Studiul dinamicii principalilor indicatori economici ai SRL „Divo”; efectuarea unei analize SWOT a procesului de elaborare a unei decizii de management a companiei, pe baza căreia au fost identificate principalele probleme și puncte slabe ale companiei care necesită îmbunătățiri.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Găzduit la http://www.allbest.ru/

Sistem decizional în procesul de conducere a unei organizații a ei

(pe exemplul Societății cu răspundere limitată"Mirare")

soluție managerială swot

1.3 Metode de luare a deciziilor

capitolul 2

2.1 Caracteristicile organizatorice și economice ale întreprinderii

2.2 Studiul sistemului decizional în Divo SRL

2.3 Analiza metodelor de luare a deciziilor în Divo LLC

capitolul 3

3.1 Metode de îmbunătățire a sistemului decizional

3.2 Contabilitatea aspectelor socio-psihologice la luarea și implementarea deciziilor

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Crearea unui număr mare de întreprinderi diferite forme proprietatea în timpul formării unei economii de piață în țara noastră a dus la faptul că managerii trebuiau să învețe să se descurce singuri, și nu la comanda „de sus”. Unul dintre elementele managementului independent al întreprinderii este adoptarea decizii de management.

Luarea deciziilor este parte integrantă a oricărui lucru functie manageriala. Nevoia de a lua o decizie pătrunde în tot ceea ce face un manager, stabilindu-și obiective și atingându-le. Prin urmare, înțelegerea naturii luării deciziilor este extrem de importantă pentru oricine dorește să exceleze în arta managementului. Ca element activ și gânditor al sistemului, o persoană predetermina oportunitatea și organizarea procesului de muncă. Prin definirea unui scop și a unui program de acțiune, o persoană, de fapt, ia o decizie.

Într-o formațiune industrială mai mare, în care sunt deja implicate mai multe celule elementare, munca comună a mai multor oameni este, de asemenea, predeterminată de un scop și un program de acțiune comun. Funcția de determinare a scopului și a programului de acțiune este îndeplinită aici de un lider individual. El este cel care decide ce trebuie obținut la ieșirea acestui mic sistem (obiectiv) în termeni calitativi, cantitativi sau de cost. El determină, de asemenea, cum să se realizeze acest lucru (program de acțiune): ce resurse să introducă, cum să distribuie munca între artiști, cum să organizeze mișcarea obiectelor de muncă etc. Apoi organizează executarea hotărârii, exercită controlul, i.e. colectează informații despre ceea ce se întâmplă la ieșirea sistemului, la fiecare dintre locurile de muncă, dacă acțiunile executanților corespund deciziei luate. În caz de abateri, el decide asupra reglementării (influența asupra intrării sistemului sau asupra interpreților). Așa decurge procesul de management, care constă din faze interdependente:

1) luarea deciziilor ca definiție a unui scop și a unui program de acțiune;

2) organizarea executiei;

3) colectarea și prelucrarea informațiilor (inclusiv control și contabilitate) pentru luarea ulterioară a deciziilor.

Astfel, procesul de luare a unei decizii manageriale este o fază importantă în ciclul de management. După calitatea și eficiența deciziilor luate și, ceea ce este foarte important, a deciziilor în curs de implementare, se poate judeca calitatea și eficiența muncii manageriale.

Procesul de luare a deciziilor manageriale este relevant datorită faptului că amploarea, numărul de elemente și relațiile subsistemelor din sistemele organizaționale se extind din ce în ce mai mult. Complicarea conexiunilor dintre elementele sistemului provoacă incertitudine în cunoașterea structurii reale a sistemului, care poate fi asociată cu așa-numita factorul uman, denaturarea intenționată sau specială a informațiilor etc.

Uneori, definiția unei decizii de management este limitată doar de alegerea unui posibil curs de acțiune. O astfel de abordare sărăcește conținutul acestei categorii de teorie a managementului și nu corespunde esenței acesteia.

Deciziile de management pot fi luate în legătură cu orice domeniu al organizației: managementul personalului, managementul financiar, managementul procesului de producție, inclusiv managementul serviciilor de marketing.

Obiect de studiu întreprindere comercială Societate cu răspundere limitată „Divo”. Activitatea principală a întreprinderii studiate este producția și vânzarea de ulei vegetal, ceea ce o deosebește ca fiind singura din industria sa de pe teritoriul Chelyabinsk.

Obiectul cercetării în această lucrare este sistemul de luare a deciziilor manageriale în procesul de conducere a unei organizații, ca metodă de realizare a scopurilor stabilite și de organizare a activității raționale a procesului de muncă.

Scopul lucrării de calificare finală este de a dezvolta modalități de îmbunătățire a sistemului de luare a deciziilor manageriale pe exemplul activităților organizare comercială Companie cu răspundere limitată Divo LLC. Pentru a atinge acest obiectiv, în lucrare au fost rezolvate următoarele sarcini:

Studiul fundamente teoretice luarea deciziilor în management și metodologia de implementare a acestora.

Studiul sistemului decizional în Societatea cu răspundere limitată Divo și analiza metodelor utilizate.

Dezvoltarea modalităților de îmbunătățire a procesului decizional în sistemul de management al organizației.

În procesul de dezvoltare a perfecţionării sistemului decizional s-a propus: realizarea unei scheme decizionale îmbunătăţite şi definirea metodelor organizatorice şi socio-psihologice pentru implementarea acesteia.

În partea teoretică se iau în considerare esența și semnificația procesului decizional, clasificarea tipurilor de decizii manageriale, etapele studierii organizației ca sistem decizional, metodologia și modelarea luării deciziilor. Partea analitică oferă o descriere generală a obiectului de studiu (se ia în considerare dinamica principalilor indicatori economici, sistemul decizional din organizație, se efectuează o analiză SWOT a procesului de elaborare a unei decizii manageriale, o analiză a metode de luare a deciziilor în Divo LLC se realizează). Partea proiectului constă din două paragrafe. Prima prezintă modalități de îmbunătățire a sistemului decizional de management în două domenii principale: definirea metodelor organizaționale și administrative care determină activitatea organizației în ansamblu și crearea unei scheme decizionale unificate, al doilea examinează aspectele socio-psihologice care afectează procesul decizional al organizaţiei.

La redactarea lucrării, a publicațiilor științifice și educaționale privind managementul, managementul organizației și luarea deciziilor s-au folosit materiale din clădiri periodice.

Baza inițială pentru analiza sistemului decizional în Divo LLC: Carta, date dintr-un sondaj sociologic al cumpărătorilor, date privind volumele de vânzări, comenzi, documentație de reglementare.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale procesului decizional în procesul de conducere a unei organizaţii

1.1 Esența și tipurile deciziilor de management

Trebuie amintit că aproape toate deciziile de zi cu zi le luăm fără gândire sistematică, alte decizii, precum unde să mergem să locuiești după absolvire sau ce stil de viață ne-ar satisface, după deliberare care a durat zile, luni, ani. Uneori din cauza inconștientului factori psihologici ne concentrăm în mod disproporționat pe soluții individuale. De exemplu, unii oameni se chinuie săptămâni întregi pentru a cumpăra o pereche de pantofi și acționează din impuls pentru a cumpăra o mașină de 15.000 de dolari.

Cu toate acestea, în management, luarea deciziilor este un proces mai sistematizat decât în ​​viața privată. Rata este adesea mult mai mare. Alegerea privată a individului afectează în principal viața proprie și a puținilor oameni asociați cu el. Managerul alege cursul de acțiune nu numai pentru sine, ci și pentru organizație și pentru alți angajați. Oamenii de la ultimele etaje ale unei organizații mari iau uneori decizii care implică milioane de dolari. Mai important, deciziile de management pot afecta soarta multor oameni, cel puțin a tuturor celor care lucrează cu decidentul și, probabil, a tuturor celor din organizație. Un manager poate amenda un angajat pentru cea mai mică abatere, amendează pe cei care sunt angajați în activități sociale la locul de muncă. Un alt manager poate decide că a fi prea strict cu privire la aceste probleme amenință să provoace probleme morale, ceea ce duce la creșterea absenteismului, fluctuația angajaților și, eventual, un serviciu mai prost pentru clienți, productivitatea redusă și calitatea produsului. Refuzand pedepsele administrative, managerul decide ca va fi mai mult folos dintr-o conversatie directa, dar ferma cu angajatul. Cu toate acestea, de-a lungul timpului, cazuri repetate de întârziere la serviciu și activitate redusă din cauza violenței activități sociale poate obliga managerul să decidă în continuare concedierea angajatului. Dacă o organizație este mare și influentă, deciziile liderilor ei de top pot schimba mediul local într-un mod decisiv. Unele decizii de management schimbă literalmente cursul istoriei. Deciziile majore ale guvernului, cum ar fi folosirea bombei atomice de către președintele Truman, se încadrează în această categorie.

Responsabilitatea pentru luarea unor decizii organizaționale importante este o povară morală grea, care este mai ales pronunțată la cele mai înalte niveluri de conducere. Cu toate acestea, liderii de orice rang se ocupă de proprietățile care aparțin altor oameni și prin aceasta le influențează viața. Dacă un manager decide să concedieze un subordonat, acesta din urmă poate suferi foarte mult. În cazul în care un muncitor rău lăsată necontrolată, organizația poate avea de suferit, ceea ce îi va afecta negativ proprietarii și toți angajații. Prin urmare, liderul, de regulă, nu poate lua decizii neconsiderate. Înainte de a înțelege modul în care un lider poate acționa mai rațional și mai sistematizat, este necesar să se familiarizeze mai bine cu universalitatea luării deciziilor, legătura sa organică cu procesul de management și unele caracteristici ale deciziilor organizaționale.

Unul dintre indicatorii de performanță ai unui manager este capacitatea sa de a lua deciziile corecte. Întrucât managerii îndeplinesc patru funcții de management, ei se ocupă de fapt cu un flux constant de decizii pentru fiecare dintre ei, de exemplu. planificare, organizare, motivare și control. Dezvoltarea și luarea deciziilor este un proces creativ în activitățile liderului. De obicei, include un număr de etape:

dezvoltarea și stabilirea obiectivelor;

studiul problemei pe baza informațiilor primite;

selectarea și justificarea criteriilor de eficiență (eficacitate) și a posibilelor consecințe ale deciziilor luate;

luarea în considerare a opțiunilor de soluții;

selectarea și formularea deciziei finale;

· luarea deciziilor;

precizarea hotărârii pentru executorii săi;

controlul asupra implementării deciziilor.

O decizie managerială este înțeleasă ca alegerea unei alternative; acțiune pentru a rezolva o problemă.

Luarea deciziilor este o alegere conștientă între opțiunile sau alternativele disponibile pentru a lua un curs de acțiune care să creeze o punte între starea dorită prezentă și viitoare a organizației. Baza pentru luarea deciziilor de management eficiente este informația de înaltă calitate. Caracteristici ale deciziilor de management: valabilitate; oportunitatea; complexitatea abordării; legalitate; o declarație clară a sarcinilor; fezabilitatea executării; continuitate și coerență cu deciziile anterioare.

Managerul în timpul activității sale este nevoit să ia constant decizii, acumulează o anumită experiență în acest domeniu. În multe privințe, tehnologia managementului depinde de calitățile personale ale liderului, de caracteristicile sale naționale, de caracteristicile de management adoptate într-o anumită țară. Decizia managementului este un act creativ al subiectului managementului, care vizează eliminarea problemelor apărute în obiectul managementului.

Tipuri de decizii de management.

Ele pot fi clasificate în multe feluri. Totuși, factorul determinant îl reprezintă condițiile în care se ia decizia.

În condiții de certitudine, managerul este relativ încrezător în rezultatul fiecărei alternative.

Într-un mediu de risc sau incertitudine, tot ce poate face un manager este să determine probabilitatea de succes pentru fiecare alternativă. Decizia este luată în condiții de incertitudine, când este imposibil să se estimeze probabilitatea unor rezultate potențiale. Acesta ar trebui să fie cazul când factorii care trebuie luați în considerare sunt atât de noi și de complexi încât nu este posibil să obțineți suficiente informații despre aceștia. Ca urmare, probabilitatea unui anumit rezultat nu poate fi prevăzută cu suficientă certitudine. Incertitudinea este caracteristică unor decizii care trebuie luate în circumstanțe care se schimbă rapid.

Când se confruntă cu incertitudine, managerii folosesc două opțiuni. În primul rând, încearcă să obțină informații suplimentare și să reanalizeze problema. În al doilea rând, acţionează pe baza experienţei, judecăţii sau intuiţiei trecute şi fac o presupunere cu privire la probabilitatea unor evenimente. Deciziile luate sub risc sunt cele ale căror rezultate nu sunt sigure, dar probabilitatea fiecărui rezultat este cunoscută. Probabilitatea este definită ca gradul de posibilitate al unui eveniment dat și variază de la 0 la 1. Suma probabilităților tuturor alternativelor trebuie să fie egală cu unu. În mod sigur, există o singură alternativă.

În acest caz, cultura proprie, valorile și tradițiile organizației sunt de mare importanță. Angajații sunt expuși culturii și, prin urmare, nu iau în considerare soluții în afara acesteia.

Clasificarea deciziilor manageriale este necesară pentru a determina abordări generale și specifice ale dezvoltării, implementării și evaluării acestora, ceea ce face posibilă îmbunătățirea calității, eficienței și continuității acestora. Deciziile de management pot fi clasificate într-o varietate de moduri. Cele mai comune tipuri de clasificare sunt:

continut functional,

după natura sarcinilor de rezolvat (sfera de influență),

în ierarhia controlului

prin natura organizației de dezvoltare,

După natura scopurilor

· pe cauze,

conform metodelor originale de dezvoltare,

Design organizațional.

Deciziile de management pot fi clasificate în funcție de conținutul lor funcțional, adică. către funcții generale controale, de exemplu:

decizii de planificare,

organizatoric,

· supravegherea,

predictiv.

