Corporația transnațională Lockheed Martin este cel mai important dezvoltator și producător mondial de tehnologie spațială și aviatică militară, rachete balistice, sisteme de control al incendiilor și elemente de securitate cibernetică. De asemenea, compania oferă o gamă largă de servicii de management, inginerie, tehnice, științifice și logistice.
Descriere
Lockheed Martin Corporation a fost înființată la 15 martie 1995 prin fuziunea a doi lideri tehnologici din industria aerospațială a Statelor Unite ale Americii - Martin Marietta (specializat în proiectarea de sateliți și rachete spațiale) și Lockheed Corporation (principalul producător de avioane militare în Statele Unite). Micul oraș Bethesda din suburbiile Washingtonului a fost ales ca sediu. Rolurile cheie de management sunt jucate de CEO Marilyn Hewson și de Vicepreședintele Bruce Tanner.
Corporația este angajată în cercetarea, proiectarea, dezvoltarea, producția, integrarea și sprijinirea sistemelor, produselor și serviciilor tehnologice. Compania operează în patru domenii principale: aeronautică; spaţiu; tehnologie de rachete și sisteme de control al incendiilor (FCS); electronica si securitatea informatiei.
Alte programe de sisteme spațiale includ:
- sistem spațial de avertizare timpurie în infraroșu pentru lansări de rachete (SBIRS);
- Comunicații militare defensive prin satelit avansate extrem de ridicate (AEHF);
- sistem (GPS III) și altele.
LM Space se asigură, de asemenea, că agențiile de comandă și informații sunt la curent cu situația din spațiul apropiat Pământului, colectează și integrează datele de informații de la sol și din aer într-o singură rețea de informații, analizează datele și asigură transferul lor în siguranță către departamentele interesate.
Sisteme electronice, informatice și globale
Rotary and Mission Systems (LM RMS) este un segment de afaceri Lockheed Martin cu sediul în Washington, DC. Segmentul RMS oferă proiectare, producție, service și suport pentru:
- o gamă largă de modele de elicoptere militare și comerciale;
- sisteme de luptă pentru marina, aviație, apărare aeriană;
- sisteme radar;
- nave de luptă litorale (de coastă) din seria LCS;
- sisteme și tehnologii fără pilot;
- simulatoare de antrenament.
În plus, RMS sprijină nevoile de securitate cibernetică ale clienților guvernamentali.
Lockheed Martin este implicat în programe de dezvoltare a elicopterului de transport greu CH-53K pentru Corpul Marin al Statelor Unite, transportul VH-92A, sistemul de luptă Aegis, nave LCS pentru operare în ape puțin adânci și în ocean deschis și Hawkeye avansat. sistem radar.. Împreună cu Sikorsky Aircraft Corporation, divizia produce elicoptere Black Hawk și Seahawk.
Proiectul ambițios de a crea reactoare termonucleare compacte și sigure pare cu adevărat revoluționar. Compania promite să prezinte un produs comercial finit în 7-10 ani. Dacă se întâmplă acest lucru (și mulți oameni de știință se îndoiesc de succesul său), dependența de hidrocarburi și de centralele nucleare va fi redusă semnificativ. Emisiile nocive vor scădea, iar situația mediului de pe planetă se va îmbunătăți.
Ozhiganov Edward Nikolaevici, Doctor în Filozofie, Profesor, Șef al Departamentului de Activitate Economică Externă al Institutului de Cercetare și Expertiză Tehnică și Economică Aplicată, Universitatea Prietenia Popoarelor din Rusia, Moscova, Rusia
Pe măsură ce tehnologia se schimbă constant, corporațiile din industrie caută noi modalități de a-și îmbunătăți produsele pentru a obține un avantaj competitiv.
O corporație poate fi aleasă ca organizație „model” pentru compararea performanței diferitelor claseLockheed Martin Corp. , diversificata căror producție include patru sectoare principale: 1) aeronautică, 2) sisteme spațiale, 3) sisteme tehnologice și 4) sisteme electronice. Lockheed Martin este proprietarul a 50 de societăți mixte în părți egale cu Boeing Co mpany, care fac parte din United Space Launch Alliance ( Alianța de lansare unită). 84% din veniturile Lockheed Martin sunt asigurate de comenzi de la diverse departamente și organizații ale guvernului SUA, dintre care cele mai mari sunt Departamentul Apărării (64% din venituri) și NASA (20% din venituri).
