A szervezet humánerőforrás-gazdálkodása. Emberi erőforrás menedzsment rendszer egy szervezetben

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Jó munka webhelyre">

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://www.allbest.ru/

Bevezetés

2. fejezet A hatékony menedzsment optimalizálása emberi erőforrások által

2.1 A munkafolyamat ösztönzésének módjai

2.2 Munkaügyi kapcsolatok

2.3 Fájdalommentes elbocsátás. Outplacement

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

A vállalkozás (szervezet, cég) sikerét a benne foglalkoztatott munkavállalók biztosítják. Ezért, modern koncepció a vállalatirányítás nagyszámú funkcionális terület kiosztását foglalja magában menedzsment tevékenységek az, amely a termelés személyi komponensének irányításához kapcsolódik - a vállalat személyzetéhez.

Teljesen természetes, hogy minden vállalkozásnál szükség van a létszám meghatározására, hatékony munkaerő-kiválasztási, -felvételi és -elhelyezési rendszerben, foglalkoztatásuk biztosításában, figyelembe véve a termelés és magának a munkavállalónak az érdekeit, a a munka eredményén alapuló javadalmazási rendszere, a munkavállalók előmozdítása, a munkaügyi rendszer motiválása, a munkavállalók egyéni problémáinak figyelembe vétele, életkörülményeik és rekreációjuk javítása stb.

Az 1960-as és 1980-as években az emberi tényező iránti megnövekedett érdeklődés a társadalmi tervezés elméletének és gyakorlatának kialakulásához vezetett egy vállalatnál és a munkaerő-menedzsmentnél. Az akkori szakirodalom a különféle társadalmi és szociálpszichológiai tényezők tanulmányozásának eredményeit tükrözte, és ezek hatását a kollektív tevékenység minőségi jellemzőire. Ugyanakkor azt feltételezték, hogy a munkaközösség tevékenységének a társadalmi-gazdasági cél szisztematikus elérésére kell irányulnia, ami abban áll, hogy minden erőforrás költségének minimalizálása mellett magas végeredményt érjenek el, kedvező erkölcsi és pszichológiai feltételeket teremtve. klíma, ösztönzők és munkakörülmények, amelyek meghatározzák a vállalat magas vonzerejét és elégedettségét. Nagy figyelmet fordítottak a munkaügyi kollektíva működésének kialakítására, megszervezésére, társadalmi-gazdasági fejlődésének menedzselésére, a csapaton belüli szervezeti, gazdasági és szociálpszichológiai kapcsolatokra és azok szabályozására (önkormányzati formák és módszerek, fejlesztés). a munka, a csapattagok kreatív és szociális tevékenysége, az anyagi és erkölcsi ösztönzők, a munkaerő szociálpszichológiai légköre stb.).

Országváltás ide piaci kapcsolatok alapjaiban változtatta meg a személyzeti menedzsment koncepcióját, a személyi gazdálkodási feladatok gyakorlati megvalósításának eszköz- és módszerválasztását a termelés hatékonyságának növelése érdekében, mint a vállalkozás versenyképességének feltételét.

Egy vállalkozás (szervezet, cég) teljesítményét természetesen továbbra is a gazdasági szempontok befolyásolják a személyzeti menedzsmentben. Nála történik a létszám, a szakmai és képzettségi összetétel kialakítása (az alkalmazott berendezésekkel, technológiával, termelési és munkaügyi szervezetekkel összefüggésben), hatékony felhasználása személyzet idő, végzettség, iskolai végzettség stb. szerint. Ez azonban egyre fontosabbá válik szociális orientáció a személyzeti munkában a személyzeti politika hangsúlyának változása a munkavállaló érdekeinek figyelembe vétele, a munkamotiváció növelése, a magasabb teljesítmény feltételeként. Az új gazdasági feltételek nemcsak új elméleti premisszák alkalmazását jelentik, hanem azt is új technológia magát a személyzetet.

A termelés létrehozása mindig a vállalkozásnál (cégnél) dolgozó emberekhez kapcsolódik. Fontos szerepet kapnak a helyes termelésszervezési elvek, az optimális rendszerek és eljárások. A termelési siker azonban konkrét személyektől, tudásuktól, kompetenciájuktól, képzettségüktől, fegyelmezettségüktől, motivációjuktól, problémamegoldó képességüktől, tanulási fogékonyságuktól függ.

Ugyanakkor a munkaügyi kapcsolatok a vállalkozói szellem talán legnehezebb problémája, különösen akkor, ha a cég létszáma tíz, száz és több ezer főből áll. A munkaügyi kapcsolatok a munkafolyamat megszervezésével, a személyzet képzésével és toborzásával, az optimális rendszer kiválasztásával kapcsolatos problémák széles skáláját fedik le. bérek, szociális partnerségi kapcsolatok kialakítása a vállalkozásnál.

Ezért ahhoz, hogy a vállalkozás hatékonyan működjön, megfelelően meg kell szervezni az alkalmazottak munkáját, miközben folyamatosan figyelemmel kell kísérni az alkalmazottak tevékenységét, különféle személyzeti menedzsment módszerekkel.

A tudományos és technológiai fejlődés jelenlegi szakaszában az ember szerepe nagy jelentőséggel bír. Ma minden vállalat fő stratégiai erőforrása a versenytársak elleni küzdelemben. Ez kreatív képességének köszönhető, amely ma már minden tevékenység sikerének döntő feltételévé válik.

A modern piac, működésének versenyképes formái gyökeresen megváltoztatták az „emberi erőforrásokhoz” való viszonyulást, versenyképességben betöltött szerepét.

A humánerőforrás-menedzsment a vezetési tevékenység egy speciális típusa, amely meghatározott funkciók ellátását és különleges tulajdonságok jelenlétét igényli az e tevékenységben részt vevő emberekben. A személyzeti menedzsment arról szól, hogy biztosítsa a szervezet számára a szükséges készségeket és képességeket, és fenntartsa az alkalmazottak körében a vágyat, hogy ezeket a készségeket használja. A szervezetek ezt a problémát úgy oldják meg, hogy speciális rendszereket hoznak létre a személyzet kiválasztására, fejlesztésére, értékelésére és javadalmazására.

A személyzeti menedzsment a szervezet által igényelt személyi állomány kiválasztásából és megtartásából, szakmai képzéséből és fejlesztéséből, az egyes alkalmazottak tevékenységének értékeléséből, a szervezet céljainak elérése érdekében történő értékeléséből áll, amely lehetővé teszi magatartásuk korrigálását. , a személyzet javadalmazása erőfeszítéseikért.

A sikeres fejlődés érdekében a szervezetnek irányítania kell a személyzet kiválasztását, képzését, értékelését és javadalmazását, pl. e folyamatok szervezésére szolgáló módszereket, eljárásokat, programokat létrehozni, felhasználni és továbbfejleszteni.

A fő profitforrásnak a humántőkébe történő befektetések számítanak, bár korábban a személyi jellegű költségeket felesleges kiadásoknak tekintették. E beruházások célja a kreativitás fejlődésének feltételeinek megteremtése.

A személyzet a vezetés legnehezebb tárgya a szervezetben, mivel képes önállóan megoldani bármilyen kérdést, szubjektív érdekei vannak, rendkívül érzékeny a vezetői befolyásra és kritikus a vele szemben támasztott követelményekkel szemben.

A vállalatvezetésben, a vezetésben a gazdasági fejlődés ezen szakaszában az egyik fontos probléma a személyzettel való munka területén jelentkezik.

A személyzetirányítási rendszer fő feladatai közé tartozik: a szervezet ellátása szakképzett személyzettel; a munkavállalók tudásának és tapasztalatának hatékony felhasználásához szükséges feltételek megteremtése; a javadalmazási és motivációs rendszer javítása; az alkalmazottak belső mozgásának és karrierjének menedzselése; lehetőséget biztosítva az alkalmazottaknak készségeik fejlesztésére.

1. fejezet Az emberi erőforrás menedzsment elemei és módszerei

1.1 A vezető szerepe és felelőssége a személyzeti irányításban

A HR egy fiatal szakma. Egyfajta vezetői tevékenységként a múlt század végén keletkezett. Az ipari szociológiában és pszichológiában képzett humánerőforrás-specialisták megjelenése valódi forradalmat jelentett a hagyományos formákban. személyzeti munka. Ha ezt megelőzően a személyzeti munka a különböző szintű és rangú közvetlen vezetők, valamint a számviteli, ellenőrzési és adminisztratív (adminisztratív) tevékenységgel foglalkozó személyzeti szolgálatok alkalmazottai (és vezetői) feladata volt, akkor a vezetői (személyzeti) funkció megjelenése. a humánerőforrás szervezettség megfelelő szintjének biztosításához kapcsolódóan jelentősen bővítette a feladatok körét, és növelte ennek a gazdálkodási iránynak a jelentőségét. A személyzeti menedzsment, mint speciális személyzeti tevékenység megjelenésével a modern irányítás rendszerében összefügg a személyzeti menedzsment kialakítása.

A vezetők öt fő funkciót látnak el: tervezés, szervezés, toborzás, irányítás, ellenőrzés. Ezek a funkciók együtt alkotják az irányítási folyamatot. A fenti funkciók mindegyike tartalmazza:

Tervezés: célok és normák meghatározása, szabályok és cselekvési sorrend kialakítása, tervek kidolgozása és néhány lehetőség előrejelzése a jövőben;

Szervezés: beosztottonként meghatározott feladatok kitűzése, osztályokra bontás, a hatáskör egy részének átruházása a beosztottakra, információkezelési és információtovábbítási csatornák kialakítása, beosztottak munkájának koordinálása;

Személyzeti menedzsment: az alkalmas jelöltek színvonalának meghatározása, a megfelelő munkavállalók kiválasztása, a munkavállalók kiválasztása, a munkanormák meghatározása, a munkavállalók javadalmazása, a teljesítményértékelés, a munkavállalók tanácsadása, a munkavállalók képzése, fejlesztése;

Vezetés: a dolgozók munkájuk végzésének mikéntjének megoldása, erkölcsi támogatás biztosítása, beosztottak motiválása;

Ellenőrzés: olyan szabványok meghatározása, mint az értékesítési kvóta, minőség, termelékenységi szint; a munkavégzés e szabványoknak való megfelelésének ellenőrzése; szükség esetén állítsa be őket.

A személyzeti menedzsment (ismertebb nevén humánerőforrás-menedzsment) azoknak a fogalmaknak és módszereknek felel meg, amelyeket a vezetőnek alkalmaznia kell a személyzettel való munka során. Ezek tartalmazzák:

Munkakör elemzése (az egyes alkalmazottak munkájának jellegének meghatározása);

Személyi szükségletek tervezése és jelöltek felvétele munkára;

A jelöltek kiválasztása;

Új munkatársak eligazítása és betanítása;

Bérszámfejtés;

Motiváció és előnyök biztosítása;

Teljesítményértékelés;

Kommunikáció;

Oktatás és fejlesztés;

Felelősségérzet kialakítása a dolgozókban;

Munkavállalók egészsége és biztonsága;

Panaszkezelés és munkaügyi kapcsolatok.

Kisebb szervezetekben a közvetlen vezetők minden HR-rel kapcsolatos feladatot segítség nélkül elláthatnak. De ahogy a szervezet növekszik, segítségre, szakértelemre és tanácsra van szükségük a HR vezetőktől.

A személyzeti menedzsment vagy más módon az emberi erőforrás menedzsment megfelel azoknak a fogalmaknak és módszereknek, amelyeket a vezetőnek alkalmaznia kell a személyzettel való munka során.

Egy menedzser mindent jól csinálhat – zseniális terveket készíthet, világos szervezeti diagramot rajzolhat, fejlett könyvelést alkalmazhat –, és még mindig kudarcot vallana vezetőként (rossz emberek felvételével vagy beosztottak nem megfelelő motiválásával). Másrészt sok vezető csak akkor jár sikerrel, ha nem hagyományos szervezeti vagy vezetési terveket alkalmaz. Sikeresek, mert fel tudják venni a megfelelő embereket a megfelelő munkákra, és motiválják, értékelik és fejlesztik őket.

Valamennyi menedzser bizonyos értelemben HR-menedzser, mert valamilyen módon valamennyien részt vesznek olyan folyamatokban, mint a toborzás, az interjúk, a kiválasztás és a képzés. Sok cégnek van HR osztálya saját HR vezetőkkel. Melyek ezeknek a vezetőknek a felelőssége, és hogyan illeszkednek ezek a felelősségek a közvetlen vezetők személyzettel kapcsolatos felelősségeihez? Ehhez meg kell érteni, mit tartalmaz a vezetés „lineáris” és „személyi” vonatkozása.

Mi a felelős a közvetlen vezetőnek az emberi erőforrás menedzsmentben?

A fő utasítás szerint alkalmazott vonalvezetők feladatainak listája nagy cég, a hatékony humánerőforrás-gazdálkodás érdekében:

1. A megfelelő emberek elhelyezése a megfelelő munkahelyeken.

2. Új munkatársak bevonása a szervezetbe.

3. A dolgozók képzése számukra új munkakörben.

4. Minden alkalmazott munkaminőségének javítása.

5. A kreatív együttműködés légkörének megteremtése és a munkatársak közötti jó kapcsolatok kialakítása.

6. A vállalat politikájának és cselekvési sorrendjének értelmezése.

7. A munkaerőköltségek ellenőrzése.

8. Az egyes személyek képességeinek fejlesztése.

9. A tanszék erkölcsi légkörének megteremtése, fenntartása.

10. A dolgozók egészségének és fizikai állapotának gondozása.

Mi a felelős a HR vezetőnek?

Az emberi erőforrás menedzser a következő három funkciót látja el:

1. Lineáris funkció - az osztály embereinek és a szolgáltató dolgozóinak cselekvési iránya. Rendelkeznek a HR osztályon belül. A humánerőforrás-igazgató minden HR-ügyben hozzáfér a felső vezetéshez. Ebből kifolyólag a HR igazgató "javaslatát" nagyon gyakran felülről jövő parancsnak tekintik. Ezek a hatáskörök gyakran nagy súllyal bírnak azon nehézségek leküzdésében, amelyekkel a felettesek szembesülnek a személyzeti problémák kezelése során.

2. Koordináló funkció - a személyzet tevékenységeinek koordinálása, amelyet funkcionális vezérlésnek neveznek.

3. Személyzeti (szolgáltatási) funkciók - közvetlen vezetők szolgáltatása. Ezek a funkciók az alkalmazottak toborzását, képzését, értékelését, jutalmazását, megbeszélését, előléptetését és elbocsátását segítik.

Együttműködés a közvetlen vezető és a HR vezető között.

A Személyzeti Menedzsment Intézet a következőképpen fogalmazta meg a személyzeti menedzsment definícióját: „A személyzeti menedzsment mindazok feladata, akik az emberek irányításával kapcsolatban állnak, valamint profi szakemberek keretek szerint. Ez a menedzsment azon része, amely az emberekkel foglalkozik munkaügyi tevékenységés a vállalaton belüli emberek közötti kapcsolatokat. A humánerőforrás-gazdálkodás célja a hatékonyság és a méltányosság biztosítása, és e célok egyike sem valósítható meg sikeresen a másik figyelembevétele nélkül. Az emberi erőforrás menedzsment a vállalat csapatát alkotó férfiakat és nőket egyaránt hatékony szervezetté igyekszik egyesíteni. Mindenkinek a legjobb lehetőségeket biztosítani a sikeres munkához, egyénileg. És a munkacsoport tagjaként. Igyekszik igazságos szabályokat és feltételeket biztosítani a munkavállalók és munkájukkal való elégedettségük számára.”

Az emberekkel végzett munka során a menedzser feladatai egy csoport (osztály, alosztály) irányítására összpontosulnak. A menedzsernek meg kell értenie az egész szervezet személyzeti politikáját, és a fő gond a csapat irányítása.

Az a tévhit, amely a HR-szakemberek tevékenységéről, mint egy szervezet személyzeti menedzsmentjének minden problémájáért felelős személyről szólt, olyan általános helyzethez vezetett, amikor elkezdtek számítani rájuk olyan apró, helyi ügyek megoldásában, amelyek valójában a vezetők felelősségi körébe tartoznak. Most a helyzet változik. A szervezetek tisztában vannak azzal, hogy a közvetlen vezetőknek részt kell venniük a személyzeti állományban, ők felelősek a fegyelemért és a problémamegoldásért, amellyel az alkalmazottaik szembesülnek.

Ideális esetben a vezető által meghatározott felelősségmegosztásnak tükröznie kell a fókusz különböző szintjeit. Amikor a szervezet egésze számára fontos kérdéseket mérlegel (bérezési szintek meghatározása vagy fegyelmezési módszerek alkalmazása), vagy olyan kérdéseket, amelyek megkövetelik nagyszerű tapasztalat(a munkajog finomságait vagy a teszteredmények értelmezését figyelembe véve) a szakember jelentősebb mértékben tud majd hozzájárulni.

A személyzeti menedzsment minden vezető munkájának szerves része. Legyen Ön vezérigazgató, középvezető vagy elnök, akár termelési vezető, kereskedelmi vezető, irodavezető, kórházi adminisztrátor vagy humánerőforrás-vezető, a fő cél, hogy az emberektől eredményeket érjünk el.

Tehát a hatékony személyzeti menedzsment a kulcsa a vállalkozás sikeres működésének.

1.2 A humánerőforrás-szakértő küldetése

Ma egy szervezetben lévő személy a fő erőforrás. Ez annak köszönhető, hogy minden termelési folyamat az embertől, azaz a szervezet személyzetétől függ. A személyzet alkalmazása nem új keletű jelenség a gazdaság számára, hiszen már az ókori Egyiptomban is voltak rabszolgák, akik a hozzájuk való viszonyukban különböztek a személyzettől.

Az emberi erőforrások egyedülálló szakmai magja minden olyan vállalat fő versenyelőnye, amely meg akarja erősíteni pozícióját a globális piacokon. A 21. században Ez a maxima a külföldi elemzők szerint a sikeres vállalkozás megmásíthatatlan törvényének erejét fogja elnyerni, hiszen a piaci környezet kiszámíthatatlan és gyakran kaotikus változásaihoz csak a rendkívül mobil, folyamatos fejlődésre koncentráló személyzet tud alkalmazkodni.

A személyzet problémás, drága, de egyben a legértékesebb erőforrásunk. A személyzeti menedzsment professzionális megközelítése mindenekelőtt annak megértése, hogy más típusú erőforrásokkal ellentétben a személyzet nem veszít az idő múlásával, hanem éppen ellenkezőleg, többletértékre tesz szert.

Hatékony irányítási tevékenységek modern szervezetek magában foglalja az emberi erőforrásokhoz való hozzáállást, mint a fő stratégiai menedzsment tényezőt. Ideje az intuitív vezérlésnek és az aktív alkalmazásnak pénzügyi menedzsment mivel az egyetlen hatékony irányítási eszköz visszavonhatatlanul elmúlt. A mai üzletben nem az a lényeg, hogy "a pénz pénzt csinál", hanem az emberek.

Minden szervezet olyan mértékben virágzik, amennyire hozzáértően vonzza, megtartja és fejleszti munkatársait. Az emberek azok, akik bevételt termelnek, és ők a kulcsa a szervezet hatékony működésének.

Az emberi erőforrás menedzsment megköveteli a vezetői hatások összehangolását az emberek pszichológiai viselkedési mintáival. Ezért van a szervezet sikerre való finomhangolásának szakasza, amikor a legfontosabb, hogy mindazok, akik ebben a szervezetben dolgoznak, a legjobbat mutassák.

A humánerőforrás bizonyos minőségi mutatókkal az ország lakosságának része, a humánerőforrás alapja a munkaerő-potenciál és a munkaerő-erőforrás együttesen.

Az emberi erőforrásnak, mint a szervezet termelési és növekedési tényezőinek egyikének tekintett sajátosságai vannak.

Először is, az emberek intelligenciával vannak felruházva, és a külső hatásokra való reakciójuk érzelmileg értelmes, és ez befolyásolja azt, hogy a szervezet és a munkavállaló közötti interakciós folyamat kölcsönös.

Másodszor, a humán erőforrás a szervezet egyéb erőforrásaitól eltérően képes a folyamatos fejlesztésre, fejlesztésre. A modern tudományos és technológiai haladás körülményei között, amikor a technológiák és ezzel együtt a szakmai készségek több évre elvesztik relevanciájukat, a személyzet folyamatos fejlesztési és fejlődési képessége a legfontosabb ígéretes és hosszú távú forrása a hatékonyság növelésének. bármely szervezet.

Harmadszor, az ember munkaélete a modern társadalomban 30-50 évig folytatódik, a szervezetben lévő személy kapcsolata hosszú távú lehet és kell, hogy legyen. Így a humán erőforrás az anyagi erőforrások hatékony befektetésévé válik a szervezet hosszú távú fejlesztésébe, és meglehetősen nagy osztalékot hozhat. Nem véletlen, hogy az 1980-as évek elejére nőttek a magánvállalkozások közvetlen költségei az Egyesült Államokban minden képzéstípus esetében. 20. század 30 milliárd dollárig, a teljes magán- és közköltség pedig a képzési időszak kompenzációját is figyelembe véve elérte a 100 milliárd dollárt.

