Operacyjne zarządzanie jakością, do której odnosi się. Zarządzanie jakością jako najwyższa forma przejawu regularnego zarządzania

Jakość Jak kategoria ekonomiczna związane z koncepcjami wartość konsumencka», « pożytek», « zaspokojenie potrzeb”. Stąd miara użyteczności produktu powinna być rozpatrywana społecznie wymagana jakość, który decyduje o osiągnięciu poziomu właściwości konsumenckie, zapewniając zaspokojenie potrzeb przy jak najbardziej produktywnym wykorzystaniu zasobów materialnych, pracy i środków finansowych, którymi dysponuje organizacja.

Pojęcie „ jakość» obejmuje następujące elementy: działalność życiowa, produkt usługowy, proces, projekt, technologia, personel, praca, organizacja, zarządzanie.

Kontrola jakości- to skuteczny system zarządzania organizacją, wysoki poziom kwalifikacji kadry kierowniczej wyższego i średniego szczebla, adekwatność funkcjonowania systemu zarządzania personelem do celów i zadań organizacji.

Kontrola jakości można oszacować z następujących parametry:

1. Szybkość podejmowania ważnych decyzji. Od tego zależy możliwość szybkiej reakcji systemu zarządzania na zmiany sytuacji rynkowej. W praktyce często zdarzają się przypadki, gdy na skutek powolnego podejmowania decyzji dochodzi do zerwania kontaktów z partnerami, pominięcia opłacalnych kontraktów, „psucia” wizerunku przedsiębiorstwa.
2. Racjonalność podejmowania ważnych decyzji. Znacząca część sukcesu przedsiębiorstwa zależy od równowagi i ważności decyzji. Jeśli zapadną decyzje siłą woli”, bez kompetentnej oceny konsekwencji, wynik często wyraża się w marnowaniu zasobów. Szczególnie często podejmowane są niedostatecznie uzasadnione decyzje w obszarach reklamy, doboru personelu i projektów biznesowych, w których każdy menedżer uważa się za profesjonalistę.
3. Rzeczywiste delegowanie władzy. System zarządzania działa skutecznie z ugruntowaną interakcją poziomą wszystkich powiązań, co wymaga delegowania znacznej części uprawnień na niższe poziomy hierarchii. Przy wystarczającej delegacji długa nieobecność najwyższego menedżera nie spowalnia działalności przedsiębiorstwa.
4. Możliwość delegowania uprawnień. Ocenia zdolność najwyższego kierownictwa do delegowania uprawnień. Rzeczywiste delegowanie może nie nastąpić na tym etapie rozwoju przedsiębiorstwa, ale będzie konieczne do dalszego rozwoju.
5. Kontrola wykonania decyzji. Często praktyka menedżera obejmuje wydawanie instrukcji menedżerom średniego szczebla bez określania terminów i śledzenia wyników.
6. System nagród i kar. Bezpośrednio związany z kontrolą wydajności. Może pomóc rozwiązać problemy lub spowolnić. Znacząco wpływa na klimat psychologiczny w przedsiębiorstwie.
7. Przepuszczalność informacji „w dół”. Skuteczność realizacji zadań zarządczych na wszystkich poziomach hierarchii bezpośrednio zależy od jakości i ilości informacji schodzących na niższy poziom. Informacje powinny co najmniej przekazywać informacje o tym, co robić (w praktyce nie zawsze tak się dzieje) w trybie normalnym i dlaczego to robić. Świadome wykonanie zadania przez personel na podstawie własnych wyobrażeń na jego temat zwiększa prawdopodobieństwo osiągnięcia pozytywnego wyniku. Ponadto należy pamiętać, że personel zawsze ma własne wyobrażenia na temat celu zadania, jego poprawności, zależy od informacji spływających „w dół”.
8. Przepuszczalność informacji „do góry”. Informacja zwrotna od menedżera do firmy. Przy jego całkowitej nieobecności kierownictwo jest bezradne, przy poważnych ograniczeniach traci na jakości.
9. Polityka personalna . Kto i jak jest zatrudniony, rozwój kariery. Rozwój personelu, motywacja.
10. Jakość planowania działań. Odzwierciedla możliwość kolejnych działań zmierzających do osiągnięcia celu. W praktyce występuje m.in. brak planowania, co znacznie zwiększa obciążenie najwyższego kierownictwa koniecznością ciągłego korygowania działań kadrowych.
11. Przywództwo. Postrzeganie przez personel najwyższego menedżera jako lidera godnego naśladowania, zdolność lidera do zniewolenia. W dużej mierze determinuje możliwość innowacji.

Jakość zarządzania istotnie zależy od wewnętrznego potencjału organizacji, tj. zdolności do doskonalenia, który oceniany jest przez jakość zarządzania i produkcji, zarządzania finansami, marketingu i sprzedaży, personelu, struktury procesów biznesowych i struktury organizacyjnej.

Sfery zarządzania są ze sobą obiektywnie powiązane, gdyż zarządzanie jest formacją systemową. Dlatego wszelkie zmiany w dowolnym elemencie lub łączu sterującym powodują odpowiednie zmiany we wszystkich innych jego komponentach.

Wszystkie systemy zawierają szereg powiązanych ze sobą elementów, a system sterowania nie jest wyjątkiem.

Proces zarządzania jest zdefiniowany jako zbiór pewne rodzaje działania mające na celu usprawnienie i koordynację funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz jej elementów w interesie realizacji ich celów.

W systemach zarządzania funkcjonuje i przeprowadzana jest szeroka gama relacji organizacyjnych i transformacji informacji. Rozwój metod ich porządkowania w procesach zarządzania jest jednym z aktualnych problemów teoretycznych i praktycznych zadań technologii zarządzania.

Skuteczność zarządzania zależy od wielu wskaźników, takich jak: efektywność, opłacalność, jakość itp.

Wiele przedsiębiorstw w Rosji próbuje obecnie wdrażać systemy jakości i certyfikować je pod kątem zgodności z wymaganiami norm ISO 9000. Niektóre odnoszą sukcesy i otrzymują krajowe lub zagraniczne certyfikaty wydane przez takie organizacje certyfikujące, jak Lloyd's Register, Bureau Veritas, TUV-CERT, itp.

Głównym powodem wprowadzenia norm ISO 9000 w rosyjskich przedsiębiorstwach jest albo presja zewnętrzna, albo chęć podążania za modą. Rzadko zdarzają się przypadki, w których ta praca jest inicjowana w wyniku świadomej i przemyślanej decyzji. Oczekiwania przedsiębiorstw są często zbyt wysokie, a jeszcze częściej ich menedżerowie i specjaliści nie zdają sobie sprawy, że wprowadzenie systemów jakości nie jest dekoracyjną naprawą stosowanych mechanizmów zarządzania, ale bardzo poważną zmianą w całym zarządzaniu opartym na koncepcji o uniwersalnej jakości.

Stworzenie systemu jakości i jego certyfikacja zgodnie z normami ISO 9000 są bezsilne, aby zapobiec zatrzymaniu produkcji, gdy choroba przedsiębiorstwa jest zbyt poważna lub wynika nie z niskiego poziomu zarządzania produkcją i jakością produktu, ale z czegoś inne (na przykład fakt, że produkty nie mają rynku sprzedaży) dostarczone przez Marinę Rumyantseva (Digital Design)

Norma ISO 9000 jest znana na całym świecie i zatwierdzona w ponad stu krajach jako norma krajowa(http://www.iso.ch).

ISO nie jest standardem jakości samego produktu. ISO 9001 to model lub schemat organizacji procesów w taki sposób, aby zapewnić najwyższą jakość pracy firmy. Norma opisuje wymagania dotyczące procesów biznesowych firmy i obejmuje wszystkie etapy tworzenia produktu lub usługi - od podpisania umowy do wdrożenia i wsparcia. Norma jest uniwersalna i ma zastosowanie w każdej dziedzinie działalności.

ISO 9000-3 to norma ISO 9001, specjalnie uzupełniona w zakresie tworzenia oprogramowania. Opisuje podstawowy zestaw czynności kontroli jakości, zawiera dwadzieścia pozycji przedstawionych na zaledwie kilku stronach. Jeśli uważasz, że studiując normę, możesz uzyskać formułę rozwoju technologii i organizacji procesów, aby osiągnąć sukces, to bardzo się mylisz. Jak każdy inny standard, ISO 9000-3 zawiera tylko listę wymagań i nic więcej. Ale wymagania normy są dość obszerne.

WymaganiaDokumentacja ISO 9000

Norma ISO wymaga dokumentacji systemu zarządzania i kontroli jakości i zazwyczaj wiąże się z pisaniem dokumentacji czteropoziomowej (schemat 1)

Schemat 1. Poziomy dokumentacji w ISO 9000

Przewodnik jakości- dokument opisujący politykę jakości i kierunek firmy. Zwykle zawiera strukturę organizacyjną firmy, nazwiska kierowników działów i ich zakresy odpowiedzialności.

Procedury- dokumenty opisujące procesy produkcyjne w firmie i zawierające zalecenia dotyczące tworzenia produktów wysokiej jakości. Z reguły udzielają odpowiedzi na pytania: dlaczego, kto, kiedy, gdzie, co i jak/

Instrukcje– dokumenty zawierające szczegółowy opis podprocesów oraz odpowiadające na pytania: co i jak?

Dokumenty i formularze są plikami dziennika zdarzeń.

2. Sytuacja jest trudna
Dlaczego potrzebujesz czegoś, co jeszcze nie jest potrzebne?

Kiedyś szef służby jakości jednego z przedsiębiorstw zapytał: „Jaką normę należy napisać dla przedsiębiorstwa, aby działały istniejące osiemdziesiąt STP (norm dla technologii produkcji) dla systemu jakości?” Uważam, że podobne pytanie zadało sobie wielu specjalistów rosyjskich przedsiębiorstw zaangażowanych we wdrażanie różnych systemów jakości. I chociaż normy są pisane, kupowane (a czasem kradzione), mnożą się na nich podpisy urzędników, w rzeczywistości wiele, nawet najbardziej zaawansowanych przedsiębiorstw, nie posuwa się dalej niż zrozumienie, że jakość to kontrola, zarządzanie to poszukiwanie winnych i kara (z reguły) niewinnych ludzi, że kierownik działu kontroli jakości odpowiada za jakość w zakładzie i dlatego głównym zadaniem jest reorganizacja działu kontroli jakości w służbę jakości kierowaną przez zastępcę dyrektora generalnego.

Należy rozpoznać i zrozumieć prosty fakt, że takie podejście rosyjskich przedsiębiorstw jest konsekwencją tego, że w naszym kraju nie było i nadal nie ma prawdziwego problemu jakościowego.

Rzeczywiście, przed 1991 rokiem w naszym kraju nie było prawdziwych konsumentów, czyli takich, którzy sami decydują, czy kupić produkt, czy nie, zawrzeć umowę, czy nie, jakie wymagania jakościowe nałożyć i za jaką cenę kupić produkt spełnia te wymagania.

A teraz, ze względu na kryzys finansowy, nie mamy konsumentów i dostawców typowych dla normalnej gospodarki rynkowej, ale są „wnioskodawcy” i „sprzedawcy”. Handel wymienny, długi, brak „żywych” pieniędzy tłumią przede wszystkim jakość. Pojawiła się konkurencja, ale nie wszędzie, poza tym rywalizacja toczy się w najdzikszy sposób.

Wiele przedsiębiorstw nie ma ugruntowanych systemów sprzedaży, sieci sprawdzonych dealerów, profesjonalnego marketingu.

