Fundamentele managementului Michael Mescon. Citiți online integral cartea „Fundamentals of Management” - Michael Albert

BIBLIOGRAFIE

1. Andreicikov, A.V. Analiza de sistem și sinteza deciziilor strategice în inovare: Fundamente ale managementului și marketingului inovării strategice: Manual / A.V. Andreicikov, O.N. Andreichikova. - M.: KD Librocom, 2013. - 248 p.
2. Andreicikov, A.V. Analiza de sistem și sinteza deciziilor strategice în inovare: Fundamentele managementului și marketingului strategic al inovației / A.V. Andreicikov, O.N. Andreichikova. - M.: KD Librocom, 2018. - 248 p.
3. Andreicikov, A.V. Analiza de sistem și sinteza deciziilor strategice în inovare: Fundamentele managementului și marketingului strategic al inovației / A.V. Andreicikov, O.N. Andreichikova. - M.: KD Librocom, 2012. - 248 p.
4. Balashov, A., P. Fundamentele managementului: Manual / A. P. Balashov. - M.: Manual universitar, 2019. - 112 p.
5. Balashov, A.P. Fundamentele managementului: Manual / A.P. Balashov.. - M.: Manual universitar, Infra-M, 2012. - 288 p.
6. Balashov, A.P. Fundamentele managementului: Manual / A.P. Balashov. - M.: Manual universitar, 2017. - 192 p.
7. Baronin, S.A. Fundamente ale managementului, planificarii si controlului in domeniul imobiliar: Manual / S.A. Baronin. - M.: NIC Infra-M, 2012. - 160 p.
8. Baronin, S.A. Fundamente ale managementului, planificarii si controlului in domeniul imobiliar: Manual / S.A. Baronin. - M.: Infra-M, 2014. - 494 p.
9. Belykh, I.V. Fundamentele juridice ale managementului municipal / I.V. Belykh. - M.: MFPA, 2011. - 208 p.
10. Belyaev, V.M. Fundamentele managementului transportului: Manual / V.M. Belyaev. - M.: Academia, 2017. - 240 p.
11. Blank, I.A. Fundamentele managementului investițiilor. T.2 / I.A. Formă. - M.: Omega-L, 2016. - 313 p.
12. Blank, I.A. Fundamentele managementului investițiilor (set) în 2 volume.T.2 / I.A. Formă. - M.: Omega-L, 2008. - 560 p.
13. Blank, I.A. Fundamentele managementului financiar. În 2 volume / I.A. Formă. - M.: Omega-L, 2019. - 128 p.
14. Blank, I.A. Fundamentele managementului financiar. În 2 volume / I.A. Formă. - M.: Omega-L, 2012. - 1330 p.
15. Blank, I.A. Fundamentele managementului financiar. În 2 volume.Fundamentele managementului financiar / I.A. Formă. - M.: Omega-L, Elga, 2012. - 1330 p.
16. Blinov, A.O. Fundamentele managementului: manual / A.O. Blinov, Kh.Kh. Kucimezov, E.I. Shipovalov, A.Kh. Kucimezov. - M.: ELITE, 2008. - 352 p.
17. Vesnin, V.R. Fundamentele managementului: Manual / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2015. - 320 p.
18. Vesnin, V.R. Fundamentele managementului: Manual / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2016. - 320 p.
19. Glazunova, O.I. Fundamentele managementului / O.I. Glazunov. - M.: KnoRus, 2011. - 320 p.
20. Gribov, V.D. Fundamentele economiei, managementului și marketingului (pentru SPO) / V.D. Gribov. - M.: KnoRus, 2014. - 544 p.
21. Egorshin, A.P. Fundamentele managementului: Manual pentru universități / A.P. Egorshin. - N.Novg.: NIMB, 2012. - 320 p.
22. Egorshin, A.P. Fundamentele managementului: Manual / A.P. Egorshin. - M.: Infra-M, 2018. - 288 p.
23. Ermolaeva, L.D. Fundamentele managementului. Fundamentele managementului / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 p.
24. Ermolaeva, L.D. Fundamentele managementului. Fundamentele managementului: manual / L.D. Ermolaeva. - M.: Flinta, 2009. - 88 p.
25. Zhabina, S.B. Fundamente de economie, management și marketing în alimentația publică / S.B. Zhabina. - M.: Academia, 2016. - 398 p.
26. Zhabina, S.B. Fundamentele economiei, managementului și marketingului în alimentația publică. Manual / S.B. Zhabina, O.M. Burdyugova, A.V. Kolesova. - M.: Academia, 2017. - 398 p.
27. Zhabina, S.B. Fundamente de economie, management și marketing în alimentația publică: Manual / S.B. Zhabina. - M.: Academia, 2017. - 398 p.
28. Zhabina, S.B. Fundamente de economie, management și marketing în alimentația publică: Manual / S.B. Zhabina. - M.: Academia, 2016. - 576 p.
29. Zhabina, S.B. Fundamente de economie, management și marketing în alimentația publică: Manual / S.B. Zhabina. - M.: Academia, 2014. - 384 p.
30. Isachenko, I.I. Fundamentele autogestionării: Manual / I.I. Isacenko. - M.: NIC Infra-M, 2013. - 312 p.
31. Kabanova, L.A. Fundamentele managementului: fundamente teoretice ale activității profesionale: Manual / L.A. Kabanova, N.Yu. Chernova; Științific ed. S.V. Sokolova. - M.: Akademkn./Textbook, 2006. - 144 p.
32. Kabushkin, N.I. Fundamentele managementului / N.I. Kabușkin. - M.: Cunoștințe noi, 2009. - 336 p.
33. Kiryushkin, V.E. Fundamentele managementului riscului / V.E. Kiryushkin. - M.: Ankil, 2009. - 132 p.
34. Kovalev, V.V. Fundamentele teoriei managementului financiar / V.V. Kovalev. - M.: Prospekt, 2015. - 544 p.
35. Korolev, V.I. Fundamentele managementului: Manual / V.I. Korolev. - M.: Master, 2017. - 16 p.
36. Korotkov, E.M. Fundamentele managementului: manual / I.Yu. Soldatova, E.M. Korotkov; Ed. I.Yu. Soldatova, M.A. Chernysheva. - M.: Dashkov i K, Academcenter, 2013. - 272 p.
37. Kossov, V.V. Fundamentele managementului inovator / V.V. Kossov. - M.: Master, 2016. - 26 p.
38. Kostrov, A.V. Fundamentele managementului informației / A.V. Focuri de tabără. - M.: Finanțe și Statistică, 2009. - 528 p.
39. Kravcenko, A.I. Fundamentele managementului: Managementul oamenilor: Manual pentru colegii / A.I. Kravcenko. - M.: Proiect academic, 2003. - 400 p.
40. Kravcenko, A.I. Fundamentele managementului: managementul oamenilor / A.I. Kravchenko, K.A. Kravcenko. - M.: Proiect academic, 2003. - 400 p.
41. Krui, M. Fundamentele managementului riscului / M. Krui, D. Galai, R. Mark. - Lyubertsy: Yurait, 2015. - 390 p.
42. Loktionova, Yu.N. Fundamentele managementului financiar / Yu.N. Loktionova, O.N. Ioannina. - M.: Rusayns, 2016. - 288 p.
43. Markevici, A.L. Fundamente de economie, management și marketing pentru specialitățile marine ale flotei de pescuit / A.L. Markevici. - M.: MORKNIGA, 2012. - 267 p.
44. Maslennikov, V.V. Prevederea dezvoltării teoriei și tehnologiei managementului (fundamentele metodologiei) / V.V. Maslennikov, A.N. Shmeleva. - M.: Rusayns, 2016. - 190 p.
45. Meskon, Fundamentals of Management / Meskon et al. - M.: Dialectics, 2019. - 672 p.
46. Meskon, M. Fundamentele managementului / M. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Delo, 2004. - 432 p.
47. Meskon, M.H. Fundamentele managementului / M.Kh. Mescon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Williams, 2016. - 672 p.
48. Meskon, M.H. Fundamentele managementului / M.Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri; Pe. din engleza O.I. Ursul.. - M.: Williams, 2012. - 672 p.
49. Minaev, E.S. Management pentru un inginer (în 3 ore) Partea 1. Fundamentele managementului / E.S. Minaev. - M.: Şcoala superioară, 2002. - 359 p.
50. Mirotin, L.B. Fundamentele managementului și managementului personalului. (Concept logistic): Manual pentru universități / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Belyaev. - M.: Hotline-Telecom, 2010. - 240 p.
51. Mirotin, L.B. Fundamentele managementului și managementului personalului. (Concept logistic) / L.B. Mirotin, A.K. Pokrovsky, V.M. Belyaev. - M.: GLT, 2010. - 240 p.
52. Mirotin, L.B. Fundamentele managementului și managementului personalului. (Concept logistic): Manual pentru universități / L.B. Mirotin. - M.: Hotline-Telecom, 2010. - 240 p.
53. Myasoedov, S.P. Fundamentele managementului intercultural. Cum să faci afaceri cu reprezentanții altor țări și culturi: Manual / S.P. Miasoedov. - M.: Editura Delo RANEPA, 2012. - 256 p.
54. Nazimko, V.K. Fundamentele managementului: Manual educațional / V.K. Nazimko, E.V. Kudinova. - Rn/D: Phoenix, 2018. - 144 p.
55. Nazimko, V.K. Fundamentele managementului: manual educațional / V.K. Nazimko. - RnD: Phoenix, 2015. - 255 p.
56. Naumov, V.V. Stat și limba. Formule ale puterii și anarhiei: Fundamentele ideologice și sociolingvistice ale managementului lingvistic / V.V. Naumov. - M.: Lenand, 2019. - 182 p.
57. Nachinskaya, S.V. Fundamente ale economiei și managementului în domeniul culturii fizice și sportului / S.V. Nachinskaya. - M.: Academia, 2017. - 160 p.
58. Nachinskaya, S.V. Fundamente ale economiei și managementului în domeniul culturii fizice și sportului: Manual / S.V. Nachinskaya. - M.: Academia, 2008. - 256 p.
59. Petelin, V.G. Fundamente ale managementului expoziției: Manual / V.G. Petelin. - M.: Unitate, 2005. - 447 p.
60. Plakhova, L.V. Fundamentele managementului: manual / L.V. Plakhova, T.M. Anurina, S.A. Legostaeva. - M.: KnoRus, 2017. - 204 p.
61. Popov, V.N. Fundamentele managementului: Manual / V.N. Popov, V.S. Kasyanov. - M.: KnoRus, 2013. - 320 p.
62. Popov, S.G. Fundamentele managementului: Manual / S.G. Popov. - M.: Os-89, 2013. - 176 p.
63. Pustynnikova, E.V. Fundamentele managementului: manual / E.V. Pustynnikov. - M.: KnoRus, 2018. - 112 p.
64. Reznik, S.D. Fundamentele managementului disertației: Manual / S.D. Reznik. - M.: Infra-M, 2017. - 144 p.
65. Repina, E.A. Fundamentele managementului: Manual / E.A. Repina, M.A. Chernyshev, T.Yu. Anopcenko. - M.: Infra-M, 2014. - 159 p.
66. Repina, E.A. Fundamentele managementului: Manual / E.A. Repina, M.A. Chernyshev, T.Yu. Anopcenko. - M.: NIC Infra-M, Academcenter, 2013. - 240 p.
67. Semenova, V.V. Fundamentele managementului. Manual / V.V. Semenova, L.S. Botasheva, D.S. Petrosyan. - M.: Rusayns, 2014. - 351 p.
68. Soldatova, I.Yu. Fundamentele managementului: manual / I.Yu. Soldatova, M.A. Chernysheva. - M.: Dashkov și K, 2015. - 272 p.
69. Suhov, V.D. Fundamentele managementului și marketingului în relațiile funciare și imobiliare: Manual / V.D. Suhov. - M.: Academia, 2019. - 160 p.
70. Suhov, V.D. Fundamentele managementului: Workshop: Manual / V.D. Suhov. - M.: Academia, 2017. - 256 p.
71. Suhov, V.D. Fundamentele managementului: Workshop / V.D. Suhov. - M.: Academia, 2016. - 704 p.
72. Taktarov, G.A. Fundamentele managementului informației: Manual / G.A. Taktarov. - M.: Finanțe și Statistică, 2009. - 528 p.
73. Hanger, J., D. Fundamentele management strategic: Manual / J.D. Hanger, T.L. Wilen. - M.: Unitate, 2012. - 319 p.
74. Hartanovici, K.V. Fundamentele managementului / K.V. Hartanovici. - M.: Academic Avenue, 2006. - 272 p.
75. Khizhnyak, A.N. Fundamentele managementului eficient: Manual / A.N. Khizhnyak, I.E. Svetlov. - M.: Infra-M, 2008. - 224 p.
76. Khizhnyak, A.N. Fundamentele managementului eficient: Manual / A.N. Khizhnyak, I.E. Svetlov. - M.: Infra-M, 2019. - 160 p.

Pagina curentă: 1 (cartea are 60 de pagini în total) [pasaj de lectură disponibil: 40 de pagini]

Font:

100% +

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri
Fundamentele managementului

* * *

Prefaţă

Catre profesor

Scopul principal al cărții Fundamentele managementului– oferiți cititorului informații de bază despre organizațiile formale (profit și nonprofit, mari și mici) și despre cum să le gestioneze eficient. Un manager eficient ia întotdeauna în considerare diferențele situaționale și, în timp ce prezice și se pregătește pentru viitor, acționează mai degrabă în mod proactiv decât să reacționeze la evenimentele care au avut loc deja.

Domeniul managementului este atât de larg încât cursurile introductive tind să se concentreze pe o singură abordare conceptuală, cum ar fi procesele de management. Dar din punctul de vedere al autorilor acestei cărți, o abordare atât de restrânsă face un deserviciu studenților. Și de-a lungul anilor, mulți profesori s-au putut convinge că cartea noastră satisface pe deplin atât nevoile lor, cât și cererile elevilor lor.

