W Rosji trwają prace nad certyfikacją systemów jakości na zgodność z wymaganiami międzynarodowych norm ISO 9000. Istnieją już dziesiątki przedsiębiorstw, które wdrożyły normy ISO 9000 i otrzymały odpowiednie certyfikaty.
W 1994 roku pojawiły się standardy nowej serii 0 9000 USD, opracowane przez amerykańskie firmy motoryzacyjne - General Motors, Roord-Cry-Sler. Wraz z wymaganiami zawartymi w normach ISO 9000, normy $0 zawierają szereg dodatkowych wymagań specyficznych dla przemysłu motoryzacyjnego. Wszyscy podwykonawcy wymienionych firm, i nie tylko oni, przechodzą do pracy zgodnie z wymaganiami normy 0 $ 9000. Różnica pomiędzy standardem 9000 a normą ISO 9001 tkwi w dodatkowych wymaganiach zawartych w umowach z podwykonawcami w każdym indywidualnym przypadku, a także w specyficznych wymaganiach branżowych, wykraczających poza wymagania norm ISO.
Działania na rzecz certyfikacji systemów jakości na zgodność z wymaganiami norm QS 9000 już zaczęły znajdować zastosowanie w Rosji.
Na początku lat 70-tych. XX wiek W Europie rozwinął się ogólnofirmowy („ogólny”) system zarządzania jakością, oznaczany skrótem TQM („Total Quality Management”).
TQM to kompleksowy system, który zapewnia kompleksowe, celowe i skoordynowane stosowanie metod zarządzania jakością we wszystkich obszarach działalności od badań i rozwoju po obsługę posprzedażową przy aktywnym udziale menedżerów wszystkich szczebli i przy racjonalne wykorzystanie możliwości techniczne. System nastawiony na ciągłe doskonalenie jakości, minimalizację koszty produkcji i dostawa produktów na czas. Takie podejście jest określane jako „poprawa jakości” („ciągła poprawa jakości”).
Teraz stało się jasne, że TQM jest szerszym podejściem do zarządzania jakością niż systemy ISO 9000. Istnieje trend w kierunku TQM jako podejścia do doskonalenia biznesu jako całości.
W Europie powszechnie akceptowanym modelem odzwierciedlającym zasadę TQM jest model European Quality Award (Excellence in Business Model).
Ruch nagród za jakość jest szeroko rozpowszechniony na całym świecie jako bodziec do tworzenia skutecznych systemów jakości w przedsiębiorstwach. Do najbardziej znanych i autorytatywnych należą Nagrody Deminga w Japonii, Nagroda im. M. Baldridge'a w USA oraz Europejska Nagroda Jakości. Nagroda rządowa wprowadzona w Rosji Federacja Rosyjska według jakości.
Rodzina ISO 9000 zawiera obecnie 20 norm, co sprawia trudności ich użytkownikom. Mając to na uwadze, ISO zdecydowało, że w wersji 2000 rodzina będzie się składać z czterech podstawowych standardów i szeregu raportów technicznych. Jednocześnie główne przepisy zawarte we wszystkich obecnych standardach zostaną włączone do: podstawowe standardy, który zawiera:
ISO 9000 „Całkowite systemy zarządzania jakością. Pojęcia i słownictwo”;
ISO 9001 „Systemy ogólnego zarządzania jakością – Wymagania”; ISO 9004 Kompleksowe Systemy Zarządzania Jakością - Wytyczne;
ISO 10011 Wytyczne dotyczące weryfikacji systemów jakości.
Nowe standardy będą bardziej elastyczne pod względem zakresu. Ponadto nowe normy charakteryzują się zgodnością zarządzania jakością z zarządzaniem w innych obszarach działalności, a przede wszystkim w zakresie ochrony środowiska – mówimy o zgodności norm ISO 9000 wersja 2000 z normami serii ISO 14000.
Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza
Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.
Podobne dokumenty
Istota i struktura zarządzania jakością produktu. Charakterystyka organizacyjno-ekonomiczna przedsiębiorstwa. Analiza działalność produkcyjna. Ocena kontroli jakości wyrobów gotowych i surowców. Modernizacja istniejącego systemu zarządzania jakością.
praca semestralna, dodana 19.04.2015
krótki opis badanego przedsiębiorstwa, etapy i zasady proces technologiczny na nim struktura organizacyjna zarządzania. Analiza produkcji działalność gospodarcza oraz kondycja finansowa organizacje, system zarządzania jakością.
raport z praktyki, dodany 04.06.2015
Pojęcie i istota stylu przywództwa. Poprawa wpływu stylów przywództwa na efektywność przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa. Nowoczesne podejście do stylu przywództwa. Specyfika magazynu mentalnego lidera.
praca semestralna, dodana 21.08.2012
Koncepcja organizacyjno-prawna instytucji. Środowisko, środowisko gospodarcze. Struktura organizacyjna zarządzania. Funkcje zarządzania, motywacja do pracy. Styl przywództwa i sposoby akceptacji decyzje zarządcze na przykładzie przedsiębiorstwa „Velkor”.
praca kontrolna, dodano 17.12.2010
Przedsiębiorstwo jako przedmiot zarządzania. Programy i metody oceny efektywności systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Analiza produkcyjno-ekonomiczna i działalność finansowa przedsiębiorstw. Organizacja i doskonalenie systemu zarządzania Econom-Stroy LLC.
praca semestralna, dodano 17.02.2015 r.
ogólna charakterystyka działalność organizacyjno-gospodarcza przedsiębiorstwa handlowego LLC „SMPZ”. Ocena potencjału kadrowego i analiza systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Styl i forma kierowania firmą. Charakterystyka wytwarzanych wyrobów.
raport z praktyki, dodano 28.01.2014
Analiza działalności przedsiębiorstwa, fabryczny system zarządzania jakością. Ocena jakości produktu, analiza deterministyczna i stochastyczna szeregu czynników determinujących. Silny i słabe strony systemy zarządzania jakością, sposoby optymalizacji.
praca dyplomowa, dodana 01.06.2017
Kierunek doskonalenia obecnego systemu zarządzania jakością produktu powinien być taki, aby jego funkcjonowanie było zapewnione w oparciu o rzeczywisty mechanizm zarządzania jakością skoncentrowany na produkcji konkurencyjne produkty spełnienie wymagań obecnych i potencjalnych klientów. W takim przypadku należy skoncentrować się na wykorzystaniu w systemie zarządzania jakością produktu następujących fundamentalnie ważnych zapisów:
Priorytety w systemie zarządzania jakością struktur powinny być tak ułożone, aby na pierwszym miejscu była jakość produktów z korzyścią dla konsumenta. W każdym przedsiębiorstwie wszyscy pracownicy i pracownicy muszą wiedzieć i dążyć do tego, aby produkty były „lepsze i większe”. Zarządzanie przedsiębiorstwem powinno być zrozumiałe na podstawie: uzasadnienie biznesowe doprowadzić do jednostki produkcyjneże zadanie zapewnienia jakości jest na pierwszym miejscu, a wielkość produkcji jest dopiero na drugim miejscu i nalegać na wdrożenie tego podejścia. To podejście nie powinno ograniczać się do wołania i dowodzenia.