Dziś jest za wcześnie, by mówić, że reformy gospodarcze się odwróciły Rosyjscy producenci do jakości. Jednak coraz więcej z nich zdaje sobie sprawę z tego problemu i bada doświadczenia firm zagranicznych. Na Rosjan duży wpływ mają kontakty z zagranicznymi przedsiębiorstwami, w których główny nacisk kładzie się na jakość.

Tak więc sytuacja z rozwiązaniem problemu jakościowego w Rosji jest skomplikowana: motywy są w rzeczywistości nadal pośrednie; doświadczenie domowe zgromadzone w przeszłości wymaga całkowitego przemyślenia; jak złożyć wniosek zagraniczne doświadczenie- nie czyść. Dlatego bardzo ważne jest, aby wdrożenie normy jakości odbywało się w warunkach pełnej świadomości złożoności i kompletności problemu jakości oraz miejsca tych norm w reformie przedsiębiorstw.

3. Kilka ogólnych wskazówek
Co musisz zrobić, zanim zaczniesz angażować się w jakość.

1. Przede wszystkim musimy uczciwie powiedzieć: trzeba zacząć od rozwoju produkcji produktu, na który jest popyt, czyli wyprodukować coś, co ktoś kupi, a jeśli ulepszysz ten produkt, to liczba wzrośnie jego nabywców, poprawią się wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa i będzie można znaleźć środki do realizacji kolejnych etapów rozwiązywania problemów jakościowych.

Jednak poszukiwany produkt to najczęściej nowy produkt. Dlatego konieczne jest rozpoczęcie od zbadania popytu na rynku i uwzględnienia go przy tworzeniu i opanowaniu produkcji nowych produktów. Takich jak na przykład „gazela” Gorky Automobile Plant.

2. Musisz mieć dealera, sieć handlowa sprzedaż, a także system promocji towarów i informacji o nim. Jeśli tak nie jest, żadna jakość produktu nie uratuje przedsiębiorstwa.

Na przykład fabryka Niżny Nowogród JSC ” Malarstwo Khokhloma wytwarza produkty najwyższej jakości, ale nie mając dobrej sieci dealerskiej, zwłaszcza za granicą, jest zmuszona sprzedawać produkty po cenach od pięciu do dziesięciu razy niższych niż szacują zagraniczni eksperci. W rezultacie firma ponosi straty i ma trudności finansowe.

3. Konieczna jest minimalizacja kosztów produkcji. W tym celu konieczne jest przeliczenie wszystkiego, ponowne przemyślenie bazy materialnej i technicznej przedsiębiorstwa, porzucenie wszystkiego, co zbędne i restrukturyzacja. Bez tego nie warto rozpoczynać walki o jakość, gdyż Enterprise może umrzeć na inną chorobę.

Aby to potwierdzić, przykłady nie są potrzebne - prawie każde rosyjskie przedsiębiorstwo ma ogromne koszty.

4. Musisz nauczyć się zarządzać finansami, a to jest sztuka, a nie łatwa.

Przede wszystkim musisz debugować budżetowanie. Brak kontroli w finansach to droga do strat i bankructwa przedsiębiorstwa.

Wymienione czynniki pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa są brane pod uwagę w różnych koncepcjach jakości, ale mówimy o ich poprawie. W większości rosyjskich przedsiębiorstw warunki te trzeba tworzyć praktycznie od zera. I dopiero po tym, jak przedsiębiorstwo poradzi sobie z tym zadaniem, może zacząć rozwiązywać problem jakościowy, tworząc i certyfikując systemy jakości spełniające wymagania norm ISO 9000 oraz koncepcję TQM (Total Quality Management).

4. Znajome postacie
„Gwiazda” lub znak jakości lub „Pentagon”

W celu graficznego zobrazowania głównych etapów rozwoju systemu jakości zastosowano dobrze znaną rosyjskim producentom postać: znak jakości. Kontur tej postaci, która, jak wiadomo, nazywa się „Pentagonem”, jest wypełniony pięcioramienną gwiazdą. Użyjmy tego dobrze znanego symbolu w naszym rozumowaniu dotyczącym jakości i nazwijmy go „gwiazdą jakości” (wykres 2).

Schemat 2. „Gwiazda jakości”

U podstawy „gwiazdy jakości” stawiamy taką lub inną koncepcję zarządzania jakością. W ramach tej koncepcji system jakości powinien być udokumentowany i obejmować strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, system zarządzania przedsiębiorstwem, a także system sterowania procesami (np. systemy sterowania procesami).

W Rosji struktury zarządzania organizacją są z reguły hierarchiczne. Jednak takie struktury nie są dobrze dopasowane do celów zarządzania jakością.

Schemat 3. Rozwój systemów zarządzania jakością i główne funkcje kierownika jakości w latach 60-80 XX wieku.

Schemat 4. Rozwój systemów zarządzania jakością i główne funkcje menedżera jakości w latach 90-tych XX wieku.

Diagramy 3 i 4 przedstawiają główne systemy zarządzania jakością w organizacji stosowane w latach 60-90 XX wieku. Systemy te utrudniają rozwój horyzontalnych procesów zarządzania, podczas gdy faktyczne procesy tworzenia produktów (produktów) są wyraźnie horyzontalne, co pokazano na rysunku 5.

Schemat 5. Zintegrowane i wielofunkcyjne procesy zarządzania jakością.

Nowoczesna filozofia zarządzania jakością przywiązuje dużą wagę zarówno do horyzontalnych procesów zarządzania jakością (np. procesów, które zachodzą na linii „marketer-projektant-technolog-producent-test-handlowiec”), jak i pionowych, które charakteryzują się nie tylko kierunek od góry do dołu, ale i od dołu do góry.

Przykładami zarządzania poziomego są międzyfunkcyjna praca zespołowa (struktury macierzowe), statystyczna kontrola procesu, budowanie struktury organizacyjne z łańcuchów „konsument-dostawca”, strukturyzowanie funkcji jakości itp.

W tej książce szczegółowo omówiono organizację procesów zarządzania od góry do dołu, czyli od strony menedżera.

Przykładami zarządzania pionowego (oddolnego) są słynne „kręgi jakości”.

Organizacyjne systemy zarządzania jakością budowane w przedsiębiorstwach mogą w różnym stopniu obejmować zarządzanie poziome, w tym zarządzanie procesami, oraz zarządzanie pionowe oddolne.

Intensywny rozwój teorii i praktyki Zarządzanie organizacją jakość zaczęła się na początku XX wieku wraz z systemem Taylora (wyodrębnienie funkcji i jednostek wykonawczych, podział funkcji pomiędzy jednostki) i przeszła przez wiele ciekawych etapów, które niestety częściowo lub całkowicie zostały przez rosyjski przemysł przeoczone w czas sowiecki. Zostaną one omówione poniżej.

Wychodzimy z założenia, że ​​podstawą zarządzania jakością w przedsiębiorstwie jest zaprojektowany i koniecznie udokumentowany system.

5. Porozmawiajmy o ludziach
Przypomnijmy sobie pytanie kierownika: jaki inny standard powinien zostać napisany, aby osiemdziesiąt istniejących standardów jakości zadziałało?

Nie powinno to dotyczyć standardów, ale ludzi. Trzeba znaleźć odpowiedź na pytanie: co i jak należy zrobić, aby ludzie chcieli i mogli pracować zgodnie ze standardami, czyli w warunkach zaprojektowanego i udokumentowanego systemu?

Istnieją trzy grupy osób, od których zależy skuteczność danego systemu:

• personel przedsiębiorstwa
• dostawców
• konsumenci

Praca z tymi grupami ma bardzo różny charakter.

Dostawcy i konsumenci są osobami prawnymi i współpracujemy z nimi jak z osoby prawne, czyli kompleksowo i poprawnie (posiadanie usług specjalnych, spełnienie istniejących standardów nawiązywania i utrzymywania relacji).

Jeśli chodzi o kadrę własną przedsiębiorstw, postawiono tu dwa zadania, również poprawne, ale różne:

• stworzenie systemu motywacji do pracy zgodnie z zasadami utworzonego przez nas systemu jakości
• stworzenie systemu szkolenia personelu,

Na „gwieździe jakości”, pokazanej na diagramie 2, dwie górne granice to jej „dach”. Lewa płaszczyzna „dachu” to system motywacji do pracy wysokiej jakości, prawa to system szkolenia personelu. Twarz po lewej stronie przedstawia system relacji z konsumentami. W centrum „gwiazdy” pokazujemy, jakie cele dążą stworzone systemy i jeśli się powiedzie, osiągają, a na dole wskazujemy czas, kiedy ten lub inny system został jasno sformułowany w dokumentach i/lub w książkach, artykułach ( dla określonego systemu jakości).

Tak więc, aby ten lub inny zaprojektowany i udokumentowany system jakości, w tym zarządzanie procesami, działał, musisz:

• stosować środki motywacji pracowników
• naucz go, jak sprawy zawodowe jak również zarządzanie jakością
• uszeregować właściwy związek z konsumentami
• nauczyć się zarządzać dostawcami w taki sposób, aby na czas otrzymywać od nich niezbędne produkty o ustalonej jakości

W historii rozwoju udokumentowanych systemów jakości, motywacji, szkoleń i partnerstwa można wyróżnić pięć etapów i przedstawić je w postaci pięciu „gwiazd jakości” (Schemat 6).

Wykres 6. Pięć „gwiazd jakości”

Na każdym z tych etapów zmieniała się idea treści pojęcia jakość.

6. Pierwsza „gwiazda”
Podział procesów na funkcje i ich standaryzacja. Ameryka początku wieku - Rosja lat 30.

Pierwsza „gwiazda” odpowiada początkowe etapy systematyczne podejście do jakości. Słynny system Taylora (1905) można uznać za pierwszy zintegrowany system jakości. Ustanowił wymagania dotyczące jakości produktu (części) w postaci pól tolerancji lub określonych wzorów dostosowanych do górnych i dolnych granic tolerancji – kalibrów przelotowych i nie przelotowych.

Aby zapewnić pomyślne funkcjonowanie systemu Taylora, wprowadzono pierwszych specjalistów ds. jakości - inspektorów (w Rosji - kontrolerów technicznych).

System motywacyjny przewidywał kary za wady i małżeństwo, a także zwolnienie.

System szkolenia został zredukowany do szkolenia zawodowego i przyuczenia do pracy z urządzeniami pomiarowymi i kontrolnymi.

Relacje z dostawcami i konsumentami budowane były w oparciu o warunki techniczne, których spełnienie sprawdzano podczas kontroli odbiorowej (wejście i wyjście).

Wszystkie powyższe cechy systemu Taylora sprawiły, że jest to system zarządzania jakością dla każdego produktu z osobna.

7. Druga „gwiazda”
Zastosowanie metod statystycznych w zarządzaniu. Ameryka w latach 20. – Rosja w latach 50. i 60.

W 1924 roku wynaleziono metody statystycznego zarządzania jakością: karty kontrolne Shewharta i tablice kontroli akceptacji statystycznej. Oznaczało to przejście od zarządzania jakością produktu do zarządzania procesami.

Systemy jakości stały się bardziej złożone, ponieważ obejmowały usługi wykorzystujące metody statystyczne. Problemy w zakresie jakości rozwiązywane przez projektantów, technologów i pracowników stały się bardziej skomplikowane, ponieważ musieli zrozumieć, czym są wariacje i zmienność, a także wiedzieć, jakimi metodami można osiągnąć ich redukcję.