În pregătirea pentru lansarea acestei a treia ediții, am încercat să ținem cont și mai pe deplin de opiniile profesorilor care folosesc Fundamentele managementuluiîn procesul educațional, și chiar și cei care nu folosesc această carte. Și sperăm ca rezultatul eforturilor noastre să fie o carte care păstrează tot ceea ce i-a adus un mare succes în trecut. În același timp, a fost modificat pentru a corespunde în continuare obiectivelor cursului de management de bază.

Rămânem convinși că o abordare eclectică, care integrează cele mai importante și răspândite idei și concepte din toate școlile majore, răspunde cel mai bine nevoilor din lumea reală și este cea mai benefică pentru elevi. Nu folosim rezultatele unei școli pentru a unifica discuția; dimpotrivă, subliniem necesitatea de a lua în considerare situația în ansamblu atunci când luăm orice decizie de management. Subliniem în mod repetat că un manager trebuie să țină cont atât de interacțiunea dintre diferitele elemente ale organizației (adică variabile interne), cât și de relația dintre organizație și mediul extern (adică variabile externe), și, de asemenea, că orice decizie sa într-un fel. sau altul afectează toate aspectele activităților companiei sale. Și acest lucru se aplică nu numai la cel mai înalt nivel de management. Ajutând cititorii să înțeleagă ce factori determină succesul viitoarelor decizii de management, ne străduim să le îmbunătățim eficacitatea la orice nivel de management organizațional.

Deoarece toate variabilele și funcțiile interconectate, este evident că pentru a interpreta corect și cuprinzător un aspect sau altul al activităților unei organizații, cititorul trebuie să aibă cel puțin o înțelegere de bază a tuturor funcțiilor și variabilelor. În esență, această carte prezintă aceleași subiecte ca majoritatea celorlalte manuale de management binecunoscute, dar o discută într-o ordine diferită. În esență, abordarea noastră de a organiza materialul se bazează pe zicala înțeleaptă a lui Alfred Chandler - „Strategia determină structura”. Discutarea subiectelor este organizată de autori în așa fel încât să se atingă scopul principal - să-i facă pe cititori să înțeleagă necesitatea de a lua în considerare organizația în ansamblu, și că atunci când se iau și pun în aplicare orice decizii, relațiile dintre toate elementele și variabilele. trebuie luate în considerare. Însăși structura acestei cărți întărește în mod clar mesajul general conform căruia teoria și practica managementului sunt de natură evolutivă și că chiar și conceptele general acceptate ar putea trebui schimbate.

Structura cărții

Partea I a acestei publicații include cinci capitole: o prezentare generală a cărții, un capitol despre evoluția teoriei și practicii managementului, capitole despre principalele variabile interne ale organizației ca sistem deschis și despre factorii externi de mediu care influențează succesul organizației. , precum și un nou capitol dedicat unor subiecte atât de importante precum responsabilitatea socială și etica.

O discuție detaliată a funcțiilor manageriale începe în partea a II-a. Se ocupă de așa-numitele procese de conectare: comunicare și luare a deciziilor. Din punctul nostru de vedere, această ordine de prezentare a materialului ne permite să subliniem necesitatea unei abordări integrate a problemelor de management și ajută cititorii să înțeleagă importanța factorilor situaționali. Cu toate acestea, această parte este prezentată în așa fel încât profesorii care preferă să înceapă cu studiul funcțiilor manageriale să își poată urma cu ușurință propriul drum.

Partea a III-a acoperă funcțiile de management de bază. Două capitole vorbesc despre funcția de planificare, două despre funcția de organizare și încă două despre funcțiile de motivare și control.

Partea a IV-a are o secțiune separată despre dinamica și conducerea grupului, pe care profesorul ar putea dori să o ia în considerare atunci când discută funcția motivației.

Partea a V-a este concepută atât pentru a introduce subiecte noi, cât și pentru a rezuma ceea ce cititorul a învățat din capitolele anterioare. Capitolul 19 este dedicat factorilor umani și problemelor de management resurse umane. Capitolele 20 și 21 discută despre managementul operațional al unei organizații, care joacă rol vitalîn asigurarea performanţei acestuia. În capitolul 22, rezumăm ceea ce am învățat despre managementul eficient și arătăm cum o abordare integrată poate îmbunătăți performanța afacerii în viitor.

Mulțumiri

În primul rând, dorim să mulțumim în mod special Decanului Școlii de Afaceri. Franklin Purdue la Colegiul Salisbury de Timothy S. Mescon. El a scris versiunea originală a capitolului despre planificarea strategică și o parte a capitolului 10 despre implementarea și controlul în planificare. De asemenea, suntem profund datori lui Richard G. Dean și Thomas B. Clark de la Universitatea de Stat din Georgia pentru contribuțiile lor neprețuite la două noi capitole despre problemele de producție. David Bruce de la aceeași universitate ne-a ajutat foarte mult în acoperirea problemelor de afaceri internaționale și globale. Materialele sale le veți găsi în diferite capitole ale acestei cărți. Multe mulțumiri și Claudiei Rawlins de la Universitatea din California, Chico.

Aș dori să-mi exprim recunoștința față de oamenii care au oferit cele mai interesante studii de caz pentru fiecare capitol și parte din manualul nostru: Caron St. John (Universitatea de Stat din Georgia), Murray Silverman, Jane Baack și Paul Schonemann (Universitatea din San Francisco).

Și multe mulțumiri tuturor celor care, la diferite etape ale pregătirii manuscrisului, l-au citit și au dat recomandări utile pentru îmbunătățirea lui.

Michael X. Mescon

Michael Albert

Franklin Khedoori

De la editor

Tu, cititorul acestei cărți, ești principalul critic și comentator al acesteia. Apreciem opinia dumneavoastră și vrem să știm ce am făcut bine, ce am fi putut face mai bine și ce altceva ați dori să ne vedeți publicând. Suntem interesați să auzim orice alte comentarii pe care ați dori să ni le faceți.

Așteptăm comentariile voastre și le sperăm. Ne puteți trimite o scrisoare sau e-mail, sau pur și simplu vizitați serverul nostru web și lăsați comentariile dvs. acolo. Într-un cuvânt, în orice mod convenabil pentru dvs., spuneți-ne dacă vă place sau nu această carte și, de asemenea, exprimă-ți părerea despre cum să facem cărțile noastre să fie mai interesante pentru tine.

Când trimiteți o scrisoare sau un mesaj, asigurați-vă că includeți titlul cărții și autorii acesteia, precum și adresa dvs. de retur. Vom analiza cu atenție opinia dumneavoastră și ne asigurăm că o ținem cont atunci când alegem și ne pregătim pentru publicarea cărților ulterioare. Coordonatele noastre:

E-mail: [email protected]

WWW: http://www.williamspublishing.com

Adrese pentru scrisorile de la:

Rusia: 115419, Moscova, PO Box 783

Ucraina: 03150, Kiev, PO Box 152

Partea I. Elemente ale organizaţiilor şi managementului

Deci, pornim într-o călătorie interesantă. O parte semnificativă a teritoriului studiat vă va fi necunoscută sau chiar contrară a ceea ce credem noi Pare, noi stim. Timpul limitat și lungimea cărții complică și mai mult lucrurile. Dar, în ciuda acestor probleme, destinația finală a călătoriei noastre face ca eforturile noastre să merite. Vei stăpâni conceptele de bază de management și organizare, un subiect de mare valoare practică și foarte important pentru aproape fiecare membru al societății moderne.

Este în general acceptat că o călătorie va avea mai mult succes dacă călătorul își imaginează ce îl așteaptă. Iar cazul nostru nu face excepție. Așa cum oamenii studiază o hartă a unei țări înainte de a traversa ea cu mașina, tot așa în capitolul 1 începem cu o descriere generală a organizațiilor, importanța acestora și natura managementului. În capitolul 2 discutăm despre dezvoltarea managementului, tema principală a acestei cărți.

Când porniți la drum, veți dori, desigur, să vă asigurați că mașina dvs. este în stare perfectă. Fiecare șofer înțelege că, dacă frânele se defectează la munte, bujiile noi nu vor ajuta. Probabil că va dori să verifice și alte aspecte ale călătoriei viitoare, cum ar fi dacă există benzinării pe traseu și starea drumurilor. La fel, managerul unei organizații trebuie să înțeleagă și să țină cont de cum factori critici, sau elemente ale companiei și forțe externe, influențând-o. Cu elemente de organizare numite variabile interne, veți citi în capitolul 3 și factorii Mediul extern, sau variabile externe, sunt descrise în Capitolul 4.

Să continuăm analogia cu drumul. Orice șofer experimentat înțelege că mașina lui poate deveni o sursă de amenințare. Problemele de siguranță îl privesc nu mai puțin decât eficiența tehnică a mașinii. La fel, managerul unei organizații este obligat să țină cont de impactul acesteia asupra societății. Capitolul 5 este dedicat acestui subiect.

Capitolul 1. Organizații, manageri și management de succes

Introducere

În vremurile noastre dinamice, gestionarea unei organizații este o sarcină dificilă; nu poate fi rezolvată cu succes folosind formule șablon. Un manager trebuie să cunoască și să înțeleagă regulile generale și, în același timp, să ia în considerare numărul mare de variabile diferite care disting situațiile de management. În acest capitol vom prezenta definiții de bază ale conceptelor de organizare, management și manageri și vom descrie pe scurt principalele caracteristici ale acestora. Vom defini, de asemenea, succesul organizațional și componentele sale principale: eficiență, eficacitate și productivitate. Scopul nostru este să creăm o bază pentru discuțiile ulterioare și să arătăm direcția generală a mișcării noastre. Pe măsură ce citiți acest capitol (ca toate celelalte), ar trebui să încercați nu doar să vă amintiți definițiile conceptelor principale, ci să înțelegeți esența acestora.

După ce ați studiat acest capitol, ar trebui să înțelegeți termenii și conceptele enumerate la începutul acestui capitol.

Ceea ce determină succesul unei organizații

Situația 1. Cum să câștigi un joc pe calculator

Dându-și seama că afacerea cu calculatoare are un viitor mare, cele două companii au decis să intre în competiție. Compania A este o mare corporație americană care a devenit deja lider în domeniul electronicii. Poate investi milioane într-o nouă afacere și poate efectua cercetări de piață, poate angaja oameni tehnici și de vânzări excelente și poate construi noi fabrici echipate cu cea mai recentă tehnologie. Compania B are doar doi oameni, foști absolvenți de facultate, a căror experiență în domeniul electronicii se limitează la vânzarea de dispozitive pentru apeluri interurbane gratuite ilegale. Când încep dezvoltarea, ei nu cheltuiesc un singur cent pe cercetare. Capitalul lor de risc inițial este de 1.300 de dolari, strâns din vânzarea unui autobuz Volkswagen și a unui calculator de buzunar. Biroul lor este în dormitorul unuia dintre parteneri, iar linia de asamblare este în garaj. Care companie va avea mai mult succes?

Răspunsul este evident: compania A, în exemplul nostru - Corporația RCA. Dar este puțin probabil să-i fi văzut computerele, deoarece în 1976, după ce a pierdut peste 300 de milioane de dolari, și-a închis producția de computere. Și compania B a devenit Produse Apple Computer, care a stabilit un record în 1982 prin intrarea în lista Fortune 500 la doar 6 ani după ce a început operațiunile.

Situația 2. Nume mare în comerțul cu amănuntul

Firma este un pionier în marketing și retail; Ea a fost prima care a dezvoltat și achiziționat produse ținând cont de dorințele consumatorilor. Ea a deținut primul magazin universal, care a fost pionier în noua idee de a oferi clienților o selecție largă de produse, majoritatea fiind realizate după specificațiile proprii ale companiei. Este cunoscut pentru politica sa „Îți rambursăm banii, fără întrebări”; este cel mai mare lanț de retail din țară. Ce fel de companie este aceasta?

Ai toate motivele să răspunzi Sears. Dar, în timp ce descrierea de mai sus se poate aplica pentru acest cel mai mare lanț de vânzare cu amănuntul din Statele Unite, este răspunsul greșit. Aceasta este o companie japoneză Mitsukoshi. Fondată în 1650, a devenit cel mai mare lanț de retail din Japonia, cu 250 de ani mai devreme. Sears a început să folosească tehnicile avansate descrise mai sus.

Situația 3. Cum se face o urcare abruptă

Imaginează-ți că sunt anii 1960 și tu, student în economie la Universitatea Yale, scrii o lucrare de curs care propune crearea unei companii aeriene care să livreze mici pachete în Statele Unite într-o singură zi. Compania de vis trebuie să devină un concurent UPSși Serviciul Poștal din SUA. Intenționați să-i eliminați pe acești concurenți puternici, deși se estimează că compania dumneavoastră va percepe de 40 de ori mai mult decât ei pentru serviciile de livrare a pachetelor pe aceeași distanță. Ce nota crezi ca ai avea pentru munca ta?

Cel mai probabil, nu mai mare de un C - doar pentru efort. Așa a fost evaluată munca „absurdă” a lui Frederick W. Smith, care, de fapt, a devenit un proiect corporativ Expres Federal. Smith ar putea contrazice această estimare, dar este prea ocupat să conducă o companie care generează 600 de milioane de dolari în venituri anuale și garantează că milioane de pachete pe an sunt livrate în 24 de ore. Nici măcar nu are timp să cheltuiască cei 58 de milioane de dolari pe care i-a câștigat în timpul anului în care a fost cel mai bine plătit director al unei corporații americane.

Ca RCA din situația 1, această companie este o corporație gigantică care vizează capturarea unei mari părți a pieței calculatoarelor. Imaginea ei în societate este chiar mai conservatoare decât imaginea ei RCA. Până de curând, compania avea o regulă: toți angajații bărbați, chiar și reparatorii, trebuiau să poarte cămăși albe și cravate pentru a lucra. În 75 de ani de activitate, nu a fost niciodată considerat un lider tehnologic. Dar, deși produsele sale nu sunt cea mai recentă tehnologie, compania percepe prețuri cu aproape 25% mai mari decât concurenții săi. Nu stabilește obiective de vânzări obligatorii ridicate; dimpotrivă, aceste cifre sunt atât de mici încât aproape toți angajații primesc un bonus. Mai mult, firma îi instruiește pe vânzătorii săi să încerce să taxeze clienții cât mai mult posibil. Mai puțin bani. În acest scop, compania recurge uneori la astfel de metode sentimentale: închiriază un stadion, vânzătorii ies în fugă pe teren, iar numele și cifrele lor de vânzări sunt indicate pe panoul informativ. Are această companie șansa de a concura cu succes în domeniul computerelor cu monștri precum, de exemplu, Măr?