Negyedszer, az emberek az anyagi és természeti erőforrásokkal ellentétben tudatosan, meghatározott célokkal érkeznek a szervezethez, és e célok megvalósításához segítséget várnak a szervezettől. Kapcsolatban ez a probléma a fő problémák adódnak, hiszen ezt az erőforrást a szervezethez kell vonzani, ugyanakkor minden pozícióból a legmagasabb színvonalúnak kell lennie. A szervezetnek tisztességes jutalmat kell felajánlania a neki eladott munkáért, és ez gyakran nemcsak pénzben, hanem a szervezetben fennálló helyzetben is kifejeződik.

Ötödször, az emberi erőforrások sajátossága, hogy minden ember egyedi természetű. Ennek megfelelően a szervezet különböző tagjainak reakciója ugyanazon irányítási módszerre diametrális lehet. Ahogyan lehetetlen egy univerzális módszert és módszert kitalálni egy szervezet irányítására, ugyanúgy lehetetlen ugyanazokat a módszereket és emberi erőforrásokat menedzselni. Ez felveti a humánerőforrás-gazdálkodás egyetemességének kérdését.

A személyzet minden vállalkozás legértékesebb erőforrása. A vállalkozás egészének hatékonysága nagymértékben függ a hozzáértő személyzeti menedzsmenttől. A képzett, proaktív és lojális munkatársak jelentősen növelhetik a vállalkozás hatékonyságát.

Az immateriális javak a versenyelőny egyik legfontosabb forrása. A személyzet tudása, készségei, tapasztalatai a szervezet legértékesebb immateriális javai. A személyzet képzésébe való befektetés lehetővé teszi, hogy szervezete fenntartható versenyelőnyre tegyen szert egy dinamikusan fejlődő külső környezetben.

A cégek vezetése megértette, hogy nem pénz és anyagi erőforrások a szervezet fő tőkéje, és az emberek, akik létrehozzák ezt a pénzt, ezeket az anyagi erőforrásokat, a vállalat "know-how-ját", amely eljárások, módszerek, technikák és technológiák összessége egy vállalkozás létrehozására és fenntartására. szervezetileg érett állapot.

Az ember a vállalat legértékesebb erőforrása, amely abban különbözik más típusú erőforrásoktól, hogy önnövelő érték. És ha ezt az erőforrást minden szükségessel ellátják, és megfelelően motiválják, akkor biztosítja mind a tőke, mind a tőke növekedését anyagi javakés még sok más a cég számára.

A személyzeti menedzsmenttől eltérően az emberi erőforrás menedzsment az alkalmazottak igényeiről a szervezet saját munkaerő-szükségletei felé orientálódik, és a személyzeti menedzsment prioritásait elsősorban a meglévő és a tervezett munkakörök funkcionális elemzésének eredményei határozzák meg, és nem a szervezet meglévő emberi erőforrásaival.

A humánerőforrás-specialista küldetése a mai erős versenykörnyezetben, hogy növelje a vállalat humánerőforrás-potenciálját az üzleti stratégiája megvalósítása érdekében. A HR-menedzser egyfajta „készségkalibrátorrá” válik, akinek részvétele nélkül nem lehet vállalati stratégiát kialakítani és megvalósítani, az elért eredményeket pedig nem lehet helyesen értékelni. A humántőkével való partnerség nélküli cég magas versenyképességének biztosítása egyre nehezebbé válik a vállalatvezetés számára. Hogyan vonzunk felelősségteljes, szorgalmas, magasan képzett és tehetséges embereket a vállalathoz és tartsuk meg? A HR-menedzserek feladata, hogy „katalizátorként” töltsék be a vállalat többdimenziós és hosszú távú szerepét. személyzeti folyamatok amelyek versenyelőnyöket biztosítanak a vállalat számára az emberi potenciál egyedisége és valamennyi alkalmazottja magas szintű felelőssége miatt. A vállalati kultúra felelősséget, az emberek képességei pedig versenyelőnyt teremtenek.

A gazdasági fejlődés jelenlegi szakaszában rendkívül fontos, hogy egy vállalkozás olyan hosszú távú versenyelőnyöket szerezzen és tartson fenn, amelyek biztosítják fennmaradását és sikeres piaci működését.

Az „emberi erőforrás” fogalmának lényege a vonzáshoz kapcsolódó beruházások gazdasági megvalósíthatóságának elismerése. munkaerő, versenyképes állapotban tartása, képzése, és ami a legfontosabb, feltételek megteremtése az egyénben rejlő képességek és képességek teljesebb azonosításához, az embereket a szervezet legértékesebb erőforrásának tekintik. Egyes szakértők úgy vélik, hogy az „emberi erőforrás menedzsment” kifejezés a szervezet személyzeti politikájára összpontosít, amely az ember legmagasabb értékének, jogainak és szabadságainak elvén alapul.

1. ábra: "A HR hozzájárulás öt szintje"

A HR (Human Resources) vezetők „munkája” egyértelműen öt szintre osztható, az operatívtól a stratégiaiig.

1. Az információáramlás kezelése és az alapműveletek végrehajtása.

Minden HR-funkciónak gondoskodnia kell arról, hogy a dolgozók megkapják a szükséges információkat, válaszoljanak kérdéseikre, és teljes körűen elvégezzék az összes aktuális feladatot operatív szinten. A legtöbb szakértő egyetért abban, hogy ezek a legrégebben ismert és legegyszerűbb HR-műveletek:

Új alkalmazottak felvételével kapcsolatos dokumentációval való munkavégzés, létszámmozgások és elbocsátások nyilvántartása, bérszámfejtés stb.;

Munkavállalók tanácsadása munkajoggal, a vállalat személyzeti politikájával kapcsolatos kérdésekben.

2. A fő funkciók megvalósítása

Az alapvető műveletek elvégzése mellett a legtöbb HR osztály személyzeti feladatokat is ellát. A működés második szintje a HR szolgáltatás standard felelősségi területeit fedi le: személyi állomány, kompenzáció, kapcsolatok a csapatban, munkatársak képzése. A HR részleg minden funkcionális egysége kölcsönhatásban áll másokkal, saját céljai vannak, és egyes szolgáltatásokat önállóan nyújtanak.

3. A termelékenység növelését célzó erőfeszítések összehangolása

Harmadik szinten a HR szolgáltatás tevékenységei a vállalat egészén belül tervezett tevékenységek körébe tartoznak, és elsősorban a taktikai feladatokra koncentrálnak. Minden vállalat egyik fő célja a termelékenység növelése, ezért ennek eléréséhez az összes részleg erőfeszítéseit össze kell hangolni. A HR szolgáltatás feladata az összes dolgozó termelékenységének növelése vagy maximalizálása.

A munkatermelékenység közvetlen befolyásolása érdekében szükség van annak értékelésére szolgáló paraméterekre és a rá gyakorolt ​​hatás konkrét intézkedéseire. Emellett olyan szervezeti megoldásokra van szükség, amelyek ösztönzik (vagy akár rákényszerítik) a HR-szolgáltatás különböző funkcionális részlegeit, hogy egyetlen csapatként dolgozzanak e cél érdekében.

Az általános termelékenység növelése megköveteli a HR-menedzserektől, hogy olyan kezdeményezéseket dolgozzanak ki, amelyek folyamatosan növelik a munkaerő-kibocsátás értékét, miközben állandó vagy alacsonyabb átlagos munkaköltséget tartanak fenn egységnyi kibocsátásonként.

A harmadik szinten a HR részlegek funkcionális feladatai közé tartozik a munkatermelékenységet befolyásoló összes tényező azonosítása és ezek kezelésére vonatkozó intézkedések kidolgozása.

Íme néhány „nem hagyományos” HR-funkció, amelyeket ezen a szinten adunk hozzá:

A kulcsfontosságú alkalmazottak megtartását célzó eszközök és stratégiák kidolgozása;

Az alkalmazottak áthelyezése olyan egységekhez, amelyek nagyobb hatással vannak az üzleti eredmények elérésére;

Nem anyagi ösztönző rendszerek kialakítása és a munkavállalók elismerése;

Munkaerőforrások állapotának mérése, elemzése;

A tudásmenedzsment erőfeszítések összehangolása.

4. Versenyelőnyök fejlesztése a tehetségen keresztül

A negyedik szint egy jelentős átmeneti pont, amely után a HR osztály munkája elkezd stratégiailag hozzájárulni az egész vállalat sikeréhez. A versenyelőny növelése érdekében arra kell összpontosítani, hogy minden kulcsfontosságú humánerőforrás-menedzsment program és minden HR szolgáltatás a maga nemében a legjobb legyen (a versenytárs vállalatokhoz képest). Ezen a szinten az erőfeszítések a külső környezet összetevőire összpontosulnak, míg az összes korábbi kizárólag a belső folyamatokra koncentrált. Ahelyett, hogy egyszerűen nyomon követnénk a versenytársak tevékenységét, a negyedik szint a versenytársak teljesítményében mutatkozó gyengeségek és hiányosságok azonosítása (és kihasználása). Eddig csak néhány kiválasztott, elit cég finanszírozott HR tevékenységet ezen a szinten. A versenyelőnyök fejlesztését célzó tipikus akciók jöhetnek szóba:

Versenytárs vállalatok HR-programjainak elemzése;

A létszám tervezése és a munkatermelékenység előrejelzése;

A cégről mint munkáltatóról alkotott pozitív kép kialakítása és fejlesztése;

Versenyképes intelligencia.

5. Megoldások kidolgozása stratégiai üzleti problémákra és új lehetőségek keresése

Az ötödik szinten a legösszetettebb munkát végzik, biztosítva a humán erőforrás stratégiai hozzájárulását a vállalat sikeréhez. Az ilyen szintű erőfeszítések messze túlmutatnak azon, hogy egyszerűen befolyásolják a dolgozók termelékenységét. Itt fel kell vállalni a stratégiai üzleti problémák megoldását olyan területeken, mint az új termékek és szolgáltatások fejlesztése, minőségük javítása, az ügyfélszolgálat javítása, valamint a vállalat piaci pozíciójának javítása. Kevés vállalat éri el az emberi erőforrás menedzsment e stratégiai szintjét, és többségük a „termelékenységi kultúrához” tartozik. A HR-szolgáltatások jellemző tevékenységei, amelyek a vállalkozás stratégiai problémáinak megoldására és új lehetőségek felkutatására irányulnak:

HR vezetők bevonása az üzletfejlesztési csoportokba;

HR-menedzserek konzultációi új termékek és szolgáltatások tervezése és fejlesztése területén;

A munkaerő-menedzsment minőségének az innovációs folyamatokra és az új termékek piacra kerüléséhez szükséges időre gyakorolt ​​hatásának elemzése;

A "termelékenységi kultúra" kialakítása és fejlesztése a vállalatban;

A HR részlegek részvétele a cégfúziók és felvásárlások folyamataiban.

Az üzleti életben stratégiai pozíciót betöltő vezetők csak a vállalat termékeinek és szolgáltatásainak kulcsfontosságú végfelhasználóit azonosítják vásárlóikként. Minden alkalmazottnak prioritásként kell kezelnie e termékek és szolgáltatások értékének növelését a végfelhasználó számára, és ebből a szempontból mérlegelnie kell a vállalaton belüli minden intézkedést. A vállalaton belüli szolgáltatásnál azonban fontos a belső ügyfelek egyértelmű meghatározása is.

A munkatermelékenység növekedését úgy határozzuk meg stratégiai cél humánerőforrás menedzsment, a HR szolgálat át kell vennie az "vagyonkezelő" szerepét. A legtöbb esetben a legdrágább vállalati eszköz a humán erőforrás. Bármilyen, a munkaerő termelékenységére és jövedelmezőségére való összpontosítás hiteltelenné válik, ha a HR-vezető a munkavállaló nézőpontját veszi figyelembe. Személyes érdekeik gyakran nem esnek egybe a vállalat termelékenység- és profitnövelési céljaival. Akár tetszik, akár nem, a HR feladata, hogy segítsen az alkalmazottaknak olyan dolgokban, amiket természetesen nem tennének meg. Ha az alkalmazottak „önmaguktól” dolgoznának a korlátaikig, akkor nem kellene ösztönző programokat kidolgoznunk és teljesítményt fizetni, vállalati szabályokat kialakítani, alkalmazottakat képeznünk, és sok más eszközt sem használnunk, amely segíti a tehetségek kezelését.

Stratégának lenni azt jelenti, hogy olyan eredményeket érünk el, amelyek befolyásolják a vállalat üzleti céljait. A stratégiai eredmény eléréséhez bizalmi hitelt kell szereznie, és ehhez mindenekelőtt felelősséget kell vállalnia - bizonyos mértékig egy stratégiai terület "tulajdonosává" kell válnia. Esetünkben a HR szolgálatnak éreznie kell a szerepvállalását a munkavállalók termelékenységének növelésének feladatában, és felelősséget kell vállalnia annak megvalósításáért. Akkor tud jogi indokok igényt tarthatnak ezen eredmény eléréséhez való hozzájárulásból.

1.3 Humánerőforrás menedzsment: növelés emberi tőke, a globalizáció körülményeinek változása, alkalmazása információs technológiák

A humán tőke ismeretek, készségek és képességek összessége, amelyet az egyén és a társadalom egészének változatos szükségleteinek kielégítésére használnak. A kifejezést először Theodor Schultz használta, követője, Gary Becker pedig az emberi tőkébe történő befektetések hatékonyságának alátámasztásával és az emberi viselkedés közgazdasági megközelítésének megfogalmazásával dolgozta ki ezt az elképzelést.

Kezdetben a humán tőkét csak az emberbe történő befektetések összességeként értelmezték, amely növeli munkaképességét - oktatását és szakmai készségeit. A jövőben a humán tőke fogalma jelentősen bővült. A Világbank szakértői által készített legújabb számítások a fogyasztói kiadásokat – a családok élelmiszerre, ruházatra, lakhatásra, oktatásra, egészségügyre, kultúrára, valamint ezekre a célokra fordított állami kiadásokra – vonatkoznak.

A tág értelemben vett humántőke a gazdasági fejlődés, a társadalom és a család fejlődésének intenzív termelő tényezője, ideértve a munkaerő képzett részét, a tudást, a szellemi és vezetői munkához szükséges eszközöket, a környezetet és a munkatevékenységet, amelyek biztosítják a hatékony munkavégzést. valamint a humántőke, mint produktív fejlődési tényező racionális működése.

Miben különbözik a humán tőke a munkaerő-erőforrásoktól? A munkaerő közvetlenül a képzett és tanulatlan emberek, akik meghatározzák a képzett és képzetlen munkaerőt. A humántőke sokkal tágabb fogalom, és a munkaerő-erőforráson kívül magában foglalja a felhalmozott beruházásokat (amortizációjuk figyelembevételével) az oktatásba, a tudományba, az egészségügybe, a biztonságba, az életminőségbe, a szellemi munka eszközeibe és a környezetbe, amely biztosítja a humántőke hatékony működése.

Az "emberi tőke" növelésének (felhalmozásának, előállításának, újratermelésének) fő módja a befektetés. Vita folyik arról, hogy mi az a „humán tőkébe” való befektetés, mennyire hasonlítható össze egy vállalat szokásos befektetésével. A kutatók egyik része az alapok költségeként értelmezi őket, míg a másik - minden olyan intézkedést vagy intézkedést, amelyek célja az "emberi tőke" jellemzőinek javítása.

A "tőke" kifejezés általában azokra a munkatermékekre vonatkozik, amelyeket további termelésre használnak fel. A tőketeremtési folyamatot befektetésnek nevezzük. A befektetés értelemszerűen kezdeti ráfordítást igényel, ami aztán egy bizonyos idő elteltével megtérül. A humán tőke elmélete szerint az emberek saját magukba fektetve növelhetik lehetőségeikat, a kormány pedig úgy tudja növelni a nemzeti jövedelmet, ha forrásokat humántőke létrehozására irányít. A fő érv az ilyen beruházások mellett az, hogy az elköltött pénz a termelékenység és a bérek növelésével visszafizethető, így indokolt.

Az emberi tőke elbírja különféle formák. Általánosságban elmondható, hogy minden olyan megszerzett készség, tudás vagy akár információ, amely hozzásegíti az embert a termelékenység növeléséhez és ezáltal több bevételhez, az emberi tőke egy formájának tekinthető. A humántőkébe történő befektetés tipikus formái a következő tevékenységek:

1. Oktatás. Ez állhat formális felsőoktatás megszerzéséből és annak későbbi folytatásából, valamint esti tanfolyamokon való részvételből, például a számítógépes ismeretek fejlesztése céljából. Az oktatás különböző formáiban a humántőkébe történő befektetés fő tevékenysége, mivel jelentős idő- és pénzbefektetést igényel.

2. Képzés. Lehet professzionális, azaz a szakterületen ismeretek és készségek megszerzésére irányul szakmai tevékenység, vagy speciális, speciális készségek elsajátítását célzó. Mind a munkafolyamatban (tanoncképzés), mind attól elkülönítve - speciális tanfolyamokon - elvégezhető. A képzés általános (műveltség) és speciális (egy adott munkakörhöz vagy intézményhez szükséges készségek) is felosztható. A humántőkébe történő befektetés nagy részét a képzés is teszi ki.

3. Migráció és álláskeresés. A munkaerő-migrációt a humán tőkébe való befektetésnek tekintik, mivel az alacsony fizetésű helyről egy olyan területre költözés, ahol magasak, nemcsak magasabb bérekhez, hanem az emberi készségek jobb kihasználásához is vezet. Az álláskeresés befektetésnek számít, mert jelentős erőfeszítést és bizonyos költségeket igényel a munkaerőpiaci információgyűjtés.

4. Egészség és táplálkozás. A különféle egészségügyi és táplálkozási szolgáltatások is befektetésnek számítanak, hiszen a megbetegedések és mortalitások csökkentésével növelik a munka megtérülését, segítik az egészség megőrzését, és ennek következtében a produktív életszakasz meghosszabbítását.

A beruházás megtérülési szintje világos és meglehetősen teljes képet adhat a humántőkébe történő befektetés gazdasági következményeiről.

A fő probléma a humántőkébe történő befektetés gazdasági hatásának meghatározása. Számos empirikus tanulmány kimutatta, hogy a befektetések megtérülési szintje és a fizikai tőke összehasonlítható, bár a humántőkébe történő befektetések különböző formái eltérő megtérülési szintet határozhatnak meg.

A humán tőke elméletének egyik fontos kitétele, hogy növekedése a gazdasági fejlődés egyik fő oka, hiszen a humán tőke a társadalom jólétének jelentős részét teszi ki. A kutatók rámutatnak, hogy a nagy társadalmi és gazdasági haszon az oktatásba, képzésbe, egészségügybe és táplálkozásba történő tőkebefektetések, valamint egyéb, a humántőke létrehozását biztosító tevékenységek eredménye. Ezért a humántőkébe való befektetés minden nemzetgazdaság számára elengedhetetlen, különösen a fejlődő országokban.

Mint minden befektetési piac, a humántőke-piac sem mentes a hibáktól. Köztük a következők:

1) a munkaerő viszonylagos mozgási szabadsága csökkenti a munkaadók hajlandóságát a fejlesztésbe való befektetésre;

2) az oktatás értékére vonatkozó információk hiánya, különösen a fiatalok körében, a humán tőkébe való elégtelen vagy helytelen befektetéshez vezet;

3) a lakosság jelentős részének nincs elég forrása komoly tőkebefektetésekre.

A humántőke-befektetések piacának ezen és néhány egyéb hibája miatt valószínűleg nem érdemes számolni azzal, hogy a piaci mechanizmusok önmagukban biztosítják a gazdaság számára az ilyen befektetések optimális szintjét. Ezért létfontosságúvá válik a kormány részvétele a humántőkébe történő befektetésben. A kormányoknak tanulmányozniuk kell ennek különböző formáit és az ezzel kapcsolatos összes költséget és hasznot, majd optimálisan kell elosztaniuk az erőforrásokat.

A globalizáció – korunk legvitatottabb és legvitatottabb folyamata – a jelek szerint saját gereblyéjére lép. A gazdaság és annak hajtóerő- transznacionális üzlet - iszonyatos erővel kiszorulnak a valóságból a hagyományos civilizációs, kulturális, vallási, nemzet-, államfogalmak, mindez mára értelmét veszti. Mi értelme van egy államnak, ha politikai rendszere a gazdasági monopóliumok függelékévé válik, és határai csak a történészek számára hasznosak? Mit jelent a nemzet fogalma, ha képviselői vegyes házasságot kötnek, külföldi vállalkozásokban dolgoznak, gyermekeiket pedig külföldön tanítják? Ugyanez a kultúra, a vallás, az erkölcs, az esztétika stb. A tőke mindent leértékel, és paradox módon önmagát is. De valami még marad...

