Prace nad doskonaleniem jakości w Japonii koncentrowały się na rozszerzaniu metod kontroli jakości. W tym duchu Japonia przywiązywała dużą wagę do metod kontroli statystycznej iw 1949 roku wprowadziła „Ustawę o normalizacji przemysłu”. Takie środki doprowadziły do gwałtownego wzrostu jakości produktów, ale zidentyfikowano niedociągnięcia - często zasady normalizacji w niektórych branżach były wdrażane formalnie, istniał sprzeciw wobec wprowadzenia statystycznych metod kontroli, a menedżerowie często nie zwracali należytej uwagi do kwestii kontroli jakości.
Zmieniło się to pod koniec lat 50., kiedy w branży pojawił się nowy system wartości skoncentrowany na zwiększaniu świadomości marki. Wymagało to poprawy jakości, co w naturalny sposób doprowadziło do kontroli jakości przez wszystkich pracowników firmy, od pracownika do kierownika. Rozpoczyna się okres masowego szkolenia pracowników w zakresie metod kontroli jakości. Wszystko to zaowocowało, jak wiadomo, systematycznym i ciągłym systemem edukacji robotników. pełna szacunku postawa do konsumenta i pragnienie wysokiej jakości wyników pracy. Na początku lat 60. w Japonii stworzono warunki dla handel zagraniczny pojawiła się potrzeba podniesienia jakości towarów japońskich na światowy poziom. Wiele firm zaczęło zwracać większą uwagę na kwestie jakości i jak wszyscy wiedzą, osiągnęły w tym znaczne wyżyny.
Główne cechy japońskiego doświadczenia w zarządzaniu jakością to:
edukowanie każdego producenta pełnego szacunku stosunku do klientów i konsumentów („kult konsumenta”);
faktyczne wdrażanie zasad zintegrowanego zarządzania jakością;
zaangażowanie w proces zapewniania i zarządzania jakością wszystkich pracowników wszystkich działów przedsiębiorstwa;
ciągłe systematyczne szkolenie wszystkich pracowników firmy w zakresie zagadnień zapewnienia i zarządzania jakością;
tworzenie i efektywne funkcjonowanie szerokiej sieci kół jakości na wszystkich etapach cyklu życia produktów i usług;
ustanowienie i utrzymanie solidnego systemu zapewniania jakości;
stosowanie w kontroli jakości najbardziej zaawansowanych metod kontroli, w tym statystycznych, z priorytetową kontrolą jakości procesów produkcyjnych;
tworzenie i wdrażanie starannie zaprojektowanych kompleksowych planów kontroli jakości oraz ich realizacja;
zastosowanie zaawansowanych technologii w produkcji;
stosowanie wypracowanego systemu propagandy znaczenia wysokiej jakości produktów i sumiennej pracy;
silne wsparcie państwa dla podnoszenia poziomu jakości i zapewnienia konkurencyjności towarów japońskich na rynkach światowych.
Najważniejszymi cechami zarządzania jakością w firmach japońskich są:
gromadzenie i wykorzystywanie danych o jakości używanych produktów od konsumentów („identyfikowalność produktu”), nie tylko ich własnych, ale także konkurencji;
szybkie wprowadzanie do produkcji nowych i unowocześnionych technologii.
Nie ma ogólnej teorii zarządzania, która byłaby odpowiednia dla wszystkich czasów i narodów – są tylko ogólne zasady zarządzania, które dały początek japońskim, amerykańskim, francuskim czy niemieckim systemom zarządzania z ich własnymi unikalnymi cechami, ponieważ uwzględniają one pewne wartości narodowe, cechy psychologia, mentalność itp. d. Japoński system zarządzania uznawana za najskuteczniejszą na świecie i główną przyczynę jej sukcesu - umiejętność pracy z ludźmi.
Japonia jako pierwsza na świecie rozwinęła nowoczesne zarządzanie z „ludzką twarzą”, angażując wszystkich pracowników w działalność przedsiębiorstw i firm, w wytwarzanie produktów wysokiej jakości po niskich kosztach. W kraju ubogim w zasoby naturalne tradycyjnie kultywowana jest zasada: „nasze bogactwo jest zasoby ludzkie”, zgodnie z którym tworzone są warunki dla najbardziej efektywnego wykorzystania tych zasobów.
W ostatnich latach obserwuje się wzrost zainteresowanie japońskimi formami i metodami zarządzania, od postu pomyślny rozwój kraj ten pozwolił mu zająć wiodącą pozycję na świecie. Japonia jest największym światowym producentem samochody ; dominuje w produkcji prawie wszystkich kategorii masowych mikroukładów półprzewodnikowych; uznawany za najbardziej konkurencyjny kraj na świecie; zajmuje wiodącą pozycję w zapewnianiu umiejętności czytania i pisania, polityki społecznej, jakości życia. Te i inne sukcesy zawdzięczamy w dużej mierze wysokiemu poziomowi zarządzania, którego założycielami byli Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka itd.
Japoński system sterowania rozwinęła się częściowo pod wpływem lokalnych tradycji, częściowo w wyniku okupacji amerykańskiej po II wojnie światowej, częściowo jako reakcja na potrzebę walki z biedą i zniszczeniami po wojnie.
Na proces kształtowania się japońskiego zarządzania wpływ miały amerykańskie idee zarządzania. Tak, najważniejsze Japoński pomysł na zarządzanie pomysł, że pracownik powinien pracować przez całe życie w jednej firmie, ma amerykańskie korzenie, ale w Japonii ten pomysł ma ogromny wpływ.
Ustęp 2.