Globalnie i trwale wzmocnić powyższe podejście nową inwestycją i polityka innowacyjna, przejście od tradycyjnego zwiększania wielkości produkcji do przebudowy, ponownego wyposażenia i odnowienia środków trwałych i samych produktów, zapewniając znaczący wzrost jakości produktów.
Przedsiębiorstwo musi posiadać i wdrożyć racjonalny system gromadzenia, rozliczania, przetwarzania, analizowania i przechowywania w okresie pewien okres informacje o jakości produktu.
Aby zapewnić wymaganą jakość każdego rodzaju produktu, przedsiębiorstwo musi posiadać oddzielny system zarządzania jakością produktu.
Poprawa logistyki powinna odbywać się poprzez umiejętność znalezienia odpowiednich dostawców, zwiększenia zainteresowania każdego dostawcy oraz nawiązania z nimi bliskich kontaktów o wieloaspektowym charakterze.
Działania zarządcze muszą być skuteczne i prowadzone w odniesieniu do wszystkich etapów koło życia Struktury.
System zarządzania jakością produktu można uznać za skuteczny, gdy wytwarzane produkty spełniają wymagania konsumenta i dostępność skuteczny system zarządzanie jakością produktu jest uznawane przez konsumenta.
Stworzenie systemu ustawicznego szkolenia w zakresie zarządzania jakością produktu oraz kształcenia wszystkich pracowników (uczniów, studentów, mistrzów) w duchu pełna szacunku postawa dla konsumentów i klientów. System zarządzania jakością produktu powinien być jasny dla wszystkich. W przypadku edukacji na poziomie krajowym i regionalnym wskazane jest połączenie mediów, w tym radia, telewizji i prasy. Konieczne jest zorganizowanie wydawania masowych czasopism o jakości produktów dla różnych kategorii studentów (robotników, brygadzistów, inżynierów). Niezbędne jest tworzenie wyspecjalizowanych ośrodków szkoleniowych i zaawansowanych szkoleń z zakresu zarządzania i doskonalenia jakości produktów, różnych szkół i kursów jakościowych, które mogą prowadzić również specjaliści z innych krajów. Wiadomo przecież, że tylko wysoko wykwalifikowani specjaliści mogą tworzyć produkty o wysokiej jakości.
Przyciągnięcie znacznie szerszego grona pracowników do grup jakościowych oraz zwiększenie ich aktywności i wydajności pracy.
Rozbudowa i wdrożenie całej gamy środków zapewniających wdrożenie czynnika ludzkiego w produkcję i relacje społeczne.
Wykorzystywanie specjalistów z zakresu zarządzania jakością produktu we wszelkich pracach nad doskonaleniem systemu zarządzania jakością produktu.
Niezbędne jest wprowadzenie systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.
W związku z tym należy poszukiwać sposobów i środków do osiągnięcia danego poziomu jakości.
Osiągnięcie zainteresowania wyższej kadry zarządzającej.
Powołanie rady liderów w celu poprawy jakości.
Zaangażowanie całego zespołu zarządzającego.
Zapewnienie zbiorowego udziału w doskonaleniu jakości.
Zapewnienie indywidualnego udziału w doskonaleniu jakości.
Tworzenie grup usprawniających systemy, regulujących procesy.
Pełniejsze zaangażowanie dostawców w walkę o jakość.
Środki zapewniające jakość funkcjonowania systemu zarządzania.
9. Plany krótkoterminowe i długoterminowa strategia poprawy wyników.
Stworzenie systemu uznawania zasług.
Te porównania odzwierciedlają istotę organizacji - podstawy ekonomiczne zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie.
Wniosek
Analiza rozwoju form i metod organizowania pracy na rzecz poprawy jakości, identyfikacja możliwości zastosowania zasad ogólnej teorii zarządzania do pracy nad jakością, opracowanie schematów mechanizmu zarządzania jakością, określenie charakteru potrzeb, stanu rynku sytuacji jako początkowego elementu zarządzania jakością produktu lub usługi, krytyczne rozpatrzenie definicji podstawowych pojęć świadczy o:
nowoczesna organizacja Teoretycznie dopuszczalne, ale praktycznie celowe i efektywne jest budowanie pracy nad jakością nie na ogólnej globalnej kontroli, ale na zasadach ogólnej teorii zarządzania opartej na schematach mechanizmów zarządzania jakością produktów.
Nowoczesne zarządzanie jakość produktu powinna bezpośrednio koncentrować się na charakterze potrzeb, ich strukturze i dynamice; pojemność i warunki rynkowe; zachęty wynikające z konkurencji ekonomicznej i technicznej, charakterystyczne dla relacje rynkowe.
Nowoczesne zarządzanie jakością w przedsiębiorstwie, niezależnie od formy własności i skali działalności produkcyjnej, powinno optymalnie łączyć działania, metody i środki zapewniające z jednej strony wytwarzanie wyrobów odpowiadających aktualnym wymaganiom i potrzebom rynku, oraz z drugiej strony rozwój Nowe Produkty zdolne do zaspokojenia przyszłych potrzeb i przyszłych wymagań rynku.
Koncepcja mechanizmu zarządzania jakością powinna organicznie współdziałać z badania marketingowe i włączyć do swojego składu jednostkę zajmującą się opracowywaniem polityki w dziedzinie jakości.
Stworzenie systemów zarządzania w przedsiębiorstwie, jak pokazuje ich analiza, doprowadziło do znacznego rozszerzenia zadań w zakresie poprawy jakości produktów i redystrybucji funkcji pomiędzy ich działami i usługami.
Potrzeba tego wynika w szczególności z pojawienia się takich nowych zadań jak planowanie i ocena jakości pracy, analiza jakości produktu, monitorowanie dyscypliny wykonania, operacyjne planowanie poprawa jakości produktu itp.
Stanowi kolejny, wyższy etap organizacji pracy nad jakością. Etap ten charakteryzuje się przejściem od decyzji podejmowanych na podstawie intuicji i praktycznych doświadczeń poszczególnych menedżerów do naukowych, sformalizowanych metod zarządzania opartych na uwzględnianiu związków przyczynowo-skutkowych w kształtowaniu jakości produktu. Zintegrowany system zarządzania jakością produktu to złożony hierarchiczny system człowiek-maszyna. Przewiduje zastosowanie, wraz z metodami heurystycznymi, reguł algorytmicznych niezbędnych do korzystania z komputerów.
Kierunek doskonalenia istniejącego systemu zarządzania jakością wyrobów powinien być taki, aby jego funkcjonowanie było zapewnione w oparciu o rzeczywisty mechanizm zarządzania jakością ukierunkowany na wytwarzanie wyrobów konkurencyjnych, spełniających wymagania obecnych i potencjalnych klientów budowlanych.
Sformułowany tu zestaw zasad zarządzania jakością nie powinien być uważany za obowiązkowy dla żadnego przedsiębiorstwa, niezależnie od stopnia doskonałości technologii, przynależności branżowej i rodzaju produktu. Jest to zbiór, z którego każde przedsiębiorstwo, tworząc politykę jakości, może wydobyć dla siebie pewną liczbę istotnych dla niego zasad, w zależności od celów w zakresie jakości, doskonałości systemu zarządzania jakością oraz typ produktu.
