Managementul situațiilor conflictuale din instituțiile medicale. Managementul conflictelor în domeniul sănătății

slide 2

Proces de randare îngrijire medicală include tipuri diferite relațiile din triada „angajat medical-pacient-societate” (informaționale, economice, juridice, etice etc.), precum și diverse tipuri de interacțiuni sociale - competiție, cooperare, conflict, ținând cont de ansamblul funcțiilor fiecăruia dintre lor.

slide 3

Subiecții practicii medicale care participă la situații de conflict sau care sunt oponenți în conflicte emergente ar trebui să fie luate în considerare lucrătorii medicali, pacienți, echipe medicale în general, grupuri de sprijin care iau partea pacientului și a altor participanți în domeniu activitati medicale.

slide 4

Părțile în conflict în medicină sunt: ​​a) la nivel interpersonal: medic - pacient; medic - medic; angajat - administrator; b) în intergrup: administrația unității sanitare - pacientul, personalul - rudele pacientului, administrația unității sanitare ( entitate) - pacient (reclamant în instanță).

slide 5

Subiectul conflictului în medicină sunt: ​​a) motive obiective (nu depind de medic); b) motive subiective (in functie de medic)

slide 6

Sa relevat faptul că comportamentul conflictual în rândul pacienților este inerent persoanelor aflate înainte de pensionare sau de vârstă de pensionare, care au un nivel scăzut de educație, o viață personală nestabilită și care au condiții de viață puțin confortabile. Subiecții conflictelor în practica medicală sunt mai des cetățenii cu venituri mici, ceea ce le limitează capacitatea de a primi tipuri de îngrijiri medicale plătite (sau parțial plătite) și tratament cu medicamente de înaltă calitate (și, prin urmare, eficiente).

Slide 7

Caracteristicile socio-economice ale lucrătorilor medicali și ale partenerilor lor în interacțiunea conflictuală - pacienții sunt aproape la fel. Diferențele sunt relevate în faptul că medicii cu calificări profesionale înalte intră adesea în conflict. În ciuda alegerii conștiente a specialității și a experienței semnificative în lucrul cu oamenii, salariile mici, corespunzătoare doar nivelului de existență, sunt unul dintre principalii factori care determină disconfortul socio-psihologic al personalului medical și afectează natura relațiilor la momentul oferind asistență.

Slide 8

Pentru diferite ramuri ale activității medicale conduc diferite tipuri de conflicte: o reducere a duratei de admitere este principalul factor în potențialul conflictual în sistemul de relații " personal medical- pacient” la o programare în ambulatoriu; în practica medico-legală, situația de interacțiune conflictuală între subiecții practicii medicale este formată din rezultatele examinării;

Slide 9

în practica stomatologică, principalul factor de conflict este discrepanța dintre prețul și calitatea serviciului; în farmacie, conflictul dintre un medic și un farmacist este un conflict între profesioniști, care poate fi pozitiv, iar conflictul dintre un pacient și un farmacist este un conflict între un profesionist și un non-profesionist, care este neproductiv, dar poate fi rezolvată prin informarea mai completă a pacientului; Dintre tipurile de conflicte care există în știința medicală, conflictele din studiile clinice sunt de cea mai mare importanță socială, deoarece provoacă riscuri pentru subiecți.

Slide 10

Componentele principale ale structurii unei situații conflictuale pot fi reprezentate astfel: situație conflictuală (o situație care conține în mod obiectiv condițiile preliminare pentru un conflict, provocând acțiuni ostile); subiectul conflictului (ceea ce provoacă conflictul); obiect (cauza specifica, motivatie, forta motrice conflict); motive (incitații pentru a intra într-un conflict legat de satisfacerea nevoilor); modelul informațional al unei situații conflictuale (reprezentarea subiectivă în psihicul oamenilor a unui obiect, fenomen sau proces al lumii materiale, pe baza informațiilor de care dispune subiectul); strategia (orientarea individului în raport cu conflictul) și tactica (alegerea comportamentului în conflict); participanți la conflict: adversari (indivizi) sau grupuri opuse (mici și mari).

slide 11

Există diverse descrieri ale dinamicii conflictelor. Conform celei mai frecvente descrieri, orice conflict constă din trei faze sau perioade: Faza I - incubație (deschisă); Faza II - confruntare deschisă și ciocniri ale părților; Faza III - post-conflict.

slide 12

Aspectul moral este cel mai important în sfera relaţiilor dintre lucrătorii medicali în lor activitate profesională care se manifestă în unitatea orientată spre valori, manifestarea coeziunii, exigentei reciproce, sensibilității, asistenței reciproce, deoarece de aceasta depinde viața și sănătatea pacienților. În forța de muncă medicală, luăm în considerare doar conflictele de rol. Conflictele, diferențele de puncte de vedere ale lucrătorului sanitar și ale pacientului, precum și ale lucrătorilor sanitari înșiși, se pot datora rolurilor lor sociale.

slide 13

Cel mai mult, grupul și-a exprimat acordul. Stilul dominant de interacțiune este cooperarea. Acest lucru se poate datora specificului muncii într-o instituție medicală. De asemenea, angajații își evaluează echipa ca fiind de succes, gata de cooperare și sprijin reciproc. Subiecții apreciază căldura și satisfacția în muncă într-o echipă cel mai scăzut, adică într-o echipă medicală relațiile emoționale sunt cotate mai jos decât cele comportamentale și cognitive. Acest lucru se poate datora nemulțumirii sau satisfacerii parțiale a unor nevoi precum nevoile de securitate, nevoile sociale, nevoia de recunoaștere și auto-exprimare în rândul majorității membrilor echipei.

Slide 14

Întrucât nu este întotdeauna posibilă prevenirea conflictelor, problema reglementării acestora este importantă. Prin urmare, sarcina de a crește nivelul de rezistență la conflict, prevenirea și prevenirea conflictelor este importantă. În echipa medicală, problema conflictelor este deosebit de importantă, deoarece relația dintre lucrători afectează calitatea muncii prestate, iar aceasta este viața și sănătatea oamenilor.

slide 15

Modalități de rezolvare a situațiilor conflictuale în echipele medicale

În activitatea unei instituții medicale pentru prevenirea conflictelor, este necesar să se utilizeze metode de prevenire a conflictelor precum: 1. O formulare clară a cerințelor, regulilor, criteriilor de evaluare; 2.Fără ambiguitate structura ierarhicași utilizarea mecanismelor de coordonare (toată lumea știe cine este responsabil, cine este responsabil pentru ce, cine decide în caz de dezacord); 3. Stabilirea unor scopuri comune, formarea valorilor comune; 4. Un sistem de recompense care exclude ciocnirile între diverse unități sau membri ai unui grup.

slide 16

Strategia de cooperare va fi cea mai eficientă dacă: rezolvarea problemei este foarte importantă pentru ambele părți și nimeni nu dorește să se îndepărteze complet de ea; există timp, dorință și putere pentru a rezolva problema; - părțile sunt capabile să exprime esența intereselor lor și să se asculte reciproc.

Slide 17

O strategie de rezolvare a unei situații de conflict prin cooperare necesită următorii pași: Determinați ce nevoie se află în spatele dorințelor (pretențiilor) ambelor părți. Aflați unde diferențele se compensează reciproc (uneori problema în sine este rezolvată în această etapă). Contribuiți la soluționarea comună a problemei („nu oponenții, ci parteneri”). Dezvoltați soluții noi care să răspundă cel mai bine nevoilor tuturor.

Slide 18

Evaluarea adecvată a propriilor acțiuni și a acțiunilor adversarului, evitând o percepție falsă a propriei și a acțiunilor sale, un dublu standard de evaluare. Privește situația prin ochii adversarului pentru a înțelege (nu a accepta neapărat) punctul lui de vedere. Nu face judecăți de valoare cu privire la acțiunile și declarațiile adversarului, pentru a nu provoca reacția lui agresivă.

Slide 19

Implicați chiar și un adversar incompetent în discuția unor probleme controversate pentru a face clar că poziția sa este respectată, el participă pe picior de egalitate la căutarea unei soluții și este responsabil pentru aceasta. Informați personal adversarul despre poziția și interesele sale, pentru a nu-l forța să folosească informații denaturate sau false. Nu permiteți manifestări de emoții negative în comunicarea cu adversarul, dacă pierdeți controlul asupra emoțiilor, opriți discuția până la restabilirea controlului, pentru a nu provoca reacții emoționale simetrice din partea adversarului.

Slide 20

diapozitivul 21

Principii de prevenire și prevenire a conflictelor în organizație

Primul principiu determină necesitatea soluționării conflictului, ținând cont de esența și conținutul contradicției existente. În acest caz, este necesar: să dezvălui contradicția reală, să dezvălui conținutul psihologic al acesteia; să distingă adevărata cauză a conflictului de cea declarată, să înțeleagă motivele pentru ascunderea adevăratei cauze, gradul de conștientizare a unor astfel de acțiuni; determina baza de afaceri a conflictului.

slide 22

Al doilea principiu presupune rezolvarea conflictului, ținând cont de adevăratele scopuri ale participanților săi. În acest caz, este extrem de important să se determine rapid obiectivele părților aflate în conflict, să se traseze o linie clară între caracteristicile interacțiunii interpersonale și de afaceri. Dacă adevăratele scopuri sunt ascunse, dar sunt dominante, atunci este necesar să înțelegem caracteristicile esențiale ale acestora. O atenție deosebită ar trebui acordată temporalilor ale căror obiective de confruntare sunt de natură negativă (mercenară, lipsită de etică).

slide 23

Al treilea principiu prevede necesitatea rezolvării conflictului, ținând cont de caracteristicile individuale sau psihologice ale participanților săi. Acest principiu este unul dintre cele mai importante. El este cel care proclamă importanța sistemului de condiții interne ale adversarilor, care sunt regulatorii comportamentului și relațiilor lor. Încrederea pe acest principiu este deosebit de importantă în cazul motivelor inconștiente de conflict și prezența unor accentuări necontrolate în rândul adversarilor. Cunoașterea acestor condiții interne vă permite să determinați cu exactitate tipul de impact, să alegeți tonul potrivit în relația cu adversarii, mai ales atunci când analizați cauzele conflictului.

slide 24

Al patrulea principiu, conform acestuia, rezolvarea conflictului trebuie realizată ținând cont de stările emoționale ale adversarilor. Acest principiu este o dezvoltare și o specificare a celui precedent.

