aktywny projekt. Temat: Konstrukcje aktywne i pasywne

Projekty aktywne i pasywne. Czasowniki z przyrostkiem -sya - strona №1/1

Rozwój metodyczny

do samodzielnej pracy w języku rosyjskim

(specjalność „Apteka”, kształcenie na odległość,

1 kurs, 1 semestr, 6 godz.)

Temat: Konstrukcje aktywne i pasywne. Czasowniki z przyrostkiem -СЯ

Temat gramatyczny: Projekty aktywne i pasywne. Czasowniki z przyrostkiem -СЯ

Tekst: Taras Szewczenko jest wielkim synem Ukrainy.
Cel lekcji:

Nauka słownictwa związanego z zadanym tematem.

Rozwijanie umiejętności prowadzenia konwersacji – dyskusje na zadany temat, umiejętność budowania pytań i odpowiedzi na nie.

Wykształcenie umiejętności tworzenia struktur czynnych i biernych

1. Temat gramatyczny

Projekty aktywne i pasywne. Czasowniki z przyrostkiem -СЯ
Tabela 1. Porównanie struktur aktywnych i pasywnych

Pogląd	Czas	Struktury aktywne	Projekty pasywne
NSV	Nast, czas	Uczniowie wykonują zadania.	Zadania wykonują uczniowie.
	Po czas	Uczniowie wykonali zadania.	Zadania zostały wykonane przez uczniów.
	Przyszły czas	Uczniowie wykonają zadania.	Zadania będą wykonywane przez uczniów.
południowy zachód	Po czas	Uczniowie wykonali zadania.	Zadania zostały wykonane przez uczniów. Zadania zostały wykonane przez uczniów.
	Przyszły czas	Uczniowie wykonają zadania.	Zadania będą wykonywane przez uczniów.

Tabela 2. Tworzenie form predykatywnych w konstrukcjach biernych

1		2	3	4
	1.	pisać	Przyrostek	napisane, -a, -o, -s
		remis	-n	narysowane, -a, -o, -s zrobione, -a, -o, -s
	2.	Zrób to		zrobione, -a, -o, -s
południowy zachód		dostać i być zdecydować i być	-en	otrzymane, -a, -o, -s rozwiązane, -a, -o, -s
	3.	otwarty		otwarte, -a, -o, -s
		zamknij zaakceptuj	-t	zamknięte, -a, -o, -s akceptowane, -a, -o, -s

ĆWICZENIA

1. Utwórz formy bierne od czasowników NSV i SV.

Próbka: Zwrot NSV (co?) - zwraca, zwraca, powróci;

SV return (co?) - zwrócone, zostało zwrócone, zostanie zwrócone

(-a, -o, -s).

Rób - rób, odbieraj - odbieraj, zamykaj - zamykaj, zaczynaj - uruchamiaj, twórz - twórz, sprawdzaj - sprawdzaj, drukuj - drukuj, buduj - buduj, studiuj - studiuj, wydawaj - wydawaj, używaj.

2. Przeczytaj pary zdań, określ
gdzie są konstrukcje pasywne

1.I przeczytać ten artykuł z wielkim zainteresowaniem.

Gazetę przeczytałem z wielkim zainteresowaniem. 2. Reżyser swój pierwszy film nakręcił czterdzieści lat

plecy. Pierwszy film został zrealizowany przez reżysera

czterdzieści lat temu. 3. Marnujesz całą swoją energię.

Bezużytecznie marnujesz całą swoją energię. 4. Nagroda Nobla jest przyznawana corocznie.

Nagroda Nobla jest przyznawana corocznie.

1. 
   Nagrodę Nobla otrzymali dwaj uczeni z Charkowa – Miecznikow i Landau. Nagrodę Nobla otrzymali dwaj uczeni z Charkowa – Miecznikow i Landau.
2. 
   Tę gazetę czyta się na pięciu kontynentach Ziemi. Tę gazetę czyta się na pięciu kontynentach Ziemi.

3. Zastąp struktury pasywne aktywnymi.
Próbka: Książkę tę podarował mi mój ojciec.

Książkę tę podarował mi mój ojciec.

1. Nasze zeszyty są zawsze sprawdzane przez nauczyciela. 2. Nowe słówka zawsze zapisujemy w zeszycie. 3. Literaturoznawstwo i językoznawstwo studiują studenci Wydziału Filologicznego. 4. Eksperymenty chemiczne przeprowadzane są przez asystentów laboratoryjnych. 5. Powieść była pisana przez pisarza przez długi czas. 6. Naukowcy tworzą różne teorie przyszłości Ziemi. 7. Zajęcia w dniu dzisiejszym poprowadzi stażysta. 8. Budynek wzniosą robotnicy jeszcze w tym roku.

4. Zastąp struktury pasywne aktywnymi.

Próbka: Naukowcy odkryli nowy pierwiastek chemiczny. - Naukowiec odkrył nowy pierwiastek chemiczny.

1. Pismo to otrzymaliśmy wczoraj. 2. Wykład wygłosił profesor w języku angielskim.

3. Artykuł został napisany przez naukowca w dwa tygodnie4. Muzykę do tej opery kompozytor stworzył w półtora miesiąca. 5. Studenci powiedzieli, że wszystko będzie zrobione szybko i na czas. 6. Wiersz został napisany przez poetę w młodości. 7. Budynek zostanie zbudowany przez robotników za dwa lata. 8. Nie pamiętam, kto powiedział te słowa.

5. Zmień pytanie, użyj słowa pytającego KTO.

Próbka: Kto zbudował tę bibliotekę? Kto zbudował tę bibliotekę? 1. Kto założył nasze miasto? 2. Kto napisał tę książkę? 3. Kto narysował te tabele? 4. Kto odkrył tę planetę? 5. Kto dokonał tego odkrycia? 6. Kto stworzył tę teorię? 7. Kto powiedział te słowa? 8. Kto zbudował ten budynek?

6. Zastąp struktury pasywne aktywnymi.

Próbka: Prace Szewczenki zostały przetłumaczone na wiele języków świata. Prace Szewczenki zostały przetłumaczone na wiele języków świata.

1. Kijów został założony ok 1500 Lata temu. 2. Nasza stacja została zbudowana niedawno. 3. Przygotowywane są sprawozdania na konferencję. 4. Wieczorem pokazano nam nowy film. 5. W mieście powstało wiele nowych budynków. 6. List otrzymano całkiem niedawno. 7. Budowę metra rozpoczęto około 5 lat temu. 8. W laboratoriach instytutu przeprowadzane są różne eksperymenty. 9. Na wieczór zaproszony został popularny artysta filmowy.

2. Praca z tekstem

Tekst 1

Wielki syn Ukrainy

W W centrum Charkowa, w parku stoi pomnik Tarasa Grigoriewicza Szewczenki – wielkiego ukraińskiego poety. Dziś prace Szewczenki są tłumaczone na wiele języków świata i czytane w wielu krajach. Twórczość wielkiego syna Ukrainy należy nie tylko do niej, ale do całej ludzkości.

Początek podróży Taras Szewczenko urodził się 9 marca 1814 roku we wsi Moryntsy niedaleko Kijowa, w rodzinie pańszczyźnianej. Jego dzieciństwo było ciężkie i beztroskie. Wcześnie stracił rodziców i wcześnie zaczął pracować. Chłopiec był bardzo spragniony wiedzy, ale nie mógł chodzić do szkoły. Jego ulubionym zajęciem było rysowanie. Lubił też słuchać ukraińskich pieśni ludowych. Bardzo lubił słuchać, jak śpiewa jego siostra, jak śpiewają ludowi śpiewacy - kobzarowie. Od nich chłopiec dowiedział się o historii narodu ukraińskiego, o jego ciężkim życiu, a pieśni nauczyły go kochać swoją ojczyznę, swój lud, swój ojczysty język.

