BEVEZETÉS
1.1 A szervezet fogalma
2.1 Az alkalmazkodás jellemzése
2.2 Adaptációs módszerek
KÖVETKEZTETÉS
ALKALMAZÁSOK
BEVEZETÉS
A szervezet összetett szervezet. Összefonódik és együtt él az egyén és a csoportok érdekeivel, az ösztönzőkkel és korlátozásokkal, a merev technológiával és innovációval, a feltétel nélküli fegyelem és a szabad kreativitás, a szabályozási követelmények és az informális kezdeményezések. A szervezetek saját arculattal, kultúrával, hagyományokkal és hírnévvel rendelkeznek.
Minden ember élete során valamilyen módon kapcsolatban áll a szervezetekkel. A szervezetekben fejlődnek, tanulnak, dolgoznak, legyőzik a betegségeket, sokszínű kapcsolatokat kötnek az emberek. Nincsenek szervezetek emberek nélkül, ahogy nincs olyan ember sem, akinek ne kelljen szervezetekkel foglalkoznia.
Egy szervezettel való interakció során az embert ennek az interakciónak a különböző aspektusai érdeklik, hogy mit kell feláldoznia a szervezet érdekeiért, mit, mikor és milyen mennyiségben kell tennie, milyen feltételek mellett működjön a szervezetben, kivel és mennyi ideig léphet kapcsolatba, mit ad neki a szervezet stb. Ettől és számos más tényezőtől függ a személy elégedettsége a szervezettel való interakciókkal, a szervezethez való hozzáállása és a szervezet tevékenységéhez való hozzájárulása.
A személy és a szervezet közötti interakció e két oldalának szerves kombinációjának megteremtése a menedzsment egyik legfontosabb feladata, hiszen ez adja az alapot. hatékony irányítás szervezet.
Ahhoz, hogy megértsük, hogyan lép interakcióba egy személy egy szervezettel, meg kell értenünk, mi a lényege a személy és a szervezet közötti interakció problémájának, milyen személyiségjellemzők határozzák meg egy személy viselkedését a szervezetben, és milyen jellemzői a szervezeti környezet befolyásolja egy személy bevonását a szervezet tevékenységébe.
Az ember és a szervezet interakciójának egyik fő eredménye, hogy az ember a szervezetben végzett munkája eredményeit elemzi és értékeli, a szervezeti környezettel való interakcióban feltárja a sikerek és kudarcok okait, elemzi a tapasztalatait és viselkedését. munkatársai a felettesek, kollégák tanácsaira, ajánlásaira gondolva bizonyos következtetéseket von le saját maga számára, amelyek így vagy úgy befolyásolják viselkedését, viselkedésének megváltozásához vezetnek a szervezethez való alkalmazkodás érdekében, jobb interakció a szervezeti környezettel. Így a személyzet munkahelyi adaptációja szükséges láncszem a személyzetirányításban. Sajnos hazánkban a személyzeti szolgálatok hosszú ideje nem veszik kellőképpen komolyan a pályaválasztási tanácsadást és a munkavállalók adaptációját szolgáló tevékenységek fontosságát. Eddig számos állami tulajdonú vállalkozás ill kereskedelmi szervezetek még alapvető adaptációs programjaik sincsenek. Ugyanakkor van egy nagy Tengerentúli élmény adaptív technikák segítségével.
Ezért a probléma fontossága az ember szervezeti környezethez való alkalmazkodásában Ebben a pillanatban nagyon releváns. A szervezet minden sikeres és hozzáértő vezetőjének ügyesen kell alkalmaznia bizonyos adaptációs módszereket nemcsak a teljes csapat, hanem magának a szervezetnek a sikeresebb munkájához is.
A dolgozat célja az emberi szervezeti környezethez való alkalmazkodás módszereinek tanulmányozása.
A megfogalmazott cél a következő kutatási célokat határozta meg:
Határozza meg a szervezetet és írja le a szervezet szerepét a modern társadalomban; jellemezze a szervezet főbb jellemzőit; vegye figyelembe a szervezet belső környezetét;
Adja meg az adaptáció fogalmát és megvalósításának módjait!
A fiatal munkavállalók adaptációs módszereinek elemzése a Poncho kávézó példáján.
A kutatás tárgya az ember alkalmazkodása a szervezeti környezethez.
A kutatás tárgya a szervezeti környezethez való emberi alkalmazkodás módszereinek vizsgálata.
A kutatás módszerei a szakirodalomban és folyóiratokban megjelent adatok elemzése, összehasonlítása és általánosítása, a gyakorlati részben a dokumentumok tanulmányozásának és a kérdezésnek a módszerei.
A téma tanulmányozási fokát elemezve elmondható, hogy a személyi adaptáció elméleti vonatkozásaival foglalkozó szakirodalom kevés.
V.T.Aliev, S.V. tudományos munkái. Dokholyan "Szervezeti viselkedés", A.L. Vikhansky, A.I. Naumov "Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat", V.R. Vesnin "Gyakorlati személyzeti menedzsment", A.L. Volgina, V.I. Mshirko, A. L. Modina "Személyzeti menedzsment a piacgazdaságban", A. P. Egorshina "Személyzeti menedzsment", A. Ya Kibanova, "A személyzeti menedzsment alapjai egy szervezetben", E. V. Maslov "Vállalati személyzeti menedzsment", Yu.D. Krasovsky "Szervezeti viselkedés", S.B. Kachalova "A személyzet munkahelyi alkalmazkodásának növelésének szervezési szempontjai", V.A. Spivak "Szervezeti viselkedés és személyzeti menedzsment", A. Pavlutsky, O. Alekhina "Cselekvéssel tanulás: új megközelítés a vállalati képzéshez és a személyzet fejlesztéséhez "és gyakorlati megközelítések az ember szervezeti környezethez való adaptálásához, kérdőíves felmérések lebonyolítása. folyóiratok: „Személyzeti menedzsment”, „A vezetés elméletének és gyakorlatának problémái”, „A személyzeti tiszt kézikönyve”, „Személyzeti szolgálat” folyóiratok stb.
Ezek a szerzők az alkalmazkodás problémáit más vezetői problémákkal kombinálva érintik, mint például a vezetői döntések meghozatala, a tevékenységek tervezésének és szervezésének irányítási funkciói, valamint a személyzet motivációja. E szerzők munkái a versenypiaci környezetben működő gazdálkodó szervezet alkalmazkodásának széles skáláját ölelik fel, mérlegelik a szervezetben a személy irányításával kapcsolatos menedzsment kérdéseket.
A.L. szerint Volgina, V.I. Mshirko A.L. Modin szerint az embernek a szervezeti környezethez való alkalmazkodása a szervezet egésze sikerességének kritériumrendszerén keresztül fejezhető ki. Az ember környezethez való alkalmazkodásának koncepciója abban rejlik, hogy „hatékonynak ismerik el a személyzet adaptációs rendszerét, amely versenyképes a nyújtott szolgáltatások, maga a szervezet és a benne végzett munka tekintetében”. Ez a megközelítés azonban nem teszi lehetővé egy személy környezethez való alkalmazkodásának felmérését.
A vizsgálthoz közel áll az „emberi környezethez való alkalmazkodás társadalmi-gazdasági hatékonysága” kategória meghatározásának S.B. Kachalov, aki az adaptáció hatékonyságát a következőképpen határozza meg: „A társadalmi-gazdasági hatékonyság a személyzet munkahelyi adaptációja terén azt jelenti, hogy a szervezet céljainak elérését (szolgáltatások nyújtását) a személyzet felhasználásával a korlátozott pénzeszközök gazdaságos elköltése elve alapján kell elérni. ...A társadalmi hatékonyság a munkavállalók elvárásainak, igényeinek és érdekeinek való megfelelés formájában valósul meg.” A hatékonyság értékelésének mechanizmusaként javasolt a kitűzött célok elérésének mértékének felmérése. „Szociális teljesítmény gazdasági hatékonyság Egy személy környezethez való alkalmazkodása világosan meghatározott célok elérésétől függően válik lehetővé - a személyzeti menedzsment.
Az irányítási kérdések megbeszéléssel és alternatívák kiválasztásával megoldhatók. E problémák megoldására Yu.D. Krasovsky azt tanácsolja, hogy vegye igénybe a "külső" szakemberek szolgáltatásait a menedzsment területén.
A piaci és versenykörnyezetben való hatékony működés és fejlődés érdekében S.B. Kachalov azt tanácsolja a szervezeteknek, hogy folyamatosan változzanak és fejlődjenek. Ugyanakkor – jegyzi meg S. B. Kachalov – négy-öt évente jelentős változtatásokra van szükség a szervezeti felépítésben, a technológiai változásokban, új termékek, munkahelyek megjelenésében stb. olyan munkavállalók, akik hosszú ideig dolgoztak a csapatban.
V.A. Spivak szerint a fokozott feszültség okai (különösen a szervezet reformjával összefüggésben) a következők lehetnek:
A szervezet tagjainak elégtelen tudatossága;
Hamis vagy torz információk, pletykák;
Bizonytalanság, bizonytalanság a jövőben;
Kommunikációs korlátozások stb.
A. Pavlutsky és O. Alyokhina kutatók úgy vélik, hogy a következő intézkedések segítenek gyorsan alkalmazkodni egy új munkahelyhez:
A szervezet ügyeibe való bekapcsolódás, bevonódás;
A maximális lehetséges hatáskör-átruházás felülről lefelé;
A műszaki, gazdasági és társadalmi információk szabad áramlása;
A kommunikáció átfogó fejlesztése.
Jamgyökér. Belcsikov, M.M. Birshtein úgy gondolja, hogy az üzleti játékok segítenek az embernek gyorsan alkalmazkodni a környező csapathoz.
V.T. Alijev, S.V. Dokholyan, a vállalkozás szervezeti kultúrája.
A szakdolgozat megírásához a „Személyzeti menedzsment”, „Személyzet”, „Személyzeti szolgáltatás” folyóiratokat is felhasználták. A menedzsment szakemberek cikkei feltárják a modern orosz és külföldi vállalatok személyi adaptációjának fő technikáit, módszereit és mechanizmusait, alátámasztják azok hatékonyságát és használatuk előfeltételeit.
A munka egy bevezetőből, három fejezetből, egy következtetésből, egy irodalomjegyzékből, egy függelékből áll.
A bevezető meghatározza a kutatás relevanciáját, célját, céljait és módszereit, áttekintést és elemzést ad a témával kapcsolatos szakirodalomról, valamint ismerteti a munka szerkezetét.
Az első fejezet a szervezet, mint társadalmi-gazdasági rendszer belső környezetének általános jellemzőit ismerteti.
A második fejezet a szervezeti környezethez való emberi alkalmazkodás módszereivel foglalkozik. Figyelembe veszi a munkavállalók szervezeti alkalmazkodásának általános és jellemző jellemzőit is.
A harmadik fejezet a "Poncho" kávézót írja le, gyakorlati tanulmányt végzett a "Poncho" kávézó fiatal alkalmazottainak alkalmazkodási módszereinek tanulmányozására. A tanulmány gyakorlati értéke abban rejlik, hogy segíti a vezetőt egy egységes, céltudatos, barátságos csapat létrehozásában.
Befejezésül a tanulmány általános következtetéseit ismertetjük.
1. A SZERVEZET BELSŐ KÖRNYEZETÉNEK ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI
1.1 A szervezet fogalma
A szervezet mint objektum egymással összefüggő elemek integrált komplexuma (a szervezeti komplexitás egy tulajdonsága), és egy különleges egység a külső környezettel. A működés és a fejlődés céltudatossága jellemzi. A szervezet fejlődésének minden szakaszában önszerveződő rendszer. életciklus. Ez a megértés az, ami a szervezéselmélet alapját képezi. A szervezetek nem lehetnek egyetlen tudomány – a szervezetelmélet – vizsgálatának tárgyai. Interdiszciplináris vizsgálat tárgyának kell tekinteni őket. A szervezéstudományok rendszerét az 1. számú melléklet mutatja be.
A szervezetek nem önmagukban jönnek létre, hanem emberek hozták létre bizonyos célok elérésének eszközeként. Általában egy szervezet létrehozása során az alapítók szűk köre által meghatározott céljai meglehetősen egyszerűek, és több mondatban is megfogalmazhatók. Ahogy a szervezet fejlődik, egyre összetettebbé válnak, és a legtöbb esetben átalakulnak.
A szervezeti célok változása számos tényező hatására következik be, mint például a szervezet méretének növekedése, a külső környezet változása, a technológia és a technológia fejlődése, a köztudat változása, az alapítók változása. a szervezést új vezetőkkel.
A szervezeti célok elérése a szervezet alkalmazottainak közös munkáját jelenti. Minden szervezet, legyen az partnerkapcsolat Korlátolt felelősség, amely öt embert foglalkoztat, vagy egy több tízezer alkalmazottat foglalkoztató egyetemnek ezt az interakciót össze kell hangolnia, egy bizonyos belső rendet kell kialakítani. Ez a rend a szervezeti struktúra és a szervezeti kultúra formájában nyilvánul meg.
A szervezeti struktúra meghatározza a szervezet alkalmazottai által ellátott funkciók közötti viszonyt (alárendeltséget). Megnyilvánul olyan formákban, mint a munkamegosztás, a szakosodott egységek / beosztási hierarchia létrehozása, a belső szervezeti eljárások, és szükséges eleme a hatékony szervezetnek, mivel belső stabilitást biztosít, és lehetővé teszi egy bizonyos rend elérését. az erőforrások felhasználása.
Hagyományosan a szervezeti struktúra alatt mindenekelőtt a munkamegosztás alapelvét értjük. Egyes szervezetek az egyik tevékenységi területért - termelés, pénzügy, beszerzés, személyzet - felelős funkcionális egységek közötti felelősségmegosztás elvén alapulnak. Az ilyen szervezetet funkcionálisnak nevezzük.
A szervezeteket hagyományosan intézményeknek nevezik, amelyek bizonyos célok elérése érdekében összehozzák az embereket. A 20. század végére szinte univerzális formává vált szervezetek emberi élet, általános jellemzőkkel rendelkeznek, amelyek a következők: létezési és fejlődési célok jelenléte, belső struktúra és speciális kultúra, állandó interakció a külső környezettel, emberi, természeti és anyagi erőforrások felhasználása. E jellemzők kombinációja minden szervezetnél egyedi, és meghatározza annak sajátosságait.
Az emberek különleges szerepet játszanak a szervezetek fejlesztésében. Egyrészt a szervezetek létrehozói, meghatározzák céljaikat, és módszereket választanak e célok elérésére. Másrészt az emberek azok nélkülözhetetlen erőforrás kivétel nélkül minden szervezet használja saját céljainak eléréséhez. Ebben a minőségben - a személyzet a szervezet szükségük van a menedzsment.
A strukturális megközelítés mellett, amely elsősorban a szervezet statikáját tükrözi, kulcsfontosságú a viselkedési megközelítés, amely a szervezet dinamikájának azonosítását és az embert, az emberek közötti kapcsolatrendszert, kompetenciáját, képességeit, motivációját helyezi a szervezetbe. a kutatás középpontjában álló munka és a kitűzött célok elérése. Az embereket a szervezetekben való egyesülésre és az ezeken belüli interakcióra ösztönzik az emberben egyénileg rejlő fizikai és biológiai korlátok, illetve a célok, amelyek elérése közös erőfeszítést igényel. Az emberek egymást kiegészítve egyesítik erőfeszítéseiket és befolyásolják a szervezet egészének viselkedését a hatékonyság növelése érdekében.
A szervezetek életképességének biztosításában, céljaik elérésében a meghatározó szerep a menedzsment tudományé. A folyamatban lévő kutatásokban és a megjelent munkákban a szervezéselmélet és a vezetéstudomány megkülönböztetésének kérdése kétértelműen megoldott. Egyes munkákban (és sok van belőlük) a szervezetelméletet a menedzsmenttudomány szerves részének tekintik. Ezt az a tény indokolja, hogy a menedzsment, mint céltudatos tevékenység egy objektum kívánt állapotba hozására, nem tekinthető a kezelt objektum természetétől és tulajdonságaitól elszigetelten. Számos vezetéselméleti műben megfogalmazzák a szervezeti rendszerek főbb kategóriáit, mintáit, alapelveit és tipológiáját, de nincs szigorú különbségtétel, hogy az általános elmélet melyik ágához - szervezethez vagy vezetéshez - tartozik ez vagy az a posztulátum.
Szintén nagy számban jelennek meg olyan munkák, amelyek egy viszonylag önálló tudásterületen világítják meg a szervezet problémáit. Szerzőik kiinduló álláspontja az, hogy a "szervezés" arra a kérdésre ad választ, hogy mit kell kezelni, a "menedzsment" pedig azt, hogy miért és hogyan kell befolyásolni az objektumot. A szervezet megértése adja az alapot a menedzsment tanulmányozásához. Ez az álláspont véleményünk szerint lehetővé teszi a szervezetépítés mintáinak és elveinek mélyebb és átfogóbb tanulmányozását. különböző típusok, meghatározza az egyes elemek, kapcsolatok és kölcsönös függőségek hatékonyságának biztosítására legmegfelelőbb feltételeket és módokat, figyelembe veszi a gazdálkodó egységek életciklusának egyes szakaszainak jellemzőit. Természetesen ezzel a megközelítéssel is egyetlen célirányos tevékenységi folyamat keretein belül megmarad a szervezet és a vezetés objektíven fennálló kapcsolata, kölcsönös befolyása.
A szervezetek problémáinak átfogó megoldása érdekében figyelembe kell venni, hogy elemeik kettős természetű tárgyakat tartalmaznak. Ezek egyrészt a szervezet társadalmi-gazdasági felépítését meghatározó tényezők (egyének képességeikkel, érdeklődési körükkel és felkészültségükkel, társadalmi aggregátumok, megosztottság, hatáskör- és felelősségmegosztás, informális kapcsolatok, információáramlás). Másrészt ezek azok az elemek, amelyek meghatározzák a szervezet termelési és műszaki felépítését (eszközök, anyagi erőforrások, technológiai szabályok).
A pszichológia hozzájárulása a szervezet fogalmához a legnagyobb mértékben az egyén viselkedésének tanulmányozásában és előrejelzésében nyilvánul meg, meghatározva az emberek viselkedésének megváltoztatásának lehetőségeit. A pszichológia feltárja azokat a körülményeket, amelyek akadályozzák vagy elősegítik az emberek racionális cselekedeteit és cselekedeteit. Az utóbbi időben pontosan azoknak a pszichológiai vizsgálatoknak a bázisa bővült, amelyek közvetlenül kapcsolódnak az emberi viselkedéshez egy szervezetben. Az észlelés, tanulás és képzés módszereiről, az igények azonosításáról és a motivációs módszerek fejlesztéséről, a munkával való elégedettség mértékéről, pszichológiai szempontok döntéshozatali folyamatok, az emberek cselekedeteinek és pozícióinak értékelése, a gazdasági vállalkozás jellege.
Azokra a kérdésekre, amelyek egy szervezet működése során felmerülnek, hogy az egyének hogyan viselkednek a csoportos tevékenységek során, és miért viselkednek így és nem másként, egy viszonylag új tudományág - a szociálpszichológia - ad választ. Az interperszonális viselkedés tanulmányozása során a fő irányvonal az, hogy a változások hogyan történnek, milyen formákban valósulnak meg, és hogyan győzik le az észlelésük akadályait. A szervezetek számára rendkívüli jelentőséggel bírnak azok a tanulmányok, amelyek a pozíciók változásainak, a kommunikációs formáknak és az egyéni igények kielégítésének módjainak felmérésére és elemzésére irányulnak egy csoportos tevékenység során.
A szervezetelmélet kapcsolata a közgazdaságtan a szervezetek céljainak és stratégiáinak kialakításának objektív igénye határozza meg azok felépítésének alapját, biztosítva a belső és külső interakciókat. A gazdasági ösztönzők módszereinek tanulmányozása nemcsak a szervezet hatékony működéséhez kapcsolódik, hanem az ember alkalmazkodásához is.
Mindegyik szervezet rendelkezik egy belső struktúrával, amely meghatározza a tagjai közötti kapcsolatot. A formális struktúra mellett minden szervezetnek megvan a maga kultúrája, amely meghatározza alkalmazottai viselkedési normáit.
Így a "szervezet" kifejezést többféleképpen értelmezik. Egyes esetekben azt a tevékenységet használják, amely egy adott objektum összes elemét időben és térben rendezi. Sok más esetben a szervezetet rendezett belső szerkezetű objektumnak tekintik. Változatos (fizikai, technológiai, gazdasági, jogi) és emberi kapcsolatokat egyesít.
A szervezettel sokféle tudomány foglalkozik, mint például a szervezetelmélet, szociológia, pszichológia, menedzsment, közgazdaságtan stb.
A szervezetek körülveszik modern ember egész életében, meghatározzák a társadalom életének rendjét, ellenőrzik annak betartását, nézeteink és érdekeink kifejezésének eszközei.
1.2 A szervezet belső környezete
A szervezetnek folyamatosan vannak olyan problémái, amelyek megváltoztathatják pozícióját, és ahhoz, hogy minden eleme működjön, ésszerűen koordinálható legyen, folyamatos erőforrás-áramlásra van szükség. Gyártó berendezés elhasználódik, a technológia elavulttá válik, az anyagokat pótolni kell, a dolgozók kilépnek. A szervezet életképességének biztosítása érdekében ezeket az erőforrásokat a termelési folyamat megszakítása nélkül azonos teljesítményű elemekkel kell helyettesíteni.
Egyéb belső problémák a szervezet különböző részeinek interakciójának és koordinációjának hiányosságaiból adódnak. Az egyik oka annak, hogy az alkalmazottak távoznak, és a szervezet alapítói nem hajlandók befektetni megtakarításaikat, az az, hogy ezeknek a csoportoknak a munkakörülményekkel és a szervezetben való részvételért járó jutalmakkal való elégedetlensége olyan erőssé válhat, hogy a szervezet léte is veszélybe kerül. . A szervezet belső környezetét sematikusan a 2. számú melléklet mutatja be.
Fontos helyzeti változó a szervezet felépítése. A szervezet felépítése alatt értse meg egységeinek számát, összetételét, irányítási szintjeit egyetlen összekapcsolt rendszerben. A struktúra olyan kapcsolatokat hoz létre a vezetési szintek és a funkcionális egységek között, amelyek lehetővé teszik a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését. Ezt a speciális munkamegosztás segíti elő.
A szakosodott munkamegosztás jellemző vonása, hogy ezt a munkát olyan szakemberekre bízzák, akik azt másoknál jobban képesek elvégezni. Így a munka megoszlik közgazdászok, technológusok, mechanikusok, energetikusok stb. között. Bármely mechanizmus gyártása során a munka számos apró műveletre oszlik, ami egyben a munkaerő sajátos specializációját is jelenti.
A speciális munkamegosztásnak megvan a maga ezeréves története. Előnye, hogy a szakember produktívabban és hatékonyabban dolgozik. Minden szervezetben (a nagyon kicsik kivételével) speciális munkamegosztás van. A kellően nagy szervezetekben az egyes területek (osztályok, osztályok) funkciói között csoportosulnak a szakemberek. A szervezetben a helyes munkamegosztásnak köszönhetően sikeres tevékenységét horizontálisan végzi, magas termelékenységet és munkahatékonyságot ér el. A vertikális munkamegosztás is nagyon fontos ebből a szempontból.
A sikerességért csoportmunka el kell különíteni a koordinációs munkát a közvetlen feladatok végrehajtásától. Ilyen szétválasztással a vezetői szintek hierarchiája jön létre, azaz. formális alárendeltség minden szinten. Egy magasabb vezetési szinten lévő vezető alárendeltségében több alacsonyabb szintű vezető is lehet, ezek pedig alacsonyabb szinten, és így tovább egészen a vezetői állományig.