Pojawiła się specjalność „inżynier jakości”, która miała analizować jakość i wady produktów, budować karty kontrolne. Generalnie nacisk został przesunięty z kontroli i wykrywania usterek na zapobieganie im. Udało się to osiągnąć poprzez identyfikację i eliminację przyczyn defektów na podstawie badania procesów produkcyjnych i zarządzania nimi.

Motywacja stała się bardziej złożona bo musiało to być związane z organizacja procesów, brać pod uwagę złożoność procesów. Formą analizy stały się liczne mapy regulacji i kontroli

Relacje dostawca-konsument również stały się bardziej złożone. Ważną rolę zaczęły w nich odgrywać standardowe stoły do ​​kontroli statycznej.

8. Trzecia „gwiazda”
Przejście od zintegrowanych rozwiązań funkcjonalnych do kompleksowych rozwiązań w zarządzaniu jakością. Standardy jakości obowiązują we wszystkich częściach firmy. Zachód lat 50. – Rosja z wprowadzeniem akceptacji państwa

W latach 50. zaproponowano koncepcję całkowitego (ogólnego) zarządzania jakością - TQC. Jej autorem był amerykański naukowiec Feigenbaum. Systemy TQC ewoluowały w Japonii z większym naciskiem na wykorzystanie metod statystycznych i zaangażowanie personelu w koła jakości. Sami Japończycy od dawna podkreślają, że stosują podejście TQSC, gdzie S to Statistical (statystyczne).

Na tym etapie, oznaczone trzecią „gwiazdką”, pojawiły się udokumentowane systemy jakości, które ustalają odpowiedzialność, autorytet i interakcję w zakresie jakości całego zarządzania przedsiębiorstwem, a nie tylko specjalistów z usług jakościowych.

Systemy motywacyjne zaczęły przesuwać się na bok czynnik ludzki. Zachęty finansowe spadło, morale wzrosło.

Główne motywy pracy wysokiej jakości to:

• Praca zespołowa
• uznanie osiągnięć przez współpracowników i kierownictwo
• troska firmy o przyszłość pracownika
• jego ubezpieczenie
• wsparcie jego rodziny

Coraz więcej uwagi poświęca się edukacji. W Japonii i Korei pracownicy uczą się średnio od kilku tygodni do miesiąca, wliczając w to samokształcenie.

Oczywiście wprowadzanie i rozwijanie koncepcji TQC w różnych krajach świata przebiegało nierównomiernie. Japonia stała się wyraźnym liderem, chociaż wszystkie główne idee TQC narodziły się w USA i Europie. W rezultacie Amerykanie i Europejczycy musieli uczyć się od Japończyków. Szkoleniom tym towarzyszyły jednak innowacje.

W Europie wiele uwagi poświęcono dokumentowaniu systemów zapewniania jakości oraz ich rejestracji lub certyfikacji przez stronę trzecią (niezależną). Na szczególną uwagę zasługuje brytyjska norma BS 7750, która w znaczący sposób wzbudziła zainteresowanie Europejczyków problematyką zapewnienia jakości i certyfikacji systemów jakości.

Systemy relacji dostawca-klient zaczynają również zapewniać certyfikację produktów przez strony trzecie. Jednocześnie wymagania jakościowe w kontraktach stały się poważniejsze, a gwarancje ich realizacji stały się bardziej odpowiedzialne.

9. Czwarta „gwiazda”
Od całkowitej kontroli do całkowitego zarządzania zorientowanego na jakość. Zachód lat 70.-80. – Rosja w nadchodzących latach

W latach 70. i 80. rozpoczęło się przejście od kompleksowego zarządzania jakością do kompleksowego zarządzania jakością (TQM). W tym czasie pojawiły się normy ISO 9000 (1987), które miały bardzo istotny wpływ na zarządzanie i zapewnienie jakości.

TQM to także zarządzanie celami i samymi wymaganiami. TQM obejmuje również zapewnienie jakości, które jest rozumiane jako system środków gwarantujących zaufanie konsumentów do jakości produktów. Ilustruje to rysunek 7.

Schemat 7. Główne komponenty TQM.

W TQM znacznie wzrasta rola osoby, dlatego dużą wagę przywiązuje się do szkolenia personelu.

Motywacja osiąga stan, w którym ludzie są tak zafascynowani pracą, że odmawiają części urlopu, zostają do późna w pracy, kontynuują pracę w domu. Pojawił się nowy typ pracownika – pracoholicy.

Szkolenie staje się całościowe i ciągłe, towarzysząc pracownikom przez cały ich aktywność zawodowa. Formy edukacji zmieniają się znacząco, stają się coraz bardziej aktywne. Wykorzystywane są więc gry biznesowe, specjalne testy, metody komputerowe itp.

Szkolenie staje się częścią motywacji, ponieważ dobrze wyszkolony specjalista czuje się pewniej w zespole, jest w stanie przejąć rolę lidera i ma przewagę zawodową. Opracowywane i stosowane są specjalne techniki rozwijania zdolności twórczych wojowników.

Certyfikacja systemów jakości na zgodność z normami ISO 9000 została bardzo dokładnie uwzględniona w relacjach między dostawcami a konsumentami, dzięki czemu charakter ich relacji stał się bardziej otwarty i ufny. Konsumenci coraz aktywniej korzystają z metod oceny dostawców, publikują swoje oceny i dążą do współpracy tylko z jednym dostawcą określonego typu produktu (oczywiście najlepszego).

10. Piąta „gwiazda”
Uwzględnienie wymagań ochrony środowiska. Zachód lat 90. – Rosja w następnym tysiącleciu

W latach 90. zwiększył się wpływ społeczeństwa na przedsiębiorstwa, a przedsiębiorstwa zaczęły coraz bardziej uwzględniać interesy społeczeństwa. Doprowadziło to do powstania norm ISO 14000, które określają wymagania dla systemów zarządzania w zakresie ochrony. środowisko i bezpieczeństwo produktów.

Certyfikacja systemu jakości ISO 14000 staje się coraz bardziej popularna niż na zgodność z normami ISO 9000. Znacznie wzrósł wpływ humanistycznego komponentu jakości. Coraz większa jest uwaga liderów biznesu na zaspokajanie potrzeb swoich pracowników.

Na przykład w branży motoryzacyjnej podjęto ważny krok. „Wielka Trójka” amerykańskich firm motoryzacyjnych opracowała w 1990 roku (1994 – drugie wydanie) normę QS 9000 „Wymagania dotyczące systemów jakości”. I choć bazuje na normie ISO 9000, jej wymagania są wzmacniane przez przemysł (motoryzacyjny) oraz indywidualne wymagania każdy z członków „wielkiej trójki” i pięciu innych dużych producentów ciężarówek.

Wprowadzenie norm ISO 14000 i QS 9000 oraz metod samooceny opartych na modelach European Quality Award to główne osiągnięcie etapu piątej gwiazdy.

Norma QS 9000 jest ściśle powiązana z normami ISO 9000. Certyfikacja systemu jakości zgodnie z normą QS 9000 daje również prawo do certyfikatu potwierdzającego jego zgodność z normą ISO 9000.

Jednak ze względu na ukierunkowanie normy na branżę motoryzacyjną wszystkie jej wymagania są jaśniejsze i bardziej szczegółowe. Najważniejszą rzeczą jest obecność pięciu wytycznych opracowanych w celu zapewnienia wsparcia metodologicznego przy tworzeniu nowoczesne systemy zarządzanie jakością. Dzięki temu nie ma mowy np. o dwudziestym elemencie normy ISO 9000 (QS 9000), który przewiduje stosowanie metod statystycznych, „Wytycznych do statystycznej kontroli procesu”, które szczegółowo określają oba wymagania. oraz metodologię stosowania tych metod.

Ogólnie rzecz biorąc, zastosowanie standardu QS 9000 dla przemysłu motoryzacyjnego i branż, w których działają jego dostawcy, pozwala zbudować bardzo wydajne systemy zarządzanie oparte na koncepcji TQM.

Standard QS 9000 wywarł duży wpływ na przemysł motoryzacyjny. Już ponad dziewiętnaście tysięcy firm wdrożyło lub ma zamiar go wdrożyć. Wpływ tego standardu jest już odczuwalny daleko poza branżą motoryzacyjną.

ROZDZIAŁ 3. PODSTAWY METODOLOGICZNE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

3.1. Aspekty jakości produktu

We współczesnej teorii i praktyce zarządzania jakością wyróżnia się pięć głównych etapów:

1. Decydowanie „co produkować?” i przygotowanie specyfikacji. Na przykład. Wypuszczając samochód tej czy innej marki, ważne jest, aby zdecydować: „dla kogo jest samochód” (dla wąskiego kręgu bardzo zamożnych osób lub dla masowego konsumenta).

2. Sprawdzenie gotowości produkcyjnej i rozłożenie odpowiedzialności organizacyjnej.

3. Proces wytwarzania produktów lub świadczenia usług.

4. Usuwanie usterek i udzielanie informacji informacja zwrotna w celu wprowadzenia zmian w procesie produkcyjnym i kontroli, pozwalających na uniknięcie zidentyfikowanych wad w przyszłości.

5. Opracowanie długoterminowych planów jakości.

Realizacja tych etapów jest niemożliwa bez współdziałania wszystkich działów, organów zarządzających firmy. Ta interakcja nazywa się jednolity system zarządzania jakością. to zapewnia systematyczne podejście do zarządzania jakością.

Rozważmy bardziej szczegółowo treść etapów zarządzania jakością.

Na pierwszym etapie jakość odnosi się do stopnia, w jakim produkty lub usługi firmy spełniają jej wewnętrzne specyfikacje. Ten aspekt jakości nazywa się jakość zgodności ze specyfikacjami.

W drugim etapie oceniana jest jakość konstrukcji. Jakość może spełniać wymagania firmy dotyczące projektu produktu, ale sam projekt może być wysokiej lub niskiej jakości.

Na trzecim etapie jakość oznacza stopień, w jakim praca lub funkcjonowanie usług (towarów) firmy zaspokaja rzeczywiste potrzeby konsumentów.

W tym zakresie na uwagę zasługuje doświadczenie korporacji Thermo King, która jest jednym z uznanych liderów w dziedzinie pojazdów chłodniczych. To jest duży międzynarodowa firma, która posiada 13 fabryk w różnych krajach świata. W Rosji firma ta pojawiła się w latach 70., kiedy rozpoczęła współpracę z firmą Sovtransavto. Głównym celem firmy jest stworzenie zamkniętego łańcucha klimatycznego, obejmującego etapy transportu produktów od producentów, miejsca dużych magazynów, magazyny, sklepy, kawiarnie i restauracje. Produkty firmy to cała gama samochodowych agregatów chłodniczych, począwszy od małych aut o ładowności 350-500 kg. do dużych naczep o kubaturze 90 metrów sześciennych. m., a także duże kontenery morskie zajmujące się transportem międzynarodowym między kontynentami. Urządzenia Thermo King są kompaktowe, wysoce niezawodne i ekonomiczne. Podstawą organizacji działalności firmy jest skupienie się na użytkowniku końcowym i stworzenie mu jak najkorzystniejszych warunków przy zakupie, obsłudze i naprawie sprzętu.

Co charakterystyczne, sprzęt „Thermo Kinga” jest droższy od sprzętu konkurencji. Jednak o jej sukcesie w biznesie decyduje poziom i jakość obsługi.

