Identifikace potenciálu zlepšení. Rozvoj vzdělávacích programů cestovního ruchu jako strategie pro diverzifikaci činnosti cestovní společnosti Tvorba strategie rozvoje cestovního ruchu

Existují tři skupiny marketingových strategií – rozvojová, „portfoliová“ a konkurenční. Každá z nich zahrnuje použití řady alternativních možností, které podniku poskytují různé příležitosti a vyznačují se různými náklady a výsledky.

Rozvojové strategie jsou modely řízení podniku výběrem typů jeho podnikatelské činnosti. Pro vývoj alternativních strategií rozvoje marketingu se široce používá matice „produkt-trh“ navržená I. Ansoffem (obr. 10.1).

Strategie hlubokého pronikání na trh vhodné, když společnost pracuje s již dobře známým produktem stávající trh. Je efektivní, když trh roste nebo ještě není nasycen. Strategie je zaměřena na zvyšování objemu prodeje prostřednictvím intenzivní reklamy, využívání různých nástrojů podpory prodeje a získávání nových zákazníků.

Strategie rozvoje trhu zahrnuje vstup do nových segmentů trhu se stávajícím produktem. Taková strategie vyžaduje značné investice do jejich rozvoje, je poměrně agresivní a zahrnuje vysokou úroveň soutěže o preference spotřebitelů.

Strategie vývoje produktu si klade za cíl zvýšit prodej prostřednictvím vývoje upravených nebo nových produktů zaměřených na tradiční trhy pro podnik. Tuto strategii lze implementovat optimalizací sortimentu

Rýže. 10.1. Alternativní strategie rozvoje zájezdů, zlepšování vlastností produktů důležitých pro spotřebitele, zlepšování jejich kvality, zavádění nových služeb na trh.

Strategie diverzifikace zahrnuje rozšíření působnosti podniku. To se projevuje nabídkou nových produktů pro nové trhy. Tato strategie je často spojena s implementací v odvětvích, která nesouvisejí s předchozími aktivitami podniku cestovního ruchu (například investice cestovní kanceláře do výstavby hotelů).

Diverzifikace se může projevovat v různých podobách. „Portfoliové“ strategie zahrnují různé možnosti distribuce omezených zdrojů podniku cestovního ruchu s využitím kritérií atraktivity tržních segmentů a potenciálních schopností každé obchodní jednotky (turistické produkty, výrobní jednotky atd.).

Vývoj alternativních „portfoliových“ strategií v praxi často probíhá na zákl matice "růst trhu - podíl na trhu" rozvinutý Boston Consulting Group(Boston poradenská skupina- BCG). Umožňuje podniku klasifikovat každý ze svých produktů podle:

• relativní podíl na trhu - logaritmus poměru objemu prodeje produktu společnosti k objemu prodeje hlavního konkurenta: nízký (0,1 - 1), vysoký (1-10);
• tempo růstu prodeje: nízké (0-10 %), vysoké (10-
• 20%).

Každý ze čtyř kvadrantů matice (obrázek 10.2) v podstatě popisuje jiná situace, vyžadující samostatný přístup jak z hlediska směru investic, tak rozvoje marketingová strategie.

Skutečná užitečnost matice spočívá v tom, že její použití vám umožňuje určit pozici podniku jako součást jednoho portfolia, strukturovat problémy, vytvářet slibné marketingové strategie, například:

• "hvězdy" - udržení vedení,
• "dojné krávy" maximalizace zisku,
• "divoké kočky" - investice a volební vývoj,
• "psi" - stažení z trhu nebo malá aktivita.

Současně je použití matice omezené, protože poskytuje výsledky pouze ve vztahu ke stabilním podmínkám a pro omezený rozsah ukazatelů.

Větší příležitosti pro rozvoj marketingových strategií jsou matice "atraktivita trhu - strategická pozice podniku"(obr. 10.3), vyvinuté firmou McKinsey. Umožňuje vám činit diferencovanější marketingová rozhodnutí efektivní využití na-

Rýže. 10.2.

potenciál podniku (příjmy, výrobní příležitosti, finanční pozice, efektivita prodeje, image na trhu, firemní kultura, styl řízení atd.) v závislosti na různých úrovních atraktivity trhu (tempa růstu tržní kapacity, cenová hladina, stav konkurence, překážky vstupu na trh, právní omezení atd.).

Na bázi matice McKinsey Mohou být vyvinuty následující marketingové strategie:

útočící, zaujímá aktivní, agresivní postavení podniku za účelem dobytí nebo rozšíření jeho podílu na trhu. Použití této strategie se doporučuje: pokud je podíl na trhu pod požadovaným minimem nebo se prudce snížil v důsledku jednání konkurentů; pro rychlejší

Rýže. 10.3. Strategická marketingová rozhodnutí v souladu s maticí „atraktivita trhu – strategická pozice podniku“ uvedení nového produktu na trh; při rozšiřování sortimentu, jehož náklady se mohou vyplatit pouze při významném objemu prodeje; když se objeví skutečná příležitost s relativně nízké náklady zvýšit podíl na trhu v důsledku ztráty svých pozic konkurenty;

• obranný zaměřené na udržení stávajícího tržního podílu společnosti a udržení jejích pozic. Může být použit: s uspokojivým postavením podniku; v případě nedostatku finančních prostředků k provedení útočné strategie; v situaci, kdy se firma bojí implementovat útočnou strategii kvůli možným silným reakcím konkurence;
• ústraní, který je zpravidla vynucený, nikoli vědomě zvolený. Zahrnuje jak postupné snižování přítomnosti na trhu, tak úplné omezení obchodních operací.

Konkurenční strategie mají za cíl zajistit konkurenční výhodu podniku na trhu. Přispívají k udržení určitého podílu na trhu (samostatný segment trhu) podnikem nebo jeho zvýšení.

Pro řízení konkurenční pozice podniku a rozvoj vhodných marketingových strategií se používají:

• celková konkurenční matice;
• model konkurenčních sil;
• matice konkurenční výhodu.

Obecná konkurenční matice M. Porter určuje, že konkurenční výhodu podniku na trhu lze zajistit třemi hlavními způsoby (obr. 10.4).

Produktová strategie vedení je zaměřena na zlepšení produktu, dávat více zákaznická hodnota, vývoj poprodejní servis, utváření atraktivní image apod. Zvýšení hodnoty produktu pro spotřebitele

Rýže. 10.4. Alternativní marketingové strategie v souladu s obecnou konkurenční maticí M. Portera vedou k tomu, že je připraven zaplatit za to vyšší cenu. Kombinace vysoké užitné hodnoty a vysoké ceny tvoří „tržní sílu“ produktu cestovního ruchu. Chrání firmu před konkurencí, zajišťuje stabilitu pozice na trhu. Podmínky pro uplatnění strategie jsou nenasycený trh, slabá konkurence a aktivní chování podniku v boji o spotřebitelské preference.

Strategie cenového vedení je založena na schopnosti podniku snižovat náklady na tvorbu turistického produktu (zvláštní pozornost je věnována stabilitě investic, řízení nákladů, kontrole nákladů atd.). Nejčastěji se tato strategie uplatňuje na nenasyceném vyspělém trhu a také v podmínkách, kde prakticky neexistují příležitosti pro rozvoj produktu cestovního ruchu (například osvědčené technologie pro obsluhu turistů).

Strategie specializovaného vedení je spojena se zaměřením produktu nebo cenové výhody na úzký segment spotřebitelů, nepokrývající celý trh. Kromě toho by specializovaný segment vybraný podnikem neměl přitahovat velkou pozornost silnějších konkurentů. Tuto strategii nejčastěji využívají malé firmy.

Možnosti dosažení konkurenčních výhod určuje i návrh M. Portera model konkurenčních sil(viz 7.2). Umožňuje, v závislosti na stupni pokrytí trhu plánovaném podnikem, využívat strategie masového, diferencovaného a koncentrovaného marketingu.

Hromadná marketingová strategie předpokládá, že firma ignoruje segmentační rozdíly spotřebitelů, zaměřuje se na jejich široký sortiment. Pozornost není zaměřena na to, jak se liší potřeby jednotlivých skupin spotřebitelů (segmentů trhu), ale na to, co mají tyto potřeby společného. Pro jejich uspokojení se vyvíjí jednotný marketingový mix pro celý cílový trh. Strategie je proto spojena se standardizovanou (resp. vysoce standardizovanou) nabídkou produktů, vyznačujících se nízkými náklady na jejich tvorbu a marketingovými náklady (není potřeba marketingového výzkumu pro segmentaci trhu, rozvoj reklamy zaměřené na určité skupiny spotřebitelů).

Standardizace sortimentu a celého marketingového mixu je hlavním faktorem úspěchu pro podniky, které tuto strategii dodržují. Jeho nevýhodou je, že zaměření na (nebo snižování) nákladů často vede k neschopnosti včas rozpoznat změny tržních podmínek a nepředvídatelné změny v makroprostředí (například změny spotřebitelských preferencí) mohou negovat cenové výhody oproti konkurenci. V cestovním ruchu je tato strategie velmi obtížně použitelná: jen zřídka je možné dosáhnout toho, aby jeden produkt uspokojil všechny (nebo významnou část) spotřebitelů.

Diferencovaná marketingová strategie poskytuje odlišnou nabídku pro jednotlivé segmenty trhu. To vyžaduje diferenciaci produktů cestovního ruchu – akce zaměřené na to, aby jim dali charakteristické rysy ve srovnání s nabídkami konkurence. Diferenciačními faktory může být image podniku, charakteristické rysy produktů, organizace zákaznických služeb atd.

Diferenciace umožňuje turistickému podniku uspokojovat potřeby různých skupin spotřebitelů, tzn. pracovat na dostatečně velkém počtu segmentů. Pro každý z nich je vytvořen vhodný marketingový mix.

Diferencovaná marketingová strategie je nákladná, ale umožňuje podniku posílit svou konkurenční pozici tím, že ji chrání širokým pokrytím trhu a hlubokým pronikáním do každého segmentu. Dostatečná pozornost věnovaná marketingu zajišťuje podniku stabilní pozici a snižuje náchylnost k poruchám v jednotlivých segmentech.

Koncentrovaná marketingová strategie předpokládá, že společnost záměrně zaměřuje své úsilí na jeden segment trhu a nabízí služby cestovního ruchu na základě potřeb této konkrétní skupiny kupujících. Za tímto účelem je ve vztahu k vybranému segmentu vyvíjen marketingový mix.

Dosažení konkurenční výhody v konkrétním segmentu je dosaženo buď nízkými náklady a cenami nebo jedinečností nabídky; nebo přes obojí dohromady. Tato strategie je velmi atraktivní pro podniky s omezenými zdroji (např. malé firmy), když se místo zaměření na malý podíl velký trh preferují soustředit své aktivity na velký podíl některého ze segmentů. Společnost má ve vybraném segmentu silnou pozici na trhu, jak již má detailní informace o potřebách, požadavcích, preferencích spotřebitelů a těší se u nich dobré pověsti. Úzkou specializací a zaměřením práce (např. turistický podnik nepořádá skupinové zájezdy, ale obsluhuje pouze individuální turisty) se mu daří dosahovat určitých úspor v mnoha oblastech své činnosti.

Koncentrovaná marketingová strategie je spojena s vysokou mírou rizika - mohou se objevit konkurenti nebo segment nemusí naplnit očekávání (například vytváření zájezdů pro nakupující). Z hlediska komerčních vyhlídek se proto zdá být bezpečnější a stabilnější diferencovaná marketingová strategie, která předpokládá působení turistického podniku současně ve více segmentech trhu.

Matice konkurenčních výhod stanoví, že strategie závisí na pozici, kterou podnik zaujímá na trhu (vůdci trhu; pronásledovatelé vedoucích subjektů na trhu; podniky vyhýbající se přímé konkurenci) a povaze jeho jednání (tabulka 10.1).

Podniky v cestovním ruchu, které zaujímají určité postavení na trhu, mohou uplatňovat proaktivní (aktivní) nebo pasivní strategie, aby si zajistily své konkurenční výhody.

"Zachycení trhu" - touha vůdce zvýšit obsazený podíl na trhu zavedením inovativní technologie, nové produkty, formy prodeje, servisní organizace atd.

"Expanze trhu" - vyhledávání nových spotřebitelů a oblastí použití a produktů nabízených na trh.

"Ochrana trhu" - anticipační akce, které případný útok konkurentů znemožňují nebo jej výrazně oslabují.

"Odposlech" - reakce na inovace pronásledovatelů s cílem snížit možnou efektivitu.

"Přední útok"- využití pronásledovatelem dosažené převahy nad vůdcem (produkt nebo cena zpravidla v poměru 3 ku 1) k dosažení konkurenčních výhod.

Tabulka 10.1

Alternativní marketingové strategie podle matice konkurenčních výhod

"útok z boku"- využití jakékoli slabosti lídra, nalezení mezery (nejčastěji potřeby trhu nespokojené s nabídkou jeho produktů).

"Životní prostředí"- postupné hromadění výhod nad vůdcem tím, že zná jeho slabiny, obchází závodníka z různých stran (zepředu, z boků a zezadu).

"Po kursu"- minimalizace rizika reakcí vůdce (například v cenové politice).

"Koncentrace sil ve výhodných oblastech"- výběr segmentů trhu, které nepřitahují pozornost silnější konkurence.

