.
결론 : 매커니즘은 프로젝트에 적극적으로 적용되어야 하지만, 창의적 과정이 '자동 생성', 즉 결과로 이어지지 않는 아이디어 생성에 빠지지 않도록 명확하게 모니터링해야 합니다. 모든 것은 관리자의 손에 달려 있습니다.
의욕을 떨어뜨리는 요인(내부 및 외부)
의욕을 저하시키는 요인은 내부 요인(관리)과 외부 요인(대부분 관리되지 않음)으로 나눌 수 있습니다. 따라서 각 경우에 요인을 관리하거나 직원에 대한 영향을 완화하기 위한 메커니즘을 제공해야 합니다.
로 넘어가자 내부 요인. 다음은 동기 요인 라인을 거의 반영한 것입니다.
- 낮은 보수
- 나쁜 시스템보너스
- 관점의 부족
- 열악한 프로젝트 관리, 결과 모니터링 부족
- 일상적인 작업, 새로운 지식과 기술을 습득할 수 없음
- 직원 무시.
각각을 개별적으로 고려하고 이러한 요소를 관리하는 메커니즘을 살펴보겠습니다.
낮은 보수- 직원의 급여가 "시장 이하"인 경우 이러한 의미에서 과소 평가되면 일하기 어렵습니다. "배고픈 배"는 모든 것을 듣지 못합니다. 불행히도 일반적으로 프로젝트 관리자는 보수 수준에 거의 영향을 미치지 않습니다. 그러나 일반적으로 급여 수준을 결정하는 라인 관리자는 적은 급여로 인해 프로젝트가 이 낮은 수준에 해당하는 직원으로 유지되고 프로젝트의 결과가 달성 불가능하다는 사실을 분명히 이해해야 합니다. 프로젝트 관리자는 이러한 순간을 감지하고 즉시 해당 라인 관리자에게 신호를 보내야 합니다. 즉, 임금이 낮아서는 안 되고, 높아서도 안 되고, 높아야 합니다. 충분한프로젝트에 필요한 직원을 유치하기 위해.
결론 : 프로젝트 관리자는 가능한 한 직원의 보수 수준을 모니터링해야 하며, 낮은 급여에 대한 직원의 불만이 처음 표시되면 이 상황을 직속 관리자에게 알려야 합니다.
잘못된 보상 시스템- 명확한 규칙과 금액이 없는 불분명한 보너스 시스템은 직원들에게 우울한 영향을 미칩니다. 직원들은 보너스를 받는 것이 복권에 당첨되는 것만큼 어렵다는 것을 깨닫기 시작했습니다. 최상의 경우 노동 생산성은 동일한 수준으로 유지되며 대부분 감소할 것입니다. 여기에서 프로젝트 관리자도 그러한 순간을 느끼고 해당 라인 관리자에게 즉시 신호를 보내야 합니다. 불행히도 프로젝트 관리자는 팀원의 보너스에 대해 전혀 알지 못하여 보너스 계산에 간접적으로만 영향을 미칠 수 있습니다. 라인 관리자, 회사 전체의 임무는 명확한 보너스 시스템을 개발하고 적용하는 것입니다. 이에 대한 요구 사항은 보너스 동기에 대한 설명에 나와 있습니다.
결론 : 직원에 대한 보너스 시스템에 영향을 줄 수 있다면 프로젝트 관리자가 해야 합니다.
관점의 부족- 직원이 프로젝트 후에 자신에게 무슨 일이 일어날지 모른다면 제 시간에 완료하기 위해 노력하지 않을 것입니다. 직원이 프로젝트의 성공이 자신의 진행 상황에 어떤 영향을 미치는지 이해하지 못하면 효율적으로 일하기 위해 노력하지 않을 것입니다. 프로젝트가 직원에게 전문적으로 제공하지 않는 경우 급여 인상에 대한 영향이 명확하지 않은 경우 아무도 이 직원에게 프로젝트에서 좋은 성과를 기대하지 않을 것입니다.
결론 : 프로젝트 관리자는 라인 관리자와 모든 규칙을 명확히 하고 팀원들에게 전달하여 그들이 자신의 관점을 명확하게 이해할 수 있도록 해야 합니다. 프로젝트 기간 동안 각 직원에게 성장 기회를 제공하는 방식으로 팀을 선택하는 것이 바람직합니다.
열악한 프로젝트 관리, 결과 모니터링 부족.열악한 프로젝트 관리, 특히 프로젝트 팀의 각 구성원의 작업 결과를 모니터링하지 않으면 직원이 결과 달성을 위한 노력을 중단하게 됩니다. 그들은 그들에게 의존하는 것이 없고, 그들의 작업이 프로젝트에서 특별히 필요하지 않으며, 다른 사람이 그들 대신 작업을 수행할 수 있다는 분명한 느낌을 가질 것입니다. 결과적으로 얼마 후 관리자는 안타까운 마음에 엄청난 지연이 발생하고 직원들은 대부분의 작업 시간을 인터넷에서 보낼 것입니다.
결론 : 모든 것은 프로젝트 매니저의 손에 있습니다. 명확한 프로젝트 관리 시스템을 만들고 Plan-Do-Check-Act 주기에 따라 작업하고 올바르게 이끌고 프로젝트 문서, 관리자는 상황을 역전시킬 수 있습니다.
일상적인 작업, 새로운 지식과 기술을 습득할 수 없음. 위에서 이미 언급했듯이 컨설턴트는 새로운 작업, 새로운 지평을 필요로 합니다. 전문적인 성장. 물론 프로젝트는 루틴 없이는 할 수 없지만 자격, 성향 및 성격을 고려하여 팀 직원들 사이에서 이러한 작업을 적절하게 재분배해야합니다.
결론 : 프로젝트 관리자는 프로젝트 팀 구성원 간에 작업을 올바르게 분배해야 합니다.
직원 무시. 사람들은 주변에서 일하고 있으며 관심을 받을 때 감사하게 생각한다는 사실을 기억해야 합니다. 컨설턴트와 무뚝뚝하게 대화하고 칭찬하지 않고 격려하지 않으면 팀의 사기가 떨어집니다. 직원의 업적에 대한 일상적인 격려와 정기적인 대중의 인정을 결합하는 것이 필요합니다. 이 경우 팀의 각 구성원의 특성을 고려해야 합니다.
결론 : 프로젝트 관리자는 그의 사람들을 알고 그들이 필요로 하는 관심을 주어야 합니다.
고려하다 외부의 동기부여 요인. 그것들은 경제의 일반적인 상태 또는 고객 회사 및/또는 계약자의 회사의 경제 상태와 연결됩니다. 불가항력 상황은 고려되지 않습니다.
요인은 다음과 같습니다.
- 경기 침체
- 고객의 재정 상황 악화
- 계약자의 재정 상황 악화.
이러한 요소는 프로젝트 관리자가 제어할 수 없습니다. 물론 일종의 "에어백"이 있으면 좋겠지 만 현대 IT 프로젝트에서는 드문 고객이 그러한 사치를 감당할 수 있습니다. 어쨌든 프로젝트 관리자는 프로젝트와 팀을 가능한 한 끝까지 유지하려고 노력해야 합니다. 사람들은 그것을 높이 평가할 것이며 일반적으로 더 잘 작동할 것입니다. 상황이 심각해지면 제때에 정직하게 사람들에게 경고해야 합니다.
프로젝트 관리자의 동기 부여 정책
다양한 프로젝트 관리 스타일이 있습니다. 하드 관리, 소프트 관리, 중앙 집중화, 분권화, 절대적으로 형식화된 관리, 비공식적 크리에이티브 관리 등의 극단 사이에서 각 프로젝트 관리자는 관리자의 개인적 자질, 회사 문화에 따라 황금 평균을 선택합니다. 그가 일하는 것, 요구 사항 고위 경영진 등.
같은 방식으로 프로젝트 관리자는 동기 부여 정책을 선택하고 동기 부여 패키지에 필요한 "도구"를 선택합니다. 이에 대한 "황금 레시피"는 없으며 그럴 수도 없습니다. 프로젝트의 주요 자원은 모든 복잡성을 지닌 사람이라는 점을 기억하면 됩니다. 따라서 특정 직원의 상황과 개인 자질에 따라 유연하게 적용하여 프로젝트 팀 직원에게 동기를 부여하기 위해 여러 가지 방법을 사용해야합니다.
성공적인 동기 부여를 위해 가장 중요한 것은 프로젝트 팀 직원과의 의사 소통입니다. 프로젝트 관리자는 공식적인 수단(서신, 회의, 세미나, 회의 등)과 비공식적인 방법(대화, 공동 만찬, 팀 행사 등)을 사용하여 개인 및 집단적으로 가능한 한 자주 팀과 의사 소통해야 합니다. 팀원들에게 부하가 아닌 동료임을 명확히 하여 그들의 활동과 독립성을 고취시키는 것이 필요합니다. 글쎄, 우리는 동기 부여의 기본 방법, 즉 사물의 물질적 측면에 대해 잊어서는 안됩니다.
일반적으로 제 생각에는 각 프로젝트 관리자가 프로젝트에 대한 동기 부여 정책을 결정해야 하며 구현하는 동안 이를 기록하고 따르려고 하는 것이 가장 좋습니다. 디자인 작업. 동시에 이 동기 부여 정책을 게시할 필요는 없습니다.
팀정확한 의미의 건물
어떤 이유로 일상 생활에서 팀 빌딩이라는 용어는 재미있는 성격의 팀 이벤트와 동일시되는 것으로 축소되었습니다. 사실, 이것은 전적으로 프로젝트 관리자의 책임인 매우 복잡한 프로세스입니다. 프로젝트에 배정된 이기종 직원 그룹에서 실행 가능한 프로젝트 유기체를 생성하고 일반 사람들을 복잡한 문제를 공동으로 해결할 수 있는 팀으로 전환하는 것은 상당히 짧은 시간에 필요합니다. 이 작업은 매우 어렵습니다. 이 기사에서는 동기 부여 측면에서 가볍게 다룰 것입니다.
팀 빌딩은 프로젝트에서 지속적으로 진행되어야 합니다. 여기에는 개인 커뮤니케이션이 큰 역할을 합니다. 정기적으로 총회를 열고 브레인스토밍 세션을 사용하여 복잡한 문제를 해결해야 합니다. 가능하면 개인 회의에서 문제가 되는 문제를 논의하도록 강요하고 이메일로 끝없이 "스팸 같은" 통신을 하지 않도록 해야 합니다. 이메일. 그러면 사람들은 서로를 느끼고 팀워크의 유용성과 효율성을 이해하게 될 것입니다. 그리고 투명하고 이해할 수 있는 공동 활동은 그들이 더 잘 일하도록 동기를 부여할 것입니다.
재미있는 성격의 팀 활동은 필요합니다. 그러나 이러한 활동은 엄격하게 투여되어야 하며 특정 이벤트(프로젝트 시작, 프로젝트의 큰 단계 종료, 전체 프로젝트의 성공적인 완료 등)와 연결되어야 합니다. 이 경우 직원들은 이 이벤트를 보상으로, 경영진의 관심으로, 자신의 장점에 대한 평가로 인식합니다. 그리고 그들은 다음 번에 그러한 행사에 합당한 방식으로 운동하기 위해 노력할 것입니다.