Minden vezetőnek meghatározott számú ember van az alárendeltségében, ami az ő ellenőrzési szférája. Az ellenőrzés köre meghatározza a szervezeti struktúra típusát. Ha a vezető nagyszámú beosztottat irányít, akkor ez egy széles ellenőrzési terület. Lapos irányítási struktúrát ad. Ha egy-egy vezetőnek kevesen számolnak be, akkor ez egy szűk ellenőrzési kör, amelyben többszintű (vagy magas) irányítási struktúra működik. Magas és lapos szerkezetek különböző méretű szervezetekben alakulhatnak ki. A széles körű ellenőrzési körrel rendelkező szervezetek lehetnek magasak és laposak.
Mert nagyban modern szervezetek a munka horizontálisan és vertikálisan egyértelműen körülhatárolható, akkor sürgősen szükség van formális mechanizmusok kialakítására a szintfelosztások és az alárendeltségi tevékenységek összehangolására. Az ilyen koordináció nemcsak az osztályok, hanem a szervezet egészének érdekeit is biztosítja.
A koordináción keresztül megfogalmazódnak és kommunikálnak a szervezet és egységei céljai.
A szervezet belső változója a célok kitűzése. A feladat egy előírt munka (munkacsoport vagy munkarész), amelyet előre meghatározott módon és meghatározott időkereten belül kell elvégezni. A szervezet felépítésének kialakításakor minden pozíció számos olyan feladatot tartalmaz, amelyek a cél elérését szolgáló átfogó munkakör részét képezik. Így a feladatok azok az elemek, amelyek a pozíciót alkotják. Úgy gondolják, hogy ha a feladatot a megállapított működési mód szerint végzik, akkor a szervezet hatékonyan működik.
Egy másik, fontosabb belső változó a technológia. A technológia az az eszköz, amellyel a nyersanyagokat kívánt termékekké és szolgáltatásokká alakítják. Ez magában foglalja a képzett készségek, felszerelések, infrastruktúra, eszközök és kapcsolódó műszaki ismeretek kombinációját, amelyek szükségesek az anyagok, információk vagy emberek kívánt átalakulásához.
Az emberek egy erős belső kontroll változó. A humán változót a vezetésben három irányban veszik figyelembe: az emberek viselkedése (egyének, csoportos emberek, a vezető), a menedzser a vezető szerepében, a menedzser befolyása az egyének és csoportok viselkedésére.
Számos tényező befolyásolja az ember egyéni viselkedését és sikeres tevékenységét. Közülük a vezető helyet az emberek szükségletei, szellemi és fizikai képességeik, értékeik, nézeteik, követeléseik foglalják el.
Az emberek szükséglete valaminek a hiányának belső fiziológiai vagy pszichológiai érzése. Az alapvető, fiziológiai szükségletek közé tartozik az étel, ital, melegség iránti igény, míg a pszichológiai szükségletek közé tartozik az, hogy bármely társadalomhoz vagy embercsoporthoz tartozzanak. Más igények csak az alapvető igények kielégítése után jelentkeznek.
Az elvárás nagy hatással van az emberek viselkedésére, vagyis arra, hogy mekkora valószínűséggel történik valami számukra jelentőségteljes. Az elvárások teljesítésének valószínűségének növelése hozzájárul beosztásuk aktivitásának és munkavégzésük hatékonyságának növekedéséhez.
Az elvárásokat erősen befolyásolja az észlelés, amely alatt az ingerek intellektuális tudatosságát értjük. Emberi válasz a valóságra környezet attól függ, hogyan érzékeli. Ugyanazt a jelenséget az emberek teljesen eltérő módon érzékelik, így a valóságban zajló események az észlelés mértékéig befolyásolják viselkedésüket. A cél nem csak úgy érhető el, ha ehhez bizonyos feltételeket teremtünk. Szükséges, hogy a munkavállalók érzékeljék, realizálják e cél elérésében rejlő előnyöket. Csak ezután fognak erőfeszítéseket tenni ennek érdekében.
Az egyik különbség az emberek között a valamihez való hozzáállásuk. Az attitűd a dolgok, emberek vagy bármely környezeti tényező pozitív vagy negatív megítélése, amely befolyásolja viselkedésüket. A munkához való hozzáállás határozza meg, hogy az emberek hogyan reagálnak a munkakörnyezet változásaira.
Az emberek viselkedését az értékek is befolyásolják – a közös hiedelmek arról, hogy mi a jó és mi a rossz. Az emberek a tanulás során sajátítanak el értékeket. Születésüktől és minden további életüktől kezdve a társadalmi létra lépcsőin haladva érzékelik az értékeket. Jellemzően az adott társadalom kultúrájában létező értékek a szervezetekben és vezetőikben rejlenek. A vezető értékeit a szervezet munkatársai érzékelik. A felsővezetők belső értékeiken keresztül szabályozzák a beosztott csapatok viselkedési etikáját.
De minden szervezet kialakítja a saját értékrendszerét, amely végső soron meghatározza erkölcsi jellegét: szabályok, erkölcs, szokások. Az értékek meglehetősen stabilak és jellemzik a személyiséget, meghatározzák viselkedését. A tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy különböző helyzetekben az emberi viselkedés változhat, ezért olyan környezet kialakítására van szükség a munkaközösségben, amely támogatja a szervezet számára előnyös magatartásformát, és a személyiségjegyek maximális hatást fejtenek ki. .
Az összes változó kombinációja olyan munkakörnyezetet hoz létre, amely a szervezet igényeihez igazodik. A belső változók többtényezős jellege meghatározza ennek a környezetnek a rendkívüli összetettségét. Nagyon nehéz meghatározni annak befolyását az egyes dolgozók viselkedésére, de meg lehet különböztetni az embercsoportok és a vezetők befolyását.
Az önképző csoportok határozzák meg a viselkedési normákat speciális feltételek. Minél inkább egybeesik az ember viselkedése a csoportnormákkal, annál jobban értékeli a csoporthoz tartozását.
A csoportnormák kedvezhetnek, vagy éppen ellenkezőleg, hátráltathatják a szervezet céljainak elérését. A célok elérésére nagy hatással van a kollektivizmus érzése a csoportban, ha az a szervezet érdekei felé irányul.
A csoportnak a szervezet céljainak elérésének útján történő irányításában nagy jelentőséggel bírnak a menedzser vezetői tulajdonságai, és nagyobb mértékben veleszületett, mint megszerzett.
A vezetés az intellektuális tevékenység minősége, amely lehetővé teszi az emberek viselkedésének befolyásolását és tevékenységeinek megfelelő irányba irányítását.
Így a belső változókon a szervezeten belüli helyzeti tényezőket értjük. A szervezeten belüli fő változók a célok, a struktúra, a feladatok, a technológia és az emberek.
A szervezetet emberek csoportjának tekintik közös célok. Amit az emberek egyénileg nem tudtak elérni, azt egy szervezetben érik el, amely így a cél elérésének eszközeként fogható fel. Mint tudják, a célok meghatározott végállapotok vagy egy bizonyos módon szervezett embercsoport kívánt eredményei. A kívánt végeredményt a tervezési folyamatban határozzák meg, és közlik a gyártás résztvevőivel, ami lehetővé teszi számukra, hogy tudják, mire kell törekedniük. A különböző típusú szervezetek sokféle célt határoznak meg. Az eredményért végső cél szervezet egységeiben különböző célokat tűznek ki. Ezeket a vezetők koordinálják egy közös cél keretében.
A vezető úgy éri el a közös tevékenység célját, hogy fizikai és szellemi erőit a beosztottak kollektív erőinek rovására szaporítja és célirányosan használja fel. Ez bármely vezetői szint vezetőjének feladata.
2. AZ ALKALMAZÁS ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI ÉS MEGVALÓSÍTÁSÁNAK MÓDSZEREI
2.1 Az alkalmazkodás jellemzése
A személyzeti menedzsment elméletében és gyakorlatában a menedzsment a személyi adaptációról szóló részben önálló elemnek számít. Ez a nézőpont természetesen sok tekintetben indokolt a szervezetben lezajló folyamatok szegmentálásában, amikor szükségessé válik a szervezet személyzeti menedzsmentjének rendszerezése.
A toborzás és a munkaerő-felvétel meglehetősen hosszadalmas és költséges folyamat – az új alkalmazott munkája első napjára a cég már jelentős összegeket költ rá. Ezért a cég abban érdekelt, hogy a felvett alkalmazott ne mondjon fel néhány hónap után. A statisztikák szerint azonban a felvett személyek legnagyobb százaléka az első három hónapban elhagyja a szervezetet. A kilépés fő oka a valóság és az elvárások közötti eltérés, valamint az új szervezetbe való beilleszkedés nehézsége. A munkavállaló új szervezetbe való sikeres beilleszkedésének elősegítése vezetőjének és HR-eseinek a legfontosabb feladata.
Az alkalmazkodási eljárások célja, hogy megkönnyítsék az új alkalmazottak belépését a szervezetbe.
Az „adaptáció” kifejezés rendkívül tág, és a tudomány különböző területein használják. A szociológiában és a pszichológiában társadalmi és termelési adaptációt különböztetnek meg. A személyzeti menedzsment szempontjából a termelés adaptációja a legérdekesebb. Ő az, aki eszköz egy olyan probléma megoldásában, mint egy új munkavállaló számára a szükséges termelékenységi szint és a munka minőségének kialakítása rövidebb idő alatt. Legáltalánosabb formájában az adaptáció „az a folyamat, amikor a munkavállaló alkalmazkodik a külső és belső környezet feltételeihez”. NÁL NÉL ezt a meghatározást Hangsúlyozzák, hogy az alkalmazkodás nem egyirányú folyamat: nemcsak az új alkalmazottak adaptációját, hanem a szervezetben bekövetkező, egymással összefüggő változást is magában foglalja.
Maradjunk annyiban, hogy az alkalmazkodás folyamatában személyi állomány érkezik a szervezetbe. Leegyszerűsítve, ha két alkalmazottból áll, akkor egy új alkalmazott érkezése háromra növeli az összesített létszámot. Így a szervezet háromra növelte az alkalmazottak számát, meg kell változtatni a szervezeti valóságot és az irányítási rendszereket, a személyzettel való interakciót stb. Abban az esetben, ha egy meglévő személyzeti egység egyszerű cseréje történik, a csapaton belüli hozzáállás is megváltozik.
Ennek hatására a szervezet megváltozik, átalakul újjá, i.e. egy új szervezet létrejötte egyáltalán nem jelenti a régi formális megsemmisítését, felszámolását.
A szervezetnek az alkalmazkodás folyamatában változóként való bemutatása abból adódik, hogy a csapat interperszonális kapcsolatainak változása közvetve megváltoztatja a szervezetet.
Ennek megfelelően a szervezet vezetése gondoskodjon a szervezet átalakításának szükségességéről a személyi adaptáció következtében. Ugyanakkor, ha az alkalmazkodási folyamat egyoldalú, akkor az nem hoz eredményt. Az egyoldalúság kizárólag a szervezet vagy egy új alkalmazott részvételét jelenti.
A szervezeti valóság változása esetén annak időbeli és mennyiségi korlátozottságának mértékét kell feltételezni. A szervezeti változás folyamatának eredményét a szervezet mobilitása határozza meg, aminek megvan a maga határa. Az új munkavállaló sem változhat a végtelenségig. Tehát bármely személy személyiségének megvan a lehetősége annak, hogy egy adott időszakban megváltozzon. Például 1 óra alatt lehetetlen minden munkaköri leírást megtanulni, de 44 óra alatt igen. Az emberi tudatnak ez a képessége határozza meg az alkalmazkodás végességét egy bizonyos időszakon belül. Egy személy alkalmazkodóképességének indokolatlan növekedése különféle pszichés kellemetlenségeket okozhat, például stresszt, pszichózist, ingerlékenységet, és összességében a munkaképesség csökkenését.
Megadhatja G. Hesh adaptációjának definícióját: "... a hatalom szálainak elsajátításának folyamata, a szervezetben elfogadott tanok megvalósításának előrehaladása, a tanulás folyamata, annak felismerése, hogy mi a fontos ebben a szervezetben vagy annak részlegeiben ."
A fentiek keretében a következő alapvető definíciókat fogalmazzuk meg:
A szervezet alkalmazkodóképessége a szervezeti változásoknak, átalakulásoknak egy bizonyos időtartamon keresztül történő korlátozó volumene, amely nem okoz szervezeti patológiákat, a profit csökkenésében vagy csökkenésében kifejezve;
A munkavállaló alkalmazkodóképessége a munkavállaló személyiségében bekövetkező változások maximális mennyisége egy bizonyos időtartam alatt, amelyek nem okoznak pszichológiai patológiákat, stresszben, ingerlékenységben és összességében a hatékonyság csökkenésében kifejezve.
Ahogy a jelzett definíciók is mutatják, az alkalmazkodóképesség túllépése negatív változásokat okoz, mind a szervezet, mind a munkavállaló részéről. Ezért természetes szükség van a változás marginális lehetőségeinek figyelembe vételére, hiszen ezek túllépése a teljesítmény csökkenéséhez vagy az elért eredmények kizárásához vezet.
Természetesen meglehetősen problematikus ennek a pontnak a kiszámítása és előrejelzése, amely után minden változás negatívvá válik. Ide be kell vonni a pszichológiai, menedzsment-, szervezéselméleti, szervezeti viselkedési ismereteket. Lehetővé teszik a negatív trendek megjelenésének felmérését és előrejelzését, illetve pozitív trendekké alakítását. Ugyanakkor az egyik kiemelt érték a személyzeti menedzsment szakember, a munkavállaló közvetlen felettese élettapasztalatának felhasználása.
Meglehetősen problémás megjósolni, hogy a változások mikor válnak negatívvá, hiszen ez nagymértékben mutatja a HR-es, a munkavállaló közvetlen felettesének szakmai színvonalát. Egyik módszerként ajánlható a napi beszélgetések alkalmazása egy új munkatárssal és néhány régi alkalmazottjával. Ezt kötetlen beszélgetés formájában kell lefolytatni. A célt egyértelműen meg kell határozni, mivel a munkavállaló ezt úgy foghatja fel, mint egy kísérletet arra, hogy szakmai alkalmatlansággal, alacsony hatékonysággal stb. Ez a valóság eltorzulásához, nevezetesen elfogult ítélkezéshez és a munkavállaló jövőbeni felhasználásának ellehetetlenüléséhez vezet.
Ezt a beszélgetést 3 naponta legalább egyszer érdemes megtartani HR-szakértőnek vagy a munkavállaló közvetlen felettesének, lehetőleg a munkanap második felében, mert így a munkavállaló állapota is felmérhető. A beszélgetés részeként egyértelműen jelezni kell, hogy az új munkavállaló adaptációs folyamatának hatékonyságát javító információk megszerzésére irányul, és nem befolyásolja a próbaidő lejártával kapcsolatos végső döntést.
A bemutatott beszélgetési példa inkább pszichológiai jellegű, de a pszichológia területén nem jártas szakemberek is elvégezhetik. Ezen a területen megismerkedhet az alapvető tankönyvekkel, amelyek segítenek növelni professzionalizmusát. Ugyanakkor a különféle teszteket meglehetősen pontosan alkalmazzák az egyén érzelmi és pszichológiai állapotának meghatározására. Ezek együttesen objektívebb adatok megszerzését teszik lehetővé, ugyanakkor nagy mennyiségű pénzügyi szervezeti erőforrás bevonását igénylik. Ezért célszerű alkalmi használat tesztelési technológiákat, és teljes mértékben korlátozható a beszélgetési technológia használatára, az interperszonális kommunikációra.
Arra koncentrálunk, hogy a munkavállaló szervezetbe való felvételének elrendelése nem ad okot azt hinni, hogy kellően hosszú ideig az is marad. Ennek az az oka, hogy a munkavállalónak joga van munkaviszonyát önállóan meghatározni. Ezt a jogot rögzítik Munka Törvénykönyve RF, amely a munkaügyi kapcsolatokat szabályozó fő jogi dokumentumként működik, amely szerint egy személynek joga van munkaviszonyba lépni bizonyos, munkaszerződésben rögzített korlátozások mellett. Ugyanakkor a munkaügyi kapcsolatok nem lehetnek diszkriminatív jellegűek, pl. korlátozza az emberi jogokat, függetlenül a munkavállaló vágyától.
Így egy személy megtagadhatja a szervezetben való munkát, vagy beleegyezhet. Ez alapvető joga, és a szervezetnek nem szabad közvetlenül választásra kényszerítenie. Tehát egy személy teljesen megtagadhatja, hogy ebben a szervezetben dolgozzon, ha ez nem felel meg neki.
Természetesen a kezdetektől fogva van benne munkavágy, hiszen érdekli a szervezet munkaerő-kínálata, amelyet a kiválasztási eljárás során jeleztek. Ugyanakkor meg tudja állapítani magának az általa korábban talán nem vett, de az adaptáció során prioritásként felfogott tényeket. Pozitív az a helyzet, amelyben befolyásolják a munkavállaló azon döntését, hogy a szervezettel folytatja munkaviszonyát. Negatív hatásuk is lehet, ugyanis a munkavállaló úgy dönt, hogy nem folytatja munkaügyi kapcsolatok a szervezettel.
Egyrészt a munkavállalónak joga van döntést hozni, figyelembe véve a munkaszerződésben megfogalmazott kötelezettségeit. Másrészt nem helyénvaló, ha egy szervezet elbocsát egy alkalmazottat, mivel bizonyos pénzügyi és szervezeti erőforrásokat költöttek el a kiválasztási szakaszban. Ennek megfelelően a munkavállaló elbocsátása bizonyos veszteségekkel jár.
Ebben az esetben azt mondhatjuk, hogy a hatékony alkalmazkodás közvetlen profitot hoz a szervezetnek, például csökkenti a munkavállaló elbocsátásának lehetőségét, növeli a munkája hatékonyságát, csökkenti a feszültséget a csapatban. A céltudatos alkalmazkodás a fentiek ellenére ritkán valósul meg a hazai szervezetek gyakorlati tevékenységében.
Tehát az alkalmazkodás az a folyamat, amelynek során a munkavállaló a szervezet tevékenységeivel való ismerkedését és saját viselkedését a környezet követelményeinek megfelelően megváltoztatja.
A személyzeti adaptációs eljárások célja, hogy megkönnyítsék az új alkalmazottak belépését a szervezet életébe. A szervezetbe újonnan érkezők általában számos nehézséggel szembesülnek, amelyek többsége éppen a munkafolyamatról, a helyszínről, a kollégák jellemzőiről stb. Vagyis egy speciális eljárás egy új alkalmazott bevezetésére a szervezetben segíthet a munka kezdetén felmerülő számos probléma eltávolításában.
Ezen túlmenően az új munkatársak bevonásának módjai a szervezet életébe jelentősen javíthatnak kreatív potenciál meglévő alkalmazottak, és erősítsék részvételüket vállalati kultúra szervezetek.
Az alkalmazkodásnak vannak bizonyos céljai és céljai, mind a szervezet, mind a munkavállaló részéről. Az alkalmazkodás két oldalának kiválasztása nemcsak kölcsönösen előnyös kapcsolatok kialakítását, a tisztesség feltételeinek való megfelelést teszi lehetővé, hanem a szervezetirányítás hatékonyságának növelését is. Más szavakkal, fő cél az alkalmazkodás a szervezet részéről a munkavállaló legteljesebb, leggyorsabb és leghatékonyabb alkalmazkodása a szervezethez.
Ezenkívül az adaptáció egyéb céljai:
Az indítási költségek csökkentése, mivel eddig új alkalmazott nem ismeri a sajátját munkahely, kevésbé hatékonyan működik, és további költségeket igényel;
Csökkentett szorongás és bizonytalanság az új alkalmazottak körében;
A forgalom csökkentése munkaerő, mert ha a kezdők kényelmetlenül érzik magukat rajta új Munkaés szükségtelen, erre felmondással válaszolhatnak;
Időt takaríthat meg a vezető és az alkalmazottak számára, mivel a program keretében végzett munka mindegyikük számára időt takarít meg;
A munkához való pozitív hozzáállás kialakítása, a munkával való elégedettség.
Az új alkalmazottak bevonásának módjai a szervezet életébe jelentősen növelhetik a meglévő alkalmazottak kreatív potenciálját, és növelhetik a szervezet vállalati kultúrájába való bevonódásukat.
A vezető számára az új alkalmazottak adaptációs folyamatának megszervezéséről szóló információ sokat elmondhat a csapat fejlettségi fokáról, kohéziójának és belső integrációjának mértékéről.
Ennek megfelelően meghatározzuk az adaptáció feladatait:
hatékonyság javítása munkaügyi tevékenység munkavállaló
a szervezet hatékonyságának javítása;
profit növekedés.
Az alkalmazkodás melletti fő érv ugyanakkor a profitszint növelése.
Fontolja meg a további alkalmazkodást a személyzet helyzetéből. Ebben az esetben a személyzeti pozícióból történő alkalmazkodás fő célja a szervezethez való legteljesebb és leggyorsabb alkalmazkodás, a szervezet hosszú távú tagságának vágya. A feladatok pedig a következők:
A szervezettel való munkaügyi kapcsolatok folytatására való törekvés;
A munka sajátosságainak megértése;
A hatékony teljesítés megkezdése a hivatali feladatok lehető legrövidebb ideje alatt;
Csökkentett stressz szint;
A szorongás szintjének csökkentése;
Normál interperszonális kapcsolatokba való belépés a szervezet csapatában;
Partneri kapcsolatok kialakítása a kollégákkal;
Az elvégzett hivatali feladatokkal kapcsolatos elégedettség érzésének kialakulása, növekedése.
A folyamatban mind a szervezet, mind a munkavállaló figyelembe vett feladatai feltételhez kötöttek és a gyakorlatban bővíthetők. A fő feladat a szükséges cél megfogalmazása az alkalmazkodás folyamatában. Ezt megteheti a HR szakember vagy a munkavállaló közvetlen felettese rövid nyilvántartások vezetése formájában.
Vegyük észre, hogy a munkavállaló és a szervezet céljainak, feladatainak összehasonlítása azt mutatja, hogy ezek alapvetően egybeesnek. Ennek ellenére a gyakorlat azt mutatja, hogy az alkalmazkodási folyamat során (körülbelül 3 hónapig) az értékesítők körülbelül 50% -a úgy dönt, hogy nem folytatja a munkakapcsolatot a szervezettel, mivel ennek oka az alkalmazkodás során felmerülő negatív szempontok. .
Az adaptáció konkretizálása lehetővé teszi annak két típusának elkülönítését, úgymint általánosan orientált és speciálisan orientált.
Véleményünk szerint a személyi adaptáció típusai az alábbiak szerint fogalmazhatók meg:
Az általános irányultságú adaptáció a szervezet és a munkavállaló alkalmazkodási folyamata az interperszonális, fiziológiai kapcsolatok keretein belül, valamint munkaszervezési szempontból;
A speciálisan orientált adaptáció a munkavállaló és a szervezet szakmai szempontok szerinti adaptációjának folyamata.
A kiválasztott adaptációs típusok alkalmazása növeli az adaptáció, mint folyamat hatékonyságát a viselkedési módszerek egyértelmű elkülönítésével.
Megjegyzendő, hogy az általánosan orientált alkalmazkodás keretében a szervezet többi dolgozójához való alkalmazkodás folyamata zajlik, amely nemcsak formális ismerkedést, hanem normális partnerkapcsolatok kialakítását is biztosítja. Itt bemutathatja az új alkalmazottat az összes alkalmazottnak, jelezve státuszát és pozícióját. Ezt a folyamatot ellenőrizni kell, rendszeresen megkérdezve a szervezet többi alkalmazottját az új munkavállaló körüli helyzetről. És itt teljes mértékben használhatja az olyan kommunikációs módszert, mint a pletykák, pletykák. Sok menedzser negatívan érzékeli, ha pletyka van jelen a szervezetben, mivel ez destabilizálja a kapcsolatokat a csapatban, elvonja az alkalmazottak figyelmét a közvetlen munkahelyi feladataikról. Felismerve ennek a nézőpontnak az érvényességét, a kommunikációnak ezt a módját a szervezet számára hasznos irányba terelheti. Ne ösztönözze őket terjedésre. De ha egy privát beszélgetés során bármelyik alkalmazottat feltesz egy olyan kérdést, mint „Mit tud mondani az új munkatársunkról?”, „Ön szerint jó munkát végez?”, rövid időn belül kellően objektív információt kap. alkalmazkodási alkalmazkodási folyamatban használható. Valamint pontosító kérdések megfogalmazásával és feltevésével bármilyen részletet megadhat.