Ennek a világnak az egyetlen maradandó értéke az ember, mint egyedüli alkotója és saját találmányai gyümölcsének áldozata. Ebből a szempontból a globalizáció folyamata magának az emberiségnek és mindenekelőtt nyugati felének mély belső szándékainak kifejeződése. Az érzelmektől elvonatkoztatva fel kell ismerni, hogy a globalizáció követelményei nagyjából az emberiség saját magukkal szembeni követelményei, nevezetesen a mentalitás teljes átalakulása saját hatékonyságának és felelősségének növelése felé. A másik félnek választania kell: elfogadja vagy elutasítja az új játékszabályokat, változtat vagy ellenáll.

A hagyományos tudatot nehéz újraépíteni és megváltoztatni, mert a lehetetlenre van szükség: aktivitásra, bátorságra, elszántságra, felelősségvállalásra, céltudatosságra, pontosságra, állandó önmunkára, önfejlesztésre, stb. Egy jól ismert kifejezést átfogalmazva , mondhatjuk, hogy a jelenlegi kor mottója: „Vagy megváltozol, vagy összetörsz.” Az üzlet terméke - a globalizáció - új követelményeket támaszt mind "szülőjével", mind minden résztvevőjével szemben. Nem lehet lemondani, csak megérteni és a győzelemre használni.

A legerősebbek túlélik a harcot. Ez különösen igaz most, amikor az orosz vállalatok belépnek a világpiacra és versenyeznek az erősebb versenytársakkal. A szervezés problémája az első. eredményes munka vállalkozások, amelyek a kapcsolódó vezetési jellegű problémák egész sorát vonják maguk után. És itt, mint minden csapatjátékban, a vállalkozás egészének hatékonyságának növelése az egyes játékosok potenciáljának fejlesztésével érhető el. Ebben az esetben általában minél nagyobb a képzési és fejlesztési költség, annál nagyobb a gazdasági megtérülés mindegyikből (egyes becslések szerint az oktatás költsége harmincszorosan megtérül).

A változások gyorsasága a gazdasági, technológiai és szociális szférák folyamatos tudáspótlást és készségek fejlesztését, a folyamatos tanulás elvén alapuló oktatást és továbbképzést (az élethosszig tartó tanulás elve) igényelnek. És itt különösen fontos megérteni, hogy ne csak mit és ki fog tanítani, hanem ami a legfontosabb - hogyan?

Az üzleti környezetet nem az elméleti tudás érdekli, hanem a konkrét, mérhető eredmények. Vagyis tudásuk gyakorlati felhasználásának képessége: az információk gyors elemzése és funkcionális döntések meghozatala bizonytalanság és időkorlátok között.

Folyamatosan nő az igény azok iránt, akik tudják, hogyan kell ezt csinálni: modern üzlet igényes vezetők, határozottak, kreatívak, önállóak, képesek a gyors tanulásra, az új ismeretek elsajátítására és a saját kompetencia bővítésére. Ez azonban nem csupán a szó szokásos értelmében vett tanulásról szól: a technológiai racionalitás mindenhatóságába vetett feltétlen hit a múlté. Az iskola és az akadémizmus elavult abban az értelemben, hogy egyre kevésbé alkalmazhatók a valóságra, értékük fokozatosan csökken, az alapoktatás pedig a tudomány csak őszinte híveinek a sorsává válik. Ennek ellenére a humántőkébe való befektetés problémája nem szűnik meg, és egy új tudásmenedzsment lép a színtérre.

Az egyre gyorsuló ütemű technológiai fejlődés feltételeinek változásaihoz való magas alkalmazkodóképesség követelményei a szükséges alkotásúj típusú oktatási rendszer. Olyat, amely a belső változás és fejlődés képességeinek fejlesztését biztosítaná. Az új oktatási rendszer célja olyan egyének kialakítása, akik képesek folyamatosan frissíteni tudásukat, fejleszteni magukat. Bárki, aki globális kontextusban vezető akar lenni, többé nem engedheti meg magának, hogy megálljon egy bizonyos szerepkörön, funkción vagy cselekvési módon belül. Már csak azért is, mert mindegyiket szükségszerűen naponta tesztelik a folyamatosan frissített (szabályozási, technológiai és tudományos) forgatókönyvek alapján.

Az ember kiindulóponttá válik: az eszközökről, technológiákról sajátos ismeretek elsajátításával, céljának alárendelésével képessé válik a stratégia, az eredmény és az elérésének folyamata irányítására. Ezért a közeljövőben az emberek közötti alapvető különbség nemcsak az anyagi jólét, és nem csak az oktatás mennyisége és minősége tekintetében fog elmúlni, hanem mindenekelőtt abban, hogy mennyire hatékony ez a tudás. a cél felé szokott haladni. A szovjet polgárok számára ismert helyzet, amelyben az alkalmazott mindenekelőtt végrehajtó volt, és engedelmeskedett az utasításoknak, átadja a helyét egy másiknak. Most a munkavállaló egyre nagyobb felelősséget és hatáskört kap, nem beosztás szerint dolgozik, hanem abban a munkarendben, ami optimális a számára kitűzött célok teljesítéséhez, amelyek gyakran meghatározzák a javadalmazását. A munkahelyi légkör is megváltozott: a telekommunikáció fejlődésének köszönhetően a munkavállaló mobilissá vált, gyakran irodán kívül, túlórázva dolgozik.

Egy olyan tendenciával állunk szemben, amelyet nem lehet megállítani. A korlátban hamarosan a szolgáltató szektorban dolgozók többsége úgynevezett "tudásmunkássá" válik - magasan képzett, nagyfokú autonómiával rendelkező munkavállalókká, akik többé nem csak munkások lesznek, hanem a vállalkozásokkal együttműködő szabad szakemberek. az önkéntesség és a partnerség elveiről. A korábbi „munkavállaló” és „munkaadó” viszonyának változásával együtt a hagyományos hierarchikus irányítási modell is megváltozik.

Európában a szabadúszók száma 2008-ban elérte a több száz milliót. Ezeknek az embereknek a pontos tudás a szolgáltatásnyújtás idején már nem csupán szükséglet, hanem valódi alap és munkájuk fő elve. Eközben a vállalatok minden szinten akut hiányt tapasztalnak a magasan képzett munkaerőből - az ingyenes mesterek sokkal drágábbak. Becslések szerint a vezetési ismeretek hiányával összefüggő anyagi veszteségek már ma is megközelítőleg 6000 eurót tesznek ki Európában minden egyes munkavállaló után. A problémát tudáshiánynak nevezik. A probléma megoldása érdekében a vállalkozások egyre gyakrabban folyamodnak új technológiai projektekhez, és más cégek orvvadászatához folyamodnak. Sajnos az eredmények gyakran elmaradnak a várakozásoktól. Az új információs technológiák bevezetésére irányuló projektek több mint 50%-a fennállásuk két évében először kudarcot vall. A fennmaradó felének kevesebb mint 50%-a képes ésszerű időn belül megtéríteni a kezdeti befektetést. A fő probléma az, hogy ezeket a projekteket figyelmen kívül hagyják emberi tényező. Vagyis minden remény a technológiai eszközökhöz fűződik, miközben egy vállalkozás élő vére nem a technológia, hanem az emberek. Ezt felismerve az európai üzletemberek évente mintegy hétmilliárd eurót kezdtek költeni oktatásra. A tudásmenedzsment iránti figyelem ilyen markáns növekedése nem véletlen: szükséges ahhoz, hogy a mindennapi tevékenységeken túllépve a jövőbe tekintsünk, és stratégiájában mások elé kerüljön. Oroszországban manapság a vállalatok száma a terület rovására növekszik. De közeledik az az idő, amikor az oroszországi kiterjedt növekedés fő forrásai kimerülnek. És mellesleg, amint azt a világgyakorlat mutatja, hosszú távon azok az innovatív cégek mutatják a legjobb dinamikát, amelyek nem függnek sem a hírhedt adminisztratív erőforrásoktól, sem az olaj-, gáz- vagy ércárak ingadozásától. Az innovációt pedig az emberi erőforrás (vagy inkább a munkához való viszonya), a vállalati kultúra és a vezetési rendszer határozza meg. Összes Tudományos kutatás az üzleti életben bebizonyítják, hogy ha egy cég gyorsan növekszik, akkor ennek a növekedésnek kell lennie inspirálóknak – tulajdonosoknak vagy bérelt menedzsereknek. Ez köszönhető a személyes, üzleti és szakmai tulajdonságok vezetők, vállalkozásaik kapják a legerősebb növekedési ösztönzést.

E tényezők kombinációja lehetővé teszi a vállalat számára, hogy gyorsan reagáljon a külső környezet változásaira, döntéseket hozzon, megismételje a tapasztalatokat, és a szervezeti struktúrát az új régiók és piacok sajátosságaihoz igazítsa a fejlődés érdekében. Az intenzív fejlesztés hatékonyságnövekedéssel, cselekvésmóddal társul: a globalizáció keveri az árukat és kiegyenlíti az árakat, de fokozza a specializáció igényét, és növeli a szolgáltatás jelentőségét. Következésképpen az emberek egyre fontosabb erőforrássá válnak.

Ilyen körülmények között az üzleti oktatás egyre fontosabbá válik. Az üzleti iskoláknak pedig meg kell érteniük, hogyan kell dolgozni egy személlyel. Le kell tudni gyűjteni a tanárokat-gyakorlókat. A mai oktatási folyamatban olyan módszereket kell alkalmazni, amelyek nemcsak új információk megszerzését, új készségek fejlesztését teszik lehetővé, hanem a személyes tulajdonságok fejlesztését is. Az ember ma nem tud megállni a növekedésében, el kell utasítania azokat a sztereotípiákat, amelyek számára nem működik. Az embernek nem csak változnia kell, hanem be kell indítania magában az állandó változások mechanizmusát, ugyanolyan sebességgel, mint a külső környezet változásai. Az az üzleti iskola nyer, amelyik képes erre.

Bármely probléma megoldása, amely kezdetben gyakorlati alkalmazást feltételez egy probléma vagy problémacsoport megoldása formájában (vagy ez az alkalmazás logikus elkerülhetetlenségként jelenik meg a probléma tanulmányozásának folyamatában), annak fejlesztése során két szint képviseli. Az első szint elméleti vagy leíró, amely a következő szakaszokat foglalja magában: egy ötlet felbukkanása, a fogalmak meghatározása, a probléma tanulmányozása, maga a leírás, elemzés, következtetések és ajánlások megfogalmazása. A második szint alkalmazott vagy technológiai. Olyan szakaszokból áll, mint: a probléma általános megfogalmazása, a megoldási módok, a megoldás részletezése, a megoldáshoz használt eszközök, megvalósítás, technológia leírása, felhasználás.

Az emberek irányításával kapcsolatos feladatoknak megvannak a maguk sajátosságai végső cél a gyakorlati oldal.

A számítástechnika alkalmazásának egyik fő jellemzője a különféle problémák megoldásának gyakorlatában, beleértve a személyzeti menedzsment feladatokat is, az összes lehetséges megoldás ésszerűsítése és formalizálása, amelyek automatizálásra kerülnek.

Ezeknek a problémáknak az alkalmazott szempontú megoldására, pl. lépjen át a személyzeti menedzsment probléma megoldásának második szintjére, in modern körülmények között ez lehetetlen a számítástechnika bevonása nélkül.

A megoldásautomatizálás szempontjából minden leíró szintű feladat a felhasznált információk jellemzői szerint megkülönböztethető, és nagyon kibővített formában jeleníthető meg az alábbiak szerint:

1. Munkavégzés a személyzettel a személyzeti osztály szintjén.

2. Személyzeti politika.

3. Munkaügyi mutatók.

4. A munkaerő arányosítása.

5. Személyi jellegű költségek finanszírozása.

6. Munkaszervezés.

7. A munka motivációja.

8. Pszichológiai vonatkozások.

9. Szociológiai kutatás.

10. Szociális és egészségügyi támogatás.

11. Biztonsági óvintézkedések.

Minden HR szakember számára pontosan ez a feladatstruktúra tárgykörben a legvilágosabb fogalmi megértést adja a megoldásuk során használt információs bázis összetételéről.

Hasonló dokumentumok

A személyzeti menedzsment, mint a szervezetek és a társadalmi folyamatok irányításának szerves területe. A HR menedzser paternalista, stratégiai és adminisztratív szerepei. Személyzeti és humán erőforrás menedzsment modellek összehasonlító elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.12.18


A szervezet humánerőforrás-gazdálkodási stratégiájának kidolgozásának alapelvei. Az emberi erőforrás menedzsment és a személyzeti menedzsment közötti különbség. Stratégiai menedzsment elemzése az Ecocourier Int-ben. A vezetői kompetencia kifejezőképességének szintjei.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.10.27


A „személyzeti menedzsment” és az „emberi erőforrás menedzsment” fogalmak meghatározásának főbb megközelítései. Az ember, mint az irányítás tárgya. antropológiai válságban modern rendszer menedzsment. A főbb irányítási eszközök összehasonlító elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.05.22


A humánerőforrás-gazdálkodással kapcsolatos munka hatékonyságának biztosítása. Munkaerőforrások kialakítása, fejlesztése. A munkatársak munkaéletének minőségének javítása. Az emberi erőforrás menedzsment modern megközelítése autógyár"KAMAZ".

szakdolgozat, hozzáadva: 2008.12.03


Az emberi erőforrás menedzsment fogalmának megváltoztatása. A szervezet személyi állományának felépítése. Személyzeti potenciál. Az emberi erőforrás menedzsment problémái. Az emberi erőforrások minősége. Személyzetpolitikai modell. Emberi erőforrás menedzsment szolgáltatás.

ellenőrzési munka, hozzáadva 2008.12.19


A munkaerő, mint a piacgazdaság legfontosabb termelési tényezője. Az információs blokk és összetevői a vállalkozás humánerőforrás-gazdálkodásában. A munkaerő összetétele, száma és mozgása, mint az "Astarta" LLC munkaerő-gazdálkodásának vektorai.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.02.20


A munkaerő-erőforrások lényege és jellemzői. Elméleti fogalmak, az emberi erőforrás menedzsment evolúciója és jelenlegi állapota az orosz szervezetekben. Partnerségekre épülő személyzeti menedzsment stratégia kialakítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.01.19


A humán erőforrás menedzsment rendszer értékelése az OOO "Avtobus" példáján, kialakításának módszertana és céljai, tartalma és jelentősége. A személyzet átképzése és a személyi karriermenedzsment, mint a humánerőforrás-gazdálkodási rendszer fő elemei.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.11.09


A személyzet mint hajtóerő a szervezetben. A vezető humánerőforrás-felelősségének fogalma, a személyzet ellenőrzése és elszámolása. A személyzeti menedzsment eredményességét szolgáló módszerek és kritériumok jellemzői. A vállalat vállalati stratégiáinak lényege, típusai és céljai.

bemutató, hozzáadva 2012.01.21


A humán tőke lényege. Az OJSC "Neftekamskshina" vállalkozás pénzügyi és gazdasági tevékenységének jellemzői. Házon belüli képzés értékelése. A humántőke-menedzsment fejlesztésének módjai a „tudásmenedzsment” koncepciója alapján.

Az EEM elmélet alapfogalmai

Az EEM elmélet fejlesztése

Új HR paradigma

Embermenedzsment

Személyzeti menedzsment

Humántőke-menedzsment

Emberi erőforrás rendszer

HRM modellek

Az EEM céljai és célkitűzései

Az EEM jellemzői

HRM és személyzeti menedzsment

Az EEM fogalmának alapelvei

Az EEM fő tevékenységei és jellemzői

Az EEM-egység fő funkciói

Az EEM helye és szerepe a szervezet irányítási rendszerében

Az emberi erőforrás menedzsment (HRM) koncepciója

(HR, vagy HRM - tól angol humánerőforrás menedzsment.) a vállalatirányítás humán aspektusát és a munkavállalók vállalataikhoz való viszonyát képviseli.

Az EEM célja- biztosítsa a céges alkalmazottak igénybevételét, pl. humánerőforrását oly módon, hogy a munkáltató készségeiből és képességeiből a lehető legnagyobb hasznot vehesse, a munkavállalók pedig - munkájukból a lehető legnagyobb anyagi és pszichológiai elégedettséget.

Az emberi erőforrás menedzsment a munkapszichológia vívmányain alapul, és olyan technológiákat és eljárásokat alkalmaz, amelyeket összefoglalóan " személyzeti menedzsment”, azaz. a vállalkozás létszámával, a dolgozók szükségleteinek azonosításával és kielégítésével, valamint a szervezet és dolgozója közötti kapcsolatot szabályozó hüvelykujjszabályokkal és eljárásokkal kapcsolatban. Ezután megvizsgáljuk a személyzeti menedzsment és az emberi erőforrás menedzsment közötti különbségeket.

Mindenki, akinek vannak beosztottjai, részt vesz az emberi erőforrás menedzsmentben; Egyetlen vezető sem kerülheti el ennek a funkciónak a teljesítését és háríthatja azt a szakemberek vállára. Az emberi erőforrásokkal sokkal nehezebb gazdálkodni, mint a fizikai erőforrásokkal, részben a munkavállalói és a munkáltatói érdekek gyakori összeütközésének lehetősége miatt, részben pedig azért, mert a munkavállalók egyre inkább hajlandóak részt venni a munkahelyükkel (a működési környezetükkel) kapcsolatos döntéshozatalban. .

A humánerőforrás-menedzsment a személyzeti menedzsmentből ered, melynek kibontakozása Nagy-Britanniában a 19. század második felében zajlott. hozzájárult az ipari munkások munkakörülményeinek javítását célzó mozgalom tevékenységéhez. Az EEM kialakulásának története során azonban az egyetlen tényező, amely érvényesült, az emberek szükségletei voltak a munkafolyamatban.

A első fázis egy maroknyi vállalkozó és emberbarát a munkakörülmények javításának vágyától vezérelve különféle programokat hozott létre a munkakörülmények javítására fizikai munka, a munkakörnyezet és a dolgozók életminősége.

Második fázis Az EEM az első világháború időszakára esik, amikor Európa és az Egyesült Államok egymással hadakozó országai akut humánerőforráshiánnyal és ugyanilyen sürgető szükséglettel szembesültek, hogy rövid időn belül jelentősen növeljék a munkatermelékenységet. Ebben az időben az Egyesült Államok és az európai országok kormányai aktívan ösztönözték a szisztematikus kutatást a munkaügyi kapcsolatok területén. munkáltató - munkavállalóés az emberi tényező az iparban. Ez az emberi erőforrás menedzsment problémáinak újszerű megértéséhez vezetett, és ezáltal - a személyzeti vezető szerepének kompetensebb és kifinomultabb megközelítéséhez.

Harmadik szakasz Az EEM fejlődését a 30-40-es évek megjelenése jellemzi. 20. század a menedzsment különféle akadémiai elméletei és a menedzsment integrálása az úgynevezett társadalomtudományok általános körébe.

Az 1960-as évek elejére. a személyzeti menedzsment általános funkcióján belül külön szakágak kezdtek kirajzolódni, amelyek önálló tudományokká formálódtak, saját témával és tudományterülettel, szinte minden vállalkozási formára és méretűre, valamint minden emberi erőforrást igénylő helyzetre alkalmazhatók. Jelenleg a személyzeti politikát és a hozzá tartozó általánosan elfogadott eljárásokat alkalmazzák a személyzet vonzásában, kiválasztásában és képzésében, a munkaügyi kapcsolatok folyamatában, a munka tervezésében, a bérszámfejtési rendszer irányításában és az egyes alkalmazottak teljesítményének értékelésében,

Az 1980-as és 1990-es években kiélezett üzleti verseny, a legújabb ipari technológiák fejlesztése és átvétele, amelyek nagymértékben függnek a magasan képzett munkaerő elérhetőségétől, a rugalmas munkavégzési gyakorlattól (gyakran csapatmunkával együtt), valamint a kultúraváltás szükségességétől mind országos szinten, illetve egyetlen vállalkozás szintjén – mindez erőteljesen előtérbe helyezte a személyzeti menedzsmentet egy gazdálkodó szervezetben.

A személyzettel végzett munka fokozatosan a gazdálkodó szervezet funkcióinak egyre szélesebb köréhez, valamint az üzleti stratégiához kapcsolódik. Így a HR vezetők elkerülhetetlenül egyre jobban bekapcsolódtak a folyamatba. Általános menedzsmentüzleti tevékenységét, és a vállalat tevékenységének olyan profitmaximalizáló vonatkozásaihoz kezdett kapcsolódni, mint a személyzet motiválása, a személyzeti teljesítménymenedzsment, a dolgozók felhatalmazása, teljes körű minőségirányítás (TQM - teljes minőségirányítás), szervezeti változások stb. Az emberi erőforrásokkal kapcsolatos döntéseket a vállalatvezetés legmagasabb szintjein kezdték meghozni.

Az EEM elmélet alapfogalmai

M. Bier és munkatársai (1984) fogalmazták meg először azt az elképzelést, hogy a munkavállalókat vállalati eszközként kell kezelni, nem pedig költségforrásként, vagy más szóval humán tőkeként kezelni. Az EEM filozófiája K. Legge (1995) szerint azt mondja, hogy „az emberi erőforrások értékesek, és forrásai versenyelőny". M. Armstrong és Baron (2002) a következőket állítja: „Ma már úgy gondolják, hogy az emberek és kollektív készségeik, képességeik és tapasztalataik, kombinálva azzal a képességgel, hogy a fentieket a foglalkoztató szervezet érdekében alkalmazzák, jelentős mértékben hozzájárulnak a szervezet sikeréhez, és fontos forrása a versenyelőnyöknek”.

