Die wichtigsten Risikofaktoren sind:

Qualifikationsasymmetrie der Arbeitssuchenden,

Berufliches Ungleichgewicht von Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt,

Verschwommene Moral- und Werthaltungen einzelne Arbeiter,

Handlungen krimineller Elemente;

Niedriges Qualifikationsniveau der Arbeiter,

Niedriges Niveau und Lebensqualität der Menschen.

Zu den Hauptfaktoren, die das Auftreten von Personalrisiken beeinflussen, M.Yu. Chromow sagt:

Interne Faktoren, die die Bedingungen für das Auftreten von Risiken bestimmen. (Sie sind überschaubar, dh sie hängen von der Führung des Unternehmens und (indirekt) von externen Faktoren ab).
Externe Faktoren, die den Grad des Risikos bestimmen. (Sie sind nicht überschaubar, d.h. sie hängen nicht vom Organisationsmanagement ab, sondern bestimmen die Personalpolitik des Unternehmens.)

Khromov klassifiziert Risikoereignisse in zufällig (unbeabsichtigt) und nicht zufällig (absichtlich). Dementsprechend unterscheiden sich auch die Ursachen von Personalrisiken, so dass unfallbedingte Personalrisiken folgende Ursachen haben können: ♦ Unkenntnis des Wesens des Geschehens und der Folgen des eigenen Handelns, ♦ Fahrlässigkeit, Unaufmerksamkeit, Verletzung oder Unterlassung relevante Regeln und Anweisungen;

♦ unangemessene interne Schulungen;

♦ eigene Sicht der Situation (gute Absichten);

♦ Kluft zwischen wahren und deklarierten Werten der Organisation Zielgerichtetes riskantes Verhalten ist hauptsächlich auf Folgendes zurückzuführen:

eigene Sicht der Situation (gute Absichten); persönlicher Gewinn; individuelle Werte, die sich von den Werten der Organisation unterscheiden; die Kluft zwischen den wahren und erklärten Organisationswerten; geringes Interesse an der Existenz (Entwicklung) der Organisation; intra - Unternehmenspolitische Intrigen, Konflikte zwischen Gruppen, Illoyalität, Demotivation, Konflikte (manchmal mit bestimmten Personen). Illoyale Mitarbeiter sabotieren die Arbeit, sie haben wenig Interesse an Qualität und Terminen, im Extremfall können sie dem Unternehmen vorsätzlich schaden. Personalsicherheit ist „die Sicherheit einer Organisation, die durch die Verringerung der Risiken und Bedrohungen erreicht wird, die mit dem Personal, seinem intellektuellen Potenzial und den Arbeitsbeziehungen im Allgemeinen verbunden sind, und die von drei Faktoren abhängt“:

Einstellung. Es umfasst eine Reihe von Sicherheitsmaßnahmen bei der Suche nach Kandidaten, Auswahlverfahren, dokumentarische und rechtliche Unterstützung für Einstellung, Probezeit und Anpassung. Sowie Sicherheitsverfahren bei der Vorbereitung der Zertifizierung, bei der Planung von Schulungen.
Loyalität. Eine Reihe von Maßnahmen zum Aufbau positiver Beziehungen zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Das Unternehmen, das an diesem Artikel spart, wird gezwungen sein, noch mehr Ressourcen für die Aktivitäten des nächsten Blocks aufzuwenden.

Kontrolle. Eine Reihe von Maßnahmen aus den Vorschriften, Beschränkungen, Regelungen, Kontroll- und anderen Betriebs- und Sicherheitsverfahren, die für Personal und Verwaltung festgelegt wurden. Es zielt darauf ab, die Möglichkeit der Schadensverursachung auszuschließen und wird in der Regel vom Sicherheitsdienst ausgearbeitet.

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Einführung

3.1 Bewertung von Umweltfaktoren

3.3 Einschätzung der Risikowahrscheinlichkeit

3.6 Methode der verbalen Funktionen

Einführung

Unter den Bedingungen der Bildung einer Marktwirtschaft in unserem Land ist die Planung des Personalbedarfs eines Unternehmens eine ziemlich komplizierte Art der Prognose, weil es muss Folgendes berücksichtigt werden: das Bildungsniveau, die beruflichen Fähigkeiten und Fertigkeiten des Personals, das das Unternehmen benötigt.

Im Maßnahmensystem zur Umsetzung der Wirtschaftsreform wird besonderer Wert darauf gelegt, das Niveau der Personalarbeit zu erhöhen, diese Arbeit auf eine solide wissenschaftliche Grundlage zu stellen und die Erfahrungen aus langjähriger In- und Auslandserfahrung zu nutzen.

Personalplanung ist definiert als „der Prozess der Sicherstellung, dass eine Organisation die richtige Anzahl an qualifiziertem Personal zur richtigen Zeit in den richtigen Positionen eingestellt hat“. Gemäß einer anderen Definition ist die Personalplanung „ein System zur Auswahl von qualifiziertem Personal, das zwei Arten von Quellen verwendet – interne (in der Organisation verfügbare Mitarbeiter) und externe (von der externen Umgebung gefundene oder angezogene) Quellen, das darauf abzielt, den Bedarf zu decken der Organisation in der erforderlichen Anzahl von Spezialisten in einem bestimmten Zeitrahmen".

Die Personalplanung als eine der wesentlichen Funktionen des Personalmanagements besteht in der quantitativen, qualitativen, zeitlichen und räumlichen Ermittlung des Personalbedarfs, der zur Erreichung der Ziele der Organisation erforderlich ist. Die Personalplanung basiert auf der Entwicklungsstrategie der Organisation, ihrer Personalpolitik. Die Funktion der Personalplanung wird immer wichtiger, um die Strategie der Organisation zu unterstützen, da eine genaue Berücksichtigung des zukünftigen Bedarfs eine klare Orientierung bei der Entwicklung von Plänen für Ausbildung und Arbeit mit der Reserve ermöglicht. Allerdings ist zu beachten, dass die geplanten Wirtschaftswachstumsprogramme der Organisation zunehmend nicht mit entsprechendem Führungspersonal ausgestattet werden, sondern Finanzierungs- und Investitionsfragen mehr Aufmerksamkeit schenken.

Die Relevanz des Themas hängt mit den Besonderheiten der russischen Mentalität zusammen, denn wenn in unserem Land keine genaue Planung der Aktivitäten des Personalmanagements gemäß seinen Bedürfnissen durchgeführt wird, ist diese Aktivität weniger effektiv. Nur mit der richtigen Organisation der Personalakten und der Überwachung der Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter kann eine hohe Produktivität und Arbeitsqualität und damit ein wettbewerbsfähiges Unternehmen erreicht werden.

1. Das Konzept des Personalrisikos. Arten von Personalrisiken, ihre Klassifizierung

Personalrisiko Wahrscheinlichkeit Bedrohung

In der Praxis moderne Unternehmen Zur Straffung der personalbezogenen Geschäftsprozesse wird ein Personalmanagementsystem gebildet. Ein wichtiger Bestandteil eines effektiv funktionierenden Personalmanagementsystems einer Organisation ist der Mechanismus zum Management von Personalrisiken.

Personalrisiko - eine Situation, die die Gefahr einer unerwünschten Entwicklung von Ereignissen widerspiegelt, die sich direkt oder indirekt auf das Funktionieren und die Entwicklung der Organisation, des Personals oder der Gesellschaft insgesamt auswirken und deren Eintritt mit einer objektiv bestehenden Unsicherheit aufgrund einer Anzahl verbunden ist der Gründe: Ineffizienz des Personalverwaltungssystems; Verhalten, Handeln (Unterlassen) des Personals; externes Umfeld der Organisation.

Basierend auf der obigen Definition können subjektive und objektive Personalrisiken unterschieden werden. Objektive Personalrisiken treten unabhängig von den Handlungen und gegen den Willen des Personals der Organisation auf. Bei subjektiven Personalrisiken hängt das Eintreten etwaiger unerwünschter Ereignisse vom Handeln eines bestimmten Mitarbeiters des Unternehmens ab. Personalrisiken nehmen im System der unternehmerischen Risiken einen wichtigen Platz ein, was auf eine Reihe ihrer Besonderheiten zurückzuführen ist. Erstens ist die direkte Beziehung zwischen der Höhe des Personalrisikos und der Rendite nicht offensichtlich, dh eine Erhöhung der Höhe des Personalrisikos führt nicht zur Maximierung der Gewinnfunktion des Unternehmens. Zweitens ist die Quelle oder das Objekt von Personalrisiken das Personal der Organisation oder ein einzelner Mitarbeiter. Drittens die Unmöglichkeit, Personalrisiken vollständig auf andere Marktteilnehmer zu übertragen.

Es wurde ein Ansatz zur Klassifizierung von Personalrisiken entwickelt, der die sozioökonomische Essenz von Personalrisiken widerspiegelt und es ermöglicht, den Prozess ihrer Bewältigung systematisch zu planen und zu organisieren.

In der modernen Theorie und Praxis gibt es keine konsequente Lösung der Probleme der Klassifizierung von Personalrisiken. Gleichzeitig steht die Verlässlichkeit der Gewährleistung der Sicherheit einer Organisation in direktem Zusammenhang mit der Vollständigkeit der Vorstellungen über Personalrisiken, was wiederum eine erschöpfende, systematisch dargestellte Klassifizierung von Personalrisiken erfordert. Die Einstufung von Personalrisiken, die eine Einteilung in Gruppen nach bestimmten Kriterien beinhaltet, ermöglicht eine Einschätzung, wo sich jedes Risiko befindet gemeinsames System und schafft potenzielle Möglichkeiten zur Auswahl der effektivsten geeigneten Risikomanagementmethoden und -techniken.

Auf der Grundlage des Vorstehenden wird eine Klassifizierung der Personalrisiken in Form einer Tabelle vorgeschlagen.

Tabelle 1. Klassifizierung der Personalrisiken (HR)

Nach Gebiet der Lokalisierung
Interne Risiken	Externe Risiken
Nach Gefahrenquelle
Personalrisiken	Risiken des Personalmanagementsystems
Nach Risikoobjekt
Mitarbeiterrisiken	Organisatorische Risiken	Staatliche Risiken
Nach der systematischen Manifestation
Systematische Risiken	Unsystematische Risiken
Nach Art der Tätigkeit der Organisation
Risiken Produktionstätigkeiten	Risiken bei Finanzgeschäften	Risiken in der Geschäftstätigkeit	Risiken in der Innovationstätigkeit	Risiken im Management etc.
	Nach den Ergebnissen der Aktivitäten
Reine Risiken	Spekulative Risiken
	Mögliches Schadensausmaß
Lokal		Von Bedeutung	Global (strategisch)
	Je nach Grad der Regelmäßigkeit der möglichen Manifestation
Einmalige (zufällige) Risiken	Regelmäßige Risiken	Permanente Risiken
	Je nach Grad der Sensibilität verschiedener Anspruchsgruppen gegenüber dem CI
Akzeptable Risiken	Akzeptable Risiken	Inakzeptable Risiken
	Je nach Grad der Legitimität
Berechtigte Risiken	Ungerechtfertigte Risiken
	Aus Anlassgründen
Zufällige (unbeabsichtigte) Risiken	Nicht zufällig (gezielte Risiken)

2. Analyse von Problemen der Personalrisiken

Die Risikoanalyse beginnt mit einer qualitativen Analyse. Quantitative Methoden beruhen auf mathematisch vordefinierten strengen Abhängigkeiten und Regeln. So zum Beispiel zu den Hauptfaktoren, die das Auftreten von Personalrisiken beeinflussen, M.Yu. Khromov-Attribute: die Qualifikationsasymmetrie von Menschen, die einen Job bekommen wollen, berufliches Ungleichgewicht von Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt, verschwommene Moral- und Werteinstellungen einzelner Arbeitnehmer, Aktionen krimineller Elemente; niedriges Qualifikationsniveau der Arbeitnehmer, - niedriges Niveau und Lebensqualität der Menschen. Dann unterteilt er auch in interne und externe Faktoren, in zufällige und nicht zufällige. Die gleiche Situation wird bei der Klassifizierung des Personalmanagementsystems beobachtet. In einer solchen Präsentation ist es für die Praktiker der Organisation schwierig, sich im Risikomanagement zurechtzufinden, da sie nicht adressiert und grundlos sind. Eine Analyse der Arbeiten zum Risikomanagement in- und ausländischer Autoren lässt den Schluss zu, dass die Aktivitäten des Risikomanagements inzwischen gut strukturiert sind und folgende Hauptbereiche umfassen: qualitative Risikoanalyse, ihre Identifizierung, quantitative Risikobewertung, Risikoauswahl Managementmethode und -instrument, Risikoprävention und -kontrolle, Risikofinanzierung, Ergebnisbewertung. Die Risiken des Personalmanagements in einer Organisation lassen sich bereits bei der Auswahl der Mitarbeiter der Organisation beobachten. Bereits bei der Suche nach einem Kandidaten kann beispielsweise durch analphabetische Inhalte und die Form der Ausschreibung die Gefahr einer negativen Imagebildung entstehen freie Stelle.

Theorie und Praxis haben verschiedene Methoden des Risikomanagements entwickelt: Risikovermeidung bzw. -umgehung, Risikostreuung, Risikostreuung, Risikoversicherung, Risikoabsorption, Übertragung (Übertragung) von Risiken auf eine andere wirtschaftliche Einheit, Risikobegrenzung.

Der Risikomanagementprozess umfasst: Risikomanagementplanung; Diagnose von Risiken, Bewertung und Einstufung von Risiken, Auswahl von Maßnahmen und Analyse der Wirksamkeit, Überwachung der Aktivitäten in allen Phasen. Im Prozess des Risikomanagements sollte man sich von folgenden Grundsätzen leiten lassen: Umfang, Minimierung (Begrenzung, Absicherung und Versicherung), angemessene Reaktion, angemessene Risikoakzeptanz. Die Integration des Risikomanagements in den gesamten Managementprozess kommt insbesondere darin zum Ausdruck, dass nahezu alle Abteilungen des Unternehmens in das Risikomanagement eingebunden sind: Vertreter der Fachabteilungen sind als Experten in die Identifikation und Analyse von Risiken eingebunden, sie sind es auch beteiligt an der Entwicklung von Maßnahmen zur Steuerung ihrer Risiken und der tatsächlichen Steuerung dieser Risiken, Überwachung ihrer Höhe, Umsetzung von Maßnahmen zur Verhinderung des Eintritts und zur Beseitigung der Folgen von Risikoereignissen. Gleichzeitig behält der Risikomanagement-Service die Funktionen der Koordination und Kontrolle sowie die Konsolidierung und Analyse von Informationen über Risikoereignisse und die Entwicklung der erforderlichen Korrekturmaßnahmen auf der Grundlage der erhaltenen Daten. Daher ist es notwendig, Teile der Analyse von Personalrisiken und Risiken im Personalmanagement in das Personalmanagementsystem der Organisation in die internen Schulungsprogramme der Organisation aufzunehmen.

3. Methodik zur Analyse von Personalrisiken und deren Bewertung

Im Rahmen dieses Kapitels Zielgruppe Wir werden verstehen Russische Unternehmen die Informationstechnologie (IT) nutzen, um die Produktion zu kapitalisieren, sowie Organisationen, für die Informationskrieg einer der Mechanismen ist, um auf dem internationalen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben.

Lassen Sie uns überlegen, welche Eigenschaften die Risikoanalyse- und -bewertungsmethodik der Organisation haben sollte:

Leichte Verständlichkeit für Management und Mitarbeiter;

Niedrige Arbeitskosten für Implementierung und Betrieb;

Flexibilität, die Implementierung zu ändern, wenn die Organisation wächst oder schrumpft;

Möglichkeit der kontinuierlichen Überwachung;

Möglichkeit der Integration in das betriebliche Informationssicherheitssystem (IS) auf Basis des Prozessansatzes;

Zufriedenheit mit den Anforderungen internationaler Standards;

Berücksichtigung des menschlichen Faktors;

Fehlertoleranz.

Ein risikobasierter Ansatz ist das Herzstück moderner Corporate Governance. Die Risikobewertung ermöglicht es Ihnen, fundierte Entscheidungen zu treffen, die richtigen Schutzmechanismen auszuwählen und Prioritäten zu setzen. Die Risikobewertung hilft, viele Krisen zu vermeiden. Nach der Krise bleiben diejenigen, die Risiken richtig gemanagt haben, in kleinen und mittelständischen Organisationen weiter Russischer Markt, Es ist erwähnenswert, dass ihre Vielfalt mit einer großen Anzahl unterschiedlicher Kulturen verbunden ist und Wirtschaftslage und dementsprechend Bedürfnisse. Unter den bestehenden Produkten zur Risikoanalyse für fast jede Organisation ist es möglich, ein Produkt mit einer Reihe von Vorteilen und Nutzen zu finden, aber ein universelles Produkt gibt es heute nicht.

Die Methodik zur Analyse von Personalrisiken sollte folgende Aspekte berücksichtigen:

Arten von Personalrisiken;

Wahrscheinlichkeit und Höhe von Personalrisiken;

Potenzielle Verluste aus der Umsetzung von Personalrisiken;

Maßnahmen zum Management von Personalrisiken;

Budget für HR-Risikomanagement;

Finanzierungsquellen für Maßnahmen zum Management von Personalrisiken;

Fristen und Verantwortliche für die Umsetzung von Maßnahmen zum Management von Personalrisiken.

Die vorgeschlagene Methodik zur Analyse von Personalrisiken bei der Arbeit mit dem Personal der Organisation hat Kennzeichen Transformation des Personalrisikomanagementsystems selbst, dessen Fokus auf der Prävention und Prävention von Personalrisiken liegt (Abbildung 2).

Abbildung 2. Das Logikdiagramm der Methodik der Personalrisikoanalyse

Zentraler Punkt der entwickelten Methodik ist die Analyse und Bewertung von Personalrisiken, basierend auf der Methode der Expertenbewertung.

Zur Bewertung von Personalrisiken werden zwei Kriterien vorgeschlagen:

1) das Ergebnis (das Ausmaß der Folgen) aus der Manifestation des Risikos;

2) die Wahrscheinlichkeit der Risikomanifestation.

