Adaptacja top managerów: problemy i rozwiązania. Rola menedżera w społecznej adaptacji nowego pracownika w zespole Adaptacja na nowe stanowisko kobiety menedżera menedżera

UDC 316

adnotacja♦ Artykuł podejmuje problem adaptacji pracownika do zmian warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w przedsiębiorstwie w nowoczesnym, dynamicznie rozwijającym się społeczeństwie.

Słowa kluczowe: aktywność zawodowa, adaptacja, zachowania adaptacyjne, innowacje.

W najogólniejszej postaci adaptacja personelu do zmian to proces przystosowywania pracownika do zmian warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego w przedsiębiorstwie. A w nowoczesnym, dynamicznie rozwijającym się społeczeństwie, w warunkach ostrej konkurencji, to środowisko nieustannie się zmienia. W ten sposób zadanie zbadania tego problemu staje się coraz pilniejsze. Jednym ze sposobów jej zrozumienia jest tezaurusowe pojęcie wiedzy humanitarnej. W świetle jej głównych postanowień obraz przybiera następującą postać.

Powody zmiany warunków aktywność zawodowa ludzie są zróżnicowani: wejście do nowej pracy, przejście do innego działu, na nowe stanowisko, wprowadzenie nowych form organizacji pracy, jej wynagradzania itp. Dlatego w kontekście wprowadzenia nowego mechanizmu zarządzania lub zarządzania, wprowadzenie różne innowacje organizacyjne i produkcyjne, którym towarzyszy znaczące uwolnienie, a co za tym idzie redystrybucja siła robocza, wzrost liczby pracowników, którzy zmuszeni są albo do nauki nowego zawodu, albo do jego zmiany Miejsce pracy i zespołu, waga problemu adaptacji wzrasta jeszcze bardziej. Ten problem w taki czy inny sposób dotyczy wszystkich kategorii pracowników. Zmiana miejsca pracy lub warunków pracy wiąże się często ze zmianą zawodu, rodzaju działalności, co nadaje adaptacji nowy, bardziej złożony charakter.

Istnieje wiele strategii zachowań pracowników przedsiębiorstwa w kontekście wprowadzania jakichkolwiek innowacji. A zależą przede wszystkim od tego, jak zaklasyfikujemy adaptację. Na przykład w procesie adaptacji człowieka do środowiska produkcyjnego pojawia się wiele pytań: czy pracownik powinien przyjmować środowisko za pewnik i dostosowywać się do niego z całych sił, czy też wymagać zmian w samym środowisku, jakie są sposoby i środki oddziaływanie na osobę i środowisko, gdzie są kryteria możliwości i potrzeby uwzględnienia wymagań pracownika itp. Dlatego w tym przypadku można rozróżnić adaptację aktywną, gdy jednostka stara się wpływać na środowisko w w celu jej zmiany (w tym tych norm, wartości, form interakcji i działań, które musi opanować) i biernej, gdy nie dąży do takiego oddziaływania i zmiany. Najskuteczniejsza jest ich symbioza, adaptacja jako proces aktywnej adaptacji jednostki do zmieniającego się środowiska za pomocą odpowiedniego działania kontrolnego i użycia różnych środków (organizacyjnych, technicznych, społeczno-psychologicznych itp.). Ponadto można rozróżnić adaptację pierwotną produkcji, gdy osoba jest po raz pierwszy włączana do stałej pracy w danym przedsiębiorstwie, oraz wtórną, podczas późniejszej zmiany pracy. W pierwszym przypadku osoba nie ma doświadczenia w pracy i byciu w zespole pracowniczym, a zdobycie takiego doświadczenia zajmie trochę czasu. Ale ten czynnik odgrywa również pozytywną rolę, taka osoba łatwiej zaakceptuje istniejące warunki panujące w tym konkretnym przedsiębiorstwie. W przypadku adaptacji wtórnej istnieje możliwość, że osobie będzie trudno przystosować się do cech nowego środowiska, ponieważ. będzie mu przeszkadzać jego poprzednie doświadczenie. Chociaż samo doświadczenie może być bardzo przydatne w nowych warunkach. Oczywiście te dwa rodzaje adaptacji będą się różnić i wymagać będą innych działań mających na celu ułatwienie procesu adaptacji pracownika do nowych dla niego warunków.

Biorąc pod uwagę te różnice, proces adaptacji można warunkowo podzielić na cztery etapy. Pierwszym z nich jest ocena stopnia przygotowania osoby, która jest niezbędna do opracowania najskuteczniejszego programu adaptacyjnego. Drugi to orientacja, praktyczna znajomość pracownika z jego obowiązkami i wymaganiami, jakie nakłada na niego organizacja. Trzeci to efektywna adaptacja. Ten etap polega na faktycznym dostosowaniu pracownika do jego statusu i jest w dużej mierze zdeterminowany jego włączeniem w relacje interpersonalne z kolegami. I wreszcie czwarta działa. Ten etap kończy proces adaptacji, charakteryzuje się stopniowym przezwyciężaniem problemów produkcyjnych i interpersonalnych oraz przejściem do stabilna praca. Adaptację, jako zjawisko złożone, można rozpatrywać z różnych pozycji, podkreślając jej aspekty psychofizjologiczne, zawodowe, socjopsychologiczne. Każdy z nich ma swój przedmiot, cele, wskaźniki wydajności.

Adaptacja psychofizjologiczna – adaptacja do aktywności zawodowej na poziomie organizmu pracownika jako całości, skutkująca mniejszymi zmianami jego stanu funkcjonalnego (mniejsze zmęczenie, przystosowanie do dużego wysiłku fizycznego itp.).

Adaptacja zawodowa - pełne i udane opanowanie nowy zawód, czyli habituacja, adaptacja do treści i charakteru pracy, jej warunków i organizacji. Wyraża się to w pewnym stopniu opanowania wiedzy i umiejętności zawodowych, w umiejętnościach, zgodnie z naturą jednostki i charakterem zawodu.

Społeczno-psychologiczne przystosowanie osoby do działalność produkcyjna- dostosowanie do najbliższego otoczenia społecznego w zespole, do tradycji i niepisanych norm zespołu, do stylu pracy menedżerów, do specyfiki relacji międzyludzkich, jakie wykształciły się w zespole. Oznacza to włączenie pracownika do zespołu na równi, akceptowane przez wszystkich jego członków. Niektórzy autorzy wyróżniają nie trzy, ale cztery typy: zawodowe, psychofizjologiczne, społeczno-psychologiczne, organizacyjne, podkreślając odrębnie adaptację organizacyjną, która polega na zapoznaniu pracownika ze strukturą organizacji, określeniu jego własnej w niej roli.

Jak widać, rodzajów adaptacji jest wiele, ale z punktu widzenia zarządzania personelem przedsiębiorstwa sensowne jest rozważenie adaptacji w odniesieniu do stosunku pracownika do innowacji. Jak ludzie myślą o innowacjach i jak ta postawa zmienia się w czasie?

Przytoczono już badania w tym kierunku i opisano wiele typów behawioralnych uczestników procesu innowacji. Na przykład Yu D Krasovsky stosuje podejście polegające na odgrywaniu ról:

Innowatorzy — są inicjatorami, którzy proponują i bronią własnego wyboru. Są absolutnie pewni swojej słuszności i często mogą prowokować konflikty, walcząc o realizację swoich pomysłów. Jednocześnie łatwo dają się ponieść nowym pomysłom, nie doprowadzając do logicznego wniosku już wyrażonych. Dla takich osób ważne jest wypracowanie szerszej wizji problemu, ważna jest świadomość ich propozycji inicjatywy w porównaniu z szerokim frontem pracy nad ich realizacją. Często okazuje się, że ich propozycje inicjatyw są bardzo nieistotne na tle dotychczasowych zadań.

Zwolennicy innowacji- to ci, którzy bardzo szybko dostrzegają nowe rzeczy, gdy są przekonani o ich ważności. To główna rezerwa lidera przy wprowadzaniu innowacji. Ale głównym warunkiem jest tutaj prawidłowa argumentacja proponowanych innowacji. Bez pełnego zrozumienia problemu osoby te nie będą wspierać innowacji.

Wahając się w kierunku innowacji- są to pracownicy, którzy albo źle rozumieją ich znaczenie, albo widzą więcej „minusów” niż „plusów”. Nie zawsze potrafią docenić wszystkie zalety propozycji, ponieważ źle rozumieją jej znaczenie. Często starają się zobaczyć przede wszystkim to, co nie spełnia przyjętych standardów. Najczęściej ci pracownicy są erudyci, dlatego reszta zawsze słucha ich opinii. To pokazuje, że erudycja nie oznacza jeszcze wglądu w istotę nowego pomysłu i nie zawsze przy wprowadzaniu innowacji można polegać na „intelektualnej” elicie jednostki.

Neutraliści to ci, którym nowe propozycje są obojętne. Ale przejawem obojętności może być również pewne stanowisko. Menedżer musi zrozumieć, że najprawdopodobniej nie udzieli pomocy we wdrożeniu, a pod pewnymi warunkami może zająć postawę konformistyczną, wpadając pod wpływ tych, którzy tylko udają, że odbudowali, a w rzeczywistości chcą zostawić wszystko tak, jak było.

Sceptyczny- to ci pracownicy, którzy w innowacjach szukają przede wszystkim negatywnych konsekwencji. Jednak zazwyczaj nie biorą żadnych praktyczne kroki przeszkadzać. Nie oznacza to, że zawsze będą się opierać. Tacy ludzie często akceptują innowację z czasem, pod presją większości i gdy innowacja staje się powszechna.

Konserwatywny wobec innowacji to ci, którzy opierają się nowemu. W postrzeganiu innowacji dominuje tradycjonalizm. Tacy ludzie czują się komfortowo tylko w spokojnym, niezmiennym środowisku i z całych sił opierają się zmianom. Akceptują innowację dopiero wtedy, gdy staje się tradycją, iw tym przypadku nie mniej aktywnie zaczynają ją chronić przed dalszymi ingerencjami.

Z punktu widzenia psychologii alternatywną typologię ludzi, w zależności od stosunku do nowego, przedstawiono w pracach A. L. Zhuravleva. Zidentyfikował następujące typy społeczno-ekonomiczne:

Aktywni reformatorzy(chcą zmian gospodarczych, umieją pracować w nowych warunkach i są aktywni);

Reformatorzy pasywni(chcę, wiem jak, ale nie działaj);

Pasywno-pozytywne nastawienie do innowacji(przeważnie chcą zmian, ale nie wiedzą jak i nie działają);

pokonywanie samych siebie(wiedzą jak i działają, ale nie chcą zmian);

Nieskuteczny(chcę i działaj, ale nie wiem jak);

W ciąży(wiedzą jak, ale nie chcą i nie działają);

Niewidomi wykonawcy(nie ma wyrażonego pragnienia, nie wiedzą jak, ale działają w kierunku zmian z pomocą innych);

Pasywni wrogowie(nie chcę, nie wiem jak i nie działaj);

Aktywni przeciwnicy(niechętny, niezdolny i działający przeciwko zmianom)

A. L. Zhuravlev zauważa, że ​​rozkład wymienionych typów w pierwotnych kolektywach pracy stale się zmienia, więc nie można powiedzieć, że są one jednorodne lub składają się z jakichś dwóch, a nawet trzech typów. W kontekście przemian społeczno-gospodarczych pragnienia, wiedza i działania ludzi mogą zmieniać się nadspodziewanie szybko, w kierunku zarówno pozytywnych, jak i negatywnych postaw wobec przemian.

Podobny punkt widzenia podziela wielu współczesnych autorów, więc można go uznać za ogólnie przyjęty. . Wszyscy są zdania, że ​​naturalna ewolucja typów polega na wzmacnianiu tych cech, na które istnieje „zapotrzebowanie” oraz cechach tłumiących (wyciszających), które z jakiegoś powodu okazują się zbędne. Możesz celowo wpływać na pracownika, kształtując jego zachowanie i cechy typologiczne niezbędne do skutecznego udziału w procesie wdrożenia.

Na wybór strategii zachowania pracowników w odniesieniu do innowacji wpływa wiele czynników, z których można próbować wyróżnić te główne. Dla wygody dzielimy je na trzy kategorie:

1. Definiowanie:

• Zapewnienie niezbędnej swobody w rozwoju innowacji, zapewnienie innowatorom niezbędnych zasobów i sprzętu, wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa.

• Prowadzenie systematycznych dyskusji i swobodnej, zachęcanej wymiany pomysłów.

• Utrzymanie efektywnej wymiany informacji z zespołem, innymi działami, organizacjami zewnętrznymi.

• Głębsze zrozumienie wśród pracowników organizacji.

