Kurs pracy
Strategie i taktyki restrukturyzacji
Wstęp
Obecnie coraz bardziej rozwija się nowy obszar wiedzy i praktycznego zastosowania dla Rosji - restrukturyzacja przedsiębiorstw i firm. Powszechnie stosowana w praktyce biznesowej rozwiniętych krajów zachodnich metodologia restrukturyzacji zaczyna podbijać również rynek rosyjski. Wdrażanie programów restrukturyzacyjnych może znacząco podnieść konkurencyjność firm i doprowadzić do przezwyciężenia negatywnych sytuacji w rozwoju gospodarczym.
Restrukturyzacja firmy nie jest celem samym w sobie, należy ją przeprowadzać, gdy jest to konieczne ze względu na obiektywne okoliczności. Główną cechą restrukturyzacji, w przeciwieństwie do obecnych indywidualnych zmian w produkcji, strukturze kapitałowej lub własnościowej, rynkach zbytu itp. jest to, że nie jest częścią codziennego cyklu biznesowego firmy. O restrukturyzacji decyduje potrzeba złożonego charakteru przekształceń wpływających na niemal wszystkie aspekty funkcjonowania firmy.
Najważniejszym elementem reformy jest restrukturyzacja systemu zarządzania. Wyróżnia trzy obszary: zarządzanie produkcją, zarządzanie personelem oraz zarządzanie zintegrowane. Restrukturyzacja poprzedzona jest analizą zarządzania operacyjnego i strategicznego produkcją, metodami rozwoju i podejmowania decyzji organizacyjnych. Istotne jest również uwzględnienie perspektywy aktualizacji i poprawy jakości produktów, co wiąże się z unowocześnieniem produkcji i zmianą struktury inwestycji kapitałowych oraz transformacją systemu zarządzania. Nowa struktura zarządzania powinna zapewnić optymalną liczbę wydziałów, hierarchię podporządkowania, równowagę procesów odnowy oraz zachowanie ilościowego składu personelu.
Restrukturyzacja jest jednym ze skutecznych narzędzi rozwoju rynku udany biznes. Niepowodzenia restrukturyzacji poszczególnych rosyjskich przedsiębiorstw świadczą raczej o niedostatecznie przemyślanej i dopracowanej organizacji jej realizacji niż o braku jej jako metody.
Trafność tematu Praca semestralna w tym restrukturyzacja obejmuje złożone i powiązane ze sobą zmiany w strukturach zapewniających funkcjonowanie przedsiębiorstwa jako całości. Do nowoczesna gospodarka W Rosji restrukturyzacja dużych przedsiębiorstw stała się wysoce skutecznym narzędziem rynkowym zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstw i jest uważana za zestaw działań mających na celu kompleksowe dostosowanie warunków funkcjonowania firmy do zmieniających się warunków rynkowych i opracowanej strategii za jego rozwój.
główny cel praca semestralna - polega na rozważeniu strategii i taktyki restrukturyzacji.
Zadania pracy, oparte na celu, to:
· badanie teoretycznych podstaw restrukturyzacji;
· rozważenie strategii i taktyk restrukturyzacji;
· uwzględnienie podejść do oceny efektywności realizacji przekształceń przedsiębiorstw;
· opracowanie wskaźników do określenia skuteczności restrukturyzacji.
1. Aspekty teoretyczne restrukturyzacja
.1 Istota, główne kierunki i etapy restrukturyzacji
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa to wdrożenie zespołu środków organizacyjnych, ekonomicznych, finansowych, ekonomicznych, prawnych, produkcyjnych i technicznych mających na celu reorganizację przedsiębiorstwa, zmianę formy własności, systemu zarządzania, formy organizacyjno-prawnej, w celu odzyskania środków przedsiębiorstwo, zwiększające wielkość produkcji konkurencyjne produkty, poprawić wydajność produkcji i spełnić wymagania wierzycieli.
Z definicji tej wynika, że pojęcie „restrukturyzacji przedsiębiorstwa” jest, choć bliskie pojęciu „reorganizacji przedsiębiorstwa”, ale nie pokrywa się z nim pod względem treści. Ponieważ „reorganizacja” jest jednym ze składników „restrukturyzacji”, to drugie pojęcie jest szersze niż pierwsze.
Program restrukturyzacji obejmuje kompleksową pracę nad trzema głównymi aspektami: · budżetowy(przekształcenie struktury aktywów i pasywów firmy);
· strukturalny(przekształcenie struktury wewnętrznej i systemu relacji zewnętrznych firmy);
· prawny(procedury prawne i technologie restrukturyzacji przedsiębiorstw).
W zależności od przyczyn, na których opierała się restrukturyzacja biznesu, dobierane są nie tylko kierunki, rodzaje i rodzaje restrukturyzacji, ale także jej strategia.
Ryż. 1. Główny plan restrukturyzacji przedsiębiorstwa
Strategia i taktyka restrukturyzacji zwykle zakłada jej realizację w dwóch etapach: operacyjnym, obejmującym działania przynoszące szybkie efekty, ukierunkowane na te obszary pracy, które są najbardziej wrażliwe na działania naprawcze; strategiczne, polegające na głębokich przekształceniach zapewniających długofalowy zrównoważony rozwój, margines bezpieczeństwa na wypadek wahań koniunktury zewnętrznej oraz nierównowagi z przyczyn wewnętrznych przedsiębiorstwa.
Główne etapy restrukturyzacji to:
Tabela 1
.2 Cele i zadania restrukturyzacji
W celu wyeliminowania odnotowanych negatywnych tendencji należy skoncentrować się na zapewnieniu efektywnego rozwoju przedsiębiorstw jako głównego elementu strukturotwórczego polityki gospodarczej Rosji.
Zmiana otoczenia funkcjonowania przedsiębiorstw, na której dotychczas koncentrowała się reforma, powinna zostać uzupełniona w najbliższych latach poprzez stymulowanie przekształceń wewnętrznych w przedsiębiorstwach.
Stymulowany przez państwo proces stopniowego przechodzenia przedsiębiorstw do ogólnie przyjętych zasad funkcjonowania w gospodarce rynkowej jest treścią reformy przedsiębiorstw.
Celem reformy przedsiębiorstw jest wspieranie ich restrukturyzacji, przyczynianie się do poprawy zarządzania w przedsiębiorstwach, stymulowanie ich działań w celu zwiększenia wydajności produkcji i konkurencyjności produktów, a także wydajności pracy, obniżenia kosztów produkcji oraz poprawy wyników finansowych i ekonomicznych . Reformacja powinna być prowadzona przez przedsiębiorstwa niezależnie. Jednak w kontekście spowolnienia gospodarczego i kryzysu płatniczego tylko niewielka liczba przedsiębiorstw jest w stanie przeprowadzić reformy bez pomocy państwa.
Federalne władze wykonawcze, bez bezpośredniej ingerencji w wewnętrzne sprawy przedsiębiorstw, powinny stworzyć korzystniejsze warunki ekonomiczne dla tych przedsiębiorstw, które aktywnie się reformują.
Priorytetowymi zadaniami reformy przedsiębiorstw są:
Ryż. 2. Struktura zadań restrukturyzacyjnych
1.3 Główne ryzyka związane z restrukturyzacją
W trakcie realizacji projektu restrukturyzacyjnego nikt nie jest odporny na negatywne skutki. Istnieje kilka najważniejszych zagrożeń dla firm, które mogą negatywnie wpłynąć na realizację programów restrukturyzacyjnych.
Ryzyko 1. Ryzyko wyboru niewłaściwej metody restrukturyzacji.
Wybór metod restrukturyzacji jest ustalany w zależności od strategii, celów i kondycji firmy.
Jeśli firma zdecydowała się na restrukturyzację operacyjną, może zastosować następujące metody. Po pierwsze, metody restrukturyzacji kompleksu majątkowego, takie jak dzierżawa, konserwacja, likwidacja, umorzenie aktywów, ich sprzedaż. Po drugie, metody restrukturyzacji należności, w szczególności uznanie zadłużenia za nieważne, odroczenie lub raty zadłużenia z późniejszą spłatą, spłatę zadłużenia przy minimalnych kosztach, umorzenie wierzytelności wobec wierzyciela z późniejszym przedstawieniem wierzytelności i wiele innych. Po trzecie, organizacja może wykorzystać metody restrukturyzacji należności, w tym spłatę długów z maksymalnym efektem ekonomicznym, uznanie długów za nieważne, a także różne formy zwolnienia lub redukcji zatrudnienia.
Ryzyko 2. Ryzyko przedwczesnej oceny wyników restrukturyzacji.
W praktyce bardzo trudno jest określić, gdzie zaczynają się rzeczywiste skutki zmian strukturalnych. Często negatywne krótkoterminowe konsekwencje restrukturyzacji są traktowane przez kierownictwo firmy jako jej wyniki. W takim przypadku cały program może zostać skrócony, a cele strategiczne nie zostały osiągnięte. Aby zminimalizować to ryzyko, niezbędny jest dobrze zaprojektowany program restrukturyzacji ze szczegółowym opisem wszystkich wyników i celów krótkoterminowych oraz jasnym określeniem celów długoterminowych.
Ryzyko 3. Ryzyko niedostatecznej kwalifikacji przedstawicieli organów zarządzających spółki.
Ryzyko to można zminimalizować na dwa sposoby. Lub zwalniając kierownictwo firmy i pozyskując nowy zespół zarządzający. Albo druga opcja, poprzez przeprowadzenie specjalistycznych seminariów i szkoleń wyjaśniających kierownictwu cele i główne kierunki restrukturyzacji. W każdym przypadku, w celu identyfikacji i zarządzania tym ryzykiem, konieczne jest zaangażowanie profesjonalni specjaliści z boku.