Produsele și serviciile corporației au aplicații militare, civile și comerciale și deservește atât clienți interni, cât și străini. Analiza SWOT a activităților Lockheed Martin enumeră punctele sale forte ca producție diversificată și operațiuni comerciale (Fig. 2).
Figura 2. TOCILAR - analiza activitatilor corporatiei Lockheed Martin
Sursă: Raport de vânzare – Lockheed Martin FIN 573
Indicatori cheie ai producției diversificate Lockheed Martinși companiile aerospațiale concurente din SUA pe sector sunt prezentate pe tabelul 1.
tabelul 1
Indicatori cheie ai competitivității LockheedMartinComparativ cu companiile de top din industria aerospațială din SUA pe sector
|
Companie |
Sector |
Venitul brut |
Venit total |
Cotă de piață |
|
LOCKHEED MARTIN |
Aeronautică |
31.79 % |
27.5 % |
35.69 % |
|
NORTHROP GRUMMAN |
Activități aerospațiale generale |
41.38 % |
42.8 % |
25.51 % |
|
BOEING |
Instrumente de precizie și Sisteme mobile |
16.88 % |
15.3 % |
36.45 % |
|
LOCKHEED MARTIN |
Sisteme spațiale |
17.46 % |
17.77 % |
11.94 % |
|
RAYTHEON |
Sisteme de rachete |
27.9 % |
26.14 % |
10.52 % |
|
BOEING |
Sisteme de rețea |
9.16 % |
7.74 % |
12.05 % |
|
LOCKHEED MARTIN |
Sisteme tehnologice |
17.93 % |
12.18 % |
10.55 % |
|
BOEING |
Sisteme de rețea |
9.16 % |
7.74 % |
10.36 % |
|
RAYTHEON |
Sisteme de inteligență și informații |
24.84 % |
15.73 % |
8.05 % |
|
NORTHROP |
Tehnologia de informație |
26.97 % |
21.4 % |
8.71 % |
|
LOCKHEED MARTIN |
Sisteme electronice |
32.82 % |
42.55 % |
12.56 % |
|
BOEING |
Sisteme de rețea |
9.16 % |
7.74 % |
6.74 % |
|
NORTHROP GRUMMAN |
Sisteme electronice |
28.11 % |
35.4 % |
5.91 % |
|
RAYTHEON |
26.73 % |
31.34 % |
5.64 % |
|
|
RAYTHEON |
Sisteme de rețea |
|||
|
NORTHROP GRUMMAN |
Tehnologia de informație |
26.97 % |
21.4 % |
5.67 % |
|
LOCKHEED MARTIN |
Integrarea sistemelor |
|||
|
BOEING |
Sisteme suport |
11.23 % |
12.81 % |
29.64 % |
|
RAYTHEON |
Sisteme integrate de apărare |
26.73 % |
31.34 % |
20.23 % |
Sursă: CSIMarket Inc.
Strategia de diversificare a producției se bazează pe identificarea și implementarea abordărilor inovatoare ale unor aspecte ale managementului întreprinderilor aerospațiale precum 1) design organizațional, 2) management de proiect, 3) management al costurilor, 4) management al capitalului uman și 5) utilizarea unor metode precise. pentru măsurarea performanței. Pentru întreprinderile integrate pe verticală, implementarea unor astfel de abordări este o provocare, deoarece în practică nu există o singură strategie care să poată optimiza productivitatea și să atingă un cost competitiv de producție.
O analiză și evaluare comparativă a modelelor funcționale, matriceale și de sistem de proiectare organizațională a companiilor multiindustriale din știința economică modernă se realizează în contextul proceselor de management strategic, management al competitivității și inovării în condiții de risc și instabilitate. Ideea generală este exprimată prin regula „potrivirii”, conform căreia, pentru ca strategia unei companii să fie fezabilă și de succes, trebuie să existe o potrivire între modelul său organizațional și mediul său.
Mediul dinamic și competitiv de astăzi este caracterizat de interacțiunea complexității și interdependenței crescânde și creează o cerere constantă pentru structuri organizaționale care să poată găzdui mecanisme de coordonare noi și mai puternice. Organizații moderne trebuie să fie eficient, flexibil, inovator, adaptabil și receptiv la schimbare. Aceștia ar trebui să se concentreze pe creșterea resurselor existente și pe reducerea costurilor ca strategie complementară pentru a satisface cererile de resurse. Astfel de obiective organizaționale necesită eforturi sistemice semnificative și implementarea a numeroase intervenții organizaționale, diferențierea și integrarea activităților și sunt recunoscute de analiștii străini ca una dintre cele mai importante priorități ale designului organizațional.
În funcție de stadiul de dezvoltare a corporației - formare, dezvoltare, stabilizare sau situație de criză - sunt necesare abordări diferite pentru construirea structurii organizatorice a acesteia, monitorizându-se totodată schimbările în structura organizatorică în stadiul de creștere și dezvoltare activă a corporației și în procesul de tranziție de la o etapă este considerat deosebit de important,
Cea mai eficientă structură organizatorică este determinată de strategia globală a corporației, de caracteristicile activităților sale pe piețele globale în comparație cu operațiunile interne și de caracteristicile piețelor în care corporația concurează. De exemplu, Lockheed Martin Corp. este reprezentată pe piețele internaționale de 11 filiale, inclusiv Lockheed Martin Global, Beontra, Lockheed Martin Australia, Lockheed Martin Canada și Lockheed Martin UK, în care concurează cu 511 companii precum Thales, Grupul Airbus si etc.
În consecință, o strategie de diversificare necesită structuri organizatorice care să poată asigura atât funcțiile de afaceri uzuale activității economice externe (finanțe, marketing, cercetare-dezvoltare, producție etc.), cât și funcțiile necesare atingerii succesului pe piața internă. Principalele categorii sau unități de construcție ale structurilor acestora - departamentul internațional, divizia globală de produse, zona globală și principiul matricei - pot fi folosite ca bază pentru tipologia lor. Fiecare dintre aceste tipuri are propriile sale puncte forte și puncte slabe. În practică, anumite proprietăți ale acestor patru tipuri pot fi utilizate simultan, formând efectiv un al cincilea tip - hibrid -, întrucât în marile corporații trebuie să ofere o oarecare autonomie unităților lor de producție, lăsând în urmă senior management strategie de dezvoltare, cercetare, politici financiare și de investiții etc., este necesară combinarea coordonării centralizate cu managementul descentralizat.
Există două dimensiuni ale designului organizațional - structurală, care arată modul în care companiile sunt diferențiate în unități specializate, autonome, și proces, care arată fluxul de informații și resurse, integrându-și și coordonând activitățile într-un singur întreg. Ca urmare a concentrării pe dimensiunea procesului, barierele funcționale tradiționale dispar, iar activitățile companiilor devin mai cuprinzătoare, ceea ce permite economisirea de timp, resurse, bani, onorarea comenzilor etc.
Multe încercări de implementare a modelelor matrice nu au eșuat, dar, în ciuda strategiilor lor atent concepute, o serie de companii au eșuat, mulți lideri din segmente critice ale industriei domină piețele globale folosind acest model (IBM, Toyota, General Dynamics, Lockheed Martin Corp., Boeing Company). , etc.). Este evident că orice inovație organizațională asociată cu o schimbare a modelului de design organizațional se va suprapune asupra managementului, producției și relațiilor sociale care s-au dezvoltat pe o perioadă relativ lungă de timp.
Strategia de diversificare ar trebui să ofere o abordare flexibilă pentru estimarea costurilor și a valorii produselor diversificate, care ar trebui să se bazeze pe experiența existentă în managementul proiectelor interne a întreprinderii aerospațiale, pe specificațiile relevante ale produselor și pe cunoștințele privind piața de achiziții. Această abordare poate fi integrată într-o metodologie generală care asimilează orice informație relevantă și cunoștințe relevante.
Companiile de vârf creează valoare și primesc avantaje competitive prin piețele de aprovizionare, concentrându-se pe patru domenii cheie: 1) inovare și creștere; 2) optimizarea lanțurilor valorice (lanțuri de aprovizionare); 3) metode avansate de management al costurilor; 4) managementul riscului și continuitatea aprovizionării. Este clar că importanța îmbunătățită a lanțurilor de aprovizionare a făcut din achiziții o funcție strategică, iar managementul costurilor și stabilirea prețurilor o muncă esențială pentru companiile spațiale.
Este clar că importanța crescută a lanțurilor de aprovizionare a făcut din managementul costurilor și estimărilor o funcție strategică pentru companiile aerospațiale, iar accentul sporit pe managementul costurilor este un factor critic pentru control operationalși îmbunătățirea durabilă a funcției, oferind o bază măsurabilă pe baza căreia operațiunile conexe pot fi evaluate.
Potrivit experților NASA, estimările costurilor pentru dezvoltarea și implementarea proiectelor rămân un amestec de experiență (sau intuiție) și știință (modele computerizate, statistici, analiză). Director NASA conform estimărilor de cost, împarte toate metodele în parametrice și analogice, având în același timp o listă impresionantă documente de reglementareși lucrări de cercetare privind aplicarea lor. Fiecare dintre aceste metode are propriile sale avantaje și limitări.
Procesul de planificare „tradițional”, folosit, de exemplu, pentru evaluarea proiectelor de investiții pe termen lung, implementează metode de calcul a unor indicatori precum rata rentabilității, valoarea actuală netă, indicele de rentabilitate și altele, unde pentru fiecare proiect de investiții valoarea numerică a se calculează un anumit indicator. Alte procese, de exemplu, achiziționarea de materiale și componente, sunt calculate în mod similar.
Principalele dezavantaje ale acestor metode sunt următoarele:
- compararea proiectelor folosind un singur indicator numeric simplifică inutil situația;
- dinamica fiecărui proiect de-a lungul timpului nu este clară, deoarece scenariile de dezvoltare de-a lungul axei timpului nu sunt determinate, deși scenarii vizibil diferite pot avea indicatori aproape identici;
- analiza sensibilității factorilor la schimbări este dificilă, deoarece volatilitatea fiecăruia dintre indicatorii calculați nu este luată în considerare (se știe că chiar și modificări minore ale unor date sau ipoteze pot duce la valori calculate complet diferite ale indicatorilor și, în consecință, la diferite decizii de investiții);
- atât factorii externi negativi, cât și pozitivi, precum și modificările acestora (fluctuațiile valorii resurselor naturale, impactul sancțiunilor economice, situația geopolitică etc.) nu pot fi incluși în aceste metode, deși este evident că trebuie luate în considerare.
În abordările „tradiționale” care utilizează metode de regresie, analiza relațiilor cauză-efect dintre factori în perioade comparative nu este luată în considerare, atât în planificare, cât și în stabilirea modului în care acestea afectează diferitele elemente ale planului.
Aceste neajunsuri sunt completate de modelarea dinamică a sistemului, care vă permite să construiți scenarii, să creați modele de procese competitive, să identificați strategii și pârghii pentru gestionarea schimbării, să experimentați scenarii viitoare și, pe această bază, să formulați cele mai bune strategii de diversificare. În acest caz, este posibilă optimizarea modelelor și analiza riscurilor pentru a găsi soluții pentru un număr de valori variabile.
Pe Figura 3 O diagramă grafică a modelului de management al proiectelor este prezentată în contextul ajustărilor bugetare, modificări ale programelor de lucru și finalizarea așteptată a proiectului. Avantajul acestui model este capacitatea de a identifica și analiza schimbările cauzate de interdependența sistemică a tuturor variabilelor modelului și de a trage concluzii calitative despre cele mai bune strategii în condiții date.
Figura 3.Management de proiect
în condiţiile unor schimbări semnificative în implementarea acestora
Consiliul de administrație al Lockheed Martin a decis să emită o broșură intitulată „Setting the Standard”, un cod corporativ de etică și conduită în afaceri. Ea subliniază că comportamentul etic necesită mult mai mult decât respectarea legilor și reglementărilor. Fiecare angajat a primit această broșură împreună cu următoarea scrisoare:
„Lockheed Martin se străduiește să fie sensibil la diversele contexte sociale și culturale în care operam cu toții, dar se străduiește și să stabilească standarde de conduită etică pentru operațiunile sale din întreaga lume. Comportamentul distinctiv al membrilor noștri ar trebui să fie onestitatea, integritatea, respectul, încrederea, responsabilitatea și datoria civică. Onestitate: sinceritate în toate eforturile, onestitate și sinceritate în relațiile unii cu alții și cu clienții, furnizorii, acționarii, societatea. Integritate: spune ce vrei să spui, fă ceea ce promiți, susține ceea ce este corect. Respect: tratați-vă reciproc cu demnitate și corectitudine, respectați diversitatea demografică a forței noastre de muncă și unicitatea fiecărui angajat. Încredere: Dezvoltați încrederea unul în celălalt prin lucrul în echipă și comunicarea deschisă și respectuoasă. Responsabilitate: Simțiți-vă liber să vorbiți despre problemele la locul de muncă, inclusiv încălcările legilor, regulamentelor și politicilor companiei; Dacă aveți îndoieli, solicitați clarificări și asistență. Datoria civică: să respectăm legile țărilor în care desfășurăm afaceri, să slujim în beneficiul comunităților în care trăim și lucrăm.
Înțelegem cât de dificil poate fi să îndeplinești responsabilitățile postului în cadrul de mai sus și oferim numeroase resurse de asistență...
Suntem mândri de angajații noștri și de rolul principal pe care îl avem în promovarea lumii. Vă mulțumim pentru contribuția dumneavoastră la dezvoltarea și menținerea unui mediu de lucru etic... și pentru contribuția la stabilirea standardelor.”7
ÎN companii internationale problema unui cod moral este complicată de necesitatea respectării drepturilor omului. Ca răspuns la „sistemul de stoarcere a transpirației” folosit în multe fabrici textile, una din New York organizatii publiceîmpreună cu o serie de companii influente, au dezvoltat un set de standarde globale de muncă (munca copiilor, scăzut salariu, condiții de muncă periculoase). Documentul rezultat a fost numit „Responsabilitate socială 8000” sau „SA 8000”. În esență, se dorește să joace același rol ca și sistemul de evaluare a calității ISO 9000. Organizatie internationala privind standardizarea. „SA 8000” este primul standard social din lume care permite audit. A fost implementat, de exemplu, în fabrici care produc haine pentru designerul de modă Eileen Fisher (cifra de afaceri anuală depășește 100 de milioane de dolari). În procesul de „standardizare socială” a companiei sale, E. Fisher a pregătit furnizorii pentru certificare și chiar a plătit pentru un audit al întreprinderilor lor. Companii precum Avon și Toys "R" Us au urmat exemplul.
Structuri etice. Structurile etice includ diverse sisteme, posturi și programe prin care o companie caută să încurajeze comportamentul etic în rândul angajaților. Comitetul de etică al unei companii este de obicei un grup de manageri superiori care sunt însărcinați cu monitorizarea conformității angajaților cu principiile etice și să ia decizii atunci când apar probleme. situații controversate. În plus, comitetul este responsabil pentru pedepsirea celor care încalcă regulile etice, ceea ce este important dacă organizația încearcă să influențeze direct comportamentul angajaților. De exemplu, comitetul de etică al Motorola are puterea de a interpreta și modifica prevederile de bază ale codului moral, de a comunica modificările angajaților săi și de a lua decizii cu privire la angajații care îl încalcă. În plus, multe companii, cum ar fi Sears, Northup Grumman și Columbia/HCA Healthcare, au departamente permanente dedicate menținerii moralei și eticii companiei. Astfel de departamente sunt conduse de un comisar sau director de etică, unul dintre liderii seniori ai companiei care asigură respectarea standardelor legale și etice în organizație. El definește standarde de comunicare, supraveghează pregătirea etică, rezolvă probleme și diverse situații dificile și consiliază managerii cu privire la aspectele etice ale deciziilor luate. În urmă cu doar zece ani, o astfel de poziție nu exista în principiu, ci în acest timp companii americane Au fost atât de multe scandaluri pe motive etice și legale, încât astăzi puțini oameni se îndoiesc de necesitatea unui director de etică. Există chiar și o Asociație a Chief Ethics Officer, ai cărei membri includ reprezentanți ai peste 700 de companii (în 1992 erau doar 12). Raportați comportament îndoielnic, posibile fraude, pierderi, tratament nedrept din partea managerilor și diverse situatii conflictuale lucrătorii pot folosi confidențialitatea gratuită" linia fierbinte" În plus, aceștia au posibilitatea de a primi sfaturi personale de la reprezentanții Asociației.
Pentru a se asigura că există mai puține astfel de situații și că prevederile scrise în codul moral există nu numai în cuvinte, ci și în fapte, se desfășoară programe de formare în materie de etică. Toți angajații Boeing, de exemplu, trebuie să dedice cel puțin o oră de astfel de formare pe an, iar managerii superiori - cinci ore. La Murray Publishing, angajații participă săptămânal la ateliere de etică la locul de muncă. La aceste seminarii se discută opțiuni posibile soluții la anumite dileme etice și acțiuni posibile în cazul unui conflict de interese.
Cu toate acestea, chiar și cel mai puternic program de etică nu garantează că angajații nu o vor face posibile erori. Dow Coming, a cărui problemă cu implanturile imperfecte de silicon a zguduit întreaga comunitate de afaceri, a fost primul (la mijlocul anilor 1970) care a dezvoltat ceea ce era considerat un program de etică exemplar. Programul a inclus crearea unui comitet de etică, cursuri pentru angajați, revizuiri periodice și rapoarte ale managerilor către comitet. Care a fost greșeala? Programul a luat în considerare doar mediul în ansamblu, iar elementele sale individuale, cum ar fi siguranța produsului, au fost reglementate prin metode standard. În cazul lui Dow Coming a fost vorba despre Consiliul National in medicina SUA, lucrări de cercetareîn care durează foarte mult. Problemele lui Dow Coming au fost un semnal de alarmă pentru multe alte industrii. Nu este suficient să ai o companie cu un program de etică impresionant. Acesta trebuie să fie prezent în toate operațiunile zilnice, încurajând angajații să ia decizii corecte din punct de vedere moral în orice situație.
Etica și nou la locul de muncă
Astăzi, multe companii de top înțeleg că rezultatele activităților lor sunt măsurate nu numai prin indicatori financiari. Probleme de etică, impactul evenimentelor sociale asupra indicatori economici companiile privesc atat managerii cat si oamenii de stiinta; Există o dezbatere aprinsă în jurul acestui subiect. Cea mai presantă întrebare este dacă „comportarea cu sârguință” va dăuna rezultatului final al unei firme – la urma urmei, programele etice costă bani. Mai multe studii au fost dedicate acestei probleme. Rezultatele obținute de oamenii de știință sunt mixte, dar confirmă că există o relație mică, dar pozitivă, între responsabilitatea socială și performanța financiară. De exemplu, Indicele Social Domini, elaborat în 1989, arată că astfel de firme operează la fel de eficient sau mai eficient decât organizațiile „iresponsabile”. O analiză a rezultatelor unui studiu Walker Research sugerează că, având în vedere prețuri și calitate egale, două treimi dintre consumatori își exprimă dorința de a trece la produse de la o companie etică sau responsabilă social. Deși rezultatele acestor studii nu au fost încă confirmate corespunzător, ele demonstrează că alocarea de fonduri de către companie pentru rezolvarea problemelor etice și dezvoltarea responsabilității sociale nu are un impact negativ asupra performanței financiare. Managementul firmelor de top recunoaște că onestitatea și încrederea sunt esențiale pentru menținerea unei afaceri de succes și profitabile. De exemplu, divizia Davenport Works a celui mai mare producător de aluminiu din lume, Alcoa, își folosește fondurile proprii pentru a atrage studenți să curețe gunoiul de pe coasta Mississippi. Studentul Chad Pregracke, numit Ecologistul Anului de către Federația pentru Natură Sălbatică din Illinois, a îndepărtat 12 tone de gunoi de pe malurile râului, inclusiv 92 de butoaie metalice, 153 de anvelope, 3 frigidere, o sobă și un televizor. Prin finanțarea programului, Alcoa își sporește reputația de companie responsabilă social. Pe termen scurt, activitățile social benefice pot implica costuri suplimentare, dar numai ele pot stabili o relație de încredere între companie și societate, care, după cum știm, nu poate fi cumpărată pentru nicio sumă de bani. În cele din urmă, faptele bune beneficiază într-un fel sau altul companiei.
Într-o eră de dezvoltare rapidă a e-business-ului, problemele etice trec uneori în plan secundar: managerii și angajații obișnuiți se străduiesc să câștige cât mai repede posibil banii maximi. Cu toate acestea, cei mai perspicaci lideri
cunoașteți rezultatele pe care le aduce onestitatea bună de modă veche. Managerii noii companii din Silicon Valley CenterBeam, Inc. pune onestitatea în fruntea lor cultură corporatistă, iar acum angajații pot spune multe povești despre cum compania lor își ține cuvântul. În conformitate cu unul dintre ei, unul dintre solicitanții pentru un loc de muncă în companie a primit o promisiune de la conducerea unui loc demn. Dar la scurt timp, compania a primit un CV de la un candidat și mai promițător. Într-o altă companie cu creștere rapidă, primul solicitant, în ciuda promisiunilor, ar fi fost respins, dar nu la CenterBeam. Odată făcută o promisiune, aceasta trebuie ținută. Îndeplinirea unei promisiuni preliminare făcută unuia dintre furnizorii companiei a costat-o câteva mii de dolari, dar managerii s-au ținut de cuvânt. Ambele cazuri au beneficiat în cele din urmă de CenterBeam și i-au consolidat credibilitatea în rândul angajaților, furnizorilor, partenerilor și clienților. Despre rolul încrederii în activitățile companiilor de internet vom vorbi în capitolul următor.
Schimbările în condițiile de muncă ridică noi probleme etice. Acces de la distanță, lucru în echipe virtuale, program flexibil- toate acestea creează condiții pentru ca angajații să abuzeze de libertatea care le este oferită. Succesul noilor moduri de organizare a muncii va depinde de încrederea reciprocă. Din punctul de vedere al managerilor, noile tehnologii oferă posibilitatea de a întări controlul asupra personalului (urmărirea timpului de intrare a unui angajat retea locala, folosind un computer, căutând informații pe Internet). Un sondaj pe această temă realizat de Asociația Americană de Management a arătat că aproximativ 74% firme mari Statele Unite înregistrează într-un fel sau altul activitățile și comunicările angajaților săi la locul de muncă, o rată care aproape sa dublat între 1997 și 2000. Este o practică obișnuită ca majoritatea companiilor să notifice angajații că sunt monitorizați, dar nu toate respectă această regulă. În plus, unii manageri cred etic că un astfel de control total nu este doar ineficient în termeni de bani și timp, ci este și fundamental greșit, deoarece este o invazie a confidențialității angajatului.
Am ridicat câteva probleme dificile cu privire la etica modernă a muncii. Procesele de globalizare a activităților companiilor nu fac decât să le complice. Suntem încrezători că sprijinul puternic al managementului pentru standardele înalte de etică și responsabilitate socială va aduce beneficii atât companiilor, cât și societății în ansamblu.
\j
rnpaojien*ieuivuG roshoppls
Cu siguranță soluția corectă (sau greșită) la dilema cu care vă confruntați companii farmaceutice, se pare că nu există. Protejarea drepturilor de proprietate intelectuală (brevete de medicamente) este dreptul lor legal, precum și o responsabilitate față de angajați, acționari și clienți. Managerii care adoptă o abordare utilitară a eticii vor spune că protejarea brevetelor aduce cel mai mare bine celui mai mare număr de oameni, deoarece companiile dezvoltă noi medicamente pe baza deciziilor pe care le înregistrează. Dar susținătorii echității ar putea considera această abordare nedreaptă față de victimele SIDA din țările sărace ale lumii. Trebuie remarcat faptul că multe companii farmaceutice, ca răspuns la acoperirea media negativă, reduc prețurile la medicamente pentru bolnavii de SIDA din țările în curs de dezvoltare. Merck, de exemplu, afirmă că nu obține cu bună știință niciun profit din furnizarea acestor medicamente țărilor în curs de dezvoltare. Conducerea Medicilor Fara Frontiere a salutat decizia, dar a remarcat ca pentru multi pacienti cu SIDA, preturile la medicamentele esentiale sunt inca prohibitiv de ridicate. Majoritatea membrilor publicului ar dori să vadă companiile farmaceutice să își asume responsabilitatea suplimentară pentru a se asigura că medicamentele pentru SIDA sunt disponibile pentru toți cei care au nevoie de ele.8
Întrebări Dr. Martin Luther King a spus: „Atâta timp cât există oameni săraci în lume, nu pot fi bogat... Atâta timp cât oamenii sunt bolnavi, nu pot fi sănătos... Nu pot deveni niciodată ceea ce îmi doresc până când tu deveniți așa cum doriți.” Discutați acest citat în contextul acestui capitol. Se aplică corporațiilor? Verzii susțin necesitatea adoptării unor legi care să oblige companiile petroliere să compenseze integral daunele aduse mediului natural în cazul unei scurgeri de petrol, ceea ce ar aduce o lovitură gravă bunăstării lor financiare. Credeți că adoptarea unei astfel de legi va duce la creșterea responsabilității sociale a corporațiilor? Comparați avantajele și dezavantajele abordărilor utilitare și moral-legale pentru luarea deciziilor corecte din punct de vedere etic. La care crezi că ar trebui să respecte managerii? De ce? Imaginați-vă într-o situație în care vi se cere să vă „umflați” puțin cheltuielile afacerii. Ce vă va influența decizia: nivelul dumneavoastră de dezvoltare morală sau valorile culturale ale companiei pentru care lucrați? Explica. Considerați că este acceptabil din punct de vedere social ca o companie să se angajeze în activități politice sau să încheie alianțe cu alte organizații pentru a influența guvernul? Discuta. În ordinea descrescătoare a importanței, criteriile de evaluare a responsabilității sociale a unei companii sunt în următoarea ordine: obligații economice, juridice, etice și asumate. Cum se leagă toate acestea cu rezolvarea dilemelor etice în cadrul companiilor? Ce probleme etice sunt în creștere în acest moment? Numiți o companie care rezolvă problemele dintr-o perspectivă etică și responsabilă din punct de vedere social și una care nu este etică și iresponsabilă. Considerați că este etic să colectați informații personale despre vizitatorii site-ului fără știrea acestora? Control asupra acțiunilor lucrătorilor pe internet? Discuta. Ce credeți că este mai eficient în dezvoltarea unui comportament etic sustenabil într-o organizație: un cod de etică cuplat cu programe de formare sau un leadership etic dezvoltat? De ce? La Lincoln Electric, clienții și angajații sunt considerați grupuri de părți interesate mai importante decât acționari. Poate conducerea chiar să împartă grupurile de interese în grupuri mai mult și mai puțin importante? Este corect să-i tratezi ca pe egali?