Tehát az ember minden tulajdonságával a legfontosabb eleme a PM és az EEM modelljének. És itt vannak a következő mutatók:

képességek:ésszerűbb bizonyos hajlamú embereket olyan munkára küldeni, amelyhez pontosan ezek a hajlamok szükségesek.

érzelmek: A PM és HRM programok célja, hogy biztosítsák a munkavállaló pozitív pozícióját a rábízott munkával kapcsolatban.

motívumok: a vezető a helyzetet kihasználva, a dolgozók viselkedését figyelve kideríti az egyes dolgozók indítékait, és igyekszik úgy fokozni az érdeklődésüket, hogy legyen belső motiváció bizonyos célok elérésére. A modellnek ez a része a legrugalmasabb. Ez a blokk olyan jellemzőket tartalmazhat, mint: szellemi képességek, érdeklődési körök, személyes tulajdonságok: nem, életkor, családi állapot, jellemvonások stb.

A fő témával kezdve tisztázzuk az olyan fogalmak tartalmát, amelyeket a jövőben fogunk használni, mint pl. "káderek" valamint „humán erőforrás menedzsment”, „személyzet” és „személyzeti menedzsment”, „emberi erőforrás” és „emberi erőforrás menedzsment”.

Az elmúlt években az orosz szervezetekben a személyzeti menedzsment területe jelentősen megváltozott. A hagyományos HR osztályokat HR osztályok, HR osztályok váltották fel. Nem ritka azonban, hogy a tegnapi HR-felügyelők és HR-menedzserek hirtelen megkérik, hogy hívják őket új módon - "menedzser-CR" (humán erőforrás menedzser), anélkül, hogy észrevennék, mi van ennek a rövidítésnek a hátterében.

Valóban, a XX. három főben történt változás a személyzeti menedzsment fogalmai, ami a társadalom gazdasági, társadalmi, technikai fejlődésében bekövetkezett változásoknak köszönhető (lásd 2.1. táblázat).

2.1. táblázat. A személyzeti menedzsment evolúciója a XX.

A múlt század elején kidolgozták a személyzeti menedzsment fogalmát, amely az ember mint ember helyett őt tekintette. munkafunkció. Más szóval a kategória keretek» nemcsak egy egyén munkaképességét jellemzi, hanem a kitűzött szervezeti célok elérése érdekében összefogott dolgozók összességét. Főleg személyi szolgáltatásokat végeztek számviteli és ellenőrzési és adminisztratív - adminisztratív funkciók.

A második világháború után a tudományos és technológiai fejlődés, amely a termelési folyamat bonyolultságát okozta, új mechanizmusok bevezetését tette szükségessé a munkavállalók motiválására, készségeik fejlesztésére, a munkaügyi kapcsolatok partnerségi és együttműködési alapon történő szabályozására, a személyzet aktív bevonására a vezetésbe. és részt vesz a nyereségben. Az 1950-es és 1960-as évektől, amikor a technokrata vezetési szemlélet egyre veszített, a személyzeti menedzsment fogalma váltotta fel a személyzeti menedzsment fogalmát. Most a munkavállalót nemcsak a munkaügyi kapcsolatok alanyának tekintik, hanem úgy is egy személy minden képességével, tulajdonságával, igényeivel és érdeklődési körével. Változik a személyzeti szolgáltatások szerepe és helye a vállalatirányítás szervezeti felépítésében.

A személyzetirányítási rendszer a vezetési kérdések széles körét fedi le: a személyi szükségletek tervezését, az új munkatársak kiválasztását és szakmai adaptációját, kompenzációs programok kidolgozását, a dolgozók vállalati képzését stb. A személyzeti menedzsment szolgáltatások azonban főszabály szerint egy A szolgáltatási szerepkört, mint funkcionális részlegeket, és a személyzetet optimalizálandó költségeknek tekintették.

A 70-80-as években. a múlt században, amikor a fejlett országok gazdaságait strukturális változások nyelték el a tudományos és műszaki előrehaladtával egy új fogalom jelenik meg – az „emberi tőke”.

Az emberi tőke elméletének fejlődése S. Kuznets, T. Schulz, G. Becker és sok más közgazdász Nobel-díjas munkáiban tükröződik. Harry Becker e terület klasszikusában, az Emberi tőke: elméleti és empirikus elemzésben meghatározza emberi tőke mint "megszerzett és öröklött tulajdonságok összessége, mint például az iskolai végzettség, a munkahelyen megszerzett tudás, az egészség és egyebek, amelyek egy bizonyos ideig felhasználhatók áruk és szolgáltatások előállítására".

Az emberi tőke elméletében a költségek egyfajta tőkebefektetés, lehetővé teszi az egyén, a cég, a társadalom egésze számára, hogy bizonyos gazdasági eredményeket érjen el, árukat és szolgáltatásokat nagy mennyiségben és jobb minőségben állítson elő, magasabb készpénzjövedelemhez jussanak stb. Ezeket a költségeket ún humán tőkébe történő befektetés».

A legáltalánosabb formában az emberi tőke elméletei a következőképpen definiálható: az emberi tényezőkbe történő befektetés és az ebből a befektetésből származó megtérülés közötti kapcsolatot vizsgálja.

Új pillantást vetni az ember szerepére a modern termelésben a 80-as évek közepe óta. a kifejezést használják emberi Erőforrások».

Így a legáltalánosabb megfogalmazásban az összes emberi erőforrás összességét, amellyel egy szervezet rendelkezik - fő erőforrásaként - ún. szervezet munkatársai.

Itt meg kell jegyezni, hogy a " emberi Erőforrások» vonatkozik a szervezet potenciális alkalmazottainak összetételére, a feltételekre „káderek”, „személyzet"- a tényleges összetételéhez képest, míg a kifejezés" személyzet"előnyben részesíti a kifejezést" keretek”, mivel ez utóbbi elsősorban csak az ember munkaképességét veszi figyelembe, és nem veszi kellőképpen figyelembe a munkavállaló személyes tulajdonságait.

Tehát fogalmazzuk meg a PM és az EEM alapfogalmait.

Személyzet- a szervezet dolgozóinak tényleges összetétele, figyelembe véve munkaképességüket, hivatalos státusuknak megfelelő formai szerepköröket (beosztásokat) látnak el.

Személyzet- a szervezet alkalmazottainak tényleges összetétele, figyelembe véve nemcsak a munkaképességet, hanem személyes tulajdonságaikat is (szükségletek, érdeklődési körök, indítékok, értékorientáció, jellem, képességek, érzések, hangulatok stb.).

Emberi Erőforrások- ez a szervezet alkalmazottainak potenciális összetétele, figyelembe véve a személyzet összes potenciális képességét, figyelembe véve azok további fejlesztését és hatékony felhasználását.

Emberi erőforrás fejlesztés- ez egy olyan tevékenység, amelynek célja a munkavállalók potenciális képességeinek fejlesztése, folyamatos szakmai növekedésük és fejlődésük érdekében.

Az EEM elmélet fejlesztése

A személyzeti menedzsment vagy a személyzeti menedzsment az egész szervezet irányításának - a menedzsment - része. Makarova I.K. a személyzeti gazdálkodás történetét célszerű tágabb keretek között - a munkaszervezés történetének keretein belül - átgondolni.

És itt meg lehet különböztetni iparosodás előtti szakasz, amely a 19. század első tudományos és technológiai forradalma kapcsán átmegy első ipari fázis, amely viszont az úgynevezett második tudományos és technológiai forradalom kapcsán átmegy második ipari fázis. Az iparosodás előtti szakaszt megelőzi korai fázis(1.1. táblázat).

Tab. 1.1 A munkaszervezés fejlesztésének fázisai

korai fázis. A fejlődés korai szakaszában, az emberi történelem hajnalán mindenkinek magának kellett mindent megtennie. A feladatok szétválasztása nem történt, szakmai megkülönböztetéseket nem határoztak meg. Ezért ezt a fázist differenciálatlannak nevezték.

iparosodás előtti szakasz. A társadalom összetettségének növekedésével számos tevékenység kezdett kialakulni, amelyeket szakemberek végeztek: gazdálkodók, katonák, halászok, papok stb. elsődleges differenciálás. Egyre több szakma jelent meg: molnárok, pékek, cipészek, szabók, kovácsok, fodrászok és még százan. Egyes szakmák nagyon jól védettek voltak, és céhekben szervezték meg ezt a védelmet.

A munkaszervezés fejlődésének ezen szakaszának elemzése azt mutatja, hogy tevékenységtől, szakmától függetlenül vannak közös szempontok a munkaszervezésben: legyen szó fodrászról, pékről vagy kovácsról, mindegyik önállóan. megoldott minden ellátással, termeléssel és marketinggel kapcsolatos kérdést. Csak tőle függött a termékek minősége, és ennek megfelelően az értékesítésből származó nyereség lehetősége.

Így a felelősség ebben a fázisban is nagy volt. Ennek megfelelően és motiváció is volt magas. Ebben a szakaszban a munkásnak elég volt magas képzettség termékek előállítására és értékesítésére. Minden dolgozó meglehetősen széles, változatos feladatsort hajtott végre különböző készségek és képességek.

Első ipari fázis. A 19. századi (a gőzgép és a gépek feltalálása utáni) úgynevezett első tudományos-műszaki vagy ipari forradalom kezdetével sokak helyzete megváltozott. A céhek elvesztették hatalmukat, és a nagy gyárakban a munka apró részekre oszlott, amelyeket különböző emberek végeztek. Ezért ezt a fázist nevezhetjük a munka másodlagos differenciálódásának szakaszának.

Ez a megközelítés a futószalagon – összeszerelő soron – Henry Fordban találta meg tetőpontját: a munka a legkisebb elemekre oszlott. A munkásoknak csak ezeket az apró munkákat kellett volna elvégezniük.

Új szakmák jelentek meg: az alapanyagok beszerzésével és a késztermékek értékesítésével foglalkozók. Voltak szakemberek, akiknek a gyártási folyamatot kellett megszervezniük, illetve a gyártási folyamat különböző részeit koordináló, illetve a minőséget ellenőrző szakemberek.

A munka megszervezésének elemzése első ipari fázis a következő pontokat emeli ki.

1. Nem volt szükség jó oktatásra vagy magasan képzett munkaerőre.

2. Csak egy kis munkára képezték ki őket. Ha át kellett költözniük a gyár másik részlegére, akkor rövid távú képzésen vettek részt, majd ezt követően a gyártási folyamat egy újabb kis részét elvégezhették. Így egyrészt csökkentek a szervezetnek a személyzet képzésére és átképzésére fordított kiadásai, nőtt a munkatermelékenység azáltal, hogy a munkát a legegyszerűbb műveletekre vitték; másrészt ezeknek a legkisebb műveleteknek a végrehajtása szükséges alacsony képzettség és a szükséges készségek és képességek szűk köre, feladatok elvégzésére használják.

3. Az egyéni munkavállalónak nem volt felelőssége a gyártási folyamatért, még kevésbé a végtermék értékesítéséért (ellentétben például a pékvel vagy a szabóval). Csak a kis munkájáért, a műveleteiért volt felelős.

Így lehet beszélni alacsony szintű felelősség dolgozók ebben a fázisban. A korszak munkása nem tudhatta, honnan származik a termék, hová kerül akkor, mi a végtermék és ki a fogyasztója.

A munkanap során elkülönült, gyakran ismétlődő műveletekbe vont, kevés készségeket igénylő, vagyis lényegében monoton munka nem tudott egykedvűséget, lelki fáradtságot, unalmat okozni. Ha ehhez hozzávesszük a nehéz helyzeteket, az alacsony béreket, a felettesekkel való nagyon nehéz viszonyt, akkor bátran kijelenthetjük, hogy a munkával való elégedettség és a munkamotiváció alacsony volt.

Így, ha az iparosodás előtti szakaszban a munkát végzők magas képzettséggel, nagy felelősséggel és ennek megfelelően magas motivációval rendelkeztek, akkor az első tudományos-technológiai forradalom és egy bizonyos munkaszervezés a szervezetekben (amely a F. Taylor és A. Fayol "tudományos irányítása") a dolgozók képzettségének, felelősségének és munkamotivációjának alacsony szintjéhez vezetett, vagyis elveszett az, ami az előző fázisban értékes volt.

Második ipari fázis. A következő fázis egy kísérlet az elveszett visszaadására, de a spirál egy új fordulatán, mivel a gyártott termékek sokkal bonyolultabbá váltak: egy ember nem tud teljesen legyártani számítógépet, autót stb. egy kis létszámú munkacsoport. Ez a csapat, mint önálló munkacsoport szerint új forma a munkaszervezés önállóan oldja meg az ellátással, a termeléssel és a marketinggel kapcsolatos kérdéseket, meglehetősen nagy integrált, azonosítható munkamennyiséget végezve. Ezt a fázist nevezhetjük másodlagos differenciálatlan.

Céljaik eléréséhez a csapattagoknak rendelkezniük kell magas, változatos képzettség, változatos készségek és képességek, amelyeket munkájuk elvégzésére használnak.

Egy felelősség csapattagok magas.Ők maguk felelősek sok kérdésért: ellátás, termelés, marketing, nyereség elosztása, bérbeadás stb. Ennek megfelelően, ill. nagyon magas motiváció(1.2. táblázat).

1.2. táblázat . A személyzet sajátosságai a szervezetfejlesztés különböző fázisaiban

Mint ismeretes, a nagy felelősség pozitív hatással van a teljesítmény minőségére: minél nagyobb a felelősség, annál jobb a termékek minősége.

Az ebbe a fázisba való átmenet egyrészt E. Mayo és követői (D. McGregor és mások) „emberi kapcsolatok” elméletének köszönhető. Ennek az elméletnek a gondolatai az 1920-30-as években még nem hangzottak el, mivel F. Taylor gondolatai iránt még nagy volt a lelkesedés, és azok meg is hoztak eredményt.

Csak az 1960-as években kezdték megfigyelni a munka termelékenységének csökkenését a munkamegosztással kapcsolatos eszmék túlzott és túlzott bevezetése, valamint a munkájukkal való megnövekedett elégedetlenség következtében a dolgozók körében. Ekkor kezdtek el terjedni a vezetők körében az „emberi kapcsolatok” elméletének gondolatai. Talán minden ország gazdaságának növekedése, az ún. információs társadalomra való átállás, a számítógépesítés stb. befolyásolta, mindenesetre úgy gondolják, hogy a legtöbb ország ebben a fázisban van.

Embermenedzsment

M. Armstrong szerint a " embermenedzsment» két egymással összefüggő fogalmat tartalmaz – emberi erőforrás menedzsment(HRM) és humántőke-menedzsment(UCH). Ezek a fogalmak szinte teljesen felváltották a "" kifejezést személyzeti menedzsment”, bár a személyzeti menedzsment filozófiája és gyakorlata továbbra is alapvető az EEM és a HMC filozófiájában és gyakorlatában. Ezen szempontok közötti kapcsolatot az ábra mutatja.

Rizs. 1.1. Az embermenedzsment szempontjai közötti kapcsolat

A szervezet alkalmazottainak irányítását lefedő folyamatok leírásánál a „személyzeti menedzsment” kifejezést egyre inkább felváltja a „humán erőforrás menedzsment” (HRM) és a „humán erőforrás” (HR) kifejezés.

Az EEM fogalma magában foglalja az előadások során leírt összes tevékenységet.

Emberi Erőforrás Menedzsment (HRM) ként határozható meg stratégiai és logikailag következetes megközelítés a vállalat legértékesebb vagyonának kezelésére: az ott dolgozó emberekre, akik együttesen és egyénileg hozzájárulnak a vállalat céljainak eléréséhez.

M. Armstrong amellett érvel, hogy az EEM tekinthető "ideológiai és filozófiai alapokon nyugvó politikai stratégiák összességének". Ő ajánl négy szempont az EEM egy értelmes változatának jellemzése:

1) bizonyos hiedelmek és feltételezések;

2) a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos döntések stratégiai szükségleteken alapulnak;

3) a közvetlen vezetők vezető szerepe;

4) a „tőkeáttétel” rendszerének hangsúlyozása a munkakapcsolatok kialakításában.

A külföldi vezetési gyakorlat szisztematikus megközelítése az elmúlt évtizedekben egy alapvetően új személyzeti menedzsment technológia megjelenéséhez vezetett. emberi erőforrás menedzsment. Ez a technológia lett a stratégiai menedzsment része, a személyzetirányítási funkció pedig a szervezet legmagasabb tisztségviselőinek kompetenciájának kötelező eleme. A személyzeti politika jellege is megváltozott - aktívabbá és céltudatosabbá vált.

Alatt emberi erőforrás menedzsmentértett a szervezet humán erőforrás felhasználásának hatékonyságának javítását célzó tevékenységek stratégiai és operatív irányítása.

Ellentétben a személyzeti menedzsmenttel, az emberi erőforrás menedzsment a személyzeti szükségletekről átirányul magának a szervezetnek a munkaerő-szükségleteit, a személyzeti menedzsment prioritásait pedig elsősorban nem a szervezet meglévő személyi potenciálja, hanem az eredmények határozzák meg. meglévő és tervezett munkahelyek funkcionális elemzése.

Az emberi erőforrás menedzsment a személyzeti politikát aktívabbá teszi, szemben a hagyományos személyzeti irányítási rendszerre jellemző passzív és reaktív politikákkal. Ugyanakkor a vezetők személyzeti munkája a vezetés minden szintjén beépül a személyzetirányítási rendszerbe, ami hozzájárul a hatékony végrehajtása ez a munka.

A humánerőforrás-menedzsment rendszerben a menedzsment átorientálódik egyéni munka a személyzettelés ennek következtében a kollektivista értékekről az individualista értékekre való áttérés.

A humánerőforrás-menedzsment rendszerben a HR vezetők célja a hatékonyság javítása hosszú távú befektetés a humán tőkébe, ahelyett, hogy a munkaerő újratermelésével járó költségek megtakarítására törekednénk. Az emberi erőforrás menedzsment technológia biztosítja az ellátást folyamatos szakmai fejlődés dolgozók és a munkakörülmények javítása.

Ellentétben a személyzeti menedzsmenttel, ahol minden figyelem a hétköznapi alkalmazottakra összpontosult, a humánerőforrás-menedzsmentben a hangsúly a vezetői állományra helyeződik át, hiszen vezetői kompetencia végső soron egy modern szervezet humánerőforrás-potenciáljának kulcselemének nevezik.

A humánerőforrás-menedzsment rendszer ösztönzi a kölcsönös felelősség légkörét a munkavállaló és a munkáltató között, a szervezet teljes személyzetének azon törekvését, hogy a szervezet minden szintjén a kezdeményezések támogatásával, a folyamatos technikai és szervezeti innovációkkal a versenytársak közül a legjobb legyen, és a problémák nyílt megbeszélése. Az emberi erőforrás menedzsment technológiának jelentős gazdasági és társadalmi hatásai vannak.

Emberi erőforrás menedzsment A szervezet egy sor, egymással összefüggő tevékenységet foglal magában tevékenységek:

A személyi szükséglet meghatározása, a szervezet stratégiája alapján;

Személyzeti marketing;

Személyzet kiválasztása, felvétele és adaptálása;

A szervezet dolgozóinak karrierjének, szakmai és munkahelyi fejlődésének tervezése;

Optimális munkakörülmények biztosítása minden munkahelyen;

Kedvező szociálpszichológiai légkör kialakítása a csapatban;

Munkaerő-hatékonyság menedzsment;

Munkamotivációs rendszer kialakítása;

A javadalmazási rendszer kialakítása;

Részvétel a munkáltató és a munkavállalók közötti tarifatárgyalásokon a választott szakszervezeti testülettel együtt;

A racionalizálás és a feltalálói tevékenység ösztönzése;

Konfliktusok megelőzése és megszüntetése;

A szervezet szociálpolitikájának kialakítása és végrehajtása;

A munkavédelem, mint a munkavégzés során a munkavállalók élet- és egészségbiztonságát biztosító rendszer szervezeti, jogi és szabályozási támogatása;

Társadalmi-gazdasági és pszichológiai támogatás a személyzet számára.

„A személyzeti menedzsment a menedzsment része, amely az alkalmazottakat és a vállalaton belüli kapcsolataikat érinti. Célja, hogy hatékony munkaszervezés keretében egyesítse és fejlessze a vállalkozást alkotó férfiak és nők erőfeszítéseit, és az egyes munkavállalók és munkacsoportok jólétének figyelembevételével a lehető legjobb munkavégzést biztosítsa. hatékonyan a vállalat érdekében.

A személyzeti menedzsment az alábbiak megszervezéséhez és fejlesztéséhez kapcsolódik menedzsment funkciók.

Humánerőforrás tervezés, vonzás, toborzás, létszám, elbocsátás.

Oktatás és képzés, szakmai fejlődés.

A foglalkoztatás feltételei, a bátorítás módszerei és normái.