Ryzyko 4. Ryzyko nieprawidłowej oceny zasobów potrzebnych do restrukturyzacji.
Firmy tradycyjnie nie doceniają złożoności restrukturyzacji. W związku z tym na jego wdrożenie podane są ograniczone terminy, zaangażowana jest niewielka liczba specjalistów i przydzielane są skromne środki finansowe.
Ryzyko 5. Ryzyko niskiej motywacji osób zaangażowanych w proces restrukturyzacji.
Ryzyko to implikuje nie tylko różny stopień zainteresowania pracowników firmy zmianami strukturalnymi. Obejmuje to również konflikt interesów, który może powstać między zarządem a właścicielami firmy podczas restrukturyzacji i negatywnie wpłynąć na ich motywację w trakcie realizacji projektu. Aby zarządzać tym ryzykiem, program restrukturyzacji musi być odgórny, a nie oddolny. Jednocześnie niezwykle ważna jest wyjątkowa energia właścicieli firmy. Ich dążenie do osiągnięcia celów restrukturyzacji powinno zostać przeniesione zarówno na kadrę zarządzającą najwyższego szczebla, jak i na menedżerów średniego szczebla, wykonawców niskiego szczebla.
Ryzyko 6. Ryzyko negatywnych konsekwencji społecznych.
Wystąpienie negatywnych konsekwencji społecznych w trakcie restrukturyzacji jest normalną praktyką, która funkcjonuje w krajach o gospodarce rynkowej. Przejawia się to masowymi zwolnieniami kadr z istniejących branż, zwolnieniami w likwidowanych spółkach, zamykaniem firm sfera społeczna.
Ryzyko 7. Ryzyko złej jakości wsparcie prawne projekt.
Bardzo często w trakcie restrukturyzacji konieczne staje się przeprowadzenie przekształceń prawnych. W Rosji najczęstsze z nich to tworzenie jednej lub więcej spółek zależnych na podstawie przedsiębiorstwa, tworzenie nowego społeczeństwo gospodarcze wraz z przedsiębiorstwem – potencjalny upadły i jego właściciele, upadłość przedsiębiorstwa, reorganizacja w formie podziału oraz w formie wydzielenia. Nie ma wiarygodnych statystyk na temat liczby restrukturyzacji przeprowadzonych w ostatnich latach w ramach takich programów w Rosji. I jest oczywiste, że przeprowadzenie restrukturyzacji prawnej, nie popartej realnymi zmianami organizacyjnymi, zmianami finansowymi, systemy produkcyjne w praktyce to tylko półśrodek. Z drugiej strony błędy w obsłudze prawnej mogą zniweczyć przekształcenia, które już zostały wprowadzone w firmie.
2. Opracowanie strategii restrukturyzacji przedsiębiorstw
.1 Przyczyny restrukturyzacji przedsiębiorstwa
transformacja ryzyka restrukturyzacji
Głównym powodem restrukturyzacji normalnie funkcjonującego przedsiębiorstwa jest: zmiany jakościowe w przedsiębiorstwie w procesie jego ewolucyjnego rozwoju w czasie.Małe przedsiębiorstwo z czasem, poprzez średnie i duże, zamienia się w bardzo duże przedsiębiorstwo a następnie w różne rodzaje złączeń. Przejście z jednego etapu ewolucyjnego rozwoju przedsiębiorstwa do drugiego charakteryzuje się szczególnym rodzajem jego restrukturyzacji. Na przykład przejściu z małego przedsiębiorstwa do średniego towarzyszy jego restrukturyzacja, podczas której z reguły nieustrukturyzowane małe przedsiębiorstwo uzyskuje wyraźną strukturę zarządzania. Przejściu od przedsiębiorstwa średniego do dużego towarzyszy restrukturyzacja, w wyniku której funkcjonalna struktura organizacyjna zmienia się na dywizyjną. Przejściu z dużego przedsiębiorstwa do bardzo dużego towarzyszą przekształcenia, w wyniku których struktura organizacyjna pionów zmienia się na macierzową. Nawet bardzo duże przedsiębiorstwo można zrestrukturyzować i przekształcić w takie rodzaje stowarzyszeń jak koncern, holding, grupa finansowo-przemysłowa, stowarzyszenie, związek.
Rozważany powód restrukturyzacji przedsiębiorstwa można nazwać naturalną przyczyną wzrostu i można go przypisać tzw. przyczyn wynikających z wewnętrznych, w tym przypadku jakościowych, zmian w przedsiębiorstwie.
Zmiany interesów właścicieli przedsiębiorstwa (właścicieli) lub jednego właściciela (właściciela) można również przypisać przyczynom wewnętrznym. W takim przypadku restrukturyzacja przedsiębiorstwa może odbywać się poprzez podział obszarów biznesowych, personelu, tworzenie różnych, w tym konkurencyjnych firm. Właściciel może ostatecznie sprzedać lub zlikwidować swoje przedsiębiorstwo, na jego podstawie stworzyć szereg nowych itp.
Jeżeli w interesie właściciela jest zwiększenie skali przedsiębiorstwa lub zneutralizowanie konkurenta, może on połączyć się, przejąć lub przejąć inne podobne przedsiębiorstwo – konkurenta lub stworzyć nowe przedsiębiorstwo, które będzie działać w sektorze rynku konkurenta. Fuzje, przejęcia czy przejęcia różnych przedsiębiorstw to bardzo złożone procesy, którym towarzyszą głębokie zmiany zarówno w przedsiębiorstwie głównym, jak i powiązanym. Złożoność tych procesów wynika z połączenia różnych indywidualnych struktur, personelu, tradycji i kultur. Problemy, które powstają podczas tej fuzji, są rozwiązywane w procesie restrukturyzacji tych przedsiębiorstw – głównego i stowarzyszonego.
Innym częstym powodem restrukturyzacji przedsiębiorstwa jest: konflikty między współwłaścicielami, lub CEO oraz rada dyrektorów lub wiodąca kadra kierownicza.Zwykle sprzeczności przeciwnych stron kumulują się z czasem i stają się antagonistyczne. W takim przypadku sprzeczności można rozwiązać poprzez restrukturyzację przedsiębiorstwa, dzieląc je na kilka niezależnych przedsiębiorstw.
Można przypisać przyczynę wewnętrzną, chociaż powiązaną ze zmianami zewnętrznymi niewypłacalność przedsiębiorstwpowiązane, w tym ze znaczącymi należnościami i rachunki do zapłacenia przedsiębiorstw.
I wreszcie jedną z najczęstszych przyczyn restrukturyzacji przedsiębiorstw jest: zużycie i rozdarcie: funkcjonalne, fizyczne i zewnętrzne. Funkcjonalna deprecjacja przedsiębiorstwa wiąże się z dalszym funkcjonowaniem „starego” („byłego”) przedsiębiorstwa, powstałego w warunkach przedkapitalistycznych, w nowych rynkowych warunkach gospodarowania, do których nie jest przystosowany. Aby przystosować takie przedsiębiorstwo do realnych warunków rynkowych, konieczna jest restrukturyzacja. Duże i średnie niewypłacalne przedsiębiorstwa, będące organizmami podupadłymi i przestarzałymi, w procesie restrukturyzacji stają się nowymi, nowoczesnymi, sprawnymi przedsiębiorstwami, zarządzanymi przez wysoko wykwalifikowanych menedżerów zorientowanych na potrzeby rynku.
Zewnętrzna amortyzacja przedsiębiorstwa wynika ze zmian rynkowych w zarządzaniu, tj. z przyczyn niezależnych od firmy. Konkurenci na rynku mogą obniżać ceny, poszerzać asortyment, poprawiać jakość podobnych produktów, a na te zmiany trzeba odpowiednio reagować, czyli zmieniać, restrukturyzować.
Do innych przyczyny zewnętrzne restrukturyzacje są zmiany polityczne i legislacyjne.
2.2 Strategie restrukturyzacji przedsiębiorstw
Koncepcje strategiczne restrukturyzacji przedsiębiorstw są ściśle powiązane z przyczynami ich restrukturyzacji. Jeżeli powodem jest naturalny rozwój przedsiębiorstwa, który opiera się na przekonaniu, że potencjalne szanse przedsiębiorstwa są związane z jego potencjałem, to strategia budowania potencjału byłaby odpowiednią strategią restrukturyzacji. Ta strategia z kolei wiąże się z realizacją określonego rodzaju restrukturyzacji polegającej na rozszerzeniu zakresu działalności i zwiększeniu skali przedsiębiorstwa, co odpowiada jego własnym typom restrukturyzacji: akcesja, fuzja, przejęcie itp.
Rozważ kilka strategicznych koncepcji restrukturyzacji przedsiębiorstw:
Koncepcja budowania zdolności;
Koncepcja marketingowa;
koncepcja przeciwdziałania zadłużeniu;
koncepcja ochronna;
koncepcja automatyczna;
inwestycja.
Przyjrzyjmy się bliżej pierwszej. Nie da się pozyskać uniwersalnego potencjału przedsiębiorstwa, odpowiedniego na każdą okazję, ale wykonalnym zadaniem jest praca nad jego tworzeniem dla uzyskania realnych przewag na danym rynku. Jaki jest potencjał przedsiębiorstwa?
Wykwalifikowany personel - pracownicy główni i pomocniczy (w określonej proporcji), na czele z energicznym, kompetentnym i przyzwoitym liderem.
Nowoczesny kompleks nieruchomości, w którym działa nowoczesna, wysokiej jakości i elastyczna produkcja towarów, które są poszukiwane na rynku.
adekwatny system zarządzania przedsiębiorstwem, w tym struktura organizacyjna, podsystem do realizacji podstawowych i specyficznych funkcje kierownicze, nowoczesny podsystem informacyjny pracy biurowej. Dla systemu zarządzania ważna jest szybkość i ważność adopcji decyzje zarządcze, sprawny system kontrola. Doskonalenie poszczególnych podsystemów systemu zarządzania zwiększa potencjał przedsiębiorstwa.