"Bypass"- vyhýbání se funkční konkurenci, využívání prodejních kanálů, které jsou pro konkurenty neatraktivní atd.

"Ukládání pozic"- zachování konzistence v činnostech na trhu, které nepřitahují pozornost konkurentů.

K zajištění úspěchu v konkurenčním boji musí být podnik cestovního ruchu schopen soustředit zdroje pro efektivní marketingové aktivity. Využití jakékoli příležitosti chopit se iniciativy za účelem dosažení stanovených cílů navíc umožňuje flexibilitu při volbě adekvátní marketingové strategie s přihlédnutím k jednání konkurentů.

V současné době se podniky cestovního ruchu při své činnosti potýkají s mnoha problémy: vysoký stupeň nejistota situace na trhu, sezónní nestabilita poptávky po poskytovaných službách, zvýšená konkurence, politická nestabilita. Proto, abychom neustále poskytovali přijatelnou úroveň konkurenceschopnosti nabízených služeb cestovního ruchu (produktů cestovního ruchu), je nutné hledat způsoby a prostředky ke snížení míry nejistoty a rizika, a v důsledku toho i samotného podniku cestovního ruchu, a to i na základě koncentrace zdrojů (finančních , práce, materiál,

informace atd.) na cílovém trhu. Dosažení tohoto cíle vyžaduje vytvoření a důslednou implementaci marketingové strategie podniku.

Co je to „marketingová strategie“? Co znamená pojem "strategie"?

Slovo „strategie“ (gr. strategos) znamená „umění generála“. V moderní ruské a zahraniční literatuře však existuje mnoho definic strategie. Tedy v 60. letech 20. století. pod firemní strategií bylo chápáno definování dlouhodobých cílů rozvoje společnosti s přihlédnutím k omezením jejího vnitřního i vnějšího prostředí. Právě v tomto období se formoval koncept podnikových strategií, jejichž podstatou je výběr optimálního souboru typů podnikání na vhodném souboru trhů. V 70. letech 20. století předmětový přízvuk strategické řízení přesunul ke studiu konkurenčních výhod společnosti, které byly definovány M. Porterem z hlediska postavení na trhu. Na konci XX století. hlavním úkolem v rámci strategického řízení je hledání udržitelných konkurenčních výhod a pochopení mechanismu jejich vytváření. Dominantním se stal koncept zdrojů, jehož myšlenkou je uznat vnitřní organizační schopnosti a zdroje firmy jako určující zdroje jejích konkurenčních výhod.

M. Porter definoval strategii jako promyšlenou volbu činností, které poskytují jedinečnou povahu vytvářené hodnoty; vytvoření jedinečné a výhodné pozice, zajišťující určitý soubor činností.

M. X. Meskon, M. Albert uvádějí následující definici: strategie – plán na realizaci poslání firmy a dosažení jejích cílů.

G. Mintzberg definuje strategii prostřednictvím modelu pěti „P“: plán, směr rozvoje; princip chování; pozice, umístění určitého zboží na konkrétních trzích; perspektiva, hlavní způsob fungování organizace; technika, speciální manévr, s cílem oklamat, zmást, přechytračit závodníky.

Dnes lze všechny vědecké přístupy k definici pojmu „strategie“ kombinovat do následujících skupin:

• strategie jako plán nebo program;
• strategie postavení na trhu;
• komplexní koncept, který zahrnuje různé aspekty implementace strategie.

Různorodost definic pojmu „strategie“ tedy vede k různým výkladům pojmu „marketingová strategie“. Některé z nich jsou uvedeny v tabulce. 5.1. Je třeba mít na paměti, že pojmy „marketingová strategie“ a „marketingová strategie“ jsou synonyma.

G. L. Bagiev definuje marketingovou strategii jako obecný program marketingových aktivit podniku na cílových trzích,

včetně hlavních směrů marketingových aktivit firmy a nástrojů marketingového mixu (marketingového mixu), s jejichž pomocí vyvíjejí a realizují marketingové aktivity k dosažení svých cílů. Pro každý segment cílového trhu je stanovena strategie pro produktovou, cenovou, distribuční a marketingovou politiku firmy. Marketingová strategie ukazuje, s jakým produktem, na jaké trhy, s jakým objemem produktů je nutné vstoupit, aby bylo dosaženo stanovených cílů. Marketingová strategie je tedy využití vlastního potenciálu podnikem a dosažení úspěchu ve svém prostředí (trh, faktory makroprostředí atd.). Je to hlavní cesta k dosažení marketingových cílů, formování a konkretizace vhodné struktury marketingového mixu. 189-190].

Tuzemské a zahraniční výklady pojmu "marketingová strategie"

Stůl 5.1

	Definice "marketingové strategie"
V. V. Gerasimenko, A. V. Černikov	Soubor dlouhodobých rozhodnutí o tom, jak naplnit potřeby stávajících a potenciální klienty společnost pomocí svých vnitřních zdrojů a externích schopností
G. Assel	Marketingové strategie zahrnují: 1) vývoj produktů, které splňují potřeby spotřebitelů; 2) umístění produktu pro cílové segmenty; 3) vytvoření efektivního marketingového mixu
F. Kotler	Racionální, logická konstrukce, podle níž organizační jednotka očekává řešení svých marketingových problémů. Zahrnuje specifické strategie pro cílové trhy, marketingový mix a úroveň marketingových výdajů.
A. V. Alferov, A. G. Bezdudnaja	Výběr cílového trhu, konkurenční pozice a vypracování efektivního programu marketingových aktivit pro dosažení a obsluhu vybraného trhu |2, s. 113]
E. A. Utkin	Nedílnou součástí celého strategického řízení podniku je plán jeho podnikatelské činnosti.
O. Walker Jr.	Efektivně rozdělené a koordinované tržní zdroje a činnosti k naplnění cílů firmy na konkrétním výrobkovém trhu
S. E. Černov	Pro každý cílový trh je vypracována marketingová strategie, která definuje strategické cíle pro produkty, distribuční kanály, způsoby propagace, ceny, další prvky marketingového mixu a marketingový rozpočet.

Konec tabulky. 5.1

Marketingová strategie v širokém smyslu ve vztahu k podnikům v odvětví cestovního ruchu je proto:

• za prvé, prostředek k dosažení cíle;
• za druhé, obecné strategické směřování podniku cestovního ruchu, s nímž by měly být spojeny všechny aspekty marketingového plánu;
• za třetí, soubor rozhodnutí turistického podniku ohledně výběru cílového trhu a turistického produktu (zájezdové služby) pro tento trh;
• za čtvrté, optimální řízení produktu cestovního ruchu (zájezdové služby) a optimální rozdělení zdrojů;
• za páté, kombinace zdrojů a dovedností podniku cestovního ruchu na jedné straně a rizikové příležitosti vycházející z životní prostředí, na které se na druhou stranu daří dosahovat hlavních cílů.

Zakladatel strategického marketingu J.-J. Lambin věří, že „Z marketingového hlediska zákazník nepotřebuje ani tak produkt/službu, jako spíše touhu po řešení problému, které může produkt/služba poskytnout. Řešení lze získat pomocí různých technologií, které se samy o sobě neustále mění.

Hlavní problémy řešené v procesu zdůvodňování, vývoje a implementace marketingové strategie podniku cestovního ruchu jsou znázorněny na Obr. 5.1.

Rýže. 5.1.

V souladu s tím by v procesu zdůvodňování, vývoje a implementace marketingové strategie ve vztahu k podnikům cestovního ruchu měly být vyřešeny následující tři vzájemně související úkoly:

• 1) rozvoj souboru marketingových aktivit (vývoj nových druhů potravinářských produktů (turistické služby); vytváření aliancí, diferenciace tržní politiky; diverzifikace výroby; překonávání bariér při vstupu na trh atd.);
• 2) přizpůsobení činnosti podniku cestovního ruchu změnám vnějšího prostředí (s přihlédnutím ke kulturním specifikům v kontaktech s veřejností, sociální situaci v zemi, ekonomické situaci, změnám legislativy, mezinárodní politice apod.);

Strategie rozvoje cestovního ruchu v Ruská Federace

jako klíčovou oblast státní regulace aktivit cestovního ruchu

Zástupce ředitele Federální agentury pro cestovní ruch,

PhD v oboru práva

Je známo, že metody státní regulace různá odvětví života ruského státu a společnosti se liší povahou dopadu a mírou nezávislosti poskytované ekonomickým a dalším subjektům práva.

Jedním z nejlepších způsobů politického a právního dopadu spojeného s dlouhodobým sociálně-ekonomickým rozvojem Ruské federace je programová tvorba, která zahrnuje cílené programy, tematické plány, koncepce, ale i strategie rozvoje ekonomických sektorů a sféry života naší země.

Za 2 roky to schválila pouze vláda Ruské federace důležité dokumenty jako nařízení vlády Ruské federace -r „O strategii rozvoje námořních činností v Ruské federaci do roku 2030“, nařízení vlády Ruské federace -r „O schválení strategie činností v terénu“. hydrometeorologie a příbuzných oborů na období do roku 2030 (s přihlédnutím k aspektům změny změny klimatu) (spolu s „Akčním plánem pro první etapu (2 roky) realizace Strategie aktivit v oblasti hydrometeorologie a souvisejících plochy pro období do roku 2030 (s přihlédnutím k aspektům změny klimatu)", Nařízení vlády Ruské federace ze dne 01.01.2001 N 1039-r "O schválení Strategie rozvoje geologického průmyslu Ruské federace do roku 2030“, vyhláška vlády Ruské federace ze dne 01.01.2001 N 1734-r „O dopravní strategii Ruské federace“ a řada dalších.

Odvětví cestovního ruchu jako prioritní odvětví hospodářství také nezůstává bez regulace programových cílů. V souladu s článkem 4 federálního zákona-FZ „O základech činnosti cestovního ruchu v Ruské federaci“ (dále jen zákon o činnostech cestovního ruchu) patří mezi hlavní oblasti státní regulace činností cestovního ruchu určení priorit oblasti pro rozvoj cestovního ruchu v Ruské federaci a rozvoj a provádění federálních, sektorově cílených a regionálních programů rozvoje cestovního ruchu.

Tedy v období 2 let. V Rusku byla realizována Koncepce rozvoje cestovního ruchu schválená nařízením vlády Ruské federace ze dne 1. 1. 2001. V roce 2008 byla zahájena realizace Strategie rozvoje cestovního ruchu v Ruské federaci na období do roku 2015 (schválená nařízením Federální agentury cestovního ruchu „O schválení Strategie rozvoje cestovního ruchu v Ruské federaci pro r. období do roku 2015“ a zpracované v souladu s protokolárním rozhodnutím zasedání vlády Ruské federace ze dne 3. dubna 2008 č. 13 a pokynem vlády Ruské federace ze dne 6. května 2008 č. SN- P44-2812).

V současné době se připravuje ke schválení nový cílový program „Rozvoj domácího a příjezdového cestovního ruchu v Ruské federaci“ (2 roky (vyhláška vlády Ruské federace ze dne 1. 1. 2 roky)“.

Je třeba poznamenat, že v roce 2010 byly softwarové a instalační nástroje státní regulace naplněny novým obsahem. V souladu s nařízením vlády Ruské federace ze dne 2. srpna 2010 č. 588 „O schvalování postupu pro vypracování, provádění a hodnocení účinnosti státních programů Ruské federace“ jako hlavních nástrojů státní politiky které zajišťují realizaci klíčových funkcí státu, dosahování priorit a cílů státní politiky v oblasti socioekonomického rozvoje a bezpečnosti, vystupují do popředí státní programy Ruské federace.

Usnesením vlády Ruské federace ze dne 11. listopadu 2010 byl schválen seznam státních programů Ruské federace, mezi nimiž je i program „Rozvoj tělesné kultury, sportu, cestovního ruchu a zvyšování efektivity realizace politiky mládeže. " Nedílná součást tohoto programu bude podprogram pro rozvoj cestovního ruchu (dále též jen program, podprogram pro rozvoj cestovního ruchu). Vypracování a schválení programu ruskou vládou by mělo být dokončeno v první polovině roku 2011.

Státní program bude obsahovat federální cílové programy a podprogramy obsahující mimo jiné resortní cílové programy a jednotlivé činnosti orgánů státní moc(dále jen podprogramy), jakož i tato ustanovení:

a) pas státního programu;

b) popis současného stavu sektoru cestovního ruchu, hlavních ukazatelů a analýzy sociálních, finančních, ekonomických a jiných rizik realizace státního programu;

c) priority a cíle státní politiky v oblasti cestovního ruchu, popis hlavních cílů a záměrů státního programu, prognózu rozvoje cestovního ruchu a plánované makroekonomické ukazatele na základě výsledků realizace státního programu ;

d) prognóza konečných výsledků státního programu, charakterizující cílový stav (změnu stavu) úrovně a kvality života obyvatel, sociální sféry, ekonomiky, veřejné bezpečnosti, státních institucí, míru realizace další společensky významné zájmy a potřeby v příslušné oblasti;

e) načasování realizace státního programu jako celku, kontrolní fáze a načasování jejich realizace s uvedením průběžných ukazatelů;

f) seznam hlavních činností státního programu s uvedením načasování jejich provádění a očekávaných výsledků, jakož i další informace v souladu s nařízením Ministerstva hospodářského rozvoje Ruska ze dne 22. prosince 2010 N 670 „Po schválení Směrnice o rozvoji a provádění státních programů Ruské federace“;

g) základní opatření právní úprava v oblasti cestovního ruchu zaměřené na dosažení cíle a (nebo) konečných výsledků státního programu se zdůvodněním hlavních ustanovení a lhůt pro přijetí potřebných regulačních právních aktů;

h) seznam a stručný popis federálních cílených programů a podprogramů;

i) seznam cílových indikátorů a indikátorů státního programu s rozpisem plánovaných hodnot na roky jeho realizace, jakož i informace o vztahu aktivit a výsledků jejich plnění se zobecněnými cílovými indikátory státní program;

j) zdůvodnění složení a hodnot příslušných cílových indikátorů a indikátorů státního programu podle fází jeho realizace a posouzení vlivu vnějších faktorů a podmínek na jejich dosažení;

k) informace o poskytování zdrojů na náklady federálního rozpočtu státního programu (s členěním podle hlavních správců fondů federálního rozpočtu, federálních cílových programů, hlavních činností podprogramů, jakož i podle let realizace státního programu );

l) popis opatření státní regulace a řízení rizik s cílem minimalizovat jejich dopad na dosažení cílů státního programu;

m) metodika hodnocení účinnosti státního programu a dalších ustanovení.