Odată, răspunzând la această întrebare a unui reporter, fostul președinte al companiei Măr A. S. Markkula a spus că compania sa are trei concurenți principali: IBM, IBMȘi IBM. Firma descrisă mai sus este, desigur, IBM. Și când sunt vânzările de PC-uri IBM a ocupat rapid primul loc în industrie și a luat o parte semnificativă din volumul vânzărilor Măr, a devenit clar că aprecierea domnului A. S. Markkula, din păcate, a fost complet corectă.

Situația 5. Mâncare de gândire

Iată două companii care lucrează în domeniul restaurantelor. Prima se află într-o clădire veche din zona veche a orașului, și nici măcar la primul etaj. Mâncarea și serviciul aici sunt excelente, dar proprietarul refuză să facă publicitate. Preturile in restaurantul celei de-a doua firme sunt mult mai mici, bucatarii nu au experiență grozavă, mancarea este pregatita in cantitati mari si reincalzita inainte de a fi servita clientilor. Compania este situată în cea mai nouă parte a orașului și își promovează activ serviciile. Cine are șanse mai mari de succes?

De fapt, ambele firme se descurcă fără îndoială bine. De mai bine de două sute de ani, gurmanzii au crezut La Tour d'Argent, care se află la ultimul etaj al unei clădiri vechi și ale cărei ferestre oferă o vedere magnifică asupra Catedralei Notre Dame, este cel mai bun restaurant din lume. Dar majoritatea oamenilor sunt mai familiarizați cu un alt restaurant care vinde hamburgeri sub arcade aurii în întreaga lume.

Situația 6. Adevăruri evidente

Conform Declarației de Independență, „Ne ținem de anumite adevăruri evidente”. Acest lucru se aplică managementului și timpului nostru. Este clar că lumea se schimbă rapid și, pentru a supraviețui, trebuie să ne schimbăm și noi. Prin urmare, managerii trebuie să fie capabili să ia decizii rapid. De asemenea, nu există nicio îndoială că o singură persoană nu poate fi superioară imediată a miilor de subordonați. Cu toate acestea, liderii unei organizații nu consideră toate aceste adevăruri evidente. Când vine vorba de schimbarea politicii, chiar și în comparație cu teribila birocrație de stat, această organizație poate fi comparată cu un melc care încearcă să ajungă din urmă un iepure. Aparent, liderul său nici măcar nu este conștient de tendințele democratice moderne. El emite verdicte fără a-i consulta pe simpli muritori și se așteaptă la executarea lor fără îndoială. Spunem aici „el” și nu „ea”, deoarece discriminarea sexuală evidentă exclude însăși posibilitatea ca o femeie să obțină o poziție atât de înaltă în această organizație. In lumina tendințe moderne Ar fi putut această organizație să viseze măcar să supraviețuiască anilor 1980?

Nimeni nu are voie să-și cunoască viitorul. Dar dacă o organizație a reușit să supraviețuiască și să prospere timp de 2000 de ani, acesta este un succes serios. Deci probabilitatea ca Biserica Romano-Catolică, despre care s-a discutat, să continue aparent să existe, este foarte mare.

De ce mic Mărși uriaș IBM a câștigat sute de milioane în afacerea cu computere și RCA a esuat? Cum Expres Federal a realizat un serviciu mai bun decât Serviciul Poștal din SUA, care are resurse mult mai mari și sprijin guvernamental? Cum MacDonald's reușesc să vândă milioane de hamburgeri în fiecare an pentru o fracțiune din preț și să obțină profituri uriașe, în timp ce majoritatea restaurantelor pot hrăni doar câteva sute de clienți pe zi? De ce SearsȘi Mistukoshi au fost lideri în comerțul cu amănuntul din țările lor de mulți ani, în timp ce alții au dat faliment? De ce a prosperat Biserica Catolică timp de 2.000 de ani, când politicile sale ar fi putut doborî orice altă companie în doar câteva ore?

Managementul a apărut tocmai pentru că oamenii au căutat întotdeauna să înțeleagă motivele succesului și eșecului organizațiilor. Oamenii de știință caută în mod constant răspunsul la această întrebare prin încercare și eroare. Pentru a răspunde la aceasta, este necesar să găsim un răspuns la o întrebare mai pragmatică: „Ce poate face un manager pentru a asigura succesul companiei sale?”

La prima vedere, în toate situațiile descrise mai sus, se poate găsi cu ușurință o explicație pentru succesul sau eșecul unei anumite companii. De exemplu, s-ar putea spune că RCA a greșit să încerce să concureze direct cu IBM. Dar DEC, Date generaleȘi Honneywell a concurat și cu IBMși au avut destul succes. Încă nu ne-am convins de mai multe ori că explicațiile sunt la suprafață, dar apoi se dovedește că sunt eronate sau imperfecte.

Absența unor răspunsuri simple nu înseamnă că succesul nu poate fi explicat sau că nu există metode specifice pentru a-l atinge. Există multe tehnici, proceduri și concepte care s-au dovedit a fi eficiente. Lipsa unor răspunsuri simple înseamnă pur și simplu că nu există metode care să funcționeze pentru toată lumea în orice moment și că ceea ce a funcționat pentru succes în trecut poate să nu funcționeze în viitor. Conceptul lui Henry Ford de producție în masă de automobile standard a fost una dintre cele mai mari idei din istorie. Dar Ford a fost atât de orbit de succesul său, încât aproape că a falimentat compania insistând asupra modelului T în timp ce Motoare generale a început să ofere clienților mașini de diferite culori și modele. Și experiența care a permis RCA a deveni lider în producția și difuzarea de televiziune s-a dovedit inutil în afacerea cu calculatoare.

Organizații

Toate exemplele descrise mai sus au o caracteristică comună, pe care o au și ele Trupa Brownie 107, King Ranch din Texas, Spitalul Mount Sinai, Sony, Harper & Row Publishers, Coreea de Nord, Motoare generale, Marina SUA și colegiul tău. Toate acestea sunt organizații. Organizația este fundația lumii manageriale și motivul pentru care managementul există. Prin urmare, vom începe studiul managementului prin a discuta despre ce este o organizație și de ce trebuie să fie gestionată.

Ce este o organizație

1. Disponibilitate cel putin doi oameni care se consideră parte a acestui grup.

2. Avand cel putin unul obiective(rezultatul dorit) comun tuturor membrilor unui grup dat.

3. Având membrii grupului care conştient lucrând împreună pentru a atinge un obiectiv comun.

Prin combinarea acestor cerințe ajungem la o definiție importantă.

organizare – un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune.

Organizații formale și informale

Pentru a fi mai precis, trebuie spus că această definiție nu este doar o organizație, ci organizare formală. Există, de asemenea organizații informale, adică grupuri care apar spontan, dar membrii lor interacționează în mod regulat între ei. Organizațiile informale există în toate organizațiile formale, cu excepția celor foarte mici. Nu au manageri, dar sunt atât de importanți încât le-am dedicat un capitol separat. Ghidați de practica general acceptată, atunci când vorbim despre organizații informale, le vom numi așa, și termenul organizare se va referi la formal organizatii.

Organizații complexe

Definiția de mai sus afirmă că o organizație are întotdeauna cel puțin un scop care este comun și acceptat de toți membrii săi. Dar managementul formal rareori are de-a face cu organizații care au un singur scop. În această carte ne uităm la problemele de management complex organizații care au un set obiective interconectate.

Iată un exemplu simplu: McDonalds - este o organizație de peste 7.000 de afaceri individuale, susținută de multe departamente din culise care construiesc restaurante, fac publicitate, cumpără alimente și controlează calitatea. Fiecare stabiliment McDonalds are propriile planuri de vânzări și profit. Fiecare unitate de sprijin are, de asemenea, propriile obiective, cum ar fi achiziționarea cărnii de vită la preturi favorabile. Toate aceste obiective sunt interconectate și interdependente. De exemplu, un restaurant își poate atinge obiectivele de profit numai dacă funcția de cumpărare își atinge obiectivele și oferă restaurantului suficiente chifle la prețul corect; dacă serviciul de marketing oferă un aflux suficient de clienți, tehnologii vor găsi o modalitate de a pregăti în mod eficient felurile de mâncare etc. Principalul motiv pentru care compania McDonalds a reușit să devină un lider global în afacerile sale este că nu numai că își gestionează eficient diviziile, dar reușește și să stabilească eficient și eficient relația dintre obiectivele lor.

Caracteristicile generale ale organizațiilor

Pe lângă faptul că sunt grupuri cu un set de obiective interdependente, organizațiile complexe împărtășesc și o serie de caracteristici comune. Aceste caracteristici, rezumate mai jos, ajută la explicarea de ce o organizație trebuie gestionată pentru a avea succes.

Resurse

În termeni generali, scopul oricărei organizații este transformarea resurselor pentru a obține anumite rezultate. Principalele resurse utilizate de organizații sunt oamenii (resurse umane), capitalul, materialele, tehnologia și informația. Procesul de transformare a resurselor este cel mai clar vizibil în organizatii de productie, dar și organizațiile de servicii și non-profit folosesc toate aceste tipuri de resurse. În tabel Tabelul 1.1 enumeră resursele care sunt utilizate în organizațiile descrise în situațiile de mai sus.

Tabelul 1.1. Relația dintre obiective și resurse1
* Cursivele indică resurse care sunt de o importanță capitală pentru o anumită organizație.

MărȘi IBM folosește fonduri de la acționari și bănci (capital) pentru a cumpăra piese (materiale), pentru a construi linii de asamblare (tehnologie) și pentru a plăti muncitorii din fabrici (oameni) pentru a produce computere și a le vinde cu profit (rezultate). Resursele de informații sunt folosite pentru a comunica și coordona toate fazele procesului de transformare. Informațiile obținute în urma cercetărilor de piață ajută managerii MărȘi IBM decide ce produs are șanse de a atrage consumatorii. Prin comunicarea cu lucrătorii, aceștia primesc informațiile necesare pentru o soluție de înaltă calitate a problemei. Datele privind viteza și volumul vânzărilor le permit managerilor să decidă cât de bine se îndreaptă compania lor spre obiectivele dorite. Conștientizarea importanței informației ca tip de resursă este responsabilă pentru creșterea rapidă a firmelor specializate în prelucrarea informațiilor, de exemplu MărȘi IBM. Informațiile sunt dobândite și diseminate prin procesul de comunicare, care este discutat în detaliu în Capitolul 5.

Dependența de mediul extern

Una dintre cele mai importante caracteristici ale unei organizații este relația sa cu mediul extern. Nicio organizație nu poate exista în mod autonom. Ea este complet dependentă de lumea din jurul ei, deoarece din aceasta primește resursele necesare, iar în ea sunt consumatorii rezultatelor pe care încearcă să le obțină.

Termen Mediul extern include condițiile economice, consumatorii, sindicatele, reglementările guvernamentale, concurenții, valorile și atitudinile sociale, tehnologia și alte elemente pe care le vom discuta în detaliu în Capitolul 4. Toate acestea influențează performanța organizației. De exemplu, apariția unei noi tehnologii în automatizare poate oferi unei organizații un avantaj competitiv. Dar pentru a-l folosi, trebuie să găsească oameni cu aptitudini și valori specifice care să facă noul loc de muncă atractiv pentru ei. Când este favorabil conditii economice sau dacă astfel de specialiști sunt solicitați pe piața muncii, organizația poate fi nevoită să-și majoreze salariile. În timpul procesului de angajare, ea trebuie să respecte legile țării sale care interzic discriminarea pe criterii de vârstă, sex și rasă. Și toți acești factori sunt în continuă schimbare.

La fel de important este faptul că, deși organizația este complet dependentă de mediul extern, managerii de obicei nu îl pot influența. Nici un manager IBM nu pot împiedica o firmă japoneză să scoată pe piață un nou circuit integrat care va face unele produse IBMînvechit. ȘI McDonalds Nu există nicio modalitate de a împiedica guvernul federal să crească salariul minim, chiar dacă acest lucru ar crește semnificativ costurile forței de muncă.

În fiecare an, managementul trebuie să țină cont din ce în ce mai mulți factori de mediu, care astăzi sunt cu adevărat globali. Firmele trebuie să concureze pe piețele străine și să se confrunte cu concurența companiilor străine în țările lor de origine. Pentru a face acest lucru, ei trebuie să înțeleagă un set complet nou de legi și valorile culturale ale altor țări. Ceea ce este de mare îngrijorare, de exemplu, este că foarte puține companii din SUA au intrat până acum pe piața japoneză, de ex. Coca colaȘi McDonalds, în timp ce firmele japoneze au o poziție puternică pe piețele americane de electronice și automobile.

Diviziunea orizontală a muncii

Aparent, cea mai distinctivă caracteristică a organizațiilor este diviziune a muncii. Dacă cel puțin doi oameni lucrează împreună pentru a atinge un obiectiv comun, ar trebui să împartă munca. Se numește diviziunea muncii în componentele sale componente diviziunea orizontală a muncii. Împărțind un volum mare de muncă în multe sarcini mici, specializate, așa cum este descris în Capitolul 9, o organizație este capabilă să producă mult mai mult decât dacă același număr de angajați ar lucra pe cont propriu. De exemplu, McDonalds, prin împărțirea activităților de preparare chiar și a celor mai simple preparate și de servire a clienților între o duzină de angajați, servește de sute de ori mai mulți oameni pe zi decât un restaurant tradițional.