Bibliografia
1) Basovsky L.E., Protasiev V.B. Zarządzanie jakością: Podręcznik. - M.: INFRA - M, 2005. -212 s. - (Seria " Wyższa edukacja»)
2) Varakuta S.A. Zarządzanie jakością produktu: Instruktaż. - M.: INFRA - M, 2006. -207 s. - (Seria "Pytanie - Odpowiedź")
3) Vargina M.K. Kierunki doskonalenia pracy nad zarządzaniem jakością w regionach świata. // Certyfikacja. - 2005r. - nr 1.
4) Versan V.G. Organizacja pracy w przedsiębiorstwie (w ramach systemu jakości) w celu przygotowania produktów do certyfikacji. // Certyfikacja. - 2008. - nr 3.
5) Voskoboynikov V. Nowe podejście do zarządzania jakością produktu. // Gospodarka i życie. - 2007r. - gru. (nr 50)
6) Galeev VI, Vargina M.K. Zarządzanie jakością: problemy, perspektywy. // Certyfikacja. - 2007. - nr 4.
7) Glichev A.V. Nowoczesna idea mechanizmu zarządzania jakością produktu. // Standardy i jakość. - 2006. - nr 3.
8) Egorova L.G. Aby pomóc przedsiębiorstwom przygotowującym się do certyfikacji. // Certyfikacja. - 2006. - nr 3.
9) Knowler L., Howell J., Gold B., Coleman E., Moun O., Knowler V. Statystyczne metody kontroli jakości produktów. - M: Wydawnictwo Standardów, 2008.
10) Semenova E.I., Korotnev V.D., Poshataev A.V. itp. Zarządzanie jakością; Wyd. EI Semenowa. - M.: KolosS, 2005. - 184 s.: muł - (Podręczniki i podręczniki. Podręczniki dla studentów wyższych uczelni).
Problem zapewnienia jakości jest tak stary jak sam człowiek. Przez cały czas, począwszy od czasów starożytnych, świadomość potrzeby zapewnienia jakości była wysoka w przypadkach, gdy konieczne było zagwarantowanie niezawodności i bezpieczeństwa konstrukcji (świątynie, tamy, mosty), Pojazd itp. Potężny bodziec do pracy w zakresie zapewnienia jakości w nowoczesne warunki wymagania dotyczące stali przemysł wojskowy, a następnie wymagania dotyczące technologii kosmicznej i elektrownie jądrowe i wreszcie wymagania wynikające z konieczności ochrony środowiska.
Jak pokazują światowe doświadczenia, zapewnienie jakości pozostaje jednym z najtrudniejszych wyzwań przy produkcji wyrobów i świadczeniu usług. Jednym z najskuteczniejszych sposobów rozwiązania tego problemu jest zastosowanie międzynarodowych norm serii ISO 9000 (patrz załączniki 4 i 5).
Audyt jakości (Angielski audyt jakości) – systematyczne niezależne sprawdzenie, które pozwala określić zgodność działań i wyników w zakresie jakości z planowanymi działaniami, a także skuteczność realizacji działań i ich przydatność do osiągnięcia celów ( ISO 8402). Jego cechą wyróżniającą jest czysto analityczny charakter.
Od wprowadzenia tych standardów minęło ponad 15 lat. Stosowanie norm ISO firmy przemysłowe staje się powszechny i nie jest już uważany w praktyce światowej za wybitne zjawisko, jak miało to miejsce pod koniec lat 80-tych.
Co więcej, dziś coraz bardziej popularne staje się stwierdzenie: jedyne firmy, które nie stosują standardów, to te, które nie są świadome ich znaczenia lub nie są w stanie tego zrobić. Tak więc, jeśli wcześniej stosowanie norm ISO służyło jako silna reklama dla firmy, teraz niestosowanie tych norm jest dla niej antyreklamą.
Oczywistym staje się, że strategicznymi zwycięzcami były firmy, które zaraz po wydaniu norm ISO, bez marnowania czasu, zaczęły je wdrażać i odwrotnie, te, którym nie spieszyło się z wdrożeniem lub zignorowały przegrane nowe podejście do zapewniania jakości. W rezultacie przegapili okazję do zwiększenia konkurencyjności swoich produktów.
Obecnie wiele agencji i organizacji rządowych, a także firm prywatnych wymaga od swoich dostawców posiadania certyfikowanych systemów zarządzania jakością.
Normy ISO przypisują szczególną rolę kierownictwu przedsiębiorstwa w zapewnianiu jakości. I o ile liderzy przedsiębiorstwa, czyli osoby, które mają największą możliwość wpływania na wszystkie aspekty jego produkcji i działalności komercyjne, nie poświęci wystarczająco dużo czasu i pieniędzy na rozwiązywanie problemów jakościowych, przedsiębiorstwo nie może liczyć na sukces.
Przejęcie pełnej odpowiedzialności za jakość przez liderów rodzimych przedsiębiorstw, przyzwyczajonych do przerzucania jej na menedżerów niższego szczebla, nie może być bezbolesne. Nawet liderzy firm zachodnich niejednoznacznie spełnili ten wymóg norm ISO.
Przedsiębiorstwa krajowe, nie posiadając odpowiedniego doświadczenia, rozpoczęły wdrażanie koncepcji norm ISO, przeznaczonych do relacji czysto rynkowych. Wielu z nich, wprowadzając normy ISO, próbowało oprzeć nowy system jakości na istniejącym lub funkcjonującym niegdyś zintegrowanym systemie zarządzania jakością produktu (QPM QMS). I choć szereg zasad metodologicznych KS UKP pokrywa się z zasadami systemu jakości ISO, to jednak KS UKP, będąc wytworem gospodarki planowanej dyrektywnie, nie mogła nie wchłonąć negatywnych właściwości tego systemu. gospodarka. Odnosi się to do formalizmu, obojętności wobec konsumenta, ekonomicznego braku zainteresowania producenta w zapewnianiu jakości. Nie jest tajemnicą, że przedsiębiorstwa tworzyły CS UKP najczęściej pod silnym naciskiem zewnętrznym ze strony państwowego systemu dowodzenia i kontroli, a bynajmniej nie we własnym interesie, a tym bardziej w interesie konsumenta. Zorientowanie systemu jakości na konsumenta, jak sugeruje koncepcja norm ISO, ma decydujący wpływ na strukturę organizacyjną systemu i charakter jego funkcjonowania. Analiza CS UKP z punktu widzenia norm ISO pokazuje, że system ten nigdy nie został w pełni zintegrowany, ponieważ nie zawierał tak podstawowych elementów jak odpowiedzialność kierownictwa, marketing, audyt jakości, analiza i ocena kosztów jakości itp. .
Normy ISO to ogólne dokumenty, które tworzą dobrowolny system oparty na międzynarodowym konsensusie. Zasady ustanowione przez ten system i uzgodnione między specjalistami ds. jakości, producentami i użytkownikami mają zastosowanie do działalności każdej organizacji produkcyjnej lub usługowej, zarówno sektora publicznego, jak i prywatnego.