축적경험
모든 프로젝트 활동과 마찬가지로 프로젝트 참가자에게 동기를 부여하는 것은 복잡하고 다양한 프로세스입니다. 많은 도구가 있으며 다양한 방식으로 사용할 수 있으며 각 경우마다 고유한 뉘앙스가 있습니다. 프로젝트 관리자는 이러한 경험을 축적하고 자신의 성공과 실패를 분석하고 동기 부여 정책을 조정해야 합니다. 그런 다음 후속 프로젝트에서 직원의 동기 부여가 점점 더 성공적일 것입니다.
뒷말
이 기사에서 나는 아무 것도 가르치려고 하지 않았습니다. 내 경험일 뿐이고 동료들과의 의사 소통의 결과입니다. 제 생각에는 프로젝트 참가자들과 협력하는 것이 성공을 위해 매우 중요합니다. 이를 과소평가한다는 것은 프로젝트 실패의 위험을 증가시키는 것을 의미합니다.
아마도 나는 동기 부여 도구의 작은 부분을 나열했습니다. 그러나 이러한 방법은 내가 테스트했으며 평가할 수 있습니다.
이 기사에 대한 피드백에서 프로젝트 팀에 동기를 부여한 경험을 공유하면 매우 감사할 것입니다.
지식 기반에서 좋은 작업을 보내는 것은 간단합니다. 아래 양식을 사용하십시오
연구와 업무에 지식 기반을 사용하는 학생, 대학원생, 젊은 과학자들은 매우 감사할 것입니다.
게시일 http://www.allbest.ru/
소개
2.3 프로젝트 팀 구성원의 효율성을 평가하기 위한 지표 시스템의 구성
3 장
3.1 프로젝트 관리자 동기 부여 시스템 구축 방법론
3.2 프로젝트 관리자를 위한 동기 부여 시스템 구축 방법론
3.3 프로젝트 계약자를 위한 동기 부여 시스템 구축 방법론
결론
소개
현재 어려운 상황 경제 상황직원의 동기 부여는 여전히 중요하며 화제자격을 갖춘 인력을 유지하고 활동의 효율성을 개선하기 위해 조직을 위해. 공공 및 민간 기업은 실제로 개발과 성공을 느꼈다 시장 관계새로운 것 없이는 불가능 현대적인 형태일에 대한 동기 부여와 자극, 이미 더 깊은 연구의 필요성 기존 메커니즘동기 부여 계획 및 신흥 시장 상황에 대한 적응.
어떤 시장 상황에서도 많은 기업이 프로젝트 관리 방법과 수단을 사용하는 것이 기업 활동의 효율성과 경쟁력을 높이는 열쇠가 됩니다.
경기 침체 중에 기업 및 조직의 프로젝트 관리 방법과 수단의 적용에 특히주의를 기울입니다. 복구 단계에서 프로젝트 지향 접근 방식을 사용하여 조직이 모든 비즈니스 프로세스를 투명하고 쉽게 제어할 수 있게 하고 프로젝트로 구현된 변경 사항을 제어 및 관리할 수 있다면 위기 상황에서 프로젝트 접근 방식이 가능합니다. 비용을 줄이기 위해 비용을 관리할 수 있는 비즈니스 프로세스 회사의 구현을 위한 자원의 유치를 정확하게 계획합니다.
전통적인 의미에서 프로젝트는 아시다시피 일시적인 현상입니다. 프로젝트 기간 동안 프로젝트 관리자가 이끄는 프로젝트 팀(KP)이 생성됩니다. 프로젝트 관리자와 전체 팀의 주요 임무는 모든 제한 사항을 고려하여 프로젝트의 목표를 달성하는 것입니다. 동시에 참여자의 동기가 프로젝트의 성공에 가장 큰 영향을 미칩니다. 회사의 직원이 프로젝트에 참여하는 경우 특정 방식으로 관심이 있음을 의미합니다. 이러한 이해 관계를 식별하고 고려해야 합니다. 효과적인 동기 부여동기 부여가 필요한 사람들의 필요를 이해하는 데 기반을 두고 있습니다. 또한 프로젝트의 성공은 팀워크에서 특히 중요한 프로젝트의 목표를 달성하는 데 있어 프로젝트 팀의 각 구성원의 관심에 직접적으로 의존한다는 점을 고려해야 합니다.
직원의 효과적인 작업의 핵심은 개인의 동기 및 목표가 그가 일하는 팀과 기업 경영진의 동기 및 목표와 최대한 일치하는 것입니다. 고용주의 주요 작업(최소한의 비용으로 직원으로부터 최대를 얻기 위해)과 고용된 직원(반대의 경우)의 초기 모순으로 인해 이 세 가지 동기의 완전한 일치가 불가능하다는 것이 분명합니다.
그러나 직원에게 동기를 부여하는 올바른 시스템을 사용하면 목표에 최대한 근접하게 할 수 있고 특히 노동 효율성의 성장과 회사 전체의 발전을 위한 조건을 만들 수 있습니다.
프로젝트 팀 구성원을 위한 동기 부여 시스템(PTE)은 참가자가 목표를 달성하는 정도인 CP의 효율성에 대한 회사 정보의 원천입니다.
프로젝트 동기 부여 시스템은 비즈니스를 지원하고 자극하는 수단 중 하나이며 회사의 비즈니스 프로세스를 최적의 상태로 유지합니다.
프로젝트 지향 조직의 직원을 위한 인센티브 시스템을 개발하는 주요 목표는 다음과 같습니다.
작업 효율성 향상;
프로젝트 지향 조직의 직원 활동의 효과를 평가하기 위한 지표 시스템의 형성;
다른 프로젝트에서 추가로 사용할 목적으로 프로젝트 팀 구성원의 활동을 평가하는 기준에 대한 표준을 수정합니다.
특정 방향의 조직을위한 보편적 인 인센티브 시스템 생성, 제안 된 형태와 조직의 비즈니스 프로세스에 대한 적응 모두 가능
경영진이 인사 관리에 소비하는 시간을 줄이고 결과적으로 조직의 관리 용이성을 높입니다.
조직의 비즈니스 프로세스 개선에 대한 직원의 관심 증대
UKP의 활동에 대한 모니터링 및 보고 시스템 구축;
경영의 투명성을 높이고 있습니다.
주제의 관련성은 각 프로젝트 팀 구성원에 대한 프로젝트 동기 부여 시스템을 개별적으로 생성함으로써 조직이 프로젝트 팀을 효과적으로 관리할 수 있고 각 팀 구성원의 활동을 모니터링하고 신속하게 수행할 수 있는 도구가 있다는 사실에 있습니다. 변경, 편차의 경우 각 PCD에 대해 자기 동기 부여 메커니즘이 형성되며, 그 결과 프로젝트 팀의 활동에 대한 경영진의 현재 제어가 감소하고 KP의 효율성이 증가합니다.
표적 명제인사 동기 부여 개념의 기본 이론 조항을 체계화하고 명확히 하고 JSC 직원을 위한 동기 부여 시스템 모델을 만들기 위한 권장 사항을 개발하는 것으로 구성됩니다.
이 목표를 달성하기 위해 논문 작업에서 다음과 같은 주요 작업을 설정합니다.
프로젝트 지향 조직의 직원을위한 인센티브 시스템에 대한 요구 사항을 형성합니다.
프로젝트 지향 조직 직원의 활동 효과 평가 기준을 식별하고 체계화합니다.
프로젝트 지향 조직의 인사 동기 부여 시스템 모델을 만들기 위한 제안을 개발합니다.
프로젝트 팀 구성원을 위한 동기 부여 매트릭스를 개발합니다.
연구의 대상은 프로젝트 지향적인 조직 OAO 프로젝트이다.
연구의 주제는 프로젝트 지향 조직 OAO "Proekt"의 직원에게 동기를 부여하는 과정입니다.
1 장. 프로젝트 지향 조직 직원의 동기 부여 문제
1.1 러시아의 동기 부여 이론의 발전
러시아에서 동기 부여 이론의 발전은 주로 심리학의 발전 및 정신 - 물리적 과정의 연구와 관련이 있습니다. 이와 관련하여 러시아 과학의 가장 중요한 대표자를 고려하고 연구해야합니다.
직원의 동기 부여와 자극 문제를 제기 한 국내 과학자들 중에서 A.F. Lazursky(1874 - 1917)는 1906년 "인물의 과학에 관한 에세이"라는 책을 출판했습니다. 욕망과 충동, 동기와 의사 결정의 투쟁, 결정의 안정성(의도) 및 인센티브 충동을 내부적으로 지연시키는 능력과 관련된 문제에 대한 자세한 토론에 많은 시간을 할애합니다. 저자가 말했듯이 “이 책에는 두 가지 생각이 깔려 있습니다. 첫째, 인간 캐릭터에 대한 의식적이고 과학적 연구의 가능성입니다. 둘째, 이러한 목적을 위해 성향 또는 정신적 질이라는 개념을 사용할 필요가 있습니다. Lazurovsky는 인간의 성격에 대한 연구에서 시작하여 주관적이고 객관적인 요소의 단일성에서 성격의 복잡하고 다양한 내용에 대한 연구로 자연스럽게 이어집니다. 그의 작업에서 그는 성격의 분류와 그들을 조직하는 방법을 제공합니다.
또 다른 잘 알려진 러시아 과학자 I.I. 랑게(1858-1921). 특히 욕구와 욕구의 차이에 대한 이해는 후자가 능동적인 행동으로 변하는 욕구라고 믿고 있다. 그에게 있어 '원하는 것'은 능동적인 의지다.
1920년대 나중에 행동 동기 문제는 VM에 의해 고려되었습니다. Bobrovsky와 N.Yu. Voitonis (1867-1946), 생물 학자로 구성. 지.씨. Vygotsky(1896-1934)의 작품에서도 인간의 행동을 결정하고 동기를 부여하는 문제를 무시하지 않았습니다.
"병렬 동기 모델" JI.C. Vygotsky는 정신에는 두 개의 평행한 발달 수준, 즉 최고와 최저가 있으며, 이는 더 높고 낮은 욕구의 평행하고 동등한(그러나 동등하지는 않은) 발달을 결정한다는 주장에 기초합니다. 상위 프로세스는 더 강력하고 외부에서 제어되지 않습니다. 직원의 상위 프로세스를 활성화하면 조직이 생존하고 발전할 수 있습니다. 최초의 Vygotsky 중 하나는 동기와 자극을 분리하기 시작했으며 임의적 동기에 대해 말했습니다.
A.A. Ukhtomsky(1875-1942)는 전체론적 유기체 행동의 동기적 방향에 대한 아이디어를 신경 센터의 동적 상호 작용에 대한 생리학적 그림과 통합하여 지배적 교리를 만들었습니다. 신경 흐름 중 하나가 지배적인 상황에서 시스템의 "출구"를 인수합니다. 신체에 영향을 미치는 다른 모든 충동은 반응을 일으키지 않습니다. 그의 견해로는 지배적 인 것이 삶의 활동을 결정하는 요소입니다. 행동은 지배적 인 힘의 증가로 인해 수행됩니다.
A.A. Ukhtomsky는 사람의 삶에서 주변 세계의 대상에 대한 자신의 생각과 개념의 태도가 지배적 인 원천으로서의 활동 주제에 대한 태도와 분리 할 수 없다고 제안하는 모든 정신 현상의 완전한 동기 부여 보안의 원칙을 주장합니다 (동기부여) 충동. 따라서 그는 유기체의 주요 동기 부여 경향이 환경의 자극적인 영향과 대조적으로 안정성을 유지하는 것이라는 개념에 반대했습니다.
1940년대 "집합 이론"의 관점에서 동기 부여는 D.N. 우즈나제(1886-1950). 그는 활동의 원천이 필요라고 말했습니다. 그는 그것을 매우 광범위하게 이해했습니다. 즉 신체에 필요한 것으로 이 순간보유하지 않습니다. 그는 태도에 대한 행동 방향의 의존성, 즉 특정 방식으로 세상을 인식하고 한 방향 또는 다른 방향으로 행동하는 사람의 준비 상태를 강조했습니다.
이 경우 사람들의 과거가 결정적으로 중요합니다. 그들의 삶이 흐르고 자란 상황, 그들에게 매우 중요한 인상과 경험. 이 때문에 각 개인은 자신의 특별한 고정 된 태도를 개발했으며, 이는 다소 명백하게 나타나고 적절한 조건과 특정 방향에서 활동 준비의 기초가됩니다. 동기 부여의 의미는 그러한 행동이 개인의 삶에 자리 잡은 기본 환경에 해당하는 행동을 찾고 발견한다는 사실에 있습니다. 활동에 의해 생성된 태도에 대한 그의 입장, 그리고 그것을 유발하는 태도는 나중에 많은 국내 과학자들에 의해 개발되고 사용되었습니다.
S.L. Rubinstein(1889-1960)은 내용 의미론적 측면의 동기를 모든 현상이 깊이 의식에서 비자발적 충동에 이르기까지 다양한 수준의 인식에서 발생하는 다단계 시스템으로 간주합니다. 그는 동기가 정신을 통해 실현된 결단이라고 썼습니다. 따라서 생리적 반응은 정신적 반응으로 결정되어야 할 뿐만 아니라 자극에 대한 인식과 관련하여 가장 높은 수준의 정신적 조절에 영향을 미치고 하나 또는 다른 의미를 부여해야 합니다. 그 후에야 사람은 자극에 어떤 식 으로든 반응해야 할 필요성에 대한 욕구 또는 인식을 가질 수 있으며 목표가 결정되고 달성하려는 욕구가 나타납니다. 동시에 인간 활동의 필요, 동기 및 목표는 그에게 특히 중요한 것이며 이것이 성격의 진정한 핵심을 결정합니다.
따라서 C.JI. Rubinshtein은 개인의 행동을 결정할 때 "외부"와 "내부" 사이의 관계 문제에 대한 명확한 진술로 인정됩니다. 외부 영향이 내부 조건을 통해서만 굴절되어야만 효과를 일으킨다는 그가 제시한 원칙은 외부 영향의 행동에 대한 치명적인 사전 결정의 개념과 활동을 다음과 같은 특수 힘으로 해석하는 두 가지 모두에 반대했습니다. 외부 객관적 환경과 개인의 상호 작용에 의존하지 않습니다.
20 세기 말에 "인간 중심 모델"이 제안되었습니다. 이론적 부분은 노동 자극에 대한 개별화의 필요성을 결정하고 직원의 노동 활동 성장에 기여하는 유리한 동기 부여 배경의 개발을 포함합니다. 강도, 방향 및 내용 측면에서 동기 부여의 규제.
우리 동시대인 Yu.K. 발라쇼프와 A.G. Koval은 두 가지 유형의 동기 부여 유형이 구별되는 "동기 자극"모델을 만들었습니다. 회피 동기 - 사람은 자신의 행동으로 자신에게 바람직하지 않은 결과를 피하려고합니다. 성취 동기 - 사람은 그가 열망하는 특정 결과를 달성하기 위해 노력합니다. 이 모델은 5가지 순수한 동기 유형(도구적, 전문적, 애국적, 숙달적, 집중적)과 조직에서 수용할 수 있는 직원 인센티브 형태(부정적, 금전적, 현물, 도덕적, 조직 형태가부장주의 (직원에 대한 관심) 및 인센티브 형태로 관리 참여)뿐만 아니라 인센티브.
동기 부여의 관점에서 볼 때 각 사람은 5가지 "순수한" 동기 부여 유형의 일부 비율로 조합됩니다.
다음과 같은 "순수한" 유형의 동기 부여가 있습니다.
집중화(동기회피) - 어떤 일을 하든 상관없습니다. 선호도가 없습니다. 다른 사람들이 더 많이 받지 않는 한 낮은 급여에 동의합니다. 낮은 자격; 자격 향상을 추구하지 않고 이에 대응합니다. 낮은 활동 및 다른 사람의 활동에 대해 말하는 것; 낮은 책임, 그것을 다른 사람에게 전가하려는 욕구; 노력을 최소화하려는 욕구;
도구적 (성취 동기) - 노동의 가격은 그 내용이 아니라 관심의 대상입니다(즉, 노동은 다른 요구를 충족시키는 도구이므로 이러한 유형의 동기 부여의 이름). 가격의 합리성이 중요하며 "유인물"을 원하지 않습니다. 자신의 삶을 제공하는 능력이 중요합니다.
전문가 (성취 동기) - 작업 내용에 관심이 있습니다. 그들이 얼마나 많은 돈을 지불하더라도 그에게 흥미롭지 않은 일에 동의하지 않습니다. 어려운 작업에 관심 - 자기 표현의 가능성; 행동의 자유가 중요하다고 생각합니다. 직업에서 최고로 중요한 직업적 인정;
애국심 (성취 동기) - 그들을 움직일 아이디어가 필요합니다. 성공 참여에 대한 대중의 인정이 중요합니다. 주요 상 - 회사의 필수 불가결성에 대한 보편적 인정;
석사 (성취 동기) - 자발적으로 책임을 집니다. 행동의 자유에 대한 요구가 높아진 것이 특징입니다. 제어할 수 없습니다.
러시아의 동기 부여 및 인센티브 시스템의 발전은 러시아 국민의 사고 방식, 즉 지배적 인 정치 시스템의 영향을 받았습니다. 오랫동안-서구에서 과학의 급속한 발전 기간. 이와 관련하여 동기 부여 시스템을 구축할 때 고려해야 하는 여러 기능이 눈에 띕니다.
"당근과 채찍" 모델은 오랫동안 동기 부여 시스템에서 정의되는 모델이었습니다.
결과적으로 동기 부여 시스템을 구축하는 표준 접근 방식 - 표준 시스템;
동기 부여 시스템은 엔지니어링 및 기술 근로자, 관리자(수행된 기능 및 책임 정도에 관계없이) 및 근로자 간의 평등화에 기여했습니다.
직원의 노동 기여도에 대한 편향된 평가로 인해 개인 및 집단 노동 결과에 대한 무관심;
러시아의 동기 부여 시스템은 엔지니어링 및 관리 근로자의 비 전문 경력 개발과 직위 조합을 허용하지 않았습니다.
관리자에 대한 사회적 인센티브는 개별 작업 결과를 고려하지 않고 수행되었습니다. 사회적 혜택은 고성과 근로자와 별로 관심을 보이지 않는 근로자 모두에게 향유되었다. 노동 활동;
도덕적 격려는 동기 부여 시스템에서 중요한 위치를 차지하며 인사 동기 부여 시스템을 개발할 때 첫 번째 위치에 있습니다. 이러한 자극 방법을 사용하는 몇 안 되는 국가 중 하나인 러시아는 효과적인 사용소비에트 기간 동안;
20세기의 80년대부터 미국 PMI 연구소에서 개발한 프로젝트 관리 방법론은 전 세계적으로 널리 사용되었습니다. 프로젝트 관리( 피엠복 가이드). 다른 전문 분야(법률, 의학, 회계)와 마찬가지로 지식의 체계는 이 지식을 사용하고 심화하는 실무자와 이론가에 의존합니다. 프로젝트 관리 지식의 전체 체계에는 널리 사용되고 입증된 전통적 관행과 새롭게 부상하는 혁신적인 방법이 모두 포함됩니다.
PMBOK는 존재하는 동안 5개 판을 거쳤으며 각 판에는 프로젝트 관리에 대한 새로운 관련 지식이 추가되었습니다. 현재 Project Management Body of Knowledge의 5번째 판은 러시아어로 번역되고 있습니다.
PMBOK는 프로세스의 통합, 상호 작용 및 서비스 목적의 관점에서 프로젝트 관리 프로세스의 본질을 설명합니다. 프로젝트 관리 프로세스는 프로젝트 관리 프로세스 그룹(또는 프로세스 그룹)으로 알려진 5가지 범주로 나뉩니다.
시작 프로세스 그룹. 결정하기 위해 수행되는 프로세스 새로운 과제또는 프로젝트 또는 단계를 시작하기 위한 허가를 얻어 기존 프로젝트의 새로운 단계;
계획 프로세스 그룹. 프로젝트의 전체 범위를 정의하고 목표를 명확히 하며 프로젝트 목표를 달성하는 데 필요한 일련의 활동을 결정하는 데 필요한 프로세스
실행 프로세스 그룹. 프로젝트 사양을 충족하기 위해 프로젝트 관리 계획에 정의된 작업을 수행하는 데 적용되는 프로세스
모니터링 및 제어 프로세스 그룹. 프로젝트의 진행 상황과 성과를 추적, 분석 및 관리하고, 계획 변경이 필요한 영역을 식별하고, 적절한 변경을 시작하는 데 필요한 프로세스
종료 프로세스 그룹. 모든 프로세스 그룹 내의 모든 활동을 완료하고 프로젝트 또는 단계를 공식적으로 종료하기 위해 수행되는 프로세스입니다.
PMBOK은 또한 9가지 프로젝트 관리 지식 영역을 식별합니다.
프로젝트 통합 관리;
프로젝트 범위 관리;
프로젝트 시간 관리;
프로젝트 비용 관리;
프로젝트 품질 관리;
제어 인적 자원으로프로젝트;
프로젝트 커뮤니케이션 관리;
프로젝트 위험 관리;
프로젝트 조달 관리
각 프로젝트 지식 영역은 해당 주제 영역과 관련된 프로세스를 설명합니다.
논문의 일부로 프로젝트 관리 지식 영역 중 하나인 프로젝트 인적 자원 관리를 연구합니다.
1.2 최신 요구 사항프로젝트 지향 조직의 직원을위한 인센티브 시스템
동기 부여 과정을 이해하면 조직의 목표를 달성하기 위한 효과적인 직원 인센티브 시스템을 만드는 데 도움이 됩니다. 동기 부여의 주요 구성 요소를 고려할 필요가 있습니다(표 1.1).
표 1 - 동기 부여의 구성 요소
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동기 부여의 구성 요소 |
동기 부여 방법 |
동기 부여의 목적 |
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기업의 문화는 기업의 모든 직원에게 공통적인 가치 지향 시스템입니다. |
기업 헌장, 경영의 기본 원칙 및 기업 경영 스타일 |
기업 목표의 적용 및 인식. 관점 오리엔테이션. 상호 이익의 조정 |
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참여 시스템 - 전체 경제 결과의 분배, 기업 소유권 및 협력 개발에 대한 직원 참여 |
결과 배포의 형태 및 방법, 소유권 참여, 파트너십 관계 발전 |
협력 행동에 대한 설치. 비용과 결과의 상관관계 지향, 위험을 감수하려는 의지, 기업에 유용한 정보에 대한 관심 |
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리더십 원칙 - 교훈과 규정조직 내에서 운영되는 관리 개념의 틀 내에서 관리자와 부하 직원 간의 관계를 규제합니다. |
경영의 기본원칙, 모범경영, 경영교육 |
공동 건설 협력. 직원에 대한 긍정적인 태도, 관리자의 책임과 독립성 |
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직원 돌보기 - 생산 위치 및 작업 결과에 관계없이 직원에게 제공되는 모든 형태의 사회적 혜택, 서비스 |
노동 안전 보장, 건강 보호, 휴식 및 하역 환경 조성, 스포츠 경기, 도움이 필요한 직원 돌보기 |
사회 보장 및 기업과의 통합. 사회적 책임다른 사람들과 관련하여. 노동 활동 증가 |
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의사 결정에 참여 - 직장에서 내린 특정 결정에 대한 직원과의 조정, 작업 그룹또는 생산 현장에서 |
책임의 위임, 책임의 형태 결정, 의사결정에 대한 자발적 참여 |
직장에서 의사 결정에 참여. 기업의 업무에 참여. 책임지기 |
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작업장 조직 - 직원의 요구를 고려하여 작업장에 기술, 인체 공학 및 조직적 지원을 제공합니다. |
기술 및 조직 보조기구, 작업 조건의 생리적 및 심리적 요소(인체 공학, 미학) |
작업장 상태에 대한 만족도. 작업과 동일시. 업무 만족도 및 업무 성과 향상 |
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인사 정책 - 직원의 필요, 욕구 및 전문 능력을 고려하여 고급 교육 및 산업 내 이동을 위한 활동 계획 |
인력 교육 및 고급 교육, 교육 및 세미나, 경력 계획, 인사 구조 형성을 위한 유망 프로그램 |
전문 자격을 적용할 때 프로덕션 내 이동성과 유연성. 자율성과 이니셔티브. 창의적이고 혁신적인 활동 |
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근무 시간 규제 - 직원과 기업의 요구에 따라 근무 시간을 유연하게 조정 |
근무 시간 단축, 유연 근무 시간, 탄력근무제, 시간제 근무, 종교공휴일 관련 휴일, 근로시간 연차자금 유연분배, 장기근속자 휴가기간 연장 |
책임감 있고 의식적인 근무 시간 사용. 근무 시간의 유연성과 관련된 업무의 매력. 작업 시간 효율성 |
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직원에게 알리기 - 직원에게 기업 업무에 대한 필요한 정보 제공 |
회사 신문, 상점 시트, 회사 디렉토리, 직원 회의, 작업 보고서, 직원 회의, 회사 라디오 |
기업의 업무에 대한 인식. 직장을 초월한 정보에 대한 관심. 기업의 이익의 관점에서 생각하고 행동한다 |
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인사 평가 - 사전 설정된 특정 기준에 따라 직원에 대한 체계적이고 공식화된 평가 시스템 |
직원의 노동 결과 및 잠재적 기회 평가 방법, 행동 평가 |
직원에 대한 경영진의 태도와 작업 결과 평가에 대한 직원의 만족도 |
통제 기능으로서의 동기 부여는 인센티브 시스템을 통해 구현됩니다. 부하의 모든 행동은 그에게 긍정적이거나 부정적인 결과를 가져와야 합니다. 부정적인 결과그의 필요를 충족시키거나 그의 목표를 달성하는 측면에서.
조직은 현재 효과적인 시스템직원 동기 부여는 가장 어려운 실제 문제 중 하나입니다. 현대 과학관리. 낮은 직원 동기와 관련된 기업 및 조직의 일반적인 문제는 다음과 같습니다.
높은 직원 이직률;
높은 갈등;
낮은 수준의 집행 규율;
저품질 작업;
연기자의 행동에 대한 동기의 비합리성;
수행자의 작업 결과와 격려 사이의 약한 연결;
직원의 잠재력을 자기 실현하기위한 조건 부족;
부하 직원에 대한 관리자 영향의 낮은 효율성;
낮은 수준의 대인 커뮤니케이션;
팀에서 일할 때의 문제;
고용주와 직원 간의 관계 갈등;
직원의 업무에 대한 불만;
직원의 주도성 부족;
동기 부여 시스템의 개발은 회사가 위의 문제를 해결하는 데 도움이 될 것입니다.
1.3 프로젝트 지향 조직의 직원을 위한 동기 부여 시스템 개발의 필요성
일반적으로 프로젝트에 참여하는 직원에게 표준 인사 동기 부여 시스템을 적용하는 것은 비효율적입니다. 작업 설명, 권한 부여 및 책임 결정.
프로젝트 프레임워크 내에서 각 참가자는 여러 기능을 수행합니다. 프로젝트의 다른 단계에서 이 기능 세트는 변경될 수 있지만 프로젝트마다 변경되지 않은 상태로 유지됩니다. 이를 기반으로 프로젝트 지향 조직 직원의 성과를 모니터링하는 데 필요한 여러 지표를 구분할 수 있습니다. 이러한 지표는 전체 조직의 목표와 관련되어야 합니다. 프로젝트의 여러 단계에서 이러한 지표의 중요성과 구성이 변경될 수 있지만 활동에 대한 명확한 지침이 있는 프로젝트 팀 구성원은 프로젝트 내에서 회사가 그에게 기대하는 바를 이해할 것입니다. 어느 정도.
일반적으로 프로젝트의 성공 정도와 전체 프로젝트 지향 조직의 작업은 설정된 프로젝트 목표의 달성과 특정 단계에서 작업의 효과적인 구현에 의해 크게 결정됩니다. 라이프 사이클초기화, 계획, 실행, 제어 및 완료와 같은 프로젝트.
진행 중인 프로젝트의 효율성을 평가할 때 회사 경영진의 주요 관심이 지향되어야 하는 것은 목표 달성을 평가하기 위한 이러한 단계와 기준입니다.
프로젝트의 효율성에 대한 평가는 무엇보다도 프로젝트 관리 및 회사 전체의 과정에서 의사 결정 지원 도구로서 회사의 경영진과 관리자에게 필요합니다.
프로젝트 관리의 품질과 프로젝트 목표 이행의 효율성을 다양한 각도에서 평가할 수 있습니다. 프로젝트 관리의 가능한 측면과 프로젝트에서 PCO의 효과를 분석하는 데 사용되는 가능한 평가 지표를 고려하십시오.
관리 프로젝트 옵션:
시간(프로젝트 일정과의 시간 편차);
품질(프로젝트 문서에서 제품 품질의 편차);
비용(프로젝트 예산에서 비용 편차);
위험(관리 품질 및 프로젝트 위험에 대한 대응);
인력(자원 계획의 품질을 개선하기 위해 필요한 경우 또는 반대로 추가 작업 자원을 유치해야 하는 경우 자원 사용의 효율성이 분석됨)
연락. 커뮤니케이션 품질(고객 만족도의 직간접적 지표), 공급업체와의 상호 작용 효율성 비율;
계약;
시간 편차, 비용 편차 및 제품 품질 편차인 설계 편차. 설계 편차는 결과의 심각성 측면에서 편차를 분류할 수 있는 허용 가능한 값의 범위인 특수 척도를 기반으로 계산됩니다.
프로젝트를 관리할 때 어떤 라이프 사이클 모델을 사용하는지가 중요합니다. 프로젝트 수명 주기(프로젝트 수명 주기) - 프로젝트 시작 시점과 완료 시점 사이의 시간 간격. 프로젝트가 라이프 사이클 동안 진행되는 상태를 프로젝트 단계, 단계 또는 단계라고 합니다. 다른 과학자들은 다른 수의 수명주기 단계를 구별합니다.
존재하다:
2단계 모델: 프로젝트 개발 단계 및 프로젝트 구현 단계;
3단계 모델: 계획, 실행 및 제어, 완료;
4단계 모델: 개념, 계획 및 개발, 구현, 완료.
프로젝트 관리 단계
1단계 "개발"에는 다음 프로세스가 포함됩니다.
착수(프로젝트 착수에 대한 결정의 시간 및 품질 평가);
계획(계약자 선택의 품질 및 계약 체결 시기, 이 선택의 품질 및 시기 평가)
2단계 "구현"에는 다음 프로세스가 포함됩니다.
실행 및 제어(시간, 비용 및 품질 측면에서 편차를 통한 프로젝트 단계 실행의 모니터링 및 분석)
종료(시간, 비용 및 품질 측면에서 편차를 통한 프로젝트 성과 평가) 및 프로젝트 품질 평가.
프로젝트 수명 주기의 모든 단계에서 참가자가 목표를 달성하도록 자극해야 합니다. 그렇지 않으면 프로젝트의 일부 목표가 부분적으로 달성되지 않거나 달성되지 않을 수 있습니다. 예를 들어 프로젝트의 "구현 및 제어" 단계를 고려하는 것이 좋습니다. 이 관리 단계의 효율성을 평가하고 개선하려면 단계, 단계 또는 프로젝트 전체의 목표와 결과를 명확하게 제시해야 합니다.
프로젝트의 효율성을 평가할 수 있는 순간 또는 "제어점"을 정확하게 결정하기 위해서는 단계와 단계의 결과를 결정하는 것이 필요합니다.
프로젝트는 프로젝트 마일스톤에 의해서만 명확하게 평가될 수 있습니다. 이것은 0분, 시간 및 일의 기간을 갖는 프로젝트 단계입니다.
예: 프로젝트 단계의 결과가 특정 날짜까지 승인된 문서 X인 경우 승인된 PDO가 예정된 날짜에 고객으로부터 문서를 승인한 경우 이는 단계의 이정표가 됩니다. 기간이 0인 단계이며 이 단계의 기한, 예산 및 품질을 충족하는 단계의 효율성을 평가할 수 있습니다. 문서가 여전히 고객에 의해 승인되고 있다면 이는 단계의 프레임워크 내에서 작업이며 평가하기가 매우 어렵습니다. 단계 결과가 수신되지 않았습니다.