Munkafeltételek és szolgáltatások nyújtása a munkavállalóknak.

Formális és informális kommunikáció a szervezeten belül, valamint konzultáció a munkáltatók képviselői és a munkavállalók között a szervezet minden szintjén.

Bérekre és munkakörülményekre vonatkozó megállapodások megtárgyalása és alkalmazása, viták rendezésére vagy megelőzésére vonatkozó eljárások.

A személyzeti menedzsment a humanitárius és társadalmi szempontok változtatások belső szervezetés a munkamódszerek, valamint a társadalom gazdasági és társadalmi változásai”.

A személyzeti menedzsment feladatai közé tartozik még:

A más cégeknél megállapított bérek folyamatos ellenőrzése ezt a régiót a társaságban elfogadott javadalmazási rendszer szinten tartása érdekében;

Motiváció a munkára, pl. a munkavállalókat hatékonyabb munkavégzésre ösztönző jutalmazási rendszer kialakítása;

Öregségi nyugdíjrendszerek adminisztrációja (a pénzügyi részlegekkel együtt), tanácsadás az alkalmazottaknak a nyugdíjak és egyéb szociális juttatások összegével kapcsolatban, amelyekre jogosultak;

Az alkalmazottak szakmai eredményeinek elszámolása és speciális adatbázisok vezetése;

Részletes leírások készítése hivatalos feladatokatés egyéb anyagok a személyzettel való munkához;

A munkavédelmi előírások betartatása, a munkahelyi balesetek megelőzése és minden, az elsősegélynyújtáshoz szükséges eszköz biztosítása sürgősségi ellátás;

Vezetői felkészítés, fejlesztés és következetes tervezés biztosítása;

Kommunikáció fenntartása a munkatársakkal, rendszer kialakítása a munkavállalók érdeklődésére számot tartó információk terjesztésére hírlevelek, faliújságok, tájékoztatók szervezése stb.

Egy másik meghatározás személyzeti menedzsment annak tekinteni irányelvek, intézmények és eljárások összessége, amelyek lehetővé teszik a munkapszichológiai elvek gyakorlati alkalmazását.

Célja nemcsak a munkavállaló munkaerejének minél hatékonyabb felhasználása és a dolgozók közötti normális kapcsolatok kialakítása a munkafolyamatban, hanem a dolgozók motiválása mind azáltal, hogy olyan munkavégzést nyújt, amely (lehetőleg) kielégíti őket, mind pedig anyagi és egyéb lehetőségeket kínál. a munka díjazásának fajtái.

Ezért személyzeti menedzsment a menedzsment részének tekinthető, amely a munkahelyi dolgozókkal foglalkozik, és az alábbiakkal foglalkozik:

a) a személyzet toborzása, kiválasztása, áthelyezése, előléptetése, felosztása, értékelése, képzése és fejlesztése;

b) motiváció - a fő munkaköri feladatok, a javadalmazási rendszer kialakítása, a kiegészítő juttatások rendszerének kiépítése, konzultációk, a munkavállalók részvétele a vezetésben, tárgyalások a munkavállalókkal, az igazságosság betartása;

c) szociális védelem - biztonságos munkakörülmények megteremtése, a jogszabályok betartásának biztosítása.

Ez a három irány nem elszigetelt és nem önellátó. Például egy gondosan kiválasztott és jól képzett alkalmazott lényegesen motiváltabb, mint a véletlenszerűen kiválasztott és rosszul felkészült alkalmazott. A tanácsok felhasználása és az alkalmazottak vezetésbe való bevonása gyakran nemcsak motivációjukat növeli, hanem javaslatot is tehet arra, hogyan lehet a munkavállalót a lehető legjobban kihasználni. Gondosan megtervezett és biztonságos körülmények között a munkaerő mindig lehetővé teszi a dolgozók képességeinek legjobb kihasználását, és sok esetben segít a személy szükségleteinek jobb kielégítésében.

HRM modellek

M. Armstrong szerint az egyik első egyértelmű kijelentés hangzott el az EEM fogalmáról Michigan iskola(Fombran, 1984). Úgy gondolták, hogy a HR-rendszereket és a szervezeti struktúrát úgy kell igazítani, hogy illeszkedjenek a szervezeti stratégiához (innen ered az „illesztési modell”). A továbbiakban kifejtették, hogy létezik egy emberi erőforrás ciklus (1.3. ábra), amely négy fő folyamatból vagy funkcióból áll, amelyeket bármely szervezetben végrehajtanak. Azt:

választék - a rendelkezésre álló emberi erőforrások és a munkakörök megfeleltetése;

tanúsítvány- teljesítmény-menedzsment;

díjazás- "a jutalmazási rendszer egy irányítási eszköz, amelyet gyakran elégtelenül és helytelenül használnak a szervezeti teljesítmény ösztönzésére"; köteles ösztönözni mind a rövid, mind a hosszú távú eredményeket, szem előtt tartva, hogy "egy vállalkozásnak ma kell dolgoznia ahhoz, hogy a jövőben sikeres legyen";

fejlődés- magasan képzett munkavállalók iránti vágy.

Rizs. 1.3. Emberi erőforrás ciklus

A HRM további alapító atyái a Harvard iskola képviselői voltak – M. Bier és munkatársai (1984), akik kidolgoztak egy sémát, amelyet később P. Boxell (1992) Harvardnak nevezett el.

Harvard Iskolaúgy gondolta, hogy az EEM-nek két jellemzője van:

1) a versenyképes stratégia és személyzeti politika biztosításáért a legtöbb felelősség a középvezetőket terheli;

2) az alkalmazottaknak olyan szabályokat kell kidolgozniuk, amelyek irányítják a személyzeti tevékenységek fejlesztését, és amelyeket úgy kell alkalmazni, hogy mindkét szintet kölcsönösen erősítsék.

A Bier és munkatársai által modellezett Harvard áramkör az ábrán látható. 1.4. P. Boxell (1992) úgy vélte, hogy ennek a modellnek az az előnyei, hogy:

Figyelembe veszi az összes befolyásoló csoport érdekeit;

elismeri a tulajdonosok és a munkavállalók érdekei, valamint a különböző érdekcsoportok közötti kifejezett vagy hallgatólagos kompromisszumok fontosságát;

Kibővíti az EEM kontextusát, hogy magában foglalja a munkavállalók befolyásolását, a munkaszervezést és a kapcsolódó vezetési stílus kérdését az alacsonyabb szinten;

elismeri a környezeti hatások széles skáláját a vezetés stratégiaválasztására, feltételezve a piaccal és a termékkel kapcsolatos szempontok, valamint a társadalmi-kulturális szempontok kombinációját;

Hangsúlyozza a stratégiai választást – ezt a modellt nem a helyzet- vagy környezeti determinizmus vezérli.

A Harvard Schema jelentős hatást gyakorolt ​​az EEM elméletére és gyakorlatára, különösen arra az elképzelésre, hogy az EEM általában a menedzserek üzlete, nem pedig a személyzeti osztály egy konkrét funkciója.

Rizs. 1.4 A humánerőforrás-menedzsment harvardi sémája

Az EEM céljai és célkitűzései

A kibernetika fejlődése során a behaviorizmus, a filozófia és a pszichológia gyakran alkalmazta a fekete doboz képét: vannak bejövő és kimenő adatok, de hogy mi történik a „fekete dobozban”, azt nem tudni, és ettől a tudástól eltekintettek. A jól ismert "inger - reakció" képlet lehetővé tette, hogy ebből a szorult helyzetből emberrel érintkezve is kijussunk.

A közelmúltban nyilván némi ismeretek felhalmozódására tekintettel (a 3. Freud elméleti nézetei ezeknek tulajdoníthatók) a jéghegy képét kezdték használni. Legalábbis ami a tetején ismert, az ismert, és ez az összes információ 20%-a. És ami el van rejtve, azt sejtheti. Ha felidézzük Freud elméleti nézeteit, akkor a felső részt tudatosként, az alsót pedig tudattalanként határozhatjuk meg. Ha most a jéghegy képét alkalmazzuk a szervezetben lezajló folyamatok megértésére, akkor a következőket kapjuk (1. ábra).

Az emberi erőforrás menedzsment lényege

Az Emberi Erőforrás Menedzsment (HRM) 1 a vállalatirányítás humán aspektusát és az alkalmazottak vállalataikkal való kapcsolatát képviseli. Az EEM célja, hogy a vállalatban rejlő humán potenciált úgy használjuk ki, hogy a munkáltató a lehető legtöbb hasznot vehesse készségeiből és alkalmazottaiból – a lehető legnagyobb anyagi és pszichológiai elégedettséget a munkájukkal. Az emberi erőforrás menedzsment a munkapszichológia vívmányain alapul, és olyan technológiákat és eljárásokat alkalmaz, amelyeket összefoglalóan "humán erőforrás menedzsmentnek" neveznek, azaz. egy vállalkozás létszámával, a munkavállalók szükségleteinek azonosításával és kielégítésével, valamint a szervezet és a dolgozója közötti kapcsolatot szabályozó hüvelykujj-szabályokkal és eljárásokkal kapcsolatos.

A személyzeti menedzsment egy tágabb fogalom – a humánerőforrás menedzsment 2 – fontos eleme, bár a gyakorlatban mindkét kifejezést gyakran felcserélve, szinonimaként használják.

Ez hangsúlyozza azt a tényt, hogy a munkásként használt emberek olyan erőforrások, amelyek nem kevésbé fontosak, mint az anyagiak vagy az anyagiak, és amelyekre szintén figyelmet és törődést kell fordítani.

Az alkalmazottak nem passzívan alávetik magukat a vezetésnek, egyre inkább elvárják és igénylik a képzettebb megközelítést a felvételükre és az irányítására. A magatartáskutatások azt mutatják, hogy az illetékes vezetés reagál ezekre

1 HRM – az angol rövidítése. humán erőforrás menedzsment - humánerőforrás menedzsment.

2 Az oroszban is megtalálható a "humán erőforrás menedzsment" kifejezés, de sokkal gyakrabban használják az "emberi erőforrás menedzsment" kifejezést.

követelmények a vállalat javát szolgálják. A személyzeti menedzsment technológiája például a munkavállaló tanúsítása, szakmai képzése és a munka összetettségének felmérése terén csak a személyzet közreműködésével és támogatásával alkalmazható sikeresen.

Jelentős számú kereskedelmi és kormányzati szervezetek a személyzeti menedzsmentről az emberi erőforrás menedzsmentre való átállás. A fogalmak közötti különbségek:

1. A személyzeti menedzsment gyakorlatias, haszonelvű és instrumentális terület, elsősorban a személyzeti politika adminisztrációjára és alkalmazására koncentrál. Ezzel szemben az emberi erőforrás menedzsmentnek stratégiai dimenziója van, és figyelembe veszi az emberi erőforrások vállalaton belüli általános elhelyezkedését.

2. Az emberi erőforrás menedzsment a változásmenedzsment globálisabb vonatkozásaival foglalkozik, és nem csak a változásoknak a vállalat elfogadott munkagyakorlatára gyakorolt ​​következményeivel. A HRM elkötelezett a változás aktív előmozdítása és az új munkamódszerek alkalmazása mellett.

3. A személyzeti menedzsment reaktív és diagnosztikus. Reagál a munkajog változásaira, a munkaerő-piaci feltételekre, a szakszervezeti fellépésekre, a kormány által javasolt magatartási kódexekre és az üzleti környezet egyéb behatásaira. Az emberi erőforrás menedzsment ezzel szemben előíró jellegű, és stratégiákkal, új tevékenységek kidolgozásával és friss ötletek kidolgozásával foglalkozik.

4. Az emberi erőforrás menedzsment határozza meg a vállalat politikájának általános irányát a vállalkozáson (vállalaton) belüli bérmunka területén a kapcsolatok terén. Szükség van tehát egy olyan speciális kultúra kialakítására a szervezeten belül, amely kedvez a munkatársak közötti együttműködésnek, biztosítaná az üzleti célok iránti elkötelezettségüket. Ezzel szemben a humánerőforrás-menedzsmentet kritizálták amiatt, hogy a munkavállalókra gyakorolt ​​következmények fényében elsősorban pusztán kereskedelmi célokra összpontosít, a vállalatnál elfogadott szabályok és eljárások betartására, nem pedig hűségük és odaadásuk fejlesztésére. a cégnek.

5. A szociális partnerségek és a munkaügyi kapcsolatok bővülése és elmélyítése a humánerőforrás-gazdálkodás egyre fontosabb funkcióivá válnak. A közgazdaságtanban a partnerséget nemcsak etikai fogalomnak tekintik, hanem szervezeti elvnek is. Jelenti az egymásrautaltság és szolidaritás társadalmi kontextusban való elismerését, valamint egyes társadalmi csoportok különféle társadalmi érdekeinek elismerését, és ennek eredményeként a politikai és gazdasági folyamatokban, a vezetői döntések meghozatalában való részvétel jogát. . Emberi Erőforrás Menedzsment (HRM) játszott lényeges szerepet nemcsak ennek a folyamatnak a fejlesztésében, hanem a személyzeti menedzsment hatékonyságát javító eszközként való felhasználásában is.

A partnerség és a vezetői döntéshozatalban való részvétel meghatározza a munkaügyi kapcsolatokat és a vállalkozások pszichológiai légkörét. Ennek eredményeként a munkavállalók jobban megértik a vállalkozások problémáit, aktívabbak a munkatermelékenység növelésében.

6. Az emberi erőforrás menedzsmentet a rövid távú, az EEM-et pedig hosszú távú perspektíva jellemzi, hajlamos a szervezet humánerőforrásának minden aspektusát egységes egészbe koncentrálni, és magas célokat tűz ki az alkalmazottak elé.

7. A humánerőforrás-gazdálkodás keretein belül a személyi állományt fejlesztendő beruházásnak, valamint kontrollálandó költségnek tekintik. A személyzet irányítása során az embereket csak költségnek tekintik, amelyeket ellenőrizni kell.

8. Az emberi erőforrás menedzsment célja, hogy a rendelkezésre álló emberi erőforrásokat, képesítéseket és potenciálokat ötvözze a vállalat stratégiájával és céljaival. Az alkalmazottak a vállalati stratégia tárgya, versenyelőny tényezője, befektetés tárgya a vállalat számára. Az Emberi Erőforrás Menedzsment célja annak biztosítása, hogy a megfelelő emberek a megfelelő helyen legyenek a megfelelő időben, és kiszabadítsa a nem kívánt embereket. Az alkalmazottak termelési tényezők, és úgy vannak „elrendezve”, mint a sakkban.

9. A humánerőforrás-gazdálkodásra jellemző megközelítés hangsúlyozza a munkavállalókkal való közvetlen kommunikáció szükségességét, nem csak kollektív képviselőikkel; olyan szervezeti kultúra kialakítása, amely elősegíti a rugalmas munkamódszerek bevezetését; konfliktuskezelés a munkacsoportok vezetői által; csoportmunkaés a munkavállalók részvétele a kollektív döntések kidolgozásában; a munkavállalók hosszú távú képességeinek javítása, és nem csak a versenyképesség elérése a jelenlegi feladataik ellátása során.

Összes vezetői döntések, amelyek a vállalat és a munkavállaló kapcsolatára vonatkoznak, befolyásolják az emberi erőforrás menedzsment folyamatát, és ennek megfelelően a személyzeti menedzsment gyakorlata egyre szorosabban kapcsolódik az üzleti stratégiához. A HRM proaktív, és célja a vállalati teljesítmény és az alkalmazottak elégedettségének javítása. Az átfogó üzleti stratégiával való szoros integráció alapvető különbség az EEM és hagyományos menedzsment személyzet.

Az Emberi Erőforrás Menedzsment Stratégia elismeri, hogy a vonalvezetésnek integrálnia kell az EEM gyakorlatokat és célokat az üzleti stratégiával. Ez a gyakorlat lehetővé teszi a vezetők számára minden szinten, hogy olyan alkalmazottakat vonzanak, válasszanak ki, előléptessenek, jutalmazzanak, alkalmazzanak, fejlesszenek és megtartsanak olyan alkalmazottakat, akik megfelelnek az üzleti követelményeknek és a foglalkoztatási igényeknek. Ez megköveteli például a munkaerő-tervezés hatékony integrálását a teljes házon belüli tervezési folyamatba.

Az emberi erőforrás menedzsment sikeres megvalósításához a következőkre van szükség:

Az EEM-nek a vállalatvezetés legmagasabb szintjén kell képviseltetnie magát;

Az EEM-et be kell vonni a vállalat üzleti stratégiájának és szervezeti felépítésének kialakításába;

Az összes vonalvezetést be kell vonni az EEM megvalósításába;

Az EEM-ért a Line Management Advisor felel.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Házigazda: http://www.allbest.ru/

Bevezetés

vezetői személyzet ember

A piac kialakítása már számos új feladat elé állított, amelyek megoldása a régi elképzelések, megközelítések, módszerek alapján lehetetlen. A személyi munka átszervezésének kérdései e tekintetben manapság különösen sürgetővé váltak. A gazdaság minden területén előtérbe kerültek a termelés intenzitásának, hatékonyságának növelésének, a drága és szűkös humán erőforrások jobb kihasználásának problémái, amelyek kulcsfontosságúak lettek a vállalkozások túlélése és a számukra új gazdasági helyzethez való alkalmazkodás szempontjából.

Kiderült, hogy a tudományos-technikai haladás lehetőségeinek kihasználása és a termelés hatékonyságának növelése minden korábbinál jobban függ attól, hogy a munkástól az igazgatóig milyen mértékben vesz részt ezekben a folyamatokban az összes termelési dolgozó.

Egyetlen szervezet sem létezhet embermenedzsment nélkül. Képzett személyzet nélkül a szervezet nem tudja elérni céljait. Kétségtelen tény, hogy minden cég bevétele elsősorban attól függ, hogy milyen szakszerűen dolgoznak benne a szakemberek.

A jelenlegi oroszországi társadalmi-gazdasági és politikai helyzet sok vezetőt arra kényszerít, hogy újragondolja prioritásait a humánerőforrás-gazdálkodás terén, lehetővé teszi a vezetés számára, hogy felismerje a menedzsment tudományos megközelítésének szükségességét, és világos személyzeti politikát dolgozzon ki, amely elősegíti a humánerőforrás-gazdálkodás hatékonyságának javítását. a szervezet egészét.

Az egyén szervezetben betöltött új szerepe, valamint a gazdaságban, a szervezeti kultúrában és a technológiában bekövetkezett rohamos változások új kihívások elé állítják a személyzet gondos kiválasztását, képzését, fizetését és megfelelő alkalmazását. Ezeknek a problémáknak a megoldása a hagyományos személyzeti munka keretein belül lehetetlennek bizonyult. Ezt a munkát egyenrangú elemként kellett beépíteni a stratégiai menedzsment folyamatába.

Így a személyzet eredményes munkája minden vállalkozás sikerének elengedhetetlen feltétele. Ezért a személyzeti menedzsment felelősségteljes és kreatív feladat egyben. A tudományosan megalapozott személyzetirányítási rendszer kialakítása magában foglalja a vállalkozás működésének egyik legfontosabb problémájának megoldását. A fentiekkel kapcsolatban ez a téma különösen aktuális.

A személyzeti menedzsment problémái széles körben tükröződnek számos szerző munkájában. A személyzeti menedzsment tanulmányozásának fogalmait és megközelítéseit Avdeev V. V., Komisarova T. A., Maslova E. V., Pugacheva V. P., Samygin S. I., Stolyarenko A. D., Tsvetaeva V. M. munkáiban vették figyelembe. Orosz szerzők műveiben: Vesnin O.R., Komisarova T.A., Slutsky G.V., Dyatlov V.A., Egorshina A.P., Utkina E.A., Kibanova A.Ya., Odegova Yu.G., Fedorova N.V., Minchenkova O.G.Yu.E. , Travin V.V. és munkatársai a vállalkozások hatékonyságának javításának különböző területeivel kapcsolatos kérdések széles skáláját vizsgálták a személyzeti menedzsment problémáinak megoldása alapján.

A kutatás tárgya a vállalkozás személyzeti irányítási rendszere. A tanulmány tárgya a "YAZDA" vállalat személyzeti menedzsmentje.

A munka célja a személyzetirányítási rendszer tanulmányozása.

A munka céljának megfelelően a következő feladatokat kell megoldani:

Ismertesse a személyzeti menedzsment lényegét;

Ismertesse a személyzeti menedzsment módszereit;

A személyzetirányítási rendszer tanulmányozása;

Fedezze fel a személyzetet, mint a szervezet irányítási tárgyát;

Végezze el a személyzetirányítási rendszer elemzését a JSC "YAZDA" vállalatnál

1. A vállalati személyzeti menedzsment elméleti alapjai

1.1 A személyzeti menedzsment fogalma és lényege. A személyzeti menedzsment megközelítéseinek fejlődése a szervezetben

„Személyzet” (a latin personalis - személyes szóból) „az alkalmazottak teljes állománya, az állandó és ideiglenes szakemberek, valamint a tevékenységüket kiszolgáló dolgozók és alkalmazottak”, „a szervezet birtokában lévő összes emberi erőforrás összessége”, „az alkalmazottak összessége”. a bérmunkát végző szervezettől, ha a munkáltatóval munkaviszony áll fenn, általában munkaszerződéssel (szerződéssel) formálják.