W 1828 roku, gdy Taras miał 14 lat, zaczął służyć właścicielowi ziemskiemu. Wraz z nim Szewczenko udał się do Kijowa, a następnie do Petersburga. W Petersburgu właściciel ziemski postanowił zamienić Tarasa w malarza pokojowego. Młody człowiek został oddany nauczaniu.

W czas wolny Wieczorami Taras chodził do Ogrodu Letniego rysować posągi. Tu poznał młodego artystę Iwana Soszenkę, również Ukraińca. Kiedy Soshenko zobaczył rysunki Tarasa, zdał sobie sprawę, że młody człowiek jest bardzo utalentowany. Soshenko przedstawił Tarasa swoim przyjaciołom - rosyjskim artystom i pisarzom. Bardzo docenili też talent młodego człowieka i zdali sobie sprawę, że musi się poważnie uczyć. Postanowiono wykupić Tarasa za wolność. Jednak właściciel ziemski nie zgodził się wypuścić Tarasa nawet za duże pieniądze. Negocjacje z nim były długie i trudne. Ale w końcu przyjaciele Tarasa zdołali wykupić go i stał się wolnym człowiekiem. Stało się to w 1838 r.

Wkrótce Szewczenko wyjechał na studia do Akademii Sztuk Pięknych w Petersburgu. Tutaj ciężko pracował i ciężko pracował i osiągnął wielki sukces. Stworzył szereg prac, dzięki którym od razu stał się sławnym artystą. W 1840 roku Szewczenko został odznaczony srebrnym medalem Akademii Sztuk Pięknych za swoje obrazy.

Niektóre obrazy artysty Szewczenki można zobaczyć w Muzeum Sztuk Pięknych w Charkowie.

Jednak Szewczenko wszedł do historii Ukrainy nie tylko jako wielki artysta.

Zadania do tekstu

1. 
   Ułóż pytania do tekstu.
2. 
   Opowiedz nam o dzieciństwie i młodości Tarasa Szewczenki.

III. Opowiedz nam o swoim dzieciństwie, użyj pytań:

1. 
   Czy twoje dzieciństwo było szczęśliwe i radosne?
2. 
   Czy podobało ci się studiowanie?
3. 
   Co najbardziej lubiłeś w szkole?
4. 
   Czy kochałeś czytać?
5. 
   Co lubiłeś robić, kiedy byłeś wolny od szkoły? (Jakie było twoje ulubione zajęcie?)
6. 
   Który z braci (sióstr) był ci szczególnie bliski (najbliższy)?
7. 
   Czy miałeś przyjaciół? Jeśli tak, to którego ze swoich znajomych lubiłeś najbardziej? Czemu?

Tekst 2

Kobzar- piosenkarka folk

Podczas studiów na Akademii Sztuk Pięknych Szewczenko zaczął pisać wiersze. W 1840 roku wydał swój pierwszy zbiór poezji „Kobzar”. W tej książce Szewczenko mówił o cierpieniach narodu ukraińskiego, który żyje w pańszczyźnie i walczy z pańszczyzną i rosyjskim caratem. Kolekcja „Kobzar” natychmiast stała się sławna nie tylko na Ukrainie, ale także w Rosji. Szewczenkę zaczęto nazywać Kobzarem. W 1844 r. „Kobzar” ukazał się po raz drugi. Oprócz „Kobzara” w latach studiów w Akademii w Petersburgu poeta napisał inne utwory poetyckie - wiersze „Sen”, „Katerina” i inne.

W 1845 Szewczenko ukończył Akademię Sztuk Pięknych i wyjechał na Ukrainę. Tutaj dużo podróżował, zapoznawał się ze sztuką ludową, studiował historię Ukrainy

ludzie. W domu Szewczenko tworzył prace, które mówią o walce narodu ukraińskiego o wyzwolenie.

W 1847 roku poeta został za te prace aresztowany, a następnie zesłany na dalekie zesłanie. Zabroniono mu pisać i rysować. Szewczenko spędził wiele lat na wygnaniu. Ale pomimo zakazu potajemnie nadal pisał i rysował.

W 1855 Szewczenko został zwolniony. Ale dopiero trzy lata później pozwolono mu wrócić do Petersburga. Tutaj kontynuował studia w Akademii Sztuk Pięknych, stworzył wiele utalentowanych portretów. Otrzymał tytuł akademika. W tym samym roku ukazało się nowe wydanie „Kobzara”.

W 1859 Szewczenko wyjechał do ojczyzny, na Ukrainę. I tutaj został aresztowany za czytanie swoich wierszy. Z wielkim trudem udało mu się uwolnić, ale zabroniono mu mieszkać na Ukrainie. A poeta tak chciał! Wkrótce Szewczenko poważnie zachorował. W 1861 roku, mając 47 lat, zmarł w Petersburgu, gdzie został pochowany, ponieważ car nie zezwolił na pochowanie Szewczenki na Ukrainie. Miesiąc po śmierci poety przyjaciele uzyskali pozwolenie na pochowanie go w ojczyźnie. Szewczenko został pochowany na wysokim brzegu Dniepru, niedaleko Kijowa - tak jak sam chciał.

Mimo ponurego, ciężkiego życia swojego ludu, poeta wierzył w swoją wspaniałą przyszłość i pisał o tym w swoich utworach. Szewczenko wyrażał myśli i uczucia swojego ludu, więc nie został zapomniany i nigdy nie zostanie zapomniany.

Zadania do tekstu

1. 
   Ułóż pytania do tekstu.
2. 
   Opowiedz nam o życiu Tarasa Szewczenki.

III. O życiu którego narodowego poety lub
pisarz, któremu chcesz powiedzieć? Czemu?

Lojalność (z ang. lojalny – wierny, oddany) klienta można zdefiniować jako cechę konsumenta, która zapewnia mu lojalność i pozytywny stosunek do marki, produktu, usługi lub firmy w ogóle. Lojalność jest konsekwencją nie tylko czynników racjonalnych, ale także emocjonalnych. Lojalność wyraża się w chęci klientów do konsekwentnego i intensywnego korzystania z usług firmy, obojętności na działania marketingowe konkurencji oraz chęci polecania firmy i jej produktów innym. Zaangażowanie, czyli lojalność, to także możliwość uzyskania premii cenowej ze względu na niską elastyczność cenową lojalnych klientów.

Lojalność rozpatrywana jest zwykle w kontekście dwóch aspektów: zachowania i postawy (ryc. 5.11).

Ryż. 5.11.

transakcyjny, lub behawioralny, lojalność (lojalność transakcyjna) odzwierciedla cechy zachowania nabywcy. Jest to najpowszechniejsze rozumienie lojalności, ponieważ jest łatwo mierzalne i bezpośrednio związane z wynikami ekonomicznymi firmy. Podejście to uwzględnia tylko rzeczywiste zachowania konsumenta, takie jak powtarzające się zakupy i średni rozmiar czeku. Nie uwzględnia się powodów, dla których konsument dokonuje wyboru na korzyść danego produktu lub firmy.

percepcyjny, lub postrzegana lojalność (lojalność percepcyjna) – odzwierciedla opinie i preferencje kupujących. Ten rodzaj lojalności kształtuje się w wyniku uczuć, emocji i ocen klienta. Lojalność emocjonalną w swojej definicji uwzględnił także R. Oliver, który uważa, że ​​lojalność to „głębokie przekonanie o przyszłości, stałe nabywanie produktu, niezależnie od warunków sytuacyjnych i kampanii marketingowych promujących marki tej samej kategorii”. Charakteryzując lojalność emocjonalną, nie zawsze można jednoznacznie określić wpływ takich subiektywnych cech na rzeczywiste zachowanie nabywcy. Innymi słowy, wysoki poziom postrzeganej lojalności nie zawsze pociąga za sobą powtarzające się zakupy. Jednocześnie postrzegana lojalność jest uważana za bardziej stabilną cechę lojalności niż behawioralną, co może być wynikiem określonego zespołu okoliczności, pod wpływem których konsument dokonuje zakupów w tej firmie. Ponadto cechy postrzeganej lojalności zawierają informacje diagnostyczne i predykcyjne. Takie informacje pozwalają uzyskać odpowiedzi na pytania: co powoduje lojalność? jak budować lojalność? Jak zmieni się popyt na nasze produkty w przyszłości? .