De obicei, astfel de decizii afectează, într-o măsură sau alta, toate funcțiile de management, cu toate acestea, în fiecare dintre ele, este posibil să se evidențieze nucleul principal asociat cu o funcție principală.

Un alt principiu de clasificare este legat de natura sarcinilor rezolvate:

economic,

organizatoric,

tehnic,

tehnologic,

ecologice și altele.

Cel mai adesea, deciziile de management sunt asociate nu cu una, ci cu o serie de sarcini, având într-o oarecare măsură un caracter complex.

În funcție de organizarea dezvoltării soluțiilor, se disting următoarele decizii de management:

individual,

colegial,

colectiv.

Metoda preferată de organizare a dezvoltării unei decizii manageriale depinde de mai multe motive:

Competențele liderului

Nivelul de calificare al echipei

Natura sarcinilor

resurse, etc.

Prin natura scopurilor, deciziile luate pot fi reprezentate astfel:

curent (operațional),

tactic,

strategic.

Pe baza cauzelor apariției, deciziile managementului sunt împărțite în:

situațional, legat de natura circumstanțelor care apar,

Prin ordin (ordine) autorităților superioare,

program legat de includerea acestui obiect de control într-o anumită structură de relații program-țintă, activități,

proactiv, asociat cu manifestarea inițiativei sistemului, de exemplu, în producția de bunuri, servicii, mediere,

· episodice și periodice, care decurg din periodicitatea proceselor de reproducere în sistem (de exemplu, sezonalitatea producției agricole, rafting, lucrări geologice).

O abordare importantă de clasificare o reprezintă metodele inițiale de elaborare a unei decizii de management. Acestea includ:

grafic, folosind abordări grafico-analitice ( modele de rețeași metode, diagrame cu benzi, diagrame bloc),

Metode matematice care implică formalizarea reprezentărilor, relațiilor, proporțiilor, calendarului, evenimentelor, resurselor,

· Euristică, asociată cu utilizarea pe scară largă a evaluărilor experților, dezvoltarea de scenarii, modele situaționale.

În conformitate cu designul organizațional, deciziile de management sunt împărțite în:

Rigide, stabilind fără ambiguitate calea ulterioară a implementării lor,

direcție de ghidare dezvoltarea sistemului,

flexibil, în schimbare în funcție de condițiile de funcționare și dezvoltare ale sistemului,

normativ, stabilirea parametrilor proceselor din sistem.

Întrucât deciziile sunt luate de oameni, caracterul lor poartă în mare măsură amprenta personalității managerului implicat în nașterea lor. În acest sens, se obișnuiește să se facă distincția între deciziile echilibrate, impulsive, inerte, riscante și prudente.

Deciziile echilibrate sunt luate de manageri care sunt atenți și critici la acțiunile lor, propun ipoteze și testează, de obicei, înainte de a începe să ia o decizie, au o idee inițială formulată.

Decizii impulsive, ai căror autori generează cu ușurință o mare varietate de idei în cantități nelimitate, dar nu sunt capabili să le verifice, să le clarifice și să le evalueze în mod corespunzător. Prin urmare, deciziile se dovedesc a fi insuficient fundamentate și de încredere;

Soluțiile inerte sunt rezultatul unei căutări atente. În ele, dimpotrivă, acțiunile de control și clarificare prevalează asupra generării de idei, astfel încât este dificil să se detecteze originalitatea, strălucirea și inovația în astfel de decizii.

Deciziile riscante diferă de cele impulsive prin aceea că autorii lor nu trebuie să-și fundamenteze cu atenție ipotezele și, dacă au încredere în ei înșiși, ar putea să nu se teamă de niciun pericol.

Decizii prudente. Ele se caracterizează printr-o evaluare amănunțită de către manager a tuturor opțiunilor, o abordare supercritică a afacerii. Sunt chiar mai puțin decât cele inerte, se disting prin noutate și originalitate.

Aceste tipuri de decizii sunt luate în principal în proces Managementul operational. Pentru managementul strategic și tactic al oricărui subsistem al sistemului de management se iau decizii raționale pe baza metodelor de analiză economică, justificare și optimizare.

Există și alte criterii pentru clasificarea deciziilor de management:

După durata consecințelor deciziei: pe termen lung, mediu și scurt;

După frecvența acceptării: o singură dată (aleatorie) și recurente;

După amplitudinea de acoperire: general (cu privire la toți angajații) și înalt specializat;

După forma de pregătire: decizii individuale, de grup și colective;

După complexitate: simplu și complex;

De interes deosebit este clasificarea deciziilor manageriale dată de M. Mescon, M. Albert și F. Khedoury, care evidențiază deciziile organizaționale, intuitive și raționale.

O decizie organizațională este o alegere pe care un lider trebuie să o facă pentru a-și îndeplini responsabilitățile postului. Scopul unei decizii organizaționale este de a asigura mișcarea către sarcinile stabilite pentru organizație.

Deciziile organizaționale pot fi împărțite în două grupe:

Într-o decizie programată, numărul de alternative posibile este limitat și alegerea trebuie făcută în direcțiile date de organizație.

Deciziile neprogramate sunt decizii care necesită într-o anumită măsură situații noi, nu sunt construite intern sau sunt asociate cu factori necunoscuți. Cele neprogramate includ decizii cu privire la următoarele întrebări: „care ar trebui să fie obiectivele organizației?”, „cum să îmbunătățim produsele?”, „cum să îmbunătățim structura?” etc.

În practică, puține decizii de management sunt programate sau neprogramate în forma lor pură. De fapt, procesul de luare a deciziilor organizaționale este foarte strâns legat de procesul de management al organizației în ansamblu.

1.2 Etapele studiului organizației ca sistem decizional

Dezvoltarea unei abordări științifice a procesului decizional predetermină necesitatea dezvoltării unui plan specific sub forma unor procese interconectate de pregătire, justificare, acceptare, intrare etc. soluții în acțiune.

Furnizarea de informații complete.

Pregătirea unei decizii specifice necesită ca aceasta să fie pe deplin informată și justificată. Munca presupune familiarizarea și înțelegerea de către manageri a naturii și consecințelor deciziei aplicate anterior, care este decizia anterioară. Familiarizarea cu instrucțiunile curente, primind Informații suplimentare de la persoane si departamente competente in domeniul acestei probleme. Alături de aceasta, trebuie avut în vedere faptul că decizia luată nu trebuie să contravină actelor existente și directivei de mai sus. În realizarea acestei lucrări este necesar să se exploreze dependențele și relațiile multilaterale cauzate de decizia formată, să se studieze natura consecințelor deciziilor luate. În același timp, managerului ar trebui să i se acorde libertatea de a primi informații despre problema care se rezolvă de la departamentul de informații, precum și să i se ofere posibilitatea de a primi informații în toate departamentele atunci când colectează orice date noi care, în opinia sa , este necesar să se identifice cauza existenței problemei care se rezolvă. Liderul ar trebui să fie conștient de cele mai recente realizări în domeniul său, ar trebui să lucreze constant pentru a-și îmbunătăți competența în specialitate, să caute o oportunitate de a participa la conferințe, seminarii, să asculte prelegeri speciale și alte cursuri. În același timp, este important să pornim de la faptul că acum, mai mult ca niciodată, managerii trebuie să aibă un simț al noutății, capacitatea de a gândi economic în mod competent și să țină pasul cu progresul științific și tehnologic.

Lucrul cu informații însoțește și pătrunde întregul proces de luare a deciziilor și control. O condiție prealabilă necesară pentru luarea deciziei corecte este cantitatea și calitatea optimă a informațiilor prelucrate. De o importanță deosebită este și metoda de analiză și sinteză a informațiilor, care își formează idei despre posibile soluții. Fiecare opțiune de soluție nu este altceva decât un set de informații despre posibilitățile de a răspunde la o întrebare, asamblate într-un singur întreg logic și având o anumită finalitate.

Evaluarea generală și clasificarea materialelor. Când începe să colecteze informațiile necesare pentru luarea unei decizii, managerul întâmpină de obicei două dificultăți - excesul sau lipsa acesteia. Cu un exces de informații, dificultatea constă în capacitatea și capacitatea managerului de a găsi informațiile care sunt direct legate de această problemă. Cu lipsa de informații, există o amenințare constantă de a lua o decizie incorectă, insuficient fundamentată. În acest sens, managerul trebuie să dezvolte o abordare clară a evaluării generale a materialului, să determine numărul necesar de factori și conținutul acestora, momentul colectării și procesării acestora, eficacitatea rezultatelor așteptate în raport cu timpul petrecut pe colectarea de informații; stabilește metode și tehnici de clasificare a materialelor etc. În general, este necesar să se obțină toate materialele faptice, să le acorde o evaluare generală, să se clasifice, să se analizeze și să se prelucreze. O analiză detaliată este concepută pentru a identifica deficiențele, a stabili cauzele acestora și a crea premisele pentru luarea deciziilor, stabilind limitele aplicabilității acestora. În același timp, trebuie amintit că cea mai importantă condiție pentru luarea deciziilor corecte este analiza situațiilor. Soluțiile intuitive sunt admisibile numai în cazul rezolvării sarcinilor curente. Nu este exclusă posibilitatea formării unei decizii în procesul de colectare și prelucrare a faptelor. În același timp, este necesar să te gândești cu atenție la afirmațiile oamenilor cu privire la diverse aspecte ale problemei, reține că este ușor să crezi în ceea ce vrei să crezi subiectiv.

Studiul problemei și clarificarea ei sugerează necesitatea concentrării depline a atenției asupra acesteia pentru a-i identifica competențele și a formula clar direcțiile țintă. Este necesar să se afle care este această problemă, să se determine cauzele apariției ei, necesitatea de a schimba „situația existentă”, scopurile și posibilele consecințe ale acesteia, să se stabilească pozitiv și consecințe negative, gradul de risc în luarea unei decizii, urgența și importanța acesteia. Efectuând această muncă, este necesar să se întocmească o listă de fapte pentru a clarifica problema, a verifica acuratețea acestora; studiați-le în lumina experienței trecute; consultați asupra fiabilității acestora, identificați principalele obstacole în rezolvarea problemei și limitele autorității în rezolvarea acesteia. O astfel de secvență de studiu și înțelegere a problemei are ca scop să afle dacă există fapte ascunse care schimbă însăși esența problemei.

Asigurarea specificității și eficienței. Problemele urgente trebuie rezolvate în timp util, rapid, fără documente inutile, în mod realist, ținând cont de toți cei mai importanți factori, ferm, în comunicare live cu echipa pe baza unei cunoștințe detaliate cu situația și condițiile specifice. Odată cu aceasta, eficiența nu ar trebui să ducă la improvizație, frământări, schimbare arbitrară și frecventă a deciziilor.

Dacă decizia este formată și dezvoltată de un grup de specialiști, să zicem un consiliu, este necesar să se organizeze munca în așa fel încât fiecare dintre specialiști să păstreze trăsăturile pozitive individuale ale activității sale, îndreptându-i spre rezolvarea acestei probleme. În plus, dimensiunea grupului ar trebui să fie optimă, deoarece grupurile mari sunt ineficiente. Nu există oportunități pentru o discuție plină de viață în ele; este dificil să creezi un spirit de discuție, succes în muncă și discuție creativă. Liderul este chemat să creeze în muncă spiritul de căutare creativă, schimb de opinii, critică sănătoasă, căutare de soluții ținând cont de situația reală, și nu ghidat de regula concesiilor reciproce, presiunea autorității etc. în plus, trebuie avut în vedere faptul că, dacă un angajat prezintă o mai degrabă originală și idee noua, ea este pe stadiul inițial, de regulă, este supusă unei influențe intense de către majoritatea celor care discută care s-au transformat în adversari, sub forma dezvăluirii diverselor aspecte negative, criticii, excesive și nu întotdeauna justificate și convingătoare, obiective. Rolul liderului constă în funcția de îndrumare și reținere de prevenire a criticilor nefondate, în solicitarea de specificitate și promptitudine pe fondul propunerilor. .

Definiția alternative solutions. În determinarea alegerii soluțiilor alternative la o problemă, managerul, încercând să crească probabilitatea de a obține o rentabilitate mai mare, poate dori cât mai multe soluții alternative. Cel mai bun rezultat în luarea deciziilor este obținut cu un număr mai mare de opțiuni creative îndrăznețe proiectate cu pricepere. Cu toate acestea, alegerea unuia dintre ele devine mai dificilă, cu atât sunt mai multe. În practică, se realizează o singură acțiune posibilă, de aceea se recomandă să se determine mai întâi fezabilitatea economică, intensitatea muncii și rentabilitatea găsirii tuturor soluțiilor alternative posibile. Alegerea unei anumite alternative include evaluarea eficacității deciziilor, determinarea randamentului așteptat al rezultatului minus input-ul folosind metode formal-logice și euristice bazate pe abilitățile creative și experiența managerului. Este necesar să se stabilească criterii de evaluare a eficacității soluției și, pe baza criteriului de eficacitate, să se țină cont de extreme.

Dacă este imposibil să se ofere și să se efectueze o astfel de evaluare cu suficientă acuratețe, atunci este recomandabil să se determine valoarea de risc așteptată pentru fiecare dintre decizii. În absența informațiilor, baza alegerii nu poate fi decât o direcție de acțiune intenționată cunoscută, în timp ce factorul determinant în alegere nu poate fi decât opinia subiectivă a liderului, care ia decizia pe baza capacității sale. Psihologii subliniază că nu este suficient să ai posibilitatea deplină, chiar și cea mai bogată probabilitate, este de asemenea necesar să poți face o alegere adecvată din aceste probabilități la momentul potrivit. Și asta necesită multă artă. Care este esența alegerii? Ce înseamnă expresia „cineva a ales asta și asta”? Aceasta înseamnă că cineva:

1) a sugerat (și într-un caz separat a calculat dacă a fost corect sau greșit) că se poate face asta și se poate face altceva;

2) a comparat primul și al doilea;

3) a făcut în mod deliberat astfel încât unul dintre cei doi să fie și în mod deliberat nu a făcut ca celălalt să nu fie (într-un caz a făcut-o cu succes, în celălalt a mers după ceea ce a considerat cel mai bun, dar ambele cazurile pot apărea și apar de obicei împreună). Este clar că pot exista multe probabilități comparate.