Styl zarządzania firmą. W tym miejscu należy rozważyć współzależność różnych rodzajów władzy: władzy przywódcy, władzy urzędu i władzy przymusu. Maksymalny potencjał przedsiębiorstwa odpowiada maksymalnej sile lidera, umiarkowanej sile stanowiska i brakowi siły przymusu.
Poziom zadłużenia przedsiębiorstwa (głównie zobowiązania). Im wyższy poziom zadłużenia przedsiębiorstwa, tym niższy jego potencjał.
Marketing charakteryzujący się udziałem firmy w rynku (im wyższy udział w rynku, tym większa szansa na efektywne ustalanie cen i wpływanie na innych producentów podobnych produktów) oraz efektywność sprzedaży i usług zaopatrzeniowych (czy posiada własną lub kontrolowaną sieć dystrybucji, w jaki sposób są elastyczni i czy potrafią odpowiednio reagować na zmiany popytu, czy istnieją alternatywni dostawcy surowców oraz wiarygodność pozwalająca na szybkie otrzymywanie przesyłek, odroczenie płatności, deficytowy asortyment itp.).
Wyjątkowe możliwości dla przedsiębiorstw. Należą do nich wyłączny dostęp do surowców, dostęp do wyłącznych informacji, wyłączne prawo do części rynku.
Celowe i efektywne funkcjonowanie wszystkich powyższych składników potencjału przedsiębiorstwa, wszystkie składniki potencjału muszą działać celowo w celu maksymalizacji zysków, efektywność przedsiębiorstwa musi być powyżej średniej rynkowej.
Istotą koncepcji budowania potencjału przedsiębiorstwa jest to, że każda zmiana w przedsiębiorstwie powinna mieć na celu poprawę pewnego składnika potencjału przedsiębiorstwa, pod warunkiem, że pozostałe składniki nie zostaną osłabione. Koncepcja ta jest bardzo elastyczna, pozwala na rozwiązanie ogólnego problemu restrukturyzacji przedsiębiorstw za pomocą oddzielnych bloków zadaniowych. Menedżer ma możliwość wyboru poszczególnych obszarów restrukturyzacji, może wybrać to, co jest gotów zmienić.
Rozważana koncepcja restrukturyzacji jest w dużej mierze związana z jedną z dwóch najczęstszych Krajowy rynek strategie funkcjonowania przedsiębiorstw, a mianowicie z długoterminowa strategia obecności.
Strategia długofalowej obecności polega na stabilnym, stałym wzroście potencjału przedsiębiorstwa, opartym na ścisłym przestrzeganiu reguł i ograniczeń rynkowych (w tym etycznych). Zyski są reinwestowane w rozwój produkcji.
Rynek kultywuje też inną strategię funkcjonowania przedsiębiorstwa - prymitywne tworzenie kapitałuoparte na osiąganiu zysku dzisiaj, w jakikolwiek sposób. Najpopularniejszymi narzędziami tej strategii są dostęp do środków budżetowych i ich „pompowanie”, manipulacje podatkiem VAT i innymi podatkami, udział w procesie restrukturyzacji zadłużenia przedsiębiorstw jako pośrednicy, opóźnienia w płatnościach i inne „błędy” w zobowiązaniach . Wszystkie zyski są transferowane za granicę i nie są reinwestowane w gospodarkę krajową.
Kolejny wspólny koncepcja strategiczna restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest koncepcja marketingowa, który jest scharakteryzowany następujące funkcje:
marketing rozumiany jest szeroko - jako funkcja zarządcza, która ukierunkowuje przedsiębiorstwo na rynek, kształtuje i realizuje cele przedsiębiorstwa;
cele przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa są jasno sformułowane na podstawie dogłębnej analizy jego zewnętrznego i wewnętrznego środowiska operacyjnego;
opracowywane i wdrażane są programy restrukturyzacji przedsiębiorstwa, ukierunkowując je na potrzeby rynku.
Koncepcja ta pozwala od samego początku budowania strategii restrukturyzacji przedsiębiorstwa wyznaczać kierunek zmian w przedsiębiorstwie w ścisłej zgodności z sytuacją rynkową i interakcjami rynkowymi, a nie tylko wyznaczać kierunek zmian, ale także zapewnić, że każda zmiana wprowadzana w przedsiębiorstwie zbliża je do planowanej jakości pracy na rynku. Marketing buduje więc samo przedsiębiorstwo zgodnie z wymaganiami rynku. W takim przypadku firma odpowiednio reaguje na zmiany na rynku i działa efektywnie.
Koncepcja przeciwdziałania zadłużeniuzasadniczo polega na tym, że w wyniku wdrożonych działań przedsiębiorstwo zostaje uwolnione od długów lub ich ciężar staje się lżejszy. Należy jednak odróżnić tę strategię od innej - restrukturyzacji zadłużenia przedsiębiorstwa, konkretnych technologii restrukturyzacji zadłużenia.
Ochronna koncepcja restrukturyzacjisłuży do ochrony przedsiębiorstwa przed przechwyceniem przez konkurencję. Sednem tej strategii jest szereg zmian w systemie zarządzania i strukturze kapitałowej przedsiębiorstwa, a także manipulacje giełdowe, które utrudniają konkurentom przejęcie kontroli nad przedsiębiorstwem. Strategia defensywna obejmuje również poszczególne elementy strategia marketingowa, a także strategię zwiększania kapitału.
Koncepcja automatycznej restrukturyzacjipolega na tym, że wszelkie zmiany w przedsiębiorstwie mają na celu zbudowanie takiego systemu zarządzania, w którym „wszystko działa samo”, bez szybkiej interwencji pierwszego kierownika. Strategia ta może łączyć poszczególne elementy strategii marketingowej i strategii budowania potencjału przedsiębiorstwa.
Strategia inwestycyjna jako element ogólnej strategii przedsiębiorstwa.
Strategia inwestycyjna - system długoterminowych celów działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa, określonych przez ogólne zadania jego rozwoju i ideologię inwestycyjną, a także wybór najskuteczniejszych sposobów ich osiągnięcia. Strategia inwestycyjna to skuteczne narzędzie perspektywiczne zarządzanie działalnością inwestycyjną przedsiębiorstwa, jest koncepcją jego rozwoju i jako plan główny realizacja działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa warunkuje:
priorytety kierunków działalności inwestycyjnej;
formy działalności inwestycyjnej;
charakter tworzenia zasobów inwestycyjnych przedsiębiorstwa;
kolejność etapów realizacji długoterminowych celów inwestycyjnych przedsiębiorstwa;
granice możliwej działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa w obszarach i formach jego działalności inwestycyjnej;
system sformalizowanych kryteriów, według których przedsiębiorstwo modeluje, wdraża i ocenia swoją działalność inwestycyjną.
Najważniejszy jest proces tworzenia strategii inwestycyjnej część integralna ogólny system wyboru strategicznego przedsiębiorstwa i obejmuje:
wyznaczanie celów strategii inwestycyjnej;
optymalizacja struktury tworzonych środków inwestycyjnych i ich dystrybucji;
opracowanie polityki inwestycyjnej dotyczącej najważniejszych aspektów działalności inwestycyjnej;
utrzymywanie relacji z zewnętrznym środowiskiem inwestycyjnym.
Efektywne zarządzanie inwestycjami jest możliwe tylko wtedy, gdy istnieje strategia inwestycyjna dostosowana do ewentualnych zmian czynników zewnętrznego otoczenia inwestycyjnego, w przeciwnym razie decyzje inwestycyjne poszczególnych działów przedsiębiorstwa mogą być ze sobą sprzeczne, co zmniejszy efektywność działań inwestycyjnych .
Zmiana czynników otoczenia wewnętrznego przedsiębiorstwa może wiązać się z zasadniczymi zmianami celów jego działalności operacyjnej lub z nadchodzącymi zmianami na etapie koło życia. Nowe możliwości biznesowe, które otwierają zmianę celów działalności przedsiębiorstwa. W tym przypadku opracowana strategia inwestycyjna zapewnia przewidywalny charakter wzrostu działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa oraz dywersyfikację jego działalności inwestycyjnej.
3. Ocena skuteczności przekształceń restrukturyzacyjnych przedsiębiorstwa
Tak więc restrukturyzacja przedsiębiorstwa to kontrolowany proces zmiany struktury działalności gospodarczej (aktywa majątkowe, majątkowe, finansowe, zarządcze, kadrowe itp.) w celu dostosowania struktury wewnętrznej przedsiębiorstwa do stale zmieniających się warunków środowiskowych w celu osiągnięcia trwałości przedsiębiorstwa. Jeśli przedsiębiorstwo nie przeprowadza w odpowiednim czasie działań restrukturyzacyjnych, zmniejsza się jego zdolność do efektywnej adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych, a stabilność strategiczna maleje.
W tym rozdziale rozważymy następujące strategie, które są obecnie najistotniejsze w restrukturyzacji przedsiębiorstw krajowych: naprawa finansowa, naprawa reorganizacyjna finansowa, przeciwdziałanie zadłużeniu, strategia ochrony, zdywersyfikowany wzrost, zintegrowany wzrost, skoncentrowany wzrost i budowanie zdolności.
Jeśli szef przedsiębiorstwa restrukturyzacja kryzysowa, to celem jest przywrócenie wypłacalności, stabilności finansowej przedsiębiorstwa, wyjście z kryzysu. Aby osiągnąć wyznaczone cele, menedżer może wybrać jedną z trzech proponowanych strategii:
Strategia naprawy finansowejma na celu przywrócenie wypłacalności i stabilności finansowej istniejącego przedsiębiorstwa oraz wpływa na zmiany w obszarze finansowym, produkcyjnym, organizacyjnym i marketingowym przedsiębiorstwa.