Slide 25

Al cincilea principiu, prevede rezolvarea conflictului, ținând cont de dinamica acestuia. Conflictul se desfășoară în anumite etape sau faze.Bineînțeles, fiecare dintre ele se caracterizează prin stări tipice, tactici și strategii de confruntare.

slide 26

Cel mai eficient în depășirea conflictelor este prognozarea și prevenirea acestora.Prognoza conflictelor este o presupunere rezonabilă cu privire la posibila lor apariție sau dezvoltare viitoare.Semnele tensiunii sociale pot fi detectate prin observație convențională. Sunt posibile următoarele metode de prezicere a unui conflict „coctură”: mini-adunări spontane (conversații ale mai multor persoane); o creștere a absenteismului; o creștere a numărului de conflicte locale, o scădere a productivității muncii, un fundal emoțional și psihologic crescut; demiterea în masă din propria voință; răspândirea de zvonuri; mitinguri și greve spontane; o creștere a tensiunii emoționale.

Slide 27

Prevenirea conflictelor constă într-o astfel de organizare a vieții subiecților interacțiune socială, care elimină sau minimizează probabilitatea conflictelor între ele. Prevenirea conflictelor este prevenirea lor în sensul cel mai larg al cuvântului. Prevenirea conflictelor este mult mai ușoară decât rezolvarea lor constructivă. Prevenirea conflictelor nu este mai puțin importantă decât capacitatea de a le rezolva în mod constructiv. Este nevoie de mai puțin efort, bani și timp.

Slide 28

Condiții obiective și organizatorice și manageriale care contribuie la prevenirea conflictelor distructive: 1. Crearea condiţiilor favorabile vieţii angajaţilor din organizaţie (securitatea materială a familiei, condiţiile de muncă pentru membrii familiei şi educaţia copiilor; sănătatea umană; atitudinea în familie) .2. Distribuție corectă și transparentă bogatieîntr-o echipă, organizare.3. Dezvoltarea procedurilor legale și a altor proceduri de reglementare pentru rezolvarea situațiilor tipice preconflictuale (umilirea de către șef a demnității unui subordonat; determinarea cuantumului salariilor și plăților bonusurilor; numirea la pozitie vacanta dacă sunt mai mulți solicitanți; concedierea salariaţilor).4. Mediu material liniștitor care înconjoară o persoană: aspect convenabil al spațiilor de lucru și rezidențiale, iluminat, disponibilitate plante de interior, acvarii, dotarea camerelor pentru descărcare psihologică, absența zgomotelor deranjante.

Slide 29

În interesul prevenirii apariției conflictelor, este necesar să se țină cont de faptul că interacțiunea socială este consecventă atunci când este echilibrată. Există cinci echilibre de bază, a căror încălcare conștientă sau inconștientă poate duce la conflicte: 1. Menținerea unui echilibru al rolurilor în timpul interacțiunii. Fiecare dintre parteneri poate juca în relație cu celălalt rolul unui senior, egal sau junior în statutul lor psihologic. Din punct de vedere psihologic, cel mai confortabil rol al unei persoane este adesea rolul unui senior. Dar acest rol este potențial cel mai conflictual, deoarece tocmai acest rol nu se potrivește partenerului. Nu vrea să joace rolul unui junior. Cea mai favorabilă modalitate de a preveni conflictele de rol este interacțiunea cu ceilalți pe picior de egalitate.

slide 30

2. Menținerea unui echilibru de interdependență în decizii și acțiuni.În mod ideal, fiecare se străduiește să facă ce vrea, când vrea. Cu toate acestea, libertatea fiecăruia dintre noi nu poate fi asigurată în detrimentul libertății celor cu care interacționăm. Prea multă dependență a unei persoane de un partener îi limitează libertatea și poate provoca conflicte. În cursul comunicării, este necesară interdependența.

Slide 31

3. Încălcarea echilibrului serviciilor reciproce în interacțiunea unei diade de oameni este plină de tensiune în relațiile lor și posibil conflict.Dacă o persoană a oferit un serviciu nenormativ unui coleg și, în schimb, nu a primit servicii de aproximativ aceeași valoare în timp, atunci echilibrul serviciilor este perturbat.

slide 32

4. Menținerea unui echilibru al daunelor. Dacă o persoană este rănită, atunci ea simte dorința de a provoca prejudicii de răzbunare acelor persoane din vina cărora a suferit.Daunele perturbă echilibrul interacțiunii interpersonale sau intergrup și poate deveni baza conflictului.5. Al cincilea echilibru, a cărui menținere contribuie la prevenirea conflictelor, este echilibrul dintre autoevaluare și evaluare externă. În procesul de interacțiune socială, oamenii se evaluează constant reciproc. O persoană se caracterizează prin autoevaluarea comportamentului său și alege mai des aspectele pozitive ale personalității sale ca bază pentru evaluare. Când evaluează munca unui subordonat de către șef, el evaluează adesea prin ceea ce subordonatul nu a reușit să facă în comparație cu cerințele de reglementare.

Slide 33

Conflictele nerezolvate sau rezolvate neconstructiv nu numai că înrăutățesc interacțiunea profesională și climatul psihologic dintr-o instituție medicală, dar și subminează încrederea pacienților în personal, le agravează starea emoțională și pot anula toate eforturile de tratament. Prin urmare, personalul medical de orice profil trebuie pur și simplu să fie capabil să analizeze corect situațiile conflictuale și să stăpânească tehnicile pentru rezolvarea cu succes a acestora. Acesta este cel mai eficient mod de a economisi timp, bani și sănătatea mintală a medicului.

Vizualizați toate diapozitivele

Nivelurile de conflict în medicină

Conflictele în medicină, precum și în alte industrii, apar la trei niveluri de contradicții (înalt, mediu și scăzut):

1. Sistem de sănătate - societate;

2. Institutii de sanatate (administratie) - personal medical;

3. Personal medical - pacienti (si rudele acestora).

Diagrama de mai sus relevă așa-numitele conflicte verticale, ale căror subiecți ocupă poziții sociale, ranguri diferite și au puncte forte diferite.

Există, de asemenea, conflicte orizontale în sistemul de sănătate:

1. La nivel de „SOCIETATE” pot apărea contradicții și conflicte în ceea ce privește politica de sănătate dusă în societate între cea mai mare parte a cetățenilor (societatea civilă), pe de o parte, și cele mai înalte structuri de conducere (autorități), pe de altă parte.

2. La nivelul „ADMINISTRAȚIE” sunt posibile conflicte verticale între diferite niveluri structuri de management, și orizontală - de exemplu, între diferite instituții medicale.

3. La nivelul „DOCTOR”, „BOLN” apar conflicte orizontale: medic-medic, pacient-pacient.

Contradicții care provoacă conflicte

în sistemul de sănătate

La nivelul SOCIETATE - SĂNĂTATE

1. Lipsa unui concept coerent și consistent de dezvoltare a asistenței medicale.

2. Insuficiența suportului financiar și logistic al sistemului de sănătate. Are motive obiective (economie în declin, lipsă de resurse) și subiective (miopire, politică de stat iresponsabilă).

3. Lipsa fondurilor alocate duce la astfel de consecințe negative precum:

· Conflicte sociale și de muncă, greve, mitinguri, pichetare;

· Închiderea spitalelor raionale;

Lipsa fondurilor pentru furnizarea de medicamente și echipamente;

· Nemulțumirea personalului medical cu nivelul de remunerare a muncii lor. Acest lucru îi obligă să caute câștiguri suplimentare, ceea ce reduce calitatea muncii.

Conflicte în sistemul medic-pacient

Esența conflictelor din sistemul medic-pacient constă în conflictul de opinii, opinii, idei, interese, puncte de vedere și așteptări ale participanților la interacțiune.

a iesi in evidenta obiectiv subiectivși nerealist conflicte.

Conflicte obiective cauzate de nemulțumirea față de repartizarea promisă, nedreaptă a oricăror îndatoriri, beneficii și au ca scop obținerea de rezultate specifice.

Exemple sunt:

1. Promisiunea de către medic către pacient a unei vindecări complete și, ca urmare a particularităților cursului bolii, a avut loc o pierdere permanentă a capacității de muncă;

2. Slaba îndeplinire a sarcinilor lor (complicații postoperatorii din vina unui lucrător medical, runde intempestive);

3. Refuzul spitalizării pacientului sau internarea prematură.

4. Executarea intempestivă a operațiunilor, procedurilor etc.

5. Plasarea într-o secție cu un pacient pe moarte.

6. Cerința de a cumpăra medicamente.

7. Cererea de remunerare pentru munca prestată.

conflicte subiective. Acest tip de conflict este adesea asociat cu o nepotrivire între așteptările pacientului și realitate.

Motivul poate fi o idee nepotrivită a comportamentului corect al personalului medical (nepolitețe, nepolitețe), proceduri (neregularitate, lipsă de punctualitate, neglijență), condiții sanitare și igienice din spital (murdărie, zgomot, miros), diagnostic incorect sau prescrierea incorectă a terapiei.

Conflicte nerealiste au ca scop exprimarea deschisa a emotiilor negative acumulate, resentimentelor, ostilitatii - cand interactiunea conflictuala acuta devine nu un mijloc de a obtine un rezultat anume, ci un scop in sine.