Kompleksowa lojalność (lojalność złożona) jest połączeniem lojalności behawioralnej i postrzeganej (ryc. 5.12).

Ryż. 5.12

Absolutna lojalność - sytuacja, w której wysoki poziom lojalność behawioralna konsumentów i lojalność postrzegana – jest najkorzystniejsza dla przedsiębiorstwa. Konsumentów o absolutnej lojalności najłatwiej utrzymać, stanowią one najbardziej stabilną część bazy klientów. Tacy klienci są najmniej wrażliwi na działania konkurencji (obniżki cen, działania promocyjne itp.).

Zachowanie kibiców piłki nożnej, którzy swój styl życia podporządkowują ulubionej drużynie, to ekstremalna wersja absolutnej lojalności.

ukryta lojalność - konsument ma wysoki poziom lojalności emocjonalnej, ale albo nie kupuje, albo kupuje produkty firmy dość rzadko. Przyczyną mogą być niskie dochody, brak rzeczywistej potrzeby na ten produkt, fizyczna niedostępność produktu itp. Na przykład konsument z dużym szacunkiem traktuje produkty Toyoty, ale nie umie prowadzić samochodu.

Fałszywa lojalność - konsument ma tylko wysoki poziom lojalności behawioralnej, ale nie ma emocjonalnego przywiązania do marki. Często mimowolnie kupuje produkty firmy – z powodu braku konkurencji, wysokich kosztów zmiany, z przyzwyczajenia. Jednak konsumenci z tej grupy są bardzo niestabilni iw przypadku bardziej sprzyjających warunków łatwo przestawią się na produkty konkurencji. Na przykład konsument korzysta z usług określonego dostawcy Internetu, ponieważ nie może fizycznie połączyć się z innym.

Brak lojalności - nie ma lojalności behawioralnej i emocjonalnej. W takim przypadku może wystąpić negatywne nastawienie do produktu. Oczywiście jest to najbardziej niekorzystna sytuacja dla firmy. Przypomina to sytuację popytu ujemnego, w którym to przypadku, jak słusznie zauważył F. Kotler, łatwiej jest zmienić markę niż zmienić nastawienie do niej.

szef warunek konieczny pojawieniem się lojalności jest oczywiście satysfakcja klienta (ryc. 5.13). Biorąc to pod uwagę, istnieje ogromna różnica między po prostu zadowolonymi a całkowicie zadowolonymi klientami. Średni poziom zadowolenia odpowiada „strefie obojętności”, w której prawdopodobieństwo ponownego zakupu wynosi tylko 50%. Tylko w pełni usatysfakcjonowanych klientów można nazwać absolutnie lojalnymi.

Ryż. 5.13.

Xerox przez półtora roku prowadził szczegółowe badania wpływu satysfakcji klientów na stopień ich lojalności. W rezultacie stwierdzono, że w pełni usatysfakcjonowani konsumenci sześć razy częściej dokonywali powtórnych zakupów niż konsumenci po prostu zadowoleni. Po prostu zadowoleni konsumenci mają wybór. Innymi słowy, gdy konsument jest po prostu zadowolony, to nie wystarczy, aby stał się lojalny. Tylko w pełni usatysfakcjonowanych klientów można nazwać prawdziwie lojalnymi”. Dlatego Xerox udziela swoim klientom gwarancji, a po dokonaniu zakupu przez określony czas bezpłatnie wymienia każdy sprzęt, który nie odpowiada konsumentowi.

To w pełni usatysfakcjonowani klienci są podstawą budowania lojalności i osiągania długofalowego sukcesu firmy. Co więcej, im silniejsza konkurencja na tym rynku, tym efekt ten jest wyraźniejszy.

Każda firma, która chce przetrwać w dłuższej perspektywie, musi dbać o lojalność swoich pracowników. Potrzeba ta wynika po pierwsze z faktu, że ta jakość pracowników jest warunkiem kształtowania się w nich wysokiej motywacji zawodowej, która z kolei znajduje odzwierciedlenie we wszystkich aspektach działalności. Lojalni pracownicy są gotowi znosić przejściowe trudności firmy, zaakceptować niezbędne zmiany organizacyjne. Tacy pracownicy cenią sobie pracę w tej firmie. Nie tylko starają się wykonywać swoją pracę jak najlepiej, ale często zachęcają do tego również swoich kolegów. Tylko lojalni pracownicy są gotowi kreatywnie rozwiązywać pojawiające się problemy, brać odpowiedzialność, dokładać wszelkich starań, aby osiągnąć cele firmy. Według znanego rosyjskiego trenera-konsultanta K. V. Charskiego lojalność determinuje oczekiwania, postawy pracowników i specyfikę ich zachowań w pracy. Lojalni pracownicy wykorzystują wszystkie zasoby i rezerwy, aby osiągnąć maksymalne wyniki. Potrafią z własnej inicjatywy podjąć samokształcenie, zasięgnąć porady specjalistów. Po drugie, lojalność jest ważnym warunkiem bezpieczeństwa firmy, co ma istotny wpływ na wiarygodność pracowników. Nie mogą np. być nielojalni wobec firmy, aw szczególności wobec kierownictwa, sekretarki, pracowników ochrony firmy, szefów wszystkich szczebli zarządzania. Ogólnie związek między lojalnością a rentownością przedsiębiorstwa można przedstawić schematycznie:

Lojalność i niezawodność

Ponieważ temat lojalności jest dość nowy dla rosyjskiej literatury naukowej i praktycznej, istnieje potrzeba zdefiniowania tego pojęcia. Lojalność bywa utożsamiana z rzetelnością personelu, jednak pojęcia te nie są tożsame. Teoretyczne niedokładności mogą prowadzić do pewnych praktycznych błędów w pracy z personelem. Przykładem takiego błędu jest próba zbadania lojalności nowo zatrudnionego wolne stanowisko wnioskodawcy, zamiast koncentrować się na osobistych wymaganiach dotyczących wiarygodności. Tak więc rzetelność pracownika definiowana jest jako przestrzeganie (chęć przestrzegania) przez osobę norm prawnych i moralnych przyjętych w tej grupie. Lojalność jest czasem interpretowana jako przestrzeganie prawa. Wiarygodność działa zatem jako cecha charakterystyczna, cecha jednostki.

A lojalność to akceptacja, pozytywne nastawienie człowieka do czegoś konkretnego. Eksperci zauważają, że podstawą lojalności jest chęć bycia użytecznym, oddanie, unikanie tego, co może zaszkodzić. Personel może być lojalny wobec kierownictwa firmy, klientów - w stosunku do firmy świadczącej usługi. Jeśli pracownik jest lojalny wobec lidera, oznacza to uznanie wysokiego poziomu jego kompetencji, szacunku, autorytetu lidera w oczach tej osoby. Czasami taka lojalność obejmuje uczucie współczucia, sympatii, gotowość do poświęcenia własnych interesów. Lojalność klientów, konsumentów firmy wiąże się z uznaniem wysokiej jakości jej produktów, usług, zaufaniem do personelu tej firmy. Dlatego lojalność jest wskaźnikiem stosunku jednostki do określonego obiektu.