A személyzet minőségi jellemzői az, hogy egy adott tevékenységi területen specifikus ismeretek és szakmai készségek állnak rendelkezésre; bizonyos szakmai és személyes érdeklődés, karriervágy, szakmai és személyes önmegvalósítás igénye; pszichológiai, intellektuális, fizikai tulajdonságok jelenléte egy adott szakmai tevékenységhez.

A személyzet minden szervezet gerincét képezi, és kivétel nélkül minden szervezet által használt legfontosabb erőforrás, ezért a személyzetet irányítani kell.

Az utóbbi időben a hazai szakirodalomban több kísérlet is történt a „személyi menedzsment” kategória megfogalmazására.

I.P. Gercsikova azt írja, hogy „a személyzeti menedzsment a szakvezetők önálló tevékenységtípusa, amelynek fő célja a személyzet termelésének, kreatív teljesítményének és aktivitásának növelése; összpontosítani a termelési és vezetői alkalmazottak számának csökkentésére; a személyzet kiválasztására és elhelyezésére vonatkozó politika kidolgozása és végrehajtása; a személyzet felvételére és elbocsátására vonatkozó szabályok kidolgozása; a személyzet képzésével és továbbképzésével kapcsolatos kérdések megoldása” .

ÉS ÉN. Kibanov úgy határozza meg a személyzeti menedzsmentet, mint "egy szervezet vezetői csapatának, a személyzeti irányítási rendszer vezetőinek és szakembereinek céltudatos tevékenységét, beleértve a személyzeti politika koncepciójának és stratégiájának, a személyzeti menedzsment elveinek és módszereinek kidolgozását".

A német kutatók úgy vélik, hogy a személyzeti menedzsment minden szervezetre jellemző tevékenységi terület, amelynek fő feladata a szervezet személyi ellátása és a személyzet célirányos felhasználása.

A személyzeti menedzsment, mint tevékenységtípus, két célcsoporttal rendelkezik - szervezeti és személyes.

A szervezeti célok egyértelműen dominálnak a személyzetirányításban. A személyzet más erőforrásokkal együtt azon dolgozik, hogy teljesítse küldetését és elérje a szervezet célját. Vannak kísérletek a szervezeti és személyes célok ötvözésére a személyzeti menedzsmentben: „A személyzeti menedzsment hatékonysága a szervezeti (kereskedelmi szervezetekkel kapcsolatban - a vállalkozás jövedelmezősége és stabilitása, valamint a helyzet jövőbeli változásaihoz való alkalmazkodóképessége minimális személyzettel) elérése. költségek) és egyéni (a munkával való elégedettség és a vállalkozásban maradás) célokra”.

A külföldi szakirodalomban a "gazdasági hatékonyság" és a "társadalmi hatékonyság" fogalmát használják a menedzsment céljainak jellemzésére.

Gazdasági hatékonyság alatt a szervezet céljainak – gazdasági eredmények, stabilitás, nagyfokú rugalmasság és a folyamatosan változó külső környezethez való alkalmazkodóképesség – minimális személyi költségekkel történő elérését értjük. Társadalmi hatékonyság alatt a munkavállalók érdekeinek és szükségleteinek kielégítését értjük (javadalmazás, annak fenntartása, a személyes önmegvalósítás lehetősége, az elvtársakkal való kommunikációval való elégedettség stb.). Kívánatos, hogy a gazdasági és társadalmi hatékonyság kiegészítse egymást.

A személyzeti menedzsment alanyai az ilyen típusú tevékenységben közvetlenül részt vevő tisztviselők, nevezetesen: minden szintű vezetők, személyzeti szolgáltatások, munkaügyi kollektívák testületei állami szervezetek működik a vállalkozásban.

A szervezet személyzeti irányítása olyan céltudatos tevékenység, amely magában foglalja a személyzettel végzett munka fő területeinek, valamint a velük végzett munka eszközeinek, módszereinek és formáinak meghatározását.

A személyzeti menedzsment tevékenysége két fő területből vagy területből áll - a személyzeti menedzsment és a személyzettel (személyzettel) való munka. Hogyan lehet összehasonlítani ezeket és néhány más, szorosan összefüggő, személyzeti menedzsmentet jellemző kategóriát?

A legáltalánosabb értelemben a személyzeti menedzsment az alkalmazottak közvetlen napi irányításának tevékenysége. A „vezetés” fogalma számos más kapcsolódó kategóriával is szorosan összefügg, elsősorban a „menedzsment” fogalmával, gyakran szinonimaként használják. A „menedzselés” azonban a rendszer bizonyos céloknak megfelelő szabályozását tükrözi, és tartalmilag tágabb: nemcsak a személyekkel való gazdálkodást, hanem a pénzügyi, tárgyi, technikai és egyéb erőforrások kezelését, valamint az eszközök, ill. gépek.

A „menedzsment” fogalma szorosan kapcsolódik a „vezetés” kategóriájához. Ezek a fogalmak azonban nem teljesen esnek egybe. "Menedzsment" - a mikroökonómia kategóriája, amely egy vállalkozás piaci környezetben történő irányítását jelenti. Ennek megfelelően a "menedzser" egy piaci vállalkozás vezetője. Illetően közszolgálatáltalában olyan szavakat használ, mint a „vezető”, „adminisztrátor”, „hivatalos”, de nem „menedzser”.

Egyrészt a „vezetés” tágabb, mint a „menedzsment”, mivel nem piaci, államformák menedzsment viszont már, hiszen a "menedzsment" nem csak a személyi állomány, hanem egyéb erőforrások kezelése is: pénzügyi, anyagi-technikai stb. Ebből a szempontból pedig a menedzsment, ahogy Richter Manfred megjegyzi, csak bizonyos funkciókat lát el a menedzsmentben, különösen a következőket: célok kitűzése (a probléma tanulmányozása és a megoldásra ideális eredmény kialakítása), tervezés (alternatívák azonosítása, értékelése, a probléma kidolgozása, a probléma megoldása). megvalósításuk legjobb módjainak megválasztása, döntéshozatal), végrehajtás (a célok eléréséhez szükséges szervezet kialakítása, valamint mozgósítás, emberek bevonása azok megvalósításába) és ellenőrzés (az elért eredmények összehasonlítása a kitűzött célokkal, eltérések, kiigazítások és hatásmértékek azonosítása).

A piaci kereskedelmi szervezetek kapcsán a személyzettel végzett munka a személyzeti menedzsmentként is jellemezhető, ezt a fogalmat szűken értelmezve, azaz. mint a személyzeti szolgálatok (HR osztályok) minden sokrétű tevékenysége. Tágabb értelemben a személyzeti menedzsment azonos a személyzeti menedzsmenttel. kereskedelmi szervezetés legalább olyan részeket (mezőket) tartalmaz, mint a személyzet összetételének elemzése; a személyi szükséglet meghatározása; személyi változások, beleértve a létszámot, a fejlesztést és a kiadásokat; személyzeti menedzsment; személyzeti menedzsment; személyi költségek kezelése; személyzeti információkezelés.

1.2 A személyzeti menedzsment megközelítéseinek fejlődése

A személyzeti menedzsment lényege könnyebben megérthető, ha nyomon követjük a személyzetről, a velük való munka elveiről, funkcióiról és módszereiről alkotott nézetek alakulását.

Minden társadalmi menedzsment elválaszthatatlanul összefügg az emberek irányításával, így a személyzeti menedzsment elválaszthatatlanul kapcsolódik a menedzsment történetéhez. A 20. század elejéig azonban a személyzeti menedzsment nem a tudományra, hanem a tapasztalatokra, hagyományokra, józan ész. A 20. század elejétől a társadalmi menedzsment sajátos funkciójaként kezdett kiemelkedni a személyzeti menedzsment, de a 20. század közepéig a vállalkozások, szervezetek személyügyi szolgálatainak tevékenysége kisegítő jellegű volt. A személyzettel való munka azt jelentette, hogy megszervezték a toborzást, és megegyeztek a dolgozóval a bérekről. Ennek oka a munka ipari jellege, amely megköveteli annak szigorú megosztását, a dolgozók szűk specializációját, az előadók és a menedzserek funkcionális polarizációját, a meglehetősen korlátozott iskolai végzettséget és kulturális fejlődés munkás.

Csak a XX. század 60-as évei óta kezdtek megjelenni a személyzettel való munkavégzés rendszereinek fejlesztésére vonatkozó ötletek. A világ fejlett országaiban (elsősorban az USA-ban, Nagy-Britanniában, Németországban és Franciaországban) a termelőerők, a társadalmi és társadalmi viszonyok fejlődésével alakult ki a személyzeti menedzsment elmélete és gyakorlata.

A szervezetek humán oldalának irányításának elméletében és gyakorlatában négy olyan fogalom különíthető el, amelyek a menedzsment három fő megközelítése keretében alakultak ki.

A közgazdasági megközelítés meghatározta az ember nézetét, a szervezetben elfoglalt helyét és az optimális tőkeáttételt. Így a szervezet, mint gép metaforája egy olyan képet alkotott az emberről, mint egy részletről, egy mechanizmus fogaskerekéről, amellyel kapcsolatban lehetséges az emberi erőforrások felhasználása.

A menedzsment organikus megközelítése két fő metaforát adott. Az első a szervezet mint személy, ahol minden ember önálló alany, saját céljaival, értékeivel, viselkedési szabályaival kapcsolatos elképzeléseivel. A szervezet mely aktív alanyával - partnerével kapcsolatban céljai elérésében, csak a menedzsment lehetséges a vele egyeztetett célok kitűzésével. Ehhez pedig jó elképzeléssel kell rendelkezni az ember konkrét igényeiről, alapvető orientációjáról. A második metafora az, hogy az agy egy összetett szervezet, amely különféle alstruktúrákat foglal magában, amelyeket különféle vonalak kapcsolnak össze - kommunikáció, irányítás, irányítás, interakció. Egy ilyen összetett rendszerrel kapcsolatban csak olyan erőforrás-gazdálkodásról beszélhetünk, amely a rendelkezésre álló potenciál optimális kihasználását célozza a kitűzött célok elérése során.

A humanisztikus megközelítés részeként javasolták a szervezet mint kultúra metaforáját, és a személy, mint egy bizonyos kulturális hagyományon belül fejlődő lény. A személyzeti menedzsment funkciójának megvalósítása egy ilyen munkavállalóval kapcsolatban csak a megközelítés keretein belül lehetséges - egy személy irányítása, nemcsak független, aktív lény, hanem bizonyos értékek, szabályok, elfogadott viselkedési normák betartása is.

A személyzeti menedzsment fejlődésének jelenlegi szakaszáról szólva egyre gyakrabban beszélnek a személyzeti menedzsmentről az emberi erőforrás menedzsmentre való átállásról.

Az emberi erőforrás menedzsmentre jellemző, hogy a személyzetet a szervezet egyik legfontosabb erőforrásának tekintik, amely szükséges a céljainak eléréséhez. A munkavállalók a szervezet legfontosabb erőforrása, amelyet meg kell őrizni, fejleszteni és a versenyben felhasználni. Az összes többi erőforrás hatékony felhasználása a személyzeten múlik.

A személyzeti menedzsment integrálása a szervezet átfogó stratégiájába a legfontosabb különbség az emberi erőforrás menedzsment és a személyzeti menedzsment között.

A humánerőforrás-menedzsment fejlődésének modern trendjei a fentieken túlmenően a következők:

Átmenet a széttagolt irodai személyzeti tevékenységekről a menedzsment és a személyzeti funkciók integrációjára;

Az emberi erőforrás menedzsment funkció professzionalizálása;

Az emberi erőforrás menedzsment funkció nemzetközivé tétele;

A szociális partnerség elmélyítése és a munkaügyi kapcsolatok szabályozása funkció részarányának növelése a humánerőforrás-gazdálkodásban;

Átmenet a továbbképzésről az emberi erőforrások fejlesztésére.

Ami Oroszországot illeti, országunkat évtizedek óta a technokrata kormányzási megközelítés uralja. Előtérbe helyezték a terveket, költségvetéseket, struktúrákat stb.

Az ideologizált személyzeti politika az állami és pártszervek kiváltsága volt. A monopólium a munkaerőpiacon a munkamotiváció beszűküléséhez és alacsony termelékenységhez vezetett.

Jelenleg a piacra való átállással a helyzet változik. A gyakorlat azt mutatja, hogy az emberi képességek döntőek bármilyen cél elérésében. Minden vállalkozás fő potenciálja a személyzetben rejlik. Az embermenedzsment kivétel nélkül minden szervezet számára nélkülözhetetlen.

Napjainkban minden szervezetnek szüksége van egy részlegre, amely személyzeti menedzsmenttel foglalkozik. Ennek az egységnek a neve és felépítése eltérő lehet (személyzetirányítási szolgálat, humánerőforrás osztály, személyzeti osztály stb.). A korszerű személyzeti szolgáltatásoknak nem elég, mint korábban, csak az alkalmazottaknak szóló megbízásokat kiadni és a személyzeti információkat tárolni - Ennek az egységnek a szervezet céljainak megfelelően kell a személyzetet irányítania, folyamatosan fejleszteni, frissíteni kell a változásoknak megfelelően. a szervezet céljait.

A szervezet személyzeti menedzsment koncepciójának alapja jelenleg a munkavállaló személyiségének növekvő szerepe, motivációs attitűdjeinek ismerete, azok kialakításának, irányításának képessége a szervezet előtt álló feladatoknak megfelelően.

Így a személyzeti menedzsment a tudás teljes rendszere, amely az emberekre gyakorolt ​​céltudatos szervezett hatáshoz kapcsolódik, munkavállaló, (személyzet) a szervezet (vállalkozás, intézmény) eredményes működésének biztosítása és a munkavállalói igények, valamint a munkaerő érdekeinek kielégítése érdekében.

A személyzetnek, mint a vezetés tárgyának megvannak a maga sajátosságai (szervezeti-strukturális, pszichológiai stb.), amelyek a gyakorlati munkában ügyes mérlegelést igényelnek. A személyzeti menedzsment (PM) célja a szervezet hatékony működése és a munkavállalók közötti tisztességes kapcsolatok elérése. A humánerőforrás-gazdálkodási rendszerek kialakításának kiindulópontja a rugalmas munkaszervezés, az alkalmazottak és munkavállalói csoportok önszerveződése.

1.3 A személyzetirányítás rendszere és módszerei

A személyzetirányítási rendszer olyan elemek (célok, funkciók, személyzet, technikai eszközök, információk, tevékenységszervezési és irányítási módszerek) összessége, amelyek egy szervezet személyi komplexumát alkotják.

A táblázatból ezt látjuk modern menedzsment hangsúlyeltolódás történt a főként a szervezet céljainak elérésére koncentráló adminisztratív-szabályozási módszerekről a rugalmasabb, fejlődő, a szervezetben lévő személyre és magasabb szükségleteinek kielégítésére fókuszáló módszerekre.

A személyzeti menedzsment irányultságának ilyen változása a szervezet általános irányításában már régen kialakult. A személyzeti menedzsment egyik első koncepciója a "tudományos menedzsment iskola" posztulátumain alapul, amelyben az egyik fő elv a bérmunka-befektetések minimalizálása. Az 1970-es években az "emberi kapcsolatok" és a "magatartástudományok" iskoláinak szintézise eredményeként alakult ki a "humán erőforrás menedzsment" fogalma, amely lehetővé tette a munkaerő-befektetés gazdasági megvalósíthatóságának felismerését. Ezzel a megközelítéssel a jövedelem nagyságának közvetlen függősége van a dolgozó egyéni termelékenységétől, az övétől kreativitásés az önmegvalósítás.

A célok kitűzésére, az egység egészére, valamint az egyes funkcionális vezető testületekre és strukturális láncszemekre vonatkozó hosszú távú és aktuális feladatok folyamatos pontosítására egyértelmű eljárásrend és szabályzat kialakítása;

Kialakítás és folyamatos fejlesztés szervezeti struktúra gazdálkodás, az osztályok és a funkcionális vezető testületek számának meghatározásához kapcsolódóan, a tevékenységekre irányadó rendelkezések, a közöttük fennálló, jogszabályokban szabályozott formai kapcsolatok, az egyes tisztségviselők professziogramjai, pl. munkaköri leírásokés munkamodellek;

A munkavállalók munkaszervezési szintjét meghatározó feltételek folyamatos javítása (a felelősség mértékének növelése, a munka gazdagítása, a munkaszervezés és a munkahelyek karbantartásának javítása stb.);

Folyamatos fejlesztés gazdasági aktivitás alosztályok, az ösztönzési rendszerek és normák folyamatos frissítésével a legkedvezőbb feltételek megteremtése a kollektív, egyéni érdekek és a szervezeti érdekek optimális összekapcsolásához;

Olyan személyi szükségletek előrejelzése, tervezése, amelynek képzettsége, üzleti kvalitásai megfelelnének az elvárásoknak, valamint a közszolgáltatás biztosításának módjai.

A felsorolt ​​területek mindegyike meghatározott irányító testületek funkcionális feladatkörébe tartozik, de a személyzetirányítási szolgálat koordinálja és irányítja a munkájukat.

A személyzeti menedzsment globális célja a szervezet humánerőforrás-potenciáljának a lehető legnagyobb hatékonyságú kialakítása, fejlesztése és megvalósítása. Ez azt jelenti, hogy minden munkavállaló munkáját javítani kell, hogy optimálisan növelje és használja fel a munkaerejét és kreatív potenciálés ezzel hozzájárult az eredményhez közös célés támogatta a többi alkalmazott ilyen irányú tevékenységét is.

A célrendszer szolgál alapul a vezetői funkciók összetételének meghatározásához. A funkciók kialakításához azonosítani kell azok tárgyait és hordozóit. A vezetői funkciók hordozói: a testület vezetése, a vezetők helyettesei, a személyzeti menedzsment szolgálat vezetője vagy a személyügyi igazgatóhelyettes, a személyzeti menedzsment szakosodott osztályai és a személyzeti menedzsment szakemberei (egyben hordozók és tárgyak is). Az irányítás tárgya a szervezet személyzete.

A vállalati humánerőforrás-menedzsment összetett és időigényes folyamat, amely a következő folyamatokat foglalja magában:

1. Erőforrás tervezés - terv kidolgozása a jövőbeni humánerőforrás-szükségletek kielégítésére;

2. Toborzás - potenciális jelöltek tartalékának létrehozása minden pozícióra;

3. Kiválasztás - az állásra jelöltek értékelése és a legjobbak kiválasztása a toborzás során létrehozott tartalékba;

4. Bérek és juttatások meghatározása: bér- és juttatási struktúra kialakítása a munkavállalók vonzására, felvételére és megtartására;

5. Pályaválasztási tanácsadás és adaptáció - bérmunkások bevezetése a szervezetbe;

6. Képzés - a hatékony munkavégzéshez szükséges munkaügyi ismeretek oktatását szolgáló programok kidolgozása;

7. Munkaügyi tevékenység értékelése - munkaügyi tevékenység értékelési módszereinek kidolgozása;

8. Előléptetés, lefokozás, áthelyezés, elbocsátás - alkalmazottak karrierlétrán való feljutásának módszereinek kidolgozása;

9. Vezető személyzet képzése - promóció menedzsment, a vezetők képességeinek fejlesztését és a munka hatékonyságának javítását célzó programok kidolgozása.

A személyzeti menedzsment általános és fő feladata annak biztosítása, hogy a személyzet minőségi és mennyiségi jellemzői megfeleljenek a szervezet céljainak.

Minőségi jellemzők:

Képességek (iskolai végzettség, tudás mennyisége, szakmai készségek, munkatapasztalat);

Motiváció (egy sor szakmai és személyes érdeklődés, valami elérési vágy);

A szakmai szerepkör ellátását befolyásoló személyes tulajdonságok.

A menedzsment módszerek a vezérlési objektum befolyásolásának technikáinak és módozatainak összessége a kitűzött célok elérése érdekében, pl. a csapat befolyásolásának módjai egyéni dolgozók tevékenységük összehangolása érdekében gyártási folyamat(2. ábra).

A szervezeti és adminisztratív módszerek megnyilvánulásának három formája van:

Kötelező recept (parancsok, eltiltás);

Egyeztetés (konzultáció, kompromisszumos állásfoglalás);

A vezetési struktúrára gyakorolt ​​szervezeti hatás szervezeti szabályozáson, szabályozáson, utasításon keresztül valósul meg.

A kollektívára vagy az egyénre gyakorolt ​​adminisztratív befolyás alárendeltséget jelent, amely háromféle lehet:

Kényszer vagy kívülről kényszerítve (a függőség érzésével kísérve, és felülről érkező nyomásnak tekintik);

Passzív (az önálló döntések meghozatala alóli felszabadulás okozta elégedettség);

Tudatos, belsőleg indokolt előterjesztés.

A közvetlen befolyások növelhetik a személyzet passzivitását és/vagy rejtett dachoz vezethetnek. Ezért a leghatékonyabbak a közvetett befolyásolási módszerek, amelyeket célok kitűzésével és ösztönző feltételek megteremtésével hajtanak végre.