2. Wkład:

• Rozwijanie i wspieranie chęci pracowników do ciągłego rozwoju zawodowego.

• Możliwość wyrażenia własnej opinii na temat zachodzących zmian.

• Regularne spotkania grup roboczych.

• Ciągłe wspieranie atmosfery otwartości na zmiany.

3. Blokery:

• Nieufność menedżerów do pomysłów z dołu.

• Konieczność wielokrotnych zatwierdzeń pomysłu.

• Interwencja innych działów w ocenie innowacyjnych propozycji.

• Ścisła kontrola kroków innowatora.

• Zakulisowe podejmowanie decyzji w sprawie innowacyjnej propozycji.

Zadaniem każdego lidera jest zmniejszenie wpływu negatywnych i zwiększenie wpływu pozytywnych czynników. Co więcej, powinno się to odbywać nie tylko na etapie wprowadzania innowacji, ale nawet na etapie jej rozwoju. Stosunek pracowników do innowacji jest jednym z głównych czynników wpływających na sukces innowacji i nie należy go lekceważyć. Należy pamiętać, że nie wszystkie zmiany mogą być „zdrowe”, a obecność odporności może być czynnikiem korzystnym.

Z powyższego możemy wyciągnąć następujące wnioski:

W różnych klasyfikacjach stosunku personelu do innowacji występują cechy wspólne. Wszystkie wymienione typy zachowań ludzi można przedstawić jako gradient stosunku człowieka do innowacji, którego skrajnymi punktami będą: całkowite poparcie dla innowacji i zdecydowanie negatywne odrzucenie innowacji. Liczba elementów i terminologia w tym gradiencie nie jest tak ważna, ważna jest zasada płynnego przejścia. Wszystkie inne typy, z takim czy innym przybliżeniem, można sprowadzić do tych dwóch.

W ten sposób całą różnorodność reakcji behawioralnych personelu na wprowadzanie innowacji można sprowadzić do dwóch globalnych strategii zachowania (i odpowiednio do dwóch głównych struktur tezaurusowych):

1. Zaangażowanie w innowacje;

2. Strach i opór wobec innowacji.

W tym przypadku za kulisami są przyczyny i czynniki, które skłoniły pracownika do wyboru takiej lub innej strategii. Ważna jest tylko jakościowa ocena stosunku człowieka do innowacji.

Należy również zauważyć, że postawa osoby może się zmieniać w procesie wprowadzania innowacji, a im bardziej szczegółowa klasyfikacja, tym dokładniej można określić miejsce osoby w danym układzie współrzędnych. A to oznacza, że ​​wybór takiej czy innej strategii zachowania nie jest pewny raz na zawsze. Postawy ludzi wobec innowacji można i należy zmienić.

UWAGI

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [zarchiwizowane na WebCite

Patrz: Maslov E. V. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa: Instruktaż/ Wyd. P. W. Szemetowa. Moskwa: INFRA-M; Nowosybirsk: NGAEiU, 1999.

Patrz: Denisova A. L., Karkulenko N. G. Metodologia budowania kursu „Aspekty zarządzania zarządzaniem projektami” w oparciu o wdrożenie podejścia opartego na kompetencjach w systemie edukacji biznesowej // Materiały III Regionalnej Konferencji Naukowo-Praktycznej Samara „Rzeczywiste problemy Rozwoju Szkolnictwa Wyższego i Średniego na obecnym etapie. Samara: Wydawnictwo SGEA, 2004.

Zobacz: Krasowski Ju.D. Zachowanie organizacyjne: Podręcznik dla szkół średnich / wyd. 2, poprawione. i dodatkowe M.: UNITI-DANA, 2004.

Zobacz: Zhuravlev A. L. Psychologia interakcji menedżerskiej. M., 2004.

BIBLIOGRAFIA

Denisova A. L., Karkulenko N. G. Metodologia budowania kursu „Aspekty zarządzania zarządzaniem projektami” w oparciu o wdrożenie podejścia opartego na kompetencjach w systemie edukacji biznesowej // Materiały III Regionalnej Konferencji Naukowo-Praktycznej Samara „Rzeczywiste problemy Rozwój szkolnictwa wyższego i średniego na etapie nowożytnym”. Samara: Wydawnictwo SGEA, 2004.

Zhuravlev AL Psychologia interakcji menedżerskiej. M., 2004.

Krasowski Ju.D. Zachowanie organizacyjne: Podręcznik dla szkół średnich / wyd. 2, poprawione. i dodatkowe M. : UNITY-DANA, 2004.

Maslov E.V. Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa: Podręcznik / wyd. P. W. Szemetowa. M. : INFRA-M; Nowosybirsk: NGAEiU, 1999.

Zarządzanie personelem / wyd. T. Yu Bazarova [Zasoby elektroniczne] // Zarządzanie przedsiębiorstwem. 2001. 26 czerwca. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [archiwum w WebCite] (dostęp 27.06.2008).

Bykowski Roman Evgenievich- kandydat nauk socjologicznych.

Ostatnio w moich gazetach wygrzebałem stare materiały informacyjne na szkolenie z umiejętności zarządzania, które przeprowadziłem w 1996 roku ... nawet nie wiem, czy podziwiać, czy być przerażonym :) tę rocznicę. Od 20 lat pracuję z menedżerami różnych szczebli, ale jak pokazuje praktyka, problemy w ich pracy pozostają takie same. Nie boję się tego słowa - "wieczne" problemy :).

Jednym z tych „wiecznych” problemów menedżerskich jest: adaptacja głowy do nowej pozycji. Nie jest ważny charakter przetasowań kadrowych: awans lub degradacja, przeniesienie do nowego obszaru pracy / do nowego działu lub organizacji / do nowego projektu na dużą skalę itp. Ważne jest to, że takie ruchy są często przeprowadzane nie z inicjatywy pracownika (" Zaproponowano mi, więc się zgodziłem") i nie zawsze pokrywają się z jego karierą i oczekiwaniami zawodowymi (" Właściwie chciałbym pracować na stanowisku... , a byłbym bardziej zainteresowany robieniem..."). Proponowany jest wybór kariery ("widelec"), gdzie każda alternatywa ma swoje "plusy" i "minusy". Ten wybór nie zawsze jest prosty (coś trzeba poświęcić) i z punktu widzenia psychologia jest sytuacja stresu zawodowego a czasem nawet prowadzi do kryzysu zawodowego.

Największy stres pojawia się, gdy lider „przeskakuje” na inny szczebel kariery: był zwykłym pracownikiem, a został kierownikiem niższego szczebla (brygadzistą, kierownikiem działu itp.); był specjalistą, ale został menedżerem średniego szczebla; był szefem dywizji, a następnie został menedżerem najwyższego szczebla, kierując całym przedsiębiorstwem lub odpowiedzialnym za odrębną linię biznesową / rynek firmy. Psychologicznie najtrudniejsze jest „przeskoczenie” od zwykłego pracownika (lub specjalisty) do menedżerów niższego/średniego szczebla. Zwłaszcza jeśli potrzebujesz zarządzać swoimi kolegami, z którymi rozmawiałeś na równi wczoraj. A dzisiaj nie jesteście już "swoimi", ale "szefami" :). Konieczna jest zmiana całego wcześniej ustalonego systemu relacji, aby ponownie „postawić” się w zespole w roli lidera.

Jak to zrobić ===>

Wejście w nową rolę lidera można nazwać profesjonalna adaptacja lidera. Niedawno natknąłem się na monografię A. Reana „Psychologia adaptacji osobowości. Analiza. Teoria. Praktyka” (M, Prime-Eurosign, 2008; przeglądać ;)), która ma całkiem niezły rozdział dotyczący adaptacji kierowniczych.

przyprowadzę ją krótkie podsumowanie(plus kilka moich komentarzy, plus cenna użyteczność na koniec ;)) , mam nadzieję, że przyda się początkującym menedżerom:

"...termin „adaptacja” może być stosowany w odniesieniu do sytuacji, gdy pracownik (własny lub zaakceptowany „z zewnątrz”) zostaje powołany na stanowisko kierownicze. W tym przypadku możemy wprowadzić pojęcie „adaptacja menedżerska” („adaptacja menedżera”), przez którą rozumiemy proces i wynik aktywnego balansowania ze zmienionym środowiskiem zawodowym, co pozwala skutecznie osiągać cele i opiera się na liczba nowotworów osobistych.

Przetłumaczę z języka psychologicznego na zwykły :) Jeśli chcesz być produktywny na nowym stanowisku - ucz się, rozwijaj, zmieniaj siebie! „nowotwory osobiste” to nowa wiedza, umiejętności, nawyki, kompetencje itp.

„Proces adaptacji jest szczególnie ważny dla specjalisty, po raz pierwszy mianowany na stanowisko kierownicze. Jak wykazały nasze badania pilotażowe, około 43% ankietowanych menedżerów doświadczyło trudności na samym początku swojej kariery menedżerskiej, kolejne 18% określiło swoją sytuację w tym czasie jako bardzo trudną. Najczęściej wynikało to z braku umiejętności kierowniczych, a dopiero w drugiej kolejności z braku wiedzy specjalistycznej.

Dodam od siebie... Podobne ankiety przeprowadziłem wśród doświadczonych managerów. Tak naprawdę 100% menedżerów doświadcza trudności na początku swojej kariery :). Pytanie tylko, jak wtedy postrzegali te trudności i jak teraz je pamiętają. Zależy to od cech osobistych: są optymiści, którzy „nie dramatyzują”; mieć wysoką samoocenę (i wierzyć, że „wszystko jest w porządku, wszystko jest pod kontrolą”); ludzka pamięć ma właściwość selektywnego zachowywania głównie dobrych wspomnień. Z reguły nawet jeśli w ankiecie osoba odpowiada, że ​​na początku swojej kariery nie było żadnych trudności, to w trakcie pogłębionego wywiadu z nim przypomina sobie stos tych właśnie trudności :)) . Po prostu leczył i traktuje je stosunkowo łatwo.

Ci, którzy od razu wspominają początek swojej kariery menedżerskiej jako „bardzo trudny”, albo mają obiektywne powody (firma znajdowała się w głębokim kryzysie, a początek ich kariery miał miejsce jako menedżer antykryzysowy), albo ich kariera zaczęła się od poważny błąd, a tę lekcję życia zapamiętali na długo.

"Według ostatnich badań australijskich naukowców, ugruntowani inżynierowie wcale nie są urodzonymi liderami. Wynika to przede wszystkim z faktu, że wielu inżynierów, którzy okazali się liderami dużych organizacji, skupiało się głównie na osiąganiu krótkoterminowych korzyści W rezultacie strategiczne zadania przetrwania i rozwoju okazały się na drugim planie, co nieuchronnie prowadziło do trudności ze zmianami w środowisku”.

Typowa historia :). Osobie przyzwyczajonej do odpowiedzialności za konkretny, ograniczony obszar pracy bardzo trudno jest oderwać się od mikrozarządzania i przestawić się na wizję całości – percepcję strategiczną. Dlatego dla świeżo upieczonych liderów (nawet jeśli nie są to top management) kursy/szkolenia/coaching będą niezwykle przydatne w zarządzaniu strategicznym i myśleniu systemowym.

„Według znanego konsultanta ds. zarządzania Petera Fischera nowo mianowany lider musi konsekwentnie decydować o następujących kwestiach siedem zadań:

— aktywnie wychodzić naprzeciw oczekiwaniom wyższej kadry kierowniczej, współpracowników i podwładnych;

— nawiązywanie i rozwijanie produktywnych relacji z kluczowymi osobami w organizacji;

— konstruktywnie analizować obecną sytuację z punktu widzenia struktury interakcji i perspektyw rozwoju;

- opracować motywujące spektrum celów doraźnych i długoterminowych;

— stworzenie pozytywnego klimatu dla transformacji opartego na całym dotychczas zgromadzonym pozytywnym potencjale;

— skutecznie inicjować te przemiany przy zaangażowaniu wszystkich pracowników;

produktywnie używaj symboli i rytuałów”.

Zwróć uwagę, że są nie tylko zadania adaptacji menedżerskiej, ale także wskazówki, jak je rozwiązać ;)

-komunikacja celowe budowanie relacji ze wszystkimi interesariuszami;

-ustalanie celów(ponadto ważna jest pewna nowość tych celów, aby podwładni poczuli, że „nowa miotła zamiata w nowy sposób” :));

WŁASNY system motywacyjny(tutaj ważne jest, aby zrozumieć, że każda organizacja ma określone zasoby i mechanizmy motywacyjne; ale ich skuteczna aplikacja zależy od lidera. Niezwykle ważne dla początkującego lidera jest opanowanie dostępnych środków motywacyjnych, pokazanie swoim podwładnym jakich „kijów” i „marchewek” może i użyje :))

„Oto jak I. P. Volkov opisuje specyfikę adaptacji menedżerskiej w najtrudniejszej, być może psychologicznie, sytuacji - powołaniu na niższe stanowisko kierownicze po raz pierwszy:

Powiedzmy, że po raz pierwszy zostałeś mianowany na stanowisko mistrza. Nadal nie masz wystarczającego doświadczenia w działaniach organizacyjnych w produkcji...