Zintegrowane zarządzanie jakością; System Kanban i kręgi jakości
Organizacyjna i techniczna treść japońskiego zarządzania obejmuje system Kanban (dokładnie na czas) zintegrowane zarządzanie jakością, skupienie się tylko na konsumencie, metody „zarządzania partycypacyjnego” i „myślenia przyszłościowego”, elastyczna struktura organizacyjna, system kontrola kierownicza itd.
Po raz pierwszy system Kanban został opracowany i zastosowany w firmie samochodowej „”. Istotą tego systemu jest rezygnacja z produkcji wyrobów w dużych seriach i stworzenie linii ciągłej wieloprzedmiotowej produkcji wyrobów o różnych modelach; jednocześnie dostawa działek odbywa się w tak małych partiach), że w istocie zamienia się w kawałek.
Istotą pracy w systemie Kanban jest to, że we wszystkich fazach cykl produkcji wymagany zespół lub część jest dostarczana na miejsce kolejnej operacji produkcyjnej „just in time”, tj. dokładnie wtedy, kiedy jest to potrzebne, a gotowe produkty są wytwarzane i wysyłane dokładnie w momencie, gdy są potrzebne w sieci dystrybucji.
Wykonawca każdej operacji musi uważać wykonawcę kolejnej operacji za swojego konsumenta i wykonać swoją część proces produkcji szczególnie ostrożnie.
System Kanban przewiduje realizację zleceń produkcyjnych nie tygodniami, ale dniami, a nawet godzinami. Jednocześnie wysyłanie zamówień jest realizowane przez samych pracowników. System Kanban zapewnia zmniejszenie wolumenu przetwarzanych partii, zmniejszenie zaległości, praktyczną eliminację pracy w toku oraz minimalizację zapasów. W efekcie większość magazynów zostaje zlikwidowana i zwolniona obszar produkcji, poprzednio używany do umieszczania zaległości.
Główną zaletą systemu Kanban jest jego prostota, ale wcale nie jest łatwy do wdrożenia. Przykładowo zastosowanie tego systemu jest praktycznie niemożliwe bez znacznego skrócenia czasu przezbrajania i przezbrajania. sprzęt produkcyjny, jak również bez spełnienia szeregu innych przesłanek, których spełnienie stało się możliwe dopiero w oparciu o postęp naukowo-techniczny. Korzystanie z systemu Kanban jest kosztowne, ale po jego wdrożeniu koszty są więcej niż spłacane i to duże efekt ekonomiczny kosztem racjonalne wykorzystanie materiałów, zwiększając wydajność pracy i jakość produktów.
Nie sposób nie wspomnieć o jeszcze jednym systemie powiązanym z systemem Kanban – zintegrowanym zarządzaniu jakością. Wpływając na siebie pozytywnie, w sumie dają efekt synergiczny.
Żaden kraj na świecie nie przywiązuje tak dużej wagi do wydajności produkcji i jakości produktów jak Japonia. Jest to część stylu życia ludności kraju. Jak mówią Japończycy, „jakość to stan umysłu, produktywność to sposób na cnotliwe zachowanie”.
Wiodące japońskie firmy są zorientowane na konsumenta. W związku z tym zauważamy, że rosyjscy nowi przedsiębiorcy często starają się sprzedać to, co mają. Prawdziwy rynek tworzą ci biznesmeni, którzy sprzedają towary i usługi potrzebne konsumentom, a nie to, co udało im się wyprodukować lub dostać na sprzedaż.
Główne zapisy japońskich doświadczeń zarządzania jakością według systemu Kanban w połączeniu ze zintegrowanym zarządzaniem jakością można w skrócie sformułować za pomocą japońskiego powiedzenia: „Unikaj Muri, Muda, Mura”, tj. nadwyżki, straty i nierówności.
Fundamentalnie ważnymi zapisami japońskiego doświadczenia zarządzania jakością w połączeniu z systemem Kanban są:
1) wysoka jakość produktów w Japonii to podstawowa zasada japońskiego zarządzania. „Jakość przede wszystkim!” to nie tylko slogan, ale strategia organizacji produkcji. Zapewnienie jakości jest najważniejsze, a wielkość produkcji jest dopiero na drugim miejscu. W imię zapewnienia jakości pracownicy mają prawo do zatrzymania linii produkcyjnej, jeśli nie mają czasu lub nie mogą dobrze wykonywać swojej pracy. Tutaj produkcja planowana jest w oparciu o niepełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych, tak aby w czasie zmiany roboczej był czas na rozwiązanie pojawiających się problemów produkcyjnych, a do czasu ustalenia przyczyn mariażu stwierdzonego na danym obszarze produkcja na obszarach poprzednich jest wstrzymywana w celu zapobiegać uwalnianiu wadliwych produktów;
2) odmowa wydania zbędnych, zbędnych produktów w imię wykonania zadania, co prowadzi do wzrostu produkcji w toku: „Nie wykonuj pracy niepotrzebnej tylko po to, aby nie być bezczynnym”;
3) chęć odbiurokratyzowania, eliminowania nadmiaru formalności tam, gdzie można załatwić ustne zlecenie przez telefon; odrzucenie zbędnych powiązań administracyjnych, których obecność komplikuje procedurę decyzyjną. Jak zauważa R. Schonberger, „prostota japońskiego systemu nie toleruje zbędnych powiązań administracyjnych i biurokracji”.