Strategia reorganizacyjnej naprawy finansowej- mające na celu zakończenie działalności istniejącego przedsiębiorstwa i stworzenie nowego, „zdrowego” finansowo przedsiębiorstwa. Podstawowym środkiem restrukturyzacji jest tutaj reorganizacja. Reorganizacja odbywa się poprzez połączenie z inną podobną organizacją, dołączenie do silniejszej firmy, dołączenie do grupy finansowo-przemysłowej, podzielenie przedsiębiorstwa, wydzielenie odrębnych technologicznie odrębnych branż w celu przyciągnięcia popytu na ich produkty itp.
Strategia przeciwdziałania zadłużeniuma na celu pozbycie się długów firmy.
W celu ułatwienia wyboru strategii realizacji restrukturyzacji naturalnej prowadzonej w związku z potrzebą rozwoju przedsiębiorstwa proponuje się ich usystematyzowanie, łącząc je w dwie grupy:
1 grupa.Strategie nieograniczonego rozwoju mają na celu rozwój biznesu przy użyciu legalnych metod restrukturyzacji, takich jak fuzje, przejęcia i nowe przedsięwzięcia.
Ta grupa obejmuje:
Zintegrowany wzrost to ekspansja poprzez przejmowanie firm-dostawców, firm sprzedających i zdobywanie konkurentów.
Zdywersyfikowany wzrost – realizowany poprzez akwizycje działające przedsiębiorstwa lub tworzenie nowych firm w nowych branżach.
2 grupy.Strategie ograniczonego wzrostu zakładają, że skumulowane zyski z lat ubiegłych, a także pożyczone środki zostaną zainwestowane w istniejący biznes.
Ta grupa łączy w sobie następujące strategie:
Skoncentrowany wzrost to wzrost udziału produktów tradycyjnych w tradycyjnych rynkach, wejście z tym produktem na nowe rynki, tworzenie nowych produktów i wypuszczanie ich na rynek tradycyjny.
Budowanie zdolności – mające na celu zwiększenie potencjału produkcyjnego, kadrowego, finansowego przedsiębiorstwa poprzez zastosowanie metod zmian restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwie.
Przeprowadzając restrukturyzację biznesową mającą na celu zachowanie własności, zapobieganie przejmowaniu przedsiębiorstwa przez „wrogie” organizacje, menedżerowie wybierają strategię ochrony przed przejęciami. Strategia ta zakłada wdrożenie specjalnych metod, których zastosowanie zmniejsza prawdopodobieństwo twardego przejęcia przedsiębiorstwa. Głównymi metodami restrukturyzacji w celu ochrony przed przejęciami dla Rosji są spory sądowe, wykup akcji, wycofywanie atrakcyjnych aktywów.
Po wybraniu strategii restrukturyzacji konieczne jest wypracowanie zestawu działań służących realizacji tej strategii i obliczeniu efektu wprowadzenia zmian w przedsiębiorstwie. Gatunek wydajność ekonomiczna przeprowadzanie przekształceń pozwala prawidłowo wybrać ostateczną z alternatywnych opcji przeprowadzenia restrukturyzacji.
Można wyróżnić następujące podejścia proponowane w praktyce krajowej do oceny skuteczności przekształceń restrukturyzacyjnych:
1 podejście.Korzystanie z szeregu wskaźników predykcyjnych:
dynamika wzrostu sprzedaży;
środek ciężkości Nowe Produkty w wielkości sprzedaży;
dynamika zysku netto;
zwrot z aktywów i kapitał;
zysk netto za akcję.
2 podejście.Wykorzystanie metody zdyskontowanych przepływów pieniężnych do określenia luki wartościowej. Metoda zdyskontowanych przepływów pieniężnych jest jedynym sposobem uwzględnienia przyszłych zmian w przepływach pieniężnych firmy. W ramach tego podejścia możliwe jest skorzystanie z jednej z poniższych możliwości określenia luki kosztowej przy obliczaniu luki kosztowej:
a). Wzór na lukę wartości
gdzie D(PN) - dodatkowy zysk z restrukturyzacji, - okres czasu po restrukturyzacji,
(EE) n - oszczędności w kosztach produkcji,
(I) n - dodatkowe inwestycje na restrukturyzację,
(T) n - wzrost (oszczędność) płatności podatkowych - współczynnik wartości bieżącej.
b). Zdefiniowanie luki jako różnicy pomiędzy wartością bieżącą firmy (wartością bieżącą) a wartością potencjalną firmy po restrukturyzacji.
Podstawą do porównania tego podejścia do oceny strategii i metod jej realizacji jest aktualna wartość przedsiębiorstwa. Jeżeli porównując potencjalną wartość przedsiębiorstwa po restrukturyzacji z wartością bieżącą, jaką obecnie posiada przedsiębiorstwo, uzyskuje się lukę wartości, to strategia ta jest rekomendowana do wdrożenia w tym przedsiębiorstwie, w przeciwnym razie należy z niej zrezygnować.
Z). Z uwagi na fakt, że okres planowania, przygotowania i realizacji restrukturyzacji wynosi od 2 do 5 lat uważa się, że prognozowaną potencjalną wartość przedsiębiorstwa po restrukturyzacji należy porównywać nie z jego wartością bieżącą, ale z przyszłą wartość przedsiębiorstwa bez restrukturyzacji. Proponuje się następujące udoskonalenie metody luki kosztowej:
Luka wartości to luka między przewidywanymi wartościami wartości bieżącej przyszłych przepływów pieniężnych w przypadku restrukturyzacji a wartością bieżącą przyszłych przepływów pieniężnych bez restrukturyzacji.
W ramach proponowanej metody do wyznaczenia luki wartościowej konieczne jest obliczenie prognozowanej wartości bieżącej przyszłych przepływów pieniężnych:
Kiedy przedsiębiorstwo działa zgodnie z tradycyjną metodą rozwoju przedsiębiorstwa;
podczas restrukturyzacji.
Jeżeli porównując wartość bieżącą przyszłych przepływów pieniężnych w okresie restrukturyzacji z wartością bieżącą przyszłych przepływów pieniężnych bez restrukturyzacji, uzyskuje się lukę kosztową, to strategia ta i wybrane metody jej realizacji są rekomendowane do wdrożenia w tym przedsiębiorstwie. Jeśli nie, zaleca się zaniechanie jego realizacji lub przejrzenie listy metod jego realizacji. To podejście ma zastosowanie dla zdrowych finansowo i dobrze prosperujących firmprzeprowadzanie naturalnej restrukturyzacji.
Dla firm, które mają kłopoty pozycja finansowa, a tym bardziej w przypadku przedsiębiorstw, do których stosuje się postępowanie sądowe, podejście to należy uzupełnić kalkulacją wskaźniki finansowe, które są w stanie ocenić dynamikę stopniowego przechodzenia biznesu ze stanu nierentowności do normalnych warunków i świadczą o obecności procesu wychodzenia z kryzysu. Jako takie wskaźniki zaleca się stosowanie współczynnika bieżąca płynność i samowystarczalności kapitał obrotowy.
W ten sposób, przy ocenie skuteczności restrukturyzacji przedsiębiorstwa kryzysowe niezbędny:
aby uzyskać lukę kosztową w wyniku realizacji strategii,
zdyskontowane przepływy pieniężne netto stały się dodatnie,
wskaźnik bieżącej płynności i własny kapitał obrotowy zaczęły odpowiadać ich wartości normatywne.
Tabela 2 proponuje usystematyzowanie wskaźników oceny wyników w zależności od celów i rodzaju strategii restrukturyzacji (Tabela 2).
Tabela 2. Związek między celami restrukturyzacyjnymi, strategiami i wskaźnikami efektywności dla osiągnięcia zaplanowanych celów
Cele restrukturyzacyjneStrategieWskaźnik efektywności obranej strategiiOsiągnięcie strategicznej trwałości przedsiębiorstwa, maksymalizacja wartości biznesu.Rozwój skoncentrowany, Wzrost zintegrowany, Budowa potencjału, Wzrost dywersyfikacji.Luka wartości*. Jeżeli porównując wartość bieżącą przyszłych przepływów pieniężnych w okresie restrukturyzacji z wartością bieżącą przyszłych przepływów pieniężnych bez restrukturyzacji, uzyskuje się lukę kosztową, to strategia ta i wybrane metody jej realizacji są rekomendowane do wdrożenia w tym przedsiębiorstwie. Jeśli nie, zaleca się zaniechanie jego realizacji lub ponowne rozważenie wybranych metod jego realizacji Stabilizacja finansowa Naprawa finansowa Reorganizacja naprawy finansowej. zdyskontowany przepływ. Zgodność wskaźników stabilności finansowej i wypłacalności z wartościami normatywnymi Ochrona interesów właścicieli Strategie ochrony Zachowanie kontroli przez właścicieli przedsiębiorstwa.
Aby określić lukę kosztową, korzystając z dowolnej z omówionych powyżej metod, konieczna jest poprawna identyfikacja źródeł tworzenia wartości dodanej. Źródła wzrostu wartości stanowią pewną korzyść dla przedsiębiorstwa restrukturyzacyjnego, która jest głównym czynnikiem motywującym do restrukturyzacji. Źródłami tworzenia wartości dodanej mogą być: wzrost wielkości sprzedaży poprzez poprawę jakości produktów, wprowadzenie nowych technologii, usprawnienie marketingu itp. Źródła tworzenia wartości dodanej zależą od wybranej strategii restrukturyzacji.
