Sistem de management al organizației cuprinde totalitatea tuturor serviciilor organizației, a tuturor subsistemelor și a comunicațiilor dintre acestea, precum și procesele care asigură funcționarea organizației.

Managementul organizației- este un proces continuu de influențare a performanței unui angajat, grup sau organizație în ansamblu pentru a obține rezultate mai bune din punctul de vedere al scopului. „A gestiona înseamnă a conduce o organizație spre scopul său prin extragerea de oportunități maxime din toate resursele de care dispune.” - Așa a descris A. Fayol procesul de management.

Procesul de management presupune acțiuni coordonate, care în cele din urmă asigură implementarea scop comun sau un set de obiective pentru organizație. Pentru coordonarea acțiunilor, ar trebui să existe un organism special care să implementeze funcția de management. Prin urmare, în orice organizație, părțile gestionate și gestionate sunt alocate. Schema de interacțiune dintre ele este prezentată în fig. 5.1.

Fiecare dintre părțile desemnate are o anumită independență și propriul său scop. Obiectul de control este un sistem care îndeplinește funcția de rol a organizației, în timp ce subiectul de control menține ieșirile acestui sistem la un nivel care satisface condițiile specificate pentru funcționarea acestuia. Comunicarea în sistemul de control unește subiectul și obiectul controlului într-un singur întreg. ar trebui considerată ca o sursă de informare pentru desfăşurarea acţiunilor de management. Fluxurile de informații circulă prin canalele de comunicare, alimentând toate subsistemele organizației și asigurând atingerea scopului acesteia.

Partea de management include direcția, managerii și departamentele de informare care asigură activitatea conducerii. Această parte a organizației se numește aparat administrativ și managerial. Produsul final al părții de control este informația. Leadership-ul este un element necesar al oricărei organizații.

La acest nivel, deciziile de management sunt luate ca urmare a analizei, prognozării, optimizării, caz de afaceriși alegerea unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru a atinge obiectivul. Decizia conducerii este luată pentru a rezolva problema care a apărut.

Rețineți că decizie managerială este rezultatul muncii creative colective. Este întotdeauna generalizat. Chiar și atunci când liderul ia o decizie pe cont propriu, inteligența colectivă afectează direct sau indirect procesul de dezvoltare a unei decizii manageriale individuale.

Implementatori principali activitati de management sunt manageri. Un manager este un membru al unei organizații care desfășoară activități manageriale și rezolvă sarcini manageriale.

Managerii ocupă poziții cheie în managementul unei organizații. Aceștia joacă roluri diferite în organizație. Cele mai importante dintre ele sunt următoarele.

Rolul în luarea deciziilor. Se exprimă în faptul că managerul determină direcția organizației, decide cu privire la alocarea resurselor și face ajustări curente.

rol informational. Constă în faptul că managerul colectează informații despre mediul intern și extern, difuzează informații sub formă de fapte și reglementări, explică politica și obiectivele principale ale organizației.

Rol principal. Managerul formează relații în interiorul și în afara organizației, motivează membrii organizației să atingă obiectivele, își coordonează eforturile și acționează ca un reprezentant al organizației.

In functie de pozitia managerilor in organizatie, sarcinile care sunt rezolvate, natura functiilor implementate, aceste roluri le pot fi inerente intr-o masura mai mare sau mai mica. Cu toate acestea, fiecare manager ia neapărat decizii, lucrează cu informații și este șeful unui anumit grup de angajați.

Legătura gestionată - acestea sunt diverse unități funcționale angajate în asigurarea procesului de transformare. Care este intrarea părții gestionate și care este rezultatul acesteia depinde de tipul de organizație. Deci, de exemplu, dacă vorbim despre o organizație de afaceri care gestionează finanțele, să zicem o bancă, atunci intrarea acesteia este numerarul sau înlocuitorii lor ( valori mobiliare, facturi, acțiuni etc.). Rezultatul este informații despre gestionarea fluxurilor financiare și a numerarului. În multe cazuri, banca plătește numerar.

Managementul organizației poate fi reprezentat ca un proces de implementare a unui anumit tip de acțiuni interconectate pentru a forma și utiliza resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele. Managementul include doar acele functii si actiuni legate de coordonarea si stabilirea interactiunii in cadrul organizatiei, cu motivatia de a desfasura activitati de productie si alte activitati, cu orientarea tinta a diverselor activitati.

Conținutul și setul de acțiuni și funcții desfășurate în procesul de management depind de tipul organizației, dimensiunea acesteia, sfera de activitate, nivelul în ierarhia managementului, funcțiile din cadrul organizației și alți factori. Pentru toate procesele de management din organizație se caracterizează prin prezența unor activități omogene. Toate tipurile de activități de management pot fi grupate în patru funcții de management de bază: planificare, organizare, conducere și control.

Pentru coordonarea acțiunii părții controlate este necesar să se utilizeze sistemul de management științific, justificat de F. Taylor în cartea „Principii de management științific”. F. Taylor a separat pentru prima dată procesul de planificare a muncii de munca în sine, evidențiind astfel unul dintre principalele functii manageriale. Principalele prevederi ale sistemului de management științific conform lui Taylor sunt formulate astfel: crearea unei fundații științifice care să înlocuiască metodele tradiționale de lucru care s-au dezvoltat practic; selectarea și formarea angajaților pe criterii științifice; interacțiunea dintre administrație și executanți în scopul implementării practice a unui sistem de organizare a muncii dezvoltat științific; repartizarea egală a muncii și a responsabilității între administrație și interpreți.

Ulterior, G. Emerson a formulat 12 principii ale productivității muncii legate de nivelul managementului organizației, definind adevărata misiune și scopul muncii manageriale: obiective clar definite; bun simț; sfaturi competente; disciplina; tratamentul echitabil al personalului; contabilitate rapida, de incredere, completa, exacta, permanenta; expediere; normalizarea operațiunilor; planificare eficientă; normalizarea condițiilor de muncă; instrucțiuni scrise standard; recompensa de performanta.

A. Fayol a formulat clar sarcinile managementului organizației. El a identificat șase domenii ale activităților organizației care trebuie gestionate: tehnic, comercial, financiar, contabil, administrativ și de protecție. În opinia sa, cele mai caracteristice sarcini ale verigii de management sunt: ​​planificarea direcției generale a activității și prognozarea rezultatului final; organizarea, adică distribuirea şi gestionarea utilizării materialelor şi resurse umane; emiterea de ordine de susținere a acțiunilor angajaților în modul optim; coordonarea diferitelor acțiuni pentru atingerea unui scop comun; elaborarea normelor de comportament ale membrilor organizației și implementarea măsurilor de respectare a acestor norme; controlul asupra comportamentului membrilor organizaţiei.

A. Fayol a formulat caracteristici procesul de management la începutul secolului al XX-lea. De atunci, au avut loc schimbări semnificative în activitățile organizațiilor: structura lor a devenit mai complicată, revoluția științifică și tehnologică în domeniul științelor naturii a dus la apariția de noi tehnologii complexe, introducerea rapidă a informaticăîn diverse sfere ale activității umane a influențat semnificativ tehnologia de luare a deciziilor manageriale și procedura de monitorizare a implementării deciziilor.

O caracteristică a activității unei organizații de afaceri în prezent este munca în condiții de concurență intensă nu numai în interiorul țării, ci și la nivel interstatal. Dezvoltarea accelerată a instrumentelor de comunicare, mijloace electronice de stocare și prelucrare a informațiilor, a condus la apariția unui nou mediu informațional în care își desfășoară activitatea organizațiile. Aceasta, la rândul său, a provocat o schimbare a cerințelor pentru sistemele de control.

Sistemul modern de funcții de management poate fi reprezentat de următoarea listă de sarcini principale:

Coordonarea și integrarea eforturilor membrilor organizației pentru atingerea unui scop comun;

Organizarea interacțiunii și menținerea contactelor între grupurile de lucru și membrii individuali ai organizației;

Colectarea, evaluarea, prelucrarea si stocarea informatiilor;

Distribuirea resurselor materiale si umane;

Managementul personalului (dezvoltarea unui sistem de motivare, lupta cu situațiile conflictuale, controlul activităților membrilor organizației și grupurilor);

Contacte cu organizații externe, activități de negociere, marketing și publicitate;

Activitate inovatoare;

Planificarea, controlul asupra implementarii deciziilor, corectarea activitatilor in functie de schimbarile conditiilor de munca.

LA stiinta moderna managementul unei organizații, se obișnuiește să vorbim despre arta managementului ca pe un joc complex de combinații.

Organizația poate fi împărțită în trei principii principale care o caracterizează ca sistem controlat:

Principiul validității: organizația este supusă anumitor tipare care îi determină relațiile interne cauză-efect, funcționarea și viața;

Principiul scopului: organizația se caracterizează prin dorința de a atinge scopul, oferă în timp o nouă stare a sistemului organizațional;

Principiul modelării: o organizație ca sistem complex poate fi reprezentată printr-o varietate de modele, fiecare dintre acestea reflectând o anumită fațetă a esenței sale.

Proces organizatoric este procesul de creare a structurii organizatorice a unei întreprinderi.

Procesul organizatoric consta in urmatorii pasi:

• împărțirea organizației în diviziuni în funcție de strategii;
• relație de autoritate.

Delegație- acesta este transferul de sarcini și competențe către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Dacă liderul nu a delegat sarcina, atunci trebuie să o completeze el însuși (M.P. Follet). Dacă compania crește, antreprenorul s-ar putea să nu poată face față delegării.

O responsabilitate- obligația de a îndeplini sarcinile existente și de a fi responsabil pentru rezolvarea satisfăcătoare a acestora. Responsabilitatea nu poate fi delegată. Volumul responsabilității este motivul pentru salariile mari ale managerilor.

Puterile- dreptul limitat de a utiliza resursele organizației și de a direcționa eforturile angajaților acesteia pentru îndeplinirea anumitor sarcini. Puterile sunt delegate funcțiilor, nu indivizilor. Limitele de autoritate sunt restricții.

este capacitatea reală de a acționa. Dacă puterea este ceva ce poate face cu adevărat, atunci autoritatea este dreptul de a face.