Przede wszystkim musisz poznać ludzi, z którymi będziesz pracować. Następnie należy zbadać stan produkcji, wyposażenie stanowisk pracy, organizację pracy, dostępność dokumentacja techniczna. Musisz także ocenić poziom pracy i aktywności moralno-politycznej pracowników, zrozumieć relacje w zespole. Rozpocznij znajomość z namysłem, powoli, rozmawiaj indywidualnie, nie spiesz się ze spotkaniem pracowników. Poznaj liderów wszystkich działów w sklepie.

Koncentrowanie się na sytuacji W ogólnych warunkach, konieczne jest nakreślenie planu działania w celu „objęcia” nowego stanowiska. Takie „wejście” nie jest kwestią jednego dnia czy nawet miesiąca. Dla niektórych początkujących proces ten trwa od półtora do dwóch lat. Niezbędne jest zdobywanie doświadczenia, aby czuć się pewnie w różnych sytuacjach. Konieczne jest psychologiczne opanowanie sytuacji nie tylko w swojej okolicy, ale także w warsztacie, nawet w sąsiednich pododdziałach. Wtedy nadejdzie zaufanie do decyzji i działań.

* * *

„Przeprowadziliśmy badanie 231 podmiotów (szefowie organizacji i przedsiębiorstw różnych szczebli, doświadczenie praca menedżerska wahał się od jednego roku do 16 lat). Zadano im pytanie o otwarta forma: "Po moim pierwszym powołaniu na stanowisko kierownicze napotkałem następujące trudności: ...". Szczegółowa analiza otrzymanych odpowiedzi wykazała, że ​​można je podzielić na dwie dość jednorodne grupy.

Pierwsza grupa odpowiedzi respondentów-menedżerów to: trudności w zdobywaniu i formowaniu celu przy wchodzeniu w nową działalność zarządczą. Najbardziej typowe odpowiedzi w tej grupie to: „Nie wiedziałem od czego zacząć”, „Nie rozumiałem stojących przed nami zadań”, „Trudno było, bo była pełna niepewność”, „Trudno było się zorientować”. i wyjaśnij ludziom, co byśmy zrobili dalej” itp.

Druga grupa odpowiedzi Trudności związane z interakcją z podwładnymi. W tym miejscu wyróżnione są odpowiedzi, które opisują trudności w zjednoczeniu, skupieniu wszystkich wokół wspólnej sprawy, problemy w relacjach ze starszymi podwładnymi, strach przed samotnością przed rozpoczęciem nowego biznesu itp. Najbardziej typowe odpowiedzi w tej grupie to: „To było trudne nawiązanie relacji biznesowych z niektórymi pracownikami, ponieważ sam byłem ich podwładnym”, „Bardziej doświadczeni pracownicy i ci, którzy mieli wieloletni staż pracy, traktowali mnie krytycznie”, „Zetknąłem się z niską dyscypliną produkcyjną, niekompetencją wielu pracowników”, itp.

„Na podstawie danych literaturowych i wyników własnych badań możemy podejść do opisu głównych nowotworów osobowości lidera adaptacyjnego.

Po pierwsze, nowy lider (zwłaszcza menedżer po raz pierwszy) musi przejść na inny poziom celów, które stają się szersze i jakościowo bardziej złożone. O ile wcześniej skala zadań nie była wysoka i były one raczej wąsko wyspecjalizowane, to teraz liderowi stają przed celami, które są bliższe globalnym celom organizacji.

Tak więc pierwszą ważną cechą osobistą, jaką menedżer musi rozwinąć po nominacji, jest umiejętność identyfikowania, operacjonalizacji celów globalnych organizacji, przekształcania ich w cele jednostkowe i zadania dla podwładnych.

Po drugie, po mianowaniu na lidera konieczne jest wypracowanie na nowo lub poszerzenie zestawu technik, metod interakcji między kierownikiem a podwładnymi.

Drugi znaczący nowotwór osobowy kierownika w procesie adaptacji do nowego działania zarządcze jest rozszerzenie ich repertuaru ról, odpowiedni rozwój i wykonywanie ról z uwzględnieniem specyfiki nowej działalności zawodowej.

Znajomość strategicznych (globalnych) celów organizacji;

Priorytet spójności i celów globalnych nad prywatnymi i chwilowymi celami jednostki;

Umiejętność formułowania celów jednostki z uwzględnieniem globalnych celów organizacji;

Umiejętność dekompozycji celów do poziomu zadań osobistych.

Wszystko wydaje się być w porządku, ale brakowało trzech ważne chwile . Ustalanie celów - proces komunikacji, który jest silnie uzależniony od kultury korporacyjnej firmy. Na przykład w niektórych firmach na każdej ścianie wisi lista globalnych celów, w innych jest to tajemnica z siedmioma pieczęciami. W niektórych firmach najwyższe kierownictwo jest otwarte na dyskusję na temat spójności celów jednostki z celami organizacyjnymi, w innych przyjęta została polityka „ty sam jakoś tam jesteś” (ale jeśli zrobisz to źle, zostaniesz ukarany! ). Wielu początkujących liderów „nie wie, co robić” właśnie dlatego, że trudno im dopasować się do „komunikacji o celach”.

I drugi punkt: wyznaczanie celów jest bardzo ściśle związane z planowaniem i realizacją. Nie wystarczy „wyciąć” zadania podwładnym. Konieczne jest zaplanowanie tych zadań; komunikować plany podwładnym; rozpocząć realizację planu; koordynować i pomagać (w razie potrzeby); kontrolować wykonanie zadań/planu. W moim doświadczeniu doradczym, za słowami początkujących menedżerów „nie wiem, co robić”, tak naprawdę nie kryje się słabość w zrozumieniu celów i wyznaczaniu celów, ale inne ogniwa w łańcuchu – planowanie, koordynacja, kontrola, i tak dalej.

I po trzecie: niemożliwe jest zorganizowanie innych ludzi, jeśli sam się nie zorganizujesz! Nowi menedżerowie często nie zdają sobie sprawy, że im wyższy ich poziom kierowniczy, tym bardziej ich osobista samoorganizacja wpływa na organizację jako całość. Jeśli menedżer nie wyznacza sobie osobiście żadnych celów/zadań, nie planuje swojego dnia pracy, nie zna przynajmniej „podstaw” zarządzania czasem, jeśli nie ma własnego systemu samoorganizacji, to jaki o wyznaczaniu i osiąganiu celów w jednostce/organizacji czy możemy mówić?!

I inna opinia: w przeciwieństwie do A. Reana, nie redukowałbym drugiego „nowotworu” aby poszerzyć potencjał roli. Oczywiście dobry lider musi kierować się strukturą ról grupy, a także umieć rozpoznawać i modelować własną rolę (role) w zespole roboczym. Ale w rzeczywistości większość „problemów ze zrozumieniem” z pracownikami nie wymaga żadnej szczególnej elastyczności ról ani odwrócenia ról. Dla tego wystarczające indywidualne umiejętności lub zdolności komunikacyjne. Na przykład taką umiejętnością może być zdolność lidera do komunikowania się z trudnymi ludźmi, rozładowywania sytuacji konfliktowych, obniżania poziomu stresu itp. Oddzielne treningi psychologiczne poświęcone są „pompowaniu” takich indywidualnych umiejętności komunikacyjnych, których przegląd przedstawiłem w tym poście: Treningi psychologiczne dla lidera – co wybrać?).

Można opisać cztery etapy procesu adaptacji menedżerów(przedstawione są jako pary przeciwieństw: po lewej stronie wynik udanego przejścia etapu adaptacji, po prawej wynik nieudanej adaptacji).

1)Identyfikacja celu - brak wizji. Pierwszą rzeczą, która rozpoczyna proces adaptacji menedżera, jest jasne zrozumienie globalnych celów organizacji, jej misji i filozofii. Te długoterminowe cele powinny łączyć wysiłki i wspierać pracę wszystkich działów organizacji. Na tej podstawie menedżer musi bardzo jasno określić cele stojące przed jednostką, którą ma prowadzić, a także cele innych głównych jednostek organizacji, a przede wszystkim tych, z którymi ma bezpośrednią interakcję. Ten etap adaptacji menedżera opiera się głównie na operacjonalizacji celów globalnych.

2)Dystrybucja i organizacja – samodzielne zarządzanie. Na drugim etapie procesu adaptacji problematycznym zadaniem jest ustalenie zadań dla podwładnych (w oparciu o cele globalne), a także zorganizowanie ich wspólnej pracy. Wraz z obecnością wiedzy specjalistycznej wymaga to realizacji podstawowych funkcji zarządzania, ustanowienia sieci kontaktów międzyludzkich, organizacji przepływu informacji i podejmowania decyzji.

W realizacji tych zadań istotne staje się planowanie zarówno wspólnej pracy, jak i działań innych działów (pracowników).

3)Rozwiązanie nowego problemu – instrukcja nadawania. W trzecim etapie kierownik, który zrozumiał cele organizacji i jednostki, któremu udało się zorganizować podwładnych do realizacji nakreślonych już planów, teraz musi skierować wspólne wysiłki na rozwiązanie stosunkowo nowego zadania - na przykład wprowadzenie nowego sposobu organizacji produkcji.

Pomyślne rozwiązanie takiego zadania pozwoli menedżerowi z jednej strony rozpoznać swoich podwładnych w nieco nietypowych warunkach, a z drugiej pokazać innym i sobie, że jest prawdziwym organizatorem. Daje to niezbędną pewność siebie, swoich podwładnych i wspólnej sprawy. Pomyślne zakończenie trzeciego etapu oznacza, że ​​menedżer wystarczająco głęboko zagłębi się we wszystkie subtelności nowego zadania, „towarzysząc” przebiegowi jego rozwiązania od początku do końca. Jednocześnie będzie musiał zaktualizować cały zakres swoich kierowniczych ról, ale odniesienia do globalnych celów organizacji i ich „dekompozycji” dla podwładnych stopniowo schodzą na dalszy plan.

Kiedy menedżer nie może zaoferować czegoś stosunkowo nowego, stanowiącego jedynie element transmisji i dystrybucji w hierarchii zarządzania, to pojawiają się duże trudności we władzy wśród podwładnych. Holistyczny obraz interakcji międzyludzkich zostaje naruszony i znacznie zubożony, powstają autonomicznie funkcjonalne podgrupy, nawet pojawienie się osobiście istotnych problemów nie przyczynia się do zbieżności punktów widzenia mniejszości i większości.

4)Delegacja wstępna — online. Głównym problemem ostatniego – czwartego – etapu procesu adaptacji menedżera jest ukształtowanie umiejętności podziału zadań i delegowania władzy. W tym celu konieczne jest ustalenie na podstawie wyników wspólnej pracy kilku (lub przynajmniej jednego) podwładnych, którym można by powierzyć samodzielne wykonanie integralnej części pracy. Zdobywając pierwsze doświadczenia w delegowaniu części swoich obowiązków na kompetentnych i wykonawczych podwładnych, kierownik jest w stanie lepiej koordynować pracę jednostki i zwracać większą uwagę na cele długoterminowe. Introspekcja tego, co zostało osiągnięte, identyfikacja mocnych i słabych stron Twojego stylu zarządzania w celu jego doskonalenia może być bardzo korzystna. W tych warunkach wykorzystanie ról i specyfikacja zadań globalnych dla każdego podwładnego są nieco zredukowane.

Gdy kierownik nie może określić kręgu podwładnych zdolnych do samodzielnej pracy, prowadzi to do konieczności stałej całkowitej kontroli, co z kolei powoduje nieuniknioną nerwowość, pośpiech i niemożność długoterminowego planowania.

Pomyślne zakończenie wszystkich czterech etapów prowadzi, naszym zdaniem, do w miarę pełnej adaptacji, czyli do rozwoju umiejętności współdziałania z kierownictwem i podwładnymi w celu realizacji celów jednostki i organizacji.

Od siebie dodam, że generalnie zgadzam się z wyróżnionymi etapami adaptacji. Problem polega jednak na tym, że np. łatwo może powstać sytuacja, gdy zostanie wyznaczony nowy lider do nowo utworzonego oddziału / do zupełnie nowego kierunku pracy lub projektu. Oznacza to, że natychmiast wchodzi w trzeci (w modelu A. Reana) etap adaptacji i na własne ryzyko i ryzyko musi „urodzić” nowe zadania. Jednocześnie niezwykle trudno powiązać je ze strategią (etap 1) i ustalonymi procesami biznesowymi (etap 2).

