조직의 인적 자원 관리. 조직의 인적 자원 관리 시스템

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소개

2장 효과적인 관리 최적화 인적 자원으로

2.1 워크플로를 자극하는 방법

2.2 노사관계

2.3 고통 없는 해고. 아웃플레이스먼트

결론

중고 문헌 목록

소개

기업(조직, 기업)의 성공은 그 기업에 고용된 직원에 의해 보장됩니다. 그렇기 때문에, 현대적인 개념엔터프라이즈 관리에는 많은 기능 영역 할당이 포함됩니다. 경영활동생산의 인사 구성 요소 관리와 관련된 것 - 기업의 직원.

모든 기업에서 생산과 직원 자신의 이익을 고려하여 직원의 고용을 보장하기 위해 직원의 효과적인 선택, 고용 및 배치 시스템에서 직원 수를 결정할 필요가 있다는 것은 매우 자연스러운 일입니다. 성과에 따른 보수, 직원 승진, 제도 작업 동기, 근로자의 개별 문제를 고려하여 생활 조건 및 레크리에이션 등을 개선합니다.

1960년대와 1980년대에 인적 요소에 대한 관심이 높아짐에 따라 기업의 사회 계획 및 인력 관리의 이론과 실천이 발전했습니다. 그 해의 과학 문헌은 다양한 사회 및 사회 심리적 요인에 대한 연구 결과와 집단 활동의 질적 특성에 미치는 영향을 반영했습니다. 동시에, 노동 집단의 활동은 모든 자원의 비용을 최소화하면서 유리한 도덕적, 심리적 창조를 창출하면서 높은 결과를 얻는 것으로 구성된 사회 경제적 목표의 체계적인 달성을 목표로해야한다고 가정했습니다. 높은 매력과 만족도를 결정하는 기후, 인센티브 및 근무 조건 팀의 모든 구성원. 작업 집단의 기능 형성 및 조직, 사회 경제적 발전 관리, 팀의 조직, 경제 및 사회 심리적 관계 및 규정 (자치 정부의 형태 및 방법, 개발 노동력, 팀 구성원의 창의적 및 사회적 활동, 물질적 및 도덕적 인센티브, 노동력의 사회 심리적 분위기 등).

국가 전환 시장 관계기업 경쟁력의 조건으로 생산 효율성을 높이기 위해 인사 관리의 개념, 인사 관리 작업의 실질적인 구현을 위한 수단과 방법의 선택을 근본적으로 변경했습니다.

기업(조직, 기업)의 성과는 물론 인사관리의 경제적 측면의 영향을 계속 받고 있다. 직원 수의 형성, 전문 및 자격 구성 (적용 장비, 기술, 생산 및 노동 조직과 함께), 효과적인 사용시간별, 자격별, 학력별 등 그러나 점점 중요해지고 있다. 사회적 지향인사 업무에서 직원의 이익을 고려한 인사 정책의 강조 변경, 더 높은 성과를위한 조건으로 노동 동기 부여. 새로운 경제 조건은 새로운 이론적 전제뿐만 아니라 새로운 기술인력 자체.

생산의 생성은 항상 기업(회사)에서 일하는 사람들과 관련이 있습니다. 생산 조직의 올바른 원칙, 최적의 시스템 및 절차가 중요한 역할을 합니다. 그러나 생산 성공은 특정 사람들, 지식, 능력, 자격, 규율, 동기 부여, 문제 해결 능력, 학습에 대한 수용성에 달려 있습니다.

동시에 노사 관계는 아마도 기업가 정신의 가장 어려운 문제일 것입니다. 특히 회사 직원이 수십, 수백, 수천 명으로 구성된 경우에는 더욱 그렇습니다. 노사관계는 노동과정의 조직화, 인력의 훈련 및 채용, 최적의 시스템 선택과 관련된 광범위한 문제를 다루고 있습니다. 임금, 기업에서 사회적 파트너십 관계의 생성.

따라서 기업이 효과적으로 일하기 위해서는 다양한 인사 관리 방법을 사용하여 직원의 활동을 지속적으로 모니터링하면서 직원의 업무를 적절하게 구성해야합니다.

과학기술발전의 현단계에서 사람의 역할은 매우 중요합니다. 오늘날 그것은 경쟁자와의 싸움에서 모든 회사의 주요 전략적 자원입니다. 이것은 그의 창의적 능력 때문이며, 이는 이제 모든 활동의 성공을 위한 결정적인 조건이 되고 있습니다.

현대 시장, 그 기능의 경쟁적 형태는 "인적 자원"에 대한 태도와 경쟁력에서의 역할을 근본적으로 변화시켰습니다.

인적 자원 관리는 특정 기능의 수행과 이 활동에 관련된 사람들에게 특별한 자질이 있어야 하는 특별한 유형의 관리 활동입니다. 인사 관리는 조직에 필요한 기술과 능력을 제공하고 직원들 사이에서 이러한 기술을 사용하려는 욕구를 유지하는 것입니다. 조직은 직원의 선택, 개발, 평가 및 보상을 위한 특수 시스템을 만들어 이 문제를 해결합니다.

인사 관리는 조직에서 요구하는 인력의 선택 및 유지, 전문 교육 및 개발, 조직의 목표 달성 측면에서 각 직원의 활동 평가로 구성되어 행동을 바로 잡을 수 있습니다. , 노력에 대한 직원의 보수.

성공적으로 발전하기 위해 조직은 직원의 선택, 교육, 평가 및 보수를 관리해야 합니다. 이러한 프로세스를 구성하기 위한 방법, 절차, 프로그램을 만들고 사용하고 개선합니다.

이전에는 인건비가 불필요한 비용으로 간주되었지만 인적 자본에 대한 투자는 주요 수익원으로 간주됩니다. 이러한 투자는 창의성 개발을 위한 조건을 만드는 것을 목표로 합니다.

직원은 문제를 독립적으로 해결할 수 있는 능력이 있고 주관적인 이해 관계가 있으며 관리의 영향에 매우 민감하고 요구 사항에 대해 비판적이기 때문에 조직에서 가장 관리하기 어려운 대상입니다.

이 경제 발전 단계의 리더십, 회사 경영에서 중요한 문제 중 하나는 직원과의 작업 분야에서의 문제입니다.

인사 관리 시스템의 주요 임무는 다음과 같습니다. 조직에 자격을 갖춘 직원을 제공합니다. 직원의 지식과 경험을 효과적으로 사용하기 위해 필요한 조건 조성; 보수 및 동기 부여 시스템 개선; 직원의 내부 이동 및 경력 관리; 직원들에게 능력을 향상시킬 수 있는 기회를 제공합니다.

제1장 인적자원관리의 요소와 방법

1.1 인사관리에 대한 관리자의 역할과 책임

HR은 젊은 직업입니다. 일종의 관리 활동으로 지난 세기 말에 시작되었습니다. 산업 사회학과 심리학을 전공한 인적 자원 전문가의 등장은 전통적인 형태의 혁신을 의미했습니다. 인사 업무. 그 전에 인사 작업이 회계, 통제 및 행정(행정) 활동과 관련된 인사 서비스의 직원(및 책임자)뿐만 아니라 다양한 수준과 직급의 라인 관리자의 기능이었다면 관리(직원) ​​기능의 출현 인적 자원 조직의 적절한 수준을 보장하는 것과 관련하여 업무 범위를 크게 확장하고 이러한 관리 방향의 중요성을 높였습니다. 인사 관리의 형성과 관련된 현대 관리 시스템의 전문 직원 활동으로 인사 관리의 출현과 함께입니다.

관리자가 수행하는 다섯 가지 주요 기능은 계획, 조직, 모집, 지시, 통제입니다. 이러한 기능이 함께 관리 프로세스를 구성합니다. 위의 각 기능에는 다음이 포함됩니다.

계획: 목표 및 표준 설정, 규칙 및 일련의 작업 개발, 계획 개발 및 미래의 일부 기회 예측

조직: 각 부하에 대한 특정 작업 설정, 부서로 분할, 권한의 일부를 부하 직원에게 위임, 정보 관리 및 전송 채널 개발, 부하 업무 조정

인사 관리: 적합한 후보자에 대한 기준 결정, 적합한 직원 선택, 직원 선택, 작업 기준 설정, 직원에 대한 보상, 성과 평가, 직원 컨설팅, 직원 교육 및 개발 문제 해결

리더십: 직원들이 업무를 수행하도록 하는 문제 해결, 도덕적 지원 제공, 부하 직원에게 동기 부여

통제: 판매 할당량, 품질, 생산성 수준과 같은 기준을 설정합니다. 이러한 표준에 대한 작업 성과의 준수 확인; 필요한 경우 조정하십시오.

인사 관리(인사 관리로 더 ​​잘 알려짐)는 관리자가 직원과 함께 작업할 때 사용해야 하는 개념 및 방법에 해당합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

직무 분석(각 직원의 업무 성격 파악)

인력 충원 계획 및 취업 후보자 채용

후보자 선정;

신입사원 오리엔테이션 및 교육

급여 관리;

동기 부여 및 혜택 제공

성능 평가;

의사소통;

교육 및 개발;

직원들 사이에 책임감을 조성합니다.

근로자의 건강과 안전;

불만 처리 및 노사 관계.

소규모 조직에서는 라인 관리자가 도움 없이 모든 HR 관련 업무를 수행할 수 있습니다. 그러나 조직이 성장함에 따라 HR 관리자의 도움, 전문 지식 및 조언이 필요합니다.

인사 관리 또는 기타 인적 자원 관리는 관리자가 직원과 함께 작업할 때 사용해야 하는 개념 및 방법에 해당합니다.

관리자는 훌륭한 계획을 세우고, 명확한 조직도를 작성하고, 고급 회계를 사용하여 모든 것을 올바르게 할 수 있지만 여전히 관리자로서 실패할 수 있습니다(잘못된 사람을 고용하거나 부하 직원에게 부적절하게 동기를 부여함으로써). 반면에 많은 관리자는 비전통적인 조직 또는 관리 계획을 사용할 때만 성공합니다. 그들은 올바른 직업에 적합한 사람을 고용하고 동기를 부여하고, 평가하고, 개발할 수 있기 때문에 성공합니다.

모든 관리자는 채용, 인터뷰, 선택 및 교육과 같은 프로세스에 어떤 식으로든 관여하기 때문에 어떤 의미에서는 HR 관리자입니다. 많은 회사에는 자체 HR 관리자가 있는 HR 부서가 있습니다. 이러한 관리자의 책임은 무엇이며 이러한 책임이 인사와 관련하여 라인 관리자의 책임과 어떻게 일치합니까? 이를 위해서는 관리의 "선형" 및 "인적" 측면이 무엇을 포함하는지 이해해야 합니다.

인적 자원 관리에서 라인 관리자는 무엇을 담당합니까?

주요 지침에 따라 사용되는 라인 관리자의 임무 목록 큰 회사, 효과적인 인적 자원 관리를 위해:

1. 적절한 사람들을 적절한 직업에 배치합니다.

2. 조직에 새로운 직원을 유치합니다.

3. 새로운 직업에 대한 근로자 교육.

4. 각 직원의 작업 품질 향상.

5. 창조적 협력의 분위기를 조성하고 직원 간의 좋은 관계를 발전시킵니다.

6. 회사의 정책 및 일련의 조치에 대한 해석.

7. 인건비 관리.

8. 각 개인의 능력 개발.

9. 부서의 도덕적 분위기 조성 및 유지.

10. 직원의 건강과 신체 상태를 돌본다.

HR 관리자는 무엇을 담당합니까?

인적 자원 관리자는 다음 세 가지 기능을 수행합니다.

1. 선형 기능 - 부서 및 서비스 직원의 행동 방향. 그들은 HR 부서 내에서 라인 권한을 가지고 있습니다. 인사 이사는 모든 HR 문제에 대해 고위 경영진에게 접근할 수 있습니다. 결과적으로 인사국장의 '제안'은 위에서 내려오는 명령으로 보는 경우가 많다. 이러한 권한은 종종 상급자가 인력 문제를 처리할 때 직면하는 어려움을 극복하는 데 많은 비중을 차지합니다.

2. 조정 기능 - 기능 제어라고 하는 직원의 조치를 조정합니다.

3. 인사(서비스) 기능 - 라인 관리자의 서비스. 이러한 기능은 직원의 채용, 교육, 평가, 보상, 토론, 승진 및 해고를 지원하는 것입니다.

라인 관리자와 HR 관리자 간의 협업.

인사 관리 연구소는 인사 관리에 대해 다음과 같이 정의했습니다. 전문 전문가프레임별로. 이것은 직장에 있는 사람들과 기업에 있는 사람들의 관계를 다루는 관리의 일부입니다. 인적 자원 관리는 효율성과 형평성을 보장하는 것을 목표로 하며 이러한 목표 중 어느 것도 다른 것을 고려하지 않고는 성공적으로 달성될 수 없습니다. 인적 자원 관리는 기업의 팀을 구성하는 남녀 모두를 효과적인 조직으로 통합하려고 합니다. 개인으로서 모든 사람에게 성공적인 업무를 위한 최고의 기회를 제공합니다. 그리고 작업 팀의 일원으로서. 직원들에게 공정한 규칙과 조건과 직업 만족도를 보장하기 위해 노력합니다.”

사람과 작업할 때 관리자의 작업은 그룹(부서, 소분류) 관리에 중점을 둡니다. 관리자는 조직 전체의 인사정책을 이해하고 있어야 하며, 주요 관심사는 팀의 관리입니다.

HR전문가의 활동을 조직의 인사관리의 모든 문제를 책임지는 사람으로 오해하여 작은 문제를 해결하는 데 의지하기 시작한 공통된 상황이 되었습니다. 지역 문제실제로 관리자의 책임입니다. 이제 상황이 바뀌고 있습니다. 조직은 라인 관리자가 직원 배치에 관여해야 하며 직원이 직면한 문제를 해결하고 징계해야 할 책임이 있음을 이해합니다.

이상적으로는 관리자가 정의하는 책임 분할은 다양한 수준의 초점을 반영해야 합니다. 조직 전체에 중요한 문제(임금 수준 설정 또는 징계 방법 구현) 또는 다음이 필요한 문제를 고려할 때 굉장한 경험(노동법의 미묘함을 고려하거나 테스트 결과를 해석하는 경우) 전문가가 더 중요한 기여를 할 수 있습니다.

인사 관리는 모든 관리자의 작업에서 없어서는 안될 부분입니다. 당신이 본부장이든, 중간 관리자이든, 사장이든, 생산 관리자, 상업 관리자, 사무실 관리자, 병원 관리자 또는 인사 책임자이든, 사람들로부터 결과를 얻는 것이 주요 목표입니다.

그래서, 효과적인 관리인재는 기업의 성공의 열쇠입니다.

1.2 인적자원전문가의 사명

오늘날 조직의 사람은 주요 자원입니다. 이는 모든 생산 프로세스가 사람, 즉 조직의 인력에 의존하기 때문입니다. 고대 이집트에서도 직원과 태도가 다른 노예가 있었기 때문에 인력 사용은 경제에 새로운 현상이 아닙니다.

인적 자원의 고유한 전문 핵심은 글로벌 시장에서 입지를 강화하고자 하는 모든 회사의 주요 경쟁 우위입니다. 21세기에 외국 분석가에 따르면 이 격언은 성공적인 기업가 정신을 위한 불변의 법칙의 힘을 얻게 될 것입니다. 고도로 유동적이고 지속적인 개발 지향적인 직원만이 시장 환경의 예측할 수 없고 종종 혼란스러운 변화에 적응할 수 있기 때문입니다.

직원은 문제가 많고 비용이 많이 들지만 동시에 가장 귀중한 자원입니다. 인사 관리에 대한 전문적인 접근 방식은 우선 다른 유형의 자원과 달리 인력이 시간이 지남에 따라 손실되지 않고 반대로 추가 가치를 획득한다는 것을 이해하는 것입니다.

효과적인 경영활동 현대 조직인적 자원을 주요 전략적 관리 요소로 대하는 태도를 의미합니다. 직관적인 제어와 능동적인 적용을 위한 시간 재무 관리유일하게 효과적인 관리 도구가 돌이킬 수 없이 지나갔기 때문입니다. 오늘날의 비즈니스에서는 "돈이 돈을 버는 것"이 ​​아니라 사람이 돈을 버는 것입니다.

모든 조직은 직원을 유능하게 유치, 유지 및 개발하는 한 번성합니다. 소득을 창출하고 조직의 효과적인 운영의 열쇠는 사람들입니다.

인적 자원 관리는 사람들의 행동의 심리적 패턴과 관리적 영향의 조정을 필요로 합니다. 따라서 이 조직에서 일하는 모든 사람들이 최선을 다하는 것이 가장 중요할 때 성공을 위해 조직을 미세 조정하는 단계가 있습니다.

인적 자원은 특정 질적 지표를 가진 국가 인구의 일부이며 인적 자원의 기초는 노동 잠재력과 노동 자원의 합계입니다.

인적 자원을 조직의 생산 및 성장 요인 중 하나로 고려하는 데에는 고유한 특성이 있습니다.

첫째, 사람들은 지능을 가지고 있으며 외부 영향에 대한 반응은 정서적으로 의미가 있으며 이는 조직과 직원 간의 상호 작용 과정이 상호 작용한다는 사실에 영향을 미칩니다.

둘째, 인적 자원은 조직의 다른 자원과 달리 지속적인 개선과 발전이 가능합니다. 현대 과학 및 기술 진보의 조건에서 기술과 전문 기술이 몇 년 동안 관련성을 잃을 때 직원이 지속적으로 개선하고 개발하는 능력은 효율성을 높이는 가장 중요한 유망하고 장기적인 원천입니다. 어떤 조직.

셋째, 현대 사회에서 사람의 직장 생활은 각각 30-50 년 동안 계속되며 조직 내 사람의 관계는 장기적인 성격을 가질 수 있고 있어야합니다. 따라서 인적 자원은 조직의 장기적인 발전에서 물질적 자원의 효과적인 투자가되며 상당한 배당금을 가져올 수 있습니다. 1980년대 초까지 미국에서 모든 유형의 훈련에 대한 민간 기업의 직접 비용이 증가한 것은 우연이 아닙니다. 20 세기 최대 300억 달러, 훈련 기간 동안의 보상금 지급을 고려한 총 민간 및 공공 비용은 1000억 달러에 달했습니다.