Puterile de linie și de personal

Autoritatea liniară este transferată direct de la șef la subordonat și apoi la un alt subordonat. Se creează o ierarhie a nivelurilor de management, formându-i caracterul în trepte, adică. lant scalar.

Atribuțiile sediului sunt consultative, aparat personal (administrație prezidențială, secretariat). În sediu nu există subordonare descendentă. Mare putere, puterile sunt concentrate în sediu.

Construirea Organizațiilor

Liderul își transferă drepturile și puterile. Dezvoltarea structurii se face de obicei de sus în jos.

Etapele designului organizațional:

• împărțiți organizația pe orizontală în blocuri largi;
• stabiliți raportul de puteri pentru poziții;
• definiți responsabilitățile postului.

Un exemplu de construire a unei structuri de management este modelul birocratic al unei organizații conform lui M. Weber.

Structura organizatorică a întreprinderii

Capacitatea unei întreprinderi de a se adapta la schimbările din mediul extern este influențată de modul în care este organizată întreprinderea, de modul în care este construită structura de management. Structura organizatorică a unei întreprinderi este un set de legături (diviziuni structurale) și legături între ele.

Alegerea structurii organizatorice depinde de factori precum:

• forma organizatorica si juridica a intreprinderii;
• domeniul de activitate (tipul produselor, nomenclatura și sortimentul acestuia);
• amploarea întreprinderii (volum de producție, număr de angajați);
• piețele pe care întreprinderea intră în cursul activității economice;
• tehnologiile utilizate;
• fluxul de informații în interiorul și în afara firmei;
• gradul de dotare relativă cu resurse etc.

Luand in considerare structura organizationala managementul întreprinderii ține cont și de nivelurile de interacțiune:

• organizatii cu ;
• departamentele organizației;
• organizații cu oameni.

Un rol important îl joacă aici structura organizației prin care și prin care se realizează această interacțiune. Structura firmei- aceasta este compoziția și raportul legăturilor sale interne, departamentelor.

Structuri de management organizațional

Pentru diverse organizații, tipuri diferite structuri de management. Cu toate acestea, există de obicei mai multe tipuri universale de structuri de management organizațional, cum ar fi liniare, liniar-personal, funcționale, liniar-funcționale, matrice. Uneori în cadrul unei singure companii (de obicei Afaceri mari) este alocat subdiviziuni separate, așa-numita departamentalizare. Apoi structura creată va fi divizionară. Trebuie amintit că alegerea structurii manageriale depinde de planurile strategice ale organizației.

Structura organizatorică reglementează:

• împărțirea sarcinilor pe departamente și subdiviziuni;
• competența lor în rezolvarea anumitor probleme;
• interacţiunea generală a acestor elemente.

Astfel, firma este creată ca structură ierarhică.

Legile de bază ale organizării raționale:

• eficientizarea sarcinilor în conformitate cu cele mai importante puncte ale procesului;
• alinierea sarcinilor de management cu principiile competenţei şi responsabilităţii, coordonarea „câmpului decizional” şi informatii disponibile, capacitatea unităților funcționale competente de a-și asuma sarcini noi);
• repartizarea obligatorie a responsabilității (nu pentru zonă, ci pentru „proces”);
• trasee scurte de control;
• echilibru de stabilitate si flexibilitate;
• capacitatea de auto-organizare și activitate orientată spre obiective;
• dezirabilitatea stabilității acțiunilor repetate ciclic.

Structura liniară

Luați în considerare o structură organizatorică liniară. Se caracterizează printr-o verticală: top manager - manager de linie (subdiviziuni) - performeri. Există doar conexiuni verticale. În organizațiile simple, nu există unități funcționale separate. Această structură este construită fără evidențierea caracteristicilor.

Structura de control liniară

Avantaje: simplitatea, specificitatea sarcinilor și executanților.
Defecte: cerințe ridicate pentru calificările managerilor și volum mare de muncă al managerului. Structura liniară este utilizată și eficientă în întreprinderile mici cu tehnologie simplă și specializare minimă.

Structura organizatorică linie-sediu

Pe măsură ce creștiîntreprinderile, de regulă, o structură liniară transformat în personal liniar. Este asemănător celui precedent, dar conducerea este concentrată în sediu. Apare un grup de angajați care nu dau direct ordine executorilor, ci desfășoară lucrări de consultanță și pregătesc decizii de management.

Structura de management al personalului de linie

Structura organizatorica functionala

Cu o complicație suplimentară a producției, devine necesară specializarea lucrătorilor, secțiilor, departamentelor de ateliere etc., se formează o structură funcţională de management. Distribuția muncii are loc pe funcție.

La structură funcțională există o împărțire a organizației în elemente, fiecare având o funcție specifică, sarcini. Este tipic pentru organizațiile cu o nomenclatură mică, stabilitatea condițiilor externe. Aici există o verticală: șeful - manageri funcționali (producție, marketing, finanțe) - performeri. Există conexiuni verticale și între niveluri. Dezavantajul este că funcțiile liderului sunt neclare.

Structura de management functionala

Avantaje: aprofundarea specializării, îmbunătățirea calității deciziilor de management; capacitatea de a gestiona activități cu mai multe scopuri și mai multe profiluri.
Defecte: lipsa de flexibilitate; slabă coordonare a activităților unităților funcționale; viteza redusă de luare a deciziilor manageriale; lipsa de responsabilitate a managerilor funcţionali pentru rezultatul final al întreprinderii.

Structura organizatorică liniar-funcțională

Cu o structură de management liniar-funcțională, conexiunile principale sunt liniare, complementare - funcționale.

Structura de management liniar-funcțională

Structura organizatorică divizială

În firmele mari, pentru a elimina deficiențele structurilor funcționale de management, se folosește așa-numita structură de management divizional. Responsabilitățile sunt distribuite nu pe funcții, ci pe produse sau regiuni. La rândul lor, departamentele diviziale își creează propriile subdiviziuni de aprovizionare, producție, marketing etc.. Acest lucru creează premisele pentru descărcarea managerilor de nivel superior, eliberându-i de rezolvarea sarcinilor curente. Sistemul de management descentralizat asigură o eficiență ridicată în cadrul departamentelor individuale.
Defecte: creşterea cheltuielilor pentru personalul de conducere; complexitatea legăturilor informaţionale.

Structura managementului divizional se bazează pe alocarea diviziilor sau diviziilor. Acest tip este utilizat în prezent de majoritatea organizațiilor, în special de marile corporații, deoarece este imposibil să stoarceți în activități companie mareîn 3-4 departamente principale, ca într-o structură funcțională. Cu toate acestea, un lanț lung de comenzi poate duce la imposibilitate de administrare. Este creat și în marile corporații.

Structura de conducere divizială Diviziunile pot fi distinse după mai multe criterii, formând structuri cu același nume și anume:

• băcănie.Departamentele sunt create pe tipuri de produse. caracterizat prin policentricitate. Astfel de structuri au fost create la General Motors, General Foods și parțial la Russian Aluminium. Autoritățile pentru producerea și comercializarea acestui produs sunt transferate unui singur manager. Dezavantajul este duplicarea funcțiilor. Această structură este eficientă pentru dezvoltarea de noi tipuri de produse. Există conexiuni verticale și orizontale;
• structura regionala. Departamentele sunt create la locația diviziilor companiei. În special, dacă firma are activități internaționale. De exemplu, Coca-Cola, Sberbank. Eficient pentru extinderea geografică a zonelor de piață;
• structura organizatorica orientata catre client. Diviziunile se formează în jurul anumitor grupuri de consumatori. De exemplu, banci comerciale, instituții (formare avansată, secund educatie inalta). Eficient pentru a satisface cererea.

Structura organizatorică a matricei

În legătură cu necesitatea de a accelera ritmul de reînnoire a produselor, au apărut structuri de management program-țintă, care au fost numite matrice. Esența structurilor matrice este că în structurile existente se creează grupuri de lucru temporare, în timp ce resursele și angajații altor departamente sunt transferați șefului grupului în dublă subordonare.

Cu o structură de management matricială, se formează echipe de proiect (temporare) care implementează proiecte și programe vizate. Aceste grupuri sunt în dublă subordonare, sunt create temporar. Acest lucru asigură flexibilitate în distribuția personalului, implementare eficientă proiecte. Dezavantaje - complexitatea structurii, apariția conflictelor. Un exemplu este o întreprindere aerospațială, companii de telecomunicații care realizează proiecte mari pentru clienți.

Structura de control matrice

Avantaje: flexibilitate, accelerare a inovațiilor, responsabilitate personală a managerului de proiect pentru rezultatele muncii.
Defecte: prezența subordonării duale, conflictele datorate subordonării duale, complexitatea legăturilor informaționale.

Corporativ sau este considerat ca un sistem special de interconectare între oameni în procesul de implementare a acestora activități comune. corporații ca tip social organizațiile sunt grupuri închise de oameni cu acces limitat, centralizare maximă, conducere autoritara, opunându-se altor comunități sociale pe baza intereselor lor strict corporative. Datorită punerii în comun a resurselor și, în primul rând, a resurselor umane, o corporație ca formă de organizare a activității comune a oamenilor reprezintă și oferă o oportunitate pentru însăși existența și reproducerea unuia sau altuia. grup social. Cu toate acestea, oamenii sunt uniți în corporații prin divizarea lor în funcție de criterii sociale, profesionale, de castă și alte criterii.

3.1. Sistem de management al organizației

Sistem de control (CS) organizația include totalitatea tuturor serviciilor organizației, a tuturor subsistemelor și a comunicațiilor dintre acestea, precum și procesele care asigură funcționarea specificată.

Managementul unei organizații este un proces continuu de influențare a performanței unui angajat, grup sau organizație în ansamblu pentru cele mai bune rezultate în ceea ce privește atingerea unui obiectiv stabilit. "A conduce- înseamnă a conduce întreprinderea către scopul său, extragând oportunități maxime din toate resursele de care dispune”, - așa a descris G. Fayol procesul de management.

Procesul de management prevede acțiuni coordonate care asigură în cele din urmă implementarea unui scop comun sau a unui set de obiective cu care se confruntă organizația. Pentru coordonarea acțiunilor, ar trebui să existe un organism special care să implementeze funcția de management. Prin urmare, în orice organizație, părțile gestionate și gestionate sunt alocate. Schema de interacțiune dintre ele este prezentată în fig. 3.1.

Partea de management include direcția, managerii și departamentele de informare care asigură activitatea conducerii. Această parte a organizației se numește aparat administrativ și managerial. Acțiunea de intrare și produsul final al părții de control este informația. Legătura de management este un element necesar al oricărei organizații.

Orez. 3.1. Interacțiunea dintre părțile gestionate și gestionate ale unei organizații de afaceri
DAR - informații de control, B - informații de performanță.

La acest nivel, deciziile manageriale sunt luate ca urmare a analizei, prognozării, optimizării, justificării economice și alegerii unei alternative dintr-o varietate de opțiuni pentru atingerea scopului. Se ia o decizie managerială pentru a depăși problema apărută, care nu este altceva decât o adevărată contradicție care trebuie rezolvată.

Rețineți că decizia de management este rezultatul muncii creative colective. Este întotdeauna generalizat. Chiar și atunci când liderul ia o decizie pe cont propriu, inteligența colectivă într-o formă explicită sau implicită afectează procesul de dezvoltare a unei decizii manageriale individuale.

Partea gestionată este reprezentată de diferitele divizii de producție și funcționale angajate în furnizarea proces de producție. Care este intrarea părții gestionate și care este rezultatul acesteia depinde de tipul de organizație. Deci, de exemplu, dacă vorbim de o organizație de afaceri care gestionează finanțe, să zicem, o bancă, atunci intră numerarul sau înlocuitorii acestora (titluri de valoare, cambii, acțiuni etc.). Rezultatul este informații despre gestionarea fluxurilor financiare și a numerarului. În multe cazuri, banca plătește numerar.

Pentru coordonarea acțiunii părții controlate, este necesar să se folosească sistemul de management științific, justificat de F. Taylor în cartea sa „Principii de management științific”, publicată în 1911. F. Taylor a fost primul care a separat procesul de planificare a muncii de munca in sine, evidentiind astfel una dintre principalele functii manageriale. Principalele prevederi ale sistemului de management științific Taylor sunt formulate după cum urmează:

• crearea unei fundații științifice care să înlocuiască metodele de lucru tradiționale, practic consacrate;
• selectarea și formarea angajaților pe criterii științifice;
• interacțiunea dintre administrație și executanți în scopul implementării practice a unui sistem de organizare a muncii dezvoltat științific;
• repartizarea egală a muncii și a responsabilității între administrație și interpreți.

Ulterior, G. Emerson a formulat 12 principii ale productivității muncii legate de nivelul managementului organizației, definind adevărata misiune și scopul muncii manageriale:

• obiective clar definite;
• bun simț;
• sfaturi competente;
• disciplina;
• tratamentul echitabil al personalului;
• contabilitate rapida, de incredere, completa, exacta, permanenta;
• expediere;
• normalizarea operațiunilor;
• planificare eficientă;
• normalizarea condițiilor de muncă;
• instrucțiuni scrise standard;
• recompensa de performanta.

Sarcinile conducerii unei organizații au fost formulate cel mai clar de G. Fayol, student și adept al lui F. Taylor și unul dintre fondatorii teoriei științifice a managementului. El a evidențiat 6 domenii de activitate ale întreprinderii care trebuie gestionate: tehnic, comercial, financiar, contabil, administrativ și de protecție. În opinia sa, cele mai caracteristice sarcini ale verigii de management sunt:

• planificarea unui curs general de acțiune și anticiparea rezultatului final;
• „organizație”, adică distribuirea și gestionarea utilizării resurselor materiale și umane;
• emiterea de ordine de menținere a acțiunilor angajaților în modul optim,
• coordonarea diferitelor acțiuni pentru atingerea scopurilor comune;
• elaborarea normelor de comportament ale membrilor organizației și implementarea măsurilor de respectare a acestor norme;
• controlul asupra comportamentului membrilor organizaţiei.

Fayol a formulat trăsăturile caracteristice ale procesului de management la începutul secolului al XX-lea. De atunci, au avut loc schimbări semnificative în activitățile organizațiilor. Structura lor a devenit mai complexă, revoluția științifică și tehnologică din domeniul științelor naturii a dus la apariția de noi tehnologii complexe, introducerea rapidă a tehnologiei informatice în diverse domenii ale activității umane a afectat semnificativ tehnologia de luare a deciziilor manageriale. iar procedura numită „control asupra executării unei decizii”. Tehnologia managementului financiar s-a schimbat. Recent, multe schimbări în acest domeniu sunt asociate cu introducerea sisteme electronice decontări și înlocuitori de monedă electronică.

3.2. Sarcini de conducere a unei organizații moderne de afaceri

O caracteristică a activității unei organizații de afaceri de astăzi este munca în condiții de concurență intensă nu numai în interiorul țării, ci și la nivel interstatal. Dezvoltarea accelerată a instrumentelor de comunicare, a mijloacelor electronice de stocare și prelucrare a informațiilor a condus la apariția unui nou mediu informațional în care își desfășoară activitatea organizațiile. Aceasta, la rândul său, a provocat o schimbare a cerințelor pentru sistemele de control.

Sistemul modern de funcții de management poate fi reprezentat de următoarea listă de sarcini principale:

• coordonarea și integrarea eforturilor membrilor organizației în direcția realizării unui scop comun;
• organizarea interacțiunii și menținerea contactelor între grupurile de lucru și membrii individuali ai organizației;
• colectarea, evaluarea, prelucrarea și stocarea informațiilor;
• distribuirea resurselor materiale și umane;
• managementul personalului (elaborarea unui sistem de motivații, combaterea situațiilor conflictuale, monitorizarea activităților membrilor organizației și grupurilor);
• contacte cu organizații externe, activități de negociere, marketing și publicitate;
• activitate inovatoare;
• planificare, control asupra executării deciziilor, corectarea activităților în funcție de modificările condițiilor de muncă.

Desigur, aceasta nu este o listă completă de sarcini care adesea trebuie rezolvate de șeful organizației, managerul și diviziuni structurale legătura de control. În acest sens, în știința modernă a managementului se obișnuiește să vorbim despre arta managementului și să o comparăm cu un joc complex de combinații. Rezolvarea multora dintre aceste sarcini este posibilă numai dacă procesele de management folosesc cel mai mult mijloace moderne procesarea informațiilor și legăturile de comunicare.

Când se analizează lista de mai sus a sarcinilor de management, devine evident că problemele de management organizare modernă legate în principal de:

• cu complicarea structurii organizației;
• cu dezvoltarea mijloacelor de comunicare atât în ​​cadrul organizației, cât și în comunicarea cu lumea exterioară;
• cu prezența unui număr mare de concurenți, în legătură cu dezvoltarea semnificativă a producției în întreaga lume;
• cu necesitatea creării unui sistem flexibil de motivare economică și psihologică care să ajute la creșterea interesului angajaților pentru atingerea scopurilor organizației.

Se știe că succesele și eșecurile organizației depind în mare măsură de personalul și comportamentul membrilor echipei. Coeziunea sau conflictul echipei, stabilitatea acesteia, nivelul de calificare, conștiința angajaților, activitatea lor de afaceri și multe altele factori umani determina eficacitatea managementului organizatiei. În acest sens, în procesele de conducere a unei organizații, alături de domenii precum gestionarea serviciilor financiare, informaționale sau administrative ale unei organizații, este evidențiată în mod special direcția managementului socio-psihologic.

La rezolvarea problemei stimulării creșterii productivității se folosesc principiile formulate în cadrul teoriei alegerii liderilor care dețin metode socio-psihologice de management, teoria atingerii scopurilor, teoria satisfacerii nevoilor și teoria justiției.

Teoria alegerii conducerii, deținând metode socio-psihologice de management, se bazează pe două principii.

Primul ține cont de faptul că unei anumite părți a personalului nu îi place să-și organizeze munca. Aceștia sunt oameni care sunt lipsiți de orice ambiție și inițiativă. Ei preferă să fie conduși, să li se acorde sarcini destul de precise și specifice, să fie îngrijiți și protejați. Astfel de oameni au nevoie de lideri exigenți, dominatori, duri și hotărâți, care să aibă capacitatea de a organiza munca subordonaților și de a-i convinge de necesitatea de a lucra „neobosit”.

Al doilea principiu se aplică persoanelor care au inițiativă și o mare creativitate, cu un sentiment foarte dezvoltat al valorii de sine. Cu o încurajare morală și materială adecvată, ei pot fi de mare beneficiu atât pentru organizație, cât și pentru ei înșiși. Astfel de angajați au nevoie de lideri democrați, flexibili, sensibili și plini de tact.

În orice echipă, de regulă, există atât aceștia, cât și alți oameni, așa că liderul trebuie să fie un specialist înalt calificat și competent, familiarizat cu metodele socio-psihologice de management și care știe să aplice aceste metode în practică.

Teoria realizării scopului se bazează pe faptul că în echipă există oameni care pot lucra bine doar dacă obiectivele stabilite de lider sunt atinse, i.e. dacă așteptările lor sunt îndeplinite. Acești oameni trebuie să vadă constant rezultatele muncii lor, altfel activitățile lor vor fi paralizate. Teoria îndeplinirii obiectivelor sugerează ca managerul să aleagă sarcini rapide pentru astfel de oameni și să le informeze în mod constant despre beneficiile muncii pe care o fac.

Teoria nevoilor se bazează pe stimularea activității umane prin satisfacerea nevoilor și intereselor sale. Rețineți că banii nu sunt o nevoie umană, sunt doar un mijloc de a realiza aceste nevoi.