A gazdasági módszerek a következő formákban jelennek meg: tervezés, elemzés, gazdasági függetlenség biztosítása. Ez a munkavállalók anyagi érdeklődését váltja ki munkájuk eredményei iránt.

Szociálpszichológiai módszerek - a munkaközösségekben felmerülő személyes kapcsolatok és kapcsolatok befolyásolásának sajátos módjai. A hatás legnagyobb hatékonyságához ismerni kell az előadók pszichológiai jellemzőit, a csapatok szociálpszichológiai jellemzőit; olyan technikákat használjon, amelyek személyes jellegűek (személyes példa, tekintély, meggyőzés, versengés, rituálék, kultúra stb.). A szociálpszichológiai befolyásolás technikáit és módszereit a vezető kompetenciája és képessége határozza meg.

Minden módszer összefügg egymással.

A személyzeti menedzsment fogalma tehát a vezetési módszertannak abban a lényeges részében koncentráltan fejeződik ki, amely a szervezet vezetése társadalmi-gazdasági oldalának tartalma, és közvetlenül kapcsolódik a személyhez.

A személyzetirányítási rendszer kiépítésének módszertani alapja az emberi tényező belső felhasználásának szisztematikus megközelítése kell, hogy legyen. Ez azt jelenti, hogy a személyzeti menedzsment alrendszer szoros kölcsönhatásban van más alrendszerekkel - pénzügyi, innovációs, beruházási, stratégiai tervezéssel, termeléssel, marketinggel.

2. A személyzetirányítási rendszer tanulmányozásaJSC« YAZDA"

2.1 A vállalkozás műszaki és gazdasági jellemzői

A JSC "YAZDA" az autóiparra utal, amely az orosz gazdaság egyik kulcsfontosságú ágazata, különös tekintettel a dízeliparra. A vállalat üzemanyag-felszerelést biztosít minden nagyobb dízelmotor-gyártó számára Oroszországban és a FÁK-ban - Avtodiesel, KamAZ, Altaidiesel, Minsk Motor Plant. A divízió az AVTOVAZ és a Zavolzhsky Motor Plant (a GAZ fő szállítója) egyik fő beszállítója a precíziós hidraulikus alkatrészek és szeleprugók tekintetében.

A JSC "YAZDA" a következő termelési részesedésekkel rendelkezik az iparág egyes gyártói számára 2008-ban:

KamAZ - 72,4%;

Autódízel - 100%;

MMZ -38,1%;

Altaidiesel - 22,2%.

A JSC YAZDA 2 különálló ipari telephelyen található, Jaroszlavl Zavolzhsky kerületében.

A vállalkozás területének területe a kerítésben:

"A" telephely - 614 000 m 2;

"B" telephely - 73 000 m2.

A beszerzési és tároló épület, a hulladékfeldolgozó épület, az útlaboratórium, a 2A mérnöki és közműépület kivételével minden termelő- és segédcélú, áram- és vízellátási létesítmény a jóváhagyott projektek szerint épült. Az összes épület összterülete 961,1 ezer m2.

A „Jaroszlavli Üzemanyag-berendezések Üzeme” OJSC a GAZ csoport „Üzemanyag-ellátó rendszerek” részlegébe tartozik. A mai napon a Yaroslavl Diesel Equipment Plant (YAZDA OJSC) és a Yaroslavl Fuel Equipment Plant (YAZTA OJSC) egy üzemanyag-ellátó rendszerekkel foglalkozó vállalatba történő egyesítése megerősíti a döntés helyességét. Eddig a vállalkozások versenyeztek egymással, harcoltak a piacokért és a fogyasztókért. Természetesen ebben a helyzetben mindkét üzem nem tudta maradéktalanul kiaknázni technológiai, tervezési és gyártási képességeit. A jelenlegi stratégia a gyárak létrehozásában fejlett üzlet, amely nemcsak az orosz, hanem az európai cégekkel is sikeresen felveszi a versenyt.

A JSC "YAZDA", JSC "YAZTA" a "GAZ Group" részeként a régió egyik leggyorsabban növekvő és legígéretesebb ipari vállalkozása.

A JSC "YAZDA", JSC "YAZTA" stratégiája az erőfeszítések összevonásából áll, hogy egy jól fejlett üzletet szerezzenek, amely nemcsak Oroszországban, hanem Európában is versenyezhet, mivel a jaroszlavli üzemek technológiai, tervezési és gyártási bázisa sokkal magasabb. és modernebb, mint az oroszországi és a FÁK-országok versenytársai lehetőségei.

Fő gazdasági tevékenység:

Mérnöki termékek gyártása és forgalmazása, főként üzemanyag-ellátó rendszerek motorokhoz;

Szerszámok, tartozékok, berendezések, fogyasztási cikkek gyártása;

Tervezési, technológiai, tervezési és egyéb mérnöki fejlesztések különböző iparágakban, főként az autóiparban az autó- és traktormotorok üzemanyag-ellátó rendszerei területén;

Üzemanyag-berendezések szervizkarbantartása;

Új típusú termelés szervezése, a meglévő termelés technikai újrafelszerelése;

Építési és szerelési munkák végrehajtása;

Befektetési, kereskedelmi és közvetítői tevékenység;

Külföldi gazdasági tevékenység;

Marketing és tanácsadási tevékenység szervezése az autóiparban.

Főbb terméktípusok (munkálatok, szolgáltatások):

Üzemanyag-berendezések gyártása motorok befejezéséhez;

Pótalkatrészek gyártása REN számára;

Hőenergia előállítása az oldalon.

Termékjellemző: Nagynyomású üzemanyag-szivattyúk dízelmotorokhoz; precíziós termékek üzemanyag-berendezésekhez (permetezők, fúvókák, dugattyúpárok, szeleppárok); vágószerszámok (fúrók, mikrofúrók, menetfúrók, befogópatronok); feszítő, nyomó, torziós rugók; menetes betétek, rugógyűrűk. Üzemanyag-felszerelés javítása.

Tavaly háromféle, elektronikus szabályozóval ellátott jaroszlavli üzemanyag-berendezés kapott tanúsítványt az Euro-3 környezetvédelmi szabványoknak való megfelelésről. Ez lehetővé teszi az Euro-3 szabványnak megfelelő motorok használatát nem csak nagy teherbírású teherautókon, hanem speciális, nagy motorteljesítményű járműveken is a különböző iparágakban. Különösen a hasonló teljesítményű motorok iránt van kereslet a vasúti közlekedésben.

A következő évben a divízió üzemei ​​előtt áll a traktorokba szerelt kétszintes erőgép speciális üzemanyag-ellátó rendszereinek kidolgozása is.

Jelenleg az autók dízelmotorjainak üzemanyag-ellátó rendszereinek és pótalkatrészeinek gyártásában a YaZDA OJSC abszolút monopolista Oroszországban.

A JSC "YAZDA" által gyártott üzemanyag-ellátó rendszerek műszaki színvonala biztosítja az ENSZ Európai Környezetvédelmi Bizottsága Belföldi Közlekedési Bizottsága EURO-1, EURO-2 szabványainak való megfelelést.

1. táblázat A Társaság tevékenységeinek típusai 2007-2008, %%

Gyártott termékek
Üzemanyag-ellátó rendszerek
Alkatrészek üzemanyag-ellátó rendszerekhez
Precíziós hidraulikus alkatrészek (hidraulikus csapágy és hidraulikus feszítő)
Szeleprugók AvtoVAZ és ZMZ számára
Hőenergia külső fogyasztók számára
Egyéb (kísérleti termékek, fogyasztási cikkek, szociális szféra, egyéb)

2008-ban a JSC YAZDA termelési és gazdasági tevékenységét a jóváhagyott üzleti tervnek és az üzemanyag-felhasználók jelenlegi alkalmazásainak megfelelően végezték.

2008-ban a JSC YAZDA értékesítési volumene 35%-kal nőtt 2007-hez képest, és 130 687 darabot tett ki. TA. Ez a növekedés a bruttó nyereség 120%-os növekedését eredményezte

A jaroszlavli dízelberendezés üzem 2008-as munkájának eredményeit a következő mutatók jellemzik:

A piacképes termelés volumene összehasonlítható áron 2 464 221 ezer rubelt tett ki. 161,3%-kal a 2007-es szinthez képest (összehasonlítható árakon).

A tüzelőanyag-berendezések termelési volumenének dinamikáját fizikai értelemben negyedévenként a következő mutatók jellemzik:

I. negyedév - 20,8%;

II. negyedév - 25,3%;

III. negyedév - 27,7%;

IV negyedév - 26,2%.

Piacképes termékek 2 679 906 ezer rubel értékben értékesítettek.

A 2008-as termelési volumen 61,3%-os növekedésével 2004-hez képest az 1 üzemi PPP-re jutó kibocsátás 34,8%-kal nőtt, és 516,8 ezer rubelt tett ki; az 1 dolgozó PPP-re jutó átlagos havi fizetés 20,3%-kal nőtt, és 9034,8 rubelt tett ki.

2. táblázat A Társaság 2007-2008. évi munkájának eredményei (összehasonlítható árakon)

	Név
	Üzemanyag-felszerelés
	Alkatrészek
	Hidraulikus feszítő
	Hydrosupport
	Szerszám oldalanként
	Melegítse oldalra
	Egyéb termékek összesen
	beleértve együttműködési termékek és szolgáltatások
	Összes piacképes termék
	Az üzem profiljának megfelelő termékek (TA, s/h, hidraulikus feszítő, rugók, hidrocsapágy, K+F termékek.)
	Szakterületi szint

A kereskedelmi termékek tényleges költsége 2008-ban 2.176.586 tr. A piacképes termékek 1 rubel ára folyó áron 88,33 kopecket tett ki.

2007-hez képest a költségek 7,7%-kal csökkentek (2004 = 93,26 kopejka).

A bruttó haszonkulcs 2008-ban 14,2% volt, ami magasabb, mint 2007-ben (5,5%).

A JSC "YAZDA" 2008-as munkájának eredményei szerint a tényleges béralap növekedése 44% volt 2004-hez képest.

A 2008-as termelési volumen 2007-hez képest 61,3%-os növekedésével (összehasonlítható árakon) az egy alkalmazottra jutó munkatermelékenység 34,8%-kal, a havi átlagbér 20,3%-kal nőtt, és 9034,8 rubelt tesz ki. Így a munkatermelékenység meghaladta a bérnövekedést.

A bérállomány növekedése az ipari és termelői létszám növekedésének volt köszönhető, ami a termelési volumen növekedésével (az előző időszakhoz képest 161%-kal), valamint a JSC YAZTA-tól történő munkaerő-áthelyezéssel kapcsolatos szerkezeti változásokkal magyarázható. a JSC YAZDA-nak.

Az átlagos létszám 2009. III. negyedévében 5650 fő volt.

Az alkalmazottak életkora a vállalkozásnál 18 és 52 év között mozog. A munkavállalók kor szerinti összetétele a következőképpen oszlik meg:

A 30-40 éves munkavállalók fő összetétele - 53%, a 29 év alattiak és a 40-50 évesek összetétele egyenlő arányban oszlott meg 17% és 23%. Az 50 év feletti munkavállalók aránya 7%, ill.

Az alkalmazottak 81%-a felsőfokú végzettséggel rendelkezik. Ez egy nagyon magas adat, ami pozitív képet alkot a személyzet iskolai végzettségéről. A munkavállalók 11%-a van átvételi folyamatban felsőoktatás. Az alkalmazottak 8%-a középfokú műszaki végzettséggel rendelkezik.

Figyelembe kell venni, hogy a személyzet nem teljes létszámmal, vannak üres állások.

2.2 A vállalkozás személyzeti irányítási rendszere és fejlesztési irányai

A személyzeti irányítást a Humánerőforrás Osztály látja el. A 2. számú melléklet a vállalkozás személyzeti osztályának felépítését mutatja be.

A vállalat humánerőforrás-stratégiát dolgozott ki. Ezt a vállalkozás gazdasági stratégiája határozza meg. A JSC "YAZDA" fő stratégiai feladata hosszú távú versenyképességének biztosítása a világpiacon. A cél eléréséhez új technológia és berendezések bevezetése, a termékek minőségének javítása és kínálatuk bővítése, a gyártási volumen növelése szükséges. Mindez meghatározza a lényeget HR stratégia JSC "YAZDA": olyan munkaerő biztosítása a vállalat számára, amely képes megoldani a kitűzött feladatokat. Vagy más szóval hatékony képzési rendszer kialakítása, a személyzet átképzése, a szakember- és vezetői tartalék képzése, valamint a személyzet egészének képzettségének javítása.

A személyzeti politika fő prioritásai is megfogalmazásra kerülnek:

Az emberi erőforrások megfelelése a JSC "YAZDA" gazdasági stratégiájának;

A vezetői csapat kialakítása, mint alapvető tényező a vállalati gazdálkodás hatékonyságának javításában;

A személyi szükséglet előrejelzésének, tervezésének javítása, a személyi állomány fejlesztésének előmozdítása;

Szakmai és karrier dolgozók.

A készlet hagyományosan külső és belső részekre oszlik. A külső szelekció előnye, hogy új embereket vonnak be a szervezetbe, új ötleteket hoznak magukkal, és lehetőséget teremtenek az aktívabb szervezetfejlesztésre.

A külső kiválasztás forrásai: újsághirdetések, munkaközvetítők, szaktanácsadó cégek.

Így a munkavállalók toborzása elsősorban tanácsadó (toborzó) ügynökségeken keresztül történik. Ugyanakkor a vezetői állásokra jelöltek kiválasztásánál a szervezet elsősorban belső forrásokat vesz igénybe, a többi alkalmazott kiválasztásánál pedig a speciális ügynökségekhez és az újsághoz fordul a szervezet. Néha új alkalmazott más forrásokból érkezett.

A belső toborzás előnye, hogy a munkavállaló az újonnan felvetthez képest már alkalmazkodik a csapathoz, magasabbra, magasabbra értékelik képességeit, munkával való elégedettségét.

A személyzet kiválasztásakor a következő kiválasztási kritériumokat kell figyelembe venni:

Magas végzettség;

Személyes tulajdonságok;

Oktatás;

Szakmai készségek;

Előző munkatapasztalat;

Másokkal való kompatibilitás (személyes tulajdonságok).

Alkalmazottak kiválasztása magasabb beosztásba való áthelyezésre, pl. saját belső forrásból, szakmai tudásuk, készségeik és képességeik felmérése alapján történik. A belső mozgásokkal kapcsolatos döntéshozatal folyamata a következő szakaszokat tartalmazza.

Az osztályvezető az osztályon belüli betöltetlen álláshelyekre vonatkozó információk alapján döntést hoz a megüresedett álláshelyekre jelöltek jelöléséről, meghatározza a betöltetlen álláshelyek számát, és utasítja a személyzeti osztályt a szervezeten belüli jelöltek felkutatására.

A jelöltek minőségi összetételének megfelelősége a meglévőknek megüresedett állások az emberi erőforrások vezetője határozza meg. Az osztályvezető a meglévő munkaköri leírásokra támaszkodik, amelyek meghatározzák a szakmai tudás, készségek, munkatapasztalat szintjére vonatkozó alapvető követelményeket.

Ezt követően a személyzeti osztály vezetője elemzi a lehetséges jelöltek összetételét, létszámát, előzetes névsort készít az ígéretes munkavállalókról, a személyes dokumentumok (személyi akták (igazolványok), munkaidő felhasználási nyilatkozatok) értékelése alapján. azonosítsa a hiányzásokat, a nyomkövetési feljegyzéseket és egyéb olyan dokumentumokat, amelyek információt nyújtanak a munkavállaló professzionalizmusáról és munkamagatartásáról). A személyzeti részleg alkalmazottai és ezekkel az alkalmazottakkal folytatott kommunikáció személyes tapasztalatait is felhasználják.

A személyzeti osztály vezetője az alábbiak szerint értékeli a jelölteket: a jelöltről „háromdimenziós” értékelés készül, amely a munkatársaktól a munkatársaktól, a beosztottaktól, valamint a felsőbb vezetéstől kapott információk figyelembevételéből áll. .

A jelöltek névsorát az osztályvezető elé terjesztik, aki véleményt mond az egyes jelöltek egy-egy beosztásának megfelelőségéről vagy nem megfelelőségéről.

A tanúsítás, mint a személyzet értékelésére szolgáló eljárás egy vállalatnál több éve létezik. Fő feladatai a következők:

A személyzet képzettségi szintjének és a vállalat követelményeinek való megfelelésének meghatározása;

A személyzet professzionalizmusának megfelelő rotációja;

Hatékony csapat kialakítása;

A képzési igény meghatározása.

A tanúsítást általában félévente egyszer tervezik. Minden félévre összeállítják az előkészítő és tanúsítási tevékenységek ütemtervét.

Maga a tanúsítási eljárás több szakaszból áll:

A személyi állományhoz szükséges ismeretek és készségek körének meghatározása - elméleti és gyakorlati.

Értékelési szempontok kialakítása.

A tanúsításhoz szükséges információk összegyűjtése.

Hitelesítési bizottság felállítása.

A tényleges tanúsítás.

Összegzés.

A cégnek van egy alkalmazotti képzési programja is.

A képzési programot megrendeléssel hagyják jóvá vezérigazgató JSC "YAZDA" és két részből áll: a munkavállalók képzése és a vezetők, szakemberek és alkalmazottak képzése több területen. Ezek átképzések az alosztályokban megüresedett pozíciókra, másodszakmák képzése a szolgáltatási terület bővítése érdekében, célzott tanfolyamok új technológiák és berendezések tanulmányozására. A képzési program célja továbbá az állami felügyeleti szervek joghatósága alá tartozó munkavégzés jogának megszerzése, valamint a termelési és gazdasági tanfolyamok továbbképzése a magas beosztású munkavállalók tartalékának időben történő felkészítése érdekében. Más szóval, folyamatban van a személyzet bevonása a vállalkozás tevékenységébe a munkatermelékenység növelését elősegítő feltételek megteremtése révén.

A személyi képzési igényt az osztályok jelentkezésének megfelelően biztosítják a személyi állomány személyi elemzése alapján (munkatapasztalat, tapasztalat, végzettség, képzésben vagy továbbképzési programokban való részvétel, személyes szakmai fejlődési igény figyelembe vétele). Elvégzik a személyzet funkcionális elemzését is, amely lehetővé teszi annak megállapítását, hogy a munkavállaló megfelel-e a szükséges kompetencia- és képzettségi szintnek, figyelembe veszi a tanúsítás eredményeit, valamint az iparbiztonsági és munkavédelmi követelményeket. A személyi állomány munkáját befolyásoló, mesterséges (új berendezések és technológiák bevezetése, új létesítmények, létesítmények üzembe helyezése) és műszeres tényezők (szabványok változása, utasítások vagy új eljárások bevezetése) elemzése alapján képzés történik a különböző területeken.

Figyelembe véve a vállalkozásnál a termelés megszervezésében bevezetett újításokat, nevezetesen a rendszer elemeit " Sovány”, egy automatizált termelésirányítási rendszert, a szervezést a személyzeti osztály csapata bízta meg oktatási szolgáltatások az üzem munkatársait e szervezeti területek minőségi és leggyorsabb fejlesztése érdekében.

elsődleges cél szakképzés személyzet minőségpolitika területén 2008-ra - a személyzet szakmai továbbképzésének megszervezése és a részlegek és maguk a dolgozók igényeinek kielégítése. Teljesítésének mutatója a növekedés szakmai kiválóság legalább 20 százaléka átlagos létszám személyzetet, és 70 százalékkal biztosítják a képzés hatékonyságát. Mára bátran kijelenthetjük, hogy a 2008. első félévi képzési program lezárult.

Így a vállalkozás személyzeti osztályának tevékenysége kielégítőnek mondható. A cég teljes körűen kifejlesztette és bevezette a személyzet kiválasztásának, toborzásának és képzésének rendszereit. A személyzeti menedzsment munkájának javítása érdekében az új alkalmazottak toborzásának szükségessége kapcsán a személyzeti osztály ajánlásokat kaphat a vállalkozási karriermenedzsmentre, valamint az új és áthelyezett munkavállalók számára adaptációs program kidolgozására.

A szakmai adaptáció a szakma, annak finomságai, sajátosságai, a szükséges készségek, technikák, döntéshozatali módszerek aktív fejlesztésében áll, kezdve a standard helyzetekben. Kezdődik azzal, hogy a kezdő tapasztalatának, tudásának, jellemének feltárása után meghatározzák a számára legmegfelelőbb képzési formát, például tanfolyamokra küldik, vagy mentort csatolnak.

Pszichofiziológiai adaptáció - alkalmazkodás a munkatevékenységhez a munkavállaló testének egészének szintjén, ami kisebb változásokat eredményez funkcionális állapotában (kevesebb fáradtság, alkalmazkodás a nagy fizikai megterheléshez stb.).

A pszichofiziológiai adaptáció nem jelent különösebb nehézséget, meglehetősen gyorsan lezajlik, és nagymértékben függ az ember egészségétől, természetes reakcióitól és maguktól az állapotok jellemzőitől. A legtöbb baleset azonban a munka első napjaiban történik éppen a hiánya miatt.