Normy ISO nie mają na celu standaryzacji systemów jakości w przedsiębiorstwie, ale rozpoczynając wdrażanie norm ISO, kierownictwo przedsiębiorstwa powinno jasno zrozumieć wyraźne zalety lub korzyści płynące z tej pracy. Najbardziej oczywistymi motywami wdrażania norm ISO w rosyjskich przedsiębiorstwach są:
× minimalizacja ryzyka odrzucenia lub zwrotu produktów przez klienta (ze względu na niestabilność jakości) oraz związanych z tym strat i pogorszenia wskaźniki ekonomiczne działalność przedsiębiorstw;
× zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa w efekcie rozszerzenie rynku krajowego i zwiększenie możliwości eksportowych;
× poprawa wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa (wzrost zysku, zwiększona produktywność i rentowność, zmniejszone koszty usuwania wad, przetwarzanie produktów niskiej jakości, płacenie grzywien itp.);
× podniesienie prestiżu przedsiębiorstwa w oczach konsumentów i społeczeństwa, wzmocnienie zaufania do marki, w efekcie wzrost zamówień i wzrost wolumenów sprzedaży;
× uzyskanie przywilejów na dostawę produktów na potrzeby federalne;
× uzyskanie lub odnowienie licencji na wytwarzanie produktów (np. wyposażenie wojskowe);
× poprawa efektywności zarządzania jakością poprzez stosowanie jasnych procedur oraz racjonalny podział kompetencji i odpowiedzialności w zakresie jakości;
× przewaga w przetargach na prawo do udziału w różnych projektach;
× poprawa nastawienia wykonawców do pracy dzięki obecności niezbędne instrukcje, szkolenia, łatwiejsza prezentacja informacji o problemach jakościowych, poczucie rzetelności pracy itp.;
× możliwość „mówienia tym samym językiem” ze specjalistami ds. jakości na poziomie międzynarodowym.
W ISO osiągnięto porozumienie w sprawie uznania serii 9000 jako jednego kodeksu postępowania.
Publikacja serii norm ISO 9000 przyczyniła się do międzynarodowej harmonizacji wszystkich dokumentów związanych z zarządzaniem jakością (zarządzaniem jakością) i zapewnieniem jakości. Według wielu autorytetów w dziedzinie jakości opracowanie norm stało się wybitnym sukcesem naukowym. Jego twórcom udało się rozwiązać pozornie nierozwiązywalny problem: znaleźć akceptowalne dla całej światowej społeczności podejście do oceny systemów jakości i tworzenia gwarancji jakości dla konsumentów. Jednocześnie osiągnięcie międzynarodowego konsensusu w sprawie struktury i rewizji norm serii ISO 9000 jest znaczącym krokiem naprzód w rozwoju profesjonalizmu w dziedzinie zarządzania jakością i zapewnienia jakości. Dzięki tym standardom ideologia jakości przeniknęła do międzynarodowej standaryzacji.
Seria norm 9000 natychmiast zyskała uznanie na całym świecie i stała się jednym z najpopularniejszych dokumentów ISO. Sukces serii s/gan-j dargs ISO 9000 był potwierdzeniem dwóch ważnych osiągnięć ich twórców:
× Standardy zawierają sprawdzone koncepcje wewnętrznego zarządzania jakością oraz modele zewnętrznego zapewnienia jakości. Bazując na zintegrowanej architekturze, standardy są pogrupowane w łatwy do zapamiętania system liczbowy;
× standardy odpowiadają rosnącym potrzebom międzynarodowego zarządzania jakością i są szeroko stosowane jako uniwersalne narzędzie oceny systemów jakości przez strony drugie i trzecie.
Nowa edycja ISO 9001-2000 zawiera prawie wszystkie te same wymagania dla systemów zarządzania jakością, które były w poprzedniej wersji. Jednak niektóre wymagania są określone inaczej niż w poprzednim sposobie. Najbardziej zauważalne zmiany dotyczą struktury normy, gdzie dotychczasowe „20 elementów” zostało zastąpione tzw. „podejściem procesowym”. Krótko mówiąc, podejście procesowe opiera się na założeniu, że każdy wynik jest konsekwencją pewnego procesu, przy czym dane wyjściowe jednego procesu służą jako dane wejściowe innych.
Kolejną ważną zmianą jest zniesienie ISO 9002 i ISO 9003. W przypadkach, w których system zarządzania jakością organizacji jest opracowywany w oparciu o ISO 9002-1994, Nowa edycja przewidziano pojęcie „dozwolonych odstępstw”. Koncepcja ta pozwala na wdrożenie normy ISO 9001 2000 z pominięciem niektórych wymagań odnoszących się przede wszystkim do zarządzania jakością w zarządzaniu rozwojem. Wymagania normy są teraz podzielone na pięć głównych sekcji:
× system zarządzania jakością – rozdział 4;
× odpowiedzialność kierownictwa - ust. 5;
× zarządzanie zasobami - pkt 6;
× procesy cyklu życia produktu - rozdział 7;
× pomiar, analiza i doskonalenie – rozdział 8.
W standardzie pojawiły się nowe wymagania. W szczególności wydanie z 2000 r. ustanawia następujące podejścia do rozwoju i funkcjonowania systemów zarządzania jakością:
Norma wymaga zwrócenia szczególnej uwagi na kwestie satysfakcji klienta. Idea ta przebiega przez cały standard, od wymogu badania potrzeb konsumentów, a skończywszy na konieczności monitorowania poziomu ich zadowolenia lub niezadowolenia;
nowy standard zawiera wymóg ciągłego doskonalenia systemu zarządzania jakością. Oznacza to, że gdy zostaną zidentyfikowane odpowiednie możliwości i dostępne są niezbędne zasoby, należy wdrożyć te ulepszenia systemu, których słuszność w zakresie doskonalenia systemu można udowodnić;
norma obecnie jasno i zdecydowanie wskazuje, że najwyższe kierownictwo firmy jest zobowiązane do aktywnego udziału we wdrażaniu i funkcjonowaniu systemu zarządzania jakością. Jest zobowiązany do wyznaczania celów, zadań i polityk w zakresie jakości, odpowiadać za planowanie w tym obszarze i dbać o to, aby organizacja była skoncentrowana na zaspokajaniu potrzeb konsumentów swoich produktów i pod każdym względem demonstrować swoje zaangażowanie w jakość.
Norma zawiera nowe wymagania dotyczące:
× obecność w organizacji systemu komunikacji wewnętrznej, który pozwala natychmiast przekazać wszystkie informacje związane z systemem zarządzania jakością wszystkim zainteresowanym stronom;
× fakt, że osoby, którym powierzono rozwiązanie konkretnego zadania, mają do tego wystarczające kompetencje;
× potrzeba opisania relacji procesu produkcyjnego z innymi procesami;
× konieczność opisania metod kontroli procesów będących przedmiotem outsourcingu.