Ale zgadzam się, że nawet jeśli przed początkującym liderem pojawi się zupełnie nowe zadanie, nadal ma sens cofnąć się o dwa kroki i najpierw określić strategiczne priorytety; następnie zbuduj pewien system pracy/komunikacji; i dopiero wtedy wprowadzać innowacje.

Co więcej, A. Rean oferuje holistyczną dwuwymiarowy model adaptacji menedżerskiej. Na początkowych (1 i 2) etapach adaptacji ważne jest określenie operacjonalizacji celów globalnych, a na kolejnych etapach (3 i 4) umiejętności i umiejętności komunikacyjne stają się bardziej priorytetowe (Rean nazywa to „wyrażeniem roli”). Model 2D wygląda tak:

„Jak wynika z diagramu, w pierwszym etapie adaptacji wiodącą rolę odgrywają umiejętności operacjonalizacji celów globalnych, w drugim etapie zaangażowane są już oba nowotwory osobowe (dodaje się zachowanie ról), następnie wykonywanie ról do rozwiązania na pierwszy plan wysuwa się nowe zadanie i wreszcie, na ostatnim etapie, te dwie cechy są zaangażowane w mniejszym stopniu, co oznacza dokończenie adaptacji.

Czas trwania przejście przez cztery etapy adaptacji może być różne. Jeśli wszystko pójdzie dobrze, to z początkującego lidera możesz zmienić się w doświadczonego managera :)) za około rok. Jeśli na niektórych etapach adaptacji pojawią się trudności, proces może trwać 2-3 lata.

Według A. Reana adaptacja do pozycja lidera może się nie powieść. Nie oznacza to jednak, że lider nie nadaje się do zawodu ani że kariera w końcu się zatrzymała. Najlepszym rozwiązaniem byłoby zmniejszenie poziom oficjalny lub powrót do poprzedniej (lub podobnej) pozycji, ale na wyższym poziom profesjonalny(tj. z dużą funkcjonalnością, odpowiedzialnością, autorytetem, wynagrodzeniem itp.).

A na koniec, jak obiecałem, najciekawsze! ;) Rean myśli, że można przewidzieć sukces lub niepowodzenie adaptacji menedżera do nowego stanowiska. I w tym celu opracował kwestionariusz testowy POMA – Predykcyjny Kwestionariusz Adaptacji Menedżerskiej ( ). Są tylko 32 pytania, na które możesz odpowiedzieć w 5-10 minut.

Jeśli masz 23 lub mniej punktów - witam na moim coachingu! - Napisz do [e-mail chroniony] zgódźmy się ;)

Jeśli podobał Ci się / uważasz ten tekst za przydatny, koniecznie

UWAGA: Przeglądasz tekstową część treści streszczenia, materiał jest dostępny po kliknięciu przycisku Pobierz

Charakterystyka adaptacji zawodowej nowego pracownika w zespole.

Okres adaptacji psychologicznej, w której w życie organizacji wchodzą nowi pracownicy, jest dla każdej osoby indywidualny i zależy od wielu przyczyn. Dla każdej organizacji korzystne ekonomicznie jest szybkie dostosowanie się pracowników do zajmowanego stanowiska.

Psychologiczne zabawy adaptacyjne duża rola w sytuacji, gdy do organizacji wchodzą specjaliści w różnym wieku i obecność lub nieobecność poprzednie doświadczenie praca.

Adaptacja społeczno-psychologiczna - adaptacja do nowego środowiska społecznego, włączenie w system zawodowych relacji i relacji interpersonalnych, opanowanie nowych ról społecznych, norm zachowania, norm i wartości grupowych, utożsamianie się z grupa zawodowa. Największą trudnością dla nowych specjalistów jest przyswajanie norm grupowych i włączanie się w ustalony już system relacji międzyludzkich. Normy grupowe, nawet w ściśle uregulowanych relacje biznesowe stanowią ich podstawę, pełniąc funkcje regulacyjne, oceniające, sankcjonujące i stabilizujące. Poziomy norm grupowych zależą od stopnia obowiązkowego przestrzegania. Najważniejszą informacją dla nowego pracownika są informacje o normach grupowych, których przestrzeganie jest obowiązkowe, a naruszenie jest całkowicie niedopuszczalne.

Wiadomo, że wydajność nowego pracownika w organizacji jest etap początkowy jest często nieco niższa niż oczekiwano. Wynika to z wielu powodów. Każda osoba musi rozumieć specyfikę obowiązków zawodowych, studiować procesy organizacyjne, rozumieć cechy osobiste współpracowników. Proces adaptacji wymaga pewnej inwestycji czasowej ze strony organizacji. Adaptacja odnosi się do procesu zaznajamiania pracownika z działalnością organizacji i kształtowania własnego zachowania zgodnie z wymaganiami otoczenia, czyli nawiązywania relacji między pracownikiem a organizacją na pierwszym etapie wspólnej służby. Podstawą takiej interakcji z reguły jest to, że stając się pracownikiem danej jednostki, nowicjusz staje przed koniecznością zaakceptowania wymagań organizacyjnych (harmonogram pracy i odpoczynku, szereg postanowień, opisy stanowisk, rozkazy, rozkazy, i wiele więcej). Z drugiej strony pracownik ma całą gamę oczekiwań, których realizację kojarzy z konkretną organizacją. Jeśli te oczekiwania (lub ich część) nie są uzasadnione, może wystąpić niezadowolenie z pracy jako całości lub z jej poszczególnych części.

Adaptacja w tym kontekście jest więc procesem adaptacji jednostki do społecznego otoczenia organizacji, którego efektywność determinowana jest stosunkiem jej kwalifikacji zawodowych do poziomu zapotrzebowania organizacji na nie.

Wchodząc do usługi, nowy pracownik zostaje objęty systemem relacji wewnątrzorganizacyjnych. W każdej organizacji istnieje zbiór wymagań, norm, zasad postępowania, które określają społeczną rolę osoby w grupie jako pracownika, kolegi, podwładnego czy lidera. Od osoby zajmującej jedno, dwa lub więcej z tych stanowisk oczekuje się odpowiedniego zachowania. Proces adaptacji będzie tym bardziej udany, im bardziej normy i wartości zespołu staną się normami i wartościami indywidualnego pracownika. Należy pamiętać, że adaptacja jest kontynuacją procedury rekrutacyjnej.

Zarządzanie procesem adaptacji oznacza: identyfikację czynników wpływających na powodzenie adaptacji; opracowywanie wskaźników wydajności procesu; określenie zakresu działań adaptacyjnych, a także kręgu osób, które będą realizować takie programy i kontrolować ich realizację; rozgraniczenie zakresu odpowiedzialności jednostek objętych procesem.

Proces adaptacji nie może być zarządzany bez planowania. Planowanie adaptacji to lista ukierunkowanych działań związanych ze stopniowym zanurzaniem nowicjusza w proces pracy w nowym lub zmienionym środowisku usług. W rzeczywistości jest to wstępny etap wdrożenia systemu adaptacyjnego w organizacji, który rozpoczyna się jeszcze przed pojawieniem się nowego pracownika w miejscu pracy. Na tym etapie konieczne jest sporządzenie programu adaptacyjnego zgodnego z proponowanym stanowiskiem kandydata, jego cechami osobowymi, a także uwzględniającym obecność lub brak praktycznego doświadczenia zawodowego. Przepis ten stanowi podstawę pierwszego etapu realizacji programu – określenia rodzaju potrzebnej adaptacji – podstawowej lub średniej. Ponadto już na początkowym etapie konieczne jest opracowanie programu szkoleniowego – zarówno wstępnego, jak i zawodowego (w przyszłości).

Kryteriami udanej adaptacji są jej normalny czas trwania, zadowolenie pracownika z usługi, spełnienie wymagań na stanowisko, a także uznanie przez zespół społecznej roli nowego pracownika.

Rodzaje adaptacji zawodowych.

Tak więc adaptacja jest procesem wieloaspektowym, dlatego wyróżnia się jej główne typy: adaptację psychofizjologiczną, społeczno-psychologiczną i zawodową. Każdy z wymienionych typów może spowodować, że nowy pracownik, który przyszedł do działu, będzie miał własne trudności, trudności i problemy.

Głównymi, najbardziej charakterystycznymi przyczynami trudności adaptacyjnych młodych pracowników są z reguły:

1. Brak lub nieterminowe otrzymanie niezbędnych informacji serwisowych, co pozwala zorientować się w nowym środowisku i znaleźć właściwą decyzję i styl zachowania;
2. Brak niezbędnego doświadczenia i wiedzy przy wykonywaniu obowiązków w specjalności usługowej;
3. Konieczność jednoczesnego rozwiązania kilku bardzo ważnych zadań: zbadanie sytuacji i podejmowanie decyzji, nawiązanie przydatnych kontaktów, opanowanie nowych elementów działalności, szczególnie staranne budowanie swojego zachowania ze starszymi szefami;
4. Niedostateczne zrozumienie norm postępowania organów ścigania i nieumiejętność prezentowania się jako sumienny ich wykonawca;
5. Konieczność kształtowania pozytywnej opinii innych o sobie, ciągłe przebywanie w strefie oceny i kontroli, czasem potrzeba zmiany niekorzystnej opinii innych o sobie.

Adaptacja psychofizjologiczna to rodzaj adaptacji, która oznacza przyzwyczajenie się do nowych fizycznych i psychofizjologicznych obciążeń organizmu, schematu, tempa i rytmu pracy, sanitarnych i higienicznych czynników środowiskowych oraz specyfiki organizacji diety i wypoczynku. Reakcje adaptacyjne na niekorzystne warunki psychofizjologiczne pracownika powodują stres psychiczny, który może nabrać charakteru stresu i wskazywać na możliwość nieprzydatności zawodowej w przyszłości. Kryterium skutecznego przezwyciężenia psychofizjologicznego syndromu adaptacji jest komfortowy stan emocjonalny pracownika, przyzwyczajenie się do rytmu i harmonogramu pracy oraz ustalenie optymalnego obciążenia pracą.

Adaptacja społeczno-psychologiczna to rodzaj adaptacji polegający na przystosowaniu młodych pracowników do nowego środowiska społecznego, włączając ich w system zawodowych powiązań i relacji interpersonalnych, opanowanie nowych ról społecznych, norm zachowań, tradycji i wartości grupowych, utożsamianie się z Grupa. Największą trudnością dla młodych pracowników jest przyswajanie tradycji i wartości grupowych, włączenie w istniejący system relacji międzyludzkich.

Normy grupowe, nawet w ściśle uregulowanych relacjach biznesowych, stanowią ich podstawę, pełniąc funkcje regulacyjne, oceniające, autoryzacyjne i stabilizacyjne. Poziomy norm grupowych zależą od stopnia obowiązkowego przestrzegania.

Najważniejsza dla młodego pracownika jest informacja o normach i zasadach grupowych, których przestrzeganie jest obowiązkowe, a naruszenie jest całkowicie niedopuszczalne.

Wsparcie psychologiczne w tym przypadku polega na tym, że pracownikowi pomaga opanować normy postępowania zawodowego, ostrzegając o możliwych konsekwencjach ich naruszenia. W niektórych przypadkach sytuacje konfliktowe mogą powstać z powodu nieprzestrzegania grupowych norm zachowania. Wtedy potrzebna jest szybka pomoc starszego szefa w rozwiązaniu konfliktu.

Ważne dla efektywnej adaptacji pracowników i zakładu dobre stosunki w zespołach są:

- zadowolenie z wybranego zawodu i miejsca wykonywania służby;

- Pasja do pracy i zaangażowanie w jednostkę.

Stopień, w jakim pracownicy są entuzjastycznie nastawieni i zadowoleni z usługi, w istotny sposób determinuje wyniki ich pracy, inicjatywę w rozwiązywaniu zadań, dyscyplinę itp.

Zadowolenie z wybranego zawodu ma bardzo silny wpływ na odczucia pracownika w związku z bezpośrednim wykonywaniem jego obowiązków. Zadowolenie z pracy zależy od wielu czynników. Jednak przy ich wielkiej różnorodności wyróżnia się kilka cech, od których dość stabilnie zależy stopień zadowolenia z każdej pracy:

1. charakter i treść pracy wykonywanej przez pracownika;
2. ilość wykonanej pracy;
3. Stan miejsca pracy i jego otoczenia (hałas, oświetlenie, komfort, temperatura powietrza itp.);
4. Koledzy;
5. Menedżerowie wyższego szczebla (styl przywództwa, udział w zarządzaniu);
6. Wynagrodzenie pracy (wszystkie formy rekompensat i dodatków);
7. Szanse na przyszłe promocje;
8. Rutyna, zasady postępowania itp. przyjęte w jednostce.