Az ember szociálpszichológiai alkalmazkodása ahhoz termelési tevékenységek- alkalmazkodás a csapatban a közvetlen társadalmi környezethez, a csapat hagyományaihoz, íratlan normáihoz, a vezetők munkastílusához, a csapatban kialakult interperszonális kapcsolatok sajátosságaihoz. Ez azt jelenti, hogy a munkavállaló egyenrangúként kerül be a csapatba, amelyet annak minden tagja elfogad. Jelentős nehézségekkel hozható összefüggésbe, amelyek között szerepel a gyors siker megtévesztett várakozása, a nehézségek alábecsülése, az élő emberi kommunikáció, a gyakorlati tapasztalatok fontossága, valamint az elméleti ismeretek, instrukciók értékének túlértékelése miatt.

A karriermenedzsmentet úgy kell tekinteni, mint a munkatársak szervezett és átgondolt segítségét céljaik elérésében, szakmai fejlődésében, a karrierre való törekvésben és képességeik megvalósításában.

A meghozott döntések végrehajtása.

Így a személyzettel végzett munka következő területein kell fejleszteni a vállalatnál:

Egyén tervezése szakmai szintenés a munkavállaló hivatalos mozgása;

A szükséges szintű szakmai képzettség és tapasztalat megszerzésének megszervezése a munkavállaló által mind a vállalkozáson belül, mind azon kívül;

A munkavállaló munkaköri kinevezéssel kapcsolatos feladatok megoldásába való bevonásának szabályozása;

A munkavállaló és a szervezet erőfeszítéseinek összehangolása az egyén megvalósítására szakmai fejlődés alkalmazotti és létszámterv;

Figyelemmel kíséri a munkavállaló tevékenységét, szakmai és hivatalos fejlődését, racionális használat szakmai képességeit.

A karrier tervezésekor fontos figyelembe venni a pozíció betöltését. A karrierterv annak figyelembevételével készül, hogy az optimális szakember megtalálása egy pozícióban 4-5 éven belül lehet. A személyzet szisztematikus, állandó mozgása (rotációja) pozitívan hat a munkatermelékenység növelésére.

Következtetés

A személyzeti menedzsmentet a vállalkozás életének egyik legfontosabb területeként ismerik el, amely képes megsokszorozni hatékonyságát, és a "személyzeti menedzsment" fogalmát meglehetősen széles körben tekintik: a gazdasági és a statisztikaitól a filozófiai és pszichológiaiig.

A személyzetirányítási rendszer biztosítja a személyzettel való munkavégzés módszereinek folyamatos fejlesztését, a hazai és külföldi tudomány vívmányainak, a legjobb termelési tapasztalatok felhasználását.

A személyzeti menedzsment lényege, beleértve alkalmazottak, a munkáltatók és a vállalkozás egyéb tulajdonosai szervezeti, gazdasági, szociálpszichológiai és jogi kapcsolatokat hoznak létre az irányítás alanya és tárgya között. Ezek a kapcsolatok a munkavállalók érdekeire, magatartására és tevékenységeire gyakorolt ​​befolyás elvein, módszerein és formáin alapulnak annak érdekében, hogy maximalizálják a felhasználásukat.

A személyzeti menedzsment módszerek három csoportra oszthatók:

Szervezeti és adminisztratív, közvetlen utasítások alapján;

Gazdasági, gazdasági ösztönzők által vezérelt;

Szociálpszichológiai, a munkavállalók társadalmi aktivitásának növelésére szolgál.

Egy szervezet sikere a piacgazdaságban a személyzet minőségétől függ – ez a versenyharc legfontosabb tényezője, i.e. A szervezet eredményességét mindenekelőtt a kiválasztott munkatársak minősége határozza meg. Ezen túlmenően, ha egy szervezet olyan alkalmazottat vesz fel, akire nincs szüksége, akkor a helyettesítésére fordított kiadások járnak, amelyek pénzben és időben is jelentősek lehetnek.

A tanulmány gyakorlati részének eredményei alapján a következő következtetések vonhatók le.

A JSC "YAZDA" személyzeti osztályának a személyzet kiválasztására, toborzására és képzésére irányuló tevékenységeinek tanulmányozása során kiderült, hogy a vállalkozás személyzeti osztályának tevékenysége kielégítőnek tekinthető. A cég teljes körűen kifejlesztette és bevezette a személyzet kiválasztásának, toborzásának és képzésének rendszereit.

A személyzeti menedzsment munkájának javítása érdekében az új alkalmazottak toborzásának szükségességével kapcsolatban a személyzeti osztály ajánlásokat kaphat a vállalkozás karriermenedzsmentjére, valamint az új és áthelyezett munkavállalók számára adaptációs program kidolgozására:

A vállalkozás személyi szükségleteinek és személyi képességeinek azonosítása (szükségletek és képességek modellje);

Döntés a karriermenedzsment stratégiájáról kormányzati hivatal hatóság;

Munkavállaló egyéni szakmai színvonalának, pozíció áthelyezésének tervezése;

A szükséges szintű szakmai képzettség és tapasztalat megszerzésének megszervezése a munkavállaló által mind a vállalkozáson belül, mind azon kívül;

A munkavállaló munkaköri kinevezéssel kapcsolatos feladatok megoldásába való bevonásának szabályozása;

A munkavállaló és a szervezet erőfeszítéseinek összehangolása a munkavállaló egyéni szakmai fejlesztési tervének és létszámtervének megvalósítása érdekében;

A munkavállaló tevékenységének, szakmai és hivatali fejlődésének, szakmai képességeinek ésszerű felhasználásának figyelemmel kísérése.

Irodalom

1. Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V. Személyzeti menedzsment válságban // A válságellenes menedzsment elmélete és gyakorlata. - M.: UNITI, 1996, 205. o.

2. Bazarova T.Yu., Eremova B.L. Személyzeti menedzsment. - M.: UNITI, 2003, 92. o.

3. Blinov A.O., Vasilevskaya O.V. A személyzeti menedzsment művészete: Proc. település - M.: GELAN, 2006, 102. o.

4. Vesnin V.R. Személyzeti menedzsment. Moszkva: Prospekt, 2008, 129. o.

5. Gerchikova I.N. Menedzsment. - M .: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1994., 193. o.

6. Evenenko L.I. Evolution of Human Resource Management Concepts // Személyzetfejlesztési stratégia: Konferencia kiadványok. - Nyizsnyij Novgorod, 1996, 170. o.

7. Korgova M.A. Felügyelő. Csapat. Személyzet. A menedzsment és interakció alapjai. - Pjatigorszk, 2007, 67. o.

8. Marra R., Schmidt G. Személyzeti menedzsment a szociális piacgazdaságban. - M.: MGU, 2004, 66. o.

9. Pugacsov V.P. A szervezet személyzeti menedzsmentje. - M.: Aspect Press, 1998, 26. o.

10. Saakyan A.N., Zaitsev G.G., Lashmanoea N.V., Dyagileva N.V. Személyzeti menedzsment a szervezetben. Szentpétervár: Péter, 2002, 54. o.

...

Hasonló dokumentumok

Etimológia kulcsfogalmak személyzeti menedzsment. A személyzeti menedzsment átalakítása az emberi erőforrás menedzsmentben. A személyzeti menedzsment szemléletmódjának átalakulásának elemzése. Személyzeti menedzsment a modern menedzsment rendszerében.

szakdolgozat, hozzáadva: 2006.11.06


Az emberi erőforrás menedzsment folyamat hatékonysága a vállalatban. A személyzetirányítási rendszer kialakításának koncepcionális megközelítése, felépítésének főbb módszereinek ismertetése. A személyzetirányítási rendszer elemzése az LLC "Terminal" példáján.

szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.21


A személyzeti menedzsment fogalmai, szerepe, feladatai. A vele való munkavégzés főbb módszerei és szakaszai. A "Slava" LLC tevékenységének elemzése és személyzeti potenciáljának felmérése. A személyzeti menedzsmentről az emberi erőforrás menedzsmentre való átállás megvalósítása a vállalatban.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.05.19


A személyzeti menedzsment problémái és szakaszai. A személyzeti menedzsment fogalma és lényege. Személyzetértékelési módszerek, azok lényege. A személyzet átalakítása emberi erőforrás menedzsmentté. Tesztelés, szakmai tesztelés és jellemzői.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.02.16


Rendszerszemléletű vállalatirányítás. Személyzetirányítási módszerek. A személyzetirányítási rendszer elemzése és értékelése az OAO "Ikar" példáján. Intézkedések kidolgozása a személyzeti szolgáltatás javítására, képzettségi szint személyi állomány.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.03.28


A vállalati személyzetirányítási rendszer lényege, felépítése. Általános tulajdonságok a vizsgált szervezet és az alkalmazott személyzetirányítási rendszer elemzése hatékony módszerek. Projekt kidolgozása a vonatkozó rendszer javítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.01.20


Személyzetirányítási rendszer, annak tartalma és irányítási módszerei. A vállalkozás műszaki-gazdasági jellemzői, személyi szükséglet számítása és létszámának tervezése. A vállalkozás személyzetének toborzására, kiválasztására és képzésére vonatkozó szabályok.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.01.14


A munkaerő-erőforrások lényege és jellemzői. Elméleti koncepciók, evolúció és az emberi erőforrás menedzsment jelenlegi helyzete az orosz szervezetekben. Partnerségekre épülő személyzeti menedzsment stratégia kialakítása.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.01.19


Az emberi erőforrás menedzsment lényege, elvei és céljai, funkciói és módszerei. Kód üzleti etika olajcégés a vállalkozás humántőkéjének jellemzői. A főbb problémák és javaslatok a személyzeti menedzsment fejlesztésére.

teszt, hozzáadva 2015.02.07


Elméleti szempontok személyzetirányítási rendszerek. A "Kurgankhimmash" JSC szervezeti és gazdasági jellemzői. Személyzetgazdálkodási tevékenységének elemzése. A főbb intézkedések a személyzeti menedzsment javítására és hatékonyságuk értékelésére.

A hatékony humánerőforrás-gazdálkodás segíti a stratégiai célok rövid időn belüli elérését, megteremti a feltételeket a gazdasági növekedéshez és a vállalkozás fejlődéséhez. Az alkalmazottakat tekintik a fő tárgynak, amely lehetővé teszi számukra, hogy elfoglalják az első pozíciókat a versenyen.

A cikkből megtudhatja:

Hogyan szervezzük meg az emberi erőforrás menedzsmentet

A hatékony humánerőforrás-gazdálkodás a vállalkozás minden területére kihat. Egy jól kidolgozott irányítási rendszer segítségével lehetőség nyílik a társaság immateriális és általános javaiból való részesedésének növelésére. A szakemberek kompetenciája az egyik legfontosabb tényező, amely a versenyharcban vezető pozíciókat és előnyöket biztosít. A szervezet lehetőséget kap a túlélésre egy adott piaci szegmensben a fokozott verseny mellett is.

Kapcsolódó dokumentumok letöltése:

A szervezet humán erőforrása a legfontosabbak közé tartozik. Lehetetlen új termékek létrehozása, minőség-ellenőrzés biztosítása, a vállalkozás gazdasági pozíciójának erősítése a munkáját minőségileg elvégző szakemberek nélkül. Szisztematikus javítása és fejlesztése, az alapvető erőforrások lehetőségei és kezdeményezése korlátlanok. Ezért a hatékony irányítási rendszer alkalmazása az adott vállalat előtt álló hosszú távú feladatok megoldásának alapja.

Az emberi erőforrás menedzsment a rendszerre vonatkozik:

• a munkaügyi kapcsolatok és a foglalkoztatás szabályozásával kapcsolatos döntések stratégiai fejlesztése és további végrehajtása ugyanazon szervezeten belül;
• feltételek megteremtése a vállalat sikeres működéséhez, fejlődéséhez, növekedéséhez és a célok eléréséhez.

Az emberi erőforrás fogalma

A humán erőforrás fogalmát a vállalkozás további sikeres működéséhez szükséges személyi döntések kialakítása szempontjából vizsgáljuk. Ez nem hasonlítható össze a koncepcióval személyzeti menedzsment. Ezt a jellemzőt gyakrabban használják a mindennapi személyzeti munkában.

Az emberi erőforrás menedzsment magában foglalja:

• alapvetően új vagy globális feladatok megoldásához szükséges stratégiai szempont;
• tipikus tervezési funkciók;
• egyéni képességek fejlesztése, a továbbképzés figyelembevételével;
• a szervezet költségvetésének megfelelő kiadásokat.

Gazdasági megközelítés

Figyelmet fordítanak a műszaki képzésre. Az egységes emberi erőforrás menedzsment rendszer részeként szigorúan betartják a vezetési vertikumokat. A szervezet összes struktúráját felosztják. Az irányítási rendszer és a felelősség mértéke között egyensúly jön létre.

Szervezeti megközelítés

A szervezet személyzetének új szemlélete formálódik. A munkavállalókat nem munkaerő-, hanem emberi erőforrásnak tekintik. Különös figyelmet fordítanak a szociokulturális és szociálpszichológiai szempontokra. Az emberek reakciói a külső és belső irányításérzelmileg felelős. Az emberi erőforrások intelligenciával rendelkeznek, képesek szisztematikusan javítani a professzionalizmust. Tehát ők a legfontosabb és leghosszabb távú források fenntartható fejlődés szervezetek.

Humanista megközelítés

Célja, hogy kulturális jelenséget hozzon létre a szervezetben. Csapatmunka embereket a vállalat alapértékeinek figyelembevételével végzik. Különös figyelmet fordítanak a vállalati kultúra fejlesztésére.

Az emberi erőforrás menedzsment főbb funkciói

Az emberi erőforrás menedzsment funkciói jelentik a személyi döntések gyakorlati alapját. Világos célokat és célokat kell kitűzni, minden kritériumot figyelembe kell venni, és elemezni kell a fejlődési kilátásokat. Lehetetlen az akaratlagos döntések gyakorlatát vagy az intuíciót a vezetés alapjaként használni. Előzetesen ajánlott teljesítményértékelés minden meghozott döntést, végrehajtani stratégiai tervezés a szervezet értelmes küldetése alapján.

Gyakori hibák benneaz emberi erőforrás menedzsment a következő:

• a társaság vezetése fokozott figyelmet fordít az aktuális működési kérdések megoldására, nem a hosszú távú tervezési programokra koncentrál;
• a foglalkoztatással kapcsolatban az orientáció a határozatlan idejű megkötésre irányul munkaszerződések, ami a munkaerő mobilitásának alacsony fokához vezethet;
• nincs kidolgozva saját toborzási politika, gyakran a vezető intuitív felfogása alapján döntenek a jelentkező elfogadásáról;
• a karriertervezés alapjai és alapelvei nem alakultak ki, a munkatársak nem törekszenek előléptetésre;
• a személyzet értékelési rendszerei és ösztönzési módszerei még nem készültek el;
• nincs egységes interakciós rendszer, nem fordítanak kellő figyelmet a vállalati kultúra fejlesztésére;
• az információcsere folyamata nem szervezett;
• nincs kidolgozva a mentorálás struktúrája, amikor tapasztaltabb szakemberek veszik át az újoncok pártfogását.

Mindez nem hatékony humánerőforrás-gazdálkodáshoz vezet. A cégnél továbbra is magas a fluktuáció. Nagyon sok pénzt költenek a személyzet felkutatására, kiválasztására, képzésére és továbbképzésére.

FejlődésAz emberi erőforrás menedzsment funkciója a következő:

• a személyzet toborzása során szisztematikus kiválasztást végeznek;
• fokozott figyelmet fordítanak az alkalmazkodási rendszerre;
• értékelési és tanúsítási módszertan kidolgozása folyamatban van;
• képzés és fejlesztés, továbbképzés;
• kedvező feltételeket teremtenek a karriertervezéshez;
• biztosítva van;
• ösztönző, kompenzációs és juttatási rendszer kidolgozása folyamatban van;
• a munkaviszonyok szabályozottak;
• a teljes munkafolyamatot elemzik és megtervezik, figyelembe véve a stratégiai tervezés alapjait.

Tényezők befolyása a humánerőforrás-gazdálkodásra

A humánerőforrás-gazdálkodás befolyása alatt történik

a belső és külső környezet szereplői, a folyamatok dinamizmusa, összetettsége és biztonsága.

A biztonságot figyelembe veszik

Az anyagi, pénzügyi és munkaügyi mutatók aránya. A többlet a használat elvesztéséhez és a munka hatékonyságának csökkenéséhez vezet. A hátrány abban van kifejezve a csapaton belül és a különbözőek között szerkezeti felosztások. A személyi megtakarítások munkaerőhiányhoz, a házasságok számának növekedéséhez, rossz minőségű és terméketlen munkához vezetnek. A vállalkozás társadalmi feszültségek közepette történő működése negatív gazdasági következményekkel jár.

A külső és belső környezet dinamizmusa alatt figyelembe veszik

Humánerőforrás-gazdálkodás, figyelembe véve a változó körülményekre adott mobilitás mértékét. Ilyen változások történhetnek a területen technológiai folyamatok, toborzási stratégiák, ösztönzők, mobilitás és alkalmazkodás.

A nehézségi fokot figyelembe veszik

A verseny szintje a szolgáltatások vagy termékek regionális piacán. A versenytársak nagy száma hozzájárul a politika agresszivitásához a piacon. Mindenben nyomot hagy vezérlőrendszerek. Az emberi erőforrás osztályok kénytelenek szisztematikusan elemezni a helyzetet és megalapozott döntéseket hozni a személyzeti kiválasztási rendszerek fejlesztése terén. Az értékes humán erőforrás megtartható a bérrendszerek, az ösztönző kifizetések és a szervezet szociálpolitikájának felülvizsgálatával.

Milyen módszereket alkalmaznak egy vállalkozás humán erőforrás menedzsment területén

A vállalkozás humánerőforrás-gazdálkodásának módszerei arra irányulnak, hogy megteremtsék az összes feltételt és társadalmi előfeltételt az összes szakember hatékony munkájának, a megfelelő minősítésnek és a személyzet kiválasztásának biztosításához.

Ezek a döntések a következő folyamatokon alapulnak:

• a hatékony gazdálkodási tevékenység stabilitásának anyagi, társadalmi előfeltételeinek megteremtése;
• stratégiai és innovációs tevékenység lehetővé téve az egész fejlődését irányítási rendszer;
• átmenet a rendszerből operatív irányítás a stratégiai feladatok kidolgozását és megoldását célzó módszertanhoz;
• a social engineering gyakorlat rendszereinek és alapjainak alkalmazása;
• a technikai és technológiai, pénzügyi, információs, anyagi irányú erőforrások aktiválása.

Az adminisztrációs folyamatok nem minősülnek aktív humánerőforrás-menedzsment eszköznek. A fő munka a menedzserekre hárul a menedzsment területén.

A teljes tevékenység a következőkön alapul:

• munkaerő-piaci szkennelés;
• személyzeti marketing alkalmazása;
• a PR szolgálat külső és belső munkája;
• stratégia kialakítása a személyi döntések terén;
• a társasági politika kialakításának és rekonstrukciójának megszervezése;
• a szervezeten belüli összes fontosabb kommunikációs rendszer létrehozása;
• toborzás, kiválasztás, személyi állomány elhelyezése, személyi tartalék kialakítása;
• személyzet előléptetése;
• hatékony értékelési és tanúsítási rendszer;
• harmonikusan dolgozó vezetői és munkacsoportok kialakítása;
• a célcsoportok összetételének megváltoztatása;
• az önszabályozási folyamatok stimulálása;
• a motivációs rendszer felülvizsgálata;
• a tanulás és fejlődés feltételeinek megteremtése;
• vállalati kultúra kialakítása;
• a munkavállaló szervezetekkel való azonosításának biztosítására irányuló munka;
• rendszerek szervezése a személyzet előléptetésének optimalizálására és stabilitására;
• fiatal szakemberek pszichológiai és szociális adaptációja;
• a szociális feszültség megszüntetése a csapatban;
• pszichológiai és ipari konfliktusok kiküszöbölése.

Szervezet Emberi Erőforrások

A humán erőforrást a fejlődés és előmenetel alapjaként kell tekinteni. Csak így hozhat létre hatékony irányítási rendszert, amely segít a stratégiai célok gyors elérésében. A fejlesztési és irányítási folyamatra való elégtelen figyelem negatív következményekkel jár. Mindenekelőtt a szervezetben azonnal beindul a létszámcsere folyamata. Ez pedig további gazdasági költségek szükségességéhez vezet a személyi kérdés megoldásához.

A humánerőforrás-gazdálkodás koncepciójának tartalmaznia kell a leghatékonyabb módszereket. A hatékonyság érdekében használja a következő módszereket:

• a motivációs rendszer erősítése;
• a bérek szisztematikus felülvizsgálata.

Ezek azok a fő és fő módszerek, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás hatékony működését bármely válsághelyzetben. Minden más módszer másodlagos. Az embernek világosan meg kell értenie, mi a legmagasabb érték. Csak ezután számíthatunk konkrét hosszú távú célok elérésére.

Érdekelheti: