Zapobieganie procesom kryzysowym w przedsiębiorstwie w oparciu o optymalizację jakości zarządzania. Zapobieganie procesom kryzysowym w przedsiębiorstwach w oparciu o optymalizację jakości zarządzania Pisarenkov Oleg Sergeevich

I. Zarządzanie finansami jako kierunek naukowy i praktyczny obszar działalności

II. Kluczowe wskaźniki efektywności placówek medycznych

III. Analiza wyników analizy psychologicznej I i II okresu aktywności doprowadziła do następującego zrozumienia uogólnionej struktury stanu gotowości psychicznej.

III. Przepływy pieniężne z działalności finansowej

Kryzysy odzwierciedlają własne rytmy rozwoju poszczególnych organizacji, czasami nie zbieżne z rytmami rozwoju społecznego lub rozwoju innych organizacji. Każda organizacja posiada własny potencjał rozwojowy i warunki do jego realizacji, a jednocześnie podlega prawom cyklicznego rozwoju.

Zgodnie z dialektyką rozwoju każda firma rodzi się, rozwija, odnosi sukcesy, słabnie i przestaje istnieć lub przechodzi na nowy etap rozwoju. Aby przewidzieć przyszłe zachowanie firmy, kierownictwo musi wiedzieć, na jakim etapie rozwoju jest. Dlatego coraz więcej uwagi poświęca się koncepcji koło życia firm.

Cykl życia firmy podzielony jest na odrębne etapy lub fazy. Obecnie nie ma jednej klasyfikacji takiego podziału. Wielu autorów wyróżnia więc takie etapy cyklu życia firmy jak narodziny, rozwój, dojrzałość, starzenie się. Na każdym etapie cyklu życia identyfikowane są czynniki przyczyniające się do rozwoju kryzysu firmy. I odpowiednio ważnym zadaniem jest terminowa identyfikacja wstępnych oznak zmiany istniejącego stanu firmy.

Sytuacje kryzysowe mogą więc powstać na każdym etapie cyklu życia firmy.

Podmiot gospodarczy pojęcie „zarządzania kryzysowego” jest bezpośrednio związane z rozumieniem kryzysu firmy. Świat nauki nie ustalił jeszcze ogólnie przyjętej idei kryzysów systemu społeczno-gospodarczego i poszczególnych firm. W praktyce przejaw kryzysów makroekonomicznych często uważany jest jedynie za systematyczne niewywiązywanie się ze swoich zobowiązań przez państwo, instytucje finansowe i sektor realny gospodarki. Sytuacja kryzysowa w poszczególnych spółkach jest często postrzegana jedynie jako niewypłacalność finansowa, a działania antykryzysowe są rozumiane jedynie jako zewnętrzne działania reorganizacyjne i likwidacyjne.

Tak wąska interpretacja pojęcia kryzysu nie pozwala na całościową identyfikację przyczyn kryzysów i środków ich eliminacji. Nie uwzględniono możliwości zapobiegania i zażegnania kryzysów na wczesnym etapie ich wystąpienia, podjęcia pewnych działań naprawczych w celu ustabilizowania sytuacji. Dodatkowo przy wąskim rozumieniu kryzysu wykluczona jest możliwość wykorzystania pozytywnych aspektów tego procesu, który można uznać za przejście firmy do innego stanu.

Kryzys przedsiębiorstwa rozwija się pod wpływem wielu czynników. W odniesieniu do konkretnej firmy wskazane jest podzielenie ich na zewnętrzne i wewnętrzne. Jednocześnie czynniki zewnętrzne nie zależą od firmy i nie mogą na nie wpływać, a wewnętrzne czynniki kryzysowe powstają w wyniku działań firmy.

Analiza czynników zewnętrznych obejmuje badanie Środowisko makroekonomiczne- sytuacja polityczna, polityka monetarna, inwestycyjna i podatkowa państwa. Mając dostatecznie szerokie informacje o otoczeniu zewnętrznym, można je zsyntetyzować tworząc scenariusze, na których następnie testowana jest ta czy inna strategia antykryzysowa przedsiębiorstwa. W rezultacie scenariusze dają możliwość zidentyfikowania najważniejszych czynników środowiskowych, które organizacja musi wziąć pod uwagę i dostosować do nich.