Acest conflict este adesea cauzat de atitudinea părtinitoare a pacientului față de serviciul medical în general sau față de un medic individual în special.

Nu toți pacienții care vizitează un medic sunt înclinați să coopereze cu acesta și cred că medicul este dispus și capabil să-i ajute. Astfel de pacienții nu sunt pregătiți să stabilească o cooperareîn cursul tratamentului. Practica arată că mulți dintre ei privesc încercările medicului de a stabili o relație de încredere cu ei ca pe o dorință deghizată de a obține un „cobai”. Un scepticism similar este resimțit de medicii primari, care văd unii pacienți ca pe o „barieră” care îi împiedică să primească îngrijiri „adevărate”. Cerința de a le trimite la un specialist cât mai curând posibil, adesea înainte de finalizarea anamnezei, este un indiciu clar al lipsei de dorință a pacientului de a stabili interacțiunea cu medicul. Uneori, acest lucru este exprimat deschis: „Nu-mi place să merg la doctor”, „Drogurile doar dăunează” sau chiar: „Nu am încredere în medici”.

De obicei nu este greu să recunoști un pacient care este sceptic față de medici, dar este mult mai dificil să eviți reacția lui negativă sau defensivă. Cu toate acestea, este important să poți distinge astfel de oameni de alții și să nu încerci să-i convingi cu cuvinte. Cel mai probabil, vor fi mai impresionați nu de cuvinte, ci de acțiuni. În aceste cazuri, ca și în multe alte situații potențial conflictuale, este util să anunțați pacientul că a fost ascultat cu atenție. Uneori, observații simple de genul: „Te ascult cu atenție” sau „Te voi sfătui ceva, dar tu, desigur, vei decide singur” ajută să ocolească colțurile ascuțite și să-l lase să se relaxeze.

O categorie specială este pacienţi cu alte scopuri decât tratamentul. Ei tind să folosească o relație de încredere cu un medic în scopuri care nu au nimic de-a face cu tratamentul. Astfel de pacienți, spre deosebire de cei anteriori, arată de obicei ca fiind pregătiți pentru o cooperare fructuoasă, recunoscători și având deplină încredere în medic. De fapt, cei care sunt deosebit de zeloși în laude au mai multe șanse decât alții să intre în conflict cu medicul. Există două tipuri de situații în care pacienții tind să se angajeze în interacțiuni distructive cu medicul lor.

În primul rând, acestea sunt cazurile în care pacientul, prin cuvintele și faptele sale, încearcă să-l convingă pe doctor să vorbească de partea lui împotriva celorlalți membri ai familiei: „Te rog să-i explici soției mele asta”, „Sunt deprimat din cauza lui”. În această situație, medicul devine o armă pe care pacientul o folosește împotriva celor dragi. Pacientul poate cere direct medicului să intervină într-un conflict domestic. Astfel de solicitări ar trebui privite ca un semnal de avertizare al pericolului: relația de încredere care s-a dezvoltat în timpul tratamentului poate fi folosită de pacient pentru a atinge obiective care sunt departe de tratament.

Al doilea tip de situație în care se poate abuza de încrederea medicului este atunci când boala promite pacientului anumite beneficii. Cu alte cuvinte, starea morbidă aduce un anumit beneficiu și, ca urmare, el caută să o mențină. Beneficiile pot fi o atenție sporită din partea celorlalți, mai puțină responsabilitate și unele privilegii legale. Persoana vrea să fie bolnavă și folosește relația cu medicul pentru a obține „confirmarea oficială” a stării sale.

Așadar, este important să puteți recunoaște pacienții care folosesc relația cu medicul în scopuri străine: este ușor să-i confundați cu oameni care se străduiesc cu adevărat să coopereze fructuos în procesul de tratament. Ambele tipuri de interacțiuni distructive dintre pacient și medic se caracterizează prin faptul că comportamentul pacientului se schimbă puțin în timp, iar medicul experimentează adesea frustrare și un sentiment de neputință. Medicul trebuie să fie permanent atent la astfel de situații, altfel încrederea lui va fi abuzată.

În sfârșit, un alt tip rar de oameni cei care nu sunt înclinați să stabilească o cooperare fructuoasă cu medicul pot fi numiți „litigiosi”. Deși pacienții cu o mentalitate inițială de a chema în judecată sunt extrem de rari, clinicianul trebuie să fie capabil să-i recunoască. Erorile grave de diagnostic și tratament sunt pline de proces, chiar dacă între medic și pacient s-a stabilit o relație de deplină încredere, dar este important de subliniat că majoritatea proceselor sunt cauzate tocmai de relații conflictuale.

De remarcat faptul că prevenirea eficientă a proceselor de malpraxis necesită o atenție deosebită a medicului pentru stabilirea unei interacțiuni fructuoase cu pacientul, iar această regulă se aplică tuturor persoanelor, indiferent dacă au o tendință notabilă de litigii sau nu. Și, cel mai important, urmați sfaturile avocaților - documentare extrem de clară.

Pacienții cu care este dificil să se stabilească o înțelegere reciprocă în timpul tratamentului, în ciuda dorinței reciproce pentru acesta, pot fi de stocuri diferite, dar de obicei aceștia sunt oameni a căror personalitate nu ne trezește interesul. Cu toate acestea, medicul nu ar trebui să-și permită o astfel de subiectivitate. Pacienții cu care există adesea dificultăți în stabilirea cooperării pot fi împărțiți condiționat în următoarele tipuri: pretențioși persistenti, vâscoși, nemulțumiți cronic.

Încăpățânat exigent capabile să-și fundamenteze pretențiile cele mai lipsite de sens. Vâscos folosiți îngrijirea medicală atât de intens încât provoacă iritații și supărări. nemulțumit cronic hărțuiesc și deseori scufundă medicii în disperare, informându-i constant despre ineficacitatea tratamentului folosit.

O analiză a stării medicinei practice indică o creștere a numărului de situații conflictuale între o instituție medicală și un pacient, între un medic și un pacient. Personalul medical al unei instituții medicale se află într-o stare constantă de risc de conflict, care poate fi împărțit în două grupe: conflicte care au apărut din cauza erorilor medicale și conflicte care apar din cauza caracteristicilor personale ale medicului și pacientului.

Cauzele obiective ale erorilor medicale includ:

• * inconstanța postulatelor individuale, în urma căreia se schimbă diagnosticul bolii și tratamentul acesteia;
• * imperfecțiunea echipamentelor medicale și a tehnologiilor aplicate;
• * organizarea insuficient de clară a activității instituției medicale.

Cauze subiective ale erorilor medicale:

• * lipsa experienței suficiente a medicului;
• * neperfecţionarea de către medic a cunoştinţelor sale;
• * erori legate de comunicare.

Aceste cauze subiective ale erorilor medicale, precum și caracteristicile personale ale unor pacienți, sunt cauzele conflictelor în care acțiunile pur medicale ale medicului sunt secundare, nu de importanță decisivă. Chiar dacă medicul a făcut totul corect din punct de vedere al medicinei, erorile juridice și psihologice în interacțiunea cu pacientul pot duce la consecințe grave pentru medic și pentru întreaga instituție medicală.

Cel mai adesea, medicii din practica lor se confruntă cu conflicte interpersonale. Conflict interpersonal - un conflict între două, mai rar trei sau mai multe personalități (unde fiecare este „pentru sine”). Conflictele interpersonale sunt verticale, în care subiecții conflictului se află pe diferite trepte ale scării ierarhice, prin urmare, au drepturi și puteri diferite, iar orizontale - între adversarii de statut egal.

Conflictul intrapersonal apare atunci când o persoană se confruntă cu problema unei alegeri pe care nu o poate face. Aceasta este o luptă între nevoi și condiții sociale, dorințe și restricții, necesitate și oportunități, aceasta este o dispută între „vreau” și „nu pot”, între „ar trebui” și „nu vreau”. În cazul dizabilității cauzate de rănire sau boli grave, conflictul intrapersonal poate fi exprimat printr-o discrepanță tot mai mare între nevoi și oportunități reduse. Dacă o asistentă primește simultan instrucțiuni contradictorii de către asistenta șefă, medicul și șeful secției, acest lucru poate provoca stres emoțional. Fiecare dintre noi se confruntă cu dilema de a rămâne până târziu la serviciu, așa cum o cere nevoia de producție, sau de a ne grăbi la institut, unde este necesară prezența ta? Ar trebui să iei un loc de muncă care plătește mult, dar care nu lasă timp pentru familia ta? Dacă argumentele pro și contra sunt egale pentru tine și este dificil să faci o alegere, te confrunți cu un conflict intrapersonal. Incapacitatea de a rezolva conflictele intrapersonale duce la o creștere a tensiunii emoționale și a agresivității. Odată cu dezvoltarea autoagresiunii, o persoană „plecă” într-o boală sau, îndreptând agresivitatea spre exterior, se descarcă asupra altora (apoi un conflict intrapersonal se dezvoltă într-unul interpersonal).

Dacă un conflict interpersonal nu este rezolvat într-un fel sau altul, participanții săi caută sprijin, recrutează susținători pentru ei înșiși, iar conflictul se dezvoltă într-un conflict intergrup sau într-un conflict între un individ și un grup.

Un conflict între un individ și un grup ca urmare a unui conflict interpersonal apare atunci când unul dintre participanți a găsit sprijin pentru poziția sa: acesta poate fi un conflict între pacient și personalul medical sau medic și rudele pacientului etc. Acest tip de conflict poate apărea și atunci când o persoană nu acceptă valorile grupului, nu aderă la normele de comportament adoptate într-un grup, instituție, nu corespunde așteptărilor sociale ale grupului, adică vine „cu carta sa. la o mănăstire ciudată”. Un exemplu ar fi un tânăr medic care face una dintre greșeli comune când dispozitivul este pornit nou loc de muncă, când angajat nouîși transferă vechile stereotipuri în condiții noi: „Dar așa am fost învățați!”, „Metodele tale sunt depășite!”, sau un pacient care insistă să schimbe regulile stabilite într-un spital sau clinică. În același timp, din păcate, conflictul apare indiferent dacă „reformatorul” are sau nu dreptate.