Nowym podejściem do zapewniania jakości stała się koncepcja lub filozofia Total Quality Management (TQM), najczęściej tłumaczona jako „całkowite (kompleksowe, całościowe) zarządzanie jakością” lub „całkowite zarządzanie jakością”
Całkowite wymagania dotyczące zarządzania jakością i audytu
Chęć stymulowania produkcji wyrobów, które nie mają konkurentów na światowych rynkach, zapoczątkowała stworzenie nowej, ogólnoorganizacyjnej metody ciągłego podnoszenia jakości wszystkich procesów organizacyjnych, produkcji i usług. Ta metoda nazywa się „Total Quality Management” (ogólna, wszechogarniająca).
Główną ideą TQM jest to, że firma powinna pracować nie tylko nad jakością produktów, ale także nad jakością całej organizacji, w tym pracy personelu. Ciągłe jednoczesne doskonalenie tych trzech elementów – produktów, organizacji, personelu – pozwala osiągnąć szybszy i bardziej efektywny rozwój biznesu (rys. 1.9).
Jakość determinowana jest osiąganiem satysfakcji klienta, doskonaleniem wyniki finansowe oraz wzrost zadowolenia pracowników z pracy w firmie. Jako nowe naukowe i praktyczne podejście do zapewniania jakości nowoczesna koncepcja TQM ukształtował się na początku lat 80-tych. pod wpływem idei Shewharta, Deminga, Jurana, Feigenbauma, Ishikawy oraz japońskich doświadczeń w stosowaniu metodologii CWQC. Koncepcja ta jest najszerzej stosowana w krajach uprzemysłowionych (USA, Niemcy, Wielka Brytania, Szwecja, Japonia, Korea Południowa, Tajwan). Jednak przy jedności ideologii, wyraźnie wyrażonej w nazwie pojęcia, w każdym kraju była ona interpretowana na swój własny sposób, w oparciu o charakterystykę jego historycznego rozwoju i pracy nad zarządzaniem jakością. Tak więc w USA i Europie główny nacisk w TQM kładzie się na kulturę produkcji, a w stanach wschodnich - na metody statystyczne i działania grupowe w zakresie jakości.
Ryż. 1.9 Cele systemu jakości
Początkowo wiele firm zachodnich opracowało modele TQM, składające się z zestawu czynników i cech, które firma uważała za kluczowe elementy całościowego zarządzania jakością (rys. 1.10). Elementy te zazwyczaj kładły nacisk na relacje z klientami, ciągłe doskonalenie i zaangażowanie całego personelu w działania związane z zapewnieniem jakości.
Drugim kamieniem milowym w rozwoju koncepcji TQM było ustanowienie w 1987 roku amerykańskiej Narodowej Nagrody Jakości (Malcolm Baldridge Award). Rozporządzenie o Baldrige Award zawierało różnorodne kryteria zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Z czasem jej powstanie zbiegło się z wprowadzeniem norm ISO serii 9000. Normy ISO (a przede wszystkim ISO 9004) odzwierciedlały wiele podejść TQM, a same normy ISO miały niezaprzeczalny wpływ na dalszy rozwój koncepcji TQM.
| Wprowadzenie serii ISO 9000 (ISO 9004) |
Ryż. 1.10. Ewolucja rozwoju koncepcji TQM
Seria międzynarodowych norm ISO 9000:2000 opiera się na ośmiu zasadach zarządzania jakością TQM:
× Orientacja na konsumenta.
× Przywództwo szefa.
× Zaangażowanie pracowników.
× Podejście procesowe.
× Systemowe podejście do zarządzania.
× Ciągłe doskonalenie.
× Podejmowanie decyzji na podstawie faktów.
× Obustronnie korzystne relacje z dostawcami.
Zatem koncepcja TQM i koncepcja norm ISO nie tylko nie są ze sobą sprzeczne, ani wykluczają się, ale wręcz przeciwnie, wzajemnie się uzupełniają. Jeśli jednak normy ISO mają regulować relacje między producentem a konsumentem, to koncepcja TQM jest przeznaczona wyłącznie na wewnętrzne potrzeby producenta. Koncepcja norm ISO odpowiada na pytanie, co zrobić, aby zapewnić jakość, koncepcja TQM – jak to zrobić. Ważne jest, aby obie koncepcje opierały się na wynikach ponad 30-letniego powojennego światowego rozwoju teorii i praktyki pracy w zakresie zarządzania jakością i zapewniania jakości.
Zależność między ogólnym zarządzaniem a zarządzaniem jakością pokazano na ryc. 1.11.
Filozofia TQM („jakość jest głównym kryterium oceny pracy całego przedsiębiorstwa”) interpretuje jakość w szerokim sensie ekonomicznym i społeczno-psychologicznym, obala tezę o nieuchronności sprzeczności między producentem a konsumentem. Podczas gdy seria ISO 9000 głosi osiągnięcie jakości jako nadrzędny cel, koncepcja TQM traktuje osiągnięcie jakości jako ciągły proces, w którym sam ruch jest tak samo ważny jak ostateczny cel. To właśnie koncepcja TQM pozwala w pełni zaspokoić wymagania i prośby wszystkich grup interesariuszy, jakie posiada przedsiębiorstwo działające jako dostawca.
Oprócz rozwiązywania kwestii czysto technicznych (kontrola materiałów przychodzących, kontrola wyrobów gotowych, serwis gwarancyjny itp.) TQM obejmuje:
rozwój kadry;
× kontrola czynnik ludzki poprzez tworzenie atmosfery satysfakcji, zainteresowanego uczestnictwa, dobrego samopoczucia i dobrobytu w firmie, firmach dostawców, organizacjach sprzedażowych i serwisowych, udziałowcach i konsumentach;
praca w obszarze jakości zgodnie z metodą zarządzania międzyfunkcyjnego (Crossfunction Management);
udział w krajowych kampaniach jakościowych;
opracowanie polityki jakości (koordynacja polityki jakości z ogólną strategią działalności gospodarczej, wprowadzenie celów jakościowych we wszystkie aspekty administracyjne, gospodarcze, działalność gospodarcza podejmowanie działań w celu zapewnienia, że firma rozumie politykę jakości);
| Zarządzanie jakością | |||
| TQM, UQM, QM w oparciu o zasady ISO 9000. 14 zasad Deminga | MBQ MBQ | ||
| TQ C. CWQ C. Koła jakości (koła QC). Siedem narzędzi wysokiej jakości. ZD (zero wad). Inżynieria jakości (metody „Taguchi”, QFD, „House of Quality” itp.) W Rosji: BIP, CANARSPI, NORM, SBT, KS, UKP itp. | Zarządzanie „Oddziałem”: finansowe; | ||
| SQ S. Teoria niezawodności. yi Planowanie yi eksperymentów yi | Macierzowa struktura organizacyjna. | osobisty; w projektowaniu; innowacyjny; w marketingu; w produkcji | |
| Klasyczna szkoła zarządzania. Doktryna „stosunków międzyludzkich” | Podejścia systemowe, sytuacyjne i behawioralne | Zarządzanie ogólne | |
| I etap (1900-1920) | II etap (1920 1950) | III etap (1950-1980) | IV etap (1980 - obecnie, czas) |
Ryż. 1.11. Związek między zarządzaniem ogólnym a zarządzaniem jakością
MBQ Management by Quality, zarządzanie oparte na jakości; M BO Zarządzanie przez cele, zarządzanie "przez cele; TQM Total Quality Management., Ogólne zarządzanie jakością; UQM - Uniwersalne zarządzanie jakością, uniwersalne zarządzanie jakością; QM Quality Management, zarządzanie jakością; TQC - Total Quality Control, totalna kontrola jakości; CWQC - Firma Szeroka Kontrola Jakości QC - Quality Circles ZD Zero Defect QFD Wdrożenie funkcji jakościowych SQC Statystyczna kontrola jakości
udział pracowników w działalności finansowej (w zyskach, kapitale zakładowym), edukacja świadomego podejścia do jakości, poczucia partnerstwa, poprawa atmosfery społecznej i świadomości pracowników;
Prowadzenie działań w celu stworzenia kultury jakości;
szkolenie kadry kierowniczej do zarządzania działaniami w zakresie jakości;
Przeniesienie odpowiedzialności za działania jakościowe na najwyższe kierownictwo.