Különösen olyan problémára kell összpontosítani, mint a munkakörülményekhez való alkalmazkodás. Itt figyelembe vesszük a szünetek, füstszünetek, étkezések, stb. sorrendjéhez való alkalmazkodást. Új alkalmazott nem csak a szervezetben meglévő relatív rend szabályairól kell tájékozódni munkanap, de ez utóbbit a munkavállalók kívánságaihoz és élettani sajátosságaihoz kell igazítani.
Az alkalmazkodás speciálisan orientált típusa magában foglalja az új alkalmazott megismertetését a sajátjával szakmai feladatokatés a hozzájuk való alkalmazkodás. Ha az új munkatárs hasonló területen vagy munkakörben rendelkezik tapasztalattal, akkor a beszoktatást és a pozícióhoz való alkalmazkodást is el kell végezni. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy minden szervezet feltételezi tevékenységének bizonyos sajátosságainak jelenlétét. A gyakorlatban gyakran nem fordítanak kellő figyelmet a munkatapasztalattal rendelkező munkavállalók alkalmazkodására. Természetesen bizonyos mértékig eltér a munkatapasztalattal nem rendelkező munkavállalók alkalmazkodásától. Itt konkrét jellemzők kerülnek bemutatásra, és néhány, a munkavállaló által ismert alapvető szempont elhagyható. Például egy értékesítési asszisztens, akinek tapasztalata van egy másik szervezetben hasonló pozícióban, nevetséges arról beszélni, hogy mi a választék.
Figyeljük meg a speciálisan orientált típusú adaptáció megszervezésének sajátosságait a munkatapasztalattal nem rendelkező munkavállalók számára. Ebben az esetben szükséges a pozíció legteljesebb megismertetése, valamint képzése, amely megvalósítható különféle formák. Egy ilyen munkavállaló nehezebb helyzetben van, hiszen a szervezethez való alkalmazkodással együtt világosan meg kell tanulnia a szakma alapjait. Ezekre a dolgozókra a személyzeti menedzsment szakembernek, a közvetlen felettesnek kiemelt figyelmet kell fordítania. Például a csoportos tréning alkalmazkodási módszerként alkalmazható nagyszámú értékesítési asszisztens toborzásánál. A tömeges jelleg miatt a szükséges szervezeti és anyagi források csökkenthetők.
1) alany-tárgy kapcsolat szerint:
Aktív - amikor az egyén befolyásolni kívánja a környezetet annak megváltoztatása érdekében (beleértve azokat a normákat, értékeket, interakciós formákat és tevékenységeket, amelyeket el kell sajátítania);
Passzív - amikor nem törekszik ilyen hatásra és változásra;
2) a munkavállalóra gyakorolt hatás szerint:
Progresszív - kedvezően befolyásolja a munkavállalót;
Regresszív - passzív alkalmazkodás negatív tartalmú környezethez (például alacsony munkafegyelemmel);
3) szint szerint:
Elsődleges - amikor egy személy először vesz részt állandó munkaerő-tevékenységben egy adott vállalkozásnál;
Másodlagos - a későbbi munkaváltáskor. Számos szerző az adaptáció két további típusát is megkülönbözteti:
Munkavállaló alkalmazkodása új pozícióba;
A munkavállaló alkalmazkodása a lefokozáshoz;
Elbocsátás utáni alkalmazkodás (elbocsátott munkavállalók támogatása);
4) útmutatás szerint:
Termelés;
Nem gyártás.
A szakmai adaptáció a szakma, annak finomságai, sajátosságai, a szükséges készségek, technikák, döntéshozatali módszerek aktív fejlesztésében áll, kezdve a standard helyzetekben. Kezdődik azzal, hogy a kezdő tapasztalatának, tudásának, jellemének megismerése után meghatározzák a számára legmegfelelőbb képzési formát, például tanfolyamokra küldik, vagy mentort csatolnak.
A szakmai alkalmazkodás összetettsége a tevékenységek szélességétől és változatosságától, az iránta való érdeklődéstől, a munka tartalmától, a szakmai környezet hatásától és az egyén egyéni pszichológiai tulajdonságaitól függ.
Pszichofiziológiai adaptáció - alkalmazkodás a munkatevékenységhez a munkavállaló testének egészének szintjén, ami kisebb változásokat eredményez funkcionális állapotában (kevesebb fáradtság, alkalmazkodás a nagy fizikai megterheléshez stb.).
A pszichofiziológiai alkalmazkodás nem jelent különösebb nehézséget, meglehetősen gyorsan lezajlik, és nagymértékben függ az ember egészségétől, természetes reakcióitól és maguktól az állapotok jellemzőitől. A legtöbb baleset azonban a munka első napjaiban történik éppen a hiánya miatt.
Az ember szociálpszichológiai alkalmazkodása ahhoz termelési tevékenységek- alkalmazkodás a csapatban a közvetlen társadalmi környezethez, a csapat hagyományaihoz, íratlan normáihoz, a vezetők munkastílusához, a csapatban kialakult interperszonális kapcsolatok sajátosságaihoz. Ez azt jelenti, hogy a munkavállaló egyenrangúként kerül be a csapatba, amelyet annak minden tagja elfogad.
A fiatal szakemberek szociális és pszichológiai alkalmazkodásának folyamata a termelési feltételekhez (a munkahelyzethez), egy bizonyoshoz munkaerő hat hónapon belül elég kielégítően múlik. Azonban, amint az empirikus anyag is bizonyítja, ez a folyamat a vállalkozásnál nyilvánvalóan nem kap kellő figyelmet. És ennek következményeként a fiatal szakemberek felelősségének leértékelődése a termelésben.
Általában sok múlik magán a munkavállalón. Így a gyakorlati tapasztalattal nem rendelkező újonnan érkezők adaptációja (fiatal szakemberek elsődleges adaptációja) megvannak a maga sajátosságai. Fiatal szakemberek jó tudáskészlettel és gyakorlati tapasztalatok teljes hiányával jönnek a gyártásba. Ezért a szakmai alkalmazkodás kerül előtérbe. Ez abban nyilvánul meg, hogy egy kezdő a szakmát elsajátítja, az ilyen típusú tevékenységgel kapcsolatos elégedettség érzése. Ez általában a megállapított gyártási szabványok stabil teljesítésében, kiváló minőségben és normál fáradtságban fejeződik ki. Ez azt jelenti, hogy a tegnapi egyetemet végzettek egy része alulról építkező szintű vezetővé válik, ami azt jelenti, hogy termelésszervezővé kell válniuk és oktatási feladatokat kell ellátniuk. Mindez bonyolítja az alkalmazkodási folyamatot.
A következő, nem kevésbé lényeges kérdés a személyzet adaptációjának szintje. A következő szinteket különböztetjük meg, ahol az értékesítési személyzet alkalmazkodási folyamata zajlik.
Munkavállalói értékek. A pszichológia elméletében különféle megközelítések léteznek az értékek meghatározására és tanulmányozására. Az értékesítési személyzet irányításával kapcsolatban véleményünk szerint a munkavállaló értékei olyan prioritások összessége, amelyek az egyén számára a legfontosabbak. Például az egyén értéke, ami egy üzletlánc munkatársai számára kiemelt jelentőségű, a lopás különböző formáinak elutasítása. Ebben az esetben a kiválasztott egy érték, hiszen az ember ezt veszi alapul tevékenységei végzéséhez. Vegye figyelembe, hogy az egyén értékei mennyiségileg korlátozottak, ez egyben a kiválasztás alapja is.
A gyakorlatban az értékek meghatározása meglehetősen problematikus, és a pszichológusok professzionálisan elvégezhetik. Ugyanakkor részletesebb megfigyeléssel a HR szakember és a közvetlen felettes is teljes mértékben kiemelheti a munkavállaló értékeit.
Vegye figyelembe, hogy a munkavállaló értékei is átalakulnak az alkalmazkodás folyamatában. Ezért célszerű centralizált hatást gyakorolni rájuk. Például, ha valaki nem elég körültekintő, a közvetlen felettes többször is kimondhatja erre összpontosítva a következő mondatot: „Szokásos, hogy munkatársaink közvetlenül az áruval való munka előtt kezet mosnak.” Egy ilyen megjegyzés után a közvetlen felettes képes lesz olyan pszichokorrekciót (leegyszerűsített értelemben vett személyiségváltást) végezni, amely olyan értékű, mint a tisztaság.
Ebben az esetben az alapvető, alapvető értékeket gyakran ritkán adaptálják, a kisebbeknél pedig aktívabb az átalakulás. Az értékek figyelembevételének szükségességét a jelölt szakmai tevékenységére gyakorolt közvetlen hatásuk magyarázza, ezért célirányos adaptációjuknak jelen kell lennie.
A csapat értékei. Ebben az esetben a fentiek csapatszintre való áthelyezése (alkalmazása) benne van. Itt a csapat és a munkavállaló értékrendjének összefüggő változásáról beszélhetünk. Az egymással összefüggő változásra példa lehet az, hogy a „nincs lopás” értékét átvisszük az üzletlánc csapatának tevékenységébe. Tehát, ha a csapatban több új alkalmazott betartja, akkor ez csökkenti a személyzet által elkövetett lopások mértékét
Így nemcsak az alkalmazkodás következő szintjét azonosították, hanem annak kezelésének fontosságát is. Például ennek megfelelően, ha az üzletláncban egy alkalmazott lopást észlel, a munkavállalót azonnal el kell bocsátani.
A munkavállaló élettana. Ebben az esetben a munkavállaló tisztán fiziológiai szempontjait veszik figyelembe. Ide tartozik az egészség, a rezsim stb. Itt a hangsúly az alkalmazott fiziológiájának szervezeti tevékenységtől függően történő megváltoztatására helyeződik. Például egy szervezetben a táplálékfelvételt egy világos időtartam szabályozza és határozza meg, és ennek megfelelően a munkavállalónak hozzá kell igazítania szükségleteit. Valamint a dohányzás idejét, ha a szervezet beosztásában feltüntetik, a jelöltnek figyelembe kell vennie, mert. meg kell változtatnia szokásos dohányzási rendjét.
A HR-szakértőnek, a közvetlen felettesnek ezeket a kérdéseket egyértelműen a legkorrektebb formában kell megbeszélnie a jelölttel. Például a „Szervezetünkben elfogadott”, „Nem fogadunk el”, „Lehetőleg, ha Ön” szavakat. Ugyanakkor nem szabad alábecsülni az alkalmazkodás fontosságát és prioritását ezen a szinten, hiszen az új körülmények feszültséget és kényelmetlenséget okoznak a munkavállalóban. Konfliktusok adódhatnak akkor is, ha például a munkavállaló tájékozatlanság miatt nem erre kijelölt helyen kezdett el dohányozni.
A munkavállaló munkakörülményekről való tájékoztatásának deklaratív jellege mellett lehetőség van ezek megvitatására a munkavállalóval, tisztázva preferenciáit. Példa erre az a helyzet, amikor a munkavállalónak élettani adottságai miatt gyakran kell étkeznie, aminek következtében a szabályok változhatnak, és az étkezésre fordított időt kifizetetlennek számítják. Az élettani szintű alkalmazkodás eredményeként kölcsönösen előnyös megállapodás születik.
Összegezve megjegyezzük, hogy a fiziológiai szintű alkalmazkodásnak nemcsak a tájékoztatást, hanem a változtatást is magában kell foglalnia meglévő szabályokat olyan területeken, mint:
az étkezés ideje és időtartama;
A dohányzás ideje, időtartama és gyakorisága, a kijelölt terület helyének megjelölésével;
Munkarend: műszak, hatnapos hét stb. Tekintettel a munkavállaló legmagasabb termelékenységére, a napszaktól függően növelheti munkájának hatékonyságát.
A csapat élettana. A munkavállaló fiziológiájával együtt a csapat fiziológiája is adaptálódik. Például egy csapatban van egy bizonyos időbeosztás a szünetre (ebéd, tea), és egy új alkalmazottat is be kell vonni ebbe. Ennek megfelelően kölcsönös alkalmazkodás következik be.
Munkavállalói kommunikáció. A kommunikáció az emberek közötti kommunikáció. Ennek megfelelően a kommunikáció adaptációjának szintjén átalakul a munkavállalói kommunikáció jellege. Ez magában foglalja a szókincset, a hangszínt, a beszédfordulatokat, a kommunikáció módját, a beszéd sebességét, a hangerőt (bőbeszédűség, lakonizmus).
A kommunikációs szintű adaptációs menedzsment pozíciójából kiemeljük a közvetlen felettestől, a személyzeti menedzsment szakembertől kapott utasítások fontosságát az ügyfelekkel, kollégákkal való kommunikációról. Itt nemcsak a lehetőségre vagy szükségszerűségre gondolunk, hanem a kommunikáció típusára, kifejezéskészletre és szókincsre. Hangsúlyozni kell, hogy a trágár szavak használata elfogadhatatlan, az ügyfelekkel finoman és korrekt módon kell kommunikálni.
Valószínű, hogy a szervezeten belül vagy a közvetlen vezetői pozícióból van egy elképzelés az ügyféllel való helyes kommunikációról, amelyet egyértelműen el kell magyarázni az új munkatársnak. Ezért ezt a kommunikációs szintet mi adtuk, de nem vettük figyelembe részletesebben.
Csapat kommunikáció. Ebben az esetben a munkavállalói kommunikáció korábban tárgyalt szintjének főbb rendelkezéseit kell alkalmazni, de hangsúlyt fektetve a csapatra. Emlékezzünk vissza, hogy az alkalmazkodás folyamata a csapat és a munkavállaló kommunikációs szintjén nem egyoldalú, pl. van egy kölcsönös átalakulási folyamat, a kommunikáció módja, módszere, kifejezés- és szókészlete. Például néhány szó kölcsönzése a csapat által egy új alkalmazotttól.
Az alkalmazottak viselkedése. Ez a szint lefedi a munkavállaló viselkedését, és magában foglalja az övét is megjelenés, öltözködési mód, mozgások stb. Ismeretes, hogy vannak általánosan elfogadott viselkedési normák, amelyek a társadalom egészére jellemzőek, de nem jellemzőek a többi jelöltre. Példa erre, hogy egyes nők képtelenek gyönyörűen felvinni a sminket, figyelmen kívül hagyva sok, tisztítatlan cipőt viselő férfit. Ebben az esetben a negatív helyzetek megelőzése érdekében a HR-esnek, a közvetlen felettesnek meg kell követelnie bizonyos magatartási elveket szervezetében, valamint rá kell mutatnia a meglévő hiányosságokra. Ezt tapintatosan és korrekt módon kell megtenni, hogy kizárják a munkavállaló negatív reakcióit. Például így: "Nem mehettél fodrászhoz, mivel a vonzóbb megjelenés növeli szervezetünk értékesítési szintjét."
A gyakorlatban a munkavállalói magatartás szintjén történő alkalmazkodás gyakran nem történik meg, vagy helytelen formában történik. Ezért az alkalmazkodás ezen szintjére kell koncentrálni, mert az értékesítő személyzet megjelenése meghatározza a szervezet értékesítési szintjét.
Csapat viselkedése. Elemzése teljes mértékben hasonló a munkavállaló alkalmazkodás szintjén vizsgált magatartásának elemzéséhez. Itt az alkalmazkodás folyamata masszívabb jelleget ölt, mivel ehhez kapcsolódik a viselkedési elemek kölcsönzése. Példaként, szemléletesebb példaként tekintsük a női csapatban való alkalmazkodást. Tehát ha az egyik alkalmazott új blúzban jön dolgozni, és nem kérdőjelezik meg a státuszát, akkor a többi alkalmazott is inkább új dolgot vesz. Ez az egyik példa az alkalmazkodásra ezen a szinten - a tömeges viselkedés modellje az orosz mentalitásra jellemző. Ezért, ha maga a vezető képes kialakítani a vállalati viselkedés szabványát, akkor hosszú ideig változatlan maradhat. A vállalati magatartási standard kialakításának egyik módszereként ajánlható a csapat vezetőinek felajánlása egy bizonyos standard betartására, amely aztán szervesen átterjed minden tagjára.
Alkalmazotti mentalitás. Ez magában foglalja a munkavállaló pszichéjének alkalmazkodási folyamatának figyelembevételét. Csakúgy, mint más szinteken, az új munkavállaló kénytelen alkalmazkodni az új munkakörülményekhez, a csapathoz. Érdemes hangsúlyozni ennek az adaptációnak az organikus jellegét, amely teljes mértékben a közvetlen felettes, a személyzeti menedzsment szakemberének szakmaiságán múlik. Lényegének kijelöléséhez célszerű a pszichológia elméletére hivatkozni. Vegye figyelembe, hogy az új alkalmazott mentális folyamatai a vele való rendszeres beszélgetések révén irányíthatók. A psziché kialakuló negatív megnyilvánulásait időben figyelemmel kell kísérni, hogy reagálni lehessen rájuk, és lehetőség szerint megszüntesse őket.
A csapat pszichéje. Itt a munkavállaló pszichéjének szintjén megfontolt alkalmazkodási minta működik, de figyelembe véve annak sajátosságait. Az emberek egy csoportjának interakciója során pszichéjük bizonyos változásokon megy keresztül, és eltér az egyéntől.
Az alkalmazott szakmai területe. Ez az alkalmazkodás legfontosabb fajtája, mivel célzottan hat a munkavállaló munkavégzésének végső hatékonyságára. Ennek a szintnek a szükségességét és lényegét már korábban is tükröztük. Jelöljük ki a megvalósítás módjait, nevezetesen:
csoportos edzés;
egyéni képzés;
kiképzés;
áttekintő történet vagy előadás;
ismerkedés szabályozási dokumentáció irányítja a szervezet tevékenységét.
Alkalmazkodás a szakmai szinten meglehetősen problematikus a menedzsmentben, mivel azt hosszabb időn keresztül végzik, és bizonyos ismeretek és készségek összességéhez kapcsolódik.
A csapat szakmai adaptációja. Az új munkatárssal együtt, növelve a professzionalizmus fokát, ugyanez a folyamat megy végbe a csapat részéről is. Ez természetes és logikus, hiszen a professzionalizmust többek között az új tudásra és képességekre való fogékonyság paraméterével is lehet értékelni.
Így az alkalmazkodás főbb szintjeit a szervezet és a munkavállaló részvételével zajló folyamatként határoztuk meg. Ez a besorolás a rendszerezéssel, az alkotóelemek legteljesebb lefedésével javítja az alkalmazkodás hatékonyságát.
Figyelembe vesszük az alkalmazkodás sajátosságait a jelentkező életkorától függően. Így leginkább a 35 év felettiek szorulnak alkalmazkodásra. Jellemzője az összetartozás érzése, a társadalmi jelentőség, a biztonság iránti igény. Amint a gyakorlat azt mutatja, a kereskedelmi szervezetekben ennek a személyzeti csoportnak a képviselői a leginkább felelősek.
A 35 év alatti fiatalok szükségletei eltérnek a korábban tárgyalt csoporttól. Közülük meg fogjuk nevezni a szocializáció, a karrier növekedés szükségességét. A fiatalok inkább az egyre növekvő profit megszerzésére koncentrálnak, a mobilitás és az alkalmazkodóképesség miatt gyakran váltanak munkahelyet. Fiatalok felvételekor, az alkalmazkodás szakaszában célszerű gondoskodni erről a sajátosságról, és feltételezni a munkavállaló további karriernövekedését a szervezet falain belül. Ellenkező esetben felmondásra kényszerülnek a magasabb státuszú pozícióba való átállás vagy a magasabb beosztású munkakör miatt fizetés.
Így a személyi adaptáció folyamatát a kiválasztás szerves részének tekintettük.
Az alkalmazkodás ezen szintjein kívül az alkalmazkodásnak van néhány szakasza. Az alkalmazkodási folyamat hagyományosan négy szakaszra osztható:
1. szakasz: a kezdő felkészültségi szintjének felmérése szükséges a leghatékonyabb bevezető program kidolgozásához. Ha egy alkalmazott nemcsak speciális képzettséggel rendelkezik, hanem más vállalatok hasonló részlegeiben szerzett tapasztalattal is rendelkezik, akkor az alkalmazkodási időszak minimális lesz. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a szervezetnek még ezekben az esetekben is szokatlan lehetőségei lehetnek a már ismert problémák megoldására. Mert a szervezeti struktúra Számos paramétertől függ, mint például a tevékenység technológiája, a külső infrastruktúra és a személyzet, a kezdő bizonyos mértékig elkerülhetetlenül olyan helyzetbe kerül, amelyet nem ismer. Az alkalmazkodásnak magában kell foglalnia mindkét ismeretet gyártási jellemzők, valamint a kommunikációs hálózatokba való beilleszkedés, a személyzet megismertetése, a kommunikáció vállalati jellemzői, magatartási szabályok stb.
2. szakasz: az orientáció egy új alkalmazott gyakorlati megismertetése a szervezet által rá rótt feladataival és követelményeivel. Jelentős figyelmet fordítanak például az amerikai vállalatoknál az újoncok alkalmazkodására a szervezet körülményeihez. Ebbe a munkába mind az újonnan érkezettek közvetlen vezetői, mind a személyzeti menedzsment szolgáltatások alkalmazottai részt vesznek.
Az orientációs program általában kisebb előadások, kirándulások, workshopok sorozatát foglalja magában (külön munkahelyeken vagy bizonyos eszközökkel történő munkavégzés).
Az orientációs program során gyakran a következő kérdések merülnek fel:
A cég általános elképzelése: célok, prioritások, problémák; hagyományok, normák, szabványok; termékek és fogyasztóik, a termékek fogyasztóhoz való eljuttatásának szakaszai; különféle tevékenységek; szervezeti felépítés, vállalati kapcsolatok; információk a vezetőkről;
Szervezeti politika: alapelvek személyzeti politika; a toborzás elvei; a szakmai képzés és a továbbképzés területei; segítségnyújtás az alkalmazottaknak bíróság elé állításuk esetén; a telefon vállalkozáson belüli használatának szabályai; a különböző munkaidő-használat szabályai; az üzleti titok és a műszaki dokumentáció védelmére vonatkozó szabályok;
Munkadíjazás: a javadalmazás normái és formái, valamint a munkavállalók rangsorolása; szabadságdíj, túlóradíj;
További juttatások: biztosítás, munkatapasztalat; támogatás elbocsátás vagy nyugdíjazás esetén; anyasági ellátások; próbaidő; munkairányítás; tájékoztatás a munkahelyi kudarcokról és a munkából való késésről; a munkavállaló jogai és kötelezettségei; vezetői jogok; munkásszervezetek; a munkateljesítmény értékelése; fegyelem és büntetések; panaszok benyújtása;
Háztartási szolgáltatás: vendéglátás; szervizbejáratok elérhetősége; a saját parkoló feltételei;
Gazdasági tényezők: munkaerőköltség; felszerelés költsége; hiányzások és késések okozta károk.