Do przyczyny zewnętrzne kryzys finansowy przedsiębiorstwa można przypisać: działaniu prawa wartości; efekt konkurencji; niestabilność gospodarcza w kraju; efekt inflacji.

Z kolei do czynniki kryzysu wewnętrznego można przypisać cyklowi życia branży, czas trwania cykl produkcji, pozycja konkurencyjna firmy, niski poziom polityka marketingowa i stosowanych technologii, amortyzacja i starzenie się środków trwałych, nieprofesjonalizm kadry firmy, niewłaściwa struktura zarządzania i organizacja produkcji, brak dywersyfikacji produkcji, ryzykowny i nadmiernie agresywny program rozwoju, ograniczone zasoby, niedoszacowanie ryzyk finansowych, nieracjonalna struktura majątku i zobowiązania, niekonkurencyjne ceny, słabe linie kredytowe, znaczne należności.

Również wśród wewnętrznych przyczyn kryzysu przedsiębiorstwa można wyróżnić:

ü kryzys stylu przywództwa, kiedy od lidera wymaga się nowej wiedzy, nowego podejścia do zarządzania, a jego zdolność uczenia się jest ograniczona lub zasadniczo nie chce zmieniać swojego stylu przywództwa;

ü Kryzys biurokracji jest typowy dla tych przedsiębiorstw, w których rozwinął się podmiotowy stosunek czołowych specjalistów i administracji do pełnienia swoich funkcji – nie chcą niczego zmieniać;

ü w tych przedsiębiorstwach, które znajdują się na etapie gwałtownego wzrostu wielkości produkcji, obserwuje się kryzys niezależności, podczas gdy ich własne środki są niewystarczające, dlatego przyciągane są pożyczone środki;

ü Kryzys kontroli obserwuje się w organizacjach, w których system kontroli nie jest w stanie zapewnić terminowej i wysokiej jakości identyfikacji odchyleń od stabilnych, normalnych warunków rozwoju ze względu na brak rachunkowości zarządczej.

Połączenie powyższych przyczyn prowadzi do ogólnego kryzysu organizacji komercyjnej.

Skutki początku kryzysu mogą być inne. Właściwie zorganizowane zarządzanie może osłabić wpływ kryzysu i przywrócić żywotność organizacji w celu jej zachowania.

| | | 4 | | | | | |

Współczesna rzeczywistość gospodarcza zmusza liderów biznesu do ciągłego podejmowania decyzji w obliczu niepewności. W obliczu niestabilności finansowej i politycznej działalność handlowa poddawana różnym kryzysom, których skutkiem może być niewypłacalność lub bankructwo.

Jednym z najistotniejszych naszym zdaniem czynników, który może doprowadzić do kryzysu w przedsiębiorstwie, jest brak zarządzania.

Jakość zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem znacząco wpływa na wyniki jego działalności. Błędy w działalność produkcyjna a zarządzanie przedsiębiorstwem może doprowadzić do jego nierentowności i niewypłacalności (bankructwa). Dlatego nieefektywność zarządzania należy przypisać najbardziej typowym nowoczesne przedsiębiorstwa problem utrudniający ich efektywne funkcjonowanie w nurcie relacje rynkowe. Zidentyfikowaliśmy następujące czynniki, które w największym stopniu wpływają na jakość zarządzania, są to: brak strategii w działaniach przedsiębiorstwa i koncentracja na wynikach krótkoterminowych, co z kolei negatywnie wpływa na średnio- i długoterminowe ; niskie kwalifikacje i brak doświadczenia menedżerów; uchylanie się od odpowiedzialności kierowników firmy przed właścicielami za konsekwencje podejmowanych decyzji, za bezpieczeństwo i efektywne wykorzystanie własności przedsiębiorstwa, a także za wyniki finansowe i ekonomiczne jego działalności.

Dziś coraz częściej na pierwszy plan wysuwają się kwestie związane z zapobieganiem powstawaniu i rozwojem procesów kryzysowych, a także procedury ich terminowego i rzetelnego diagnozowania.