În organizațiile mici, diviziunea orizontală a muncii este adesea implicită. Proprietarii de restaurante mici, de regulă, pregătesc mâncarea și servesc ei înșiși clienții. Dar în majoritatea organizațiilor complexe există o diviziune orizontală de-a lungul căreia obiectivele lor interdependente pot fi urmărite clar. De exemplu, modelul clasic al unei astfel de diviziuni a muncii într-o companie de producție este separarea funcțiilor de producție, marketing și financiare. Acestea sunt activitățile de bază care trebuie să aibă succes dacă firma își dorește să-și atingă obiectivele.

Diviziuni

Organizațiile complexe fac diviziunea orizontală a muncii mai clară, creând diviziuni care sunt responsabili pentru îndeplinirea sarcinilor specifice. Ele sunt adesea numite departamente sau servicii; Sunt folosiți și alți termeni. ÎN McDonalds, de exemplu, există departamente formale pentru fiecare linie majoră de afaceri, adică marketing, achiziții, imobiliare etc. Acestea la rândul lor sunt împărțite în departamente mai mici și mai specializate. Asa de, McDonalds, fiind o companie foarte mare, larg dispersată geografic, are divizii atât geografic, cât și pe domenii de activitate. Să presupunem că departamentul imobiliar este format dintr-o divizie care caută noi locații pentru afaceri și o divizie care administrează clădirile existente ale companiei. Fiecare dintre ele, la rândul său, operează în propria sa zonă geografică, de exemplu pe Coasta de Est, California și Europa de Vest.

Ca o organizație în ansamblu, diviziile reunesc grupuri de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop comun. Se poate spune că, în esență, marile organizații complexe constau din mai multe organizații formale interconectate special create pentru scopuri specifice și multe grupuri informale care apar spontan. În fig. În Figura 1.1 puteți vedea cum un colegiu tipic de afaceri (care este el însuși un departament) este subdivizat în grupuri orizontale mai mici care îndeplinesc sarcini specifice. În ceea ce privește grupurile informale, de exemplu, așa cum, desigur, ați observat și dvs., după doar câteva ore comune ale unuia sau altui departament, se formează mai multe grupuri informale strâns unite printre studenți.

Orez. 1.1. Colegiul Diviziilor de Afaceri

Dacă departamentul de management, care este o organizație în sine, nu își atinge scopul, atunci colegiul în ansamblu nu îl va putea atinge.

Diviziunea verticală a muncii

Deoarece munca este distribuită într-o organizație, cineva trebuie să o facă. coordona. În organizații, diviziunea muncii ia două forme. Prima formă este împărțirea muncii în sarcini separate, adică orizontală. Al doilea, care se numește vertical separare, separă coordonarea acțiunilor de acțiunile în sine. Această coordonare a muncii altor oameni este esența managementului.

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri

Fundamentele managementului

* * *

Prefaţă

Catre profesor

Structura cărții

Partea a IV-a are o secțiune separată despre dinamica și conducerea grupului, pe care profesorul ar putea dori să o ia în considerare atunci când discută funcția motivației.

Partea a V-a este concepută atât pentru a introduce subiecte noi, cât și pentru a rezuma ceea ce cititorul a învățat din capitolele anterioare. Capitolul 19 este dedicat factorilor umani și problemelor legate de managementul resurselor umane. Capitolele 20 și 21 discută despre managementul operațiunilor unei organizații, care joacă un rol critic în performanța acesteia. În capitolul 22, rezumăm ceea ce am învățat despre managementul eficient și arătăm cum o abordare integrată poate îmbunătăți performanța afacerii în viitor.

Mulțumiri

Și multe mulțumiri tuturor celor care, la diferite etape ale pregătirii manuscrisului, l-au citit și au dat recomandări utile pentru îmbunătățirea lui.

Michael X. MesconMichael AlbertFranklin Khedoori
Ediție generală și articol introductiv de Dr. stiinte economice L.I. Evenko
Academia de Economie Națională sub Guvernul Federației Ruse
Moscova: Editura Delo, 1997. - 704 p.

Carte „Fundamentele managementului” de Michael Mescon, Michael Albert și Franklin Khedoury este unul dintre cele mai populare manuale de management din întreaga lume. Prezintă în detaliu și în cel mai accesibil limbaj fundamentele managementului ca știință și vorbește despre principiile și conceptele de bază ale managementului. Cartea descrie atât aspecte teoretice, cât și practice ale activităților de management ținând cont de realitățile timpului nostru. O atenție deosebită este acordată naturii situaționale a managementului, care devine din ce în ce mai importantă având în vedere schimbările constante din mediul de afaceri modern.

Datorită structurii sale atent gândite și simplității prezentării, cartea „Fundamentele managementului” poate fi util pentru o gamă largă de cititori: studenți care studiază management, profesori, manageri practicanți și pur și simplu oameni care sunt interesați de problemele teoretice și practice ale managementului.
la continutul complet >>>>>

Lecții de la managementul american
Prefaţă

PARTEA ÎNTÂI: ELEMENTE ALE ORGANIZAȚILOR ȘI PROCESUL DE MANAGEMENT

CAPITOLUL 1: ORGANIZAȚII, MANAGERI ȘI MANAGEMENT DE SUCCES
CAPITOLUL 2: EVOLUȚIA GÂNDIRII DE MANAGEMENT
CAPITOLUL 3: MEDIUL INTERN AL ORGANIZATIEI
CAPITOLUL 4: MEDIUL EXTERN ÎN AFACERI
CAPITOLUL 5: RESPONSABILITATEA SOCIALĂ ŞI ETICA

PARTEA A DOUA: PROCESELE DE CONECTARE

CAPITOLUL 6: COMUNICAȚII
CAPITOLUL 7: LUAREA DECIZIILOR
CAPITOLUL 8: MODELE ŞI METODE DE LUARE A DECIZIILOR

PARTEA A TREIA: FUNCȚII DE CONTROL

CAPITOLUL 9: PLANIFICAREA STRATEGICĂ
CAPITOLUL 10: IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE PLANIFICARE
CAPITOLUL 11: ORGANIZAREA INTERACȚIUNII ȘI A AUTORITĂȚII
CAPITOLUL 12: CONSTRUIREA ORGANIZAȚIILOR
CAPITOLUL 13: MOTIVAȚIE
CAPITOLUL 14: CONTROL

PARTEA A PATRA: DINAMICA GRUPULUI ȘI LEADERSHIP

CAPITOLUL 15: DINAMICA GRUPULUI
CAPITOLUL 16: CONDUCEREA: PUTEREA ȘI INFLUENȚA PERSONALĂ
CAPITOLUL 17: LEADERSHIP: STIL, SITUAȚIE ȘI EFICACITATE
CAPITOLUL 18: GESTIONAREA CONFLICTELOR, SCHIMBĂRII ȘI STRESSULUI

PARTEA A CVINEA: ASIGURAREA EFICACITATII ORGANIZATIEI

CAPITOLUL 19: MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
CAPITOLUL 20: MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI: CREAREA UNUI SISTEM DE OPERARE
CAPITOLUL 21: MANAGEMENTUL PRODUCȚIEI: OPERAREA SISTEMULUI DE OPERARE
CAPITOLUL 22: MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI: O ABORDARE INTEGRATĂ

Glosar

Lecții din managementul american (articol introductiv)

Vremurile în care trăim sunt o eră a schimbării. Societatea noastră trece printr-o restructurare extrem de dificilă, în mare măsură contradictorie, dar inevitabilă și ireversibilă din punct de vedere istoric. În viața social-politică, aceasta este o tranziție de la totalitarism la democrație, în economie - de la un sistem administrativ-comandă la o piață, în viața unui individ - transformarea lui dintr-un „rog” într-un subiect independent al activității economice. Astfel de schimbări în societate, în economie, în întregul nostru mod de viață sunt dificile prin faptul că necesită schimbări în noi înșine.

Americanii, obișnuiți cu întorsăturile bruște ale soartei și competiției, definesc o astfel de situație cu cuvântul „provocare”. Conform conceptului lor, fiecare provocare este plină de oportunități și amenințări pentru individ, organizație și țară. Pentru a face față acestei provocări, fără precedent în viața generațiilor actuale, trebuie, printre altele, să dobândim noi cunoștințe și să învățăm să le folosim în practică. O parte importantă a acestor cunoștințe, după cum arată experiența mondială, este înțelegerea științei și a artei managementului.

CU mana usoara Americanii acest cuvânt englezesc a devenit astăzi cunoscut aproape oricărei persoane educate. Într-un sens simplificat, management - Aceasta este capacitatea de a atinge obiective folosind munca, inteligența și motivele comportamentului altor oameni. Managementul - în limba rusă „management” - este o funcție, un tip de activitate pentru gestionarea oamenilor într-o mare varietate de organizații. Managementul este, de asemenea, un domeniu al cunoașterii umane care ajută la îndeplinirea acestei funcții. În fine, managementul ca termen colectiv pentru manageri este o anumită categorie de oameni, o pătură socială a celor care desfășoară activități de management. Importanța managementului a fost recunoscută în mod clar în special în anii 1930. Chiar și atunci a devenit evident că această activitate se transformase într-o profesie, un domeniu de cunoaștere într-o disciplină independentă, iar un strat social într-o forță socială foarte influentă. Rolul din ce în ce mai mare al acestei forțe sociale a făcut să se vorbească despre o „revoluție a managerilor”, când s-a dovedit că existau corporații gigantice cu potențial economic, de producție, științific și tehnic enorm, comparabile ca putere cu state întregi. General Motors, de exemplu, este prezentă în mod invariabil în primele zece dintre cele mai mari entități economice din lume (inclusiv ambele state - SUA, Japonia, URSS etc. și corporații). Cele mai mari corporații și bănci formează nucleul forței economice și politice a marilor națiuni. Guvernele depind de ele, multe dintre ele sunt de natură transnațională, extinzându-și rețelele de producție, distribuție, servicii și informații în întreaga lume. Aceasta înseamnă că deciziile managerilor, ca și deciziile oamenilor de stat, pot determina soarta a milioane de oameni, state și regiuni întregi. Cu toate acestea, rolul managerilor nu se limitează la prezența lor doar în structuri uriașe de management corporative multinivel și ramificate. Într-o economie de piață matură, afacerile mici nu sunt mai puțin importante. În ceea ce privește cantitatea, aceasta este mai mult de 95% din toate companiile; din punct de vedere al valorii, aceasta este cea mai apropiată proximitate de nevoile zilnice ale consumatorilor și, în același timp, un teren de testare pentru progresul tehnic și alte inovații. Pentru majoritatea populației, aceasta este și muncă. A gestiona cu pricepere o afacere mică înseamnă a supraviețui, a rămâne în picioare și a crește. Cum se face acest lucru este, de asemenea, o chestiune de management eficient.

Mai mult și concepte. Se pune întrebarea: putem considera că conceptul englez de „management” și „management” rusesc și, în consecință, „manager” și „lider” sunt unul și același. Da și nu. Într-un sens general, sau, ca să spunem așa, din vedere de ochi de pasăre, poate, da. În același timp, există diferențe în interpretarea și aplicarea acestor concepte, care sunt însă interesante, în principal, doar pentru specialiști. Cu toate acestea, două diferențe par semnificative. În primul rând, când vorbesc despre „management”, americanii se referă aproape întotdeauna la figura unui „manager” - o persoană, un subiect de management, care acționează într-o organizație. Într-un sens mai general, ei folosesc termenul „administrare”, „administrare”, care reflectă în mare măsură un sistem de management impersonal. În al doilea rând, când se spune „manager”, ei, în general, se referă la un manager profesionist care este conștient că este un reprezentant al unei profesii speciale, și nu doar un inginer sau economist implicat în management. În plus, un manager este o persoană care, de regulă, a urmat o pregătire specială.

Această carte te va ajuta, dragă cititor, să faci destul de serioși, pentru unii, primii pași pe acest drum. Întrebarea „Cum să devii manager?” de fapt nu atât de naiv. Desigur, pentru a face acest lucru trebuie să ocupați o poziție de conducere, să deveniți un lider. Principalul lucru este însă să fii conștient de apartenența ta profesională cu managementul, să stăpânești cantitatea de cunoștințe care privește direct managementul, să adere la anumite standarde, chiar și la atribute externe de comportament care sunt de obicei inerente managerilor. Un manager cu drepturi depline, de exemplu, indiferent în ce țară se află, trebuie să știe Limba engleză. Și totuși, nu trebuie să uităm că un lider valoros este acela care își cunoaște afacerea, știe să se descurce bine și să-și atingă obiectivele, indiferent de aspectul și educația sa. Oriunde s-ar afla, acesta este standardul principal al unui „manager” adevărat.

În cultura țărilor capitaliste dezvoltate, conceptul de management coexistă foarte des cu conceptul Afaceri. Afacerea este o activitate care vizează obținerea de profit prin crearea și vânzarea anumitor produse sau servicii. „Managementul afacerilor” este managementul organizațiilor comerciale și economice. Alături de aceasta, termenul de administrare a afacerilor este folosit aproape ca sinonim, care poate fi tradus ca „administrarea afacerilor”. Termenul de „management” este aplicabil oricărui tip de organizație, dar dacă vorbim de organisme guvernamentale la orice nivel, este mai corect să folosim termenul de administrație publică.

Un om de afaceri și un manager nu sunt același lucru. om de afaceri - acesta este cel care „face bani”, proprietarul capitalului în circulație, generând venituri. Acesta ar putea fi o persoană de afaceri care nu are pe nimeni sub el sau un mare proprietar care nu deține nicio poziție permanentă în organizație, dar este proprietarul acțiunilor acesteia și poate fi membru al consiliului său. Administrator el ocupa neaparat o pozitie permanenta, cu oameni subordonati lui. Un caz ceva mai special de afaceri este antreprenoriat. Acest tip de activitate este și mai legat de personalitatea unei persoane - antreprenor, care desfășoară afaceri prin demararea unei noi afaceri, implementarea unor inovații, investirea fondurilor proprii într-o întreprindere nouă și asumarea riscurilor personale. Diferențele dintre un manager și un antreprenor vor fi foarte mari dacă managerul gravitează spre un stil de management birocratic, dar se șteargă într-o anumită măsură dacă aderă la un stil de management antreprenorial. Foarte puține firme mari au reușit până acum să rezolve această contradicție și totuși cititorul va găsi câteva exemple de succes în această chestiune în paginile acestui manual.