Produkty firmy mogą spełniać specyfikacje wewnętrzne (etap pierwszy); sam projekt produktu może być znakomity (drugi etap); usługa lub produkt może nie odpowiadać specyficznym potrzebom konsumenta. Rozważyliśmy treść trzech podstawowych etapów, które są równie ważne. Każda wada w którymkolwiek z nich może powodować problemy z jakością.

System zarządzania jakością produktu opiera się na następujących powiązanych ze sobą kategoriach zarządzania: przedmiot, cele, czynniki, podmiot, metody, funkcje, środki, zasada, rodzaj, rodzaj kryteriów itp.

Zarządzanie jakością produktu rozumiane jest jako ciągły, systematyczny, celowy proces oddziaływania na czynniki i warunki na wszystkich poziomach, zapewniający tworzenie produktów o optymalnej jakości i ich pełne wykorzystanie.

System zarządzania jakością produktu obejmuje następujące funkcje:

1. Funkcje zarządzania strategicznego, taktycznego i operacyjnego.

2. Funkcje podejmowania decyzji, czynności kontrolnych, analizy i rachunkowości, informacji i kontroli.

3. Funkcje wyspecjalizowane i wspólne dla wszystkich etapów koło życia produkty.

4. Funkcje zarządzania dla nauki, techniki, przemysłu, gospodarki i czynniki społeczne i warunki.

Funkcje strategiczne obejmują:

• prognozowanie i analiza podstawowych wskaźników jakości;
• wyznaczanie kierunków prac projektowych i inżynierskich;
• analiza uzyskanych wyników jakości produkcji;
• analiza informacji o reklamacjach;
• analiza informacji o zapotrzebowaniu konsumentów.

Cechy taktyczne:

• zarządzanie produkcją;
• utrzymanie na poziomie określonych wskaźników jakości;
• interakcja z zarządzanymi obiektami i środowiskiem zewnętrznym.

System zarządzania jakością produktu to zbiór organów zarządzających i obiektów zarządzania, działań, metod i środków mających na celu ustanowienie, zapewnienie i utrzymanie wysoki poziom jakość produktu.

W 1987 roku Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) z udziałem USA, Kanady, Niemiec opracowała i zatwierdziła pięć międzynarodowych norm serii 9000 (dotyczących systemów jakości), które ustanowiły wymagania dotyczące systemów zapewnienia jakości produktów, w tym produktów rozwój, produkcja, organizacja kontroli i testowania produktów, ich eksploatacja, przechowywanie i transport. Międzynarodowe normy ISO 9000 dotyczące systemów jakości obejmują pięć tytułów:

1. ISO 9000 „Ogólne standardy zarządzania jakością i zapewnienia jakości. Wytyczne doboru i aplikacji”.

2. ISO 9001 „System jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu i/lub rozwoju, produkcji, instalacji i konserwacji.”

3. ISO 9002 „System jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji i montażu”.

4. ISO 9003 „System jakości. Model zapewnienia jakości w końcowej kontroli i badaniach”.

5. ISO 9004 „Ogólne zarządzanie jakością i elementy systemu jakości. Wytyczne".

System zarządzania jakością produktu musi spełniać wymagania dotyczące:

9001 - wymagania dla systemu kontroli i badania wyrobów, certyfikacja niezawodności.

9002 - wymagania dla systemu organizacji produkcji.

9003 - wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością od projektu do eksploatacji.

System zarządzania jakością obejmuje:

1. Zadania zarządcze (polityka jakości, organizacja).

2. System dokumentacji i planowania.

3. Dokumentacja wymagań i ich wykonalność.

4. Jakość w trakcie rozwoju (planowanie, kompetencje, dokumentacja, weryfikacja, wynik, zmiany).

5. Jakość podczas zakupów (dokumentacja, kontrola).

6. Oznaczenie wyrobów i możliwość ich kontroli.

7. Jakość podczas produkcji (planowanie, instrukcje, kwalifikacja, kontrola).

8. Kontrola jakości (kontrole przychodzące, kontrola międzyoperacyjna, kontrola końcowa, dokumentacja badań).

9. Nadzór nad obiektami badawczymi.

10. Działania naprawcze.

11. Jakość w przechowywaniu, przemieszczaniu, pakowaniu, wysyłce.

12. Dokumentacja jakościowa.

13. Wewnętrzna kontrola nad systemem utrzymania jakości.

14. Szkolenie.

15. Zastosowanie metod statystycznych.

16. Analiza jakości i systemów podejmowanych działań.

Kontrolowane wskaźniki jakości ustalane są w zależności od specyfiki produktu.

Przykład. Karta wyników jakości.

Jakość maszyny. Techniczne (moc, dokładność, określone zużycie zasoby, niezawodność itp.).

Jakość pracy. Powody małżeństwa.

Jakość produktu. Przemysłowe, konsumenckie, gospodarcze.

Jakość projektu. Liczba poprawek we wdrożeniu .

Jakość technologii. Liczba naruszeń.

Ryż. 3.1. Poziomy jakości

Polityka jakości może być sformułowana jako zasada działania lub cel długoterminowy i obejmować:

• poprawa sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa;
• ekspansja lub zdobywanie nowych rynków;
• osiągnięcie technicznego poziomu produkcji przekraczającego poziom wiodących firm;
• skupić się na spełnieniu wymagań konsumentów z niektórych branż lub niektórych regionów;
• rozwój produktów funkcjonalność które są realizowane na nowych zasadach;
• poprawa najważniejszych wskaźników jakości produktu;
• zmniejszenie poziomu wadliwości wytwarzanych produktów;
• przedłużenie gwarancji na produkty;
• rozwój usług.

Zgodnie z normą ISO cykl życia produktu obejmuje 11 etapów:

1. Marketing, wyszukiwanie i badania rynku.

2. Projektowanie i opracowywanie wymagań technicznych, rozwój produktu.

3. Logistyka.

4. Przygotowanie i rozwój procesów produkcyjnych.

5. Produkcja.

6. Kontrola, testy i ankiety.

7. Pakowanie i przechowywanie.

8. Sprzedaż i dystrybucja produktów.

9. Instalacja i eksploatacja.

10. Pomoc techniczna i serwis.

11.Użytkowanie po testach.

Wymienione etapy przedstawione są w literaturze dotyczącej zarządzania w postaci „pętli jakości” rys.1. 3.2.

Zapewnienie jakości produktu jest więc zbiorem zaplanowanych i systematycznych działań, które stwarzają niezbędne warunki do realizacji każdego etapu pętli jakości tak, aby produkty spełniały wymagania jakościowe.

Zarządzanie jakością obejmuje podejmowanie decyzji, które poprzedzone jest kontrolą, księgowością, analizą.

Doskonalenie jakości to ciągłe działanie mające na celu podnoszenie poziomu technicznego wyrobów, jakości ich wytwarzania, doskonalenie elementów produkcji oraz systemu jakości.

Ryż. 3.2. Zapewnienie jakości

Mechanizm zarządzania jakością produktu przedstawiono na ryc. 3.3.

Na ryc. 3.3 system zarządzania jakością jest przedstawiony w formie skoncentrowanej. Tutaj przede wszystkim podkreślona jest polityka firmy w zakresie jakości. sam system jakości, w tym zapewnienie jakości, zarządzanie i doskonalenie.

W nowoczesnym zarządzaniu jakością sformułowano dziesięć podstawowych warunków:

1. Stosunek do konsumenta jako najważniejszego elementu tego procesu.

2. Przyjęcie przez kierownictwo długoterminowych zobowiązań do wdrożenia systemu zarządzania firmą.

3. Wiara, że ​​nie ma granic doskonałości.

Ryż. 3.3. Zarządzanie jakością produktu

4. Pewność, że zapobieganie problemom jest lepsze niż reagowanie na nie, gdy się pojawią.

5. Zainteresowanie, przywództwo i bezpośrednie zaangażowanie kierownictwa.

6. Standard pracy wyrażony sformułowaniem „zero błędów”.

7. Uczestnictwo pracowników firmy, zarówno zbiorowe, jak i indywidualne.

8. Skup się na doskonaleniu procesów, a nie ludzi.

9. Uwierz, że dostawcy staną się Twoimi partnerami, jeśli zrozumieją Twoje zadania.

10. Uznanie zasług.

Z punktu widzenia konsumenta jakość produktu stopień zaspokojenia wymagań konsumentów.

Konsument jutra.

1. Daje pierwszeństwo jakości, a cena zajmuje drugie miejsce.

3. Wymaga ciągłej poprawy jakości.

4. Wymaga zapewnienia jakości w procesie i odmawia ostatecznej kontroli.

5. Wrażliwi w swoich reakcjach na zmiany proces technologiczny.

6. Współpracuj w przypadku zapewnienia jakości.

7. Jest zwolennikiem produktów, jeśli zapewniona jest jakość?

Chęć Rosji do integracji ze społecznością światową, a także rozwój stosunków rynkowych w kraju, wymagają kompleksowej i kompletnej identyfikacji właściwości i oceny wskaźników, które określają i charakteryzują jakość produktu oraz poziom techniczny produkcji.

Skład i związek głównych wymagań dotyczących produkcji produktów w przepisach i dokumentacja techniczna, przedstawiono na ryc. 3.4.

Ryż. 3.4. Podstawowe wymagania dotyczące procesu produkcyjnego w dokumentacji regulacyjno-technicznej

Najlepsze wyniki w tworzeniu i wydaniu konkurencyjne produkty osiągnięte przez przedsiębiorstwa, które posiadają kompleksową informację o stanie i możliwościach procesów produkcyjnych, a także terminowo opracowują działania kontrolne w celu ich usprawnienia.

Według ekspertów krajowych i zagranicznych jakość produktów jest określona w dokumentacji projektowej i technologicznej i obie należy odpowiednio ocenić.

1) Musisz zacząć od rozwoju produkcji towarów, na które jest popyt, tj. produkować to, co ktoś kupi, a jeśli ulepszysz ten produkt, to liczba jego nabywców wzrośnie, wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa ulegnie poprawie i będzie można znaleźć środki na realizację kolejnych etapów rozwiązywania problemów jakościowych.

Jednak poszukiwany produkt to najczęściej nowy produkt. Dlatego konieczne jest rozpoczęcie od zbadania popytu na rynku i uwzględnienia go przy tworzeniu i opanowaniu produkcji nowych produktów. Takich jak na przykład „Gazela” Gorky Automobile Plant; "Byk" JSC "ZiŁ".

2) Musisz mieć dealera, sieć sprzedaży, a także dystrybucję towarów i informacji o tym. Jeśli tak nie jest, żadna jakość produktu nie uratuje przedsiębiorstwa. Na przykład fabryka w Niżnym Nowogrodzie JSC „Khokhloma painting” produkuje produkty najwyższej jakości, ale nie mając dobrej sieci dealerskiej, zwłaszcza za granicą, jest zmuszona sprzedawać produkty po cenach 5-10 razy niższych niż szacują zagraniczni eksperci. W rezultacie firma ponosi duże straty i ma trudności finansowe.

3) Konieczna jest minimalizacja kosztów produkcji. W tym celu konieczne jest przeliczenie wszystkiego, ponowne przemyślenie bazy materialnej i technicznej przedsiębiorstwa, porzucenie wszystkiego, co zbędne i restrukturyzacja. Bez tego nie warto rozpoczynać walki o jakość, ponieważ przedsiębiorstwo może umrzeć na inną chorobę. Aby to potwierdzić, przykłady nie są potrzebne, prawie każde rosyjskie przedsiębiorstwo ma ogromne koszty. Są tak wielkie, że przedsiębiorstwa są zmuszone do zniekształcania sprawozdawczości. W rezultacie prawie niemożliwe jest prawidłowe obliczenie kosztów jakości, a tym samym zarządzanie ekonomią jakości.

4) Musisz nauczyć się zarządzać finansami, a to jest sztuka, a do tego niełatwa. Przede wszystkim konieczne jest debugowanie kontroli finansowej. Brak kontroli to droga do strat finansowych, ich grabieży i bankructwa przedsiębiorstwa. Głównym czynnikiem przyczyniającym się do tego jest brak przedsiębiorstwa przemysłowe ich prawdziwi właściciele. W takich przedsiębiorstwach najwyżsi menedżerowie praktycznie rozporządzają majątkiem, a zatem wiele zależy od ich przyzwoitości i uczciwości. Jednak dalekowzroczni menedżerowie są zainteresowani założeniem kontrola finansowa i pracujemy w tym kierunku.

Wszystkie cztery warunki pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstw, wymienione powyżej, są brane pod uwagę w różnych koncepcjach jakości, ale mówimy o ich doskonaleniu. W większości rosyjskich przedsiębiorstw warunki te trzeba tworzyć praktycznie od zera. I dopiero po tym, jak przedsiębiorstwo jakoś poradzi sobie z tym zadaniem, może zacząć rozwiązywać problem jakościowy, tworząc i certyfikując systemy jakości spełniające wymagania norm ISO 9000 i 05-9000, a także koncepcji TOM. Jednocześnie konieczne jest poruszenie kwestii reformowania przedsiębiorstw, ich restrukturyzacji i tworzenia nowych elementów, w oparciu o jasne zrozumienie filozofii TOM i skupienie się na koncepcji jakości uniwersalnej. To nie przypadek, że ostatnie duże międzynarodowe konferencje nosiły nazwę „Jakość jest gwiazdą przewodnią in lepszy świat(Izrael, Jerozolima, 1996), „Jakość jest kluczem do… XXI wiek„(Japonia, Jokohama, 1996).

3.2. Kontrola jakości

Kontrola jakości, niezależnie od perfekcji stosowanych do tego metod, polega przede wszystkim na oddzieleniu dobrych produktów od złych. Oczywiście jakość produktu nie wzrasta z powodu odrzucenia produktów o niskiej jakości. Należy pamiętać, że w przedsiębiorstwach z branży elektronicznej, ze względu na miniaturowe rozmiary produktów, często w ogóle nie da się w ogóle naprawić defektu. Dlatego nowoczesne firmy skupiają się nie na wykrywaniu małżeństwa, ale na jego zapobieganiu, na starannej kontroli procesu produkcyjnego i prowadzeniu swoich działań zgodnie z koncepcją „regulacji jakości”.

odgrywają ważną rolę w zapewnieniu jakości produktu metody statystyczne.

Celem metod kontroli statystycznej jest wykluczenie losowych zmian jakości produktu. Takie zmiany są spowodowane konkretnymi przyczynami, które należy zidentyfikować i wyeliminować. Metody statystycznej kontroli jakości dzielą się na:

• statystyczna kontrola akceptacji alternatywnego atrybutu;
• selektywna kontrola akceptacji dla różnych cech jakościowych;
• standardy statystycznej kontroli akceptacji;
• system planów gospodarczych;
• plany ciągłego pobierania próbek;
• metody statystycznej regulacji procesów technologicznych.

Należy zauważyć, że kontrola statystyczna i regulacja jakości produktów są w naszym kraju dobrze znane. W tej dziedzinie nasi naukowcy mają niewątpliwy priorytet. Wystarczy przypomnieć prace A.N. Kołmogorowa na temat obiektywnych ocen jakości zaakceptowanych produktów na podstawie wyników kontroli selektywnej, opracowanie standardu kontroli akceptacji z wykorzystaniem kryteriów ekonomicznych.

Wiele ocen jakości produktów wynika z samej natury gromadzenia informacji.

Przykład. Fabryka kontroluje partię produktów, wśród których są odpowiednie i nieodpowiednie. Proporcja małżeństw w tej grupie jest nieznana. Nie jest to jednak nieskończona ilość w prawdziwym tego słowa znaczeniu. Jeśli nic nie stoi na przeszkodzie, aby sprawdzić wszystkie produkty w danej partii, to procent odrzutów można dokładnie określić. Jeśli kontrolując próbkę pobraną od partii, można zebrać tylko niepełne informacje, to następuje przypadkowy wybór, który może zniekształcić prawdziwy obraz.

Powstaje problem, jak oszacować wartość takiej lub innej cechy tej populacji z jednej próbki pobranej z populacji? Ten problem może wystąpić w różnych sytuacjach.

1. Biorąc partię produktów na podstawie wyników próbki, szacuje się procent wad w w tej partii produktów.

2. Jest sprzęt. Prawo dystrybucji wyników pracy sprzętu w pewnym stopniu określa zdolność sprzętu do wykonywania tej pracy w danym momencie.

Każdy z rodzajów metod statystycznej kontroli jakości ma swoje zalety i wady. Na przykład pobieranie próbek akceptacyjnych dla różnych cech ma tę zaletę, że wymaga mniejszej wielkości próbki. Wadą tej metody jest to, że dla każdej regulowanej charakterystyki potrzebny jest oddzielny plan kontroli. Jeśli każdy element jest testowany pod kątem pięciu cech jakościowych, powinno istnieć pięć oddzielnych planów testów.

Z reguły akceptacyjne plany próbkowania są zaprojektowane w taki sposób, że istnieje małe prawdopodobieństwo omyłkowego odrzucenia dobrego produktu lub niewielkie „ryzyko producenta”. Większość planów pobierania próbek jest zaprojektowana tak, aby „ryzyko producenta” było:

Jeżeli przy ustalonym planie pobierania próbek „dopuszczalny poziom jakości” odpowiada oczekiwanemu wskaźnikowi odrzuceń p w populacji ogólnej uważa się, że prawdopodobieństwo odrzucenia dobrych produktów niewiele różni się od 0,05. Dlatego poziom akceptowalnej jakości i a odpowiadają metodzie planu pobierania próbek. Ważne jest również, aby akceptacyjny plan pobierania próbek był sporządzony w taki sposób, aby prawdopodobieństwo przyjęcia produktów o niskiej jakości było małe, tj. „ryzyko konsumenckie” było niewielkie. Granica między dobrymi a złymi produktami nazywa się dopuszczalny udział wad w partii. Rozważmy bardziej szczegółowo najczęstsze metody statystycznej kontroli jakości.

3.3. Statystyczna kontrola akceptacji według atrybutu

Główną cechą partii produktów alternatywnych jest ogólna proporcja produktów wadliwych.

D to liczba wadliwych elementów w partii N elementów.

W praktyce kontroli statystycznej ogólny udział q jest nieznany i należy go oszacować na podstawie wyników kontroli losowej próby n pozycji, z których m są wadliwe.

Statystyczny plan kontroli to system reguł, który określa metody wyboru pozycji do testowania oraz warunki, w jakich partia powinna zostać zaakceptowana, odrzucona lub kontynuowana w testowaniu.

Istnieją następujące rodzaje planów kontroli statystycznej partii produktów na alternatywnych zasadach:

Plany jednoetapowe są prostsze pod względem organizacji kontroli produkcji. Dwuetapowe, wieloetapowe i sekwencyjne plany kontroli zapewniają, przy tej samej wielkości próby, większą dokładność decyzji, ale są bardziej złożone organizacyjnie.

Zadanie selektywnej kontroli odbiorczej sprowadza się właściwie do statystycznego testowania hipotezy, że udział wadliwych produktów q w partii jest równy dopuszczalnej wartości q o , czyli H 0: :q = q 0 .

Zadanie właściwy wybór Plan kontroli statystycznej jest taki, aby błędy typu I i typu II były mało prawdopodobne. Przypomnijmy, że błędy pierwszego rodzaju wiążą się z możliwością błędnego odrzucenia partii produktów; błędy drugiego rodzaju wiążą się z możliwością błędnego pominięcia wadliwej partii

3.4. Statystyczne standardy kontroli akceptacji

Dla pomyślnego zastosowania metod statystycznych do kontroli jakości produktu ogromne znaczenie ma dostępność odpowiednich wytycznych i norm, które powinny być dostępne dla szerokiego grona pracowników inżynieryjno-technicznych. Standardy statystycznej kontroli akceptacji dają możliwość obiektywnego porównania poziomów jakości partii tego samego rodzaju produktu zarówno w czasie, jak iw różnych przedsiębiorstwach.

Zastanówmy się nad podstawowymi wymaganiami dotyczącymi standardów statystycznej kontroli akceptacji.

Przede wszystkim norma powinna zawierać odpowiednio dużą liczbę planów o różnej charakterystyce operacyjnej. Jest to ważne, ponieważ pozwoli wybrać plany kontroli, biorąc pod uwagę charakterystykę produkcji i wymagania klienta dotyczące jakości produktu. Pożądane jest określenie w normie różnych rodzajów planów: jednoetapowe, dwuetapowe, wieloetapowe, sekwencyjne itp.

Głównymi elementami standardów kontroli odbioru są:

1. Tabele planów pobierania próbek stosowanych w normalnym toku produkcji, a także planów wzmocnionej kontroli w warunkach nieuporządkowanych oraz ułatwiających kontrolę przy osiąganiu wysokiej jakości.

2. Zasady wyboru planów z uwzględnieniem cech kontroli.

3. Zasady przejścia od kontroli normalnej do kontroli wzmocnionej lub lekkiej oraz odwrotnego przejścia podczas normalnego toku produkcji.

4.Metody obliczania kolejnych oszacowań wskaźników jakości kontrolowanego procesu.

W zależności od gwarancji udzielonych przez plany kontroli odbiorowej rozróżnia się następujące metody konstruowania planów:

Pierwszy system statystycznych planów kontroli akceptacji, który znalazł szerokie zastosowanie w przemyśle, został opracowany przez Dodge i Rohlig. Plany tego systemu przewidują pełną kontrolę produktów z odrzuconych partii oraz wymianę wadliwych produktów na dobre.

W wielu krajach rozpowszechniła się amerykańska norma MIL-STD-LO5D. Norma krajowa GOST-18242-72 jest zbliżona do amerykańskiej i zawiera plany jednostopniowej i dwustopniowej kontroli akceptacji. Standard opiera się na koncepcji akceptowalny poziom jakość (PRUK) q 0 , która jest uważana za maksymalny dozwolony przez konsumenta udział wadliwych produktów w partii wyprodukowanej w normalnym toku produkcji. Prawdopodobieństwo odrzucenia partii z udziałem wadliwych produktów równym q 0 dla planów standardowych jest małe i maleje wraz ze wzrostem wielkości próby. W przypadku większości planów nie przekracza 0,05.

Podczas testowania produktów na kilku podstawach norma zaleca klasyfikację defektów na trzy klasy: krytyczne, główne i drobne.

3.5. Karty kontrolne

Jednym z głównych narzędzi w szerokim arsenale metod statystycznej kontroli jakości są karty kontrolne. Powszechnie przyjmuje się, że pomysł karty kontrolnej należy do słynnego amerykańskiego statystyka Waltera L. Shewharta. Został wyrażony w 1924 roku, a szczegółowo opisany w 1931 roku. . Początkowo służyły do ​​rejestrowania wyników pomiarów wymaganych właściwości produktów. Parametr wykraczający poza pole tolerancji wskazywał na konieczność wstrzymania produkcji i dostosowania procesu zgodnie z wiedzą specjalisty zarządzającego produkcją.

Dało to informacje o tym, kiedy kto, na jakim sprzęcie w przeszłości otrzymywał małżeństwo. .

Jednak w tym przypadku decyzja o dostosowaniu została podjęta, gdy małżeństwo zostało już zawarte. Dlatego ważne było znalezienie procedury, która gromadziłaby informacje nie tylko do badania retrospektywnego, ale także do wykorzystania w podejmowaniu decyzji. Propozycja ta została opublikowana przez amerykańskiego statystyka I. Page w 1954 roku. Mapy wykorzystywane w podejmowaniu decyzji nazywane są skumulowanymi.

Wykres kontrolny (rysunek 3.5) składa się z linii środkowej, dwóch granic kontrolnych (powyżej i poniżej linii środkowej) oraz wartości charakterystycznych (wynik jakości) wykreślonych na mapie w celu przedstawienia stanu procesu.

W określonych odstępach czasu wybiera się n wytwarzanych produktów (wszystkie w rzędzie; selektywnie; okresowo z ciągłego przepływu itp.) i mierzony jest kontrolowany parametr.

Wyniki pomiarów nanoszone są na kartę kontrolną iw zależności od tej wartości podejmowana jest decyzja o korekcie procesu lub kontynuowaniu procesu bez korekt.

Sygnałem o ewentualnym dostosowaniu procesu technologicznego może być:

• punkt wykraczający poza granice kontrolne (pkt 6); (proces wymknął się spod kontroli);
• położenie grupy kolejnych punktów w pobliżu jednej granicy kontrolnej, ale nie wykraczającej poza nią (11, 12, 13, 14), co wskazuje na naruszenie poziomu ustawienia urządzeń;
• silne rozproszenie punktów (15, 16, 17, 18, 19, 20) na mapie kontrolnej względem linii środkowej, co wskazuje na spadek dokładności procesu technologicznego.

Ryż. 3.5. karta kontrolna

Jeżeli pojawi się sygnał o naruszeniu procesu produkcyjnego, przyczyna naruszenia musi zostać zidentyfikowana i wyeliminowana.

Tak więc karty kontrolne służą do identyfikacji konkretnej przyczyny, a nie przypadkowej.

Określoną przyczynę należy rozumieć jako istnienie czynników umożliwiających badanie. Oczywiście takich czynników należy unikać.

Zmienność z przyczyn losowych jest konieczna, nieuchronnie występuje w każdym procesie, nawet jeśli operacja technologiczna prowadzona jest przy użyciu standardowych metod i surowców. Wykluczenie przypadkowych przyczyn zmienności jest technicznie niemożliwe lub ekonomicznie niepraktyczne.

Często przy określaniu czynników wpływających na dowolny wskaźnik wydajności charakteryzujący jakość stosuje się schematy Ishikawy.

Zaproponował je profesor Uniwersytetu Tokijskiego Kaoru Ishikawa w 1953 roku, analizując różne opinie inżynierów. W przeciwnym razie schemat Ishikawy nazywany jest diagramem przyczynowo-skutkowym, diagramem rybiej kości, drzewem itp.

Składa się ze wskaźnika jakości charakteryzującego wskaźniki rezultatu i czynników (rys. 3.6).

Ryż. 3.6. Struktura diagramu przyczynowo-skutkowego

Konstrukcja diagramów obejmuje następujące kroki:

• wybór wskaźnika wydajności, który charakteryzuje jakość produktu (procesu itp.);
• wybór głównych przyczyn wpływających na wynik jakości. Muszą być umieszczone w prostokątach („duże kości”);
• wybór przyczyn wtórnych („kości środkowe”) wpływających na główne;
• wybór (opis) przyczyn trzeciego rzędu („małe kości”), które wpływają na drugorzędne;
• szeregowanie czynników według ich ważności i wyróżnianie najważniejszych.

Diagramy przyczynowo-skutkowe mają uniwersalne zastosowania. Są więc szeroko stosowane w podkreślaniu najważniejszych czynników wpływających np. na wydajność pracy.

Należy zauważyć, że liczba istotnych wad jest nieznaczna i wynikają one z reguły z niewielkiej liczby przyczyn. W ten sposób, ustalając przyczyny pojawienia się kilku istotnych wad, można wyeliminować prawie wszystkie straty.

Ten problem można rozwiązać za pomocą wykresów Pareto.

Istnieją dwa rodzaje wykresów Pareto:

1. Zgodnie z wynikami działań. Służą do identyfikacji głównego problemu i odzwierciedlają niepożądane skutki działań (wady, awarie itp.);

2. Z powodów (czynniki). Odzwierciedlają przyczyny problemów pojawiających się podczas produkcji.

Zaleca się budowanie wielu wykresów Pareto, wykorzystując różne sposoby klasyfikacji zarówno wyników, jak i przyczyn prowadzących do tych wyników. Za najlepszy wykres należy uznać taki, który ujawnia kilka istotnych czynników, co jest celem analizy Pareto.

Konstrukcja wykresów Pareto obejmuje następujące kroki:

1. Wybór rodzaju wykresu (według wyników działań lub z przyczyn (czynników).

2. Klasyfikacja wyników (przyczyny). Oczywiście każda klasyfikacja ma element umowny, jednak większość obserwowanych jednostek jakiejkolwiek populacji nie powinna należeć do „innej” linii.

3. Ustalenie sposobu i okresu zbierania danych.

4. Opracowanie listy kontrolnej do rejestracji danych zawierającej rodzaje gromadzonych informacji. Musi zapewniać wolną przestrzeń do graficznego rejestrowania danych.

5. Ranking danych uzyskanych dla każdej badanej cechy w kolejności istotności. Grupę „inne” należy podać w ostatnim wierszu, niezależnie od tego, jak duża okazała się liczba.

6. Budowanie wykresu słupkowego (rys. 3.7).

Rys 3.7. Związek między rodzajami wad a liczbą wadliwych produktów

Dużym zainteresowaniem cieszy się konstrukcja wykresów PARETO w połączeniu z diagramem przyczyn i skutków.

Identyfikacja głównych czynników wpływających na jakość produktu pozwala na powiązanie wskaźników jakości produkcji z dowolnym wskaźnikiem charakteryzującym jakość konsumencką.

Do takiego łączenia można wykorzystać analizę regresji.

Przykładowo w wyniku specjalnie zorganizowanych obserwacji wyników noszenia obuwia i późniejszej statystycznej obróbki uzyskanych danych stwierdzono, że żywotność butów (y) zależy od dwóch zmiennych: gęstości materiału podeszwy w g /cm3 (x1) oraz siła przyczepności podeszwy do czubka buta w kg/cm2 (x2). Zmienność tych czynników o 84,6% wyjaśnia zmienność otrzymanego atrybutu (wielokrotny współczynnik korekcji R = 0,92), a równanie regresji to:

y = 6,0 + 4,0 * x1 + 12 * x2

Tym samym już w procesie produkcyjnym, znając charakterystyki czynników x1 i x2, można przewidzieć żywotność obuwia. Poprawiając powyższe parametry można wydłużyć okres noszenia butów. W oparciu o wymaganą żywotność obuwia można wybrać technologicznie akceptowalne i ekonomicznie optymalne poziomy cech jakości produkcji.

Najbardziej rozpowszechnioną praktyką jest scharakteryzowanie jakości badanego procesu poprzez ocenę jakości wyniku tego procesu, w tym przypadku mówimy o kontroli jakości produktów, części uzyskanych w danej operacji. Najbardziej rozpowszechnione są metody kontroli nieciągłej, a najskuteczniejsze oparte są na teorii metody próbkowania obserwacji.

Rozważ przykład.

W fabryce żarówek warsztat produkuje żarówki.

Aby sprawdzić jakość lamp, zestaw 25 sztuk jest wybierany i testowany na specjalnym stojaku (zmiany napięcia, stojak poddawany jest wibracjom itp.). Co godzinę rób odczyty dotyczące czasu palenia się lamp. Uzyskuje się następujące wyniki:

Przede wszystkim musisz zbudować serię dystrybucyjną.

Czas palenia (x)	częstotliwość (f)				W % całości	Naliczone odsetki

Następnie powinieneś zdefiniować

1) średni czas palenia lamp:

godziny;

2) Moda (opcja najczęściej spotykana w szeregach statystycznych). Jest równy 6;

3) Mediana (wartość, która znajduje się w środku wiersza. Jest to wartość wiersza, która dzieli jego liczbę na dwie równe części). Mediana również wynosi 6.

Zbudujmy krzywą rozkładu (wielokąt) (rys. 3.8).

Ryż. 3.8. Rozkład lamp według czasu palenia

Zdefiniujmy zakres:

R \u003d X max - X min \u003d 4 godziny.

Charakteryzuje granice zmiany cechy zmiennej. Średnie odchylenie bezwzględne:

godziny.

Jest to średnia miara odchylenia wartości każdej cechy od średniej .

Odchylenie standardowe:

godziny.

Oblicz współczynniki zmienności:

1) w zakresie:

;

2) według średniego odchylenia bezwzględnego:

;

3) przez średni stosunek kwadratowy:

.

Jeśli chodzi o jakość produktu, współczynniki zmienności powinny być ograniczone do minimum.

Ponieważ fabryka nie jest zainteresowana jakością lamp kontrolnych, ale wszystkich lamp, pojawia się pytanie o obliczenie średniego błędu próbkowania:

godziny,

która zależy od zmienności atrybutu () oraz od liczby wybranych jednostek (n).

Graniczny błąd próbkowania  = t*. Liczba ufności t pokazuje, że rozbieżność nie przekracza wielokrotności błędu próbkowania. Z prawdopodobieństwem 0,954 można argumentować, że różnica między próbą a ogólną nie przekroczy dwóch wartości średniego błędu próby, czyli w 954 przypadkach błąd reprezentatywności nie przekroczy 2

Tak więc, z prawdopodobieństwem 0,954, oczekuje się, że średni czas palenia wyniesie nie mniej niż 5,6 godziny i nie więcej niż 6,4 godziny. Z punktu widzenia jakości produktu należy dążyć do zmniejszenia tych odchyleń.

Zazwyczaj w statystycznej kontroli jakości akceptowalny poziom jakości, który jest określany przez liczbę produktów, które przeszły kontrolę i miały jakość poniżej minimalnej dopuszczalnej jakości, waha się od 0,5% do 1% produktów. Jednak dla firm, które dążą do wytwarzania produktów tylko najwyższej jakości, ten poziom może nie wystarczyć. Na przykład Toyota dąży do zredukowania liczby wadliwości do zera, pamiętając, że chociaż produkowane są miliony samochodów, każdy klient kupuje tylko jeden z nich. Dlatego wraz ze statystycznymi metodami kontroli jakości firma opracowała proste środki kontroli jakości wszystkich produkowanych części (TQM). Statystyczna kontrola jakości stosowana jest przede wszystkim w działach firmy, gdzie produkty wytwarzane są partiami. Na przykład 50 lub 100 części trafia na tacę szybkiego automatycznego procesu po przetworzeniu, z których tylko pierwsza i ostatnia przechodzą kontrolę. Jeśli obie części są wolne od wad, wszystkie części są uważane za dobre. Jeśli jednak ostatnia część okaże się wadliwa, pierwsza wadliwa część w partii zostanie znaleziona i cała wada zostanie usunięta. Aby żadna partia nie wymykała się spod kontroli, prasa automatycznie wyłącza się po przetworzeniu kolejnej partii półfabrykatów. Zastosowanie statystycznego pobierania próbek ma kompleksowy efekt, gdy każda operacja produkcyjna jest wykonywana stabilnie dzięki starannemu debugowaniu sprzętu, użyciu wysokiej jakości surowców itp.

3.6. Wartość standaryzacji

Powyżej zauważono, że w nowoczesne warunki zarządzanie jakością opiera się w dużej mierze na standaryzacji. Normalizacja to normatywny sposób zarządzania. Jego oddziaływanie na obiekt odbywa się poprzez ustalanie norm i reguł, sformalizowanych w formie dokument normatywny i prawnie wiążące.

Norma to dokument normatywny i techniczny, który określa podstawowe wymagania dotyczące jakości produktu.

Ważną rolę w zarządzaniu jakością odgrywają warunki techniczne (TS).

Specyfikacje to dokument regulacyjny i techniczny, który ustanawia dodatkowe wymagania dla standardów państwowych, a w przypadku ich braku niezależne wymagania dotyczące wskaźników jakości produktu, a także opis techniczny, recepturę, standardową próbkę zrównaną z tym dokumentem. Wymagania określone w specyfikacje, nie może być niższa niż w normach państwowych.

System zarządzania jakością produktów oparty jest na kompleksowej standaryzacji.

Normy określają procedurę i metody planowania poprawy jakości produktu na wszystkich etapach cyklu życia, ustalają wymagania dotyczące środków i metod monitorowania i oceny jakości produktu. Zarządzanie jakością produktów odbywa się w oparciu o: standardy państwowe, międzynarodowe, branżowe i zakładowe.

Normalizacja państwowa działa jako środek ochrony interesów społeczeństwa i konkretnych konsumentów i ma zastosowanie na wszystkich szczeblach władzy.

Seria ISO 9000 gwarantuje konsumentowi prawo do bardziej aktywnego wpływania na jakość produktów; dostarczać ramy prawne który przewiduje aktywną rolę konsumenta w procesie wytwarzania produktów wysokiej jakości.

ISO 9000 służy do określenia różnic i relacji między kluczowymi pojęciami w dziedzinie jakości oraz jako przewodnik przy wyborze i stosowaniu norm ISO dla systemów jakości, które są wykorzystywane wewnętrznie przez firmę przy rozwiązywaniu zadań zarządzania jakością (ISO 9004) .

W naszym kraju powstał Państwowy System Normalizacyjny Federacja Rosyjska(GSS), który obejmuje pięć podstawowych standardów?

1. GOST R 1.0-92 Państwowy system normalizacji Federacji Rosyjskiej. Postanowienia podstawowe.

2. GOST R 1.2-92 Państwowy system normalizacji Federacji Rosyjskiej. Procedura opracowywania standardów państwowych.

3. GOST R 1.3-92 System państwowy Federacji Rosyjskiej. Kolejność koordynacji, zatwierdzenia i rejestracji warunków technicznych.

4. GOST R 1.4-92 System państwowy Federacji Rosyjskiej. Standardy korporacyjne. Postanowienia ogólne.

5. GOST R 1,5-92 System państwowy Federacji Rosyjskiej. Ogólne wymaganie do konstrukcji, prezentacji, projektowania i treści norm.

W Rosji obowiązują trzy standardy państwowe:

1. GOST 40.9001-88 „System jakości. Model zapewnienia jakości w projektowaniu i/lub rozwoju, produkcji, instalacji i konserwacji.”

2. GOST 40.9002.-88 „System jakości. Model zapewnienia jakości w produkcji i montażu”.

3. GOST 40.9003-88 „System jakości. Model zapewnienia jakości w końcowej kontroli i badaniach”.

W Standardy państwowe Federacja Rosyjska zawiera następujące postanowienia:

• wymagania dotyczące jakości wyrobów, robót, usług, zapewnienia bezpieczeństwa życia, zdrowia i mienia, ochrony środowiska, Obowiązkowe wymaganiaśrodki ostrożności i higiena przemysłowa;
• wymagania dotyczące kompatybilności i wymienności produktów;
• metody kontroli wymagań dotyczących jakości wyrobów, robót i usług zapewniających ich bezpieczeństwo dla życia, zdrowia ludzi i mienia, ochronę środowiska, kompatybilność i wymienność wyrobów;
• podstawowe właściwości konsumenckie i użytkowe produktów, wymagania dotyczące pakowania, etykietowania, transportu i przechowywania, utylizacji;
• przepisy zapewniające jedność techniczną w rozwoju, produkcji, eksploatacji wyrobów i świadczeniu usług, zasady zapewnienia jakości wyrobów, bezpieczeństwa i racjonalne wykorzystanie wszelkiego rodzaju zasoby, terminy, definicje i oznaczenia oraz inne ogólne zasady i przepisy techniczne.

Dla każdej firmy ważne jest przestrzeganie ustalonych standardów i utrzymywanie systemu jakości na odpowiednim poziomie.

Zarządzanie jakością wymaga systematycznego podejścia.

System zarządzania jakością to zespół organów zarządzających i obiektów zarządzania, działań, metod i środków mających na celu ustanowienie, zapewnienie i utrzymanie wysokiego poziomu jakości produktów.

System zarządzania jakością musi być zgodny z normami ISO 9000.

Kontrola jakości polega na identyfikacji wadliwych produktów.

Ważną rolę w kontroli jakości odgrywają metody statystyczne, których stosowanie jest wymagane w normach ISO 9000 przy ocenie systemów zarządzania jakością.

W kontroli jakości z powodzeniem stosuje się karty kontrolne. Wykres kontrolny składa się z linii środkowej, dwóch granic kontrolnych (powyżej i poniżej linii środkowej) oraz wartości charakterystycznych (wynik jakości) wykreślonych na mapie w celu przedstawienia stanu procesu. Karty kontrolne służą do identyfikacji konkretnej przyczyny (nie losowej).

Schemat Ishikawy (schemat przyczyn i skutków) składa się ze wskaźnika jakości charakteryzującego wynik oraz wskaźników czynnikowych.

Wykresy Pareto służą do identyfikacji kilku istotnych wad i ich przyczyn.

Pytania kontrolne

1. Wymień główne metody statystycznej kontroli jakości.
2. Jaki jest cel kart kontrolnych Shewharta?
3. Do czego służą diagramy przyczynowo-skutkowe (diagramy Ishikawy)?
4. Jakie są kroki związane z budowaniem wykresów pareto?
5. Jak powiązać wskaźniki jakości konsumenckiej i produkcyjnej?
6. Wymień pięć głównych etapów zarządzania jakością.
7. Jakie są funkcje systemu zarządzania jakością?
8. Jakie wymagania powinien spełniać system zarządzania jakością?
9. Jakie są cele polityki jakości.
10. Jakie są etapy cyklu życia produktu?
11. Jaki jest cel metod kontroli statystycznej?
12. Nazwij cechy partii produktów w kontrolce za pomocą alternatywnego znaku.
13. Jakie zadania rozwiązuje statystyczna kontrola akceptacji alternatywnego atrybutu?
14. Opowiedz nam o standardach statystycznej kontroli akceptacji.
15. Co oznacza system planów gospodarczych i jakie jest ich znaczenie?
16. Do czego służą plany ciągłego pobierania próbek?
17. Jaką rolę w systemie metod zarządzania jakością odgrywają karty kontrolne?
18. Do jakich celów służą karty kontrolne U.A. Shewharta?
19. Jaki jest cel diagramów przyczynowo-skutkowych schematu Ishikawy)?
20. Jakie są kroki związane z budowaniem wykresów Pareto?
21. Jaka jest rola normalizacji w zarządzaniu jakością?
22. Jakie standardy są zawarte w system państwowy standaryzacja Federacji Rosyjskiej?

Na obecnym poziomie rozwoju pojęcie „jakości” traktowane jest jako komponent złożony, obejmujący jakość produktu końcowego, jakość zarządzania, jakość dostawy lub pracy, jakość życia ludzi (pracowników) i społeczeństwo jako całość.

Zarządzanie jakością- jest skoordynowaną i powiązaną działalnością zarządczą, zbudowaną w taki sposób, aby zapewnić niezawodne i nieprzerwane działanie organizacji.

Zarządzanie organizacją w odniesieniu do jakości oznacza, że ​​wszystkie działania podlegają ustalonym celom jakościowym, a dla ich osiągnięcia opracowano system planów w organizacji, niezbędne zasoby podejmowane są działania zmierzające do osiągnięcia wyznaczonych celów.

Zarządzanie jakością obejmuje cztery główne elementy:

• kontrola jakości;
• Zapewnienie jakości;
• planowanie jakości;
• polepszanie jakości.

Kontrola jakości- jest to czynność mająca na celu ocenę zgodności przedmiotu kontroli z ustalonymi wymaganiami. Czynności ewaluacyjne mogą obejmować pomiary, testy, obserwacje, monitorowanie, weryfikację, kalibrację itp. czynności, które skutkują porównaniem wartości zaobserwowanych cech z określonymi.

Zapewnienie jakości- jest systematyczną (regularną) działalnością, dzięki której możliwe jest spełnienie ustalonych wymagań. Obejmuje prace na produkcji, zarządzaniu, wsparciu materiałowym, konserwacja itp.

Planowanie jakości- są to działania, które pozwalają określić niezbędne cechy obiektu i ustalić jego docelowe wartości. Zarządzanie jakością odnosi się do tych działań jako wyznaczania celów jakościowych. Planowanie jakości obejmuje również określenie procesów i zasobów potrzebnych do osiągnięcia celów.

Polepszanie jakości- polega na realizacji działań, dzięki którym możliwe jest zwiększenie zdolności organizacji do spełnienia wymagań dla obiektu. Pod pojęciem „obiektu” zarządzanie jakością uwzględnia produkty, procesy, system zarządzania oraz organizację jako całość.

Jako takie, zarządzanie jakością jest dość dużą i obszerną sekcją nauk stosowanych, która zawiera zarówno filozofię zarządzania jakością, jak i teorię oraz metody praktyczne.

Historia rozwoju zarządzania jakością

Zainteresowanie zarządzaniem jakością powstało wraz z pojawieniem się masowej produkcji przemysłowej. Od końca XIX wieku do chwili obecnej zarządzanie jakością przeszło kilka etapów, które wiążą się z rozwojem niektórych technologii produkcji. Te etapy nie mają jasno określonych granic. Bardziej poprawne byłoby mówienie o nakładających się etapach, ponieważ rozwój i kształtowanie się pewnych metod zarządzania i technologii produkcji nie zaczyna się i nie kończy w jednym momencie.

W pierwszym etapie zarządzanie jakością najwięcej uwagi poświęciło kontroli parametrów i właściwości produktów. Ten etap przypada na koniec XIX, początek XX wieku. Charakteryzuje się szczególną dbałością o produkt i identyfikowaniem problemów w produkcie. W tym okresie w fabrykach pojawiają się rozwinięte i duże służby kontroli jakości, które zajmują się sprawdzaniem każdego produktu. Kontrola odbywa się zwykle na końcu cykl produkcji i wymaga zaangażowania specjalnie przeszkolonych inspektorów.

Drugi etap dotyczy mniej więcej lat 20., 50. XX wieku. Ten etap jest określany jako etap „sterowania procesem” lub „sterowania procesem”. Zarządzanie jakością przenosi punkt ciężkości z produktu na procesy produkcyjne. Przejście to było możliwe dzięki opracowaniu metod statystycznych do sterowania procesem i kart kontrolnych. Dzięki temu udało się znacznie obniżyć koszty kontroli i poprawić jakość produktów.