Elmúlása után általános program eligazítás, speciális program hajtható végre, mind az újonnan érkező egység alkalmazottjával folytatott speciális beszélgetések, mind a vezetővel folytatott interjúk formájában. Általában egy speciális program a következő problémákat kezeli:
1) az egység funkciói:
Célok és prioritások, szervezet és struktúra;
Tevékenységek;
Kapcsolatok más osztályokkal;
Az osztályon belüli kapcsolatok;
2) munkaköri feladatok és felelősségek:
Az aktuális munka és a várható eredmények részletes leírása;
Magyarázat e munka fontosságáról, hogyan viszonyul másokhoz az egységben és a vállalkozás egészében;
A munkavégzés minőségére vonatkozó szabványok és a teljesítmény értékelésének alapja;
Munkaidő és beosztás;
További elvárások (például egy távollévő munkavállaló helyettesítése);
3) kötelező jelentés:
A nyújtható segítség típusai, mikor és hogyan kérhető;
Kapcsolattartás a helyi és országos felügyelőségekkel;
4) eljárások, szabályok, szabályzatok:
Csak egy adott típusú munkára vagy egy adott egységre vonatkozó szabályok;
Viselkedés balesetek esetén, biztonsági előírások;
Tájékoztatás balesetekről és veszélyekről;
higiéniai szabványok;
Biztonság és a lopással kapcsolatos kérdések;
Kapcsolatok olyan alkalmazottakkal, akik nem tartoznak ehhez az egységhez;
Magatartási szabályok a munkahelyen;
tárgyak eltávolítása az egységből;
A jogsértések megfigyelése;
Szünetek (füstszünet, ebéd);
Személyes jellegű telefonbeszélgetések munkaidő;
berendezések használata;
A teljesítmény nyomon követése és értékelése;
Az osztály dolgozóinak képviselete.
Ezek a programok elsődleges és másodlagos adaptációra is használhatók. Mivel a szakmai tapasztalattal még nem rendelkező fiatal munkavállalók adaptációja annyiban különbözik, hogy nemcsak a szervezettel kapcsolatos információk elsajátításából, hanem magának a munkavégzésnek a megtanulásából is áll, ezért az adaptációs programnak feltétlenül tartalmaznia kell a képzést.
Az idősebb munkavállalóknak speciális alkalmazkodási szükségleteik vannak. Nekik is szükségük van képzésre, igényeik némileg hasonlóak a fiatal munkavállalókéhoz, és sokszor nehezebben tudnak beilleszkedni a csapatba. A fogyatékkal élők, a képzések után visszatért munkavállalók alkalmazkodásának megvannak a maga sajátosságai.
Külön kiemelendő a szülői szabadság után munkába visszatérő nők alkalmazkodása. Minél tovább marad otthon, annál nehezebben tud bekapcsolódni a munkaritmusba. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy először is, miután elkezd dolgozni, általában nagy tudáshiányt találnak (három év alatt sok minden megváltozhat, pl. szoftver vagy új technológiák). Másodszor, felborul az életritmus: az ünnepek alatt a nő maga tervezte az idejét, de amikor dolgozni ment, kénytelen volt egy helyen tölteni az előírt időt. Harmadszor, egy pszichológiai akadály keletkezik, amelyben a nőnek újra el kell fogadnia az alárendelt státuszt.
Mindezt nem lehet figyelmen kívül hagyni, és figyelembe kell venni az adaptációs programok összeállításánál.
3. szakasz. Hatékony alkalmazkodás. Ez a szakasz abban áll, hogy az újonnan érkezett ténylegesen alkalmazkodik státusához, és nagymértékben meghatározza a kollégáival való interperszonális kapcsolatokba való bekapcsolódása. Ennek a szakasznak a részeként meg kell adni a lehetőséget az újoncnak, hogy különböző területeken aktívan fellépjen, tesztelje magát és tesztelje a szervezetről megszerzett ismereteit. Ebben a szakaszban fontos, hogy maximális támogatást nyújtsunk az új alkalmazottnak, rendszeresen értékeljük vele együtt a kollégákkal való interakció tevékenységeit és jellemzőit.
4. szakasz. Működés. Ez a szakasz az alkalmazkodás folyamatát fejezi be, a termelési és interperszonális problémák fokozatos leküzdése, a stabil munkára való átállás jellemzi. Általában az adaptációs folyamat spontán fejlődésével ez a szakasz 1-1,5 év munka után következik be. Ha az alkalmazkodási folyamat szabályozott, akkor a hatékony működés szakasza néhány hónapon belül megkezdődhet. Az alkalmazkodási időszak ilyen lerövidítése jelentős anyagi haszonnal járhat, különösen, ha a szervezet nagy létszámú személyzetet foglal magában.
El kellene gondolkodni azon, hogyan lehet az újonnan érkezett sikeres alkalmazkodást elősegíteni az indukció legelső lépéseitől kezdve. Figyelemre méltó azoknak a vállalkozásoknak a tapasztalata, amelyek kidolgozták az „Új munkavállalónak szóló emlékeztetőt”, amelyben rövid tájékoztatás a vállalkozás történetéről, „hőseiről”, vagyis a vállalkozásért sokat tett, kiemelkedő eredményeket elérő munkatársakról. Egy új munkavállaló számára nagyon fontos, hogyan telik az első munkanapja. Az osztályvezető az új munkatársat mutassa be a kollégáknak, figyeljen rá a munkanap végén, mondja el, hogy a dolgozó számíthat a vezető segítségére, támogatására.
Fokozatosan új munkavállalót kell bevezetni az informális kapcsolatrendszerbe, egyszeri közéleti megbízásokat kell kijelölni, ami hozzájárul az interperszonális kapcsolatok kialakításához, segíti az új társadalomban való alkalmazkodást.
Sok modern cég nagy jelentőséget tulajdonít a vállalati kultúra kialakításának. A vállalati kultúra azt jelzi, hogy az alkalmazottaknak, pozíciójuktól és státusuktól függetlenül, a vállalatról alkotott képnek megfelelően hogyan kell viselkedniük. Fő funkciója a kollektív „mi” imázs kialakítása, a munkavállaló azonosulása a szervezettel. Természetesen az átgondolt vállalati kultúra segíti a munkavállaló alkalmazkodási folyamatát. Ahogy fejlődsz szakmai funkciókat a munkavállalónak egyre nagyobb igénye van képességei önmegvalósítására, az egység előtt álló problémák megoldásába való bekapcsolódásra. Az alkalmazkodásnak ebben a szakaszában szükséges a munkavállalókat bevonni a problémák megvitatásába, megoldási alternatívák kidolgozásának folyamatába, szélesebb körben átruházni rájuk a hatáskört és a felelősséget, elősegíteni az alkotó tevékenység fejlesztését. Az alkalmazkodás sikere a munkaerő-motiváció rendszerétől, a munkavállalók munkájának objektív megítélésétől, valamint a vállalaton belüli munkaerő-pályafutásuk irányításától is függ. A munkavállalók alkalmazkodásának problémája nagyon aktuális, sikeres megoldása elválaszthatatlanul kapcsolódik a vállalati személyzeti politika kialakításának integrált megközelítéséhez.
A személyzeti adaptációs eljárások célja, hogy megkönnyítsék az új alkalmazottak belépését a szervezet életébe. A gyakorlat azt mutatja, hogy a munkahelyét az első évben otthagyók 90%-a már az új szervezetben való tartózkodásának első napján meghozta ezt a döntést. A szervezetbe újonnan érkezők általában számos nehézséggel szembesülnek, amelyek többsége éppen a munkafolyamatról, a helyszínről, a kollégák jellemzőiről stb.
Külön meg kell vitatni a közvetlen felettes szerepét az újonc alkalmazkodási programjának végrehajtásában. Fentebb már elmondtuk, hogy a vezető a vállalati kultúra megtestesítője az alkalmazottak számára, viselkedésének sajátosságai szerint a beosztottak tisztázzák maguknak azokat az értékeket, normákat és magatartási szabályokat, amelyek egy adott szervezetre jellemzőek. Ezért az a mechanizmus, ahogyan a menedzser értékeli az első időszak kezdő munkáját Visszacsatolás, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy elindítsa a vállalati értékek „leltárának” folyamatát. Nagyon fontos, hogy a vezető elmagyarázza az új munkatársnak a munkaértékelési séma szabályait, a szervezeten belüli kommunikáció menetét, a munkaszervezés alapelveit és egyéb olyan paramétereket, amelyek fontosak ahhoz, hogy az új személy ne érezze kényelmetlenül magát a megsértésük. Javasoljuk, hogy a munka első hetében és az első hónap végén interjút készítsen egy újonnan érkezővel, hogy elemezze a munkája során felmerülő problémákat.
Így különféle tudományok foglalkoznak az adaptáció tanulmányozásával: szociológia, pszichológia, menedzsment. A szociológiában megkülönböztetik a pszichológiát, a menedzsmentet, a szociális és a termelési adaptációt.
Adaptációs feladatok:
a munkavállaló elbocsátásának lehetőségének csökkentése;
a munkavállalók szervezet iránti lojalitásának kialakítása;
csökkenti az alkalmazottak szorongását
a munkavállaló munkával való elégedettség érzésének kialakítása;
profit növekedés.
A személyzeti pozícióból történő alkalmazkodás fő célja a szervezethez való legteljesebb és leggyorsabb alkalmazkodás
Az időseknek speciális alkalmazkodási szükségleteik vannak.
Általában alkalmazkodás szükséges lépés bármely ember életében.
2.2 Adaptációs módszerek
Miután részletesen megvizsgáltuk az alkalmazkodás szakaszait, részletesen meg kell vizsgálni az értékesítők alkalmazkodásának módszereit (technológiáit).
Elméleti szempontból a módszer valaminek a megvalósításának módja, amely bizonyos számú technológia kombinációját foglalja magában. Az elmondottaknak megfelelően a technológia gyakorlati eszközök összessége, amellyel valamit meg lehet tenni.
A fentiek egy általános elméleti álláspont, amely meghatározza az adaptáció folyamatával kapcsolatos érvelés további logikáját. Felmerül tehát a kérdés, hogyan és milyen eszközökkel, módszerekkel valósítható meg az értékesítési személyzet hatékony alkalmazkodási folyamata. Ez a kérdés sok tekintetben az aktuálisak közé tartozik, hiszen sok elméleti fogalmak nem jelentenek módszertant a végrehajtásukra. A fentiek alapján megállapítható, hogy:
1) az értékesítési személyzet adaptációjának módszere egy általánosított módszer, technológia, amely lehetővé teszi az értékesítési személyzet adaptációjának megvalósítását;
2) az értékesítő személyzet adaptációjának technológiája egyértelműen lokalizált módja az értékesítő személyzet adaptációjának megvalósításának.
Ezenkívül a módszer központi jelentőségű, és magában foglalja az értékesítési személyzet adaptálására szolgáló technológiákat.
Foglalkozzunk azzal, hogyan tud adaptációs technológiákat kifejleszteni egy személyügyi szakember, egy közvetlen felettes. Gyakran már létezik belőlük egy halmaz, és a következő kérdéseket kell egyértelműen feltenni:
Mit kell tenni. Meghatározzák a hatás tárgyát és kívánt állapotát;
Hogyan lehet megvalósítani. Felvetődik a kérdés, hogy milyen eszközökkel érjük el a kívánt állapotot, azaz. a szükséges intézkedést megtették;
Mennyi időbe telik. Meghatározzák a kiválasztott módszerek végrehajtásának időtartamát, valamint a hatás tárgyának tervezett végső állapotának elérését.
Mennyibe kerül. A kiválasztott kérdések megvalósításához a szükséges pénzügyi és szervezési forrásokat kalkulálják. Ezenkívül a szervezeti erőforrásokat pénzügyi kifejezésekre kell fordítani;
Szükséges-e ahhoz rendelkezésre álló időés költség. A végeredményt összehasonlítják a költségekkel. Ebben az esetben a források pénzügyi kifejezését használjuk az összehasonlítási módszerhez;
Megvalósul-e. A végső döntés az objektum kívánt állapotának elérése érdekében a kiválasztott módszer alkalmazásáról, megvalósításáról születik.
A javasolt módszerek lépésről lépésre történő megválaszolásával fejleszti a technológiát. Természetesen a személyzeti menedzsment szakember, közvetlen felettes mentális tevékenységének sajátosságaitól függően kell átalakítani. A gyakorlatban lehetővé teszi a technológia fejlesztését, pl. elérésének módja, irányítja a mentális tevékenységet a szükséges irányba.
1) az értékesítő személyzet adaptációjának tervezése;
2) az értékesítési személyzet alkalmazkodásának ellenőrzése;
3) az értékesítők alkalmazkodásának motivációja;
4) az értékesítő személyzet adaptációjának megszervezése.
Így az értékesítő személyzet alkalmazkodása objektív folyamattá válik. Ezenkívül ajánlatos ezeket részletesebben megvizsgálni, beleértve az alkalmazott technológiák példáit is.
Az értékesítő személyzet adaptációjának tervezési módszere magában foglalja e folyamat tervezésének általánosítását. A tevékenységtervezés szükségessége a vezetéselméletben, a szervezetelméletben és sok másban is kifejezésre jut. Ezért alkalmazásának célszerűsége továbbra is vitathatatlan, de az alkalmazkodási folyamatot illetően a gyakorlatban ezzel ellentétes negatív helyzet áll fenn, pl. nincs teljesen kihasználva. Ugyanakkor a tevékenységek egyértelmű tervezésével csökkenthető az erőforrás-intenzitás, növelhető a folyamat hatékonysága, valamint a végeredmény. Az értékesítő személyzet adaptációjának tervezését a jelölt végső kiválasztásakor kell kezdeményezni (megkezdeni). Emellett pozitív eredményeket hoz a teljes folyamat és annak alkotóelemei megvalósítási idejének meghatározása. Ezért természetes, hogy egyértelműen meghatározzuk az alkalmazkodás kezdő időpontját, annak befejezését és az egyes szakaszok végrehajtását.
Az adaptációs módszeren belül az egyik elterjedt technológia a munkavállalói adaptációs terv elkészítése. Segítségével megfogalmazódnak és leírják az alkalmazkodás szakaszait, megvalósításuk idejét. szükséges erőforrásokat, felelős, a végső ellenőrzés formája.
Az értékesítési személyzet alkalmazkodásának ellenőrzési módszere olyan technológiákat tartalmaz, amelyek lehetővé teszik ennek a folyamatnak az irányítását. Különféle formában előállítható. Vannak olyan formális ellenőrzési típusok, amelyek hivatalos választ, dokumentációt igényelnek, és informálisak, amelyek nem igénylik a jelentésben való bemutatást, például olyan következtetések, amelyekre egy HR-szakember jutott, de nem tartotta célszerűnek rögzíteni.
Az egyik vezérlési technológia lehet az egyértelmű rögzítés papíron vagy elektronikus adathordozón. Ez oda vezet, hogy a megtett cselekvések rendszereződnek, azaz lehetővé válik azok ellenőrzése és összehasonlítása.
Az értékesítők alkalmazkodásának motiválásának módszere azon alapul, hogy az alkalmazkodási folyamat hatékonyságát javítani kell, például motiválással. Ki kell emelni az alkalmazkodási folyamat anyagi és nem anyagi motivációját. A felhasznált anyagkomponens pénzügyi forrás. Az anyagi motivációs technológia alkalmazására példa az alkalmazkodás sikeréért járó bónusz kijelölése. Véleményünk szerint az adaptáció keretein belül az anyagi motiváció megvalósítása nem helyénvaló, mivel a jelölt figyelme az önző személyes érdekek elérésére irányul, nem pedig a szervezetben való alkalmazkodás tényleges céljára.
A nem anyagi adaptációs technológiák leghatékonyabb alkalmazása, fémjel ami a nem pénzügyi, személyes önző célokra való támaszkodás. A nem anyagi motivációs technológiák példájaként a következőket mutatjuk be:
1) az alkalmazottak eredményeinek reklámozása. Itt különféle formákban, például oldalakon céges újság, tájékoztató szórólap, plakát, széles körben képviseltetniük kell azokat a munkatársakat, akik a többi dolgozóhoz képest nagyszerű teljesítményt értek el. Olyan pszichológiai módszert használ, mint a vezetésért folytatott küzdelem, amely az ember természetes vágyából áll, hogy az első legyen, hogy jobb eredményeket érjen el a többiekhez képest. A legjobb alkalmazottak eredményeinek széles körű nyilvánosságra hozatalával a vezető arra ösztönöz másokat, hogy próbáljanak közelebb kerülni ugyanazokhoz az eredményekhez;
2) gratulálok a jelölt számára fontos különféle, ünnepélyes eseményekhez;
3) a munkaügyi tevékenységüket nem hatékonyan végző munkavállalók tájékoztatása;
4) szimbolikus gördülő jelvény a legjobb alkalmazott számára;
5) dicséret, például szóbeli vagy írásbeli, tömegrendezvényeken vagy a munkavállalóval való személyes kapcsolat útján.
Az értékesítő személyzet adaptációjának megszervezésének módja az alkalmazkodási folyamatot közvetlenül befolyásoló technológiák alkalmazását jelenti.
Az adaptációs folyamat megszervezésének technológiája lehet például egy mentor kijelölése. A „mentor” kifejezés arra a személyre vonatkozik, aki nagyszerű tapasztalat munkaügyi tevékenység a szervezetben, közvetlen elvégzése operatív irányításúj alkalmazott adaptációja. Ez lehetővé teszi az adott szervezetre jellemző szakmai, személyes ismeretek és készségek legteljesebb és leghatékonyabb átadását. Természetesen erről először tájékoztatni kell a mentoráló alkalmazottat, és meg kell szerezni a beleegyezését, hogy részt vegyen ebben a folyamatban.
A vizsgált módszertani és technológiai felosztás a szakmai szervezetek gyakorlatából és elméleteiből adódik. A kiadvány korlátozott terjedelméből adódóan szűk, koncepcionális formában jelenik meg, ami nem zárja ki a gyakorlati alkalmazás lehetőségét. Feltételezhető, hogy ennek keretében a HR szakember, a közvetlen felettes önálló kiegészítést, finomítást, fejlesztést végzett. Mindezek lehetővé teszik az alkalmazkodás folyamatának rendszerezését, valamint hatékony kezelési módszertan kidolgozását.
Az adaptációs folyamat végességet, és ennek megfelelően teljesítményértékelés szükségességét vonja maga után. Néhány kritérium, amely egyértelművé teszi, hogy a felvételi folyamat eredményes volt:
Egy új munkavállaló munkatevékenysége, ami természetes és normális számára, nevezetesen az idegesség csökkenése, az önbizalomhiány;
Az új alkalmazott megszerzi a szükséges mennyiségű tudást és készségeket a hatékony munkavégzéshez;
Az új munkavállaló betartása a szervezetben megállapított összes viselkedési szabálynak és normának;
Új munkavállaló motiválása szakmai és személyes fejlődésre;
A munkavállaló munkájával kapcsolatos erkölcsi elégedettség érzése;
Az új munkatárs teljes asszimilációja a csapattal, hiszen. jó kapcsolat minden alkalmazottal.
Tehát a vezetőnek a teljes adaptációs időszak alatt informálisan meg kell beszélnie a dolgozóval az egység csapatával való kapcsolatát, az alkalmazkodás mértékét, és figyelemmel kell kísérnie az egyéni terv végrehajtását.
Időnként (legalább kétszer az első hónapban és egyszer a következő hónapokban) az alkalmazkodási folyamatot személyzeti szakembernek kell ellenőriznie.
A munkavállaló alkalmazkodási időszak alatti elbocsátása esetén a vezető köteles két héten belül a HR osztályra interjúra küldeni.
A személyzeti menedzsment szolgálat összegyűjti és elemzi a releváns információkat, hogy kiderítse az elbocsátás valódi okát. Ezzel egyidejűleg a toborzás hatékonyságát is értékelik.
Az alkalmazkodás sikere a munkakörnyezet és magának a dolgozónak a jellemzőitől függ. Minél összetettebb a környezet, annál jobban eltér a megszokott környezettől Ugyanitt munka, minél több változás társul hozzá, annál nehezebb az alkalmazkodás folyamata.
Az alkalmazkodást mint folyamatot egy bizonyos időtartam jellemzi, ezért van kezdete és vége. Ha nincs kérdés az adaptáció kezdetével kapcsolatban (ez a munkavállaló tevékenységének kezdete új körülmények között), akkor nagyon nehéz meghatározni a végét. Az a tény, hogy az alkalmazkodás olyan folyamat, amely folyamatosan halad a munkavállaló munkatevékenységének külső környezetének tényezőiben bekövetkezett változások, valamint magában az emberben. Ezért az alkalmazkodás annak a személynek is lényeges, aki nem változtatta meg a munkahelyét.
A személyzeti menedzsment, a munkaerő-potenciál kialakítása, az alkalmazkodás időzítésének meghatározása szempontjából nagyon fontos tisztázni olyan dolgot, mint az alkalmazkodás határa.
Az alkalmazkodás (és ezzel együtt az esetleges károk) időzítésének korlátjaként, illetve folyamatként való befejezésének kiindulópontjaként az alkalmazkodás egyes aspektusait jellemző kvantitatív mutatók, illetve mutatórendszerek használhatók. Külön kiemelhetjük:
Objektív mutatók - a munkaerő mennyiségi mutatóinak szintje és stabilitása;
Szubjektív mutatók - a szakmával való elégedettség szintje, a munkakörülmények, a csapat stb.
A felsorolt mutatók a munka azonnali eredményeihez kapcsolódnak, miközben gyakran szükséges az egyes adaptációban részt vevő egységek konkrét munkájának elemzése. Ebben az esetben a következő mutatókat kell figyelembe venni: alkalmazkodási programok kidolgozása; előadások, szemináriumok tartása; ifjúsági munka; adaptációs programok készítése; ismerkedés a vállalkozással; a munkahely ismerete; feladatok magyarázata, a munkával szemben támasztott követelmények; bemutatkozás a csapatba; mentorok segítségének ösztönzése a kezdőknek; fiatal munkavállalók képzése.
A termelési adaptáció értékelésének másik megközelítése az egyes felek jellemzőiből és eredményeiből fakad.
Tehát a pszichofiziológiai adaptáció jellemzésére, különösen a nagy fizikai igénybevétellel járó munkahelyen (például az alkalmasság mértékének felmérésére, mint az alkalmazkodás egyik eredményeként), a termelés és az energiafogyasztás mutatóit, valamint az állapotjelzőket használják. a szív- és érrendszer, a keringési funkció, a légzés, a gyógyulási arány stb. .P.
A szakmai alkalmazkodást, mint egy szakma teljes és sikeres elsajátítását olyan mutatók jellemzik, mint az időnormák elsajátításának mértéke (teljesítésük, a csapatban kialakult átlagos százalékarány elérése), a hibás termékek átlagos szintjének elérése. a munkavállaló hibájából stb. A szociálpszichológiai alkalmazkodást jellemző mutatók közé tartozik az egyén számára új pszichológiai elégedettség szintje munkakörnyezetáltalában és a számára legfontosabb összetevői, az elvtársakkal való kapcsolatok jellege, az adminisztráció, a csapatban betöltött pozíciójával való elégedettség, az élettörekvésekkel való elégedettség szintje stb.
Az alkalmazkodási időszak várható lejárta után a munkavállalónak bemutatandó kérdőívek sokfélesége segíthet abban, hogy sok ilyen kérdésre visszajelzést kapjunk a munkavállalótól. A 3. mellékletben egy minta kérdőív található.
Így az adaptáció egy technológia, vagyis bizonyos cselekvések szigorú sorozata, amelyek egy bizonyos eredmény elérését célozzák.
Ahhoz, hogy megértsük, mi az adaptációs folyamat más országokban, meg kell vizsgálni, elemezni kell ezt a folyamatot a világ legfejlettebb országainak példáján, és össze kell hasonlítani őket a személyzeti adaptáció orosz tapasztalataival. A japán tapasztalatok az alkalmazkodás szempontjából érdekesek. A személyzet képzési rendszere itt nagyon specifikus. A középfokú oktatás második szakaszába (10-12. osztály) való átmenet előtt a japán iskola tanulói gyakorlatilag nem részesülhetnek szakképzésben, vagyis a középfokú végzettséggel rendelkező japán fiatalok nagy része, ha nem is teljesen, belép a munkaerőpiacra. szakmailag kiképzett, akkor mindenesetre mindenféle képesítési bizonyítvány nélkül.
Ez azonban kevéssé zavarja meg a japán vállalatok vezetését. Szakmai képzés a cégekben szerves része Japán rendszer személyzeti menedzsment. A cégek vezetése arra törekszik, hogy a fiatalokat közvetlenül az iskolából vonzza be, mert a munkavégzés hiánya azt jelzi, hogy nem korruptak, nincs külső befolyás, készek elfogadni a magatartási szabályokat, az elfogadást ebben a társaságban. . A bekerült fiatalok kötelező alapképzésen – adaptáción – vesznek részt. Ez viszonylag rövid, két hónapos időszak alatt történik.