Determinând valorile relative ale opțiunilor individuale, dezavantajele și avantajele diferitelor alternative, este necesar să se determine în ce măsură autorul a stăpânit problema, ce abilități creative deține și dacă este suficient de obiectiv, dacă știe să folosească oportunitățile obiective pe care i le prezintă această situație.

Liderul trebuie să evalueze aceste acțiuni, în timp ce face această muncă, să evite ideile iraționale, să se gândească dacă toate faptele sunt luate în considerare de el, să ia în considerare consecințele dacă nu sunt întreprinse acțiuni.

Folosind metoda master link. Dintre numeroasele probleme de rezolvat, este necesar să le selectați și să le rezolvați pe cele mai importante, de care depinde rezolvarea cu succes a problemei.

Abilitatea de a alege verigile principale, conducătoare, care predetermina cursul general al dezvoltării unui fenomen, caracterizează validitatea științifică a unei anumite decizii. Șeful, dezvoltând și luând decizii, trebuie să evalueze diverse opțiuni, alegându-le pe cele mai bune, pe cele principale, pe cele cheie.

Asigurarea autonomiei în luarea deciziilor. Necesitatea asigurării independenței în luarea deciziilor se datorează faptului că luarea deciziilor în cadrul puterilor existente nu este doar un drept, ci și o obligație a fiecărui lider. Fiecare angajat trebuie să ia o decizie independent, dar în limitele competenței sale, în cadrul sarcinilor, comenzilor și comenzilor unui manager superior. Nimeni nu ar trebui să transfere luarea deciziilor către angajații mai mari sau mai mici pentru a evita responsabilitatea.

Elaborarea unei decizii prealabile. Este necesar să acoperiți un număr mare de factori diferiți și documente aferente, ceea ce vă va permite să vă aprofundați în esența problemei. Soluția care se formează în această etapă este doar o propunere, deoarece încă se pot face modificări sau modificări la aceasta, să se cântărească și să se evalueze diverse opțiuni și propuneri, să se identifice reacțiile diverselor persoane, i.e. discutați-l cu angajații dvs. și cu alți profesioniști cu care aveți contact, iar această muncă implică. Atunci când elaborează o decizie preliminară, liderul poate folosi experiența acumulată, intuiția, imaginația creativă, poate proceda și de la metode tradiționale, dar este mai bine să folosească metode moderne pentru aceasta. tehnologia calculatoarelor, după ce au lucrat destul de ușor câteva zeci de opțiuni, ceea ce va crește probabilitatea și fiabilitatea în alegerea celei mai bune, optime. Dar lucrul important în acest sens este alegerea corectă a criteriilor, introducerea de poziții cheie și nu înlocuirea acesteia cu raționamente pronunțate. Un computer vă permite să verificați rapid, clar și fiabil diverse ipoteze, să trageți concluzii corecte pe baza informațiilor prelucrate. .

Discutarea problemelor într-un cadru informal. În procesul de dezvoltare, modelare și creare a premiselor pentru punerea în aplicare a unei soluții, este important ca un lider să atragă un interes real față de el, o atitudine conștientă a colegilor săi, angajaților, organizatii publice. Necesitatea acestui lucru se datorează faptului că noua soluție, cel mai probabil, va afecta metodele, tehnicile și munca existente, va cere angajaților să treacă la metode mai rapide, progresive și, într-o oarecare măsură, să-și schimbe natura comportamentului, să stăpânească noi aptitudini, schimba echilibrul efortului mental, fizic sau psihologic. O discuție preliminară a problemei într-un cadru informal este necesară pentru a netezi posibilitățile de apariție a contradicțiilor și discrepanțelor, deoarece interpreții, obișnuindu-se cu stilul sau metodele tradiționale de lucru, sunt de obicei reticenți în a schimba metodele obișnuite care par să ele cele mai convenabile și economice, stabile și stabile din punct de vedere psihologic.

Atunci când se discută problema într-un cadru informal, este necesar să se convingă subordonații de dorința de schimbări progresive, de îmbunătățire și de anumite beneficii din implementarea acesteia. În plus, în timpul discuției, angajații obișnuiți observă și dezvăluie astfel de puncte legate de decizia pe care managerul poate nici nu le ghicește. Adică, o discuție prealabilă a problemei creează anumite garanții pentru implementarea cu succes a acesteia, întrucât impune celor care discută o anumită responsabilitate pentru formulare, clarificare și decizie. Realitatea punerii în aplicare a deciziei în practică se datorează, în primul rând, fezabilității acesteia din partea interpreților.

Când discutăm, este necesar să se creeze anumite condiții, și anume:

Nu interferați cu oportunitățile, supuneți decizia criticilor și îndoielii;

creați condiții pentru sinceritate, posibilitatea de a face modificări și completări la decizie;

Preveniți un sistem de compromisuri reciproce cauzate de dependența participanților unul de celălalt.

Aprobarea deciziei. Este necesar să se ajungă la un acord cu hotărârea propusă atât de către conducătorii acelor direcții ale căror activități pot fi afectate de decizie, cât și cu acei executori care o vor implementa. Dacă managerul nu este de acord cu o anumită decizie sau dacă consideră că această decizie îi va afecta negativ activitățile, este necesar să se pregătească o justificare convingătoare pentru obiecția sa cu calcule cantitative și calitative.

Efectuarea acestei lucrări, se recomandă ca fiecare executant să-i aducă sarcinile preconizate, să le indice valabilitatea, oportunitatea, beneficiile și avantajele care urmează în legătură cu punerea lor în funcțiune. După acord verbal, pentru o mai mare încredere în implementarea sa efectivă, este necesar să obțineți aprobarea angajatului ca membru al primului colectiv de muncă. După cum arată practica, timpul petrecut aici este nesemnificativ. Coordonarea deciziilor propuse trebuie realizată atât pe verticală, cât și pe orizontală în ierarhia managementului, în funcție de problema care se rezolvă. Uneori, un manager greșește în acțiunile sale, trasând o linie de suboptimizare care apare la ignorarea opiniilor managerilor și specialiștilor din alte departamente, colegilor de serviciu, ale căror rezultate în muncă și activități sunt influențate (și negativ) de deciziile luate fără consimțământul lor sau realizat prin unele sau alte acțiuni ale acestui conducător.

Aprobarea deciziei. Procedura de aprobare a unei decizii este uneori o pură formalitate de colectare a semnăturilor și sancțiunilor corespunzătoare, întrucât în ​​etapele anterioare ale mecanismului decizional, în esență, s-a căutat cea mai bună opțiune și metodă de implementare a acesteia. Totuși, necesitatea efectuării acestei lucrări se datorează și cerințelor de legalitate, ceea ce indică faptul că soluția a ajuns într-un punct în care toți membrii echipei implicați în rezolvarea problemei și-au asumat o anumită responsabilitate.

Cu o anumită versiune a deciziei, managerul trebuie uneori să se consulte cu organizațiile sindicale sau cu o echipă de lucrători. Cu toate acestea, în cele din urmă, decizia este aprobată de însuși conducătorul, întrucât acesta răspunde personal de eficacitatea activităților echipei care i-au fost încredințate, îndeplinind funcțiile care îi sunt atribuite în conformitate cu principiul unității de comandă.

Soluția finală a problemei. A lua o decizie înseamnă, în esență, a alege dintre mai multe soluții posibile la o anumită problemă. Opțiunile de decizie pot fi reale, optimiste și pesimiste. Un semn al organizării științifice a managementului, stilul științific și metodele de lucru ale șefului este alegerea celei mai bune soluții dintre mai multe posibile. Soluția finală a problemei vine după „jucarea” diverselor opțiuni, grupându-le după semnificația lor, respingându-le pe cele evident nepotrivite și nerealiste. De asemenea, trebuie să ne ferim de dorința de a accelera procesul de luare a deciziilor, care uneori implică inexactități și distorsiuni în deciziile luate. Atunci când alegeți versiunea finală a soluției, este necesar să se țină seama de o mare varietate de influențe diferite și posibilități de calcul greșit, explicate atât prin datele subiective ale angajatului însuși, cât și prin unele - prin datele obiective ale mecanismului de precizie a calculului. în sine. Liderul trebuie să țină cont de faptul că în realitatea practică, reală, rareori este posibilă implementarea unei singure opțiuni, care are un avantaj clar și semnificativ față de celelalte. Atunci când se ia o decizie finală, este de asemenea necesar să se prevadă posibilitatea succesului sau eșecului doar parțial al deciziei luate și, prin urmare, se recomandă planificarea prealabilă a activităților auxiliare (rezerve) care, dacă decizia eșuează, pot fi efectuate. afară în loc de cele nemarcate.

Atunci când rezolvați probleme importante, este recomandabil să luați în considerare în mod critic orice generalizare în metodologia de luare a deciziilor, luați în considerare că uneori este necesar să se permită excepții de la regulile generale, dar, în același timp, trebuie să se respecte întotdeauna principiile principale. în rezolvarea finală a problemei, înțelegeți din nou decizia luată și determinați:

Ce poate fi afectat de decizie, care sunt scopurile și de ce este, în general, necesară schimbarea situației reale existente;

Care este gradul de libertate de acțiune, adică modul în care suntem conectați de la bun început (decrete, condiții de luare a deciziilor, relații interne și externe în management);

urgenta si importanta deciziei, conditii Propria muncași cooperarea cu alți lucrători;

risc în luarea unei decizii (posibilitate de câștig și pierdere, rezultat nedorit).

Decizia finală este luată de șef, indiferent de procedura de discuție și aprobare.

1.3 Metode de luare a deciziilor

Toate metodele de luare a deciziilor pot fi grupate în trei grupe.

Metode informale (euristice) de luare a deciziilor.

Practica de management arată că atunci când iau și implementează decizii, o anumită parte a managerilor utilizează metode informale care se bazează pe trăsăturile analitice ale celor care iau decizii manageriale. Acesta este un set de tehnici și metode logice de alegere a celor mai bune decizii de către manager printr-o comparație teoretică a alternativelor, ținând cont de experiența acumulată. În cea mai mare parte, metodele informale se bazează pe intuiția managerului. Avantajul lor este că sunt acceptați cu promptitudine, dezavantajul este că metodele informale nu garantează împotriva alegerii unor decizii eronate (ineficiente), deoarece intuiția poate uneori să eșueze un manager.

Metode colective de discuție și luare a deciziilor.

Punctul principal în procesul de lucru colectiv privind implementarea deciziilor de management este determinarea cercului de persoane care participă la această procedură. Cel mai adesea, aceasta este o echipă temporară, care include, de regulă, atât lideri, cât și interpreți. Principalele criterii pentru formarea unui astfel de grup sunt competența, capacitatea de a rezolva probleme creative, gândirea constructivă și abilitățile de comunicare. forme colective lucru de grup pot fi diferite: întâlnire, întâlnire, lucru în comisie etc. Cea mai comună metodă de pregătire a deciziilor manageriale este „brainstorming” sau „brainstorming” (generarea comună de noi idei și luarea ulterioară a deciziilor).

Dacă urmează să fie rezolvată o problemă complexă, atunci un grup de oameni se adună pentru a oferi propriile soluții la o anumită problemă. Condiția principală pentru „brainstorming” este crearea unui mediu propice generării libere de idei. Pentru a realiza acest lucru, este interzis să infirmi sau să critici ideea, oricât de fantastică ar fi ea la prima vedere. Toate ideile sunt notate și apoi analizate de către lideri (Anexa 1)

Metoda Delphi și-a luat numele de la orașul grecesc Delphi, faimos pentru înțelepții care au trăit acolo și au prezis viitorul. Metoda Delphi este o procedură de chestionare cu mai multe runde. După fiecare rundă, datele sondajului sunt finalizate, iar rezultatele sunt raportate experților, indicând locația evaluărilor. Prima rundă a sondajului se desfășoară fără argumentare, în a doua - un răspuns diferit este supus argumentării sau expertul poate schimba evaluarea. După stabilizarea evaluărilor, sondajul este încheiat și se ia o decizie propusă de experți sau o decizie colectivă.

Sistemul japonez de luare a deciziilor, așa-numitul, „kingisho”, a cărui esență este că un proiect de inovație este pregătit pentru a fi luat în considerare. Se prezintă spre discuție persoanelor conform listei întocmite de lider. Toată lumea ar trebui să ia în considerare soluția propusă și să-și dea comentariile în scris. Aceasta este urmată de o întâlnire. De regulă, sunt invitați acei specialiști a căror părere nu este complet clară pentru manager. Experții își aleg soluția în funcție de preferințele individuale. Și dacă nu se potrivesc, atunci apare un vector de preferință, care este determinat folosind unul dintre următoarele principii:

· Principiul dictatorului – se ia ca bază opinia unei persoane din grup. Acest principiu este tipic pentru organizațiile militare, precum și pentru luarea deciziilor în situații de urgență;

· Principiul lui Carnot – este folosit atunci când nu există coaliții, adică. când se propune numărul de soluţii egal cu numărul experţilor. În acest caz, este necesar să se găsească o soluție care să îndeplinească cerința raționalității individuale fără a aduce atingere intereselor fiecărui individ;

· Principiul Pareto – este folosit atunci când se iau decizii când toți experții formează un singur întreg, o singură coaliție. În acest caz, soluția optimă va fi una care nu este profitabilă pentru a schimba toți membrii grupului deodată, deoarece îi unește în atingerea unui scop comun;

· Principiul Edgeworth – este folosit dacă grupul este format din mai multe coaliții, fiecare dintre acestea nefiind profitabilă pentru a-și schimba decizia. Cunoscând preferințele coalițiilor, este posibil să luați decizia optimă fără a vă face rău reciproc.