S ohledem na to je v současné době relevantní připravit nejen nový státní program (podprogram) Ruské federace pro rozvoj cestovního ruchu, ale i aktualizaci stávající Strategie rozvoje cestovního ruchu Ruské federace na období až do roku 2015. Nová strategie rozvoje cestovního ruchu v Ruské federaci do roku 2020 (dále jen Strategie cestovního ruchu 2020) by měla být logickým pokračováním dříve přijatých oborových dokumentů s přihlédnutím k aktuálním globálním trendům v cestovním ruchu a současné fázi rozvoje ruského cestovního ruchu.

Ustanovení Strategie cestovního ruchu 2020 by se podle autora měla stát základem pro celostátní chápání místa a role cestovního ruchu a odvětví cestovního ruchu v socioekonomickém rozvoji Ruské federace a rovněž stanovit prioritní oblasti pro rozvoj cestovního ruchu v Ruské federaci v dlouhodobém horizontu.

Strategie cestovního ruchu 2020 může být také účinným nástrojem pro spojení úsilí státu a podnikatelské sféry o řešení slibných ekonomických problémů a dosažení významných společensky významných výsledků.

Strategie cestovního ruchu 2020 by měla být připravena s přihlédnutím ke strategickému cíli Ruské federace – dosažení úrovně ekonomického a sociálního rozvoje odpovídající postavení Ruska jako přední světové velmoci 21. století, obsazování předních pozic v celosvětové hospodářské soutěži a spolehlivě zajišťující národní bezpečnost a výkon ústavních práv občanů.

Při přípravě dokumentu jsou důležité i cíle a priority pro rozvoj světového cestovního ruchu. S cílem zvýšit příjezd mezinárodních turistů formulovala světová turistická komunita (UNWTO) dlouhodobé i krátkodobé úkoly a priority, kterým země v oblasti cestovního ruchu čelí. Z dlouhodobého hlediska tedy musíte:

· zvýšení celkové odpovědnosti a role koordinace ze strany vlád zemí, které spoléhají na rozvoj cestovního ruchu;

Zajištění bezpečnostních opatření a včasné poskytování potřebných informací turistům;

· zvýšení role státní politiky v oblasti cestovního ruchu;

· Posílení úlohy partnerství veřejného a soukromého sektoru;

· potřeba veřejných investic do rozvoje cestovního ruchu, především do propagace turistického produktu a rozvoje infrastruktury cestovního ruchu.

Následující aspekty vystupují jako krátkodobé priority pro aktivity UNWTO a jejích členských států:

udržitelnost cestovního ruchu z hlediska uspokojování potřeb ochrany životního prostředí, socioekonomického a kulturního rozvoje;

tržní trendy a prognózy pro krátkodobá, střednědobá a dlouhodobá období;

řízení turistických destinací a marketingové metody, včetně využívání nových informačních a komunikačních technologií, rozvoj orientačních bodů;

aspekty kvality, bezpečnosti a ochrany v cestovním ruchu; časté hrozby, jimž je cestovní ruch vystaven, vyžadují řešení těchto problémů, které stále více znepokojují členy i širokou veřejnost;

ekonomický aspekt cestovního ruchu, včetně jeho podílu na tvorbě hrubého domácího produktu prostřednictvím využití metodiky satelitních účtů v cestovním ruchu na národní i místní úrovni, a také přínos cestovního ruchu k zaměstnanosti a udržení platební bilance ;

domácí cestovní ruch, který nepochybně rostl rychleji než cestovní ruch mezinárodní a v mnoha vyspělých zemích je pro hospodářský růst a tvorbu pracovních míst důležitější než cestovní ruch příjezdový;

zaměstnanost v cestovním ruchu vzhledem k vysoké pracovní náročnosti podniků cestovního ruchu a prioritě, kterou vlády dávají otázce vytváření pracovních míst;

managementu v cestovním ruchu, včetně jednotlivých úrovní veřejné správy a jejich vztahu k soukromému sektoru a dalším účastníkům procesu cestovního ruchu, a to jak na úrovni národních, tak místních destinací cestovního ruchu.

Strategie cestovního ruchu 2020 může jako implementaci zahrnovat následující cíle a cíle moderního a budoucího rozvoje Ruska:

vytváření příznivých podmínek pro rozvoj schopností každého člověka, zlepšování života, zdraví a blahobytu ruských občanů, jakož i kvality sociálního prostředí, mimo jiné vytvářením nových pracovních míst, zvyšováním pracovní kapacity obyvatelstvo, duchovní a intelektuální rozvoj občanů;

zajištění jednoty turistického prostoru Ruské federace, volného pohybu služeb, informací a finanční zdroje v oblasti cestovního ruchu. Zlepšení kvality, objemu a dostupnosti služeb cestovního ruchu pro obyvatelstvo Ruské federace, její energetická účinnost. Přechod cestovního ruchu k inovativnímu sociálně orientovanému typu ekonomického rozvoje, jeho vyvážený prostorový rozvoj, modernizace a zvýšení konkurenceschopnosti na mezinárodním trhu cestovního ruchu;

zlepšení účinnosti bezpečnostních opatření cestovního ruchu, ochrana práv a oprávněných zájmů turistů v Rusku i v zahraničí. Posilování práva a pořádku na trhu cestovního ruchu, formování respektující postoj k zákonu pro turisty, zaměstnance organizací cestovního ruchu, státní a obecní zaměstnance v odvětví cestovního ruchu;

vytvoření kvalitativně nového obrazu Ruska jako země příznivé pro cestovní ruch;

racionální využití ekonomického potenciálu jednotlivých subjektů Ruské federace, vytváření na jejich území moderní inženýrské, sociální, dopravní a jiné infrastruktury nezbytné pro rozvoj cestovního ruchu, diverzifikace výrobní specializace jednoodvětvových měst a jednoodvětvová městská a venkovská sídla prostřednictvím rozvoje produktů a služeb cestovního ruchu, zapojení původních obyvatel Ruska do ekonomicky prospěšných turistických aktivit pro ně;

podněcování zájmu občanů Ruské federace o materiální a duchovní hodnoty Ruska, jeho tradice a normy veřejného života, minulost, přítomnost a budoucnost, formování zdravý životní stylživot, stejně jako vlastenecké vědomí jako jeden z faktorů jednoty národa.

zajištění integrovaného přístupu k ochraně a racionálnímu využívání kulturního a historického dědictví, vzhledu historických sídel, podpora rozvoje různých typů kulturní aktivity, včetně lidových uměleckých řemesel;

ochrana životního prostředí, kapitalizace ekologických výhod Ruské federace v oblasti cestovního ruchu (rezervy čisté vody a vzduchu, nedotčená přírodní krajina, jedinečná flóra a fauna atd.), zajištění rozvoje cestovního ruchu na základě koncepce udržitelného rozvoje ;

integrace ruského cestovního ruchu do světového cestovního ruchu. Zajištění propagace ruských podnikatelů na prioritních trzích cestovního ruchu prostřednictvím jejich efektivního umístění ve výklencích mezinárodního cestovního ruchu.

Základem pro přípravu Strategie cestovního ruchu 2020 jsou:

Ústava Ruské federace, která definuje Ruskou federaci jako sociální stát, jehož politika je zaměřena na vytváření podmínek zajišťujících důstojný život a svobodný rozvoj člověka (článek 7 část 1);

Federální ústavní zákon „O vládě Ruské federace Vláda Ruské federace, kterým se stanoví, že vláda Ruské federace vyvíjí a provádí opatření k rozvoji cestovního ruchu (článek 16);

federální zákon „O základech cestovního ruchu v Ruské federaci“, který definuje zásady, cíle a prioritní oblasti státní regulace aktivit cestovního ruchu (články 3 a 4);

Projevy prezidenta Ruské federace Federálnímu shromáždění Ruské federace;

Vyhláška vlády Ruské federace -r „O schválení hlavních činností vlády Ruské federace na období do roku 2012 a seznamu projektů k jejich realizaci“;

Nařízení vlády Ruské federace -r „O Koncepci dlouhodobého sociálně-ekonomického rozvoje Ruské federace na období do roku 2020“ (spolu s „Koncepcí dlouhodobého sociálně-ekonomického rozvoje Ruské federace“ Ruská federace na období do roku 2020“).

Úspěch implementace Strategie cestovního ruchu 2020 bude do značné míry záviset na zohlednění globálních trendů, vnitřních překážek rozvoje a dlouhodobých systémových výzev, kterým při jejím provádění čelí ruský cestovní ruch, stejně jako ruská ekonomika jako celek. v posledních letech.

První výzvou je posílení globální konkurence, zahrnující nejen tradiční trhy zboží, kapitálu, technologií a pracovní síla, ale také systém národního managementu, podpora inovací, lidský rozvoj.

Druhou výzvou je očekávaná nová vlna technologických změn, která zvýší roli inovací v socioekonomickém rozvoji a sníží dopad mnoha tradičních růstových faktorů.

Třetí výzvou je zvýšení role lidský kapitál jako hlavní faktor ekonomického rozvoje.

Čtvrtou výzvou je vyčerpání potenciálu surovinového exportního modelu ekonomického rozvoje, založeného na nuceném nárůstu exportu paliv a surovin, produkce zboží pro domácí spotřebu v důsledku dodatečného zatěžování výrobních kapacit v podmínkách nízké náklady. výrobní faktory- práce, palivo, elektřina a další.

Návrhy struktur

Strategie rozvoje cestovního ruchu v Ruské federaci

na období do roku 2020

Úvod.

I. Současný stav a světové trendy ve vývoji cestovního ruchu ve světě

1.1.Stav rozvoje cestovního ruchu ve světě (charakteristika hlavních turistických toků, hlavní odesílající a přijímající trhy, objem příjmů, které státy z cestovního ruchu dostávají, lídři mezinárodního cestovního ruchu, úloha a místo Ruska v mezinárodní turistika, globální finanční a ekonomická krize a její důsledky pro rozvoj cestovního ruchu).

1.2. Místo a role cestovního ruchu v socioekonomickém rozvoji států a regionů světa. Vzájemné ovlivňování rozvoje cestovního ruchu a souvisejících oblastí ekonomických a jiných činností.

1.3. Hlavní trendy a moderní výzvy pro rozvoj cestovního ruchu ve světě.

II. Analýza současného stavu a problémů rozvoje cestovního ruchu v Ruské federaci

2.1. Obecná charakteristika hlavních typů (druhů) Ruský cestovní ruch(domácí cestovní ruch, příjezdový cestovní ruch, výjezdový cestovní ruch, sociální a amatérský cestovní ruch, ekologický, kulturní, vzdělávací, venkovský, lyžařský, výletní atd.); analýza konkurenčních výhod, nevýhod, příležitostí a hrozeb (rizik) ruského cestovního ruchu.

2.2. Stav cestovního ruchu, zdrojů cestovního ruchu a infrastruktury v Ruské federaci:

cestovní kanceláře a cestovní kanceláře, průvodci-tlumočníci, průvodci, ubytovací zařízení, dopravní prostředky; prostředky zábavy, objekty sanatoria, léčení a rekreace atd.);

typy a klasifikace typů zdrojů cestovního ruchu (objekty kulturního dědictví, zvláště chráněné přírodní oblasti (přírodní komplexy) atd.);

infrastruktura cestovního ruchu (sociální, inženýrská, dopravní, informační atd.);

2.3. Státní regulace činnosti cestovního ruchu a státní politika v oblasti cestovního ruchu. Etapy a výsledky rozvoje cestovního ruchu v Ruské federaci ().

Aktuální výsledky realizace státních programových dokumentů v oblasti cestovního ruchu federálních cílových programů (Koncepce rozvoje cestovního ruchu, Strategie rozvoje cestovního ruchu aj.). Právní úprava, zajištění bezpečnosti cestovního ruchu, propagace cestovního ruchu, tvorba a vedení rejstříku touroperátorů, cílené programy, klasifikace objektů cestovního ruchu, mezinárodní spolupráce, personální a vědecká podpora, partnerství veřejného a soukromého sektoru, turistické a rekreační speciální ekonomické zóny atd.

Problematika meziresortní (meziresortní) koordinace problematiky státní regulace aktivit cestovního ruchu. Organizační struktura státních regulačních orgánů v oblasti cestovního ruchu v Ruské federaci.