아시다시피 프로젝트 팀에는 세 가지 주요 관리 도구가 있습니다. 이것이 프로젝트의 마감일, 예산 및 품질입니다. 그것들을 관리하는 기술은 프로젝트의 효율성을 크게 결정합니다. 따라서 프로젝트의 효율성을 개선하기 위한 메커니즘 중 하나는 프로젝트의 세 가지 주요 목표(비용 절감, 시간 단축 및 특정 프로젝트 품질 지표의 달성 또는 개선)를 달성하기 위한 관리자의 책임을 결정하는 것입니다.
프로젝트 평가 지표는 프로젝트 목표가 달성된 정도를 평가하는 데 사용됩니다. 계산할 가장 간단한 메트릭은 프로젝트 예산 편차 또는 예산 절감과 같은 정량적 메트릭입니다. 질적 지표를 평가하는 것은 더 힘들고 주관적이기 때문에 평가하기가 더 어렵습니다. 일부 프로젝트에서 품질은 선택 위원회 또는 프로젝트 고객의 평가에서 표현되며, 다른 프로젝트에서는 주로 재무 지표 ROI, IRR 및 프로젝트의 긍정적인 할인 메모 달성과 같은 일부 프로젝트에서는 참조 조건의 요구 사항만 충족합니다.
모든 인센티브 시스템은 다음 질문에 답해야 합니다.
동기 부여 지표는 무엇이어야 합니까, 즉 어떤 성과 측정(예: 이익, 투자 수익률, 판매량, 시장 점유율, 제품 개발)을 인센티브 지급 여부를 결정하는 기준으로 사용해야 합니까?
지표(통합 지표)에서 복합 기준을 사용하는 경우 기준의 어떤 비율을 선택해야 합니까? 통합 지표의 사용은 프로젝트 관리자의 효율성을 평가하는 데 일반적입니다. 일반적으로 이 PCD에는 가장 많은 수의 지표가 있으므로 직속 관리자가 추적하는 데 상당한 시간이 걸릴 수 있습니다. 이 프로세스를 최적화하기 위해 각각 몇 가지를 포함하는 통합 지표가 사용됩니다. 단순 지표, 예를 들어 총 프로젝트 시간 편차, 총 예산 편차, 일일 관리 볼륨
상여금 지급액은 매니저의 기본급에 비해 얼마로 해야 할까? 즉, 임금의 고정 부분과 변동 부분의 비율은 얼마가 되어야 합니까?
보험료 금액을 결정할 때 주관적인 판단은 어느 정도까지 신뢰할 수 있습니까?
보너스는 얼마나 자주 지급해야 합니까(월 1회, 6개월마다, 1년마다 등)?
지표의 복합 기준(통합 지표)을 사용하는 것이 바람직합니다. 두 개의 극단적인 전략적 위치의 경우 통합 지표의 가중치 계수가 다릅니다. 통합 기준의 지표와 가중치는 프로젝트 수명주기의 작업 및 단계에 따라 달라야 합니다.
동기 부여 시스템 개발 - 특정 조직에 특정한 물질적 및 비물질적 인센티브 할당, 이러한 인센티브의 영향을 받을 직원 그룹의 정의, 이러한 인센티브를 프로젝트 직원에게 적용하기 위한 전략의 형성. 동기 부여 관리자 관리자
동기 부여 매트릭스 형태의 프로젝트 팀 구성원을 위한 동기 부여 시스템 개발은 다음과 같습니다.
다양한 관리 의사 결정 기술을 프로젝트 팀 구성원을 위한 단일 관리 시스템으로 통합합니다.
프로젝트 팀의 각 구성원에 대한 회사 목표의 가시성과 명확성;
프로젝트의 목표와 구현 전략을 모든 PCU에 전달합니다.
프로젝트의 목표와 PCU의 성과 지표 간의 직접적인 관계;
프로젝트 구현 과정이 아니라 단계, 단계, 이정표별로 달성한 결과에 중점을 둡니다.
프로젝트 팀 관리의 투명성과 효율성 증대;
프로젝트 팀 구성원이 작업의 주요 목표와 성과 지표에 초점을 맞춥니다.
따라서 이 장에서는 여러 가지 문제를 다룹니다.
동기 부여, 자극의 정의가 제공되고, 상호 관계 및 차이점이 강조 표시되고, 프로젝트 팀의 동기 부여 시스템에 대한 정의가 활동의 효과를 평가하기 위한 지표를 기반으로 제공됩니다.
국내 과학자들이 개발 한 조직 직원의 동기 부여 이론이 고려됩니다. 위의 이론의 틀 내에서 현대 세계에서 가능한 적용 측면이 강조됩니다. 러시아의 동기 부여 이론 및 실습 개발의 특징이 드러납니다. 고려된 프로젝트 관리 프로세스 그룹 및 프로젝트 관리 지식 영역, 중요한 부분프로젝트의 인적 자원 관리 영역입니다.
존경받는 전형적인 문제낮은 직원 동기와 관련된 기업 및 조직.
프로젝트 지향 조직의 직원 동기 부여 시스템에 대한 기본 요구 사항이 공식화됩니다.
프로젝트 지향 조직의 직원을 위한 동기 부여 시스템을 개발할 필요성이 입증되었습니다.
제2장 프로젝트 참여 인력의 동기부여 시스템 구축 및 개선
2.1 프로젝트에 참여하는 직원의 동기 부여의 특징
현대 비즈니스 세계에서 모든 프로젝트의 상업적 성공은 프로젝트 팀이 전문적인 잠재력을 실현하는 정도에 달려 있습니다. 수많은 이론과 발표된 사례 연구에도 불구하고 프로젝트 팀의 동기는 관리자에게 다소 복잡하고 해결되지 않은 문제로 남아 있습니다. 이것은 부분적으로 사람들이 매우 다른 동기를 가지고 있고 동기 형성 메커니즘이 다르기 때문입니다.
“동기 부여의 본질은 사람들이 직장에서 가장 원하는 것을 제공하는 것입니다. 그들의 욕구를 충분히 충족시킬 수 있을수록 생산성, 품질, 서비스 등 필요한 것을 얻을 가능성이 높아집니다.”라고 Twyla Dell은 말합니다.
긍정적 인 동기 부여의 철학과 실천은 성과 지표, 서비스 품질 개선에 기여하고 직원을 도와야합니다.
설정된 목표를 달성하십시오.
좋은 직업 기회를 얻으십시오.
지속적인 변화에 적응합니다.
자부심을 형성하고 기회를 적절하게 평가합니다.
전문적으로 발전하고 다른 사람들이 그렇게 하도록 돕습니다.
각 PCD의 동기는 프로젝트의 목표와 기능의 맥락에 기초해야 합니다. 이 참가자. 직원이 달성해야 하는 목표는 그에게 할당된 의무와 일치해야 합니다.
처음에는 프로젝트에서 직원 동기 부여의 현재 시스템을 고려하는 것이 좋습니다. 이것은 형성됩니다 일반적인 생각기존 동기 부여 시스템에 대해 설명하고 장점과 단점을 강조합니다.
프로젝트 지향 조직의 직원을 위한 효과적인 동기 부여 시스템을 구축하려면 어떤 형태의 인센티브를 사용할지 결정해야 합니다. 이를 위해서는 기존 형태의 인센티브를 고려해야 합니다(그림 2.1).
쌀. 하나 - 기존 양식자극.
재정적 인센티브 - 다양한 종류의 복합물 재산전문적인 작업, 창조적 활동 및 필요한 행동 규칙을 통해 조직 활동의 결과에 대한 개인 또는 그룹 기여에 대해 직원이 받는 것.
재료 속으로 금전적 인센티브(그림 1) 임금, 상여금 및 수당, 상여금 및 이익 공유 시스템과 같은 여러 요소가 포함됩니다. 이 그룹의 중심 역할은 임금에 의해 수행됩니다. 그것은 많은 직원의 주요 수입원이며 일반적으로 노동 및 생산의 생산성을 향상시키는 강력한 인센티브로 특징 지어집니다.
물질적 비금전적 인센티브에는 회사가 직원에게 제공할 수 있는 소셜 패키지가 포함됩니다. 이 패키지는 부분적으로 국가에서 제공하지만 회사는 재량에 따라 이를 보완할 수 있습니다. 여기에는 다음과 같은 혜택이 포함될 수 있습니다: 자발적인 건강 보험, 무료 식사, 휴가 상품권, 여행 상환.
비물질적 인센티브는 노동에서 인간 행동의 심리적 기초에 대한 지식과 더 높은 요구를 충족시키는 노동 활동의 중요성에 대한 이해를 기반으로 합니다. 비물질적 인센티브에는 공적 인정, 창의성의 기회 제공, 직원의 경영 참여, 직원의 지위 변경, 근무 조건 및 근무 시간 개선, 리더십 스타일 및 관리 방법 개선, 조직 문화 형성이 널리 퍼져 있습니다. . 비물질적 인센티브의 목적은 우수한 자격을 갖춘 직원을 조직으로 끌어들이고, 조직에 유지하며, 직원 측에서 조직에 대한 충성도를 형성하고, 팀으로 팀을 구축하는 것입니다.
물질적 인센티브와 비물질적 인센티브는 함께 사용해야 합니다. 서로를 보완하고 조직 자체와 팀 모두의 조화로운 발전에 기여합니다.
가능한 형태의 인센티브는 다음과 같습니다.
공정한 금전적 보상.
동기 부여 시스템이 효과적으로 작동하려면 다음 요구 사항을 충족해야 합니다. 보수와 인건비 사이에 명확하게 정의된 관계가 있어야 하며, 생산성 평가 방법(해당 프로그램에서 받은 혜택의 양에 대한 지표의 비율) 상응하는 노동량의 사용 = 단위 시간당 산출물 및/또는 산출물 단위 제조의 노동 집약도)는 일반적으로 공정하고 일관된 것으로 인식되어야 합니다. 재정적 인센티브(보너스, 보너스, 커미션 제도)는 노동 투입과 보수 사이에 연관성이 있고 보수 가치가 노동 투입과 일치할 때만 효과가 있습니다.
권한 부여.
이 방법을 올바르게 구현하려면 직원이 전반적으로 투명한 활동 구조의 맥락에서 직무를 수행하는 주요 프로세스를 제어할 수 있어야 합니다. 이 기회는 조직의 목표와 사명, 역사 및 시장에 대한 정보를 얻는 것을 기반으로 합니다. 직원이 일하는 부서/단위의 목표에 대해 그의 업무 설명서, 조직에 대한 비공식 정보(공식적으로 얻은 정보와 일치해야 함).
프로젝트 작업에 대한 관심 깨우기.
전문직 종사자들이 갖고 싶어하는 흥미로운 작업노력의 결과를 보십시오. 일을 흥미롭게 만드는 간단하고 저렴한 솔루션이 없는 것처럼, 일에 대한 모든 관심의 척도는 없습니다. 설문조사, 직무 순환 및 이직률, 결근률, 평가 검토 등이 지표 역할을 할 수 있습니다.