Um Risiken zu managen, müssen sie zunächst identifiziert, also bewertet und gemessen werden. Die Risikoanalyse, d. h. die Bewertung des Risikograds, gewährleistet deren Minimierung und umfasst eine Bewertung der Auswirkungen von Umweltfaktoren, eine Bewertung der Wahrscheinlichkeit von Bedrohungen und eine Bewertung des wirtschaftlichen Schadens durch die Umsetzung von Bedrohungen. Die Risikobewertung mit dem Apparat der Wahrscheinlichkeitstheorie ist recht aufwändig. Hier sind einige einfache Techniken, die in der Praxis verwendet werden.

3.1 Bewertung von Umweltfaktoren

Die Bewertung von Umweltfaktoren basiert auf der Berücksichtigung von zwei Komponenten: der Stärke der Auswirkung des Faktors in der Gegenwart und der Wahrscheinlichkeit einer Zunahme dieser Auswirkung in naher Zukunft. In diesem Fall liefert die Anwendung der Methode von J. Wilson gute Ergebnisse (Tabelle 1).

Tabelle 1 . Wilson-Matrix

3.2 Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit von Bedrohungen

Die Einschätzung der Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Bedrohungen basiert auf der Definition der Häufigkeit ihrer Umsetzung. Hier kommt die Risikoranking-Methode zum Einsatz, d.h. Auswahl von "Gewichts"-Koeffizienten (Tabelle 2).

3.3 Einschätzung der Risikowahrscheinlichkeit

Bei der Bewertung der Risikowahrscheinlichkeit wird die Harrington-Matrix verwendet (Tabelle 3).

Tabelle 3. Numerische verbale Harrington-Skala

Änderungsintervall des Personalrisikos	Personalrisikostufe	Beschreibung des Personalrisikos
1,0/0,8 Durchschnittliche Punktzahl-0,9	Kritisch (sehr hoch)	Die Wahrscheinlichkeit der Manifestation des Personalrisikos ist maximal; Die Folgen des Personalrisikos sind sehr hoch
0,8/0,63 Durchschnittliche Punktzahl - 0,71		Die Wahrscheinlichkeit der Manifestation des Personalrisikos ist hoch; Die Folgen des Personalrisikos sind erheblich
0,63/0,37 Durchschnittliche Punktzahl - 0,5		Die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Personalrisiken ist durchschnittlich; Folgen des Personalrisikos sind unwesentlich
0,37/0,2 Durchschnittliche Punktzahl - 0,28		Die Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Personalrisikos ist gering; die Folgen des Personalrisikos sind gering
0,2/0 Durchschnittliche Bewertung - 0,1	Minimal (sehr niedrig)	Die Manifestation eines Personalrisikos ist unwahrscheinlich; die Folgen des Personalrisikos sind minimal

Der mögliche wirtschaftliche Schaden (Risikowert) bestimmt sich aus dem Produkt des Schadens aus der Umsetzung einer konkreten Bedrohung, einschließlich entgangenen Gewinns, und der Wahrscheinlichkeit dieser Bedrohung. Wie A. Artemiev feststellte, handhaben sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer Risiken für das Leben und die Gesundheit von Arbeitnehmern im Zusammenhang mit Produktionstätigkeiten, seit es das Konzept des „Arbeitsschutzes“ gibt. Nur diese Einschätzung war intuitiv, unbewusst. Darüber hinaus wurde und wird der unverantwortliche Slogan vom „Vorrang des Lebens und der Gesundheit der Arbeitnehmer“ vor den Aufgaben der Produktionstätigkeit verwendet. die Möglichkeit der Existenz von Produktionstätigkeiten ohne Gefahr für Leben und Gesundheit wird zugelassen. Die Axiome der Lebenssicherheit besagen einstimmig, dass dies unmöglich ist. Daher gibt es Arbeitsschutzdienste und Risikomanagement. Manchmal wird gesagt, dass der Begriff „Risikomanagement“ eine Fehlbezeichnung ist, da es nur sinnvoll ist, Risiken zu reduzieren. Leider ist es nicht. In einigen Fällen kann ein Arbeitgeber das akzeptable Risikoniveau für Arbeitnehmer absichtlich erhöhen, beispielsweise bei der Reaktion auf Notsituationen, bei der Erfüllung dringender, aber sehr profitabler Aufträge oder durch Verzicht auf einige zuvor festgelegte Arbeitsschutzanforderungen, wenn dies nach einer Risikobewertung der Fall ist stellt sich heraus, dass diese Einschränkungen mit vernachlässigbaren Risiken (aber immer noch Risiken) verbunden sind. Wie unterscheidet sich die unbewusste (implizite) Gefährdungsbeurteilung von der Gefährdungsbeurteilung im Rahmen eines modernen Arbeitsschutzmanagementsystems? Erstens sollte die Gefährdungsbeurteilung kein spontaner (unterbewusster) Prozess sein, sondern das Ergebnis einer bewussten, zielgerichteten Tätigkeit, an der sowohl der Arbeitnehmer als auch der Arbeitgeber interessiert sein sollten. Zweitens sollte die Risikobewertung quantitativ sein, da die Größe des Risikos direkt mit der Höhe des Lohns (Risikoprämie) zusammenhängt, und Maßnahmen zur Risikominderung sollten ebenfalls quantifiziert werden, da sie Kosten verursachen. Drittens sollte die Risikobewertung objektiv sein und auf Grundsätzen, Methoden, Ansätzen usw. beruhen, die sowohl vom Arbeitgeber als auch vom Arbeitnehmer anerkannt werden.Das bedeutet, dass der Ansatz zur Risikobewertung am Arbeitsplatz einfach und verständlich sein sollte, auch für normale Arbeitnehmer. Daher die Bewertungsmethodik Berufsrisiko ein Arbeitsunfall oder eine Berufskrankheit (im Folgenden als Berufsrisiko bezeichnet) muss die folgenden Anforderungen erfüllen: 1) Die Methodik muss quantitative Risikobewertungsdaten liefern (in diesem Fall können verschiedene quantitative Skalen verwendet werden: Intervall, Rang, Verhältnisse usw. ); 2) die Methodik sollte einfach und klar sein, d. h. die Möglichkeit ihrer Anwendung durch Vertreter des Junior-Managements von Unternehmen (Vorarbeiter, Vorarbeiter, Bauleiter, Vorarbeiter) gewährleisten, d. h. diejenigen Manager, die tatsächlich Risiken verwalten; 3) Die Methodik muss die Anforderung der Reproduzierbarkeit der erhaltenen Schätzungen mit einer bestimmten Genauigkeit erfüllen (z. B. bei Arbeitskämpfen, bei der Bestätigung der Einhaltung sowie bei der Bewertung der Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen zur Risikominderung).

3.4 Quantifizierung von Wahrscheinlichkeiten und Risiken

Die Risikobewertung ermöglicht es, Risiken auf der Grundlage von Versicherungen zu finanzieren, was die Möglichkeit ihrer quantitativen Bewertung impliziert. Zur Einschätzung des Risikos ist es notwendig, die zu erwartende Schadenshöhe und die Eintrittswahrscheinlichkeit bzw. Schadenshäufigkeit zu kennen.

Die Wahrscheinlichkeit oder Häufigkeit von Schäden. Sie wird am häufigsten auf der Grundlage statistischer Daten über die Anzahl der Schadensfälle pro Gruppe von Objekten geschätzt, die diesem Risiko ausgesetzt sind.

Erwarteter Schadenswert E(x).

Wenn X1 und X2 zwei mögliche Ergebnisse mit den jeweiligen Wahrscheinlichkeiten P1 und P2 sind, dann

E(X)=P1(X1)+P2(X2)

Direkte Risikobewertungsmethoden beinhalten die Identifizierung potenzieller Gefahren, die Bewertung der Wahrscheinlichkeit, dass jede Gefahr in verschiedenen Optionen Р*i auftritt, und die geschätzte Schwere C*i der Folgen jeder i-ten Option:

wobei R* das Schadensrisiko ist, das mit der möglichen Umsetzung der i-ten Option einer der identifizierten Gefährdungen verbunden ist. Solche Berechnungen sollten für jede der identifizierten Gefährdungen an jedem Arbeitsplatz durchgeführt werden.

Die maximale Schadenshöhe wird für einen konkreten Versicherungsnehmer ermittelt, um im Versicherungsfall die maximal mögliche Höhe der Geldforderungen gegenüber dem Versicherer zu begründen. Indikatoren für Abweichungen der tatsächlichen Ergebnisse von den erwarteten. Der probabilistische Charakter der versicherten Ereignisse bestimmt die Möglichkeit der Abweichung der tatsächlichen Schadenstatistik von der erwarteten. Die Streuung oder der Grad der Variabilität möglicher Ergebnisse wird in Form von Varianz, Standardabweichung und Variation gemessen. Die Beziehung zwischen Häufigkeit und Ausmaß des Schadens kann für verschiedene Risiken unterschiedlich sein. Am häufigsten sind zwei Arten ihrer Kombination. Der erste Typ, der für die meisten Risikosituationen charakteristisch ist, ist durch relativ gekennzeichnet Hochfrequenz und kleine Beschädigungen. Dies sind die Risiken des Verlustes oder der Zerstörung von Eigentum, Arbeitsunfällen und so weiter. Der zweite Typ kombiniert Niederfrequenz und erhebliche Schäden. Ein Beispiel sind Luftfahrt- und Seekatastrophen. Ihre Wahrscheinlichkeit ist nicht signifikant, aber wenn diese Ereignisse eintreten, führen sie zu sehr großen Schäden. Risiken als Verteilung von Schadenswahrscheinlichkeiten können zwischen Unternehmen übertragen werden.

Hierfür stehen dem Unternehmer verschiedene Vertragsarten zur Verfügung, darunter ein Versicherungsvertrag. Die Übertragung des Risikos auf die Versicherung wird als Risikotransfer bezeichnet. Das Problem liegt nicht nur darin, dass bei solch seltenen (aus statistischer Sicht) Ereignissen wie einem Arbeitsunfall (am Arbeitsplatz) die Eintrittswahrscheinlichkeit kaum mit akzeptabler Genauigkeit abgeschätzt werden kann. Darüber hinaus ist es notwendig, die Eintrittswahrscheinlichkeit einer der Optionen für die Umsetzung jeder Gefährdung zu berechnen. Gleichzeitig ist es möglich, den direkten materiellen Schaden für den Arbeitgeber und für den Arbeitnehmer aufgrund eines bestimmten Ergebnisses ziemlich genau abzuschätzen. Wenn zum Beispiel ein Maler auf einem Gerüst arbeitet, ist es möglich, dass er stürzt. Mit welcher Wahrscheinlichkeit? Und mit welcher Wahrscheinlichkeit wird er sich bei einem Sturz den Arm ausrenken (kleiner Schaden) und mit welcher Wahrscheinlichkeit das Bein brechen (großer Schaden)? Wie groß ist die Wahrscheinlichkeit, dass ein Arbeiter an den Folgen eines Sturzes stirbt? In diesem Fall ändern sich die Wahrscheinlichkeiten von Stockwerk zu Stockwerk.

3.5 Risikobewertungsmethode basierend auf der Schadenswahrscheinlichkeitsmatrix

Die Möglichkeit der direkten quantitativen Risikobewertung ohne direkte Berechnung von Ereigniswahrscheinlichkeiten ist in der bekannten Risikobewertungsmethode basierend auf der "Wahrscheinlichkeits-Schadens"-Matrix implementiert.

Das Wesen der Methode liegt darin, dass der Experte für jede Situation den Rang der Wahrscheinlichkeit e? (z. B.: geringe Wahrscheinlichkeit, mittlere Wahrscheinlichkeit, hohe Wahrscheinlichkeit) und den potenziellen Schaden, der dieser Situation entspricht (z. B.: klein, mittel, groß).

Am Schnittpunkt der entsprechenden Spalte und Zeile finden wir den gewünschten bedingten Risikowert. Gleichzeitig kann die Höhe des Risikos auch quantitativ dargestellt werden (Tabelle 4).

Tabelle 4. Matrix „Wahrscheinlichkeit – Schaden“

Diese Methode wird aufgrund ihrer Einfachheit in Industrieländern am häufigsten verwendet. Da die Gefährdungsbeurteilung am Arbeitsplatz in den meisten Industrieländern die gesetzliche Verantwortung des Arbeitgebers ist, ermöglicht diese einfache Methode dem Arbeitgeber außerdem, die Arbeitsschutzvorschriften der Regierung zu den niedrigsten Kosten einzuhalten. Der offensichtliche Nachteil dieser Methode ist ihre absolute Subjektivität. Es ist klar, dass verschiedene Experten dieselbe Situation unterschiedlich bewerten, basierend auf persönlichem Wissen, Erfahrungen, Gefühlen und sogar persönlicher Stimmung. Es ist keine Tatsache, dass derselbe Sachverständige einige Zeit später dasselbe Risiko am selben Arbeitsplatz anders einschätzen kann.

3.6 Methode der verbalen Funktionen

Dieser Ansatz ermöglicht es, die Subjektivität bei der Einschätzung von Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen und deren Folgen praktisch zu eliminieren, erfordert jedoch eine sehr gründliche Vorarbeit und hochqualifizierte Experten, die verbale Beschreibungen verschiedener Situationen erstellen. Die Essenz dieses Ansatzes liegt in der Tatsache, dass jeder quantitative Wert der Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses mit einer verbalen Beschreibung einer wohldefinierten Situation verbunden ist (Tabelle 5). In diesem Fall müssen Sie sich jedes Mal bei der Beschreibung einer bestimmten Wahrscheinlichkeit an die Regeln halten:

1. Jede Situation, die nicht zu dieser Beschreibung passt, passt zu einer anderen Beschreibung.

2. Keine reale oder virtuelle Situation kann zwei oder mehr Beschreibungen gleichzeitig entsprechen.

3. Die Formulierung einer bestimmten Bedingung für das Eintreten einer Gefahrensituation sollte mit einer bestimmten Schutzmaßnahme verbunden sein, die zur vollständigen Beseitigung dieser Bedingung vorgesehen werden sollte.

4. Bei der Umsetzung der dem Beschreibungselement zugeordneten Schutzmaßnahme (durch Wegfall einer der Bedingungen für das Eintreten des Ereignisses) verschiebt sich die Situation auf eine höhere Ebene (die Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Ereignisses sinkt).

In diesem Fall ist die Verbesserung des Designs (Schutzeigenschaften) der Ausrüstung (von der „Beseitigung der Möglichkeit einer BPF-Exposition des Arbeitnehmers“ mit der bestehenden Möglichkeit seiner Manifestation bis zur vollständigen „Beseitigung der Möglichkeit der Manifestation von BPF“ in der Umwelt) reduziert die Expositionswahrscheinlichkeit von 0,2 auf 0,1.

Es ist klar, dass die gleiche Situation zu unterschiedlichen Ergebnissen führen kann: von einer leichten Verletzung bis zum Tod (das Ereignis „kein Unfall“ wird nicht berücksichtigt). Um sich in der Fülle nicht verwirren zu lassen Optionen können Sie den Ansatz anwenden, der zur Bewertung der Risiken im Zusammenhang mit dem Betrieb gefährlicher Produktionsanlagen verwendet wird, d.h. Berücksichtigen Sie nur zwei Ergebnisse: das wahrscheinlichste und das ungünstigste. Die Risiken werden für jedes Ergebnis bewertet. Mehr Risiko wird berücksichtigt. Sollen beide Risiken durch unterschiedliche Maßnahmen gemindert werden, müssen beide Risiken berücksichtigt werden.

Tabelle 5

Wahrscheinlichkeitsnotation	Wahrscheinlichkeit	Die Beschreibung der Bedingung für das Auftreten des Ereignisses ist äußerst gering
Extrem klein		1. Angewandte konstruktive Maßnahmen unter Ausschluss der Möglichkeit der Manifestation eines gefährlichen Produktionsfaktors (OPF); 2. Theoretisch ist die Manifestation von BPF als Folge eines äußerst unwahrscheinlichen Unfalls oder Geräteausfalls möglich; 3. Es gibt keine Informationen über die relevanten Unfälle oder Pannen und damit zusammenhängende Unfälle in der Organisation selbst oder in anderen Organisationen
Sehr klein		1. Die Möglichkeit der Manifestation des OPF ist nicht ausgeschlossen, aber es wurden konstruktive Maßnahmen ergriffen, um die Möglichkeit der Auswirkung des OPF auf den Arbeitnehmer auszuschließen, einschließlich der Absicht des Arbeitnehmers selbst; 2. Es ist bekannt, dass andere Organisationen ähnliche Unfälle hatten.

Eine Besonderheit des vorgeschlagenen Vorgehens liegt in seiner ausgeprägten Proaktivität (Fokus auf die Bewältigung der Situation, um das Ziel zu erreichen). In diesem Fall wird das Risiko bewertet, ohne die Häufigkeit des erwarteten Ereignisses zu bewerten. Das Wesentliche des Ansatzes lautet wie folgt: Wenn der Ausschluss eines ungünstigen Ergebnisses nicht garantiert ist, wird dieses Ergebnis früher oder später eintreten, aber es wird sicherlich eintreten. Die Aufgabe besteht lediglich darin, die Höhe des potenziellen Schadens durch Folgen abzuschätzen, die nicht vollständig ausgeschlossen sind. Die geschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses ist eigentlich der Kehrwert der Zeit, die für das Ergreifen von Risikomanagementmaßnahmen eingeplant werden kann.

Natürlich ist die resultierende Punktzahl kein "Risiko" genau wie definiert. Darüber hinaus kann argumentiert werden, dass diese Schätzung bewusst überschätzt wird und die vollständige Risikoeliminierung (gemäß den Axiomen des BDZ) nur durch die Eliminierung der Risikoquelle erreicht werden kann.

4. Personalrisiken am Beispiel Öl Firma. Entwicklung von Maßnahmen zur Risikominimierung

Dieses Kapitel widmet sich den Personalrisiken von Mineralölgesellschaften, wobei die Konzepte des Personalrisikos, seine Arten und die damit verbundenen Folgen betrachtet werden. Personalrisiken sind die Wahrscheinlichkeiten, einem Unternehmen beim Treffen und Durchsetzen von Personalentscheidungen materiellen oder immateriellen Schaden zuzufügen. Und die Situation weiter Binnenmarkt der Öl- und Gasindustrie ist so, dass die Aufgabe, das Unternehmen mit den erforderlichen Humanressourcen im Zusammenhang mit dem derzeitigen Ungleichgewicht auf dem Arbeitsmarkt zu versorgen, zu einer der höchsten Prioritäten für jedes Unternehmen wird. Daher sollte den personalbezogenen Tätigkeiten eine genauere und kontinuierlichere Aufmerksamkeit geschenkt werden.

Das Kapitel beleuchtet die Hauptarten von Risiken für die meisten Ölgesellschaften in Russland und stellt ihre Minimierung vor.

Die Ölindustrie ist ein perfektes Beispiel für ein Geschäft mit hohem Risiko. Zu den wesentlichen Personalrisiken, die der Branche zuzurechnen sind, gehören: das Auftreten von Unfällen und Notfällen auf den Feldern, Informationssicherheit und Schutz von Geschäftsgeheimnissen, Personalfluktuation und Mangel an qualifizierten Ressourcen sowie ein Rückgang der Mitarbeitermotivation. Bei der Untersuchung des Arbeitsmarktes im Öl- und Gassektor Russlands sollte darauf geachtet werden, dass die Besonderheiten der Öl- und Gasindustrie das Vorhandensein einer relativ großen Anzahl von Einzelindustriestädten sind, die um das riesige Öl herum gebaut sind und Gasfelder, vor allem in Westsibirien. In diesem Zusammenhang ergeben sich bei der Anwerbung junger Arbeitnehmer eine Reihe zusätzlicher Probleme in Bezug auf die Mobilität des Personals, die beruflichen und finanziellen Erwartungen sowie den psychologischen Faktor.

Die Situation auf dem heimischen Arbeitsmarkt hat dazu geführt, dass die Aufgabe, die Wirtschaft mit den notwendigen Humanressourcen im Kontext der derzeitigen Ungleichgewichte auf dem Arbeitsmarkt zu versorgen, zu einer der höchsten Prioritäten für jedes Unternehmen wird.

Gleichzeitig geht die Problematik des Personalmangels und des immer stärker werdenden Wettbewerbs um hochqualifiziertes Personal über einzelne Branchen oder Regionen hinaus.

Doch trotz der Tatsache, dass die Nachfrage nach hochqualifiziertem Personal in der Branche ständig wächst, wird die Professionalität der Ölarbeiter immer höher strenge Auflagen.

Die Veränderungsgeschwindigkeit im externen Umfeld hat so stark zugenommen, dass sich Konzerne es nicht mehr leisten können, sich nicht zu verändern: Sie suchen nach den effektivsten Managementansätzen, überarbeiten die Organisationsstruktur, erweitern die Tätigkeitsfelder und verbessern das System der Ausbildung von Fachkräften. Es gibt jedoch Hindernisse für Änderungen, die hauptsächlich Folgendes umfassen:

Widerstand von Mitarbeitern (vom einfachen Leistungsträger bis zum Top-Manager);

Abwesenheit Unternehmenskultur Veränderung unterstützen;

Schlechte Kommunikation zwischen den Mitarbeitern;

Nichterfüllung zugewiesener Aufgaben;

Fehlende Strategie.

Für viele Ölunternehmen in Russland lassen sich folgende Arten von Personalrisiken unterscheiden, zu den wichtigsten gehört zunächst das Risiko eines Personalmangels, nämlich:

1. Mangel an qualifizierten Ressourcen;

2. Das Risiko des Wechsels von Facharbeitern zu anderen Unternehmen oder den „modernsten“ Sektoren, insbesondere im Bereich der Erzeugung erneuerbarer Energien.

3. Risiko der Unverzichtbarkeit von reiferem Personal. Da viele wichtige Ingenieure, leitende Angestellte und andere Fachkräfte meist das Rentenalter erreichen, besteht möglicherweise in Zukunft das Risiko, dass es nicht genügend junge Fachkräfte in der Organisation gibt, um ihre Stellen zu ersetzen und zu besetzen. Und auch bei der Anwerbung junger Arbeitnehmer ergeben sich eine Reihe zusätzlicher Probleme in Bezug auf die Mobilität der Mitarbeiter, die beruflichen und finanziellen Erwartungen sowie den psychologischen Faktor.

4. Zu beachten ist auch das Risiko, das mit einer falschen Einschätzung der Person und des Personals verbunden ist professionelle Qualitäten Stellenbewerber, d.h. Qualifikation und Bildungsrisiko. In diesem Zusammenhang besteht die Möglichkeit finanzieller, vorübergehender Verluste.

5. Es ist notwendig, das Risiko einer Verringerung der Motivation des Mitarbeiters hervorzuheben, was mit einem Rückgang seiner Produktivität verbunden ist, was sich auf die Leistungsergebnisse auswirken kann funktionale Aufgaben, einschließlich negativer Auswirkungen auf Mitarbeiter, die neben einem solchen Mitarbeiter interagieren. Ein hohes Maß an Risiko ist damit verbunden, wenn ein wichtiger Mitarbeiter des Unternehmens die Motivation verliert, dann können sich die indirekten Verluste aus der Realisierung eines solchen Risikos um ein Vielfaches erhöhen.

6. Viele Unternehmen priorisieren die Entwicklung von Forschung und Entwicklung und investieren stark in diese, dann ist damit das Risiko der Informationssicherheit und des Schutzes von Geschäftsgeheimnissen verbunden.

7. Zweifellos besteht ein weiteres Personalrisiko im Zusammenhang mit der Abgeschiedenheit der Felder, dem Risiko der Anpassung der Mitarbeiter an schwierige Umgebungsbedingungen und dem Mangel an Personal für Rotationsarbeit. All dies hängt mit den negativen Faktoren des hohen Nordens zusammen: eine lange Periode niedriger Temperaturen, tägliche Schwankungen des Luftdrucks, starke Winde, ein Mangel an ultravioletten Strahlen, starke Winde, Wasserspiele, Strahlungshintergrund und vieles mehr, all dies ist gekennzeichnet durch eine erhebliche Belastung der wichtigsten Körpersysteme: kardiorespiratorisch, endokrin, vegetativ, nervös.

8. Da die wichtigsten Ölressourcen in der westsibirischen Öl- und Gasprovinz konzentriert sind, wo, wie oben erwähnt, schwierige natürliche und klimatische Bedingungen und Arbeiten in Gebieten herrschen, die daher für das auf den Feldern arbeitende Personal nicht vollständig erkundet wurden , besteht die Gefahr von Unfällen und Notfällen bei Betriebsbedingungen (Gefahr für Gesundheit und Sicherheit des Personals), die ein leichtes Verlassen des Gefahrenbereichs nicht zulassen, weil Dieses Personal befindet sich in unmittelbarer Nähe zur Produktion.

Vor der Ausarbeitung von Empfehlungen zur Risikominimierung ist herauszustellen, welche Personalrisiken die Aktivitäten des Unternehmens am stärksten beeinträchtigen können. Daher stellt Tabelle 6 eine Analyse der Risiken anhand von Expertenbewertungen dar und identifiziert die bedeutendsten.

Tabelle 6. Sammlung von Experteneinschätzungen zu Personalrisiken von Ölgesellschaften in Russland

Name des Risikos					Mittlere Bedeutung
Mangel an qualifizierten Ressourcen
Mitarbeiterfluktuation
Verringerte Mitarbeitermotivation
Informationssicherheit und Schutz von Geschäftsgeheimnissen
Anpassung des Arbeiters an schwierige Umgebungsbedingungen
Das Auftreten von Unfällen und Notfällen

Durch Expertenbewertung wurde festgestellt, dass das kritischste Personalrisiko das Auftreten von Unfällen und Notfällen ist. Der zweitwichtigste ist der Mangel an qualifiziertem Personal, der zu verschiedenen Verlusten führen kann und zu anderen, beispielsweise operationellen Risiken führen kann. Aus den dargestellten Risiken lässt sich ein Zusammenhang erkennen, z. B. kann ein Rückgang der Mitarbeitermotivation zu Personalfluktuation in anderen Unternehmen führen, dadurch droht entweder ein Fachkräftemangel oder sogar der Ausfall des richtigen Kandidaten. Unzufriedene Mitarbeiter können nach dem Ausscheiden aus dem Unternehmen zur Offenlegung von Geschäftsgeheimnissen beitragen.

Die Minimierung von Personalrisiken sollte vielleicht bei den Personalrisiken ansetzen, die die Aktivitäten des Unternehmens am stärksten beeinflussen.

1. Aus Tabelle 6 bezieht sich das erste Risiko auf das Personal, das auf den Feldern arbeitet, es besteht die Gefahr von Unfällen und Notfällen unter den Betriebsbedingungen (Gefahr für die Gesundheit und Sicherheit des Personals), um schwerwiegende negative Ergebnisse zu vermeiden , du musst:

o Sorgfältige Auswahl von Kandidaten, die vor allem alles wissen theoretische Basis Spezialitäten;

Ö professionelles Training und Training;

o Hilfe von Mentoren für junge Spezialisten;

o ständige Überwachung des Zustands der technologischen Anlagen, ein Programm zur Aktualisierung der Ausrüstung;

o Erhöhung des Automatisierungsgrades der Prozesssteuerung, damit sich das Personal auf ein Minimum in unmittelbarer Nähe des Produktionsbereichs aufhält;

o Archivierung des Gerätebetriebs, Erstellung von Berichten.

2. Das zweite ebenso wichtige und mögliche Personalrisiko ist der Mangel an qualifizierten Ressourcen. Dieses Risiko ist nicht nur mit der Versetzung von Fachkräften in andere Unternehmen oder in die „modernsten“ Branchen, insbesondere die Produktion erneuerbarer Energien, verbunden, sondern auch damit, dass viele Mitarbeiter von Unternehmen bald das Rentenalter erreichen, in Verbindung mit denen sie ihren Arbeitsplatz verlassen werden. Um von diesem Risiko betroffen zu sein, benötigen Sie:

o weil viele Unternehmen kooperieren mit vielen Bildungsinstitutionen, dann lohnt es sich, regelmäßig Veranstaltungen abzuhalten, die darauf abzielen, die Berufe und Spezialitäten des Öl- und Gaskomplexes bekannt zu machen. Führen Sie dazu aus thematische Klassen in den Tätigkeitsbereichen von Unternehmen, organisieren Studienreisen in Produktionsstätten.

o Aufrechterhaltung gezielter Schulungen;

o eine jährliche wissenschaftliche und technische Konferenz junger Wissenschaftler und Spezialisten, die es ermöglicht, junges Personal anzuziehen, um sich zu verbessern technologische Prozesse, Einführung neuer Technologien, Steigerung der Produktionseffizienz;

o Aufrechterhaltung eines effektiven Systems zur Vergütung und Motivation des Personals;

o Bildung einer Personalreserve;

o berufliche Umschulung und Ausbildung.

3. Die Personalfluktuation ist das dritte der analysierten Risiken. Um ihn zu reduzieren, werden folgende Minimierungsoptionen vorgeschlagen:

o Aufrechterhaltung einer Unternehmenskultur und eines freundlichen Teams, das den Zweck und die Strategie von Unternehmen klar versteht;

o Durchführung von Umfragen zur Zufriedenheit mit ihrer Arbeit und den Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter, um herauszufinden, was die Mitarbeiter nicht zufrieden stellt, was in Zukunft dazu beitragen wird, freiwillige Kündigungen von Mitarbeitern zu vermeiden;

o die Ermittlung der Gründe für die Entlassung jedes Arbeitnehmers und die Führung von Statistiken über diese Gründe und als Ergebnis die Bildung eines neuen Systems zur Auswahl und Anpassung von Arbeitnehmern. Für ein effektives Auswahl- und Bewertungssystem sind erforderlich: Stellenbeschreibungen, Regelungen zu Struktureinheiten, klare Kriterien für die Auswahl und Bewertung von Kandidaten, gültige und verlässliche Methoden zur Bewertung von Kandidaten, qualifizierte Auswahl- und Bewertungsspezialisten;

o Wahrung des Unternehmensimages.

4. Das nächste betrachtete Risiko ist die Anpassung des Personals an schwierige Umgebungsbedingungen, insbesondere natürliche und klimatische Faktoren und der Mangel an Infrastruktur in abgelegenen Gebieten. Zu beeinflussen Umgebung, nämlich die natürlichen und klimatischen Bedingungen sind unrealistisch. Dennoch sollten Sie einige Optionen in Betracht ziehen, um dieses Risiko zu verringern:

o Ein wichtiger Einflussfaktor auf den Anpassungsverlauf ist die von Menschen subjektiv wahrgenommene Möglichkeit, ihre Bedürfnisse („soziale Erwartungen“) unter Berücksichtigung des Zeitpunkts ihrer Realisierung zu verwirklichen.

o Die weite Geographie der Rekrutierungsstellen für Personal, beispielsweise Schichtteams, korreliert mit der ständigen Verbesserung der organisatorischen Infrastruktur. So sollte das Transportsystem die Zustellung des Personals zu den Basisstädten und die Verlagerung per Straßen-, Schienen- und Luftverkehr vorsehen.

o wenn wir bedenken Verschiebungsmethode, als die beliebtesten für die Arbeit in abgelegenen Gebieten, müssen Schichtlager mit dem erforderlichen Inventar und der erforderlichen Ausrüstung ausgestattet und mit Servicepersonal besetzt werden.

o Entscheidung über offizielle Ebene die Frage der speziellen Schulung der direkten Vorgesetzten von Rotationsteams: Vorarbeiter, Abteilungsleiter und Werkstätten.

5. Von den analysierten Risiken steht das Risiko einer sinkenden Mitarbeitermotivation für Unternehmen an vorletzter Stelle. Denn darauf legen Unternehmen großen Wert. Hochqualifizierte Fachkräfte zu gewinnen, zu halten und ihr Interesse zu sichern Arbeitsprozess Unternehmen verwendet effektives System Löhne und Mitarbeitermotivation. Das materielle Interesse der Mitarbeiter des Unternehmens basiert auf einem Lohnsystem mit jährlicher Indexierung, einem System jährlicher und vierteljährlicher Prämien für die Erfüllung von Produktions- und technischen und wirtschaftlichen Indikatoren sowie auf Anreizmethoden für Rationalisierungsarbeiten und Innovationen, die Entwicklung neuer technologischer Prozesse . Das Risiko besteht jedoch weiterhin und kann daher nicht vernachlässigt werden. Die effektivste Möglichkeit zur Risikominimierung: regelmäßig verschiedene Wettbewerbe durchführen fachliche Exzellenz wo Mitarbeiter organisatorische, kommunale, Bezirks- und regionale, Abteilungs- und staatliche Auszeichnungen für den Gewinn erhalten. Dieses System ist einer der Anreize zur Steigerung der Effizienz und Produktivität der Arbeit und fördert die aktive Beteiligung der Arbeitnehmer an den Produktionsaktivitäten der Unternehmen.

6. Das letzte berücksichtigte Risiko bezieht sich auf die Informationssicherheit und den Schutz von Geschäftsgeheimnissen. Minimierung:

o disziplinarische, materielle, administrative, strafrechtliche und zivilrechtliche Haftung für die Offenlegung und den Verlust von Informationen, die ein Geschäftsgeheimnis darstellen.

o Organisation der Kontrolle über den Umgang mit Informationen durch Mitarbeiter von Unternehmen. Ständige interne und externe Kontrolle. Rechtliche, ethische, psychologische und technische Probleme der Kontrollorganisation. Der Inhalt der Verordnung zur Überwachung der Nutzung der Mittel zur Speicherung, Verarbeitung und Übermittlung von Informationen durch Mitarbeiter.

Literaturverzeichnis

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Operationelle Risiken: Ursachen

Das operationelle Risiko nimmt unter den Risiken des Unternehmens einen besonderen Platz ein und wird als Risiko direkter und indirekter Verluste aufgrund einer verzerrten Konstruktion von Geschäftsprozessen, unwirksamer interner Kontrollverfahren, technologischer Abweichungen, unbefugter Personaleingriffe und externer Einflussnahme formuliert. Da diese risikobildenden Faktoren teilweise im Einflussbereich der Unternehmensleitung liegen, besteht die Möglichkeit einer begrenzten Einflussnahme auf die Quelle des operationellen Risikos. Aus diesem Grund ist die Hauptrichtung beim Management der operationellen Risiken des Unternehmens deren Minimierung und nicht die für andere Risikoarten typische Optimierung.

Die dominierende Rolle bei der Entstehung des operationellen Risikos spielt die interne Ungewissheit des Funktionierens des Unternehmens, die mit der Unmöglichkeit verbunden ist, menschliches Verhalten im Arbeitsprozess genau vorherzusagen (menschliche Unsicherheit), mit der Komplexität der verwendeten Technologie, das Niveau der Zuverlässigkeit der Ausrüstung, das Tempo der technischen Umrüstung der Produktion usw. (technische Unsicherheit) und mit dem Willen der Menschen zur Aufklärung soziale Verbindungen und Gruppen, sich in Übereinstimmung mit akzeptierten gegenseitigen Verpflichtungen, Rollen, Traditionen zu verhalten (soziale Unsicherheit).

Die potenzielle Chance zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens liegt im Bereich Operational Risk Management durch Minimierung der Risiken, die mit den eingesetzten Technologien, vor allem aber mit dem eigenen Personal verbunden sind.

Der Prozess der Verwaltung der Humanressourcen des Unternehmens ist kontinuierlich und sollte Folgendes umfassen: Formulierung von Zielen, Zielen und Anforderungen an das Personal, Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern, Leistungsbewertung, Entwicklung und Schulung, Personalbewegung, Systemrationalisierung Arbeitsmotivation, Löhne und Anreize. Es ist zu berücksichtigen, dass die entsprechenden Risiken in jeder Phase des Managementprozesses auftreten, gleichzeitig aber Bedingungen für ihre Minimierung bestehen. Job Risks können beispielsweise in der Phase der Personalbedarfsentwicklung als Diskrepanz zwischen einer bestimmten Position und den Arten von Tätigkeiten, Funktionen, Zielen, Aufgaben und Technologien entstehen. Die Ursache für Arbeitsplatzrisiken sollte in der irrationalen Verteilung funktionaler Verantwortlichkeiten gesucht werden Personal Unternehmen oder in einer verzerrten Stellenbeschreibung. Um dieses Risiko zu minimieren, sollte eine angemessene Struktur von Positionen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten gebildet und als Instrument zur Vermeidung verwendet werden Jobbeschreibung die Beschreibung der Hauptfunktionen des Arbeitnehmers, und die Beschreibung (Modell) des Arbeitsplatzes ist das Hauptdokument, das es unter anderem ermöglicht, zu beurteilen, ob der Kandidat für die Besetzung der freien Stelle in der Lage ist, die entsprechenden Funktionen auszuüben.

Die Unternehmensleitung betrachtet eine gleichzeitig arbeitende Person als "wirtschaftlich" (vorbehaltlich der Notwendigkeit, zugewiesene Arbeit gegen eine bestimmte materielle Belohnung zu verrichten), "psychologisch" (psychisch arbeitsbereit), "technologisch" (vorbehaltlich des Arbeitsbetriebs) und "ethisch" (vorbehaltlich der Anforderungen Berufsehre). Gleichzeitig ist eine Person, die im organisatorischen Umfeld arbeitet, sowohl „handelnd“ als auch „kommunizierend“. Die „agierende“ Person manifestiert sich in Interaktionen und Gegenaktionen, die „kommunizierende“ Person fühlt sich im kommunikativen Raum des Unternehmens verbunden oder fremd. Die Interaktion im organisatorischen Umfeld und die Beteiligung einer Person an der Organisation schaffen Bedingungen für die Entwicklung der Zusammenarbeit, und die Entfremdung von der Organisation verursacht Konfrontation. Die Einbindung oder Entfremdung einer Person von der Organisation ist maßgeblich das Ergebnis ihrer Sozialisation im organisationalen Umfeld, die Verschmelzung mit der Umwelt, Kooperation oder Konflikt sein kann. Zusammenschluss zeugt von der Loyalität des Mitarbeiters. Zusammenarbeit verbunden mit der Notwendigkeit, dass der Mitarbeiter das organisatorische Umfeld betritt, um sich daran zu beteiligen Gemeinsame Aktivitäten und das Erreichen persönlicher Ziele, ist jedoch keine Garantie für Loyalität gegenüber der Organisation. Konflikt beraubt eine Person der Möglichkeit des bedingungslosen Eintritts in das organisatorische Umfeld.

Die Abwesenheit oder geringe Einbindung eines Mitarbeiters in die Organisation ist einer der Hauptgründe für die Entstehung von Personalrisiken. Zahlreiche Studien zu Unternehmensbeziehungen weisen darauf hin, dass nicht mehr als 30 % der Mitarbeiter absolut loyal zu ihrem Unternehmen sind, aber etwa 50 % der Mitarbeiter zu illegalem Verhalten bereit sind und in der Lage sind, ihrem Unternehmen zu schaden, wenn dies nicht zu negativen Folgen für sie führt. und 20 % versuchen, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen, dem Unternehmen zu schaden, sogar auf eigenes Risiko. Die Managementpraxis besagt, dass nur 20 % der Versuche des unbefugten Zugriffs auf vertrauliche Unternehmensinformationen von außen und Hacks durchgeführt werden Computernetzwerke gleichermaßen von unabhängigen Hackern und verärgerten Mitarbeitern von Unternehmen durchgeführt. Etwa 80 % der materiellen Schäden in Unternehmen werden durch das eigene Personal verursacht.

Operationelle Risiken entstehen durch Handlungen oder Unterlassungen der Mitarbeiter des Unternehmens. Es gibt drei Hauptgründe für ihr Auftreten:

Unzureichendes (oder für einzelne Vertreter zu hohes) Niveau des Humankapitals des Personals;

der menschliche Faktor als Spiegelbild des psychologischen Porträts des Individuums, unzureichend funktional oder Offizielle Pflichten;

· eine geringe Einbindung einer Person in das organisatorische Umfeld als Folge des Fehlens (oder der Unannehmbarkeit für alle) einer einheitlichen Unternehmenskultur des Unternehmens.

Aufbau des internen Kontrollsystems des Unternehmens

Die erste Voraussetzung für die Schaffung eines effektiven Mechanismus zur Minimierung aller Arten von operationellen Risiken ist die Bildung eines internen Kontrollsystems (Personalrevision) des Unternehmens, das sicherstellen soll:

· die Einheit des Personalrevisionssystems innerhalb der Organisationsstruktur des Unternehmens;

kontinuierliche Überwachung der aktuellen Aktivitäten des Personals des Unternehmens;

umgehende Identifizierung und Bewertung von Risikofaktoren;

Verfügbarkeit zuverlässiger, zeitnaher und vollständiger Informationen zur Beurteilung laufender Aktivitäten und zum Treffen von Entscheidungen.

Aufgrund der Tatsache, dass die Basis Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens sind seine zentralen und einzigartigen Kompetenzen, die den Kenntnisstand, die Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter widerspiegeln, Das System der internen Personalrevision trägt dazu bei:

reale Einschätzung des Marktwertes des Unternehmens;
Einschätzung der Stellung im Wettbewerbsumfeld und Marktaussichten des Unternehmens;
Verbesserung der Managementmethoden;
dynamische Reaktion auf Veränderungen im Wettbewerbsumfeld;

· rechtzeitige Befreiung vom „Personalballast“ und dem Wachstum der Arbeitsproduktivität.

Aufbau des Personalprofils eines Unternehmens

Das Personalauditsystem sollte auf dem Personalprofil des Unternehmens aufbauen, das ausgehend vom Verständnis der Organisation als sozio-technisches System getrennt für das Produktions- und Führungspersonal des Unternehmens (Geschäftsbereich) aufgebaut werden sollte. Unserer Meinung nach sollte die Konstruktion des Personalprofils eines Unternehmens auf den Theorien einer bestimmten Vorstellung des Motivationsobjekts von D. McGregor (Theorien „X“ und „Y“) und V. Ouchi (Theorie „Z "). Nach diesen Theorien kann das Personalprofil eines jeden Unternehmens unabhängig vom Tätigkeitsbereich, dem eingeführten Managementsystem, der Komplexität der Organisationsstruktur usw. kann durch drei Personalkategorien repräsentiert werden:

Kategorie „X“ (widerständige Arbeitnehmer), arbeitsunfähig und arbeitsunwillig;

Bestätigung dieser Annahme ist das situative Führungsmodell von Harsey und Blanchard, das mit dem Konzept der „Follower-Reife“ als dem Grad arbeitet, in dem Menschen die Fähigkeit und den Wunsch haben, die von der Führungskraft gestellte Aufgabe zu erfüllen. Das Modell identifiziert vier Phasen der Follower-Reife:

M1 - die Gruppe ist aufgrund von Inkompetenz oder Selbstzweifeln arbeitsunfähig und arbeitsunwillig;

M2 - die Gruppe ist nicht in der Lage, aber bereit zu arbeiten, hat die Motivation zu handeln, aber nicht die Fähigkeiten und Fertigkeiten;

M3 - die Gruppe kann arbeiten, ist aber nicht bereit, weil sie von der vorgeschlagenen Arbeit nicht angezogen wird;

M4 - Die Gruppe ist in der Lage und willens, das zu tun, was der Leiter ihr vorschlägt.

Das Personalprofil eines Unternehmens kann als eine Gesamtheit von vier Personalkategorien betrachtet werden: Personal, Personal, Personalressourcen, Personalkapital, in denen die Entsprechung zu den Reifegraden der Anhänger leicht nachzuvollziehen ist.

Aufgrund der Tatsache, dass die Reife einer Person in einer Gruppe stabil ist, ändert sie sich langsam unter dem Einfluss von Investitionen in Humankapital charakteristisch, kann argumentiert werden, dass:

Kategorie „X“ entspricht Gruppe M1 (Personal);
Kategorie "Y" entspricht den Gruppen M2 und M3 (Personal und Personalressourcen);
Kategorie "Z" entspricht der Gruppe M4 (Personal-Kapital).

Das rationale Personalprofil des Personals des Unternehmens sollte das Qualifikationsniveau des Personals widerspiegeln, das ausreicht, um Arbeitsfunktionen auszuführen, und ein hohes Maß Motivation für produktive Arbeit bei gleichzeitiger Minimierung der Zahl arbeitsunfähiger und arbeitsfähiger Arbeitnehmer. Diese Merkmale der Arbeitnehmergruppe der Kategorie "X" sind kein stabiles Merkmal, sondern sind jedem Arbeitnehmer während der Produktions- und Produktionszeit inhärent soziale Anpassung zum organisatorischen Umfeld. Qualifizierungs- und Bildungsrisiken haben hier die höchste Wahrscheinlichkeit, jedoch nur einen unwesentlichen Einfluss, da der neue Mitarbeiter unter der Aufsicht eines Mentors steht und die offizielle Einflussnahme des Mitarbeiters äußerst gering ist. Die Hauptvoraussetzungen für die erfolgreiche Anpassung eines Mitarbeiters sollten sein, sicherzustellen, dass der Mitarbeiter mit der Gruppe verschmilzt, das Stereotyp der Vermeidungsmotivation in seinem Kopf überwindet und die Muster der Anreizmotivation festigt.

Basis Arbeitskollektiv Unternehmen bestehen aus Mitarbeitern der Kategorie „Y“ – das sind in der Regel Menschen mittleren Alters, die ihr Humankapital, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten aktiv gestalten. Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsgrad von Qualifikations- und Bildungsrisiken weisen in dieser Gruppe Durchschnittswerte auf.

Es ist allgemein anerkannt, dass hochqualifizierte Arbeitnehmer und leitende Angestellte als arbeitsfähige und arbeitswillige Arbeitnehmer der Kategorie „Z“ einzustufen sind und die Anzahl dieser Arbeitnehmer durch die Liste der bestehenden Stellen in der Stellentabelle des Unternehmens begrenzt ist. Aufgrund der hohen Qualifikation ist die Risikowahrscheinlichkeit in dieser Gruppe relativ gering, das Ausmaß der Auswirkung jedoch sehr hoch. Mitarbeiter dieser Kategorie sind unseres Erachtens in allen Ebenen der Unternehmensführung ungleich verteilt, ohne dass die Fixierung in der Organisationsstruktur der Unternehmensführung berücksichtigt wird. Das sind Menschen mit Leistungsmotivation, Mentoren und Mitglieder der Personalreserve auf allen Ebenen. Außerdem der Inhalt Personalarbeit die auf die Vermeidung von Personalrisiken abzielen, zur beruflichen und sozialen Entwicklung eines jeden Mitarbeiters beitragen, ihm das Interesse an der Arbeit, die Fähigkeit und den Wunsch zu arbeiten vermitteln. Das Prinzip „Du weißt – es heißt gewarnt“ trägt zu einer positiven Wahrnehmung der technischen Disziplin durch den Mitarbeiter bei, was die Wahrscheinlichkeit von Risikosituationen reduziert. Je mehr Mitarbeiter der Kategorie „Z“ daher in allen Unternehmensbereichen auf allen Führungsebenen vertreten sind, desto höher ist die Wettbewerbsfähigkeit der gesamten Belegschaft des Unternehmens.

Die Methode der komplexen Bewertung des Personals "Assessment Center"

Zur Erstellung eines Personalprofils der Mitarbeiter des Unternehmens können Sie auf eine Vielzahl vielfach erprobter Methoden der Personalbeurteilung zurückgreifen. Trotz der Tatsache, dass die Unternehmensleitung Zugang zu zahlreichen evidenzbasierten Methoden sowohl der anfänglichen als auch der nachfolgenden Personalbewertung hat, wird in der russischen Praxis nur ein begrenzter Teil davon verwendet, hauptsächlich Interviews und Tests. Uns scheint, dass man sich bei der Erstellung eines Risikopersonalprofils eines Unternehmens auf die Methode der umfassenden Personalbeurteilung, das so genannte „Assessment Center“, konzentrieren sollte. Psychologische Diagnostik bei der Personalauswahl und -vermittlung ist eine relativ neue Form der Arbeit mit Führungskräften. Ein Merkmal dieser Methode ist, dass Sie gleichzeitig so spezifische Managementaufgaben lösen können, wie die Identifizierung optimaler Kandidaten für Führungspositionen, Entwicklung von Empfehlungen zur Verbesserung des Führungsstils, Reduzierung des Verlustrisikos wertvoller Mitarbeiter und Motivationsrisiken. Laut ausländischen Psychologen erreicht die Kriteriumsvalidität des Assessment Centers 0,75.

Der Aufbau des Assessment Centers umfasst drei Gruppen von Methoden:

Methoden der Hintergrunddiagnostik, d.h. Diagnostik gemeinsamer Verhaltensmerkmale (Persönlichkeits- und Intelligenztests, Interessen- und Leistungstests etc.);

Methoden, die sich auf „vergangenes“ Verhalten konzentrieren (Interviews zur Untersuchung von Einstellungen, Analyse bibliografischer Daten, Nutzung der Ergebnisse von Beobachtungen dessen, was von Kollegen aus dem unmittelbaren Umfeld bewertet wird, dh Analyse von Referenzen - Urteile von Kollegen);

· Methoden, die sich auf das tatsächliche Verhalten konzentrieren (Beobachtung des Verhaltens der zu Beurteilenden in speziell geschaffenen Situationen – Planspiele, Analyse des Arbeitsverhaltens in der realen Tätigkeit).

Die Auswahl spezifischer diagnostischer Indikatoren, diagnostischer Methoden und Bewertungskriterien erfolgt auf der Grundlage eines Professiogramms (Anforderungsliste), das einer bestimmten zu bewertenden Position in der Organisationsstruktur der Unternehmensleitung entspricht. Professiogramme bilden die Systemgrundlage des Assessment-Centers und sind Grundlage für die Gestaltung von Assessment-Verfahren. Die Assessment-Center-Technologie umfasst die folgenden methodischen Hauptschritte:

Analyse der Anforderungen an die Position (Beruf) und Erstellung von Professiogrammen;

Wahl der Methode zur Werturteilsbildung;

Planung und Durchführung eines Assessment Centers;

· Aggregation und Interpretation der erhaltenen Daten.

Die Ergebnisse der Erstellung eines Risikopersonalprofils der Mitarbeiter des Unternehmens ermöglichen die Entwicklung einer Reihe von Personalstrategien zur Vermeidung (Minimierung) von Risiken. Die Validität von Personalstrategieentscheidungen wird durch den Einsatz geeigneter Methoden des Risikomanagements und einer persönlich orientierten Personalmotivation bestimmt. Zu den bekannten Methoden des Risikomanagements, die jeweils einer bestimmten Personalstrategie entsprechen können, gehören: Umgehung (Vermeidung), Versetzung, Trennung, Selbstversicherung, Konsolidierung, Lokalisierung, Diversifikation, Begrenzung, Kompensation, Warnung. Unserer Meinung nach sollte die Unternehmensleitung unter modernen russischen Bedingungen der Entwicklung und Umsetzung von Strategien zur Vermeidung (Minimierung) demografischer, qualifikations-, bildungs- und motivationsbezogener Personalrisiken besondere Aufmerksamkeit widmen.

Personalrisiken und Methoden ihres Managements

Das Personalrisiko wird als das Risiko eines wahrscheinlichen Verlusts von Unternehmensressourcen oder Mindereinnahmen gegenüber der kalkulierten Option charakterisiert rationelle Nutzung Humanressourcen, infolge möglicher Fehleinschätzungen und Fehler im Personalmanagement.

Laut Umfragen Schlüssel zu internationale Unternehmen Es gibt jetzt Risiken im Zusammenhang mit menschlicher Faktor: unzureichende Qualifikation der Mitarbeiter, das Problem, altes Personal durch neues zu ersetzen und Ängste vor dem Abgang besonders wertvoller Mitarbeiter. Diese Probleme stellen heute eine größere Bedrohung für das Geschäft dar als die vor einem Jahr als wesentlich wahrgenommenen Reputationsrisiken sowie die politischen Risiken und die Risiken der neuesten Anwendung Informationstechnologien. Die Situation wird noch verschärft durch die Tatsache, dass nur 32 % der Befragten glauben, dass sie es schaffen, die Risiken, die mit dem Humankapital verbunden sind, effektiv zu managen. Lediglich Terrorismus (31 %) und die Bedrohung durch den globalen Klimawandel (23 %) sorgen bei Risikomanagern für weniger Selbstvertrauen. Es gibt mehrere Gründe, warum Unternehmen glauben, dass Humankapitalrisiken die größte Bedrohung für ihr Geschäft darstellen. Die wichtigste davon ist ein akuter Personalmangel in bestimmten Branchen und Regionen, beispielsweise im Maschinenbau und im Gesundheitswesen. Und in China herrscht ein gravierender Mangel an talentierten Managern. In entwickelten Ländern ist das Problem der „Talentkosten“ akut – Unternehmen befinden sich in einer Situation, in der sie immer mehr zahlen müssen, um die Leistungen von Top-Managern zu garantieren. In Russland gibt es Probleme mit IT-Spezialisten, weil Informationen darüber, wie die IT-Systeme des Unternehmens funktionieren, im Kopf einer Person gespeichert sind und wenn er geht, muss der neue Spezialist alles neu lernen. Ein weiteres Risiko hängt damit zusammen, dass viele Unternehmen beginnen, sich in Russland in Aktivitäten zu engagieren, für die kein Bildungshintergrund vorhanden ist, wie beispielsweise Risikoberatung oder Nanotechnologie. Es gibt auch Probleme der Bevölkerungsmigration und des alternden Personals.

Inhaber und Personalverantwortliche sind bereit, gewisse personelle Risiken einzugehen, da neben dem Verlustrisiko auch die Möglichkeit zusätzlicher Einnahmen besteht. Diese Möglichkeit basiert auf der Anerkennung der grundlegenden Unterschiede zwischen den Humanressourcen der Organisation und anderen materiellen, natürlichen oder finanzielle Resourcen. Diese Unterschiede sind wie folgt:

das Vorhandensein des Intellekts eines Mitarbeiters und folglich die Möglichkeit qualitativer Transformationen anderer Arten von Ressourcen und Technologien für ihre Verwendung;
Fähigkeit zur kontinuierlichen Selbstverbesserung und Selbstentwicklung;
die Möglichkeit einer langfristigen Beziehung zwischen einer Organisation und einer Person auf der Grundlage der Interessenkonvergenz und der Bindung an das Unternehmen;
die Einzigartigkeit jeder Person, kreative Fähigkeiten, die es ermöglichen, in Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern eine einzigartige Innovationskultur zu schaffen.
der synergistische Effekt der Kompetenzen des Mitarbeiters, die geboren werden, wenn er eine zweite (dritte) Ausbildung oder Fachrichtung erhält

Es sollte anerkannt werden, dass die Tätigkeit des Personalmanagements genau der Bereich ist, der wie kein anderer den meisten Risiken ausgesetzt ist, die schwer vorhersehbar und einzuschätzen sind. Der wesentliche Grund dafür ist, dass sich das Geschäft selbst in den letzten Jahren stark verändert hat. Die Bedeutung der wissensbasierten Wirtschaft liegt darin begründet, dass die Qualifikation und Erfahrung der Mitarbeiter in vielen Unternehmen das wertvollste Gut sind. Als Ergebnis dieser Wende entstand ein Bewusstsein dafür, woher die Hauptrisiken kommen – im Gegensatz zu anderen Vermögenswerten können diese einfach die Tür zuschlagen und ihr Wissen und ihre Fähigkeiten auf ein anderes Unternehmen übertragen.

Gleichzeitig ist es für jedes Unternehmen sehr wichtig, ein objektives und angemessenes Verständnis der Gesamtheit der Personalrisiken zu vermitteln, die seine Aktivitäten betreffen. Dies ist aus mehreren Gründen wichtig. Um eine optimale Entscheidung treffen zu können, werden zunächst Informationen über die mit der Entwicklung und Ausführung verbundenen Risiken benötigt. Zweitens sollten die Auswirkungen unvollständiger Informationen und Ungewissheit durch eine Ausweitung des Spektrums der prognostizierten beherrschbaren Risiken gemildert werden. Und schließlich ermöglicht Ihnen ein klares Verständnis der Risiken und Personalbedrohungen, effektive Risikomanagementmethoden zu bestimmen. Betrachten Sie die Personalrisiken des Unternehmens aus verschiedenen Perspektiven:

Einstufung der Personalrisiken des Unternehmens.

Die Fähigkeit zur Vorhersage und die Genauigkeit der Bewertung	Projiziert	Risiken, die auf der Grundlage der Wirtschaftstheorie und der Geschäftspraxis vorhersehbar und mit großer Genauigkeit bewertet werden können
	Schwer vorherzusagen	Risiken, bei denen der Zeitpunkt ihres Auftretens nicht vorhersehbar und ungefähr abzuschätzen ist
	Nicht vorhersehbar	Risiken, über die nichts bekannt ist, sodass ihre Auswirkung und Größe nicht abgeschätzt werden können
Berechenbarkeit	Berechnet	Risiken lassen sich als Zahlenwerte ausdrücken, die mit statistischen Methoden und mathematischen Modellen verarbeitet werden.
Berechenbarkeit	nicht berechnet	Risiken werden als verbale Beschreibung oder Werturteil über ein bestimmtes Objekt oder einen Prozess ausgedrückt.
Grad der Kontrollierbarkeit	Gelang es	Risiken, die auf Organisationsebene gemindert werden können
	Bedingt ungeregelt	Risiken, die nur in der Tätigkeit berücksichtigt werden können
	Nicht verwaltet	Umstände höherer Gewalt, die nicht vorhersehbar und zu berücksichtigen sind
Die Art möglicher Verluste	Material	Risiken von Verlusten, die sich in planmäßig nicht vorhergesehenen Mehrkosten oder direkten Verlusten von Sachanlagen etc.
	Arbeit	Manifestiert in hoher Fluktuation und geringer Produktivität der Mitarbeiter als Folge von Unzufriedenheit und Untreue
	Finanziell	Risiken im Zusammenhang mit direkten finanziellen Schäden, die durch unvorhergesehene Zahlungen, Zahlung von Bußgeldern, Nichterhalt von Geldern aus den vorgesehenen Quellen usw.
	Zeitverschwendung	Risiken im Zusammenhang mit Arbeitsausfall durch zufällige, unvorhergesehene Umstände
	Speziell	Risiken verbunden mit der Möglichkeit von Gesundheitsschäden, Menschenleben
Art des Risikoschadens	Direkter Schaden	Risiken, die zum sofortigen Verlust führen finanzielle Resourcen oder Zerstörung materieller Gegenstände
Art des Risikoschadens	Indirekte Verluste	Risiken im Zusammenhang mit dem Nichterhalt von Einnahmen, erhöhten Betriebskosten und anderen Folgen
Risiken in den Phasen der Arbeit mit Personal	Rekrutierungs- und Auswahlrisiken	Unfaire Rekrutierung, Zuzug von Personen aus Risikogruppen, Unzuverlässigkeit angeworbener Mitarbeiter, eine ungeprüfte Personalvermittlung
	Risiken der Anpassung	Ungeeigneter Mentor, zu viel delegierte Autorität auf einmal, kein Anpassungssystem, Bewusstsein für den falschen Job (Firma), Enttäuschung, Stress
	Risiken des Lernens und der Entwicklung	Das Risiko der Überlastung (on the job), Arbeit mit „Coolness“ (off the job), nicht nach der Ausbildung zurückkehren wollen, das erworbene Wissen nicht am Arbeitsplatz anwenden, geringe Effektivität der Schulung
	Motivationsrisiken	falsch verstanden Arbeitsmotive, Fehlen einer durchdachten Vergütungspolitik, Wahrnehmung ungerechter Bezahlung, unzureichende Mittel im Unternehmen, um eine hohe Arbeitsmotivation aufrechtzuerhalten
	Bewertungsrisiken	Risiken der Voreingenommenheit, Unangemessenheit der Kosten, Manipulation der Gutachter, Nutzlosigkeit durch Nichtvergütung, Wahrnehmung ungerechter Bewertung und Ressentiments
	Risiken kontrollieren	Sie werden durch den Widerstand des Personals gegen die Kontrollverfahren, die mangelnde Entwicklung des Systems, der Methoden, Verfahren und Kontrollmittel verursacht.
	Kündigungsrisiken	Wechsel zu einem Konkurrenten, Entzug von Datenbanken, Kunden, Know-how des Unternehmens, Preisgabe vertraulicher Informationen, Beschwerden bei der Arbeitsinspektion, Spannungen unter den verbleibenden Mitarbeitern
Art der Risikoausgaben	Wenn Sie eine Entscheidung unter Risiko treffen	Die Kosten umfassen Kosten im Zusammenhang mit der Risikobewertung und der Organisation von Risikomanagementverfahren sowie Gebühren für die Dienstleistungen von Experten und Managern.
	Bei gleichzeitiger Minimierung von Risiken	Aufwendungen sollen Risiken und damit verbundene Schäden minimieren
	Bei der Beseitigung der Folgen der Manifestation von Risiken	Zu den Aufwendungen gehört die Deckung des daraus resultierenden wirtschaftlichen Schadens (auf Kosten von Eigenmitteln, aus Versicherungsleistungen etc.)
Art des Auftretens	Zielsetzung	Risiken aufgrund objektiver Umstände: Mangel an Informationen, Naturkatastrophen, Änderungen der Marktbedingungen, Anlagebedingungen
Art des Auftretens	subjektiv	Risiken der Persönlichkeit: unterentwickelte Risikobereitschaft, mangelnde Erfahrung, Verstoß gegen Verhaltensregeln, psychische Unverträglichkeit etc.
Gefahrenquellen (Gefahren)	Wirtschaftlich	Risiken, die durch nachteilige Veränderungen in der Wirtschaft des Landes oder in der Wirtschaft der Organisation selbst verursacht werden: Preisschwankungen für Produktionsfaktoren, Wechselkurse, Inflation,
	Politisch	Risiken im Zusammenhang mit der politischen Situation und den Aktivitäten des Staates aufgrund von Änderungen des politischen Regimes, der Steuer-, Haushalts-, Kredit-, Währungssysteme, der Korruption in der Verwaltung, des Einflusses von Industriekonzernen
	Technisch	Risiken durch den Einsatz neuer Techniken und Technologien innovative Projekte in Ermangelung einer Schulung der Mitarbeiter für sie das Risiko der Einführung von Änderungen.
	Umwelt	Wahrscheinlichkeit einer zivilrechtlichen Haftung für Schäden an Umwelt, Leben und Gesundheit Dritter
	Sozial	Zugehörigkeit zu einer Risikogruppe, einer kriminellen Gruppe, Unzuverlässigkeit des Personals, nachteilige soziale Externalitäten: soziale Spannungen, Kriminalisierung der Region
	Gesetzlich	Risiken im Zusammenhang mit der Instabilität der Gesetzgebung, ungeklärten Normen Arbeitsrecht, wodurch sich die Bedingungen ändern Wirtschaftstätigkeit: gesetzliche Registrierung Verträge, fehlende Lizenzen, Verletzung von Urheber- und Patentrechten etc.
	Informativ	Risiken aufgrund von Unvollständigkeit, Ungenauigkeit, Verzerrung von Informationen verschiedener Art
	Moral	Risiken verbunden mit moralischer Verantwortung für Entscheidungen, die in einer Risikosituation getroffen werden, und für die Folgen dieser Entscheidungen (kognitive Dissonanz)
Risikoabsicht	Zufällig (nicht absichtlich)	Mangelndes Bewusstsein für die Essenz dessen, was passiert, und die Folgen ihrer Handlungen; Fahrlässigkeit, Unaufmerksamkeit, Verletzung oder Fehlen relevanter Regeln und Vorschriften; Unkenntnis von Normen und Vorschriften, geringe Qualifikation; eigene Sicht der Situation (gute Absichten), schlecht durchdachte Delegation.
Risikoabsicht	Nicht zufällig (gezielt).	Verursacht durch persönlichen Gewinn, Wunsch nach Rache, individuelle Werte, die sich von den Werten der Organisation unterscheiden; Desinteresse an der Entwicklung der Organisation; konzerninterne Intrigen, Konflikte zwischen Gruppen; unfaire Beurteilung, Demotivation, eine Atmosphäre des Misstrauens und der Nähe.
Ursache des Risikos	Risiken der Illoyalität	Risiken, die sich aus schlecht durchdachter Motivation und mangelnder Beteiligung und Zufriedenheit der Mitarbeiter ergeben
	Risiken der Mitarbeiterinteraktion	Risiken geringer Geselligkeit und Unvorhersehbarkeit des Verhaltens der Mitarbeiter, Rollenkonflikte, die zu Konflikten innerhalb der Gruppe führen, Mobbing
	Risiken fehlender Informationen	Risiken aufgrund von Unvollständigkeit, Ungenauigkeit, Verzerrung oder verspätetem Erhalt von Informationen, um eine fundierte Entscheidung treffen zu können
	Risiken eines unprofessionellen HR-Managers	Führen zu schlechter HR-Leistung, schlecht durchdachtem HRM-System, Arbeitsaufsichtsrechtsstreitigkeiten, Beschwerden und Konflikten
	Leader Risiken	Autokrat: Voreingenommenheit, große Machtdistanz, Intrigant: Krise der Kontrollsysteme, Chaos, Demokrat: Gefahr der Delegation von Autorität und Verantwortung
	Risiken durch Wettbewerber	Vorsätzliche Bestechung, Abwerbung von Mitarbeitern, Diebstahl von Geheimnissen, Wettbewerbsintelligenz, die das Unternehmen diskreditiert, schadet dem Ruf
Herkunftsort	Extern	Unerwartete Veränderungen in der Wirtschaftspolitik, in Geschäftsprozessen, auf dem Arbeitsmarkt, Auftreten eines mächtigen Konkurrenten, drohende Übernahme, Destabilisierung des Unternehmens von außen
Herkunftsort	Intern	Risiken im Zusammenhang mit der Spezialisierung der Organisation, ihrer Organisationskultur, Personalpolitik, Führungsstil, Einstellung zu Mitarbeitern und deren Problemen
Grad der Angemessenheit des Risikos	Gerechtfertigt	Verhalten basierend auf der Bewertung und Abwägung von Risiken bei der Entscheidungsfindung und Entwicklung von Maßnahmen zur Reduzierung möglicher negativer Folgen
Grad der Angemessenheit des Risikos	unbegründet	Risiken, die darauf abzielen, das Ziel trotz zu erreichen gesunder Menschenverstand und sachliche Gründe
Toleranzgrad (Verlustrate)	Minimum	Risiken, bei denen der maximale Schaden gering ist - innerhalb von 0-25 %
	Zulässig	Risiken, deren maximaler Schaden als mittel eingeschätzt wird - die Grenzen von 25-50 % nicht überschreiten
	kritisch	Risiken, die durch ein hohes Schadensniveau gekennzeichnet sind - innerhalb von 50-75%
	katastrophal	Risiken, bei denen mögliche Verluste in der Nähe der Höhe der Eigenmittel der Organisation liegen, was mit Insolvenz behaftet ist. Risiken liegen im Bereich von 75-100 %
Möglichkeit der Versicherung	Versicherte Risiken	Risiken, die quantifiziert und versichert werden können
Möglichkeit der Versicherung	Nicht versichert	Risiken höherer Gewalt, deren Höhe nicht abschätzbar ist, oder Großrisiken, die nicht zur Versicherung akzeptiert werden

Das Unternehmen ist in verschiedenen Phasen seiner Tätigkeit Personalrisiken ausgesetzt, und natürlich kann es viele Gründe für das Entstehen einer bestimmten Risikosituation geben. Normalerweise wird die Ursache des Ereignisses als eine Bedingung verstanden, die die Ungewissheit des Ausgangs der Situation verursacht. Bei Personalrisiken können solche Quellen Faktoren unterschiedlicher Natur sein: wirtschaftliche, politische, ökologische, rechtliche, soziale, technische und sogar moralische, da wir es mit dem Produktionsfaktor Mensch zu tun haben. So sehr die Menschheit auch nach Rationalität ihres Verhaltens und ihrer Entscheidungen strebt, der Faktor der Irrationalität wird leider immer im Verhalten der Arbeiter vorhanden sein. Dies hat sowohl objektive als auch subjektive Gründe. Objektiv gesehen sind die Wahrnehmung und Einschätzung von Situationen bei Menschen unterschiedlich: Die einen sehen Gefahr und Risiko in Veränderungen, die anderen betrachten dieselben Veränderungen als Quelle neuer Chancen. Schicksale, soziales Umfeld, Werte und Weltanschauung, Vorlieben und Interessen der Menschen sind unterschiedlich. Aber subjektiv strebt jeder Mensch nach Einzigartigkeit, Originalität und Besonderheit. Deshalb versucht er oft bewusst, den rational-orthodoxen Lösungsweg zu umgehen und wählt eine paradoxe Bewegungsrichtung. Es gilt zu Recht: Wer nicht riskiert, gewinnt nicht. Ein höheres Risiko ist mit einer probabilistischen Extraktion und höheren Renditen verbunden. Mit anderen Worten, um einen wirtschaftlichen Gewinn zu erzielen, ist es oft notwendig, bewusst eine riskante Entscheidung zu treffen. Indem wir uns auf normales menschliches Verhalten verlassen, setzen wir uns sehr oft erheblichen Risiken aus, die Elemente der Unvorhersehbarkeit und Instabilität in die Arbeit des Unternehmens einbringen. Das Management hat natürlich das Recht, das Personalrisiko teilweise auf andere Wirtschaftssubjekte (Personalvermittler, Versicherungen) abzuwälzen, kann es aber nicht vollständig vermeiden.

Wie misst man Risiken?
Es ist notwendig, auf probabilistische Kategorien zurückzugreifen. Die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses ist eine Zahl von null bis eins, und je höher diese Zahl bis eins ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit eines Ereignisses, das unter Bedingungen der Ungewissheit eintreten kann oder nicht. . Diese Wahrscheinlichkeit kann subjektiv (fachmännisch) oder subtiler eingeschätzt werden, obwohl nicht immer genauere Methoden angewendet werden können. Eine objektive Methode zur Bestimmung der Wahrscheinlichkeit basiert auf der Berechnung der Häufigkeit, mit der bestimmte Ereignisse eintreten. Die Häufigkeit wird auf der Grundlage der tatsächlichen Daten berechnet. So kann beispielsweise die Häufigkeit des Auftretens einer bestimmten Verlusthöhe bei der Umsetzung eines Investitionsprojekts nach folgender Formel berechnet werden:
f(A)=n(A)/n;
wobei f die Häufigkeit des Auftretens einer bestimmten Schadenshöhe ist;
n(A) ist die Anzahl der Vorkommen dieser Verluststufe;
n ist die Gesamtzahl der Fälle in der statistischen Stichprobe, einschließlich erfolgreich durchgeführter und gescheiterter Investitionsprojekte.

Aber Wahrscheinlichkeit allein reicht nicht aus, um Risiken zu beschreiben. Bei der Untersuchung von Risiken müssen wir die Schwachstellen und Bedrohungen für die Organisation verstehen. Zusammen bilden diese Komponenten die Basis des Risikos, und ihr Verhältnis ist in der Abbildung dargestellt:

Schwachstellen zeigen Schwächen in der Strategie, Struktur, Personalpolitik des Unternehmens auf und sind gekennzeichnet durch die Komplexität und das Niveau der verschiedenen Fähigkeiten und Werkzeuge, die für die Verwendung erforderlich sind. Eine Schwachstelle, die einfach auszunutzen ist und es einem Angreifer ermöglicht, die vollständige Kontrolle über ein System zu übernehmen, ist eine Schwachstelle mit hohem Schweregrad. Eine Schwachstelle, die von einem Angreifer erhebliche Investitionen in Ausrüstung und Personal erfordern und nur den Zugriff auf Informationen von geringem Wert ermöglichen würde, wird als Schwachstelle mit niedrigem Schweregrad angesehen.

Die Drohung- ist eine Handlung oder ein Ereignis, das die Sicherheit eines Unternehmens gefährden kann. Es besteht aus drei Komponenten: Ziele, Agenten und Ereignisse.

Ziele sind die Sicherheitskomponenten (Assets, Informationen, Personen, Dienste), die angegriffen werden. Bei Personalbedrohungen ist das Ziel in der Regel der Mitarbeiter oder Vorgesetzte, der über Befugnisse oder Ressourcen verfügt, die für den Angreifer von Interesse sind.

Agenten Bedrohungen sind Menschen, die versuchen, einer Organisation Schaden zuzufügen. Dazu müssen sie haben Zugang an den richtigen Mitarbeiter (direkt oder indirekt), das Notwendige Wissen oder kompromittierende Informationen über ihn, sowie Motivation um die erforderlichen Handlungen auszuführen (Gier, böse Absichten, Rache, Durst nach Ruhm usw.).

Bedrohungsmittel können sein:

Mitarbeiter der Organisation. Sie verfügen aufgrund der Besonderheiten ihrer Tätigkeit über den notwendigen Zugang und das Wissen über die Systeme. Das zentrale Thema hierbei ist die Motivation. Mitarbeiter sollten nicht in jedem Fall verdächtigt, aber auch nicht leichtfertig in der Risikoanalyse berücksichtigt werden.
Ehemalige Angestellte. Sie haben auch Kenntnisse über Systeme. Der Grund für das Verlassen kann Motivation erzeugen.
Wettbewerber haben immer eine Motivation, wertvolle Informationen zu gewinnen oder Schaden zu verursachen, abhängig von den Wettbewerbsbedingungen. Sie haben einige Kenntnisse über das Unternehmen, weil sie im selben Bereich tätig sind. Mit der richtigen Schwachstelle können sie die notwendigen Informationen erhalten und sich Zugang verschaffen.
Kriminelle haben ihre eigene Motivation, sie sind normalerweise an wertvollen Objekten (sowohl virtuell als auch physisch) interessiert. Der Zugang zu Wertgegenständen wie Unternehmensvermögen ist der Schlüssel zur Identifizierung von Kriminellen als Bedrohung für ein Unternehmen.
Die Öffentlichkeit sollte als mögliche Bedrohungsquelle betrachtet werden, wenn die Organisation ein Verbrechen allgemeiner Art gegen die Zivilisation begeht, die Umwelt verschmutzt oder gesundheitsgefährdende Waren herstellt.
Geschäftspartner haben detaillierte Kenntnisse und Zugriff auf das Personal und bestimmte Ressourcen des Unternehmens. Dafür mag es keine Motivation geben, aber Dienstleister sollten aufgrund ihrer eigenen Interessen als mögliche Bedrohungsquelle betrachtet werden.
Kunden haben auch Zugang zu den Systemen der Organisation und einige Kenntnisse über deren Betrieb. Aufgrund ihres potenziellen Zugriffs sollten sie als mögliche Bedrohungsquelle betrachtet werden. Motivation kann durch Unzufriedenheit mit der Arbeit des Unternehmens oder den Wunsch, es zu erpressen, entstehen.
Besucher haben Zugang zu einer Organisation basierend auf der Tatsache, dass sie die Organisation besuchen. Daher ist es möglich, Informationen zu erhalten oder sich in die Systeme des Unternehmens einzuloggen. Daher gelten Besucher auch als potenzielle Bedrohungsquelle.

Entwicklungen - Auf diese Weise können Bedrohungsagenten einer Organisation Schaden zufügen. Zum Beispiel Diebstahl, Betrug, Betrug mit Dokumenten, Zerstörung von Eigentum, physische Eingriffe in Systeme oder Abläufe, unbefugter Zugriff auf Informationen und Vermögenswerte, Störung der internen oder externen Kommunikation, Abwerbung von Mitarbeitern und Kunden, Erpressung zum Abschluss eines unrentablen Vertrags usw .

Ein integraler Bestandteil jeder Veranstaltung ist eine Gelegenheit. Diese Möglichkeit besteht in jedem Unternehmen nur, weil Mitarbeiter Türen offen lassen, Sicherheitsregeln nicht befolgen, nicht wachsam sind und sich im Allgemeinen keine Sorgen über die Bedrohungen des Unternehmens machen.

Risiko ist eine Kombination aus Bedrohung und Verwundbarkeit. Bedrohungen ohne Schwachstellen sind nicht in derselben Weise Risiken wie Schwachstellen ohne Bedrohungen. Daher ist die Risikobewertung die Bestimmung der Wahrscheinlichkeit, dass ein unvorhergesehenes Ereignis eintritt.

Das Risiko wird qualitativ durch drei Ebenen charakterisiert:

Kurz. Es besteht eine geringe Gefahr einer Bedrohung. Wenn möglich, sollten Maßnahmen ergriffen werden, um die Schwachstelle zu beseitigen, aber ihre Kosten sollten gegen den geringen Schaden durch das Risiko abgewogen werden.
Durchschnitt. Eine Schwachstelle ist ein erhebliches Risiko für die Sicherheit eines Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Es besteht die reale Möglichkeit eines solchen Ereignisses. Maßnahmen zur Behebung der Schwachstelle sind angemessen und erforderlich.
Hoch. Die Schwachstelle ist eine echte Bedrohung für die Sicherheit des Unternehmens, seiner Strategie, Strukturen, Prozesse und Mitarbeiter. Es sollten sofort Maßnahmen ergriffen werden, um diese Schwachstelle zu beheben.

Und es sollte auch bedacht werden, dass es in einem Unternehmen in der Regel nicht nur ein, sondern viele verschiedene Risiken gibt. Jeder von ihnen hat seine eigene Eintrittswahrscheinlichkeit und mögliche Verluste. Daher ist es für ein korrektes Verständnis und eine korrekte Bewertung der Zukunftsaussichten erforderlich, eine „Risikokarte“ des Unternehmens zu erstellen, mit der Sie die Risiken gemäß den angegebenen Parametern vergleichen können:

Reis. „Risikokarte“ des Unternehmens.
Identifizierung von Personalrisiken des Unternehmens.

Risiken zu identifizieren bedeutet, Schwachstellen und Bedrohungen zu identifizieren. Die Identifizierung und Bewertung von Personalrisiken kann unter zwei Aspekten angegangen werden: Investition und Ressourcen.

Anlageansatz betrachtet Personalmanagement als das Risiko der notwendigen Investitionen zur Abdeckung der Verluste aus nicht-beruflichen Personalaktivitäten. Dabei können die Stufen der Personaltätigkeit in Form bestimmter Projekte betrachtet werden: Ausbildung, Auswahl, Motivation, Evaluation etc. Die Projektprüfungssequenz beginnt mit einer qualitativen Analyse.

Qualitative Risikoanalyse

Durch die qualitative Analyse können Sie mögliche Arten von Risiken identifizieren und identifizieren, die einer bestimmten Phase der Personalarbeit innewohnen. Die Ursachen und Faktoren, die sich auf die Höhe dieser Art von Risiko auswirken, werden ebenfalls ermittelt und beschrieben. Darüber hinaus ist es erforderlich, alle möglichen Folgen der hypothetischen Realisierung der identifizierten Risiken zu beschreiben und eine Kostenschätzung abzugeben und Maßnahmen zur Minimierung und / oder Kompensation dieser Folgen vorzuschlagen, nachdem die Kostenschätzung dieser Maßnahmen berechnet wurde.

1. Der erste Schritt bei der Durchführung einer qualitativen Risikoanalyse ist klare Identifizierung aller Schwachstellen im System der Arbeit zum Personalmanagement. Sagen wir, wo wir in der Rekrutierungsphase angreifbar sind: 1) wie zuverlässig die Personalvermittlungsagentur ist, mit der wir zusammenarbeiten, 2) ob alle notwendigen Arten der Überprüfung der Kandidaten durchgeführt werden, 3) ob wir die Zuverlässigkeit des zukünftigen Mitarbeiters untersuchen, 4 ) ob der Kandidat mit unserer Kultur, ihren Normen und Werten vereinbar ist, 5) ob wir Bewährung anwenden usw. Die oben vorgeschlagene Klassifizierung von Risiken kann eine wichtige praktische Hilfestellung bei der Systematisierung des Wissens über Schwachstellen leisten.
2. Dann ermitteln wir die Realität von Bedrohungen. Dies ist nicht einfach, da sich bestehende Bedrohungen in der Regel erst manifestieren, wenn ein Vorfall eintritt. Wir können gezielte Bedrohungen identifizieren. Eine gerichtete Bedrohung ist eine Kombination aus einem bekannten Agenten mit bekanntem Zugriff und bekannter Motivation und einem bekannten Ereignis, das auf ein bekanntes Ziel gerichtet ist. Zum Beispiel gibt es einen Mitarbeiter (Agenten), der einen Groll hegt und versucht, etwas darüber herauszufinden Letzte Projekte an der das Unternehmen arbeitet (Motivation). Dieser Mitarbeiter hat Zugang zu den Informationssystemen der Organisation (Zugriff) und weiß, wo sich diese Informationen befinden (Wissen). Seine Aktionen zielen auf die Privatsphäre des neuen Projekts ab, und er kann versuchen, die erforderlichen Dateien (Ereignis) zu erhalten. Das Identifizieren aller gezielten Bedrohungen ist jedoch zeitaufwändig und herausfordernd. Daher ist es am besten, das Gesamtniveau der Bedrohungen anhand der identifizierten Schwachstellen zu bewerten.
3. Gegenmaßnahmen vorschlagen. Für jeden Bedrohungszugangspunkt innerhalb der Organisation muss eine Gegenmaßnahme definiert werden.
In diesem Beispiel können Gegenmaßnahmen Folgendes umfassen: Zugangskontrolle; Zwei-Faktor-Authentifizierungssystem; Abzeichen (Ausweis); Biometrie; Chipkartenleser am Eingang des Geländes; Sicherheit; Dateizugriffskontrolle; Verschlüsselung; gewissenhafte, gut ausgebildete Arbeiter; Einbrucherkennungssystem; automatisierter Empfang von Updates und Richtlinienverwaltung.

Sobald die Schwachstellen, Bedrohungen und Gegenmaßnahmen identifiziert sind, kann bestimmt werden, ob das Risiko hoch, mittel oder niedrig ist.
Dann ist es notwendig, die möglichen Folgen der Umsetzung der identifizierten Risiken zu beschreiben und ihre Kostenschätzung abzugeben, d.h. die Schadenskosten im Falle eines Angriffs durch eine gegebene Schwachstelle mit verfügbaren Gegenmaßnahmen abschätzen. Dadurch können die Möglichkeiten des Risikomanagements auf qualitativer Ebene untersucht werden: Risikostreuung; Risikoaversion; Risikoausgleich; Lokalisierung von Risiken.

Die Hauptmethode der qualitativen Analyse ist die Methode der Expertenbewertung. Expertenbewertungsmethoden umfassen eine Reihe von logischen und mathematisch-statistischen Methoden und Verfahren, die sich auf die Aktivitäten eines Experten bei der Verarbeitung der für die Analyse und Entscheidungsfindung erforderlichen Informationen beziehen. Die zentrale „Figur“ des Expertenverfahrens ist der Experte selbst – der Analyst, der seine Fähigkeiten (Wissen, Können, Erfahrung, Intuition etc.) einsetzt, um die effektivste Lösung zu finden.

Die an der Risikobewertung beteiligten Experten sollten:

Zugang zu allen Informationen haben, die dem Leiter der Personalabteilung des Unternehmens zur Verfügung stehen;
verfügen über ein ausreichendes Maß an kreativem Denken und das notwendige Wissen in den relevanten Bereichen Fachbereich;
frei von persönlichen Personalpräferenzen sein (keine Interessenvertretung).

Die qualitative Risikomessung kann verwendet werden, um Risiken zu klassifizieren und unmittelbare Prioritäten zu bestimmen (z. B. sollte ein hohes Risiko zuerst berücksichtigt werden). Eine qualitative Bewertung funktioniert jedoch nicht, wenn wir anfangen, uns die Frage zu stellen: "Wie viel sollte für die Anpassung dieses Risikos ausgegeben werden?" Ohne zusätzliche Informationen, wie z. B. die Kosten für die Organisation, ist diese Frage nicht einfach zu beantworten.

Quantitative Risikoanalyse

Quantitative Analyse Risiken umfasst eine Kostenbewertung des Schadens für einzelne Risiken und das Gesamtrisikoniveau als Ganzes. In vielen Fällen ist diese Art der Analyse sehr schwierig, da einige Kosten bis zum tatsächlichen Vorfall unbekannt bleiben und erst dann geschätzt werden können.
Apropos quantitative Risikoanalyse: Wir müssen die Frage beantworten: Was können wir durch einen erfolgreichen Angriff verlieren?

Geld, Zeit, Ruf.
Die naheliegendste Methode zur Risikobewertung ist die Bestimmung Barkosten Organisationen im Falle eines erfolgreichen Angriffs. Diese Kosten setzen sich wie folgt zusammen:

Leistungsabfall oder Ausfallzeiten;
gestohlene Ausrüstung oder Geld;
die Kosten der Untersuchung;
die Kosten für die Auswahl eines neuen Mitarbeiters, seine Ausbildung, Anpassung;
die Kosten für die Unterstützung durch Experten;
Überstundenarbeit der Angestellten;
die Kosten für die Gewinnung zusätzlicher Humanressourcen, um die Folgen eines Angriffs zu beseitigen usw.

Dazu können Sie verschiedene Informations- und Analysesysteme (z. B. Oracle Application) verwenden, um eine zusammenfassende Analyse zu erhalten. Beispielsweise die Berechnung des entgangenen Gewinns durch das Ausscheiden von Spezialisten etc.
Schätzen Verlorene Zeit hart genug. Dies sollte die Zeit umfassen, in der Mitarbeiter aufgrund eines Sicherheitsvorfalls ihre täglichen Aufgaben nicht erledigen konnten. In diesem Fall wird die aufgewendete Zeit als Stundenlohn des Personals berechnet. Dies ist auch die Zeit, in der der Versand des Unternehmensprodukts oder die Erbringung von Dienstleistungen verlangsamt wird, was mit Bußgeldern wegen Vertragsbruchs verbunden ist. Die Zeit, die für die Untersuchung des Vorfalls, Treffen mit Strafverfolgungsbehörden, das Verfassen von Berichten und Erläuterungen usw. aufgewendet wurde, sollte ebenfalls in die Verluste eingerechnet werden.

Ansehen verloren
Reputationsverlust ist der verletzlichste Punkt für ein Unternehmen: Es ist einfacher zu erstellen neue Organisation als das Vertrauen in den diskreditierten Alten wiederherzustellen. Den Schaden durch den Reputationsverlust können Sie an der Anzahl der Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, die das Unternehmen verlassen haben, und dem Wert der von ihnen gekündigten Verträge messen. Verlorene Aufträge sind nicht realisiertes Potenzial, das kaum messbar ist, da es schwierig ist, die Auswirkungen der Umsetzung von Bedrohungen auf den Verlust potenzieller Chancen abzuschätzen.

Wenn wir überlegen Personalrisiken als Risiken bestimmter Personalprojekte, dann kann auf diese eine wahrscheinlichkeitstheoretisch begründete und hinreichend detailliert ausgearbeitete quantitative Risikoanalyse von Projekten angewendet werden. Die Aufgaben der quantitativen Risikoanalyse werden in drei Arten unterteilt:

Geraden, bei denen das Risikoniveau auf der Grundlage a priori bekannter probabilistischer Informationen bewertet wird;
umgekehrt, wenn gegeben akzeptables Niveau Risiken und die Werte (Wertebereich) der Anfangsparameter werden unter Berücksichtigung der festgelegten Beschränkungen für einen oder mehrere variable Anfangsparameter bestimmt;
Aufgaben zur Untersuchung der Empfindlichkeit, Stabilität effektiver Kriteriumsindikatoren in Bezug auf die Variation der Anfangsparameter (Wahrscheinlichkeitsverteilung, Änderungsbereiche bestimmter Werte usw.). Dies ist aufgrund der unvermeidlichen Ungenauigkeit erforderlich Hintergrundinformation und spiegelt den Grad der Zuverlässigkeit der Ergebnisse wider, die bei der Analyse von Projektrisiken erzielt wurden.

Die Tabelle zeigt die Merkmale der Risikoanalysemethoden.
Tisch. Methoden der Projektrisikoanalyse

№	Methodenname	Methode Essenz	Geltungsbereich
1	Methoden der Expertenbewertung	Ein Komplex logischer und mathematisch-statistischer Methoden und Verfahren zur Verarbeitung der erforderlichen Informationen im Zusammenhang mit den Aktivitäten eines Experten	Risikoidentifikation, Risikoranking, qualitative Bewertung
2	SWOT-Analyse	Ein Tisch, der es Ihnen ermöglicht, sich optisch stark und kontrastreich zu präsentieren schwache Seiten Projekt, seine Chancen und Risiken	Experten-Risikobewertung
3	Rose (Stern), Risikospirale	Illustrative Expertenbewertung der Risikohaftigkeit von Faktoren	Risiko-Ranking
4	Methode der Analogien oder konservative Prognosen	Untersuchung der gesammelten Erfahrungen mit Projektanaloga, um die Wahrscheinlichkeiten von Verlusten zu berechnen	Risikobewertung häufig wiederkehrender Projekte
5	Kritische Wertmethode	Auffinden jener Werte von auf Risiko geprüften Variablen (Faktoren), die den errechneten Wert des entsprechenden Projekteffizienzkriteriums an die kritische Grenze bringen	Überwachung von Risiken im Prozess des Projektmanagements unter dem Risiko der Unsicherheit
6	Entscheidungsbäume	Die Methode, bei der Auswahl einer der alternativen Optionen statistische Entscheidungen zu treffen und die optimale zu bilden Strategien	Risikoanalyse eines virtuellen Projekts. Projektmanagement
7	Szenario Analyse	Analyse des Verhaltens der Kriterienindikatoren des Vorhabens infolge einer Veränderung des Spektrums der Risikofaktoren ( multivariate Analyse)	Quantitativer Ansatz in der Risikoanalyse und im Management
8	Simulationsverfahren	Verwendung einer numerischen Risikobewertung	Quantitative Bewertung des integralen Risikos des gesamten Projekts als Ganzes
9	Versuchsplanung	Konstruktion von Experimentplanungsmatrizen zur Quantifizierung der Auswirkungen von Projektkomponenten auf die Projekteffizienz	Quantitative Risikoanalyse. Projektmanagement

Ressourcenansatz beinhaltet die Erkennung der Eigenschaften der Humanressource und die Entwicklung einer Managementstrategie, um Personalrisiken in jeder Phase der Personalarbeit zu managen. Основная задача такой стратегии состоит в определении путей развития эффективного производственного поведения у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности, а также в разработке планов организационно-технических мероприятий (ОТМ) по устранению несоответствия желаемого поведения и имеющегося с помощью мотивации, обучения, адаптации usw.

Reis. Bildung einer Ressourcenstrategie zur Bewertung von Personalrisiken.

Methoden des HR-Risikomanagements
Das HR-Risikomanagement ist eine Aktivität, die darauf abzielt, strategische und taktische Risikoanalysemaßnahmen zu entwickeln und geeignete Maßnahmen zur Optimierung des Risikomanagements in allen Phasen der Arbeit mit den Humanressourcen des Unternehmens zu entwickeln und zu ergreifen.

Die HR-Risikomanagementstrategie umfasst mehrere Stufen. Der erste Schritt besteht darin, verschiedene potenzielle Risiken zu überwachen und deren Höhe durch die Analyse von Bedrohungen und Schwachstellen einzuschätzen. Die Analyse ermöglicht es, Risiken nach Quelle, Eintrittsursache, Absicht des Risikos, Schadensart und -höhe sowie mögliche Maßnahmen zur Realisierung des Risikos zu identifizieren.

Die qualitative und quantitative Risikobewertung ermöglicht es Ihnen, in die Phase des Risikomanagements überzugehen.
1. Zunächst werden die Grundsätze festgelegt, auf denen das Unternehmen seine Risikomanagementstrategie aufbaut. Sie können die folgenden sein: 1). Sie können nicht mehr riskieren, als Sie sich leisten können Eigenkapital(Vergleichbarkeit der Höhe der übernommenen Risiken mit den Chancen und der Rentabilität des Unternehmens); 2). Es ist notwendig, über die Folgen von Risiken nachzudenken: Jede Praxis, die das Leben einer Person einem übermäßigen Risiko aussetzt, ist inakzeptabel; 3). Sie können nicht viel für wenig riskieren; vier). Ein integrierter Ansatz für das Risikomanagement ist erforderlich, da dieselben Schwachstellen nicht nur ein, sondern mehrere Unternehmenssysteme gefährden können; 5) Die Sicherheitsdienste müssen unabhängig, unparteiisch und nicht mit anderen Einheiten verbunden sein und sich strikt an spezielle Richtlinien und Vorschriften halten; 6) Wichtige Rolle bei der entscheidung über personelle risiken spielen im gegensatz zu anderen moralische aspekte eine rolle.
2. Dann werden alle Risiken in überschaubare, schlecht gemanagte und nicht gemanagte Risiken eingeteilt.
Wenn wir das Risiko nicht bewältigen können, müssen wir ein System entwickeln, um uns daran anzupassen.

Für verwaltete und schlecht verwaltete Risiken können die folgenden Risikomanagementmethoden angewendet werden:

1. Risikovermeidung oder -minimierung ist eine bewusste Entscheidung, sich einer bestimmten Art von Risiken nicht auszusetzen, riskante Projekte, Partner, Mitarbeiter, Führungskräfte abzulehnen oder Garantien einzuholen.

2. Risikoübernahme und Deckung von Schäden durch Sonderregelungen oder Eigenmittel (Bildung von Versicherungsrückstellungen, Vorsorgesparen), d.h. Risikoausgleich, Selbstversicherung. Reserven können eingreifen verschiedene Formen: finanziell, materiell, informativ, menschlich. Finanzielle Reserven können geschaffen werden, indem zusätzliche Mittel bereitgestellt werden, um unvorhergesehene Ausgaben zu decken. Auslandserfahrungen ermöglichen eine Erhöhung der Projektkosten um 2-7% aufgrund der Reservierung von Mitteln für höhere Gewalt und Russische Praxis erfordert eine deutliche Erhöhung dieses Indikators (10 - 20%).

Unter Materialreserven versteht man die Anlegung eines speziellen Versicherungsbestandes an Rohstoffen und Materialien, um eine ununterbrochene Produktion für eine bestimmte Zeit ohne Nachschub zu gewährleisten. Als Informationsreserven kann man die Beschaffung von zusätzlichen „Versicherungs“-Informationen in Betracht ziehen. Human Reserves sind zeitweilig freigesetzte Nicht-Personalkräfte im Falle unvorhergesehener Entwicklungen. Grundlage für die Ermittlung des Bedarfs an Personalreserven ist die strategische Prognose der Unternehmenstätigkeit. Die Nachfrage nach Leiharbeitskräften verdoppelt sich jedes Jahr fast. Darüber hinaus erfordert die freiberufliche Tätigkeit zunehmend nicht Arbeiter, sondern ausschließlich Angestellte, die für den Arbeitgeber nicht zum Kerngeschäft gehörende Tätigkeiten ausführen. Die Gründe, warum Unternehmen auf Leiharbeit zurückgreifen, sind in der Regel eher erzwungener Natur: vorübergehende Arbeitsunfähigkeit Mitarbeiter, saisonale Geschäftstätigkeit (während der Feiertage steigt der Bedarf an Verkäufern und Kundendienstleitern, während der Schließungszeit Fiskaljahr- in zusätzlichen Buchhaltern für die Arbeit mit Jahresabschlüssen).

Die direkten Kosten für Leihpersonal sind zwar immer höher als für Festangestellte, weil die Leihgebühr ohnehin in der Endabrechnung enthalten ist, der Arbeitgeber aber bis zu 40 % der Verwaltungskosten einspart. Die Hauptsorge potenzieller Arbeitgeber in Bezug auf Zeitarbeitskräfte ist ihre mangelnde Bindung an das Unternehmen. Andererseits hat eine Fachkraft, die lieber befristet arbeitet, einen viel breiteren Horizont als eine Person, die seit vielen Jahren in der gleichen Branche oder im gleichen Unternehmen arbeitet. Darüber hinaus können Sie durch den Einsatz von Zeitarbeitskräften komplexere Probleme lösen.

Dank ihnen ist der "italienische" Streik im Ford-Werk Vsevolozhsk ins Stocken geraten. Grund dafür waren die freien Mitarbeiter, die das Unternehmen in den vergangenen Monaten eingestellt hat. Im Herbst 2005 forderte die Ford-Werksgewerkschaft, dass das Management die Löhne der Arbeiter um 30 % erhöht, die Löhne für Arbeiter mit unterschiedlichen Qualifikationen, die die gleiche Arbeit verrichten, angleicht und der Gewerkschaft Zugang zu Sozialversicherungsgeldern gewährt. Im November führten die Arbeiter einen einstündigen Warnstreik und einen einwöchigen "italienischen" Streik durch. In dieser Zeit hat das Unternehmen etwa 100 Autos nicht fertiggestellt. Das Management des Unternehmens machte Zugeständnisse. Zunächst wurde die Gewerkschaft in die Sozialversicherung aufgenommen, und im Dezember genehmigte die Geschäftsführung ein System zur Gehalts- und Prämienberechnung, bei dem sie die Wünsche der Gewerkschaften berücksichtigte. Nur die Frage der Lohnerhöhungen blieb ungelöst. Ende Februar zogen sich die Arbeiter aus den Verhandlungen zurück und nahmen am 13. März den „italienischen“ Streik wieder auf. Doch der Streik schlug fehl. Die Verwaltung bereitete sich darauf vor, indem sie etwa 200 freie Mitarbeiter aller Branchen anstellte, dank denen der Streik keine Wirkung hatte. Lediglich in den ersten beiden Streiktagen war ein leichter Produktionsrückgang zu verzeichnen, bereits am Dienstag und Mittwoch lief die Produktion nach Plan. Freiberufler - wirksames Mittel Kampf gegen Streiks.

3. Diversifikation - Verwischen, Verteilung des Risikos zwischen verschiedene Bereiche Aktivitäten, Branchen, Länder, Lieferanten, Verbraucher, Personalvermittler, Mitarbeiter, Controller. Beispielsweise erfolgt die Diversifizierung von Kontrollrisiken durch Aufgabentrennung oder Vier-Augen-Prinzip: Die Funktionen Schecks ausstellen, Zahlungen leisten, Kontoauszüge prüfen, Bargeld entgegennehmen, sollten nicht von einem Mitarbeiter wahrgenommen werden, eine Person sollte nicht unkontrolliert Zugriff darauf haben Finanzen, sollte nicht alleine an einem mit Kunden arbeiten. Risikostreuung kann auch bei Investitionen in Humankapital gelten: Risikoverteilung auf verschiedene Projekte im Bereich Personalmanagement, Sozialprogramme, Ausbildungsformen etc. Die Diversifizierung kann sich auch auf das System der Delegation von Befugnissen und Verantwortlichkeiten auswirken: Trennung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten, Delegation von Befugnissen und Teilverantwortung.

Ein weiterer Bereich der Risikostreuung ist die Schaffung einer einzigen Datenbank, Wissensdatenbanken, einer Unternehmensbibliothek, eines einzigen Informationsraums, der das Risiko des „Untergangs“ des Unternehmens durch das Ausscheiden eines einzigen wertvollen Mitarbeiters verringert. Gleichzeitig sollten im Unternehmen Verfahren und Technologien vorhanden sein, die neue Erkenntnisse und Arbeitsweisen automatisch für die spätere Nutzung durch alle Mitarbeiter erfassen.

Große Chancen zur Reduzierung von Personalrisiken ergeben sich durch das System der vertikalen und horizontalen Rotation, der Bildung einer Personalreserve.

Outsourcing und Outstaffing sind die fortschrittlichste Art der Risikostreuung im Personalwesen.
Nach dem Schema Auslagerung Viele westliche Unternehmen beschäftigen Personal: Etwa 70 % der großen westlichen Unternehmen haben mindestens eine Geschäftsfunktion in ein anderes Land verlagert (oder planen dies in naher Zukunft). Die Outsourcing-Branche hat die größte Entwicklung in Indien, Südkorea und China erfahren, wo Unternehmen gerne ihre Call Center, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Buchhaltungsdienste usw. übertragen. Zusammen mit diesen Regionen verlagern amerikanische und europäische Unternehmen aktiv ihre Geschäfte Prozesse in Länder mit enger Mentalität: Irland, Israel, Kanada, Türkei, Russland. Siemens-Mitarbeiter auf der ganzen Welt wissen nichts von der Existenz der Stadt Woronesch. Dort wird jedoch eine erhebliche Anzahl ihrer Aufträge zur elektronischen Archivierung von Dokumenten ausgeführt, die Aufgabe der Benutzerunterstützung, Buchhaltungsunterstützung für Einkäufe, Erstellung von Präsentationen usw. gelöst.Viele Moskauer Unternehmen verlagern Produktions- und Dienstleistungsprozesse aus Moskau zu den Regionen. Wenn Sie bereits fünfzig Kilometer von der Hauptstadt entfernt sind, können Sie doppelte Personal- und Mietkosten einsparen. Lokale Arbeits- und Immobilienmärkte zeigen eine vorhersehbare Dynamik, es ist wichtig, dass diese Städte leicht erreichbar sind Hauptbüro: Die Qualität der Straßen sowie die Kommunikation werden fast vor allen anderen berücksichtigt.

Inzwischen ist die Übertragung von Prozessen an einen ausländischen Auftragnehmer fast immer mit Risiken verbunden. Als Reaktion auf zahlreiche Beschwerden von Verbrauchern beendete Dell Computers Ende 2003 seine Partnerschaft mit einem ausgelagerten Call Center in Bangalore, Indien. Die Ursache für die Unzufriedenheit der Kunden war mangelndes Wissen der englischen Sprache Betreiber-Inder, die ständig fragten ""wiederhole den letzten Satz"" und "lange am Telefon schweigen"". Ein weiteres Problem ist die Handhabbarkeit von Mitarbeitern einer entfernten Einheit. Trotz der Entwicklung der Transport- und Kommunikationstechnologien sprechen Experten zunehmend von einem beunruhigenden Zusammenhang zwischen der fehlenden Kontrolle des Personals und der Distanz, die es von den Regeln und der Etikette der Zentrale trennt. So wurden im April 2005 drei Mitarbeiter der Firma Mphasis festgenommen, die Anrufbearbeitungsdienste für die größte Bankengruppe Citibank erbrachte. Diese Mitarbeiter nutzten ihre Positionen, um Citibank-Kunden um ihre PIN-Codes zu betrügen und Geld von Kundenkonten auf ihre eigenen zu überweisen. Nach Angaben des Forschungsunternehmens TowerGroup waren es im Jahr 2005 rund 20 % Finanzunternehmen die Outsourcing nutzten, beschlossen, die Übertragung von Geschäftsfunktionen an Drittfirmen abzulehnen. Dass. Versuche, einige Risiken zu vermeiden, führen uns zur Entstehung anderer.

Ausgliederung ist eine Dienstleistung im Bereich Personalmanagement zur Entnahme von Personal aus dem Personalbestand des Kundenunternehmens und dessen Aufnahme in das Personalwesen des Anbieterunternehmens. In diesem Fall übernimmt der Anbieter die volle Verantwortung gesetzliche Haftung für Personal, einschließlich Personalverwaltung und -buchhaltung, Lohnzahlung, Steuern, Sozial- und Krankenversicherung, Anmeldung von Urlaub, Dienstreisen, Prämien etc. Ausgeschiedene Mitarbeiter arbeiten weiter für gleichen Ort und erfüllen ihre bisherigen Pflichten, die Pflichten des Arbeitgebers ihnen gegenüber werden jedoch von der Anbietergesellschaft wahrgenommen. Dadurch können die Risiken des Unternehmens diversifiziert werden, indem sie teilweise auf den Anbieter verlagert werden. Was sind die Hauptrisiken?

Erstens ist Outstaffing zu einer Lösung für die Probleme geworden, die durch die Kosten eines gesetzlich regulierten Marktes verursacht werden, in dem eine Vielzahl von Gesetzen und Vorschriften gelten Arbeitsbeziehungen, wächst in einem unvorstellbaren Tempo, wodurch Unternehmen gezwungen sind, sich mit ihnen auseinanderzusetzen und mindestens 25 % ihrer Zeit mit personalbezogener Dokumentation zu verbringen. Das Zurückbleiben in dieser Angelegenheit ist mit Arbeitsinspektionen und Arbeitskontrollen behaftet Steuerprüfungen mit späteren Entscheidungen. Der Anbieter übernimmt die Risiken der Verfolgung laufender Änderungen und der korrekten dokumentarischen und rechtlichen Unterstützung des Personals. Der Erwerb von zusätzlicher Zeit wird es Personalabteilungen ermöglichen, Arbeitszeit neu zuzuweisen, zu meistern und sich zu bewerben die neuesten Techniken Ausbildung und Personalführung.

Zweitens haben viele kleine und mittelständische Unternehmen aufgrund der hohen Vertragskosten mit den Versicherern nicht die Möglichkeit, ihren Mitarbeitern sogenannte Benefits – Pakete aus Sozialleistungen und Versicherungen – anzubieten. Der Anbieter geht das Risiko der Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit diesen Aspekten ein und löst diese Art von Problem.

Drittens diktieren in den Wettbewerbsbedingungen um Personal aussichtsreiche Kandidaten für eine Vakanz ihre teilweise überhöhten Anforderungen an den Arbeitgeber, die dieser nur mit Hilfe eines Anbieterunternehmens erfüllen kann. So reduzieren wir das Risiko, keinen wertvollen Mitarbeiter für unsere Vakanz zu bekommen.

Und schließlich übernimmt der Anbieter das Konfliktrisiko, kontroverse Situationen mit Personal, die Risiken der Personalkontrolle bei Einstellung und Entlassung.

4. Versicherung Risiken ist ein Verhältnis zum Schutz der Vermögensinteressen natürlicher und juristischer Personen bei bestimmten Ereignissen (Versicherungsereignissen) auf Kosten von Geldmitteln, die aus den von ihnen gezahlten Versicherungsprämien (Versicherungsprämien) gebildet werden.

Versicherungsunternehmen stellen strenge Anforderungen an die Risiken, die sie im Rahmen eines Versicherungsvertrags übernehmen können, denn wie jeder andere auch Handelsunternehmen, Versicherungsgesellschaft versucht, sich vor Verlusten zu schützen und Gewinne zu erzielen.

Versicherungen haben offensichtliche Vorteile:
Heranziehen von Versicherungskapital zum Ausgleich von Verlusten;
Verringerung der Unsicherheit in der Finanzplanung des Unternehmens (es ist einfacher zu budgetieren);
Mittel für mehr frei machen effektiver Einsatz(keine Reservierung erforderlich);
Reduzierung der Risikomanagementkosten durch Nutzung der Erfahrung von Versicherungsexperten zur Bewertung und Steuerung von Risiken.

Personalversicherungsprogramme in Unternehmen betreffen in der Regel die Kranken- und Lebensversicherung des Personals sowie die Erbringung unterschiedlicher medizinischer und zahnärztlicher Leistungen je nach Rang des Arbeitnehmers. Sie können sowohl vollständig zu Lasten des Arbeitgebers als auch zu Lasten von Eigenbeiträgen der Arbeitnehmer (Pensionsversicherungssparen) durchgeführt werden.