Wymagane atrybuty lojalności:

• uczciwość w stosunku do przedmiotu lojalności;


• podzielanie z obiektem lojalności podstawowych przekonań, wartości;


• doświadczenie dla powodzenia lojalności;


• otwarta demonstracja lojalności, przyjazne nastawienie;


• chęć zapobieżenia niebezpieczeństwu przedmiotu lojalności;


• gotowość, jeśli to konieczne, do pewnych poświęceń na rzecz przedmiotu lojalności;


• poczucie dumy z przynależności do obiektu lojalności (np. z przynależności do liczby pracowników firmy);


• chęć jak najlepszego wypełnienia obowiązków, funkcji, misji przypisanych osobie przez obiekt lojalności.

Różnica między rozważanymi koncepcjami polega na tym, że wiarygodność jest w większym stopniu cechą osoby, niezależnie od czegokolwiek (do konkretnego przedmiotu). A lojalność ma przedmiot orientacji. Jednak te pojęcia są ze sobą ściśle powiązane. Lojalność pracownika jest jednym z czynników zapewniających jego wiarygodność w warunkach danej firmy, tj. jego chęć przestrzegania regulacji technologicznych i prawnych, obrona interesów firmy, a nie celowe wyrządzanie jej szkody.

Bliskie znaczenie ma lojalność i oddanie, wierność. Czasami używa się ich zamiennie. Ale te pojęcia mają też różne znaczenia. Lojalność może być postrzegana jako najwyższy poziom lojalności.

Indywidualnie, w odniesieniu do poszczególnych osób i w odniesieniu do różne przedmioty Lojalność i wiarygodność można łączyć na różne sposoby:

• godny zaufania i lojalny (np. pracownik stara się uczciwie przestrzegać wszystkich norm i przepisów oraz ma wielki szacunek dla kierownictwa);


• nierzetelny, ale lojalny (osoba ze skłonnością do kradzieży, oszustw, ale z pewnych powodów uznająca autorytet i kompetencje kierownictwa firmy);


• godny zaufania, ale nielojalny (ogólnie rzecz biorąc, bardzo przestrzegający prawa pracownik może być skrajnie nielojalny wobec firmy, zdając sobie sprawę z niesprawiedliwego traktowania siebie przez kierownictwo);


• nierzetelny i nielojalny (być może najbardziej niebezpieczna kombinacja, gdy skłonność do łamania norm jest wzmacniana przez negatywny stosunek do firmy i jej zarządu).

W ramach tej samej firmy możliwe jest również łączenie lojalności i nielojalności tego samego pracownika wobec różnych obiektów. W jednym z państwowych organów ścigania zaobserwowałem na pierwszy rzut oka zaskakujące zjawisko: pracownik nienawidził firmy, w której pracował, ale był lojalny wobec swojego bezpośredniego przełożonego, od którego zależał jego awans.

Poziomy lojalności

Z punktu widzenia badania lojalności pracowników firmy, budowania prognoz ich zachowań, planowania działań mających na celu zwiększenie lojalności, idea poziomów lojalności ma duże znaczenie praktyczne. Sam pomysł rozróżnienia kilku poziomów lojalności zaproponował K. V. Kharsky. Uzupełniając opisane przez niego poziomy lojalności, możemy zbudować wizualną skalę przedstawiającą ich stosunek:

Skala posiada punkt zerowy, oznaczający tzw zerowa lojalność. Posiadanie tego punktu jest kluczowe, ponieważ pokazuje, że brak lojalności nie jest nielojalnością. Osoba z zewnątrz, która nie ukształtowała swojego stosunku do określonego obiektu, może mieć zerową lojalność. Blisko tej oceny może być lojalność wobec firmy osoby, która idzie tam do pracy, ale nie jest poinformowana o cechach jej kultury korporacyjnej.

Według K. V. Kharsky'ego pracowników, których lojalność nie ma wyraźnej pozytywnej lub negatywnej orientacji, można uznać za pracowników o zerowej lojalności. Czasami mogą zachowywać się lojalnie, innym razem okazują oznaki nielojalności. Główną cechą takich pracowników jest to, że są mniej przewidywalni niż pracownicy lojalni lub nielojalni. Wzrost lub spadek ich lojalności istotnie zależy od tego, pod czyim wpływem wpadają na początku swojej działalności w tej firmie.

Powyżej zera na naszej skali będą poziomy lojalności, a poniżej – nielojalności. Rozważmy tę skalę, zaczynając od najniższych punktów, czyli od nielojalności. Można tu wyróżnić dwa poziomy: nielojalność ukrytą (sekretną) oraz demonstracyjną (otwartą). Psychologowie wskazują na następującą rzecz oznaki demonstracyjnej nielojalności :

• kłamstwo, oszustwo;


• sarkazm, ośmieszanie, demonstracyjne lekceważenie wartości ważnych dla przedmiotu lojalności;


• postawa konsumenta, przewaga osobistych interesów;


• naruszenie osiągnięte porozumienia itp.

Zagrożenie ze strony nielojalnych pracowników wiąże się z ich wpływem na innych ludzi. Niszczą wartości i przekonania swoich kolegów oraz budzą wątpliwości co do celowości pewnych działań.

Ukryta nielojalność Przejawia się to w następujący sposób: będąc w zasięgu wzroku, ludzie regularnie przestrzegają określonych zasad i wymagań, ale powodem takiego zachowania nie jest pozytywne nastawienie, ale strach przed karą lub oczekiwanie nagrody. Często to ci pracownicy, którzy ukrywają nielojalność, rozpowszechniają negatywne korporacyjne pogłoski i plotki.

K. V. Kharsky podaje kilka znaków, które umożliwiają identyfikację pracowników z ukrytą nielojalnością:

• po komunikowaniu się z takimi pracownikami inni zmieniają swój pozytywny punkt widzenia, pozytywne nastawienie do firmy na przeciwne;


• nielojalni pracownicy nigdy otwarcie nie kwestionują poleceń i instrukcji kierownictwa, ale nakłaniają lub prowokują innych do krytyki i niechęci;


• w obecności przywództwa osoby te zwykle zajmują zdecydowanie neutralne stanowisko;


• istnieje wiele więzi emocjonalnych między tymi ludźmi a jawnie nielojalnymi pracownikami.

Na poziomie organizacyjnym konsekwencją nielojalności pracowników jest duża rotacja personelu. A to z kolei zwiększa koszty poszukiwania, zatrudniania i szkolenia nowych pracowników, zwiększa ryzyko wycieku tajemnic handlowych i inne koszty. Dlatego niektóre firmy próbują wdrażać programy retencji pracowników. Celem takich wydarzeń jest w istocie zwiększenie poziomu lojalności pracowników.

Powyżej punktu zerowego na skali przedstawiono poziomy lojalności. Im wyższy poziom, tym wyższy stopień zaangażowania i poświęcenia pracowników.

Pierwszy poziom to lojalność na poziomie atrybutów zewnętrznych. Przy takiej lojalności osoba jest gotowa nosić charakterystyczne symbole i znaki firmy, markowe ubrania, znaki symbolizujące status w firmie (np. sprzedawca, starszy sprzedawca, sprzedawca-instruktor). Jednocześnie, jak podkreśla K. V. Kharsky, cechy zewnętrzne nie pozwalają ich właścicielowi na wykazanie się nielojalnym zachowaniem. Dopóki jest to widoczne, osoba będzie odtwarzać zachowanie wynikające z tych atrybutów. Dlatego „jeśli chcesz, aby personel zatrudniony tymczasowo był zaangażowany w interesy firmy i chwalił produkt, prezentując go na wystawie targowej, załóż markowe koszulki i czapki”.