Zobowiązanie jednostkowe składa się z następujących elementów.

Po pierwsze, pracownik musi dzielić się i tworzyć własne cele jednostkowe i wartości.

Po drugie, pracownik powinien starać się pozostać w jednostce i zachować to pragnienie, nawet jeśli może to być dla niego nieopłacalne.

Po trzecie, pracownik musi być gotowy nie tylko starać się o jednostkę, ale także, jeśli to konieczne, poświęcić swoje osobiste interesy na rzecz interesów zbiorowych.

Zaangażowanie w jednostkę jest cechą osobistą każdego pracownika. Nie oznacza to jednak, że nie można wpływać na stopień zapału pracowników do pracy. Istnieje wiele sposobów, aby w tym pomóc. W podpodziałach, w których poważnie zależy im na harmonii wartości ludzkich i wartości podpodziału, dużą wagę przywiązuje się do połączenia tych dwóch systemów wartości.

W szczególności jest przeprowadzana wielka robota na jasnym sformułowaniu, wyjaśnieniu i przekazaniu całemu personelowi systemu wartości, którym kieruje się jednostka. Dużą wagę przywiązuje się również do zrozumienia, jakie wartości podzielają pracownicy jednostki.

Wymienione cechy są dość ogólne. W odniesieniu do każdej indywidualnej pracy rzeczywistej można je doprecyzować lub uzupełnić w zależności od charakteru działalności, charakterystyki zespołu itp.

Adaptacja zawodowa to rodzaj adaptacji, który polega na szkoleniu osobowościowym i rozwoju młodych pracowników w tym procesie szkolenie zawodowe biorąc pod uwagę ich wcześniejsze doświadczenie, cechy osobowe, specyfikę czynności urzędowych i specyficzną sytuację operacyjną.

Kształtowanie się osobowości specjalisty ma dwa aspekty:

1. socjalizacja zawodowa jednostki;
2. profesjonalizacja jako pewien stopień opanowania działalności zawodowej osoby, specjalność.

Kształtowanie osobowości profesjonalisty odbywa się poprzez jego:

1. socjalizacja zawodowa,
2. profesjonalizacja.

Jednym z mechanizmów takiego kształtowania osobowości jest jej adaptacja zawodowa.

Adaptacja zawodowa to proces wchodzenia osoby do zawodu i harmonizowania jej interakcji ze środowiskiem zawodowym.

O profesjonalnym przystosowaniu specjalisty decydują okoliczności zewnętrzne i wewnętrzne.

Okoliczności zewnętrzne i czynniki wpływające na proces adaptacji zawodowej specjalisty to:

- cechy celów, organizacji, treści, technologii, środków działalności zawodowej;

- specyfika warunków społecznych i innych, w których prowadzona jest działalność zawodowa.

Uwarunkowania wewnętrzne i czynniki adaptacji zawodowej specjalisty to poziom jego potencjału adaptacyjnego, stopień rozwoju i zdolności adaptacyjnych jako cechy człowieka i organizmu, adekwatność motywacji do adaptacji zawodowej do jego wymagań.

W adaptacji zawodowej specjalisty podstawową, determinującą rolę odgrywają okoliczności zewnętrzne, obszary tematyczne i obszary adaptacji zawodowej osoby. To oni działają jako swoista dziedzina zawodowa, w którą wpada specjalista.

Profesjonalna adaptacja specjalisty przeprowadzana jest głównie obszary podlegające jego profesjonalna interakcja z otoczeniem:

1. w obszarze aktywności zawodowej – przystosowanie do aktywności zawodowej (do jej celów, treści, technologii, środków realizacji, trybu i intensywności działania);
2. w obszarze organizacyjno-regulacyjnym – dostosowanie do wymagań dyscypliny usługowej, do norm i zasad organizacyjnych itp.;
3. w sferze społeczno-zawodowej – przystosowanie do pełnionej roli zawodowej, funkcji społecznych i statusu społeczno-zawodowego (inspektor Państwowej Straży Granicznej, strażak, lekarz, inżynier itp.);
4. na polu społeczno-psychologicznym - adaptacja do funkcji społeczno-psychologicznych, nieoficjalne normy, zasady, wartości, relacje w zatrudnieniu, organizacja;
5. w szeroko rozumianym obszarze społecznym – adaptacja do warunków społecznych, w jakich odbywa się działalność zawodowa specjalisty (w środowisku społeczno-politycznym, etnicznym, prawnym, wyznaniowym i innym).

Każdy z tych obszarów tematycznych adaptacji zawodowej specjalisty zakłada obecność pewnego poziomu jego przygotowania, potencjału adaptacyjnego. Podczas dostosowywania osobowości odpowiednio w pewnych obszarach tematycznych pojawiają się dominujące tendencje. Adaptacja do uwarunkowań zawodowych i organizacyjno-normatywnych jest procesem doskonalenia ich wymagań. Wynika to z faktu, że te obszary przedmiotowe adaptacji zawodowej nie podlegają korekcie i dlatego przystosowanie do nich następuje jako ich adaptacja i opanowanie.

Sukces lub porażka adaptacji młodego specjalisty w tych obszarach jest stosunkowo autonomiczna. Jednak procesy te są ze sobą powiązane, zwłaszcza w obszarze aktywności zawodowej, socjopsychologicznej i innych. Adaptacja społeczno-psychologiczna specjalisty znacząco wpływa na powodzenie adaptacji zawodowej i czynnościowej oraz ogólnie na adaptację zawodową specjalisty.

W adaptacji zawodowej młodych specjalistów pierwszoplanową rolę odgrywa sukces ich adaptacji zawodowej i aktywności. Dlatego trudności i sprzeczności, jakie pojawiają się u specjalisty w tej dziedzinie, są źródłem jego aktywności w procesie adaptacji zawodowej. Dlatego w szkoleniu nowoczesnego specjalisty należy położyć nacisk na kształtowanie gotowości zawodowej i psychologicznej do działań zawodowych. Jednocześnie nie maleje znaczenie jego szkolenia w zakresie organizacyjno-normatywnym, społeczno-zawodowym i społecznym (w szerokim tego słowa znaczeniu). Inne funkcje).

Sukces profesjonalnej adaptacji specjalisty zależy od szeregu wiodących czynników:

1. specjalista ma niezbędne warunki wewnętrzne:

- odpowiednie przygotowanie,

– wystarczający poziom zdolności adaptacyjnych,

– motywacja do aktywności zawodowej,

– jasne wyobrażenia o treści i warunkach tego działania.

1. szczególna uwaga specjalistów, kierowników i pracowników jednostki jako całości na proces adaptacji zawodowej;
2. realizacja procesu adaptacji z uwzględnieniem cech specjalisty, wzorców zarówno samego tego procesu, jak i rozwoju środowiska społecznego;

Warunki te z punktu widzenia systematycznego podejścia są ze sobą powiązane i przejawiają się w głównych obszarach tematycznych adaptacji zawodowej młodego specjalisty:

– w sferze organizacyjnej i regulacyjnej,

- w dziedzinie zawodowej,

- w sferze relacji ról społecznych i psychologicznych.

Sukces adaptacji zawodowej młodego specjalisty zależy przede wszystkim od jego cech osobistych i innych cech psychologicznych. Jedną z cech jest zgodność pomysłów specjalisty na temat warunków życia i aktywności w realizacji działań zawodowych.

Etapy kształtowania się zawodowej adaptacji osobowości

Proces adaptacji w każdej organizacji obejmuje kilka aspektów:

- socjopsychologiczne;

– profesjonalny;

- organizacyjny;

- psychofizjologiczny;

- ekonomiczny.

Adaptacja społeczno-psychologiczna to dostosowanie własnych wartości i norm konkretnej osoby do norm i wartości osób pełniących służbę w jednostce, a także kultury organizacyjnej. Innymi słowy, jest to przyjęcie norm korporacyjnych. Stopień gotowości pracownika do „poświęcenia” swoich wartości na rzecz wartości organizacyjnych zależy przede wszystkim od przynależności do określonej grupy kulturowej. W tym przypadku w grę wchodzi system motywacji, który może służyć jako zestaw bodźców do przyjmowania norm organizacyjnych i chęci postawienia ich ponad własnymi przekonaniami i wartościami.

Adaptacja społeczno-psychologiczna jest ściśle związana z socjalizacją, czyli ciągłym procesem przekazywania pracownikom kluczowych elementów kultury organizacji, zarówno oficjalnymi (zapoznanie nowych pracowników z podstawowymi wartościami), jak i nieformalnymi (modelowanie ról przy pomocy mentorów). , mające na celu kształtowanie określonych postaw i zachowań pracowników. Socjalizacja to proces „orientacji” mający na celu promowanie efektywnego działania organizacji.

Ważnym aspektem jest adaptacja zawodowa: proces opanowania cech czynności, zdobywania praktycznej wiedzy i umiejętności, opanowanie wiedzy niezbędnej do wykonywania obowiązków zawodowych na wysokim poziomie zawodowym. Adaptacja zawodowa polega na aktywnym rozwoju zawodu, jego subtelności, specyfiki, niezbędnych umiejętności i technik, metod podejmowania decyzji. W innym przypadku adaptacja zawodowa polega na zmianie lub „dopasowaniu” wiedzy i umiejętności pracowników do wymagań organizacyjnych. W obu przypadkach mówimy o towarzyszeniu adaptacji zawodowej odpowiednim programem szkoleniowym.

W ramach adaptacji zawodowej tradycyjnie wyróżnia się dwa kierunki - pierwotny i wtórny. Adaptacja pierwotna to przystosowanie młodych pracowników, którzy nie mają doświadczenia zawodowego do nowych funkcji (z reguły w tym przypadku mówimy o absolwentach instytucje edukacyjne różne poziomy bez doświadczenia). Adaptacja wtórna jest konieczna w przypadku pracowników z doświadczeniem zawodowym, tych, którzy zmieniają przedmiot pracy lub rolę zawodową, na przykład przy przejściu na stanowisko kierownicze.

Adaptacja organizacyjna polega na zrozumieniu i zaakceptowaniu przez pracownika jego statusu organizacyjnego, struktury organizacyjnej oraz istniejących mechanizmów zarządzania (zapoznanie się z historią jednostki i jej strukturą). Ważnym aspektem komponentu organizacyjnego jest pojęcie roli i statusu pracownika w organizacji oraz mechanizm podporządkowania. Ignorowanie tego typu adaptacji może prowadzić do niepożądanych konsekwencji.

Załóżmy, że nowy pracownik nie zna jasnego struktura hierarchiczna podziały. Może to powodować problemy komunikacyjne, gdy osoba nie zna kanałów przepływu informacji, a w rezultacie przepływ informacji może być zniekształcony, zarówno w pionie, jak iw poziomie.

Na poziomie adaptacji organizacyjnej konieczne jest wyjaśnienie pracownikowi jego roli w realizacji celów jednostki, co w pewnym stopniu będzie wyznacznikiem zaangażowania danej osoby w organizację z konkretnym określeniem jej miejsca w niej .

Adaptacja psychofizjologiczna to adaptacja do nowego stresu fizycznego i psychicznego, fizjologicznych warunków pracy. Pracownik doświadcza działania wszystkich warunków, które mają na niego różny wpływ, łącznie dostosowuje się do działania różnego rodzaju obciążeń, poziomu monotonii pracy, czynników sanitarnych i higienicznych produkcji oraz stopnia wygody miejsce pracy. Czasami w ramach adaptacji psychofizjologicznej brane są pod uwagę nie tylko obciążenia fizyczne, ale także psychologiczne, takie jak stres i presja moralna.

Pomimo faktu, że często adaptacja ekonomiczna nie jest uważana za niezależny aspekt, ten kierunek jest nie mniej ważny. Zakłada się, że pracownik dostosowuje się do systemu warunki ekonomiczne działający w organizacji, na przykład finansowe zachęty(wysokość wynagrodzenia, termin płatności) wynagrodzenie, istniejące premie i zachęty).

Wszystkie aspekty adaptacji muszą pozostawać w ciągłej interakcji, dlatego proces zarządzania wymaga ujednoliconego systemu narzędzi oddziaływania, aby zapewnić jego szybkość i sukces. Prawidłowe rozmieszczenie wszystkich poziomów adaptacji może być kluczem do pomyślnego procesu adaptacji jako całości. Wybór komponentu, któremu należy poświęcić najwięcej uwagi w każdej konkretnej sytuacji, zależy głównie od konkretnego stanowiska, cech osobowych osoby ubiegającej się o dane stanowisko, jej wartości kulturowych, norm zachowania, doświadczenia zawodowego, cech społecznych.