Dlatego dobrze zorganizowane i dobrze zarządzane przedsiębiorstwo będzie w stanie wyjść z trudnej sytuacji, w przeciwieństwie do źle zarządzanego przedsiębiorstwa, nawet jeśli jego bieżące wyniki finansowe są dobre. W związku z tym szczególnie istotne są kwestie budowy wysokiej jakości systemu zarządzania przedsiębiorstwem.

Z punktu widzenia problemów zapobiegania kryzysom w przedsiębiorstwie sposób optymalizacji jakości zarządzania pozwala na terminowe określenie efektywności funkcjonowania organizacji, identyfikację obszarów problemowych i fundamentalnych niedociągnięć w jej działalności, zapobiegając tym samym rozwój procesów kryzysowych i nierentownych działań. Diagnostyka systemu zarządzania pozwala nie tylko określić aktualny stan rzeczy w przedsiębiorstwie na podstawie wskaźniki finansowe i współczynników, ale także pozwala na ocenę działalności przedsiębiorstwa w przyszłości.

Proponuje się, aby zarządzanie antykryzysowe było rozpatrywane jako zespół działań, które pozwalają w odpowiednim czasie zapobiegać powstawaniu i rozwojowi procesów kryzysowych w przedsiębiorstwie, opracować i wdrożyć najwłaściwszą opcję wyjścia przedsiębiorstwa z kryzysu, a także skutecznie (z minimalne uszkodzenia wszystkich przedmiotów działalność gospodarcza) wyeliminować czynniki przejawów kryzysu. Innymi słowy zarządzanie antykryzysowe polega na opracowywaniu kierunków zapobiegania i eliminowania genezy, rozwoju i skutków kryzysu w przedsiębiorstwie.

Dlatego uważamy, że najbardziej optymalnymi sposobami rozwiązywania procesów kryzysowych w przedsiębiorstwie w oparciu o poprawę efektywności zarządzania są: badanie efektywności istniejących metod wypłacalności przedsiębiorstwa, zapobieganie kryzysom na różnych etapach rozwoju oraz zapewnienie konkurencyjności; identyfikacja kluczowych obszarów poprawy efektywności zarządzania oraz kryteriów jakości systemu zarządzania w przedsiębiorstwie; opracowanie praktycznej metodologii proces zarządzania i optymalizacja struktura organizacyjna przedsiębiorstwa; uzasadnienie kompleksowej metodyki optymalizacji jakości zarządzania w przedsiębiorstwie;

Wprowadzenie tych rozwiązań do praktyki zarządzania antykryzysowego poprawi niezawodność pracy i wydajność ekonomiczna przedsiębiorstw, a także poprawę całej gospodarki.

Literatura: Agafonova, N. N. Zarządzanie antykryzysowe [Tekst]: podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów / N. N. Agafonova, T. V. Bogacheva, L. I. Glushkova; pod. całkowity wyd. AG Kalpina; wyd. wprowadzenie. Sztuka. N. N. Polivaev; M-całkowita i prof. edukacja Federacji Rosyjskiej, Moskwa. państwo Uniwersum. – wyd. 3, poprawione. i dodatkowe – M. : Omega, 2008. – 542 s. Bakhvalov, N. S. Antykryzysowe zarządzanie przedsiębiorstwem [Tekst]: podręcznik. ulga ekonomiczna specjalności uniwersytetów / N. S. Bakhvalov, N. P. Zhidkov, G. M. Kobelkov; pod sumą wyd. K. V. Baldina. - 4. ed. - M.: Gardariki; SPb. : Nev. dialekt, 2008. - 438 s. Ząb A.T. Metodologia antykryzysowego zarządzania przedsiębiorstwem [Tekst]: podręcznik. podręcznik dla uniwersytetów / G. B. Yun; pod. całkowity wyd. AG Kargina; wyd. wprowadzenie. Sztuka. N. N. Podkopaev; M-całkowita i prof. edukacja Federacji Rosyjskiej, Moskwa. państwo Uniwersum. – wyd. 2, poprawione. i dodatkowe - M. : Delo, 2008. - 340 s.