Interesul public larg în management este în mare măsură asociat cu formarea și dezvoltarea scoli de afaceri sau scoli de management, cele mai comune în Statele Unite și fac parte din „infrastructura de control”. Sectoarele de infrastructură în producție - energie, transport, telecomunicații etc., și în sfera non-producție - educație, editare, rețele publice de calculatoare, consultanță etc. - sunt foarte dezvoltate într-o economie de piață, în care conexiunile orizontale sunt deosebit de importante, iar serviciile publice care satisfac o anumită nevoie socială și sunt plătite de consumator se transformă rapid într-o afacere independentă mare, mijlocie sau mică. Astăzi, Statele Unite sunt țara cu cea mai dezvoltată infrastructură de management din lume. Există peste 1.300 de programe de afaceri și management înregistrate în America, certificate oficial de Adunarea Americană a școlilor de afaceri colegiale, inclusiv 600 de școli de afaceri care funcționează independent în cadrul universităților multidisciplinare. Ei oferă educație regulată în afaceri și management. În țară funcționează peste 10 mii de firme de consultanță, fără a număra zeci de mii de consultanți independenți care prestează servicii pe diverse aspecte ale acestei activități. Peste 70 de periodice, peste o duzină de edituri specializate în literatură despre management și afaceri. SUA este lider în domeniul științei managementului, al afacerilor și al cercetării de management în ceea ce privește numărul de cercetători, suma de fonduri cheltuite și amploarea problemelor acoperite.

Sistemul educațional în afaceri și management, ca în majoritatea celorlalte specialități, este în trei etape în Statele Unite. După ce ai absolvit liceul și ai studiat timp de patru ani la o universitate sau colegiu, poți obține o diplomă burlac, care corespunde aproximativ diplomei noastre de studii superioare. Mai mult, după primii doi ani, îți poți întrerupe studiile, ceea ce va echivala cu absolvirea unui „colegiu junior”. Aceasta este urmată de o educație de doi ani în diplomă de master programe: „Master of Business Administration” - Master of Business Administration - celebrul MBA (MBA); “Master of Management Science” - Master of Management Science - MMS (M Em Es); "Masterat management International» - Master of International Management - MIM (M.I.M) și altele asemenea.

De obicei, programele de master sunt acceptate de persoane cu vârsta cuprinsă între 25-30 de ani, care au cel puțin doi ani de experiență pe lângă o diplomă de licență. munca practica. O diplomă de master acordată ca urmare a studiului este, în general, nu o diplomă academică. Aceasta este mai degrabă o diplomă „profesională”, indicând faptul că absolventul care a primit-o are nu numai cunoștințe teoretice, ci și practice și parțial abilități în domeniul afacerilor și managementului bazate pe analiza unui număr mare de situații de management, participarea la management. jocuri, stagii în companii mari, în străinătate etc. Programele de MBA sunt esențiale pentru școlile de afaceri, în special pentru cele de conducere. Se caracterizează printr-o intensitate excepțională a studiului și garantează specialiști de înaltă calitate. Există o adevărată vânătoare pentru absolvenții din primele zece școli de afaceri cele mai cotate. De exemplu, salariul de pornire pentru o diplomă de master la Harvard Business School, care a fost clasată pe primul loc de mulți ani, depășește de obicei 60.000 USD pe an. Rivalul său constant este Stanford Business School, locurile de frunte sunt ocupate de Wharton School din Pennsylvania, Sloan School de la Massachusetts Institute of Technology, University of Michigan Business School și altele. Și, în același timp, cei care absolvă școli mai puțin prestigioase pot avea probleme în găsirea unui loc de muncă. În general, pentru a face o carieră ca manager profesionist în Statele Unite, în special într-o firmă mare, sau ca specialist de rang înalt în afaceri și management, o diplomă de master este considerată foarte de dorit. Recent, programele de master de seară pentru practicieni de management superior (Executive MBA) au devenit larg răspândite. În general, aproximativ 72 de mii de americani primesc anual o diplomă profesională de MBA, ceea ce reprezintă un sfert din totalul masteraților care sunt pregătiți de universitățile americane în toate specialitățile.

Al treilea nivel de educație în afaceri și management sunt programe care conduc la o diplomă Doctor în Filosofie - Doctor în Filozofie - Ph.D. (doctorat). Acestea prevăd trei până la patru ani de studiu cu susținerea obligatorie a unei dizertații și a unei sarcini gradul stiintific Ph.D. Această diplomă, aproximativ egală cu un candidat la o diplomă în știință într-o universitate sau institut de cercetare sovietică puternică, este mai mare decât o diplomă de master, dar există, parcă, în paralel. Un master este o diplomă profesională, iar un doctorat este o diplomă academică. Cei care îl primesc nu intenționează să devină manageri practicanți, ci se vor angaja în cercetare, predare în acest domeniu sau munca profesionala planificator, analist la companii. Doctorat de înaltă calitate. în universitățile din SUA (unde, apropo, nu există analogi ale celui de-al doilea, mai mult grad înalt„Doctor în știință”, acordat aici și în Europa) este determinată în primul rând de stăpânirea unei game uriașe de literatură științifică și a numeroaselor cursuri speciale pe această temă. Nu este neobișnuit ca un student absolvent să înceapă un doctorat. la o universitate, o termină la alta, care este dictată de interesele sale științifice, de logica cercetării și de prezența unor oameni de știință marcanți implicați în cercetarea problemelor care îl interesează. Pentru programul de doctorat Se înscriu studenți postuniversitari cu diplomă de licență, iar uneori (nu neapărat) diplomă de master, caz în care perioada de studiu este redusă. Acest sistem american este foarte extins, flexibil și costisitor. Taxa de școlarizare pentru un program de MBA este de obicei de aproximativ 15.000 USD pe an la o universitate de top și un doctorat. costa si mai mult.

Recent, acest sistem de învățământ a fost adesea criticat. Potrivit unora, creează oameni care sunt „în turnul de fildeș”, care au ambiții mari, dar nu cunosc viața reală și nu se pot adapta la schimbare. Cu toate acestea, școlile de afaceri din SUA sunt departe de a se prăbuși. În plus, veniturile din programele de master sunt de obicei un bun sprijin pentru alții, specii necomerciale activităţile universităţilor americane. Dacă unele programe de master nu mai sunt solicitate, acestea sunt înlocuite cu altele. Pentru a consolida legătura dintre știință și practică, multe școli de afaceri preferă să angajeze ca profesori oameni care au ocupat funcții de conducere în companii și departamente guvernamentale și, în același timp, au un doctorat și au experiență în predare și cercetare. Profesorii care au trecut prin acest tip de „rotație” sunt o categorie specială de profesori care este foarte valoroasă pentru școlile de afaceri.

Trebuie subliniat însă că modul american de dezvoltare a managerilor nu este singurul din practica mondială. În Japonia, de exemplu, există doar trei școli de afaceri, în principal pentru formarea celor care intenționează să lucreze în străinătate. Liderii sunt instruiți chiar de firme pe baza conceptului de „învățare prin experiență”, deplasându-i sistematic prin diferite poziții. Acest lucru vă permite să aflați specificul diferitelor aspecte ale afacerii și să vă studiați în detaliu compania. Abia la vârsta de aproximativ 35 de ani angajații au șansa să obțină prima poziție de conducere. În companiile japoneze, toată lumea învață - de la muncitori la președinte, iar responsabilitatea principală pentru aceasta revine șefilor fiecărui departament, cei mai în vârstă îi învață pe cei mai tineri. Trimiterea practicanților pentru instruire la centre de formare terțe nu este obișnuită, deși, de exemplu, la compania Matsushita Denki există o Academie Matsushita, unde tineri capabili cu studii superioare sunt pregătiți încă cinci ani. Dar aceasta este o excepție pentru elită.

Europenii au și școli de afaceri. Asociația lor europeană lider EFMD (Fondul European pentru Dezvoltarea Managementului) are aproximativ 300 de centre de formare managerială cu drepturi depline înregistrate. Mulți sunt foarte bine pregătiți, deși diplomele de master în afaceri și management nu sunt la fel de comune sau foarte apreciate ca în Statele Unite. Disciplinele apropiate de producție, studiul aspectelor sociale, precum și ale țării și internaționale ale afacerilor și managementului, sunt de o importanță ceva mai mare în școlile europene.

Și totuși trebuie recunoscut că pregătirea și formarea managerilor în diferite țări devin foarte asemănătoare atât în esență, cât și în metodele de organizare a formării, mai ales în ultimul deceniu. Managementul ca profesie, ca domeniu de cunoaștere, devine cu adevărat internațional. Stăpânirea experienței de management a fiecărei țări și transferul acestei experiențe este o chestiune foarte valoroasă și utilă pe care toată lumea începe să o înțeleagă. La urma urmei, acest lucru vă permite nu numai să înțelegeți cum să faceți afaceri în străinătate, ci și să învățați cum să evitați greșelile în situații care nu au apărut în prezent și trecut, dar sunt destul de posibile în viitor. Povestea succesului sau eșecului altcuiva poate fi, de asemenea, foarte instructivă. Și, desigur, generalizări științifice și empirice, dezvoltarea principiilor generale ale managementului eficient, tipificarea diferitelor sale forme și condiții de aplicare a acestora - toate acestea fac obiectul unei lucrări serioase de către cei care gândesc la management într-un mod științific și gândirea managementului în avans.

În toată această diversitate de teorii și fenomene ale practicii vii, managementul american a fost și rămâne cea mai puternică „civilizație managerială”. Importanța sa principală în lume astăzi este de netăgăduit, iar influența sa asupra dezvoltării teoriei, practicii și în special a educației manageriale este cea mai mare. Nu este nevoie să urmați orbește concluziile teoreticienilor americani și recomandările practicienilor lor, dar cu siguranță este necesar să le cunoaștem ideile.

Acest manual american de management oferit cititorilor noștri servește tocmai acestui scop. Aceasta nu este prima carte de acest fel tradusă în URSS. În 1981 a fost publicată cartea lui G. Kunz și S. O'Donnell „Management: Systemic and Situational Analysis of Management Functions” (Tradusă din engleză. M.: Progress, 1981). Anterior, cititorii noștri s-au familiarizat cu un "Curs pentru personalul de conducere superior" (traducere abreviată din engleză / editor științific. V.I. Tereshchenko / M.: Economie, 1970). Cartea lui D. O" Shaughnessy „Principii de organizare a managementului companiei” (M.: Progres, 1979). Dintre lucrările sovietice pe această temă, rolul cel mai semnificativ l-a jucat cartea academicianului D. M. Gvishiani „Organization and Management” (ed. a 2-a suplimentară M.: Nauka, 1972), dedicată sistematizării și analizei teoriei managementului american la acel moment. timp. Cu toate acestea, manualul „Fundamentals of Management” este de o natură calitativ diferită. Există trei trăsături caracteristice care ne atrag.

În primul rând, aceasta este o completitate suficientă a descrierii celor mai importante elemente ale cunoștințelor moderne despre management, în timp ce, să zicem, cartea lui G. Kunz și S. O Donnell a acoperit în principal principiile școlii „clasice” sau „administrative”. în managementul teoriei, iar manualul mai compact al lui D. O'Shaughnessy conținea o prezentare populară a rezultatelor celor mai faimoase cercetări din acest domeniu. Autorii cărții „Fundamentals of Management”, după cum recunosc, au urmat un drum oarecum eclectic. Nu au urmărit coerența metodologică imaginară a prezentării, ci au încercat să echilibreze suficient realizările diverselor abordări și școli și contribuția lor reală la gândirea managementului modern. Cititorul cărții poate fi sigur că va primi elementele de bază ale cunoștințelor despre management, se va familiariza cu toate cele mai importante realizări ale gândirii de management occidental și va învăța cele mai cunoscute nume de autorități în știința și practica managementului. În general, acest lucru vă va pregăti pentru a face următorii pași - aprofundați în studiul literaturii de specialitate privind anumite aspecte ale managementului, discutați aceste probleme cu colegii occidentali sau studiați managementul în străinătate. Această caracteristică a cărții este, desigur, un mare avantaj în timpul nostru de familiarizare cu realizările gândirii managementului mondial.

În al doilea rând, acest manual are avantajele sale în ceea ce privește numărul de cititori. Cu un bun nivel științific, este scris inteligibil, fascinant, chiar viu, ceea ce nu a fost cazul în niciuna dintre cărțile anterioare de acest fel - domestice sau traduse. Nu numai că îl poți studia cu atenție cu un creion în mâini, ci și pur și simplu să îl citești pentru a-ți lărgi orizonturile, sau chiar de plăcere. Principalul contingent al cititorilor noștri sunt cei care au început studiile de management fără pregătire preliminară serioasă și, poate, chiar studii superioare. În America, acest manual este folosit în principal de studenții de licență. În special, am avut ocazia să-l folosesc ca principal ajutor de predare atunci când predau un curs de fundamente ale managementului în 1989 la Universitatea de Stat din San Francisco pentru studenții din această categorie. Dar ținând cont de specificul țării noastre, acest manual poate fi folosit nu numai de studenți. Managerii care urmează cursuri de formare în domeniul managementului sau își îmbunătățesc calificările, inginerii deja consacrați sau economiștii cu experiență în activități specifice vor găsi această carte interesantă și utilă, deoarece le deschide o nouă zonă de cunoștințe, care de obicei nu este inclusă în cursurile noastre universitare. Datorită noutății problemelor sale, această carte poate fi foarte utilă și pentru cei care primesc studii postuniversitare în școala postuniversitară sau în programele de master care sunt noi pentru noi. Este, desigur, folosit de cei care acum înființează în țara noastră predarea managerială. Acesta va fi citit de persoane de diferite vârste și profesii angajate în autoeducație. Într-un cuvânt, odată cu înființarea unui nou sistem de pregătire și formare avansată a managerilor din țara noastră, acest manual, se pare, va fi foarte oportun.