Departamentul Apărării (DoD) a anunțat un contract de 1,93 miliarde de dolari cu Lockheed Martin Space Systems (LM, Sunnyvale, California) pentru a finanța cel de-al cincilea și al șaselea program de nave spațiale AEHF-5 și AEHF-6 („RKT” nr. 46, 2012). , p. 2). Se observă că contractul încheiat va fi urmat de încheierea unei serii de contracte de achiziție de componente pe termen lung pentru doi sateliți. Potrivit declarațiilor anterioare ale Ministerului Apărării, aproape 490 de milioane de dolari ar putea fi cheltuiți pe componente. Este de așteptat ca costul total al navelor spațiale AEHF-5 și AEHF-6 să fie de 2,42 miliarde de dolari. Subcontractantul pentru programul AEHF este Northrop Grumman Aerospace Corporation (Redondo Beach, California). Îi este încredințată producția de încărcătură utilă EPS (Enhanced Polar System), care va oferi acoperire de comunicații închise de mare viteză la latitudinile nordice extreme. Încheierea unui contract pentru producția a două nave spațiale deodată indică faptul că Forțele Aeriene ale SUA au ales o strategie de „achiziții în bloc”, care se așteaptă să contribuie la economisirea de bani cu 20-40%. Achiziția de către Forțele Aeriene a două nave spațiale AEHF la un cost care să nu depășească 3,1 miliarde de dolari a fost aprobată de Congres. Semnarea contractului a fost planificată pentru sfârșitul lunii ianuarie 2013. Costul total al celor șase sateliți AEHF comandați de LM, inclusiv echipamentele terestre, este estimat la 9 miliarde de dolari. Se crede că Forțele Aeriene își pot reconsidera programul de comunicații închise și pot distribui sarcini utile strategice și tactice (PG) pentru a separa navele spațiale țintă. În prezent, acestea sunt instalate pe un model de navă spațială AEHF. Directorul biroului de programe pentru sistemele de comunicații militare prin satelit, D. Madden, pledează pentru construirea de nave spațiale separate în scopuri strategice și tactice. El consideră că echipamentele tactice de comunicații nu ar trebui instalate pe nave spațiale protejate electromagnetic cu echipamente de comunicații de cel mai înalt standard criptografic, concepute pentru a controla forțele nucleare. În opinia sa, sateliții tactici de comunicații ar trebui să fie mai puțin rezistenți la zgomot, de dimensiuni mici, mai puțin costisitoare de fabricat, iar pentru lansare ar trebui folosite vehicule de lansare ieftine. Este de așteptat ca problema dezagregării GES să poată fi rezolvată până în 2015. Datorită îmbunătățirii constante a sistemului, costul producției de noi sateliți este în creștere. Astfel, dezvoltarea și producția satelitului AEHF-1 a fost estimată la 1,7 miliarde de dolari, satelitul AEHF-2 a costat 2 miliarde de dolari, costul de fabricație al celui de-al treilea satelit folosind tehnologia deja dovedită pe primii doi a fost de doar 0,83 miliarde. Costul de fabricație a celei de-a patra nave spațiale a crescut din nou la 1,7 miliarde de dolari din cauza reemiterii comenzii pentru finanțarea și producția acesteia. 17 contractori au fost implicați în lucrări în cadrul programului AEHF. Ei dezvoltă diverse elemente, inclusiv segmentele de spațiu și sol, componente criptografice, forma de undă și designul dispozitivului terminal.