• Gavron Kristina Michajłowna, student
• Ałtajski Uniwersytet Państwowy
• Rudakowa Oksana Juriewna, kandydat nauk, profesor nadzwyczajny, profesor nadzwyczajny
• Ałtajski Uniwersytet Państwowy

• KRYZYS FINANSOWY
• KRYZYS ZARZĄDZANIA
• DIAGNOSTYKA
• BANKRUCTWO
• KRYZYS
• PREWENCYJNE ZARZĄDZANIE KRYZYSEM

Obecnie pilną i dyskusyjną kwestią jest zarządzanie organizacją w kryzysie gospodarczym. Artykuł poświęcony jest problematyce prewencyjnego zarządzania antykryzysowego.Autorzy przedstawiają rekomendacje dotyczące organizacji zarządzania antykryzysowego w celu zapobiegania sytuacjom kryzysowym.

• System zarządzania ryzykiem w organizacjach budowlanych
• Ryzyka w antykryzysowym zarządzaniu organizacjami kompleksów budowlanych
• Problemy i perspektywy zastosowania doradztwa zarządczego w sferze innowacji
• Konieczność i celowość zmian w systemie zarządzania organizacją
• Cechy marketingu w zagranicznej działalności gospodarczej organizacji

W warunkach dużej niestabilności politycznej i ekonomicznej coraz większą wagę przywiązuje się do zarządzania kryzysowego, istotne staje się zastosowanie środków zapobiegających kryzysowi w organizacji.

Zarządzanie antykryzysowe - zarządzanie mające na celu zapobieganie lub zatrzymanie niebezpieczeństwa kryzysu, w tym analiza stanu i identyfikacja działań mających na celu zmniejszenie poziomu kryzysu i jego dalszego niewystąpienia

Terminowe zapobieganie kryzysom jest jednym z celów zarządzania antykryzysowego. Dlatego powinna być prowadzona stale, niezależnie od tego, na jakim etapie cyklu życia znajduje się przedsiębiorstwo, problemy w jego działalności są wyraźnie wyrażone lub pozostają niewidoczne.

Sprawne wdrożenie działania antykryzysowe są w dużej mierze zdeterminowane przez: czynnik ludzki. Wiedza teoretyczna, zgromadzone doświadczenie praktyczne, celowe, świadome działalność zarządcza umożliwia poszukiwanie alternatywnych opcji i znalezienie najlepszego rozwiązania w celu zapobiegania pojawiającym się sytuacjom kryzysowym i ich przezwyciężania. Dysponując wiedzą o kryzysach i cykliczności rozwoju systemu społeczno-gospodarczego, menedżer jest w stanie w odpowiednim czasie przewidzieć wystąpienie kryzysu i zapobiegać mu do czasu jego pogorszenia i objęcia całego systemu.

Problem zapobiegania sytuacjom kryzysowym jest dość rozległy. Naszym zdaniem do głównych problemów skutecznego zapobiegania kryzysom należą:

1. brak wyspecjalizowanych działów lub urzędników, którzy byliby odpowiedzialni za ciągłe diagnozowanie występowania zjawisk kryzysowych w przedsiębiorstwie. Liderzy większości przedsiębiorstw uważają to za zbyteczne, jeśli firma nie znajduje się na etapie upadłości.
2. awaria zasoby finansowe wdrożenie środków zapobiegania kryzysom. Wdrażanie regularnych działań zapobiegających kryzysowi i usprawniających organizację na wczesnych etapach procesu kryzysowego wymaga środków finansowych. Nawet jeśli takie istnieją, kierownictwo większości firm woli dystrybuować wolne środki pieniężne na rzecz innych działań.
3. trudność w uzyskaniu informacji o zaistnieniu sytuacji kryzysowej. Raczej problematyczne jest terminowe dostrzeżenie pierwszych objawów kryzysu i prawidłowe określenie początkowych przyczyn jego wystąpienia. Wybór dalsze działanie zapobiegać kryzysowi i budować strategię antykryzysową, a następnie strategię rozwoju organizacji. Nieprawidłowe zidentyfikowanie przyczyn grozi błędnym doborem środków antykryzysowych i może prowadzić do zaostrzenia się kryzysu, jego przedłużenia, wzrostu ryzyka upadłości przedsiębiorstwa oraz niepożądanych skutków dla organizacji i jego właściciele.
4. w większości przypadków, jeśli zostanie zdiagnozowany kryzys, to z reguły koncentruje się na zidentyfikowaniu kryzysu finansowego, ale nie menedżerskiego. Naszym zdaniem błędy menedżerskie i błędne kalkulacje w krótkim okresie mogą prowadzić do złego wyboru taktycznych działań antykryzysowych, w dłuższej – pogorszenie pozycja finansowa organizacji do czasu jej bankructwa.

Wszystkie problemy są ze sobą powiązane, dlatego ich rozwiązanie wymaga złożonych i powiązanych ze sobą działań.

Uważamy, że konieczne i celowe jest tworzenie działów analitycznych dla zapewnienia skutecznego zarządzania antykryzysowego, których kompetencją będzie diagnostyka i zapobieganie sytuacjom kryzysowym. Jednocześnie od specjalistów z takich działów trzeba wymagać: wyższa edukacja, wiedza o kryzysach, ich objawach i przyczynach, umiejętność ich rozpoznawania, rozumienia i rozróżniania.

Pomimo tego, że większość organizacji wskazuje na brak środków finansowych na wytłumaczenie swojej niewypłacalności, naszym zdaniem brak środków finansowych jako zjawisko przejściowe lub trwałe jest niczym innym jak wynikiem działań zarządczych w zakresie planowania, organizacji, motywowania i kontroli. Zaangażowanie specjalisty z zakresu zarządzania antykryzysowego w momencie wystąpienia kryzysu płynności z reguły może kosztować więcej niż samo działanie wdrożone jako środek zapobiegawczy.

Uderzającym przykładem obecności zidentyfikowanych przez autorów problemów prewencyjnego zarządzania antykryzysowego jest Miejskie Przedsiębiorstwo Jednolite „Gorelectrotrans” w Barnauł, które świadczy usługi w zakresie przewozu pasażerów transportem elektrycznym. W szczególności organizacja nie podejmuje działań w celu diagnozowania potencjalnych kryzysów i nie ma wystarczających środków finansowych na ich przezwyciężenie. W odniesieniu do MUP „Gorelectrotrans” w ciągu ostatnich 10 lat wszczęto 3 postępowania upadłościowe. Po raz pierwszy firma ogłosiła upadłość w 2005 roku, drugi raz w 2011 roku. W obu przypadkach inicjatorem postępowania była firma OJSC Barnaulskaya Gorelektroset. Dług wobec niej w 2011 roku wyniósł 40 mln rubli. W 2012 r. trzeci wniosek o ogłoszenie upadłości został złożony przez samego dłużnika – MUP „Gorelectrotrans”, łączne zadłużenie wobec wierzycieli oszacowano na 267 mln rubli.

W strukturze kosztów organizacji dominują:

1. wynagrodzenia personelu;
2. energia elektryczna - na jej wypłatę wydano ponad 170 milionów rubli;
3. koszt biletów ulgowych.

W celu przywrócenia wypłacalności organizacji podjęto działania mające na celu zmniejszenie liczby personelu, windykację należności, sprzedaż mienia niezwiązanego z podstawową działalnością, optymalizację rozkładu i tras transportu elektrycznego, co pozwoliło na zwiększenie ruchu pasażerskiego i obniżenie kosztów. W celu aktualizacji floty transportowej uzyskano wsparcie od administracji regionalnej w ramach programu celowego.

Według wyników z 2015 roku Miejskie Przedsiębiorstwo Unitarne „Gorelectrotrans” zdołało uzyskać dochód w wysokości 1 mld 126 mln 466 tys. rubli, co pozwoliło mu wyjść z sytuacji kryzysowej. Ale jednocześnie udział kosztów pracy i energii elektrycznej do dziś pozostaje dość duży.

Naszym zdaniem w przypadku wczesnej realizacji działań na rzecz przewidywania i zapobiegania sytuacji kryzysowej w Jednostkowym Przedsiębiorstwie Komunalnym „Gorelectrotrans”, stały monitoring kondycja finansowa oraz zdiagnozowanie procesu kryzysowego, z prawdopodobieństwem ponad 50%, organizacja byłaby w stanie uniknąć procedur upadłościowych i osiągnąć poprawę wyników we wcześniejszym terminie.

Bibliografia

1. Awdoszyna, Z.A. Zarządzanie antykryzysowe: istota, diagnostyka, metody [Zasób elektroniczny]: przedmiot źródło naukowe./ – Artykuł elektroniczny. - 2013r. - Tryb dostępu do artykułu: http://www.cfin.ru. - Zagl. z ekranu.
2. Barnauł „Gorelectrotrans” nadal nie może wydostać się z dziury zadłużenia [Zasoby elektroniczne]: dziennik elektroniczny./ – Artykuł elektroniczny. - 2013r. - Tryb dostępu do artykułu: http://info-vb.ru. - Zagl. z ekranu.
3. Kłopoty, S.Yu. Przyczyny upadłości przedsiębiorstw i sposoby zapobiegania sytuacjom kryzysowym [Zasób elektroniczny]: przedmiotowe źródło naukowe./ - Artykuł elektroniczny. - 2015 r. - Tryb dostępu do artykułu: http://www.rusnauka.com. - Zagl. z ekranu.
4. Evgrafova, I.Yu. Zarządzanie kryzysowe. Łóżeczko / I.Yu. Evgrafova, E.O. Krasnikow. - M .: Dobrze - Książka, 2013. - 32 s.
5. Zyuzin S. Do bankructwa na kolei [Zasoby elektroniczne]: czasopismo elektroniczne./ - Artykuł elektroniczny. - 2012r. - Tryb dostępu do artykułu: http://rg.ru. - Zagl. z ekranu.
6. Makhnachev Ya Są ulepszenia, ale wciąż jest dużo pracy [Zasób elektroniczny]: czasopismo elektroniczne./ - Artykuł elektroniczny. - 2013r. - Tryb dostępu do artykułu: http://info-vb.ru. - Zagl. z ekranu.
7. Rudakova O.Yu., Rudakova T.A. Pojęcie zarządzania antykryzysowego w kontekście myśli naukowej.// Biuletyn Akademii Ekonomii i Prawa Ałtaju. - 2010. - nr 4. - Z. 75-78.
8. Filipova A.A. Szef Barnaul Gorelektrotrans powiedział, dlaczego przyszłość leży w tramwajach [Zasób elektroniczny]: czasopismo elektroniczne./ - Artykuł elektroniczny. – 2016 r. – Tryb dostępu do artykułu: http://politsib.ru. - Zagl. z ekranu.

1. Antykryzysowe kontrola finanse organizacje

   Praca testowa >> Finanse

   Finanse organizacje Na temat " Antykryzysowe kontrola finanse organizacje" Wypełnił przełożony: Iwanowo 2011 Antykryzysowe kontrola finanse organizacje ...

2. Antykryzysowe kontrola kredyt organizacja

   Streszczenie >> Zarządzanie

   Test dyscypliny” Antykryzysowe kontrola kredyt organizacja" Opcja 2 Grupa__________ Nazwisko I.O. ...dla Procedury ubezpieczenia depozytów antykryzysowe kierownictwo kredyt organizacja regulowane przez: tylko przepisy...

3. Opracowanie środków na antykryzysowe kierownictwo kredyt organizacja

   Streszczenie >> Bankowość

   O nas aspekty teoretyczne antykryzysowe kierownictwo organizacja. Drugi rozdział to analityczne... działania dla antykryzysowe kierownictwo kredyt organizacja. 1. Podstawy teoretyczne antykryzysowe kierownictwo kredyt organizacje 1.1 ...

4. Antykryzysowe kontrola. Notatki do wykładów

   Streszczenie >> Zarządzanie

   I taktyka antykryzysowe kierownictwo 1. Rola strategii w antykryzysowe kierownictwo 2. Rozwój antykryzysowe strategie w organizacje 3. Realizacja wybranego antykryzysowe strategie 4. Organizacja realizacja antykryzysowe strategie...