Cauza conflictului dintre individ si grup poate fi si conflictul dintre lider si subordonati, atunci cand primii ia o pozitie autoritara, indiferent de opiniile, dorintele, nevoile angajatilor. De obicei, la început, un astfel de conflict se desfășoară într-o formă latentă, izbucnind prin focare separate, locale. Dacă conducerea nu observă și nu ia măsuri pentru a clarifica și rezolva această situație, conflictul poate duce la consecințe dezastruoase.

Întâlniți în instituții medicale și conflicte intergrupuri. Acestea sunt conflicte religioase și naționale, precum și conflicte între școlile științifice sau angajații diferitelor secții din spital. Conflictul intergrup apare între grupuri și între microgrupuri din cadrul aceleiași echipe, de exemplu, între diferite grupuri formale, între formale și informale, între grupuri informale. Astfel, tura de zi a personalului medical poate acuza tura de noapte de îngrijire proastă a bolnavilor, sau grupuri mici din cadrul aceleiași echipe își fac afirmații similare între ele.

Cazurile speciale de conflict intergrup includ conflicte între doi participanți în care pretențiile sunt făcute nu unui anumit pacient sau medic, ci în persoana sa la un întreg social sau grup profesional(„Voi, doctori, vreți doar bani, dar nu știți cum să tratați”, „Nu există niciodată ordine în spitalul vostru”, „Voi, pacienți, nu vă îngrijiți singuri de sănătatea voastră și atunci cereți un miracol de la medici.” Complexitatea rezolvării unui astfel de conflict constă în faptul că o singură persoană nu este capabilă să răspundă pentru întreaga echipă, iar pentru a izola o problemă specifică de afirmațiile generalizate este nevoie de timp, abilități bune de comunicare și stres. rezistenţă.

Cauzele situațiilor conflictuale în practica medicală pot fi foarte diverse. În cazul unui conflict de valori, dezacordurile privesc aspectele valoric-semantice ale interacțiunii. De exemplu, participanții săi pot înțelege semnificația și scopurile activităților comune în moduri diferite. De exemplu, pentru un medic, sănătatea pacientului este valoroasă și semnificativă, iar sănătatea pacientului este acest moment mai preocupat de performanța lui, adică de nevoia de a fi la serviciu, de a face performanță caracteristici profesionaleîn detrimentul propriei sănătăți și caută tratament simptomatic. Sau pentru un angajat al spitalului, profesia de medic este o adevărată vocație, așa că lucrează cu entuziasm, își îmbunătățește constant abilitățile, se străduiește să trateze pacienții cât mai calificați, iar celălalt medic nu este interesat de autorealizare, de aceea este nu proactiv, deși face cantitatea de muncă prescrisă. Contradicțiile de aici nu afectează normele de comportament, ci aspectele valoric-semantice ale ființei. Aceasta nu înseamnă deloc că orientările valorice diferite duc inevitabil la conflicte. Oamenii pot interacționa cu succes și pot avea relații bune, în ciuda diferenței dintre ideile lor de valoare. Conflictul apare atunci când cineva începe să se amestece în sfera valorilor altei persoane, fără a recunoaște libertatea. alegere personală. De obicei, conflictele de valori dintre medic și pacient sunt rezolvate prin respectarea principiilor bioetice.

În cazul unui conflict de interese, există două opțiuni. Dacă interesele coincid, iar participanții susțin niște factori materiali limitați (loc, timp, premise, recompensă monetară), atunci un astfel de conflict poate fi numit conflict de resurse. Fiecare parte este interesată să obțină resursa de care are nevoie (finanțare, echipamente noi) sau o parte mai profitabilă (din punct de vedere cantitativ sau calitativ) a resursei. Se străduiesc pentru același lucru, au aceleași scopuri, dar din cauza resurselor limitate, interesele lor se contrazic. Acest tip de conflict include toate situațiile care implică probleme de distribuție sau care apar din competiție pentru posesia a ceva.

O altă opțiune apare atunci când colegii au interese conflictuale. Datorită interacțiunii persoanelor aflate în această situație, aceștia, voluntar sau fără să vrea, devin un obstacol unul pentru altul în realizarea intereselor lor. (De exemplu, o parte din echipa clinicii este de acord să-și îmbunătățească abilitățile în afara orelor de lucru, iar unii medici nu doresc să sacrifice interesele familiale și personale.) O discrepanță între interesele medicului și ale pacientului pare imposibilă, deoarece ambele ar trebui să să fie interesat de recuperarea pacientului sau de atenuarea suferinței acestuia, dar acest lucru, din păcate, este ideal.

Participanții la interacțiune pot împărtăși valori comune și obiective comune (interese), dar au idei diferite despre cum să le atingă. Un conflict de mijloace apare atunci când un pacient, de exemplu, este de acord cu un diagnostic, este pregătit pentru tratament, dar nu este de acord cu planul de tratament elaborat de medic. Dacă vă concentrați pe ceea ce există acord, rezolvarea conflictului de mijloace până la un scop este mult mai ușoară. Uneori oamenii coexistă pașnic, chiar având valori diferite, dar dacă metodele de realizare a scopurilor alese de unul dintre ei dăunează interacțiunii de ansamblu sau unuia dintre participanții săi, apar probleme. Te poți raporta cu calm la faptul că cineva de lângă tine își îndeplinește îndatoririle diferit decât tine, dar atunci când încearcă să-și transfere o parte din munca lui, apare o situație conflictuală.

Conflictele de inconsecvență legate de potențialele participanților la interacțiune și de conformitatea acestora cu cerințele impuse acestora pot dura diferite forme. Acest lucru este posibil atunci când cineva, din cauza incompetenței sau, de exemplu, a incapacității fizice, nu poate aduce contribuția necesară la cauza comună. Situațiile de acest tip sunt binecunoscute: unul sau mai mulți angajați, care nu fac față îndatoririlor lor, fac greșeli, ceea ce îngreunează munca întregii echipe. O altă varietate a acestor situații conflictuale este asociată cu un decalaj semnificativ în potențialele intelectuale, fizice sau de altă natură ale diferiților participanți la interacțiune. Situații de acest tip apar din cauza faptului că rezultatul general al activității constă în suma eforturilor individuale, iar „veriga slabă” fie înrăutățește rezultatul general, imaginea clinicii, fie chiar devine un obstacol în unele acțiuni. .

Pot exista conflicte de reguli de interacțiune asociate cu orice încălcare a normelor acceptate sau regulile stabilite de către oricare dintre participanți, dacă această încălcare este dăunătoare interacțiunii sau relațiilor normale dintre oameni. Acestea includ situații de dezacord datorate neîndeplinirii de către oameni a obligațiilor față de ceilalți, încălcarea etichetei general acceptate sau a normelor adoptate în acest grup, depășirea de către cineva a drepturilor lor.

Astfel de conflicte pot apărea și din dorința unuia dintre participanții la interacțiune de a revizui regulile și normele sau de a redistribui puterea sau îndatoririle: creșterea drepturilor unora și reducerea drepturilor altora, schimbarea regulilor în sistemul actual etc.

Introducere

1.1 Definiția conflictului

1.2 Tipuri de conflicte

1.3 Cauzele conflictelor

1.4 Consecințele conflictelor

2.2 Prevenirea conflictelor

Concluzie

Introducere

Această lucrare este dedicată gestionării conflictelor în sectorul sănătății. Conflictul este un element integral al funcționării oricărei organizații, inclusiv în sectorul sănătății. Cu toate acestea, specificul instituțiilor de îngrijire a sănătății diferă semnificativ de alte instituții și zone, ceea ce implică particularitățile reglementării conflictelor emergente.

Toate activitățile instituțiilor medicale sunt strict reglementate prin acte și acte normative, ceea ce face ca conducerea să le respecte cu strictețe și să subordoneze activitățile unor reguli, să respecte descrierea postului.

În instituțiile de asistență medicală, există diviziuni de diferite niveluri: de la cele implicate în tratamentul direct al pacienților până la unități de servicii și furnizare.

Această situație necesită lucrători de la cel mai înalt la cel mai scăzut nivel, cu diferite niveluri de educație și calificare. Aceasta presupune prezența diverselor grupuri sociale cu diferite niveluri de suport material, dezvoltare și compoziție de vârstă, predominanța salariaților de sex feminin. Există o lipsă de personal la toate nivelurile peste tot.

Pe fondul acestor caracteristici, este evidentă posibilitatea unor conflicte de diferite tipuri și niveluri.

Situatie problematicapentru o instituție medicală constă în dificultatea alegerii metodelor de gestionare a conflictelor, coordonând întreaga structură complexă. Conflictele de orice fel pot afecta scăderea serviciilor oferite, prestigiul individului și al instituției în ansamblu, pot provoca fluctuații de personal și pot reduce eficiența. Prin natura muncii lor, fiecare angajat este obligat să comunice atât cu colegii, cât și cu pacienții. Stilul de comportament ales în situații de conflict depinde de caracteristicile comportamentale individuale, precum temperamentul, abilitățile de comunicare și organizare, nivelul de agresivitate în relații. Acest lucru se manifestă relevanţa temei alesemunca de curs. Foarte puțină atenție este acordată studiului problemei conflictelor în relație cu sectorul sănătății în literatura de specialitate, așa că acest lucru de curs se bazează pe experiența mea personală.

La fel de obiectcercetare în cadrul lucrării de curs este o echipă de lucrători medicali sectia de chirurgie Instituția Municipală de Sănătate a Spitalului Districtual Central Sysert.