Dla większości firmy japońskie charakterystyczna jest tzw. elastyczna struktura organizacyjna: pracownik musi wykonywać każdą pracę związaną z jego obowiązkami: treść pracy stale się zmienia; od wykonawców czekają na propozycje usprawnienia pracy; istnieje niewiele sformalizowanych instrukcji, a istniejące nie zawsze są przestrzegane;
4) zapewnienie elastyczności produkcji, jej szybkiego dostosowywania do zmieniających się wymagań rynku: wypuszczenie modeli mieszanych oraz elastyczność stosowania wysoko kwalifikowanych siła robocza dzięki Japońscy robotnicy z reguły własne zawody pokrewne; produkcji małych tanich maszyn specjalistycznych zamiast nabywania jednej dużej i uniwersalnej. Aż 40% sprzętu zainstalowanego w japońskich firmach to ulepszony sprzęt zaprojektowany lub zmodyfikowany we własnym zakresie.
Przy oddziałach funkcjonalnych centralnego aparatu administracyjnego firm z reguły tworzone są specjalne ośrodki, które:
stale badać wymagania i trendy rozwoju rynku, wymagania dotyczące jakości produktów, opracowywać standardy jakości z uwzględnieniem wymagań rynku;
opracowywać środki mające na celu ulepszanie produktów, prowadzić badania związane z wypuszczaniem nowych produktów;
tworzyć modele nowych rodzajów produktów, a także opracowywać kryteria produkcyjne i techniczne wytwarzania produktów Wysoka jakość przy minimalnych kosztach;
oceniać skuteczność funkcjonowania systemu kontroli jakości wyrobów zgodnie z normami jakości;
opracowywać i wdrażać zestawy standardów jakości produktu w zakresie jego instalacji, transportu, przechowywania, naprawy, konserwacji itp.
Celem japońskiego przedsiębiorcy jest maksymalne wykorzystanie umiejętności, talentu i zdolności każdego pracownika. Dlatego stosowana jest metoda „zarządzania partycypacyjnego” oparta na decyzjach „oddolnych”, a każdy pracownik ponosi swoją część odpowiedzialności zarządczej, co umożliwia najefektywniejsze wykorzystanie jego umiejętności. Decyzje są omawiane przez wszystkich członków zespołu, podejmowane powoli, ale realizowane szybko (ponieważ wszyscy uczestniczyli w jego dyskusji). Jakość rozwiązań jest wysoka, a błędów jest niewiele, ponieważ przetwarzana jest duża ilość informacji. Metoda „zarządzania partycypacyjnego” powoduje wzrost wydajności pracy i wzrost jakości produktów.
Zwracamy również uwagę na otwartość informacji o stanie rzeczy i planach firmy, co pozwala na rozwijanie współpracy między pracownikami a administracją oraz nawiązywanie ścisłej interakcji między zespołami różnych służb.
Japoński system sterowania Jakość oznacza upraszczanie problemów, a nie znajdowanie złożonych rozwiązań. Proste, ale skuteczne podejście do zarządzania jakością opracowane przez firmę „” jest stosowane w innych japońskich firmach. Manifest Spirit of Sony mówi, że Sony jest pionierem i nigdy nie pójdzie za innymi… Sony zawsze będzie dążyć do nieznanego.
Starania szefa tej firmy, Akio Mority, który zajmował się komercyjną stroną sprawy, oraz Masaru Ibuki, dyrektora technicznego, przekształciły małą, nieznaną firmę w jedną z największych korporacji transnarodowych na świecie. Co więcej, został stworzony nie tylko duża firma ale firma jest innowatorem. Jako pierwsza uruchomiła masową produkcję radia tranzystorowego i stworzyła pierwszy na świecie domowy magnetowid. Przenośny odtwarzacz kasetowy ze słuchawkami - nieodzowny atrybut współczesnej młodzieży - to także pomysł Sony. Niedawno firma ta opracowała technologię tworzenia telewizora z obrazami w super wysokiej rozdzielczości.
Firma Sony znajduje się u szczytu postępu naukowego i technologicznego i wyprodukowała więcej urządzeń gospodarstwa domowego niż inne kraje ze swoimi potężnymi instytutami badawczymi i laboratoriami. Ważna rola tutaj grało tak zwane myślenie antycypacyjne - niezbędna jakość prawdziwy innowator.
Wielki firmy przemysłowe Japonia korzystać z szerokiej gamy narzędzi, aby przyciągnąć pracowników i pracowników do innowacyjnych rozwiązań. W wielu przedsiębiorstwach rozpowszechniły się tzw. koła jakości na zasadzie dobrowolności. Koło, składające się z niewielkiej grupy osób, powołane jest do dobrowolnej kontroli jakości pracy i produktów w przedsiębiorstwie, w którym pracują jego członkowie. Członkowie kół powinni przyczyniać się do rozwoju inicjatywy pracowników, tworzyć atmosferę twórczych poszukiwań w przedsiębiorstwie. Członek koła jest zobowiązany przynajmniej raz w miesiącu złożyć konkretną propozycję usprawnienia produkcji. Między kołami jakości organizowany jest ogólnozakładowy konkurs z comiesięcznym podsumowaniem i nagrodą zwycięzców – np. złotymi, srebrnymi i brązowymi medalami, prawem do oznaczania produktów swoją marką lub prawem do udziału w wewnątrzzakładowych, regionalnych a nawet międzynarodowe konferencje dotyczące jakości.
Wkład Japończyków w nowy system zarządzania jakością nie ogranicza się do zwiększenia motywacji pracowników przedsiębiorstwa do podnoszenia jakości pracy. Sami Japończycy uważają, że między ich systemem a amerykańskim i europejskim doświadczeniem w zarządzaniu jakością istnieje kilkanaście specyficznych różnic. Wymieńmy i rozważmy niektóre z nich:
1. Zarządzanie jakością stało się ideą narodową. Być może ta różnica stała się jednym z najważniejszych czynników wysokiej wydajności całego systemu kontroli jakości. Można zauważyć dwa kierunki tej różnicy.