W firmach specjalizujących się w sprzedaży określonych towarów taki poziom lojalności implikuje, że pracownicy firmy stają się aktywnymi konsumentami tych towarów. Prawdziwe jest również stwierdzenie przeciwne: zachęcając do konsumpcji dóbr, zwiększamy poziom lojalności ludzi. Ta zasada jest aktywnie wykorzystywana na przykład w marketingu sieciowym.

Lojalność na poziomie działań, zachowania związane z przestrzeganiem rytuałów, tradycji, zwyczajów przyjętych w firmie. Takimi tradycjami może być szczególna tonacja w kontaktach z klientami, spotkaniach formalnych i nieformalnych (przyjęciach) itp. Lojalni wobec firmy pracownicy na tym szczeblu uczestniczą entuzjastycznie lub przynajmniej bez trudności w takich wydarzeniach. K. V. Kharsky zauważa, że ​​stworzenie takiego poziomu lojalności wśród pracowników nie wymaga prawie żadnego wysiłku i środków. Raz w Nowa drużyna, osoba ma tendencję do kopiowania zachowań przyjętych w firmie.

Ale tutaj pojawia się trudność wynikająca z faktu, że w zespole mogą istnieć negatywne tradycje. To oni stają się przyczyną zachowań lojalnych wobec określonej grupy, ale nielojalnych wobec firmy jako całości.

Psychologowie zauważają, że ten poziom lojalności jest wystarczający dla większości pracowników firmy. „Jednak dla pracowników średniego i wyższego szczebla może to nie wystarczyć. Jeśli wiele od nich zależy, to poziom zaufania do nich powinien być znacznie wyższy. A zaufanie nielojalnemu pracownikowi to to samo, co kupienie konia od Cygana „w ciemno” i za zaliczką. Ten poziom lojalności nie wystarcza do kontrolowania działań innych pracowników. I oczywiście nie należy oczekiwać od pracownika o takim poziomie lojalności gotowości do poświęceń i dążenia do rozwoju.

Oczywiście lojalność na poziomie działania wiąże się również z kompetencjami zawodowymi. Lojalny pracownik dąży do zdobycia niezbędnej wiedzy zawodowej, umiejętności, produktywnych stereotypów działania. Takie pragnienie z reguły prowadzi do wzrostu wydajności. I odwrotnie, brak chęci do nauki może być postrzegany jako jeden z przejawów niższego poziomu lojalności.

Ten poziom lojalności charakteryzuje się dyscypliną. Jednocześnie pracownicy spełniają wymogi dyscypliny nie tyle ze względu na groźbę kary, ile ze względu na swój stosunek do firmy i jej kierownictwa.

Lojalność na poziomie przekonań* większość pracowników firmy nie osiąga. Jednak według K. V. Kharsky'ego wystarczy, aby 10–15% pracowników osiągnęło tak wysoki poziom lojalności. Dotyczy to przede wszystkim menedżerów średniego i wyższego szczebla. „Lojalność na poziomie wartości i przekonań czyni człowieka odpornym na wiele pokus: trudno go odwieść wyższą pensją, dbają o dobro swojej firmy na wszelkie możliwe sposoby.” Lojalność pracowników na poziomie przekonania ma dla firmy dużą wartość ze względu na pozytywny wpływ na motywację zawodową. Lojalni pracownicy dają z siebie jak najwięcej pracy, nie tolerują łamania zasad przez inne osoby. Są aktywni w rozwiązywaniu problemów, mogą być inicjatorami usprawnień i potrafią bronić konstruktywnych propozycji.

Pracownicy o takim poziomie lojalności są bardziej odpowiedzialni. Czują swój obowiązek robić wszystko dokładnie, poprawnie, wydajnie. Z obserwacji specjalistów wynika, że ​​lojalni pracownicy łatwiej znoszą trudne dla firmy czasy i zostają w pracy, kierując się poczuciem lojalności i przynależności. Są bardziej skłonni do zaufania oficjalne informacje decyzje podejmowane przez dyrekcję.

Jednocześnie zdaniem ekspertów z taką lojalnością pracowników mogą wiązać się pewne trudności. Na przykład, jeśli z jakiegoś powodu firma zmieni swoje wcześniej przyjęte wartości i przekonania, może napotkać opór ze strony części zespołu, która podziela stare przekonania. Dlatego przy przeprowadzaniu zmian organizacyjnych ważne jest przekonanie takich pracowników o potrzebie zmian, zaangażowanie ich w planowanie i wdrażanie innowacji.

Kolejne wyzwanie: budowanie tego i wyższych poziomów lojalności wymaga określony styl przywództwo, zdolność menedżerów najwyższego szczebla do inspirowania określonych wartości i postaw, celowego kształtowania niezbędnych przekonań.

Lojalność na poziomie tożsamości jest najwyższym poziomem. Prawdopodobnie ten rodzaj lojalności nazywa się oddaniem, wiernością. W takim przypadku osoba identyfikuje się w jak największym stopniu z obiektem lojalności. Naukowcy zauważają, że właśnie taki poziom lojalności wśród personelu się ukształtował system japoński zatrudnienie na całe życie.

Lojalność w tym przypadku nie jest tak bardzo zależna od poziomu wynagrodzenia. Osoba z taką lojalnością jest mniej podatna na negatywne wpływy innych. Łączy swoje życie z firmą. Taki pracownik jest wysoce zmotywowany i niezwykle efektywny.

Rozważaliśmy więc możliwe poziomy lojalności personelu firmy. Poprzez obserwację można określić poziom (lub zdiagnozować) lojalność poszczególnych pracowników i całego zespołu. Ale jest jeden szczegół, o którym nie należy zapominać: z reguły lojalne zachowanie to albo zachowanie oparte na lojalności, albo zachowanie, które ją demonstruje. Dlatego w niektórych przypadkach lojalne zachowanie i rzeczywista lojalność mogą nie pokrywać się. Na przykład w przypadku ukrytej nielojalności osoba będzie wykazywać dość lojalne zachowanie. Wewnętrzni oszuści zwykle wykazują wysoki poziom lojalności. I tylko dokładniejsza obserwacja i analiza ich działań może ujawnić prawdziwy stosunek takich osób do firmy.

Diagnozując lojalność obserwacyjną należy wziąć pod uwagę, że listę przejawów zachowań lojalnych można wydłużać lub przerabiać zgodnie z charakterystyką kultury korporacyjnej firmy. Ponadto ważne jest, aby zrozumieć, że lojalność pracowników jest dynamiczna. I może się znacznie zmienić, zmieniając styl przywództwa, pod pewnymi warunkami. decyzje zarządcze itp.

Rozwój i wzrost lojalności

Po ustaleniu rzeczywistego poziomu lojalności pojawiają się dwa pytania: jaki poziom lojalności pracowników zadowoli firmę i jak ją zwiększyć, jeśli nie jest wystarczająco wysoka?

Odpowiadając na pierwsze pytanie, należy zauważyć, że dla większości firm dwa pierwsze poziomy lojalności pracowników są w zupełności wystarczające. Dla pracowników najniższego szczebla kierowniczego, których działania wiążą się ze ściśle regulowanymi i kontrolowanymi procedurami, wystarczy nawet zerowa lojalność. Ale menedżerowie średniego i wyższego szczebla powinni mieć wyższy poziom lojalności. Oznacza to, że im wyższa pozycja, tym większej lojalności wymaga. „Jeżeli zatrudniony dyrektor nie stanie się lojalny na poziomie przekonania, to właściciel nie powinien spodziewać się dużego sukcesu w biznesie”.