Metode cantitative de decizie

Acestea se bazează pe o abordare științifică și practică, care presupune alegerea soluțiilor optime pe baza unor cifre și calcule specifice.

Metode matematice.

În funcție de tipul de funcții matematice care stau la baza modelelor, există:

modelare liniară - se folosesc dependențe liniare;

· programare dinamică – vă permite să introduceți variabile suplimentare în procesul de rezolvare a problemelor;

· modele probabilistice şi statistice - sunt implementate în metodele teoriei cozilor de aşteptare;

Teoria jocurilor – modelarea unor astfel de situații, luarea deciziilor în care ar trebui să țină cont de discrepanța dintre interesele diverselor unități;

Modele de simulare - vă permit să verificați experimental implementarea soluțiilor, să modificați cerințele inițiale, să clarificați cerințele pentru acestea.

· analiză economică- Un model „economic” tipic se bazează pe o analiză a pragului de rentabilitate, o metodă de luare a deciziilor care determină punctul în care veniturile totale egalizează costurile totale, adică. punctul în care afacerea devine profitabilă.

Matricea de plată. Esența fiecărei decizii luate de management este alegerea celei mai bune dintre mai multe alternative în funcție de criterii specifice stabilite în prealabil. Matricea de plăți este una dintre metodele teoriei deciziei statistice, o metodă care poate ajuta managerul să aleagă una dintre mai multe opțiuni. Este util mai ales atunci când un manager trebuie să determine care strategie va contribui cel mai mult la atingerea obiectivelor. O răsplată este o recompensă monetară sau o utilitate care rezultă dintr-o strategie specifică combinată cu circumstanțe specifice. Dacă plățile sunt prezentate sub forma unui tabel (sau matrice), obținem o matrice a plăților. Cuvintele „în combinație cu circumstanțe specifice” sunt foarte importante pentru a înțelege când să folosiți matricea de profit și pentru a evalua când o decizie bazată pe aceasta este probabil să fie de încredere. În forma sa cea mai generală, matricea înseamnă că plata depinde de anumite evenimente care au loc efectiv. Dacă un astfel de eveniment sau stare de natură nu are loc efectiv, plata va fi inevitabil diferită. În general, o matrice a plăților este utilă atunci când:

1. Există un număr rezonabil limitat de alternative sau strategii din care să alegeți.

2. ce s-ar putea întâmpla nu este cunoscut cu certitudine.

3. Rezultatele deciziei luate depind de ce alternativă este aleasă și de ce evenimente au loc de fapt.

În plus, managerul trebuie să aibă capacitatea de a evalua în mod obiectiv probabilitatea unor evenimente relevante și de a calcula valoarea așteptată a unei astfel de probabilități. Un lider are rareori certitudine deplină, dar și rareori acționează în condiții de incertitudine completă. În aproape toate cazurile de luare a deciziilor, managerul trebuie să evalueze probabilitatea sau posibilitatea unui eveniment. Probabilitatea poate fi determinată în mod obiectiv, așa cum se comportă un jucător de ruletă când pariază pe numere impare. Alegerea valorii sale se poate baza pe tendințele din trecut sau pe evaluarea subiectivă a managerului, care pornește din propria experiență de a acționa în situații similare.

Un arbore de decizie este o reprezentare schematică a unei probleme de decizie. La fel ca matricea de salarizare, arborele de decizie oferă managerului posibilitatea de a lua în considerare diverse domenii de acțiune, de a corela cu acestea rezultate financiare, ajustați-le în funcție de probabilitatea care le este atribuită și apoi comparați alternativele. Conceptul de valoare așteptată este o parte integrantă a metodei arborelui de decizie.

Un arbore de decizie poate fi construit pentru situații complexe în care rezultatele unei decizii afectează deciziile ulterioare. Astfel, un arbore de decizie este un instrument util pentru a lua decizii consistente.

Multe dintre ipotezele pe care le face un manager se referă la condițiile din viitor asupra cărora managerul are puțin sau deloc control. Cu toate acestea, aceste tipuri de ipoteze sunt necesare pentru multe operațiuni de planificare. Este clar că cu cât managerul poate prezice mai bine condițiile externe și interne în raport cu viitorul, cu atât sunt mai mari șansele de a elabora planuri fezabile.

Prognoza este o tehnică care utilizează atât experiența trecută, cât și ipotezele actuale despre viitor pentru a o determina.

Tipuri de prognoze:

1. Prognozele economice sunt folosite pentru a prezice starea generală a economiei și vânzările pentru o anumită companie sau produs.

2. previziunile dezvoltării tehnologice vor permite să prezică ce tehnologii noi se poate aștepta să dezvolte, când se poate întâmpla, cât de viabile din punct de vedere economic pot fi acestea.

3. Prognozele dezvoltării concurenței vă permit să preziceți strategia și tactica concurenților.

4. Prognozele bazate pe sondaje și cercetări fac posibilă prezicerea a ceea ce se va întâmpla în situații complexe folosind date din multe domenii ale cunoașterii. De exemplu, viitoarea piață auto poate fi evaluată doar în lumina schimbării iminente în starea economiei, a valorilor societale, a mediului politic, a tehnologiei și a standardelor de control al poluării.

5. previziunea socială, care în prezent este urmărită doar de câțiva organizații mari, folosit pentru a prezice schimbări în atitudinile sociale ale oamenilor și starea societății

Metode de prognoză:

· metode informale;

· cantitativ;

calitate.

Metodele informale includ:

informații verbale (informații primite din emisiuni radio și televiziune, de la consumatori, furnizori, concurenți, la întâlniri de vânzări, în organizații profesionale, de la avocați, contabili, auditori financiari și consultanți). Astfel de informații afectează toți factorii de mediu majori de interes pentru organizații. Are o natură sincer schimbătoare, este ușor de obținut și adesea se bazează destul de mult pe ea. Uneori, totuși, datele pot fi inexacte, învechite sau vagi. Dacă se întâmplă acest lucru, iar managementul folosește informații de proastă calitate pentru a formula obiectivele organizației, numărul de probleme în atingerea obiectivelor poate fi semnificativ;

Informații scrise (ziare, reviste comerciale, buletine informative, reviste profesionale și rapoarte anuale). Deși aceste informații sunt ușor disponibile, ele suferă de aceleași neajunsuri ca și informațiile verbale, și anume că informațiile scrise pot să nu fie proaspete sau deosebit de profunde;

spionajul industrial (uneori este o modalitate de succes de a colecta date despre acțiunile concurenților, iar aceste date sunt apoi folosite pentru a reformula obiectivele organizației, astfel încât managerii trebuie să protejeze datele care au statut de proprietate intelectuală).

Metodele cantitative pot fi utilizate pentru prognoză atunci când există motive să credem că activitatea în trecut a avut o anumită tendință care poate fi continuată în viitor și când informațiile disponibile sunt suficiente pentru a identifica tendințe sau relații semnificative statistic. În plus, managerul trebuie să știe să folosească un model cantitativ și să rețină că beneficiile luării unei decizii mai eficiente trebuie să depășească costurile creării unui model. Două metode tipice de prognoză cantitativă sunt analiza seriilor de timp și modelarea cauzală (cauzoală).

Analiza seriilor temporale, denumită uneori proiecția tendințelor. Analiza seriilor temporale se bazează pe presupunerea că ceea ce sa întâmplat în trecut oferă o aproximare destul de bună a viitorului. Această analiză este o metodă de identificare a tiparelor și tendințelor din trecut și de extindere a acestora în viitor. Această metodă de analiză este adesea folosită pentru a estima cererea de bunuri și servicii, pentru a estima nevoia de stoc, pentru a prognoza structura vânzărilor, care se caracterizează prin fluctuații sezoniere, sau nevoia de personal.

Documente similare

Conceptul și clasificarea deciziilor, etapele și procesul de adoptare a acestora. Etape și proces de luare a deciziilor. Caracteristicile analizei SWOT. Dezvoltarea unei soluții de management pentru investiția într-un magazin. Justificarea fezabilității economice a investiției în proiect.

lucrare de termen, adăugat 00.00.0000


Esența, caracteristicile specifice și tipurile de decizii de management, precum și factorii care afectează eficacitatea acestora. Principalele etape ale procesului de elaborare, adoptare și implementare a deciziilor de management în sistemul de management. Metode de control și feedback.

prelegere, adăugată 29.07.2013


Caracteristici și clasificare a deciziilor de management. Factorii care influențează luarea deciziilor manageriale. Principalele etape ale procesului de dezvoltare și luare a unei decizii de management. Clasificarea factorilor de mediu intern în funcţie de funcţiile de specialitate.

lucrare de termen, adăugată 25.05.2014


Organizarea procesului de elaborare a unei decizii de management și a acesteia Entitate economica. Scopul deciziilor de management, clasificarea acestora. Algoritmul modelului decizional, factori care influențează acest proces. Principii de bază ale organizării raționale.

test, adaugat 23.11.2010


Caracteristicile procesului de luare a deciziilor manageriale, locul acestuia în teoria luării deciziilor manageriale. Rolul acestui proces în managementul organizației. Descrierea tehnologiei de pregătire și implementare a deciziilor manageriale în condiții de certitudine.

lucrare de termen, adăugată 28.06.2012


Abordarea situațională a managementului. Conceptul de analiză situațională, scopul și metodologia implementării acesteia. Efectuarea unei analize situaționale la întreprinderea SRL „Tomas”. Analiza SWOT și evaluarea poziției companiei față de concurenți. Metode ale teoriei deciziei.

lucrare de termen, adăugată 17.05.2009


Luarea deciziilor ca cea mai importantă funcție a managementului. Tipuri de decizii de management și metode de adoptare a acestora. Funcții și sarcini ale teoriei luării deciziilor. Utilizarea modelului „coș de gunoi” al lui James March în procesul de dezvoltare și luare a deciziilor manageriale.

rezumat, adăugat 21.05.2013


Procesul de luare a deciziilor, structura. Deciziile de management, tipurile acestora. Model managerial de luare a deciziilor. Metode de luare a deciziilor manageriale. Studiul principalelor caracteristici care influențează procesul de luare a deciziilor manageriale.

teză, adăugată 03.10.2008


Obiective, tipologie și clasificare a deciziilor de management. Analiza organizării procesului de dezvoltare și adoptare a deciziilor manageriale la întreprindere, rolul liderului în acest proces. Îmbunătățirea externalizării interne a funcțiilor de management al personalului.

lucrare de termen, adăugată 17.06.2011


Studiul fundamentelor teoretice ale deciziilor manageriale. Studiul funcțiilor și metodelor de bază de conducere a unei organizații. Caracteristicile organizatorice și economice ale USHP „Smolyany”. Analiza procesului de dezvoltare și de luare a deciziilor de către conducătorul întreprinderii.

Luarea deciziilor pătrunde în toate activitățile de management, deciziile sunt luate cu privire la o gamă largă de sarcini de management. Nici o singură funcție de conducere, indiferent de organismul care o îndeplinește, nu poate fi implementată altfel decât prin pregătirea și executarea deciziilor de conducere. În esență, întregul set de activități ale oricărui angajat al managementului este oarecum legat de adoptarea și punerea în aplicare a deciziilor. Aceasta, în primul rând, determină importanța activităților de luare a deciziilor și rolul acesteia în management. Cunoscutul specialist american în management Herbert Simon a numit luarea deciziilor „esența activitati de management". El a mai notat că orice Activitati practice constă din „decizie” și „acțiune”. Managementul, prin urmare, poate fi văzut ca procese de luare a deciziilor și ca procese care conțin acțiuni.

A doua interpretare implică luarea deciziilor doar în contextul îndeplinirii funcţiilor individuale de management (planificare, organizare, motivare şi control). Din aceste poziții este luată în considerare decizia managementului în acest manual.

Cele de mai sus nu înseamnă că factorii financiari, economici, de producție și alți factori nu sunt luați în considerare la luarea deciziilor manageriale. Importanţa deosebită a funcţiei decizionale pentru activitatea umană şi rolul ei deosebit în procesul de management determină necesitatea luării în considerare a tuturor aspectelor acestei funcţii. Cu o abordare științifică a funcției de luare a deciziilor, toate aceste aspecte ar trebui luate în considerare într-un complex. O abordare integrată asigură integralitatea studiului acestei funcții și contribuie la o înțelegere mai profundă a tiparelor procesului de luare a deciziilor. O abordare integrată care presupune luarea în considerare a factorilor economici, financiari, juridici, de producție și alți factori este implementată la analiza unei situații problematice, stabilirea obiectivelor, definirea criteriilor, alegerea soluțiilor, efectuarea altor operațiuni la luarea deciziilor manageriale, despre care se vor discuta în capitolele următoare. a cărții.

O trăsătură caracteristică a gestionării oricăror obiecte este atingerea anumitor obiective. Acest trasatura comuna poate fi folosit ca bază pentru definirea procesului de management. Procesul de management este influența intenționată a subiectului managementului asupra obiectului managementului în vederea implementării funcțiilor de management.

Procesul de management constă dintr-o succesiune de tipuri de activități de management care se repetă ciclic în timp, care se numesc funcții de management. Alocarea funcțiilor în procesul de control poate fi efectuată cu diferite grade de detaliu. Planificarea, organizarea, motivarea și controlul sunt de obicei considerate ca fiind cele mai comune funcții de management agregate.

Planificarea include analiza preplanificării și dezvoltarea planurilor de durată și focalizare diferite. Rezultatul (rezultatul final) al planificării este un plan aprobat de una sau alta durată și conținut.

Organizația presupune adaptarea unei organizații existente. structuri de management pentru noile scopuri și obiective formulate în plan, raționalizarea repartizării sarcinilor, responsabilităților și drepturilor, rezolvarea problemelor de personal, monitorizarea progresului planului și luarea măsurilor adecvate ale planului organizațional în cazul abaterii de la acesta, adică , suport organizatoric pentru implementarea planului.

Motivația are ca scop stimularea muncii eficiente, atât a managerilor, cât și a angajaților organizației. Întregul arsenal este folosit aici metode moderne: factori economici, socio-psihologici cultură corporatistă. Astfel, se oferă suport motivațional pentru îndeplinirea țintelor planificate. În esență, funcțiile de organizare și motivare sunt funcțiile de asigurare a implementării planului adoptat.

Uneori, intre functiile de organizare si control se plaseaza si functiile de coordonare si reglare care asigura functionarea proceselor conduse in parametrii specificati in plan. Acestea sunt menite să ofere îndrumări operaționale constante subordonaților. Implementarea acestor funcții asigură buna funcționare a organizației, eliminarea rapidă a blocajelor, redistribuirea rapidă a resurselor, prevenirea eventualelor abateri, stabilirea unor relații normale de afaceri cu organizațiile de nivel superior și subcontractanții. Aceste funcții se bazează pe informații despre activitatea obiectului de control care vin prin canalele de feedback.

Aceste funcții pot fi considerate separat, sau subfuncțiile lor componente pot fi împărțite în funcții de planificare, organizare, motivare și control. Deci, dacă în timpul implementării planului au fost identificate abateri, atunci măsurile de eliminare a acestora sunt implementate la îndeplinirea funcțiilor de mai sus, până la modificarea țintelor planificate.

Controlul final, în componenta sa analitică, vizează evaluarea nivelului de implementare a țintelor planificate. Datele de control, împreună cu informațiile despre starea mediului extern, sunt necesare pentru elaborarea unui plan pentru următoarea perioadă de planificare. Astfel, funcția de control încheie acest ciclu de control și în același timp oferă informații pentru a începe următorul ciclu de control. Din aceste poziții, granița dintre funcțiile de control și planificare în ciclul de management este mai degrabă condiționată, totul depinde de alegerea punctului de plecare al ciclului de planificare.

Întrebarea alegerii va fi întotdeauna relevantă pentru o persoană, indiferent de vârstă, sex, naționalitate, educație etc. Experiența de viață, desigur, învață, iar în timp devine mai ușor să iei decizii, dar nu oferă deloc nicio garanție că toate deciziile, fără excepție, vor fi corecte și eficiente. Luarea deciziilor este o abilitate care necesită mult efort pentru a stăpâni, precum și o cantitate destul de mare de cunoștințe.

Puteți merge aici în diferite moduri: fie să învățați totul prin încercare și eroare, petrecând mult timp și nervi pe asta, fie căutați o oportunitate de a obține informațiile necesare într-o formă structurată și compactă, economisind astfel resursele mentale și de timp. . Credem că sunteți pe site-ul nostru cu un motiv, iar cursul de luare a deciziilor prezentat a fost creat pentru a vă ajuta să învățați cum să luați decizii rapid și corect.

Din cursul nostru, nu numai că veți învăța că o mare parte din ceea ce se întâmplă în jur este supus unor reguli și modele specifice, ci și să vă familiarizați cu o varietate de tehnici și tehnici practice, sfaturi și recomandări care facilitează foarte mult activitățile umane în viața de zi cu zi, formarea. si la serviciu.

Ce este luarea deciziilor și de ce este importantă

Trebuie să alegem strategia comportamentului nostru în majoritatea situațiilor de viață și alegem mereu, chiar și atunci când ni se pare că nu o facem. Dar abilitatea de a lua decizii este, dintre multele opțiuni, cea care va afecta cel mai bine situația. Mai simplu spus, există o anumită funcție obiectivă care ajută la evaluarea „utilității” unei anumite situații. Poate viza nu numai persoana care face alegerea, ci și rudele, prietenii, colegii sau, în general, întreaga umanitate. Iar capacitatea de a lua decizii este abilitatea de a alege un scenariu cu valoarea maximă a funcției obiective. Este important să rețineți că alegerea nu este întotdeauna corectă în mod obiectiv - este pur și simplu cea mai bună în opinia unei anumite persoane.

Sunt situații în care este dificil să faci o alegere și să iei o decizie. De exemplu, funcția obiectivă de mai sus poate produce aceleași valori, opțiuni diferite pot fi echivalente, ambele scenarii pot fi la fel de valoroase pentru o persoană. Și dacă nu poate lua o decizie, el poate fi caracterizat ca.

O altă variantă a dificultăților în luarea deciziilor se exprimă în faptul că funcția obiectivă nu este stabilită. Cu alte cuvinte, o persoană pur și simplu nu știe ce vrea. Acest caz este mult mai complicat și necesită o determinare mai serioasă a cauzelor dificultăților.

Pe baza celor de mai sus, capacitatea de a lua decizii este un întreg set de abilități:

• Abilitatea de a vedea numărul maxim de soluții posibile
• (definițiile funcției obiective) pentru fiecare situație specifică
• Abilitatea de a alege o soluție dintre multele lor

Nu ar fi de prisos să remarcăm că toate aceste funcții pentru o persoană inițial (în timp ce este în copilărie) sunt îndeplinite de adulți. Dar cu cât îmbătrânește, cu atât mai multe alegeri trebuie să facă singur. Și este general acceptat că, la atingerea maturității, o persoană este deja capabilă să ia orice decizii care îi determină viața viitoare.

O persoană se dezvoltă în continuare și învață deja să ia decizii care îl privesc nu numai pe el, ci și pe alți oameni. Acestea. el învață să ia decizii pentru alții, de exemplu, acasă sau să gestioneze angajații la locul de muncă. Această abilitate este, de asemenea, foarte importantă, dar este și mai dificilă, pentru că. numărul de opțiuni se extinde, iar funcția obiectivă include interesele personale și interesele celorlalți.

Dacă o persoană nu știe să ia decizii, va fi sfâșiată între opțiuni, ceea ce duce la acțiuni inconsistente și chiar lasând situația să-și urmeze cursul. Și aici este important de menționat că nu se hotărăște să nu facă nimic, alegând această strategie ca fiind optimă, ci pur și simplu nu ia deloc nicio decizie, rămânând un observator pasiv.

Dar o astfel de pasivitate este acceptabilă doar în cazuri rare - când situația este pozitivă și nu necesită intervenție. Când lucrurile se înrăutățesc, fie că este vorba de o anumită persoană sau de un grup de oameni, schimbarea ei necesită întotdeauna acțiune. Acțiunile sunt un act rezonabil, iar în spatele fiecăruia dintre ele există o decizie luată pentru a-l îndeplini. O persoană care nu este capabilă să ia o decizie este, de asemenea, incapabilă să ia măsuri pentru a rezolva situațiile negative.

Toate acestea sugerează că capacitatea de a lua o decizie este, în primul rând, capacitatea de a acționa, de a rezolva situații, de a rezolva probleme și de a-și îmbunătăți propria viață. Și cât de mult deține o persoană această abilitate poate depinde de modul în care propria sa viață și rezultate profesionaleși rezultatele altora. Și aici este momentul să vorbim despre soluții profesionale.

Importanța și semnificația deciziilor de management

Condițiile pieței moderne sunt foarte dure, iar concurența este foarte mare. Într-un astfel de mediu în care toate companiile și organizațiile au tehnologii similare, deciziile performante, corecte și raționale la toate nivelurile de management joacă un rol imens în succes, confruntare competitivă și atingerea obiectivelor stabilite.

Deciziile de management sunt definite ca metode de influență intenționată asupra obiectelor de management, bazate pe analiza informațiilor fiabile care caracterizează o situație specifică de management, precum și pe stabilirea scopului influenței și modalităților de atingere a acestui scop.

Luarea deciziilor din această poziție este una dintre funcțiile principale, și uneori chiar cele mai responsabile, îndeplinite de managerii sau departamentele organizațiilor și întreprinderilor. Necesitatea de a lua în mod constant decizii manageriale pătrunde literalmente în toate domeniile de activitate ale liderilor și managerilor. Din acest motiv, toți cei care se implică cumva în management trebuie să înțeleagă esența procesului decizional. Eficacitatea organizației în ansamblu depinde de cât de adecvate și oportune vor fi deciziile de management.

Vorbind în special despre Rusia, în țara noastră de foarte multă vreme nu au existat încercări de pregătire profesională a personalului de conducere pentru a lua decizii. Acest lucru a fost foarte influențat de prezența unui aparat administrativ-comandând, în care toate deciziile serioase se luau la cel mai înalt nivel al diferitelor departamente și ministere. Nivelurile inferioare erau angajate doar în execuție.

Dar, odată cu trecerea la o economie de piață, responsabilitatea de a lua decizii manageriale a crescut serios la toate nivelurile. Fiecare decizie luată a început să influențeze poziția organizațiilor și nu există autorități superioare care să controleze acest lucru.

Astăzi, când economia se dezvoltă foarte intens, liderii se confruntă din ce în ce mai mult cu nevoia de a căuta noi modalități de rezolvare a problemelor, ceea ce este asociat cu mari riscuri. Deciziile de management asociate unui număr mare de procese se caracterizează acum prin complexitatea dezvoltării lor și un grad înalt responsabilitate.

Aceasta determină importanța deosebită în rândul managerilor de diferite niveluri a abilității de a dezvolta, adopta și implementa decizii de management extrem de eficiente, luând în considerare toate perspectivele și riscurile. De fapt, acest lucru indică încă o dată relevanța cursului oferit atenției dumneavoastră.

Fundamentele de luare a deciziilor

În această mică secțiune a introducerii, în ciuda focalizării sale teoretice și introductive, dorim totuși să oferim câteva recomandări utile, pe baza cărora acum puteți regândi ceva și crește eficiența deciziilor tale. Informațiile furnizate vă vor învăța cum să faceți mai mult alegeri corecteîn educație, muncă, afaceri, familie și prietenii și în orice alt domeniu al vieții.

Scapa de rame

Când gândirea îți oferă doar două opțiuni: „Da” sau „Nu”, ești prins în cadru. Alegând dintre ele, rămâi blocat în limitele unei singure alternative și ignori restul. În schimb, trebuie să cauți o soluție în alt plan, în ciuda dorinței și dorinței instinctive de a păstra totul simplu și de a evita diversitatea.

În plus, oamenii încearcă adesea să găsească o opțiune între două extreme, în ciuda posibilității de a găsi un compromis sau de implementare simultană a ambelor opțiuni, fără a fi nevoie să facă o alegere. Situații în care mai multe opțiuni sunt disponibile în același timp, deși nu des, dar apar.

Nu vă grăbiți niciodată să luați o decizie. Este mult mai corect să încerci să vezi numărul maxim de opțiuni. Acest lucru vă va permite să vă orientați mai bine și să vă protejați de influența emoțiilor, ceea ce nu este întotdeauna util.

Nu este nevoie să fii prea atașat de scopul pe care gândirea și-l stabilește inițial. De aici, capacitatea de a lua decizii devine inertă și vedem doar ceea ce confirmă decizia și ceea ce o contrazice rămâne neobservat.

Alegerea evidentă nu este întotdeauna cea mai bună și în spatele ei pot exista decizii mai bune. Este periculos să rămânem la o singură soluție și, pentru a extinde opțiunea, ar trebui efectuată o analiză comparativă a altor căi.

Adună informații

Înainte de a lua orice decizie, trebuie să colectați cât mai multe informații cu privire la problema actuală. Poate fi obținut de la alte persoane, de pe internet sau cărți, din alte surse terțe.

O cantitate mare de informații vă va extinde viziunea asupra problemei, vă va evidenția detaliile și subtilitățile inițial invizibile ale problemei și vă va face înțelegerea situației mai obiectivă. Cu o cantitate suficientă de informații, va fi posibil să se evalueze toate avantajele și dezavantajele opțiunilor disponibile și, prin urmare, să se facă o alegere în favoarea celei mai potrivite.

Nu te emoționa

După cum am spus, emoțiile, în special cele de moment, creează adesea obstacole serioase în luarea deciziilor. Din cauza emoțiilor, poți să pierzi din vedere ceva important, să te concentrezi pe lucruri mărunte care de multe ori se dovedesc a fi nesemnificative.

Deciziile impulsive și inconștiente duc la consecințe grave și nu întotdeauna reversibile, deoarece în procesul unei astfel de alegeri o persoană este orbită de emoții și nu este capabilă să vadă întreaga imagine.

Stabiliți priorități

Pentru ca deciziile să fie corecte, trebuie să fie întotdeauna. Multe dificultăți se datorează faptului că o persoană ia decizii (sau încearcă să facă acest lucru) pe baza unor valori care nu corespund priorităților de bază.

Gândește-te: de ce faci o alegere? Cât de potrivite sunt opțiunile disponibile pentru parametrii dvs.? Veți fi confortabil după ce va fi luată decizia? Numai înțelegând ceea ce aveți nevoie cu adevărat puteți ajunge la decizia corectă.

Printre altele, deciziile care contravin priorităților provoacă adesea contradicții interne și conflicte cu sine, iar sănătatea mintală depinde în mare măsură de asta. Amintiți-vă că luând deciziile corecte, pe lângă orice altceva, aveți grijă și de sănătatea dumneavoastră. Prioritățile sunt întotdeauna mai mari pentru acele decizii care contribuie la atingerea obiectivelor tale principale.

Luați în considerare soluții simple

Mai devreme am spus că în loc de o singură alternativă, trebuie să căutați mai multe, dar există câteva limitări aici. De exemplu, o gamă largă de opțiuni similare între ele este departe de a simplifica decizia. Dacă numărul de astfel de opțiuni crește, va crește și numărul de variabile care servesc drept bază pentru selecție. Și cu cât sunt mai multe variabile, cu atât este mai dificilă alegerea.

În acest caz, puteți folosi sfaturile din literatura de poker, care spune că trebuie să creați spațiu pentru soluții simple. Trebuie să încercați să evitați nevoia de a lua decizii dificile. Acest lucru necesită nu primele etape pentru a determina prioritățile de bază pentru a înțelege ce este cu adevărat important și ce poate fi trecut cu vederea.

Făcând acest lucru, în primul rând, veți economisi partea leului pentru a gândi și a analiza toate opțiunile și, în al doilea rând, veți simplifica sarcina de a alege pentru dvs., deoarece. doar cele mai optime alternative îți vor fi la dispoziție.

Încerca

Poți să te gândești la tot PRO și CONTRA la infinit. Dar este mult mai productiv să începi. Desigur, această opțiune este mai potrivită pentru cazurile în care este posibil să rulați o versiune „de test” a soluției. Acest lucru vă va ajuta să aflați ce perspective vă așteaptă după ce luați o decizie.

Rețineți că până și angajații sunt angajați pentru probațiune să înțeleagă cum vor funcționa și abia apoi să ia o decizie privind admiterea. Acesta este același caz de testare. Dacă nu există nicio oportunitate pentru un test, atunci colectați cât mai multe informații posibil pentru a face cele mai precise predicții.

Stabiliți condiții

Pentru a lua decizii eficiente, puteți folosi un truc - pentru a stabili anumite condiții (de preferință nefavorabile), în care vor fi efectuate acțiuni specifice.

Atunci când iei o decizie, poți cădea în capcana încrederii excesive, crezând că totul va fi bine. Dar atunci când te confrunți cu probleme, nu mai poți face un pas înapoi, fiind puternic atașat de decizia ta.

Condițiile despre care vorbim vor face posibilă evitarea acestui lucru. Aceasta înseamnă că trebuie să setați mai multe variabile în baza cărora decizia dvs. poate fi inversată. De exemplu, ai decis să investești într-un proiect de investiții, dar în același timp ți-ai promis că dacă într-un an investițiile nu încep să facă profit, vei părăsi proiectul - aceasta este condiția ta.

Această metodă ajută la evitarea situațiilor dificile, vă permite să vedeți riscurile ascunse și să vă pregătiți pentru ele, să indicați modalități de retragere și să priviți lucrurile mai realist. În plus, vei fi mai puțin atașat de decizia ta și vei scăpa de aroganța excesivă.

Acceptă criticile

Uneori ajută să iei decizia corectă de a accepta criticile din exterior. Dar este important să înțelegeți ce trebuie să puteți face, pentru că nu este întotdeauna constructiv, mai ales când este o proiecție a fricilor și așteptărilor altor oameni asupra obiectului său. În critică, fundalul psihologic este foarte important.

Dar totuși, persoana care critică ar trebui să fie percepută ca un colaborator care te ajută să scapi de încrederea în sine și indică părţile slabe decizia pe care o iei. Critica ajută să priviți situația dintr-un unghi diferit și să includeți acest punct de vedere în punctul dvs. de vedere pentru a obține o imagine mai obiectivă a ceea ce se întâmplă.

Nu faceți nimic din cele de mai sus

Oricât de ciudat ar suna, există situații în care nu poți urma niciunul dintre sfaturile de mai sus. Ele ajută la luarea deciziilor atunci când opțiunile sunt determinate de avantaje și dezavantaje. Dar s-ar putea să nu existe deficiențe, corect.

Dacă înțelegi că nu este nimic de pierdut alegând una dintre opțiuni, lasă deoparte tot ce s-a spus mai sus, ia o decizie și urmărește doar ce se întâmplă. O regulă simplă se aplică aici: dacă alegerea este lipsită de valoare, nu trebuie să vă gândiți mult - doar acționați.

După cum puteți vedea, a învăța să luați deciziile corecte nu este atât de dificil pe cât ar putea părea. Bineînțeles, sunt foarte puțini oameni care s-au sfătuit pentru a stăpâni pe deplin această abilitate, dar pentru aceasta a fost creat formarea noastră „Luarea deciziilor”, care va vorbi și despre alte lucruri la fel de importante.

Lecții de decizie

Cursul nostru include cinci lecții care examinează componentele individuale ale procesului de luare a deciziilor. Are un accent atât teoretic, cât și practic, astfel încât informațiile pe care le învățați vor fi utile oricui.

Vă sfătuim să parcurgeți lecțiile în secvența prezentată, dar în același timp vă recomandăm să faceți referire la materiale auxiliare: vă vom oferi link-uri către unele dintre ele și va trebui să le căutați pe cont propriu (inclusiv cărți, dintre care lista este prezentata mai jos).

Trecerea consecventă a lecțiilor vă va permite să înțelegeți mai bine caracteristicile luării deciziilor de zi cu zi și manageriale și să asimilați informațiile în cel mai bun mod, fiind în același timp capabil să aplicați imediat noile cunoștințe în practică. Dar să clarificăm puțin ce fel de cunoaștere va fi.

După cum înțelegeți, luarea deciziilor este strâns legată de psihologia umană. Acest subiect este de asemenea foarte important pentru o asimilare mai corectă a specificului. această problemă. Una dintre cele mai populare și relevante cercetări în acest domeniu astăzi este cercetarea psihologului israeliano-american Daniel Kahneman, căruia i s-a acordat, printre altele, Premiul Nobel pentru „utilizarea metodelor psihologice în economieîn special în studiul formării judecății și luării deciziilor în condiții de incertitudine.”

în a cincea şi lecția finală pregătire, vom vorbi despre trăsăturile psihologice ale luării deciziilor din poziția lui Kahneman și a colegului său Amos Tversky. În special, vom vorbi despre două sisteme de gândire (gândirea rapidă și lentă), despre premisele apariției teoriei lui Kahneman și despre concluziile pe care acesta le-a făcut datorită numeroaselor sale experimente.

Cum să iei cursuri

Training-ul „Luarea deciziilor” își propune să vă introducă în bazele teoretice și practice ale procesului decizional. Prin urmare, sarcina dumneavoastră va fi să abordați studiul teoriei cât mai atent posibil și să proiectați cunoștințele pe planul aplicării practice cât mai repede posibil.

1-2 zile sunt suficiente pentru a studia fiecare lecție, după care poți petrece 1-2 zile lucrând în condiții reale și studiind materiale auxiliare. De fapt, practica ar trebui să fie prezentă în viața ta tot timpul, pentru că de ea va depinde cât de repede stăpânești o nouă abilitate și ce rezultate poți obține.

Cărți de luare a deciziilor

Cărțile pe care le-am selectat pentru tine ca materiale suplimentare nu sunt doar bestselleruri care au câștigat popularitate în rândul cititorilor din întreaga lume. De fapt, acesta este o adevărată comoară. Informatii utile despre tot ceea ce privește luarea deciziilor atât în ​​viața de zi cu zi, cât și în viața profesională și de afaceri. Autorii acestor cărți sunt oameni de succes care a reușit să atingă limitele crestere personala si productivitate. Profită de experiența acestor specialiști, iar rezultatele serioase nu vor întârzia să apară.

Cărți de luare a deciziilor:

• "Ce vei alege?" Tal Ben Shahar
• "De ce? Îndrumări pentru găsirea cauzelor și luarea deciziilor. Samantha Kleinberg
• „Rezolvarea problemelor folosind metodele serviciilor speciale”. Morgan Jones
• „Tehnici Jedi. Cum să-ți crești maimuța, să golești căsuța de e-mail și să economisești combustibilul gândit. Maxim Dorofeev
• ". Cum să iei deciziile corecte fără îndoială și stres. Guy Claxton
• De ce greșim. Capcanele gândirii în acțiune. Joseph Hallinan
• „Microsoluții. O cale dovedită către atingerea obiectivelor mari. Caroline Arnold
• „Teritoriul iluziilor. Ce greșeli fac oamenii deștepți? Rolf Dobelli
• "Intelegere. Puterea gândirii umanitare în epoca algoritmilor. Christian Madsbjerg
• „Toate deciziile corecte. Un ghid pentru crearea de strategii inovatoare. Konstantinos Markides

Și pentru a încheia această introducere, vrem să vă dăm ceva de gândit. Vă oferim o mică selecție de citate de la oameni celebri despre importanța abilităților de decizie. Lăsați-i să vă sublinieze încă o dată de ce trebuie să puteți face acest lucru și ce semnificație au toate acestea în viața fiecăruia dintre noi.

Citate celebrități despre luarea deciziilor

„Înainte de a te gândi la rezolvarea problemelor viitoare, învață să faci față problemelor de astăzi în cel mai scurt timp și cu o eficiență mai mare”

„Trebuie să discutăm des, să decidem o dată”

„Cu o discuție deschisă, nu numai erorile, ci și cele mai multe absurdități sunt ușor eliminate”

„Cei slabi ezită înainte de a lua o decizie; puternic - după"

„Nu există probleme, există doar soluții neplăcute”

„Orice problemă complexă are o soluție greșită simplă, ușor de înțeles”

„Recunoașterea unei probleme este jumătate din bătălie în rezolvarea ei”

„Cine vrea să reușească trebuie să pună întrebările preliminare potrivite”

„Toate problemele au o soluție tehnică, doar că cea mai mare problemă este alegerea soluției potrivite și abandonarea celor care implică alte probleme”

„Măreția nu constă în a merge la extreme, ci în a atinge două extreme în același timp și a umple golul dintre ele”

O decizie managerială este un produs al muncii manageriale, iar adoptarea ei este un proces care duce la apariția acestui produs. Luarea deciziilor este alegerea conștientă a unui curs de acțiune dintre opțiunile disponibile pentru a atinge un obiectiv existent. O decizie este o formă în care se desfășoară acțiunea de control a subiectului controlului asupra obiectului controlului. Prin urmare, calitatea deciziilor manageriale este un criteriu de eficacitate a unui manager.

Soluția trebuie să îndeplinească o serie de cerințe. Principalele dintre ele sunt valabilitatea, claritatea formulării, fezabilitatea, oportunitatea, economia, eficiența (gradul de realizare a obiectivului în comparație cu cheltuirea resurselor).

De regulă, deciziile ar trebui luate acolo unde apare o situație problematică; Pentru a face acest lucru, managerilor de nivelul corespunzător trebuie să li se acorde autoritatea corespunzătoare, făcându-i în același timp responsabili pentru starea de fapt la unitatea administrată. O condiție foarte importantă pentru impactul pozitiv al unei decizii asupra activității unei organizații este coerența acesteia cu acele decizii care au fost luate anterior (atât pe verticală, cât și pe orizontală (acest lucru, desigur, nu înseamnă cazul când sarcina este schimbarea radicală). întreaga politică de dezvoltare) .

2. Clasificarea deciziilor de conducere

Organizațiile iau o mare varietate de decizii. Ele diferă în conținut, durată și dezvoltare, direcția și scara impactului, nivelul de acceptare, securitatea informațiilor etc. Cu ajutorul clasificării, este posibil să se distingă clase de decizii care necesită o abordare diferită a procesului și metodelor lor. adoptare, care nu sunt aceleași ca timp și alte resurse (Tabelul 1).

tabelul 1

Clasificarea deciziilor luate în organizație

Soluțiile programabile sunt soluții la probleme recurente și bine definite. De regulă, acestea sunt sarcini standard care apar în mod repetat în organizație, despre care există informații suficient de fiabile și de încredere, precum și reguli și proceduri anterioare gata făcute, dezvoltate și aplicate cu succes. Procedura stabilește ordinea, succesiunea acțiunilor, drepturile, obligațiile participanților la interacțiunea în procesul decizional. Ca exemplu, putem cita sarcina de a plasa o comandă periodică de inventariere pentru unul dintre atelierele unei întreprinderi. Pentru dezvoltarea și optimizarea soluțiilor programabile se folosesc metode formalizate care au un algoritm clar de rezolvare a problemei sub formă de modele economice și matematice, metode de analiză și calcul a datelor, programe de calculator, oferind o mare acuratețe a evaluării cantitative a opțiunilor dezvoltate.

Soluțiile neprogramabile sunt asociate cu probleme noi, complexe, nemaivăzute până acum, neconvenționale, neprevăzute, care nu pot fi rezolvate cu exactitate. cuantificare. De regulă, ele sunt dificil de definit și structurat, se caracterizează printr-o formulare neclară a scopului, inexactitatea și incertitudinea informațiilor și absența unor reguli și proceduri de decizie clare. Când se dezvoltă soluții neprogramabile, se folosesc metode euristice. Ele se caracterizează prin faptul că dezvoltarea soluțiilor alternative nu se bazează pe calcule exacte, ci pe logică, judecăți și inferențe. Utilizează cunoștințele profesionale nivel inalt calificări, abilități creative ale specialiștilor din diverse domenii. Deciziile neprogramate includ decizii legate de stabilirea obiectivelor și formularea strategiei de dezvoltare a unei organizații, schimbarea structurii acesteia, prognozarea activității pe noi piețe etc. Numărul acestor decizii crește pe măsură ce amploarea și complexitatea organizației crește, dinamismul și incertitudinea mediul său extern crește .

Deciziile intuitive sunt alegeri făcute doar pe baza sentimentului de a avea dreptate. Factorul de decizie nu cântărește argumentele pro și contra pentru fiecare alternativă, nu evaluează situația, ci se bazează pe perspicacitate, sentiment. Intuiția include bănuieli, imaginații, intuiții sau gânduri care adesea se manifestă spontan în înțelegerea conștientă a unei probleme și în luarea ulterioară a deciziilor. O abordare intuitivă poate funcționa bine atunci când se analizează probleme urgente într-o situație cu obiective dificil de definit, informații inexacte și incapacitatea de a cuantifica.

Deciziile de judecată sunt alegeri bazate pe cunoștințe și experiență. O persoană folosește cunoștințele despre ceea ce sa întâmplat în situații similare înainte și prezice rezultatul unei alegeri alternative. Aici există pericolul de a rata o nouă alternativă, deoarece liderul este ghidat de vechea experiență de a rezolva probleme similare.

Deciziile raționale nu depind de experiența trecută. Procesul de adoptare a acestora presupune alegerea unei astfel de alternative care va aduce beneficii maxime organizației. Căutarea celei mai bune soluții este în curs de desfășurare. Procedura rațională de luare a deciziilor include șapte pași succesivi:

1) definirea problemei;

2) formularea restricţiilor şi criteriilor de luare a deciziilor;

3) identificarea alternativelor;

4) evaluarea alternativelor;

5) alegerea alternativei;

6) implementarea soluției;

7) feedback.

3. Factori care influenţează procesul decizional

Definirea problemei. Stare necesară luarea deciziilor este problema în sine: dacă nu ar exista probleme, nu ar fi nevoie de soluții. Problemele sunt de obicei de trei tipuri: favorabile, de criză și obișnuite.

Criza și rutina sunt probleme clare care ar trebui luate în considerare de manageri.

Cele favorabile, în schimb, sunt de obicei acoperite, iar managerul trebuie să le descopere.

Deoarece majoritatea problemelor de criză și de rutină prin natura lor necesită o atenție imediată, un manager poate petrece mult timp uitându-se la ele și să nu aibă timp să se ocupe de noi probleme favorabile importante.

Multe organizații bine gestionate încearcă să se îndepărteze de criza și problemele de rutină și să se concentreze pe probleme pe termen lung prin definirea de obiective, strategii și programe de planificare de perspectivă.

Prima fază a identificării unei probleme este recunoașterea simptomelor eșecurilor sau oportunităților. Aceste simptome sunt:

1) profit scăzut, vânzări, productivitatea muncii, calitatea produsului;

2) costuri mari de producție și circulație;

3) numeroase conflicte în organizație, fluctuație mare a personalului, motivație și dăruire scăzute a personalului. A doua fază a diagnosticării unei probleme este identificarea cauzelor problemelor.

Următorul pas este de a clasifica problema printre alte probleme. Clasamentul se poate baza pe următorii factori:

1) impact asupra organizației;

2) urgența problemei și constrângerile de timp;

3) susținerea problemei din exterior în favoarea soluționării acesteia;

4) ciclu de viață Probleme.

Formularea constrângerilor și criteriilor de decizie.

În această etapă, sunt luate în considerare resursele pentru implementarea soluției. Trebuie să fie realiști. Limitatorii pot fi limite de timp pentru dezvoltarea și soluționarea problemei, suma de fonduri alocate pentru aceasta, parametrii eficienței atingerii obiectivelor. Pe lângă constrângeri, managerul definește și standardele după care trebuie evaluate alegerile alternative. Acestea sunt criterii de decizie. Au conținut și formă diferită. Cele mai complete criterii sunt dezvoltate pentru soluțiile programabile, unde este posibil să se utilizeze metode analiza cantitativași prelucrarea electronică a datelor.

Aplicarea metodelor economice și matematice la rezolvarea problemelor manageriale face posibilă utilizarea funcției țintă ca criteriu de selecție, care de obicei trebuie maximizat sau minimizat; Prin urmare, o astfel de alegere se numește una de optimizare. Exemple de criterii de optimizare sunt: ​​maximizarea profitului, veniturilor, productivității, eficienței; minimizarea costurilor, pierderilor din căsătorie sau din timpul nefuncționării, etc. Soluția optimă este selectată pe baza unei comparații a valorii cantitative a funcției obiectiv pentru toate opțiunile posibile; cea mai bună soluție este cea care oferă cea mai dezirabilă valoare a criteriului țintă. Un exemplu de astfel de soluții este optimizarea încărcării echipamentelor, inventarierii, tăierii materialelor etc.

Pentru a evalua opțiunile pentru soluțiile semistructurate, se utilizează un sistem de criterii ponderate. Posibilitățile acestei abordări ale selecției cea mai bună opțiune poate fi arătat cu un exemplu simplu. Să presupunem că o organizație se confruntă cu problema alegerii unui furnizor de materiale necesare. Au fost găsite mai multe astfel de firme și toate, în timpul negocierilor preliminare, au convenit să coopereze cu această organizație. Cu toate acestea, ele oferă conditii diferite referitor la livrari, preturi, reduceri, etc. Se impune determinarea celui mai potrivit furnizor. Pentru a face acest lucru, se efectuează o analiză comparativă a opțiunilor propuse, cu accent pe cele mai semnificative criterii pentru organizația de consumatori. Să presupunem că în acest caz sunt alese următoarele criterii:

1) prețul pe unitate de material furnizat;

2) mărimea aprovizionării minime;

3) conditiile de acordare a reducerilor si beneficiilor;

4) calitatea materialului;

5) localizarea geografică a firmei furnizor;

6) statutul acestuia din urmă.

În ceea ce privește importanța lor pentru organizație, ele nu sunt la fel, așa că trebuie „cântărite” în raport cu criteriul principal. Prețul materialului furnizat să fie definit ca atare și i se acordă ratingul numeric maxim, de exemplu, 10. Restul sunt evaluați prin comparație cu cel mai mare rating (Tabelul 2), în urma căruia li se atribuie greutățile indicate în tabel.

masa 2

Ponderarea criteriilor

În special, trebuie acordată atenție faptului că organizația acordă aceeași importanță locației geografice a firmei furnizor ca și prețului materialului furnizat. Acest lucru se datorează tarifelor mari de transport pt transport de marfa. Tabelul mai arată că organizația în cauză nu este foarte preocupată de dimensiunea minimă a aprovizionării și nu acordă prea multă importanță statutului furnizorului, deși îl ține cont în continuare la selecție. În funcție de criteriile selectate și ponderate, sunt evaluate toate soluțiile posibile. În mod convențional, sunt luate în considerare patru firme furnizori, care sunt desemnate ca A, B, C și D. De fapt, pot fi mult mai multe dintre ele, dar sunt fie necunoscute, fie nu sunt luate în considerare (dintr-un motiv sau altul). În această etapă, se face o evaluare comparativă a fiecărei firme pentru fiecare criteriu (rezultatul este prezentat în Tabelul 3); punctajul maxim este 10. Dacă însumăm toate scorurile primite de firme pentru toate criteriile, atunci firma A va primi o sumă de 40, B - 38, C - 34 și firma D - 37.

Cu toate acestea, este prea devreme pentru a lua o decizie finală. Este necesar să se țină cont de „categoria de greutate” diferită a fiecărui criteriu și numai după aceea este posibil să se determine firma căreia i se va acorda preferință. Rezultatele acestei etape sunt prezentate în tabelul 4, iar din acestea rezultă o concluzie oarecum neașteptată: cele mai mari scoruri totale cu un avans semnificativ sunt primite de firma G, care în etapa anterioară ocupa penultimul loc.

Tabelul 3

Opțiuni de ponderare după criterii de selecție

Tabelul 4

Ponderea totală a opțiunilor în funcție de criteriile de selecție

Utilizarea acestei abordări se bazează pe presupunerea că este posibil să se determine toate criteriile și soluțiile, că prioritățile sunt cunoscute și că ele, ca și ponderile care le sunt date, sunt de natură constantă. În aceste condiții, se alege varianta cu cel mai mare punctaj.

Identificarea alternativelor. Teoretic, este necesar să se identifice toate soluțiile posibile la problemă, dar în practică, managerul are rareori cunoștințele și timpul necesar pentru a face acest lucru. Prin urmare, numărul de alternative pentru o analiză suplimentară este limitat la câteva opțiuni care sunt considerate suficient de bune pentru a îmbunătăți situația problemă. Adesea apar probleme noi, unice. Atunci alegerea alternativelor devine un proces creativ complex.

Există multe metode de căutare creativă a alternativelor, al căror scop principal este generarea de idei: „brainstorming”, analiza de grup a situației, diagrama cauză-efect, analiza morfologică, brainstormingul electronic etc. Sarcina liderului este de a crea o atmosferă creativă pentru căutarea alternativelor .

Condițiile pentru crearea unei astfel de atmosfere pot fi:

1) motivația în căutare;

2) furnizarea tuturor informațiilor necesare pentru a înțelege pe deplin problema;

3) discuție liberă și admitere a oricăror idei de rezolvare a problemei, excluderea criticii propunerilor;

4) alocarea de timp pentru cultivarea ideilor.

Evaluarea alternativelor. În această etapă se determină avantajele și dezavantajele opțiunilor identificate pentru rezolvarea problemei. Pentru compararea alternativelor se folosesc criteriile stabilite în etapa a doua. Dacă o soluție nu îndeplinește criteriile, nu este luată în considerare în continuare. Un punct importantîn evaluare este de a determina probabilitatea implementării fiecărei alternative.

Alegerea unei alternative sau luarea unei decizii. Cea mai bună soluție va fi cea care este cel mai în concordanță cu obiectivele și valorile firmei, utilizând cea mai mică cantitate de resurse.

Dacă problema a fost identificată corect și soluțiile alternative au fost evaluate cu atenție, este relativ ușor să luați o decizie.

Cu toate acestea, dacă problema este nouă, complexă și trebuie luați în considerare mulți factori probabilistici sau informații subiective, se poate dovedi că nicio alegere nu va fi cea mai bună.

În acest caz, te poți baza pe intuiție și experiență. De asemenea, puteți recurge la experimentare și la utilizarea modelelor de decizie gata făcute pentru situații deosebit de dificile.

Implementarea soluției. Această etapă vă permite să determinați corectitudinea, optimitatea deciziei. Pentru a pune în aplicare decizia, aceasta trebuie adusă artiștilor interpreți. Aceștia ar trebui să primească informații clare despre cine, unde, când și prin ce mijloace ar trebui să efectueze acțiuni în concordanță cu această decizie.

Este necesar să se elaboreze un plan de implementare a acestuia, care să prevadă un sistem de măsuri care să asigure atingerea cu succes a obiectivelor.

Unul dintre mecanismele de planificare în această etapă poate fi așa-numitul arbore de decizie, care permite, prin descompunerea opțiunii selectate, să se prezinte un set de scopuri și obiective de atins și rezolvat. Exemplu condiționat este.

Să presupunem că, în procesul de rezolvare a problemei determinării strategiei organizației pentru viitor, s-au ales principalele direcții strategice care să asigure realizarea scopului stabilit de conducere pentru această perioadă: supraviețuirea în condiții severe de criză; să-și mențină și să-și consolideze poziția pe piață produse competitive; crearea premiselor pentru intervenția ulterioară pe piețe, precum și pentru maximizarea și construirea capacității organizației. Aceste instrucțiuni sunt formulate după cum urmează:

1) să concentreze eforturile pe producția de produse competitive A, B, C, folosind atât piețele interne, cât și cele externe pentru vânzările sale;

2) elaborarea și implementarea unui program de cooperare cu alte întreprinderi și organizații legate direct sau indirect de producerea produselor A, B, C, în scopul atragerii de investiții de capital;

3) schimbarea sistemului de management al organizației în vederea debirocratizării acestuia, crearea celor mai favorabile condiții pentru dezvoltarea creativității și utilizarea unei structuri de lucru în echipă.

Părere. Se realizează sub forma monitorizării implementării deciziei pe baza informațiilor despre progresul implementării acesteia, măsurarea, evaluarea și compararea rezultatelor reale cu cele planificate.

Controlul poate dezvălui nu numai abateri de la planul de acțiune planificat, ci și deficiențele soluției în sine, care necesită eliminarea în timp util.

Pentru a reduce astfel de deficiențe, funcția de control ar trebui realizată în toate etapele procesului decizional.

Acest lucru poate face necesară repetarea procedurilor pașilor anteriori. Luarea deciziilor devine un proces continuu.

Nu se termină cu etapa decizională, alegerea unei singure opțiuni. Feedback-ul oferă managerilor informații care pot iniția un nou ciclu de decizie.

4. Luarea deciziilor în grup

În majoritatea organizațiilor, multe decizii sunt luate în echipe, grupuri. Managerii se confruntă adesea cu situații care necesită discuții în ședințe. Acest lucru este valabil mai ales pentru problemele neprogramabile, care sunt noi, complexe și implică o mare incertitudine în ceea ce privește rezultatul. Rezolvarea unor astfel de probleme de către o singură persoană este rareori acceptată în mod regulat.

Este nevoie de cunoștințe speciale într-un număr de domenii pe care de obicei o persoană nu le posedă. Această cerinţă, împreună cu realitatea evidentă că deciziile luate ar trebui să fie percepută și implementată de mai multe departamente ale organizației, a extins utilizarea unei abordări colective a procesului decizional.

Există multe metode de discuție în grup a problemei și de luare a deciziilor. Principalele sunt: ​​sinecticii, metoda grupului nominal, metoda Delphi, metoda peer review, planificarea consimțământului, scrierea scenariului. Să aruncăm o privire mai atentă asupra sinecticilor.

Sinectica este o combinație de elemente diferite care nu corespund între ele. Ca metodă, implică identificarea părților opuse sau a tendințelor în obiectul luat în considerare. O mare importanță se acordă formulării problemei. Se crede că formularea prematură poate împiedica căutarea soluțiilor originale. Prin urmare, discuția începe adesea nu cu formularea problemei, ci cu identificarea esenței problemei, a principiilor fundamentale ale funcționării acestui obiect sau proces. Acest lucru vă permite să treceți apoi de la gama generală de probleme la cercetare conditii specifice aceasta sarcina.

Critica constructivă este permisă în atacul synector. Principalele tehnici creative folosite în sinectică sunt tipuri diferite analogii: directe, personale, simbolice și fantastice.

Într-o analogie directă, problema sau obiectul luat în considerare este comparat cu probleme similare sau obiecte din alt domeniu (biologie, inginerie, medicină etc.). De exemplu, dacă problema adaptării este în curs de rezolvare, atunci este ușor să faceți o paralelă cu un cameleon care își schimbă culoarea etc. Într-o analogie personală, participanții la „atacul syncector” încearcă să se obișnuiască cu problema sau obiect, contopește-le împreună, privește-le din interior pentru a înțelege mai bine condițiile și mecanismul de acțiune.