2.4. Meziregionální, regionální a místní aspekty rozvoje cestovního ruchu. Oddělení pravomocí federálních a regionálních orgánů. Práva místních orgánů v oblasti cestovního ruchu. Zvláštnosti rozvoje cestovního ruchu v jednoodvětvových městech a zatížených obcích. Problémy rozvoje cestovního ruchu s účastí původních obyvatel Ruska.

III. Strategické směrnice, hlavní parametry a cíle rozvoje cestovního ruchu v Ruské federaci a jejich soulad s dlouhodobými směrnicemi a cíli socioekonomického rozvoje Ruské federace

3.1. Prediktivní kvalitativní a kvantitativní parametry rozvoj cestovního ruchu v Ruské federaci na období do roku 2020 (inerciální a inovativní scénáře rozvoje cestovního ruchu).

3.2. Hlavní cílové orientační body (obecně sociální, obecně ekonomický, všeobecný cestovní ruch; orientační body podle druhů služeb v oblasti cestovního ruchu).

Strategickým cílem sociálně-ekonomického rozvoje Ruské federace je dosažení úrovně hospodářského a sociálního rozvoje odpovídající postavení Ruska jako přední světové velmoci 21. století, zaujímající přední místa v celosvětové hospodářské soutěži a spolehlivě zajišťující národní bezpečnost a výkon ústavních práv občanů. Za 2 roky by se Rusko mělo dostat do první pětice zemí z hlediska hrubého domácího produktu (parita kupní síly) (koncepce dlouhodobého socioekonomického rozvoje Ruské federace).

3.3. Cíle rozvoje cestovního ruchu včetně zohlednění jejich souladu s dlouhodobými cíli socioekonomického rozvoje Ruské federace.

3.3.1. Vytváření příznivých podmínek pro rozvoj schopností každého člověka, zlepšování života a blahobytu ruských občanů, jakož i kvality sociálního prostředí, a to i vytvářením nových pracovních míst, zlepšováním zdraví a pracovní kapacity obyvatelstvo a duchovní a intelektuální rozvoj občanů.

3.3.2. Zajištění jednoty turistického prostoru Ruské federace, volného pohybu služeb, informací a finančních zdrojů v oblasti cestovního ruchu. Zlepšení kvality, objemu a dostupnosti služeb cestovního ruchu pro obyvatelstvo Ruské federace. Přechod cestovního ruchu k inovativnímu sociálně orientovanému typu ekonomického rozvoje, jeho vyvážený prostorový rozvoj, modernizace a zvýšení konkurenceschopnosti na mezinárodním trhu cestovního ruchu.

3.3.3. Zvýšení účinnosti bezpečnostních opatření cestovního ruchu, posílení práva a pořádku na trhu cestovního ruchu, ochrana práv a oprávněných zájmů turistů v Rusku i v zahraničí. Utváření respektu k zákonu mezi turisty, pracovníky organizací cestovního ruchu, státními a obecními zaměstnanci.

3.3.4. Racionální využití ekonomických potenciálů jednotlivých subjektů Ruské federace, vytváření na jejich území moderní inženýrské, sociální, dopravní a další infrastruktury nezbytné pro rozvoj cestovního ruchu, diverzifikace výrobní specializace jednoodvětvových měst a jednoodvětvových městské a venkovských sídel prostřednictvím rozvoje produktů a služeb cestovního ruchu, zapojení původních obyvatel Ruska do pro ně ekonomicky výhodných turistických aktivit.

3.3.5. Formování kvalitativně nového obrazu Ruska jako země příznivé pro cestovní ruch.

3.3.6. Podněcování zájmu občanů Ruské federace o materiální a duchovní hodnoty Ruska, jeho tradice a normy veřejného života, minulost, současnost a budoucnost, formování zdravého životního stylu mezi obyvatelstvem, stejně jako vlastenecké vědomí ruských občanů jako jednoho z faktorů jednoty národa.

3.3.7. Zajištění integrovaného přístupu k ochraně a racionálnímu využívání kulturního a historického dědictví, vzhledu historických sídel, podpora rozvoje různých druhů kulturních aktivit včetně lidových uměleckých řemesel;

3.3.8. Ochrana životního prostředí, kapitalizace ekologických výhod Ruské federace v oblasti cestovního ruchu (rezervy čisté vody a vzduchu, nedotčená přírodní krajina, jedinečná flóra a fauna atd.), zajištění rozvoje cestovního ruchu na základě koncepce udržitelného rozvoje ;

3.3.9. Integrace ruského cestovního ruchu do globálního cestovního ruchu. Zajištění propagace ruských podnikatelů na prioritních trzích cestovního ruchu prostřednictvím jejich efektivního umístění v mezerách na mezinárodním trhu.

IV. Hlavní směry rozvoje cestovního ruchu v Ruské federaci, mechanismy realizace Strategie

4.1. Zlepšování státní politiky, regulační právní regulace, zajišťování veřejné služby, nakládání s majetkem státu a provádění funkcí vymáhání práva v oblasti cestovního ruchu (legislativa, registr touroperátorů, ochrana práv a oprávněných zájmů turistů atd.)

4.2. Vládní podpora cestovní ruch a vytváření příznivých podmínek pro rozvoj cestovního ruchu

realizace partnerství veřejného a soukromého sektoru, federálních a regionálních programů rozvoje cestovního ruchu, koncesních dohod, zvláštních ekonomických zón a turistických seskupení, inovačních aktivit cestovního ruchu; dotování úrokové sazby úvěrů na vytvoření, rekonstrukci nebo modernizaci prioritních objektů cestovního ruchu, podpora jeho energetické účinnosti;

podpora rozvoje cestovního ruchu v jednoodvětvových městech a v depresivních regionech, rozvoj cestovního ruchu v regionech kompaktního bydliště původních obyvatel Ruska;

podpora sociálního cestovního ruchu, včetně přidělování rozpočtových přídělů na dotování letecké dopravy pro obyvatele Dálného východu, jakož i další sociální významné služby v oblasti cestovního ruchu;

rozvoj a podpora prioritních typů cestovního ruchu (kulturní, vzdělávací, ekologický, výletní, zemědělský);

podpora úspěchů v cestovním ruchu (vládní, resortní, regionální a místní ceny);

4.3. Podpora cestovního ruchu a utváření obrazu Ruska jako země příznivé pro cestovní ruch. Tvorba seznamu federálních, regionálních a místních značek cestovního ruchu a jejich propagace na domácím a mezinárodním trhu cestovního ruchu. Přednostní mezinárodní turistické výstavy a veletrhy. "Elektronický marketing" atd.

4.4. Zlepšení kvality a bezpečnosti cestovního ruchu:

vytvoření systému řízení rizik v cestovním ruchu, zejména v mimořádných (krizových) situacích přírodní, člověkem způsobené, environmentální a sociální povahy. Zlepšení systému informování o ohrožení bezpečnosti turistů v zemi (místě) přechodného pobytu. Vytvoření systému pro sběr, analýzu a sumarizaci statistik nehodovosti v cestovním ruchu. Předpisy pro interakci úřadů za účelem zajištění bezpečnosti cestovního ruchu. Vytvoření specializovaných jednotek donucovacích orgánů k zajištění bezpečnosti turistů;

technický předpis (vývoj národní normy, standardy organizací v oblasti cestovního ruchu), technické předpisy ovlivňující činnost organizací v cestovním ruchu;

vývoj klasifikačních systémů pro objekty cestovního ruchu;

rozvoj lidské zdroje v cestovním ruchu, vzdělávání a výzkumu, kvalifikační požadavky na pozice v cestovním ruchu, vytvoření certifikačních center pro pracovníky organizací v cestovním ruchu.

4.5. Informační podpora cestovního ruchu. Zavádění informačních a komunikačních technologií (ICT) do činnosti orgánů státní regulace cestovního ruchu, podpora zavádění ICT do činnosti samospráv a činnosti organizací cestovního ruchu. Automatizovaný turistický informační systém. Rozvoj systému cestovního ruchu informačních center. Vzdělávání a informování obyvatelstva o rozvoji cestovního ruchu v Ruské federaci.

4.6. Zvýšení konkurenceschopnosti národního cestovního ruchu konkurenceschopnost podnikatelské činnosti v oblasti cestovního ruchu. Samoregulace aktivit cestovního ruchu. Pomoc ruským podnikatelům při vstupu na nové mezinárodní trhy.

4.7. Zajištění plnění mezinárodních závazků, rozšiřování sfér a forem mezinárodní spolupráce Ruské federace, zkvalitňování mezinárodních smluv v oblasti cestovního ruchu. Zjednodušení formalit v oblasti cestovního ruchu. Účast na činnosti mezinárodních vládních organizací (UNWTO aj.). Organizace velkých mezinárodních akcí (Olympiáda 2014, APEC Forum 2012, Univerziáda 2013, Mistrovství světa ve fotbale 2018).

4.8. Zkvalitnění statistických pozorování v oblasti cestovního ruchu.

4.9. Meziregionální koordinace, podpora rozvoje cestovního ruchu na regionální a místní úrovni.

V. Posouzení potřebné zdrojové podpory pro rozvoj cestovního ruchu v Ruské federaci. Financování aktivit Strategie.

VI. Monitorovací a kontrolní systém pro implementaci Strategie

VII. Aplikace

6.1. Cílové ukazatele pro implementaci Strategie

6.2. Akční plán pro implementaci Strategie

6.3. Posouzení rizik

6.4. Federální cílové programy

Viz: Tikhomirovovy režimy státní regulace ekonomiky // Právo a ekonomie. Ne.

Od roku 1996 do roku 2003 bylo v platnosti nařízení vlády Ruské federace ze dne 01.01.2001 N 177 „O federálním cílovém programu“ Rozvoj cestovního ruchu v Ruské federaci „.

Viz: Zpráva generálního tajemníka UNWTO Výkonné radě UNWTO. 79. zasedání Ostrov Kish, Írán, 24.–26. října 2010// www. světový turismus. org

Viz: Nařízení vlády Ruské federace -r „O Koncepci dlouhodobého sociálně-ekonomického rozvoje Ruské federace na období do roku 2020“ (spolu s „Koncepcí dlouhodobého sociálně-ekonomického Vývoj Ruské federace pro období do roku 2020“).

Strategie společnosti je soubor jejích hlavních cílů a hlavních způsobů, jak jich dosáhnout.

Strategické plánování je tedy proces určování strategických cílů cestovní kanceláře (mohou být jak kvantitativní, tak kvalitativní, oba mají materiální nebo ekonomické vyjádření a nemají ho), stejně jako definování fází dosažení cílů, v přísném souladu s dostupnými zdroji organizace nebo se zdroji, ke kterým může firma získat přístup v blízké budoucnosti.

Na rozdíl od taktického nebo operačního plánování strategie:

■ více subjektivní, protože je méně určováno faktory vnitřního a vnějšího prostředí, které skutečně obklopují činnost společnosti, a ve větší míře závisí na intuici, pracovních zkušenostech a odborných znalostech manažera;

■ riskantnější, protože ani ten nejpovolanější manažer v cestovním ruchu nedokáže s maximální přesností předpovědět vznik nebo dynamiku vývoje toho či onoho exogenního faktoru;

■ méně přesně odhadnutý, protože jej nelze vyjádřit konkrétními výsledky.

Vlastnosti strategického plánování v tour operování:

■ zaměření na střednědobý a dlouhodobý horizont;

■ zaměřit se na řešení klíčových cílů, které určují prostředí nebo samotného touroperátora, na jejichž dosažení závisí jeho život a/nebo pokrok;

■ organizační propojení zamýšlených cílů s objemem a strukturou dostupných schopností nebo zdrojů cestovní kanceláře nebo těch, které se mohou objevit v blízké budoucnosti;

■ nutnost zohlednit při strategickém plánování četné vnější faktory, které na něj mají pozitivní i negativní vliv, a vyvinout opatření nezbytná k neutralizaci negativních faktorů nebo zvýšení účinnosti a síly dopadu pozitivních okolností;

■ plánování je adaptivní, to znamená, že se může měnit pod vlivem určitých faktorů vnějšího i vnitřního prostředí.

Důležitost strategického plánování v cestovním ruchu se vysvětluje skutečností, že přítomnost strategie a přísné dodržování strategického plánu umožňují:

■ neuspokojit vlastní komerční ambice touroperátora momentálním ziskem (i když velikost tohoto zisku překonala ta nejdivočejší očekávání), ale nadále sledovat základní cíle a záměry;

■ být co nejlépe připraven na vznik předpokládaných negativních trendů na trhu cestovního ruchu (např. vznik nových konkurentů, pokles poptávky atd.);

■ analýza studií vnějšího a vnitřního prostředí společnosti;

■ stanovení požadovaných vodítek a směrů pro touroperátora (tzv. vize a poslání touroperátora a také soubor jejích strategických cílů a záměrů);

■ strategická analýza(porovnání zjištěných cílů a záměrů CK s výsledky studia faktorů vnitřního a vnějšího prostředí, vymezení mezer mezi nimi);

■ definování strategie (optimální je v této fázi vytvoření modifikovatelné, tzv. adaptivní strategie);

■ konečný strategický plán činnosti (adekvátní podmínkám vnějšího i vnitřního prostředí a navázaný na skutečné a potenciální možnosti cestovní kanceláře).