A japán cégek társadalmi és szakmai adaptációjában kiemelt figyelmet kapnak a szervezet vállalati kultúráját, arculatát oktató, a céggel, vállalattal szembeni büszkeség nevelésére szolgáló programok. Ez a cég vagy vállalat úgynevezett „vállalati szelleme”. Azon a rendszeren keresztül nevelik, hogy a munkavállalót megismertesse a cég ügyeivel, légkörével, feladataival, küldetésével. Minden cégnek megvan a saját munkaruhája, mottója, gyakran egy himnusz. Folyamatosan bevezetik a céltudatos szertartásokat, mindenféle találkozót, konferenciát. Ebben jelentős szerepet játszanak a cégek veteránjai, kézművesek, oktatók. Japánban az adaptáció során a legtöbb új dolgozó és alkalmazott több hónapos képzésen vesz részt a cég által speciálisan kidolgozott program szerint. A képzést úgy építjük fel, hogy már a speciális képzés szakaszában kialakuljon az erős vállalati szellem, és részt vegyen az egység problémáinak, feladatainak megbeszélésében. Sőt, sok fiatal munkavállaló és alkalmazott a cég kollégiumában él még évekig munkakezdése után.
Mélyreható munkavállalói adaptációs programokat alkalmaznak közepes és nagy cégek USA. Megvalósításuk folyamatában a HR vezetők és a közvetlen vezetők egyaránt részt vesznek. A kisvállalkozásokban a bevezető programot egy gyakorló menedzser vezeti, esetenként szakszervezeti dolgozó bevonásával, különféle programok segítségével – a többnyire szóbeli tájékoztatást nyújtó programoktól a szóbeli előadásokat írásos és grafikus beállításokkal összekapcsoló formalizált eljárásokig. A formális adaptációs programokban gyakran használnak felszerelést, diákat és fényképeket.
Németországban van egy törvény a jogi rezsim vállalkozás”, amely megköveteli a munkáltatótól, hogy az új munkavállalót megismertesse munkakörülményeivel és jövőbeni tevékenységi területével, valamint megismertesse leendő munkatársait. A munkavállalónak ismernie kell a munkavégzés módját, körülményeit és feladatait. Ehhez interjúkat használnak. Kezdő ismerkedni a szabályokkal, eljárásokkal. Útmutatást kap vezető tisztviselőktől stb.
Összehasonlításképpen fontolja meg Orosz tapasztalat személyzet alkalmazkodása. A pályaorientációnak és az alkalmazkodásnak elő kell segítenie a foglalkoztatás gyors szerkezeti változásait, miközben a munkanélküliséget a lehető legalacsonyabb szinten kell tartani. A probléma gyakorlati megoldását azonban nehezíti a munkaerőpiac fejletlensége.
Az Állami Foglalkoztatási Szolgálat még nem tudja hatékonyan kezelni az alkalmazkodást. A szervezett munkaszolgálattól örökölt mechanikus betöltése rosszul működik, hiszen kevesen vállalnak el bármilyen munkát. Ennek oka nemcsak a sztereotípiák régi terhelése, hanem az adaptáció tartalmának, formáinak és piaci lehetőségeinek ismerete hiánya is.
A kiterjedt fejlesztés, a szabad kezek rendelkezésre állása és a dolgozók képzettségének viszonylag alacsony követelményei mellett nem volt sürgető szükség az egységes tájékoztatási és foglalkoztatási rendszerre. Ennek a gyakorlatnak az eredménye a részmunkaidős és irracionálisan foglalkoztatott munkaerő krónikus és széles körben elterjedt hiánya, a képzési szint követelményeinek alábecsülése. Az egyes iskolákban működő pályaorientációs szolgáltatások nagyvállalatok a közigazgatási régiókban pedig gyakran toborzó- és kampánypontként működtek.
Ennek köszönhetően az iskolát végzettek mindössze 15-20%-a választott az iskolában megszerzett készségekhez kapcsolódó szakmát. Most a köztársaságokban, területeken, régiókban és nagyobb városokönfenntartó központok jöttek létre a munkaerő foglalkoztatására, átképzésére és adaptálására.
A hazai szervezetek tapasztalatai szerint az országban nem fordítanak kellő figyelmet a személyi alkalmazkodás problémájára. Sajnos a menedzserek nem teljesen értik az alkalmazkodás fontosságát, mint egy szervezet munkaerő-kínálatának szabályozási módszerét. Emellett immár a vezetői láncszem a nemzetgazdasági ill iparági szintek szervezeti és módszertani szempontból meggyengült, ami ahhoz vezetett, hogy a régióban számos irányító testület (pályaorientációs és munkaügyi központok, iskolai pályaorientációs irodák, gyógypedagógiai intézmények, szervezetek) jött létre anélkül, hogy ezek hatáskörét megfelelően szabályozták volna.
A szűk részlegek ellensúlyozzák az alkalmazkodást irányító szervek közötti közvetlen kapcsolatok kialakulását. Ez pedig nem teszi lehetővé az alkalmazkodás gyakorlatában jelentkező szervezeti hiányosságok kiküszöbölését, elmélyítését minden egyes következő vezetési szinten.
Tehát az alkalmazkodás az ember életének szükséges szakasza, amely a szervezet alapját, lényegét és fő gazdagságát képezi. Bármely szervezetben az ember kollégákkal, munkatársakkal körülvéve dolgozik. Tagja formális és informális csoportoknak. Ezért a szervezetet közös célokkal rendelkező emberek csoportjának tekintik. Amit az emberek egyénileg nem tudtak elérni, azt egy szervezetben érik el.
Egy személy az alkalmazkodás révén képes gyorsan alkalmazkodni a szervezethez.
Adaptációs feladatok:
a munkavállaló szervezetének és munkatevékenységének hatékonyságának növelése;
a munkavállaló elbocsátásának lehetőségének csökkentése;
a munkavállalók szervezet iránti lojalitásának kialakítása;
csökkenti az alkalmazottak szorongását
a munkavállaló munkával való elégedettség érzésének kialakítása;
profit növekedés.
A bevezetési eljárások célja, hogy megkönnyítsék az új alkalmazottak belépését a szervezetbe.
Adaptációs módszerek: tervezés; ellenőrzés; motiváció.
Az emberi alkalmazkodás sikeréhez szükséges a szociálpszichológiai klíma pontos diagnosztizálása, az ezekbe a feltételekbe sikeresen illeszkedő személyzet kiválasztása.
A hazai szervezetek tapasztalatai szerint az országban nem fordítanak kellő figyelmet a személyi alkalmazkodás problémájára. A szűk részlegesség ellensúlyozza az alkalmazkodást irányító testületek közötti közvetlen kapcsolatok kialakulását, nem teszi lehetővé az adaptációs gyakorlat szervezeti hiányosságainak kiküszöbölését, azok elmélyítését az egyes további vezetési szinteken.
3. AZ EMBER SZERVEZETI KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZÁSÁNAK MÓDSZEREI
3.1 A "Poncho" kávézó tevékenységének jellemzői
Cafe "Poncho" - vállalkozás Vendéglátás, korlátozott választékban ételek gyártására és értékesítésére, valamint különféle hideg italok, liszt és cukrászda, édes étel
A "Poncho" kávézó célja - szolgáltatások és nyereség biztosítása a közszükségletek kielégítésével.
A kávézó fő tevékenysége mellett számos további szolgáltatások– az ügyfél autóhoz kísérése, taxi hívása, előrendelési szolgáltatás, kapcsolódó termékek értékesítése.
A kávézó a következő címen található: Izhevsk, Oktyabrsky kerület, K. Marksa utca, 272 B.
A kávézó fő tevékenységi területe a városközpont, ahol az útvonalak tömegközlekedés(1,2,4,7 villamos; 14-es busz, 6-os és 9-es trolibusz).
A kávézó közelében egy lakónegyed és adminisztratív épületek találhatók. Ebből arra következtethetünk, hogy a potenciális látogatók meglévő állandó áramlása jelentősen növelheti a forgalmat.
A meglehetősen kemény verseny mellett a kávézó átlagos árakat tart fenn, ami viszont több látogatót vonz. Ebből következően a kávézó kereskedelempolitikája a piac meghódítására irányul, elsősorban a választék szélességével és a kínált termékek átlagos árának megtartásával.
A "Poncho" kávézó az első kategóriába tartozik. Teremét 25 fő egyidejű kiszolgálására tervezték.
A kávézó nyitva tartása: naponta, 10.00-23.00 óráig; ebéd nélkül.
Pincér szolgáltatást alkalmaznak.
A menedzsment szervezeti felépítése
Az üzletvezetés összetett folyamat. Biztosítania kell a cselekvés egységét és a vállalkozás valamennyi részlegének csapatai munkájának céltudatosságát, hatékony felhasználása a különféle berendezések munkafolyamatában, a munkavállalók egymásrautaltsága és összehangolt tevékenysége. Ezért a menedzsment úgy definiálható, mint a termelés célirányos befolyásolásának folyamata annak hatékony megvalósítása érdekében.
A vállalatirányítás fő feladata a maximális profit biztosítása.
A Poncho kávézó vezetésének szervezeti felépítését a 4. számú melléklet mutatja be.
A kávézóban van Funkcionális struktúra menedzsment. Ez a struktúra biztosítja a parancs egységét az irányítási rendszerben.
A kávézó jelenlegi tevékenységét irányítja Ügyvezető igazgató, akit a "Poncho" kávézó alapítóinak tanácsa nevez ki és bocsát el.
A kávézó igazgatója önállóan határozza meg az alkalmazottak felvételének és elbocsátásának eljárását. A díjazás formáit, rendszerét és mértékét, a munkaidőt, a munkavállalók szabadnapok és szabadságok biztosításának rendjét az igazgató határozza meg hatáskörének megfelelően.
A munkavállalók közötti funkciók, jogok és kötelezettségek elhatárolásának minden kérdése megjelenik a munkavállalók munkaköri leírásában.
Fontolja meg a szakács munkáinak jellemzőit:
A munkahely teljes készlettel, csomagolóanyaggal rendelkezik, amelyek egy meghatározott helyen találhatók;
A munkahelyen minden ételhez ingyenes hozzáférés biztosított;
A munkahely ergonómiai követelményekkel rendelkezik;
A világítás egyenletes, elég intenzív, de nem vakító.
A szakács munkahelyének megszervezésének jellemzői az eladott ételek választékától, az elvégzett munkavégzés jellegétől függenek.
A szakácsok munkahelyének megszervezése során maximális kényelmet teremtettek. Ez hozzájárul:
A termőterületek ésszerű használata;
A berendezések hatékony használata;
Magas szintű szolgáltatási kultúra biztosítása.
A kávézó választéka szerint az átlagos választékkal rendelkező kávézók közé sorolható. Napközben körülbelül 80, éjszaka pedig 60 étel és ital van benne.
Az ételek választéka alapján elmondhatjuk, hogy meglehetősen széles, és élelmiszereket tartalmaz a félkész termékektől a késztermékekig.
A kávézó általános leírását az 5. melléklet tartalmazza.
Miután elemezte Általános tulajdonságok kávézó "Poncho" megjegyezhető, hogy a szervezet a fogyasztók vágyaiból és szükségleteiből indul ki, mint a piaci rendszer legfontosabb tárgyából.
Ma a Cafe "Poncho" egy stabil, fenntartható, dinamikusan fejlődő szervezet.
A kávézó fő feladata az ellátás Jó minőség főtt étel.
alapján a fő feladatnak megfelelően vállalkozói tevékenység A kávézó az alábbi szolgáltatásokat szervezi és nyújtja:
Catering szolgáltatások;
Kulináris termékek és édességek gyártásával kapcsolatos szolgáltatások;
Fogyasztás- és karbantartásszervezési szolgáltatások;
Kulináris termékek értékesítésével kapcsolatos szolgáltatások;
Szabadidős szolgáltatások;
Egyéb szolgáltatások.
Személyzet nélkül egyetlen vállalkozás sem működhet.
A kávézók számának szerkezetét a 6. számú melléklet mutatja be.
A népesség szerkezete alapján a következőket mondhatjuk:
Nélkülözhetetlen dolgozók (szakácsok, pékek, csontozók);
Segédmunkások (vágó, csomagoló, hűtőberendezés-beállító, villanyszerelő, rakodó, mosó);
Szakemberek - technológus, könyvelő, könyvelő-kalkulátor;
Vezetők - rendező, gyártásvezető,.
Általánosságban elmondható, hogy két év alatt 3 fővel bővült a létszám. A létszámnövekedés a menedzsment kivételével szinte minden kategóriában jelentkezett.
A szakemberek normál ütemterv szerint dolgoznak - heti 8 órában, két szabadnappal, a fő dolgozók és a kisegítő személyzet műszakos beosztásban, csapatokban, minden második héten napi 11-12 órában dolgoznak. A munkanap közepén pihenő szünet van.
A kávézói dolgozók munkatermelékenységének elemzésének eredményeit a 7. számú melléklet tartalmazza.
2006-ban a kávézói dolgozók munkatermelékenysége 69%-kal nőtt 2005-höz képest. az összlétszám 11%-os növekedése miatt.
A vállalkozás dolgozóinak munkatermelékenységének változását belső tényezők befolyásolták (a marketingkutatás teljessége, bizonyossága és objektivitása, kereskedelemszervezés javítása, fejlődés technikai felszerelés a munkavállalók munkája, a lakosság számára kényelmes szolgáltatási formák használata stb.).
A munkahatékonyság növelését segítik elő: a ténylegesen ledolgozott idő szigorú elszámolása és a munkavállalók racionális munka- és pihenőrendszerének bevezetése; kötelező jelenléte minden munkahelyen a munkába járás ütemezésének és a ténylegesen ledolgozott munkaidőről szóló munkaidő-nyilvántartásnak; a tarifák, a munkavállalói kategóriák időben történő felülvizsgálata; a munkavállalói kategóriákra vonatkozó jóváhagyott munkaköri kötelezettségek jelenléte a vállalkozásnál stb.
A jelenlegi ösztönzőrendszer hatékonysága a mai napig fejfájást okoz a legtöbb orosz vállalkozás számára. A vállalkozás rohamos fejlődésével, a létszám növekedésével egyre nehezebbé válik a munkatársak ellenőrzése és érdeklődése a munka eredményei iránt. Ilyen körülmények között a stimulációs rendszernek láthatatlan vezérlőként kell működnie, amikor egyéni munkás vagy egy részleget objektíven, a vállalkozáson belüli fizetési mechanizmuson keresztül arra ösztönzik, hogy a vállalat egésze érdekében járjon el.
A kávézói alkalmazottak munkaerő- ösztönzésének megszervezését belső szabályozza helyi aktusok- Rendelések és szabályzatok.
A személyzet javadalmazását szabályozó fő dokumentum a „Kávézói dolgozók javadalmazási szabályzata.
A vállalkozás minden alkalmazottja a munkába lépéskor megismeri a Belső Munkaügyi Szabályzatot, amelyet az igazgató vezet.
A belső munkaügyi szabályzat a munkafegyelem erősítését hivatott elősegíteni, racionális használat munkaidő, a munka termelékenységének és a termelés hatékonyságának növelése.
Minden munkavállalónak van munkaköri leírása, amely tartalmazza a munkavállaló feladatait, jogait és kötelezettségeit.
Az alkalmazottak fő feladatai:
A szervezetben elfogadott Belső Munkaügyi Szabályzatot és egyéb helyi előírásokat az előírt módon betartani;
Lelkiismeretesen dolgozzon, tartsa be a munkafegyelmet - a termelés rendjének alapját, időben és pontosan hajtsa végre a munkáltató utasításait, használja fel a teljes munkaidőt produktív munkára, tartózkodjon azoktól a tevékenységektől, amelyek megakadályozzák a többi munkavállalót munkaköri kötelezettségeik teljesítésében;
A megállapított munkaügyi normák teljesítése, a munka termelékenységének növelése, e normák túlteljesítése;
Javítsa a munka minőségét, kerülje el a kihagyásokat a munkában;
Munkavédelmi és munkavédelmi követelmények betartása, ipari higiénia, a vonatkozó szabályok és utasítások által előírt munkaegészségügyi és tűzvédelem, munkavégzés a kiadott overallban, munkavédelmi cipőben, használat szükséges eszközöket személyi védelem;
Intézkedéseket tegyen a normál munkavégzést akadályozó vagy akadályozó okok és körülmények (leállás, baleset) haladéktalan megszüntetésére, és haladéktalanul jelentse az esetet a munkáltatónak;
Az emberek életét és egészségét, a Vállalat vagyonának biztonságát veszélyeztető helyzet bekövetkeztéről haladéktalanul értesíteni kell a közvetlen felettesét vagy a munkáltató egyéb képviselőit;
Gondoskodjon a rábízott vagyontárgyak biztonságáról, hatékonyan használja a gépeket és egyéb berendezéseket, gondoskodjon a dolgozók által használatra kiadott szerszámokról, mérőeszközökről, overallokról és egyéb tárgyakról, az alapanyagok, anyagok, energia, üzemanyag és egyéb anyagi erőforrások gazdaságos és ésszerű felhasználása;
Ne adjon ki üzleti és hivatali titkot képező információkat, valamint a kávézó tevékenységével kapcsolatos bizalmas információkat;
Helyesen, méltósággal viselkedni, nem engedve az elismert normáktól való eltérést üzleti kommunikáció elfogadta a Társaságban.
Azon feladatok (munkák) listáját, amelyeket minden alkalmazott a beosztásában, szakterületében, szakmájában lát el, munkaköri leírások határozzák meg.
A kávézó alkalmazottai felelősek a fegyelmi vétség elkövetéséért, vagyis a rábízott munkavégzési kötelezettségek elmulasztásáért vagy a munkavállaló hibájából történő nem megfelelő teljesítésért.
A munkáltató fegyelmi vétség elkövetése esetén az alábbi fegyelmi szankciókat alkalmazza:
Megjegyzés;
Rendreutasítás;
Elbocsátás megfelelő okokból.
A Cafe "Poncho", mint szervezeti struktúra gyerekcipőben jár, a feladatok bővülése miatt folyamatosan bővül, ezért számos probléma merül fel a személyzeti menedzsmenttel, különösen a munkaerő-ösztönző rendszerrel kapcsolatban.
A személyi ösztönző rendszer összetételében és formáiban külsőleg elég meggyőző, de minőségét tekintve nem elég hatékony. Ez vonatkozik mind az anyagi, mind a nem anyagi (erkölcsi) ösztönzőkre.
alapján pénzügyi ösztönzők van bér
A "Poncho" kávézó alkalmazottainak fizetésének szerkezete a következő részekből áll:
Bérek és tarifák szerinti alapbér;
Bónusz;
Anyagi segítség.
Személyi juttatások és pótdíjak nem járnak. Egyedi esetekben egyszeri bónusz kerül alkalmazásra.
Az egy dolgozóra jutó bérek növekedési üteme 2005-2006 között. 21%-ot tett ki. [7. melléklet]
A nem anyagi ösztönzőket - a bérek tekintetében hiányzik - jelenleg a fő belső dokumentum szabályozza - "A Poncho kávézó alkalmazottainak javadalmazására és bónuszaira vonatkozó szabályok", amely a szervezet személyzetének nagy részére vonatkozik.
A kávézó adminisztrációja által alkalmazott személyzetirányítási módszerek:
1) adminisztratív módszerek;
3) szociálpszichológiai módszerek.
Szervezeti és adminisztratív irányítási módszerek: a munkavállalói kapcsolatok szabályozása a szerkezeti felosztásokra vonatkozó előírásokon keresztül, ill munkaköri leírások; energiagazdálkodási mechanizmusok (megbízások, parancsok, utasítások kiadása) alkalmazása a szervezet aktuális tevékenységeinek irányítása során.
Megbízásaik végrehajtásának ellenőrzése a csarnok adminisztrátorára van bízva.
A vezetői intézkedések végrehajtásának ösztönzője a fegyelmi felelősség.
A minőségi ételek elkészítésének egyik problémája az, hogy az egyes alkalmazottak tevékenysége felett nem lehet ellenőrzést gyakorolni. Egy alkalmazott tökéletesen meg tud főzni egy ételt, a második pedig nem kielégítő. Ebből a problémából a kiút abban rejlik, hogy az alkalmazott belsőleg motivált a minőségi főzésre.
A javadalmazásra vonatkozó alapvető szabályokat az igazgató rendeletével jóváhagyott, a munkavállalók javadalmazásáról szóló szabályzat tartalmazza.
A bérrendszer alapja két elem: alapbér és prémiumok. Az alapbér havi fizetés.
A munkavállalási motiváció növelése, a munkavállalók anyagi érdekének biztosítása érdekében a munka minőségi és mennyiségi eredményeinek javítása érdekében a vállalat munkabónusz rendszert alkalmaz. A bónusz kifizetéséről a fej dönt. A bónusz akkor halmozódik fel, ha a bónusz feltételei teljesülnek - a vállalat nyereséget kap.
A jutalmakról szóló rendelet személyi juttatásokra, pótdíjakra hivatkozik, de ezeket a vállalkozás vezetése valamilyen okból nem veszi igénybe.
Minden munkás vesz munkafolyamat egy jól ismert hely, amely biztosítja a kommunikációt a csapat bizonyos tagjaival. Az azonos hivatali beosztású alkalmazottak (alkalmazott - alkalmazott) közötti kapcsolatokat horizontálisnak vagy informálisnak nevezik; különböző hivatali beosztású alkalmazottak között (főnök - beosztott) - vertikális, vagy hivatalos.
Minden kollektívában vannak bizonyos fókuszú kis csoportok, amelyek között a közvélemény formálásáért folyik a küzdelem. Ugyanakkor fontos, hogy milyen helyet foglalnak el a munkaszervezésben. A mikroklíma a termelési és a személyi tényezők együttes hatásának eredményeként alakul ki, nem hivatali ügyekben is gyakran meghatározó a vezető pozíciót betöltő munkavállaló hangja.
10 kávézói dolgozó megkérdezésével végzett felmérés eredményeként kiderült, hogy a válaszadók harmada egyhangúnak tartja csapatát [11. melléklet].
Az ember akkor tartja kedvezőnek a légkört, ha gondoskodást, megbecsülést érez a csapat részéről, elégedett életkorával és nemzeti összetételével, nehéz helyzetekben bízik a kollégák és az adminisztráció segítségében.
Hogy a dolgozók szerint a csapatban uralkodó légkör mennyiben járul hozzá a munkavégzéshez, azt a 12. számú mellékletből megtudjuk.
A kávézói dolgozók többsége szerint kedvező a légkör, amelyben dolgoznak. A munkatársak érzik a csapat segítségét, támogatását, azt, hogy az hogyan gondoskodik szükségleteikről, érdekeikről. A 13. számú mellékletben bemutatott adatokból megtudjuk, hogy a főnök mindig készen áll, hogy segítsen mindenkinek a nehéz időkben.
A faktoranalízis segítségével meghatározzuk a kedvező mikroklíma főbb tényezőit.
A „mi” érzés tényezője - magában foglalja a csapat légkörének hatását a munkára; tisztelet és törődés, a csapat segítsége és támogatása, a bizalom légköre. Másoknál jobban befolyásolja a mikroklíma kialakulását, de csak a kölcsönös bizalom, a közös megértés és az őszinteség feltételei között nyilvánul meg. A bizalmatlanság és a gyanakvás ellentmond neki.
Az adminisztratív hatalom tényezője a hatósági durvaságon keresztül a beosztottakkal való bánásmódban, a vezetés és a csapat segítségén keresztül derül ki a nehéz helyzetekben. Meg kell jegyezni, hogy ha egy alkalmazott kiesik felettesei kegyéből, akkor általában nem csak felülről, hanem kollégáitól is kevesebb segítséget kap.