W niektórych sytuacjach należy zwrócić większą uwagę na adaptację organizacyjną – z reguły dla pracowników, którzy przechodzą wstępny proces adaptacji i dla których to miejsce pracy jest pierwszym, zwłaszcza jeśli jest duża firma z dużą liczbą pracowników. Zazwyczaj osoby, które nie otrzymały doświadczenia zawodowego, nie mają doświadczenia w zachowaniach organizacyjnych. Nie mają umiejętności komunikacyjnych, nie mają doświadczenia z dokumentami. Ignorancja wewnętrzne zasady komunikacja między pracownikami, na przykład sposób zwracania się do siebie (po imieniu lub nazwisku i patronimice), może postawić osobę w trudnej sytuacji już pierwszego dnia pracy, co spowoduje jej dyskomfort, a jego przyszli koledzy na najlepsze, nieporozumienie, aw najgorszym negatywne nastawienie.

Jeśli mówimy o adaptacji jako integralnym procesie w organizacji, to wszystkie jej elementy – organizacyjny, psychofizjologiczny, ekonomiczny, społeczno-psychologiczny i profesjonalny – powinny być realizowane równolegle względem siebie. Innymi słowy, wydajny model zarządzanie adaptacją powinno zawierać takie mechanizmy, które umożliwią uwzględnienie wszystkich pięciu aspektów adaptacji jednocześnie.

Ważną cechą procesu adaptacji jest czas jego trwania. To zależy od wielu czynników. Minimalny okres, w którym kierownictwo jest przekonane o kwalifikacjach zawodowych nowego pracownika, a on - zgodnie z treścią społeczno-psychologicznych, psychofizjologicznych i organizacyjnych uwarunkowań swoich oczekiwań, dla różnych kategorii pracowników wynosi od sześciu miesięcy do jednego roku. Niemniej jednak pierwsze półtora roku pracy to krytyczny okres adaptacji.

Jeżeli w wyniku procesu adaptacji do organizacji szybko trafiają zmotywowani pracownicy, służący zgodnie nie tylko z celami osobistymi (np. czynnik pieniężny), ale także z zadaniami jednostki, to możemy powiedzieć, że adaptacja mechanizm jest poprawnie zaprojektowany, zaimplementowany, zarządzany, a przez to sprawny. Tym samym nowy pracownik jest objęty zasoby pracy już na początkowym etapie pracy, a jej działalność zaczyna pozytywnie wpływać na konkurencyjność jednostki.

ROLE MENTORÓW

W zależności od problemów, jakie towarzyszą aktywności zawodowej młodego pracownika, dobierany jest doświadczony mentor. Błąd w wyborze roli może doprowadzić do tego, że cel pomocy mentorskiej nie zostanie osiągnięty.

Biorąc pod uwagę potrzeby zawodowe młodego pracownika można wyróżnić następujące role mentorów.

1. 1. „ODKRYWCA”. Zapewnij sponsorowaną znajomość systemu organizacji „od środka”. Taki nauczyciel może wyjaśnić zasadę działania wszystkich podziały strukturalne podziały. Mentor pomoże młodemu pracownikowi uświadomić sobie jego miejsce w systemie organizacji, przeprowadzi: przewodnik krok po kroku jego oficjalne działania. Wkład mentora w rozwój zawodowy młodego pracownika to ponad 80%.
2. „OBROŃCA INTERESÓW”. Może pomóc w rozwiązaniu sytuacje konfliktowe powstające w trakcie kariery młodego pracownika; organizuje atmosferę wzajemnej pomocy i współpracy wokół pracy młodego pracownika; pomaga sponsorowanemu uświadomić sobie znaczenie i wagę jego pracy; swoim autorytetem chroni sponsorowanych przed możliwe problemy charakter interpersonalny. Mentor może w imieniu młodego pracownika negocjować jego udział w różnych działaniach kierownictwa. Wkład mentora w rozwój zawodowy młodego pracownika wynosi 60–80%.
3. "IDOL". To wzór do naśladowania, bardzo mocne kryterium skuteczności wsparcia mentorskiego. Mentor z całym swoim osobistym i osiągnięcia zawodowe, status społeczny, styl pracy i komunikacji mogą stymulować samodoskonalenie zawodowe młodego pracownika. Sponsor ustala i przyswaja wzorce zachowań, podejście do organizacji działań zawodowych, styl komunikacji mentora. Wkład mentora w rozwój zawodowy młodego pracownika to 40-60%.
4. "KONSULTANT". Za podstawę tych relacji przyjmuje się dobro osobowości młodego pracownika. Ta rola realizuje funkcję wsparcia. Ze strony mentora praktycznie nie ma skrupulatności. Osoba sponsorowana otrzymuje dokładnie tyle pomocy, ile potrzebuje i kiedy o nią poprosi. Wkład mentora w rozwój zawodowy młodego pracownika to 30-40%.

STYLE MENTORINGU

W zależności od poziomu wyszkolenia nowego pracownika i złożoności zadania mentor wybiera styl interakcji z nim.

■ Odprawa - Jest to styl, w którym mentor daje uczestnikowi jasne instrukcje krok po kroku lub zaprasza go do kopiowania własnych działań. Jednocześnie nie wyjaśnia, dlaczego trzeba to robić w ten sposób, a nie inaczej – mentor ma gotową poprawną odpowiedź. Wady tej metody są oczywiste: często ślepe przestrzeganie instrukcji prowadzi do wyniku przeciwnego do pożądanego.

■ Wyjaśnienie- styl, w którym mentor pokazuje, jak to czy tamto działa poprawnie i szczegółowo wyjaśnia każdy krok, podaje uzasadnienie dla swoich działań. Ma wyjaśnienie, który algorytm pracy jest poprawny i dlaczego. Świadomość i słuszność działań gwarantują mentorowi sukces.

■ Rozwój- To styl, w którym mentor po prostu zadaje stażyście pytania i zachęca go do wyjaśnienia, co, jak i dlaczego zrobi.

Tabela 1. Zalety i ograniczenia metod mentoringu

metoda	Zalety	Ograniczenia
Briefing - jasne instrukcje, dostarczające algorytm działań. Stosuje się go w standardowych sytuacjach oraz w przypadku siły wyższej, gdy nie ma możliwości opóźnienia.	■ Przejrzystość, jasność instrukcji. ■ Przewidywalność wyniku. ■ Szybkość przekazywania informacji. ■ Możliwość łatwego sprawdzenia punkt po punkcie, w jaki sposób praktykant zrozumiał zadanie.	■ Nacisk na praktykanta. ■ Niska motywacja stażysty, ponieważ jego opinia nie jest pytana. ■ Niezdolność praktykanta do prawidłowego działania w sytuacjach niestandardowych. ■ Konieczność sporządzenia algorytmu dla każdej sytuacji. ■ Prawdopodobieństwo, że w przypadku niepowodzenia praktykant przeniesie odpowiedzialność na mentora.
Wyjaśnienie - uzasadnienie każdego kroku algorytmu.	■ Uzasadnienie każdego kroku, zwiększające świadomość działań. ■ Zwiększenie motywacji praktykanta. ■ Podział odpowiedzialności między mentora i praktykanta.	■ Wydłużony czas spędzany przez mentora ze stażystą. ■ Prawdopodobieństwo, że praktykant może odejść od tematu, zadać niepotrzebne pytania. ■ Niecierpliwi stażyści z wysoką samooceną.
Rozwój - "akrobacja akrobacyjna". Mentor nie udziela gotowych odpowiedzi, tylko popycha do rozwiązywania problemów, zachęca praktykanta do samodzielnego przemyślenia. Uczeń musi mieć wysoki poziom rozwoju i wystarczającej motywacji.	■ Zwiększona motywacja poprzez świadomość równej komunikacji. ■ Zrozumienie przez szkolonego znaczenia wykonywanych operacji. ■ Wyższa jakość edukacji. ■ Większe prawdopodobieństwo nowych sposobów działania, nowych rozwiązań. ■ Lepsze wzajemne zrozumienie między stażystą a mentorem w przyszłości.	■ Zwiększony czas nauczyciela. ■ Prawdopodobieństwo stresu z powodu odpowiedzialności, strachu u szkolonego. ■ Możliwa odmowa praktykanta rozwiązania problemów w przypadku niepowodzenia, przejście do poziomu nauczania. ■ Zwiększona odpowiedzialność i ryzyko dla mentora.

Niebezpiecznie jest pomylić się myśląc, że jeśli jedna technika była skuteczna w przypadku jednego ucznia, to będzie skuteczna w przypadku innego.

Mentor indywidualnie ustala styl komunikacji ze stażystą. Pozycja zawodowa mentora zależy od poziomu stażysty i sytuacji.

ETAPY SZKOLENIA

W zależności od wybranego stylu mentoringu można wyróżnić następujące etapy szkolenia:

1. „Powiem ci, słuchaj, pokażę ci, spójrz”. Mentor pokazuje, jak zrobić to lub tamto działa poprawnie, szczegółowo wyjaśnia każdy krok, uzasadnia swoje działania. Ma wyjaśnienie, który algorytm pracy jest poprawny i dlaczego.
2. „Zróbmy to razem”, „zrób to sam, a zobaczę”. Mentor daje uczestnikowi jasne instrukcje krok po kroku lub zachęca go do kopiowania własnych działań. Są to ćwiczenia praktyczne, ćwiczące nabyte umiejętności.
3. „Zrób to sam i powiedz mi, co zrobiłeś”. Mentor wyznacza stażyście zadania i zaprasza go do wyjaśnienia, co, jak i dlaczego będzie robił. Popycha go więc do kreatywności, ciągłego rozwoju. Głównym zadaniem mentora jest kształtowanie w uczniu ciągłej potrzeby rozwoju.

GOTOWOŚĆ MŁODEGO PRACOWNIKA DO PRACY

Sytuacja 1: „Nie mogę – nie chcę”. Osoba nie posiada umiejętności, a ponadto nie jest zmotywowana. Aby włączyć go do działania, musisz go najpierw zmotywować. W przeciwnym razie napotkasz barierę ochrony nie do pokonania.

Sytuacja 2: „Nie mogę – chcę”. Człowiek jest zmotywowany, dlatego jest otwarty na zdobywanie nowej wiedzy, jest w stanie uczenia się. Tutaj ważne jest stopniowe budowanie schematu pracy z pracownikiem. Jak i czego go nauczysz.

3 sytuacja: „Mogę – chcę”. Sytuacja, w której uzasadnione jest rozwijanie horyzontalnej kariery pracownika. Posiada już niezbędną wiedzę i umiejętności. Musi podnieść „poprzeczkę celu” i poszerzyć obszary mistrzostwa.

4 sytuacja: „Mogę - nie chcę”. Osoba jest w stanie protestu, pewnego rodzaju sabotażu. Konieczne jest ustalenie, jaki jest powód demotywacji. Może być konieczne nadanie pracy nowego znaczenia.

ZASADY KOMUNIKACJI Z MŁODYM PRACOWNIKIEM

Aby interakcja z młodymi pracownikami była konstruktywna i przyniosła pożądany efekt, mentor musi pamiętać o zasadach komunikacji, których należy przestrzegać.

1. Nie zamawiaj. Mentor musi pamiętać, że zdanie zawierające jakiś obowiązek wywołuje protest. W procesie komunikowania się z młodymi pracownikami należy zrezygnować z fraz typu „musisz”, „potrzebujesz”, „potrzebujesz” itp.
2. Nie groź. Każde zagrożenie jest oznaką słabości. Zagrożenie ze strony mentora jest także oznaką porażki i niekompetencji ze strony mentora. Groźby lub ultimatum ze strony mentora wywołują konflikt. „Jeśli nie spełniasz moich wymagań, to…” – takie uwagi świadczą o niezdolności mentora do argumentowania swojego stanowiska, niezrozumieniu sytuacji, braku niezbędnych umiejętności komunikacyjnych. Technika ta nie przyczynia się do nawiązania relacji współpracy i wzajemnego zrozumienia między mentorem a klientem.
3. Nie osądzaj. Stwierdzenia mentora takie jak „Musisz zmienić pracę”, „Nie udaje Ci się” najczęściej spotykają się z oporem i protestem młodych pracowników, nawet w przypadkach, gdy są one absolutnie uczciwe.
4. Nie „diagnozuj”.„Nie możesz służyć w Ministerstwie Sytuacji Nadzwyczajnych Rosji, jesteś zbyt emocjonalny” - takie zdanie mentora z pewnością zaalarmuje młodego pracownika i zwróci go przeciwko mentorowi.