Strategie přijaté cestovní kanceláří lze klasifikovat v závislosti na oblasti nebo typu činnosti firmy, ve které jsou vyvíjeny a používány. Můžeme tedy rozlišovat:

■ obecné strategie;

■ marketingové strategie;

■ konkurenční strategie;

■ cenové strategie;

■ podnikové strategie;

■ strategie řízení produktů cestovního ruchu.

Obecné strategie jsou univerzální pro celou organizaci cestovního ruchu, určují její budoucnost a vyhlídky, tvoří strategie funkčních celků a divizí cestovní kanceláře. Tyto strategie samozřejmě na poměrně dlouhou dobu (minimálně 1 rok) akceptují pouze zástupci vrcholového managementu CK.

Všechny přijaté obecné strategie lze běžně rozdělit na strategie stability, růstu, zvratu a likvidace.

Strategie stability spočívá v zaměření úsilí touroperátora na stávající obchodní linie a jejich udržení. Jinými slovy, smyslem této strategie je neztratit vše, co cestovní kancelář za celou dobu své činnosti na trhu vyhrála (objem odjezdů turistů, pozitivní pověst, podíl na trhu atd.) . Tato strategie je použitelná pouze pro touroperátory, kterým se podařilo dosáhnout nějaký úspěch na trhu cestovního ruchu, ať už po dlouhou dobu působení, nebo v důsledku rozsáhlého a agresivního krátkodobého pronikání na trh cestovního ruchu regionu. Strategie orientovaná na stabilitu vyžaduje na jedné straně zaměření na problémy v aktuálních činnostech touroperátora (tzv. flank analysis), které se při rychlém růstu zdají neviditelné, příprava na odražení případných útoků ze strany konkurence, vyžaduje nutnost pečlivě sledovat sebemenší změny podmínek na trhu, na druhou stranu stabilita strategie neznamená rozšiřování míry vlivu cestovní kanceláře, podchycování nových trhů, i když k tomu může mít cestovní kancelář potřebné schopnosti a profesionalitu.

Růstová strategie je na druhé straně primárně zaměřena na růst organizace a zvýšení její tržní síly. Růst organizace se provádí rozšiřováním nabídky zájezdů, vstupem na nové turistické trhy zvýšením počtu agentur, spojením cestovní kanceláře s jinými cestovními společnostmi (akvizice nebo fúze) atd. Růstová strategie je zaměřena na získání určitých materiálních výhod (zisk, vliv, role na trhu) do budoucna, je největší motivací pro majitele podniku a jeho zaměstnance, vyžaduje však maximální obezřetnost, intuitivnost a profesionalitu, musí být adaptabilní na jakékoli změny v cestovním provozním prostředí. Růstové strategie cestovní kanceláře jsou navíc často poměrně drahé, a proto riskantní.

Reverzní strategii využívají zkušení a vyspělí touroperátoři, jejichž výkonnost neustále klesá, ale ještě nedosáhla kritické hodnoty. To znamená, že manažeři mají alternativu k likvidaci cestovní kanceláře. V tomto případě je nutné opustit neefektivní obchodní linie (např. odmítání pracovat s konkrétním směrem nebo segmentem trhu cestovního ruchu), zavést úsporná opatření (např. snížení počtu zaměstnanců, reklama, změna a pronajatá kancelář), přehodnotit poslání a strategické cíle cestovní kanceláře. Důležitá zůstává potřeba porozumět důvodům poklesu produktivity touroperátorů a efektivity jejich činností.

Nakonec je likvidační strategie zaměřena na odchod touroperátora z trhu a jeho omezení komerční aktivity. Důvodem pro dodržování takové strategie může být krizová situace na trhu cestovního ruchu (například opatření zpřísňující státní kontrolu nad podnikáním v cestovním ruchu, pokles životní úrovně, zvýšená konkurence atd.), rozhodnutí zakladatelů a majitelů zájezdu. provozovatele o nutnosti ukončení podnikání, požadavcích partnerů nebo orgánů státní správy (například rozhodnutím soudu nebo v důsledku úpadku cestovní kanceláře). Likvidační strategie může být jak rychlá, to znamená okamžité uzavření a odchod z trhu, tak pomalá, zaměřená na práci až do posledního klienta. Strategie likvidace v žádném případě nemá pozitivní rysy, protože naznačuje, že vedení cestovní kanceláře uznává vlastní impotenci v konkurenci a neschopnost adekvátně reagovat na změny ve vnějším prostředí trhu cestovního ruchu.

Marketingové strategie odrážejí cíle a chování touroperátora na trhu cestovního ruchu, určují jeho zájezdovou, cenovou a reklamní politiku, definují jeho mezeru na trhu a jsou počáteční fází spotřebitelské identifikace touroperátora s tím či oním typem zájezdů resp. turistické cíle. Analýza chování touroperátorů na trhu nám umožňuje posoudit tři nejčastější marketingové strategie na trhu cestovního ruchu: minimalizace nákladů, diferenciace a se zaměřením.

Strategie minimalizace nákladů spočívá v neustálé snaze cestovní kanceláře snižovat prodejní ceny vlastních zájezdů snižováním svých nákladů a podílu na zisku. Hlavním cílem této strategie je identifikovat touroperátora na trhu jako organizátora cenově nejdostupnějších zájezdů jedním či druhým směrem. Obchodní zájmy samotné cestovní kanceláře v tomto případě nejsou dosahovány na úkor vysoký podíl zisk v každém prodaném zájezdu, ale dosažením vysokých objemů prodeje na trhu.

Strategii minimalizace nákladů v praxi využívají v oblíbených destinacích touroperátoři s určitými zkušenostmi a solidní sítí agentů, kteří jim umožňují zajišťovat velké objemy turistických zásilek s konstantní pravidelností. Kromě toho, aby se řídila touto strategií, musí cestovní kancelář vstupovat do riskantních vztahů s poskytovateli služeb cestovního ruchu (například organizovat vlastní charterové lety, pronajímat hotel nebo v něm nakupovat velké bloky míst atd.), aby bylo možné snížit náklady na produkty cestovního ruchu, což vyžaduje, aby cestovní kancelář měla určité finanční a tržní příležitosti. Strategie minimalizace nákladů zahrnuje boj nejen o minimalizaci prodejních cen dodavatelů, ale také o snížení variabilních a fixních nákladů na činnost cestovní kanceláře. Pro firmy, které minimalizují své vlastní náklady, je nepřijatelné mít drahé pronajaté kanceláře, obrovský personál a agresivní reklamu. Pro takové cestovní kanceláře je lepší mít nenápadnou kancelář, zaměřenou nikoli na přímé přijímání potenciálních turistů, ale na zástupce jiných cestovních kanceláří; místo velkého rozsahu reklamní kampaně logičtější se zúčastnit odborné výstavy, rozšíření vlastní sítě agentů atd.

Manažeři cestovních kanceláří, kteří sledují strategii minimalizace nákladů, musí udržovat trvalé záznamy o nákladech. vlastní práce a udělat vše pro jejich snížení, přejít na levnější pracovní technologie (např. opustit fax ve prospěch elektronických rezervačních systémů), vytvořit spolehlivou a efektivní organizační strukturu cestovní kanceláře, která si poradí s velkými toky turistů. Navíc je nutné udržovat přísnou kontrolu nad kvalitou prodávaných zájezdů, která může s nárůstem objemu práce nepochybně prudce klesnout.

Strategie minimalizace nákladů má i přes svou zdánlivou oboustranně výhodnou řadu významných nevýhod. Za prvé je méně flexibilní a nemusí vždy odpovídat skutečným potřebám trhu cestovního ruchu. Levnější zájezdy postupně vedou k úplná změna složení potenciálních zákazníků cestovní kanceláře - mající velký příjem a často cestující se odvracejí od levnějších služeb cestovních kanceláří, věří, že levnější služby vedou k nižší kvalitě, a ustupují většímu, ale méně častému segmentu cestujících chudších spotřebitelů. Jedná se o tzv. „mělkou kapsovou past“. Nárůst počtu zákazníků často nevede ke zvýšení zásilek díky tomu, že chudší „noví“ zákazníci cestují méně často než bohatší „staří“. Strategie minimalizace nákladů má vždy negativní dopad na pokles kvality služeb cestovního ruchu, protože je zaměřena na růst počtu výjezdů. S růstem turistického proudu se prakticky nerespektuje individualizace cestovatelských služeb a skupinové dovolené jsou vždy méně kvalitní než individuální či rodinné dovolené (např. menší komfort charterového letu než let s běžnými leteckými společnostmi nebo potřeba hodiny čekat na vlastní ubytování v hotelu apod.).

Strategie diferenciace je založena na hledání individuální niky nebo takové pozice cestovní kanceláře na trhu, která by ji identifikovala jako výrobce jedinečných a konkurenceschopných služeb cestovního ruchu. Například cestovní kancelář zabývající se pouze klubovou dovolenou: nebo organizováním plaveb po řekách Ukrajiny atd. Tato strategie je optimální pro malé touroperátory s poměrně bohatými zkušenostmi na regionálním trhu cestovního ruchu. Manažeři takových cestovních kanceláří mají za úkol určit, jaký typ zájezdů bude trhem poptávat v množství, které umožňuje pohodlné fungování cestovní kanceláře, a usilovně usilovat o získání nejsilnějších pozic v určitém směru nebo typu zájezdů. Diferenciační strategie nevyžaduje velké investice do její implementace, je méně nákladná na její realizaci, ale je nejkratší cestou, jak dosáhnout vážené spotřebitelské identifikace daného touroperátora se směrem nebo typem zájezdů, na které se specializuje. Na druhou stranu, diferenciační strategie činí touroperátora vysoce závislým na směru – jakýkoli pokles poptávky po dovolené v konkrétní zemi nebo letovisku může být pro specializovaného touroperátora katastrofální. Kromě toho se diferenciace sama o sobě může ukázat jako krátkodobá, protože vznik a zavádění nových technologií pro spolupráci s poskytovateli služeb cestovního ruchu (což je nejdůležitější v naší době rozvoje mezinárodních komunikací), stejně jako možnost napodobování nebo duplikace produktu cestovního ruchu, může významně narušit silnou pozici cestovní kanceláře, pokud jde o nebo jakýkoli jiný směr nebo typ zájezdů.

Strategie zaměření spočívá v soustředění marketingového úsilí touroperátora na jeden ze segmentů trhu cestovního ruchu, na speciální skupinu kupujících. Podle této strategie cestovní kancelář navrhuje, plánuje, propaguje, cení a organizuje pouze ty zájezdy, které nejlépe vyhovují potřebám určitého segmentu nebo segmentů. Takovou strategii následuje většina malých a nemajících významné tržní nebo finanční příležitosti pro touroperátory na dnešním trhu cestovního ruchu. Tato strategie nevyžaduje velké úsilí, omezuje reklamní kampaň a další marketingové aktivity pouze na hranice jednoho segmentu (což výrazně snižuje náklady na tuto strategii ve srovnání s ostatními), vytváří pocit „sounáležitosti“ s konkrétní cestovní kanceláří. mezi spotřebiteli. I když na druhou stranu tato strategie může vést ke zvýšení závislosti touroperátora na vlastních spotřebitelích. Jakákoli změna v segmentu (například pokles jeho kupní síly nebo vznik faktorů omezujících tendenci cestovat pro určitou třídu lidí, změna velikosti segmentu, rozpuštění segmentu atd.) může být katastrofální i pro cestovní kancelář.

Konkurenční strategie, jak již název napovídá, určují styl chování cestovní kanceláře v jejích vztazích s konkurenty na trhu cestovního ruchu. Na trhu existují čtyři hlavní typy konkurenčních strategií: strategie vůdce, pronásledovatele, útok z boku a partyzánská válka.

Lídr je touroperátor s velkým podílem na trhu, musí vždy obhájit svou vedoucí pozici, udržet obranu, udržet si první pozice. Na každou nabídku nebo akci konkurentů cestovní kanceláře musí vedoucí reagovat dvěma nebo více novinkami, předvídat další útoky konkurentů, být první na trhu, kdo vyvíjí nové zájezdy a destinace, neustále zlepšovat kvalitu navrhovaných cest, a snížit náklady. Nespornými výhodami takové konkurenční strategie jsou velké zisky, obrovský podíl na trhu, možnost rozvoje organizace a inovace v její práci. Nevýhodou tohoto typu chování ve vztazích s konkurencí jsou vysoké startovací bariéry (před implementací strategie lídra již musíte mít významný podíl na trhu, skvělá zkušenost práce na něm a solidní finanční úspora), neustálé napětí a značné náklady na sledování konkurenčního prostředí, možnost výrazných ztrát v případě ztráty i nevýznamné části trhu cestovního ruchu (multiplikační efekt díky velkým objemům práce operátora).

Pronásledovatelé na trhu cestovního ruchu útočí na lídra, jeho slabá místa. Navíc hlavními principy jejich strategie je útok na oddělenou, malou oblast majetku vůdce (pro jeden segment, pro jeden produkt), pronásledovatelé nesoutěží s lídry na pozicích, ve kterých stojí. pevně. Pozitivními rysy strategie pronásledovatelů jsou příležitost, která se před nimi rýsuje, stát se lídrem ve specifickém profilu práce na trhu cestovního ruchu, dosahovat značných (ve srovnání s navazujícími strategiemi) zisků a nutnost konkurovat pouze lídrovi. .