Cu o analogie simbolică, o formulare semantică concisă este selectată sub forma unei definiții scurte care reflectă esența problemei luate în considerare. De exemplu, o flacără este căldură vizibilă, puterea este o integritate forțată etc. Cu o analogie fantastică, dezvoltatorul introduce în problema rezolvată niște creaturi sau obiecte fantastice (de exemplu, bagheta magică sau lampa magică a lui Aladdin) care ar putea face ceea ce este cerută în funcție de condițiile sarcinii. Astfel, cu ajutorul analogiilor, dezvoltatorii încearcă, atunci când rezolvă o sarcină extraordinară complexă, să vadă ceea ce este deja cunoscut în necunoscut, ceea ce permite utilizarea metodelor familiare. Dacă o problemă obișnuită este rezolvată, atunci analogia vă permite să evitați gândirea stereotipă și să priviți problema dintr-o latură nouă, neașteptată și să găsiți o soluție originală.

Sinectica este o modalitate mai dezvoltată și complexă de activitate de grup creativă, al cărei scop este formularea unei soluții. Grupul sinectic este format din cercetători pregătiți în metode creative de lucru care sunt specialiști cu înaltă calificare din diferite profesii sau discipline diferite.

Vârsta participanților nu contează, dar experiența a arătat că cei mai potriviți „synectors” sunt persoanele cu vârsta cuprinsă între 25-40 de ani. Se crede că înainte de 25 de ani o persoană nu are suficientă experiență, iar după 40 de ani nu mai este atât de receptivă la idei noi.

Membrii grupului sinectic ar trebui să se distingă prin maturitate creativă, imaginație bogată și fantezie, independență și imparțialitate de opinie, capacitatea de a-și asuma riscuri, capacitatea de a face abstracție de la judecățile obișnuite, a gândi în afara cutiei și a evidenția esența fenomenului, a fi relaxat și liber în gândurile lor, să perceapă favorabil ideile altora, să poată opri dezvoltarea ideilor găsite pentru a le căuta altele noi, să fie concentrat și să creadă în posibilitatea de a rezolva problema. După cum arată experiența, formarea unui grup sinectic poate dura un an întreg. Este creat în mod continuu, spre deosebire de grupurile organizate pe o perioadă scurtă, pentru a rezolva orice probleme complexe care apar în organizație.

Ea lucrează cu normă întreagă pentru timpul necesar pentru a rezolva o problemă. Grupul este condus de un specialist experimentat care cunoaște bine tehnicile sinecticii. Sarcina principală a grupului sinectic este să folosească experiența și cunoștințele din diferite domenii pe care le au membrii echipei pentru a căuta idei și a dezvolta posibile soluții.

De la începutul unei idei de proiect până la încetarea unei echipe, managerii trebuie să ia decizii pentru a merge mai departe. Deciziile luate în planificarea și implementarea proiectului sunt diverse atât ca complexitate, cât și ca dimensiunea resurselor implicate în implementarea lor. De regulă, deciziile sunt o alegere a mai multor opțiuni sau alternative. În același timp, fiecare alternativă prezintă un risc mai mare sau mai mic de eșec, eșec, risipă de resurse, efort și timp. Așadar, sarcina managerului de proiect și a membrilor echipei de proiect este de a evalua soluții alternative atât din punct de vedere al resurselor și al parametrilor de timp, cât și din punct de vedere al riscurilor de eșec sau efectuarea lucrărilor cu o calitate necorespunzătoare.

Domenii de adoptare și tipuri de decizii în managementul proiectelor

Cu toată varietatea de proiecte, se pot distinge cinci domenii de luare a deciziilor, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de anumite tipuri de decizii și necesită abilitățile și experiența corespunzătoare a managerilor. Exemplele de mai jos nu acoperă toate tipurile de probleme și soluțiile acestora, ci doar ilustrează ideea diversității și complexității sarcinilor pentru fiecare domeniu de luare a deciziilor.

• 1. Pentru domeniul solutiilor legate de iniţiere proiect, atunci când se înțelege că un anumit proiect sau faza de proiect ar trebui să înceapă și este necesar să se implice resurse în implementarea lor, următoarele decizii sunt tipice:
  • despre ideea proiectului, scopul acestuia;
  • despre așteptările proprietarului proiectului;
  • despre importanța proiectului pentru organizație pe baza căruia va fi implementat;
  • despre utilizatorul final al rezultatelor proiectului;
  • privind metodele de evaluare a riscurilor proiectului;
  • privind fezabilitatea tehnică a proiectului;
  • despre limitările proiectului;
  • despre furnizarea de resurse a proiectului și o serie de altele.
• 2. Pentru zona de soluții pentru planificare Următoarele soluții sunt tipice pentru un proiect:
  • despre descompunerea etapelor principale în componente mai mici, mai ușor de gestionat;
  • despre definirea lucrărilor de efectuat pentru atingerea diferitelor obiective ale proiectului;
  • responsabilitățile membrilor echipei de proiect;
  • despre interacțiuni și interdependențe între locuri de muncă;
  • despre ce resurse (oameni, echipamente, materiale) și în ce cantități vor fi necesare pentru realizarea lucrărilor proiectului;
  • privind metodele de estimare a costului resurselor;
  • asupra alegerii structurii echipei de proiect;
  • asupra modalităților de a lega costurile estimate de anumite tipuri de activități;
  • privind utilizarea diferitelor metode și tehnologii de planificare pentru implementare lucrări individuale proiect și multe altele.
• 3. Regiunea performanţă
  • despre procedura de oficializare a designului proiectului;
  • privind numirea executanților și a conducătorilor lucrărilor individuale de proiect;
  • despre sarcinile membrilor echipei de proiect;
  • privind alegerea între potențialii furnizori de proiecte;
  • privind încheierea contractelor de muncă;
  • transferul funcțiilor de management de proiect către externalizare;
  • privind finanțarea etapelor lucrării proiectului;
  • despre modalitățile de informare a părților interesate ale proiectului despre progresul execuției etc.
• 4. Pentru zona Control Proiectul se caracterizează prin soluții:
  • despre metode de monitorizare și evaluare a lucrărilor de execuție a proiectului;
  • asupra numărului de etape de control;
  • privind evaluarea calității lucrărilor de proiect;
  • privind raportarea etapelor lucrării proiectului;
  • asupra măsurilor luate pe baza rezultatelor controlului.
• 5. Zona de probleme completare Proiectul se caracterizează prin următoarele soluții:
  • privind crearea unui comision pentru acceptarea și transferul proiectului către client;
  • privind evaluarea eficacității proiectului în ansamblu;
  • privind problemele controversate între părțile interesate ale proiectului;
  • privind condițiile de încheiere a contractelor între participanții la proiect;
  • despre finalizarea timpurie a proiectului;
  • privind obligațiile de garanție pentru calitatea produsului sau serviciului proiectului etc.

Toate deciziile luate în managementul proiectelor pot fi împărțite în ordinare și administrative.

Soluții obișnuite sunt deciziile pe care oamenii le iau în viața de zi cu zi. Ele sunt făcute de indivizi, pe baza intereselor și nevoilor lor personale și sunt în natura deciziilor personale. Deoarece proiectele angajează oameni care pot urmări interese pur personale în munca lor, este imposibil să se ignore complet deciziile obișnuite, doar managementul proiectului trebuie să se asigure că interesele obișnuite nu depășesc viața privată a oamenilor și nu le afectează comportamentul atunci când desfășoară activități oficiale. funcții.

Deciziile administrative sunt luate pentru a gestiona procesele proiectului și au ca scop atingerea anumitor obiective ale proiectului. Acestea afectează interesele multor persoane asociate direct sau indirect cu proiectul, astfel încât responsabilitatea managerului de proiect în luarea deciziilor administrative este mare. El trebuie să fie capabil să explice membrilor echipei, proprietarilor de proiecte, părților interesate externe de ce a luat cutare sau cutare decizie.

Deciziile administrative pot fi împărțite în expert și manageriale.

Soluții de experți sunt de natură consultativă și sunt acceptate de experți, analiști, consultanți, i.e. persoane care nu sunt direct implicate în managementul proiectului. De exemplu, soluțiile de finanțare a proiectelor oferite de analiști și consultanți financiari independenți sau deciziile privind impactul asupra mediului al unui proiect de construcție pot fi considerate expert.

Deciziile de management sunt luate direct de manageri și reprezintă acțiuni de control care vizează atingerea scopurilor proiectului sau finalizarea acestuia. Acestea sunt angajate pentru a modifica factorii controlabili care afectează proiectul. După luarea deciziei de gestiune, aceasta se comunică interpreților interpreți sau executanți verbal sau se întocmește preliminar sub forma unui plan, ordin sau alt document.

În managementul proiectelor, pot fi distinse patru niveluri de luare a deciziilor, fiecare dintre acestea necesitând managerului să stăpânească anumite abilități cheie (Tabelul 7.1).

Deciziile luate cu privire la nivel de rutină, sunt de rutină, sunt proceduri repetate frecvent. Managerul este ghidat de instrucțiunea sau programul de acțiune existent. Astfel de decizii stau la baza muncii de zi cu zi a managerilor de proiect din prima linie. Situațiile care necesită astfel de decizii sunt ușor de recunoscut. De exemplu, astfel de decizii sunt luate de un contabil care emite un ordin de plată în conformitate cu o factură primită sau de un angajat al departamentului de personal care pregătește un ordin de concediere a unui angajat. Dificultăți aici pot apărea dacă managerul nu are un simț, interpretează greșit instrucțiunile disponibile pentru o anumită situație, acționează ilogic, încalcă instrucțiunile sau arată indecizie și nu poate oferi acțiuni eficiente la momentul potrivit. Nu este necesar la acest nivel creativitate, deoarece toate procedurile sunt prestabilite.

Tabelul 7.1. Niveluri de luare a deciziilor și abilități cheie (după M. Woodcock și D. Francis)

Nivel de decizie	aptitudini principale
Nivelul unu: rutină	Respectarea strictă a procedurii Evaluare rezonabilă a situației Conducere umană Control/motivare
Nivelul doi: selectiv	Stabilirea obiectivelor Planificare Analiza/dezvoltare Analiza informatiilor
Nivelul trei: adaptare	Identificarea problemei Rezolvarea sistematică a problemelor Crearea de grupuri de lucru Analiza de risc posibil
Nivelul patru inovator	managementul creativ Planificare strategica Dezvoltarea sistemului

La nivel selectiv de luare a deciziilor se impun inițiativa și libertatea de acțiune, dar în limitat. Aici managerul evaluează avantajele și dezavantajele alternativelor și încearcă să o aleagă pe cea mai bună. Aceasta poate fi o decizie privind ordinea de alocare a utilajelor de construcții pentru un anumit obiect al proiectului sau alegerea unuia dintre candidați pentru funcția de șef al departamentului. De obicei, alegerea între alternative nu este dificil de făcut, deoarece criteriile sunt stabile, consecvente și ușor de înțeles.

La nivel de adaptare, există dificultăți suplimentare, deoarece aici managerul trebuie să dezvolte o soluție creativă, care într-un anumit sens poate fi complet nouă. Există de obicei un set de opțiuni dovedite și câteva idei noi. Succesul unui manager depinde de inițiativa personală și de capacitatea lui de a prezenta idei noi. Astfel de soluții oferă un răspuns la probleme care ar fi putut exista înainte, dar într-o formă concretă diferită. Liderul caută o nouă soluție la o problemă cunoscută. De exemplu, aceste tipuri de soluții includ noi abordări pentru recompensarea personalului proiectului sau găsirea de surse suplimentare de finanțare a proiectului. Astfel de decizii sunt tipice pentru managerii de proiect de nivel mediu și superior de management.

Nivel de inovare caracterizat prin cele mai complexe, nestandardizate probleme. Pentru a obține un rezultat satisfăcător, acestea necesită o abordare complet nouă. Adesea, o astfel de problemă poate fi una care a fost puțin înțeleasă înainte și sunt necesare idei și metode complet noi pentru a o rezolva. Liderul trebuie să fie capabil să înțeleagă probleme complet noi și imprevizibile, a căror rezolvare necesită adesea dezvoltarea capacității de a gândi într-un mod nou. Cele mai moderne și dificile probleme pot necesita crearea unei noi ramuri a științei sau tehnologiei pentru a le rezolva. Aceste tipuri de probleme includ adesea decizii de investiții, în special cele care implică riscuri mari. În unele cazuri, este necesară crearea unui nou limbaj tehnic, noi programe de calculator, baze de date, instrumente sau facilităţi de producţie.

Utilă pentru înțelegerea specificului deciziilor în managementul proiectelor este clasificarea propusă de teoreticianul american al managementului G. Simon. El a propus împărțirea tuturor deciziilor manageriale în unele programate și neprogramate.

Soluții programate sunt luate în condiții bine definite, iar adoptarea lor este o secvență fixă ​​de pași în conformitate cu metode și reguli standard, care reduce probabilitatea erorilor și crește eficiența luării deciziilor, deoarece elimină necesitatea dezvoltării de noi abordări, metode ori de câte ori apare situația corespunzătoare. Exemple de astfel de decizii ar putea fi programarea angajaților, aplicarea pentru Provizii, întocmirea unui raport săptămânal sau trimestrial asupra lucrărilor efectuate, primirea materialelor într-un depozit sau aprobarea documentației de proiect.

Decizii neprogramate sunt soluții noi, nestructurate (adică nu pot fi defalcate într-un număr de simple, programate), metode standard nu li se pot aplica, pentru că pur și simplu nu există. Cele mai importante decizii în managementul proiectelor sunt neprogramate. Ele se caracterizează printr-un nivel ridicat de incertitudine: luarea unei decizii nu devine automat o condiție pentru implementarea acesteia.

Pe fig. 7.1 arată relația dintre certitudine și incertitudine în luarea deciziilor. Pe măsură ce nivelul de certitudine scade și nivelul de incertitudine crește, deciziile devin mai puțin programate.

Orez. 7.1.

Abilitatea de a lua decizii neprogramate este cea care caracterizează un bun manager de proiect, întrucât astfel de decizii necesită un nivel ridicat de intuiție și înțelegere, prin urmare, mai ales în condiții de risc ridicat de proiect, o persoană care are o reputație de bun „rezolvator de probleme” este adesea invitat în funcţia de manager de proiect.ieşire în situaţia cea mai dificilă şi confuză.