Analizowanie współczesne tendencje w praca personelu, eksperci zauważają ogólny spadek poziomu lojalności ludzi wobec swoich pracodawców. Wynika to z jednej strony z niskiego poziomu kompetencji kierowników, liderów, ich nieumiejętności celowego kształtowania lojalności personelu. Z drugiej strony pojawienie się na rynku siła robocza zasadniczo Nowa kategoria pracownicy, których zaczęto nazywać „pracownikami wiedzy” - „wiedzący” lub „uzbrojeni (posiadający) pracownicy wiedzy”. Rosyjski naukowiec S. Shekshnia podkreśla, że ​​główną cechą tych pracowników jest umiejętność tworzenia nowej wartości poprzez własną wiedzę, a nie zasoby materialne. W przeciwieństwie do proletariuszy epoki przemysłowej, wykształceni robotnicy nie są zależni od materialnych czynników produkcji, mają już wszystko, czego potrzebują, aby być produktywnymi. Dlatego tacy pracownicy mają tendencję do zachowywania się bardziej niezależnie, znacznie łatwiej zmieniają pracę, utrzymują relacje z kilkoma firmami jednocześnie.

Pytanie o to, jak zwiększyć lojalność, wymaga analizy jej składowych. Podsumowanie współczesnych publikacji na ten temat daje przynajmniej powód do wyróżnienia trzy składniki lojalności :

• uczciwość w stosunkach między pracownikiem a przedstawicielami administracji firmy ;

Rozwój lojalności polega więc na zwiększaniu jej składowych. Prace mające na celu zwiększenie lojalności mają charakter cykliczny i składają się z następujących po sobie etapów. Pierwszym krokiem jest diagnostyka(badania) poziom lojalności pracowników. Podstawą są informacje uzyskane w trakcie procesu diagnostycznego podejmowanie decyzji o potrzebie zwiększenia lojalności i opracowanie programu rozwoju lojalności. Później realizacja programu ważne żeby dostać informacja zwrotna, czyli ponownie zdiagnozować poziom lojalności i upewnić się, że wdrożony program jest skuteczny. Naturalnie realizacja takiego cyklu jest rozciągnięta w czasie, zaprojektowana z myślą o długim horyzoncie czasowym.

Prace związane z budowaniem lojalności pracowników zlecane są najczęściej albo pracownikom i kierownikom działów personalnych firm, albo konsultantom zewnętrznym. Jednak, jak pokazuje doświadczenie, rozwój lojalności zwykle wymaga istotnej zmiany stylu zarządzania (stylu przywództwa), wprowadzenia poważnych zmian organizacyjnych i generalnie poprawy kultury korporacyjnej. Dlatego pomyślna realizacja programów lojalnościowych personelu jest niemożliwa bez bezpośredniego udziału najwyższego kierownictwa firmy. W celu pomyślnego wdrożenia środków mających na celu rozwój lojalności K. V. Kharsky proponuje spełnienie następujących warunków:

1. Taka praca powinna zainteresować właściciela i wyższą kadrę kierowniczą firmy. To oni decydują o realizacji programu.


2. Właściciel firmy musi być przygotowany na kolejne zmiany, koszty materialne i niematerialne niezbędne do realizacji planu.


3. Osoba odpowiedzialna za realizację planu musi mieć taki status w firmie, który pozwoli mu koordynować wysiłki różnych służb i działów.


4. Spółka jest zainteresowana długotrwałymi relacjami z tymi pracownikami, dla których realizowany jest program rozwoju lojalności.

Program rozwoju lojalności może obejmować określenie lub dostosowanie długoterminowych i krótkoterminowych celów firmy, orientacji na wartości. Na początku musisz przewidzieć sprzeczności i przeszkody w osiągnięciu celu. W niektórych przypadkach konieczne może być pozbycie się niektórych nielojalnych pracowników, którzy utrudniają realizację działań. Tak jak w przypadku każdej innej zmiany organizacyjnej, ważne jest stworzenie aktywnej „grupy wsparcia”. „Przykro to przyznać, ale lojalność pracowników, podobnie jak lojalność klientów, często ma swoją cenę”. Dlatego taka praca często wiąże się z dodatkowymi kosztami finansowymi.

„Przekształcenie neutralnego pracownika w wielbiciela”, pisze K. V. Harsky, „nie jest łatwą drogą. Nie da się z góry przewidzieć, jak długo ten proces może potrwać. A siły uzyskanego wyniku nie można zweryfikować, dopóki ktoś nie spróbuje go zniszczyć. A jednak wiele firm stara się zwiększyć lojalność pracowników. W każdym razie dotyczy to lojalności czołowych specjalistów, od których pracy zależy żywotność i samo istnienie firmy. Eksperci są przekonani, że budowanie lojalności pracowników to najlepsza inwestycja, która może szybko i znacząco podnieść efektywność firmy.

______________

* K. V. Kharsky rozpatruje lojalność na poziomie zdolności, jednak opierając się na definicji lojalności, przyporządkowanie takiego poziomu wydaje się niewystarczająco uzasadnione.

• Polityka HR, Kultura Korporacyjna, Strategie HR

Typologiczna koncepcja motywacji do pracy V.I. Gerczikow

Aktywne, konstruktywne zachowanie w pracy

III

Motywacja unikania Motywacja osiągnięć

IIIVI

Pasywne, destrukcyjne zachowanie w pracy

ja kwadrant

Efektywność pracy jest proporcjonalna do stopnia zaspokojenia oczekiwań motywacyjnych pracownika i jest ograniczona jedynie „naturalnymi” granicami – maksymalną możliwą wydajnością dla danych warunków organizacyjnych i technologicznych

II ćwiartka

Efektywność pracy pracownika z motywacją unikającą jest zasadniczo ograniczona przez zadanie (wartość normatywna) oraz zdolność kierownika do udowodnienia winy pracownika w przypadku niewykonania zadania

III ćwiartka

Poziom destrukcyjnych reakcji pracownika jest zwykle ograniczony i sprowadza się najczęściej do biernego zachowania pracowniczego i „pracy według zasad”. Jeśli jednak w grupie pojawi się silny lider, który wejdzie w konflikt z kierownictwem firmy (na przykład jeden z autorytatywnych top managerów), jest on w stanie zniewolić pracowników motywacją unikową i „zapalić” ich do skrajnych form destrukcyjnych zachowań, aż do całkowitego zniszczenia firmy

IV ćwiartka

Jeśli organizacyjne warunki pracy i system motywacyjny są sprzeczne z oczekiwaniami motywacyjnymi pracownika jednego z „osiągalnych” typów, prawdopodobieństwo jego destrukcyjnych zachowań pracowniczych wzrasta i to w dość ostrych formach.

Zmotywowany pracownik

Prowadzi do prawie identycznego planowanego wzrostu wydajności pracy, który utrzymuje się przez określony czas

Zachowania pracowników o różnym stopniu motywacji

Pracownik bez motywacji

Ma krótkotrwały wpływ na wzrost wydajności pracy lub nie ma żadnego wpływu. Dzieje się tak, gdy:

Motywacja nie jest kluczem do motywacji pracowników, tj. pracownik nie może docenić (w pełni zrozumieć) bodźca

Zachęta jest niewielka (na przykład niewielka nagroda pieniężna)

Bodziec jest środkiem manipulacji, a nie motywacją, tj. bodziec nie kieruje człowieka do osiągnięcia celów, którymi on sam jest zainteresowany, ale zmusza go do działania zgodnego z wymaganiami bodźca stymulującego

Zaplanowane zachowanie stymulowanego pracownika

Realna dynamika zachowania stymulowanego pracownika

Zachowania pracowników o różnym stopniu motywacji

Zdemotywowany pracownik

Pracownik daje krótkotrwały pozytywny efekt, a potem jego działania stają się protestem. Najczęściej to bodźce niemotywujące pracownik może ocenić jako demotywujące. Można tego uniknąć, jeśli narzędzie motywacyjne odpowiada motywacji pracownika.