A harmadik tényező a rossz hangulatban történő munkába állás és a csapat nemi összetétele. Mivel a hangszín határozza meg az első jellemzőt, ezt faktornak nevezhetjük rosszkedv. Előfordulásának okai a nem munkaügyi szférában keresendők. Ennek a tényezőnek a jelentősége azt mutatja, hogy a mikroklíma jelentős mértékben függ az egyes alkalmazottak hangulatától, és a rossz hangulat jelei felerősödnek a tisztán női vagy tisztán férfi csapatokban.
Ezért a "Poncho" kávézó munkájának megfelelő megszervezése a vezetőség kompetenciájától függ. A vezetőnek tudnia kell erősségeit minden alkalmazottat, és használja őket munkájuk során.
3.2 Az újonnan érkezők „Poncho” kávézóhoz való alkalmazkodási módszereinek elemzése
Az alkalmazkodás a "Poncho" kávézóban a következő folyamat: egy személy belépése és megszilárdítása egy szervezetben, az egyén egy meghatározott viselkedésének megtanulásának folyamata, és ennek a jelenségnek két összetevője van:
Szakmai adaptáció, amely egy szakember megformálása egy bizonyos pozícióban, egy bizonyos szakmában;
Társadalmi alkalmazkodás ebben szakmai csoport, egy bizonyos szakmai réteg.
Maga az alkalmazkodás egy társadalmi technológia, vagyis bizonyos cselekvések szigorú sorozata, amelyek célja egy bizonyos eredmény elérése.
Adaptáció mint szociális technológiaöt összetevőből áll:
Szakmai alkalmazkodás, amely a munkaerő-készségek megszilárdításának folyamata, stabil pozitív hozzáállás kialakítása ehhez a szakmához;
Pszichofiziológiai alkalmazkodás, amely a munkavállaló szervezetéhez, egy adott vállalkozásnál végzett munkája életkörülményeihez való "megszokás" folyamata;
Szervezeti, amely úgy definiálható, mint a meghatározott szervezeti eljárásokhoz való hozzászokás folyamata, a meghatározott feltételek melletti munkaszervezés módjához;
Gazdasági alkalmazkodás, amely a javadalmazási feltételekhez, a motivációs és ösztönzési rendszerhez való "megszokás" folyamata a vállalkozásnál;
Társadalmi adaptáció, amely a megfelelő társadalmi környezetbe, egy bizonyos szociálpszichológiai környezetbe való belépés folyamata.
A sikeres alkalmazkodás egyik fontos feltétele a Poncho kávézóban dolgozók alkalmazkodóképessége. Az alkalmazkodóképesség általában bizonyos egyéni jellemzők jelenlétét jelenti, amelyek lehetővé teszik az ember számára a problémahelyzetek leggyorsabb és legmegfelelőbb megoldását, normalizálva a környezettel való interakcióját. Hagyományosan az alkalmazkodó tulajdonságokat a személyiségjegyek vagy a hatékony viselkedés és készségek alapján értelmezik. Foglalkozik a személyes hajlamokkal, attitűdökkel, jellemvonásokkal, valamint a környezettel való interakció készségeivel és a viselkedési stratégiákkal.
Úgy gondolják, hogy az alkalmazkodó tulajdonságok relatívak: az egyes körülmények között hasznos adaptációk haszontalanokká vagy akár károsakká válnak más esetekben. A szociálpszichológiai alkalmazkodás keretében a relativitás alkalmazkodó tulajdonságok A legvilágosabban nyilvánul meg, és meghatározható a különböző körülmények között lezajló adaptációs folyamatok jellemzői alapján, valamint tükrözi a társadalmi környezettel való interakció sajátosságait különböző szinteken.
Az alkalmazkodó személyiség nevelésében fontos szerepet játszanak az olyan jellemvonások, mint; magas kommunikációs készség, érzelmi intelligencia. Ezek a tulajdonságok lehetővé teszik a vállalkozás szociálpszichológiai klíma jellemzőinek gyors azonosítását. A szociálpszichológiai klíma az alapja a vállalati kultúra kialakulásának. Az elvégzett vizsgálatok jelentős különbségeket tártak fel a munkavállalók, a szakemberek és a dolgozók vállalati kultúrájában. Emellett a vállalati kultúra kisebb ingadozásai is vannak a különböző strukturális részlegekben. Ha a munkavállalók vállalati kultúráját a szervezet első emberei alakítják ki, akkor a fizikai dolgozók szervezeti kultúráját az informális vezetők határozzák meg.
A leginkább alkalmazkodóképes munkavállalók magas szint kommunikációs készség, érzelmi és szociális intelligencia, munkavégzés hosszú ideje a vállalkozásnál. Ezek az emberek határozzák meg az alapvető informális, íratlan viselkedési szabályokat egy adott szociálpszichológiai környezetben. Más alkalmazottak alkalmazkodási folyamata az ő befolyásuktól függ.
Az alkalmazkodás sikeréhez szükséges az adott társadalmi környezet szociálpszichológiai klímájának, vállalati kultúrájának pontos diagnosztizálása, és az ezekhez a feltételekhez sikeresen illeszkedni képes személyzet kiválasztása.
A legtöbb vizsgált vállalkozásnál a munkavállalók felvételének megteremtett feltételei lehetővé teszik az alkalmazkodóképes munkavállalók felvételét, akik viszont pozitív szociálpszichológiai légkört és vállalati kultúrát alakítanak ki.
A "Poncho" kávézó alkalmazottainak alkalmazkodásáról végzett tanulmányok a következő mintákat tárták fel:
Az informális kapcsolatok túlsúlya a munkavállalók között;
A mentorok tevékenységét szabályozó formalizált eljárások hiányában is szükségszerűen vannak informális mentorok: művezetők, csapattagok, akik általában informális vezetők;
Az alkalmazkodási folyamatot negatívan befolyásoló okok között szerepel a rossz munkaszervezés és az alacsony bérek;
Magasan képzett középvezetők hiánya;
A munkavállalók alkalmazkodási ideje egy hónap.
Felmérést végeztünk az alkalmazkodási módszerekről, amelyek segítségével az alkalmazottak a Poncho kávézó csapatának tagjainak érezték magukat.
A vizsgálatot 15 olyan személy bevonásával végezték, akik eltérő státuszúak a szervezetben, életkorban, végzettségben.
A vizsgálathoz kérdőívet állítottunk össze. A kérdőív kérdéseit a 3. melléklet tartalmazza.
A kérdőívek segítségével gyűjtött információk további speciális elemzést igényelnek kvantitatív és kvalitatív feldolgozás segítségével.
Felmérés eredményei:
1. A "Tetszik a munkája?" válaszolt:
a) nagyon tetszik - 11,72%;
b) valószínűleg tetszik - 68,52%;
c) a munka közömbös számomra - 19,13%.
2. A "Szeretne másik munkahelyre költözni?" válaszolt:
a) igen - 31,48%;
b) nem -39,5%;
c) Nem tudom – 30,86%.
3. Arra a kérdésre, hogy „Mi volt a legnehezebb, amikor az első napon érkezett ehhez a szervezethez?” válaszolt:
a) kommunikáció egy új csapattal - 19,13%;
b) kommunikáció a kávézó adminisztrátorával - 9,25%;
c) új munkahelyhez szoktatás - 69,13%.
4. Arra a kérdésre, hogy „A munka első napjaiban elmagyarázták Általános követelmények dolgozni?" válaszolt:
a) igen - 93,82%;
b) nem - 6,17%.
5. A „Ki segített új munkaköri feladatok elsajátításában?” kérdésre? válaszolt:
a) kávézó adminisztrátor - 19%;
b) csapattagok - 75,3%;
c) senki sem segített - 7,4%.
6. Arra a kérdésre, hogy „Mennyi ideig tartott az új elsajátítása hivatalos feladatokat? válaszolt:
a) 1 hónapig - 82,71%;
b) 3 hónapig - 14,81%;
c) hat hónapnál tovább - 1,2%.
7. Arra a kérdésre, hogy "Nehéz volt megszoknia az új munkahelyet?" válaszolt:
a) igen - 18,51%;
b) nem - 82,71%.
8. Arra a kérdésre, hogy „A munka első hónapjaiban mi volt számodra a legfontosabb?” válaszolt:
a) csatlakozzon a csapathoz - 41,97%;
b) hatékony munkavégzés - 41,35%;
c) meghallgatja a vezetőség jóváhagyását - 8,64%;
d) a válasz saját változata - a válaszadók többsége ebben az opcióban jelezte: "fizetés" - 6,17%.
9. Arra a kérdésre, hogy „Ha a munka első hónapjaiban problémája volt, kihez fordult?” válaszolt:
a) a kávézó adminisztrátorának - 35,18%;
b) feletteseinek - 35,18%;
c) a csapat alkalmazottjának - 14,81%;
d) senkinek - 1,23%.
10. Arra a kérdésre, hogy "Változott-e a véleménye a szervezetről, miután elkezdett benne dolgozni?" válaszolt:
a) igen, be jobb oldala - 10,49%;
b) igen, rosszabb esetben - 37,65%;
c) nem, nem változott - 50%.
11. Arra a kérdésre, hogy „Ön szerint mennyire van megszervezve a munkája?” válaszolt:
a) véleményem szerint nagyon jól szervezett a munkánk - 5,5%;
b) általánosságban nem rossz, bár van mit javítani - 48,14%;
c) nehéz megmondani - 24,07%;
d) a munka nem kielégítően szervezett, sok idő elpazarolt - 20,98%.
12. Arra a kérdésre, hogy "Ön szerint mi az oka a munkavállalók elbocsátásának a vállalkozásból?" válaszolt:
a) nehéz pszichológiai klíma - 13,58%;
b) rossz munkaszervezés - 10,49%;
c) fizetés - 72,83%;
d) saját verzió - 3,08%.
A tanulmány alapján megállapítható, hogy a legsikeresebb módszerek a munkavállalók alkalmazkodására a vállalatnál:
Személyzeti adaptáció tervezése. Ebben az esetben a cégnél van egy rendszer a személyzet kiválasztására és elhelyezésére. Van egy személyzeti képzési rendszer;
Személyzeti alkalmazkodás ellenőrzése. A vállalkozás társadalmi-gazdasági kérdésekben beszélgetéseket, konzultációkat, kérdőíveket folytat az alkalmazottakkal;
A személyi adaptáció motivációja. Ebben az irányban a pszichológiai módszerekről a gazdasági módszerekre kell helyezni a hangsúlyt, mivel a munkavállalók többsége nem elégedett a bérekkel;
A személyi adaptáció szervezése. Ebben az irányban heti 2 alkalommal, 1 órában képzést tartanak az alkalmazottakkal, egy fiatal munkavállalóhoz mentort rendelnek, az újonnan érkezett munkavállalók szociális feladatokat látnak el.
Az újonnan felvett munkavállalók alkalmazkodási technológiájának optimalizálása érdekében a következő tevékenységek javasolhatók:
A középvezetés vezetési kultúrájának fejlesztése;
Az adaptációs folyamatot minősítő interjúval kell zárni, amelyen összegzik és megtervezik az adaptációs időszak eredményeit
KÖVETKEZTETÉS
Az alkalmazkodás problémája sokak számára ismerős. A munkavállalóval munkaszerződést kötöttünk, és itt a következő feladattal állunk szemben: hogyan lehet segíteni az embert „puhán” alkalmazkodni az új körülményekhez, beilleszkedni egy ismeretlen környezetbe, a lehető leggyorsabban elsajátítani az előttünk álló munka sajátosságait , csatlakozzon neki egy új csapathoz.
Amint a gyakorlat azt mutatja, leginkább a kezdőknek van szükségük segítségre és támogatásra az első két hétben. A munkavállaló fejében a legmélyebb nyomot az első munkahelyi napok vagy akár órák hagyják a szervezetben. Ez a felfogás minden további munkára kihat, a fegyelem alapja le van rakva. Az új munkavállaló adaptációs folyamata sok tekintetben hozzájárul ezeknek a mély folyamatoknak a megvalósításához. A munkavállalók alkalmazkodási problémájának sikeres megoldása az átfogó fejlesztési rendszer szerves részeként emberi Erőforrások lehetséges, feltéve, hogy ezt a munkát a vállalat vezetése támogatja. Nem elég pusztán annak megértése, hogy mennyire fontos a munkavállaló új munkahelyhez való alkalmazkodása. A siker csak akkor lehetséges, ha ez a munka a szervezet egészében megtervezett, irányított és koordinált. Az alkalmazkodás számos pozitív aspektusa ellenére azonban a munkaadók többsége továbbra sem látja ennek szükségességét, hűséges marad a „hajóról labdára” elvhez.
Annak ellenére, hogy maga az adaptációs eljárás monolitikus, mégis előnyösebb két fő irányt kiemelni benne, amelyek nagymértékben meghatározzák a munkáltató további intézkedéseit. Az új munkavállaló adaptálására irányuló fő erőfeszítések, a személyzeti szolgálat képviselőjének a munkavállaló pszichológiai adaptációjára kell összpontosítania a csapatban, és megismertetnie a szakmai titkok fejlődésével.
NÁL NÉL tézis gyakorlati tanulmány készült a Poncho kávézó személyzetének adaptációjáról, amelynek eredményeként bizonyos következtetéseket vontak le:
A Poncho cafe dolgozóinak adaptációja a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodását célozza, melynek alapja a munkavállaló által végzett szakmai ismeretek és készségek szisztematikus tanulmányozása, a társadalmi és szervezeti, gazdasági munkakörülmények megismerése, a a kávézó vállalati értékei.
Az alkalmazkodásnak van kezdete és vége. Az alkalmazkodási folyamat kezdete az a pillanat, amikor az ember érdeklődik a kávézóban való munkavégzés lehetősége iránt. Az adaptáció befejezése egy új alkalmazott átmenete a szervezet teljes jogú alkalmazottaivá.
Az adaptációs időszak időtartama időben egybeesik a tesztidőszakkal. Ebben az időszakban a munkavállaló új tulajdonságai tárulnak fel, új munkatársak érkeznek a csapatba, különböző szintű vezetők cserélődnek.
Az alkalmazkodás fontos eleme a pozíció bevezetése. Fő feladata, hogy segítse a munkavállalót az új környezethez való alkalmazkodásban és a kívánt hatékonyság elérésében a lehető legrövidebb idő alatt. Ez az eljárás nem képzés, és nem biztosítja a szükséges készségeket vagy ismereteket a rábízott munka elvégzéséhez. Inkább a szervezetben elfogadott normák megismerése.
Az indukciós eljárás általános szabályokat állapít meg, és előírja a szükséges tevékenységeket. Az új alkalmazott első munkanapja 8.00 órakor kezdődik. Először is az újonnan felvett alkalmazott az igazgatói irodában kitölti a szükséges dokumentumokat, kicsit később az összes alkalmazott összegyűlik a kávézó igazgatójánál, aki viszont bemutatja az új alkalmazottat a csapatnak. Továbbá az újonnan felvett alkalmazott megkapja az adminisztrátortól a munkához szükséges eszközöket és felszereléseket. És csak ezután megy a termelési vezető kíséretében a munkahelyére.
Az alkalmazkodás technológiájának optimalizálása, valamint a Poncho kávézó alkalmazottai lojalitásának és kezelhetőségének növelése érdekében a következő ajánlásokat javasoljuk:
A teljes alkalmazkodási folyamat során figyelemmel kell kísérni a munkavállaló előrehaladását, ennek érdekében a bevezető program végrehajtásának eredményei alapján rendszeres megbeszéléseket kell szervezni.
Az adaptációs folyamatot minősítő interjúval kell lezárni, amelyen összegzik az alkalmazkodási időszak eredményeit, és további intézkedéseket terveznek a munkavállaló munkavégzési hatékonyságának javítására.
HASZNÁLT IRODALOM JEGYZÉKE
1. Aliev V.T., Dokholyan S.V. Szervezeti magatartás: Proc. juttatás. - Makhacskala: Daggos Egyetem CPI, 2003. - 312 p.
2. Antropov V.A. A személyzeti menedzsment szervezése. Jekatyerinburg: USTU, 2002 - 308 p.
3. Antropov V.A., Pilichev A.V. A vállalkozások személyzeti menedzsmentjének modern problémái. Jekatyerinburg: Közgazdaságtudományi Intézet, 2001.- 47p.
4. Belcsikov Ya.M., Birshtein M.M. Üzleti játékok. Riga: Avots, 1999.- 304 p.
5. Bolshakov B.O. Pszichotréning: Szociodinamika. Feladatok. Játékok. Szentpétervár: Szociálpszichológiai Központ, 2000.- 380 p.
6. Boulanger M. Személyzetfejlesztés a vállalatnál // Személyzeti Szolgálat, 2000, 10. sz. - 28 p.
7. Vesnin V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment: Útmutató a személyzeti munka. M.: Jogász, 2001. - 496 p.
8. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat: Tankönyv. - M.: Gardarika, 2004. - 416 p.
9. Volgin A.L., Mshirko V.I., Modin A.L. Személyzeti menedzsment a piacgazdaságban - M .: Delo, 2004. - 178 p.
10. Voronika L. "Nézd, ki jött..." // Személyzeti menedzsment. - 1. sz. 2000. - 63. o
11. Galenko V.P. Személyzetmenedzsment és vállalati hatékonyság. Szentpétervár: SPbUEF, 2006 - 244 p.
12. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Yakovleva N.G. Professzionalizmus értékelése a szakember kompetenciájának fejlesztése során: Módszer, kézikönyv. Samara: MUTs, 2002. - 107 p.
13. Geraszimov B.N., Morozov V.V. Intenzív vállalkozói tanulási technológiák. M.: MGUP, 1999.- 148 p.
14. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Safronoea G.Ya., Yakovleva N.G. Vezetői személyzet értékelése: modell, indikátorok, szervezet. Módszer. juttatás. Samara: UDC, 1999. - 106 p.
15. Gerasimov B.N., Chumak V.G. Yakovleva N.G. A szervezet személyzeti vezetése: Proc. pótlék.- Samara: SGAU, MIR, 2001.- 247 p.
16. Gorushkina S.N. Falusi kultúra. Jellemzők és fejlesztési kilátások. Regionális gyakorlat. Probléma. II.-M., 2003 -160-as évek.
17. Gutgard R.D. A vállalati személyzeti menedzsment problémájának megközelítéseinek alakulása // Személyzeti menedzsment. 2002. - 5. sz.
18. Derkach A.L., Sitnikov A.L. Kialakulás és fejlődés szakmai kiválóság vezetői személyzet: szociálpszichológiai képzés és alkalmazott technológiák. - M.: Luch, 1999. - 88s.
19. Dessler G. Személyzeti menedzsment. M., 2001.- 210 p.
20. Djatlov V.A., Kibanov A.L., Pikhalo V.T. Személyzeti menedzsment: Uch. település M.: PRIOR, 1998. - 512 p.
21. Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment: Proc. Nyizsnyij Novgorod: NIMB, 1999. - 624 p.
22. Kachalov S.B. A személyzet munkahelyi alkalmazkodásának fokozásának szervezési szempontjai: A szakdolgozat kivonata. dis. ... cand. gazdaság Tudományok. M.: GUU, 2001. - 34 p.
23. Kibanov A.Ya. A szervezet személyzeti irányításának alapjai: Proc. M.: INFRA. 2002. - 304 p.
24. Krasovsky Yu.D. Szervezeti magatartás: Proc. juttatás. -M.: UNITI, 2005. - 472 p.
25. Magura M.L., Kurbatova M.B. A személyzet munkájának értékelése, előkészítése és tanúsítása. M.: CJSC "Business School "Intel-Sintez". 2002.- 176s.
26. Maslov E.V. Vállalati személyzet menedzsment: Oktatóanyag szerk. P.V. Shemetova. – M.: INFRA – M; Novoszibirszk: NGAEiU, 2000.-312p.
27. Menedzsment: Tankönyv / Szerk. F.M. Rusinov és M.L. Egyszer. - M.: FBK - SAJTÓ, 2004. - 504 p.
28. A szervezet vezetése. - Oktatóanyag. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. és mások - M.: INFRA - M., 2005.- 432p.
29. Milner B.Z. Szervezetek elmélete. - M.: INFRA-N., 2006. - 336 p.
30. Morgunov E. Személyzeti menedzsment: kutatás, értékelés, képzés. M .: "Intel-Sintez" Üzleti Iskola, 2000. - 264 p.
31. Orekhov V.D. A vállalati személyzetképzés sajátosságai// Személyzeti menedzsment. 2002, 5. sz. S. 31.
32. Pavlutsky A., Alekhina O. „Cselekvéssel tanulás”: a vállalati képzés és a személyzetfejlesztés új megközelítése// Személyzeti menedzsment. 2001. No. 5. S. 27.
33. A személyiség pszichológiája / Szerk. Yu.B. Gippenreiter, A.A. Buborék. M., 1999.-205.
34. Pugacsov V.P. A szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv. – M.: Aspect Press, 2004. – 279p.
35. Modern külföldi szociálpszichológia / Szerk. G.N. Andreeva, N.N. Bogomolova, L.A. Petrovskaya. M., 2006 -199s.
36. Spivak V.A. Szervezeti magatartás és személyzeti menedzsment. - Szentpétervár: "Peter" kiadó, 2000.- 416s.
37. Starobinsky E.E. A személyzet kezelése / 6. kiadás, átdolgozva. és további - M .: CJSC "Business School "Intel-Sintez", 2002.-384p.
38. Szervezetek vezetése: Tankönyv / Szerk. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 3. kiadás, átdolgozva. és további - M.: INFRA - M., 2003. - 716s. ("Felsőoktatás" sorozat).
39. A szervezet személyzeti gazdálkodása: Tankönyv / Szerk. ÉS ÉN. Kibanova.- M.: INFRA- M.-2004.- 638s.
40. Waterman R. A hatékony menedzsment keresésében. -M., 2004.
41. Uri U. A „nem” leküzdése, vagy Tárgyalások nehéz emberekkel. - M., 2002.
42. Fisher R., Uri U. A megegyezéshez vezető út, avagy Tárgyalások vereség nélkül. - M., 2004.
43. Fisher R., Brown S. Az út az egységhez, avagy A tárgyalásoktól a szoros kapcsolatokig. - M., 2005.
44. Foster R. Gyártási frissítés: a támadók nyernek. - M., 2001.
45. Fromm E. Az ember lelke.- M., 2004.
46. Furdui F.I. Stressz és egészség. - M., 2003
47. Hesh G. Vezetői döntések kidolgozása és elfogadása. - M., 2005.
48. Horney K. Neurosis és személyes növekedés – Szentpétervár, 2003.
49. Shibutani T. Szociálpszichológia. Per. angolról. V. B. Olshansky. - Rostov n / a: "Phoenix", 2002.
50. Schmidt R. A kommunikáció művészete. - M., 2003.
1. MELLÉKLET
A szervezettudományok rendszere
| Tudományos tudományágak | Tanulmányozott szempontok | |
| Szervezetelmélet | Lényeg, típusok Célok, küldetés, környezet Struktúrák, kommunikáció Működési mechanizmus Adaptáció, tervezés A szervezet dinamikája | |
| Kontroll elmélet | A menedzsment tantárgyai és tárgyai Stimuláció és motiváció Döntéshozatal és végrehajtás Vezetők képzése és minősége Vezetői vonal és funkcionális menedzsment | |
| Pszichológia | Oktatás, képzés. Motiváció Személyiség, észlelés Munkával való elégedettség Cselekvések értékelése Munkához való viszonyulás Viselkedésforma | |
| Szociológia | Csoportdinamika Normák, szerepek Státusz, hatalom Konfliktusok Bürokrácia Szervezeti kultúra Szocializáció | |
| Szociálpszichológia | Viselkedés megváltoztatása Pozíció-csoportos folyamatok megváltoztatása | |
| Antropológia | Összehasonlító értékek Összehasonlító normák Összehasonlító pozíciók Etnikai jellemzők | |
| Gazdaságtudományok | Szabályozás Piaci kapcsolatok Hatékonyság Gazdasági stratégia | |
| Jogtudományok | Jogszabályi szabályozás Szabályok és előírások Felelősség, szankciók | |
| Informatika | Információáramlás A döntések indoklása Információs technológia Távközlés | |
2. MELLÉKLET
A szervezet belső környezete
3. FÜGGELÉK
Cél: az alkalmazkodási folyamat, a szociálpszichológiai klíma tanulmányozása a Poncho kávézóban.