SubiectCercetarea acestei lucrări este managementul situațiilor conflictuale în secția de chirurgie a Spitalului raional central Sysert.

scopmunca de curs este de a analiza potențialul de conflict al echipei pentru a dezvolta recomandări pentru rezolvarea și prevenirea conflictelor.

Pe baza acestui obiectiv, urmează sarcini:

ia în considerare esența, structura și funcțiile conflictului;

evidențiază esența conceptului de management al conflictelor;

ia în considerare metode, stiluri și modele de soluționare și reglementare a conflictelor, precum și caracteristicile de prevenire și stimulare

determină relaţia dintre situaţiile conflictuale şi munca eficienta organizație, încheie să propună activități menite să îmbunătățească acest proces.

Pentru realizarea studiului a fost utilizată metoda sondajului.

Ca surse de informare în această lucrare, monografii, manuale pentru studenți, publicații științifice populare, precum autori precum: Dmitriev A.V. „Fundamentele conflictologiei”, Grishina N.V. „Psihologia conflictelor”, Kozyrev G.I. „Fundamentele conflictologiei”, Zdravomyslov A.G. „Sociologia conflictului”, Petrovskaya L.A. „Despre schema conceptuală a analizei socio-psihologice a conflictului” și altele.

Lucrări de curs constă dintr-o introducere, 3 capitole, o concluzie, o listă de referințe și aplicații.

Primul capitol este dedicat studiului structurii conflictului, fiind luate în considerare tipurile, cauzele și consecințele situațiilor conflictuale. Acest capitol oferă o definiție a conflictului și oferă o scurtă prezentare analitică a cercetărilor privind apariția situațiilor conflictuale.

Al doilea capitol discută metode, metode de rezolvare, precum și prevenirea situațiilor conflictuale.

Al treilea capitol este cercetare practică managementul conflictului pe exemplul personalului secției de chirurgie a Instituției Municipale de Sănătate „spital raional central”.

În această lucrare, am folosit metoda sondajului personal.

Rezultatele studiului au fost supuse analizei statistice și utilizate în activitatea managerilor pentru a preveni conflictele și a îmbunătăți microclimatul în echipa de angajați ai organizației.

managementul conflictelor de sănătate

1. Structura conflictului în organizaţie

Colectivul de muncă este o comunitate formală de oameni uniți.Oamenii care lucrează în organizații sunt diferiți unul de celălalt. În consecință, ei percep diferit situația în care se află. Diferențele de percepție fac adesea ca oamenii să nu fie de acord unul cu celălalt. Acest dezacord duce la conflict. Apariția conflictelor în organizație este firească și inevitabilă, deoarece cu o varietate de obiective și sarcini cu care se confruntă oamenii, cu diferite niveluri de conștientizare a angajaților, apare adesea o situație controversată, care ulterior se transformă într-un conflict.

Conflicteste o lipsă de acord între două sau mai multe părți. Aceasta este o contradicție percepută, care se caracterizează prin confruntarea părților aflate în conflict.

Managerul, conform rolului său, se află de obicei în centrul oricărui conflict din organizație și este chemat să îl rezolve prin toate mijloacele pe care le are la îndemână. Managementul conflictelor este una dintre cele mai importante funcții ale unui lider.

Conflictul, ca acțiune socială, dă un efect negativ viu colorat, dar în același timp îndeplinește o funcție pozitivă importantă. Conflictul servește ca expresie a nemulțumirii sau a protestului, informând părțile în conflict despre interesele și nevoile lor. În anumite situații, când relațiile negative dintre oameni sunt controlate și cel puțin una dintre părți apără nu numai interesele personale, ci și organizaționale în general, conflictele ajută la unirea celorlalți, mobilizează voința, mintea pentru a rezolva probleme fundamental importante, îmbunătățește moralul. si moralul.climat psihologic in echipa. Mai mult, există situații în care o ciocnire între membrii echipei, o dispută deschisă și principială este mai de dorit: este mai bine să avertizați, să condamnați și să preveniți din timp comportamentul greșit al unui coleg de muncă decât să-l scuzați, să nu reacționați, pt. teama de a distruge relațiile. Astfel, conflictul poate duce la creșterea eficienței organizației, la îmbunătățirea relațiilor în cadrul echipei, la rezolvare situații controversate.

1.1 Definiția conflictului

Cel mai definiție generală conflict (din lat. conflictus - ciocnire) - o ciocnire de forțe conflictuale sau incompatibile, aceasta este o situație în care interesele conflictuale ale unuia sau mai multor participanți urmăresc diverse scopuri, iar modurile și metodele de a-și atinge obiectivele sunt diferite pentru ei.

Există conflicte între firme, companii, asociații, în cadrul aceleiași organizații etc. Conflictul care apare în organizație se numește organizațional. Rezultatul oricărui act al uneia (fiecăreia) părți depinde de modul de acțiune ales al celorlalte părți.

Trăsături de caracter conflict:

incertitudinea rezultatului, de ex. niciunul dintre participanții la conflict nu cunoaște dinainte deciziile pe care ceilalți participanți le iau;

diferența de obiective, reflectând atât interesele conflictuale ale diferitelor părți, cât și interesele multilaterale ale aceleiași persoane; curs de acțiune pentru fiecare parte.

Conflictul este cel mai adesea asociat cu agresiune, amenințări, ostilitate, război etc. Ca urmare, există opinia că conflictul este întotdeauna nedorit, că ar trebui evitat dacă este posibil și că ar trebui rezolvat imediat de îndată ce apare (dar nu și rezolvarea conflictului este o soluție).

Conflictele apar în organizații din cauza faptului că membrii acestora nu sunt de acord cu poziția, autoritatea, responsabilitatea lor și au atitudini diferite față de aceleași scopuri și obiective organizaționale,

Unele tipuri de conflicte sunt dăunătoare, în timp ce altele sunt benefice atât personal pentru angajat, cât și pentru organizație în ansamblu.

Se crede că nu conflictul în sine este periculos în organizație, ci reglementarea lui eronată, incorectă.

Dacă conflictul ajută la dezvăluirea diversității punctelor de vedere, dă Informații suplimentare, ajută la găsirea Mai mult opțiuni, face procesul decizional al grupului mai eficient, permite autorealizarea unui individ, atunci acesta este un conflict creativ (funcțional) în ceea ce privește consecințele sale.

Dacă, ca urmare a conflictului, nu apar scopurile organizației în ansamblu și satisfacerea nevoilor individului, atunci acesta este distructiv (disfuncțional) și duce la scăderea satisfacției personale, a cooperării de grup și a eficacitatea organizației.

Trebuie subliniate două elemente pozitive ale conflictului.

. Conflictul ca modalitate de identificare a problemelor. Apariția aproape oricărei situații de conflict indică faptul că există o problemă (sau un set de probleme) în relațiile dintre oameni, grupuri de oameni, organizații.

. Funcția de stimulare a conflictului. Trăim într-o lume a schimbării. Viteza lor crește constant și, odată cu ea, crește rezistența noastră psihologică la schimbare. Într-adevăr, posibilitățile psihicului uman, care determină capacitatea acestuia din urmă de a se adapta la schimbările în curs, sunt limitate.

De aceea, indivizii și grupurile mari de oameni rezistă schimbării chiar și atunci când s-ar părea că ar trebui să le beneficieze în mod clar.

Baza conflictuluieste o situație conflictuală. Elementele sale sunt adversarii (participanții opuși) și obiectul conflictului.

O caracteristică importantă participanții la conflict este rangul adversarului. În cursul unui conflict, adversarii tind, de regulă, să-și mențină sau să-și mărească propriul rang, încercând în același timp să-și coboare rangul adversarului.

Obiectul conflictului, care a adus la viață o situație conflictuală specifică, are proprietatea indivizibilității. Ea poate fi fie proprietate fizică obiect sau o consecință a intereselor unuia dintre adversari.

Natura conflictelor- în unicitatea situațiilor, manifestărilor, proprietăților și calităților unei persoane, grup, colectiv. Pentru a-l înțelege, trebuie să știi: care a fost începutul conflictului; fundalul conflictului; premisele din care pleacă părţile implicate în conflict.

Din punct de vedere al cauzelor situaţiei conflictuale, se disting trei tipuri de conflicte.

Primul este un conflict de scop. În acest caz, situația se caracterizează prin faptul că părțile implicate în ea văd diferit starea dorită a obiectului în viitor.

Al doilea - acesta este un conflict cauzat de diferențele de opinii, idei și gânduri cu privire la problema care se rezolvă. Rezolvarea unor astfel de conflicte necesită mai mult timp decât rezolvarea conflictelor asociate cu obiective conflictuale.

Al treilea - acesta este un conflict senzorial care apare într-o situație în care participanții au sentimente și emoții diferite care stau la baza relației lor unii cu alții. Conflictele pot fi diferite evaluări, roluri, alocări de resurse, idei divergente despre relațiile de schimb, idei diferite despre competențe și acțiuni preferate.

Faptele pot fi surse de conflict;

concepte de valoare (ce ar trebui să fie, cum ar trebui făcut);

interese conflictuale (cui ce beneficiază în contextul

situație specifică)

surse nemateriale (oboseala etc.).

1.2 Tipuri de conflicte

Situațiile conflictuale pot apărea atât între administrația întreprinderii în ansamblu și personalul acesteia, cât și între un manager individual și subordonații acestuia. Conflictele pot fi împărțite în pe termen scurt și pe termen lung. Rolul decisiv în alegerea unuia sau altui tip de interacțiune conflictuală îl joacă experiența interacțiunii anterioare a participanților la situație, experiența relațiilor. Luați în considerare principalele tipuri de conflicte din organizație: intrapersonale, interpersonale, în cadrul organizației. Toate sunt strâns legate. Astfel, conflictul intrapersonal poate determina un individ să acționeze agresiv față de ceilalți și astfel să provoace conflicte interpersonale.