Touroperátoři, kteří volí útok ze strany jako konkurenční strategii, se neúčastní přímé soutěže s vůdci či pronásledovateli, ale neustále hledají neobsazené niky a nepokryté segmenty trhu cestovního ruchu, na které soustředí svou další práci. Taková strategie na jedné straně svědčí o velkém tvůrčím a pracovním potenciálu a schopnostech firmy (přizpůsobuje se podmínkám práce s jakýmkoli možným segmentem a skupinou spotřebitelů), na straně druhé svědčí o zbabělosti vedení, které se snaží uniknout přímé konkurenci pro určitý segment trhu. Útok ze strany je dobrý, když příležitost najít nepokrytý segment nebo mezeru na trhu cestovního ruchu je vysoká (trh cestovního ruchu není rozvinutý, není nasycený), umožňuje jeho následovníkům neprovádět přímé protiútoky konkurentů a utrácet více peněz na propagaci. jejich zájezdy. Negativním důsledkem volby doprovodné strategie však může být zpočátku úzký rozsah činnosti operátora (jelikož si zvolí práci pouze se segmenty, které nepokrývá jiná konkurence), nutnost spokojit se s neperspektivními nebo málo kapacitními spotřebitelské skupiny a typy zájezdů (protože segment nebo výklenek stále není nikým pokryt) byly pokryty, pak si s největší pravděpodobností ostatní operátoři nebyli jisti vyhlídkami a ziskovostí práce s nimi), nutnost přísně vypočítat tahy a být ve své činnosti opatrní, aby konkurentům neukázali schopnosti svého segmentu nebo mezeru na trhu, aby se vyhnuli případným dalším útokům protivníků.

A konečně, strategii partyzánského boje lze charakterizovat větou „v klidu si dělej po svém“. Guerillové firmy nacházejí segment trhu, který mohou skutečně chránit a bránit, pracují s produktem, po kterém je vysoká poptávka, snaží se působit nenápadně, bez ambicí na vedení, i když se věci daří vůdce guerillového operátora, kterému je těžké odolat.) Obvykle se strategií právě takového stranického chování začínají nově ražení touroperátoři, kteří nemají výrazné zkušenosti na regionálním trhu a velké finanční možnosti. Proto jsou partyzánští operátoři typicky malé velikosti, jednoduché Organizační strukturařízení, flexibilita, mobilita, ale zároveň - malý podíl na trhu, silná závislost na jeho konjunkci a nemožnost ovlivňovat spotřebitele a tržní procesy.

Cenové strategie, které určují cenovou politiku CK na trhu, byly již popsány v kapitole 3, můžeme je pouze vyjmenovat a stručně charakterizovat.

Strategie vysokých cen neboli „skimming“ je běžná u známých a zkušených touroperátorů, kteří záměrně nastavují vysoké ceny zájezdů, které nemají na trhu obdoby nebo mají nejvyšší konkurenční výhody. Jedinou podmínkou, která dává této strategii logiku, je poptávka po novém rozvoji cestovní kanceláře na trhu. Pokud nový zájezd nemá svého kupce (například neoblíbená destinace), ukáže se tato strategie jako neúčinná a s největší pravděpodobností ji bude muset cestovní kancelář opustit. Z tohoto důvodu je strategie vysokých cen uplatňována především na zájezdy s novinkami v oblíbených a známých destinacích mezi širokou škálou spotřebitelů. Pro vizážistku se letní dovolená v Antalyi stala oblíbeným druhem požitkářských zájezdů v Luhansku a téměř každý významný touroperátor se zabývá nebo jednal s tímto tureckým letoviskem. Politika vysokých cen nových zájezdů například do méně oblíbených Bodrum nebo Kusadasi, ale i tureckých letovisek, bude plně opodstatněná. Spotřebitel si je vědom turistického potenciálu Turecka, ale chce větší rozmanitost a alternativy k nudné Antalyi, takže se můžeme shodnout, že zájezdy do Bodrumu budou na trhu žádané a strategie vysokých cen se ospravedlní. Na druhou stranu by nebylo vždy logické prodávat zásadně nové zájezdy do málo známých zemí či destinací – spotřebitel nebude schopen adekvátně reagovat na vysokou cenu, protože si neumí představit, jaká míra komfortu ho během dovolenou na neznámém pobřeží. Politika vysokých cen zájezdů, například do Tuniska, tedy pravděpodobně selže a neospravedlní se. Bylo by logičtější „natočit“ nový směr, přilákat turisty nízkými cenami, a pak, když se například Hammamet stane populárním mezi obyvateli Antalye, nabídnout Suss za vyšší ceny. Strategie vysokých cen má kromě nutnosti striktního dodržování potřeb potenciálních turistů ještě jeden výrazný nedostatek – vlastní křehkost. S ohledem na stav techniky komunikačních prostředků a tempa rozvoje konkurence na trhu cestovního ruchu, je logické předpokládat, že novinka zájezdu ve velmi krátké době přestane být taková, bude nabízena konkurencí, což nepochybně donutí touroperátora sledovat strategie vysokých cen opustit pokračování této strategie a výrazně snížit ceny ve snaze neztratit kontrolu nad svou mezerou na trhu.

Strategie rychlého pronikání na trh se vyznačuje stanovením minimálních cen turistického produktu, doprovázeným agresivní reklamou. Tato strategie je jednou z nejdražších a nejrizikovějších, protože vysoké náklady na reklamu jsou kompenzovány pouze tehdy, když cestovní kancelář dosáhne významných objemů prodeje. Strategie rychlého pronikání na trh je nejvhodnější pro nově otevírající se touroperátory s významnými finančními a tržními příležitostmi a také pro zkušenou a kvalifikovanou pracovní sílu. Cestovní operátoři, kteří na trhu působí již dlouhou dobu, se také uchylují k rychlé penetraci, plánují „přetvořit“ regionální trh, zachytit na něm novou mezeru a přilákat více agentů a spotřebitelů.

Strategie pomalého pronikání na trh je také založena na stanovení minimálních cen, ale bez doprovodu agresivní reklamní kampaně. Tato strategie je optimální pro zkušené touroperátory, kteří působí na trhu déle než jeden rok a mají efektivní síť agentur. Pokud spotřebitel neví nic o nové cenové politice takové cestovní kanceláře (kvůli nedostatku reklamních sdělení), agenti jsou o tom okamžitě informováni (prostřednictvím výstav, fám, přímých mailů). I když v případě úplného nedostatku reklamní činnosti cestovní kanceláře se ani agenti nemusí o snížení ceny zájezdů dozvědět, což opět znehodnotí zvolenou cenovou strategii.

Strategie zachycení trhu se vyznačuje počátečním nastavením nízkých cen a rychlým pronikáním na trh, po kterém následuje zvýšení cen. Logika této strategie je založena pouze na psychologických charakteristikách spotřebitelů, kteří si mohou rychle zvyknout na to, co cestovní kancelář prodává. turistické služby za nejnižší ceny na regionálním trhu a do budoucna ignorovat reklamní sdělení konkurence slibující stejné služby za méně peněz. Hlavní věcí při provádění takové strategie je neudělat chybu s výběrem okamžiku zvýšení ceny. V minulé době „nízkých cen“ by se spotřebitelé měli ujistit, že nabídky cestovní kanceláře jsou skutečně nejlevnější na trhu. Pouze v tomto případě zvýšení ceny služeb cestovního ruchu nezpůsobí pokles poptávky a ztrátu zákazníků.

Firemní strategie i obecné strategie jsou posuzovány na úrovni vrcholového managementu a určují chování touroperátora v jeho vztazích s jinými oblastmi komerční činnosti (které mohou, ale nemusí mít společné rysy s touroperací). Rozlišujeme diverzifikační strategii (související, nesouvisející a mezinárodní), strategii výběru kapitálu a strategii restrukturalizace.

Strategie diverzifikace zahrnuje začlenění nových obchodních oblastí do cestovní kanceláře prostřednictvím akvizice jiných organizací, vytváření organizací, vytváření společné podniky. Důsledkem diverzifikační strategie mohou být synergické efekty (vedoucí ke zvýšení efektivity systému v důsledku vzájemného působení subsystémů a prvků), které se projevují ve snižování integrálních firemních nákladů a vznikají v souvislosti s multifunkčním využitím zdroje a rezervy. Ve strategickém řízení se synergické efekty nazývají strategické zápasy, které jsou definovány jako podobné nákladové položky v nákladových strukturách. různé organizace součástí konglomerátu s původní cestovní kanceláří. Ve strategickém plánování se rozlišují následující korespondence:

■ marketing (jednota klientely, geografická území, distribuční kanály, reklamní úsilí, dodavatelé, ochranné známky atd.);

■ výroba (jednotná produkční kapacita- kancelářské, informační, personální, kancelářské vybavení);

■ manažerské (jednotné systémy řízení, školení, manažeři).

Propojená diverzifikační strategie předpokládá existenci významných strategických korespondencí mezi obchodními oblastmi jejích členů (související diverzifikované organizace se nazývají koncerny). Cestovní kancelář například získá přepážku s turistickými informacemi nebo půjčovnu aut a organizuje služby pro hosty ve svém vlastním městě. V tomto případě jde jak o marketing (jednotné distribuční kanály, možnost používat ochrannou známku cestovní kanceláře), tak o produkci (tyto služby můžete poskytovat přímo z kanceláře cestovní kanceláře) a manažerské dodržování.

Dalším typem diverzifikační strategie je odpojená diverzifikace (takové organizace se nazývají konglomeráty), jejichž obchodní oblasti jsou ve slabé strategické korespondenci mezi sebou. Cestovní kancelář například získá realitní kancelář nebo svatební agenturu. Hlavní výhoda odpojené diverzifikační strategie je založena na snížení rizika pro konglomerát (který je založen na cestovní kanceláři) jako celek, což je způsobeno skutečností, že různá odvětví mohou být současně v různých fázích životního cyklu odvětví. Pokles u některých je kompenzován nárůstem u jiných. Například „mrtvá“ letní a zimní sezóna pro realitní aktivity vrcholí pro cestovní ruch, podzim a naopak jaro. Jak ukazuje praxe, v nestabilní ekonomice jsou to právě konglomerátní formace, které mají maximální stupeň přežití.

Strategií mezinárodní diverzifikace (nebo, jak se dnes říká, globalizace) je zahrnout do jediného manažerského portfolia podniky umístěné na území různých států a nabízející identické služby, ale přizpůsobené místnímu spotřebiteli. Cestovní kancelář může například otevírat zahraniční pobočky nebo zastoupení, nakupovat zahraniční hotely, vozidla atd.

Strategie výběru kapitálu se používá v případech, kdy změny vnějšího či vnitřního prostředí vedou k tomu, že dříve atraktivní směr obchodní činnosti CK přestává generovat požadovaný zisk a jediným správným rozhodnutím je tento druh činnosti zastavit. Zde je možných několik alternativ - prodat nejneatraktivnější složku podnikání, zlikvidovat ji, počkat na bankrot.

Strategie změny kurzu a restrukturalizace, v závislosti na důvodech této strategie, může mít následující projevy:

■ zaměřit se na obnovu ziskovosti v nerentabilních obchodních oblastech;

■ implementace strategie sklizně v slabých oblastech a nasměrování uvolněných zdrojů do prosperujících oblastí;

■ zavedení úsporného režimu ve všech oblastech;

■ výměna jednotlivých vedoucích pracovníků firemní úrovni. Strategie restrukturalizace zahrnuje provedení radikálních změn v portfoliu, to znamená vyřazení některých oblastí z něj a zahrnutí jiných prostřednictvím nákupu, prodeje obchodních oblastí a vstupu do nových odvětví. Je logické uchýlit se k této strategii v rámci turné, když:

■ diagnostika současné strategie ukazuje, že korporace založená na touroperátorovi nemá dobré dlouhodobé vyhlídky z důvodu přítomnosti v portfoliu významného počtu pomalu se rozvíjejících, umírající a nekonkurenčních obchodních oblastí;

■ pro klíčové oblasti podnikání nastaly těžké časy;

■ Objevily se nové technologie a produkty a je zapotřebí kompletní restrukturalizace portfolia, aby bylo možné zaujmout v oboru vedoucí postavení.

Strategie řízení produktu cestovního ruchu vycházejí z konceptu jeho životního cyklu. Podle konceptu životního cyklu produktu (včetně turistického produktu) prochází každý produkt ve svém vývoji řadou fází – zavedení, růst, zralost a úpadek. Závěry z tohoto konceptu jsou následující prohlášení, že:

■ životnost turistického produktu na trhu je omezená;

■ výše nákladů a následně i zisk cestovní kanceláře z prodeje určitého zájezdu se dramaticky mění v každé fázi životního cyklu produktu zájezdu;

■ Každá fáze životního cyklu zájezdu vyžaduje odlišný přístup k marketingu, financím, prodeji a strategii lidských zdrojů.

Schematicky lze křivku životního cyklu turné znázornit následovně:

Zaváděcí fáze je obdobím pomalého nárůstu prodeje, které se časově shoduje s okamžikem vstupu zájezdu na trh a začátkem přitahování a získávání zákazníků. Tato fáze se vyznačuje maximální výší nákladů spojených s agresivní reklamní kampaní a náklady cestovní kanceláře na plánování a rozvoj zájezdu a zároveň - minimálním objemem prodeje (zájezd je na trhu málo známý a ti, kteří si to chtějí koupit, zjevně nestačí uspokojit komerční zájmy cestovní kanceláře). Proto mohou být počáteční fáze růstové fáze nerentabilní.