În al treilea rând, această carte este interesantă din punctul de vedere al abordării metodologice a organizării prezentării materialului. În opinia mea, reprezintă un bun exemplu de nivel științific înalt, rafinament al definițiilor și formulărilor, simțul proporției în prezentarea adevărurilor științifice și, în același timp, informații cuprinzătoare despre practica managementului, exemple frapante și situații specifice pentru analiză. O abundență de material ilustrativ și schematic, generalizări la sfârșitul fiecărui capitol, întrebări pentru discuție - toate acestea, desigur, sunt rezultatul multor ani de evoluție a metodelor de educație managerială în America, iar pentru noi - un exemplu abordare modernă la învățare eficientă pentru elevi și lideri.

Vorbind despre conținutul cărții, trebuie recunoscut că oferă o idee bună despre starea gândirii managementului american. Citindu-l, se poate, în special, să formeze o anumită poziție față de întrebarea tradițională, dar totuși relevantă: este managementul o știință sau o artă? Există dovezi ample pentru a susține că aceasta este o sinteză a științei, artei și experienței, așa cum sa discutat în capitolul 1. Acest lucru este, desigur, banal, dar este important să recunoaștem faptul că activitatea de management este atât de complexă și știința managementului este încă atât de tânără, încât este necesar să-și evalueze capacitățile cu mare prudență, desigur, fără a diminua utilitatea teoriilor testate în viață și a metodelor bazate științific. Nimeni nu cunoaște rețete simple pentru rezolvarea problemelor de management, ceea ce este subliniat în mod repetat în paginile acestei cărți. Această idee stă la baza metodologiei „abordării situaționale” a managementului - poate cel mai mare rezultat științific în acest domeniu din ultimele două decenii.

Asigurările caracteristice literaturii ruse din ultimii ani că se presupune că suntem capabili să „gestionăm științific” nu numai producția, ci și societatea, nu rezistă criticilor nici din punct de vedere teoretic, nici practic. Din punct de vedere obiectiv, starea curenta cunoștințele științifice despre management și agricultură sunt de așa natură încât pot servi nu numai ca sursă de perspective, ci și de concepții greșite grave, iar teoriile și metodele „bazate științific” pot aduce nu numai beneficii, ci și daune semnificative. Trebuie recunoscut că mitul „managementului științific” pentru o lungă perioadă de timp a fost pur și simplu benefic stratului conducător al birocrației din sistemul administrativ-comandă din țara dumneavoastră ca unul dintre argumentele pentru centralizarea puterii în mâinile sale. Astăzi, încercarea oamenilor obișnuiți de a găsi pe cei de vină pentru greșelile noastre trecute și prezente printre oamenii de știință care ar fi sfătuit liderii într-un mod greșit este pur și simplu incorectă din punctul de vedere al practicii reale de management, adică cei care au puterea sunt cei care fac. diferenta, si nu cei care ii sfatuiesc ceva. Deși, desigur, oamenii de știință sunt de vină pentru decalajul în știință și educație în domeniul managementului.

În managementul real, figura unui om de știință, un expert, poate nu este la fel de importantă ca figura unui lider, deși nu la fel de educat, dar stăpânirea misterelor managementului ca artă datorită calităților sale personale, talentului, experienței, aptitudinilor. și judecată sănătoasă. Combinația de talent și cunoștințe științifice în acest domeniu va da un efect sinergic și va crește capacitatea de a obține rezultatele dorite în practică. Să faci totul pentru ca adevăratele talente din domeniul afacerilor, managementului, antreprenoriatului să iasă la suprafața vieții economice reale, indiferent de cost - aceasta este calea spre mântuire în condițiile pieței. Fără aceasta, nimic bun nu se va întâmpla în economia noastră.

În același timp, este important ca cititorul să înțeleagă că managementul este, desigur, domeniu independent de cunoaștere, necesitând o dezvoltare atentă. Aceasta este o disciplină separată, sau mai degrabă o zonă interdisciplinară, care este cel mai corect numită „gândire managerială”, combinând știința, experiența, „know-how”, înmulțite de arta managementului. Cititorii cărții vor fi convinși că gândirea managementului este influențată de realizările multor științe, iar evoluția managementului în secolul al XX-lea constă tocmai în utilizarea acestor realizări pentru a rezolva problema principală - cum se obțin rezultatele dorite pe baza coordonării. acțiunile multor oameni care produc produse și servicii și folosesc resurse diverse.

Și, într-adevăr, prima descoperire în gândirea managementului, care a avut loc la începutul secolului și asociată cu „taylorism”, sa bazat pe poziția conform căreia managementul poate fi „științific”. Aceasta a fost atât o perspectivă, cât și o iluzie, dar de fapt a constat în transferul ideilor științelor inginerești către management la nivelul inferior de producție. Adevărat, destul de curând lumea managementului și-a dat seama de limitările fundamentale ale „taylorismului”. Următorul pas major în dezvoltarea gândirii manageriale occidentale, strâns legat de cel precedent, a constat în diseminarea „principiilor managementului” formulate de A. Fayol, care poate fi recunoscut drept primul rezultat independent al „științei administrație” în versiunea sa acum clasică, concentrată în primul rând pe construirea „formală” structuri organizatoriceși sisteme. Nu întâmplător americanii îl numesc pe acest francez părintele managementului. Trebuie spus că căutarea unor forme raționale de management al întreprinderii în țara noastră s-a desfășurat la acea vreme cu o oarecare considerație a acestor realizări. Deci, de exemplu, prin decizia conferinței de partid, „funcțională” (după Taylor) a fost abolită în favoarea structurilor organizaționale „liniar-funcționale” (după Fayol). Dar în spatele tuturor acestora nu existau deloc argumente științifice; spectrul sistemelor de management ierarhic strâns controlate, bazate pe subordonarea neîndoielnică a nivelurilor inferioare față de cele superioare, pe universalism, standard și impersonalitate, devenită o realitate politică și economică timp de multe decenii. , plutea deja peste țară.

A treia descoperire în gândirea managementului, comparabilă ca semnificație cu primele două și adesea numită „neoclasică”, este apariția școlii „relațiilor umane” la sfârșitul anilor 30. În anii 1940-60, această direcție a fost continuată prin dezvoltarea teoriei organizațiilor ca sisteme sociale, dar prin natura sa nu a fost altceva decât utilizarea realizărilor psihologiei și sociologiei - științe ale comportamentului uman - în management. În teoria și practica sovietică, acest lucru nu a provocat altceva decât o respingere aspră a „machinarilor” ideologiei burgheze în domeniul stabilirii „relațiilor umane”, iar încercările unora dintre oamenii de știință noștri de a apela la rațiune au condus doar la înfrângerea sociologiei și a încetat utilizarea acesteia în management. Asta, alături de subestimare aspecte psihologice comportamentul în organizațiile reale ne-a provocat pagube enorme, care încă nu au fost compensate.

O nouă descoperire în gândirea managementului - dezvoltarea unor metode cantitative moderne de fundamentare a deciziilor în anii 1950 și 60 - s-a dovedit a fi o consecință directă a utilizării matematicii și a calculatoarelor în management. În țara noastră în această perioadă, mișcarea economico-matematică a fost deosebit de puternică, a avut un impact mare și în general pozitiv asupra gândirii economice și manageriale, deși nu a fost lipsită de iluzii serioase și de neajunsuri semnificative. „Școala cantitativă” în gândirea managementului mondial a fost cea care a stimulat atragerea principiilor teoriei sistemelor, ciberneticii - domenii ale științei care sintetizează și integrează fenomene complexe - către management, care de-a lungul timpului a ajutat la depășirea conflictului dintre raționalismul susținătorilor. a „științei managementului” și a romantismului pasionaților pentru stabilirea armoniei în relațiile umane, organizații și societate.

La începutul anilor 1970, un punct de cotitură pentru orice gândire a managementului a fost ideea clar formulată că o organizație este un sistem deschis care se adaptează la mediul său extern și intern foarte divers și ar trebui căutate principalele motive pentru ceea ce se întâmplă în interiorul organizației. în afara ei. Anii 70 și 80 au fost petrecuți într-o căutare intensă a relațiilor dintre tipurile de mediu și diverse forme de management. Din păcate, această trecere de la universalism la „abordarea situațională”, comparabilă cu trecerea de la spațiul plan la spațiul tridimensional, de la cinematografia tăcută alb-negru la culoarea cu sunet stereofonic, în gândirea managementului intern, care, ca întreaga societate, a fost în stagnare, la Din păcate, a trecut aproape neobservat.

Deceniul anilor 1980 a fost marcat de o nouă descoperire - descoperirea neașteptată pentru mulți americani a importanței „culturii organizaționale” ca instrument de management puternic, folosit în mod deosebit de eficient de japonezi. Astăzi, mulți teoreticieni americani tind să plaseze cultura, în ceea ce privește puterea ei de influență asupra oamenilor, la egalitate cu organizația ca instrument de management și programe de învățare privind transformarea culturii în organizații - o inovație la modă la școlile de afaceri de top din anii 90. Se pare că există o boală rațională în asta. La urma urmei, în a doua jumătate a anilor 80, am descoperit și că potențialul principal și, în același timp, principalul pericol pentru schimbări progresive constă în o persoană, sau mai bine zis, în conștiința sa, în cultură, inclusiv în stereotipurile culturale ale comportamentului în organizatii.

Dacă vorbim despre anii 90, atunci, după părerea mea, există trei tendințe cele mai interesante. Prima dintre ele este asociată cu o anumită întoarcere în trecut - o conștientizare a importanței bazei materiale și tehnologice a producției moderne și a furnizării de servicii. Acest lucru este cauzat nu numai de utilizarea computerelor în management, ci și de influența în general tot mai mare a progresului tehnologic asupra atingerii obiectivelor organizației, de rolul crescând al productivității și calității în câștigarea competiției. Nu întâmplător în acest manual despre bazele managementului au apărut secțiuni independente despre gestionarea operațiunilor și obținerea unei productivități ridicate prin sinteza activităților umane și utilizarea factorilor tehnologici de producție. Se pare că gândirea managementului intră din nou într-o perioadă de oarecare consolidare a „tehnocratismului” pe o bază nouă, mai profundă și mai sănătoasă.

Totuși, în paralel cu aceasta, există și o a doua tendință care privește aspectele sociale și comportamentale - atenție sporită nu numai culturii organizaționale, așa cum am menționat mai sus, ci și diferitelor forme de democratizare a managementului, participarea lucrătorilor obișnuiți la profit, în implementarea funcțiilor de conducere, deținute. Această idee, care a apărut în anii 1930 și a fost dezvoltată în mod persistent de teoreticienii anilor 1950, a fost, totuși, implementată destul de lent în practica managementului american. Așa se deosebea managementul american de managementul european și japonez (deși foarte unic în acest sens). Dar astăzi, democratizarea managementului, participarea la management este o realitate. Este deja general acceptat - în Europa, Japonia și SUA - că formele democratizate, „participative” de guvernare sunt viitorul. Este probabil ca acest fenomen să fie generalizat și conceptualizat de oamenii de știință în management în următorii ani. Practica noastră poate oferi o mulțime de lucruri unice și interesante în acest domeniu, precum și în chestiuni de etica în afaceri - un alt aspect tradițional, dar care devine din nou foarte relevant al managementului într-un mediu de piață și libertate economică.

În cele din urmă, a treia trăsătură a gândirii managementului în anii 90 este întărirea naturii internaționale a managementului. În urma tranziției majorității țărilor postindustriale către o economie deschisă, o creștere accentuată a rolului concurenței internaționale și în același timp a cooperării de producție, dezvoltarea corporațiilor transnaționale etc. Internaționalizarea managementului ridică multe întrebări noi pentru teoria și practica managementului. Cele mai importante dintre ele sunt ceea ce este comun și special în management, ce modele, forme, metode de management sunt universale și care operează într-o serie de condiții specifice în diferite țări, cum să îndeplinească cel mai bine funcțiile de management în activitatea economică externă, care sunt caracteristicile stilului național în management, în comportamentul organizațional, cât de importante sunt aceste caracteristici pentru obținerea rezultatelor dorite, cum se pot adapta rapid străinii la mediul național local. Toate acestea sunt întrebări noi extrem de interesante, multe dintre ele încă așteaptă să primească un răspuns. Pentru noi, și în acest domeniu, trebuie să depășim un decalaj serios, pentru că afacerile internaționale sunt un lucru nou pentru mulți, trebuie învățat din elementele de bază. Există deja peste 30 de mii de întreprinderi și organizații implicate în activitatea economică străină și este imposibil să-și instruiască și să consilieze întregul personal într-un timp scurt. Și totuși, găsirea celor mai scurte căi către succes în acest domeniu, ținând cont de experiența altor țări și fără a repeta greșelile altora, este o sarcină demnă pentru oamenii care gândesc creativ din țara noastră.

Avantajul acestui manual este că, acoperind starea gândirii managementului în aspecte științifice și aplicative, aduce cititorul până la aproximativ mijlocul anilor '80. În același timp, este foarte american, strâns legat de dezvoltarea gândirii managementului american, bazată pe multe valori caracteristice societății, culturii și managementului american. Conține exemple vii din practica în primul rând din această țară. Prin urmare, este necesar să se țină cont de acest specific, să lăsăm loc unui anumit scepticism, unei căutări libere a gândirii și ținând cont de condițiile noastre speciale. În același timp, trebuie să se înțeleagă clar că această carte este doar despre elementele de bază ale managementului. Cunoașterea profesională reală a managementului necesită stăpânirea atât a literaturii speciale de management în diverse secțiuni ale acestei discipline (de aceea textul conține numeroase referiri la surse americane), cât și stăpânirea lucrărilor fundamentale din discipline conexe - economie, sociologie, psihologie, matematică, cibernetică și așa mai departe. pe. Acest lucru este necesar, în primul rând, desigur, pentru cei care intenționează să se dedice cercetării și predării în domeniul managementului. Pentru practicieni, aparent, este mult mai important să se aprofundeze în studiul situațiilor specifice și, mai general, în studiul istoriei managementului folosind exemplul organizațiilor cunoscute, proiecte celebre, activitățile unor lideri remarcabili etc. . Se pare că acest strat empiric în gândirea managementului este încă un sol virgin nedezvoltat pentru noi. Ridicându-l, vom înțelege multe în managementul nostru, vom învăța să despărțim grâul de pleava, vom învăța lecții din trecut și vom face un adevărat pas înainte.

