Potrzebny jest tłumacz Problem dodatkowo komplikuje fakt, że każdy z czterech rodzajów (PAEI) nadaje inne znaczenie słowom „być”, „chcieć” i „potrzebny” w zależności od specyfiki własnego obrazu świat Przedsiębiorca z reguły podejmuje decyzje, dostrzegając

Wymagane: Znajomość ekonomii Aby przygotować się do kariery w public relations, należy uzyskać solidne wykształcenie ekonomiczne. Będąc zatrudnionym jako profesjonalista, będzie musiał zająć się aspektami finansowymi

Krok 6: Zastosowanie architektury Każda organizacja, która chce korzystać z architektury procesów, musi rozwinąć niezbędną dyscyplinę. Oznacza to, że wszystkie odpowiednie projekty muszą uwzględniać architekturę i określać, gdzie odbiegają od uzgodnionego

Przykładowa architektura Cele ogólne: osiągnięcie 200% wzrostu przychodów ze sprzedaży w ciągu najbliższych trzech lat; zapewnić wzrost zysku o 150% w ciągu najbliższych trzech lat Zasady ogólne: nasze wartości korporacyjne: najlepszy stosunek jakości do ceny

Dlaczego potrzebujemy pojęcia „zatwierdzenie”? Dlaczego używamy terminu „afirmacja”? Jeśli jest napisane „brakuje jakiegoś stwierdzenia”, to jakiś ważny element (przyczyna, skutek, cel pośredni lub zadanie itp.) nie jest wymieniony w drzewie logicznym. Za pomocą

Co jest do tego potrzebne? Jeśli istnieje pragnienie, stworzenie wymienionych korzyści wcale nie jest trudne. Weźmy na przykład dzielenie się umiejętnościami i doświadczeniem w ramach jednostki. Wymaga to dobrze działającej jednostki, która może:

Rozdział 1 Dlaczego potrzebny jest model architektury biznesowej: standardowe modelowanie procesów biznesowych Opisy problemów Wiele przesłanek rozwoju modelu architektury biznesowej opiera się na zrozumieniu czynników, które skłaniają przedsiębiorstwo do poszukiwania optymalizacji.

Wymagane trochę doświadczenia Te przedsiębiorcze plany przywołały wspomnienia z naszych pierwszych doświadczeń z VC.

Potrzeba geniusza, średnia umiejętność już nie wystarcza. Rozwijamy się. To, co dziś jest średnie, jutro będzie poniżej średniej. Nie jesteśmy na karuzeli w wesołym miasteczku, gdzie wystarczy trzymać się miedzianego pierścienia, żeby nie spaść. Nieustannie idziemy do przodu. dziać się

Pod wieloma względami uzasadnienie potrzeby opracowania modelu architektury biznesowej wiąże się ze zrozumieniem czynników, które skłaniają przedsiębiorstwo do poszukiwania rozwiązań optymalizacyjnych w zakresie organizowania działań. Czynniki te mogą obejmować trendy makroekonomiczne, otoczenie konkurencyjne, zmiany w strategiach biznesowych itp. Znajomość tych czynników i powiązanie ich z możliwościami rozwiązywania problemów modelowania architektury biznesowej ma kluczowe znaczenie dla wsparcia projektu przez najwyższe kierownictwo organizacji.

Problem uzasadnienia potrzeby i budżetów projektu na stworzenie modelu architektury biznesowej wiąże się nie tylko z identyfikacją czynników „napędzających”, ale także ze złożonością uzasadnienia oczekiwanych efektów. W wielu przypadkach na etap początkowy możliwe jest jedynie zadeklarowanie szacunków związanych z pośrednią poprawą biznesu organizacji, które trudno porównywać z jasno określonymi korzyściami finansowymi. Nawet w przypadku wystąpienia zdarzeń o wymiernych skutkach nie zawsze jest możliwy dowód na bezpośredni związek tych zdarzeń z budową i wdrożeniem modelu architektury biznesowej w procesie zarządzania organizacją.

Trudno podać jakieś ogólne podejścia uzasadniające oczekiwane efekty ekonomiczne ze względu na pojawienie się rzeczywistego modelu architektury biznesowej w organizacji. Pod wieloma względami ostateczny zysk zależy od wyjątkowości sytuacji każdej konkretnej organizacji. Może to być udana reengineering procesów biznesowych, optymalizacja infrastruktury informatycznej i technologicznej, redukcja czasu i kosztów pozyskania danych wyjściowych przy uruchamianiu projektów itp., realizowane w oparciu o model.

W najbardziej ogólnym podejściu efekty tworzenia modelu architektury biznesowej należy pozycjonować wraz ze wzrostem ogólnej zarządzalności przedsiębiorstwa. W odniesieniu do komponentu IT architektury korporacyjnej, światowa praktyka wskazuje na możliwość obniżenia kosztów na pracownika nawet o 30%, natomiast brak udokumentowanej architektury IT pociąga za sobą dodatkowe koszty sięgające nawet 12-18% w wielu operacjach operacyjnych. obszary.

W przypadku konieczności uzyskania szacunków dotyczących „integralnych” efektów z wdrożenia modelu architektury biznesowej, uwzględnienie jedynie korzyści finansowych nie będzie wystarczające do uzasadnienia inwestycji. W związku z tym konieczne będzie zastosowanie bardziej złożonych mechanizmów rozliczeniowych, w tym istotnych dla działalności organizacji efektów „niefinansowych”. Tego typu efekty powinny obejmować minimalizację ryzyk podczas różnych zmian w działalności organizacji poprzez wykorzystanie możliwości modelu architektury biznesowej do symulowania różnych opcji scenariuszowych, w tym uzyskiwania różnych jakościowych i oceny ilościowe. Biorąc pod uwagę wysoką dynamikę zmian i złożoność nowoczesna organizacja szczególne znaczenie mają kwestie minimalizacji ryzyk związanych z kwestiami restrukturyzacyjnymi.

Cechą projektów inwestycyjnych w celu stworzenia modelu architektury biznesowej jest dość długi czas oczekiwania na wyraźnie obserwowane efekty. W pewnym stopniu możemy tu narysować analogię do oczekiwań dotyczących zwrotu kosztów szkolenia personelu, aby poprawić ogólną kulturę informacyjną lub projektową. W ramach uzasadnienia efektywności architektury komponentów IT, obecnie rozważane są możliwości wykorzystania wskaźników, takich jak zwrot z aktywów (ROA) i zwrot z szansy.

Jednym z początkowych standardowych pytań szefów organizacji, którzy nie byli wcześniej zaznajomieni z możliwościami i zadaniami modelowania procesów biznesowych, jest wyjaśnienie oczekiwanych korzyści z wyników pracy konsultingowej w zakresie modelowania.

Często standardowe odpowiedzi na te pytania wiążą się z naciskiem na optymalizację procesów biznesowych organizacji i odpowiednio wyszczególnienie „bazowego zestawu” parametrów optymalizacyjnych:

♦ powielanie funkcji;

♦ wąskie gardła;

♦ centra kosztów;

♦ jakość poszczególnych operacji;

♦ zbędne transakcje;

♦ możliwości automatyzacji;

♦ możliwość wprowadzenia systemów zarządzania jakością;

♦ możliwość certyfikacji zgodnie z ISO 900x.

Przy całej słuszności tych odpowiedzi należy uznać, że z punktu widzenia kolejności prac i osiągania wyników nie są one najwyższymi priorytetami.

Dość niezależny, ważny i pierwszy do osiągnięcia jest wynik dotyczący uporządkowania i udokumentowania wiedzy o organizacji. W ramach budowania modelu nieuchronnie zachodzą następujące procesy:

h inwentaryzacja i pozyskiwanie z różnych źródeł (w tym indywidualnych wykwalifikowanych pracowników) informacji (wiedzy) specyficznych z punktu widzenia działalności organizacji;

strukturyzacja i systematyzacja wydobytych informacji z uwzględnieniem głównych celów i zadań organizacji;

formalizacja i dokumentacja informacji (wiedzy) o organizacji.

Oczywiście, niezależnie od celów optymalizacji, jakościowa akumulacja, strukturyzacja i formalizacja informacji (wiedzy) są bardzo ważne z punktu widzenia:

h wsparcie technologiczne procesów utrwalania know-how organizacji;

♦ zmniejszenie zależności od kluczowych zasobów eksperckich w celu przekazywania wiedzy i kompetencji nowym pracownikom;

♦ podniesienie poziomu zarządzania organizacją poprzez sformalizowanie wymagań stanowiskowych i instrukcji dla personelu.

Z reguły po usystematyzowaniu i sformalizowaniu wiedzy o aktualnym stanie działalności organizacji, jeszcze przed opisem procesów i wyborem metody ich optymalizacji (reengineering), na podstawie specjalistycznych narzędzi modelowania identyfikowane są rezerwy organizacyjne i technologiczne które można wykorzystać do poprawy efektywności organizacji.

Na etapie systematyzacji i formalizacji przeprowadzana jest rzeczywista weryfikacja dostępności i jasności definicji oraz, w razie potrzeby, doprecyzowanie tak ważnych dla organizacji danych jak:

♦ zadania;

♦ wskaźniki wydajności;

♦ regulaminy (instrukcje, rozkazy itp.) procesów biznesowych.

W wielu przypadkach można powiedzieć, że wytyczne normatywne są tak samo wykonalne i weryfikowalne pod względem jakości wykonania, jak są sformalizowane. W tym sensie na etapie systematyzacji i formalizacji sprawdzana jest „wykonalność” celów i regulacji (norm).

Dlatego poprawną odpowiedzią potencjalnemu klientowi na pytanie „po co nam model” architektury biznesowej organizacji jest wskazanie co najmniej dwóch fundamentalnie ważnych wyników (celi):

h systematyzacja i dokumentacja (formalizacja) informacji (wiedzy) istotnych dla działalności, co zapewnia:

a) podstawa technologiczna zachowania i dostępności wewnątrz przedsiębiorstwa wiedza specjalistyczna organizacje (know-how);

b) podniesienie poziomu zarządzania zasobami organizacji dzięki jakościowej formalizacji przepisów dotyczących ich wykorzystania (rys. 1);

Ryż. 1. Problemy zarządzania wiedzą w organizacji w aspekcie procesów biznesowych

♦ stworzenie bazy metodologicznej i technologicznej do stopniowej optymalizacji (reengineeringu) organizacji, co pozwala na ocenę techniczno-ekonomiczną działań modernizacyjnych, identyfikację rezerw organizacyjnych, funkcjonalnych i technologicznych dla poprawy efektywności organizacji (rys. 2).

Ryż. 2. Obiecujące decyzje dotyczące wykorzystania wiedzy o procesach biznesowych przy podejmowaniu decyzje zarządcze

Jednym z dodatkowych argumentów przemawiających za koniecznością modelowania architektury biznesowej organizacji są światowe trendy w standaryzacji wymagań dotyczących obowiązkowej obecności modeli procesów biznesowych organizacji. Dowodem tych trendów jest pojawienie się specjalistycznych standardów i metodologii projektowania architektury korporacyjnej.

Jako główne metodologie i standardy należy wymienić „ramowe” standardy rozwoju architektury korporacyjnej;

a) ISO 15704 jest standardem formalnego opisu zaproponowanej architektury korporacyjnej Grupa robocza IFAC/IFIP (Międzynarodowa Federacja Kontroli Automatycznej/Międzynarodowa Federacja Przetwarzania Informacji);

b) ISO 15288 to norma, która definiuje: koło życia systemy;

c) ISO 12207 to norma określająca cykl życia oprogramowania.

Istnieje ponad 30 dodatkowych „wspierających” systemów i standardów inżynierii oprogramowania (np. ISO 14258 definiujące pojęcia i zasady modelowania przedsiębiorstwa).

Opracowanie modelu architektury biznesowej jest jednym z kolejnych logicznych kroków dla tych organizacji, które rozpoczęły wdrażanie koncepcji architektury zorientowanej na usługi (SOA). W swej istocie SOA odzwierciedla cechy obecnej nowoczesnej sytuacji we wzajemnym przenikaniu się IT i biznesu, kiedy niezwykle trudno jest wytyczyć granicę między funkcjami biznesowymi organizacji a dostarczającymi je technologiami informacyjnymi.