Pierwszy kierunek - wysoki poziom regulacja państwowa jakość produktów i usług. Państwo wydało ponad 30 ustaw chroniących prawa konsumentów, w tym dotyczące bezpieczeństwa pracy, jakości, systemu certyfikacji itp. Drugi kierunek jest szeroki pomoc publiczna Pomysły TQC. W Japonii istnieją różne instytucje i stowarzyszenia, które promują rozpowszechnianie i rozwój zasad zarządzania jakością. Na przykład Japońskie Stowarzyszenie Normalizacyjne, Japoński Związek Pracowników Naukowo-Technicznych. Organizacje te przyznają nagrody Deminga, organizują coroczny miesiąc jakości, organizują liczne konferencje dotyczące jakości i promują rozwój kół jakości. Rocznie w Japonii wydaje się 20-30 książek na temat zarządzania jakością i wydawane są trzy miesięczniki, takie jak nasz „Standardy i Jakość”. Japonia z pewnością zajmuje pierwsze miejsce na świecie w promowaniu jakości.
2. Wprowadzenie na szeroką skalę TQC, a później TQM we wszystkich sektorach gospodarki.
Do początku lat 90. system ten wprowadzono w przedsiębiorstwach w 23 branżach. Wdrożenie przebiega zarówno poziomo (między branżami) jak i pionowo (firma macierzysta – oddziały),
- 3. Stosowana jest cała gama metod i technik zarządzania jakością.
- 4. Powszechne stosowanie normalizacji. Standaryzacja stała się niepodważalnym prawem dla japońskich producentów produktów. Obecny ideolog japońskiego systemu zarządzania jakością, H. Kume, definiuje trzy następujące przyczyny pojawiania się wad w produkcji: normy nie są ustalone, normy nie są przestrzegane, normy nie są odpowiednie. Japonia charakteryzuje się powszechnym stosowaniem standaryzacji wewnątrzfirmowej (w rosyjskiej interpretacji – standardów korporacyjnych). Dotyczy to wszystkich elementów produkcji i działalność przedsiębiorcza. Podkreśla się znaczenie kompleksowej standaryzacji obejmującej wszystkie etapy procesu produkcyjnego. Dla przykładu podajmy poziom standaryzacji wewnątrzfirmowej znanej japońskiej firmy Toshiba: standardy na poziomie firmy - 900 sztuk, standardy na poziomie działów funkcjonalnych firmy - 3600 sztuk, standardy na poziomie fabryki firmy - 15000 sztuk. Standardy podlegają przeglądowi co 3-4 lata. Jakie przedsiębiorstwo w Rosji może pochwalić się takim poziomem standaryzacji?
- 5. System zarządzania jakością w przedsiębiorstwie przenika wszystkie obszary jego działalności.
- 6. Zarządzanie jakością obejmuje cały personel firmy pod kierunkiem jej kierownika.
- 7. Kierownictwo firmy ustala politykę jakości i sprawuje kontrolę nad jej realizacją.
- 8. Zarządzanie jakością odbywa się na wszystkich etapach koło życia produktów - od projektu po obsługę posprzedażową.
- 9. Trzymany Audyt wewnętrzny jakość.
- 10. Prowadzone jest ciągłe szkolenie personelu firmy w zakresie technik i metod zarządzania jakością, efektywne wykorzystanie nabyta wiedza. W 1994 roku ponad 17 000 osób zostało przeszkolonych w Japonii na wysokiej jakości kursach, m.in. międzynarodowe standardy serii ISO 9000. Do tego należy dodać inne elementy japońskiego podejścia do zarządzania jakością: koncentracja na ciągłym doskonaleniu procesu i wyników pracy we wszystkich działach, koncentracja na kontroli jakości procesów, a nie na jakości produktu, koncentracja na zapobieganiu możliwość wystąpienia wady. Należy również zauważyć, że statystyczne metody kontroli jakości osiągnęły w Japonii bezprecedensowy rozkwit.
Główną koncepcją „japońskiego fenomenu” są doskonałe technologie zarówno w zarządzaniu, jak iw produkcji. Komputery i technologia mikroprocesorowa są szeroko wprowadzane w firmach, najnowsze materiały, zautomatyzowane systemy projektowanie, elastyczne systemy produkcyjne, kompleksy robotyczne.
Wiodący amerykański naukowiec A. Feigenbaum, który wcielił w życie termin „zintegrowane zarządzanie jakością”, oznaczający zastosowanie grupy metod doskonalenia jakości, zrobił wiele, aby wypromować Japonię do wiodących potęg pod względem jakości produktów. Z punktu widzenia japońskiego podejścia do zintegrowanego zarządzania jakością istotne jest:
- - ciągłe doskonalenie jakości produktów z projektu na projekt (przy jednoczesnym odrzuceniu powszechnej na Zachodzie koncepcji „akceptowalnego” poziomu jakości);
- - odpowiedzialność każdego pracownika za jakość produktu;
- - kontrola jakości podczas każdego procesu produkcyjnego w przeciwieństwie do wyrywkowej kontroli poszczególnych partii;
- - stosowanie prostych, jasnych i zrozumiałych wskaźników oceny jakości;
- - wykorzystanie automatycznych środków do pomiaru wskaźników jakości produktu.
„Zapewnij jakość w każdym miejscu pracy” to japońska koncepcja kompleksowego zarządzania jakością. Dla pracownika przedsiębiorstwa oznacza to, że popełniane przez niego błędy należy wykrywać i korygować już na miejscu pracy.