Trzecim etapem jej rozwoju było zarządzanie jakością w okresie od lat 50-tych do początku 80-tych. W dużej mierze przejście to wynika z podjętych wysiłków Firmy japońskie zwiększyć konkurencyjność swoich produktów. Ten etap można nazwać etapem „poprawy jakości” lub „zapewnienia jakości”. W tym okresie zarządzanie jakością koncentruje się na doskonaleniu podsystemów przedsiębiorstwa jako całości - procesów produkcyjnych, procesów zarządzania, procesów zaopatrzenia, zarządzania personelem, zaopatrzenia, sprzedaży, marketingu produktów itp.

Czwarty etap zaczął nabierać kształtu na przełomie lat 60. i 70. XX wieku. Wiąże się to ze skupieniem się na najważniejszych dla konsumenta cechach produktu. W tym okresie znacznie wzrasta konkurencja między producentami. Zarządzanie jakością zaczęło zwracać największą uwagę na planowanie jakości, dlatego ten etap można nazwać „etapem planowania jakości”.

Guru Zarządzania Jakością

Zarządzanie jakością jest ściśle związane z nazwiskami wielu naukowców i inżynierów, którzy wnieśli ogromny wkład w rozwiązywanie problemów jakościowych. Prace wielu z nich były „katalizatorami” przejścia zarządzania jakością do kolejnej fazy jego rozwoju.

• Walter a. Shewhart (Walter Shewhart) - opracował statystyczne metody sterowania procesem. Wykorzystanie w produkcji kart kontrolnych (kart kontrolnych Shewharta) wiąże się z jego nazwiskiem. Praca Shewharta posłużyła również jako podstawa do stworzenia cyklu poprawy jakości, znanego jako cykl PDCA (Planuj – Wykonaj – Sprawdź – Działaj).
• Joseph Juran (Joseph Juran) – znany z tworzenia „triady jakości”. Triada jakości obejmuje cykl pracy nad planowaniem jakości, kontrolą jakości i poprawą jakości. Juran jest również twórcą koncepcji CWQM (Company - Wide Quality Management) - korporacyjnego zarządzania jakością.
• W. Edwards Deming (Edwards Deming) – uważany jest za twórcę i twórcę koncepcji „Total Quality Management” (Total Quality Management). Wniósł wielki wkład w rozwój statystycznych metod sterowania procesami. Znany jest również z wypracowania systematycznego podejścia do doskonalenia jakości, które udało mu się przedstawić w prostej i zrozumiałej formie – w postaci cyklu usprawnień PDCA (cykl Shewharta-Deminga).
• Armand Feigenbum (Armand Feigenbaum) – opracował zasady całkowitej kontroli jakości. Był założycielem i przewodniczącym Międzynarodowej Akademii Jakości.
• Kaoru Ishikawa (Kaori Ishikawa) jest twórcą wielu wysokiej jakości narzędzi. Najbardziej znanym z nich jest diagram przyczynowo-skutkowy lub diagram Ishikawy. Kaori Ishikawa opracowała podstawowe zasady korporacyjnego systemu kontroli jakości i zasugerowała użycie „kręgu jakości” do opisania etapów istnienia produktu.
• Genichi Taguchi (Genichi Taguchi) - zajmował się opracowywaniem metod statystycznych i ich zastosowaniem w produkcja przemysłowa(tzw. „metody Taguchi”). Teraz te metody są podstawą koncepcji 6-sigma. Taguchi jest także twórcą metodologii planowania eksperymentów przemysłowych. Zaproponował koncepcję poprawy jakości przy jednoczesnej redukcji kosztów. Koncepcja ta opiera się na koncepcji „funkcji utraty jakości”.
• Shigeo Shingo (Shigeo Shingo) - jest jednym z twórców słynnej System japoński planowanie i produkcja Just-in-Time (just in time). Znany jest również z tworzenia metody SMED (pojedyncza wymiana matrycy) oraz systemu Poka-Yoke (sprawdzanie błędów), które są obecnie częścią systemu Lean Manufacturing.
• Philip Crosby (Philip Crosby) - twórca znanego programu jakości „zero defektów”. Wniósł ogromny wkład w rozwój metod doskonalenia jakości, których podstawy sformułowane są w postaci 14 kroków do poprawy jakości.

Zastosowane obszary zarządzania jakością

Na obecnym etapie rozwoju zarządzanie jakością ma dużą bazę teoretyczną, która obejmuje elementy wielu nauk. Jednak od momentu powstania do dnia dzisiejszego zarządzanie jakością pozostaje nauką stosowaną. Jego głównym zadaniem jest planowanie, tworzenie i dostarczanie wyniku jakościowego (produktów, systemu zarządzania, procesów, infrastruktury, siedliska itp.). Rozwiązaniem tego problemu jest tworzenie systemów aplikacyjnych, które są wdrażane i uruchamiane w różnych firmach.

Najbardziej znane i popularne systemy, które obejmuje obecnie zarządzanie jakością, to:

• ISO 9000 to system zarządzania jakością zbudowany w oparciu o międzynarodowe normy serii ISO 9000. To jeden z najpopularniejszych i sformalizowanych systemów. Koncentruje się na ścisłej regulacji działań, jasnej interakcji pracowników i ciągłym doskonaleniu zarówno poszczególnych podsystemów, jak i organizacji jako całości.
• TQM (całkowite zarządzanie jakością) jest jednocześnie systemem i filozofią zarządzania. TQM jest najbardziej popularny i rozpowszechniony w Japonii, gdzie został opracowany. TQM opiera się na koncepcjach Deminga, Jurana, Crosby'ego i innych. Główna zasada na którym budowany jest system zarządzania to zasada doskonalenia wszystkiego, co można poprawić w firmie. Nie ma ściśle sformalizowanych wymagań (np. jak w ISO 9000), według których system powinien być budowany.
• Nagrody jakościowe – można je uznać za kolejny wariant systemu jakości. Różne kraje mają własne nagrody jakości, na przykład Deming Prize, Baldridge Prize, EFQM (Europejska Fundacja Zarządzania Jakością). Nagrody przyznawane są tylko najlepszym organizacjom, które spełniają ustalone kryteria przyznawania nagród. Zestaw tych kryteriów jest dość szeroki i aby je spełnić, organizacja musi stosować różne metody zarządzania jakością.
• 6 sigma (6 sigma) - technika poprawy jakości procesów organizacji. Koncentruje się na identyfikacji i eliminacji przyczyn różnych niezgodności i defektów. 6 Sigma to zestaw wysokiej jakości narzędzi i strategii. Został pierwotnie opracowany i używany przez Motorolę i zyskał popularność od końca lat 80. XX wieku. Metodologia 6 sigma opiera się na pracy Taguchiego.
• Pochylać się(Lean Manufacturing, Lean Production) to zestaw praktyk produkcyjnych, których stosowanie pozwala na obniżenie kosztów i poprawę jakości produktu końcowego. W sercu koncepcji odchudzona produkcja istnieje zasada, zgodnie z którą wydatki wszelkich zasobów organizacji powinny mieć na celu wyłącznie tworzenie wartości dla konsumenta końcowego. W związku z tym należy zmniejszyć wszelkie zużycie zasobów, które nie dodaje wartości. W tym celu wykorzystywany jest zestaw różnych metod, technik i narzędzi zarządzania jakością. Pojęcie lean manufacturing stało się znane i rozpowszechnione po opublikowaniu informacji o system produkcji Toyota na początku lat 90. Koncepcja ta oparta jest na pracy Shigeo Shingo.
• Kaizen (kaizen) to filozofia i zbiór praktyk mających na celu ciągłe doskonalenie procesów organizacji. To japońskie określenie oznaczające dążenie do tego, co najlepsze. Kaizen przybrał kształt systematycznego podejścia do poprawy wydajności od wczesnych lat 50-tych i jest jednym z podstawowych podejść w systemie TQM. Istotą tego podejścia jest dokonywanie drobnych i nieistotnych ulepszeń, ale robienie ich stale (codziennie). W rezultacie z biegiem czasu duża liczba drobnych ulepszeń doprowadzi do znacznej poprawy. W związku z tym Kaizen wyraża dobrze znane prawo dialektyki przejścia od ilości do jakości.
• Najlepsze praktyki (najlepsze praktyki) to zestaw metod i technik, które pozwalają uzyskać wysokiej jakości wynik. Wynik jakościowy odnosi się do wyników najlepszych firm w branży. Rozpościerający się najlepsze praktyki rozpoczęła się na początku lat 90-tych. Z reguły tworzone są w formie kolekcji lub standardów. Normy te zawierają wymagania dotyczące stosowania określonych metod, w tym metod zarządzania jakością.

To nie jest cała lista metod i systemów, które zostały opracowane i stosowane w zarządzaniu jakością. Obecnie powstają nowe koncepcje i metody zarządzania jakością. A samo pojęcie „jakości” staje się coraz bardziej wieloaspektowe.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Istota i treść marketingowa pojęć „produkt” i „jakość towaru”. Analiza systemów zarządzania jakością w LLP „Tulpar”, ocena ich praktycznej skuteczności na dzień dzisiejszy. Opracowanie środków doskonalenia systemu zarządzania jakością.

praca semestralna, dodana 26.10.2010


Pojęcie, główne wskaźniki i system zarządzania jakością produktu w przedsiębiorstwie. Analiza polityki asortymentowej przedsiębiorstwa JSC „Neftekamskshina”. Sposoby poprawy jakości i asortymentu produktów w przedsiębiorstwie. Klasyfikacja wskaźników szacunkowych.

praca dyplomowa, dodana 25.11.2010


Pojęcie „produkcji” i „poziomu jakości”. Pozycjonowanie produktów w badania marketingowe. Jakość produktu jako kategoria ekonomiczna. Ewolucja metod zarządzania jakością. Rozwój elementów zarządzania jakością w rosyjskich przedsiębiorstwach.

praca semestralna, dodana 13.01.2009


Istota i znaczenie pojęcia „jakość”. Międzynarodowe standardy serii ISO 9000. Analiza systemu kontroli jakości wyrobów w UAB „Grodno Zakład Mechaniczny”. Zalecenia dotyczące optymalizacji systemu zarządzania i zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.

praca semestralna, dodana 27.12.2014


Podstawowe koncepcje zarządzania jakością: zarządzanie, zapewnienie, doskonalenie, identyfikowalność i identyfikacja jakości. Etapy cyklu życia produktów. Pętla jakości i jej etapy. Działalność zaopatrzeniowa i produkcyjna. System gwiazdek jakości.

streszczenie, dodane 04.05.2009


Podstawy teoretyczne oraz metodyki oceny zarządzania jakością produktu w nowoczesnych warunkach. Charakterystyka organizacyjna i ekonomiczna przedsiębiorstwa Starodubsky Syr, analiza i sposoby doskonalenia systemu zarządzania jakością produktów.

praca semestralna, dodana 10.04.2010


Cele i zasady strategii, systematyczne podejście do zarządzania jakością produktu. Zintegrowane systemy, ramy regulacyjne, kontrola i regulacja, efektywność zarządzania, zasada zaangażowania personelu organizacji w proces zapewnienia jakości.

streszczenie, dodane 25.01.2010


Konkurencyjność produktu jako czynnik decydujący o jego komercyjnym sukcesie na konkurencyjnym rynku produktowym. Charakterystyka JSC „MAZ”. Znajomość metod oceny jakości produktów. System zarządzania jakością produktu. Konkurencyjność towarów.

praca dyplomowa, dodana 05.02.2013