넷째, 사람은 물질적, 천연적 자원과 달리 특정한 목표를 가지고 의식적으로 조직에 와서 이러한 목표를 실현하는 데 조직의 도움을 기대한다. 관계에서 이 문제이 자원을 조직에 유치해야 하고 동시에 모든 직책에서 최고 품질이어야 하기 때문에 주요 문제가 발생합니다. 조직은 판매될 작업에 대해 적절한 보상을 제공해야 하며, 종종 금전적 측면뿐만 아니라 조직에 존재하는 상황에서 표현됩니다.

다섯째, 인적자원의 특수성은 각 사람이 본성상 고유하다는 점이다. 따라서 동일한 관리 방법에 대한 조직의 다양한 구성원의 반응은 엇갈릴 수 있습니다. 조직을 관리하는 보편적인 방법과 방법을 고안하는 것이 불가능하듯이, 동일한 방법과 인적 자원을 관리하는 것도 불가능합니다. 이것은 인적 자원 관리의 보편성에 대한 질문을 제기합니다.

인사는 모든 기업의 가장 귀중한 자원입니다. 기업 전체의 효율성은 유능한 인사 관리에 크게 좌우됩니다. 자격을 갖추고 사전 예방적이며 충성도가 높은 직원은 기업의 효율성을 크게 높일 수 있습니다.

무형 자산은 경쟁 우위의 가장 중요한 원천 중 하나입니다. 직원의 지식, 기술, 경험은 조직의 가장 귀중한 무형 자산입니다. 직원 교육에 투자하면 조직이 역동적으로 발전하는 외부 환경에서 지속 가능한 경쟁 우위를 확보할 수 있습니다.

기업의 경영진은 그것이 돈이 아니라는 것을 이해하게 되었습니다. 물질적 자원조직의 주요 자본이며 이 돈을 만드는 사람들, 이러한 물질적 자원, 회사의 "노하우"는 비즈니스를 만들고 유지하기 위한 절차, 방법, 기술 및 기술의 집합입니다. 조직적으로 성숙한 상태.

사람은 회사의 가장 소중한 자원이며, 다른 유형의 자원과 차별화되는 자기증가적 가치입니다. 그리고 이 자원에 필요한 모든 것이 제공되고 적절하게 동기가 부여된다면 자본과 물질적 자산그리고 회사를 위해 훨씬 더.

인사 관리와 달리 인적 자원 관리는 노동력에서 직원의 요구에서 조직 자체의 요구로 방향을 바꾸며 인사 관리의 우선 순위는 주로 기존 및 예상 직무의 기능 분석 결과에 의해 결정됩니다. 조직의 기존 인적 자원에 의해.

오늘날과 같이 경쟁이 치열한 환경에서 인적 자원 전문가의 사명은 기업의 비즈니스 전략을 실현하기 위해 기업의 인적 자원 잠재력을 높이는 것입니다. HR 관리자는 참여 없이는 회사 전략을 개발 및 구현할 수 없으며 달성한 결과를 올바르게 평가할 수 없는 일종의 "기술 교정자"가 됩니다. 인적 자본 없이 기업의 높은 경쟁력을 보장하는 것은 기업 경영에 있어 점점 더 어려워지고 있습니다. 책임감 있고 근면하며 우수한 자격을 갖춘 인재를 회사에 끌어들이고 유지하는 방법은 무엇입니까? 다차원적이고 장기적인 관점에서 기업에서 "촉매"의 역할을 하도록 부름받은 것은 HR 관리자입니다. 인사 프로세스인간 잠재력의 고유성과 모든 직원의 높은 수준의 책임으로 인해 회사에 경쟁 우위를 제공합니다. 기업 문화는 책임을 만들고 사람의 능력은 경쟁 우위를 만듭니다.

경제 발전의 현 단계에서 기업은 시장에서 생존과 성공적인 운영을 보장하는 장기적인 경쟁 우위를 확보하고 유지하는 것이 매우 중요합니다.

"인적 자원"개념의 본질은 유치와 관련된 투자의 경제적 타당성에 대한 인식입니다. 노동력, 경쟁 상태에서 유지하고, 훈련하고, 가장 중요한 것은 개인에게 내재된 능력과 능력을 보다 완벽하게 식별할 수 있는 조건을 만드는 것입니다. 사람은 조직의 가장 귀중한 자원으로 간주됩니다. 일부 전문가들은 "인적 자원 관리"라는 용어가 개인의 최고 가치, 권리 및 자유의 원칙에 기초한 조직의 인사 정책에 초점을 맞추고 있다고 생각합니다.

그림 1. "5단계 HR 기여도" 모델

HR(인적 자원) 관리자의 "일"은 운영에서 전략까지 5단계로 명확하게 나눌 수 있습니다.

1. 정보 흐름 관리 및 기본 작업 구현.

각 HR 기능은 직원에게 필요한 정보를 제공하고, 질문에 답하며, 운영 수준에서 현재의 모든 작업을 완전히 완료해야 합니다. 대부분의 전문가들은 다음과 같은 가장 오래되고 가장 간단한 HR 작업에 동의할 것입니다.

신규 직원 채용, 직원 이동 및 해고 등록, 급여 관리 등과 관련된 문서 작업

노동법, 회사의 인사 정책 문제에 대해 직원들에게 조언합니다.

2. 주요 기능 구현

대부분의 HR 부서는 기본적인 업무를 수행하는 것 외에도 인력 충원 기능을 수행합니다. 기능의 두 번째 수준은 HR 서비스의 표준 책임 영역을 다룹니다. 인력 충원, 보상, 팀의 관계, 직원 교육. HR 부서의 각 기능 단위는 다른 부서와 상호 작용하며 고유한 목표와 목표를 가지고 있으며 일부 서비스를 독립적으로 제공합니다.

3. 생산성 향상을 위한 노력의 조정

세 번째 수준에서 HR 서비스의 활동은 회사 전체에서 계획된 활동 범위에 포함되며 주로 전술적 작업에 중점을 둡니다. 모든 회사의 주요 목표 중 하나는 생산성을 높이는 것이므로 이를 달성하려면 모든 부서의 노력이 조정되어야 합니다. HR 서비스의 임무는 모든 직원의 생산성을 높이거나 극대화하는 것입니다.

노동 생산성에 직접적인 영향을 미치기 위해서는 평가를 위한 매개변수와 영향에 대한 구체적인 측정이 필요합니다. 또한 HR 서비스의 다양한 기능 부서가 단일 팀으로 이 목표를 향해 작업하도록 자극(또는 강제)하는 데 도움이 되는 조직적 솔루션이 필요합니다.

전반적인 생산성을 높이려면 HR 관리자가 출력 단위당 평균 노동 비용을 일정하거나 더 낮게 유지하면서 노동 출력의 가치를 지속적으로 높이는 이니셔티브를 개발해야 합니다.

세 번째 수준에서 HR 부서의 기능적 책임에는 노동 생산성에 영향을 미치는 모든 요소를 ​​식별하고 이를 관리하기 위한 조치를 개발하는 것이 포함됩니다.

다음은 이 수준에서 추가된 몇 가지 "전통적이지 않은" HR 기능입니다.

핵심 직원을 유지하기 위한 도구 및 전략 개발

비즈니스 결과 달성에 더 큰 영향을 미치는 부서로 직원을 이전합니다.

비물질적 인센티브 시스템 개발 및 직원 인정

노동 자원 상태의 측정 및 분석;

지식 관리 노력의 조정.

4. 인재를 통한 경쟁우위 개발

네 번째 수준은 중요한 전환 지점이며, 그 후 HR 부서의 작업이 회사 전체의 성공에 전략적으로 기여하기 시작합니다. 경쟁우위를 높이려면 모든 핵심 인적 자원 관리 프로그램과 모든 HR 서비스가 동종(경쟁사 대비) 최고임을 보장하는 데 노력을 집중해야 합니다. 이 수준에서 노력은 외부 환경의 구성 요소에 집중되는 반면 이전의 모든 것은 내부 프로세스에만 집중됩니다. 단순히 경쟁업체가 무엇을 하는지 추적하는 대신 네 번째 수준은 경쟁업체의 성과에서 약점과 단점을 식별(및 활용)하는 것입니다. 지금까지 소수의 엘리트 기업만이 이 수준에서 HR 활동에 자금을 지원했습니다. 경쟁 우위 개발을 목표로 하는 일반적인 조치는 다음과 같이 고려할 수 있습니다.

경쟁 회사의 HR 프로그램 분석;

직원 수 계획 및 노동 생산성 예측

고용주로서 회사에 대한 긍정적인 이미지 형성 및 개발

경쟁 정보.

5. 전략적 비즈니스 문제에 대한 솔루션 개발 및 새로운 기회 탐색

다섯 번째 수준에서는 가장 복잡한 작업이 수행되어 회사의 성공에 인적 자원의 전략적 기여를 보장합니다. 이 수준에서의 노력은 단순히 근로자 생산성에 영향을 미치는 것 이상입니다. 여기에서 신제품 및 서비스 개발, 품질 개선, 고객 서비스 개선 및 시장에서의 회사 위치 향상과 같은 영역에서 전략적 비즈니스 문제를 해결해야 합니다. 소수의 기업만이 이를 달성 전략적 수준인적 자원 관리, 그 대부분은 "생산성 문화"에 속합니다. 기업의 전략적 문제를 해결하고 새로운 기회를 찾는 것을 목표로 하는 HR 서비스의 일반적인 활동은 다음과 같습니다.

비즈니스 개발 그룹에 HR 관리자 포함

신제품 및 서비스의 설계 및 개발 분야 전문가의 HR 관리자 상담

혁신 프로세스 및 시장에 신제품을 출시하는 데 필요한 시간에 대한 인력 관리 품질의 영향 분석

회사의 "생산성 문화" 형성 및 개발

기업의 인수 합병 과정에서 HR 부서의 참여.

비즈니스에서 전략적 위치에 있는 관리자는 회사 제품 및 서비스의 주요 최종 사용자만을 고객으로 식별합니다. 각 직원은 최종 소비자를 위해 이러한 제품 및 서비스의 가치를 높이는 것을 최우선으로 고려해야 하며 이러한 관점에서 회사의 모든 조치를 고려해야 합니다. 그러나 회사 내에서 서비스를 제공할 때 내부 고객도 명확하게 정의하는 것이 중요합니다.

노동 생산성 증가는 다음과 같이 정의됩니다. 전략적 목표인적 자원 관리, HR 서비스는 "자산 관리자"의 역할을 해야 합니다. 대부분의 경우 가장 비싼 기업 자산은 인적 자원입니다. HR 관리자가 직원의 관점을 취한다면 직원의 생산성과 수익성에 초점을 맞추는 것은 신뢰를 잃게 될 수 있습니다. 종종 그들의 개인적인 이익은 생산성 증대 및 이익 증대라는 회사의 목표와 일치하지 않습니다. 우리가 좋든 싫든 HR의 임무는 직원들이 자연스럽게 하지 않을 일을 하도록 돕는 것입니다. 직원들이 "스스로" 자신의 한계까지 일한다면 인센티브 프로그램을 개발하고 성과에 대한 비용을 지불하고, 기업 규칙을 수립하고, 직원을 교육하고, 인재 관리에 도움이 되는 기타 여러 도구를 사용할 필요가 없습니다.

전략가가 된다는 것은 회사의 비즈니스 목표에 영향을 미치는 결과를 달성하는 것을 의미합니다. 전략적 결과를 얻으려면 신뢰의 신용을 얻어야 하며, 이를 위해 우선 책임을 져야 합니다. 어느 정도는 특정 전략 영역의 "소유자"가 됩니다. 우리의 경우 HR 서비스는 직원의 생산성을 높이는 작업에 참여를 느끼고 구현에 대한 책임을 져야합니다. 그러면 그녀는 할 수 있습니다. 법적 근거이 결과의 달성에 대한 기여에 대한 자신의 몫을 주장합니다.

1.3 인적 자원 관리: 증가 인적 자본, 세계화 조건의 변화, 적용 정보 기술

인적 자본은 개인과 사회 전체의 다양한 요구를 충족시키는 데 사용되는 지식, 기술 및 능력의 집합입니다. 이 용어는 Theodor Schultz가 처음 사용했으며 그의 추종자인 Gary Becker가 이 아이디어를 개발하여 인적 자본에 대한 투자의 효율성을 입증하고 공식화했습니다. 경제적 접근인간의 행동에.

처음에 인적 자본은 교육 및 전문 기술과 같은 작업 능력을 향상시키는 사람에 대한 일련의 투자로만 이해되었습니다. 미래에는 인적 자본의 개념이 크게 확장되었습니다. 세계 은행 전문가들이 가장 최근에 계산한 계산에는 소비자 지출(식량, 의복, 주택, 교육, 의료, 문화에 대한 가족 비용 및 이러한 목적을 위한 정부 지출)이 포함됩니다.

넓은 의미에서 인적 자본은 노동력의 교육받은 부분, 지식, 지적 및 관리 작업을 위한 도구, 효과적인 환경 및 노동 활동을 포함하여 경제 발전, 사회 및 가족 발전의 집약적인 생산 요소입니다. 생산적 발전 요소로서의 인적 자본의 합리적 기능.

인적 자본은 노동 자원과 어떻게 다릅니까? 노동력은 숙련된 노동과 비숙련 노동을 결정하는 교육을 받은 사람과 교육받지 못한 사람을 직접적으로 가리킵니다. 인적 자본은 훨씬 더 광범위한 개념이며 노동 자원 외에도 교육, 과학, 건강, 안전, 삶의 질, 지적 노동 도구 및 환경에 대한 축적된 투자(감가상각 고려)를 포함합니다. 인적 자본의 효과적인 기능.

"인적 자본"을 증가(축적, 생산, 재생산)하는 주요 방법은 투자하는 것입니다. "인적 자본"에 대한 투자가 무엇인지, 회사의 정상적인 투자와 얼마나 비교할 수 있는지에 대한 논쟁이 있습니다. 연구원의 한 부분은 자금 비용으로 이해하고 다른 한 부분은 "인적 자본"의 특성을 개선하기 위한 조치 또는 조치로 이해합니다.

"자본"이라는 용어는 일반적으로 추가 생산에 사용될 노동 생산물을 나타냅니다. 자본을 창출하는 과정을 투자라고 합니다. 투자는 정의에 따라 초기 지출이 필요하며 일정 기간이 지나면 비용이 발생합니다. 인적 자본 이론에 따르면 사람들은 자신에게 투자함으로써 기회를 늘릴 수 있고 정부는 인적 자본을 창출하기 위해 자금을 투입함으로써 국민 소득을 높일 수 있습니다. 그러한 투자에 찬성하는 주된 논거는 지출한 돈이 생산성과 임금을 증가시켜 갚을 수 있고 따라서 정당화될 수 있다는 것입니다.

인적 자본이 걸릴 수 있습니다 다양한 형태. 일반적으로 개인이 생산성을 높이고 더 많은 수입을 올리는 데 도움이 되는 습득한 기술, 지식 또는 정보는 인적 자본의 한 형태로 간주될 수 있습니다. 인적 자본에 대한 일반적인 투자 형태는 다음과 같습니다.

1. 교육. 이것은 정식 고등 교육을 받은 후 계속해서 컴퓨터 활용 능력을 향상시키기 위한 저녁 과정에 참석하는 것으로 구성될 수 있습니다. 다양한 형태의 교육은 상당한 시간과 돈의 투자가 필요하기 때문에 인적 자본 투자의 주요 활동입니다.

2. 훈련. 그것은 전문적 일 수 있습니다. 즉, 해당 분야의 지식과 기술을 습득하는 것을 목표로합니다. 전문적인 활동, 또는 특별한, 특별한 기술을 습득하는 것을 목표로 합니다. 그것은 작업 과정 (도제 과정)과 그것과 분리되어 특별 과정에서 수행 될 수 있습니다. 훈련은 또한 일반(문해력)과 특수(특정 직업이나 기관에 대한 기술)로 나눌 수 있습니다. 교육은 또한 인적 자본에 대한 투자의 큰 부분을 차지합니다.

3. 이주 및 구직. 노동 이주를 인적 자본에 대한 투자로 간주합니다. 임금이 낮은 곳에서 임금이 높은 곳으로 이사하는 것은 임금이 높을 뿐만 아니라 인적 기술의 더 나은 사용으로 이어지기 때문입니다. 일자리를 찾는 것은 노동 시장에 대한 정보를 수집하는 데 상당한 노력과 특정 비용이 필요하기 때문에 투자로 간주됩니다.

4. 건강과 영양. 다양한 유형의 건강 및 영양 서비스는 이환율과 사망률을 감소시켜 업무 수익률을 높이고 건강을 유지하여 결과적으로 생산적인 삶의 기간을 연장하기 때문에 투자입니다.

투자 수익 수준은 인적 자본 투자의 경제적 결과에 대한 명확하고 상당히 완전한 그림을 제공할 수 있습니다.

주요 문제는 인적 자본 투자의 경제적 효과를 결정하는 것입니다. 수많은 경험적 연구에 따르면 인적 자본에 대한 다양한 투자 형태가 다른 수준의 수익을 결정할 수 있지만 물리적 자본과 물리적 자본에 대한 투자 수익 수준은 비슷합니다.

인적 자본 이론의 중요한 조항 중 하나는 인적 자본이 사회 복지의 큰 부분을 차지하기 때문에 그 증가가 경제 발전의 주요 원인 중 하나라는 것입니다. 연구원들은 교육, 훈련, 건강 관리 및 영양에 대한 자본 투자와 인적 자본 창출을 보장하는 기타 활동에 대한 자본 투자의 결과로 막대한 사회적, 경제적 이익을 얻을 수 있다고 지적합니다. 따라서 인적 자본에 대한 투자는 모든 국가 경제, 특히 개발 도상국에서 절대적으로 필수적입니다.