Z punktu widzenia obsługi SOA model architektury biznesowej jest głównym narzędziem synchronizacji potrzeb biznesowych i możliwości informatycznych. To model architektury biznesowej ponosi główny ciężar zapewnienia warunków dla procesowego podejścia do projektowania i optymalizacji samej architektury biznesowej organizacji, a następnie projektowania IT. Zgodnie z koncepcją SOA architektura biznesowa powinna opierać się na zorientowanym procesowo modelu przedsiębiorstwa. Połączenie tego podejścia z koncepcją architektury informatycznej zorientowanej na usługi pozwala lepiej powiązać proces tworzenia komponentów systemów informatycznych z misją, głównymi zadaniami i funkcjami organizacji. Dzięki SOA organizacje mają potencjał do opracowania zestawu wdrożeń różnych procesów biznesowych, które mogą być ponownie wykorzystane przez przedsiębiorstwo jako gotowe usługi.

Zestawienia zadań do modelowania architektury biznesowej w kontekście obsługi SOA mają na celu zapewnienie następujących wymagań dla projektowania IS:

wyraźne oddzielenie logiki biznesowej stosowanego systemu od logiki prezentacji informacji;

♦ wdrożenie logiki biznesowej systemu aplikacyjnego w postaci kilku moduły oprogramowania(usługi), które są dostępne z zewnątrz (dla użytkowników i innych modułów), najczęściej w trybie „żądanie-odpowiedź”, poprzez dobrze zdefiniowane formalne interfejsy dostępowe.

Jednocześnie „odbiorca usługi”, którym może być system aplikacyjny lub inna usługa, ma możliwość wywołania usługi poprzez interfejsy z wykorzystaniem odpowiednich mechanizmów komunikacji, a także jasno pozycjonuje swoje miejsce w procesie biznesowym.

Poza rolą „dostarczającą”, czyli wsparciem realizacji koncepcji SOA, model architektury biznesowej ma niezależne znaczenie i odpowiadające mu definicje zadań. Wysoka dynamika zmian w otoczeniu nowoczesny biznes, nie może nie mieć silnego wpływu na szybkość i zakres rozwoju modelowania biznesowego. Wykonywanie długoterminowych prognoz opartych na stabilności sytuacji nie jest możliwe w niemal każdym obszarze biznesu. Wręcz przeciwnie, firmy muszą dostosowywać się do ciągle zmieniającego się środowiska i rozwijać umiejętności szybkiego dostosowywania się do zachodzących zmian biznesowych. W związku z tym opracowywane są obecnie koncepcje organizacji, które zawierają specjalne mechanizmy wewnętrzne, które pozwalają im zmieniać się zgodnie z wymaganiami środowiska zewnętrznego.

Rosnąca rola modelowania biznesowego determinowana jest nie tylko wysoką dynamiką środowiska „aktywności życiowej” organizacji, ale także okolicznościami, że zasób możliwości skutecznego reagowania na „wyzwania” rynku tylko za pomocą IT została znacznie zmniejszona. Coraz częściej pojawiają się stwierdzenia, że ​​chaosu nie da się zautomatyzować, że automatyzacja chaosu to jeszcze większy chaos, że nowoczesnego IT nie można traktować jako panaceum na wszelkie problemy biznesowe.

Główne rezerwy dla zwiększenia efektywności i konkurencyjności przedsiębiorstw wiążą się obecnie z optymalizacją ich architektury biznesowej, konsekwentnym wdrażaniem modelu zarządzania procesowego, zapewnieniem elastyczności struktury organizacyjnej i procesów biznesowych związanych z zarządzaniem wartością dodaną itp. możliwości zapewnia w dużej mierze szczegółowo rozwinięta architektura biznesowa firmy, która powinna zawierać opis procesów zmian w organizacji działalności firmy, a także zapewniać efektywne zarządzanie tymi procesami.

Opracowanie modelu architektury biznesowej pozwala wyposażyć przedsiębiorstwo w uniwersalne narzędzie, które przyczynia się przede wszystkim do świadomości własnej struktury i metod organizacji. procesy produkcji. Model ten pozwala na stworzenie planu promocji organizacji w obszarze biznesu i nowych technologii.

Dobrze zaprojektowana architektura może i powinna być wykorzystywana przez kierownictwo przedsiębiorstwa w celu poznania zasad jego funkcjonowania, a także umożliwia opracowywanie nowych, bardziej zaawansowanych strategii, organizowanie nowych sposobów planowania rozwoju z uwzględnieniem konieczność sprostania stale zmieniającym się warunkom zewnętrznym (oczywiście mówimy o planowaniu średnio- i długoterminowym). Taka architektura pozwala na szybką reakcję i elastyczność, co jest zasługą doboru odpowiednich form organizacji, specjalnego rozwoju procesów oraz wykorzystania określonych klas systemów informatycznych.

Na poparcie tych tez dotyczących roli i miejsca modelowania biznesowego można przytoczyć wypowiedź analityka Gartnera Jima Sinura (Jim Sinur): modelowanie ostatnio”. Ogólnie należy zauważyć, że według różnych ocen eksperckich większość przedsiębiorstw będzie realizować projekty, które w taki czy inny sposób wpłyną na różne aspekty problemu doskonalenia procesów biznesowych, pomimo niejednoznacznych ocen praktyki reengineeringu procesów biznesowych połowa lat dziewięćdziesiątych.

Oprócz innowacji metodologicznych i trendów w rozwoju organizacji biznesowej i IT, na rozwój rynku potrzeb modelowania biznesowego istotny wpływ ma nowoczesne podejścia poprzez ocenę poziomu rozwoju (dojrzałości) organizacji. W ramach tych podejść model architektury biznesowej jest obowiązkowym elementem oceny organizacji.

Jako przykład metodyki oceny dojrzałości stosowanej w krajach rozwiniętych organizacje rządowe możemy przytoczyć model Amerykańskiej Administracji Kontroli Finansowej, który definiuje pięć poziomów dojrzałości.

Zastosowanie modelu biznesowego w działalności organizacji otwiera szerokie możliwości jakościowej i ilościowej oceny jej efektywności, w tym wykorzystania ogólnie przyjętych (zestandaryzowanych) metodyk i narzędzi. W rzeczywistości model biznesowy pozwala zapewnić mierzalność kluczowych cech organizacji poprzez zastosowanie odpowiednich metryk: metryk do oceny „jakości” samego procesu, metryk do oceny wyników bezpośrednich (wyników), metryk do oceny wyników końcowych .

Metryki na poziomie procesu mierzą skuteczność samego procesu. Typowe metryki to czas cyklu, koszt transakcji lub dane wyjściowe procesu. Mierniki wyników oceniają zdolność procesów do wytworzenia produktu lub usługi jako wyniku zgodnie ze specyfikacjami. Typowe wskaźniki oceny wyników bezpośrednich to procent błędów i liczba żądań obsługiwanych w jednostce czasu. Mierniki oceny wyników oceniają proces z punktu widzenia użytkownika końcowego (klienta) oraz wykonywania funkcji organizacji.

Oczywiste jest, że ustalanie zadań modelowania dla organizacji produkcyjnej (handlowej) może znacznie różnić się od zadań organu kontroli (nadzoru) państwa. Z tego powodu oczywiście konieczne jest specyficzne dopasowanie każdej z metod wysokopoziomowych do obszaru modelowania. Rynek dość adekwatnie odpowiada na tę potrzebę. usługi doradcze. Tak więc obecnie istnieją praktycznie istotne modele dla różnych sektorów gospodarki i agencji rządowych, które są wdrażane w oparciu o różne metodologie i narzędzia modelowania, takie jak metodologia ARIS i oparta na niej rodzina oprogramowania IDS Sheer AG, język modelowania UML i narzędzie do tworzenia obiektów, systemy informatyczne Rational Rose firmy IBM, metodologia IDEF, DFD i AllFusion Modeling Suite (dawniej BPwin i ERwin) firmy Computer Associates itp.

Niewątpliwie przy ustalaniu zadań przez przedsiębiorstwo na swój sposób, międzynarodowa certyfikacja i wejście na rynki rozwinięte obce kraje szczególnie istotny jest rozwój modeli procesów biznesowych. Z tego powodu rozpoczęcie tych prac w przedsiębiorstwie nie jest „hołdem” dla nowej „mody”. Nie ma wątpliwości, że tworzenie i późniejsze wsparcie modeli wpłynie nie tylko pozytywnie na ogólny wizerunek organizacji, ale także pomoże poprawić ogólną kulturę zarządzania i produkcji przedsiębiorstwa. Do pewnego stopnia budzące się zainteresowanie narządów władza państwowa(OGV) i środowiska biznesowego do modelowania procesów biznesowych można porównać z wcześniejszym i powszechnie stosowanym procesem wprowadzania metod i technologii zarządzania projektami.

Należy zauważyć, że OGV Federacji Rosyjskiej, odpowiedzialne za kształtowanie polityki naukowo-technicznej w różnych obszarach, wdrażanie reform administracyjnych, reagowały dość „wrażliwie” na powyższe globalne trendy i wyznaczały docelowe zadania do ich rozważenia w Federacji Rosyjskiej.

Stan sformalizowania i na jego podstawie optymalizacja administracyjno- procesy zarządzania OGV jest zdefiniowany w dokumencie „Strategia rozwoju i wykorzystania technologii informacyjno-komunikacyjnych w Federacji Rosyjskiej” jako główne wskaźniki planowanych działań. Poniższa tabela odzwierciedla aktualny stan, perspektywy i politykę państwa w zakresie wprowadzenia modelowania biznesowego w działaniach OGV Federacji Rosyjskiej (Tabela 1).

Tak zwiększona uwaga władz państwowych Federacji Rosyjskiej na problem wprowadzenia sformalizowanych mechanizmów opisu działalności organizacji państwowych jest całkiem uzasadniona. Pomimo tego, że ze względu na swoją specyfikę organizacje państwowe mają większą (w porównaniu ze strukturami komercyjnymi) inercję i selektywność w reagowaniu na zmiany rynkowe, obecna „zakumulowana masa” potrzeb osiągnęła punkt krytyczny.

Obecnie szczebel menedżerski i wykonawczy organizacji publicznych boryka się często z dużo większymi problemami niż sektor komercyjny. Przede wszystkim jest to konieczność użycia bezbłędnie w swoich działaniach normatywnych i ramy prawne, który jest dość obszerny, złożony i często pozwala na niejednoznaczną interpretację. Liczba aktów prawnych i regulaminów o charakterze federalnym i resortowym sięga setek i tysięcy, liczba rodzajów dokumentów operacyjnych i danych podlegających przetwarzaniu w niektórych ministerstwach i departamentach sięga kilkuset. Często realizacja procesów jest zorganizowana w taki sposób, że jeden pracownik ma obciążenie pracą przekraczające rozsądne normy, a jednocześnie ponosi poważną odpowiedzialność administracyjną i karną. W tych okolicznościach stworzenie warunków do efektywnej i legalnej pracy urzędników służby cywilnej jest zadaniem niezwykle pilnym, a państwo podejmuje odpowiednie kroki w celu jego rozwiązania:

♦ wprowadzane są elektroniczne regulacje administracyjne;

♦ powstają mechanizmy wsparcia informacyjnego i doradczego;

♦ zoptymalizowany struktura organizacyjna.

Potwierdza to reforma administracyjna, inicjatywy na rzecz wprowadzenia na szeroką skalę elektroniki przepisy administracyjne, tworzenie e-administracji itp. We wszystkich tych projektach tworzenie i optymalizacja modeli biznesowych jest procesem wstępnym, który określa podstawowe dane wyjściowe.

Z pytaniem „dlaczego potrzebujemy modela” wiąże się pytanie „kto potrzebuje” modelu. Kwestia identyfikacji potencjalnych konsumentów (użytkowników) modelu jest kluczem do określenia i uszczegółowienia celów. Modelowanie procesów biznesowych może obejmować różne aspekty przedsiębiorstwa: główną i tworzącą infrastrukturę przedsiębiorstwa. W związku z tym krąg zainteresowanych w postaci menedżerów i wykonawców będzie determinowany przez wybrany (wybrany) do modelowania kierunek działalności organizacji.

Na poziomie pionów przedsiębiorstwa zainteresowanymi konsumentami modelu mogą być: aparat administracyjny, piony informatyczne, piony personalne, piony prawne itp.

Jednocześnie dość duża grupa specjalistów i menedżerów może pełnić rolę użytkowników modelu architektury biznesowej przedsiębiorstwa w ramach działów:

♦ analityka biznesowa w różnych obszarach przedmiotowej (docelowej) działalności organizacji;

♦ twórcy systemów informatycznych i technologicznych;

♦ architekci systemowi odpowiedzialni za tworzenie architektury poszczególnych systemów informatycznych;

♦ analitycy biznesowi prowadzący proces projektowania struktury organizacyjnej;

♦ menedżerowie zainteresowani systematyczną, ustrukturyzowaną analizą problemów i możliwości, które otwierają się przed biznesem itp.

W zasadzie inicjatywa przeprowadzenia modelowania procesów biznesowych może pochodzić z dowolnego działu przedsiębiorstwa. Zależy to od poziomu świadomości kierowników działów na temat możliwości i użyteczności modeli, priorytetu bieżących zadań działań optymalizacyjnych, kompletności modelowania poszczególnych procesów biznesowych przedsiębiorstwa.

W rzeczywistości w większości przypadków inicjatywa opracowania modeli procesów biznesowych pochodzi od działów informatycznych organizacji. Wynika to z konieczności automatyzacji niektórych obszarów działalności przedsiębiorstw na tle ogólnej wysokiej aktywności we wdrażaniu IT we wszystkich obszarach działalności oraz coraz większego udziału budżetów przedsiębiorstw na komponent IT.

Przy całej pozytywności samego faktu działania działów IT (jak i każdego innego działu funkcjonalnego) we wdrażaniu modelowania biznesowego, słuszne jest zachowanie inicjatywy i kontroli tego procesu dla najwyższego kierownictwa organizacji. Pozwoli to uniknąć „wąskiego wydziałowego” czysto informatycznego (lub innego) podejścia do modelowania, mającego na celu rozwiązanie konkretnego zadania po fakcie - zautomatyzowanie oddzielnego procesu i zapewnienie rozwiązania zadania korporacyjnego - stworzenie narzędzia do oceny i optymalizacji biznesu procesy w ramach realizacji celów wydajnościowych całej organizacji.

Wsparcie i ogólne kierownictwo Wprowadzając model architektury biznesowej w przedsiębiorstwie, nie wykluczają ani nie umniejszają roli jednostek funkcjonalnych w tej pracy. Im model „szerszy” i „głębszy”, im „bliżej” użytkownika, tym jeszcze interesariusze pojawiają się w jego rozwoju i wsparciu.

W wyniku modelowania działalności przedsiębiorstwa w ramach podejścia procesowego „nieuchronnie” następuje stopniowe (w miarę uszczegółowienia modelu) ukazanie roli, miejsca, efektu wprowadzanego przez wszystkie struktury organizacyjne i kadrowe przedsiębiorstwa . Z tego powodu zapewnienie odpowiedniego odzwierciedlenia znaczenia jednostki w ogólnym modelu przedsiębiorstwa, a także późniejsze poszukiwanie wzrostu „wkładu” w docelowe wyniki przedsiębiorstwa lub „zmniejszenia” kosztów, sprowokuje kierowników tych jednostek do aktywnego udziału w budowie modelu architektury biznesowej.

W pewnym stopniu pytanie „komu potrzebny jest model biznesowy” można porównać z pytaniem „komu potrzebne jest elektroniczne zarządzanie dokumentami”. Od pewnego momentu z obiegu korzystają wszyscy, a każdy dział bierze udział w wyznaczaniu zadań związanych z tworzeniem specjalistycznych regulacji elektronicznych wspierających „swoją” część obiegu i ich „gorliwą” ochronę oraz w odniesieniu do modelowania biznesowego, każdy dział zaczyna budować „swoją część” modelu architektury biznesowej dużego budynku.

Wyznaczanie celów, wdrażanie, wdrażanie i skalowanie wyników projektów modelowania procesów biznesowych to znaczące kamienie milowe w zmianie całości Kultura korporacyjna przedsiębiorstw. Pracownicy stopniowo zdobywają wiedzę, umiejętności i doświadczenie procesowego podejścia w wykonywaniu swoich działań, jasno pozycjonują się w złożonej strukturze organizacji, mistrz w nowoczesny sposób ocenianie wyników ich pracy i znajdowanie sposobów na ich optymalizację.

Stworzenie modelu architektury biznesowej to rodzaj zbiorowego środowiska informacyjnego, technologicznego i organizacyjnego do prezentacji i wdrażania procesowego podejścia przedsiębiorstwa. To środowisko, które z jednej strony pozwala każdemu zainteresowanemu „wyrażać” jakościowe i ilościowe propozycje poprawy działalności przedsiębiorstwa, a z drugiej strony wszystkim uczestnikom obiektywnie oceniać aspekty „pozytywne” i „negatywne”. wniosku.

Oprócz zwiększania „świadomości” uczestników procesów biznesowych ich misji w działalności przedsiębiorstwa, „nowa” kultura korporacyjna zapewnia obowiązkową dokumentację i zachowanie historii wszystkich zmian związanych z docelową działalnością przedsiębiorstwo. Takie pedantyczne i jakościowo sformalizowane podejście do wieloletniej wiedzy zgromadzonej w organizacji jest podstawą ich efektywnego wykorzystania.

Rozszerzenie zainteresowanych uczestników budowy modelu i kształtowanie nowej kultury zarządzania przedsiębiorstwem w większym stopniu jest warunkiem i/lub konsekwencją projektu modelowania. Praktyczne kroki do realizacji projektu powstają na podstawie zrozumienia treści docelowych zadań do modelowania.

Zadania modelowania wynikają z celów sformułowanych przez organizację w celu usprawnienia jej działań. Jak zauważono powyżej, docelowe zadania modelowania procesów biznesowych są podzielone na dwa główne obszary:

1) systematyzacja i formalizacja – budowa modeli opisowych;

2) budowa modeli analitycznych i optymalizacyjnych.

W ramach wybranych obszarów można dokonać dodatkowego podziału obszarów z uwzględnieniem obecności dwóch głównych typów badań, a mianowicie samych procesów biznesowych oraz zasobów zaangażowanych w procesy biznesowe. Na tej podstawie podzadania takie jak:

1) ocena jakościowa i ilościowa (optymalizacja) realizowanych procesów biznesowych;

2) ocena jakościowa i ilościowa (optymalizacja) wykorzystania zasobów organizacji w ramach realizowanych procesów biznesowych.

W odniesieniu do procesów biznesowych zadania modelowania można podzielić na typy procesów: podstawowe, umożliwiające, zewnętrzne interakcje i rozwój (patrz rozdział 2). W odniesieniu do „nieprocesowych” obiektów badawczych można określić zadania modelowania dla procesów formalizowania celów przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej, struktura technologiczna, struktura informacji, architektura funkcji biznesowych, Ramy prawne, kluczowe wskaźniki zajęcia itp.

Dodatkową systematyzację zadań modelowania można powiązać z zaimplementowanymi metodami budowy i wykorzystania modelu architektury biznesowej przedsiębiorstwa. Przykładami takich zadań mogą być: funkcjonalna analiza kosztów, modelowanie symulacyjne, systematyzacja i formalizacja.

W praktyce, zgodnie z wybranymi obszarami wyznaczania zadań modelowania procesów biznesowych, grupuje się: aktualne problemy na które kierownictwo organizacji chciałoby otrzymać uzasadnione odpowiedzi:

♦ Jaki jest całkowity koszt i czas potrzebny na wdrożenie konkretnego procesu biznesowego (podprocesu)?

♦ Jaka kompozycja zasobów organizacyjnych, technologicznych i informacyjnych oraz regulacji jest niezbędna do realizacji określonego procesu biznesowego?

♦ Jaka jest dynamika wykorzystania zasobów organizacyjnych, technologicznych i informacyjnych niezbędnych do realizacji określonego procesu biznesowego?

♦ Jakie zasoby (organizacyjne, technologiczne i informacyjne) lub regulacje są głównymi czynnikami ograniczającymi rozszerzanie zdolności organizacji do podnoszenia jakościowych i ilościowych cech rozwiązywanych zadań biznesowych?

♦ Jakie operacje ( oficjalne funkcje) są przypisane do określonej jednostki urzędowej w ramach realizacji docelowych działań organizacji?

♦ Jaka lista operacji ( wytyczanie) powinna być wykonana przez oficjalną jednostkę po wystąpieniu określonej standardowej lub niestandardowej sytuacji związanej z realizacją docelowej działalności organizacji?

♦ Jakich usprawnień jakościowych i ilościowych należy oczekiwać po modernizacji (wprowadzeniu nowych) systemów informatycznych, aktów prawnych, jednostek organizacyjnych, technologii produkcji itp.

Powyższe kierunki wyznaczania zadań tworzą grupę warunkowo nazywanych zadań do projektowania technologicznego modelu (zadania „architektoniczne”). Jednocześnie obiektywnie istnieje niezależna grupa zadań związanych z logiką organizacji wykonania projektu modelowania:

♦ definicja etapów;

♦ określenie ról w projekcie;

♦ tworzenie i zarządzanie w zespole projektowym itp.

Ta lista zadania, a także realizacja zadań „architektonicznych” zostaną szerzej omówione w innych rozdziałach książki.

Należy zauważyć, że jakościowe formułowanie opisów problemów do modelowania procesów biznesowych w odniesieniu do profilu, aktualnego stanu i priorytetu problemów organizacji jest kluczowym warunkiem powodzenia projektu. Należy jasno zrozumieć, że w wyznaczaniu celów powinni uczestniczyć nie tylko wszyscy zainteresowani, ale także osoby kompetentne. Przy rozwiązywaniu takich problemów należy wykluczyć możliwe sytuacje zastąpienia kompetencji biznesowych (na poziomie prawnym, technologicznym, menedżerskim) kompetencjami IT i odwrotnie.

Dość naturalne i uzasadnione pytanie po ustaleniu, komu potrzebny jest model architektury biznesowej i po co, jest wyjaśnienie parametrów i fundamentalnej możliwości spłaty tego rodzaju projektu doradczego.

Takie postawienie pytania, a także formowanie na nie odpowiedzi, nie różni się zbytnio od sytuacji, w której okazuje się, dlaczego koncepcja systemu informatycznego jest potrzebna przy inicjowaniu wielkoskalowych projektów informatyzacyjnych organizacji.

Wysiłek budowania architektury biznesowej, która jest prezentowana w postaci modeli biznesowych szybko się zwraca i niesie za sobą wiele dodatkowych korzyści. Korzyści z budowania modelu architektury biznesowej modeli leżą na dwóch płaszczyznach: dodatkowe funkcje biznes i obniżyć koszty. Szacuje się, że tworzenie modeli biznesowych i związana z nimi optymalizacja kosztów, nawet bez radykalnych zmian biznesowych, może przynieść nawet 10% oszczędności. A modelując alternatywne opcje procesów biznesowych, organizacje mogą zaoszczędzić do 20%.

1. Opis architektoniczny przedsiębiorstwa: jak uwidocznić organizację pracy

Architektura przedsiębiorstwa to sposób jego organizacji. Jak zorganizowany (architektura) jest kto nad czym pracuje i kto potrzebuje tej pracy. Przedsiębiorstwo zawsze jest w jakiś sposób zorganizowane, dobre lub złe. Organizacja (architektura) przedsiębiorstwa jest niewidoczna, ale możliwe jest wykonanie w pełni widocznego opisu architektonicznego. Jeżeli istnieje opis architektoniczny, to można go wykorzystać do omówienia organizacji przedsiębiorstwa przez wszystkie zainteresowane tą organizacją strony (w tym osoby kompetentne w sprawach organizacyjnych) - i wtedy jest szansa na usprawnienie organizacji. Jeśli na jakimś wyobcowanym z głowy nośniku informacji nie ma udokumentowanego opisu architektonicznego, to każdy ma we własnej głowie jakiś (nie pytaj który) opis w jakiejś (nie pytaj w jakiej) formie i nawet podczas jednej rozmowy ten opis może się zmienić trzy lub cztery razy u jednej osoby. Omawiając organizację pracy przedsiębiorstwa, gwarantuje się, że każdy ma inne wyobrażenia na temat umów, a wynik prac nad takimi umowami jest opisany w bajce Kryłowa o łabędzie, raku i szczupaku.

Opis architektury składa się z serii diagramów, których ludzie używają, aby zrozumieć, jak działa organizacja, a następnie uzgodnić, co należy zmienić w organizacji. Opis architektoniczny to przede wszystkim narzędzie do negocjowania ważnych osób (interesariuszy) w ważnych aspektach organizacji pracy. Nie myl regulaminu organizacyjnego (zawierającego zarówno ważne, jak i mało ważne, aw ogóle dużo słów) z opisem architektonicznym, który zawiera tylko najważniejsze, ale wyrażony tak formalnie, jak to możliwe, aby uniknąć błędów.