Fáze růstu je obdobím, kdy spotřebitelé rychle rozpoznají skutečnou hodnotu zájezdu. Jedná se o tzv. „test time“, kdy stále větší počet spotřebitelů podnikne navrhovanou cestu poprvé a vytvoří si vlastní dojem z tohoto typu cestování. Náklady na fázi růstu cestovní kanceláře zůstávají poměrně vysoké kvůli pokračující agresivní reklamní kampani, ačkoli popularita zájezdu přináší hmatatelné zisky a uspokojuje komerční zájmy cestovní kanceláře.

Fáze zralosti je poznamenána zpomalením růstu tržeb, stabilizuje se trh a vytváří se určitý okruh příznivců tohoto typu cestování. Zisk je v této fázi maximalizován maximalizací prodeje a snížením nákladů (není potřeba agresivní reklamy již známé turistické destinace).

A konečně, logickým koncem životního cyklu zájezdu je stádium poklesu, které se objevuje v důsledku zastaralosti turistického produktu (zájezd nesplňuje měnící se preference spotřebitelů) a aktivity konkurentů.

Každá cestovní kancelář má zájem na co nejkratší fázi růstu a co nejdelší fázi zralosti a poklesu (je to v nejlepším zájmu jejích komerčních zájmů, což vám umožní získat větší zisk z prodeje konkrétního produktu cestovního ruchu). „Ideální“ a „pesimistické“ životní cykly produktu cestovního ruchu lze tedy znázornit následovně:

V praxi cestovního ruchu se však životní cykly produktu cestovního ruchu, sestávající z přísného sledu uvedených fází, nevyskytují. Životní cykly zájezdů jsou často poněkud modifikovány, což se vysvětluje jak zvláštností zájezdů jako typu produktu, tak specifiky strategického řízení produktu cestovního ruchu v každé fázi jeho životního cyklu.

Poměrně často se v cestovním ruchu vyskytují životní cykly zájezdů, které se skládají z následujícího střídání etap: úvod - růst - pád - zralost - pokles; realizace - růst - zralost - růst - zralost - pokles; realizace - růst - zralost - pokles - růst - zralost - pokles.

Životní cyklus „úvod – růst – pokles – zralost – pokles“ lze schematicky znázornit jako následující křivka:

Vznik takového životního cyklu zájezdu se vysvětluje nadměrným růstem jeho popularity na trhu, maximální návratností „zkušební doby“, kdy se velké množství spotřebitelů rozhodne jít na navrhovanou zásadně novou cestu, nicméně , ne každý účastník se po návratu z výletu stane fanouškem nového směru a vydá se na tento výlet znovu. To znamená, že opakovaný počet cest, což naznačuje stabilizaci trhu cestovního ruchu, bude o něco nižší než úroveň cest v „testovací době“.

Životní cyklus „hřebenového“ produktu zájezdu je následující:

Vznik takového životního cyklu zájezdového produktu se vysvětluje neustálým předjímáním nástupu fáze recese ze strany manažerů a bojem proti ní úpravou zájezdu či úpravou jeho ceny. Například turné dosáhlo fáze své vlastní zralosti, ale manažer, který se rozhodl nečekat na fázi poklesu a poklesu vlastního zisku, se rozhodne diverzifikovat hotelovou základnu

nebo kvantita a kvalita programů exkurzí, změny délky zájezdu atp. (tedy upraví prohlídku). Úprava zájezdu nečekaně zvýšila oblibu tohoto zájezdu, přilákala nové zákazníky, což je specifické pro fázi růstu.

V případě, že se manažer rozhodne upravit zájezd tak, aby se vyhnul nástupu fáze recese, nikoli preventivně, ale bezprostředně po nástupu recese, má křivka životního cyklu zájezdu následující podobu:

Jedná se o tzv. recyklační křivku, která se objevuje v případě nepreventivní úpravy zájezdu (tedy již po nástupu příznaků stadia úpadku).

Lze rozlišit následující zákonitosti životního cyklu turistického produktu:

■ doba zavádění a růstu produktového cyklu cestovního ruchu se zkracuje, pokud vývoj nového zájezdu a jeho propagace na trhu nevyžadují značné finanční investice a náklady a síť agentů má ze všech možných důvodů zájem na distribuci a realizaci turné s novinkami. Užívání ochranných známek (značek) může výrazně snížit a zvýšit efektivitu fází zavedení a růstu turistického produktu;

■ doba zralosti produktu cestovního ruchu bude trvat tak dlouho, dokud bude mít společnost vedoucí postavení v konkurenci, dokud se nezmění preference a potřeby potenciálních kupců produktu cestovního ruchu;

■ Období recese bude tím rychlejší, čím více se bude měnit vkus a potřeby zákazníků, čím bude ta či ona turistická destinace nebo typ zájezdů méně oblíbená a čím větší bude úroveň konkurence na trhu.

Koncept životního cyklu produktu cestovního ruchu proto vyžaduje samostatnou a podrobnější úvahu, protože strategie chování cestovní kanceláře na trhu se mění v závislosti na tom, v jaké fázi životního cyklu se konkrétní produkt cestovního ruchu nachází.

Ve fázi uvádění zájezdu na trh musí management cestovní kanceláře vyřešit řadu základních úkolů souvisejících s technologickými (navázání partnerství a schémat pro spolupráci s dodavateli, přilákání nových agentů, zaškolení personálu, nákup či výroba propagačních produktů). , atd.), problémy prodeje a marketingu (neochota spotřebitelů změnit své vlastní preference pro volný čas). Hlavními cíli strategie CK ve fázi zavádění nového zájezdu je informování spotřebitelů (o konkurenčních výhodách vlastního zájezdu), přesvědčování kupujících a agentů, vytváření pozitivní image nového zájezdu atd.

Ve fázi růstu životního cyklu zájezdu musí cestovní kancelář přemýšlet o tom, jak obsadit maximální velikost mezery na trhu před nástupem fáze zralosti (která se vyznačuje stabilizací). Pro realizaci silného zachycení určité mezery na trhu se používají strategie:

■ zlepšování kvality;

■ rozšíření sortimentu a úprava zájezdu (pokrytí co největšího počtu segmentů trhu);

■ rozšiřování agenturních sítí (přístup na co nejvíce regionálních trhů);

■ snížení cen.

Ve fázi zralosti musí manažer cestovní kanceláře přijmout veškerá možná opatření, aby tuto fázi (protože je to fáze zralosti, která optimálně uspokojuje obchodní zájmy cestovní kanceláře) včas prodloužil a zabránil nástupu fáze recese. K tomu se uplatňují tři hlavní strategie – modifikace trhu, modifikace produktu a modifikace marketingu.

Strategie změny trhu může být zaměřena za prvé na zvýšení intenzity konzumace konkrétního zájezdu stálými zákazníky („starými“ spotřebiteli), čehož je dosaženo prosazováním myšlenky vícesezónní dovolené (např. je nejen zimní, ale i letní destinací), novinkou za účelem cestování do oblíbených letovisek (například Itálie - nejen dovolená u moře, ale i úspěšné nákupy), ale i pořádání akcí stimulujících častější výlety stálých zákazníků (např. systém slev a výhod, bonusový program pro často cestující atd.) d.).

Za druhé, modifikace trhu se může zaměřit na přilákání nových zákazníků, kteří dosud nevyužívali služeb cestovní kanceláře. Tato strategie je realizována získáváním důvěry potenciálních zákazníků, inzerováním zjevných konkurenčních výhod konkrétního zájezdu nebo destinace, vstupem na nové trhy cestovního ruchu (rozšiřováním sítí agentur).

Úprava zájezdu jako strategie spočívá ve změně kvalitního obsahu zájezdu, což může prodloužit fázi zralosti přilákáním nových zákazníků nebo zvýšením počtu zájezdů mezi pravidelné. Úprava zájezdu může být obsažena ve zkvalitnění zájezdu, zlepšení jeho vlastností (například doplňkové služby na zájezdu, rozšíření hotelové základny, využití různých Vozidlo při organizování výletů apod.).

Marketingová modifikace spočívá ve změně směnných podmínek turistického produktu. Tato strategie se uskutečňuje změnou ceny turistického produktu, rozšiřováním distribuční sítě, prováděním reklamních kampaní a činností na podporu prodeje.

A konečně, ve fázi recese musí management cestovní kanceláře učinit dvě nejdůležitější rozhodnutí: předvídat recesi jako logický konec životního cyklu produktu cestovního ruchu a určit její chování po nástupu fáze recese.

Prognóza recese je poměrně složitý proces, který vyžaduje nejen znalosti, dovednosti a intuici od vrcholových manažerů cestovní kanceláře, ale také neustálé sledování stavu tržní situace v regionu. Manažer musí dlouho před dopady poklesu (tedy snížením podílu na trhu a snížením ziskovosti podniku) identifikovat příznaky svého přístupu. Pokud manažer identifikuje příznaky blížící se recese, může se na její negativní důsledky předem připravit a změnit chování společnosti tak, aby maximalizovalo jeho sladění se strategickými cíli cestovní kanceláře. Na druhou stranu nedostatek recesní předvídavosti může vést k tomu, že strategická rozhodnutí budou činěna po zjevných negativních důsledcích nástupu stagnace a takto drahocenný čas bude v tomto případě nenávratně ztracen.

Hlavní příznaky blížícího se poklesu turistického produktu jsou:

■ zvýšená konkurence na regionálním trhu. Když téměř všichni přední touroperátoři nabízejí stejné zájezdy nebo destinace na stejném trhu, stojí za zvážení, že trh je tímto zájezdem nasycen, a i když v tuto chvíli zůstává poptávka po zájezdovém produktu na vysoké úrovni, je pravděpodobné, že toto turné vstoupí do fáze recese; přechod k cenové konkurenci. Pokud konkurenční CK bojují o klienta změnou prodejních cen, nelze již turistu zaujmout kvalitou samotného zájezdu. Spotřebitel si nevybírá konkrétní turistickou destinaci nebo typ zájezdu ne proto, že tam chce jet, ale proto, že chce ušetřit peníze na dovolené. Jedná se o tzv. „umělou poptávku“, která odráží nikoli přání a potřeby klienta, ale především jeho skromné ​​finanční možnosti. Je zřejmé, že jakmile zájezdy zlevní – nabídky jiných touroperátorů, obrovské množství zákazníků změní místa odpočinku, což okamžitě povede k nástupu recese. Například dovolená v Turecku často zůstává bez odporu pro zákazníky střední a ekonomické třídy, ne kvůli obecné lásce spotřebitelů k tureckým letoviskům, ale kvůli bezkonkurenčně nízkým nákladům. Pokud však cestovní kanceláře v důsledku konkurence prudce sníží ceny za dovolenou (například v Chorvatsku nebo Tunisku), chudý klient, který dlouho snil o návštěvě těchto zemí, změní cestovní kancelář; Rozšiřuji okruh konkurenčních touroperátorů. Pokud je na turistickém trhu současně nabízeno velké množství modifikací zájezdů, je to další příznak jeho morální zastaralosti. Logika tohoto závěru spočívá v tom, že touroperátoři, kteří modifikují turistický produkt, se snaží přilákat turisty nikoli turistickou destinací nebo typem zájezdu, ale rozmanitostí základních nebo doplňkových služeb nabízených během dovolené. Například v současné době cestovní kanceláře nabízejí více než 300 hotelů na tureckém pobřeží, ačkoli ještě před 7-9 lety byl jejich rozsah omezen na tucet možností (nebyly nabízeny konkrétní hotely, ale jejich kategorie). Tato skutečnost dokazuje, že turisty do Antalye nelákají ani tak rekreační zdroje, jako služby a úroveň hostitelů. hotelové společnosti. V důsledku toho navrhované a velmi oblíbené prázdninové zájezdy do Turecka, které jsou v současné době na vrcholu své zralosti, brzy přejdou do závěrečné fáze svého životního cyklu (a nejnovější problémy s nakládacími prkny i v hlavní sezóně jsou toho živým potvrzením) ;

■ růst výdajů na propagaci produktu zájezdu. V případě, že touroperátor zjistí, že udržet dosavadní objemy tržeb z hlediska nákladů na propagaci zájezdu je čím dál dražší, má smysl hovořit o dalším příznaku blížící se recese.

Pokud management cestovní kanceláře po zjištění příznaků blížící se recese nekoná, mohou pro cestovní kancelář nastat mnohem významnější negativní důsledky, které jsou příznaky již započaté recese. Příklady takových znaků mohou být: pokles tržeb, prudký pokles účinnosti reklamy, rostoucí neefektivnost úprav, přechod k dumpingovým „válkám“ mezi touroperátory.

Ve fázi poklesu životního cyklu produktu cestovního ruchu existují dvě hlavní strategie pro zájezdy: strategie „sklizně“ a rychlého opuštění trhu.