Teoria justiției se bazează pe așteptarea subiectivă a fiecărei persoane de a fi recompensată pentru munca sa. Dacă un angajat crede că colegul său a primit mai multe recompense pentru aceeași muncă decât el, atunci acest lucru va avea cu siguranță un impact negativ asupra productivității sale. Teoria justiției cere liderului să țină cont de atenția apropiată a subordonaților față de acțiunile sale în raport cu ceilalți.

Liderul, luând cutare sau cutare decizie și implementând-o, trebuie să fie capabil să elimine contradicțiile și să gestioneze dezacordurile care apar în acest caz, exprimate sub formă de imunitate, polarizare, ciocnire, antagonism. În același timp, el trebuie să ocupe un loc bine definit și semnificativ din punct de vedere logic în schema relațiilor de bază ale membrilor echipei. Tranziția de la sprijinul complet la vârful dezacordului - antagonismul se realizează, de regulă, treptat în următoarea secvență (Fig. 3.2)

Orez. 3.2. Etapele dezvoltării dezacordurilor

Vom arăta, folosind o interpretare grafică, reacția subordonaților la acțiunea de control în cazul unui dezacord (Fig. 3.3).

Să caracterizăm pe scurt fiecare dintre etapele dezacordului, începând cu o situație de sprijin deplin (etapa inferioară din fig. 3.3), când nu există contradicții între interpret și lider. Cu sprijin deplin, executantul, după ce a primit sarcina (instrucțiunea - P), imediat, începând din momentul T \u003d 0, fără nicio întârziere în timp, începe lucrul și o finalizează la momentul stabilit de normă (H) sau chiar înainte de termen. Sprijinul deplin pentru deciziile liderului (adică absența contradicțiilor) din partea subordonaților poate indica fie pasivitatea subordonaților, fie marea autoritate a liderului, fie incompetența subordonaților. Se știe că adevărul se naște în dispute. În unele cazuri, sprijinul deplin pentru deciziile liderului este un simptom al problemelor din organizație.

La nivel de insensibilitate (al doilea pas de jos în Fig. 3.3), executantul, din cauza neînțelegerii sarcinii, sau a nu este de acord cu liderul, nu începe imediat munca. Există o oarecare întârziere în timp, care este clar vizibilă în figură. Pentru a finaliza sarcina, executantul are nevoie de informații suplimentare sau de orice clarificări. În această etapă de dezacord, este ușor pentru un lider cu experiență să ajungă la o înțelegere cu un subordonat dacă este capabil să facă această muncă. Discrepanțele inițiale în opiniile liderului și ale subordonatului, apărute în stadiul de imunitate, sunt, de regulă, de natură pe termen scurt și nu se acumulează. Un lider competent poate depăși destul de ușor acest dezacord și poate îndeplini sarcina la timp.

Polarizarea (al treilea pas de jos din Fig. 3.3) se caracterizează printr-o abordare contradictorie a managerului și executantului asupra mijloacelor și metodelor de rezolvare a problemei, care, totuși, nu interferează cu atingerea scopului final dacă există înțelegere reciprocă între ei. O abordare diferită a anumitor aspecte ale implementării sarcinii (polaritate diferită a opiniilor inițiale) ajută adesea la găsirea căii corecte și contribuie la o muncă mai fructuoasă și mai creativă. Un punct de vedere rezonabil și justificat al unui subordonat poate chiar „prea prioritate” față de opinia liderului în procesul de discuție comună a misiunii. Astfel, se găsește soluția optimă și, după cum se poate observa din figură, sarcina este finalizată cu succes și în timp util în această etapă.

Insensibilitatea inițială (lipsa de înțelegere a scopului și a modului de atingere a acestuia) și polarizarea (divergența de opinii) sunt procese naturale în relațiile industriale, atunci când un performer întreprinzător și calificat încearcă să înțeleagă, să evalueze și să execute munca atribuită în cel mai bun mod posibil. .

Coliziunea (al doilea pas de sus din Fig. 3.3) se caracterizează prin înțelegerea și sprijinirea doar a unei părți a sarcinii primite. Liderul și interpretul percep diferit scopul supremși oferă diverse modalități de implementare. Antreprenorul în acest caz nu este în mare măsură de acord cu liderul și insistă categoric asupra părerii sale. Liderul nu este de acord cu el. Există trei cauze principale ale coliziunilor:

• trecerea la producerea unui nou produs sau la furnizarea unui nou tip de serviciu;
• calificarea educațională insuficientă a subordonatului;
• nivel scăzut de competență de conducere.

Dacă managerul și subordonatul reușesc să dezvolte un punct de vedere comun, atunci ciocnirea poate deveni un imbold pentru găsirea unei noi soluții la problemă. În acest caz, dezacordul se va muta la un nivel inferior și scopul stabilit de lider va fi atins. În caz contrar, execuția sarcinii va fi întreruptă, ceea ce este arătat în figură printr-o linie punctată.

Antagonismul (treapta superioară din Fig. 3.3) se caracterizează printr-o abordare inadecvată a liderului și subordonată scopului comun și sarcinilor particulare, precum și mijloacelor și metodelor de implementare a acestora. Grafic, aceasta este reprezentată ca oscilații neamortizate. Antagonismul cu un lider calificat și experimentat poate fi depășit. În unele cazuri, când se poate ajunge la un consens, se găsesc soluții constructive. Cu toate acestea, mai des antagonismul provoacă fenomene distructive, distructive (linia întreruptă în figură), în care nu se poate vorbi despre finalizarea sarcinii. Operarea în acest mod, dacă s-a întâmplat, este posibilă doar pentru o perioadă scurtă.

Pentru un lider bun, etapele dezacordului sunt categorii gestionabile. Formarea corectă a nivelului corespunzător de contradicții poate crește eficiența organizației. Un lider cu experiență are aproape întotdeauna posibilitatea de a elimina dezacordurile care apar între el și interpret în oricare dintre etapele dezvoltării lor.

Trecerea de la o etapă de dezacord la alta se realizează prin crearea sau prevenirea conflictelor, care reprezintă o schimbare emoțională temporară a dispoziției unei persoane sau a unui grup de oameni ca urmare a unor influențe perturbatoare. Conflictele sunt naturale și artificiale. Liderul trebuie să fie capabil să gestioneze conflictele, respectând în același timp unele reguli (Fig. 3.4).

Pe fig. 3.4. se formulează unele reguli de comportament care se exclud reciproc pentru un lider sau manager, care asigură prevenirea (partea superioară a figurii) sau crearea (partea inferioară a figurii) a conflictului în echipă.

Trebuie remarcat faptul că este de importanță nu mică pentru organizarea corectă a muncii managerului și, în consecință, pentru prevenirea situatii conflictualeîn echipă, are un „indicator cantitativ”, reflectând numărul de executanți subordonați direct liderului.

Orez. 3.4. Motive pentru crearea conflictelor și reguli pentru prevenirea acestora

În teorie și practică, se folosește principiul, conform căruia toate tipurile de muncă trebuie grupate și compilate în așa fel încât fiecare angajat să raporteze doar unui singur manager și să raporteze doar acestuia. Să ne amintim de binecunoscutul principiu din istorie: „Vasalul vasalului meu nu este vasalul meu”. Mai mult, se recomandă ca numărul de angajați care raportează unui singur lider să nu fie excesiv, deoarece orice lider are energie, cunoștințe și calificări limitate. Este imposibil din punct de vedere fizic să gestionezi un număr mare de oameni. În același timp, cu cât calificările interpreților sunt mai mari, cu atât numărul acestora ar trebui să fie mai mic pentru manager.

O creștere aritmetică a numărului de subordonați duce la o creștere geometrică a numărului de relații aflate sub controlul managerului (ținând cont de legăturile încrucișate dintre subordonați). Pentru a calcula numărul de relații potențiale dintre lider și subordonați, puteți utiliza dependența:

Unde DIN- numărul de relații potențiale;
n- numarul de subordonati.

Folosind această formulă, calculăm numărul de relații potențiale cu un număr diferit de subordonate (de la unu la 6):

n	1	2	3	4	5	6
DIN	2	8	18	40	90	204

Vom arăta acest lucru cu ajutorul unei ilustrații în cazul uneia, două sau trei subordonate (Fig. 3.5).

Din figura 3.5, a se poate observa că dacă liderul are un subordonat, atunci avem doar 2 linii de interconectare: când liderul se adresează subordonatului sau, invers, când subordonatul se adresează liderului.

Dacă există două subordonate (Fig. 3.5, b), numărul de relații potențiale devine 8 (ținând cont de faptul că liderul poate transfera ceva subordonatului al doilea prin primul și invers), iar în cazul a trei subordonați, acest număr crește la 18 etc. d.

Evident, cu cât calificările personalului sunt mai mari, cu atât numărul de contacte necesare de producție între angajați este mai mic și cu atât managerul are mai multe rapoarte directe. Mai mult, un manager de nivel inferior poate avea mai mulți subordonați decât un manager de nivel superior.

Orez. 3.5. Relația dintre lider (P) și subordonați (P):
a - un subordonat; b - doi subordonați; c - trei subordonați.

Fiecare organizație are documente fundamentale care reglementează procesul obișnuit de management: carte, legi și reglementări, contracte de munca, descrierea postului etc. Cu ajutorul acestor documente se stabilește o anumită ordine și se menține disciplina muncii și a performanței. Cu toate acestea, împreună cu aceasta, procesele asociate cu managementul neautorizat sau cu autoguvernarea au loc în mod constant în organizație.

Autoguvernarea este dreptul la management intern prin forţe proprii, locale, asigurând funcţionarea autonomă a oricărui sistem. Cu autogestionarea, factorii de control nu afectează sistemul controlat din exterior, ci apar în el însuși. În inginerie, sistemele de autogestionare sunt uneori numite adaptive și în echipament militar- homing, de exemplu, homing rachete. În sistemele biologice, această proprietate se numește autoreglare. Se exprimă în capacitatea sistemelor de a stabili și menține anumiți indicatori fiziologici sau biologici la un anumit nivel și relativ constant.