R aranżujemy źródła tworzenia wartości dodanej w zależności od wybranej strategii restrukturyzacji(Tabela 3).
Tabela 3. Ranking źródeł wartości dodanej w zależności od wybranej strategii restrukturyzacji
Wartość dodana podczas restrukturyzacji kształtuje się poprzez uzyskanie dodatkowego zysku (PN) oraz oszczędności w kosztach produkcji (EE). Taka systematyzacja pozwala menedżerom skupić uwagę przy ocenie skuteczności strategii na analizie źródeł uzyskania wartości dodanej, charakterystycznej dla wybranej przez nich strategii restrukturyzacji.
Przykładowo przy wyborze strategii integracji poziomej przez szefa przedsiębiorstwa, przy określaniu luki kosztowej, warto zwrócić uwagę na następujące źródła wartości dodanej:
gdzie PN6 to wzrost przychodów przy wzroście produkcji rentownych produktów, - wzrost przychodów przy wzroście wolumenów sprzedaży w wyniku wejścia w nowe segmenty klientów, - wzrost przychodów z tytułu wzrostu bazy klientów poprzez geograficzne ekspansji, - wzrost przychodów z tytułu poszerzenia oferty, - wzrost przychodów z tytułu wzrostu możliwości inwestycyjnych, - wzrost przychodów z tytułu wzrostu możliwości inwestycyjnych, - wzrost przychodów z pozytywnej oceny zamiaru transakcja przez rynek, - oszczędności wynikające z dostępności zasobów komplementarnych, - oszczędności wynikające z eliminacji nieefektywnego zarządzania, - oszczędności wynikające z ekonomii skali, - oszczędności dzięki obniżeniu kosztów konkurencji, - dodatkowe inwestycje w restrukturyzację, - oszczędności w płatnościach podatkowych.
Kompilacja takich modeli o wartości dodanej pozwoli, w razie potrzeby, na przeprowadzenie Analiza czynników wskaźniki wzrostu wartości.
Zaproponowana metodologia oceny skuteczności realizacji przekształceń pomoże menedżerowi w kompetentny sposób podejść do przygotowania planu restrukturyzacji, którego wdrożenie w konkretnym przedsiębiorstwie pozwoli osiągnąć wszystkie zaplanowane cele.
Wniosek
Restrukturyzacja przedsiębiorstwa jest więc restrukturyzacją strukturalną w celu zapewnienia efektywnego podziału i wykorzystania wszystkich zasobów przedsiębiorstwa (materialnych, finansowych, pracy, ziemi, technologii), która polega na stworzeniu kompleksu jednostek biznesowych opartych na wydzielenie, połączenie, likwidacja (przeniesienie) istniejących i organizacja nowych podziały strukturalne, przystąpienie do przedsiębiorstwa innych przedsiębiorstw, nabycie decydującego udziału w kapitale zakładowym lub udziałach organizacji zewnętrznych.
Przestrzeganie podstawowych zasad restrukturyzacji jest warunkiem koniecznym jej pomyślnej realizacji.
Czy szef zdaje sobie sprawę, że jego przedsiębiorstwo wymaga restrukturyzacji – to wiodąca rola szefa w restrukturyzacji.
Aby prawidłowo określić przyczyny i postawić diagnozę problemów, należy najpierw dokonać kompleksowej i dogłębnej analizy problemów. Po ustaleniu przyczyn i diagnozie można rozsądnie opracować strategię i program działania. W trakcie realizacji zaplanowanych programów należy przestrzegać zasady słuszności i konsekwencji.
Opracowanie strategii odbywa się w oparciu o prognozy rozwoju rynków dla wytwarzanych produktów, ocenę potencjalnych ryzyk, analizę kondycji finansowo-ekonomicznej i efektywności zarządzania, analizę mocnych stron i Słabości przedsiębiorstw.
Strategia restrukturyzacji jest więc planem działań na rzecz zmiany struktury własnościowej, kapitałowej, produkcyjnej, mocy i systemu zarządzania, mającym na celu dostosowanie warunków wewnętrznych przedsiębiorstwa do zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych w stosunku do przedsiębiorstwa oraz celów strategicznych przedsiębiorstwa. przedsiębiorstwo.
Całość decyzji podejmowanych w ramach obranej strategii ma fundamentalne znaczenie dla funkcjonowania przedsiębiorstwa i pociąga za sobą (jeśli są realizowane) długofalowe i nieodwracalne konsekwencje. Ponadto strategia restrukturyzacji powinna wynikać z ogólnej strategii przedsiębiorstwa. Dlatego w obliczu konieczności restrukturyzacji strategie te powinny być ze sobą ściśle powiązane.
Lista wykorzystanej literatury
1.Aistova lek. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa: problemy z zarządzaniem. Strategia, koordynacja parametrów strukturalnych, redukcja odporności na zmiany. - M.: Wydawnictwo Alpina, 2002.
.Valdaytsev S.V. Wycena biznesu i zarządzanie wartością przedsiębiorstwa
.Galiaskarov F.M., Mozalev A.A., Sagatgareev R.M. Teoria zarządzania finansami: Instruktaż. - M .: Podręcznik Wuzowski, 2008. - 192 s.
.Drucker P. Efektywne zarządzanie. Problemy ekonomiczne i optymalne rozwiązania. - M.: PRASA TARGI 2008. - 288 s.
5.Esipov V., Makhovnikova G., Terekhova V. Wycena przedsiębiorstw. - Petersburg: Piotr, 2009 r. - 416 pkt.
6.Ilchenko A.N., Rychikhina N.S. Orientacyjna metoda określania potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie restrukturyzacji // Analiza ekonomiczna: teoria i praktyka. - M .: Wydawnictwo LLC „Finanse i kredyt”. - 2006r. - nr 20
.Karzajewa N.N. Wycena i jej rola w rachunkowości i Polityka finansowa organizacje. - M.: Finanse i statystyka, 2007. - 224 s.
8.Kovaleva A.M., Lapusta M.G., Skamai L.G. Firma Finanse: Podręcznik. - M.: INFRA-M, 2006. - 416 s.
.Copeland Tom, Kohler Tim, Murin Jack. Koszt firm: ocena i zarządzanie: per. z angielskiego. - M: CJSC "Olimp - Biznes", 2007. - 576 s.
.Kurtz H.D. Kapitał, dystrybucja, efektywny popyt / Per. z angielskiego. I.I. Eliseeva. - M.: Audyt, UNITI, 1998. - 294 s.
.Lukasechiv I.Ya. Zarządzanie finansami - M: EKSMO, 2009-2010
12.Mazur II, Shapiro V.D. Restrukturyzacja przedsiębiorstw i firm. // Pod redakcją naczelną Mazur I.I. - M .: CJSC „Wydawnictwo” Ekonomia ”, 2001.
.Modigliani F, Miller M. Ile kosztuje firma. Twierdzenie MM.: Per. z angielskiego. - M.: Delo, 2008. - 272 s.
14.Molyakov D.S., Shokhin E.I. Teoria finansów przedsiębiorstwa: Podręcznik. - M.: Finanse i statystyka, 2008. - 112 s.
15.Rychikhina N.S. Strategie restrukturyzacji rosyjskich przedsiębiorstw: aspekt regionalny // Gospodarka regionalna: teoria i praktyka. - M .: Wydawnictwo LLC „Finanse i kredyt”. - 2005r. nr 10
.Zarządzanie finansami: Podręcznik dla uniwersytetów / N.F. Samsonow, N.P. Barannikowa, A.A. Volodin i inni; Wyd. prof. N.F. Samsonova - M .: Finanse, UNITI, 2007-495 s.
17.Hori James K. Wang, Wachowicz John M. Podstawy zarządzania finansami Wydanie 11: przeł. z angielskiego. - M: Wydawnictwo „Williams”, 2007.-992 s.
.Sharp W., Alexander G., Bailey J. Investments. - M.: INFRA-M, 2007. - 1024 s.
19.Yun G.B., Tal G.K., Grigoriev V.V. Zarządzanie zewnętrzne w niewypłacalnym przedsiębiorstwie. - M.: Delo, 2003.
20.http://www.tstu.ru/education/elib/pdf/2007/korolkova-r.pdf
Aktualny inwestycja oraz budżetowy restrukturyzacja przedsiębiorstwa
Praca testowa >> Ekonomia... , inwestycja oraz budżetowy restrukturyzacja przedsiębiorstwa Ramy prawne realizacja procedury restrukturyzacja w ramach postępowania konkurencyjnego. Aktualny, inwestycja oraz budżetowy restrukturyzacja przedsiębiorstwa Restrukturyzacja przedsiębiorstwa ...
Teoretyczne podstawy analizy budżetowy stany przedsiębiorstwa
Streszczenie >> Finanse... przedsiębiorstwa……………….59 SPOSOBY POPRAWY BUDŻETOWY STANY PRZEDSIĘBIORSTWA NA PRZYKŁADZIE „Khleb-Sol” Sp. z oo……...63 3.1. Restrukturyzacja przedsiębiorstwa... (odbiór i wydatki) w kontekście obecny, inwestycja oraz budżetowy zajęcia przedsiębiorstwa. Formularze nr 3 i nr 4 ...
Analiza budżetowy stany przedsiębiorstwa i sposoby jej poprawy 2 Ocena i
Praca magisterska >> FinanseI dalszy rozwój przedsiębiorstwa. Z kolei obecny, inwestycja oraz budżetowy działalność przedsiębiorstwa ograniczone do określonych limitów, ... firma dochodzi do pozytywnego wyniku prac, w wyniku prac przeprowadzonych w dniu restrukturyzacja ...