Strategie „sklizně“ spočívá v pokračování obchodování se zájezdem, který je ve fázi poklesu svého životního cyklu až do virtuálního zastavení prodeje (tedy do úplného vymizení poptávky na trhu cestovního ruchu). Negativními rysy této strategie jsou stále se zvyšující náklady cestovní kanceláře (k udržení poptávky je zapotřebí stále více reklamních sdělení a propagačních akcí), jakož i prudký nárůst rizik spojených s provozováním zájezdu (zejména pokud cestovní kancelář organizuje vlastní skupinové zájezdy), kvůli nestabilitě a celkovému poklesu poptávky. I když na druhé straně může být strategie „sklizně“ velmi užitečná pro touroperátory, jejichž konkurenti se rozhodli rychle opustit trh s klesající poptávkou (například odmítli spolupracovat s touto turistickou destinací). Původní touroperátor v tomto případě může zůstat jediným na trhu cestovního ruchu, jakýmsi monopolem, který dokonce povede ke zvýšení tržeb. Například zájezdy do Antalye morálně zastaraly a poptávka po nich začala přes veškerou snahu konkurenčních touroperátorů výrazně klesat. Dříve se touroperátoři, kteří nabízeli Antalyu, rozhodli náhle opustit regionální trh a zbývající z nich se rozhodli pokračovat v obchodování na Turecké riviéře „do posledního klienta“ a stát se monopolistou na regionálním trhu. V této situaci se tržní podíl zbývajícího touroperátora mnohonásobně zvýšil a jeho tržby začnou růst (i přesto, že zájezdy do Anatalye dosáhly fáze poklesu svého životního cyklu).

Strategie rychlého odchodu na druhou stranu znamená dočasné odmítnutí pokračovat v obchodování na cestách, které jsou ve fázi recese. V tomto případě má cestovní kancelář příležitost rychle využít zdroje uvolněné v důsledku opuštění části turistických destinací jinými, výnosnějšími a slibnějšími směry. podnikání v cestovním ruchu. Na druhé straně rychlý odchod cestovní kanceláře z trhu může být faktorem ztráty dodatečného zisku, který by mohl získat setrváním na trhu cestovního ruchu.

Závěrem lze poznamenat, že jakákoli strategie cestovního ruchu braná jako základ pro tržní činnost (bez ohledu na to, kterou sféru vztahů reguluje), musí přiměřeně splňovat nejen strategické cíle cestovní kanceláře jako celku (jak obchodní zájmy cestovní kanceláře). vlastníků, ambice manažerů a potřeby personálu ) a jeho skutečné či potenciální schopnosti, ale také podmínky a dynamiku těchto podmínek vnějšího a vnitřního prostředí provozování zájezdů. Jen taková strategie je schopna zajistit plnění všech funkcí, kterým strategické plánování v podniku čelí.

1.2 Specifika marketingu v cestovním ruchu.

Cestovní ruch se ve svých hlavních charakteristikách nijak zásadně neliší od ostatních forem ekonomické činnosti. Proto lze v cestovním ruchu plně uplatnit všechna podstatná ustanovení moderního marketingu.

Cestovní ruch má přitom svá specifika, která jej odlišují nejen od obchodu se zbožím, ale i od jiných forem obchodu se službami. Existuje jak obchod se službami a zbožím (podle odborníků je podíl služeb v cestovním ruchu 75%, zboží - 25%), tak i zvláštní povaha spotřeby turistických služeb a zboží v místě jejich výroby. navíc v určité situaci.

V tradiční výrobě, která má specifický výsledek práce (zboží v hmotné podobě), má pojem marketing specifičtější obsah. V cestovním ruchu se výsledek činnosti redukuje na turistický produkt. Ve skutečnosti, produkt cestovního ruchu je jakákoli služba, která uspokojuje určité potřeby turistů a je z jejich strany zpoplatněna. Turistické služby zahrnují hotelové, dopravní, exkurzní, překladatelské, domácí, komunální, zprostředkovatelské atd.

Hlavní produkt cestovního ruchu je komplexní služba, tzn. standardní soubor služeb prodávaných turistům v jednom „balíčku“, v zahraničí se jim často říká zájezdy.

Marketing cestovního ruchu- koncept je komplexní a prostorný, a proto dosud nedostal přesnou a konečnou formulaci. Existuje mnoho definic, včetně:

Metody a techniky zaměřené na identifikaci a uspokojování potřeb lidí vyvolaných rekreačními motivy - kognitivní aspekt, rekreace, zábava, léčba atd. - a organizace cestovních kanceláří nebo sdružení, které mohou tyto potřeby racionálně uspokojit;

Státní a soukromé aktivity podniků cestovního ruchu, prováděné podle mezinárodních, národních a regionálních plánů za účelem uspokojování potřeb určitých skupin turistů;

Systém obchodních a výrobních činností, jehož cílem je uspokojit individuální potřeby každého spotřebitele na základě identifikace a studia spotřebitelské poptávky za účelem maximalizace zisku;

Tržně orientovaný management zaměřený na dosažení cílů podniku cílů podniku tím, že uspokojí potřeby turistů efektivněji než konkurence; marketing lze použít jak na úrovni samostatné cestovní společnosti, tak samostatně pro cestovní kanceláře, holdingy, a to i na mezinárodní úrovni.

World Tourism Organization identifikuje tři hlavní funkce marketingu v cestovním ruchu:

navazování kontaktů s klienty jeho cílem je přesvědčit je, že navrhovaná prázdninová destinace a služby, atrakce a očekávané výhody, které zde existují, jsou plně v souladu s tím, co chtějí získat samotní klienti;

rozvoj zahrnuje navrhování inovací, které mohou poskytnout nové prodejní příležitosti, tyto inovace musí naopak splňovat potřeby a preference potenciálních zákazníků;

řízení zajišťuje analýzu výsledků aktivit pro propagaci služeb na trhu a ověření, do jaké míry tyto výsledky odrážejí skutečně plné a úspěšné využití možností, které se v sektoru cestovního ruchu nabízejí.

Turistický produkt by měl být dobrý nákup. V tomto ohledu je marketing důslednou činností podniků cestovního ruchu zaměřenou na dosažení takového cíle. Proto je následující definice marketingu zcela logická a rozumná.

Marketing v cestovním ruchu je systém průběžné koordinace nabízených služeb se službami, které jsou na trhu žádané a které je podnik cestovního ruchu schopen nabídnout se ziskem pro sebe a efektivněji než konkurence.

Ve vztahu k cestovnímu ruchu existuje několik složek marketingového mixu:

Personál, jeho kvalifikace a školení;

proces poskytování služeb;

Životní prostředí.

Podnikání v cestovním ruchu je jedinečné v tom smyslu, že zaměstnanci podniků jsou součástí produktu cestovního ruchu. Pohostinnost a vstřícnost je hlavní podmínkou pro každého, nejen pro přímé specialisty na zákaznický servis. Marketing by měl být nedílnou součástí filozofie celé organizace a marketingové funkce by měli vykonávat všichni zaměstnanci. Klíčovým faktorem konkurenceschopnosti podniku cestovního ruchu jsou opatření (aktivity) k mobilizaci tvůrčí činnosti týmu.

Důležitým faktorem pro kvalitní zákaznický servis je životní prostředí - vzhled budovy, kancelářské dekorace, nábytek, vybavení, kancelářské vybavení atd. atmosféra nabídky produktu (fyzické prostředí) je vnímána pomocí smyslů (zrak, sluch, čich, hmat) a vlivů nákupní chováníčtyřmi způsoby:

může sloužit jako nosič informací pro potenciální spotřebitele;

může sloužit jako prostředek k upoutání pozornosti zákazníků;

může být nositelem určitého účinku (barvy, zvuky a povrchové vlastnosti předmětů obklopujících klienta ovlivňují jeho vědomí a podněcují ho ke koupi);

dokáže vytvořit určitou náladu.

Pro zajištění účinnosti marketingového řízení je nutný vývoj jeho pomocných systémů:

marketingové informace;

marketingové organizace;

marketingová kontrola.

Marketingový informační systém zajišťuje příjem, systematizaci, vyhodnocování a využívání informací charakterizujících stav vnějšího prostředí a vnitřního prostředí podniku cestovního ruchu. Bez objektivních, relevantních, dostatečně úplných marketingových informací není možné činit operativní a strategická rozhodnutí.

Marketingový organizační systém je zaměřena na vytvoření vhodné organizační struktury podniku cestovního ruchu, která zajišťuje realizaci marketingových aktivit.

Neustále sledovat implementaci marketingových strategií a programů, a marketingový kontrolní systém.

V praxi je technologie implementace konceptu marketingu velmi elastická. Může měnit jak svou strukturu, tak i místo jednotlivých etap v závislosti na charakteristice podniku, stupni rozvoje trhu, cílech, záměrech a podmínkách na trhu. Všechny tyto prvky jsou však úzce propojeny. Žádný z nich nemůže být vyloučen ze systému, aniž by byla narušena jeho integrita.

Kapitola 2. Marketingové strategie v cestovním ruchu a pohostinství.

2.1 Strategický marketing v podnicích cestovního ruchu.

1. Firemní marketingové strategie v cestovním ruchu. Hierarchie marketingových strategických rozhodnutí.

Nejdůležitější cíle každé společnosti jsou: dosahovat zisku, zajistit neustálý růst obratu a zaujmout lepší konkurenční postavení na trhu. V marketingu to znamená růst prodeje, zvýšení podílu na trhu a zvýšení loajality spotřebitelů. Základy správné marketingové politiky jsou položeny na nejvyšší úrovni vedení společnosti, protože každé konkrétní marketingové rozhodnutí by mělo být považováno za detail strategických rozhodnutí společnosti zaměřených na dosažení firemních cílů:

stanovení rozvoje hlavních strategických zón řízení

volba směrů dalšího růstu

vytváření konkurenčních výhod.

Tato a další marketingová rozhodnutí vrcholového vedení společnosti určují vývoj konkrétních produktů a trhů, celý systém marketingových aktivit, jejich náklady a efektivitu v dalších fázích. Strategická marketingová rozhodnutí jsou způsobem jednání k dosažení marketingových cílů, které naopak vyplývají z celopodnikových cílů.

Podnik má tři úrovně marketingových rozhodnutí:

firemní;

funkční;

instrumentální.

Firemní marketingová rozhodnutí určují strategie pro interakci s trhem a sladění potenciálu podniku s jeho požadavky. Marketingová rozhodnutí na podnikové úrovni určují, jak nejlépe využít zdroje podniku k uspokojení potřeb trhu. Na podnikové úrovni existují tři skupiny strategických marketingových rozhodnutí.

Portfoliové strategie- umožňují efektivně řešit problematiku řízení různých oblastí podniku z hlediska jejich místa a role při uspokojování potřeb trhu a investování do každé z oblastí.

Růstové strategie- poskytnout příležitost odpovědět na otázky: jakým směrem by se měl podnik vyvíjet, aby lépe vyhovoval požadavkům trhu? Je na to dostatek interních zdrojů nebo bude nutné jít do externích akvizic vašich aktivit?

Konkurenční strategie- určit, jak je možné poskytnout podniku konkurenční výhody na trhu ve smyslu větší přitažlivosti potenciálních spotřebitelů a jakou politiku zvolit ve vztahu ke konkurenci.

2. Marketingové strategie pro rozvoj podnikání v cestovním ruchu.

Marketingová praxe považuje „portfolio“ za soubor zpravidla samostatných obchodních jednotek, strategických jednotek jedné společnosti.

"Analýza portfolia" umožňuje prezentovat v maticové formě výsledky studie oblastí činnosti podniku s cílem určit jejich následný růst a zvýšit ziskovost jeho strategických jednotek. Růst produkce je přitom dán vývojem poptávky a tržeb, což vede k poklesu nákladů na zdroje na jednotku výkonu.

"Portfoliové strategie" - způsoby rozdělování omezených zdrojů mezi obchodní jednotky podniku s využitím kritérií atraktivity segmentů trhu a potenciálu každé obchodní jednotky. Řízení podnikových zdrojů na základě výběru ekonomických oblastí tržní aktivity se provádí pomocí BCG matice a matice McKinsey.

3. Marketingové strategie zaměřené na růst turistické společnosti.

Růst podniku- projev druhů své podnikatelské činnosti, který může být založen na třech příležitostech růstu:

organický růst, tzn. intenzivní rozvoj na úkor vlastních zdrojů

akvizice jiných podniků nebo integrovaný rozvoj;

diverzifikace – péče v jiných oblastech činnosti.

Růstové strategie jsou modely řízení podniku výběrem typů jeho podnikatelské činnosti s přihlédnutím k vnitřním a vnějším příležitostem.

Růst řídí:

Ansoffovy matice

matrice externích akvizic;

nová BCG matrice.

Ansoffova matice. Tato matice je nástrojem pro klasifikaci produktů a trhů v závislosti na míře nejistoty ohledně perspektiv prodeje produktů nebo možnosti pronikání tohoto produktu na daný trh. Je známo, že je mnohem obtížnější prodat zcela nový produkt než dobře známý produkt a je také snazší prodat existující sortiment zboží kategoriím spotřebitelů blízkým těm, kteří je již zakoupili, než vyvíjet nové trhy.

Každý strategický kvadrant definuje směr marketingového úsilí podniku: Marketing strategie koncept a podstatu Abstrakt >> Marketing

Speciální marketing metody. Hlavní fáze vývoje marketing strategie a jim posloupnost, ... sociálně psychologické zvláštnosti kupující a prodávající, jim motivace v... , sibiřské oblasti cestovní ruch: tvorba a realizace na...

Marketing výzkum v cestovní ruch (1)

Abstrakt >> Marketing

... jim zájmy. Na funkce provádění takového výzkumu cestovní ruch zahrnují následující: potřebu marketing... . Seznam literatury 1. Afanasiev M.P. Marketing: strategie a praxi firmy. M.: Finstatinform, 2005. 2. ...