프로젝트에서 개인적 성장을 위한 기회.
흥미로운 작업은 어느 시점까지 남아 있으며 성장과 발전이 필요하고 그에 따라 새로운 지식이 필요합니다. 직원들은 새로운 지식을 얻을 수 있을 뿐만 아니라 경력 및 전문적 성장을 위해 취해야 하는 단계를 알고 있어야 합니다.
헌신의 형성, 조직 및 프로젝트의 아이디어에 대한 충실도.
정의에 따르면 충성도/충성도의 형성은 세 가지 구성 요소로 구성됩니다.
회사의 목표와 가치를 이해합니다.
조직에 속하고 싶은 욕망;
조직의 이익에 기여하려는 의지.
충성심은 지도자와 그가 표현하는 목표에서 전달됩니다. 조직의 원하는 미래에 대한 비전을 가지고 회사의 목표와 가치를 명확하게 정의하는 관리자는 직원을 주어진 방향으로 이끌고 작업을 완료할 수 있는 리소스를 제공할 수 있습니다. 동기 부여와 생산성은 특정 목표가 정의될 때, 목표가 도전적이지만 달성할 수 있을 때 더 높아집니다. 목표 설정에 직원의 참여는 피드백뿐만 아니라 합의에 도달하는 수단으로 중요합니다.
프로젝트의 협력 정신과 기업 문화의 형성.
이 맥락에서 목표는 회사의 규범과 가치를 강조하고 홍보하는 동기 부여 분위기를 조성하는 것입니다. 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 팀에서 일하는 것은 개인의 노력을 놀라운 성공으로 바꿀 수 있습니다. 어려운 작업은 때때로 집단 수행을 위해서만 가능합니다.
제일 전형적인 실수많은 관리자는 너무 엄격하고 균일한 동기 부여 시스템을 만듭니다.
프로젝트 지향 조직의 직원을위한 동기 부여 시스템을 만들 때 보수 출처를 결정해야합니다.
직원은 기능 단위에서 모든 물질적 보수를 받을 수 있습니다. 이러한 계획의 장점은 투명성이며 단점은 프로젝트 작업 결과에 대한 직원 동기 부여가 부족하다는 것입니다. 기능 관리자가 직원에 대한 보너스를 독립적으로 결정하는 변형이 가능합니다. 이는 긍정적인 영향을 미칠 수 있으나, 직원 평가에 주관적인 접근의 가능성이 높다.
프로젝트에서 일하는 동안 직원은 프로젝트 예산에서 모든 보수를 받습니다. 이 계획은 프로젝트 기간 동안 일상 업무에서 완전히 해방된 참가자에게 적합합니다.
직원은 "네이티브" 부서에서 보수(급여)의 일정 부분을 계속해서 받고 보너스는 그가 작업을 수행하는 프로젝트의 예산에서 그에게 발생합니다.
각각의 접근 방식은 실제로 사용할 수 있습니다. 이 작업의 일환으로 프로젝트 예산을 사용하여 직원에게 동기를 부여하고 기능 단위의 예산을 사용할 수 있는 옵션이 제안됩니다.
동기 부여 방법의 선택은 자극이 필요한 PCD의 범주와 정신 상태에 따라 다릅니다. 논문 및 이 프로젝트 지향적인 조직의 일부로 다음 범주의 근로자가 고려됩니다.
프로젝트 관리자 및 조정자;
프로젝트 팀(목표 설정 및 프로젝트 결과 테스트에 참여하는 IT 부서, 재무 부서 직원).
각 범주에 대한 동기 매트릭스는 다르게 구성되어야 합니다.
프로젝트 관리자
일반적으로 프로젝트 관리자는 정보 기술, 재무 이사, 물류 이사 또는 프로젝트가 수행되는 부서의 장. 그들에게는 물질적 동기가 가장 효과적입니다. 프로젝트 관리자의 총 수입이 프로젝트 결과에 직접적으로 의존하는, 즉 고정된 부분이 아닌 주로 보너스로 구성되는 보상 시스템을 구성하는 것이 좋습니다.
비 물질적 동기 부여의 주요 방법은 경력 성장입니다. 프로젝트 구현의 결과 회사에서 심각한 구조적 변화가 발생하고 부서의 주요 업무가 변경됩니다. 프로젝트에 참여하는 직원은 기술을 향상시키고 새로 생성된 직책으로 이동할 수 있습니다.
회사 직원(전문가 및 관리자)이 프로젝트 관리에 참여하는 경우 이들에게 좋은 동기 부여 요소는 영향력 영역의 확장(아직 경력 성장이나 소득 증가가 수반되지는 않음) 또는 직원과의 긴밀한 의사 소통 및 친분일 수 있습니다. 회사의 첫 번째 사람. 영향 영역의 확장은 추가 활동 영역의 할당이며, 그 관리는 특정 직원에게 비공식적으로 이전됩니다.
의 아이디어의 발전 경력 성장그리고 영향력의 영역의 증가는 회사 전체의 관리에 참여할 수 있습니다. 결국 비즈니스를 관리하는 시스템을 제어하는 사람이 비즈니스 자체를 간접적으로 제어합니다. 이 아이디어를 프로젝트 관리자에게 전달하는 것이 좋습니다. 직원조직), 이후에 프로젝트 결과 사용을 담당하는 새 부서의 관리로 이전될 수 있습니다. 결과적으로 그는 더 많은 권한을 갖게 되며 최고 수준의 프로젝트 관리에서 의사 결정에 영향을 줄 수 있습니다.
책임 재분배에 대한 아이디어를 선언할 필요는 전혀 없습니다. 직원에게 가능한 이벤트 개발 방향에 대해 힌트를 주고 프로젝트 작업과 회사의 현재 활동 사이에 긴밀한 상호 연결 분위기를 조성할 수만 있습니다. , 사업 영역 및 시스템 요소.
프로젝트 팀
프로젝트 팀 구성원도 이 계획의 적용을 받습니다. 보너스 동기그러나이 직원 그룹의 주요 동기는 자신의 자본금을 늘리는 것일 수 있습니다. 시스템 구현에 참여한 사람은 그러한 경험이없는 직원보다 "비용"이 더 많이 듭니다.
이러한 프로세스는 예를 들어 프로젝트에서 뛰어난 직원이 회사의 비즈니스 프로세스 설정에 참여할 수 있는 상황을 만들어 관리할 수 있습니다. 이정표구현 및 과실은 만 처리합니다. 기술 작업. 사실, 그러한 동기 부여 체계를 구현할 때 복잡성과 중요성의 정도에 따라 프로젝트 작업을 분류하는 데 특정 어려움이 발생합니다. 또한 리소스 문제가 발생할 위험이 있습니다. 예를 들어 프로세스를 설명하기 위해 전문가가 필요하고 모든 주요 직원이 바쁠 것입니다. 낮은 자격을 가진 직원을 사용하는 것은 불가능합니다. 이렇게하면 생성 된 동기 부여 시스템이 파괴됩니다.
프로젝트 리더의 동기 부여
동기 부여의 기본 원칙은 직원에게 직접 위임 된 작업의 결과에 대해서만 인센티브 또는 처벌을 부과해야한다는 것입니다. 따라서 프로젝트 관리자는 프로젝트 전체(또는 하위 프로젝트)의 구현에 대해 보상을 받아야 합니다.
가장 일반적으로 사용되는 재정적 인센티브 메커니즘은 다음 지표를 기반으로 보너스 계산을 제공합니다.
이익(프로젝트 수익과 전체 비용 할당 방법을 사용하여 계산된 비용의 차이), 또는 공헌 이익(프로젝트 수익과 변동 비용으로 계산된 비용의 차이);
비용 절감.
한 방법 또는 다른 방법의 선택은 프로젝트 관리자의 역할과 기여도에 따라 다릅니다. 프로젝트 관리자가 프로젝트 구현에 대해서만 책임이 있고 이익이 간접적으로만 작업 결과에 의존하는 경우(프로젝트 비용을 책임지기 때문에) 보너스는 비용 절감을 기반으로 해야 합니다. 프로젝트 수익은 다양하기 때문에 보너스를 기반으로 하는 보너스는 더 "수익성 있는" 프로젝트를 위한 경쟁으로 이어질 수 있습니다. 어떤 경우에는 이것이 긍정적인 역할을 하지만 항상 적은 것은 아닙니다. 수익성 있는 프로젝트덜 중요합니다. 기업의 IT 서비스를 포함하여 회사의 여러 부서에서 비용 절감을 기반으로 한 보너스가 유일하게 가능합니다. 부서(IT 서비스)는 서비스 판매로 이익을 얻지 못하기 때문입니다.
2.2 프로젝트를 위한 보너스 기금의 구성 및 분배
프로젝트에 대한 보너스 기금은 달성한 이익 또는 비용 절감을 기반으로 형성됩니다. 프로젝트에 대한 계획 이익은 계획 단계에서 설정되고 완료 단계에서 실제 이익 금액이 고려됩니다. 비용 절감은 프로젝트 구현 과정에서 발생합니다. 이를 결정하려면 먼저 비용 계획 프로세스를 고려해야 합니다.
프로젝트를 계획할 때 수행된 작업의 예상 비용(비용 추정)이 계산되고 위험이 결정됩니다(그림 1.1). 이를 충당하기 위해 관리 준비금이라고도 하는 준비금이 계산됩니다.
관리 준비금 - 프로젝트를 위한 자원 준비금: 임시, 금전적, 노동, 관리자가 프로젝트에 약속한 것으로, 관리자 또는 그의 동의가 있는 경우에만 처분할 수 있습니다. 실제로 관리 예비비는 전체 프로젝트 자원의 약 15%입니다. 위험 수준이 높은 프로젝트에 대한 관리 준비금은 지정된 값보다 훨씬 높습니다.
또한, 프로젝트 비용 견적 및 적립금은 프로젝트 디렉터와 합의합니다. 프로젝트 유형, 고객과의 관계 기록 및 기타 매개변수에 따라 프로젝트 관리자는 관리 준비금을 결정합니다. 비용 견적 및 관리 예비비를 기반으로 프로젝트 예산이 구성되며 이는 기간에 따른 비용 분배를 나타냅니다.
예상 비용, 예산 및 준비금의 수정은 프로젝트의 상당한 변경이 있는 경우에만 이루어집니다. 수정 기준은 프로젝트가 열릴 때 설정됩니다(예: 계획 비용이 관리 예비비의 50% 이상 변경됨).
보너스 펀드(PF)의 가치는 다음과 같이 계산할 수 있습니다.
PF = (비용 추정치 + 준비금 + 관리 준비금 - 실제 비용) * (1 - 지연 * 지연 요소).
여기서: 실제 비용 - 프로젝트에서 실제로 발생한 비용 지연 - 일정 기간(예: 며칠 또는 몇 주) 프로젝트 완료 지연
쌀. 1.1 - 프로젝트의 보너스 펀드 형성 과정
지연 계수 - 한 지연 기간 동안 보너스 기금이 감소하는 비율(예: 0.1).