다른 투자 시장과 마찬가지로 인적 자본 시장도 결함이 없는 것은 아닙니다. 그 중에는 다음이 있습니다.

1) 노동력의 상대적 이동의 자유는 고용주가 노동력 개발에 투자하려는 의지를 감소시킵니다.

2) 특히 젊은이들 사이에서 교육의 가치에 대한 정보의 부족은 인적 자본에 대한 불충분하거나 잘못된 투자로 이어집니다.

3) 인구의 상당 부분이 심각한 자본 투자를 위한 충분한 자금이 없습니다.

인적 자본 투자 시장의 이러한 결함과 기타 몇 가지 결함으로 인해 시장 메커니즘만으로는 경제에 대한 최적의 투자 수준을 제공할 것이라는 사실에 의존할 가치가 없을 것입니다. 따라서 인적 자본 투자에 대한 정부의 참여가 필수적입니다. 정부는 다양한 형태와 이와 관련된 모든 비용 및 이점을 연구한 다음 자원을 최적으로 할당해야 합니다.

세계화 - 우리 시대의 가장 논쟁적이고 논의된 과정은 그 자체로 갈퀴를 밟을 위험이 있는 것 같습니다. 경제와 그 추진력- 초국적 사업 - 문명, 문화, 종교, 국가, 국가의 전통적인 개념이 무서운 힘으로 현실에서 밀려나고 있으며, 이 모든 것이 이제 그 의미를 잃어가고 있습니다. 국가의 정치 체제가 경제적 독점의 부속물이 되고 국가의 국경이 역사가에게만 유용하다면 국가의 의미가 무엇입니까? 대표자가 혼인을 하고 외국 기업에서 일하고 자녀가 외국에서 교육을 받는다면 국가 개념의 의미는 무엇입니까? 문화, 종교, 도덕, 미학 등도 마찬가지입니다. 자본은 모든 것과 역설적으로 그 자체를 평가절하합니다. 하지만 아직 남아있는 것이 있습니다...

이 세상의 유일하고 지속적인 가치는 유일한 창조자이자 자신이 발명한 결과의 희생양인 인간입니다. 이러한 관점에서 볼 때 세계화의 과정은 인류 자체의 깊은 내면적 의도의 표현이며, 무엇보다 서구적 반쪽이다. 감정에서 추상화하면 세계화의 요구 사항은 대체로 인류 자신에 대한 요구 사항, 즉 자신의 효율성과 책임을 증가시키는 사고 방식의 총체적 변화라는 것을 인식해야 합니다. 나머지 절반은 선택해야 합니다. 게임의 새로운 규칙을 수락하거나 거부하고, 변경하거나 저항합니다.

활동, 용기, 결단력, 책임감, 목적성, 시간 엄수, 끊임없는 자기 계발, 자기 계발 등의 불가능이 요구되기 때문에 전통적인 의식을 재건하고 변화시키는 것은 어렵습니다. 잘 알려진 표현을 바꾸어 말하면 , 우리는 현재 시대의 모토가 "아니면 당신이 바뀌거나 무너질 것입니다."라고 말할 수 있습니다. 비즈니스의 산물인 세계화는 "부모"와 모든 참가자 모두에게 새로운 요구 사항을 제시합니다. 취소할 수 없고 이해하고 승리하는 데만 사용할 수 있습니다.

가장 강한 자가 투쟁에서 살아남는다. 러시아 기업이 세계 시장에 진출하여 더 강력한 경쟁자와 경쟁할 때 특히 그렇습니다. 조직의 문제가 먼저입니다. 효과적인 작업관리적 성격의 관련 문제의 전체 범위를 수반하는 기업. 그리고 여기에서 모든 팀 게임과 마찬가지로 기업 전체의 효율성을 높이는 것은 각 플레이어의 잠재력을 개발함으로써 달성됩니다. 동시에 일반적으로 훈련 및 개발 비용이 클수록 각각의 경제적 이익이 커집니다(일부 추산에 따르면 교육 비용은 30배의 비용을 지불합니다).

경제, 기술 및 사회적 영역지속적인 지식 보충 및 기술 향상, 지속적인 학습 및 고급 교육 원칙에 따른 교육(LLL의 원칙 - 평생 학습)이 필요합니다. 그리고 여기서 무엇을, 누가 가르칠 것인지 뿐만 아니라 가장 중요한 것은 무엇을 가르칠 것인지를 이해하는 것이 특히 중요합니다.

비즈니스 환경은 이론적 지식이 아니라 구체적이고 측정 가능한 결과에 관심이 있습니다. 즉, 지식을 실제로 사용하는 능력: 정보를 신속하게 분석하고 불확실성과 시간 제약 조건에서 기능적 결정을 내립니다.

이를 수행하는 방법을 알고 있는 사람들에 대한 수요는 지속적으로 증가할 것입니다. 현대 비즈니스높은 수준의 관리자가 필요하고, 단호하고, 창의적이며, 독립적이며, 빠르게 학습하고, 새로운 지식을 습득하고, 자신의 역량을 확장할 수 있습니다. 그러나 그것은 단지 일반적인 의미의 학습 문제가 아닙니다. 기술적 합리성의 전능성에 대한 무조건적인 믿음은 과거의 일입니다. 학교와 학문은 점점 현실에 적응하지 못하고 그 가치가 점점 떨어지고 있다는 점에서 무용지물이 되어가고 있으며, 기초교육은 오직 성실한 과학수사자들의 전유물이 되고 있습니다. 그럼에도 불구하고 인적 자본에 대한 투자 문제가 해소되지 않고 새로운 지식 경영이 그 영역에 진입하고 있습니다.

끊임없이 증가하는 기술 개발 속도의 조건 변화에 대한 높은 적응력의 요구 사항은 새로운 유형의 교육 시스템을 만드는 것이 필요합니다. 내부 변화와 발전을 위한 능력 개발을 제공할 것입니다. 새로운 교육 시스템의 목표는 지속적으로 지식을 보충하고 자신을 향상시킬 수있는 개인의 형성입니다. 글로벌 맥락에서 리더가 되기를 열망하는 사람은 더 이상 특정 역할, 기능 또는 행동 방식에서 멈출 여유가 없습니다. 지속적으로 업데이트되는 시나리오(규제, 기술 및 과학)에 의해 모든 것이 필연적으로 매일 강도 테스트를 거치기 때문입니다.

사람은 출발점으로 변합니다. 도구 및 기술에 대한 특정 지식을 습득하고 목표에 종속시킴으로써 전략, 결과 및 달성 프로세스를 제어하는 ​​​​능력을 얻습니다. 따라서 가까운 장래에 사람들 사이의 근본적인 차이는 물질적 복지, 교육의 양과 질뿐만 아니라 무엇보다도 이 지식이 목표. 직원이 우선 집행자 였고 지시에 순종했던 소비에트 시민들에게 친숙한 상황은 다른 사람에게 양보하고 있습니다. 이제 직원에게 점점 더 많은 책임과 권한이 부여되고 일정에 따라 일하지 않고 종종 그의 보수를 결정하는 목표를 달성하는 데 최적인 방식으로 일합니다. 근무 분위기도 바뀌었습니다. 통신의 발달 덕분에 직원은 이동이 많아졌고 종종 사무실 밖에서 일하고 초과 근무를 합니다.

우리는 멈출 수 없는 트렌드를 다루고 있습니다. 그 한계에서 곧 서비스 부문에서 일하는 대다수의 사람들은 소위 "지식 노동자"로 바뀔 것입니다. 높은 학위더 이상 단순한 직원이 아닌 자율성과 파트너십의 원칙에 따라 기업과 협력하는 무료 전문가가 될 자율성. 기존의 '직원'과 '사용자' 관계의 변화와 함께 기존의 위계적 관리 모델도 변화할 것이다.

유럽에서는 2008년 프리랜서 수가 수억 명에 이르렀습니다. 이들에게 있어 서비스를 제공할 때 정확한 지식을 갖는 것은 더 이상 필수가 아니라 업무의 진정한 토대이자 주요 원칙이다. 한편, 회사는 모든 수준에서 우수한 자격을 갖춘 인력의 심각한 부족을 겪고 있습니다. 무료 마스터는 훨씬 더 비쌉니다. 이미 오늘날 경영진에 대한 필요한 지식 부족과 관련된 재정적 손실은 유럽의 각 직원에 대해 연간 약 6천 유로에 달하는 것으로 추정됩니다. 문제는 지식 부족으로 알려져 있습니다. 이 문제를 해결하기 위해 기업은 점점 더 새로운 기술 프로젝트에 의존하고 다른 회사의 전문가를 밀렵합니다. 불행히도 결과는 종종 기대에 미치지 못합니다. 새로운 정보 기술 도입을 위한 프로젝트의 50% 이상이 2년 만에 처음으로 실패합니다. 나머지 절반 중 50% 미만이 합리적인 시간 내에 회수할 수 있습니다. 초기 투자. 주요 문제는 이러한 프로젝트가 고려하지 않고 시작된다는 것입니다. 인적 요인. 즉, 모든 희망은 기술 도구에 달려 있지만 기업의 피는 기술이 아니라 사람입니다. 이를 깨닫고 유럽 사업가들은 집합적으로 연간 약 70억 유로를 교육에 사용하기 시작했습니다. 이러한 지식 관리에 대한 관심의 증가는 우연이 아닙니다. 일상 활동을 넘어 미래를 내다보고 전략에서 다른 사람보다 앞서기 위해서는 필요합니다. 오늘날 러시아에서는 영토를 희생하면서 회사가 성장하고 있습니다. 그러나 러시아의 광범위한 성장의 주요 원천이 고갈 될 때가 다가오고 있습니다. 그건 그렇고, 세계 관행이 보여주듯이, 혁신적인 기업, 악명 높은 행정 자원이나 석유, 가스 또는 광석 가격의 변동에 의존하지 않으며 장기적으로 최고의 역학을 보여줍니다. 그리고 혁신은 인적 자원(또는 업무와의 관계), 기업 문화 및 관리 시스템에 의해 결정됩니다. 모두 과학적 연구비즈니스 분야에서 그들은 회사가 빠르게 성장하고 있다면 이러한 성장에는 영감을 주는 사람이 있어야 함을 증명합니다. 소유자 또는 고용된 관리자입니다. 그것은 개인, 비즈니스 및 전문적 자질리더의 비즈니스는 성장을 위한 가장 강력한 자극을 받습니다.

이러한 요소의 조합을 통해 기업은 외부 환경의 변화에 ​​신속하게 대응하고, 결정을 내리고, 경험을 복제하고, 개발을 위한 새로운 지역 및 시장의 특성에 맞게 조직 구조를 조정할 수 있습니다. 집중적인 개발은 일을 하는 방식과 함께 효율성 증가와 관련이 있습니다. 세계화는 상품을 혼합하고 가격을 균등화하지만 전문화의 필요성을 악화시키고 서비스의 중요성을 증가시킵니다. 결과적으로 사람은 점점 더 중요한 자원이 되고 있습니다.

이러한 상황에서 비즈니스 교육은 점점 더 중요해지고 있습니다. 그리고 비즈니스 스쿨은 사람과 함께 일하는 방법을 이해해야 합니다. 교사-실무자를 모을 수 있어야 합니다. 오늘날 교육 과정에서 새로운 정보를 습득하고 새로운 기술을 개발할뿐만 아니라 개인의 자질을 향상시키는 방법을 적용해야합니다. 오늘날 사람은 성장을 멈출 수 없으며, 그에게 기능하지 않는 고정 관념을 거부해야합니다. 사람은 단순히 변화하는 것이 아니라 외부 환경에서 일어나는 변화와 같은 속도로 자신 내부에서 끊임없는 변화의 메커니즘을 시작해야 합니다. 이것을 할 수 있는 비즈니스 스쿨이 승리할 것입니다.

어떤 문제의 해결은 초기에 결과적으로 하나의 문제 또는 일련의 문제를 해결하는 형태의 실용적인 응용 프로그램(또는 이 응용 프로그램이 문제를 연구하는 과정에서 논리적 필연적으로 나타남)을 개발할 수 있다고 가정합니다. 두 가지 수준으로 표현됩니다. 첫 번째 수준은 이론적 또는 설명적이며, 여기에는 아이디어의 출현, 개념의 정의, 문제 연구, 설명 자체, 분석, 결론 및 권장 사항의 공식화 단계가 포함됩니다. 두 번째 수준은 적용 또는 기술입니다. 문제에 대한 일반적인 설명, 해결 방법, 솔루션 세부 정보, 해결에 사용되는 수단, 구현, 기술 설명, 사용과 같은 단계로 구성됩니다.

사람 관리와 관련된 작업에는 고유한 작업이 있습니다. 최종 목표실용적인 측면.

인사 관리 작업을 포함하여 다양한 문제를 해결하는 실습에서 컴퓨터 기술을 사용하는 주요 기능 중 하나는 자동화의 대상이 될 모든 잠재적 솔루션을 간소화하고 공식화하는 것입니다.

응용 측면에서 이러한 문제를 해결하기 위해, 즉, 인사 관리 문제를 해결하는 두 번째 수준으로 이동하십시오. 현대적인 조건컴퓨터 기술의 개입 없이는 불가능합니다.

솔루션 자동화 측면에서 기술 수준의 모든 작업은 사용되는 정보의 특성에 따라 차별화될 수 있으며 다음과 같이 매우 확대된 형태로 제시됩니다.

1. 인사 부서 수준의 직원과 협력하십시오.

2. 인사정책.

3. 노동 지표.

4. 노동의 배급.

5. 직원 비용의 자금 조달.

6. 노동 조직.

7. 일의 동기.

8. 심리적 측면.

9. 사회학적 연구.

10. 사회 및 의료 지원.

11. 안전 예방 조치.

모든 HR 전문가의 경우 이것이 바로 작업 구조입니다. 대상 지역문제 해결에 사용되는 정보 기반의 구성에 대한 가장 명확한 개념적 이해를 제공합니다.

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인적자원관리의 목적- 회사 직원의 사용을 보장합니다. 고용주가 자신의 기술과 능력, 직원으로부터 최대한의 이익을 얻을 수 있도록 인적 자원을 제공합니다.

인적 자원 관리는 노동 심리학의 성과를 기반으로 하며 " 인사관리", 즉. 기업의 직원 배치, 근로자의 요구 식별 및 충족, 조직과 근로자 간의 관계를 규율하는 경험 법칙 및 절차에 관한 것입니다. 다음으로 인사관리와 인적자원관리의 차이점을 살펴보겠습니다.

부하직원이 있는 모든 사람은 인적 자원 관리에 참여합니다. 어떤 관리자도 이 기능의 수행을 피하고 전문가의 어깨에 전가할 수 없습니다. 인적 자원은 물리적 자원보다 관리하기가 훨씬 더 어렵습니다. 부분적으로는 근로자와 고용주 간의 이해 상충 가능성이 있고 근로자가 점점 더 자신의 직업(환경)에 대한 결정에 기꺼이 참여하기 때문입니다.

인적 자원 관리는 인사 관리에서 시작되며 19 세기 후반 영국에서 발전했습니다. 산업 노동자의 노동 조건 개선 운동의 활동에 기여했습니다. 그러나 HRM 형성의 역사를 통해 지배적 인 유일한 요소는 작업 과정에서 사람들의 요구였습니다.

에 첫 단계소수의 기업가와 자선가들은 근로 조건 개선에 대한 열망에 힘입어 근로 조건 개선을 위한 다양한 프로그램을 만들었습니다. 육체 노동, 작업 환경 및 근로자의 삶의 질.

두 번째 단계 HRM은 유럽과 미국의 전쟁 국가가 인적 자원의 심각한 부족과 짧은 시간에 노동 생산성을 크게 향상시켜야 하는 시급한 필요성에 직면했던 1차 세계 대전 기간에 해당합니다. 이때 미국과 유럽 각국 정부는 노사관계 분야의 체계적인 연구를 적극 장려하였다. 고용주 - 노동자산업의 인적 요소. 이것은 인적 자원 관리의 문제에 대한 새로운 이해로 이어졌으며 따라서 인사 관리자의 역할에 대한 보다 유능하고 정교한 접근 방식으로 이어졌습니다.

세 번째 단계 HRM의 발달은 30~40대의 등장이 특징입니다. 20 세기 다양한 학문적 경영 이론과 소위 사회 과학의 일반 영역으로의 경영 통합.

1960년대 초. 이내에 공통 기능인적 자원과 관련된 거의 모든 형태와 규모의 비즈니스 및 모든 상황에 적용 가능한 자체 주제와 연구 분야와 함께 별도의 과학으로 형태를 갖춘 인사 관리에서 개별 전문 영역이 눈에 띄기 시작했습니다. 지금 인사정책직원의 채용, 선택 및 훈련, 노사 관계 과정, 작업 계획, 급여 시스템 관리 및 각 직원의 성과 평가에 일반적으로 허용되는 적절한 절차가 적용됩니다.

1980년대와 1990년대의 치열한 비즈니스 경쟁, 고도로 숙련된 근로자의 가용성, 유연한 작업 관행(종종 팀워크와 관련됨) 및 문화 변화의 필요성에 크게 의존하는 최신 산업 기술의 개발 및 채택 국가 수준 및 단일 기업 수준 - 이 모든 것이 비즈니스 조직에서 인사 관리를 전면에 적극적으로 가져왔습니다.

인적 자원은 점차적으로 비즈니스 전략뿐만 아니라 비즈니스 조직의 점점 더 광범위한 기능과 연관되어 왔습니다. 따라서 HR 관리자는 필연적으로 점점 더 프로세스에 참여하게 되었습니다. 일반 관리직원 동기 부여, 직원 성과 관리, 직원 권한 부여, 전체 품질 관리(TQM - 전체 품질 관리), 조직 변경 등과 같은 회사 활동의 이익 극대화 측면을 다루기 시작했습니다. 인적 자원에 대한 결정은 회사 경영진의 최고 수준에서 내려지기 시작했습니다.

HRM 이론의 기본 개념

직원이 비용의 원천이 아니라 회사 자산으로 취급되어야 한다는 생각, 즉 인적 자본으로 취급되어야 한다는 생각은 M. Bier et al.(1984)에 의해 처음 공식화되었습니다. K. Legge(1995)에 따르면 HRM의 철학은 다음과 같이 말합니다. 경쟁 우위". M. Armstrong and Baron(2002)은 다음과 같이 말합니다. 조직의 성공에 기여하고 경쟁 혜택의 중요한 원천을 구성합니다."

따라서 모든 자질을 갖춘 사람이 PM과 HRM의 모델에서 가장 중요한 요소입니다. 다음 지표는 다음과 같습니다.

능력:특정 성향을 가진 사람들을 정확하게 이러한 성향이 필요한 작업에 보내는 것이 더 합리적입니다.

감정: PM 및 HRM 프로그램은 할당된 업무와 관련하여 직원의 긍정적인 위치를 보장하는 것을 목표로 합니다.

동기:관리자는 상황을 이용하여 직원의 행동을 관찰하고 직원 개개인의 동기를 파악하고 특정 목표를 달성하려는 내부 동기가 있도록 관심을 높이려고합니다. 모델의 이 부분이 가장 유연합니다. 이 블록에는 다음과 같은 특성이 포함될 수 있습니다. 정신 능력, 관심, 개인 특성: 성별, 나이, 결혼 상태, 성격 특성

주요 주제를 고려하기 시작하여 다음과 같이 앞으로 사용할 개념의 내용을 명확히합시다. "간부"및 "인적 자원 관리", "인사" 및 "인사 관리", "인적 자원" 및 "인적 자원 관리".

최근 몇 년 동안 러시아 조직의 인사 관리 분야가 크게 변경되었습니다. 기존의 HR 부서는 HR 부서, HR 부서로 대체되었습니다. 그러나 어제의 HR 검사관과 HR 관리자가 이 약어 뒤에 무엇이 있는지 알지 못한 채 갑자기 "manager-CR"(인사 관리 관리자)이라는 새로운 방식으로 불러달라고 요청하는 경우가 많습니다.

실제로, XX 세기에. 세 가지 주요 변경 사항이 있습니다 인사 관리의 개념, 이는 사회의 경제적, 사회적, 기술적 발전의 변화로 인한 것입니다(표 2.1 참조).

표 2.1. XX 세기의 인사 관리의 진화.

지난 세기 초에 인사 관리의 개념이 개발되어 사람이 아닌 사람으로 간주되었습니다. 노동 기능. 다시 말해 카테고리 프레임» 단일 개인의 작업 능력뿐만 아니라 설정된 조직 목표를 달성하기 위해 단결된 전체 근로자의 특성을 나타냅니다. 주로 수행되는 인사 서비스 회계 및 제어 및 관리 - 관리 기능.

제 2 차 세계 대전 후 생산 과정의 복잡성을 야기한 과학 기술 발전으로 인해 근로자에게 동기를 부여하고 자격을 향상하며 파트너십과 협력을 기반으로 노사 관계를 규제하고 직원을 적극적으로 관리하는 새로운 메커니즘의 도입이 필요했습니다. , 그리고 이익에 대한 그들의 참여. 1950년대와 1960년대에는 관리에 대한 기술관료주의적 접근이 지지부진하게 되면서 인사관리의 개념이 인사관리의 개념을 대체하게 되었다. 이제 직원은 노사 관계의 주제 일뿐만 아니라 그의 모든 능력, 특징, 필요 및 관심을 가진 사람.기업 관리의 조직 ​​구조에서 인사 서비스의 역할과 위치가 변화하고 있습니다.

인사 관리 시스템은 인사 요구 계획, 신입 사원 선발 및 전문 적응, 보상 프로그램 개발, 직원 기업 교육 등 광범위한 관리 문제를 다룹니다. 그러나 인사 관리 서비스는 일반적으로 수행되었습니다. 서비스 역할, 기능적 부서, 인력은 최적화해야 할 비용으로 간주되었습니다.

70-80년대. 지난 세기, 선진국 경제가 구조적 변화에 휩싸였을 때 과학 및 기술진보, 새로운 개념 - "인적 자본"이 나타납니다.

인적 자본 이론의 발전은 노벨상 수상자인 S. Kuznets, T. Schulz, G. Becker 및 기타 많은 경제학자들의 연구에 반영되어 있습니다. Harry Becker는 이 분야의 고전인 Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis에서 다음과 같이 정의합니다. 인적 자본"교육, 직장에서 얻은 지식, 건강 및 기타와 같이 특정 기간 동안 상품 및 서비스를 생산하는 데 사용할 수 있는 획득 및 상속된 일련의 특성"으로 정의됩니다.

인적 자본 이론에서 비용은 일종의 자본 투자,개인, 기업, 사회 전체가 특정 경제적 결과를 달성하고 더 나은 품질의 제품과 서비스를 대량 생산하고 더 높은 현금 수입을 얻는 등을 허용합니다. 이러한 비용을 인적 자본에 대한 투자».

가장 일반적인 형태로, 인적 자본 이론다음과 같이 정의할 수 있습니다. 인적 요소에 대한 투자와 이 투자에서 파생되는 수익 간의 관계를 조사합니다.

80년대 중반 이후 현대 생산에서 인간의 역할에 대한 새로운 시각을 표현하기 위해. 용어가 사용됩니다 인적 자원».

따라서 가장 일반적인 용어로 조직이 소유하는 모든 인적 자원의 총체 - 주요 자원은 조직 직원.

여기서 "라는 용어에 주목해야 한다. 인적 자원» 조직 직원의 잠재적 구성에 적용, 조건 "간부", "인사""- 실제 구성과 관련하여 용어" 직원'보다 '를 선호한다. 프레임", 후자는 주로 일하는 사람의 능력만을 고려하고 직원의 개인적 자질을 충분히 고려하지 않기 때문입니다.

따라서 PM과 HRM의 기본 개념을 공식화해 보겠습니다.

인원- 조직 직원의 실제 구성은 업무 능력을 고려하여 공식 지위에 따라 공식적인 역할(직위)을 수행합니다.

직원- 업무 능력뿐만 아니라 개인의 자질(필요, 관심, 동기, 가치 지향, 성격, 능력, 감정, 기분 등)을 고려한 조직 직원의 실제 구성.

인적 자원- 이것은 직원의 추가 개발 및 효과적인 사용을 고려하여 직원의 모든 잠재적 기능을 고려한 조직 직원의 잠재적 구성입니다.

인적 자원 개발- 직원의 지속적인 전문적 성장과 발전을 목표로 잠재적인 능력을 개발하는 것을 목표로 하는 활동입니다.

HRM 이론의 발전

인사 관리 또는 인사 관리는 전체 조직 관리의 일부입니다. Makarova I.K.에 따르면 노동 조직의 역사의 틀 내에서 더 넓은 틀 내에서 인사 관리의 역사를 고려하는 것이 좋습니다.

그리고 여기서 구별할 수 있는 산업화 이전 단계, 19세기의 첫 번째 과학 및 기술 혁명과 관련하여 첫 번째 산업 단계, 차례로 소위 두 번째 과학 및 기술 혁명과 관련하여 두 번째 산업 단계. 산업화 이전 단계는 다음과 같습니다. 초기 단계(표 1.1).

탭. 1.1 작업 조직 개발 단계

초기 단계.인류 역사의 여명기인 개발 초기에는 모든 사람이 스스로 모든 것을 해야 했습니다. 직무 구분도 없었고, 직업적 구분도 정의되지 않았습니다. 따라서 이 단계를 미분화 단계라고 합니다.

산업화 이전 단계.사회가 복잡해짐에 따라 농부, 군인, 어부, 성직자 등 전문가가 수행하는 많은 활동이 개발되기 시작했습니다. 1차 차별화. 제분업자, 제빵사, 제화공, 재단사, 대장장이, 미용사 및 기타 수백 명의 직업이 점점 더 많아졌습니다. 일부 직업은 매우 잘 보호되었고, 길드에서 이러한 보호를 조직했습니다.

작업 조직 개발의이 단계에 대한 분석은 활동, 직업 유형에 관계없이 노동 조직에 공통적인 측면이 있음을 보여줍니다. 미용사, 제빵사 또는 대장장이인지, 각각 독립적으로 공급, 생산 및 마케팅과 관련된 모든 문제를 해결했습니다. 제품의 품질과 그에 따른 판매로 인한 이익 창출 가능성은 그에게만 달려 있습니다.

그래서 이 단계의 책임감도 컸다. 이에 따라, 동기 부여또한 높은.이 단계에서 작업자는 높은 자격제품을 생산하고 판매합니다. 각 작업자는 요구되는 상당히 광범위하고 다양한 작업 세트를 수행했습니다. 다른 기술과 능력.

첫 번째 산업 단계.많은 사람들의 상황은 19세기의 소위 최초의 과학 기술 또는 산업 혁명(증기 기관 및 기계의 발명 이후)이 시작되면서 바뀌었습니다. 길드는 힘을 잃었고, 큰 공장에서는 작업을 여러 사람들이 수행하는 작은 부분으로 나누기 시작했습니다. 따라서 이 단계는 일의 2차 분화 단계라고 할 수 있다.

이 접근 방식은 조립 라인 - 조립 라인 - Henry Ford에서 그 정점을 발견했습니다. 작업은 가장 작은 요소로 분할되었습니다. 노동자들은 이 작은 일들을 해야만 했다.

원자재 구매를 담당하는 직업과 완제품 판매를 담당하는 직업이 새롭게 등장했습니다. 생산과정을 정리해야 할 전문가들과 생산과정의 각 부분을 조율하는 전문가들, 그리고 품질을 점검하는 전문가들이 등장했다.

작업 조직 분석 첫 번째 산업 단계다음 사항을 강조합니다.

1. 좋은 교육이나 고도로 숙련된 노동자가 필요하지 않았습니다.

2. 그들은 단지 작은 일을 위해 훈련을 받았습니다. 공장의 다른 부서로 이동해야 하는 경우 단기 교육을 받은 후 생산 프로세스의 또 다른 작은 부분을 수행할 수 있습니다. 따라서 한편으로는 조직의 인력 교육 및 재교육 비용이 감소하고 작업을 가장 간단한 작업으로 가져옴으로써 노동 생산성이 향상되었습니다. 반면에 이러한 가장 작은 작업을 실행하는 데 필요한 낮은 자격과 필요한 기술과 능력의 좁은 집합,작업을 완료하는 데 사용됩니다.

3. 개별 노동자는 생산 과정에 대한 책임이 없었으며, 최종 제품 판매에 대한 책임은 훨씬 더 적었습니다(예: 제빵사 또는 재단사와 달리). 그는 자신의 작은 작업, 작업에 대해서만 책임이 있습니다.

따라서 다음과 같이 말할 수 있습니다. 낮은 수준의 책임이 단계의 작업자. 그 시대의 노동자는 제품이 어디서 왔는지, 어디로 가는지, 최종 제품이 무엇인지, 누가 그 소비자인지 알지 못했을 것입니다.

몇 가지 기술만 필요한 작업, 즉 본질적으로 단조로운 작업, 작업 시간 동안 자주 반복되는 작업은 단조로움, 심리적 피로 및 지루함을 유발할 수 있습니다. 여기에 더미의 어려운 조건, 낮은 임금, 상사와의 매우 어려운 관계를 추가하면 다음과 같이 자신 있게 말할 수 있습니다. 업무 만족도와 업무 동기가 낮았다.

따라서 산업화 이전 단계에서 일을 하는 사람들이 높은 자격, 높은 책임, 따라서 높은 동기를 가졌다면 최초의 과학 기술 혁명과 조직의 특정 노동 조직(이론에 기반한 F. Taylor와 A. Fayol의 "과학적 관리")는 근로자들 사이에서 낮은 수준의 자격, 책임 및 작업 동기로 이어졌습니다. 즉, 이전 단계에서 가치 있는 것이 손실되었습니다.

두 번째 산업 단계.다음 단계는 잃어버린 것을 되돌리려는 시도이지만, 제조된 제품이 훨씬 더 복잡해지기 때문에 나선형의 새로운 전환기에 있습니다. 한 사람이 컴퓨터, 자동차 등을 완전히 제조할 수는 없습니다. 따라서 우리는 이에 대해 이야기하고 있습니다. 소규모 그룹의 작업 팀입니다. 에 따라 자치 작업 그룹으로 팀입니다. 새로운 형태작업 조직은 공급, 생산 및 마케팅과 관련된 문제를 독립적으로 해결하여 상당히 큰 통합 식별 가능한 작업량을 수행합니다. 이 단계를 호출할 수 있습니다. 이차 미분화.

목표를 달성하기 위해 팀원들은 다양하고 높은 자격, 다양한 기술과 능력,작업을 수행하는 데 사용합니다.

책임팀 멤버 높은.공급, 생산, 마케팅, 수익 분배, 고용 등 많은 문제를 그들 스스로 책임지고 있습니다. 따라서, 매우 높은 동기(표 1.2).

표 1.2 . 조직 개발의 여러 단계에 있는 직원의 특성

아시다시피, 높은 책임은 성능의 품질에 긍정적인 영향을 미칩니다. 책임이 높을수록 제품의 품질이 향상됩니다.

이 단계로의 전환은 한편으로 E. Mayo와 그의 추종자들(D. McGregor 및 기타)의 "인간 관계" 이론에 기인합니다. 1920-30년대에는 F. Taylor의 아이디어에 대한 강한 열정이 있었기 때문에 이 이론의 아이디어가 들리지 않았고 결과가 나타났습니다.

1960년대에 들어서서야 분업에 대한 관념이 과도하고 과도하게 도입되고 노동자들 사이에서 자신의 업무에 대한 불만이 높아짐에 따라 노동생산성이 저하되기 시작했다. 그때부터 '인간관계' 이론이 지도자들 사이에 퍼지기 시작했다. 아마도 모든 국가의 경제 성장, 이른바 정보화 사회로의 전환, 전산화 등이 영향을 미쳤을 것입니다.어쨌든 대부분의 국가는이 단계의 중간에 있다고 생각됩니다.

인력 관리

M. Armstrong에 따르면 " 인력 관리» 두 개의 상호 관련된 개념을 포함합니다. 인적 자원 관리(HRM) 및 인적 자본 관리(UCH). 이 개념은 "라는 용어를 거의 완전히 대체했습니다. 인사관리”, 인사 관리의 철학과 실천은 여전히 ​​HRM과 HMC의 철학과 실천의 기본이지만. 이러한 측면 간의 관계가 그림 1에 나와 있습니다.

쌀. 1.1. 사람 관리 측면 간의 관계

조직의 직원 관리를 다루는 프로세스를 설명할 때 "인사 관리"라는 용어는 점점 더 "인적 자원 관리"(HRM) 및 "인적 자원"(HR)이라는 용어로 대체되고 있습니다.

HRM의 개념에는 이 강의 과정에서 설명하는 모든 활동이 포함됩니다.

인적 자원 관리(HRM)다음과 같이 정의할 수 있습니다. 회사의 가장 가치 있는 자산을 관리하기 위한 전략적이고 논리적으로 일관된 접근 방식: 회사에서 일하는 사람들, 회사의 목표 달성에 집단적으로 그리고 개별적으로 기여하는 사람들.

M. Armstrong은 HRM을 "이념적, 철학적 기반에 기반한 일련의 정치 전략"으로 볼 수 있다고 주장합니다. 그는 제안 네 가지 측면의미 있는 버전의 HRM 특성화:

1) 일련의 신념과 가정;

2) 인사 관리에 대한 결정은 전략적 필요에 따라 결정됩니다.

3) 라인 관리자의 주도적 역할;

4) 업무 관계 형성에서 "지렛대" 시스템에 중점을 둡니다.

최근 수십 년 동안 외국 관리 관행에 대한 체계적인 접근 방식은 근본적으로 새로운 인사 관리 기술의 출현으로 이어졌습니다. 인적 자원 관리. 이 기술은 전략적 관리의 일부,인사 관리의 기능은 조직의 최고 공무원의 능력의 필수 구성 요소입니다. 인사 정책의 성격도 변경되었습니다. 더 적극적이고 목적이 있습니다.

아래에 인적 자원 관리이해했다 조직의 인적 자원 사용의 효율성을 향상시키기 위한 활동의 ​​전략 및 운영 관리.

인사관리와 달리 인적자원관리는 인력의 필요에서 노동력에서 조직 자체의 요구, 그리고 인사 관리의 우선 순위는 주로 조직의 기존 인력 잠재력이 아니라 결과에 의해 결정됩니다. 기존 및 계획된 작업의 기능 분석.

인적 자원 관리는 전통적인 인사 관리 시스템의 특징인 수동적이고 수동적인 정책과 달리 인사 정책을 보다 능동적으로 만듭니다. 동시에 모든 관리 수준에서 관리자의 인사 작업이 인사 관리 시스템에 통합되어 효과적인 구현이 일.

인적 자원 관리 시스템에서 관리는 직원과의 개별 작업결과적으로 집단주의적 가치에서 개인주의적 가치로의 재지향.

인적 자원 관리 시스템의 HR 관리 인력은 효율성 향상을 목표로합니다. 인적 자본에 대한 장기 투자, 노동력 재생산과 관련된 비용을 절약하기 위해 노력하는 대신. 인적 자원 관리 기술은 다음을 제공합니다. 지속적인 전문적 성장노동자와 근로조건 개선.

일반 직원에게 모든 관심이 집중되었던 인사관리와 달리 인사관리에서는 관리직원에게 중점을 둡니다. 관리 능력궁극적으로 현대 조직의 인적 자원 잠재력의 핵심 요소라고 합니다.

인적 자원 관리 시스템은 직원과 사용자 간의 상호 책임 분위기, 조직의 모든 수준의 이니셔티브, 지속적인 기술 및 조직 혁신, 지속적인 기술 및 조직 혁신, 그리고 문제에 대한 열린 토론. 인적 자원 관리 기술은 상당한 경제적, 사회적 효과를 가지고 있습니다.

인적 자원 관리조직은 상호 관련된 전체 범위를 포함합니다. 활동:

조직의 전략에 따라 인력의 필요성을 결정합니다.

인사 마케팅;

직원의 선택, 입학 및 적응;

조직 직원의 경력, 전문성 및 직업 성장 계획

작업장별 최적의 근로조건 확보

팀에 유리한 사회 심리적 분위기 형성;

노동 효율성 관리;

노동 동기 부여 시스템 개발;

보수 시스템 설계

선출된 노동조합 기구와 함께 고용주와 직원 간의 관세 협상에 참여

합리화 및 창의적 활동의 자극;

갈등 예방 및 제거

조직의 사회 정책 개발 및 구현

노동 활동 과정에서 근로자의 생명과 건강을 보장하기 위한 시스템으로서 노동 보호에 대한 조직적, 법적 및 규제적 지원;

직원에 대한 사회 경제적 및 심리적 지원.

“인사 관리는 직원과 기업 내 직원의 관계와 관련된 관리의 일부입니다. 그 목적은 효과적인 업무 조직의 틀 내에서 기업을 구성하는 남성과 여성의 노력을 통합하고 발전시키고 각 직원과 작업 그룹의 복지를 고려하여 그들이 가장 잘 일할 수 있도록 하는 것입니다. 회사의 이익을 위해 효과적으로.

인사 관리는 다음의 조직 및 개발과 관련이 있습니다. 관리 기능.

인적 자원 계획, 매력, 모집, 직원, 해고.

교육 및 훈련, 전문적인 성장.

고용 조건, 방법 및 격려 규범.

근로 조건 및 근로자에 ​​대한 서비스 제공.

조직 내 공식 및 비공식 커뮤니케이션 및 조직의 모든 수준에서 고용주 대표와 직원 간의 협의.

임금 및 근로 조건에 관한 합의 및 적용, 분쟁 해결 또는 예방 절차.

인사 관리는 인도주의 및 사회적 측면변화 내부 조직사회의 경제적, 사회적 변화뿐만 아니라 일하는 방법”.

인사 관리의 기능에는 다음이 포함됩니다.

다른 회사의 임금을 지속적으로 모니터링 이 지역회사에서 채택한 보수 시스템을 동일한 수준으로 유지하기 위해;

일하는 동기, 즉. 직원들이 보다 효율적으로 일할 수 있도록 장려하는 보상 시스템 개발;

노령 연금 제도의 관리(재무 부서와 함께), 직원에게 자격이 될 수 있는 연금 및 기타 사회적 혜택 금액에 대한 조언 제공

회계 전문적인 업적직원 및 특수 데이터베이스 유지 관리;

상세한 설명의 준비 공무직원과의 작업을 위한 기타 자료

안전보건 수칙 시행, 직장 내 사고 예방 및 응급처치에 필요한 모든 것 제공 응급 치료;

지도력 준비, 개발 및 일관된 계획을 보장합니다.

직원과의 커뮤니케이션 유지, 뉴스 게시판, 게시판, 브리핑 구성 등을 통해 직원에게 관심 정보를 배포하는 시스템 구축

또 다른 정의 인사 관리로 간주하는 것이다. 직업 심리학의 원칙을 실제로 적용할 수 있도록 하는 일련의 정책, 제도 및 절차.

그 목표는 근로자의 노동을 가장 효율적으로 사용하고 노동 과정에서 근로자 사이의 정상적인 관계를 확립하는 것뿐만 아니라 가능한 경우 만족을 줄 수있는 작업을 제공하고 재정적 지원을 제공함으로써 근로자에게 동기를 부여하는 것입니다. 및 기타 유형의 작업 보수.

그렇기 때문에 인사관리작업장에서 근로자를 다루고 다음을 처리하는 관리의 일부로 볼 수 있습니다.

직원의 채용, 선발, 전근, 승진, 분할, 평가, 훈련 및 개발

b) 동기 부여 - 주요 직무 개발, 보수 시스템, 추가 혜택 시스템 구축, 상담, 관리에 직원의 참여, 직원과의 협상, 정의 준수

안에) 사회적 보호- 안전한 작업 환경 조성, 법 준수 보장.

이 세 가지 방향은 고립되지 않고 자급자족하지 않습니다. 예를 들어, 신중하게 선택되고 잘 훈련된 직원은 무작위로 선택되고 제대로 훈련되지 않은 직원보다 훨씬 더 의욕적일 것입니다. 조언을 사용하고 경영진에 직원을 참여시키는 것은 직원의 동기를 증가시킬 뿐만 아니라 직원을 최대한 활용하는 방법을 제안할 수도 있습니다. 세심하게 디자인하고 안전한 조건노동은 항상 근로자의 능력을 최대한 활용할 수 있도록 하며 많은 경우에 그 사람의 필요를 더 잘 충족시키는 데 도움이 될 것입니다.

HRM 모델

M. Armstrong에 따르면 HRM 개념에 대한 최초의 명확한 진술 중 하나는 미시간 학교(Fombran, 1984). 그들은 HR 시스템과 조직 구조가 조직 전략에 맞게 조정되어야 한다고 믿었습니다(따라서 "적합 모델"이라는 이름). 그들은 계속해서 어떤 조직에서나 수행되는 네 가지 주요 프로세스 또는 기능으로 구성된 인적 자원 순환(그림 1.3)이 있다고 설명했습니다. 그것:

선택 -가용 인적 자원의 일자리 대응;

증명- 성과 관리;

보수- "보상 시스템은 조직 성과를 자극하는 데 사용되는 관리 도구가 종종 불충분하고 부정확합니다"; "기업이 미래에 성공하기 위해서는 오늘 일해야 한다"는 점을 염두에 두고 장단기 성과를 모두 장려할 의무가 있습니다.

개발- 우수한 자격을 갖춘 직원을 원합니다.

쌀. 1.3. 인적 자원 순환

HRM의 다른 창시자들은 하버드 학교의 대표들인 M. Bier et al.(1984)이며, 그는 나중에 P. Boxell(1992)에 의해 Harvard라고 불리는 계획을 개발했습니다.

하버드 학교 HRM에는 두 가지 특성이 있다고 믿었습니다.

1) 경쟁 전략 및 인사 정책을 보장하는 대부분의 책임은 중간 관리자에게 있습니다.

2) 직원은 인사 활동의 개발을 안내하는 규칙을 개발해야 하며 두 수준을 상호 강화하는 방식으로 적용되어야 합니다.

Bier et al.이 모델링한 Harvard 회로는 그림 1에 나와 있습니다. 1.4. P. Boxell(1992)은 이 모델의 장점이 다음과 같다고 믿었습니다.

모든 영향력 그룹의 이익을 고려합니다.

소유자와 근로자의 이익, 그리고 서로 다른 이익 집단 간의 명시적이든 묵시적이든 타협의 중요성을 인식합니다.

HRM의 맥락을 직원 영향력, 작업 조직 및 하위 수준의 리더십 스타일 관련 문제를 포함하도록 확장합니다.

시장 및 제품 관련 측면과 사회 문화적 측면의 조합을 가정하여 경영진의 전략 선택에 대한 광범위한 환경적 영향을 인식합니다.

전략적 선택을 강조합니다. 이 모델은 상황적 또는 환경적 결정론을 따르지 않습니다.

Harvard Schema는 HRM의 이론과 실천, 특히 HRM이 인사 부서의 특정 기능이 아니라 관리자 일반의 비즈니스라는 개념에 상당한 영향을 미쳤습니다.

쌀. 1.4 인적 자원 관리의 하버드 계획

HRM의 목표와 목적

사이버네틱스가 발달하는 동안 행동주의, 철학 및 심리학은 종종 블랙박스의 이미지를 사용했습니다. 들어오고 나가는 데이터가 있지만 "블랙박스"에서 어떤 일이 발생하는지 알 수 없으며 이 지식이 생략되었습니다. 잘 알려진 공식 "자극 - 반응"은 사람에게 노출된 경우에도 이 곤경에서 벗어날 수 있게 했습니다.

최근에 분명히 일부 지식의 축적으로 인해 (3. 프로이트의 이론적 견해가 그들에게 귀속 될 수 있음) 빙산의 이미지를 사용하기 시작했습니다. 최소한 맨 위에 알려진 것은 알려진 것으로 모든 정보의 20%입니다. 그리고 무엇이 숨겨져 있는지 추측할 수 있습니다. 3. 프로이트의 이론적인 견해를 상기한다면, 우리는 상부를 의식으로 정의하고 하부를 무의식으로 정의할 수 있습니다. 이제 조직에서 일어나는 프로세스를 이해하기 위해 빙산의 이미지를 적용하면 다음을 얻습니다(그림 1.

인적 자원 관리의 본질

인적 자원 관리(HRM) 1은 기업 관리의 인간적 측면과 직원과 회사의 관계를 나타냅니다. HRM의 목적은 고용주가 자신의 기술과 직원으로부터 최대한의 이익을 얻을 수 있도록 회사의 인적 잠재력이 활용되도록 하는 것입니다. 인적 자원 관리는 노동 심리학의 성과를 기반으로 하며 "인적 자원 관리", 즉 "인적 자원 관리"라고 통칭하는 기술과 절차를 사용합니다. 기업의 직원 배치, 근로자의 요구 파악 및 충족, 조직과 근로자 간의 관계를 규율하는 경험 법칙 및 절차에 관한 것입니다.

인사 관리는 더 넓은 개념의 중요한 요소입니다 - 인적 자원 관리 2, 실제로 이 두 용어는 동의어로 종종 같은 의미로 사용됩니다.

이는 일꾼으로 사용되는 사람들이 금전적, 물질적 자원 못지않게 중요한 자원이며 또한 관심과 배려가 필요한 자원임을 강조한다.

직원들은 수동적으로 경영진에게 복종하지 않고 직원을 고용하고 관리하는 데 더욱 숙련된 접근 방식을 기대하고 요구합니다. 행동 연구는 이러한 문제에 대한 유능한 경영진의 대응을 보여줍니다.

1 HRM - 영어의 약자. 인적 자원 관리 - 인적 자원 관리.

2 러시아어에서는 "인적 자원 관리"라는 용어도 찾을 수 있지만 "인적 자원 관리"가 훨씬 더 자주 사용됩니다.

요구 사항은 회사에 도움이 될 것입니다. 예를 들어 직원 인증 분야의 인사 관리 기술, 직업의 복잡성에 대한 전문 교육 및 평가는 직원 자체의 도움과 지원을 통해서만 성공적으로 적용될 수 있습니다.

상당한 수의 상업 및 정부 기관인사 관리에서 인적 자원 관리로 이동합니다. 이러한 개념의 차이점:

1. 인사 관리는 실용적이고 실용적이며 도구적인 영역이며 주로 인사 정책의 관리 및 적용에 중점을 둡니다. 이와 대조적으로 인적 자원 관리는 전략적 차원을 가지며 회사 내 인적 자원의 전반적인 배치를 고려합니다.

2. 인적 자원 관리는 변경 관리의 보다 글로벌한 측면을 다룹니다. 회사에서 인정하는 업무 관행에 대한 변경 결과만이 아닙니다. HRM은 적극적으로 변화를 주도하고 새로운 작업 방식을 채택하기 위해 최선을 다하고 있습니다.

3. 인사 관리는 사후적이며 진단적입니다. 노동법, 노동 시장 조건, 노동 조합 활동, 정부 권장 관행 강령 및 비즈니스 환경의 기타 영향의 변화에 ​​대응합니다. 반면에 인적 자원 관리는 규범적이며 전략, 새로운 활동 개발 및 신선한 아이디어 개발을 다룹니다.

4. 인적 자원 관리는 기업 (회사) 내 임금 노동 분야의 관계 분야에서 회사 정책의 일반적인 방향을 결정합니다. 따라서 직원 간의 협력을 선호하고 비즈니스 목표에 대한 헌신을 보장하는 조직 내 특별한 문화를 만들 필요가 있습니다. 반면 인적 자원 관리는 직원의 충성도 및 직원 개발 욕구보다는 직원이 회사에서 채택한 규칙 및 절차를 준수하는 데 직원에 대한 영향을 감안할 때 주로 순수한 상업적 목적에 중점을 둔 것으로 비판되었습니다. 회사에 대한 헌신.

5. 사회적 파트너십과 노사 관계의 확대 및 심화는 인적 자원 관리의 점점 더 중요한 기능이 되고 있습니다. 경제학에서 파트너십은 윤리적 개념일 뿐만 아니라 조직의 원칙으로도 간주됩니다. 그것은 사회적 맥락에서 상호의존과 연대를 인정하고 특정 사회 집단의 다양한 사회적 이해를 인정하고 결과적으로 그들에게 정치 및 사회 활동에 참여할 권리를 부여하는 것을 의미합니다. 경제적 과정경영상의 결정을 내리는 데 있어서 인적 자원 관리(HRM) 재생 필수적인 역할이 프로세스의 개발뿐만 아니라 인사 관리의 효율성을 향상시키는 도구로 사용합니다.

경영 의사 결정에 대한 파트너십과 참여는 기업의 노사 관계와 심리적 분위기를 결정합니다. 결과적으로 직원들은 기업의 문제에 대해 더 잘 이해하고 노동 생산성을 높이는 데 더 적극적으로 참여합니다.

6. 인적 자원 관리는 단기적 관점이 특징이며 HRM은 장기적 관점을 가지고 있으며 조직의 인적 자원의 모든 측면을 단일 전체에 집중하고 직원에 대한 높은 목표를 설정하는 경향이 있습니다.

7. 인적 자원 관리의 틀 내에서 인력은 개발해야 할 투자이자 통제해야 할 비용으로 간주됩니다. 인력을 관리할 때 사람은 관리해야 하는 비용으로만 간주됩니다.

8. 인적 자원 관리의 목표는 사용 가능한 인적 자원, 자격 및 잠재력을 회사의 전략 및 목표와 결합하는 것입니다. 직원은 기업 전략의 대상이자 경쟁 우위의 요소이며 회사의 투자 대상입니다. 인적 자원 관리는 적시에 적시에 적소에 적절한 인력을 배치하고 원치 않는 인력을 자유롭게 하는 것을 목표로 합니다. 직원은 생산 요소이며 체스처럼 "배열"됩니다.

9. 인적 자원 관리에 대한 접근 방식은 근로자의 단체 대표뿐만 아니라 근로자와의 직접적인 의사 소통의 필요성을 강조합니다. 유연한 근무 방식 도입에 도움이 되는 조직 문화 개발 작업 그룹의 지도자에 의한 갈등 관리; 그룹 과제집단 결정 개발에 직원의 참여 단순히 현재의 직무 수행에 있어 경쟁력 있는 수준을 달성하는 것이 아니라 직원의 장기적인 역량을 향상시키는 것입니다.

모두 경영 결정, , , , , , , , , , , , , , , , 사와 직원의 관계는 인적자원관리의 과정에 영향을 미치며, 이에 따라 인사관리의 실천이 경영전략과 밀접하게 연관되어 있음을 의미한다. HRM은 능동적이며 회사 성과와 직원 만족도 향상을 목표로 합니다. 전체 비즈니스 전략과의 긴밀한 통합은 HRM과 HRM의 근본적인 차이점입니다. 전통적인 관리인원.

인적 자원 관리 전략은 라인 관리가 HRM 관행 및 목표를 비즈니스 전략과 통합해야 함을 인식합니다. 이 관행을 통해 모든 수준의 관리자는 비즈니스 요구 사항 및 고용 요구 사항을 충족하는 직원을 유치, 선택, 홍보, 보상, 사용, 개발 및 유지할 수 있습니다. 예를 들어 이를 위해서는 인력 계획을 전체 내부 계획 프로세스에 효과적으로 통합해야 합니다.

인적 자원 관리를 성공적으로 구현하려면 다음이 필요합니다.

HRM은 회사 경영진의 최고 수준에서 대표되어야 합니다.

HRM은 회사의 비즈니스 전략 및 조직 구조 개발에 참여해야 합니다.

모든 라인 관리는 HRM 구현에 참여해야 합니다.

HRM의 책임자는 라인 관리 고문입니다.

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관리 인력 인간

시장의 형성은 이미 많은 새로운 작업을 설정했으며 오래된 아이디어, 접근 방식 및 방법을 기반으로 솔루션이 불가능합니다. 이와 관련하여 오늘날 인사 업무 구조 조정 문제가 특히 시급합니다. 경제의 모든 영역에서 생산을 강화하고 효율성을 높이며 비싸고 부족한 인적 자원을 더 잘 사용하는 문제가 전면에 등장하여 기업의 생존과 새로운 경제 상황에 대한 기업의 적응에 대한 핵심 중요성을 획득하기 시작했습니다.

과학 및 기술 진보의 가능성을 사용하고 그 어느 때보다 생산 효율성을 높이는 것은 노동자에서 감독에 이르기까지 모든 생산 노동자의 이러한 프로세스에 대한 참여 정도에 달려 있음이 밝혀졌습니다.

사람 관리 없이는 어떤 조직도 존재할 수 없습니다. 자격을 갖춘 인력이 없으면 조직은 목표를 달성할 수 없습니다. 모든 회사의 수입은 주로 전문가가 전문적으로 일하는 방식에 달려 있다는 것은 부인할 수 없는 사실입니다.

러시아의 현재 사회경제적, 정치적 상황은 많은 관리자들이 인적 자원 관리의 우선 순위를 재고하도록 하고 있으며, 경영진이 관리에 대한 과학적 접근 방식을 사용할 필요성을 깨닫고 효율성을 개선하는 데 도움이 되는 명확한 인사 정책을 개발할 수 있도록 합니다. 조직 전체.

조직에서 개인의 새로운 역할과 경제, 조직 문화 및 기술의 급격한 변화는 직원의 신중한 선택, 훈련, 급여 및 적절한 사용에 새로운 도전을 주었습니다. 직원과 함께하는 전통적인 작업의 틀 내에서 이러한 문제를 해결하는 것은 불가능한 것으로 나타났습니다. 이 작업을 전략적 관리 과정에서 동등한 구성 요소로 포함할 필요가 있었습니다.