Budżetowy stan przedsiębiorstwa (10)
Streszczenie >> Finanse... restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Analiza budżetowy stan na podstawie danych budżetowy ... obecny zajęcia. Analiza budżetowy stany przedsiębiorstwa obejmuje etapy: ocena wstępna (ogólna) budżetowy stany przedsiębiorstwa ... inwestycja ...
Budżetowy planowanie (19)
Zajęcia >> FinanseOdzwierciedla ruch przepływów pieniężnych dla obecny, inwestycja oraz budżetowy zajęcia przedsiębiorstwa. Z pomocą prognozy przepływu gotówki… lat. Najczęstszym problemem jest restrukturyzacja. Wyobraź sobie, że firma "rozrosła się" i...
We współczesnej literaturze ekonomicznej wyróżnia się dwa rodzaje działań restrukturyzacyjnych: finansowe i operacyjne. Restrukturyzacja finansowa związana jest głównie z optymalizacją struktury kapitałowej przedsiębiorstwa i ma następujące główne cele:
zapewnić przywrócenie normalnych przepływów finansowych oraz kluczowych wskaźników gospodarczych i finansowych w krótkim okresie;
w krótkim czasie, aby zapewnić przetrwanie przedsiębiorstwa;
przywrócić konkurencyjność przedsiębiorstwa na długi czas;
zapobiec groźbie ewentualnej upadłości firmy;
zwiększyć wartość firmy.
Zgodnie z tymi celami wyróżnia się dwie powiązane ze sobą formy restrukturyzacji finansowej: operacyjną i strategiczną.
Zadania restrukturyzacji operacyjnej i strategicznej
W toku restrukturyzacji operacyjnej rozwiązywane są dwa główne zadania: zapewnienie płynności oraz znacząca poprawa wyników działalności przedsiębiorstwa.
Restrukturyzacja strategiczna pozwala na długofalowy wzrost wartości firmy. Aby zrealizować te zadania, konieczne jest zmobilizowanie wszystkich wewnętrznych rezerw przedsiębiorstwa, aktywna, celowa, stała praca menedżerów wszystkich szczebli oraz ścisła kontrola nad kompletnością i terminowością realizacji zaplanowanych działań.
Harmonogram restrukturyzacji operacyjnej i strategicznej
Długość okresu restrukturyzacji operacyjnej nie powinna przekraczać 6 miesięcy, strategiczna – 1 rok.
Przeprowadzenie restrukturyzacji operacyjnej komplikuje oczywiście fakt, że odbywa się ona w ramach starych struktur produkcyjnych i zarządczych. Jednocześnie strategiczny przewiduje ich wymianę lub pewną reorganizację, co też jest problemem.
Środki restrukturyzacji operacyjnej przedsiębiorstwa
Restrukturyzacja operacyjna przedsiębiorstwa z niepłynnego na płynny wymaga zestawu środków, wśród których wyróżniają się:
operacyjna redukcja należności;
redukcja zapasów kapitału obrotowego poprzez identyfikację i sprzedaż (likwidację) nadwyżek (w tym materiałów pomocniczych);
odmowa (sprzedaż) udziały kapitałowe w innych przedsiębiorstwach i organizacjach po uprzedniej analizie ich efektywności;
zmniejszenie środków trwałych poprzez identyfikację i sprzedaż (likwidację) nadwyżek wyposażenia, środków transportu itp.;
dokładna ocena i zakończenie wszystkich inwestycji, z wyjątkiem tych istotnych dla przedsiębiorstwa i uzasadnionych z punktu widzenia rozwoju rynku.
Środki strategicznej restrukturyzacji przedsiębiorstwa
Restrukturyzacja strategiczna przewiduje następujące działania:
oszczędności kosztów związanych z operacjami, które uzyskuje się poprzez zwiększenie skali produkcji w zarządzaniu, marketingu, dystrybucji i sprzedaży;
oszczędności finansowe, w tym niższe koszty transakcyjne operacji;
jeszcze Efektywne zarządzanie, co oznacza, że zarządzanie spółką było nieefektywne, czyli środki inwestycyjne po reorganizacji będą wykorzystywane bardziej efektywnie;
Do czego zmierzają działania restrukturyzacji operacyjnej przedsiębiorstwa?
Restrukturyzacja operacyjna ma na celu restrukturyzację systemów technologicznych, zarządzanie kosztami poprzez zwiększenie efektywności wykorzystania zasobów produkcyjnych, usprawnienie organizacyjne i struktura zarządzania przedsiębiorstw. Restrukturyzacja operacyjna obejmuje działania reaktywne i strategiczne.
Działania reaktywne są odpowiedzią przedsiębiorstw na zmienione otoczenie makroekonomiczne, w szczególności na zaostrzenie ograniczenia budżetowe i spowolnienie gospodarcze. Są one bezpośrednio związane z chęcią obniżenia kosztów produkcji i przetrwania w złożonym i szybko zmieniającym się środowisku przy maksymalnym wykorzystaniu istniejącego potencjału produkcyjnego i zarządczego oraz minimalnych nakładach inwestycyjnych.
Do czego zmierzają działania strategicznej restrukturyzacji przedsiębiorstwa?
Działania strategiczne związane są z opracowywaniem nowych strategii biznesowych, które wymagają aktywnego wprowadzania nowych technologii produkcji, zarządzania i marketingu. Restrukturyzacja strategiczna wymaga znacznych inwestycji w celu poprawy struktury produkcji i zarządzania przedsiębiorstwa oraz wypracowania orientacji rynkowej. Wymaga czasu, a jego szybkość zależy od stopnia rozwoju konkurencji relacje rynkowe w gospodarce kraju sukces w zakresie stabilizacji makroekonomicznej i rozwoju procesu prywatyzacji.
W ostatnich latach wiele opracowań poświęcono różnym aspektom konkurencyjności w środowisku naukowym, przy czym główny nacisk położono na wprowadzanie do praktyki nowych metod działalności przedsiębiorstw w segmentach rynku, opracowywanie programów marketingowych, tworzenie nowych rodzaje towarów i wprowadzanie postępowych, z reguły, technologii zachodnich. Znacznie mniej uwagi badacze poświęcają problematyce reformowania, restrukturyzacji i reorganizacji zarówno zespołów przedsiębiorstw, jak i ich głównych rodzajów działalności produkcyjnej. Ponadto kwestie konkurencyjności producentów surowców i restrukturyzacji produkcji rozpatrywane są nie kompleksowo, lecz lokalnie, w oderwaniu od siebie, co jest niezgodne z prawem i prowadzi do negatywnych konsekwencji ekonomicznych.
Obecny etap rozwoju reform rynkowych w Rosji coraz bardziej zaostrza stosunki produkcyjne, gospodarcze, organizacyjne i finansowe między przedsiębiorstwami zarówno pokrewnymi, jak i pokrewnymi. Strategia podnoszenia produkcji krajowej staje się głównym kierunkiem działalności gospodarczej przedsiębiorstw przemysłowych w niemal wszystkich gałęziach gospodarki narodowej naszego kraju.
Rosnąca konkurencja w efektywnej produkcji i sprzedaży produktów pomiędzy krajowymi producentami, jak również z zagranicznymi dostawcami towarów importowanych do Rosji, wymaga od krajowych firm i firm mobilizowania wysiłków w celu utrzymania pozycji na rynku krajowym.
Restrukturyzacja ma na celu zwiększenie efektywności produkcji, zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstw i ich produktów oraz poprawę ich atrakcyjności inwestycyjnej. Często zawiera zestaw środków mających na celu poprawę struktura organizacyjna i funkcje zarządcze: unowocześnianie technicznych i technologicznych aspektów produkcji; poprawa polityki finansowej i gospodarczej; redukcja kosztów produkcji i marketingu; lepsze wykorzystanie materiału i zasoby pracy; stworzenie nowoczesnego systemu informacyjnego i workflow.
Własności, zasoby i inne przekształcenia rzadko wiążą się z rozwiązywaniem tylko wewnętrznych problemów produkcyjnych. Restrukturyzacja z reguły dostosowuje procesy biznesowe przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu zewnętrznym oraz w relacjach korporacyjnych z partnerami. Możliwości jego realizacji bezpośrednio wpływają na realizację opracowanej strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa i odwrotnie, wymagania dotyczące zwiększenia konkurencyjności produkcji i wytwarzanych towarów stanowią treść, etapy i terminy niezbędnych działań. Taka jedność celów i metod osiągania konkurencyjności umożliwia stworzenie skutecznego mechanizmu restrukturyzacyjnego dla pierwotnej restrukturyzacji gospodarki i jej dalszego utrzymania w trybie operacyjnym.
Analizując ogólny problem wzrostu konkurencyjności w oparciu o działania restrukturyzacyjne, autorzy proponują dwustopniowy schemat przygotowania i realizacji działań reformujących przedsiębiorstwa. W pierwszym etapie kształtowane są kluczowe zapisy konkurencyjnej strategii produkcyjnej i marketingowej obejmujące cele, podcele i zadania oraz wskaźniki podstawowe i operacyjne. W drugim etapie opracowywane są procedury restrukturyzacyjne. Wskazane jest uwzględnienie w przygotowywanych działaniach: analizy działalności gospodarczej przedsiębiorstwa wraz z oceną stanu otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego, zakończonej kompleksową oceną biznesu i opracowaniem potrzeb reformy; opracowanie ogólnej koncepcji restrukturyzacji, jej kierunku i formy; środki restrukturyzacyjne; ocena wyników i dokonywanie korekt.
W rezultacie w przedsiębiorstwie tworzy się jednolity system przekształceń w celu osiągnięcia konkurencyjności, zarówno w samej produkcji, jak iw wyrobach.