Was sind die Ziele der Lebens- und Krankenversicherung für Arbeitnehmer:

Versicherungsprodukt	Ziel
Freiwillige Krankenversicherung	Deckung der Kosten für eine qualitativ hochwertige und zeitnahe medizinische Versorgung
Versicherung für die Zeit des vorübergehenden Aufenthalts außerhalb des ständigen Wohnsitzes	Deckung unerwarteter medizinischer Kosten
Lebensversicherung für Schlüsselmitarbeiter	Schutz der finanziellen Interessen des Unternehmens
Versicherung bei Tod, Invalidität, Arbeitsunfähigkeit infolge Unfall	Schutz des finanziellen Wohlergehens der Familie des Mitarbeiters bei Einkommensverlusten
Krankenhaus- oder OP-Versicherung	Entschädigung für entgangenes Einkommen und indirekte Behandlungskosten, die nicht von der VHI-Police abgedeckt sind
Vorübergehende Berufsunfähigkeitsversicherung Krankenstand	Zuzahlung zur Sozialversicherung
Versicherung bei Diagnose einer schweren Krankheit (Krebs, Herzinfarkt, Lähmung etc.)	Ermöglicht Ihnen, die Behandlung pünktlich zu bezahlen

Zu den Schwerpunktprogrammen für gesundheits- und lebensgefährdende Berufe zählen Lebensversicherungsprogramme.

Die Richtungen ihrer Umsetzung sind vielfältig, zum Beispiel im internationalen Konzern ZM lauten sie wie folgt:

Auf der Grundlage der allgemeinen Unfallversicherung wird ein Betrag in Höhe des Jahreseinkommens des Arbeitnehmers gezahlt, und wenn der Tod infolge eines Unfalls eintritt, werden die Leistungen für die Familie verdoppelt.
Wenn bei einem Unfall mehrere Personen verletzt werden und einer von ihnen stirbt, werden zusätzliche Beträge an die Hinterbliebenen gezahlt.
Auf Wunsch des Arbeitnehmers wird bei höheren Sätzen seines Abzugs von den Mitteln des Versicherungsprogramms die Versicherungssumme verdoppelt.
Mit symbolischen Abzügen (1 USD pro Monat) können Sie das Leben Ihres Ehepartners in Höhe von 5.000 USD und eines Kindes unter 21 Jahren in Höhe von 1.500 USD versichern.
Innerhalb von 24 Stunden nach einem tödlichen Unfall werden Zahlungen von 20 bis 250.000 Dollar geleistet, jedoch nicht mehr als das Zehnfache des Jahreseinkommens des verstorbenen Mitarbeiters.
Bei Verlust eines Ernährers, 25 % Jahreseinkommen des Opfers an sein Kind bis zur Vollendung des 19. Lebensjahres.

Die Beiträge zum Lebensversicherungsfonds betragen zwischen 0,5 und 1 % des Jahreseinkommens eines Arbeitnehmers.

Vertrauen in die Zukunft, in ihre gesicherte Existenz im Alter, geben den Mitarbeitern Altersvorsorgeprogramme, die ihnen ein sicheres Alter und die Zahlung einer altersabhängig vollen oder begrenzten Betriebsrente garantieren, Dienstalter und Anzahl der Jahre im Unternehmen.

Zu den Problemen, mit denen Unternehmen bei der Versicherung von Risiken konfrontiert sind, gehören die Schwierigkeiten bei der Ermittlung eines angemessenen Versicherungsschutzes, der fehlende Versicherungsschutz für bestimmte Risiken, der Wunsch des Versicherers, sich „abzusichern“ und die Versicherungsprämie zu überschätzen, sowie die Schwierigkeit des Vergleichs die Konditionen konkurrierender Versicherungsunternehmen.

Die Festlegung einer Gewährleistungsfrist für die vorgeschlagene Fachkraft durch den Personalvermittler kann als eine Art Versicherungsinstrument für Personalrisiken anerkannt werden. Die Gewährleistungsfrist, während der der Ersatz eines eingestellten Kandidaten kostenlos ist, wird in der Regel gleichgesetzt Probezeit vom Kunden im Antrag für die Auswahl eines Spezialisten angegeben. Die Ersatzgarantie gilt unter der Voraussetzung, dass der Auftraggeber selbst nicht gegen die im Antrag zur Facharztauswahl beschriebenen Bedingungen der Tätigkeit des Kandidaten verstoßen hat. Bei der Auswahl von Top-Managern, wenn es um ein hohes Maß an Verantwortung und Projektkosten geht, kann die Garantie bis zu 1 Jahr betragen. Standardmäßig wird davon ausgegangen, dass der Darsteller mindestens 3 Kandidaten vorstellt, die möglichst dem zuvor vereinbarten bzw. in der Bewerbung vorgegebenen Profil der Position entsprechen. Aber die Anzahl der Ersetzungen ist nicht begrenzt.

Stufen des Personalrisikomanagements.
Die Arbeit eines Unternehmens beim Management von Personalrisiken durchläuft also die folgenden Hauptphasen:

Risikomanager sind für die Bewertung und Steuerung von Risiken im Unternehmen verantwortlich. Die erfolgreiche Implementierung und der Betrieb eines Risikomanagementsystems ist möglich, wenn das Verständnis der Notwendigkeit dieser Art von Aktivität durch das Management durch das Vorhandensein angemessener Eigenschaften bei Risikomanagern unterstützt wird, wie z. B.: hohe Effizienz, Stresstoleranz, Anpassungsfähigkeit, Selbstlernfähigkeit , analytisches Denken, Risikosensibilität. In Ermangelung einer Risikomanagementkultur in einer Organisation sind Mitarbeiter, die eine Risikobewertung durchführen, aus Sicht der übrigen Mitarbeiter „zusätzliche Personen“, die sie daran hindern, übermäßige Gewinne zu erzielen, und den Eintritt in neue Märkte behindern. Der Mangel an Unterstützung durch das Personal des Unternehmens schafft zusätzliche Hindernisse, insbesondere üben Geschäftseinheiten oft einen unangemessenen Einfluss auf den Risikomanager aus, um die erforderlichen Entscheidungen zu treffen oder den Entscheidungsprozess zu beschleunigen, was zu Lasten der Qualität des Unternehmens geht Analyse.

Gleichzeitig wird das Vorhandensein eines zuverlässigen Risikomanagementsystems nicht nur zu einem Instrument für die Arbeit des Unternehmens selbst, sondern auch zu einem Indikator, der seine Reputation beeinflusst. Daher bieten eine Reihe von Unternehmen, insbesondere Standard & Poor's, ihre Dienste an, das Risikomanagementsystem (ERM) von Unternehmen zu analysieren und auf dieser Grundlage deren Unternehmensbonität zu beurteilen. Neue Bedingungen für die Bewertung von Unternehmen können deren Ratings erheblich beeinflussen. Unabhängig von Unternehmen und Branche werden alle Unternehmen und Organisationen nach vier zentralen Analysekriterien untersucht:

1. Kultur des Risikomanagements.
Um dieser Komponente eine Punktzahl zuzuweisen, werden sie analysieren organisatorische Struktur, Rollen, Verantwortlichkeiten und Qualifikationen der am Risikomanagementprozess beteiligten Mitarbeiter. Einer der wichtigsten Aspekte bei der Analyse wird der Grad der Integration des Risikomanagementsystems in die Entscheidungsprozesse sein. Es ist auch wichtig zu beurteilen, ob die Höhe der Risikotoleranz in Entscheidungsprozessen berücksichtigt wird. Als wesentlich wird das Vorhandensein von Prozessen zum Informationsaustausch über Risiken innerhalb und außerhalb des Unternehmens angesehen.

2. Risikokontrolle.
Die Risikokontrollprozesse werden unter Berücksichtigung der Risiken bewertet, die sowohl für die Branche als Ganzes als auch für die von der Unternehmensleitung identifizierten Risiken charakteristisch sind. Der Grad der Konsistenz zwischen Risikotoleranz und Risikogrenzen wird ein wichtiges Element der Bewertung sein. Die Bewertung der Risikokontrolle umfasst auch ein Element wie eine Analyse der wesentlichen Risikomanagementprogramme des Unternehmens.

3. Kritisches Management
Die von einigen Unternehmen eingesetzten Methoden decken das Risiko von Krisen ab. Zu diesen Methoden gehören Umweltanalysen, Szenarioanalysen und Stresstests sowie Notfallplanung. Nach der Bewertung der Qualität der Anti-Krisen-Planung erhalten die Spezialisten Informationen über die Höhe der Gefährdung des Unternehmens durch Verluste aus unerwünschten Ereignissen, über die schnelle Reaktion und die Fähigkeit, diese Verluste zu reduzieren. Es werden auch Rückschlüsse gezogen, wie angemessen das Unternehmen die notwendigen Anpassungen bei der Planung von unerwünschten Ereignissen und Maßnahmen zu deren Bewältigung vornehmen kann.

4. Strategisches Risikomanagement
Strategisches Risikomanagement ist die Integration des Risikomanagements in Prozesse strategische Planung Unternehmensaktivitäten. Analyse strategisches Management Risikomanagement beinhaltet die Analyse der Risk Map des Unternehmens und das Einholen von Klarstellungen des Managements über den aktuellen und prognostizierten Zustand. Es analysiert auch die Programme zur Berücksichtigung von Risikobewertungen bei der Kapitalverteilung sowie die Auswirkung des Einsatzes von Risikokapital auf bereits getroffene strategische Entscheidungen.

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse wird das Risikomanagementsystem des Unternehmens einer bestimmten Stufe zugeordnet (Tabelle).

Der Entwicklungsstand des Risikomanagementsystems	Charakteristisch
« Schwach"	Dem Unternehmen fehlt es an ausreichender Kontrolle über ein oder mehrere wesentliche Risiken. Häufig liegt der Grund dafür in der eingeschränkten Fähigkeit des Unternehmens, Bedrohungen systematisch zu identifizieren, zu bewerten und zu kontrollieren, wodurch das Risikomanagement inkonsistent und unkoordiniert erfolgt. Der Schaden aus dem Eintritt von Risikoereignissen kann mehrere Bereiche der Unternehmenstätigkeit betreffen. Fragen des Risiko- und Bedrohungsmanagements werden selten in Unternehmensentscheidungen einbezogen.
*"Angemessen"*	Das Risikomanagement zielt hauptsächlich darauf ab, die größten Gefahren zu vermeiden. Das Unternehmen ist in der Lage, die meisten bedeutenden Bedrohungen zu identifizieren, zu bewerten und zu kontrollieren, jedoch ist die Methodik im Bereich des Risikomanagements nicht gut entwickelt. Verluste bei der Realisierung von Risiken beziehen sich auf die Bereiche, die nicht vom Risikomanagementsystem erfasst werden. Potenzielle Bedrohungen werden bei unternehmerischen Entscheidungen berücksichtigt.
*"Zuverlässig"*	Das Unternehmen kontrolliert bedeutende Risiken, verfügt über koordinierte Prozesse zur Identifizierung und Bewertung von Bedrohungen und ein Regulierungssystem innerhalb vorgegebener Risikotoleranzrahmen. Die Wahrscheinlichkeit unerwarteter Verluste außerhalb der Risikotoleranz ist gering. Die Unternehmenssteuerung basiert maßgeblich auf dem Risikomanagementsystem.
*"Ein großer"*	Das Unternehmen hat alle Merkmale der vorherigen Ebene. Risikomanagementprozesse sind integriert

Die wirtschaftliche Sicherheit des Unternehmens bildet die Grundlage seiner Entwicklung. Der Anteil personalbezogener Risiken macht laut Experten 65 bis 80 % aller möglichen geschäftsgefährdenden Ereignisse aus. Personalrisiken gewinnen in den Köpfen von Managementmethodikern und Praktikern nach und nach an Bedeutung. Die Gründe dafür liegen in der historischen Systemkrise, die die Zivilisation im nächsten Zyklus ihrer Entwicklung erlebt hat. Die Folge davon ist nicht nur die Verschärfung der Widersprüche der Produktionsverhältnisse, sondern auch das Anwachsen gefährlicher Motivationsungleichgewichte.

Das Konzept und die Klassifizierung von Personalrisiken

Das Geschäft als eine Reihe zielgerichteter Entscheidungen und Handlungen kann durchaus als eine sehr große Aufgabe dargestellt werden, deren Ergebnisse Gewinn und erfüllte Mission sind. Sowohl eine Quelle als auch verantwortliche Ressourcen für geschäftliche Aufgaben sind Menschen, daher basieren die Hauptprobleme ihrer Lösung auf dem Element des Managements, das mit Personal verbunden ist. Es ist daher durchaus anzunehmen, dass die meisten Ursachen für die Entstehung unternehmensinterner Risiken personell bedingt sind.

Personalrisiken - die Wahrscheinlichkeit des Auftretens unerwünschter Ereignisse bei der Umsetzung von Bedrohungen, die von Menschen als Ergebnis der Entscheidungsfindung ausgehen. Bedrohungen dieser Art sind komplex und werden auch als anthropogen bezeichnet. Unerwünschte Ereignisse äußern sich im Verlust wichtiger vertraulicher Informationen, in der Manifestation kommerzieller Risiken, im Verlust von Gewinn, Image und Reputation des Unternehmens.

Informationen sind im 21. Jahrhundert zum wichtigsten Wettbewerbsfaktor geworden, weshalb die Ursachen für das Risiko von Verlust, Diebstahl und mutwilliger Verfälschung von Informationen direkt mit den Risiken des Personals zusammenhängen. Diese Risiken können die Quelle der folgenden Informationsbedrohungen sein.

Vorsätzlicher Schaden Software und Datenbanken.
Unbefugtes Eindringen in Datenfelder, die ein Geschäftsgeheimnis darstellen.
Verletzung der Vertraulichkeit von Informationen und deren Diebstahl.
Unbeabsichtigte Beschädigung des Informationssystems des Unternehmens.

Andere moderne Arten von Personalrisiken sind der mögliche Diebstahl von Sachwerten des Unternehmens und das Risiko des Verlusts von Unternehmensgeldern durch ungerechtfertigte Investitionen in die Ausbildung von Mitarbeitern, die dann kündigen. Der Diebstahl von Firmeneigentum, der buchstäblich die „Geißel“ des modernen russischen Geschäftsumfelds ist, hat folgende Ursachen:

deformierte soziale Einstellungen der Mitarbeiter;
geringer Organisationsgrad der Kontrolle und Rechnungslegung im Unternehmen;
Doppelstandards des steuerrechtlichen Handlungsmodells, zu deren Umsetzung das Management gezwungen ist, um das Unternehmen in der Krise zu halten.

Die Klassifizierung der betrachteten Risiken ergibt sich in erster Linie aus den im jeweiligen Bereich der Unternehmensleitung implementierten Funktionen des Personalmanagements. Neben diesem Merkmal gibt es auch Kriterien für die Einteilung von Risiken wie Schadensarten, Diversifikationsmöglichkeit, Gültigkeitsdauer, Vorhersehbarkeit und Zulässigkeit. Nachfolgend die maximal mögliche Einstufung der Risiken des Personals des Unternehmens.

Klassifizierung der Arten von Personalrisiken

Methoden des HR-Risikomanagements

Einerseits folgt das Personalrisikomanagement einer typischen Methodik für den Umgang mit der Wahrscheinlichkeit unerwünschter Geschäftsereignisse. Das Risikomanagement in dieser Kategorie umfasst Verfahren zur Identifizierung, Bewertung und Steuerung von Risikofaktoren aus Sicht externer und interner Ereignisquellen. Andererseits kommt die Regulierung potenzieller Personalbedrohungen der Strategie des Personalmanagements möglichst nahe strategisches Konzept Aktivitätssicherheit. Das bedeutet, dass der Personalrisikomanagementprozess in einem doppelten Bezug zum funktionalen HR-System und zum Sicherheitssystem des Unternehmens steht.

Diagramm der Zusammenhänge von Personalrisikomanagement und Sicherheitssystemen

Das Risikomanagement als Teilsystem des Personalmanagements und als Sicherheitskomponente wird sinnvollerweise in einem Mehraspektmodus durchgeführt und bietet Folgendes.

Einhaltung des Konzepts des akzeptablen Risikos, das nicht die absolute Beseitigung von Risiken impliziert, sondern die Minimierung von Bedrohungen für Werte unterhalb kritischer Werte.
Umsetzung einer gezielten Handlungsabfolge: Identifizierung, Bewertung, Entwicklung und Umsetzung eines Risikominimierungsprogramms, Anwendung von Ausgleichsmaßnahmen zur Schadensregulierung durch verkörperte Bedrohungen.
Regulatorisches Zusammenspiel von Subjekten und Objekten des Risikomanagements. Die Subjekte sind die Legislative und die Exekutive des Staates, die Geschäftsführung des Unternehmens und der Personaldienst. Das Management ist auf ein bestimmtes Objekt ausgerichtet – die Faktoren und Quellen der Personalrisiken des Unternehmens.
Implementierung spezieller Prinzipien, Funktionen, Bewertungs- und Managementmethoden, um angesichts der Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit des menschlichen Verhaltens die beste Wirkung zu erzielen.

Zur Bewertung werden qualitative und quantitative Risikoindikatoren herangezogen. Diese ziemlich traditionelle methodische Praxis der Risikoologie wird aktiv im Personalmanagement eingesetzt. Folgende Methoden der Personalgefährdung werden unterschieden:

Berechnungs- und Analysemethoden auf der Grundlage der Ergebnisse und Analysen einer Personalprüfung;
Wahrscheinlichkeitsbewertungsmethoden, die unter Bedingungen teilweiser Unsicherheit verwendet werden;
statistische Methoden unter Verwendung statistischer und mathematischer Werkzeuge;
Methoden der Expertenbewertung, die für eine Situation völliger Risikounsicherheit am besten geeignet sind.

Abschließend zu den Personalrisiken gehe ich davon aus, dass dieser Bereich in den kommenden Jahren Impulse zur Weiterentwicklung der Methodik und zur Funktionsverdichtung in der Führungspraxis erhalten wird. Diese Erkenntnis kommt zu vielen Führungskräften. Strenge und ziemlich unkomplizierte Versuche, das Problem "mit einem Schlag" zu lösen, führen nicht zum gewünschten Ergebnis. Die machiavellistische Doktrin „Teile und herrsche“ gerät zunehmend ins Wanken. Es gibt nur einen Ausweg – ein mühevolles Personalrisikomanagement aufzubauen, angemessene Budgets zuzuweisen und kontinuierlich nach dem optimalen Maß an Regulierung und Wertmotivation zu suchen. Es scheint mir, dass in dieser Angelegenheit ohne staatliche Politik der Erfolg gewährleistet ist Unternehmensebene nicht genug.

Personalrisiken am Beispiel eines Mineralölkonzerns. Entwicklung von Maßnahmen zur Risikominimierung

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