Dacă încercăm să evaluăm semnificația acestui manual pentru cititorul nostru în condițiile moderne, trebuie subliniat că în urmă cu doar cinci ani, această carte poate să nu fi meritat publicată într-o ediție mare. Poate fi folosit în cursuri de predare experiență străină management, care au fost și sunt acum citite în câteva dintre instituțiile noastre de învățământ, iar pentru studiile americane, cercetătorii ar părea oarecum superficiali. Ar fi mai bine să-l înlocuim cu o serie de cărți sau lucrări mai specializate, mai restrânse, ale autorilor sovietici, care să analizeze și să evalueze anumite aspecte ale managementului străin. Până de curând, așa era. Cu toate acestea, acum nevoia pentru o astfel de carte este mare, deoarece tocmai în acest moment este necesar să se dezvolte o nouă gândire managerială în rândul majorității oamenilor. La urma urmei, acum există o încredere foarte mare în tranziția economiei noastre la o economie de piață. Iar această tranziție înseamnă o restructurare structurală colosală a întregului sistem de management.

Managementul organizației este adaptare. Aceasta este piatra de temelie a metodologiei moderne de management. Nimic în management nu se întâmplă nemotivat, totul are propriul său motiv, totul este determinat de complexitatea extrem de complexă a influenței multor variabile, de mediul extern și intern al organizației. De aceea este atât de dificil să te descurci bine. Gândirea modernă a managementului ne permite să recunoaștem acest adevăr.

Desigur, putem vorbi despre decalajul nostru în teorie și mai ales în practică management eficient, însă, după părerea mea, acest lucru ar fi, în mare, pur și simplu incorect.La urma urmei, conducerea organizațiilor sovietice timp de decenii a fost adaptată la cerințele unui anumit mediu - sistemul administrativ-comandă. Iar adaptarea la acest sistem, nu numai la mecanismul organizatoric, juridic, economic, ci și la politica, ideologia, sistemul de valori al acestuia, s-a desfășurat foarte activ și în felul său nu a fost deloc eșuată.Implementarea planului, adesea la orice cost, în loc să satisfacă nevoile consumatorului; creșterea dimensiunii întreprinderilor, o creștere a volumului producției de produse fără a ține cont de îmbunătățirea calității acestuia și de utilizarea economică a resurselor; stabilitate în loc de dinamică; unificare în loc de diversitate; subordonarea în loc de inițiativă și libertate - acestea și alte cerințe ale sistemului economic au determinat anumite forme de management care au făcut posibilă adaptarea la condiții specifice. Conform clasificărilor moderne, ceea ce era obișnuit înainte sunt sisteme birocratice, mecaniciste, pentru managementul organizațiilor.

Sistemul administrativ-comandă își căuta talentele. Printre aceștia s-au numărat „comandanți de producție” remarcabili, tehnocrați geniali cărora industria le datorează o serie de realizări strălucitoare, dar în același timp - birocrați duri, dogmatici, maeștri ai intrigii politice, care s-au dovedit a fi creatorii sau complicii nu doar ai stagnare în societate, dar și un adevărat dezastru național . O masă uriașă de oameni din economia noastră care nu erau implicați în politică au lucrat pur și simplu în funcții de conducere obișnuite. Și-au făcut treaba în cadrul sistemului în care s-a întâmplat să trăiască, acțiunile lor corespundeau cerințelor unor situații specifice, iar opiniile lor corespundeau celor general acceptate în mediul lor. În multe cazuri, obținerea rezultatelor în acest mediu a fost mai dificilă decât în altul, mai rațional. Acest lucru a necesitat efort de gândire, un fel de căutare și dăruire personală enormă. Din păcate, selecția socială care funcționează în sistemul administrativ-comandă a contribuit adesea la promovarea celor mai buni oameni în funcții de conducere. Și totuși, din perspectiva de astăzi, nu se poate diminua în niciun fel potențialul liderilor, inginerilor, muncitorilor și chiar antreprenorilor noștri. Este important să folosiți cât mai bine și să dezvoltați acest potențial. Nu avem altă cale. Trebuie să înțelegem profund faptul că suntem cu toții un produs al unei „civilizații manageriale” de tip birocratic, care și-a arătat inconsecvența istorică și are nevoie de o restructurare revoluționară.

Trebuie avut în vedere că de-a lungul istoriei sale, omenirea a dezvoltat doar trei instrumente de management fundamental diferite - adică influența asupra oamenilor. Primul este ierarhie, o organizație în care principalele mijloace de influență sunt relațiile de putere și subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, prin constrângere, controlul asupra distribuției bunurilor materiale etc. Al doilea - cultură, adică valorile dezvoltate și recunoscute de societate, organizație, grup, normele sociale, atitudini, modele de comportament, ritualuri care forțează o persoană să se comporte într-un fel și nu altul. Al treilea este piaţă, adică o rețea de relații orizontale egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, pe relații de proprietate, pe echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Este important să înțelegem că organizarea ierarhică, cultura și piața sunt fenomene complexe. Acestea nu sunt doar „instrumente de management”. În sistemele economice și sociale reale, vii, toate coexistă aproape întotdeauna. Vorbim doar despre ceea ce i se acordă prioritate, care este accentul principal. Aceasta determină esența, aspectul organizării economice a societății.

Rădăcina sistemului de comandă administrativă al societății sovietice tradiționale a fost ierarhia, care era, ca să spunem așa, „de natură universală”. Totul avea un fel de linie de subordonare, o autoritate superioară, iar puterile celei mai înalte puteri executive erau practic nelimitate. Dar, în paralel cu aceasta, societatea sovietică a folosit în mod activ cultura „dură” ca mijloc puternic de a-și influența membrii. Prin ideologie, apartenența la partid, sub influența mass-mediei, a educației, a tradițiilor și obiceiurilor susținute, oamenii au înțeles numeroase „a se face” și „a nu se face”, controlate în primul rând de partid. Fie au aderat la ele, fie au intrat în conflict cu sistemul oficial.

Piața ca mijloc universal de influențare a vieții economice a fost suprimată în toate modurile posibile și a fost folosită aproape exclusiv pentru comerțul cu bunuri de larg consum. „Metodele economice” de management au fost aplicate într-un cadru clar de sisteme ierarhice. Și totuși, piața în starea sa natural puternică a existat în economia subterană, care simultan și-a construit relațiile ierarhice în structuri ascunse antisociale, corupte și a format culturi negative care au deformat conștiința oamenilor și relațiile lor sociale.

Sistemul administrativ și economic, care suferise o evoluție îndelungată, era bine stabilit și coordonat în principalele sale elemente. Încă din vremea lui Stalin, a făcut posibilă menținerea „în frâu” a societății și a organizațiilor specifice, atingerea obiectivelor stabilite de sus, indiferent de costuri, și suprimarea manifestărilor externe ale conflictelor. Autorii acestei cărți, în calitate de pragmați, ar recunoaște aparent această „armonie a răului” ca fiind eficientă (doar acordați atenție evaluării lor despre Mao Zedong la pagina 46). În plus, acest sistem a avut ca scop satisfacerea activă a nevoilor sociale cele mai mici ale oamenilor - nevoia de apartenență, de apartenență la un grup (vezi capitolul 13). În ciuda suprimării brutale a drepturilor individuale, pentru mulți membri loiali ai societății, mitul participării universale la construirea unui viitor fericit pentru țara sub conducere înțeleaptă, al vieții în societatea cea mai dreaptă, a stat la baza viziunii lor asupra lumii.

Acum, însă, sistemul de management trebuie să sufere transformări radicale împreună cu întreaga societate. Necesitatea lor se datorează faptului că sistemul administrativ-comandă și ideologia care stă la baza acestuia au intrat în conflict evident cu cerințele de dezvoltare a forțelor productive și de asigurare a drepturilor omului. În condițiile revoluției științifice și tehnologice, noile tehnologii și organizarea producției aduc țările avansate la un nivel atât de fundamental de satisfacere a nevoilor economice ale indivizilor, încât aceasta este deja baza materială pentru atingerea libertății economice reale în viața majorității oamenilor. . Chiar dacă acest lucru nu se aplică tuturor țărilor și nu tuturor oamenilor, chiar dacă există pe fundalul unei mari inegalități sociale. Cu toate acestea, un salt calitativ s-a produs deja. Adevărata oportunitate tehnică de a oferi oamenilor la scară masivă condiții umane de existență - materiale și sociale, de a-i salva de soarta „materiei prime de exploatare”, de a-i face liberi există.

Dar pentru a face un astfel de salt, este necesar, după cum arată experiența multor țări de pe diferite continente - atât tradiționali, cât și noi lideri ai dezvoltării mondiale -, să existe un sistem de management și o cultură adecvate care să poată asigura productivitate, eficiență, dinamism. și adaptabilitatea producției la cerințele diverse ale consumatorilor, furnizorilor, inventatorilor etc. Doar piața ca mijloc de gestionare a economiei prin natura sa are un astfel de potențial. Ierarhia și organizarea sunt un mijloc rațional de introducere a stabilității și reglementării în activități economice și de altă natură. În plus, piața și ierarhia corespund unor culturi diferite, aproape polari opuse în esența lor.

Restructurarea structurii economice a societății sovietice constă tocmai într-o schimbare structurală radicală. Piața, ca produs al statului de drept și al unei realități economice, ar trebui să devină principalul „instrument de management” (mai precis, chiar autoguvernare) la nivelul producției sociale în ansamblu. El este cel care va determina esența structurii economice a noii societăți, mediul ei extern. Acum relațiile marfă-bani vor tinde să dobândească un „caracter universal”, iar societatea va limita în mod destul de rezonabil acest proces în unele sfere, în primul rând spirituale: educație, cultură, știință, sănătate etc.

Ierarhia nu se va stinge sau nu se va prăbuși - ar fi un dezastru; va trece pe fundal în unele sectoare ale economiei care necesită mai mult control și, cel mai important, se va deplasa mai jos - la nivelul organizațiilor specifice, unde rolul util va rămâne mult timp. Organizațiile înseși se vor adapta noului mediu extern, parțial intern; în profunzimea lor, structurile și sistemele de management birocratice, mecaniciste vor fi din ce în ce mai mult înlocuite cu structuri și sisteme organice, flexibile, debirocratizate.

În paralel, în gândirea noastră economică și managerială, și în psihologie, trebuie să se producă o schimbare culturală colosală, la figurat vorbind, „tectonic”. Este necesar să îndreptăm conștiința liderului, a muncitorului, spre consumator, și nu către șef; a profita, nu a risipi; unui antreprenor, nu unui birocrat; unui inovator, nu unui interpret fără minte; spre pluralism și diversitate, și nu spre unificare și depersonalizare. În general, trebuie să trecem de la ideologii gazificării managementului la bunul simț, de la științismul schemelor abstracte și predarea unor edificari mulțumite de sine la cunoștințe care dă rezultate practice în îmbunătățirea comportamentului oamenilor și a funcționării organizațiilor. Dacă nu faceți acest lucru intenționat, persistent, realizând complexitatea sarcinii, nu se va întâmpla nimic, oricât de radical sunt înlocuite relațiile ierarhice cu cele de piață la nivel legal, oricât de atent sunt elaborate noile „sisteme”. Înmuiere, atrofie a culturii ca „instrument managerial”, neatenție la ea - în noile condiții, aceasta este calea către colaps. Fără acest „ciment organizațional”, capabil să reziste la solicitări și sarcini mai mari, nu se poate construi o nouă clădire.

Această carte își poate aduce contribuția fezabilă la formarea unei noi gândiri manageriale și la dezvoltarea noilor cunoștințe de care avem nevoie astăzi. Unele dintre prevederile sale vor fi necunoscute pentru mulți, mai ales având în vedere slaba noastră înțelegere a esenței pieței și a concurenței și educația slabă în domeniul sociologiei și psihologiei. Altele, să zicem, legate de metode moderne justificările pentru decizii, din punctul de vedere al cunoștințelor noastre de management, vor fi chiar percepute ca fiind oarecum primitive. Alții, de exemplu, problemele formării structurilor de management organizațional, vor părea familiare din publicațiile anterioare interne și traduse din străinătate. Cu toate acestea, după citirea cărții, vom înțelege într-un mod nou multe dintre problemele antreprenoriatului și managementului cu care se confruntă deja directorul de afaceri sovietic. Toată lumea, aparent, va alege acele întrebări care sunt mai în consonanță cu problemele sale actuale, specialitatea, capacitatea de a vedea și de a învăța lucruri noi. Totuși, se pare că acest manual american, scris inteligent și priceput, cu mare atenție și respect pentru cititor, nu va lăsa pe nimeni indiferent. Aș dori ca familiarizarea cu gândirea managementului în interpretarea sa modernă americană să devină utilă și interesantă pentru dvs., dragă cititor, să vă facă un lider mai eficient, să vă încurajeze să căutați adevăruri și abordări practice care să ne ajute la rezolvarea problemelor noastre, ținând cont căutările și constatările altora.

Publicarea „Fundamentals of Management” este rezultatul extinderii cooperării sovieto-americane. Consiliul economic și comercial american-sovietic (copreședinți - W. Forrester și V. Cheklin), comitetul său pentru formarea managerilor condus de A. F. Dobrynin (URSS) și D. Andreas (SUA) a oferit o mare asistență în implementarea acestui proiect . Decanul Școlii de Afaceri de la Universitatea de Stat din San Francisco A. Cunningham și profesorul acestei universități S. Thrall au fost la originile acestei idei. Editorii sovietici ai cărții le sunt recunoscători, precum și tuturor celor care au lucrat la traducerea și publicarea acestui manual.