Produktywność pracy
1 2 3 4 -1 -2 -3 -4 Czas
Faza oceny pracowników programu motywacyjnego Faza wzrostu wydajności pracy Faza przyzwyczajenia do bodźca Faza upadku Faza ponownej oceny bodźca Faza wzrostu działalności destrukcyjnej Faza bezwładności Faza rozczarowania i przygnębienia

Zaplanowane zachowanie stymulowanego pracownika

Realna dynamika zachowania stymulowanego pracownika

Natura ludzkiej motywacji

Rodzaje potrzeb

Potrzeby są w...

Typowe tendencje behawioralne lub reakcje(np. pracownik, który odczuwa potrzebę przynależności do określonej grupy, spędza więcej czasu na komunikowaniu się z innymi, uczestnictwie we wspólnych projektach itp.)

Typowe tryby działania(np. pracownik, który potrzebuje pochwały i uznania, nie wykonuje zadania w sposób najdogodniejszy dla siebie, ale w sposób najbardziej doceniany przez jego przełożonego)

Poszukiwanie możliwości i unikanie niekorzystnych okazji(na przykład pracownik, który potrzebuje pieniędzy, szuka korzystnych możliwości dodatkowego dochodu)

charakterystyczne emocje i uczucia(na przykład pracownik, dla którego kariera, promieniuje pozytywnymi emocjami, otrzymawszy ofertę na prestiżowe stanowisko)

Satysfakcja z osiągnięcia określonego rezultatu(np. pracownik zorientowany na osiągnięcia jest zadowolony, że dzięki jego wysiłkom firma podpisała kontrakt z dużym klientem)

Niezadowolenie z nieosiągnięcia określonego rezultatu(na przykład pracownik potrzebujący rozwoju jest niezadowolony Nowa praca, co nie pozwala na rozwój)

Trzy poziomy rozwoju motywacji wewnętrznej

Czynniki wpływające na motywację podwładnych

Zapewnij udane doświadczenie. Sukces wzmacnia poczucie kompetencji, które jest jedną z podstawowych potrzeb związanych z motywacją wewnętrzną.

Dostarczać zgodność między nagrodą a trudnością wykonanego zadania. Jeśli nie ma takiej równowagi, pojawia się albo poczucie niskiej oceny, albo poczucie nieprzyjemnej i przedwczesnej kontroli zewnętrznej.

Posługiwać się zachęty nie tylko materialne, ale również werbalne. W przypadku zachęty werbalnej, oprócz potrzeby kompetencji, zaspokajana jest potrzeba samostanowienia (osoba nie odczuwa motywującego zewnętrznie efektu bodźców materialnych), a także w znaczących relacjach.

Uwzględnij personel różnorodne zajęcia. Pracując nad jedną rzeczą przez długi czas, człowiek przyzwyczaja się i po pewnym czasie jego podstawowe potrzeby mogą znowu przestać być zaspokajane.

Zaangażuj personel proces podejmowania decyzji. Wszystkie podstawowe potrzeby można zaspokoić tutaj.

Postaw przed personelem realistyczne cele współmierne do możliwości. Jeśli cel jest realny, osoba po osiągnięciu go poczuje się kompetentna. Jeśli cel jest zbyt trudny, kompetencje zostaną zablokowane, a wewnętrzna motywacja zacznie spadać.

Pomóż osobie odkryj swoje mocne strony i słabe strony . Wiedza o tym pozwoli ci wyznaczyć cele, które są optymalne pod względem trudności.

Planuj z podwładnym krok po kroku strategia osiągania celów. Prowadzi to do zwiększonego poczucia odpowiedzialności i zaspokaja potrzebę znaczących relacji.

Wskaźniki wysokiej motywacji pracowników

Twoi pracownicy mają trudności z motywacją, jeśli…

Musisz monitorować podwładnych, aby upewnić się, że naprawdę pracują

Twoi ludzie nie dbają o doskonalenie swoich umiejętności i rzadko uczą się na własnych błędach.

Tylko ty poważnie traktujesz poważne problemy

Masz wrażenie, że Twoi pracownicy uważają, że zasługują na wyższe wynagrodzenie i awans tylko dlatego, że pojawiają się w pracy i wykonują minimum swoich obowiązków.

Twoi pracownicy są cynicznie nastawieni do większości zachęt stosowanych przez Twoją firmę.

Twoi podwładni wydają się „wspierać” nowe inicjatywy tylko po to, by „przypodobać się władzom”

Czynniki demotywujące wg A. Masłowa

Wymagania	Czynniki demotywujące
Fizjologiczny	Brak dobrych warunków pracy Brak stabilnego wynagrodzenia Niewygodny tryb pracy …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Bezpieczeństwo	Wysokie obciążenia naprężeniowe Nieopłacony pakiet socjalny Polityka zatrudnienia sugeruje zwolnienia …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Relacje własnościowe	Konfliktowe relacje między kolegami w pracy Obecność przeszkód w nieformalnych działaniach w firmie Brak tradycji korporacyjnych …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
poczucie własnej wartości	Prestiż pracy Brak awansu zawodowego Brak uznania osiągnięć i wyników ze strony kierownictwa i współpracowników …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..
Samo-aktualizacja	Niewykorzystanie żadnej z umiejętności pracownika, które on sam ceni Ignorowanie inicjatywy i pomysłów pracownika Brak rozwoju zawodowego i osobistego …………………………………………………………………….. …………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………..

Etapy malejącej motywacji

Etap 1. Zamieszanie

Opis etapu	Tutaj zauważane są symptomy stresującego stanu, który zaczyna odczuwać pracownik. Są wynikiem zamętu osoby, która przestaje rozumieć, co ma robić i dlaczego jej praca nie idzie dobrze. Zwykle na tym etapie pracownik zadaje sobie pytania „Co się dzieje? A co to ma do rzeczy?"
Stosunek do pracy	Nerwowe wysiłki podejmowane przez pracownika nie mają jeszcze szczególnie zauważalnego wpływu na wydajność pracy, ponieważ próbuje on radzić sobie z trudnościami poprzez bardziej intensywną pracę, ale zwiększa się obciążenie układu nerwowego
	Na tym etapie pracownik nadal łatwo kontaktuje się z pracownikami i kierownictwem
Czas trwania etapu	Ten etap trwa zwykle od dwóch do czterech tygodni.

Etapy malejącej motywacji

Etap 2. Podrażnienie

Opis etapu	Pracownik nadal otrzymuje sprzeczne instrukcje i informacje, a także czuje, że sytuacja się nie poprawia. Zaczyna odczuwać irytację związaną z poczuciem bezsilności. Jego zachowanie w tym okresie jest nieco demonstracyjne.
Stosunek do pracy	Produktywność jego pracy wzrasta, gdy podejmuje coraz większy wysiłek w nadziei, że zostanie zrozumiany i poradzi sobie z dręczącą go stresującą sytuacją. Jakość pracy jest nadal całkiem zadowalająca. Zwykle zakłada, że ​​​​jeśli wykona wystarczająco dużo pracy i sprawdzi się lepsza strona, ale niech lider poczuje jego niezadowolenie z obecnej sytuacji, wtedy chętniej wyjdzie mu naprzeciw i wyeliminuje nieporozumienia
Relacje ze współpracownikami i przełożonym	W bezpośredniej komunikacji ma tendencję do celowego wycofywania się w głąb siebie lub przyjmowania zdecydowanie obronnej pozycji.
Czas trwania etapu	Nie więcej niż tydzień

Etapy malejącej motywacji

Etap 3. Podwójna rola (podświadome nadzieje)