Restrukturyzacja mająca na celu poprawę efektywności funkcjonowania i zapewnienie konkurencyjności przedsiębiorstwa może być również realizowana w oparciu o alokację wydzielonych działów, przy czym funkcjami w ramach jednego z nich mogą być zaopatrzenie, rozwój produktu, procesy technologiczne, produkcja bezpośrednia, marketing i sprzedaż. Proces wydzielenia podziału lub części przedsiębiorstwa na odrębne spółki obejmuje ustalenie aktywów, pasywów i pracowników do wydzielenia, a także ich faktyczne zbycie. Akcjonariusze w rezultacie otrzymują udziały w utworzonej spółce proporcjonalnie do ich inwestycji w biznes.
Niezależna jednostka (produkcyjno-handlowa) łączy w sobie wszystkie funkcje i działania niezbędne do rozwoju konkurencyjnej produkcji i skuteczne wdrożenie produktów i usług, co pozwala menedżerom szybko reagować na potrzeby klientów i zmieniające się sytuacje w zewnętrznym otoczeniu rynkowym. Odpowiada za wyniki swoich działań, a jej skuteczność i osiągane wyniki są wyraźnie odzwierciedlone w produkcji i sprawozdania finansowe przedsiębiorstw.
Podobna alokacja jednostek produkcyjnych do produkcji głównych rodzajów towarów dokonywana jest w wyniku analizy konkurencyjności produktów, co umożliwia uwzględnienie wymagań rynkowych w celu zwiększenia konkurencyjności produktów, a także atrakcyjność inwestycyjną tej produkcji dla inwestorów rosyjskich i zagranicznych. Takie podejście pozwala skoncentrować uwolnione środki, a następnie, w oparciu o ogólną strategię, zainwestować je w rozwój produkcji i jej dywersyfikację, czyli m.in. rozpocząć produkcję nowych wyrobów. Rezultatem nie jest prosta automatyczna redystrybucja zasoby finansowe od rentownych oddziałów po osoby z zewnątrz, a niezbędny rozwój zapewnia kierownictwo korporacyjne, oparte na interesach pracy i rozwoju przedsiębiorstwa lub firmy jako całości.
Aby utrzymać konkurencyjność przedsiębiorstwa jako całości, jego struktura zarządzania organizacyjnego powinna być taka, aby praca głównej i przydzielonej produkcji koncentrowała się na wszystkich konkretnych produktach i na określonym kliencie końcowym. System zarządzania i struktura organizacyjna muszą być zgodne ze strategią restrukturyzacji. Zmiana strategii wymaga zmiany struktury organizacyjnej zarządzania, dlatego należy zapewnić między nimi dynamiczną równowagę. Konieczne jest rozróżnienie między jednostkami opracowującymi strategię a jednostkami ją wdrażającymi. Te pierwsze z reguły odgrywają ważniejszą rolę.
Aby zapewnić ciągłość zarządzania i zapobiec spadkowi wydajności firmy w okresie przejściowym, rola Organ wykonawczy zaczął się spełniać Firma zarządzająca alokowane (rozprowadzane) w jelitach aparatu zarządzającego każdego zakładu. W przyszłości powinno nastąpić utworzenie pełnoprawnej struktury organizacyjnej firmy i utworzenie centrum korporacyjnego ze wspólnymi oddziałami. Firma powinna stworzyć taki model systemu zarządzania, który jest w stanie działać i rozwijać się zgodnie z wyznaczonymi celami i zadaniami korporacyjnymi, przy stałym dialogu z środowisko. Ten system sterowania opiera się na wysoki poziom samoorganizacja.
Jedną z opcji najbardziej odpowiednich dla warunków firmy jest trzymanie. Jest to zwykle grupa przedsiębiorstw lub podmiotów zależnych działających w ramach spółki macierzystej, która posiada udziały w tych przedsiębiorstwach.
W USA wystarczy 10-15% udziałów, aby skutecznie kontrolować działalność spółek zależnych, w Europie Zachodniej ok. 20-40%. W Rosji ten stosunek może się różnić w zależności od charakterystyki produkcji. Tymczasem w warunkach dużej niestabilności prawnej i ekonomicznej spółki-matki starają się mieć co najmniej 51% akcji spółek zależnych.
Utworzenie holdingu pozwala przenieść kapitał z mniej obiecujące obszary do bardziej postępowych; przeprowadzać skoncentrowane wspólne inwestycje w obecności dużych płynnych funduszy; wyrównać wahania i ryzyka sezonowe i handlowe; delegować (w różny sposób) poszczególnym spółkom zależnym część ich funkcji korporacyjnych na rzecz spółki dominującej.
Jak pokazuje praktyka, następujące funkcje zarządzania finansami są zwykle wdrażane w ramach strategii konkurencyjnej:
- - zapewnienie przedsiębiorstwu pewnych środków kredytowych w celu uzupełnienia kapitału obrotowego;
- - koncentracja zaopatrzenia przedsiębiorstwa w surowce i materiały oraz sprzedaż wyrobów gotowych w jednym z oddziałów holdingu;
- - wycofanie przepływów finansowych spod kontroli przedsiębiorstwa i jego realizacja finansowanie zewnętrzne w ramach budżetów tworzonych przez odpowiednie służby holdingu, funkcjonujące w formie centrum finansowo-rozliczeniowego;
- - po uzyskaniu kontroli operacyjnej nad przedsiębiorstwem podejmowane są decyzje o dodatkowej emisji akcji (w ramach kapitału zadeklarowanego), których objęcie korporacja finansowa staje się głównym akcjonariuszem z decydującym głosem, a dotychczas skonsolidowany pakiet kontrolny zmniejsza swoją wagę o 5-7% ogólnej liczby akcji.
W efekcie każde przedsiębiorstwo częściowo traci niezależność finansową i produkcyjną i przekształca się w strukturę przemysłową, której zarządzanie odbywa się z jednego centrum.
W trakcie restrukturyzacji wydawało się, że łącząc ich produkcję i zasoby finansowe przedsiębiorstwa homogeniczne będą mogły wspólnie przezwyciężyć tendencje kryzysowe, które pojawiły się w ich rozwoju w ostatnich latach. Rzeczywiście, centralizacja dostaw pozwala na optymalizację kosztów zakupu surowców i surowców. To, przy jednoczesnym obniżeniu kosztów, przyczynia się do wzmocnienia pozycji grupy producentów na rynku. Ujednolicone usługi marketingowe i sprzedażowe poprawiają koordynację Polityka cenowa oraz geografii sprzedaży, co pozytywnie wpływa na zwiększenie konkurencyjności wyrobów gotowych. Jednak realizacja koncepcji połączenia opon i innych fabryk w ich obecnym stanie może nie dać oczekiwanego maksymalnego efektu. Niezadowalający stan finansów, przedsiębiorstwa przystępujące do stowarzyszenia komplikują perspektywę ich wspólne działania. Uznanie niewypłacalności któregokolwiek z członków grupy automatycznie doprowadzi do zerwania nawiązanych więzi, co negatywnie wpłynie na kondycję ekonomiczną każdego członka stowarzyszenia.
Zaproponowane podejście metodologiczne do realizacji działań restrukturyzacyjnych, oparte na opracowaniu strategii konkurencyjnej, znajduje już coraz większe zrozumienie i zastosowanie w praktyce zarządzania nowoczesnego zarządzania. W związku z tym jego dalszy rozwój teoretyczny i wdrażanie powinno odgrywać pozytywną rolę we wzmacnianiu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zarówno na rynku krajowym, jak i zagranicznym.
Chiczkina V.D.
Profesor nadzwyczajny Katedry Ogólnych Dyscyplin Ekonomicznych filii Państwowego Uniwersytetu Technicznego Samara w Syzran [e-mail chroniony]
restrukturyzacja firmy jako wyjście
na nowy etap rozwoju
restrukturyzacja w strategii zarządzania
rozwój przedsiębiorczości
adnotacja
Restrukturyzacja staje się jednym z głównych narzędzi strategicznego zarządzania rozwojem przedsiębiorstwa.Restrukturyzacja to złożony proces przekształcania działalności przedsiębiorstwa w celu stworzenia i utrzymania wymaganego poziomu jego konkurencyjności.W artykule omówiono kluczowe zagadnienia restrukturyzacji: jej wykonalność , koncepcja, etapy, zasady, cele i zadania,
Słowa kluczowe Słowa kluczowe: restrukturyzacja, procesy biznesowe, przewaga konkurencyjna, przekształcenia organizacyjne, konkurencyjność przedsiębiorstw, cele strategiczne, reengineering procesów biznesowych
Głównym celem procesu restrukturyzacji jest gruntowna transformacja praktyk biznesowych. Restrukturyzacja to zestaw działań mających na celu dostosowanie warunków funkcjonowania organizacji do opracowanej strategii rozwoju. Działania w ramach tego procesu występują dla zmian w cele strategiczne i kluczowe procesy biznesowe. Do realizacji strategii konieczna jest radykalna zmiana technologii działania firmy.
Konkurencyjność nie jest możliwa bez zrewidowania zasad funkcjonowania, metod działania i podejść – konieczna jest restrukturyzacja przedsiębiorstwa zgodnie z nowymi warunkami i zadaniami.
Konieczność i celowość restrukturyzacji
Restrukturyzacja to złożony proces przekształcania działalności przedsiębiorstwa, mający na celu utworzenie i utrzymanie jego przewaga konkurencyjna we wszystkim
kule. Jako podstawową zasadę restrukturyzacji organizacji należy przyjąć orientację na klienta w celu maksymalizacji wartości firmy. Jednocześnie konieczne jest zapewnienie tworzenia i wykorzystywania przez menedżerów firm takich narzędzi i technik, które pozwolą im zarządzać stopniem niepewności w celu maksymalizacji wyniku.