프로젝트 보너스 기금 분배
프로젝트 및 회사의 상황에 따라 보너스 기금은 프로젝트 관리자 또는 프로젝트 디렉터의 결정에 따라 프로젝트 팀원에게 분배됩니다. 동시에 기금의 일부는 프로젝트 수행 중에 두각을 나타낸 직원을 포상하는 데 사용할 수 있습니다. 이 부분은 프로젝트 디렉터 또는 프로젝트 관리자가 수정합니다. UKP에 대한 동기 부여 시스템 개발 계획은 그림 1.2에 나와 있습니다.
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프로젝트 관리는 참가자로부터 개발된 피드백과 함께 운영 활동을 수반하는 시스템입니다. 프로젝트에 들인 노력에 대해 팀원들에게 보상을 제공하는 데 PM과 회사 전체의 커뮤니케이션이 표현됩니다. 또한 사업 발전으로 이어지는 독특한 행동에 감사를 표합니다. 팀 동기 부여는 프로젝트의 목표와 목표를 달성하기 위한 기본적 집단적, 개별적 영감의 메커니즘입니다.
동기 부여에서 작업 접근의 장점
동기 부여는 여러 면에서 자극과 다릅니다. 우선, 동기 부여는 프로젝트 이벤트에 사람으로 참여하는 고유한 관심을 기반으로 합니다. 둘째, 자극과 달리 동기부여는 긍정적인 것이 특징이며 부정적인 평가는 배제된다. 셋째, 동기 부여의 방향은 개인과 그의 요구를 충족시키는 것을 목표로합니다. 내부 업무이는 비즈니스 요구만큼 명확하지 않습니다. 회사의 발전을 관리하기 위해 이러한 차이점은 특별한 의미를 갖습니다.
디자인 교리는 작업 관리 방법의 사용을 포함합니다. 이 방법은 그 섬세함 때문에 높은 온도사람의 내면 세계에 대한 명확성과 존중은 매우 중요합니다. 작업 패러다임은 개발 목표를 달성하기 위한 가장 조화로운 잠재력을 가지며 특정 솔루션에 매우 적합합니다. 즉, 통제의 대상으로서의 과업은 동기부여의 기회에 유익한 영향을 미친다.
그것은 무엇으로 표현됩니까? 비즈니스 및 리더의 이해 관계 메시지로서의 프로젝트 목표는 새로운 한계에 도달하려는 의도를 반영합니다. 그리고 여기에서 책임 있는 자원에 대한 압력은 최소화됩니다. 그들은 책임을 지도록 강요받지 않습니다. 프로젝트 작업의 결과가 올바르게 공식화되고 수행자가 제 시간에 목표를 달성하지 못할 위험을 평가할 수 있다면 그의 행동은 간단합니다. 모든 찬반 양론을 저울질하여 사람은 거부하거나 수락 할 수있는 기회가 있습니다.
이것은 대부분의 회사가 특히 운영 모드에서 계속 유지되는 기능적 패러다임과 대조적으로 접근 방식의 주요 이점입니다. 기능에는 프로젝트의 결과에 대한 시작, 끝, 참조점이 없습니다. 활동의 운영 컨텍스트는 선험적으로 기능적 의무에 접한 작업을 수행하는 직원에게 압력을 가한다고 가정합니다. 이것은 정의되지 않은 함수의 특성 때문에 정확히 허용됩니다.
작업이 완벽하게 맞습니다. 디자인 모델관리 및 현대 수준의 동기 부여 필요. 회사의 작업은 사람들의 내부 태도, 삶의 가장 깊은 작업(경력, 지식, 수입, 역동성 등)과 연결할 수 있는 기회를 제공합니다. 사람에게 가장 강력한 동기 부여는 자신이 하고 있는 사업이 "투명하고" 그에게 유용하며 모든 위험을 고려한다는 사실에서 오는 편안함입니다.
금전적 동기를 위한 예산
성공 요인 중 프로젝트 활동논쟁의 여지가 없는 가장 좋아하는 것은 일반적으로 그리고 각 개별 프로젝트에 대해 잘 개발된 동기 부여 시스템입니다. 이 문제에서 금전적 방법만이 주도적인 역할을 하는 것은 아니라는 점에 유의해야 합니다. 잘 수립된 리더십 정책도 중요합니다. 일부 관리자는 프로젝트 실행이 이미 기능적 책임부하직원.
그러한 질문의 공식화에 동의할 수는 있지만 개별적인 경우에 한합니다. 이것이 언제 가능합니까? 예를 들어 프로젝트 큐레이터를 생각해보십시오. 실제로, 그러한 리더의 수준의 세부 사항은 KPI를 판단하는 것을 가능하게 하며, 그 구성에는 프로젝트 프로세스의 성공에 대한 지표가 포함됩니다. 이러한 성과 지표 세트는 이미 현재 개발 목표를 충족하기에 충분합니다.
할당된 동기 부여 예산 없이 프로젝트 활동을 수행하는 것이 허용됩니까? 대답하려면 몇 가지를 알아야 합니다. 첫째, 활동의 적용된 조직 구조가 중요합니다: 프로젝트, 기능 또는 매트릭스(매트릭스 구조 유형 포함). 둘째, 중요한 것은 기업 문화회사를 지배합니다. 예를 들어, 관료적 문화는 개발 목표를 달성하기 위해 예산이 없는 접근 방식을 취하는 경향이 있습니다.
동기 부여 포트폴리오의 현재 수준은 운영 및 생산 및 프로젝트의 두 부분으로 나뉩니다. 또 다른 질문은 프로젝트의 성공을 위한 보상금 지급을 연기할 수 있는지 여부다. 예, PM 보상과 관련하여 가능하고 때로는 유용합니다. 프로젝트 완료 시점과 PM이 제품 사용자에게 책임을 전가하는 시점을 정하기 어려운 경우 관리상의 문제가 있다. 프로젝트 헌장에 명시된 프리미엄 계산 완료가 약간 지연되면 지정된 생산량에 대한 생산량을 보장하는 데 도움이 될 수 있습니다.
보상 시스템 관리
PM과의 계약을 통해 프로젝트에 보상 시스템을 구축하는 것이 좋습니다. 필수 조건그러한 합의는 목표에서 시작하여 성공 평가 기준으로 끝나는 프로젝트 헌장에 이미 명시되어 있습니다. 그러나 동기 부여 메커니즘은 헌장에 포함될 수 없습니다. 따라서 프로젝트 관리자와 직접 또는 큐레이터를 통해 동기 부여 활동 수행 조건을 지정하는 별도의 계약을 체결하는 것이 좋습니다.
PM과의 관계에 대한 동기 부여 모델
예를 들어 판매 구현 및 개발을 위한 프로젝트를 예로 들어 보겠습니다. 신제품. 그러한 작업에는 상당히 미묘한 동기 부여 체계가 내재되어 있습니다. 때로는 몰도바 공화국과의 다단계 협상에서 목표 구성, 프로젝트 이벤트 및 신제품 판매 역학을 정확하게 확인하는 것이 필요합니다. 이는 제품이나 서비스가 첨단 기술이고 시장에 새로 출시된 경우 특히 중요합니다. PM, 출연자의 동기는 그러한 프로젝트에서 탈선하기 쉬운 것으로 알려져 있습니다. 한두 번의 실패, 그리고 사람들을 고무시키고 고무시키는 일은 처음부터 다시 시작해야 할 것입니다.
큐레이터는 그의 앞에 그가 함께 일하게 될 프로젝트 관리자의 귀중한 초상화를 가지고 있어야 합니다. 비금전적이고 보상적인 동기 부여 자원을 무시하는 것은 불가능합니다. 이것은 경력 발전, 추가 교육을 받을 수 있는 기회, 이미지 향상, 전문적인 환경에서의 지위를 나타냅니다. 그리고 앞으로의 창조에 대한 PM의 관심도 배제할 수 없다. 자신의 사업프로젝트와 관련된 주제에 대해.
이미 헌장 및 동기 부여 계약을 개발하는 단계에서 PM이 비즈니스 관심을 갖고 있음이 분명합니다. 동시에 지분이 너무 높아 다른 후보가 없습니다. 위의 경우 제휴 제도를 사용하는 것이 편리합니다. 관리자를 비즈니스에 초대하는 것은 너무 이르지만 프로젝트의 수익을 공유하는 파트너십 모델을 제공하는 것은 상당히 합리적입니다.
설정된 목표에 따라 주요 작업은 하위 작업으로 분해됩니다. 작업과 작업의 고립 된 결과 모두 동기 부여가 필요한 지표가 있습니다. 프로젝트 이벤트의 모든 참가자에게 주의를 기울여야 하며 인센티브 조치를 적용해야 합니다. 공통 결과에 대한 단일 가치 체계의 상호 작용만이 복잡한 효과를 주기 때문에 이것은 분명히 충분하지 않을 것입니다. 다음은 동기 부여 솔루션을 찾기 위해 프로젝트 프로세스의 다양한 참가자에게 적용할 수 있는 지표 표입니다.
프로젝트 참여자를 위한 동기 지표
단일 가치 시스템은 올바른 작업 설정을 기반으로 만 사람들을 통합 할 수 없습니다. 결론은 간단합니다. 프로젝트 팀의 효과가 필요합니다. 팀은 목표의 통일성, 개인 및 집단 결과에 대한 각각의 통합된 책임으로 구별됩니다. 팀 고유의 협력, 커뮤니케이션 및 시너지 효과도 널리 알려져 있습니다.
프로젝트 팀의 동기 부여 기능
공동 작업의 맨 처음에 팀의 첫 번째 회의가 매우 중요합니다. 이 시점에서 프로젝트 팀은 프로젝트 자체에 대한 비전, 완료 후 전체 결과가 무엇인지 공식화해야 합니다. 각 팀 구성원에게는 때때로 닫혀 있는 자신의 목표가 있음을 기억해야 합니다. 각 수행자는 자신의 충족되지 않은 요구 사항이 있거나 부분적으로 만족합니다. 그러한 순간의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.
당시 큐레이터로서 정해진 순서에 따라 행동했다. 먼저 시리즈를 실행했습니다. 개별 회의첫 번째 회의에 개인적으로 초대된 프로젝트 팀의 구성원과 함께. 그런 다음 가장 중요한 첫 번째 만남, 매우 흥미진진한 행사가 있었습니다. 회의에서 나는 서두르지 않고 프로젝트 헌장을 엄숙히 낭독하고 각 참가자에게 프로젝트의 중요성에 대해 질문했습니다.
질문에는 내적인 힘이 있었기 때문에 팀의 각 구성원이 잠시 멈췄습니다. 모두가 명쾌한 대답을 할 수는 없었다. 모든 것은 생성 된 분위기에 달려 있습니다. 응답은 처음에는 느리고 불명확하게 시작되었지만 거의 항상 작은 기적이 일어났습니다. 사람들은 분명하고 분명하게 진심으로 말하기 시작했습니다. 열린 가치 지향프로젝트의 목표에 매우 가까웠습니다.