Opis etapu	Widząc, że przywódca nie podejmuje żadnych prób naprawienia obecnej sytuacji, podwładny przestaje wątpić, kto ponosi winę za powstałe dla niego trudności. Nadal denerwuje go pozycja lidera, ale taktyka się zmienia. Zaczyna ukrywać oficjalne informacje niezbędne do pomyślnego rozwiązania zadań stojących przed jego jednostką, licząc na błąd szefa, po którym można by całkowicie argumentował, aby udowodnić, że sam całkiem skutecznie poradzi sobie z tą sprawą
Stosunek do pracy	Wydajność pracy i jakość jego pracy pozostają jak dotąd na normalnym poziomie. Oznaki stresu stają się mniej zauważalne
Relacje ze współpracownikami i przełożonym	Podwładny zaczyna unikać przywódcy
Czas trwania etapu	Mniej niż cztery tygodnie

Etapy malejącej motywacji

Etap 4. Rozczarowanie

Opis etapu	Ale na tym etapie pracownik nie stracił jeszcze ostatniej nadziei. Jak małe dziecko wierzy, że jeśli „źle się zachowuje”, czyli skąpi w swoich obowiązkach, to szef zwróci na niego uwagę i w końcu spróbuje wymyślić, jak mu pomóc
Stosunek do pracy	Czas pracy jest skrócony do minimalnego dopuszczalnego poziomu. Utrata zainteresowania swoimi obowiązkami
Relacje ze współpracownikami i przełożonym	Trudności w komunikowaniu się ze współpracownikami
Czas trwania etapu	Czas trwania zależy od osobowości pracownika

Etapy malejącej motywacji

Etap 5. Utrata chęci do współpracy

Opis etapu	Najbardziej oczywistym symptomem tego etapu jest próba podkreślenia przez pracownika słowem lub czynem, że „to i tamto to nie moja sprawa”. Kieruje nimi ta sama nadzieja bycia zauważonym przez lidera, który pomoże im przywrócić normalny tok pracy i nadszarpnięte zainteresowanie pracą. Fałszywy optymizm poprzednich etapów, wyrażający się w stwierdzeniach, że „wszystkie problemy w końcu rozwiążą się same”, ustępuje miejsca cynicznemu stanowisku: „Po co się męczyć?”. Istotą tego etapu nie jest już walka o utrzymanie zainteresowania pracą, ale próba zachowania szacunku do samego siebie
Stosunek do pracy	Pracownik zaczyna przekraczać granice swoich obowiązków, starając się je jak najbardziej zawęzić
Relacje ze współpracownikami i przełożonym	Pogarszają się relacje z innymi, ponieważ pracownik coraz częściej zaczyna wyładowywać swój zły humor na kolegach, znajdując swego rodzaju satysfakcję w poniżaniu innych, przenosi panującą w jego duszy niezgodę na cały zespół
Czas trwania etapu	Czas trwania do trzech tygodni

Etap 6. Finał

Rozczarowany ostatecznie swoją pracą, pracownik albo przeniesie się w inne miejsce, albo będzie traktował pracę jak ciężką pracę.

Kształtowanie lojalności pracowników wobec firmy

Lojalność

Oderwanie

Pomagaj innym współpracownikom podczas ich nieobecności Dobrowolna zgoda na wykonywanie czynności nieujętych w specyfikacji istotnych warunków zamówienia Pomóż innym pracownikom, jeśli ich obciążenie pracą wzrośnie Udostępnianie osobistych zasobów do użytku współpracowników (kontakty, znajomi, koneksje, zasoby itp.) Przedstawianie propozycji racjonalizacyjnych w celu poprawy jakości pracy całego działu Punktualność, wysoka jakość praca Okazuj troskę o wizerunek firmy Poszanowanie praw innych Pracownik nie nadużywa swoich praw i przywilejów

Pracownik przywiązuje zbyt dużą wagę do liczby przepracowanych godzin Rozpowszechnianie plotek na temat współpracowników lub całej firmy Ukrywanie lub minimalizowanie błędów Rywalizacja z innymi pracownikami w obszarze, który nie przynosi firmie zysku Przerzucanie winy i odpowiedzialności za własne błędy na innych Celowo powolne tempo pracy

Typy lojalności

Lojalność wobec swojej grupy roboczej. Chęć pracy tu i teraz z tym zespołem

Lojalność wobec przywództwa i kierowników wyższego szczebla. Zaufanie, bezwarunkowe wsparcie głowy

Lojalność swoją działalność funkcjonalną. Wyraźna motywacja do pełnienia wybranej funkcji zawodowej

Poświęcenie dla zawodu. Psychologiczna zdolność identyfikowania się z własnym zawodem

Lojalność firma jako całość. Bezwzględna identyfikacja z firmą, jej marką, udział w jej pracy

Lojalność inwestycyjna. Pracownicy wnoszą do firmy swoją pracę i wiedzę

Lojalność wobec wartości lub celów. Pracownicy czują, że ich osobiste cele lub wartości są zgodne z celami i wartościami firmy.

Mity i fakty o lojalności

	Fakt
Zachowanie pracowników można interpretować w sposób jednoznaczny – np. jeśli występuje wysoka krytyczność, cynizm i negatywizm wobec współpracowników, możemy mówić o demotywacji	Brak oznak demotywacji i dystansu nie wskazuje na lojalność, tak jak brak pewnych kryteriów oddania nie wskazuje na nielojalność.
Im dłużej pracownik pracuje w firmie, tym wyższy poziom jego lojalności	Niestety w firmach na dłuższą metę pracownicy mogą po prostu zarabiać.
Najbardziej lojalni są młodzi pracownicy, którzy wiążą swoją przyszłość z firmą	Bardziej lojalni starsi pracownicy
Lojalność firmy i „marketing wewnętrzny” dla pracowników zajmuje ostatnie miejsce pod względem wpływu na lojalność pracowników	To, jak pracownicy postrzegają zaangażowanie organizacji wobec nich, wpływa bezpośrednio na ich satysfakcję i zaangażowanie w firmę.
Wsparcie jest konieczne tylko na etapie adaptacji, po tym jak pracownik nie potrzebuje żadnej opieki	Im większe wsparcie pracownicy odczuwają ze strony kierownictwa i współpracowników, tym większe jest ich zaangażowanie
Im bardziej wszechstronna działalność, tym bardziej interesująca jest dla pracownika praca, dlatego jest on bardziej lojalny wobec firmy	Im bardziej różnorodne i zróżnicowane zadania wykonują pracownicy, tym mniejsze jest ich zaangażowanie
Różnice płci nie odgrywają żadnej roli w kwestii lojalności	Im więcej kobiet w zespole, tym niższy poziom lojalności wśród mężczyzn, im więcej mężczyzn w grupie, tym wyższy poziom lojalności kobiet

Formy lojalności

Lojalność emocjonalna	Lojalność poznawcza
Lojalność emocjonalna pochodzi z serca i jest związana z instynktami, takimi jak lojalność wobec rodziny, starych przyjaciół czy tradycji religijnych. Pracownik ocenia nie tylko to, co będzie miał do zrobienia w firmie, ale także zwraca uwagę na to, jak to zrobi Z reguły lojalność emocjonalna powstaje dość wcześnie, już na etapie selekcji, a także w pierwszych miesiącach pracy.	Lojalność poznawcza przychodzi z czasem, doświadczeniem i umiejętnością logicznej oceny wydarzeń. Pracownik ocenia, w jaki sposób firma zaspokaja jego podstawowe potrzeby i przyczynia się do wzrostu i rozwoju zawodowego Lojalność poznawcza ma miejsce, gdy pracownik ma możliwość zastosowania swoich osobistych umiejętności i talentów.

Test „Pomiar lojalności pracowników wobec firmy”

Instrukcja. Przeczytaj uważnie poniższe stwierdzenia i oceń każde z nich według poniższej skali.