Aby zdecydować, czy zmiany są konieczne i właściwe, należy ocenić ich przewidywane skutki ekonomiczne. W takich przypadkach zawsze przed menedżerami i właścicielami przedsiębiorstwa pojawia się pytanie: jaka jest cena uzyskania niezbędnej elastyczności, a jaki stosunek korzyści do strat z jej obecności? Konieczność reorganizacji działalności przedsiębiorstw może być spowodowana dwiema grupami czynników: kontrolowanymi i niekontrolowanymi.
Czynniki kontrolowane podlegają wpływowi przedsiębiorstwa, gdyż są konsekwencją jego działalności. Należą do nich elementy środowiska wewnętrznego, które podzielone są na funkcjonalne obszary działalności: zarządzanie, produkcja, finanse, personel, marketing. Na czynniki niekontrolowane składają się głównie warunki makroekonomiczne, w jakich działa przedsiębiorstwo, dlatego prawie nie jest w stanie na nie wpływać, może się tylko do nich dostosować.
Koncepcja restrukturyzacji
Pomyślna transformacja jest możliwa tylko w oparciu o rozwój holistyczna koncepcja restrukturyzacja
nia, która ma odpowiedzieć na następujące pytania:
Jaka jest obecna i pożądana pozycja przedsiębiorstwa, jego cele strategiczne i zadania;
Jakie zasoby należy zaangażować;
Jakie metody można wykorzystać do oceny skutków restrukturyzacji.
Głównym celem restrukturyzacji jest fundamentalna zmiana sposobu prowadzenia biznesu. Jest to konieczne, aby poradzić sobie z nowym, bardziej wymagającym i złożonym środowiskiem biznesowym w dzisiejszym środowisku. Działania w ramach tego procesu mają miejsce dla zmiany celów strategicznych i kluczowych procesów biznesowych, czyli w celu zwiększenia zdolności przedsiębiorstwa do działania w warunkach niepewności i osiągania swoich celów. Według A. Chandlera strategia jest rodzajem długoterminowej koncepcji zarządzania, w ramach której:
restrukturyzacja to złożony proces przekształcania działalności przedsiębiorstwa, mający na celu stworzenie i utrzymanie jego przewag konkurencyjnych we wszystkich obszarach
zarządzanie strategiczne
określane są długofalowe wytyczne rozwoju i cele firmy (4). Główne powody restrukturyzacji są następujące:
Nieefektywność istniejących procesów biznesowych;
Brak jasnej strategii dla przedsiębiorstwa;
Dążenie do poprawy wyniki finansowe;
Pogarszające się warunki rynkowe;
Pojawienie się problemów z płynnością.
Etapy restrukturyzacji
Zmiany organizacyjne wymagają następującej pracy.
1. Wyznaczanie celów restrukturyzacji.
2. Wyjaśnienie misji i celów firmy, wskazanie kluczowych czynników sukcesu.
3. Analiza biznesu i jego otoczenia w celu wybrania priorytetowych obiektów do zmian (jeśli zmiany nie dotyczą całej organizacji jako całości). Budowanie modelu „tak jak jest”.
4. Projektowanie nowych procesów biznesowych (budowanie procesów zgodnie z celami, misją oraz z uwzględnieniem kluczowych czynników sukcesu). Budowanie modelu „tak jak być powinno”.
Strategia jest rodzajem długofalowej koncepcji zarządzania, w ramach której określane są długofalowe wytyczne i cele rozwoju firmy.
5. Sporządzenie projektu zmian (wykaz czynności ze wskazaniem etapów prac, terminów, budżetów i osób odpowiedzialnych).
6. Wdrożenie projektu (wdrożenie zmian).
7. Kontrola i ocena na etapach.
W celu opracowania uniwersalnej metodyki prowadzenia działań reengineeringowych konieczna jest klasyfikacja procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Klasyfikacja ta ma znaczenie przy identyfikacji procesów biznesowych – kandydatów do reengineeringu, a także cech samej realizacji funkcji. Bieżąca działalność polega na prawidłowej realizacji głównych i wspomagających (pomocniczych) procesów biznesowych.
Podmiotami restrukturyzacji są kadra kierownicza wyższego szczebla, kierownicy różnych szczebli zarządzania, szefowie działów, właściciele przedsiębiorstw oraz pracownicy.
Zasady restrukturyzacji
Przeprowadzenie transformacji organizacyjnych opartych na przejściu do procesów biznesowych powinno opierać się na następujących zasadach:
Spójność (złożoność) – przekształcenia restrukturyzacyjne oddziałują na wszystkie obszary przedsiębiorstwa jako złożony system dynamiczny;
Kontynuować działalność – przedsiębiorstwo funkcjonuje normalnie i nie zamierza zaprzestać działalności;
Adaptacyjność – przedsiębiorstwo jest otwarte w stosunku do otoczenia zewnętrznego, pod wpływem jego czynników, dlatego jednym z zadań restrukturyzacji jest zwiększenie jej
adaptacyjność do zmieniających się warunków środowiska zewnętrznego i wewnętrznego;
Podejście sytuacyjne – restrukturyzacja prowadzona jest w oparciu o warunki działalności gospodarczej i wielkość przedsiębiorstwa, a jej metody, cele dobierane są w zależności od stanu otoczenia zewnętrznego i pozycji przedsiębiorstwa w branży;
Integralność organizacyjna – udział i zainteresowanie pozytywnymi skutkami restrukturyzacji szerokiego grona pracowników, wsparcie ze strony personelu dla bieżących zmian;
Okresowość – przekształcenia restrukturyzacyjne należy przeprowadzać regularnie w miarę potrzeb;
Efektywność – konieczne jest szybkie diagnozowanie problemów, dostosowywanie ich działań zgodnie z wymaganiami środowiska zewnętrznego;
Efektywność - restrukturyzacja powinna mieć jasne cele i być ukierunkowana na konkretny wynik, powinna być rozpoczęta po dokładnym określeniu celów i priorytetów strategicznych;
Efektywność – koszty związane z restrukturyzacją powinny być mniejsze niż efekt ekonomiczny przekształceń.
Cele i zadania restrukturyzacji
Technologia reengineeringu procesów biznesowych zmienia nie tylko strukturę organizacyjną przedsiębiorstwo przemysłowe ale także wewnętrzny system zarządzania. Celem restrukturyzacji jest poprawa konkurencyjności, efektywności operacyjnej oraz wzrost kosztu kapitału. W zależności od stanu zewnętrznego i wewnętrznego
celem restrukturyzacji jest zwiększenie konkurencyjności, efektywności operacyjnej oraz wzrost kosztu kapitału
środowisko, cele można osiągnąć, rozwiązując następujące zadania:
Kompleksowa diagnostyka otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa;
Opracowanie strategii opartej na badaniach rynku i warunkach konkurencji;
Identyfikacja wewnętrznych rezerw wzrostu oraz koncentracja zasobów i rezerw na rozwiązywanie kluczowych problemów wewnętrznych;
Opanowanie wytwarzania nowych produktów i podnoszenie konkurencyjności już wyprodukowanych;
Poprawa wydajności poprzez minimalizację kosztów;
Przyspieszenie obrotu zapasami;
Pozyskiwanie długoterminowych inwestycji kapitałowych w formie inwestycji bezpośrednich;
Poprawa kondycji finansowej przedsiębiorstwa, jego wypłacalności i płynności;
Stworzenie struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem, która jest najbardziej zgodna z jego strategią i zapewnia szybką reakcję na zmiany w otoczeniu zewnętrznym.
Rozwiązanie postawionych zadań i przestrzeganie zasad restrukturyzacji powinno prowadzić do:
do intensyfikacji działalności produkcyjnej;
Wzrost konkurencyjności, wartości rynkowej i atrakcyjności inwestycyjnej;
zarządzanie strategiczne
Restrukturyzacja jest integralną częścią funkcjonowania każdego nowoczesne przedsiębiorstwo
Wzrost wydajności pracy, wydajności i rentowności przedsiębiorstwa.
Do realizacji celów i oceny wyników restrukturyzacji przedsiębiorstwo może wykorzystywać narzędzia i metody zarządzania finansami, produkcją, inwestycjami, logistyką, rachunkowością zarządczą, analizą ekonomiczną, marketingiem i controllingiem.
Restrukturyzacja jest więc integralną częścią funkcjonowania każdego nowoczesnego przedsiębiorstwa, a zmiany towarzyszące temu procesowi wpływają na wszystkie aspekty jego działalności,
Literatura
1, Vikhansky O, S, Zarządzanie strategiczne, - M : Economist, 2008, -293 s,
2, Mazur I, I, Shapiro V, D, Restrukturyzacja przedsiębiorstw i firm: Podręcznik dla szkół wyższych, - M : Ekonomia, 2001, - 436 s,
3, Thompson A, A, Strickland A, Zarządzanie strategiczne, Sztuka opracowywania i wdrażania strategii, Per, z języka angielskiego, - M : Unity, 2004, - 576 s,
4, Chandler A, Zasady rozwój strategiczny biznes, - Kijów: Dialog, 2002,
Profesor nadzwyczajny, Katedra Ogólnych Dyscyplin Ekonomicznych, Oddział Samara State Technical University, Syzran
Restrukturyzacja strategii zarządzania rozwojem firmy
Jednym z głównych narzędzi strategicznego zarządzania rozwojem firmy jest restrukturyzacja. Restrukturyzacja to złożony proces przekształcania działalności przedsiębiorstwa w celu zbudowania i utrzymania niezbędnego poziomu konkurencyjności.Artykuł analizuje kluczowe zagadnienia w restrukturyzacji: jej celowość, koncepcję, etapy, zasady, cele i zadania.
Słowa kluczowe: restrukturyzacja, procesy biznesowe, przewaga konkurencyjna, zmiany organizacyjne, konkurencyjność przedsiębiorstwa, cele strategiczne, reengineering procesów biznesowych