Autoguvernarea este inerentă oricărui sistem social, deoarece realizează nevoia umană de liberă gândire, autoexprimare și autoafirmare. Spre deosebire de managementul procedural, ierarhia subordonării în autoguvernare fie este absentă cu totul, fie este exprimată foarte slab. Procesul de autogestionare servește ca element de democratizare a managementului general prin participarea directă a interpreților la elaborarea strategiei de dezvoltare a unei organizații și, prin urmare, la găsirea celor mai bune soluții pentru atingerea scopului.

Există trei principii ale autoguvernării.

Principiul îmbinării managementului cu autoguvernarea se bazează pe satisfacerea obligatorie a nevoilor și intereselor personalului în ceea ce privește asigurarea vieții, securității și prosperității organizației. În conformitate cu acest principiu, în orice organizație, managementul și autogestionarea trebuie să fie combinate la fiecare nivel de management: de la managerul de top până la performerul de nivel inferior.

Principiul naturii secundare se bazează pe faptul că autogestionarea într-o organizație nu poate fi primară. O organizație complet și complet autonomă este practic imposibilă, întrucât orice organizație trebuie să respecte actele legislative și normele acceptate în societate, altfel va fi lichidată. Chiar și un antreprenor neinstruit entitate legală are dreptul la autoguvernare deplină numai în zonele de activitate permise și reglementările fiscale.

Principiul reglementării soft. Procesul de autoguvernare nu poate fi reglementat strict prin acte legislative și regulamente interne ale organizației. Autogestionarea se bazează pe obiectivismul personalului activ. În cazul reglementării stricte din partea personalului administrativ și managerial, autoguvernarea degenerează în management obișnuit cu respectarea strictă a subordonării și cu pierderea inevitabilă a unui număr de nevoi și interese activatoare ale membrilor echipei.

3.3. Structurarea managementului sistemelor organizatorice

Partea organizației de afaceri care implementează funcțiile de management constă din multe legături care interacționează și este un sistem de control care asigură îndeplinirea unui număr de funcții specifice în cadrul organizației. Amintim că termenul de organizare prevede definirea ordinii de interacțiune a elementelor individuale care alcătuiesc sistemul organizațional.

Astăzi, principiul de bază al construirii oricăror sisteme organizaționale - biologice, tehnologice, sociale - este o ierarhie. Termenul de „ierarhie” tradus literal din greacă – putere sacră (hierarchia = hieros + arhe) – a fost introdus în urmă cu un mileniu și jumătate, în secolul al V-lea d.Hr. și a fost folosit pentru a caracteriza organizarea comunității creștine.

Pe măsură ce societatea se dezvoltă, utilizarea acest termen iar interpretarea sensului său au suferit anumite modificări. Ne va interesa aplicarea principiului ierarhiei la sistemele sociale inclusiv organizațiile de afaceri.

În teoria organizației moderne, conceptul de „ierarhie” este folosit în principal pentru a reflecta subordonarea verticală între diferitele niveluri ale managementului organizației: o ierarhie a autorității, o ierarhie a funcțiilor și îndatoririlor funcționale - respectiv, subordonarea prin serviciu, subordonarea funcțională.

Distribuția responsabilității și competențelor legate de activitățile organizației este strâns legată de ierarhia autorității. Relația de subordonare sau lipsa acesteia este descrisă convenabil folosind un afișaj grafic, care este construit conform următorului principiu: dacă legătura B a sistemului este subordonată legăturii A, atunci acest lucru este indicat printr-o săgeată îndreptată în jos, iar dacă legăturile B și C sunt interconectate printr-un anumit sistem de interacțiune la același nivel, apoi această relație este afișată ca o linie orizontală (Fig. 3.6).

Orez. 3.6. Afișare grafică a legăturilor verticale și orizontale din sistem

Evident, în structurile complexe de management, o astfel de diviziune este pur condiționată. În cadrul unei organizații de afaceri, ierarhia prevede distribuirea puterilor de natură imperioasă sau funcțională nu numai pe verticală, ci și pe orizontală.

Interacțiunea orizontală se datorează, în special, împărțirii responsabilităților funcționale. De exemplu, departamentele de planificare și comerț, departamentul de contabilitate și departamentul de personal sunt la același nivel în distribuția ierarhică a puterii. Prin natura funcțiilor lor, ei sunt în contact unul cu celălalt. În schema interacțiunii funcționale, acest lucru se va reflecta prin prezența unor legături orizontale între ele.

Pentru prima dată, un model de structură ierarhică clară de management a fost dezvoltat la începutul secolului al XX-lea de către omul de știință german Max Weber în teoria birocrației ca cel mai eficient sistem de gestionare a organizațiilor și a societății la acel moment. Poziția fundamentală principală a teoriei a fost o diviziune clară a muncii, din care au urmat următoarele cerințe pentru sistemul de management:

• utilizarea de specialiști calificați la toate nivelurile de execuție;
• respectarea ierarhiei de conducere, i.e. nivelul inferior trebuie să fie subordonat nivelului superior;
• existența unor reguli și norme formale pentru ca personalul să își îndeplinească sarcinile;
• dezvoltare cerințe de calificare pentru fiecare oficial.

De-a lungul timpului, conceptul de „birocrație” a devenit un termen de uz casnic. Sistemul birocratic și-a pierdut multe trăsături ale raționalității sale și s-a transformat într-un întreg strat de oameni asociați cu managementul (funcționari).

În prezent, acest concept definește tipul de management în care angajații de la nivel managerial își pun interesele personale sau corporative mai presus de interesele organizației și ale statului. O astfel de atitudine față de afaceri contribuie la dezvoltarea dictatului birocratic atât în ​​sfera economică, cât și în cea socială.

Tipul modern de structură de conducere ierarhică are multe varietăți. Să aducem descriere scurta structuri organizatorice de bază.

Structura de control liniară(Fig. 3.7) este cel mai potrivit doar pentru forme simple de organizare. Trăsătură distinctivă: impact direct asupra tuturor elementelor organizației și concentrarea într-o singură mână a tuturor funcțiilor manageriale. Schema funcționează bine în organizații mici, cu profesionalism ridicat și autoritate a liderului.

Orez. 3.7. Structura de control liniară.

În organizațiile mici, cu o distribuție clară a responsabilităților funcționale, s-au răspândit și structurile sub formă de inel, stea și roată (Fig. 3.8, a, b, c).

Orez. 3.8 Opțiuni de structură:
un inel; b - stea; în - roată. R - conducător; I - interpret

Structura de management liniar-funcțională(Fig. 3.9) se bazează pe așa-numitul principiu „mina” de construcție și specializare proces de managementîn funcţie de atribuţiile atribuite şefilor adjuncţi - şefi funcţionali. Printre acestea se numără: director comercial, directori adjuncți pentru personal, producție, șefi departament informație, departament marketing etc.

Orez. 3.9. Structura de management liniar-funcțională

Structura de management al personalului de linie(Fig. 3.10.) este o structură combinată care combină proprietățile structurilor liniare și liniar-funcționale. Acesta prevede crearea de unități speciale (sediu) pentru a ajuta managerii de linie să rezolve anumite probleme. Acest sediu pregătește proiecte de hotărâri cu privire la aspecte relevante pentru șef. Sediul nu este dotat cu putere executivă. Liderul însuși ia decizia și o aduce tuturor departamentelor. Schema de personal este cea mai potrivită dacă este necesar să se realizeze control liniar(management unic) pe poziții cheie ale organizației.

Orez. 3.10. Structura de management al personalului de linie

Structura de control matrice(Fig. 3.11) este o organizație tip zăbrele construită pe principiul dublei subordonări a executanților: pe de o parte, față de șeful direct al serviciului funcțional, care asigură personal și asistență tehnică managerului de proiect, pe de altă parte, să managerul de proiect ( programul țintă), care este înzestrată cu autoritatea necesară pentru a implementa procesul de management în conformitate cu intervalul de timp, resurse și calitate planificate. Schema matriceală este utilizată în producția complexă, intensivă în știință, de bunuri, informații, servicii, cunoștințe.

Orez. 3.11. Structura de control matrice

Structura de management program-țintă prevede crearea unor organe speciale de conducere pentru programele pe termen scurt și lung. Se concentrează pe asigurarea deplinătății puterilor liniare în cadrul programelor în derulare.

Structura de management al produsului este una dintre variantele structurii program-țintă. Acesta prevede atribuirea managerului responsabil cu programul pentru lansarea unui anumit produs, toată responsabilitatea pentru calitatea și calendarul lucrării. Acest manager este înzestrat cu toate drepturile de dispunere în ceea ce privește producția, marketingul și activitățile auxiliare legate de fabricarea unui anumit produs sau a unei game de produse.

Structura managementului proiectului se formează atunci când o organizație dezvoltă proiecte, care sunt înțelese ca orice proces de schimbări intenționate în sistemul de management sau în organizația în ansamblu, de exemplu, modernizarea producției, dezvoltarea de noi tehnologii, construcția de instalații etc. Managementul proiectului include definirea obiectivelor acestuia, formarea unei structuri, planificarea și organizarea muncii și coordonarea acțiunilor executanților. Una dintre formele de management de proiect este formarea unei unități speciale - o echipă de proiect care lucrează temporar.

Structura funcţional-obiect a managementului prevede repartizarea in unitatile functionale a celor mai calificati specialisti care, pe langa lor atributii functionale sunt desemnați de șefii lucrărilor sau obiectelor specifice din această unitate. În cadrul unității, acești specialiști sunt seniori în efectuarea lucrării încredințate, nu numai în cadrul funcțiilor care le sunt atribuite permanent, ci și în toate celelalte aspecte.

O varietate a tipului ierarhic de organizare a managementului este o structură foarte complexă și ramificată, numită structură de management divizional (din cuvântul englezesc divizie - ramură), ale cărei primele dezvoltări datează din anii 20, iar vârful utilizării practice - până în anii 60-70 ai secolului al XX-lea .