Tárgy: adaptáció.
Hipotézis: az alkalmazkodási folyamat segít gyorsan megszokni egy új munkahelyet, az alkalmazkodó emberek lojálisabbak, kezelhetőbbek.
1. Szereted a munkádat?
a) nagyon tetszik
b) valószínűleg tetszik;
c) Nem érdekel a munkám.
2. Szeretne másik munkahelyre költözni?
c) Nem tudom.
3. Amikor az első napon ebbe a szervezetbe jöttél, mi volt a legnehezebb számodra?
a) kommunikáció az új csapattal;
b) kommunikáció a kávézó adminisztrátorával;
c) új munkahely megszokása.
4. A munka első napjaiban elmagyarázták Önnek a munkakör általános követelményeit?
5. Ki segített új munkaköri feladatok elsajátításában?
a) kávézó vezetője;
b) csapattagok;
c) senki sem segített.
6. Mennyi időbe telt, amíg megszokta az új munkaköri feladatokat?
a) legfeljebb 1 hónapig;
b) legfeljebb 3 hónapig;
c) hat hónapnál tovább.
7. Nehéz volt megszoknia az új munkahelyet?
8. A munka első hónapjaiban mi volt számodra a legfontosabb?
a) csatlakozz a csapathoz;
b) hatékonyan dolgozni;
c) meghallgatja a vezetőség jóváhagyását;
d) a válaszod.
9. Ha a munka első hónapjaiban problémája volt, kihez fordult?
a) a kávézó adminisztrátorának;
b) feletteseinek;
c) a csapat dolgozóinak;
d) senkinek.
10. A szervezetről alkotott véleménye azután megváltozott
hogyan kezdtél el dolgozni rajta?
a) igen, a jobb oldalon;
b) igen, rosszabbul;
c) Nem, nem változott.
11. Ön szerint mennyire jól szervezett a munkája?
a) véleményem szerint nagyon jól szervezett a munkánk;
b) általában nem rossz, bár van mit javítani;
c) nehéz megmondani
d) a munka nem megfelelő megszervezése, sok időveszteség;
e) Véleményem szerint a munka nagyon rosszul van megszervezve.
12. Véleménye szerint mi az oka a munkavállalók elbocsátásának a vállalkozásból?
a) nehéz pszichológiai légkör;
b) rossz munkaszervezés;
c) fizetés;
d) _______ az Ön választása
4. FÜGGELÉK
A "Poncho" kávézó szervezeti felépítése
A "Poncho" kávézó irányítási struktúrája
5. FÜGGELÉK
A "Poncho" kávézó általános jellemzői
| Index | Jellegzetes |
| Jelzőtábla | Egyszerű |
| Hall dekoráció | A stílus egységét megteremtő díszítőelemek használata |
| Mikroklíma | Szellőztető rendszer, amely elfogadható hőmérsékleti és páratartalmi paramétereket biztosít |
| Bútor | Szabvány, amely megfelel a helyiség belsejének; higiénikus asztalok |
| Edények és evőeszközök | Evőeszközök - fajansz és eldobható műanyag edények |
| Asztalnemű | papírszalvéták |
| Menü | Oroszul, írógéppel |
| Hatótávolság | Változatos ételválaszték |
| Karbantartási módszerek | pincérszolgálat |
| ruházat | Egészségügyi ruházat rendelkezésre állása |
6. FÜGGELÉK
| Munkavállalók kategóriája | 2005 | 2006 | Oktatási szint | ||||||||
| Kor | Padló | Kor | Padló | ||||||||
| Személyzet | 20-30 | 31-45 | 46-60 | M | ÉS | 20-30 | 31-45 | 46-60 | M | ÉS | |
| Nélkülözhetetlen dolgozók | 9 | - | - | 5 | 4 | 9 | 1 | - | 6 | 4 | Szakirányú másodlagos |
| Segédmunkások | - | 3 | 1 | 4 | - | - | 5 | 1 | 4 | 2 | Átlagos |
| Alkalmazottak | 1 | 2 | - | 1 | 2 | 1 | 1 | - | 1 | 1 | Szakirányú másodlagos |
| Szakemberek | - | 3 | - | 1 | 2 | 2 | 2 | - | 2 | 2 | Középfokú műszaki/szakmai |
| Vezetők | - | 1 | - | - | 1 | - | 1 | - | - | 1 | Magasabb |
| Teljes | 10 | 9 | 1 | 11 | 9 | 12 | 10 | 1 | 13 | 10 | |
7. FÜGGELÉK
A kávézói dolgozók számának, munkatermelékenységének elemzése
| Mutatók | 2005 | 2006 | Eltérések | |
| Abszolút | Kapcsolódik | |||
| Kiskereskedelmi forgalom, ezer rubel | 5152,994 | 9697, 26 | +4544,266 | + 88,2 |
| Az összes alkalmazott, személy átlagos létszáma, beleértve: | 20 | 23 | +3 | +17,6 |
| - átlagos létszám kulcsfontosságú dolgozók, fő | 9 | 10 | +1 | +11,1 |
| Kulcsfontosságú alkalmazottak részesedése a teljes létszámból, % | 45 | 43 | -2 | - 4,44 |
| Az 1. fő alkalmazott kimenete, ezer rubel | 573 | 970 | +397 | +69 |
| Az összes alkalmazott munkatermelékenysége, ezer rubel | 258 | 422 | +164 | +64 |
| Havi béralap, ezer rubel | 56000 | 78200 | +22200 | + 40 |
| 1 alkalmazott átlagos havi fizetése, ezer rubel | 2800 | 3400 | +600 | + 21 |
8. FÜGGELÉK
A "Poncho" kávézóban alkalmazott fizetés
9. FÜGGELÉK
A feladatmegosztás a személyzeti menedzsment szolgáltatások alkalmazottai között
10. FÜGGELÉK
Egyhangúság értékelése a csapat életében és munkájában
11. FÜGGELÉK
12. MELLÉKLET
13. FÜGGELÉK
A főnököd segíteni fog egy nehéz helyzetben?
ALKALMAZÁS A CSAPATBAN…………………………………………….2
A HOZOTT DÖNTÉSEK JELENTŐSÉGE, JELLEMZŐI ÉS TÍPUSAI……………………………………………………………………………………9
2.1 A megoldások jellege, fogalma és típusai…………………………………………………9
2.2 A vezetői döntések lényege………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………
A MUNKAHELY SZERVEZÉSE……………………………………….16
3.1 A munkakör szervezésének lényege, elemei és jellemzői…………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……….
4 AZ ÜZLETI KOMMUNIKÁCIÓ ÉRTÉKE………………………………………..19
4.1 Az üzleti kommunikáció etikája………………………………………………………19
BIBLIOGRÁFIA................................................................ ..22
1 ALKALMAZÁS A KOLLEKTIVÁBAN
Az „adaptáció” fogalmának értelmezésében két fő megközelítés létezik. Az alkalmazkodás természetének kettősségén alapulnak. Az első megközelítés keretében az alkalmazkodást belső dinamikus folyamatnak, az emberi szervezet bizonyos tulajdonságának tekintjük. Az alkalmazkodásnak ezt a nézetét a biológiával, pszichológiával és szociológiával összhangban dolgozták ki. A fő szemantikai terhelés ebben az esetben az „adaptáció” kifejezés. Ő az, aki jellemzi azt a folyamatot, amely egy új munkatárssal a szervezetbe kerül. Ebből a szempontból az alkalmazkodás egy szervezet, egyén, kollektív alkalmazkodása a változó környezeti feltételekhez vagy annak belső változásaihoz, ami létük és működésük hatékonyságának növekedéséhez vezet. Attól függően, hogy egy kezdőnek mit kell megszoknia vagy alkalmazkodnia, többféle alkalmazkodás létezik.
A második megközelítést feltételesen procedurálisnak nevezhetjük – az „adaptáció” kifejezést számos olyan szervezeti és vezetési tevékenységre használják, amelyek célja az új munkatársak belépésének elősegítése a szervezet életébe. Itt a személyzeti osztály tervezett erőfeszítéseiről van szó, amelyeknek segíteniük kell az újoncot a munka elsajátításában, csökkenteni kell az alkalmazkodási időt a csapatban. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a munkavállalók céltudatos alkalmazkodása sürgető igény a modern szervezetek számára. Az alkalmazkodási eszközök alkalmazásával és az új munkatársak korszerűsítésével, valamint az emberek új munkakörökhöz való alkalmazkodásának alapvető mintázatainak ismeretével egy szervezet számos gazdálkodási problémát megoldhat, és jelentősen növelheti a munka termelékenységét.
S. G. Popov a következő előnyöket emeli ki, amelyeket a célzott alkalmazkodási intézkedések végrehajtása teremt:
1) a kezdeti költségek csökkentése, amikor egy alkalmazott belép a szervezetbe. Ez lehetővé teszi, hogy gyorsabban és hatékonyan dolgozzon;
2) a munkavállaló feszültségének csökkentése új pozícióba lépéskor;
3) a személyzet fluktuációjának csökkentése a szervezet bejáratánál lévő pszichológiai akadály csökkentésével;
4) a közvetlen felettes munkaidejének megtakarítása, amit az újonc elmagyarázására, betanítására fordítanak (ezt a személyzeti szolgálat vállalja);
5) realizmus az elvárásokban és a munkával való elégedettségben (input beszélgetés);
6) képzés (tanítás) magatartás a szervezetben (bevezetés a szervezeti kultúrába).
A munkavállaló új pozícióba lépése elkerülhetetlenül együtt jár az alkalmazkodás folyamatával. Mint már említettük, az adaptáció az egyén alkalmazkodását jelenti a munkahelyhez, a munkához és a munkacsoporthoz, és azt az állapotot tükrözi, amelyet mindannyian átélünk, amikor új, ismeretlen környezetbe lépünk.
Egy szervezetben a személyzeti menedzsment szempontjából az alkalmazkodás kettős fókuszú. Egyrészt a kezdő megismerkedik a csapattal, az új feladatokkal, munkakörülményekkel, igyekszik megérteni és elfogadni azokat. Másrészt maga a szervezet is változik, alkalmazkodik a munkavállaló tulajdonságaihoz. Ebben a tekintetben két adaptációs folyamatot különböztetnek meg: a személyzet adaptációját és a munkavállalói adaptációt. „A személyi adaptáció az a folyamat, amely során a csapat alkalmazkodik a szervezet külső és belső környezetének változó feltételeihez. A munkavállaló alkalmazkodása az egyén alkalmazkodása a munkahelyhez és a munkaközösséghez. Így amikor új alkalmazott lép be a szervezetbe, egyszerre két szoktatási folyamat megy végbe. Ezért az alkalmazkodás folyamata a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodásaként határozható meg. A hosszú távú együttműködés lehetősége pedig attól függ, mennyire sikeres ez a készülék.
Mint minden menedzseri jelenségnek, az adaptációnak is megvannak a maga sajátosságai, amelyek az osztályozás alapját képezték. Az alkalmazkodásnak többféle típusa van. Az elsődleges és másodlagos alkalmazkodás elosztása széles körben elterjedt. Általában elsődleges adaptáció alatt olyan személyek alkalmazkodását értjük, akik nem rendelkeznek munkatapasztalattal, azaz amikor egy személy először vesz részt munkatevékenységben, másodlagos adaptáción pedig a munkavállalók alkalmazkodását egy későbbi munkahelyváltás során.
Egyes szerzők munkáiban azonban elhangzik, hogy az elsődleges adaptáció egy újonnan felvett munkavállaló esetén történik, amikor a jelölt először lép be egy adott szervezetbe, a másodlagos adaptáció pedig egy újonnan felvett munkavállaló esetén következik be. másik pozícióba vagy másik egységbe.
Megjegyzendő, hogy a munkaerőpiac kialakulásának és működésének körülményei között megnő a másodlagos alkalmazkodás szerepe. Ugyanakkor nem szabad megfeledkezni a fiatal munkavállalók elsődleges adaptációjáról sem, hiszen ők a munkaerő igen érdekes kategóriáját képviselik. Ez a szakemberkör rendkívül hasznos lehet a munkáltató számára számos szakmában jelentkező munkaerőhiánnyal szemben, ugyanakkor fokozott figyelmet és törődést igényel a közigazgatás részéről.
A következő besorolás az alkalmazkodás típusaira való felosztáson alapul, attól függően, hogy a munkavállaló milyen tárgyhoz alkalmazkodik.
A tárgy vonatkozásában az adaptáció típusai két fő csoportra oszthatók: termelésre és nem termelésre. A nem produktív alkalmazkodás az elnevezésnek megfelelően a munkavállaló életének olyan területeit jelenti, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül a munkájához. Jelenleg nagyon kevés szervezet fordít figyelmet a nem produktív alkalmazkodásra. Ez azzal magyarázható, hogy az ilyen alkalmazkodás feltételeinek megteremtése jelentős pénzügyi költségeket igényel. Emellett egyes vezetők úgy vélik, hogy a munkához nem kapcsolódó körülményekhez való alkalmazkodás a munkavállaló személyes ügye, ezért a vállalat részvétele nem szükséges.
A nem gyártási adaptáció a következőket tartalmazza:
1) alkalmazkodás az új életkörülményekhez;
2) alkalmazkodás a kollégákkal való nem termelési (informális) kommunikációhoz;
3) alkalmazkodás a pihenőidő alatt.
A termelési adaptáció magában foglalja az alkalmazottak új szervezetben való munkához való hozzáigazításának minden aspektusát, nevezetesen:
szakmai alkalmazkodás;
pszichofiziológiai;
szociálpszichológiai;
szervezési és adminisztratív;
gazdasági;
egészségügyi és higiéniai.
A szakmai alkalmazkodás a dolgozó alkalmazkodása az elvégzett munkához. A szakma, finomságainak, sajátosságainak megismertetésében és aktív elsajátításában, a feladatok magas színvonalú ellátásához szükséges szakmai készségek megszerzésében, néhány szakmailag szükséges személyiségjegy kialakításában, a munkavállaló stabil pozitív hozzáállásának kialakításában áll. szakma.
Professzionális adaptációs játékok nagy szerepet egy fiatal szakember szervezetébe kerüléskor, hiszen alapvetően elméleti elképzelése van arról, hogyan zajlik a munkafolyamat. A szakmai alkalmazkodást objektív és szubjektív mutatókkal is értékelik. Az objektív mutatók közé tartozik a munkaköri feladatok ellátása, a teljesítmény színvonala, az alkalmazottak képzettsége, a speciális ismeretek és készségek rendelkezésre állása, míg a szubjektív indikátorok a felvonulás kiválasztásának indítékait, az érzelmi értékelést, valamint a szakma váltási és megtartási terveit.
A pszichofiziológiai adaptáció „a munkavállaló szervezetének egészének szintjén zajló munkatevékenységhez való alkalmazkodás, amely funkcionális állapotában kisebb változásokat eredményez”2. Ez magában foglalja a munkakörülmények és a munkamódszer megszokását, a munkaképesség szokásos szintjének kialakítását. Ez a fajta alkalmazkodás az emberi egészségtől, természetes reakcióitól és egyéni bioritmusától, valamint a munkakörülményektől függ. Az alkalmazkodás ezen elemének látszólagos egyszerűsége ellenére nem szabad megfeledkezni arról, hogy a legtöbb munkahelyi baleset a munkavállaló munkavégzésének első napjaiban történik éppen a távolléte miatt.
A szociálpszichológiai adaptáció egy újonc alkalmazkodása a csapatba. Ez a szervezetben lévő csoportok és egyének szociálpszichológiai jellemzőinek elsajátításából, a benne kialakult kapcsolatrendszerbe való belépésből, a többi taggal való pozitív interakcióból és az új vezetési stílus megszokásából áll. Ez azt jelenti, hogy a munkavállaló egyenrangúként, minden tag által elfogadottként szerepel a szervezet kapcsolatrendszerében, annak csapatában.
Szervezeti és adminisztratív alkalmazkodás - alkalmazkodás a vállalat meglévő struktúrájához, "a vezetés szervezeti mechanizmusának jellemzői, felosztásának helye és pozíciója közös rendszer gólok." Kiemelten fontos a munkavállaló megszokása az új vállalati kultúrához, vezetési stílushoz, a szervezet értékeinek megismerése, céljainak megosztása.
Gazdasági alkalmazkodás – egy bizonyos szintű keresethez és társadalombiztosításhoz való hozzászokás. Lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy megismerkedjen a szervezet irányításának gazdasági mechanizmusával, a gazdasági ösztönzők és motívumok rendszerével.
Egészségügyi és higiéniai alkalmazkodás - alkalmazkodás a munkarendhez, a munkakörülményekhez, a munka, a termelés és a technológiai fegyelem új követelményeihez.
Ezen összetevők mellett megkülönböztetik az aktív alkalmazkodást, „amikor az egyén befolyásolni kívánja a környezetet annak megváltoztatása érdekében (beleértve azokat a normákat, értékeket, interakciós formákat és tevékenységeket, amelyeket el kell sajátítania)”, és passzív, „amikor nem törekszik ilyen hatásra és változásra. Az első típusú alkalmazkodás a leghatékonyabb, mivel mind a munkavállaló állapotában, mind környezete jellemzőiben kölcsönös változást jelent. Abban az esetben, ha a szervezeti környezet negatív elemeket hordoz, és az alkalmazkodás passzívan megy végbe, annak eredménye regresszív lesz.
További fontos szempont az alkalmazkodás sikerének és eredményességének kérdéskörének tárgyalása. Számos feltételnek kell teljesülnie ahhoz, hogy az alkalmazkodási intézkedések sikeresek legyenek, és meghozzák a kívánt pozitív hatást.
Az alkalmazkodás sikere számos alábbi feltételtől függ:
Minőségi szintű munka a potenciális alkalmazottak szakmai orientációján;
A személyzet üzleti értékelésének objektivitása (mind a munkavállalók kiválasztásánál, mind a munkaerő-adaptáció folyamatánál);
Az alkalmazkodási folyamat irányítására szolgáló szervezeti mechanizmus kifinomultsága;
A szakma presztízse és vonzereje, egy bizonyos szakterületen végzett munka ebben a szervezetben;
A munkaszervezés sajátosságai, a munkavállaló motivációs attitűdjének felismerése;
Bevált rendszer rendelkezésre állása az innovációk bevezetéséhez; -
A szervezeten belül működő személyzeti képzési rendszer rugalmassága;
A csapatban kialakult szociálpszichológiai klíma sajátosságai;
Az alkalmazkodóképes alkalmazott személyes tulajdonságai a pszichológiai tulajdonságaihoz, életkorához, családi állapotához stb.
Még a sok éves munka során felhalmozott nagy tapasztalattal rendelkezők is izgalmat, szorongást és bizonytalanságot tapasztalnak, amikor új munkahelyre költöznek. Mit mondhatunk azokról az újoncokról, akik életükben először lépik át egy olyan intézmény küszöbét, amely ezentúl a második otthonuk lesz? Természetesen a kérdés mellett: „Van elég tudásom, meg tudom-e birkózni?” Másfajta kérdések is hemzsegnek: „Hogyan viselkedjünk? Hogyan és mit mondjak? Hogyan lehet megnyerni, vagy legalábbis ne fordítani önmaga ellen a hatóságokat és leendő kollégáit?
Az ezekre a kérdésekre adott válaszok esetenként eltérőek lesznek. Végtére is ez mind egy konkrét csapattól függ a kialakult hagyományokkal és kapcsolatrendszerrel, beleértve az informálisakat is, személyes tulajdonságok maga az "újonc". Ennek ellenére számos általános szabályt be kell tartani ahhoz, hogy sikeresen „beilleszkedjünk” a csapatba, megtaláljuk és elfoglaljuk a helyünket.
Most ezt fogjuk tenni.
Kezdettől fogva fel kell vázolnia egy stratégiát az új helyen való viselkedésére, és a jövőben követnie kell azt, és közben néhány változtatást kell végrehajtania. Hagyjuk a tisztán szakmai tulajdonságokat: tudást, készségeket, és térjünk rá inkább szociális, pszichológiai, etikai jellegű szempontokra.
I. Ismerkedés a csapattal
Mivel már kialakult hagyományokkal és kapcsolatokkal rendelkező csapatban kell dolgoznia, ezért az a feladatod, hogy csatlakozz hozzá és foglald el a helyed, anélkül, hogy megzavarnád ennek a jól bevált mechanizmusnak a működését.
A nagy cégeknél vannak olyan személyzeti vezetők, akik alapvető információkkal látják el Önt, akik segítik az új helyen való jólétet. A nem túl sok csapatban nézze meg közelebbről az alkalmazottakat, és próbáljon meg magának ilyen asszisztenst találni. Ez lehet egy olyan személy, aki az Önéhez hasonló munkát végez, vagy olyan személy, aki röviddel Ön előtt jött ide. Olyan szerencsés lehet, hogy közös érdeklődési körök vagy jellemvonások alapján közel kerülhet valamelyik kollégájához. Ezen kívül minden csapatnak megvannak a maga informális vezetői, jó lenne velük kapcsolatot teremteni. Végül vannak „főnök-mentor” képességekkel rendelkező emberek, akik szeretik pártfogolni a fiatalokat. Ne habozzon kérni a segítségüket.
II. Mutassa meg legjobb tulajdonságait és érdeklődését a munka iránt
Mutasd meg új kollégáidnak, hogy felelős vagy a rád bízott munkáért, ügyes, fegyelmezett ember vagy, és számíthatsz rád. Ezt azonban nem hangsúlyosan demonstratív módon, hanem szerényen és feltűnés nélkül kell megtenni.
A vártnál kicsit korábban jöjjön dolgozni, és ne rohanjon azonnal a munkanap vége után. Maradjon néhány percet, hogy például kitakarítson és előkészítse a munkahelyét a másnapi kezdésre.
Figyelmesen hallgassa meg az Önhöz intézett tanácsokat és megjegyzéseket, köszönje meg őket, és mindig vegye tudomásul, még akkor is, ha azok üres szedésnek tűnnek.
Amíg még mindig nem érzi jól magát a munkájában, ne habozzon megkérdezni kollégáit és közvetlen felettesét. Ez megmutatja érdeklődését a közös ügy iránt.
Alkalmazkodsz a kollektívához, de a kollektív tanulmányoz téged. Ezért nem szabad összetéveszteni az óvatos hozzáállást a rossz akarattal. A kritikus megjegyzéseket úgy kezelje, mintha tapasztaltabb kollégák segítsége lennének.
Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy egyes csapatokban olyan attitűd mutatkozik az újoncokkal szemben, amikor megpróbálják őket „megbízott fiúnak” használni, olyan külső munka elvégzésére kényszerítve őket, amely nem tartozik a közvetlen feladataik közé. . Az ilyen próbálkozásokat a legelején le kell állítani, mivel ezt követően sokkal nehezebb lesz. Határozottan, de udvariasan, konfliktusok nélkül utasítsa el az ilyen állításokat.
III. Két „vezető” elv
Eleinte, amíg a főnökök és a csapat még mindig „harapni” próbálnak, próbálj szerény maradni és „lehajtott fejjel”. Az utolsó kifejezés durván hangzik, de pontosan így kell viselkednie. Erre már Goethe is rámutatott, akinek mérvadó véleménye teljes mértékben egybevág a modern pszichológusok állításával.
Ne próbálja megkérdőjelezni senki véleményét, vagy aktívan beavatkozni az aktuális folyamatokba, ne próbálja lerombolni vagy megváltoztatni azokat a kapcsolatokat, amelyek már jóval azelőtt kialakultak a csapatban, hogy megjelentetek benne. Ne kritizáld a régi munkásokat és főnököket, még akkor sem, ha nyilvánvaló, hogy nincs mindenben igazuk.