따라서 직원의 효과적인 작업은 필요조건모든 기업의 성공적인 운영. 따라서 인사관리는 책임감 있는 동시에 창조적인 업무입니다. 과학적으로 기반을 둔 인사 관리 시스템의 생성은 기업의 기능에서 가장 중요한 문제 중 하나를 해결하는 것을 포함합니다. 위의 내용과 관련하여 이 주제는 특히 관련이 있습니다.

인사 관리의 문제는 많은 작가의 작품에 널리 반영되어 있습니다. 인사 관리 연구에 대한 개념과 접근 방식은 Avdeev V.V., Komisarova T.A., Maslova E.V., Pugacheva V.P., Samygin S.I., Stolyarenko A.D., Tsvetaeva V.M.의 작업에서 고려되었습니다. 러시아 작가 Vesnin OR, Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.Yu. , 트래빈 V.V. et al.은 인사 문제 해결을 기반으로 기업의 효율성을 향상시키는 다양한 영역과 관련된 광범위한 문제를 고려했습니다.

연구의 대상은 기업의 인사 관리 시스템입니다. 연구 주제는 기업 JSC "YAZDA"의 인사 관리입니다.

이 작업의 목표는 인사 관리 시스템을 연구하는 것입니다.

작업의 목표에 따라 다음 작업을 해결해야 합니다.

인사 관리의 본질을 설명하십시오.

인사 관리 방법을 설명합니다.

인사 관리 시스템을 연구하기 위해;

조직의 관리 대상인 직원을 탐색합니다.

기업 JSC "YAZDA"에서 인사 관리 시스템 분석 수행

1. 기업 인사 관리의 이론적 기초

1.1 인사 관리의 개념과 본질. 조직의 인사 관리에 대한 접근 방식의 진화

"인사"(라틴어 Personalis에서 - 개인)는 "직원의 전체 직원, 영구 및 임시 전문가, 근로자 및 직원이 활동을 수행하는 직원", "조직이 보유한 모든 인적 자원의 총계", "직원의 총계 고용주와 고용 관계가 있는 경우 고용을 위해 일하는 조직의 정보로, 일반적으로 고용 계약(계약)으로 공식화됩니다.

직원의 질적 특성은 특정 활동 분야에서 특정 지식과 전문 기술의 가용성입니다. 특정 직업적 및 개인적 관심사, 경력을 쌓고자 하는 열망, 직업적 및 개인적 자기 실현의 필요성; 특정 전문 활동에 대한 심리적, 지적, 신체적 자질의 존재.

직원은 모든 조직의 중추이자 예외 없이 모든 조직이 사용하는 가장 중요한 자원이므로 직원을 관리해야 합니다.

최근 국내 문헌에서는 '인사관리'의 범주를 공식화하려는 여러 시도가 이루어지고 있다.

아이피 Gerchikova는 "인사 관리는 전문 관리자의 독립적 인 유형의 활동이며 주요 목적은 직원의 생산, 창의적 산출 및 활동을 증가시키는 것입니다. 생산 및 관리 직원의 수를 줄이는 데 중점을 둡니다. 직원 선택 및 배치를 위한 정책 개발 및 구현 직원의 입학 및 해고에 대한 규칙 개발; 직원 교육 및 고급 교육과 관련된 문제 해결" .

그리고 나. Kibanov는 인사 관리를 "인사 정책, 원칙 및 인사 관리 방법의 개념 및 전략 개발을 포함하여 조직 관리 팀, 인사 관리 시스템 부서의 관리자 및 전문가의 목적 있는 활동"으로 정의합니다.

독일 연구원은 인사 관리가 모든 조직의 활동 특성 분야이며 주요 임무는 조직에 인력을 제공하고 인력을 의도적으로 사용하는 것이라고 생각합니다.

활동 유형으로서의 인사 관리에는 조직 및 개인의 두 가지 목표 그룹이 있습니다.

조직 목표는 분명히 인사 관리를 지배합니다. 직원은 다른 자원과 함께 임무를 수행하고 조직의 목적을 달성하기 위해 노력합니다. 인사 관리에서 조직 및 개인 목표를 결합하려는 시도가 있습니다. "인사 관리의 효과는 조직의 성취입니다 (상업 조직과 관련하여 - 기업의 수익성 및 안정성 및 최소한의 인력으로 상황의 미래 변화에 대한 적응성 비용) 및 개인(일에 대한 만족 및 직장 유지). 기업) 목적".

외국 문헌에서 "경제적 효율성"과 "사회적 효율성"의 개념은 관리 목표를 특성화하는 데 사용됩니다.

경제적 효율성은 경제적 결과, 안정성, 높은 유연성 및 끊임없이 변화하는 외부 환경에 대한 적응성과 같은 최소한의 인건비로 조직의 목표를 달성하는 것으로 이해됩니다. 사회적 효율성은 직원의 이익과 요구(보수, 유지, 개인 자아실현 가능성, 동료와의 커뮤니케이션 만족 등)의 만족으로 이해됩니다. 경제적 효율성과 사회적 효율성이 서로 보완되는 것이 바람직합니다.

인사 관리의 주제는 이러한 유형의 활동에 직접 관련된 공무원, 즉 모든 수준의 관리자, 인사 서비스, 노동 단체 공공 기관기업에서 운영하고 있습니다.

조직의 인사 관리는 직원과의 작업의 주요 영역뿐만 아니라 직원과의 작업 수단, 방법 및 형태를 정의하는 목적이 있는 활동입니다.

인사 관리 활동은 인사 관리와 직원(인사) 작업의 두 가지 주요 영역 또는 영역으로 구성됩니다. 인사 관리를 특징 짓는 이러한 범주와 기타 밀접하게 관련된 범주를 어떻게 비교합니까?

가장 일반적인 의미에서 인사 관리는 직원의 일상적인 직접 관리 활동입니다. "리더십"의 개념은 주로 "관리"의 개념과 함께 많은 다른 관련 범주와 밀접하게 관련되어 있으며 종종 동의어로 사용됩니다. 그러나 "관리"는 특정 목표에 따른 시스템의 규제를 반영하며 내용이 더 광범위합니다. 여기에는 사람 관리뿐만 아니라 재정, 물질, 기술 및 기타 자원, 장비 및 기타 자원 관리도 포함됩니다. 기계.

"경영"의 개념은 "리더십"의 범주와 밀접하게 관련되어 있습니다. 그러나 이러한 개념이 완전히 일치하지는 않습니다. "관리"- 시장 환경에서 기업의 관리를 의미하는 미시 경제학의 범주. 따라서 "관리자"는 시장 기업의 수장입니다. 관련하여 공공 서비스일반적으로 "leader", "administrator", "official"과 같은 단어를 사용하지만 "manager"는 사용하지 않습니다.

한편, '리더십'은 '경영'보다 더 넓은 의미를 지닌다. 상태 양식반면에 관리는 "관리"가 인력뿐만 아니라 재정, 물질 및 기술 등 기타 자원의 관리이기 때문에 이미 있습니다. 그리고 이러한 관점에서 관리는 Richter Manfred가 언급한 것처럼 관리에서 특정 기능, 특히 다음과 같은 기능만 수행합니다. 목표 설정(문제를 연구하고 해결하기 위한 이상적인 결과 개발), 계획(대안 식별, 평가, 구현하는 가장 좋은 방법 선택, 의사 결정), 구현(목표 달성에 필요한 조직 구성, 동원, 구현에 사람들 포함) 및 제어(달성된 결과와 설정된 목표의 비교, 식별 편차, 조정 및 영향 측정).

시장 상업 조직과 관련하여 직원과의 작업은 인사 관리로 특징 지어 질 수 있으며이 개념을 좁은 의미로 해석합니다. 인사 서비스 (HR 부서)의 모든 다양한 활동으로. 넓은 의미에서 인사 관리는 인사 관리와 동일합니다. 상업 조직최소한 인원 구성 분석과 같은 섹션(필드)을 포함합니다. 인력의 필요성 결정; 인력 충원, 개발 및 방출을 포함한 인사 변경 인사 관리; 인사 관리; 인건비 관리; 인사정보관리.

1.2 인사 관리에 대한 접근 방식의 진화

인사 관리의 본질은 직원에 대한 관점의 진화, 원칙, 기능 및 작업 방법을 추적함으로써 더 쉽게 이해할 수 있습니다.

모든 사회 경영은 사람의 경영과 떼려야 뗄 수 없는 관계에 있고, 인사 경영도 경영의 역사와 떼려야 뗄 수 없는 관계입니다. 그러나 20세기 초까지 인사관리는 과학이 아닌 경험, 전통, 상식. 20세기 초부터 인사관리는 사회관리의 구체적인 기능으로 부각되기 시작했으나 20세기 중반까지 기업과 조직의 인사서비스 활동은 보조적 성격을 띠었다. 직원들과 함께 일한다는 것은 채용을 조직하고 임금에 대해 근로자와 합의하는 것을 의미했습니다. 이는 노동의 산업적 특성으로 인해 엄격한 분업, 노동자의 협소한 전문화, 수행자와 관리자의 기능적 양극화, 다소 제한된 수준의 교육 및 문화 발전노동자.

XX 세기의 60 년대부터 직원과 함께 작업하기위한 시스템 개발에 대한 아이디어가 나타나기 시작했습니다. 인사관리의 이론과 실천은 세계의 선진국(주로 미국, 영국, 독일, 프랑스)에서 생산력과 사회적, 사회적 관계의 발전과 함께 형성되었다.

조직의 인간적 측면을 관리하는 이론과 실제에서 관리에 대한 세 가지 주요 접근 방식의 틀 내에서 개발된 네 가지 개념을 구별할 수 있습니다.

경제적 접근 방식은 사람의 관점, 조직 내에서의 위치 및 최적의 영향력을 결정했습니다. 따라서 기계로서의 조직의 은유는 인적 자원을 사용할 수 있는 메커니즘의 톱니, 세부 사항으로서의 사람의 관점을 형성했습니다.

관리에 대한 유기적 접근은 두 가지 주요 은유를 발생시켰습니다. 첫 번째는 개인으로서의 조직으로, 각 개인은 자신의 목표, 가치, 행동 규칙에 대한 아이디어를 가진 독립적인 주체입니다. 어떤 적극적인 주제와 관련하여 - 조직의 목표 달성 파트너와 관련하여 합의 된 목표를 설정해야만 관리가 가능합니다. 그리고 이를 위해서는 특정 요구, 사람의 기본 방향에 대한 좋은 아이디어가 필요합니다. 두 번째 은유는 뇌가 커뮤니케이션, 관리, 제어, 상호작용 등 다양한 라인으로 연결된 다양한 하부 구조를 포함하는 복잡한 유기체라는 것입니다. 이러한 복잡한 시스템과 관련하여 설정된 목표를 달성하는 과정에서 가용 잠재력을 최적으로 사용하는 것을 목표로 한 자원 관리에 대해서만 말할 수 있습니다.

인본주의적 접근의 일환으로 하나의 문화로서의 조직과 특정 문화적 전통 안에서 발전하는 존재로서의 개인의 은유가 제안되었다. 그러한 직원과 관련하여 인사 관리 기능을 구현하는 것은 접근 방식의 틀 내에서만 가능합니다. 독립적이고 활동적인 사람뿐만 아니라 특정 가치, 규칙, 수용 된 행동 규범을 준수하는 사람을 관리합니다.

인사관리 진화의 현 단계를 이야기하면 인사관리에서 인적자원관리로의 전환에 대한 이야기가 점점 늘어나고 있다.

인적 자원 관리는 목표 달성에 필요한 조직의 가장 중요한 자원 중 하나로 인사를 고려하는 것이 특징입니다. 직원은 조직의 가장 중요한 자원이며 경쟁에서 보존, 개발 및 사용해야 합니다. 다른 모든 자원의 효과적인 사용은 직원에 달려 있습니다.

인사 관리를 조직의 전체 전략에 통합하는 것은 인적 자원 관리와 인사 관리의 가장 중요한 차이점입니다.

위에 표시된 것 외에도 인적 자원 관리의 진화에 대한 현대적인 경향은 다음과 같습니다.

파편화된 사무실 인사 활동에서 관리 및 인사 기능의 통합으로 전환

인적자원관리기능의 전문화

인적 자원 관리 기능의 국제화;

인적 자원 관리에서 사회적 파트너십을 심화하고 노사 관계를 규제하는 기능의 비중을 높입니다.

고급 교육에서 인적 자원 개발로의 전환.

러시아의 경우 수십 년 동안 거버넌스에 대한 기술 관료적 접근 방식이 우리 나라를 지배해 왔습니다. 계획, 예산, 구조 등이 최전선에 놓였습니다.

이념화된 인사정책은 국가와 당의 특권이었다. 노동 영역의 독점은 노동 동기의 축소와 낮은 생산성으로 이어졌습니다.

현재 시장으로의 전환과 함께 상황이 바뀌고 있습니다. 연습은 인간의 능력이 모든 목표를 달성하는 데 결정적이라는 것을 보여줍니다. 모든 기업의 주요 잠재력은 직원입니다. 사람 관리는 예외 없이 모든 조직에 필수적입니다.

오늘날 모든 조직에는 인사 관리를 다루는 부서가 필요합니다. 이 부서의 이름과 구조는 다를 수 있습니다(인사관리 서비스, 인사부서, 인사부서 등). 현대 인사 서비스는 이전과 같이 직원에게 명령을 내리고 인사 정보를 저장하는 것만으로는 충분하지 않습니다. -이 단위는 조직의 목표에 따라 직원을 관리해야하며, 변경 사항에 따라 지속적으로 개선하고 업데이트해야합니다. 조직의 목표.

조직의 인사 관리 개념의 기초는 현재 직원의 성격, 동기 부여 태도에 대한 지식, 조직이 직면 한 작업에 따라 그들을 형성하고 지시하는 능력의 증가하는 역할입니다.

따라서 인사 관리는 사람들에게 의도적으로 조직된 영향과 관련된 전체 지식 시스템입니다. 고용, (인사) 조직(기업, 기관)의 효과적인 기능을 보장하고 직원의 요구와 인력의 이익을 충족합니다.

관리의 대상인 직원은 실제 업무에서 숙련된 고려가 필요한 고유한 속성(조직-구조적, 심리적 등)을 가지고 있습니다. 인사 관리(PM)는 조직의 효과적인 운영과 직원 간의 공정한 관계를 달성하는 것을 목표로 합니다. 유연한 노동 조직, 직원 및 작업자 그룹의 자체 조직이 인적 자원 관리 시스템 생성의 출발점이 됩니다.

1.3 인사관리 시스템 및 방법

인사 관리 시스템은 조직의 인사 콤플렉스를 구성하는 요소 집합(목표, 기능, 인력, 기술적 수단, 정보, 활동 및 관리 구성 방법)입니다.

테이블에서 우리는 그것을 볼 수 있습니다 현대 경영주로 조직의 목표를 달성하는 데 중점을 둔 관리 및 규제 방법에서 조직 구성원과 그의 더 높은 요구 사항의 만족에 중점을 둔 보다 유연하고 진화하는 방법으로 강조하는 방향이 바뀌었습니다.

인사 관리의 이러한 방향 변경은 조직의 전체 관리에서 오래 전에 진화했습니다. 인사 관리의 첫 번째 개념 중 하나는 주요 원칙 중 하나가 고용된 노동에 대한 투자를 최소화하는 "과학적 관리 학교"의 가정을 기반으로 합니다. 1970년대에는 '인간관계' 학파와 '행동과학' 학파가 통합되면서 '인적자원관리'라는 개념이 등장하여 노동투자의 경제적 타당성을 인식하게 되었다. 이 접근 방식을 사용하면 소득 금액이 근로자의 개별 생산성에 직접적으로 의존합니다. 독창성그리고 자아실현.

목표를 설정하기 위한 명확한 절차와 규정을 수립하고 각 기능 관리 기관 및 구조적 연결뿐만 아니라 전체 단위가 직면한 장기 및 현재 과제를 지속적으로 명확히 합니다.

형성 및 지속적인 개선 조직 구조관리, 부서 및 기능적 관리 기관의 수에 대한 사양, 활동을 규정하는 조항, 법적 행위에 의해 규제되는 이들 간의 공식 관계, 다음을 포함한 각 공무원에 대한 전문서 직업 설명직업 모델;

직원의 업무 조직 수준을 결정하는 조건의 지속적인 개선 (책임의 정도 증가, 업무의 강화, 업무 조직의 개선 및 작업장 유지 관리 등)

지속적인 개선 경제 활동인센티브 시스템 및 규범을 지속적으로 업데이트하여 조직의 이익과 집단적, 개별적 이익의 최적 조합을 위한 가장 유리한 조건을 만드는 세분화

인력 수요 예측 및 계획, 그 요구 사항에 맞는 자격 및 비즈니스 자질, 공공 서비스 제공 방법.

나열된 각 영역은 특정 관리 기관의 기능적 책임에 포함되지만 인사 관리 서비스는 업무를 조정하고 지시합니다.

인사 관리의 글로벌 목표는 조직의 인적 자원 잠재력을 최대한 효율적으로 형성, 개발 및 구현하는 것입니다. 이것은 각 직원의 작업을 개선하여 자신의 노동력을 최적으로 늘리고 사용할 수 있도록 함을 의미합니다. 창조적 잠재력이를 통해 달성에 기여했습니다. 공동의 목적또한 이 방향으로 다른 직원의 활동을 지원했습니다.

목표 시스템은 관리 기능의 구성을 결정하는 기초 역할을 합니다. 기능을 형성하려면 객체와 캐리어를 식별해야 합니다. 관리 기능의 소유자는 다음과 같습니다. 신체 관리, 차장, 인사 관리 서비스 책임자 또는 인사 부국장, 인사 관리 전문 부서 및 인사 관리 전문가 (둘 다 운송 업체이자 대상입니다). 관리의 대상은 조직의 직원입니다.

전사적 인적 자원 관리는 다음 프로세스를 포함하는 복잡하고 시간 소모적인 프로세스입니다.