Necesitatea unor noi abordări în organizarea managementului a fost cauzată de o creștere bruscă a dimensiunii întreprinderilor, de diversificarea activităților acestora și de complicarea procese tehnologiceîntr-un mediu în schimbare dinamică. A început primul care a restructurat structura după acest model cele mai mari organizații care, în cadrul întreprinderilor lor gigantice (corporații), au început să creeze departamente de producție, dându-le o anumită independență în implementarea activităților operaționale. În același timp, administrația și-a rezervat dreptul de a controla strict problemele la nivel corporativ de strategie de dezvoltare, cercetare și dezvoltare, investiții etc. Prin urmare, acest tip de structură este adesea caracterizat ca o combinație de coordonare centralizată cu management descentralizat (descentralizare menținând coordonarea și controlul).

Persoanele cheie în managementul organizațiilor cu structură divizională nu sunt șefii departamentelor funcționale, ci managerii care conduc departamentele de producție. Structurarea organizației pe departamente se realizează, de regulă, după unul dintre trei criterii:

• prin produse sau servicii furnizate (specializarea produsului);
• prin orientarea către consumator (specializarea consumatorului);
• teritorii deservite (specializare regională).

Ca urmare a extinderii granițelor independenței operaționale și economice, departamentele pot fi considerate „centre de profit”, folosind în mod activ libertatea care le este acordată pentru a crește eficiența muncii.

În același timp, structurile de conducere diviziale duc la o creștere a ierarhiei, adică. management vertical asociat cu necesitatea formării unor niveluri intermediare de management pentru a coordona activitatea departamentelor, grupurilor etc., în care managementul se bazează pe un principiu liniar-funcțional. Dublarea funcțiilor de conducere la diferite niveluri duce la creșterea costului de întreținere a aparatului administrativ.

În condițiile unei economii de piață și a unei concurențe intense, structurile de management de tip organic se dezvoltă cel mai intens. Principalul avantaj al unor astfel de structuri flexibile este capacitatea lor de a se adapta rapid la schimbările condițiilor externe și la schimbarea setărilor țintei.

Structurile flexibile includ structuri de proiect și matrice. Ele sunt caracterizate de munca independentă a departamentelor individuale, ceea ce le permite șefilor de departamente să ia singuri decizii și să stabilească legături funcționale pe orizontală.

În ciuda faptului că structurile ierarhice de management sunt în prezent recunoscute în întreaga lume ca fiind cele mai eficiente, acestea au o serie de dezavantaje semnificative, și anume:

• da naștere între oameni la relații de subordonare, dependență de natură economică și socială;
• acorda un drept preferential unor angajati de a lua decizii in raport cu altii, punandu-i pe cei din urma in dependenta personala de primii;
• permite minorității să ia decizii pentru majoritate;
• nu permit reglementarea completă a activităților unui angajat de nivel managerial;
• soluționarea unui număr de probleme este dată la discreția personală a șefului, care poate fi folosită de acesta în câștig personal.

Prezența acestor deficiențe în orice sistem ierarhic duce la faptul că, în timp, influența tendințelor negative se acumulează în activitatea unei organizații de afaceri. Adesea sunt numite patologii ale sistemului de control prin analogie cu termenul medical care caracterizează prezența anomaliilor dureroase în corpul uman. Dacă nu sunt luate măsuri în timp util pentru a corecta funcționarea sistemului de management al organizației, atunci încep să apară situații problematice care, în cele din urmă, pot duce la moartea întregii organizații.

Predominanța motivelor de achiziție în activitățile factorilor de decizie, dorința acestora de propria lor îmbogățire, combinată cu capacitatea de a alege acele decizii care le aduc beneficii personale, duc la dezvoltarea mituirii și corupției. Acest tip de patologie afectează organizațiile indiferent de mărimea și tipul de activitate al acestora. Se găsește în organele guvernamentale și chiar în organizațiile implicate în rezolvarea problemelor economice la nivel interstatal.

Dorința managerului unei organizații de afaceri de a-și exercita în mod excesiv puterea în domeniul economic și din punct de vedere social duce la apariția unor situații conflictuale care privează oamenii de oportunitatea de a lucra normal, îi distrag atenția pentru a rezolva probleme care nu au legătură cu scopul principal al organizației. Toate acestea duc în cele din urmă la o scădere a productivității muncii.

Principala dificultate în a face față neajunsuri indicate constă în faptul că sunt obiective şi inerente oricărui sistem de management ierarhic. Cu toate acestea, timp de mulți ani, a fost posibilă identificarea principalelor direcții pentru depășirea dezvoltării patologiilor în sistemele organizaționale.

Dintre acestea, se pot distinge două direcții principale de natură strategică. Prima este legată de necesitatea îmbunătățirii organelor de control de stat, inclusiv a activităților sistemului judiciar, și de a consolida impactul pozitiv al acestora asupra activității organizațiilor de afaceri. Acest domeniu include elaborarea actelor legislative de reglementare activitate economică. Al doilea - odată cu introducerea în sistemul de management ierarhic al organizațiilor de afaceri a metodelor de management caracteristice organizatii publice.

Este evident că influența efectivă a organelor puterea statului asupra organizațiilor de afaceri este posibilă numai dacă sistemul de stat este construit pe principii care împiedică dezvoltarea unor tendințe negative în sistemul de management al aparatului de stat însuși. Astfel de sisteme de stat sunt de obicei caracterizate drept democratice.

Puterea executivă în sistemele democratice este construită pe baza unei ierarhii stricte, dar controlul asupra activităților sale este încredințat instituțiilor de guvernare democratică care utilizează principiile managementului colectiv. Inclusiv: alegerea liderilor și formarea unui aparat de conducere pe bază de alegeri (alegeri generale, vot secret, egalitate în desemnarea candidaților etc.), acces egal la informații pentru toți membrii organizației, o metodă colegială de luarea deciziilor.

Cartă societate pe acţiuni unde sunt drepturile intalnire generala la rezolvarea unor probleme cheie ale conducerii organizației se prevede și alegerea șefului.

Descriind impactul organizațiilor externe asupra activităților sistemului de management al organizației, trebuie remarcat, de asemenea, că în mod democratic sisteme guvernamentale posibilitatea de influență a organizațiilor publice care funcționează la nivel regional, profesional, de grup sau chiar de stat asupra organizațiilor de afaceri este prevăzută și stabilită legal. Aceasta, în special,

organizatii sindicale regionale si orientate profesional, societati de protectie a consumatorilor, societati de protectie mediu inconjurator si protectia animalelor.

La corectarea deficiențelor structuri ierarhice de o importanță deosebită este dezvoltarea metodelor de identificare a abaterilor de la normă în activitatea organizațiilor de afaceri deja la stadiul inițial dezvoltarea acestora (diagnosticarea bolii prin analogie cu depistarea bolilor umane) si reorganizarea sistemului de management (tratament).

Modalitățile de abordare a deficiențelor sistemelor ierarhice ar trebui atribuite procedurilor de corecție operațională a activităților unei organizații de afaceri. Pașii de implementare pentru această metodă vor fi discutați în Secțiunea 7.2.

Întrebări de securitate la subiect

1. Ce divizii sunt incluse în părțile gestionate și de conducere ale organizației de afaceri?

2. Care este locul sistemului de management în asigurarea vieții organizației?

3. Sarcinile sistemului de control.

4. Care sunt principiile cunoscute de tine care incurajeaza personalul la munca productiva.

5. Care este esența teoriei selecției liderilor?

6. Care este sensul teoriei așteptării ca metodă socio-psihologică de management?

7. Pe ce se bazează teoria nevoilor?

8. Cum poate fi folosită teoria echității pentru a stimula activitati de productie al oamenilor?

9. Ce indică susținerea deplină a deciziilor liderului de către membrii echipei?

10. Care sunt principalele etape ale dezacordului.

11. Cum pot fi gestionate dezacordurile?

12. Ce contribuie la crearea conflictelor în organizație?

13. Ce trebuie făcut pentru a preveni conflictele?

14. Ce limitează numărul de angajați care raportează unui singur manager?

15. Care este esența autoguvernării?

16. Care sunt principiile de bază ale autoguvernării.

17. Ce este o ierarhie?

18. Caracteristici ale structurilor rigide de conducere ierarhice.

19. Avantaje și dezavantaje structuri liniare management.

20. Care sunt caracteristicile structurii matriceale de management?

21. Care sunt beneficiile structurilor de guvernare organică?

22. Dați exemple de structuri de management flexibile.

23. Cum vă sunt cunoscute puterile repartizate între administrația unei întreprinderi?

24. Ce abateri de la activitatea normală a unei organizații de afaceri sunt determinate de deficiențele structurilor ierarhice de conducere?

Managementul resurselor umane este unul dintre cele mai complexe elemente de reglementare dintr-o organizație. La urma urmei, angajații au propriul potențial, propriile interese, emoții, capacitatea de a lua decizii în mod independent sau de a critica ordinele conducerii. Prin urmare, este imposibil de prezis reacția la cerere

Pentru ca existența organizației să fie lungă și obiectivele stabilite pentru aceasta să fie atinse, este necesară crearea unui sistem de management adecvat.

Sistemul este ordonarea tuturor componentelor și combinarea lor într-un singur întreg pentru a atinge un scop comun. Cu alte cuvinte, este ordinea și subordonarea sarcinii principale.

Managementul include următoarele funcții: planificare, motivare, organizare și control. Cu ajutorul lor se realizează îndeplinirea sarcinilor stabilite.

Sistemele de management sunt procese ordonate de planificare, organizare, motivare, control. Acestea au ca scop îndeplinirea sarcinilor de producție și realizare scopul principal existența organizației.

Componentele sistemului de control

Sistemul de management al organizației include toate procesele în desfășurare, precum și toate serviciile, subsistemele, comunicațiile întreprinderii. Echipa de la întreprindere poate fi împărțită în două grupuri. Primul este controlat, al doilea este controlul.