Adaptacja w nowej firmie to trudny i odpowiedzialny okres dla lidera każdego szczebla: zarówno szefa działu, jak i top managera. Każdy z nich będzie musiał pokazać nie tylko swoje profesjonalna jakość ale także wykazać się umiejętnościami organizacyjnymi. Liderowi, który awansował na wyższe stanowisko we własnej organizacji, nie będzie w tym okresie łatwiej. Tyle, że zadania dla niego na okres adaptacji będą nieco inne niż zadania stojące przed "Varangian". Jaka jest ta różnica? A jaka jest rola managera HR w obu przypadkach?

wyrosły z jego

Zacznijmy od przyjrzenia się problemom kierownika liniowego. Najczęstsza sytuacja ma miejsce, gdy na takie stanowisko zostaje powołany odnoszący sukcesy specjalista już pracujący w firmie. Jego głównym problemem jest "odstrojenie" od rodzimej drużyny. Powód to zmiana status społeczny: wczoraj był na równi z kolegami, a dziś wydaje im rozkazy. Niektórym współpracownikom może się to nie podobać. Niektórym na przykład nominacja byłego „towarzysza żołnierza” na stanowisko przywódcze może wydawać się nierozsądna. Ktoś sam liczył na awans i teraz, dowiedziawszy się, że jego szanse są równe zeru, żywi urazę.

Ale problem dotyczy nie tylko osób, które negatywnie zareagowały na wizytę. Budowanie relacji na nowo, w oparciu o nową rolę, będzie musiało nastąpić także z tymi, z którymi specjalista utrzymywał dotychczas przyjazne stosunki. Oba nie są proste. Jak HR może pomóc w tym przypadku?

Pomimo tego, że pracownik wyznaczony przez szefa zna większość zespołu, menedżer HR musi zorganizować oficjalną procedurę wprowadzenia go na nowe stanowisko i uzasadnić jego awans. Jasne i uzasadnione stanowisko w tej sprawie usunie większość negatywności w stosunku do byłego kolegi.

Kolejnym zadaniem HR jest określenie, jakie cechy osobiste niezbędne do odniesienia sukcesu na nowym stanowisku wymagają poprawy w nowym liderze. Aby to zrobić, zapoznaj się z jego dossier. Skoro dana osoba pracowała już w firmie i pracowała z sukcesem, a tym bardziej jeśli znajdowała się w rezerwie personalnej, oznacza to, że przechodziła testy psychologiczne, uczestniczyła w certyfikacji i ewaluacji, a w jego teczce znajdują się wyniki tych wydarzeń. Na ich podstawie menedżer HR może nakreślić szereg niezbędnych szkoleń dla nowego lidera, np. z zakresu umiejętności menedżerskich, tolerancji na stres, umiejętności perswazji. Jako opcja w warunkach niestabilności ekonomicznej i oszczędzania pieniędzy na szkoleniach i rozwoju pracowników, HR może polecić nowemu liderowi samorozwój, co przyczyni się do jego pomyślnej adaptacji w nowej roli.

Nowemu liderowi będzie szczególnie trudno, jeśli w zespole, którym ma kierować, znajdą się starsi od niego wiekiem i doświadczeniem specjaliści, od których ostatnio się uczył. Zadaniem HR w tym przypadku będzie najprawdopodobniej doradzenie nowemu liderowi, jak z jednej strony delegować władzę, az drugiej organizować kontrolę podwładnych.

Olega Zaiczkina, Dyrektor ds. Rozwoju HR, ION Digital Center:

„Nasi dyrektorzy sklepów to w większości pracownicy, którzy dorastali w naszej firmie. Przyszły dyrektor odbywa szkolenie, na którym poznaje ideologię firmy, przepisy i technologię pracy wylot, zarządzanie sprzedażą detaliczną, zarządzanie personelem. Szkolenie kończy się dwutygodniowym stażem w sklepie pod okiem doświadczonego dyrektora.

Ponadto w pierwszych dwóch miesiącach pracy nowy dyrektor wraz ze swoim mentorem – kierownikiem regionu opracowuje kwartalny plan rozwoju sklepu. Po drodze zapoznaje się z jej ekonomią, bada zespół i identyfikuje rezerwy na rozwój biznesu. W wyniku tej adaptacji nowy dyrektor jest gotowy do pełnienia swoich obowiązków.

Jak opracować program adaptacyjny dla lidera – nowicjusza w firmie?

Opracowywany jest specjalny program przystosowania nowozatrudnionego menedżera do firmy. Realizuje się to dzięki skoordynowanym działaniom bezpośredniego przełożonego adaptatywnego i kierownika personalnego.

Z reguły program składa się z kilku etapów, na przykład pięciu (patrz tabela). Pod względem czasu trwania można go zrównać z okresem próbnym. Opracowany program jest zatwierdzany przez prezesa firmy.

Etapy adaptacji nowego kierownika liniowego

Etap		Czas trwania etapu
	Kierownik HR wraz z bezpośrednim przełożonym adaptowalnego wyjaśnia nowemu pracownikowi przed jakimi zadaniami stoi i jaki wynik należy uzyskać na koniec okresu próbnego. Do nowo przybyłego dołączony jest kurator
Wprowadzający	Adaptowalny student studiuje dokumenty organizacyjne firmy, normy i zasady wewnętrznych przepisów pracy, zapoznaje się ze strukturą zarządzania firmą, jej procesami biznesowymi, kulturą organizacyjną, systemami oceny i motywowania personelu
adaptacyjny	Kurator wraz z menedżerem HR opracowują plan objęcia stanowiska przez nowego menedżera. Adaptowany zapoznaje się z planem za pokwitowaniem. Każde ukończone zadanie jest zapisywane w planie pracy i oceniane przez kuratora. Pod koniec pierwszego miesiąca nowozatrudniony menedżer wysyła do menedżera HR pracę „Jak usprawnić proces biznesowy w jednostce”	Około 3 miesięcy
Szacowany	Menedżer HR wspólnie z kuratorem ustala przyczyny trudności, które pojawiły się na etapie adaptacji i nakreśla sposoby ich eliminacji. Na przykład, jeśli przyczyną trudności jest brak jakichkolwiek kompetencji nowego lidera, jest on testowany (psychologiczny, zawodowy), na podstawie którego powstają rekomendacje.
Finał	Pod koniec okresu próbnego powoływana jest komisja, w skład której wchodzi kurator adaptacji, jego przełożony, kierownik personalny i przedstawiciel zespołu. Komisja omawia wyniki indywidualny plan wprowadzenie stanowiska i planu dalszego rozwoju specjalisty wypełnianego przez menedżera HR. Komisja sporządza wnioski dotyczące wyników okresu próbnego, przydatności pracownika do pracy na stanowisku kierowniczym oraz wydaje zalecenia dotyczące podwyższenia wynagrodzenia służbowego. Oryginały dokumentów o przejściu okresu próbnego i wnioski z jego wyników są przekazywane kierownikowi HR i przechowywane w aktach osobowych pracownika

Czy menedżer wyższego szczebla wymaga adaptacji?

Po rozważeniu adaptacji menedżerów liniowych, skupmy się na adaptacji kolejnej grupy pracowników o wysokim statusie - top managerów firmy. Panuje opinia, że ​​menedżer wyższego szczebla ze względu na swoje cechy zawodowe i osobiste, dzięki którym osiągnął imponujące wyżyny kariery, nie potrzebuje adaptacji, że proces jego „aklimatyzacji” w nowym miejscu to jego własny biznes. Ale nie jest. Faktem jest, że biorąc pod uwagę wysoki poziom odpowiedzialności top managera (niezależnie od tego, czy trafił do nowej firmy, czy „wyrósł” z zespołu) oraz to, że od niego zależy efektywność dużego oddziału firmy, jego błędy mogą być kosztownymi firmami. Adaptacja na nowym stanowisku jest konieczna, aby „zanegować” możliwość takich błędów. Ponadto nawet najbardziej profesjonalny i pewny siebie specjalista w pierwszych dniach i tygodniach na nowym stanowisku nie będzie ingerował w pomoc i wsparcie.

Kto odpowiada za wdrożenie lidera?

Ale jeśli adaptacja top managera jest nadal konieczna, to kto powinien to zrobić? Jego bezpośredni przełożony – prezes firmy – najprawdopodobniej tego nie zrobi. W związku z tym cały zakres działań związanych z adaptacją top managera powinien podejmować dyrektor HR lub jego zastępca.

Program adaptacji dla top managera, który trafił do nowej firmy, jest pod wieloma względami podobny do programu adaptacji dla kierownika liniowego. Jest jednak różnica: nowy top manager będzie musiał się dostosować nie tylko w podległym mu pododdziale, ale także w zespole całej firmy. Nawiązywanie skutecznych relacji na tym poziomie, umacnianie autorytetu jest kluczem do sukcesu w adaptacji najwyższego menedżera. I w tym może mu pomóc nie tyle HR, co jego własne życzenie dopasuj się do zespołu, przestudiuj i zaakceptuj Kultura korporacyjna, zainstalować " informacja zwrotna» z pracownikami, aby nawiązać z nimi korzystne relacje.

Od HR w tej sytuacji wymagane są następujące działania:

• osobiście prowadź nowego top managera w działach, przedstawiaj go zespołowi;
• zapoznać się z dokumentami organizacyjnymi i administracyjnymi, Opis pracy, lokalne prawo;
• organizować zapoznanie się z przepisami bezpieczeństwa;
• opracować „Plan początkowy” dla najwyższego menedżera, skoordynować go z prezesem, zorganizować ocenę pracy najwyższego menedżera w punktach kontrolnych;
• zbierz wszystko Wymagane dokumenty i zorganizować posiedzenie komisji.

Po zakończeniu procedur adaptacyjnych, w przypadku, gdy nowy menedżer wyższego szczebla przejdzie okres próbny, HR powinien przyczynić się do jego dalszego rozwoju.

Aleksandra ŻUKOWA, Kierownik Działu Projektowania Organizacyjnego Dyrekcji Zarządzania Zasobami Ludzkimi sieci supermarketów KOPEYKA:

„Spośród programów adaptacyjnych w naszej firmie szczególnie wyróżniłbym nie seminaria i szkolenia dla menedżerów, ale tradycyjny coroczny dzień pracy na rzecz społeczności w naszych sklepach. Podczas tego wydarzenia top managerowie sami zamawiają, odbierają i rozkładają towary, porządkują w pomieszczeniach gospodarczych supermarketów i pracują przy kasie. Moim zdaniem to Najlepszym sposobem zrozumieć całą specyfikę handlu, zobaczyć jak efekty ich pracy w biurze wpływają w praktyce na pracę z klientami. Takie subbotniki są przechowywane nie tylko w Moskwie, ale także we wszystkich regionach, w których działa nasza firma.”

Jak jeszcze lider może pomóc?

Ważne jest, aby zrozumieć, że wraz z końcem okresu próbnego proces adaptacji lidera nie kończy się. Nowy lider będzie musiał się dalej doskonalić, rozwijając niezbędne kompetencje na szkoleniach, rozwijając umiejętności i zdolności na seminariach, studiując literaturę fachową metodą benchmarkingu.

Aby pomóc menedżerowi na tym etapie, menedżer HR musi mieć informacje o dostawcach usług szkoleniowych, seminariach i konferencjach oraz budżet na koszty szkoleń indywidualnych lub zespołowych. Osobom, które dziś kontynuują edukację na własny koszt, HR może pomóc wybrać skuteczną program dobre centrum nauki.

Ciągłe doskonalenie wiedzy, umiejętności, umiejętności, rozwijanie walorów komunikacyjnych – to wszystko przyczynia się do procesu adaptacji nie tylko na stanowisku, ale również w zawodzie. Według współczesnej psychologii adaptacja zawodowa to: Ostatni etap opanowanie zawodu, zatem kryteria adaptacji specjalisty są jednocześnie kryteriami powodzenia całego tego procesu.

Benchmarking to metoda wykorzystania cudzego doświadczenia do poprawy własnej wydajności i doskonalenia.

Zwykle dyrektor handlowy zajmuje około sześciu miesięcy, aby w pełni zintegrować się z procesem pracy. Kierownictwo będzie mogło ocenić jego skuteczność nie wcześniej niż za rok, ponieważ na początku nowy pracownik nie ma wystarczających informacji i możliwości pracy na pełnych obrotach. Jak skrócić okres adaptacji i szybko stać się częścią zespołu?

W tym artykule przeczytasz:

• Jak przebiega proces adaptacji głowy w nowej firmie?
• Na co zwrócić uwagę podczas adaptacji menedżera w nowym zespole
• Jak zbierać informacje o firmie i menedżerach przy przejściu do nowej pracy?