Profesorul L. I. Evenko, rectorul Școlii Superioare de Afaceri Internaționale din cadrul Academiei de Economie Națională

Principalele întrebări ale temei: 1. Conținutul conceptului de „management” 2. Managementul ca știință și artă 3. Managementul ca proces și ca sistem 4. Managementul ca tip de activitate umană 5. Conceptul de organizare 6 Ciclul de viață al unei organizații 7. Etapele dezvoltării unei organizații după L. Greiner și I. Adizes

Spre istoria problemei... Cuvântul englez „management” provine din latinescul „manus” - mână. Inițial se referea la domeniul controlului animalelor și însemna arta controlului cailor. A reuși a stăpâni (cai) A gestiona: 1.a gestiona, a gestiona, a gestiona; a sta la cap; 2: a fi capabil să se descurce (smth.); proprii (arme etc.) 3: pacifica, îmblânzi; pauză); a guverna (cai) 4: a face față, a gestiona, a putea (a) Manager Manager - manager, lider Management - Management - management

Peter Drucker: „Management” „Termenul „management” este extrem de greu de înțeles... este de origine deosebit de americană și cu greu poate fi tradus în nicio altă limbă, inclusiv în engleza insulelor britanice. Ea denotă o funcție, dar și persoanele care o îndeplinesc; indică poziție socială sau oficială, dar înseamnă în același timp o disciplină academică și un domeniu de cercetare științifică. pentru organizațiile care nu au legătură cu afaceri, nu vorbesc despre management și manageri.” Cu toate acestea, chiar și în uzul american, managementul nu este adecvat ca concept: pentru organizațiile care nu au legătură cu afaceri, nu vorbesc despre management și manageri.”

>> Management Istoria managementului este disproporționat mai veche decât istoria managementului Metode și forme de management dezvoltate odată cu dezvoltarea culturii - condiții economice, sociale și politice ale vieții oamenilor" title=" Management and management Management > >> Management Istoria managementului este disproporționat mai veche decât istoria managementului Metode și forme de management dezvoltate odată cu dezvoltarea culturii - condițiile economice, sociale și politice ale vieții oamenilor" class="link_thumb"> 6 !} Guvernare și management Management >>> Management Istoria managementului este disproporționat mai veche decât istoria managementului.Metode și forme de management dezvoltate odată cu dezvoltarea culturii – condițiile economice, sociale și politice ale vieții oamenilor. >> Management Istoria managementului este disproporționat mai veche decât istoria managementului. Metodele și formele de management s-au dezvoltat odată cu dezvoltarea culturii - condiții economice, sociale și politice ale vieții oamenilor."> >> Management Istoria managementului este disproporţionat mai vechi decât istoria managementului. Metodele şi formele de management s-au dezvoltat odată cu dezvoltarea culturii – condiţii economice, sociale şi politice ale vieţii oamenilor."> >> Management Istoria managementului este disproporţionat mai veche decât istoria managementului. Metode și forme de management dezvoltate odată cu dezvoltarea culturii - condiții economice, sociale și politice ale vieții oamenilor" title=" Management și management Management >> > Management Istoria managementului este disproporționat mai veche decât istoria managementului Metode și forme de management dezvoltate odată cu dezvoltarea culturii - condițiile economice, sociale și politice ale vieții oamenilor"> title="Management și management Management >>> Management Istoria managementului este disproporționat mai veche decât istoria managementului. Metodele și formele de management s-au dezvoltat odată cu dezvoltarea culturii - condițiile economice, sociale și politice ale vieții oamenilor."> !}

Definiția conceptului de „Management” Dal V.I.: a conduce, a conduce, a gestiona proprietarul, managerul, a forța să urmeze, a pune totul în ordine „A gestiona - a conduce, a da direcție, a gestiona, a fi în încarcă, a fi proprietar, manager, a forța să mergi pe calea corectă, necesară, să urmezi, să treci peste obstacole, dificultăți, voință proprie, având timp să faci asta, pune totul în ordine.”

Peter Drucker: Managementul este o activitate specială care transformă o mulțime neorganizată într-un grup eficient și productiv. Guvernanța ca atare este un catalizator al schimbării sociale și un exemplu de schimbare socială semnificativă.

Managementul ca știință... Are propria sa teorie, propriile legi, modele, funcții, principii și metode de activități cu scop ale oamenilor în procesul de management. Sistematizarea cunoștințelor științifice ajută la dezvoltarea unei strategii, la gestionarea activităților curente și la implementarea stabilirii obiectivelor organizației.

Orice organizație este un sistem socio-tehnic complex, care este influențat de numeroși factori ai mediului extern și intern. Cel mai important factor sunt OAMENII care lucrează în organizație și cu organizații. Pentru a controla acest factor, este necesară nu numai știința, ci și arta aplicării sale. Managementul ca artă...

Un set de elemente interconectate și interdependente combinate într-un singur întreg pentru a atinge obiectivele stabilite. Managementul ca sistem... Managementul ca tip de activitate a oamenilor (managerilor)... O parte integrantă a oricărei organizații, fără de care aceasta, ca asociație integrală, nu poate funcționa eficient și nu poate obține rezultate planificate.

Ca o concluzie... Managementul este un ansamblu de prevederi cheie care reflectă conținutul și specificul unuia dintre modelele tipologice de gestionare a sistemelor (organizațiilor) socio-economice și, în mod specific, a conducerii unei economii de piață. Scopul principal al managementului este de a asigura profitabilitatea și rentabilitatea companiei prin organizarea rațională a procesului de producție, utilizare eficientă resurse umane și utilizarea noilor tehnologii, care ar trebui să conducă în cele din urmă la o creștere a valorii (valorii) companiei.

Sarcini de management: 1. Evaluarea stării obiectului de management 2. Determinarea obiectivelor specifice de dezvoltare și a priorității acestora 3. Definirea resursele necesareși sursele de sprijin ale acestora 4. Repartizarea și coordonarea puterilor și responsabilităților, îmbunătățirea structurii organizației 5. Determinarea priorității și succesiunii de luare a deciziilor, dezvoltarea unui sistem de măsuri bazate pe timp 6. Selectarea, instruirea și stimularea muncii 7. Stabilirea contabilitatii si controlului in rezolvarea sarcinilor atribuite

Definiția unei organizații este o entitate socială coordonată în mod conștient, cu limite definite, care funcționează pe o bază relativ permanentă pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Organizațiile sunt proiectate și modelate în prealabil pentru a forma o structură subordonată intereselor de realizare a scopurilor stabilite!

Fayol: „A organiza o întreprindere înseamnă a-i furniza tot ceea ce este necesar pentru funcționarea ei: materii prime, echipamente, bani, personal. O organizație este un complex format din două componente: organisme materiale și organisme sociale.” Definiţia organization

Meskon: „O organizație este un grup de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Pentru a fi considerat o organizație, un astfel de grup trebuie să îndeplinească mai mulți cerințe obligatorii: prezența a cel puțin două persoane care se consideră parte a acestui grup; prezența a cel puțin unui scop care este acceptat ca comun de toți membrii unui grup dat; având membri ai grupului care lucrează în mod intenționat împreună pentru a atinge un obiectiv care este semnificativ pentru toată lumea.” Definiţia organization

Max Weber: O organizație este un ansamblu de relații sociale - închise sau cu acces limitat din exterior, în care reglementarea este efectuată de un grup special de oameni: managerul și, eventual, aparatul administrativ, cu putere reprezentativă Definiția organizației

Milner: O organizație este o entitate socială coordonată în mod conștient, cu limite definite, care funcționează pe o bază relativ constantă pentru a atinge un(e) obiectiv(e) comun(e) O organizație este un sistem dinamic complex care are un scop O organizație este un sistem de achiziție, procesare și distribuire resurse, acţionând în interesele sale creator sau creatori

Dicţionar enciclopedic: organizarea este: - ordinea internă, consistenţa, interacţiunea unor părţi mai mult sau mai puţin diferenţiate şi autonome ale unui întreg, determinate de structura acestuia - un ansamblu de procese sau acţiuni care conduc la formarea şi îmbunătăţirea relaţiilor dintre părţile întregului - o asociație de oameni care implementează în comun un program sau un scop și funcționează pe baza anumitor reguli și proceduri Definiția unei organizații

SEMNELE OBLIGATORII ALE O ORGANIZAȚIE: prezența a cel puțin două persoane care se consideră un grup; un scop comun exprimat care nu se poate reduce la scopurile individuale ale membrilor săi; direcționarea voluntară și conștientă a eforturilor de muncă ale membrilor grupului pentru atingerea unui scop comun; un set de resurse și o anumită metodă de a le proteja; un sistem de standarde de comportament aprobate oficial și forme de monitorizare a conformității acestora; structura de statusuri reproduse în mod durabil (organizația trebuie să aibă o conducere formală relativ permanentă); diviziunea specifică a muncii între membrii săi (formală sau informală); prezența recompenselor și pedepselor pentru participarea sau neparticiparea la treburile organizației.

Organizaţia se caracterizează prin: complexitate (nivel de specializare sau diviziune a muncii, număr de niveluri în ierarhie, grad de repartizare teritorială a unităţilor); formalizare (reguli, proceduri care determină comportamentul angajatului); relația dintre centralizare și descentralizare (nivelurile la care sunt elaborate și luate deciziile de management).

De exemplu... Consolidarea independenței companiilor regionale (autonomie); Schimb de informații între manageri de la toate nivelurile; Fiecare angajat este membru al unei echipe unite, nu există bariere între manageri și angajații obișnuiți; Se desfășoară în mod regulat săptămâni de „antibirocrație” (managerii lucrează ca consultanți de vânzări).

Ciclul de viață al unei organizații este un set de etape de dezvoltare prin care o organizație le trece pe parcursul existenței sale. Semnificație: Managerul trebuie să știe în ce stadiu de dezvoltare se află organizația și să evalueze cât de bine corespunde stilului de conducere adoptat acestei etape.
Etapa creării unei organizații Direcții și etape Scopul Metode Rezultate 1. Selectarea unui produs Determinarea unei nișe pe piață Studierea volumului vânzărilor și a capacității pieței Volumul posibil de vânzări 2. Evaluarea acțiunilor concurenților Determinarea capacităților concurenților de a ocupa această nișă în Piața Studierea activității întreprinderilor similare Factorul dominant de concurență 3. Analiza schemei antreprenoriat Determinarea resurselor necesare și a posibilității de obținere a acestora Studiază posibilitățile de creare a tehnologiei, furnizarea de materii prime, capital Formarea întregului sistem și a premiselor 4. Analiza a mediului general Determinarea semnificației factorilor externi Determinarea naturii mediului și a tendințelor în schimbarea acestuia Incertitudinea valorilor factorilor

Condiții care influențează alegerea tipului de management în stadiul de creștere economică a unei organizații Caracteristici Tip operațional de management Tip strategic management Scopul principal Maximizarea profitului Maximizarea profitului ținând cont de interesele societății Principala modalitate de atingere a scopului Optimizarea utilizării resurselor interne Stabilirea unui echilibru dinamic într-un mediu incert și instabil Importanța factorului timp Nu cel mai important factor în competiție Cel mai important factor în competiție Evaluarea pe termen scurt a rentabilității eficienței Precizia anticipării schimbărilor în mediul intern și timpul de adaptare la schimbările mediului extern, calitatea mărfurilor. Atitudinea față de personal Angajații sunt una dintre resursele organizației Angajații sunt cea mai importantă resursă a organizației

Maturitatea organizațională pune accent pe eficiența și stabilitatea inovării; producția de produse crește și piața serviciilor se extinde; managerii identifică noi oportunități de dezvoltare organizațională; ajustează periodic și în timp util structura de conducere a organizației. Scop: asigurarea viabilității strategice a organizației, menținerea și consolidarea unei poziții stabile pe piață.

Etapa de declin a unei organizații cu scădere a cererii întărește concurența și îi complică formele; puterea competitivă a furnizorilor crește; rolul prețului și al calității în competiție este în creștere; complexitatea managementului creșterii crește capacitatea de producție; procesul de creare a inovațiilor de produs devine mai complicat; profitabilitatea scade.

TEST 1. Managementul are propria teorie, legi, modele, funcții, principii și metode ca... a) Artă b) Știință c) Tip de activitate d) Proces 2. Un set de elemente interdependente și interdependente caracterizează managementul ca: a) Sistem b) Rezultat c) Proces d) Metodă

3. Dintre cele enumerate, selectați caracteristicile caracteristice organizației (pot fi mai multe): a) izolarea teritorială b) diviziunea specifică a muncii c) un set de resurse și o anumită metodă de protejare a acestora d) prezența unui sistem a organelor guvernamentale

4. Pentru ce stadiu ciclu de viață Este organizația caracterizată de obiective neclare? a) Creație b) Creștere c) Maturitate d) Declin 5. Pentru a maximiza profiturile fără a ține cont de interesele societății, se selectează următorul tip de management al organizației - a) Tipul strategic de management b) Tipul tactic de management c ) Tip operaţional de management d) Tip de management liniar-funcţional

Fundamentele managementului Michael Mescon. Citiți online integral cartea „Fundamentals of Management” - Michael Albert - MyBook

BIBLIOGRAFIE

Michael H. Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri
Fundamentele managementului

* * *

Prefaţă

Catre profesor

Structura cărții

Mulțumiri

De la editor

Partea I. Elemente ale organizaţiilor şi managementului

Capitolul 1. Organizații, manageri și management de succes

Ce este o organizație

Caracteristicile generale ale organizațiilor

PARTEA ÎNTÂI: ELEMENTE ALE ORGANIZAȚILOR ȘI PROCESUL DE MANAGEMENT

PARTEA A DOUA: PROCESELE DE CONECTARE

PARTEA A TREIA: FUNCȚII DE CONTROL

PARTEA A PATRA: DINAMICA GRUPULUI ȘI LEADERSHIP

PARTEA A CVINEA: ASIGURAREA EFICACITATII ORGANIZATIEI

Lecții din managementul american (articol introductiv)

Citeste si

Cum să începi o afacere de creștere a porcilor și să reușești în ea

Să începem cu elementele de bază ale creșterii iepurilor

Idei de afaceri cu investiții minime

CLOPOTUL