Să le luăm în considerare. Grupul gestionat include elemente care sunt implicate în procesul de creare a bogăției materiale și spirituale sau de furnizare de servicii. Aceștia sunt subordonați. Grupul de management îndeplinește toate funcțiile necesare îndeplinirii sarcinilor atribuite organizației, pentru aceasta trebuie să aibă resursele necesare: material, de muncă, financiar. Ea coordonează munca tuturor angajaților și deține toate mijloacele tehnice, cum ar fi comunicațiile, echipamentele și este, de asemenea, responsabilă pentru munca de producție și procesul de îmbunătățire ulterioară a organizației.

În funcție de structura organizației și de numărul de subordonați, pot exista mai mulți manageri, în timp ce toți raportează unui singur manager șef.

Se disting următoarele etape ale subsistemului de control:

• planificare - arată ce rezultat poate fi atins;
• reglare - menținerea modului optim de funcționare stabilit;
• marketing;
• contabilitate;
• Control.

Sistemele de management sunt sisteme care combină toate aceste componente pentru a atinge cel mai înalt obiectiv al organizației.

Subiect și obiect

Orice concept are subiectul și obiectul său. Luați în considerare ce sunt acestea în sistemul de management al personalului.

Obiectele includ:

• muncitorii;
• angajati;
• grupuri de angajati;
• colectiv de muncă.

Subiectul sistemului de control este reprezentat de personal diferit.

Tipuri de conducere

Coordonarea organizațională poate lua patru forme:

• Linear, atunci când fiecare lider subordonat este subordonat superiorului. Acțiunile lor sunt coordonate și direcționate către îndeplinirea unor obiective specifice. Este folosit mai frecvent pentru nivelurile inferioare ale unei organizații.
• Funcţional. Există mai multe grupuri de organe de conducere, fiecare responsabil pentru o activitate specifică. De exemplu, unul este pentru planificare, celălalt este pentru baza tehnică. Cu toate acestea, există dificultăți atunci când mai multe sarcini diferiteși trebuie făcute rapid. Varianta ideală a existenței unui astfel de sistem este în combinație cu unul liniar.
• Sediu liniar. Sediul central este creat sub managerii de linie. În același timp, aceștia nu iau nicio decizie, ci doar consiliază și direcționează angajații. Acestea sunt concepute pentru a reduce și distribui responsabilitățile managerului de linie.
• Matrice. Managementul are loc atât pe orizontală, cât și pe verticală. Astfel de structuri sunt folosite pentru a gestiona șantierele de construcții, unde fiecare complex este împărțit în noduri care au propriul lider.

Un exemplu de structură de coordonare a întreprinderii

Luați în considerare un exemplu de sistem de management al atelierului în producție.

Atelierul este una dintre verigile principale responsabile de funcționarea întregii producții. Pentru a atinge obiectivele organizației, este necesar să se creeze un sistem de management adecvat.

În atelier, directorul numește șeful și adjuncții săi, care trebuie să organizeze implementarea sarcinilor primite de la liderul de vârf. În același timp, directorul magazinului însuși trebuie să controleze atitudinea personalului față de resursele de producție. Este posibil ca această funcție să fie încredințată unui angajat special desemnat. Deci, de exemplu, se controlează consumul de materii prime, respectarea regulilor de siguranță și întreținerea sanitară a atelierului.

Structura de coordonare include prezența maiștrilor care primesc sarcini de la maistru și le distribuie între muncitori. De asemenea, ei organizează implementarea lor, realizează ajutor profesional, dacă este necesar, ajutați maestrul să exercite controlul.

Managementul modern al întreprinderii

În mediul actual, coordonarea muncii personalului necesită abilități speciale din partea managerului. Situația economică instabilă și concurența duc la aceasta. Prin urmare, creând sisteme moderne management, managerul trebuie să cunoască principiile construcției lor.

Pentru ca o întreprindere să funcționeze și să se dezvolte, produsele sale trebuie să fie competitive. Acest lucru depinde în mare măsură de ce strategie de management va fi aleasă. Pentru o întreprindere, trebuie să fie unică - acesta este principalul semn al existenței de succes.

Pentru ca o companie să existe mult timp și să facă profit, produsele trebuie să reziste concurenței. Pentru a îmbunătăți calitatea, aveți nevoie de:

• Dispune de resursele necesare: materii prime, materiale, componente.
• Îmbunătățiți liniile de producție: modernizați echipamentele pentru a îmbunătăți calitatea produsului.
• Îmbunătățiți periodic calificările personalului.
• Implementarea produselor fabricate.

Primul lucru cu care să începeți manager profesionist, este de a realiza dezvoltarea sistemelor de management, de a face o analiză a întreprinderii, de a analiza ce elemente lipsesc pentru a atinge obiectivul și de a afla cum să le atingeți. La elaborarea unei strategii de dezvoltare, este necesar să se țină cont de:

• obiectivele pe termen lung ale dezvoltării întreprinderii;
• resurse;
• tehnologie;
• sistem de control.

Adică, pentru a-și atinge obiectivele, o întreprindere trebuie să aibă toate resursele necesare, tehnologii de înaltă calitate care să proceseze aceste resurse și un sistem de management bine construit.

În același timp, strategia nu trebuie să fie monolitică, ci să se poată schimba în funcție de factori externi și interni. Iar sarcina sistemului de management este să controleze și să modifice în timp util obiectivele strategice ale organizației.

Prin urmare, conducere eficientă întreprindere modernă trebuie să fie mobil și să depindă de factorii de mediu.

Tipuri de sisteme de control

Sistemele de management sunt astfel de domenii ale activităților de management care sunt asociate cu soluționarea unor probleme specifice, care vizează funcționarea cu succes a întreprinderii.

Există două categorii principale:

• general - conducerea companiei în ansamblu;
• funcţional - managementul anumitor părţi ale firmei.

Sistemul de management este o cooperare complexă de tipuri generale și funcționale pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Există mai multe forme de sisteme de control, luați în considerare unele dintre ele:

• planificare strategica;
• management: manageri de companie, angajati, comunicare interna si externa, productie;
• consiliere.

Cu astfel de tipuri de management, întreprinderea stabilește mai întâi obiective strategice, pentru realizarea cărora este necesar să se poată coordona activitatea managerilor. Acest lucru face posibilă îmbunătățirea structurii de management. Coordonarea muncii angajaților vă permite să le îndreptați activitățile în direcția corectă. În același timp, are loc o interacțiune a companiei cu mediul extern: furnizori, clienți, angajați.

Tipurile de sisteme de control sunt, de asemenea, determinate de obiectele de control și diferă în conținut. De exemplu, conținutul poate fi distins după cum urmează:

• normativ;
• strategic;
• operațională.

Fiecare dintre aceste tipuri de management își rezolvă doar propriile sarcini.

Sistemul de coordonare trebuie sa combine toate aspectele pozitive cu care organizatiei ii va fi mai usor sa se dezvolte. Apoi obiectiv strategic va fi atins.

Proiectarea sistemelor de management are loc ținând cont de centralismul democratic, de o combinație armonioasă de unitate de comandă și colegialitate, responsabilitate, creativitate angajati.

Principii pentru construirea leadershipului

Crearea sistemelor de management ar trebui să se bazeze pe următoarele principii de bază:

• împărțirea optimă a structurii organizației în elemente separate;
• structura ierarhica cu repartizarea corecta a puterilor;
• interconectarea organică a tuturor nivelurilor organizației;
• aranjarea scopurilor în ordinea importanței;
• consecvența legăturilor de structură în îndeplinirea sarcinilor;
• eficienta in luarea deciziilor manageriale, daca este necesar;
• toate etapele cicluri de viață produse, structura ierarhică, diverse activități de management ar trebui să existe într-un complex;
• sistematic - toate lucrările de management sunt efectuate în mod constant și sunt valabile pentru o perioadă lungă de timp;
• este necesar să se adopte experiența producțiilor de succes ale companiilor străine;
• să utilizeze metode științifice dovedite în sistemul de management;
• autonomia subsistemelor;
• funcții economice - la proiectare, prevăd o reducere a costurilor de management;
• perspective de dezvoltare;
• discutarea deciziilor de management și selectarea celor mai buni;
• durabilitatea și capacitatea de a supraviețui într-un mediu competitiv;
• să creeze condiții de muncă confortabile, astfel încât angajații să poată da tot ce au mai bun la locul de muncă;
• distribuie corect costurile forței de muncă pentru implementarea sarcinilor specifice de producție;
• adaptabilitatea sistemului organizațional la schimbările externe și interne;
• proces de management închis.

Performanţă decizie trebuie să parcurgă toate etapele: planificare, organizare, coordonare, control.

Important: decizia managementului trebuie sa fie inteligibila si inteligibila, este necesar sa se verifice daca angajatul a inteles-o corect. Acest lucru va salva angajatul de mișcări inutile și va direcționa întregul său potențial pentru a îndeplini o anumită sarcină.

Să luăm în considerare sistemele și tehnologiile de control.

tehnologii HR

Tehnologia de management este un instrument prin care personalul este gestionat. Acestea includ mijloacele, scopurile, metodele prin care angajații sunt influențați pentru a-i direcționa spre îndeplinirea sarcinilor necesare.

Sisteme și implicat în:

• organizare;
• evaluarea calificărilor angajaților;
• pregătirea lor;
• avansare în carieră;
• gestionarea și rezolvarea situațiilor conflictuale;
• dezvoltarea socială a personalului;
• managementul siguranței personalului.

Utilizarea acestor principii depinde și de forma de proprietate a întreprinderii, de stilul de activitate.

Dezvoltarea sistemelor de management se realizează ținând cont de profesionalismul și competența specialiștilor care activează în domeniul managementului personalului.

Funcțiile managerului

Pentru ca implementarea să meargă fără probleme și să fie acceptată de angajați, managerul trebuie să îndeplinească următoarele funcții de bază:

• Planificare.

Managerul planifică continuu deciziile care sunt necesare pentru atingerea scopului principal al întreprinderii. Când scopul se schimbă, deciziile ar trebui să se schimbe în timp util. Planificarea direcționează dezvoltarea organizației în direcția corectă și prezice sarcinile pe care angajații trebuie să le îndeplinească.