1. 자원 계획 - 인적 자원에 대한 미래의 요구를 충족시키기 위한 계획 개발

2. 모집 - 모든 직책에 대한 잠재적 후보자 예비 생성

3. 선발 - 채용 과정에서 생성된 예비군에 대한 채용 후보자 평가 및 우수 선발

4. 임금 및 복리후생 결정: 직원을 유치, 고용 및 유지하기 위한 급여 및 복리후생 구조 개발

5. 경력 안내 및 적응 - 고용된 근로자를 조직에 도입합니다.

6. 훈련 - 효과적인 업무 수행에 필요한 노동 기술을 가르치는 프로그램 개발;

7. 노동 활동 평가 - 노동 활동 평가 방법 개발;

8. 승진, 강등, 전근, 해고 - 직원을 경력 사다리로 이동시키는 방법 개발;

9. 관리 요원 교육 - 승진 관리, 능력 개발 및 관리 요원의 작업 효율성 향상을 목표로하는 프로그램 개발.

인사 관리의 일반적이고 주요 임무는 직원의 질적 및 양적 특성이 조직의 목표와 일치하는지 확인하는 것입니다.

질적 특성:

능력(교육 수준, 지식의 양, 전문 기술, 업무 경험);

동기 부여(전문적이고 개인적인 관심사의 범위, 무언가를 성취하고자 하는 열망);

전문적인 역할의 수행에 영향을 미치는 개인적 자질.

관리 방법은 설정된 목표를 달성하기 위해 제어 개체에 영향을 미치는 기술 및 방법의 집합입니다. 팀에 영향을 미치는 방법 개별 근로자그들의 활동을 조정하기 위해 제조 공정(그림 2).

조직 및 관리 방법에는 세 가지 형태의 표현이 있습니다.

필수 처방(명령, 금지);

조정(협의, 타협 해결);

관리 구조에 대한 조직의 영향은 조직 규정, 규정, 지시를 통해 수행됩니다.

집단 또는 개인에 대한 행정적 영향은 종속을 의미하며, 이는 세 가지 유형이 될 수 있습니다.

강제적이거나 외부적으로 부과됨(의존감이 동반되며 위에서 오는 압력으로 간주됨);

수동적(독립적인 결정을 내리지 않음으로써 생기는 만족감);

의식적으로 내부적으로 정당화되는 제출.

직접적인 영향은 직원의 수동성을 증가시키거나 은밀한 반항으로 이어질 수 있습니다. 따라서 가장 효과적인 것은 목표를 설정하고 자극적인 조건을 만들어 수행하는 간접적인 영향 방법입니다.

경제적 방법은 계획, 분석, 경제적 독립 부여와 같은 형태로 나타납니다. 이것은 작업 결과에 대한 근로자의 물질적 관심을 유발합니다.

사회 심리학적 방법 - 개인 관계 및 연결에 영향을 미치는 일련의 특정 방법 노동 단체. 임팩트의 최대 효과를 위해서는 출연자의 심리적 특성, 팀의 사회 심리적 특성을 알아야 합니다. 본질적으로 개인적인 기술을 사용하십시오(개인의 모범, 권위, 설득, 경쟁, 의식, 문화 등). 사회 심리적 영향의 기술과 방법은 지도자의 능력과 능력에 의해 결정됩니다.

모든 방법은 서로 연결되어 있습니다.

따라서 인사 관리의 개념은 조직 관리의 사회 경제적 측면의 내용이며 개인과 직접 관련이 있는 본질적인 부분에 관리 방법론의 집중 표현입니다.

인사 관리 시스템을 구축하기 위한 방법론적 기초는 인적 요소의 내부 사용에 대한 체계적인 접근 방식이어야 합니다. 이는 인사 관리 하위 시스템이 재무, 혁신, 투자, 전략 계획, 생산, 마케팅과 같은 다른 하위 시스템과 밀접하게 상호 작용한다는 것을 의미합니다.

2. 인사제도 연구OJSC« 야즈다"

2.1 기업의 기술적, 경제적 특성

JSC "YAZDA"는 러시아 경제의 핵심 부문 중 하나인 자동차 산업, 특히 디젤 산업을 의미합니다. 이 회사는 러시아 및 CIS(Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant)의 모든 주요 디젤 엔진 제조업체에 연료 장비를 제공합니다. 이 부문은 정밀 유압 부품 및 밸브 스프링 측면에서 AVTOVAZ 및 Zavolzhsky Motor Plant(GAZ의 주요 공급업체)의 주요 공급업체 중 하나입니다.

JSC "YAZDA"는 2008년 업계의 개별 제조업체에 대해 다음과 같은 생산 점유율을 보유하고 있습니다.

KamAZ - 72.4%;

자동 디젤 - 100%;

MMZ -38.1%;

알타이디젤 - 22.2%.

JSC YAZDA는 Yaroslavl의 Zavolzhsky 지구에 위치한 2개의 개별 산업 현장에 있습니다.

울타리에있는 기업의 영토 영역 :

사이트 "A" - 614,000m 2;

사이트 "B" - 73,000m2.

조달 및 저장 건물, 폐기물 처리 건물, 도로 실험실, 엔지니어링 및 편의 시설 건물 2A를 제외하고 생산 및 보조 목적, 전력 및 물 공급을 위한 모든 시설은 승인된 프로젝트에 따라 건설되었습니다. 모든 건물의 총 개발 면적은 961.1 천 m2입니다.

OJSC "Yaroslavl 연료 장비 공장"은 GAZ 그룹의 "연료 공급 시스템" 부문에 포함됩니다. Yaroslavl Diesel Equipment Plant(YAZDA OJSC)와 Yaroslavl Fuel Equipment Plant(YAZTA OJSC)를 하나의 Fuel Supply Systems 회사로 합병하기로 한 결정은 오늘 그 정확성을 확인시켜줍니다. 지금까지 기업은 서로 경쟁하고 시장과 소비자를 위해 싸웠습니다. 당연히 이러한 상황에서 두 공장은 기술, 설계 및 생산 능력을 완전히 실현할 수 없었습니다. 창조에 있는 공장의 현재 전략 발전된 사업, 러시아뿐만 아니라 유럽 기업들과도 성공적으로 경쟁할 수 있습니다.

"GAZ 그룹"의 일부인 JSC "YAZDA", JSC "YAZTA"는 이 지역에서 가장 빠르게 성장하고 유망한 산업 기업 중 하나입니다.

YaZDA OJSC, YaZTA OJSC의 전략은 Yaroslavl 공장의 기술, 설계 및 생산 기반이 훨씬 더 높고 현대적이기 때문에 러시아뿐만 아니라 유럽에서도 경쟁할 수 있는 잘 발달된 비즈니스를 확보하기 위한 노력을 통합하는 것입니다. 러시아 및 CIS 국가의 경쟁자의 잠재력.

주요 경제 활동:

엔지니어링 제품의 제조 및 마케팅, 주로 엔진용 연료 공급 시스템;

도구, 액세서리, 장비, 소비재 제조;

주로 자동차 및 트랙터 엔진용 연료 공급 시스템 분야의 자동차 산업에서 다양한 산업의 설계, 기술, 설계 및 기타 엔지니어링 개발;

연료 장비의 서비스 유지 보수;

새로운 유형의 생산 조직, 기존 생산의 기술 재 장비;

건설 및 설치 작업의 시행;

투자, 상업 및 중개 활동

외국 경제 활동;

자동차 산업의 마케팅 및 컨설팅 활동 조직.

주요 제품 유형(작품, 서비스):

엔진 완성용 연료 장비 생산;

REN용 예비 부품 생산;

측면에서 열 에너지 생성.

제품 성능: 디젤 엔진용 고압 연료 펌프; 연료 장비용 정밀 제품(분무기, 노즐, 플런저 쌍, 밸브 쌍); 절단 도구(드릴, 마이크로 드릴, 탭, 콜렛); 인장, 압축, 비틀림 스프링; 나사산 인서트, 스프링 링. 연료 장비 수리.

작년에 전자 조절기가 장착된 3가지 유형의 야로슬라블 연료 장비가 Euro-3 환경 표준 준수 인증서를 받았습니다. 이를 통해 대용량 트럭뿐만 아니라 다양한 산업 분야의 엔진 출력이 높은 특수 차량에도 Euro-3 규격의 엔진을 사용할 수 있습니다. 특히, 철도 운송에서도 유사한 동력을 가진 엔진이 요구되고 있습니다.

내년에 사업부의 공장은 트랙터에 설치된 2단 동력 엔진을 위한 특수 연료 공급 시스템을 개발해야 하는 과제에 직면해 있습니다.

현재 자동차 디젤 엔진의 연료 공급 시스템 및 예비 부품 생산에서 YaZDA OJSC는 러시아의 절대 독점 업체입니다.

JSC "YAZDA"에서 제조한 연료 공급 시스템의 기술 수준은 UN 유럽 환경 위원회 내륙 운송 위원회의 EURO-1, EURO-2 표준 준수를 보장합니다.

표 1. 2007-2008년 회사의 활동 유형, %%

제조 제품
연료 공급 시스템
연료 공급 시스템용 예비 부품
정밀 유압 부품(유압 베어링 및 유압 텐셔너)
AvtoVAZ 및 ZMZ용 밸브 스프링
제3자 소비자를 위한 열 에너지
기타(실험제품, 소비재, 사회영역, 기타)

2008년 JSC YAZDA의 생산 및 경제 활동은 승인된 사업 계획 및 연료 장비 소비자의 현재 응용 프로그램에 따라 수행되었습니다.

2008년 JSC YAZDA의 판매량은 2007년에 비해 35% 증가하여 130,687대에 달했습니다. 고마워. 이 증가로 총 이익이 120% 증가했습니다.

2008 년 Yaroslavl 디젤 장비 공장 작업 결과는 다음 지표가 특징입니다.

비슷한 가격으로 판매 가능한 생산량은 2,464,221,000 루블에 달했습니다. 또는 2007년 수준에 비해 161.3%(비교 가격).

분기별 물리적 측면에서 연료 장비 생산량의 역학은 다음 지표를 특징으로 합니다.

I 분기 - 20.8%;

II 분기 - 25.3%;

III 분기 - 27.7%;

IV 분기 - 26.2%.

2,679,906,000 루블의 양으로 판매되는 유가 제품.

2008년 생산량이 2004년에 비해 61.3% 증가함에 따라 1 가동 PPP당 생산량은 34.8% 증가하여 516.8천 루블에 달했습니다. 1 근무 PPP 당 평균 월급은 20.3 % 증가하여 9034.8 루블에 달했습니다.

표 2. 2007-2008년 회사의 업무 결과 (비슷한 가격으로)

	이름
	연료 장비
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	플랜트 프로파일에 해당하는 제품(TA, s/h, 유압텐셔너, 스프링, 하이드로베어링, R&D 제품)
	전문화 수준

2008년 상업 제품의 실제 비용은 2,176,586조에 달했습니다. 현재 가격으로 판매 가능한 제품 1 루블의 비용은 88.33 코펙에 달했습니다.

2007년에 비해 비용은 7.7% 감소했습니다(2004년 = 93.26코펙).

2008년 매출총이익률은 14.2%로 2007년(5.5%)보다 높아졌다.

2008년 JSC "YAZDA"의 작업 결과에 따르면 실제 임금 기금의 성장은 2004년에 비해 44%에 달했습니다.

2008 년 생산량이 2007 년에 비해 61.3 % 증가함에 따라 직원 1 인당 노동 생산성은 34.8 %, 월 평균 임금은 20.3 % 증가했으며 9,034.8 루블에 달했습니다. 따라서 노동 생산성은 임금 상승률을 능가했습니다.

급여의 증가는 산업 및 생산 인력의 수 증가에 기인하며, 이는 생산량 증가(이전 기간 대비 161%) 및 JSC YAZTA에서 인력 이전 측면의 구조적 변화로 설명됩니다. JSC 야즈다로.

2009년 3분기 평균 인원은 5650명이었다.

기업 직원의 연령은 18세에서 52세 사이입니다. 직원의 연령 구조는 다음과 같이 분포됩니다.

30~40세 직원의 주요 구성은 53%, 29세 미만 및 40~50세 직원의 구성은 17%와 23%로 균등하게 분배되었습니다. 50세 이상 근로자는 각각 7%를 차지했다.

직원의 81%가 고등 교육을 받았습니다. 이것은 매우 높은 수치로 직원의 교육 수준에 대한 긍정적인 이미지를 만듭니다. 11%의 근로자가 수령 중입니다. 고등 교육. 직원의 8%가 중등 기술 교육을 받았습니다.

직원이 완전하지 않고 공석이 있다는 점에 유의해야 합니다.

2.2 기업의 인사 관리 시스템 및 개선 방향

인사관리는 인사과에서 한다. 부록 2는 기업 인사 부서의 구조를 나타냅니다.

회사는 인적 자원 전략을 개발했습니다. 기업의 경제 전략에 따라 결정됩니다. JSC "YAZDA"의 주요 전략 과제는 세계 시장에서 장기적인 경쟁력을 확보하는 것입니다. 이 목표를 달성하기 위해서는 새로운 기술과 장비를 도입하고 제품의 품질을 개선하고 범위를 확장하며 생산량을 늘려야 합니다. 이 모든 것이 JSC "YAZDA"의 인사 전략의 본질을 결정합니다. 즉, 회사에 작업 세트를 해결할 수 있는 노동 자원을 제공합니다. 또는 다시 말해 효과적인 교육 시스템 구축, 인력 재교육, 전문가 및 관리자 예비 구성 및 전체 직원의 자격 향상입니다.

인사 정책의 주요 우선 순위도 공식화됩니다.

JSC "YAZDA"의 경제 전략에 대한 인적 자원의 대응;

회사 경영의 효율성을 향상시키는 기본 요소로서 경영 팀의 구성;

인력 수요 예측 및 계획 개선, 인력 개발 추진

전문적이고 직업노동자.

세트는 전통적으로 외부와 내부로 나뉩니다. 외부 선택의 장점은 새로운 사람들이 조직에 참여하여 새로운 아이디어를 가져오고 보다 적극적인 조직 개발을 위한 기회가 생성된다는 것입니다.

외부 선정의 출처는 신문 광고, 고용 기관, 전문 컨설팅 회사입니다.

따라서 근로자의 채용은 주로 컨설팅(채용) 대행업체를 통해 이루어집니다. 동시에 조직은 관리직 후보자를 선발할 때 내부 자료를 주로 활용하고, 다른 직원을 선발할 때는 전문기관과 신문사를 활용한다. 때때로 신입 사원다른 출처를 통해 받았습니다.

사내채용의 장점은 신입사원에 비해 이미 팀에 적응이 되어 있고, 그의 능력이 더 높게 평가되고, 직무만족도가 높다는 것입니다.

직원을 선택할 때 다음 선택 기준이 사용됩니다.

높은 자격;

개인적인 자질;

교육;

전문 기술;

이전 직장 경험;

다른 사람들과의 호환성(개인적 자질).

더 높은 직책으로 이동할 직원 선택, 즉 자신의 내부 소스에서 전문 지식, 기술 및 능력에 대한 평가를 기반으로 수행됩니다. 내부 움직임에 대한 결정을 내리는 과정은 다음과 같은 단계를 포함합니다.

부서장은 부서 내 공석에 대한 정보를 바탕으로 공석 후보자의 지명을 결정하고 공석의 수를 결정하며 인사 부서에 조직 내 후보자를 검색하도록 지시합니다.

후보자의 질적 구성과 기존 후보자의 준수 공석인사과장이 결정합니다. 부서장은 전문 지식, 기술, 업무 경험 수준에 대한 기본 요구 사항을 결정하는 기존 직무 설명에 의존합니다.

다음으로 인사 부서장은 후보자의 구성과 수를 분석하고 개인 문서 (개인 파일 (카드), 근무 시간 사용에 대한 진술 평가를 기반으로 유망한 직원의 예비 목록을 작성합니다. 결근, 추적 기록 및 직원의 전문성 및 작업 행동에 대한 정보를 제공하는 기타 문서를 식별합니다. 인사 부서 직원과 이러한 직원 간의 의사 소통에 대한 개인적인 경험도 사용됩니다.

인사 부서장은 후보자를 다음과 같이 평가합니다. 후보자의 "3 차원"평가는 직장 동료, 부하 직원 및 상위 경영진으로부터받은 직원에 대한 정보를 고려하여 이루어집니다. .

후보자 목록은 특정 직책에 대한 각 후보자의 준수 여부에 대한 의견을 제공하는 부서장에게 제출됩니다.

회사의 직원을 평가하는 절차로서의 인증은 몇 년 동안 존재해 왔습니다. 주요 업무는 다음과 같습니다.

직원 교육 수준 및 회사 요구 사항 준수 결정

전문성 수준에 따른 직원 순환;

효과적인 팀 구성;

훈련의 필요성 결정.

인증은 원칙적으로 6개월에 한 번 실시할 예정입니다. 준비 및 증명 활동의 일정은 매 학기마다 작성됩니다.

인증 절차 자체는 여러 단계로 구성됩니다.

이론 및 실제 - 인력에 필요한 지식 및 기술 범위 결정.

평가 기준 개발.

인증에 필요한 정보를 수집합니다.

증명 위원회의 구성.

실제 인증입니다.

요약.

회사에는 직원 교육 프로그램도 있습니다.

교육 프로그램은 주문에 의해 승인됩니다. 최고 경영자 JSC "YAZDA"는 작업자 교육과 여러 영역의 관리자, 전문가 및 직원 교육의 두 섹션으로 구성됩니다. 이는 하위 부문의 공석에 대한 재교육, 서비스 영역을 확장하기 위한 두 번째 직업 교육, 신기술 및 장비 연구를 위한 대상 과정입니다. 훈련 프로그램은 또한 국가 감독 기관의 관할하에 일할 권리를 얻고 고위 노동자의 예비를 적시에 준비하기 위해 생산 및 경제 과정의 고급 훈련을 목표로합니다. 즉, 노동 생산성을 높이는 데 도움이되는 조건을 만들어 기업 활동에 직원을 참여시키는 프로세스가 있습니다.