Adaptacja liderów W nowej firmie jest to o wiele trudniejsze niż dla zwykłego pracownika. Jak nowy pracownik, można zobaczyć sytuację w firmie z zewnątrz, ocenić ją i zaproponować kierownictwu świeże rozwiązanie - to ogromna zaleta. Pamiętaj jednak, że organizacja pracy, do której jesteś przyzwyczajony w tym samym miejscu, może być zupełnie inna niż ta, z którą będziesz musiał się zmierzyć. Wyjaśnij oczekiwania kierownictwa dotyczące Twojej pracy, przestudiuj procesy biznesowe nowej firmy, dowiedz się, jak zorganizowane jest życie w biurze. Dowiedz się, jak zwyczajowo obchodzi się święta, gdzie zjeść, czy zostać po dniu pracy - to również jest ważne. Świadomość nawet takich pozornie drobiazgów może znacznie ułatwić interakcję z nowym zespołem.

Zrozumienie oczekiwań kierownictwa

Bardzo ważne jest, aby od samego początku zrozumieć, czego się od Ciebie oczekuje. Idealnie, dyrektor handlowy powinien mieć bardzo jasny i zrozumiały plan próbny, ze wszystkimi wymaganiami dotyczącymi Twojej pracy. Jeśli takiego planu nie dostarczył Ci dyrektor HR lub inny specjalista ds. HR, możesz sam go stworzyć. Zalecam wcześniejsze przygotowanie listy kontrolnej zawierającej wszystkie pytania.

• System sprzedaży w kryzysie: jak przetrwać i zwiększyć przychody

Zapytaj bezpośrednio CEO: „Czego oczekujesz ode mnie jako lidera?”. Dowiedz się od niego wszystkich szczegółów: zakresu zadań, jakich wskaźników oczekuje się od działu handlowego, w jakiej formie zgłaszać, jak często zgłaszać. A co najważniejsze - koniecznie sprecyzuj według jakich kryteriów zostanie ustalone, czy zdałeś staż albo nie.

Na podstawie tych informacji będziesz mógł określić swoje funkcje, cele i zadania oraz zbudować osobisty plan działania. Wymagane są jednak dodatkowe informacje.

Badamy procesy biznesowe

Często w firmach, nawet w ramach tego samego obszaru działalności, funkcjonują różne systemy wartości i zarządzania, systemy CRM, sposoby pracy z klientami. Bardzo ważne jest szybkie zbieranie i analizowanie tych informacji. Jakie są oficjalne i niewypowiedziane zasady dotyczące interakcji z pracownikami i klientami, odbierania telefonów, pracy z pocztą, wyznaczania zadań? To ogromny przepływ danych związanych zarówno z pracą operacyjną, codzienną, jak i kwestie strategiczne informacje te muszą być usystematyzowane.

1. Zbierz informacje. Jako narzędzie do zbierania danych polecam korzystanie z mapy informacyjnej. W jednym miejscu (na jednym nośniku) zbierasz wszystko dostępne informacje o firmie, która następnie wymaga uporządkowania i przeanalizowania. Na początku tworzy się rodzaj „chaosu pomysłów” – zbierane są wszystkie pytania dotyczące firmy, na którą chcesz uzyskać odpowiedź oraz zadania, które widzisz przed sobą (rysunek 1). Wymień wszystkie aspekty firmy, które chciałbyś wyjaśnić. Możesz i powinieneś to zrobić w dowolnym momencie. Jadąc metrem, przyszedł mi do głowy pomysł: „Och! Musisz dowiedzieć się, w jaki sposób firma ma proces powiadamiania klienta o wygaśnięciu konta” - natychmiast to zapisz. Musisz więc zapisywać wszystkie myśli, które przychodzą ci do głowy i wszystkie informacje, które otrzymujesz na temat nowej pracy. Tutaj również wpisujesz zadania przydzielone Ci przez szefa firmy.

Oczywiście możesz umieścić wszystkie swoje pomysły w notatniku, ale istnieje wiele narzędzi programowych do zbierania informacji, takich jak notatki w Microsoft Outlook, Evernote, mapy w ConceptDraw, MindJet, zadania w Trello, Papirus. Wybierz najwygodniejszy. Polecam skorzystać z wersji mobilnej, którą można zsynchronizować z komputerem stacjonarnym. Jeśli jesteś przyzwyczajony do korzystania ze smartfona lub tabletu, znacznie wygodniej jest zebrać wszystkie informacje na jego temat.

2. Uporządkuj swoje dane. W miarę gromadzenia informacji grupuj je w różne obszary, takie jak praca z klientami, ustalanie zadań, monitorowanie zadań. Możesz samodzielnie określić, które aspekty Twojej pracy są kluczowe, stworzyć dla każdego osobny folder i redystrybuować otrzymane informacje. Na komputerze stacjonarnym można również dodać wewnętrzne regulaminy lub np. instrukcje wideo dotyczące pracy z klientami.

Co to daje? Po pierwsze zawsze wiadomo, gdzie i czego szukać. Jeśli pojawi się pytanie, możesz szybko znaleźć odpowiedź. Po drugie, głowa nie jest przeładowana informacjami i można rozwiązywać bieżące problemy bez rozpraszania się. Poczujesz się spokojny i pewny, wiedząc, że zawsze możesz sprawdzić zarejestrowane dane.

4. Zrób plan działania. Twój plan pracy na okres adaptacji powinien być jasny, zrozumiały, prosty. Najlepiej postrzegać go jako pełnoprawny projekt z własnymi celami, celami, priorytetami i terminami. Moim zdaniem liniowy plan sporządzony w Wordzie jest absolutnie niezrozumiały. Radzę zrobić to w ConceptDraw (aplikacja do programu) Projekt Microsoft menedżer). Wygodniej jest, jeśli plan wygląda jak wykres kalendarza, aby zrozumieć, co należy zrobić w pierwszym tygodniu, drugim itd. (Rysunek 2). Oznacza to, że w harmonogramie rozdzielamy zadania według dnia. Powinna zawierać wszystkie zadania, które zostały sformułowane w procesie zbierania informacji: jaką dokumentację i regulacje należy przestudiować, jakie informacje o firmie uzyskać (np. na firmowej stronie internetowej), jakie oprogramowanie należy nauczyć się jak pracować z jakimi dokumentami wewnętrznymi się zapoznać. Być może firma ma szkolenia wideo, bibliotekę firmową – te zasoby będą bardzo pomocne. Dzięki temu jasno zrozumiesz, czego się od Ciebie oczekuje i jakie codzienne działania musisz podjąć, aby szybko dostosować się do nowego miejsca.

W naszej praktyce zdarzały się przypadki, kiedy przy tej metodzie strukturyzacji informacji i wyznaczania zadań dyrektor handlowy w ciągu trzech miesięcy w pełni zaadaptował się w nowym miejscu, a kontrolowany przez niego dział sprzedaży osiągnął oczekiwane rezultaty dopiero po sześciu miesiącach.

Praca z personelem

Jeśli dyrektor handlowy pochodzi z zewnątrz, może bardzo szybko zapoznać się z regulaminem i wewnętrznymi przepisami pracy w firmie. Jednak jest też wiele niepisanych zasad – nie są one nigdzie spisane, ale każdy wie, że „tak się to przyjmuje”. Zasady te mogą dotyczyć wielu różnych obszarów. Na przykład „do naszego do CEO musi przyjść we wtorki. W poniedziałki zawsze jest w złym humorze - lepiej się z nim nie mieszać ”. Jak poznać takie subtelności? Metoda jest bardzo prosta – komunikuj się z kolegami.

Spotkanie z kluczowymi pracownikami obsługi handlowej. Bardzo dobrze jest odbyć kameralne spotkanie z szefami działów sprzedaży, kierownikami liniowymi innych działów oraz pracownikami, którzy są w firmie od dłuższego czasu i są nieformalnymi liderami. Zwykle szybko się pokazują - sami przychodzą zapoznać się z nowym liderem. Pracownicy ci są bardzo aktywni, ich opinia jest ważna dla innych, często się do nich odwołuje.

Poinformuj z wyprzedzeniem personel zaproszony na spotkanie, jak długo będzie ono trwało i jakie kwestie będą omawiane. Jeśli na przykład spotkanie było zaplanowane od 11 do 12, rozpoczęło się bez zwłoki, nie przeciągało się, a omówiłeś wszystko, co było zaplanowane, poziom szacunku dla Ciebie natychmiast wzrośnie. Podwładni zrozumieją, że cenisz ich czas.

Podczas spotkania musisz się przedstawić i pokazać, że jesteś otwarty na dialog: „Dzień dobry, jestem nowym dyrektorem handlowym, mam na imię… Bardzo się cieszę, że mogę dołączyć do Twojego zespołu. Chciałabym Cię lepiej poznać, zrozumieć, jak kiedyś pracowałeś.

Następnie opowiedz nam, jak widzisz organizację pracy w firmie, i zadaj pracownikom kilka prostych pytań (rysunek 3), na które odpowiedzi przydadzą Ci się w przyszłości. Jeśli pracownicy niechętnie rozmawiają, ankietę można przeprowadzić również anonimowo, pisemnie – np. za pomocą naklejek. Każdy spisuje swoje oczekiwania wobec nowego lidera i przykleja na tablicy karteczkę.

Analiza otrzymanych informacji pozwoli Ci zapoznać się z życzeniami i intencjami podwładnych, dowiedzieć się w czym są mocni, w czym udane projekty wdrożone niedawno. Dodatkowo zrozumiesz czym w opinii pracowników jest wyjątkowość firmy i co ją wyróżnia słabe strony. Na podstawie odpowiedzi zrozumiesz, jakie wartości kultywuje się w firmie, czy zwyczajowo analizuje się osiągnięcia i błędne obliczenia oraz na ile rozumieją swoje słabości. Taka rozmowa da ci poważną przewagę: jeśli szybko zidentyfikujesz i wyeliminujesz niedociągnięcia, staniesz się dobrym menedżerem.

Kwestia możliwej poprawy jest zwykle niejasna. Często pracownicy i kierownicy sprzedaży rozmawiają o tym, co w firmie jest złe. Jednak milczą o tym, co się robi, aby zmienić sytuację. I bardzo ważne jest, abyś zrozumiał, jakie środki są podejmowane w celu poprawy sytuacji i czy w ogóle to podejmują.

• Ocena personelu: skuteczne metody, pomysły, kryteria

Podczas półtoragodzinnego spotkania dowiesz się, co powinieneś zrobić przede wszystkim, co dzieje się w firmie, z którą będziesz pracować. Aktywni i pasywni członkowie zespołu, sceptycy, optymiści i pesymiści natychmiast wyjdą na jaw. W najkrótszym możliwym czasie zdiagnozujesz swoją jednostkę. A co najważniejsze: ludzie czują wdzięczność za tych, którzy ich wysłuchali. W końcu zawsze istnieje strach przed nowym przywódcą. Nie wiadomo, co to będzie. Kiedy podwładni widzą, że zadajesz pytania, a ich opinia jest dla Ciebie ważna, uspokajają się i z reguły wzrasta poziom lojalności.

Walcz z iluzjami. W nowej firmie z dużym prawdopodobieństwem spotkasz się z faktem, że Twoje oczekiwania nie pasują do rzeczywistości. Na przykład, w poprzednim miejscu pracy, w programie Microsoft Outlook ustawiono zadania dla kierowników sprzedaży, skonfigurowano system kontroli zamówień i ustalono procent realizacji zadań. Doświadczenie sprawia, że ​​myślisz, że wszędzie działa tak samo.

Nie jest to jednak akceptowane w innej firmie. Zadania tutaj ustalane są ustnie, a nawet jeśli pracownik mówi „zrobię to”, nie zawsze oznacza to, że wykona zadanie na czas. Czasami rzeczywisty termin wykonania zadania może przesunąć się o dwa lub trzy dni od ustalonego i uważa się to za normę. Nigdzie nie powiedzą o takich zamówieniach, nie jest to zapisane w regulaminie. Dlatego musisz dowiedzieć się, jak pracownicy wchodzą w interakcję w nowej firmie i jak kontrolowane są zadania. Można to zrobić tylko empirycznie, komunikując się z podwładnymi podczas spotkań formalnych i nieformalnych.

Wiktoria Bechteriewa,

Starszy Partner, Zasady Gry

Wiktoria Bechteriewa absolwent Wydział Prawa Moskiewski Instytut Humanitarno-Ekonomiczny oraz Wyższa Szkoła Psychologii. Od ponad 10 lat pracuje jako trener-konsultant. Specjalizacja – sesje dynamiczne, w których uczestnicy nie tylko się dogadują między sobą, ale także osiągają założone rezultaty.

"Zasady gry"- firma konsultingowa. Świadczy usługi doradcze mające na celu poprawę zarządzania i wydajności firmy. Wśród klientów są Vedomosti, Megafon, Sbierbank, SPLAT, administracja regionu Uljanowsk. Oficjalna strona -www.rulesplay.ru