Zgodnie z normą ISO 8402, TQM jest podejściem do zarządzania przedsiębiorstwem zorientowanym na jakość, opartym na udziale wszystkich pracowników i ukierunkowanym na osiągnięcie długoterminowego sukcesu poprzez satysfakcję klienta.
Nie ma jednej interpretacji koncepcji TQM na obecnym etapie jej rozwoju, gdyż różni się ona w zależności od specyfiki krajów ją stosujących. Jednocześnie podstawowe zasady, na których opiera się koncepcja TQM, są uznawane przez wszystkich specjalistów, niezależnie od tego, gdzie koncepcja ta jest stosowana. Zasady obejmują:
orientacja wszystkich działań przedsiębiorstwa na konsumentów, od spełnienia wymagań i oczekiwań, od których zależy powodzenie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej;
spojrzenie na relacje produkcyjne między pracownikami jako relację między konsumentem a dostawcą;
· Ciągłe doskonalenie produkcji i działań w zakresie jakości;
· kompleksowe i systematyczne rozwiązywanie problemów zapewnienia jakości na wszystkich etapach cyklu życia produktu;
przesunięcie głównych wysiłków w zakresie jakości w kierunku zasobów ludzkich (nacisk na stosunek pracowników do biznesu, kultura produkcji, styl przywództwa);
Udział całego personelu bez wyjątku w rozwiązywaniu problemów jakościowych (jakość to sprawa każdego);
ciągłe doskonalenie kompetencji pracowników przedsiębiorstwa;
skupiać się nie na identyfikacji, ale na zapobieganiu niezgodnościom;
· podejście do zapewnienia jakości jako procesu ciągłego, gdy jakość obiektu na końcowym etapie jest wynikiem osiągnięcia jakości na wszystkich poprzednich etapach;
optymalizacja stosunku w triadzie „jakość – koszty – czas”;
zapewnienie wiarygodności danych jakościowych poprzez zastosowanie metod statystycznych;
· ciągłe doskonalenie jakości (koncepcje Juran, Kaizen, Kayrio).
Metody i środki TQM
Koncepcja realizowana jest w przedsiębiorstwie poprzez zastosowanie zestawu metod i narzędzi. Do tej pory w praktyce światowej taki arsenał tych metod i narzędzi został zgromadzony i nadal się rozszerza, co umożliwia każdemu przedsiębiorstwu wykorzystanie ich do wdrożenia koncepcji TQM, biorąc pod uwagę specyficzne warunki rozwoju tego przedsiębiorstwo. Do najbardziej znanych, szeroko stosowanych na świecie należą:
krąg Deminga;
Siedem prostych metod statystycznych;
koncepcja just-in-time;
Wdrożenie funkcji jakości (QFD);
Analiza potencjalnych trybów i skutków awarii (FMEA);
Metody projektowania eksperymentalnego Taguchi;
Program Zero Defektów (ZD);
Grupy jakości;
Kształtowanie kultury korporacyjnej;
Reinżynieria procesów;
Wsparcie cyklu życia produktu (CALS);
Analiza porównawcza;
Modele współpracy biznesowej itp.
Wiele z powyższych narzędzi TQM nie jest bezpośrednio związanych z audytem w ogóle, a audytem personalnym w szczególności, ale bezpośrednio wpływa na wyniki organizacji. Przyjrzyjmy się więc bliżej dwóm ostatnim.
Analiza porównawcza (język angielski. benchmarking – punkt odniesienia) poszukiwanie i wybór najlepszych metod pracy, które prowadzą do pierwszorzędnych wyników. Wśród innych metod zarządzania jakością, które pojawiły się w ostatnich latach i szybko zyskały uznanie, szczególne miejsce zajmuje benchmarking.
Treść benchmarkingu jest powiązana z działaniami organizacji na rzecz oceny porównawczej jej stanu, prowadzonej w przypadku wykrycia potrzeby zmian, czyli jest rodzajem systemu badania, wyboru i wdrażania najlepszych praktyk w konkretny obszar. Celem benchmarkingu jest porównanie z dobrze funkcjonującymi przedsiębiorstwami, a niekoniecznie z bezpośrednimi konkurentami, i na tej podstawie określenie własnych ścieżek rozwoju i możliwości doskonalenia.
W centrum uwagi metodologii benchmarkingu znajdują się najlepsze praktyki: procesy, metody, podejścia. W takim przypadku można wziąć pod uwagę zarówno wydajność, jak i jakość produktu; zarówno działalność przedsiębiorstwa jako całości, jak i w wydzielonych częściach.
Szukam najlepsze praktyki Stosowane są trzy rodzaje benchmarkingu. Benchmarking wewnętrzny w duże firmy pozwala zidentyfikować rezerwy do poprawy poprzez porównanie filii i działów. Na benchmarking zewnętrzny firma jest porównywana z innymi podobnymi firmami. Przedmiotem porównania może być zarówno bezpośredni konkurent, jak i podobna firma działająca w innym kraju lub na innym rynku. Na benchmarking funkcjonalny jedna lub więcej funkcji danej firmy (produkcja, marketing, badania i rozwój itp.) są porównywane z podobnymi funkcjami firmy wiodącej w tym kierunku, niezależnie od tego, w jakiej branży się specjalizuje.
Analiza porównawcza:
Umożliwia przedsiębiorstwu wdrożenie najlepszych praktyk pracy w procesach jego jednostek, które zostały poddane analizie;
Motywuje pracowników, których kreatywność jest niezbędna do realizacji jej wyników;
Przełamuje opór firmy wobec zmian: doświadczenie pokazało, że pracownicy są bardziej otwarci na nowe pomysły i ich twórczą realizację, gdy pochodzenie tych pomysłów nie było związane z ich własną branżą.
Dzięki benchmarkingowi mogą wystąpić przełomy technologiczne, które w innym przypadku nie zostałyby zauważone i dlatego nie mogłyby zostać wykorzystane w ich własnej branży. W tym sensie o wiele ważniejsze jest zidentyfikowanie najlepszych praktyk branżowych per se niż skupienie się na osiągnięciu porównywalnych wyników kosztowych.
Proces benchmarkingu obejmuje:
Definicja obiektów wewnętrznych do porównania;
Wybór przedsiębiorstwa do porównania;
Ustal procedury i metody porównawcze;
Gromadzenie i analiza otrzymanych danych;
Identyfikacja rzeczywistego poziomu opóźnienia w stosunku do najlepszych praktyk;
Ocena perspektyw wdrożenia proponowanej dobrej praktyki w przedsiębiorstwie;
Przedstawienie kierownictwu wyników benchmarkingu i uzyskanie aprobaty;
Opracowanie planu (programu) działań;
Realizacja planu i ocena jego wyników.
Model doskonałości biznesowej (model TQM) to systemowy zestaw kryteriów oparty na zasadach TQM i przeznaczony do oceny wyników przedsiębiorstwa w zakresie jakości.
Pierwszym takim modelem były kryteria Krajowej Nagrody Jakości Japonii – Nagrody Deminga, ustanowionej w 1951 roku. Regulamin Nagrody zawiera 48 wskaźników oceny pogrupowanych według następujących 10 kryteriów: polityka jakości; organizacja i zarządzanie przedsiębiorstwem; szkolenie i rozpowszechnianie wiedzy w dziedzinie jakości; gromadzenie, przetwarzanie i interpretacja danych jakościowych; analiza problemów jakościowych; normalizacja; kontrola jakości; Zapewnienie jakości; wyniki; zaawansowane planowanie w zakresie jakości. Ocena uczestników konkursu odbywa się w systemie 100-punktowym, aby otrzymać Nagrodę Deminga należy zdobyć co najmniej 70 punktów.
Nagroda Deminga miała duży wpływ na jakość pracy w Japonii, ale przez ponad 35 lat była mało znana światowej społeczności naukowej. Świadomość roli, jaką nagroda Deminga odegrała we wzroście jakości w Japonii, skłoniła ekspertów z USA do ustanowienia w 1987 r. własnej prestiżowej nagrody o szerokim zasięgu, a mianowicie Narodowej Nagrody Jakości Malcolma Baldridge'a. Celem tej nagrody jest pomoc amerykańskim przedsiębiorcom w zrozumieniu roli jakości w osiąganiu konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku światowym oraz w opanowaniu nowoczesnych metod zapewniania jakości. Nagroda Baldridge jest przyznawana corocznie zwycięskim firmom w konkurencyjna podstawa. Ocena uczestników konkursu przeprowadzana jest w 1000-punktowym systemie dla 32 wskaźników, pogrupowanych według następujących kryteriów:
Rola przywództwa;
Informacje i analizy;
Planowanie strategiczne jakość;
Stosowanie zasoby ludzkie;
Zarządzanie procesem;
Wyniki w zakresie jakości i działalności gospodarczej;
Zaspokojenie wymagań konsumentów.
Analiza pokazuje, że wymagania dotyczące zapewnienia jakości w Baldrige Award są wyższe niż w przypadku pierwszej wersji serii ISO 9000.
Trzy lata po ustanowieniu Nagrody im. M. Baldridge'a przez Europejską Fundację Zarządzania Jakością, przyjęty Europejska Nagroda Jakości, która pierwotnie była wzbogaconą wersją Nagrody Amerykańskiej. Europejską nagrodę, z jej systematycznym spojrzeniem na firmę przez pryzmat TQM, można uznać za najbardziej idealny model doskonałość biznesowa.
Celem Europejskiej Nagrody Jakości jest stymulowanie i motywowanie europejskich firm do podnoszenia jakości towarów i usług. Ocena uczestników konkursu o tę nagrodę przeprowadzana jest w 100-punktowym systemie według 9 kryteriów. Model graficzny pokazano na ryc. 1.13.
Dla każdego kryterium Europejskiej Nagrody Jakości ustalane są zalecane i dodatkowe wskaźniki oceny, których liczba podana jest w tabeli. 1.9.
Ryż. 1.13. Model Europejskiej Nagrody Jakości
Tabela 1.9
WPROWADZANIE
PODSTAWY TEORETYCZNE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PRODUKTU (USŁUGI)
2 Nowoczesne podejścia do definiowania treści kategorii „jakość”
3 Narzędzia kontroli jakości i kontroli procesu
4 Utworzenie systemu zarządzania jakością produktów (usług)
ANALIZA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W CJSC „DIAL AUTOMATIC”
2.1 Krótkie charakterystyka organizacyjna przedsiębiorstwa
2 Tworzenie i funkcjonowanie systemu jakości w przedsiębiorstwie
3 Diagnozowanie problemów z jakością usług
4 Analiza kosztów jakości
. KIERUNKI POPRAWY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W CJSC „DIAL AUTOMATIC”
1 Wprowadzenie inteligentnego systemu motywacji do pracy
2 Zmiana dostawcy systemów przeciwpożarowych
3 Wdrożenie procesowego podejścia do rozwiązania problemu redukcji awarii sprzętu
WNIOSEK
WYKAZ WYKORZYSTYWANYCH ŹRÓDEŁ I LITERATURY
APLIKACJE
WPROWADZANIE
jakość usług motywacja pracy
Jednym z najważniejszych czynników wzrostu wydajności produkcji jest poprawa jakości produktów. Poprawa jakości jest obecnie uważana za decydujący warunek jej konkurencyjności na rynku krajowym i zagranicznym. Zarządzanie jakością powstało jako obiektywna potrzeba ludzkości, pierwotnie w wysokie technologie, w wysoko wykwalifikowaną kadrę, a następnie jako potrzebę godnej jakości życia.
W nowoczesnych warunkach gospodarki rynkowej w Rosji wiele uwagi poświęca się problemom jakości. Poważna konkurencja doprowadziła do opracowania programów poprawy jakości. W badania naukowe w praktyce istniała potrzeba opracowania obiektywnych wskaźników do oceny zdolności firm do wytwarzania produktów o wymaganych cechach jakościowych. Cechy te potwierdza certyfikat zgodności produktów. Wiele firm produkcyjnych posiada systemy jakości odpowiadające międzynarodowe standardy. Udana sprzedaż konsumentowi wysokiej jakości produktu jest głównym źródłem istnienia każdego przedsiębiorstwa.
Jakość jest priorytetem w gospodarce rynkowej, w której na tym polu nastąpiły prawdziwe rewolucje. To z pomocą nowoczesne metody zarządzanie jakością zaawansowane firmy zagraniczne osiągnęły czołowe pozycje na różnych rynkach.
Rosyjskie przedsiębiorstwa wciąż pozostają w tyle w stosowaniu nowoczesnych metod zarządzania jakością. Tymczasem podnoszenie jakości daje naprawdę kolosalne możliwości. Jednak poprawa jakości jest niemożliwa bez zmiany podejścia do jakości na wszystkich poziomach. Wezwania do poprawy jakości nie mogą zostać zrealizowane, jeśli liderzy na różnych szczeblach nie uznają jakości za sposób życia.