Conflict intrapersonal -este un conflict care are loc în interiorul unei persoane. În cazul unui conflict intrapersonal, vorbim despre starea internă a unei persoane, care se caracterizează prin stres psihologic.

interpersonale- acesta este un conflict izvorât din antipatie, ostilitate personală bazată pe o nepotrivire a valorilor, normelor, atitudinilor, atât în ​​prezența cât și în absența cauzelor obiective ale conflictului.

Conflict între individ și grupapoi, de regulă, o coliziune între părți sau toți membrii grupului, care afectează rezultatele muncii grupului în ansamblu. Conflictul apare atunci când așteptările

grupurile sunt în conflict cu așteptările individului și, de asemenea, atunci când poziția luată de individ este în conflict cu poziția grupului.

Conflict intergrupeste o confruntare sau ciocnire între două sau mai multe grupuri. Apare în organizații formate din multe grupuri formale și informale. Deoarece grupuri diferite au propriile lor obiective care sunt diferite de alte grupuri, conflictele sunt inevitabile chiar și în cei mai mulți organizatii eficiente, care poate avea baze diferite.

conflict intra-organizaționalExistă patru tipuri de astfel de conflicte: vertical, orizontal, liniar-funcțional, joc de rol. LA viata reala aceste conflicte sunt strâns legate între ele, dar fiecare dintre ele are propriile sale caracteristici destul de specifice.

Conflict verticaleste un conflict între nivelurile de management dintr-o organizație. Apariția și rezolvarea acesteia se datorează acelor părți

viata organizatiei care afecteaza legaturile verticale din structura organizationala: scopuri, putere, comunicatii, cultura etc.

Conflict orizontalimplică părți ale organizației care sunt egale ca statut și acționează cel mai adesea ca un conflict de obiective.

Conflict liniar-funcționalmai des este de natură conștientă sau senzuală. Rezoluția sa este asociată cu îmbunătățirea relației dintre managementul de linie și specialiști, de exemplu prin crearea de grupuri operative sau grupuri autonome.

Conflict de rolapare atunci când un individ care îndeplinește un anumit rol primește o sarcină care este inadecvată rolului său.

1.3 Cauzele conflictelor

Fiecare conflict are propria sa cauză (sursa) de apariție.

nivel insuficient de profesionalism;

învechirea structura organizationala, delimitarea neclară a drepturilor și obligațiilor;

resurse limitate;

cenzura publică nerezonabilă a unora și laudele nemeritate (avansate) ale altor angajați;

contradicţie între funcţiile incluse în cerc atributii oficiale angajatul și ce este obligat să facă la cererea managerului;

diferențe de comportament și experiență de viață;

lipsa atenției binevoitoare din partea managerului. Având în vedere cauzele numite ale conflictelor, este imposibil să nu observăm că în anumite situații liderul însuși este sursa conflictului. Multe conflicte nedorite sunt generate de personalitatea și acțiunile managerului însuși, mai ales dacă este înclinat să introducă o mulțime de lucruri mărunte în lupta fundamentală a opiniilor, își permite atacuri personale, este răzbunător, suspicios, nu ezită să demonstreze public. placerile si antipatiile lui.

Cauza conflictului poate fi, de asemenea, lipsa de scrupule a liderului, înțelegerea lui falsă a unității de comandă ca principiu de conducere, vanitatea și aroganța sa, asprimea și grosolănia în relațiile cu subalternii.

Multe conflicte apar tocmai din vina unor astfel de lideri, care sunt capabili să găsească lacune și să ocolească directivele și regulamentele, continuând să facă totul în liniște în felul lor. Fără să-și arate exactitatea cuvenită, pun interesul personal pe primul plan și creează o atmosferă de permisivitate pentru ei înșiși, în jurul lor. Incontinența managerului, incapacitatea de a evalua corect situația și de a găsi calea corectă de ieșire din ea, incapacitatea de a înțelege și ține cont de modul de a gândi și de a simți alții dau naștere la conflicte.

1.4 Consecințele conflictelor

Consecințele funcționale ale conflictului.

Problema poate fi rezolvată într-un mod care este acceptabil pentru toate părțile și, ca urmare, oamenii își vor simți implicarea în rezolvarea problemei, ceea ce este un factor motivant. Acest lucru va elimina sau va minimiza dificultățile în implementarea deciziilor: ostilitate, nedreptate și constrângere de a acționa împotriva voinței.

2. Părțile vor fi mai dispuse să coopereze decât să se antagonizeze în situațiile viitoare pline de conflict.

Conflictul poate reduce posibilitatea apariției sindromului de supunere, în care subordonații nu exprimă idei despre care cred că sunt contrare părerii șefului. Acest lucru duce la îmbunătățirea procesului de luare a deciziilor.

Prin conflict, membrii grupului pot lucra posibile problemeîn executare înainte de executarea hotărârii.

Consecințele disfuncționale ale conflictului.

Nemulțumire, moral scăzut, creșterea fluctuației angajaților și productivitate redusă.

Mai puțină cooperare în viitor.

Prezentarea celeilalte părți ca „dușman”; perceperea propriilor obiective ca pozitive, iar obiectivele celeilalte părți ca negative.

Reducerea interacțiunii și comunicării dintre părțile în conflict.

O creștere a ostilității între părțile aflate în conflict pe măsură ce interacțiunea și comunicarea scade.

Schimbare de accent: acordarea de mai multă importanță „câștigării” conflictului decât rezolvării problemei reale. Din cele de mai sus, reglarea corectă a conflictului duce la consecințe funcționale, iar dacă nu găsești o modalitate eficientă de a gestiona conflictul, se pot forma consecințe disfuncționale, i.e. condiţii care împiedică atingerea obiectivelor.

Până în prezent, există două abordări principale ale conceptului de conflict: sociologică și psihologică.

În cadrul abordării sociologice, un conflict este înțeles ca un caz extrem de exacerbare a contradicțiilor sociale, exprimat într-o ciocnire a diferitelor clase, națiuni, state, grupuri sociale, comunități, instituții etc.

În psihologia modernă, conflictul este din ce în ce mai privit nu ca un fenomen negativ, ci ca un mijloc de dezvoltare.

2. Gestionarea conflictelor din organizatie

O dificultate deosebită pentru un manager este să găsească modalități de a rezolva conflictele.

A gestiona un conflict înseamnă a lua o situație conflictuală sub control, a organiza procesul de rezolvare a acestuia.

Managementul conflictelor- acesta este un impact vizat asupra eliminării (minimizării) cauzelor care au dat naștere conflictului, sau asupra corectării comportamentului participanților la conflict.

2.1 Tehnici de gestionare a conflictelor

În funcție de experiența personală și de cunoștințele managerului, sunt posibile diverse modalități de gestionare a conflictelor, printre care:

tăcerea conflictului (evitarea).Cu o astfel de poziție din partea liderului, conflictul se rezolvă fără participarea acestuia sau este amânat de ceva timp. Atenuarea și evitarea participării la conflict și rezolvarea acestuia nu elimină cauza conflictului, nu contribuie la normalizarea relațiilor.

Acest mod de gestionare a conflictelor este cel mai puțin eficient;

netezire.Acest stil se caracterizează prin comportament care

dictat de convingerea că nu trebuie să te enervezi, pentru că „toți suntem o echipă fericită și nu ar trebui să zguduim barca”.

Stilul de netezire poate duce în cele din urmă la conflicte serioase, deoarece problema care stă la baza conflictului nu este rezolvată. „Smoothenerul” realizează o armonie temporară între lucrători, dar emoțiile negative trăiesc în interiorul lor și se acumulează.

Suprimarea conflictului (coerciție).La suprimarea unui conflict prin constrângere, cu folosirea puterii, de obicei se ține cont de interesele uneia dintre părți. În același timp, cauzele conflictului nu sunt analizate, nu sunt clarificate pozițiile tuturor participanților interesați. Suprimarea conflictului de către puterea puterii liderului poate să nu elimine cauzele conflictului, o situație similară se va repeta în viitor. De asemenea, trebuie avut în vedere faptul că utilizarea unor metode puternice de soluționare a conflictelor poate duce la o formă ascunsă de protest a angajaților, sabotaj sau o scădere a calității și productivității muncii lor. O astfel de tactică este posibilă numai dacă autoritatea liderului este incontestabilă, nivelul de încredere și respect față de el din partea angajaților este ridicat. Dezavantajul acestui stil este că suprimă inițiativa subordonaților, creează pericolul ca atunci când se realizează decizie de management nu vor fi luați în considerare factori importanți întrucât este prezentat un singur punct de vedere. Acest stil poate provoca resentimente, mai ales în rândul personalului mai tânăr și mai educat.

rezolvare obiectivă a problemei.Pentru a rezolva problema care a cauzat conflictul, managerul conduce un dialog activ cu toți participanții, află interesele acestora, analizează opiniile și sugestiile angajaților, ia în considerare posibilele opțiuni pentru depășirea situației conflictuale. Această abordare este cea mai preferată. Cel care folosește acest stil nu caută să-și rezolve problemele în detrimentul altora, ci caută cea mai bună opțiune rezolvarea unei situatii conflictuale. Emoțiile pot fi eliminate doar printr-un dialog direct cu o persoană care are o viziune diferită de a ta. Analiza profundă și rezolvarea conflictelor sunt posibile, dar acest lucru necesită maturitate și arta de a lucra cu oamenii. O astfel de constructivitate în rezolvarea conflictului (prin rezolvarea unei probleme) ajută la crearea unei atmosfere de sinceritate, atât de necesară pentru succesul individului și al companiei în ansamblu.

Găsirea unui compromis. Cel mai eficient mod de a rezolva orice situație conflictuală, dar în etapele ulterioare ale dezvoltării conflictului.

În această perioadă, cauzele și temeiurile apariției conflictului sunt deja evidente, interesele părților fiind determinate.

2.2 Prevenirea conflictelor

Munca managerilor constă în mare măsură în rezolvarea contradicțiilor care apar constant. Nu toate contradicțiile se transformă în conflicte. Arta conducerii constă în capacitatea de a preveni conflictele, de a le rezolva din răsputeri. Prevenirea conflictelor este crearea unor premise obiective care contribuie la rezolvarea situațiilor preconflictuale în moduri neconflictuale.

relația cu conflictele.La conflictele de natură diferită, atitudinea liderului ar trebui să fie diferită. Conflictele distructive sunt generate de relații inepte, este firesc stabilit că ar trebui să fie cât mai puține dintre ele. Acolo unde problemele urgente nu pot fi rezolvate fără conflict, liderul nu ar trebui să se ascundă de el.

Măsuri recomandate. Măsurile de prevenire a conflictelor sunt determinate de cauzele conflictelor. Este necesară munca constantă pentru îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea salariilor, îmbunătățirea organizării producției, îmbunătățirea condițiilor de viață ale lucrătorilor. întrucât aceste probleme sunt greu de rezolvat și necesită mult timp, angajații ar trebui informați cu privire la măsurile luate. Subordonații vor înțelege că nu toate problemele depind de lider, dar este puțin probabil ca ei să vrea să înțeleagă lipsa de voință a liderului de a face față acestor probleme. De asemenea, este necesar să se respecte cu strictețe nu numai spiritul, ci și litera legislației muncii și respectarea eticii muncii.

Liderul trebuie să-și amintească că gestionarea oamenilor începe cu gestionarea pe sine.

nerespectarea unui subordonat, nu vei obține respect din partea lui, iar lipsa de respect este deja o situație pre-conflict;

nimic nu este prețuit atât de scump sau atât de ieftin ca curtoazia;

studiul subordonaților, interesul pentru ei ca indivizi sunt necesare pentru a lucra cu succes cu ei, o abordare individuală - aceasta este calea către înțelegerea reciprocă cu subalternii.

Reținerea informațiilor creează tensiune în relații. Liderul trebuie să țină cont și de așteptările subordonaților. Subordonații se așteaptă ca liderul lor:

cunoștințe de afaceri; capacitatea de organizare a muncii; abordare în perspectivă; asigurarea de câștiguri mari; respect pentru sine; respect.

Pentru a preveni conflictele:

munca la eliminarea situatiei conflictuale;

fii atent, evita conflictele. Dacă există mai multe situații conflictuale și acestea nu pot fi eliminate, atunci situația conflictuală se va transforma într-un conflict. Dacă cel puțin o situație de conflict nu este eliminată, atunci rămâne posibilitatea de conflict.

Rol mare la rezolvarea unui conflict se joacă atitudinile morale ale participanților, întrucât în ​​fiecare conflict există o situație de alegere morală. Prin urmare, liderul trebuie să se angajeze în muncă educațională cu membrii echipei, încurajând comportamentul dorit.

Trebuie remarcat faptul că în prevenirea conflictelor, promptitudinea este importantă, permițându-vă să rezolvați rapid contradicțiile de producție care apar.

Rezolvarea în timp util a conflictului poate duce la consecințe funcționale (constructive) și, dimpotrivă, o întârziere în rezolvarea conflictului poate provoca consecințe disfuncționale (distructive) ale conflictului.

Avand in vedere ca relatiile industriale se dezvolta in conditii destul de dificile: intr-un mediu concurential, intr-o situatie, de regula, de presiune autoritara din partea conducerii etc., prezenta conflictelor acute in practica industriala este extrem de mare. Din această cauză, în practica industrială a Europei, metodele psiho-corective de lucru cu membrii colectivului de muncă au fost folosite de mult timp. Se observă că utilizarea acestor tehnici reduce semnificativ conflictul în forța de muncă.

În Rusia, această experiență abia începe să fie înțeleasă și implementată doar parțial. O abordare serioasă a prevenirii conflictelor industriale, desigur, ar trebui să afecteze calitatea muncii și succesul organizației.

3. Studiul managementului conflictului în secția de chirurgie a MUZICĂ „SYSERT CRH”

3.1 Caracteristicile întreprinderii

Instituția municipală de asistență medicală „Spitalul Central Districtual Sysert” este o instituție medicală și profilactică multidisciplinară care oferă îngrijiri medicale calificate întregii populații a raionului.

Spitalul există de 250 de ani.

MUZ „CRH” cuprinde spitalele raionale ale raionului, precum și feldsher - posturi de obstetrică și cabinete de medicină generală din apropierea satelor și satelor mincinoase ale raionului.

Spitalul este proiectat pentru 275 de paturi și include: o secție de urgențe, o policlinică, o consultație pentru copii, o secție de stomatologie, o secție de boli infecțioase, o secție de copii, o secție de neurologie, o secție de terapie, o secție de ginecologie, o secție de maternitate, o secție de chirurgie, reanimare și anestezie, anatomopatologie și servicii de sprijin precum laboratoare radiologice, clinice, biochimice și bacteriologice, secție de kinetoterapie și secție de transfuzii de sânge.

Astfel, în mod holistic, spitalul central raional este format din secții interconectate și interdependente, fiecare dintre ele își îndeplinește funcțiile în sistem comun organizatii de asistenta medicala.

În cadrul unității de conducere există o ierarhie proprie, deoarece Toate secțiile spitalului sunt responsabile în fața administrației.

Instituția medicală angajează 750 de angajați, printre care: medici, personal medical, personal medical junior și personal de serviciu spitale.

Compoziția personalului este un grup de statut social, vârstă, educație diferită.

tabelul 1

Caracteristicile personalului instituției sanitare

Structura personaluluiTotal BărbațiFemeiVârsta Sub 18 aniDe la 18-35De la 35-60Peste 60Medici923260-47810Personal medical de asistență31024286892210-Personal medical junior225-2251698743711Personal de service012311

Şeful secţiei medicale instituție preventivă este medicul sef. Secțiile spitalului sunt conduse de șefi de secție și asistente medicale seniori.

Munca personalului departamentelor se bazează pe respectarea strictă a fișelor posturilor aprobate de șeful organizației.

Activitatea instituției medicale se desfășoară non-stop.

Compoziția cantitativă a personalului și diversitatea de percepție duce la dezacorduri în forța de muncă.

Nu de puține ori, diferența de opinii, lipsa de acord între părți duce la situații conflictuale. Următorii factori pot servi drept cauze de conflict:

programa;

statul de plată;

programare sărbători regulate;

atitudinea față de îndeplinirea atribuțiilor oficiale;

cerințe privind condițiile de muncă;

caracteristicile personale ale indivizilor etc.

Situațiile conflictuale într-o instituție de sănătate, ca și în orice altă organizație, sunt pe mai multe niveluri. Managerii (șefii) de departamente sunt responsabili de prevenirea și rezolvarea situațiilor conflictuale, indiferent de natura conflictelor.

3.2 Analiza rezultatelor sondajului angajaților secției de chirurgie a Spitalului raional central Sysert

Acest capitol propune un studiu care vizează identificarea socialului motive psihologice apariția conflictelor și modalitățile de soluționare a acestora în organizația sanitară pe exemplul personalului medical al secției de chirurgie a spitalului raional central.

Structura studiului conține un chestionar care vizează identificarea specificului conflictului în secția de chirurgie a Spitalului Raional Central Sysert.

A fost elaborat un program de chestionare a participanților (Anexa 1).

Studiul a fost realizat în colectivul primar de muncă al secției de chirurgie a Spitalului raional central Sysert, format din 25 de persoane, dintre care 20 de femei și 5 bărbați.

Studiul a implicat 23 de persoane, două nu au putut participa dintr-un motiv întemeiat.

Sondajul a fost realizat în 2010 într-o formă individuală anonimă sub formă de chestionare pentru a determina relația dintre situațiile conflictuale și activitatea eficientă a departamentului.

Componența de vârstă a membrilor echipei: de la 18 la 54 de ani.

Studii: secundar, secundar - special și superior.

Eșantionul a fost limitat de numărul de participanți la experiment (Tabelul 2), a fost selectată caracteristica compoziției calificării personalului (Tabelul 3).

masa 2

Tabel rezumat al datelor primare pentru eșantion

№ p/pPozițieNumăr de participanțiVârstaSexEducație1 Doctor535-54bărbațiMai înalt2. Paramedic326-30femininSecundar special3. Asistenta919-35femeiSecundar - special4. Asistenta840-54femeiSecundar

Tabelul 3

Caracteristică nivelul de calificare personalul personalului medical al secției de chirurgie a MUZ „STsRB”

În funcție de statutul de educație în echipă, în rândul respondenților, predomină angajații cu o medie învăţământul profesional.

Din punct de vedere al vârstei, grupa cea mai numeroasă a fost de 30-39 de ani, iar vechimea în această unitate sanitară a fost în majoritatea cazurilor de 5-10 ani.

În ceea ce privește personalul, predomină personalul paramedical.

Mai mult de jumătate dintre respondenți au mai mare și primul categorii de calificare.

După sex, sunt de 4 ori mai puțini bărbați decât femei.

Analiza răspunsurilor respondenților privind determinarea nivelurilor de conflicte și a atitudinilor față de conflicte este rezumată în tabele și prezentată sub formă de diagrame:

Tabelul de contingență al răspunsurilor respondenților la întrebare:

Tabelul 4

„Te consideri o persoană conflictuală?” dupa sex:

Opțiuni de răspuns Menwomendedfinity, da (persoane) 0.002.002.00% 0.00100.00100.00% din tabloul 0.00 8.708.70Posibil (persoane) 1.003.004.00% 25.0075.00100.00% din tabloul 4.35 13.0417, 39definitely nu (persoane) 3.0010.0013% 23.0876. 92100,00% din matrice 13,04 43,4856,52Dificil de răspuns (persoane) 1,003,004,00%25,0075,00100,00% din matrice 4 .35 13,0417,369,000,004,00% Total

Luând în considerare atitudinea lucrătorilor din domeniul sănătății față de conflictele în curs, s-au obținut următoarele date: 65% au o atitudine negativă față de conflicte, 26% sunt mai mult negative decât pozitive, iar 9% sunt pozitive.