나에게 이 순간은 첫 번째 동기부여의 사건이었다. 유기체처럼 프로젝트 팀이 생기며 사람들이 참여하게 되었습니다. 다른 모든 사람들은 결과적으로 프로젝트에서 무엇을 얻고자 하는지에 대한 질문에 자신과 동료를 위해 대답해야 했습니다. 그는 이번 작품에서 어떤 역할을 맡게 될까요? 이 비전은 집합적이었고 그 자체로 비록 작지만 엄청난 노력에 대한 투자를 장려할 수 있었습니다. 경로의 끝에는 팀이 원하는 결과를 얻고 내부 목표를 달성하며 공통 문제를 해결할 수 있다는 공통된 믿음이 있었습니다.
PM은 전체 프로젝트 팀의 성과를 촉진하는 보상 시스템을 운영할 책임이 있습니다. 회의의 주요 방향은 이벤트 통제, 계획 및 일정 조정, 팀 격려 및 영감입니다. 동시에 프로젝트 회의의 "벽" 뒤에는 작업에 대한 직원의 개별적인 기여를 자극하는 작업이 항상 있습니다. 일반적으로 사람들과의 상호 작용에는 다음이 포함됩니다.
- 성공적인 수행자에게 개인적으로 감사의 표시를 기능 관리자에게 보내는 편지 형식으로, 저명한 사람이 나열된 팀에 보내는 등
- 팀 회의에서 의장의 기능에 대한 임시 임무 도입. 그러한 임무에 대한 프로젝트의 작업에 대한 근면 지도자의 임명.
- 다른 수행자가 프로젝트 작업의 구현 평가에 참여하도록 초대합니다.
- 상황 및 작업 유형의 변화 동안 수행자의 심리적 이완을 위한 프로젝트 활동의 사용.
- 회사의 업무 및 문제에 대한 비전 확장, 부서 간 관계의 그림. 이를 통해 잠시 동안 눈가리개와 일상을 제거할 수 있습니다.
- 일상적인 기능을 넘어 새로운 활동 영역으로의 돌파구로 작업장에서의 후속 효과.
- 상품 추가 일레크리에이션, 훈련 기회 및 전문 프로필 변경.
- 새로운 만남과 소통.
- 업무 및 비즈니스 개발 참여에 대한 인식을 통해 만족도를 높입니다.
- 하드의 조합과 유연한 일정존재와 일.
개별 보상 문제는 매우 섬세하고 "맛있습니다". 가능하다면 리더와의 협력이 어려운 경우를 제외하고 이 방향의 조치를 광고해서는 안 됩니다. 프로젝트 팀원들 사이에서 부주의는 부당함과 부당한 질투를 유발할 수 있습니다. 그러나 집단적 동기와 개별적 동기를 능숙하게 조합하면 항상 좋은 결과를 얻을 수 있습니다. 회사 및 별도의 프로젝트 관리 수준에서 참가자의 동기 부여 시스템을 정기적으로 평가하는 것이 좋습니다. 이러한 스코어카드의 예가 아래에 나와 있습니다.
프로젝트 동기 부여 시스템 평가표 예시
프로젝트의 목적상 리소스 내용이 중요합니다. 올바른 동기강력한 "구성의 기관차"로서의 책임있는 자원을 사용하면 문제없이 최적의 예산으로 작업을 해결할 수 있도록 모든 자원을 구축하고 사용할 수 있습니다. 동기 부여는 기술이자 동시에 예술입니다. 기술은 작업 관리 원칙에서 알고리즘을 가져오고 예술은 큐레이터와 프로젝트 관리자의 선조 창의성에서 가져옵니다. 이 기사에 요약된 그러한 창의성의 뉘앙스를 인식하면 실제로 개발을 위한 좋은 자극을 받게 될 것입니다.
프로젝트 동기 부여 작업
비고 1
프로젝트 팀의 동기를 관리하는 목표는 팀 구성원의 효율성을 높여 프로젝트 수행의 품질을 향상시키는 것입니다.
일반적으로 현대 조직은 다음 중 하나를 사용합니다. 공통 시스템, 조직의 모든 직원에게 균일한 접근 방식을 설정하거나 주요 동기 부여 시스템에 추가되는 실제 프로젝트 동기 부여.
프로젝트 동기 부여의 주요 작업:
- 프로젝트의 목표와 목표를 적시에 고품질로 달성하기 위한 프로젝트 팀의 동기 부여, 프로젝트에 관련된 부서 간의 효과적인 상호 작용, 높은 규율
- 인사 결정, 보수 또는 처벌 결정, 추가 교육을위한 기반 형성;
- 프로젝트 팀장으로부터 적시에 피드백을 받습니다.
프로젝트 동기 부여의 특징
실제로 대부분의 현대 조직효율성이라는 견해를 견지하다 금전적 보상활동 유형에 관계없이 높음. 따라서 개별 지표가 결정되며 달성 정도는 프로젝트 팀의 상을 계산하는 기준이 됩니다. 그러나 프로젝트 활동의 특성으로 인해 이러한 형태의 동기 부여가 항상 예상한 결과를 가져오는 것은 아닙니다.
기본 특징프로젝트 동기를 다음과 같이 부를 수 있습니다.
- 문제를 해결하기 위한 조치의 높은 수준의 불확실성;
- 프로젝트의 최종 결과의 중요성은 중간 결과의 달성보다 훨씬 높습니다.
- 회사 또는 활동의 별도 영역의 변경 규모;
- 다양한 자격과 직업을 가진 사람들이 프로젝트의 개별 단계를 수행하는 데 참여할 수 있습니다.
- 유효성 특정 기간개별 단계의 구현과 전체 프로젝트 모두.
프로젝트 활동의 특수성은 프로젝트 팀에게 동기를 부여하기 위해 특별한 접근 방식을 사용함을 의미합니다.
프로젝트 팀 동기 부여의 형태 선택
현재 널리 사용되는 WP1 시스템은 다음과 같은 여러 가지 이유로 프로젝트 동기 부여의 정의로 완전히 적합하지 않습니다.
- 프로젝트 팀의 구성원이 예산이나 건설 작업 완료 기한과 같은 기본 지표의 수준에 항상 영향을 미칠 수 있는 것은 아닙니다.
- 낮은 수준의 지표는 작업 진행 상황을 반영하지 않으므로 프로젝트의 효율성을 객관적으로 반영하지 않습니다.
- 이러한 형태의 동기 계산은 회계 시스템에 상당한 부하를 주어 프로젝트 시기에 영향을 미칠 수 있습니다.
프로젝트의 불확실성이 높을수록 동기는 결과에 덜 집중됩니다. 이 경우 스킬이나 역량에 따라 동기 부여를 적용하는 것이 좋습니다.
비고 2
동기 부여 계획의 중요한 측면은 또한 프로젝트 팀 구성원의 장점과 경력 성장의 전망에 대한 인식이어야 합니다.
프로젝트의 이정표는 프로젝트 팀을 평가하고 보상하기 위한 "자연스러운" 시점 역할을 합니다. 프로젝트 구현의 한 단계 또는 다른 단계를 완료하는 것은 프로젝트 팀 구성원에게 보상을 제공하는 가장 확실한 기회입니다. 중요한 점프로젝트 동기 부여 시스템을 개발할 때 객관적인 평가 조직 구조회사 및 프로젝트 팀의 작업 조직.
예를 들어, 기능적 구조유용하고 효율적인 사용 다양한 형태개인 동기 부여 및 프로젝트 동기 부여를 위해서는 집단 수준에서 팀 빌딩 및 보너스 메커니즘을 사용하는 것이 좋습니다.
프로젝트 팀의 동기를 관리하는 목표는 프로젝트 직원의 효율성을 높여 프로젝트 수행의 품질을 향상시키는 것입니다. 조직은 프로젝트 팀에 동기를 부여하기 위해 두 가지 시스템 중 하나를 선택할 수 있습니다.
- 현재 전 직원을 대상으로 하는 동기 부여 시스템에 추가로 사용하는 프로젝트 동기 부여 시스템
- 모든 직원을 위한 획일적인 접근 방식과 동기 부여 원칙을 사용하는 일반적인 동기 부여 시스템
프로젝트 동기 부여 작업
프로젝트 팀의 동기를 관리하는 작업은 다음과 같습니다.
- 프로젝트 작업의 고품질 및 적시 완료에 대한 프로젝트 팀의 동기 부여, 프로젝트에 참여하는 부서 간의 효과적인 상호 작용, 높은 레벨학문
- 인사 결정의 기초 형성, 추가 교육 결정, 보수, 처벌
- 프로젝트에 대한 직원의 작업에 대해 관리자로부터 피드백 받기
프로젝트 팀의 동기를 관리하는 프로세스
조직에서 프로젝트 팀의 동기를 관리하는 프로세스는 다음과 같은 하위 프로세스로 구성됩니다.
- 프로젝트의 정의 주요 지표효율성(KPI)
- 프로젝트 KPI 평가
- 보너스 요인의 결정
- 프로젝트 참가자에 대한 보너스 계산
- 보너스 지불 조직
핵심 성과 지표
2 또는 3가지 유형의 KPI가 프로젝트 보너스 요인을 계산하는 데 사용됩니다.
- 프로젝트 KPI– 결과 달성, 달성된 결과의 품질 및 적시성 측면에서 프로젝트 구현의 효율성을 결정합니다. 지표는 모든 팀과 프로젝트 직원에게 동일합니다. 대부분의 경우 프로젝트의 KPI를 결정하기 위해 전략 및 전술 수준의 문서에 정의된 KPI가 사용됩니다(수준에 대해 자세히 알아보기)
- 이벤트 블록의 KPI(선택 사항) - 측정 블록 결과의 품질과 적시성 달성 측면에서 측정 블록(프로젝트의 기능적 부분) 구현의 효율성을 결정합니다. 표시기는 해당 이벤트 블록의 모든 수행자(팀)에 대해 동일하고 모든 이벤트 블록에 대해 고유합니다(이 수준은 가장 큰 프로젝트에 할당됨)
- 개별 KPI- 통제 이벤트 및 지침 구현의 품질 및 적시성, 다른 프로젝트 참가자와의 상호 작용 효율성, 보고 적시성 측면에서 프로젝트 참가자의 개별 효율성을 결정합니다. 지표는 각 프로젝트 참가자마다 고유합니다.
프로젝트 활동 참가자에 대한 보너스 계수는 프로젝트 KPI, 활동 블록의 KPI(이 레벨을 사용할 때) 및 가중치 계수를 기반으로 하는 개별 KPI를 기반으로 계산됩니다. 디렉터 및 프로젝트 관리자의 경우 프로젝트의 KPI가 최대 가중치를 가지며 집행자의 경우 개별 KPI가 최대 가중치를 갖습니다.
회사 "프로젝트 서비스"의 서비스
회사 "Project Services"는 경험을 갖춘 전문 컨설턴트를 제공합니다. 프로젝트 동기 부여 시스템 구축, KPI를 기반으로 하는 조직을 위한 통합 인사 동기 부여 시스템.