Do opisu architektury przedsiębiorstwa używany jest specjalny język Archimate. Ten język pozwala spisać to, co najważniejsze w organizacji przedsiębiorstwa - i zignorować drobne szczegóły.

Zróbmy od razu zastrzeżenie, że w Archimeite można opisać tylko organizację pracy dla planktonu biurowego. W Archimeite nie można opisać żadnych obiektów rzeczywistej produkcji materialnej, opisane są jedynie informacje o tych obiektach. Bez gotowania ziemniaków, bez przenoszenia wlewków z maszyny do maszyny - tylko i wyłącznie informacja o tym wszystkim. Archimate idealnie sprawdza się w bankach i firmach ubezpieczeniowych, centralach (z których nie widać prawdziwych warsztatów), biurach projektowych (gdzie ciężkie belki występują tylko w modelach komputerowych i wydrukach papierowych) a nawet centralach budowlanych (gdzie dystrybuują zamówienia i rejestrują co zostało zrobione , ale sami nic nie robią ręcznie). Ale te części przedsiębiorstwa, które nie uwzględniają dokręcania nakrętek, ale faktycznie dokręcają zardzewiałe nakrętki, po otrzymaniu ich z magazynu, nie mogą być opisane przez Archimate. Ale żeby zobrazować księgowość magazynową, czyli projektowanie i rozliczanie pracy - proszę.

Architekt to ktoś, kto wymyśli architekturę, która zadowoli wszystkich zainteresowanych. Wymyśla tę architekturę, opisuje ją w postaci diagramów Archimate i koordynuje z różnymi ważnymi osobami. Sam moment opisu architektury na Archimeite jest nieistotny. Tych, którzy po prostu piszą po archimeite (hiszp., suahili) z dyktando, nie można nazwać architektami, są tylko urzędnikami (skrybami). W porządku, arcybiskupi (arcybiskupi).

Dla wielu osób mianowanych architektami okazuje się być całkowitym zaskoczeniem, że nieuniknione przejście od przedstawiania wyników różnych wywiadów na Archimete jako „opisu architektonicznego takiego, jaki jest” do pisania „opisu architektonicznego, jaki ma być” i natychmiast po bliskim kontakcie z władz o przekształceniu świeżo narysowanych schematów Archimate'a w organizacyjną rzeczywistość przedsiębiorstwa. Archimat pomoże ci w twoim biznesie nie bardziej niż sprawdzacz pisowni Vord w zdobyciu Literackiej Nagrody Nobla.

Zostałeś ostrzeżony.

2. Ludzie, programy, sprzęt

Archimate uważa, że ​​najważniejszą rzeczą w przedsiębiorstwie jest obecność trzech poziomy pracy, na każdym z których zmniejsza się ludzka zasada: ludzi, programy oraz ekwipunek. Ludzie bez oprogramowania są bezradni, oprogramowanie bez sprzętu jest martwe. Sprzęt bez uruchomionych programów to bezużyteczny kawałek żelaza, programy bez pracujących ludzi też nie są potrzebne. Tak więc w architekturze przedsiębiorstwa należy przedstawić wszystkie trzy poziomy wydajności pracy w ich wzajemnym połączeniu.

Każdy poziom ma swój własny wykonawcy prac, i ich obiekty pracy praca. W rzeczywistości praca polega na tym, że wykonawcy w jakiś sposób zmieniają przedmioty dzieła. Wykonawcy pracy i przedmioty pracy są zwykle reprezentowane przez rzeczowniki, prace przez czasowniki i rzeczowniki odsłowne. Ważne jest, aby same obiekty pracy nie wiedziały, jak cokolwiek robić, są bierne. Ale executory są aktywne, pracują na obiektach i używają obiektów.

Poziom ludzi ma znaczenie. Osoby stojące za informacją widzą te obiekty otaczającego świata, które przedstawiają te informacje. Patrzą na prognozę pogody i widzą jutrzejszą pogodę (a nie opis pogody), patrzą na raport z budowy i widzą liczbę rzeczywistych pięter (a nie rzeczywisty raport), patrzą na rachunek zysków i strat i widzą ten sam zysk . Ludzie mają cele, uprawnienia (mogą wydawać polecenia innym osobom, aby wykonywali pracę) i odpowiedzialność (muszą obiecać wykonanie zadań innych osób). Działalność celowa istnieje tylko na tym poziomie.

Poziom programu to przetwarzanie informacji zawartych w danych. Z niektórych danych programy tworzą inne dane, które różnią się zarówno formatem, jak i zawartością. Nikt nikomu niczego nie obiecuje (programy nie mogą obiecywać, tylko ludzie mogą) i nie wydaje instrukcji (tylko ludzie mogą pouczać), nie dąży do żadnych celów (tylko ludzie mają cele). Na tym poziomie wiemy, co oznaczają dane w realnym świecie: dodawanie kilometrów do kilogramów jest niebezpieczne. Głównym zadaniem poziomu programu jest dostarczenie danych przetwarzanych we właściwy sposób we właściwym czasie do właściwych osób.

Poziom sprzętowy to bezduszny świat, w którym nie ma już żadnego przetwarzania danych, a jedynie ich przechowywanie i transmisję. Oczywiście są też programy na poziomie sprzętowym, ale są one innego rodzaju – nikt tutaj nie wie, co te dane oznaczają w realnym świecie. Zadaniem sprzętu jest przechowywanie w jakiś sposób zaadresowanych bajtów, bez wchodzenia w ich znaczenie, wysyłanie tych bajtów na żądanie programów, a także przechowywanie samych programów i umożliwianie ich wykonywania.

3. Elementy i relacje
Przedsiębiorstwo w Archimeit jest opisane w postaci elementów (reprezentowanych przez różne figury), które są ze sobą w pewien sposób powiązane (relacje są przedstawione jako linie łączące między figurami elementów). Archimate jest cenny, ponieważ oferuje wszystko, aby opisać pracę przedsiębiorstwa.
- 16 typów przedmiotów dla poziomu ludzi,
- 7 typów pozycji na poziomie programu,
- 9 rodzajów przedmiotów dla poziomu wyposażenia,
- 11 rodzajów relacji, w których elementy mogą być ze sobą, i pokazując widełki dla tych relacji.

Jeśli zamierzasz jakoś zmienić architekturę przedsiębiorstwa w prawdziwe życie(w przeciwnym razie, dlaczego w ogóle zacząłeś rysować diagramy Archimate?), to do tego możesz również użyć:
- 7 rodzajów elementów do wyznaczania celów i uzasadniania zmian organizacyjnych
- 4 rodzaje elementów do zaprojektowania przejścia do nowej architektury

Jest też komentarz i związek komentarza z kilkoma innymi elementami, a także ramka do grupowania elementów.

To cały Archimete. Ale nie daj się zwieść jego prostocie. Wielki i Potężny ma również tylko 33 litery.

4. Nie potrzebujemy Cię, potrzebujemy Twojej usługi.

Ważne jest, aby żadna praca w przedsiębiorstwie nie była wykonywana w ten sposób, wszystkie są komuś potrzebne z jakiegoś powodu. Usługi to utwory przydatne dla niektórych innych wykonawców (a dokładniej przydatne w pracy tych wykonawców). Dla konsumentów usług jest absolutnie nieistotne, jak zorganizowana jest realizacja tych prac: kto z czym pracuje, aby wystawić usługę na konsumpcję zewnętrzną. Dla nich ważne jest tylko przez które kanały ( E-mail, okno z dziewczyną, połączenie telefoniczne itp.) i interfejsy (jeśli są to programy) będą dostarczane z tymi usługami.

Istnieją usługi sprzętowe świadczone na rzecz programów i usługi oprogramowania świadczone na rzecz ludzi. Te trzy warstwy przedsiębiorstwa są ze sobą sklejane przez te usługi – z każdej warstwy w większości widoczne są tylko usługi pozostałych warstw.

Oznacza to, że możesz wymienić cały sprzęt, a programy tego nie zauważą, jeśli usługi sprzętowe pozostaną takie same. Tak samo jest z programami: zastąp je wszystkie, ale jeśli usługi pozostaną takie same, ludzie to przeżyją. W zasadzie dotyczy to również samego przedsiębiorstwa: jeśli usługi ludzi, które przedsiębiorstwo świadczy światu zewnętrznemu (i połączenie takich usług i łączącej je umowy, nazywa się produkt) będą wykonywane w bardzo różny sposób przez zorganizowane osoby, które używają bardzo różnych programów, które działają na bardzo różnym sprzęcie, wtedy klienci tego nie zauważą. Właśnie tego używają architekci korporacyjni: opisują przedsiębiorstwo, a następnie powoli zmieniają oprogramowanie i sprzęt, aby wspierać świadczenie usług o znaczeniu krytycznym. Nazywa się to podejściem zorientowanym na usługi: dziel (różne poziomy pracy usługowej) i zwyciężaj. A więc tak dalej wyglądać: przedsiębiorstwo sklejają usługi, ale dla architekta dzielą je te usługi.

Chęć dzielenia się i rządzenia wśród architektów jest tak wielka, że ​​dzielą oni usługi i dzieła nawet na tym samym poziomie. Na przykład, łatwo wyobrazić sobie programy świadczące usługi innym programom, a nie ludziom. Lub sprzęt, którego racją bytu jest służenie (świadczenie usług, czyli „praca na rzecz”) innego sprzętu.

Aby zapewnić zewnętrznie widoczna praca-usługa musi być wykonana dużo z zewnątrz niewidzialnego wewnętrzny praca – zmiany obiektów pracy przez wykonawców pracy. Obecność tej granicy wewnętrznych i zewnętrznych rozważań („czarna skrzynka” z niewidzialnymi wewnętrznymi wykonawcami, zadaniami i przedmiotami kontra „przejrzysta skrzynka”, gdy są doskonale widoczne) jest obecnością granicy systemy. Archiwizuj modele systemy, rozdzielenie części/poziomów przedsiębiorstwa na usługi (chociaż w specyfikacji Archimate nie ma ani słowa o „systemach”).

5 ludzi

Przypomnijmy punkt trzeci: aby opisać poziom organizacji pracy ludzi, Archimate ma tyle rodzajów elementów (17) co w przypadku połączonych poziomów programów i sprzętu (7 + 9) - i to wcale nie jest przypadkowe.

Sami ludzie w Archimeite nie są reprezentowani przez ich osobowości. W Archimeite to nie osoba maluje miejsce, ale miejsce maluje osobę. W Archimeite performer jest osobą żywą, ale zajmuje tylko pozycję organizacyjną. Dlatego Archimete nazywa te miejsca „ludźmi”, którzy chcieliby je mieć ten moment wypełniane - przez jedną osobę, całą grupę osób z poziomu organizacyjnego (od branży i działu do oddziału w innym państwie lub nawet całą firmę), pracowników tymczasowych, przypadkowych klientów obywatelskich, firmy partnerskie. Archimat rozumie, że wszystkie te miejsca organizacyjne zajmują ludzie żyjący, ale nazywa tych ludzi właśnie nazwami miejsc organizacyjnych. Złota rączka, zastępca kierownika działu dostaw, dział dostaw, oddział w Mytiszczi, klient, audytor - to „ludzie”, bez względu na to, kim są pracownicy, którzy zajmują te stanowiska organizacyjne. Architekt, jak zwykle, dba o wieczność: jeśli zachoruje majster czy prezydent, a jedna osoba na czas choroby zastąpi drugą, to schemat pozostanie prawdziwy: organizacja pracy się nie zmieni.

Ludzie Archimete są bardziej zróżnicowani niż ludzie, których można znaleźć w „strukturze organizacyjnej” (organigram): bynajmniej nie wszystkie relacje między ludźmi Archimete sprowadzają się do kierowania-podległości. Tak więc partnerzy i klienci zwykle nie są wymieniani w strukturze organizacyjnej, ale w Archimeite ich ekspozycja jest czymś powszechnym.

6. Role

Architekci są tak podstępni, że pracują z częściami ludzi, nazywając je „rolami”. rola nazywana jest ta część osób przydzielonych w czasie, która wykonuje określoną liczbę prac wymagających specjalnych kwalifikacji. Tak więc, jeśli robotnik w teatrze jest zmuszony albo śpiewać, albo tańczyć, ma dwie role: kiedy śpiewa, to rola jest śpiewakiem, a kiedy tańczy, rolą jest tancerz.

Ludzie wyznaczony o rolach i rolach wyznaczony pracować. Na szczególną uwagę zasługuje fakt, że architekci organizacji zajmują się organizacją pracy, a nie przywództwem (przywództwem). Przypisywanie ludzi do ról i ról do miejsc pracy jest troską architekta organizacji. A troską lidera jest a) wyznaczanie żywych „ludzi” o nazwiskach, imionach i patronimach, złych i pożytecznych nawykach, pewnych umiejętnościach na miejsca „ludzi” oraz b) rozmawianie ludzi w miejscach „ludzi” z marchewką i kij do wykonania przydzielonej im pracy. Więc nie zobaczysz nazwisk na diagramach Archimate'a: tylko stanowiska, role, podziały, firmy, „osoby kierujące”, „przedstawiciele”, ciała kolegialne, tymczasowe grupy i stowarzyszenia itp.

W życiu wizyta, umówione spotkanie o rolach i pracy jest zwykle odzwierciedlone w rozkazach, rozkazach, regulaminach i innych „dokumentach administracyjnych”. Taki system dzielenia ludzi jest potrzebny nie tylko po to, aby pokazać wszechstronność wykonywanych przez ludzi zawodów (przypomnę: zarówno pojedynczych osób, jak i całych działów - gdy duża firma licząca 1000 pracowników pełni rolę zarówno dostawcy w stosunku do jednej firmy, jak i klienta w stosunku do innych firm), ale także po to, by architekci mniej zmieniali swoje schematy, a rozkazy ustalające organizację pracy były rzadziej wydawane.

Typowy przykład: organizacja zaczyna sadzić pietruszkę, ale nie jest jeszcze jasne, kto ma tę pietruszkę zasadzić – władze mówią: „pokazujesz, co trzeba tam zrobić, a wtedy wyznaczę odpowiedniego kandydata”. Piszą „Regulamin dotyczący pietruszki”, w którym wprowadzają rolę „szefa pietruszki” i „seniora pietruszki” oraz przepisują całą swoją pracę. Zwróć uwagę, że rozporządzenie nie jest jeszcze nakazem, a nie nakazem. Jest to stwierdzenie, że niektóre miejsca organizacyjne (szef i senior w pietruszce) muszą być obsadzone, aby praca (na sadzenie pietruszki) poszła. Szef studiuje ten projekt rozporządzenia i dochodzi do wniosku, że sadzeniem pietruszki powinni zająć się inżynierowie i prawnicy. Następnie pisze rozkaz, w którym a) zatwierdza stanowisko i b) określa, że ​​rolę kierownika pietruszki będzie pełnił inżynier, a starszym pietruszki zostanie prawnik. Oto jak to wygląda:

Łączniki kropkowane to „relacja docelowa” między elementami. Istnieją oczywiście bezpośrednie relacje między ludźmi i dziełami (jeśli pominiesz wzmiankę o roli). Taka zależność będzie nazywana pochodną, ​​ale ona nadal istnieje – można powiedzieć, że w tym przypadku inżynier jest przydzielony do zapewnienia sadzonek, a prawnik ma zająć się sadzeniem.

Należy pamiętać, że ten projekt będzie działał nawet po odejściu inżyniera Iwanowa na emeryturę, a Sidorowa zostanie zatrudniony na jego miejsce. W tym projekcie łatwo jest zmienić inżyniera na agronoma lub Dyrekcję Pietruszki (gdy aktywność rośnie) - ten mechanizm przeznaczenie role do pracy (np. wg Regulaminu), a ludzie do ról (np. wg Zakonu) sprawdza się również w przypadku, gdy „ludzie” to cała rzesza ludzi itp. Chodzi o organizację. Wszystkie te Regulaminy i Zarządzenia zazwyczaj nie są zaznaczone na schemacie: na schematach uzgadniają sposób organizacji pracy, a nie z jakimi dokumentami te umowy zostaną sporządzone.

Podpowiedź: znam kilka organizacji, w których albumy opisów architektonicznych przedsięwzięcia zostały zatwierdzone przez dyrektora zamiast grubego stosu regulaminów. Schematy architektoniczne okazały się bowiem dokładniejsze i bardziej wyraziste niż liczne opisy tekstowe, które następnie próbowano z nich skompilować.

Oczywiste jest, że najbardziej energiczni Iwanow i Sidorow (lub pracownicy wymienieni w Dyrekcji Pietruszki) ostatecznie pracują przy sadzeniu pietruszki. Ale poświęcą na przedsięwzięcie tylko część swojego czasu i talentów (i tylko tę część czasu odzwierciedla element „ludzie” w architekturze przedsięwzięcia), a resztę czasu będą spać, jeść, chodzić, uczyć się i bawić. Spędzą tylko ułamek czasu, jaki spędzają w przedsiębiorstwie, na swojej roli przy sadzeniu pietruszki - bo z pewnością pełnią wiele różnych ról, wykonują wiele różnych prac. Tak, a do tej samej roli można przypisać pewną liczbę osób - pojedyncze osoby lub nawet kilka działów.

Zarówno osoby, jak i role można podzielić na dowolną liczbę części, jeśli chcesz pokazać szczegóły dotyczące zatrudnienia osób wykonujących.

Aby wykonać jakąś pracę, różne osoby mogą się na chwilę zjednoczyć (zwykle nie ma to odzwierciedlenia w strukturze organizacyjnej), a takie tymczasowe skojarzenie nazywa się rola kolegialna.

7. Dzieła ludzi

Miejsca pracy ludzi to:

• już się stało - rozwój. Wydarzenia są zwykle nazywane czasownikiem doskonałej formy czasu przeszłego: „posadzi się pietruszkę”. Prace te mogą być wykonywane nieumyślnie („wystąpił błąd”) przez osoby spoza przedsiębiorstwa (klienci, konkurenci, wspólnicy), a generalnie praca ta nie mogłaby być wykonywana przez ludzi (ale np. programy, sprzęt, a nawet siły natury - - "Zachód słońca").
• mające na celu osiągnięcie wyniku i wykonywane w czasie (często jeden po drugim) - procesy. Nazywane są czasownikiem w formie nieokreślonej - „kopać”, „roślina”, „rozwijać się”. Procesy są zwykle biegać wydarzenie i początek zdarzeń, a także wyzwalają się nawzajem, tworząc łańcuch od zdarzenia początkowego do zdarzenia wynikowego.
• uzyskane w wyniku pracy tymczasowego zespołu połączonego kolegialną rolą -- procesy kolegialne. Nazywa się je również czasownikiem w formie nieokreślonej.
• wybrane ze względu na coś innego niż podstawa czasowa w celu uzyskania wyniku (na przykład wymaganie przypisania im ról z określonymi kwalifikacjami lub zużywanie określonego rodzaju zasobu) -- praktyki. Praktyki nie tyle są wykonywane same, ale w różnych momentach wykonywane są pewne procesy przez nie połączone (lub fragmenty procesów, do których materia nie dotarła na schemacie, więc zostały przedstawione bez rozciągnięcia w czasie, dławik, „w worek” - oznacza to, co jest praktykowane, a nie wykonywane w określonym czasie). Dlatego praktyki są oznaczane nie czasownikami, ale rzeczownikami słownymi: „sadzenie pietruszki” jest właśnie praktyką.


• dzieła przekazane komuś na zewnątrz, jak są znaczące i widziane z zewnątrz – Usługi. Usługi wdrożone praca wewnętrzna wykonywana przez role wewnętrzne, oraz używany w trakcie pracy zewnętrznej wykonywanej przez role zewnętrzne. W zasadzie każda praca ludzi jest wykonywana tylko w celu: wprowadzić w życie jakiś rodzaj usługi – czyli po to, aby ktoś inny (na przykład klient lub podwykonawca) mógł z tych prac korzystać.

Architektura przedsiębiorstwa to sposób jego organizacji. Jak zorganizowany (architektura) jest kto pracuje nad czym (kto pracuje dla czego) odpowiedzialny) i komu potrzebna jest ta praca. Przedsiębiorstwo zawsze jest w jakiś sposób zorganizowane, dobre lub złe. Organizacja (architektura) przedsiębiorstwa jest niewidoczna (jest to „obiekt logiczny”), ale można wykonać całkowicie widoczny opis architektury. Jeżeli istnieje opis architektoniczny, to można go wykorzystać do omówienia organizacji przedsiębiorstwa przez wszystkie zainteresowane tą organizacją strony (w tym osoby kompetentne w sprawach organizacyjnych) - i wtedy jest szansa na usprawnienie organizacji. Jeśli na jakimś wyobcowanym z głowy nośniku informacji nie ma udokumentowanego opisu architektonicznego, to każdy ma we własnej głowie jakiś (nie pytaj który) opis w jakiejś (nie pytaj w jakiej) formie i nawet podczas jednej rozmowy ten opis może się zmienić trzy lub cztery razy u jednej osoby. Omawiając organizację pracy przedsiębiorstwa, gwarantuje się, że każdy ma inne wyobrażenia na temat umów, a wynik prac nad takimi umowami jest opisany w bajce Kryłowa o łabędzie, raku i szczupaku. Nawet jeśli zgodzili się na „strukturę organizacyjną” (jedyna rzecz, która jest zwykle dokumentowana w takich rozmowach), to jest to tylko mały wycinek tego, na co należałoby się zgodzić.

Opis architektury składa się z serii diagramów, których ludzie używają, aby zrozumieć, jak działa organizacja, a następnie uzgodnić, co należy zmienić w organizacji. Opis architektoniczny to przede wszystkim narzędzie do negocjowania ważnych osób (interesariuszy -- interesariusze) o ważnych aspektach organizacji pracy mających wpływ zainteresowania tych interesariuszy. Nie myl przepisów organizacyjnych (które zawierają zarówno ważne, jak i mało ważne, a w ogóle dużo słów) z opisem architektonicznym, który zawiera tylko najważniejsze rzeczy (że jeśli się zmienisz, to będziesz musiał zmienić wiele innych rzeczy ), ale wyrażone tak formalnie, jak to możliwe, aby uniknąć błędów.

Do opisu architektury przedsiębiorstwa używany jest specjalny język Archimate. Ten język pozwala spisać to, co najważniejsze w organizacji przedsiębiorstwa - i zignorować drobne szczegóły.

Zróbmy od razu zastrzeżenie, że w Archimeite można opisać tylko organizację pracy dla planktonu biurowego. W Archimeite nie można opisać żadnych obiektów rzeczywistej produkcji materialnej, opisane są jedynie informacje o tych obiektach. Bez gotowania ziemniaków, bez przenoszenia wlewków z maszyny do maszyny - tylko i wyłącznie informacja o tym wszystkim. Archimate idealnie sprawdza się w bankach i firmach ubezpieczeniowych, centralach (z których nie widać prawdziwych warsztatów), biurach projektowych (gdzie ciężkie belki występują tylko w modelach komputerowych i wydrukach papierowych) a nawet centralach budowlanych (gdzie dystrybuują zamówienia i rejestrują co zostało zrobione , ale sami nic nie robią ręcznie). Ale te części przedsiębiorstwa, które nie uwzględniają dokręcania nakrętek, ale faktycznie dokręcają zardzewiałe nakrętki, po otrzymaniu ich z magazynu, nie mogą być opisane przez Archimate. Ale żeby zobrazować księgowość magazynową, czyli projektowanie i rozliczanie pracy - proszę.

Architekt to taki, który wymyśla architekturę, która osiąga swoje cele, która zadowoli wszystkich zainteresowanych, wszystkich interesariuszy. Wymyśla tę architekturę, opisuje ją w postaci diagramów Archimate i koordynuje z różnymi ważnymi osobami. Sam moment opisu architektury na Archimeite jest nieistotny. Tych, którzy po prostu piszą po archimeite (hiszp., suahili) z dyktando, nie można nazwać architektami, są tylko urzędnikami (skrybami). W porządku, arcybiskupi (arcybiskupi). Architekci to ci, którzy wymyślają, co napisać o organizacji, a nie jak wyrazić to w Archimeite za pomocą sprytnych ikon.