Istnieje bezpośredni związek między jakością a wydajnością produkcji. Poprawa jakości poprawia wydajność produkcji, co skutkuje niższymi kosztami i większym udziałem w rynku.
Zagadnieniom zarządzania jakością poświęconych jest wiele opracowań naukowców z różnych krajów, zgromadzono duże doświadczenie w zakresie zarządzania jakością.
Wszystko to i określiło trafność tematu pracy dyplomowej. jakość usług motywacja pracy
Celem tej pracy jest analiza zarządzania jakością w przedsiębiorstwie i poszukiwanie sposobów poprawy systemu zarządzania jakością w CJSC "Dial Avtomatik".
Realizacja postawionego celu wymagała rozwiązania następujących zadań:
rozważ teoretyczne i podstawy metodologiczne zarządzanie jakością;
analiza systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie;
opracować środki mające na celu poprawę systemu zarządzania jakością.
Przedmiotem opracowania jest CJSC „Dial Avtomatik”.
Przedmiotem badań w niniejszym artykule jest system zarządzania jakością oraz proces zarządzania jakością przedsiębiorstwa, ukierunkowany na zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa.
Do pisania Praca dyplomowa Wykorzystano standardy jakości, dokumenty lokalne organizacji, dane statystyczne, materiały czasopism.
1. PODSTAWY TEORETYCZNE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ PRODUKTU (USŁUGI)
1 Ewolucja podejść do zarządzania jakością
Pojęcie „zarządzania jakością” obejmuje te aspekty wspólna funkcja wytyczne określające politykę jakości, cele i obowiązki, planowanie, zapewnienie i doskonalenie jakości. Najskuteczniejsze wdrożenie funkcji zarządzania jakością pozwala na wprowadzenie systemu jakości, który przenika wszystkie obszary przedsiębiorstwa. System jakości odgrywa zatem szczególną rolę, do tej pory nie było możliwe wymyślenie narzędzia, które byłoby tak proste i skuteczne w próbach osiągnięcia główny cel- obniżenie kosztów wytwarzanych produktów lub usług przy bezwarunkowym zaspokojeniu wszelkich zachcianek konsumenta.
Walka konkurencyjna przedsiębiorstw w dzisiejszych czasach coraz bardziej przeradza się w rywalizację między ich systemami jakości. Często preferowany jest dostawca, który posiada certyfikowany system jakości, a dla pomyślnego działania na rynku zagranicznym obecność takiego certyfikatu jest niezbędnym warunkiem.
Praktyczne znaczenie badania problemu zarządzanie systemem jakość, w której wdrożenie i certyfikacja systemu jakości, jako zbioru struktur organizacyjnych, procedur, procesów i zasobów niezbędnych do wdrożenia ogólnego zarządzania jakością, są narzędziami samozachowawczymi każdego przedsiębiorstwa w niestabilnym środowisku zewnętrznym, gwarancję konkurencyjności, zarówno na rynku zewnętrznym, jak i krajowym, a w prace w systemie jakości powinien być zaangażowany cały personel od najwyższego kierownictwa po zwykłych pracowników.
Na całym świecie jakość produktów stała się główną dźwignią rozwoju gospodarczego poszczególnych organizacji i państw jako całości. W wielu krajach osiągnięcie Wysoka jakość produkty spełniające wymagania klientów stały się kluczowym elementem strategii gospodarczej i ważnym czynnikiem sukcesu rynkowego i finansowego.
Problem jakości jest najważniejszym czynnikiem poprawy poziomu życia, bezpieczeństwa ekonomicznego, społecznego i środowiskowego. Jakość to jedna z najbardziej złożonych i wieloaspektowych kategorii, z którą człowiek musi się zmierzyć w życiu. Przenika wszystkie sfery produkcji materialnej i stosunków społecznych.
Doświadczenia krajów o pomyślnie rozwijających się gospodarkach rynkowych pokazują, że to właśnie jakość jest głównym narzędziem pozwalającym:
optymalne wykorzystanie wszystkich rodzajów zasobów;
obniżyć koszty produkcji i zwiększyć wydajność pracy, przyczyniając się w ten sposób do sukcesu organizacji;
spełniać wszystkie wymagania dotyczące produktu;
przekładają oczekiwania konsumentów na produkty;
zapewnić wzajemne zrozumienie i interakcję w całym łańcuchu od producenta do konsumenta produktów;
ciągłe doskonalenie procesów produkcyjnych, usługowych i zarządczych;
zapewnić satysfakcję zarówno producentom, jak i konsumentom produktów.
Zgodnie z istniejącą filozofią działalność przedsiębiorcza pełna odpowiedzialność za jakość wytwarzanych wyrobów i świadczonych usług spoczywa na przedsiębiorcy. Wraz z rozwojem produkcji zmieniały się formy i metody organizacji pracy nad jakością.
W historii rozwoju udokumentowanych systemów jakości, motywacji, szkolenia i partnerstwa można wyróżnić pięć etapów i przedstawić je w postaci pięciu gwiazdek jakości (rys. 1.1).
Ryż. 1.1. Pięciogwiazdkowa jakość
Pierwsza gwiazdka odpowiada początkowe etapy podejście systemowe, kiedy pojawił się pierwszy system - system Taylora (1905). Ustaliła wymagania dotyczące jakości produktów (części) w postaci pól tolerancji lub określonych szablonów skonfigurowanych dla górnych i dolnych granic tolerancji – na wskroś i na wskroś.
Aby zapewnić pomyślne funkcjonowanie systemu Taylora, wprowadzono pierwszych specjalistów ds. jakości - inspektorów (w Rosji - kontrolerów technicznych).
System motywacyjny przewidywał kary za wady i małżeństwo, a także zwolnienie.
System szkolenia został zredukowany do szkolenie zawodowe oraz szkolenie w zakresie pracy z urządzeniami pomiarowymi i kontrolnymi.
Relacje z dostawcami i konsumentami zostały zbudowane w oparciu o wymagania ustalone w specyfikacje(TU), których realizacja została sprawdzona podczas kontroli odbiorczej (wejściowej i wyjściowej).
Wszystkie powyższe cechy systemu Taylora sprawiły, że jest to system zarządzania jakością dla każdego produktu z osobna.
Druga gwiazda. System Taylora zapewniał doskonały mechanizm zarządzania jakością każdego konkretnego produktu (część, zespół montażowy), ale produkcja jest procesem. I szybko stało się jasne, że trzeba zarządzać procesami.
Systemy jakości stały się bardziej złożone, ponieważ obejmowały usługi wykorzystujące metody statystyczne. Problemy w zakresie jakości rozwiązywane przez projektantów, technologów i pracowników stały się bardziej skomplikowane, ponieważ musieli zrozumieć, czym są wariacje i zmienność, a także wiedzieć, jakimi metodami można osiągnąć ich redukcję. Pojawiła się specjalność - inżynier jakości, który musi analizować jakość i wady produktów, budować karty kontrolne itp. Generalnie nacisk został przesunięty z inspekcji i wykrywania wad na ich zapobieganie poprzez identyfikację przyczyn wad i ich eliminację na podstawie badania procesów i zarządzania nimi.
Mochi stało się bardziej złożone