인력 교육의 필요성은 직원의 인사 분석을 기반으로 부서의 응용 프로그램에 따라 제공됩니다 (업무 경험, 경험, 교육, 교육 또는 고급 교육 프로그램에 대한 직원 참여, 전문적인 성장에 대한 개인의 필요성 고려). 직원의 기능 분석도 수행되어 인증 결과와 산업 안전 및 노동 보호 요구 사항을 고려하여 직원이 필요한 능력 및 자격 수준을 준수하는지 결정할 수 있습니다. 인력의 작업에 영향을 미치는 인공(신규 장비 및 기술 도입, 새로운 시설 및 용량 시운전) 및 도구적 요인(표준 변경, 지침 또는 새로운 절차 도입)에 대한 분석을 기반으로 교육이 수행됩니다. 다양한 지역.

생산 조직의 기업에 도입 된 혁신, 즉 시스템 요소를 고려하여 " 기대다", 자동화된 생산 관리 시스템, 인사 부서 팀은 조직 교육 서비스이러한 조직 영역의 고품질 및 빠른 개발을 목표로 공장 직원.

2008년 품질정책분야 인사교육의 주요 목표는 조직이다. 직업 훈련직원과 부서 및 직원 자신의 요구를 충족시킵니다. 그 성취의 지표는 증가 전문적 우수성최소 20% 평균 인원직원을 배치하고 교육의 효율성을 70%까지 보장합니다. 오늘 우리는 2008년 상반기 교육 프로그램이 완료되었다고 자신 있게 말할 수 있습니다.

따라서 기업 인사 부서의 활동은 만족스러운 것으로 간주 될 수 있습니다. 회사는 직원의 선택, 채용 및 교육을 위한 시스템을 완전히 개발 및 구현했습니다. 신입 사원 모집의 필요성과 관련하여 인사 관리 작업을 개선하기 위해 인사 부서에 기업의 경력 관리에 대한 권장 사항과 신규 및 재배치 된 직원을위한 적응 프로그램 개발에 대한 권장 사항을 제공 할 수 있습니다.

전문적 적응은 직업의 적극적인 개발, 미묘함, 세부 사항, 필요한 기술, 기술, 표준 상황에서 시작하는 의사 결정 방법으로 구성됩니다. 그것은 초보자의 경험, 지식 및 성격을 파악한 후 초보자에게 가장 적합한 교육 형태를 결정한다는 사실에서 시작됩니다. 예를 들어 그를 과정에 보내거나 멘토를 연결합니다.

정신 생리 학적 적응 - 직원의 신체 수준에서 작업 활동에 대한 적응으로 기능 상태의 변화가 적습니다 (피로 감소, 높은 신체 활동에 대한 적응 등).

정신 생리 학적 적응은 특별한 어려움을 나타내지 않으며 매우 빠르게 진행되며 사람의 건강, 자연적인 반응 및 이러한 조건 자체의 특성에 크게 좌우됩니다. 그러나 대부분의 사고는 바로 부재로 인해 작업 첫날에 발생합니다.

사람의 사회 심리적 적응 생산 활동- 팀의 직접적인 사회적 환경, 팀의 전통과 불문율, 관리자의 작업 스타일, 팀에서 발전한 대인 관계의 특성에 대한 적응. 이는 직원을 모든 구성원이 인정하는 평등한 팀으로 포함시키는 것을 의미합니다. 그것은 어려움에 대한 과소 평가, 실제 인간 의사 소통의 중요성, 실제 경험 및 이론적 지식 및 지침의 가치에 대한 과대 평가로 인해 빠른 성공에 대한 기만적인 기대를 포함하는 상당한 어려움과 관련될 수 있습니다.

경력 관리는 직원이 목표를 달성하고 전문성을 개발하며 경력을 쌓고 능력을 실현할 수 있도록 조직적이고 사려 깊은 지원으로 간주되어야 합니다.

내린 결정의 구현.

따라서 기업에서 직원과의 다음 작업 영역을 개선해야합니다.

개인 계획 전문가 수준직원의 공식적인 움직임;

기업 내부와 외부 모두에서 필요한 수준의 전문 교육 및 경험을 직원이 획득하는 조직;

직책 임명과 관련된 업무 해결에 대한 직원의 참여 ​​규제;

개인을 구현하기 위해 직원과 조직의 노력을 조정합니다. 전문성 개발직원 및 직원 배치 계획;

직원의 활동, 그의 전문적이고 공식적인 성장 모니터링, 합리적인 사용그의 전문적인 능력.

경력을 계획할 때 직책의 근속 기간을 고려하는 것이 중요합니다. 경력 계획은 한 직책에서 전문가를 최적으로 찾는 것이 4-5 년 이내에 될 수 있다는 사실을 고려하여 작성됩니다. 체계적이고 지속적인 인력의 이동(회전)은 노동 생산성 향상에 긍정적인 영향을 미칩니다.

결론

인사 관리는 효율성을 배가할 수 있는 기업의 삶에서 가장 중요한 영역 중 하나로 인식되고 있으며 "인사 관리"의 개념 자체가 경제 및 통계에서 철학 및 심리적에 이르기까지 상당히 넓은 범위에서 고려됩니다.

인사 관리 시스템은 직원과의 작업 방법의 지속적인 개선과 국내외 과학 성과 및 최고의 생산 경험 사용을 보장합니다.

다음을 포함한 인사 관리의 본질 직원, 고용주 및 기업의 기타 소유자는 주체와 관리 대상 간의 조직, 경제, 사회 심리적 및 법적 관계를 수립하는 것입니다. 이러한 관계는 직원의 사용을 극대화하기 위해 직원의 이익, 행동 및 활동에 영향을 미치는 원칙, 방법 및 형태를 기반으로 합니다.

인사 관리 방법은 세 그룹으로 나뉩니다.

직접적인 지시에 기반한 조직 및 관리,

경제적 인센티브에 의해 추진되는 경제적

사회 심리학적, 직원의 사회적 활동을 증가시키는 데 사용됩니다.

시장 경제에서 조직의 성공은 경쟁 투쟁에서 가장 중요한 요소인 인력의 질에 달려 있습니다. 우선, 조직의 효율성은 선택된 직원의 품질에 의해 결정됩니다. 또한 조직에서 필요하지 않은 직원을 고용하면 교체 비용이 발생하며 이는 비용과 시간 측면에서 중요할 수 있습니다.

연구의 실용적인 부분의 결과를 바탕으로 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다.

JSC "YAZDA"의 인사 부서에서 인력 선택, 모집 및 교육을 위한 활동을 연구하는 과정에서 기업 인사 부서의 활동이 만족스러운 것으로 간주될 수 있음이 밝혀졌습니다. 회사는 직원의 선택, 채용 및 교육을 위한 시스템을 완전히 개발 및 구현했습니다.

신입 사원 모집의 필요성과 관련하여 인사 관리 작업을 개선하기 위해 인사 부서에 기업의 경력 관리에 대한 권장 사항과 신규 및 재배치 된 직원을위한 적응 프로그램 개발에 대한 권장 사항을 제공 할 수 있습니다.

인력 및 인력 능력에 대한 기업의 요구 식별(요구 및 능력 모델)

에서 경력 관리 전략을 결정 정부 기관당국;

개인의 전문적 수준 및 직원의 직위 이전 계획;

기업 내부와 외부 모두에서 필요한 수준의 전문 교육 및 경험을 직원이 획득하는 조직;

직책 임명과 관련된 업무 해결에 대한 직원의 참여 ​​규제;

직원의 개별 전문성 개발 계획과 직원 배치 계획을 실행하기 위해 직원과 조직의 노력을 조정합니다.

직원의 활동, 그의 전문적이고 공식적인 성장, 그의 전문 능력의 합리적인 사용을 모니터링합니다.

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효과적인 인적 자원 관리는 단기간에 전략적 목표를 달성하고 경제 성장 및 기업 발전을 위한 조건을 만드는 데 도움이 됩니다. 직원은 경쟁에서 첫 번째 위치를 차지할 수있는 주요 대상으로 간주됩니다.

이 기사에서 다음을 배우게 됩니다.

인적 자원 관리를 구성하는 방법

효과적인 인적 자원 관리는 기업의 모든 영역에 영향을 미칩니다. 잘 개발된 관리 시스템의 도움으로 회사의 무형 및 일반 자산의 몫을 늘릴 수 있습니다. 전문가의 능력은 경쟁 투쟁에서 주도적 위치와 우위를 보장하는 데 도움이되는 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 조직은 특정 시장 부문에서 경쟁이 심화되더라도 생존할 수 있는 기회를 얻습니다.

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조직의 인적 자원은 가장 중요합니다. 만들다 신제품, 품질 관리를 보장하고 기업의 경제적 지위를 강화하는 것은 고품질로 작업을 수행할 수 있는 전문가 없이는 불가능합니다. 체계적인 개선 및 개발, 핵심 자원의 가능성과 이니셔티브는 무한합니다. 따라서 효과적인 관리 시스템의 사용은 특정 회사가 직면한 장기 과제를 해결하기 위한 기초로 간주됩니다.

인적 자원 관리는 시스템을 말합니다.

• 동일한 조직 내에서의 노사 관계 및 고용 규제와 관련된 결정의 전략적 개발 및 추가 구현;
• 회사의 성공적인 기능, 개발, 성장 및 목표 달성을 위한 조건 조성.

인적 자원의 개념

인적 자원의 개념은 기업의 성공적인 기능에 필요한 인사 결정 개발의 관점에서 고려됩니다. 컨셉이랑 비교불가 인사 관리. 이 특성은 직원과의 일상적인 작업에서 더 자주 사용됩니다.

인적 자원 관리에는 다음이 포함됩니다.

• 근본적으로 새로운 또는 글로벌 과제를 해결하기 위해 필요한 전략적 측면;
• 일반적인 계획 기능;
• 고급 훈련을 고려한 개인 능력 개발;
• 조직의 예산과 일치하는 비용.

경제적 접근

기술 교육에 주의를 기울입니다. 통합된 인적 자원 관리 시스템의 일부로 관리 분야가 엄격하게 준수됩니다. 조직의 모든 구조가 세분화됩니다. 관리 시스템과 책임 정도 사이에 균형이 이루어집니다.

조직적 접근

조직의 직원에 대한 새로운 관점이 형성되고 있습니다. 직원은 노동 자원이 아니라 인적 자원으로 간주됩니다. 사회 문화적, 사회 심리적 측면에 특히주의를 기울입니다. 외부에 대한 사람들의 반응과 내부 관리감정적으로 책임감이 있습니다. 인적 자원에는 지능, 전문성을 체계적으로 향상시키는 능력이 있습니다. 따라서 그들은 가장 중요하고 장기적인 소스입니다. 지속 가능한 개발조직.

인본주의적 접근

조직에 문화적 현상을 만드는 것을 목표로 합니다. 팀워크사람은 회사의 핵심 가치를 고려하여 수행됩니다. 기업 문화의 발전에 특별한주의를 기울입니다.

인적 자원 관리의 주요 기능

인적 자원 관리의 기능은 인사 결정을 내리는 실질적인 기초입니다. 명확한 목표와 목표를 설정하고 모든 기준을 고려하며 개발 전망을 분석해야 합니다. 의지의 결정이나 직관의 실천을 경영의 기초로 삼는 것은 불가능합니다. 하기 전에 미리 권장합니다. 성능 평가모든 결정, 실행 전략 기획조직의 의미 있는 사명을 기반으로 합니다.

일반적인 실수인적자원관리는 다음과 같습니다.

• 회사 경영진은 장기 계획 프로그램에 초점을 맞추지 않고 현재 운영 문제를 해결하는 데 더 많은 관심을 기울입니다.
• 고용과 관련하여 오리엔테이션은 무기한 종료하는 것을 목표로합니다. 고용 계약, 이는 낮은 노동 이동성을 초래할 수 있습니다.
• 자체 채용 정책이 개발되지 않은 경우 지원자를 수락하기로 결정하는 경우 관리자의 직관적인 인식을 기반으로 하는 경우가 많습니다.
• 경력 계획의 기초와 원칙이 개발되지 않았으며 직원은 승진을 추구하지 않습니다.
• 인사 평가 시스템 및 인센티브 방법이 확정되지 않았습니다.
• 통합 된 상호 작용 시스템이 없으며 기업 문화 발전에 대한 관심이 충분하지 않습니다.
• 정보 교환 프로세스가 구성되지 않았습니다.
• 경험이 많은 전문가가 신입사원을 후원할 때 멘토링의 구조는 발전되지 않습니다.

이 모든 것이 비효율적인 인적 자원 관리로 이어집니다. 이 회사는 높은 직원 이직률을 계속 유지하고 있습니다. 인력의 검색 및 선택, 교육 및 고급 교육에 많은 돈이 소요됩니다.

개발인적자원관리의 기능은 다음과 같습니다.

• 직원 모집에서 체계적인 선택이 수행됩니다.
• 적응 시스템에 더 많은 관심을 기울입니다.
• 평가 및 인증을 위한 방법론이 개발 중입니다.
• 교육 및 개발, 고급 교육;
• 경력 계획에 유리한 조건이 만들어집니다.
• 보안이 제공됩니다.
• 인센티브, 보상 및 혜택 시스템이 마련되고 있습니다.
• 노사 관계가 규제됩니다.
• 전략 계획의 기본 사항을 고려하여 전체 워크플로를 분석하고 설계합니다.

인적 자원 관리에 대한 요인의 영향

인적 자원 관리는 다음의 영향을 받아 수행됩니다.

내부 및 외부 환경의 행위자, 역동성, 프로세스의 복잡성 및 보안.

보안이 고려됨

재료, 재무 및 노동 지표의 비율. 과도하게 사용하면 낭비가 발생하고 작업 효율성이 떨어집니다. 단점은 다음과 같이 표현된다. 팀 내에서 그리고 서로 다른 사람들 사이에서 구조적 분할. 인력을 절약하면 노동력 부족, 결혼 건수 증가, 품질 저하 및 비생산적인 작업으로 이어집니다. 사회적 긴장 상태에서 기업의 기능은 부정적인 경제적 결과를 수반합니다.

외부 및 내부 환경의 역동성을 고려하여

변화하는 조건에 대응하는 이동성의 정도를 고려한 인적 자원 관리. 이러한 변화는 기술 프로세스, 채용 전략, 인센티브, 이동성 및 적응 영역에서 발생할 수 있습니다.

난이도가 고려된다

서비스 또는 제품에 대한 지역 시장의 경쟁 수준. 많은 수의 경쟁자가 시장에서 정책의 공격성에 기여합니다. 모든 것에 흔적을 남긴다 제어 시스템. 인사 부서는 상황을 체계적으로 분석하고 인사 선택 시스템 개선 분야에서 정보에 입각한 결정을 제공해야 합니다. 급여체계 검토, 인센티브 지급, 조직의 사회정책 검토를 통해 소중한 인적자원을 확보할 수 있습니다.

기업의 인적 자원 관리 분야에서 어떤 방법이 사용됩니까?

기업의 인적 자원 관리 방법은 모든 전문가의 효과적인 작업, 올바른 인증 및 직원 선택을 보장하기위한 모든 조건과 사회적 전제 조건을 만드는 것을 목표로합니다.

이러한 결정은 다음 프로세스를 기반으로 합니다.

• 효과적인 관리 활동을 보장하는 안정성을 위한 물질적, 사회적 전제 조건의 생성;
• 전략적이고 혁신적인 활동전체의 발전을 가능하게 하는 관리 시스템;
• 시스템에서 전환 운영 관리전략적 작업의 개발 및 솔루션을 목표로 하는 방법론;
• 사회 공학 실습의 시스템 및 기초 적용;
• 기술 및 기술, 재정, 정보, 물질 방향의 자원 활성화.

관리 프로세스는 활성 인적 자원 관리 도구로 간주되지 않습니다. 주요 업무는 관리 분야의 관리자에게 있습니다.

완전한 활동은 다음을 기반으로 합니다.

• 노동 시장 스캐닝;
• 인사 마케팅의 적용;
• PR 서비스의 외부 및 내부 작업;
• 인사 결정 분야의 전략 형성;
• 회사 정책의 설계 및 재구성 구성;
• 조직 내 모든 주요 커뮤니케이션 시스템 구축
• 모집, 선택, 인력 배치, 인력 예비 창설;
• 직원 승진;
• 효과적인 평가 및 인증 시스템;
• 조화롭게 일하는 관리 및 작업 팀의 형성;
• 대상 그룹의 구성 변경;
• 자기 조절 과정의 자극;
• 동기 부여 시스템의 개정;
• 학습 및 개발을 위한 조건 만들기;
• 기업 문화 형성;
• 조직에서 직원의 신원을 확인하기 위해 노력합니다.
• 직원 승진의 최적화 및 안정성을위한 시스템 구성;
• 젊은 전문가의 심리적, 사회적 적응;
• 팀의 사회적 긴장 제거;
• 심리적 및 산업적 갈등의 제거.

조직 인적 자원

인적 자원은 발전과 발전의 기반으로 간주되어야 합니다. 그래야만 전략적 목표를 신속하게 달성하는 데 도움이 되는 효과적인 관리 시스템을 만들 수 있습니다. 개발 및 관리 과정에 대한 충분한 관심을 기울이지 않으면 부정적인 결과가 초래됩니다. 우선, 직원 이직 프로세스가 조직에서 즉시 활성화됩니다. 그리고 이는 인적 문제를 해결하기 위해 추가적인 경제적 비용이 필요하게 됩니다.

인적 자원 관리의 개념에는 가장 효과적인 방법이 포함되어야 합니다. 효과를 보려면 다음 방법을 사용하십시오.

• 동기 부여 시스템 강화;
• 임금의 체계적인 검토.

이는 기업이 어떤 위기에서도 효과적으로 기능할 수 있도록 하는 주요 및 주요 방법입니다. 다른 모든 방법은 이차적입니다. 사람은 가장 가치 있는 것이 무엇인지 분명히 이해해야 합니다. 그래야만 구체적인 장기 목표를 달성할 수 있습니다.

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