Dla wielu osób mianowanych architektami (zwłaszcza tych, którzy wyszli „od programistów” lub „od administratorów systemów”), zupełnym zaskoczeniem okazuje się nieuniknione przejście od przedstawiania wyników różnych wywiadów na Archimate jako „opisu architektonicznego”. jak jest” do napisania „opisu architektonicznego, który ma być” i natychmiastowego kolejnego bliskiego kontaktu z władzami w sprawie przekształcenia świeżo narysowanych diagramów Archimate'a w rzeczywistość organizacyjną przedsiębiorstwa. Archimate pomoże Ci w Twoim biznesie nie więcej niż sprawdzanie pisowni i umiejętność zarządzania stylami Słowa w uzyskaniu Literackiej Nagrody Nobla.

Zostałeś ostrzeżony.

2. Aktywność, „oprogramowanie”, „sprzęt”

Archimate uważa, że ​​najważniejszą rzeczą w przedsiębiorstwie jest obecność trzech poziomy pracy, na każdym z których zmniejsza się ludzka zasada: zajęcia, "miękki" oraz "gruczoł". Aktywność bez „oprogramowania” jest archaiczna i bezradna, „oprogramowanie” bez „sprzętu” jest martwe. „Żelazo” bez pracy programów jest bezużytecznym żelazem i nikt nie potrzebuje programów bez ich wykorzystania w działaniach ludzi. Tak więc w architekturze przedsiębiorstwa należy przedstawić wszystkie trzy poziomy wydajności pracy w ich wzajemnym połączeniu.

Każdy poziom ma swój własny wykonawcy prac, i ich przedmioty Pracuje. W rzeczywistości praca polega na tym, że wykonawcy w jakiś sposób zmieniają przedmioty dzieła. Wykonawcy pracy i przedmioty pracy są zwykle reprezentowane przez rzeczowniki, prace przez czasowniki i rzeczowniki odsłowne. Ważne jest, aby same obiekty pracy nie wiedziały, jak cokolwiek robić, są bierne. Ale wykonawcy są aktywni, pracują na obiektach. „Ktoś” (wykonawca pracy) robi coś (pracę) z czymś (przedmiotem pracy).

Poziom aktywności ma znaczenie. Osoby stojące za informacją widzą te obiekty otaczającego świata, które przedstawiają te informacje. Spójrz na prognozę pogody i zobacz pogodę na jutro (nie opis pogody, na którą patrzą), spójrz na raport z budowy i zobacz liczbę rzeczywistych pięter (nie na rzeczywisty raport, na który patrzą), spójrz na rachunek zysków i strat i widzą ten sam zysk (nie zwracając uwagi na to, czy ten raport jest na ekranie, czy na papierze). Ludzie mają interesy i cele, mogą być odpowiedzialni (muszą obiecać wykonanie niektórych poleceń innych osób), mają uprawnienia (mogą wydawać polecenia innym osobom do wykonywania pracy). Działalność celowa, zaspokajająca interesy i cele niektórych osób-interesariuszy istnieje tylko na tym poziomie.

Poziom „miękki” to przetwarzanie informacji zawartych w danych. Z niektórych danych programy tworzą inne dane, które różnią się zarówno formatem, jak i zawartością. Nikt nikomu niczego nie obiecuje (programy nie mogą obiecywać, tylko ludzie w swoich działaniach mogą to zrobić) i nie wydaje instrukcji (tylko ludzie mogą pouczać). Na tym poziomie wiemy, co oznaczają dane w realnym świecie: dodawanie kilometrów do kilogramów jest niebezpieczne. Głównym zadaniem poziomu programu jest dostarczenie przetwarzanych danych we właściwy sposób, we właściwym czasie, do właściwych osób zarządzających, które pełnią jakąś rolę w przedsiębiorstwie.

Poziom sprzętowy to bezduszny świat, w którym nie ma już żadnego przetwarzania danych, a jedynie ich przechowywanie i transmisję. Oczywiście są też programy (oprogramowanie systemowe) na poziomie sprzętowym, ale są one innego rodzaju – nikt tutaj nie wie, co te dane oznaczają w realnym świecie. Zadaniem sprzętu, jak każdego sprzętu, jest przechowywanie w jakiś sposób zaadresowanych bajtów, bez wchodzenia w ich znaczenie, wysyłanie tych bajtów na żądanie programów użytkowych, a także przechowywanie samych programów i umożliwianie ich wykonywania.

3. Elementy i relacje
Przedsiębiorstwo w Archimeit jest opisane w postaci elementów (reprezentowanych przez różne ikony), które są ze sobą w pewien sposób powiązane (różne relacje są przedstawiane jako linie łączące narysowane w różny sposób między ikonami elementów). Archimate jest cenny, ponieważ oferuje wszystko, aby opisać pracę przedsiębiorstwa.
- 16 typów przedmiotów dla poziomu aktywności,
- 7 typów pozycji na poziomie programu,
- 9 rodzajów przedmiotów dla poziomu wyposażenia,
-- 11 typów relacji, w których elementy mogą być ze sobą, i pokazujące widełki (takie jak „i” i „lub”) dla tych relacji.

Jeśli zamierzasz w jakiś sposób zmienić przedsiębiorstwo w prawdziwym życiu (inaczej, po co w ogóle zacząłeś rysować diagramy Archimate odzwierciedlające jego architekturę?), to do tego możesz również użyć:
- 7 rodzajów elementów do wyznaczania celów i uzasadniania zmian organizacyjnych
- 4 rodzaje elementów do zaprojektowania przejścia do nowej architektury

Jest też komentarz i związek komentarza z kilkoma innymi elementami, a także ramka do grupowania elementów.

To cały Archimate, 54 koncepcje. Ale nie daj się zwieść jego prostocie. Wielki i Potężny ma również tylko 33 litery.

4. Nie potrzebujemy Cię, potrzebujemy Twojej usługi.

Ważne jest, aby żadna praca w przedsiębiorstwie nie była wykonywana w ten sposób, wszystkie są komuś potrzebne z jakiegoś powodu. Usługi to utwory przydatne innym wykonawcom (a dokładniej przydatne w pracy tych wykonawców), widoczne „na zewnątrz” jakiejś części przedsiębiorstwa. Dla konsumentów usług jest absolutnie nieistotne, jak zorganizowana jest realizacja tych prac: kto z czym pracuje, aby wystawić usługę na konsumpcję zewnętrzną. Dla nich ważne jest tylko przez jakie kanały (e-mail, okienko z dziewczyną, telefon itp.) te czynności zostały wykonane) oraz interfejsy (jeśli jest to „oprogramowanie”) te usługi będą świadczone.

Istnieją usługi sprzętowe świadczone na rzecz oprogramowania i usługi oprogramowania świadczone na rzecz działalności. Te trzy warstwy przedsiębiorstwa są ze sobą sklejane przez te usługi – z każdej warstwy w większości widoczne są tylko usługi pozostałych warstw. Po prostu nie można pokazać niczego poza usługą: to usługi pozwalają abstrahować od szczegółów urządzenia korporacyjnego, to usługi wdrażają systematyczne podejście i dzielą cały system na części. Nowoczesne architektury są zorientowane na usługi.

Te części systemu są zarówno funkcjonalne (celem usługi jest wykonanie jakiejś funkcji w stosunku do korzystającego z niej systemu, usługi są tym, jak wygląda praca „poza” podsystemem) i modułowe (czyli wymienne, jeśli funkcja jest zachowany). Możesz więc wymienić cały „sprzęt”, a „oprogramowanie” tego nie zauważy, jeśli usługi „sprzętowe” pozostaną takie same. Tak samo jest z „oprogramowaniem”: wymień przynajmniej wszystkie, ale jeśli usługi oprogramowania pozostaną takie same, aktywność tego nie zauważy - wszystkie te same funkcje oprogramowania będą dostępne w działaniu. Zasadniczo dotyczy to również samego przedsiębiorstwa: jeśli usługi organizacji, które przedsiębiorstwo świadczy światu zewnętrznemu (oraz połączenie takich usług organizacji i łączącej je umowy o poziomie usług, nazywa się produkt orgservice) będzie wykonywana przez zupełnie inną zorganizowaną czynność, która korzysta z zupełnie innego „oprogramowania”, które z kolei działa na zupełnie innym „sprzętu”, wtedy klienci tego nie zauważą. Z tego korzystają architekci przedsiębiorstw: opisują przedsiębiorstwo, a następnie powoli zmieniają działalność, oprogramowanie i sprzęt, wspierając świadczenie usług o znaczeniu krytycznym. Nazywa się to podejściem zorientowanym na usługi: dziel (różne poziomy pracy usługowej) i zwyciężaj. Firma przyklejony usługi, ale dla architekta to właśnie te usługi podzielony.

Chęć dzielenia się i rządzenia wśród architektów jest tak wielka, że ​​dzielą oni usługi i dzieła nawet na tym samym poziomie. Na przykład, łatwo wyobrazić sobie programy świadczące usługi innym programom, a nie ludziom. Lub „żelazo”, którego istnienie polega na służeniu (świadczeniu usługi, tj. „pracy na”) innemu sprzętowi.

Aby zapewnić zewnętrznie widoczna praca-usługa musi być wykonana dużo z zewnątrz niewidzialnego wewnętrzny praca – zmiany obiektów pracy przez wykonawców pracy. Obecność tej granicy wewnętrznych i zewnętrznych rozważań („czarna skrzynka” z niewidzialnymi wewnętrznymi wykonawcami, zadaniami i przedmiotami kontra „przejrzysta skrzynka”, gdy są doskonale widoczne) jest obecnością granicy systemy. Archiwizuj modele systemy, rozdzielenie części/poziomów przedsiębiorstwa na usługi (choć w specyfikacji Archimate nie ma wprost słowa o „systemach”, tylko podpowiedzi).

Aspekty teoretyczne architektura korporacyjna. Kluczowe elementy architektury korporacyjnej. Architektura przedsiębiorstwa to najbardziej ogólna i kompleksowa reprezentacja przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarczego, który ma krótkoterminowe i długoterminowe cele prowadzenia swojej podstawowej działalności, określone przez misję na rynku regionalnym i globalnym oraz strategię rozwoju, zewnętrzną oraz zasoby wewnętrzne niezbędne do wypełnienia misji i osiągnięcia wyznaczonych celów, a także ustalone zasady prowadzenia działalności podstawowej. Teoretyczny...

Jeśli ta praca Ci nie odpowiada, na dole strony znajduje się lista podobnych prac. Możesz także użyć przycisku wyszukiwania

Wstęp

1.3. Warstwy w architekturze

Bibliografia

Wstęp

W ostatnim czasie otoczenie zewnętrzne zmienia się bardzo szybko, dlatego wymagania dotyczące zdolności adaptacyjnych przedsiębiorstw z roku na rok rosną. Różne badania analityczne wykazały, że większość międzynarodowych firm nie ma czasu na dostosowanie się do zachodzących zmian, podczas gdy trend w tym obszarze jest negatywny. Głównym problemem w zapewnieniu zdolności adaptacyjnych przedsiębiorstw jest koordynacja i kontrola zmian, które należy w nim wprowadzić. Gdy zmieniają się cele, zmienia się strategia, co z kolei prowadzi do zmiany procesów biznesowych i priorytetów projektów, a także struktury organizacyjnej. Wszystko to pośrednio wpływa na poziom wiedzy i autorytetu w przedsiębiorstwie, a co za tym idzie na przepływ informacji, co z kolei będzie wymagało zmian w istniejących systemach informatycznych.

Architektura przedsiębiorstwa to najbardziej ogólna i kompleksowa reprezentacja przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarczego, który ma krótko- i długoterminowe cele prowadzenia swojej podstawowej działalności, określone misją na rynku regionalnym i globalnym oraz strategią rozwoju , zasoby zewnętrzne i wewnętrzne niezbędne do wypełnienia misji i osiągnięcia wyznaczonych celów, a także ustalone zasady prowadzenia działalności podstawowej - biznesowej.

1. Teoretyczne aspekty architektury korporacyjnej

1.1. Kluczowe elementy architektury korporacyjnej

Zarządzanie architekturą korporacyjną zapewnia ramy do synchronizacji obiektów w przedsiębiorstwie, zapewniając jednocześnie ich ciągłą modyfikację w celu optymalizacji biznesowej.

Kontrola zmian i spójność wszystkich elementów architektury przyczyniają się do zwiększenia adaptacyjności przedsiębiorstwa, co jest obecnie ważnym czynnikiem w konkurencji. Jednocześnie systemy informatyczne często mogą stać się czynnikiem odstraszającym do zmian, co oznacza, że ​​należy zwrócić szczególną uwagę na synchronizację elementów architektury biznesowej i architektury IT. Do zarządzania architekturą korporacyjną wykorzystywany jest standardowy cykl, składający się z następujących kroków: opisanie istniejącej architektury, zaprojektowanie jej stanu docelowego, stworzenie planu przejścia od architektury istniejącej do docelowej. W pierwszym kroku należy określić, które elementy architektury iw jakim zakresie należy opisać.