Ezt követően, ha megszokja a csapatot, elnyeri a bizalmát és megbecsülését, képes lesz építő jellegű változtatásokat végrehajtani intézménye munkájában, de eleinte csak a rábízott munka lelkiismeretes elvégzésére és az életre való közelről való rátekintésre szorítkozhat. azoknál a nyilvánvaló és "víz alatti" áramlatoknál, amelyek felvihetnek a felszínre, de a mélyre is ránthatnak.
A második fontos alapelv, hogy kerüljük a szélsőségeket, mindenben tartsuk meg az arányérzéket. Rossz, ha lusta emberként ismernek, de nem szabad hangsúlyozni fáradhatatlan buzgóságát, nehogy „felkapottnak” bélyegezzék. Még az öltözködésben is próbálj meg ne nagyon kitűnni a környezetből, ugyanakkor megtarts néhány részletet, amelyek kiemelik egyéniségedet. Ez még nagyobb mértékben a kommunikáció módjának tudható be.
IV. Csapat kommunikációs szabályok
Talán ez a szempont jelenti a legnagyobb nehézséget egy kezdő számára. De mindenekelőtt ő határozza meg, hogy milyen véleményt alkotnak majd Önről, és hogyan viszonyulnak Önhöz a kollégái a jövőben, ez hozzájárul-e karrierjének felfutásához, vagy a továbblépés ellehetetlenítéséhez vezet. maradj ebben a csapatban.
Kezdettől fogva alaposan nézze meg kollégáit, és próbáljon meg mindenkivel egyéni kommunikációs módot találni.
Próbálj mindenkit név szerint megjegyezni. Egyes helyeken név- és családnévvel szokás megszólítani egymást, másutt - csak névvel, egyes hivatalos esetekben - vezetéknévvel. Ne törje meg ezeket a hagyományokat.
Ne légy ismerős, még akkor sem, ha a beszélgetőpartner, úgy tűnik, okot ad rá. Az intézmény falai között eltöltött túl kevés idő még nem jogosítja fel az ismerkedést.
Ne riadj vissza mindenféle "informális" szokástól és tevékenységtől. Ha az Ön munkahelyén szokás, hogy egy új munkatárssal találkozik, például egy csésze tea és sütemény mellett, ne okozzon csalódást leendő kollégáinak, adja meg nekik ezt az örömet azzal, hogy az első fizetés után egy kis teadélutánt szervez.
Ha nincs egység a csapatban, maradjon semleges álláspont. Ne próbáljon oldalra állni, megalkuvást nem tűrve az ellenfelekkel szemben: elvégre még mindig nem ismeri az ilyen szétválás összes rejtett okát, és könnyen és helyrehozhatatlanul hibázhat.
Ebben az időszakban célszerű többet hallgatni és kevesebbet beszélni. Ha másokat is érdekel a véleményed, jobb, ha szerényen kezded: "Azt hiszem..." -, majd nem agresszív módon fogalmazd meg gondolataidat.
Teljesen elfogadhatatlan a pletykákban és pletykákban való részvétel, amelyeket olykor az „elítéltek” háta mögött folytatnak.
Tartózkodjon attól, hogy tanácsot adjon régi dolgozóknak, még akkor sem, ha egyértelműen látja szakmai fölényét.
Amíg nem szerzel közeli barátokat, próbáld meg ne fárasztani beszélgetőpartnereidet a személyes életükkel kapcsolatos indiszkrét kérdésekkel, ne mássz a lelkükbe, de ne nyisd meg teljesen magad sem. Végtére is, nagyon valószínű, hogy kapcsolata továbbra is más irányba fog folyni, és Önnek vagy beszélgetőpartnerének meg kell bánnia a kinyilatkoztatásait.
Tartózkodj a tétlen kérdésektől, és ha tudnod kell valamit, válaszd erre azt a pillanatot, amikor az ember nincs elfoglalva a munkájával, és tud adni egy-két percet.
Végül, annak érdekében, hogy megnyerje a körülötte lévőket, legyen mindig barátságos, barátságos, érzékeny. Mosolyogj gyakrabban. Reagálj mindenre nyugodtan, humorérzékkel. Mutasd meg magad készen arra, hogy elfogadd a kritikát és kijavítsd saját hiányosságaidat. Ne zárd be magad a "kiválasztottak" szűk körébe, légy nyitott bármilyen kapcsolatra. Mindezek a magától értetődőnek tűnő tippek segítenek gyorsan „beilleszkedni” egy új csapatba, önmagaddá válni benne, és esetleg új barátokat is találni.
Végezetül érdemes még egy kérdésen elidőzni. A tanulmányok azt mutatják, hogy az alkalmazkodási időszak általában körülbelül három hónapig tart. Ne nyújtsa ki hosszabb ideig. A jelzett időszaknak elegendőnek kell lennie minden nehézség leküzdésére, és egyenrangú tagként való elhelyezkedésére a csapatban. Ha ez nem történt meg, ha nem sikerült a „személyed” lenni, akkor két lehetséges kiút van ebből a helyzetből.
Próbálja elemezni a viselkedését, és ha bármilyen hibát vagy baklövést talál az Ön részéről, javítsa ki azokat. Bár most nehezebb lesz ezt megtenni, de még mindig lehetséges.
Ha elvileg nem ért egyet a cég helyzetével, ha nem tudja realizálni tudását és erejét, ha éppen az ebben a csapatban uralkodó légkör idegen tőled, akkor jobb, ha munkahelyet váltasz.
Az első lépés annak érdekében, hogy a munkavállaló munkája a lehető legproduktívabb legyen, a munkaerő és a szociális alkalmazkodás a csapatban. Ha a vezetést érdekli egy alkalmazott sikere egy új munkahelyen, mindig emlékeznie kell arra, hogy a szervezet egy társadalmi rendszer, és minden alkalmazott egyéniség. Amikor egy új személy belép egy szervezetbe, olyan korábban megszerzett tapasztalatokat és perspektívákat hoz magával, amelyek esetleg beleillenek az új keretek közé.
Az alkalmazkodás a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodása, amely a munkavállaló fokozatos fejlődésén alapul új szakmai, társadalmi, szervezeti és gazdasági munkakörülmények között. Költőibben az alkalmazkodást úgy határozhatjuk meg, mint "az erő szálainak megismerésének folyamatát, a szervezetben elfogadott tanok megértésének folyamatát, a tanulás folyamatát, annak felismerését, hogy mi a fontos ebben a szervezetben vagy annak felosztásaiban".
Amikor az ember munkába áll, bekerül a szervezeten belüli kapcsolatok rendszerébe, több pozíciót is betöltve benne. Az egyes beosztások egy sor követelménynek, normának, magatartási szabálynak felelnek meg, amelyek meghatározzák egy személy társadalmi szerepét a csapatban alkalmazottként, kollégaként, beosztottként, vezetőként, kollektív jogkezelő szerv, közszervezet tagjaként stb. Egy-egy ilyen pozíciót betöltő személytől ennek megfelelő viselkedést várnak el. Egy adott szervezetben munkába lépve az embernek bizonyos céljai, szükségletei, viselkedési normái vannak. Ezekkel összhangban a munkavállaló bizonyos követelményeket támaszt a szervezettel szemben: a munkakörülményekre és a motivációjára.
Minél sikeresebb lesz a munkavállaló és a szervezet kölcsönös alkalmazkodásának vagy munkaerő-adaptációjának folyamata, minél inkább a csapat normái és értékei válnak az egyes munkavállaló normáivá és értékévé, annál gyorsabban és gyorsabban. jobban elfogadja, asszimilálja társadalmi szerepeit a csapatban.
Az alkalmazkodásnak két területe van:
Elsődleges, azaz tapasztalattal nem rendelkező fiatal munkavállalók alkalmazkodása szakmai tevékenység(általában ebben az esetben különböző szintű oktatási intézmények végzett hallgatóiról beszélünk);
Másodlagos, azaz. a szakmai tapasztalattal rendelkező alkalmazottak alkalmazkodása (általában a tevékenység tárgyának vagy szakmai szerepének megváltoztatása, például vezetői besorolás).
Megjegyzendő, hogy a munkaerőpiac kialakulásának és működésének körülményei között megnő a másodlagos alkalmazkodás szerepe. Másrészt hazai személyzeti szolgáltatások ki kell térni a külföldi cégek tapasztalataira, amelyek hagyományosan fokozott figyelmet fordítanak a fiatal munkavállalók elsődleges adaptációjára. A munkavállalók e kategóriája különleges gondoskodást igényel a közigazgatás részéről.
Elméleti és gyakorlati szempontból többféle adaptáció létezik:
Pszichofiziológiai - alkalmazkodás az új fizikai és pszichológiai stresszhez, élettani munkakörülményekhez. A pszichofiziológiai alkalmazkodás folyamatában minden olyan körülmény összessége elsajátításra kerül, amelyek munka közben eltérő pszichofiziológiai hatással vannak a dolgozóra. Ezek a feltételek a következők: fizikai és mentális stressz, a munka monotonitásának mértéke, a termelési környezet higiéniai és higiéniai normái, a munka ritmusa, a munkahely kényelme, külső befolyásoló tényezők (zaj, fény, rezgés stb.) .
Szociálpszichológiai - alkalmazkodás egy viszonylag új társadalomhoz, viselkedési normák és kapcsolatok egy új csapatban. A szociálpszichológiai adaptáció folyamatában a munkavállaló bekerül a csapat kapcsolatrendszerébe annak hagyományaival, életnormáival, értékorientációk. Az ilyen alkalmazkodás során a munkavállaló tájékoztatást kap a csapatban és az egyes formális és informális csoportokban fennálló üzleti és személyes kapcsolatok rendszeréről, a csoport egyes tagjainak társadalmi helyzetéről. Ezeket az információkat aktívan érzékeli, korrelálja múltbeli társadalmi tapasztalataival, értékorientációival. Amikor egy alkalmazott elfogadja a csoportnormákat, az egyén azonosításának folyamata vagy a csapat egészével, vagy valamilyen formális vagy informális csoporttal történik.
Szakmai - a munkaképességek fokozatos finomítása (szakmai készségek, kiegészítő ismeretek, együttműködési készségek stb.). A szakmai alkalmazkodást a szakmai képességek (tudás és készségek) további fejlesztése, valamint a szakmailag szükséges személyiségjegyek kialakítása, a munkához való pozitív hozzáállás jellemzi. Általános szabály, hogy a munkával való elégedettség bizonyos eredmények elérése után következik be, az utóbbi pedig akkor következik be, amikor a munkavállaló elsajátítja az adott munkahelyen végzett munka sajátosságait.
Szervezeti - a munkahely és a felosztás szerepének és szervezeti státuszának elsajátítása az általános szervezeti struktúrában, valamint a vállalatirányítási szervezeti és gazdasági mechanizmus jellemzőinek megértése. A szervezeti adaptáció során a munkavállaló megismerkedik a vállalatirányítás szervezeti és gazdasági mechanizmusának jellemzőivel, egységének és pozíciójával a teljes célrendszerben és a szervezeti struktúrában. Ezzel az alkalmazkodással a munkavállalónak meg kell értenie saját szerepét az általánosban gyártási folyamat. A szervezeti adaptációnak még egy fontos és sajátos oldalát kell kiemelni - a munkavállaló felkészültségét az innovációk (műszaki vagy szervezeti-gazdasági jellegű) észlelésére és megvalósítására.
Az adaptáció szempontjai közötti különbség ellenére ezek mind állandó kölcsönhatásban állnak, így a menedzsment folyamata megköveteli az alkalmazkodás gyorsaságát és sikerességét biztosító, egységes hatáseszköz-rendszert.
A személyzeti adaptációs eljárások célja, hogy megkönnyítsék az új alkalmazottak belépését a szervezet életébe. A gyakorlat azt mutatja, hogy a munkájukat az első évben felmondók 90%-a már az új szervezetben való tartózkodásának első napján meghozta ezt a döntést. A szervezetben újonnan érkezők általában számos nehézséggel szembesülnek, amelyek nagy részét pontosan az okozza, hogy nincs információ a munkarendről, a helyről, a kollégák jellemzőiről stb. Vagyis egy speciális eljárás az új munkavállaló szervezetbe történő bevezetésére segíthet nagyszámú, a munka elején felmerülő probléma eltávolításában.
Az adaptációs folyamat jelentősége:
1. Az új munkatársak bevonásának módjai a szervezet életébe jelentősen növelhetik a meglévő munkatársak kreatív potenciálját, és növelhetik a szervezet vállalati kultúrájában való részvételüket.
2. A vezető számára az új munkatársak adaptációs folyamatának megszervezéséről szóló információ sokat elárul a csapat fejlettségi fokáról, kohéziójának és belső integrációjának mértékéről.
3. Nagyobb szám Az újonnan felvett alkalmazottak a szervezetben maradó munkavégzése csökkenti a fluktuációt, a szervezet új alkalmazottak felvételének és képzésének költségeit, és pozitív társadalmi légkörről beszél a szervezetben.
A szervezetek különféle formális és informális eszközöket alkalmaznak, hogy bevezessék az egyént társadalmukba.
A vezető feladatai közé tartozik, hogy segítse az újonnan érkezőt az indulásban:
1) a vezetőnek be kell mutatnia az újonnan érkezett kollégáit, el kell magyaráznia nekik és neki, hogy mi a munkája, és meg kell adnia a kezdő feladatot. A vezetőnek emlékeznie kell arra, hogy az új alkalmazott nem csak egy tartalék csavar, amelyet be kell helyezni a gépbe. Ő olyan személy, aki puszta jelenlétével képes elmozdítani az egész csoport súlypontját. Hatással vannak rá a csoport hagyományai, de ő maga is hatással van rájuk;
2) a vezető feladata, hogy minél jobban eloszlassa a félelmeket, hogy az új munkatárs túltesz a régieken, máshogy fogja végezni a munkát. Mégpedig: bizalmat adni a régi alkalmazottaknak, támogatni egy újoncot;
3) ha az újonnan érkező nem érzi magát fontosnak a cég számára, akkor a cég nem lesz számára különösebben fontos. Ne feledje, hogy az emberek csak akkor lesznek büszkék a munkájukra, ha büszkék a cégükre.
4) Az új munkavállalónak a következő információkat kell megkapnia a cégről:
Cégtörténet;
szervezeti struktúra;
Különböző részlegek feladatai;
Vezetési politika a fogyasztókkal és a munkavállalókkal szemben;
a cég által biztosított termékek és szolgáltatások;
Az alkalmazottakkal szemben támasztott követelmények;
További juttatások az alkalmazottaknak.
Ha a cég egyik vezetője előáll ezzel az információval, akkor az új munkatársak tudni fogják, hogy megbecsülik őket. A vezetőnek tájékoztatnia kell alkalmazottját
mit várnak el tőle:
Mikor kell dolgoznia?
Hol lehet parkolni az autóval;
Mikor ér véget a munkanap?
Meddig tart az ebéd?
szabadság kiadásakor;
Kinek kell jelentenie betegségét?
és jellemzői:
promóciók és transzferek;
A munka stabilitása stb.
Ha a vezető jól utasította a kezdőt, akkor:
Az új munkatárs a kezdetektől a csapat tagjának érzi magát;
Érezni fogja, hogy jelentős mértékben hozzájárul az osztály vagy cég tevékenységéhez;
Bízni fog a vezetőben és a cégben;
Nem fog félni kérdéseket feltenni, és viccesen néz ki;
Lesz benne munkavágy, és szívesen fog dolgozni;
Ösztönzés lesz a tanulásra és a szolgálatban való előrehaladásra.
Hagyományosan az alkalmazkodási folyamat négy szakaszra osztható.
1. szakasz. A leghatékonyabb adaptációs program kidolgozásához a kezdő felkészültségi szintjének felmérése szükséges. Ha egy alkalmazott nemcsak speciális képzettséggel rendelkezik, hanem más vállalatok hasonló részlegeiben szerzett tapasztalattal is rendelkezik, akkor az alkalmazkodási időszak minimális lesz. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a szervezetnek még ezekben az esetekben is lehetnek számára szokatlan lehetőségei az általa már ismert problémák megoldására. Mivel a szervezeti felépítés számos paramétertől függ, mint például a tevékenység technológiája, a külső infrastruktúra és a személyzet, a kezdő óhatatlanul bizonyos fokig ismeretlen helyzetbe kerül. Az alkalmazkodásnak magában kell foglalnia a szervezet termelési jellemzőinek ismeretét, a kommunikációs hálózatokba való beilleszkedést, a személyzet, a vállalati kommunikáció jellemzőinek, magatartási szabályainak stb.
2. szakasz: Orientáció - egy új alkalmazott gyakorlati megismertetése a szervezet által rá rótt feladataival és követelményeivel. Jelentős figyelmet fordítanak például az amerikai vállalatoknál az újoncok alkalmazkodására a szervezet körülményeihez. Ebbe a munkába mind az újonnan érkezettek közvetlen vezetői, mind a személyzeti menedzsment szolgáltatások alkalmazottai részt vesznek.
Az orientációs program általában kisebb előadások, kirándulások, workshopok sorozatát foglalja magában (külön munkahelyeken vagy bizonyos eszközökkel történő munkavégzés).
3. szakasz. Hatékony alkalmazkodás. Ez a szakasz abban áll, hogy az újonnan érkezett ténylegesen alkalmazkodik a státuszához, és nagyrészt a kollégáival való interperszonális kapcsolatokban való részvételétől függ. Ennek a szakasznak a részeként lehetőséget kell adni a kezdőnek, hogy különböző területeken aktívan fellépjen, tesztelje magát és tesztelje a szervezetről megszerzett ismereteit. Fontos ennek a szakasznak a keretein belül az új munkatárs maximális támogatása, rendszeresen együtt értékelni a tevékenységek eredményességét, a kollégákkal való interakció jellemzőit.
4. szakasz. Működés. Ez a szakasz az alkalmazkodás folyamatát fejezi be, a termelési és interperszonális problémák fokozatos leküzdése, a stabil munkára való átállás jellemzi. Általában az adaptációs folyamat spontán fejlődésével ez a szakasz 1-1,5 év munka után kezdődik. Ha az alkalmazkodási folyamat szabályozott, akkor a hatékony működés szakasza néhány hónapon belül megkezdődhet. Az alkalmazkodási időszak ilyen lerövidítése jelentős anyagi haszonnal járhat, különösen, ha a szervezet nagy létszámú személyzetet foglal magában.
Az álláskeresésed tehát végre bejött. Sikeresen vizsgáztál, megismerkedtél a közvetlen felettessel, valamint a cég igazgatójával. Érdekes, ígéretes és minden igényt kielégítő munka várja Önt.
Mindannyiunk életében azonban egy ilyen jelentős eseményt beárnyékol a felismerés, hogy hamarosan nagyon nehéz és tüskés ösvényúj csapattal való találkozás, ami különféle stresszes helyzetek, félreértések, konfliktusok kialakulásával jár.
Felmerül a következő kérdés: milyen kötelező lépéseket kell megtenni annak érdekében, hogy gyorsan alkalmazkodjunk egy új csapathoz, valamint hogy felelősségteljes, céltudatos és megbízható embernek tudjunk bizonyulni?
Ha átlépte egy új cég küszöbét, egy külföldi úgynevezett agresszív környezetével kell szembenéznie. szociális rendszer, amely rendszeresen próbára teszi az erőt és az érzelmi és pszichológiai állóképességet.
Először is meg kell ismerkednie a csapat kommunikációjának alapvető szabályaival. Ennek köszönhetően eléri a kölcsönös megértést, és tiszteletet kap Ön iránt, mint egy meglehetősen magas szintű kommunikációs kompetenciával rendelkező személy.
Koncentráljon problémái kiváltó okaira, elemezze és tanulmányozza azokat. Ami az újonnan vert kollégák mindenféle provokációját illeti, azt tanácsoljuk figyelmen kívül hagyni és minden lehetséges módon kerülni.
Íme néhány gyakorlati tipp, amelyek segítenek gyorsan alkalmazkodni egy új céghez.
1. Állítsd fel magad pozitívan, és maradj jó hangulatban. Ennek a szabálynak a betartásával valós esélye van arra, hogy javítsa jelenlegi pozícióját az új csapatban. Tegyen meg mindent, hogy bizonyítson.
Minden körülmények között meg kell mutatnia másoknak, hogy készen áll kapcsolatba lépni velük. Nem mindenkinek sikerül közös nyelvet találnia új emberekkel az első munkanapon, mivel az újonnan érkezőket leggyakrabban elfogultnak tartják, bizonyos gyanakvást és óvatosságot mutatva feléjük.
Ahogy a gyakorlat azt mutatja, idővel az „új jövevények” és a „régiek” közötti kapcsolatok egyre jobbak. Ezért ne vonjon le elhamarkodott következtetéseket, és ne hozzon elhamarkodott döntéseket. Nézze meg alaposan a csapatot, amely viszont téged tanulmányoz.
2. Várjon. Teljesen nyugodtan reagáljon kollégái viselkedésére, még akkor is, ha az Ön számára kihívónak és tiszteletlennek tűnik. Talán soha nem találkozott ilyen kommunikációs móddal, érzelmi légkörrel a csapatban és a munkakörnyezetben.
Abban az esetben, ha minden nehézsége és problémája kizárólag az alkalmazottak indokolatlan agressziójához kapcsolódik, akkor nincs ok az aggodalomra - egy idő után a kölcsönös függőség következtében eltűnnek.
3. Próbáld megtalálni problémáid valódi okait. Ne felejtsük el, hogy a kiváró hozzáállás nem jelenti azt, hogy nem kell keresni a különféle lehetőségeket a meglévő problémák megoldására.
Az Ön fő feladata annak megértése, hogy mi vagy ki a konfliktus oka. Talán a probléma nem csak az új alkalmazott szokásos "tetű-ellenőrzésében" rejlik, hanem az Ön komplexusaiban vagy félelmeiben is.
4. Szánjon időt egyéni pszichológiai problémáinak részletes elemzésére. Ha nagyon gyakran vált munkahelyet, és folyamatosan érzelmi akadályokba ütközik az új csapattal való kommunikáció során, akkor feltétlenül gondoljon arra, hogy Ön a kommunikációs ellentmondások forrása. A hirtelen nem lesz a legoptimálisabb megoldás erre a problémára. Tegyen hatékony lépéseket saját hiányosságainak azonosítására és kijavítására.
5. Próbáljon informális vezetőt találni. Egy újonc komolytalan viselkedése, meggondolatlan kijelentései, hanyag megjegyzései a munkacsoport informális vezetője számára megengedhetetlenül udvariatlannak tűnhetnek, aminek következtében konfliktushelyzet alakul ki.
Természetesen meglehetősen nehéz kapcsolatot létesíteni egy informális vezetővel, de ha ő a problémák és nézeteltérések forrása, akkor legalább megérti, mit kell tenni, és milyen irányba kell haladni.
6. Tartsa tiszteletben a cég megalapozott értékeit. Ennek is nagy a lehetőségenem fogsz tudni megnyílni. És itt nem az a lényeg, hogy nincs tapasztalatod, vagy hogy nem rendelkezel az ehhez a munkához szükséges adottságokkal és adottságokkal.
A döntés a tiéd: próbálj meg változtatni magadon vagy a rendszeren. Az évek során kialakult csapatban szinte lehetetlen megtörni a munkahelyi légkört. És szükség van-e „forradalomra” és „lázadásra a hajón”? Ezért vették fel?
7. Határozza meg maga az új csapathoz való alkalmazkodás időkeretét. Időkeretet kell beállítani a csapathoz való csatlakozáshoz. Ellenkező esetben folyamatosan körbe fog járni.
A legtöbb ember számára három hónap az optimális időkeret annak eldöntésére, hogy maradjon-e egy cégnél, vagy otthagyja-e. Ha ezalatt rájön, hogy ebben a csapatban nem fogja tudni hatékonyan és eredményesen végezni munkáját, nyugodtan írhat felmondólevelet.
Ne pazarolja az idejét, energiáját és energiáját ott, ahol állandóan az idegösszeomlás szélén lesz, és nem lesz képes teljesen megnyílni, kifejezni magát, és megvalósítani lehetőségeit.