System zintegrowanego zarządzania jakością w wielu przedsiębiorstwach stosowany jest w połączeniu z systemem produkcji „just in time”. Japończycy bardziej niż Europejczycy czy Amerykanie zwracają uwagę na filozofię jakości jako środek ideologicznego oddziaływania na wysokiej jakości pracowników. Jeśli USA starają się chronić konsumenta w swoich standardach, to japoński system zarządzania jakością jest przeznaczony głównie dla producenta, wierząc, że jego świadome podejście do jakości wykonywanej pracy będzie chronić konsumenta bardziej niezawodnie niż normy. Japonia bardziej niż jakikolwiek inny kraj na świecie odwołuje się do figuratywnej wypowiedzi A. Feigenbauma: „Jakość to nie ewangelizacja, nie propozycja racjonalizacji, nie slogan; to jest sposób życia."
Słynna „japońska jakość” może stać się w przyszłości mitem, w który mało kto uwierzy. Inna japońska korporacja, Mitsubishi Materials Corp., przyznała się do fałszowania danych o swoich produktach – materiały o sfałszowanych właściwościach trafiły do ponad 250 klientów, w tym producentów samolotów.
Akcje Mitsubishi Materials (oddział Mitsubishi Group) spadły o 11% po tym, jak koncern koncernu o systematycznym fałszowaniu raportów w trzech swoich spółkach zależnych. Mitsubishi Cable Industries Ltd. sfałszowane dane dotyczące jakości uszczelek gumowych oraz Mitsubishi Shindoh Co. - dane dotyczące listew mosiężnych.
Produkty niespełniające norm mogły zostać dostarczone do 229 klientów Mitsubishi Cable Industries i 29 klientów Mitsubishi Shindoh. Inny oddział, Mitsubishi Aluminium Co. z oo również dostarczała produkty z błędną dokumentacją, ale firma twierdzi, że ma już ustalone relacje z klientami, którzy potwierdzili, że dostarczone materiały były rzekomo „bezpieczne”.
Niedawno pisaliśmy już o fałszowaniu danych produktowych w przedsiębiorstwach japońskiej firmy metalurgicznej Kobe Steel. Okazało się, że pracownicy fabryki przez lata fałszowali dane produktów. W rezultacie zagrożona jest również reputacja japońskiego przemysłu samochodowego. Po tym, jak Kobe Steel przyznał, że nie są pewni jakości swoich produktów metalurgicznych, produkowanych przez wiele lat w kilku zakładach, najwięksi producenci samochodów Toyota Motor Corp. i Subaru Corp. natychmiast zaczęli ustalać, gdzie mogą wykorzystać materiały, które padły podejrzeniem.
Kilka dni później pojawiły się nowe szczegóły. Okazuje się, że sfałszowano dane m.in. dla koncentratu (proszku) rudy żelaza, który jest wykorzystywany do produkcji wielu krytycznych podzespołów, m.in. silnika, skrzyni biegów, hamulców czy układu kierowniczego.
Wśród tych wiadomości, Kobe Steel Ltd. spadła o kolejne 20%, po wczorajszym spadku o 22%. Od piątku do środy całkowita wartość rynkowa firmy, trzeciego co do wielkości producenta stali w Japonii, spadła z 498 miliardów jenów do 313 miliardów jenów (czyli około 1,6 miliarda dolarów). Inwestorzy wpadają w panikę.
To nie pierwszy i zapewne nie ostatni przypadek, gdy japońskie korporacje zajmowały się postscriptum, fałszowaniem statystyk czy bezpośrednim łamaniem standardów. Wystarczy przypomnieć Fukushimę (TEPCO) i Toshibę.
Przez sektor motoryzacyjny przetoczyła się fala rewelacji. Nissan Motor Co. poinformowała, że od prawie 40 lat kontroluje nowe samochody z naruszeniami ustalony porządek, podczas gdy Subaru Corp. przyznała, że zezwoliła pracownikom nieposiadającym uprawnień na kontrolę towaru przed wysyłką. Producent części samochodowych Takata Corp. ogłosił upadłość w tym roku po skandalu z wadliwymi poduszkami powietrznymi.
W tym tempie samo pojęcie „japońskiej jakości” wkrótce zostanie całkowicie zdyskredytowane.
Być może problem polega na tym, że Japonia stopniowo odchodzi od tradycji starego japońskiego kapitalizmu, który charakteryzował się wysokim poziomem odpowiedzialności korporacyjnej i osobistej, i zmierza w kierunku amerykańskiego stylu prowadzenia biznesu.
PS. „Amerykański sposób robienia interesów” oznacza, że ciągle jesteś okłamywany. Na przykład w ciągu ostatniego roku producent samochodów Tesla tracił 480 000 USD CO GODZINĘ - ale to nie powstrzymuje Ololona Muska przed nadymaniem policzków i notowaniami akcji, dzięki czemu Tesla ma wyższą kapitalizację na giełdzie niż General Motors i Motory Forda.
30-10-2017, 09:09
Jest jeden gestalt (niedokończona sprawa), który wisi nad wszystkimi obywatelami ZSRR, którzy wierzyli, że warto wyzwolić prywatną inicjatywę, jak to radykalnie zmieni stosunki produkcyjne, po której staną się rodzime Mercedes-Toyota, Grundiki-Panasonics, Rosenlevs rzeczywistość. -boshi "...
Od dnia tych właśnie obietnic minęło już trzydzieści lat, a na całym obszarze poradzieckim (ani w Federacji Rosyjskiej, ani w innych byłych bratnich republikach) nie było ani jednego czysto krajowego zakładu (od rysunku po komponenty) do produkcji sprzętu AGD została zbudowana...
Osobiście ta kwestia zawsze mnie niepokoiła nie tylko z ogólnego, cywilnego, ale i zawodowego punktu widzenia, zwłaszcza gdy studiując tradycyjny system jakości, niespodziewanie natknąłem się na jego absolutnie sowieckie korzenie.
„Japońska jakość”, która stała się już powszechnie znana w pracy przedsiębiorstwa bez małżeństwa, ma konkretnego autora i nie jest to bynajmniej Japończyk, ale Amerykanin - Edward Deming, do którego wysłał swój kraj ojczysty piekło z jego ofertami pracy bez małżeństwa i przestojów. (nie tylko w Rosji nie ma proroka w ojczyźnie).
Ale pojawił się na dworze w powojennej Japonii, która w tamtym czasie nie miała nic do stracenia i która miała tylko powojenne ruiny… Jeśli szczegółowo odmalujesz historię Deminga i jego systemu jakości, otrzymasz ekscytującą historię z „happy endem”. I to nawet nie o Japonii, która okazała się nieprzygotowana do takiej pracy na skalę krajową, przez co termin „japońska jakość” pozostał, a sama jakość już się pogorszyła…
Deming, pracujący w czasie II wojny światowej w odbiorze wojskowym, borykający się z problemem awarii broni, z którym nie mógł sobie poradzić żaden, najtwardszy i najliczniejszy kontroler, w naturalny sposób interesował się doświadczeniami innych walczących mocarstw, w tym doświadczeniem produkcji zbrojeniowej w ZSRR, w wyniku czego w dzisiejszych, znanych na całym świecie japońskich „kręgach jakości” i technologicznych dzwonkach, jak „5S” i „kaizen”, każdy może z łatwością poznać technologię zarządzania jakością w produkcji radzieckiej bronie.
W ZSRR ta nauka nazywała się metrologią i ona (zwłaszcza stosowana metrologia menedżerska) zawsze była pasierbicą ideologicznych dogmatów, zgodnie z którymi rzeczywista sowiecki człowiek po prostu nie mógł źle pracować.
Podsumowując całe swoje wojskowe doświadczenie, Deming elegancko i całkiem praktycznie udowodnił, że jakość pracy bez wad na wyjściu jest możliwa w każdych warunkach, w tym w zniszczonej wojną gospodarce, niedoborze wykwalifikowanej kadry i wysokiej jakości surowców. Udowodnił też, że poprawa jakości zmniejsza koszty ogólne przedsiębiorstwa, a nie odwrotnie.
Życie pokazało, że wdrożony w przedsiębiorstwie system jakości od razu wchodzi w poważną sprzeczność z zasadą „ja szefem – ty jesteś głupcem”, spychając menedżerów do roli strażaków, których zadaniem nie jest przewodzenie (od słowa „prowadzić za ręce”), nie ściganie i mordowanie, ale żmudne i monotonne usuwanie przeszkód organizacyjnych, które uniemożliwiają podwładnym normalną, rytmiczną i owocną pracę.
Życie pokazało też, że system jakości drastycznie zmniejsza (prawie do zera) możliwość cichej i niezauważalnej kradzieży, bo efekt jest głośny i wyzywający. I w ten sam sposób nie pozwala na oszukiwanie, podawanie godzinowego wyniku pracy jako trzydniowego ... To znaczy system jakości wchodzi w poważną sprzeczność z wszelkimi tradycjami administracyjnymi i klasowymi stereotypami zawodowych menedżerów wziętymi razem.
Jednak Japonia to Japonia i „nasza własna duma…”, zwłaszcza że znowu gestalt…. Jednym słowem przekonanie, że Rosjanie nie są gorsi od Japończyków, a system jakości z zerowym małżeństwem na wyjściu ma szansę zostać wdrożony i pracować w przeciętnym rosyjskim przedsiębiorstwie.
Zdając sobie sprawę z tej praktyki najlepsze kryterium prawdę mówiąc, jeszcze w 2014 roku sam postanowiłem wprowadzić to ustrojstwo, o którym wczoraj uścisnąłem rękę właścicielowi takiego przeciętnego rosyjskiego przedsiębiorstwa, które też nie jest w stolicach, a w najbardziej prowincjonalnej prowincji Ziemi Nieczarnej Region (w przyszłości będę go nazywał Sam Samych, ponieważ udaje mu się osobiście wykonać wszystkie główne procedury technologiczne i zarządcze).
Dla Sama Samycha była to próba choć trochę zmniejszenia osobistego ciężaru obowiązków, który z biegiem lat stał się już przytłaczający, ale dla mnie to było wyzwanie, jak test umiejętności. Jeśli mogę, to mam prawo nosić wszystkie moje tytuły i uczyć tam czegoś innych. Nie będę mógł - to znaczy - na farmę - uprawiać kapusty (co zresztą obecnie robię).
Kłopoty z czasem, które jednocześnie zmiażdżyły Sama Samycha i mnie, sprawiły, że wszystko, co się wydarzyło, zamieniło się w pozór „to nasza ostatnia i decydująca bitwa…”, dlatego gorączkowo żegnając się, od razu rozpoczęliśmy chód:
Czas spędzony na audycie produkcji Sama Samycha zaowocował następującym wynikiem:
Zespół jest całkiem normalny i dobrze zarządzany. Specjaliści są w większości adekwatni i kompetentni, ale ogromnie zmęczeni bałaganem, w którym żyją i który (niech mi wybaczą) sumiennie reprodukują.
Dlatego każde wydanie bardzo dobrych (jak na jakiekolwiek standardy) produktów i wysyłka kolejnego zamówienia do kupującego to zawsze wyczyn.
Wyglądało to mniej więcej tak:
- Co to za samochód w magazynie?
- Jak? Przybyli Kazachowie - wstali do załadunku...
Ta-a-a-ak, a czym je wysyłamy?
Jeszcze nic, ale model 555888 powinien zostać wysłany.
Co to kurwa jest 555888? Gdzie?
Cóż, jak! Oto zamówienie - wystawione w sierpniu, opłacone we wrześniu. Dziś - przesyłka... No i dotarły..
Ah-ah-ah-ah-ah-ah ... Pilnie tutaj 1, 2, 3! Gdzie, sukinsyny, jest zamówiony model 555888, który ma zostać wysłany dzisiaj? Na jakiejś farbie? Co z tego, że nogi nie dotarły na czas?! Czy przeszkadzali w malowaniu?!!! Kiedy będzie gotowy do wysyłki? A za 3 dni?! Tak, wyślę was wszystkich za trzy dni ... !!!
Samych, mamy model 888555 w naszym magazynie, prawie gotowy do wysyłki… Do Tweru zostanie wysłany dopiero za 5 dni. Różni się od 888555 tylko nakładkami, uchwytami i jeszcze jednym badziewiem, które trzeba wymienić na badziew.
Co to znaczy „prawie”?
- No cóż... Śruby T2 nie wystarczyły do montażu.
Jak to nie wystarczyło? Czemu?
Więc, dlaczego? Ale dostawcy przynieśli ci fakturę za 7 000 tych wkrętów samogwintujących ... A ty powiedziałeś: „Chcesz za dużo!” a zapłaciłem tylko połowę... Lajkuj - wydaj - kupimy więcej... Więc ich mało...
Dlaczego nie kupiłeś drugiej połówki?
Więc nasz dostawca już takich nie ma... Tutaj czeka aż przyjdą... a my w związku z tym też czekamy...
- Cóż, stuko, czekaj? Pilnie kupię brakujące...
Dostawca wylatuje z kulą... po jakimś czasie wraca smutny:
- Nigdzie indziej nie kupimy tak dużo na raz, tylko jeśli zbierzemy w sprzedaży detalicznej ...
Pilne - przydziel trzy samochody - zakupy - kula!
Podczas gdy jedni są zajęci zakupami, inni w pośpiechu zmieniają klamki, dopasowują badziewie zamiast badziewia, a klientom wodę, jedzenie i rozrywkę pod każdą postacią, żeby się nie nudzić, a zęby gadają, żeby – nie daj Boże, nie nie rozumieć, co się dzieje.
I w wyznaczonym czasie namydleni posłańcy wracają z niezbędnymi śrubami, figovina, prychając z niezadowoleniem, zaczyna wykazywać oznaki życia, cały potencjał ludzki, jaki można osiągnąć, w tym na zwolnieniach lekarskich i wakacjach, jest montowany, mobilizowany i rzucony do montażu, dostrojenia, pakowania, załadunku iz około trzygodzinnym opóźnieniem auto kupujących rusza ze zrealizowanym zamówieniem...
Ocierając pot z czoła, sam Samych w końcu wydycha powietrze i już zrelaksowany mówi: „No, dzięki Bogu, mieliśmy czas…”
Potem dzwoni telefon, jak zwykle „nagle” milczący w nagłych wypadkach, a Samych dowiaduje się, że szuka adresu magazynu i nie może znaleźć spedytora, który przyjechał po model 444222… Jaki model? . .. I wszystko zaczyna się od nowa. ..
Przyczyny całego tego „szczęścia” tkwiły w patchworku, fragmentarycznym planowaniu i tym samym księgowaniu klipów, gdy obok idealnie zabudowanego terenu, gdzie wszystko dzieje się „Just-in-time”, spokojnie istniał inny, gdzie nieznana kwota przychodzących detali zamienia się w niezliczoną ilość wychodzących komponentów.
Próby powiązania wejścia-wyjścia tradycyjnie kończyły się niepowodzeniem ze względu na niezbyt dobre (konkurencyjne) relacje między kierownikami tych działów oraz brak kompleksowego i jednolitego systemu rachunkowości.
I tak ja, jak naiwny młodzieniec Czukocki, zdecydowałem się pokonać tego smoka wprowadzając tylko jeden z "japońskich" dzwonków i gwizdków (cytuję go, gdyż tych samych używano przy produkcji słynnego Ił-2), kiedy kolejne ogniwo operacyjne będzie pełniło rolę OTK na przenośniku w stosunku do poprzedniego.
Ponieważ wymachiwanie mieczem w dniu wysyłki towaru jest procesem ekscytującym, ale boleśnie męczącym, sam Samych został poproszony o ustanowienie pośrednich punktów kontrolnych – ich rolę idealnie spełniałyby magazyny na placach budowy, tylko trzeba było uczynić z tego obowiązek dla managerów – niezwłoczne uwzględnianie przychodu – zużycia półproduktów nie tylko na wagę, ale także w odniesieniu do konkretnych zamówień, a także niezwłoczne informowanie samej osoby odpowiedzialnej za realizację zamówienia – tak, aby wszelkie opóźnienia były min. znane z góry, a nie w dniu wysyłki.
Po drodze wydaje się, że zadanie zostało rozwiązane - uwolnić tych, którzy wytwarzają produkty, od nietypowych dla nich funkcji księgowości i raportowania. Niech lepiej wywiązują się ze swoich bezpośrednich obowiązków - gotują, wyginają się, pieprzą, inaczej wypełnianie wszelkiego rodzaju raportów zajmuje 2 godziny dziennie, których i tak nikt nie czyta.
Wszystko to zostało nazwane misternie, a gdzieś nawet majestatycznie „Standardem projektowania, rozliczania i kontroli instrukcji, zadań i zamówień”, wszystko zostało stworzone przez samych wykonawców. Jednak „na papierze było gładko, ale uderzył w wąwozy…”
Dowolny przedmiot nowoczesna gospodarka(od straganu do państwa) ma trzy pętle kontrolne: finansową, logistyczną, informacyjną
A jeśli dwóch pierwszych jest uznawanych za takich i zabieganych na wszelkie możliwe sposoby, to ostatni - najmłodszy - albo w ogóle nie zwraca uwagi, albo jest nagradzany zgodnie z szczątkową i jakąś wypaczoną zasadą, taką jak ta opisana w licznych rosyjskich przysłowiach i powiedzeniach, poczynając od starego reżimu: „Piał - a przynajmniej nie świt”, a kończąc na całkowicie brutalnym:
„Lenistwo Rosjanina jest naturalną reakcją na energiczną działalność idiotów, którzy nim kierują”
Oznacza to, że obwód kontroli informacji jest zawsze rodzajem młodszego brata-głupca wśród jego bardziej szanowanych i życzliwych krewnych. Ilustrując, ponownie z klasykami:
Ojciec (prezes/dyrektor) miał trzech synów
Starszy (finansowy) bystry był dzieckiem
Średnia (logistyczna) była taka, a taka
Młodszy (informacja) był w ogóle głupcem ...
Ale na próżno. zamówienie to także informacja, która przemieszcza się według pewnych reguł z jednej głowy do drugiej i podlega tym samym zasadom, co produkt, który najpierw trzeba wytworzyć, zweryfikować pod względem jakości, dostarczyć klientowi w niezmienionej postaci i upewnić się, że otrzymał go dokładnie w jaki sposób został wysłany...
Obiekt zarządzany tylko dwoma obwodami (finansowym i logistycznym), jeśli trzeci (informacyjny) jest ignorowany lub niepiśmienny, jest osobą niepełnosprawną, skazaną na ciągłe kalectwo, niestrawność, regularne lewatywy ze strony państwa i nieustanne prośby o kosztowną pomoc od zewnętrznych kontrahentów – lekarzy, ratowników i strażaków.
Przechodząc od ogółu do szczegółu:
Dlatego do kolejnego teatralnego i tragicznego apelu Sama Samycha: „No widzisz, ONI (personel) nawet nie są w stanie spełnić tego, co im tyle razy mówiłem!”… Ciągle zadawał absolutnie proste i nieoczekiwane pytanie: „Ile?”
Samych, który umie i lubi liczyć, potyka się o to naiwne pytanie, jak dżentelmen o kota!
Tak, tysiąc razy, twoja matka-w-boskiej duszy-yoshikin-kot... Tysiąc!
Cóż, przed chwilą giermkowie prezydenta Rosji uznali, że tylko 20% jego zamówień zostało zrealizowanych. Czyli - tylko co piąty... Masz lepsze rzeczy w biurze niż Putin, czy gorsze?
Zastanawiał się sam Samych. Ciekawie było rywalizować z Putinem...
No, no, ale ile rozkazów, instrukcji, instrukcji wydano w miesiącu sprawozdawczym? Ile z nich zostało zmienionych lub anulowanych w trakcie realizacji? Czy wśród tych rozkazów i instrukcji były sprzeczne w całości lub w części? Przy dwóch lub więcej zamówieniach dla jednego wykonawcy, kto i jak określa priorytet? Ile zamówień ma obecnie każdy wykonawca – planowanych i nieplanowanych?
Ale kto je liczy?
Cóż, ktoś myśli o Putinie... Tak sobie myślisz, bo nie ma co robić? Może chociaż po to, żeby zrozumieć, jaka jest ich skuteczność… Inaczej sprawność jest jak lokomotywy parowej… Nie mówię o analizowaniu przyczyn niespełnienia… Tak, tak, pamiętam… nie robią tego, bo są draniami..” – ale jednak – każdemu zamówieniu musi towarzyszyć przydział niezbędnych i wystarczających środków:
Tymczasowe (czyli ilość minut-godzin-dni potrzebnych i wystarczających do wykonania)
Kwalifikacja (czyli niezbędna i wystarczająca wiedza, którą wykonawca musi włożyć do głowy przed jej wysłaniem)
Logistyka (te same maszyny, maszyny, urządzenia, oprogramowanie itp.)
Administracyjne (gdy do wykonania potrzebne jest upoważnienie)
Finansowe (jeśli musisz coś kupić lub zapłacić komuś)
Jak się masz z tym? Wszystko w porządku? Prawidłowy? Co oznacza „tak, niech mówią, czego potrzebują…”?
Boją się ciebie jak ognia
Sami mogą nie wiedzieć, czego potrzebują, choćby dlatego, że nikt im o tym nigdy nie powiedział…
Cóż, jak rozpoznawalny jest obraz? I tak naiwnie liczyłem na wyeliminowanie tego wszystkiego za pomocą jakiejś kartki papieru, nawet jeśli nazywano to tak misternie: „Standard korporacyjny do projektowania, wdrażania, rozliczania i kontrolowania zleceń, instrukcji i instrukcji” Chociaż w teorii wszystko wydaje się aby być poprawnym - jakość wytwarzanych produktów zaczyna się od kontroli jakości. A czasem na tym się kończy...