Z jednej strony szczegółowość tworzonego opisu to głębsze studium, az drugiej niepotrzebne koszty pracy, zarówno przy tworzeniu samego opisu, jak i jego aktualizacji. Jak mówią „najlepsze jest wrogiem dobrego”, dlatego zbyt szczegółowy opis elementów architektury nie pomaga. Na tym etapie ważne jest ustalenie wszystkich możliwych kluczowych elementów architektury korporacyjnej oraz skupienie się na ich opisie i analizie.

Praktyka pokazuje, że pierwsze niedopasowanie w architekturze przedsiębiorstwa z reguły występuje między celami, procesami biznesowymi i strukturą organizacyjną. W wielu przypadkach wiele celów nie jest obsługiwanych niezbędne zasoby i procesy biznesowe. Dlatego już w trakcie analizy architektury możliwe jest ustalenie planu pracy na rzecz optymalizacji działań przedsiębiorstwa w tym obszarze. Jeśli analizujemy technologie informatyczne przedsiębiorstwa, to często są one również niespójne z jego istniejącym, a tym bardziej z ukierunkowanymi procesami biznesowymi. Tutaj również jest ogromne pole do optymalizacji działań.

Oprócz niespójności pomiędzy kluczowymi elementami architektury korporacyjnej, często pojawiają się problemy w obrębie jednego elementu, przede wszystkim duplikacja, a także luki organizacyjne, informacyjne itp. Jednak nie tylko liczba zmian i wymóg zwinności przedsiębiorstwa spowodował tak poważne skupienie się na kwestiach zarządzania architekturą. Zwiększa się złożoność systemów technologicznych, co oznacza spadek ich niezawodności. W tym przypadku sformalizowanie architektury staje się podstawą do udostępnienia procedur zarządzania ryzykiem operacyjnym w przedsiębiorstwie, gdyż jeśli jego główne elementy zostaną sformalizowane, nie jest już trudno zidentyfikować ryzyka i przeanalizować skuteczność procedur kontrolnych. Dlatego najbardziej krytyczne zarządzanie architekturą w duże firmy które wykorzystują złożone technologie, które wiążą się z wieloma ryzykami operacyjnymi i technologicznymi.

Pomimo różnorodności metodologii w zakresie zarządzania architekturą, w praktyce większość przedsiębiorstw ogranicza się do jej następujących elementów: celów biznesowych; struktura organizacyjna; Kluczowe wskaźniki efektywności; procesy biznesowe; portfolio projektów; dokumenty; Systemy informacyjne; wiedza personelu. To niezbędne minimum, które pozwala skoordynować ze sobą główne elementy architektury. Jeśli jednak cele, wskaźniki, struktura organizacyjna i procesy biznesowe są często już w jakiś sposób powiązane, to między procesami i systemy informacyjne często nie ma takiej relacji. W tym zakresie jednym z priorytetów dla wielu przedsiębiorstw jest przejście od modeli architektury biznesowej i regulacji do zdefiniowania wymagań informatycznych i budowy odpowiedniej architektury IT.

Luka informacyjna jest spowodowana transferem informacji od analityków biznesowych do specjalistów IT i w tym momencie sformalizowanie elementów architektonicznych takich jak wymagania, funkcje IT, transakcje, struktura danych wraz z procesami biznesowymi pozwala tę lukę zamknąć. Na tym etapie ważne jest prawidłowe korzystanie z zaleceń zawartych w metodykach opisu architektury korporacyjnej, takich jak TOGAF.

Zatem w celu wyeliminowania „luki informacyjnej” konieczne jest poszerzenie opisu istniejącej architektury korporacyjnej, a w szczególności architektury biznesowej w kierunku architektury IT, z uwzględnieniem jedności stosowanej metodologii opisu zarówno analitycy biznesowi, jak i specjaliści IT. W tym przejściu od opisu architektury procesów biznesowych do opisu architektury IT ważne jest sformalizowanie kilku dodatkowych elementów architektury. Przede wszystkim należy opisać architekturę danych, która jest budowana na podstawie informacji i dokumentów wykorzystywanych w procesach biznesowych, po której powinna powstać architektura aplikacji i infrastruktura IT.

Aby zbudować architekturę danych, konieczne jest zidentyfikowanie głównych podmiotów i zagregowanie na nich wszystkich „kwanty” informacji zebranych z opisu procesów biznesowych. Praktyka pokazuje, że do rozwiązania tego problemu należy zastosować standardową metodologię opisu danych Entity-Relationship Model ERM, w ramach której wszystkie informacje mogą być jasno ustrukturyzowane. Kolejnym krokiem w formalizowaniu architektury IT jest przejście od architektury procesów biznesowych i danych do architektury aplikacji. Na tym etapie ważne jest zdefiniowanie klas systemów informatycznych wymaganych do automatyzacji, a także modułów dla każdego systemu informatycznego. Podstawą do zaprojektowania architektury aplikacji i zsynchronizowania jej z architekturą biznesową jest mapa procesów (uogólniona reprezentacja wszystkich procesów biznesowych w przedsiębiorstwie). Główne typy systemów informatycznych ulokowane są na modelu architektury aplikacji, które są uszczegóławiane na modelu modułów systemu informatycznego i dalej na poziomie poszczególnych transakcji formularzy ekranowych.

Kolejnym kluczowym elementem architektury z punktu widzenia relacji pomiędzy architekturą biznesową a architekturą IT są wymagania systemu informatycznego. W rzeczywistości modele wymagań są docelową funkcjonalnością rozwiązania IT, która jest ustrukturyzowana według procesów biznesowych lub działów. W oparciu o te wymagania oraz istniejące modele procesów biznesowych, a także uwzględniając zbudowane modele danych, projektowana jest nowa (docelowa) architektura aplikacji. Jednocześnie, oprócz metodologii zarządzania architekturą korporacyjną, do rozwiązywania zadań muszą być również wykorzystywane standardy branżowe. Przykładowo w przypadku firm telekomunikacyjnych jako podstawę można wykorzystać materiały z metodyki Nowej Generacji Systemów Operacyjnych i Oprogramowania (NGOSS), która została stworzona w 2001 roku przez TeleManagement Forum i zawiera następujące modele:

1. model działania firmy telekomunikacyjnej eTOM (Enhanced Telecom Operations Map eTOM);
2. model informacyjny telekomunikacja przedsiębiorstwa (w całym przedsiębiorstwie Information Framework Shared Information and Data Model SID);
3. framework aplikacji firmy telekomunikacyjnej ( Applications Framework Telecom Applications Map TAM ).

1.2. Modele i narzędzia architektury aplikacji

Architektura aplikacji obejmuje dość szeroki obszar, który zaczyna się od określenia, jakich systemów aplikacyjnych potrzebuje przedsiębiorstwo do prowadzenia procesów biznesowych, a także obejmuje takie aspekty, jak projektowanie, rozwój (lub pozyskiwanie) oraz integracja systemów aplikacji. Z reguły w architekturze aplikacji wyróżnia się dwa główne obszary: tworzenie i zarządzanie portfelem systemów aplikacyjnych dla przedsiębiorstw oraz rozwój systemów aplikacyjnych.

Portfel aplikacji korporacyjnych to ogólny plan zaspokojenia potrzeb procesów biznesowych przedsiębiorstwa przez zestaw systemów aplikacji. Określa zakres i priorytet każdej aplikacji, a także sposób osiągnięcia wymaganej funkcjonalności: poprzez rozwój systemu, zakup gotowych aplikacji, wynajem aplikacji, czy integrację i wykorzystanie możliwości istniejących Aplikacje. Portfolio systemów aplikacyjnych opisuje aplikacje przeznaczone do pełnienia funkcji organizacji oraz wymiany informacji pomiędzy klientami, dostawcami i partnerami przedsiębiorstwa. Jednocześnie opisane są również kanały możliwej interakcji użytkownika z aplikacjami: przeglądarki internetowe, interfejs graficzny „grubego” klienta, urządzenia mobilne itp.

Dziedzina rozwoju systemów stosowanych opisuje te technologie, które służą do budowy systemów, dzielą je na komponenty funkcjonalne, tworzą interfejsy, ustawienia, a także szablony, instrukcje itp. służące do tego. Obszar ten określa również organizację procesu rozwoju, wykorzystywane do tego narzędzia, przyjęty przez przedsiębiorstwo cykl rozwoju systemu, kontrolę wersji, zarządzanie konfiguracją, stosowane oprogramowanie pośredniczące, narzędzia projektowe. Głównym zadaniem obszaru jest obniżenie kosztów tworzenia stosowanych systemów oraz poprawa ich jakości poprzez zapewnienie ujednoliconych podejść do rozwoju. To z kolei prowadzi do zmniejszenia ogólnej liczby różnych scenariuszy technicznych związanych z projektowaniem architektury, wsparciem operacyjnym, architekturą integracji systemów oraz szkoleniem personelu. W tym miejscu wymagane jest zaangażowanie architektów systemów aplikacji. Oczywiście ten obszar ma sens przydzielić tylko tym organizacjom, w których prowadzony jest samodzielny rozwój lub udoskonalanie aplikacji, w przeciwieństwie do modelu outsourcingu. Biorąc pod uwagę te uwagi oraz rozdzielenie dwóch obszarów w portfelu aplikacji architektury aplikacji i rozwoju, można powiedzieć, że wprowadzenie jakiegoś nowego systemu w przedsiębiorstwie, na przykład billingu, jest częścią zarządzania portfelem aplikacji korporacyjnych. Jednocześnie technologie i zasady, które są wykorzystywane przy projektowaniu systemu, a także jego wdrażaniu i utrzymaniu należą do obszaru rozwoju. W przyszłości porozmawiamy o architekturze aplikacji, mając na uwadze przede wszystkim portfolio systemów aplikacyjnych. Idealnie, portfolio aplikacji dla przedsiębiorstw powinno zawierać aktualny zestaw aplikacji i pewien model, aby zrozumieć, jakie aplikacje będą potrzebne w przyszłości, aby sprostać nowym potrzebom biznesowym i organizacyjnym. Portfolio aplikacji powinno również określać relacje pomiędzy komponentami funkcjonalnymi i technologicznymi (operacyjnymi) środowiska informatycznego przedsiębiorstwa, tj. wyjaśnij, dlaczego niektóre technologie zostały uwzględnione w infrastrukturze służącej do budowania portfolio systemów aplikacji dla przedsiębiorstw. Ten aspekt jest ważny, ponieważ inwestycje infrastrukturalne stanowią znaczną część nakładów inwestycyjnych i muszą być dobrze uzasadnione. Wreszcie portfolio aplikacji powinno dawać wyobrażenie o tym, ile będzie to kosztować pod względem kosztów finansowych i ile czasu zajmie organizacji migracja do pożądanego przyszłego stanu za pomocą tych systemów aplikacji. Tym samym portfolio stosowanych systemów jest zintegrowanym zbiorem korporacyjnego SI, który spełnia potrzeby biznesu i obejmuje następujące aspekty:

1. Istniejące portfolio stosowanych systemów. Jest to katalog istniejących aplikacji i komponent, który odzwierciedla ich relacje z wspieranymi przez nie procesami biznesowymi, interfejsami z innymi systemami, używanymi i wymaganymi informacjami oraz używanymi wzorcami infrastruktury. Być prawdziwym użyteczne narzędzie, powinno również pomóc w identyfikacji tych elementów portfela, które mogą być ponownie wykorzystywane i ponownie wykorzystywane w przedsiębiorstwie, oraz zachęcać do takiego ponownego wykorzystania.
2. Planowane portfolio stosowanych systemów. Reprezentuje funkcjonalność wymaganą do zapewnienia pożądanego stanu architektury informacji biznesowych i korporacyjnych.
3. Plan migracji. Proces przejścia z obecnego do przyszłego portfolio systemów aplikacyjnych w ramach projektów informatycznych. Projekty można również łączyć w portfele projektów. Pierwszym krokiem w planowaniu portfela systemów aplikacyjnych jest ocena aktualnego stanu portfela i jego dopasowania do potrzeb organizacji ze strategicznego i technologicznego punktu widzenia, tj. z punktu widzenia zadań, strategii biznesowych oraz z punktu widzenia stanu technicznego i strategii wykorzystania technologii w przedsiębiorstwie. Zgodność ze strategiami biznesowymi oceniana jest na podstawie wkładu systemów aplikacyjnych w osiąganie wyników biznesowych, co jest zdeterminowane architekturą biznesową przedsiębiorstwa. Zgodność technologiczna oceniana jest na podstawie analizy zgodności systemów aplikacyjnych z zasadami i standardami technologicznymi przyjętymi w architekturze technologicznej przedsiębiorstwa. Istnieją różne sposoby oceny portfela i różnych klasyfikacji systemów aplikacji korporacyjnych. Jeden z możliwe modele Ocena portfela systemów aplikacyjnych polega na ich ocenie pod kątem dwóch kryteriów: wartości biznesowej i stanu technicznego. Ocena portfela służy jako punkt wyjścia do identyfikacji obszarów problemowych i możliwości lepszego zaspokojenia potrzeb biznesowych oraz podjęcia decyzji, czy zainwestować w nowe systemy, czy zaktualizować istniejące. W wyniku tej oceny systemy aplikacji dzielą się na jedną z czterech możliwych kategorii:
   1. systemy są zagrożone likwidacją (wymianą) lub konsolidacją;
   2. systemy wymagające ponownej oceny lub repozycjonowania;
   3. systemy wymagające aktualizacji;
   4. systemy wymagające konserwacji i rozwoju.