• Organizare.

Pentru a atinge mai bine obiectivele și planurile stabilite pentru companie, munca echipei este organizată, în timp ce aceasta este distribuită corect pe verticală și pe orizontală. Toată lumea este angajată în rezolvarea unor sarcini specifice, cooperând cu alți angajați.

• Motivația.

Managerii folosesc motivația pentru a-i motiva pe lucrători să obțină o performanță mai bună. Poate fi de două tipuri: extern și intern (psihologic).

Extern - include primirea bogatie: bonusuri, bonusuri, și încurajarea psihologică - morală, îmbunătățirea locului de muncă, relațiile în echipă.

• Control.

Pentru ca îndeplinirea sarcinilor să aibă loc calitativ, supervizorul imediat trebuie să monitorizeze.

Controlul include:

• urmărirea celor planificate;
• verificarea rezultatelor intermediare;
• compararea rezultatelor obținute cu cele planificate;
• corectarea discrepanțelor detectate și a abaterilor de la cele prognozate.

Acțiunea acestor patru funcții ar trebui efectuată într-un complex.

Concluzie

Astfel, sistemele de management sunt o ordonare a principiilor de bază ale construirii, funcționării și controlului dezvoltării unei organizații. Acest lucru se face pentru a atinge obiectivele stabilite pentru companie. Proiectarea și implementarea sistemelor de control sunt de mare importanță în dezvoltare cu succesîntreprinderilor. Fără un management construit corespunzător, existența și dezvoltarea întreprinderii vor fi imposibile.

Una dintre cele mai eficiente modalități de a găsi rezerve pentru îmbunătățirea eficienței afacerii în ansamblu, sporind controlabilitatea și gestionabilitatea companiei este auditul sistemelor de management.

La auditarea sistemelor de management, se realizează o diagnoză cuprinzătoare a calității managementului companiei. Diagnosticarea include o evaluare a strategiei curente a companiei, a structurii manageriale - subordonarea administrativă și a interacțiunii funcționale, a fluxurilor de informații și documentare. În procesul de efectuare a diagnosticului, se efectuează o analiză a subsistemelor individuale pentru îndeplinirea funcțiilor cheie de management - planificare strategică și operațională, control și contabilitate pentru implementarea planurilor, distribuția finanțelor și contabilizarea fluxurilor de numerar, implementarea achizițiilor și vânzărilor, implementare politica de personal etc. De asemenea, sunt evaluate adecvarea și fiabilitatea sistemelor automate de contabilitate. Pe baza rezultatelor auditului sistemelor de management se întocmește un raport. Raportul conține rezultatele necesare, în special informații privind aspectele studiate, comentarii, concluzii și recomandări pentru îmbunătățirea auditului sistemelor de management.

Scopul auditării sistemelor de management- identificarea rezervelor si modalitatilor de imbunatatire a eficientei sistemului de management al companiei.

Scopul lucrării a fost de a determina următoarele sarcini de auditare a sistemelor de control:

identificarea rezervelor pentru reducerea costurilor fixe și variabile;

identificarea rezervelor pentru creșterea profitabilității companiei;

identificarea rezervelor pentru creșterea productivității forței de muncă și a echipamentelor;

să identifice „blocurile” care împiedică dezvoltarea companiei;

identificarea relațiilor cauză-efect care dau naștere la probleme ale întreprinderii;

elaborează propuneri organizatorice, tehnice, informaționale și tehnologice care să asigure implementarea atât a planurilor pe termen scurt, cât și pe termen lung.

Astfel, în sistemul de management, a devenit necesară crearea unui audit pentru a preveni riscul informațional, a asigura primirea la timp a informațiilor fiabile și a crește responsabilitatea managerilor companiilor de diferite grade.

1. Conceptul de sistem de management într-o întreprindere

În știința managementului, la începutul anilor 90. s-a dezvoltat un anumit aparat conceptual care permite descrierea sistemului de management al întreprinderii. Cu toate acestea, în ceea ce privește conceptele de „sistem de management”, „sistem de management organizațional” nu există un consens.

Definițiile acestor concepte pot fi clasificate după cum urmează.

Sistem de management al întreprinderii - este un ansamblu de metode și măsuri tehnice și organizatorice menite să rezolve problemele de gestionare a diverselor aspecte ale întreprinderii.

Structura de management- un set sistematizat de instrumente de colectare a informațiilor despre un obiect controlat și mijloace de influențare a comportamentului acestuia în vederea atingerii anumitor scopuri.

Obiect sistem de control pot fi atât obiecte tehnice, cât și oameni. Obiectul sistemului de control poate fi compus din alte obiecte, care pot avea o structură de relație permanentă. Sistemele de management care implică oamenii ca obiecte ale managementului sunt adesea numite sisteme de management.

Structura tehnică de management- un dispozitiv sau un set de dispozitive pentru manipularea comportamentului altor dispozitive sau sisteme.

Structurile de control sunt împărțite în două clase mari:

structuri de control automate (ACS)- cu participarea unei persoane în bucla de control;

Structura de control automat (ACS)- fără intervenție umană în bucla de control.

tabelul 1

Definițiile conceptului de „sistem de management” ale diferiților autori

concept	Definirea conceptului
Sistem de control	„construcția” sistemului organizatoric, care caracterizează componența, relația dintre legăturile conducerii și execuției (obiectul și subiectul conducerii);
	structura sistem de control, felul ei organizare internă, comunicarea între ele a elementelor subiectului managementului (ordinea de amplasare, subordonarea legăturilor individuale ale aparatului administrativ - compartimente, grupuri, birouri), permițând îndeplinirea funcțiilor de conducere necesare;
	elementele sistemului, conexiunile acestora, proprietățile sale integrale, dacă acestea, într-un fel sau altul, asigură existența stabilă a sistemului;
	componența elementelor, drepturile, responsabilitățile și relațiile acestora pentru implementarea sarcinilor de gestionare a obiectelor;
	relațiile dintre departamente și poziții din organizație, repartizarea rolurilor, puterilor, responsabilităților, precum și legăturilor funcționale și tehnologice care apar în procesele de management.

1. Procesul și etapele auditului sistemelor de management

În timpul auditului se verifică activitatea obiectului auditat pentru prezența și se evaluează eficiența sistemului de management.

În funcție de scopuri și obiective, auditul poate fi realizat cuprinzător și poate acoperi toate aspectele sistemului de management sau poate fi selectiv, având ca scop evaluarea unuia sau mai multor elemente ale acestui sistem.

masa 2

Etapele efectuării unui audit al sistemelor de management

Etapele auditului sistemelor de management	Procesul de audit
Primul stagiu	Inițiatorul auditurilor de nivelurile I și II poate fi conducerea de vârf a companiei sau serviciul de securitate industrială și protecția muncii al companiei. Initiatorii auditurilor de nivelul III sunt serviciile de securitate industriala si protectia muncii ale filialelor, conducerea filialelor. Frecvența auditurilor la orice nivel depinde de: eficacitatea funcționării sistemului de management; rezultatele auditurilor anterioare; semnificația unității auditate în cadrul sistemului de management etc. Auditurile de orice nivel sunt efectuate cel puțin o dată pe an. Frecvența auditurilor este stabilită de un reprezentant al conducerii companiei .
Faza a doua	Sarcina în formarea echipei de audit este de a crea astfel membrii grupului care va asigura desfasurarea auditului, fiabilitatea rezultatelor acestuia si obiectivitatea concluziilor.
	Mărimea echipei de audit este determinată de planul de audit. Echipa de audit ar trebui să includă auditori - specialiști ai companiei care au urmat un curs special de audit intern al sistemelor de management și dețin certificatele corespunzătoare. Inițiatorul auditului numește un lider de echipă responsabil cu formarea echipei audit internși asigurarea faptului că auditul este efectuat și finalizat în conformitate cu domeniul și planul auditului. Dacă șeful obiectului de audit nu este de acord cu discrepanța identificată, atunci trebuie să semneze o fișă cu o opinie divergentă sub orice formă, în care să fie descris în detaliu motivul dezacordului său. Această fișă, împreună cu un raport de neconformitate, este trimisă unui manager de nivel superior. Raportul de audit este întocmit sub îndrumarea liderului echipei, care este responsabil pentru acuratețea și caracterul complet al acestuia. La întocmirea raportului, părțile trebuie să ajungă la un acord cu privire la toate aspectele și să facă ajustările necesare. Pe raportul întocmit, șeful grupului pune o semnătură și o dată.
A treia etapă	Procedura de audit este aceeași pentru toate obiectele și constă din următoarele etape: desfășurarea primei întâlniri a echipei de audit cu conducerea unității auditate; colectarea datelor de audit; analiza datelor si obtinerea rezultatelor auditului; desfășurarea ședinței finale a echipei de audit cu conducerea unității auditate. În etapa de colectare a datelor de audit, este necesară colectarea datelor privind obiectul auditat pentru a determina conformitatea acestora cu criteriile de audit acceptate. Documentarea în procesul de audit se realizează folosind documentele de lucru ale auditorului: chestionare, programe de lucru etc. Toate cazurile de nerespectare a criteriilor de audit stabilite trebuie înregistrate. Afirmațiile care nu pot fi verificate trebuie confirmate Informații suplimentare, sau să fie identificate ca neconfirmate.
Etapa a patra	Întocmirea versiunii finale a raportului de audit se realizează sub supravegherea liderului echipei, care este responsabil pentru acuratețea și caracterul complet al acestuia. Raportul de audit este datat și semnat de șeful echipei și se face o înregistrare (cu data și semnătura) de familiarizare cu: la efectuarea unui audit de nivel I - un reprezentant al conducerii pe probleme de securitate industrială și protecția muncii a companiei; la efectuarea unui audit de nivelul II - șeful sucursalei companiei; la efectuarea unui audit de nivelul III - șeful unității structurale a sucursalei companiei. Pe baza rezultatelor auditului sistemelor de management se formează concluzii și propuneri.