Stan techniczny oceniany jest na podstawie szeregu cech, w tym dokładności i poprawności danych, architektury, struktury kodu, czasu reakcji, przestojów, poziomu konserwacji, zdolności raportowania itp. Wartość systemu z biznesowego punktu widzenia odnosi się do zdolności systemu do obsługi podstawowych funkcji przedsiębiorstwa, działu lub procesu. W następnym numerze zostaną podane charakterystyki każdej kategorii systemów zgodnie z tą klasyfikacją.

1.3. Warstwy w architekturze

Koncepcja warstw jest jednym z powszechnych modeli używanych przez programistów do dzielenia złożonych systemów na prostsze części. W architekturach systemy komputerowe, na przykład rozróżnia warstwy kodu języka programowania, funkcje systemu operacyjnego, sterowniki urządzeń, zestawy instrukcji procesora i wewnętrzną logikę mikroprocesora. W środowisku sieciowym protokół FTP działa w oparciu o protokół TCP, który z kolei działa „na górze” protokołu IP, znajdującego się „na górze” protokołu Ethernet. Rozważmy więc główne powody zainteresowania warstwami architektury systemów oprogramowania:

Warstwy są łatwo sformalizowane. Intuicyjnie widać, że jeśli system jest podzielony na kilka warstw, to warstwa n jest składnikiem lub zbiorem składników systemu, które wykorzystują tylko składniki warstwy n-1 i mogą być używane tylko przez składniki warstwy n + 1.

Warstwy mają prostą i opisową semantykę. Ogólnie rzecz biorąc, w architekturze systemu oprogramowania warstwy reprezentują poziomy abstrakcji. Warstwa n+1 wykorzystuje warstwę n, dlatego abstrakcja pojęć warstwy n+1 jest co najmniej nie mniejsza niż warstwy n, a najlepiej, jeśli architektura systemu jest wydajna, jej poziom abstrakcji powinien być wyższy. W związku z tym warstwa n ukrywa (hermetyzuje) logikę pracy z koncepcjami zdefiniowanymi na tej warstwie, umożliwiając w ten sposób warstwie n + 1 implementację pracy z bardziej złożonymi koncepcjami, organizowanie bardziej złożonej logiki przy użyciu ekspresyjnych środków warstwy leżącej pod spodem.

Warstwy są szeroko rozpowszechnione. Rzeczywiście, dość duża liczba systemów oprogramowania, zwłaszcza jeśli chodzi o systemy oprogramowania skali przedsiębiorstwa (systemy korporacyjne), mają strukturę warstwową. Oczywiście dość często dochodzi do sytuacji, gdy z reguły naruszana jest ściśle warstwowa struktura systemu, jest to konsekwencja erozji architektonicznej (wady architektonicznej) i jej wyeliminowanie w większości przypadków może przynieść wymierne korzyści (aspekty te omówiono poniżej ).

Alternatywne wdrożenie. Możesz wybrać alternatywną implementację warstw bazowych, komponenty warstwy górnej mogą działać bez żadnych zmian w warstwach pod spodem, pod warunkiem, że interfejsy są zachowane.

Zależność między warstwami, czyli w rzeczywistości interfejsy zapewniane przez warstwy dolne i warstwy górne, można zminimalizować. Ta minimalizacja interfejsów zwiększa elastyczność systemu.

Schemat warstw architektonicznych ma również pewne wady:

kaskadowe zmiany. Warstwy są dobre w hermetyzowaniu wielu, ale nie wszystkiego: modyfikacja jednej warstwy wiąże się czasem z koniecznością wprowadzania kaskadowych zmian w innych warstwach. Klasyczny przykład z dziedziny aplikacji dla przedsiębiorstw: pole dodane do tabeli bazy danych ma być odtworzone w interfejsie graficznym i musi znaleźć odpowiedni wyświetlacz w każdej warstwie pośredniej.

Spadek wydajności. Obecność nadmiarowych warstw często zmniejsza wydajność systemu. Podczas przechodzenia z warstwy do warstwy dane zazwyczaj przechodzą transformacje z jednej reprezentacji do drugiej. Mimo to enkapsulacja podstawowych funkcji może często osiągnąć bardzo znaczącą przewagę. Na przykład optymalizacja warstwy transakcyjnej zwykle skutkuje lepszą wydajnością dla wszystkich warstw znajdujących się powyżej.

Na potrzeby analizy systemowej architekturę przedsiębiorstwa można rozpatrywać w dwóch aspektach:

1. statyczny - zgodnie ze stanem banku w pewnym ustalonym momencie;
2. dynamiczny - jako proces przejścia (migracji) banku ze stanu obecnego do stanu pożądanego w przyszłości.

Architektura korporacyjna rozpatrywana w statyce składa się z następujących elementów:

1. misja i strategia, cele strategiczne i zadania;
2. architektura biznesowa;
3. architektura systemu.

Postrzegany jako dynamiczna architektura przedsiębiorstwa jest spójnym, spójnym planem działań i skoordynowanych projektów niezbędnych do przekształcenia obecnej architektury organizacji do stanu określonego jako cel długoterminowy w oparciu o bieżące i planowane cele biznesowe i procesy biznesowe organizacje.

Tak więc architekturę korporacyjną ogólnie opisują następujące kolejno zależne sekcje:

1. sformułowana misja i strategia banku, cele i zadania strategiczne;
2. architektura biznesowa w obecnym (jak jest) i planowanym (ma być) stanie,
3. architektura systemu w obecnym (jak jest) i planowanym (ma być) stanie;
4. plany działania i projekty przejścia ze stanu obecnego do planowanego.

Planowana architektura systemu jest więc architekturą „być” dopiero na pewnym etapie rozwoju przedsiębiorstwa.

Jednocześnie powrót do poziomu strategicznego misji oraz celów i zadań strategicznych nie oznacza konieczności rewizji misji i strategii. Ale pod koniec każdego cyklu koniecznie przeprowadzana jest analiza skuteczności opracowanych i wdrożonych środków, jeśli to konieczne, w drugiej iteracji architektura biznesowa, architektura systemu są dostosowywane i wdrażane są nowe plany migracji. W każdym momencie może być kilka cykli, każdy taki cykl niekoniecznie dotyczy całego przedsiębiorstwa jako całości, cykl może dotyczyć pewnych obszarów, pewnych zagadnień biznesowych i może być rejestrowany jako osobny projekt.

Na plan etapowy migracji w celu naprawienia osiągniętych wyników, możliwe jest zbudowanie pośredniej (migracyjnej) jednej lub więcej architektur. Misja, strategia i cele biznesowe wyznaczają kierunek rozwoju przedsiębiorstwa oraz wyznaczają długoterminowe cele i zadania.

W architekturze korporacyjnej należy wyróżnić następujące warstwy:

1. Recepcja (Recepcja)

Recepcja (recepcja)jako zewnętrzny system księgowy (wkorporacyjna architektura biznesowa- to kolekcjaprocesy biznesowe, procedury, dokumenty normatywne(regulaminy), katalogi, druki, komórki organizacyjne i kadrowe zapewniające bezpośrednią interakcję z klientem ze strony przedsiębiorstwa:

1. Przyjmowanie i wprowadzanie do dalszego przetwarzania dokumentów pierwotnych,
2. Drukowanie i dostarczanie klientowi informacji i dokumentów,
3. Dzwonienie do klientów i wysyłanie wiadomości informacyjnych do klientów,
4. Odbieranie połączeń przychodzących, zapytań i udzielanie informacji.

Front-Office (Front office) jako zewnętrzny system księgowy (warchitektura systemu korporacyjnegoto zestaw systemów informatycznych, w tym baz danych i katalogów, mających na celu automatyzacjęprocesy biznesoweinterakcja z klientem.

1. Pośrednie biuro (Średnie biuro)

Środkowe biuro w architektura biznesowa - jest to zespół procesów biznesowych, procedur, dokumentów regulacyjnych (regulaminów), informatorów, druków, jednostek organizacyjnych i pracowniczych zapewniających przygotowanie i podejmowanie decyzji.

Przykłady średnich działów biurowych:

Jednostka Weryfikująca Kredytobiorcę w służba bezpieczeństwa,

Pion Zarządzania Ryzykiem.

Środkowe biuro w architektura systemu -jest to zbiór systemów informatycznych, w tym baz danych i katalogów, mających na celu automatyzację procesów biznesowych związanych z przygotowaniem i podejmowaniem decyzji.

Przykładowe systemy informatyczne dla średnich biur:

system rozliczania stanowisk,

System sprawdzania kredytobiorcy w biurze historii kredytowych,

System obliczania punktacji scoringowej wniosku kredytowego.

1. Zaplecze biurowe

Zaplecze (zaplecze) jako wewnętrzny system księgowy (warchitektura biznesowa) przedsiębiorstwa to zbiór procesów biznesowych, procedur,dokumenty normatywne (przepisy), informatory,, druki, komórki organizacyjne i kadrowe realizujące księgowanie (rejestr) operacji,. Zwykle, księgowość rejestrowa to dziennik transakcji z kontrahentami, niezwiązany z rachunki księgowe, nie jest dwustronny.

Zaplecze w architektura systemuprzedsiębiorstwa to zbiór systemów informatycznych, w tym baz danych i katalogów, które realizują dziennikowe (rejestrowe) rozliczanie operacji.

1. Księgowość

Rachunkowość biznesowa ( architektura biznesowa) to zbiór procesów biznesowych, procedur, dokumentów regulacyjnych (regulaminów), księgi informacyjnej, druków drukowanych, komórek organizacyjnych i pracowniczych realizujących rachunkowość i sprawozdawczość zgodnie z RAP (Regulaminy Rachunkowości - standardy księgowość Rosja) i MSSF (standardy międzynarodowe) sprawozdawczość finansowa), prowadzenie bilansu przedsiębiorstwa.

1. Magazyn informacyjny (DWH)
2. Raportowanie

Raportowanie do architektura systemu - zbiór systemów informatycznych, w tym baz danych i katalogów, automatyzujących budowę raportów na podstawie danych z hurtowni informacji.

Przykłady systemów raportowania:

system raportowania zarządczego,

System raportowania analitycznego,

System kluczowych wskaźników efektywności pionów przedsiębiorstwa,

System generowania wskaźników do obliczania scoringu wniosku kredytowego.

Bibliografia

1. Vasiliev R. B., Kalyanov G. N., Levochkin G. A., Lukinova O. V. Strategiczne zarządzanie systemami informacyjnymi; Internetowa Wyższa Szkoła Informatyki, Binom. Laboratorium Wiedzy - Moskwa, 2013 . - 512 w.
2. Gritsenko Yu.B. Architektura korporacyjna: Instruktaż/ Gritsenko Yu B. 2011. 256 s.
3. Danilin A.V., Slyusarenko A.I., Kurs treningowy Architektura korporacyjna [Zasób elektroniczny] - Tryb dostępu:http://www.intuit.ru/department/itmngt/entarc/
4. Kaljanow G.N. Modelowanie, analiza, reorganizacja i automatyzacja procesów biznesowych. Podręcznik: M.: Finanse i statystyka, 2006.

Strona 17