Se poate afirma că în rândul lucrătorilor medicali există o atitudine negativă larg răspândită față de conflicte în echipă.

O atitudine pozitivă se explică prin înțelegerea că conflictul nu este întotdeauna distructiv, uneori are un caracter funcțional care contribuie la dezvoltarea organizației.

Indicatori absoluti ai răspunsurilor la întrebarea „Ce nivel de conflicte apar cel mai des în echipa ta?” sunt prezentați sub forma unui tabel, exponenții relativi sunt afișați în grafic.

Tabelul 5. Evaluarea nivelului conflictelor

Opțiuni de răspuns Număr de răspunsuri (persoane) Subordonat - manager 6 Între colegi 13 Conflicte care implică toate categoriile de angajați 4 TOTAL: 23

Ipoteza că, în ciuda tuturor atitudinii negative față de conflicte în echipa de lucrători medicali, conflictele apar mai mult între manageri și subordonați decât între colegi nu a fost pe deplin confirmată.

Luând în considerare toate conflictele care apar în cadrul echipei, ponderea principală au fost conflictele „angajat-angajat”. Aceste conflicte sunt în principal de natură industrială, printre ele putem evidenția direcțiile orizontale, verticale și mixte.

Pe baza datelor obținute s-a efectuat o analiză a cauzelor conflictelor.

Indicatori ai răspunsurilor la întrebarea: „În ce măsură aceste caracteristici, în opinia dumneavoastră, conduc cel mai adesea la conflict?” arata asa:

Tabelul 6

Caracteristici care duc la conflict

Opțiuni de răspuns Număr de răspunsuri (persoane) Neprofesionalism10Trăsături ale temperamentului6Atitudine neprietenoasă față de oameni7Total 23

Valori relative interpolate:

Neprofesionalismul este factorul predominant care duce la conflict. În același timp, au fost identificați trei subfactori dominanti:

mai mult de jumătate dintre respondenți asociază apariția conflictelor cu o distribuție neclară a responsabilităților;

% nemulțumiți de salarii;

% consideră că nivelul de organizare a muncii este insuficient;

Indicatorii rămași ai cauzelor conflictelor au fost repartizați uniform cu 5%, respectiv: natura personală a cauzelor și cauzele neformate într-un anumit grup.

Motivul principal în departamentul de studii este distribuția neclară a responsabilităților. Aceasta înseamnă că îndatoririle și drepturile trebuie să fie echilibrate reciproc.

Pentru a preveni conflictele disfuncționale în clinică, este necesar să acordați atenție următoarelor recomandări:

atrage atenția asistenților medicali seniori asupra deficiențelor în momente organizatorice, adică revizuirea situației reale și a fișelor posturilor existente;

evitarea suprapunerii în repartizarea îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților;

oferiți angajaților posibilitatea de a-și exprima opinia, pentru aceasta puteți organiza întâlniri de producție și interviuri personale;

menține un climat psihologic sănătos în echipă;

Distribuția neclară a responsabilităților este strâns împletită cu un alt motiv - salarizarea. Acestea includ următoarele puncte:

Adesea un angajat efectuează lucrări care nu sunt specificate în el atributii functionale, desigur, crede pe bună dreptate că o face pentru „mulțumesc”, în cel mai bun caz.

O problemă frecventă este înregistrarea plăților suplimentare pentru înlocuirea angajaților temporar absenți.

Deficiențe în organizarea muncii. Aceasta se referă la lipsa echipamentului la locul de muncă. De exemplu, lipsa de material de sutură bun poate provoca conflicte între asistenta de la sala de operație și chirurg.

O analiză a comportamentului participanților la conflict este prezentată mai jos:

Tabelul 7

Evaluarea subiectivă a strategiei comportamentale a lucrătorilor medicali într-o situație conflictuală într-o secție de spital.

Strategia comportamentală Relaţii cu: managerul colegul Frecvenţă absolutăFrecvenţă relativăFrecvenţă absolutăFrecvenţă relativă1. Rivalitate 14,3%313,1%2. Adaptare 1252,2%14,3%3. Cooperare313,1%1356,6%4. Evitare 521,7%14,3%5. Compromis28,7%521,7%

După cum se poate observa din diagramă, atunci când interacționează cu liderul, 52,2% dintre respondenți preferă să cedeze și sunt gata să scape de conflict. Când interacționează cu un coleg, 56,6% aleg cooperarea, 21,7% aleg să facă compromisuri.

Cu toate acestea, în soluționarea conflictelor, cooperarea, acomodarea, compromisul față de competiție și evitarea predomină.

Din analiza rezolvării conflictelor, se poate concluziona că managerii se caracterizează printr-o metodă de rezolvare obiectivă a situațiilor conflictuale, ceea ce confirmă ipoteza propusă anterior.

Prelucrarea analizei viziunii problemelor în general și în managementul conflictelor:

Tabelul 8

„Dacă ai fi lider, ce schimbări reale ai face în organizația ta?”

Opțiuni de răspuns S-ar schimba complet (persoane) Sunt necesare anumite modificări (persoane) S-ar păstra așa cum este (persoane) După organizarea muncii 887 După componența conducerii 8141 După activitățile principale ale organizației 3515 După sistemul de remunerare 2201

Rezultatul este interpolat și prezentat sub formă de diagrame gogoși

O diagramă vizuală a procesării unui sondaj combinat:

O diagramă vizuală oferă o idee clară că, în general, este nevoie de schimbări în instituția medicală în aproape toate domeniile de activitate: organizarea muncii, componența conducerii și sistemul de remunerare.

Astfel, în cursul studiului, s-a confirmat ipoteza că procesul de management al conflictului va fi mai eficient atunci când situația se va schimba nu doar într-o echipă restrânsă a secției, ci și în organizarea proceselor în ansamblu într-o instituție medicală.

O organizație de orice nivel nu poate exista fără să se confrunte vreodată cu problema conflictului. Percepția negativă a conflictelor este destul de justificată, deoarece oricare dintre ele poartă o încărcătură de o putere distructivă enormă. Problema nu este de a preveni conflictul în organizație, ci de a preveni dezvoltarea lui spontan.

Prin urmare, liderul nu trebuie să evite conflictele, ci să lucreze constant la rezolvarea acestora, să se ocupe de eliminarea cauzelor. Nu trebuie să regretați deloc că conflictul a apărut, este un însoțitor inevitabil al progresului și al schimbării. Managerul este cel care răspunde de prevenirea conflictelor în unitățile care îi sunt încredințate și, în consecință, în cadrul organizației în ansamblu.

Concluzie

Scopul acestui curs a fost studiul problemelor teoretice ale managementului conflictelor. Pe parcursul studiului s-a dat o definiție acestui fenomen, i-a fost dezvăluită esența și au fost identificate modalitățile de apariție a situațiilor conflictuale. Pe baza acesteia se determină modalități de rezolvare a conflictelor.

În partea practică, sunt dezvăluite metode și tehnici de eliminare a conflictelor care apar în instituțiile medicale.

Pentru atingerea scopului studiului au fost stabilite următoarele sarcini:

Au fost înaintate o serie de ipoteze, care au găsit sau și-au găsit parțial confirmarea în studiu sub forma unui sondaj și chestionare a angajaților unuia dintre departamentele unei instituții medicale de sănătate.

Ipoteza că, în ciuda tuturor atitudinii negative față de conflicte în echipa de lucrători medicali, conflictele apar mai mult între manageri și subordonați decât între colegi nu a fost pe deplin confirmată. Situațiile conflictuale apar adesea în rândul colegilor.

Această concluzie a confirmat în plus ipoteza conform căreia managerii se caracterizează printr-o metodă de rezolvare obiectivă a situațiilor conflictuale, întrucât ei sunt responsabili de prevenirea conflictelor în unitățile care le sunt încredințate.

Ipoteza că într-o echipă de lucru dominată de relatie de afaceri peste socio-emoțional, principalul motiv pentru apariția situațiilor conflictuale sunt diferențele de opinii cu privire la atitudinea față de îndeplinirea atribuțiilor oficiale, competitivitatea a fost pe deplin confirmată, completând-o cu motivele imperfecțiunii proceselor organizaționale din instituție și în general în domeniul sănătăţii.

Concluzia a confirmat și ipoteza, care a fost pe deplin confirmată în studiile efectuate: procesul de gestionare a conflictelor va fi mai eficient atunci când situația se va schimba nu numai într-o echipă mică a departamentului, ci și în organizarea proceselor în întreaga instituție medicală.

La confirmarea rezultatelor, au fost întocmite tabele și diagrame care arată clar confirmarea ipotezelor.

Au fost întocmite rezumate - punctele principale atât ale părților teoretice, cât și ale părții practice ale lucrării. Se trage concluzia că conflictul trebuie gestionat pentru a direcționa conflictul deja existent în direcția corectă și a preveni ca acesta să ducă la consecințe distructive.

Lucrarea cursului este construită pe generalizarea experienței personale. Metode de studiu, este posibil să se utilizeze în practica reală de zi cu zi. Lucrările privind studierea problemelor conflictelor pot fi continuate, mai detaliat, prin dezvăluirea temei procesului de negociere ca modalitate de soluționare a conflictelor în relația cu sectorul sănătății – „rolul managerului – șefului instituției medicale. în rezolvarea unei situații conflictuale”.

O varietate de factori și modalități de rezolvare a situațiilor conflictuale sunt utilizați în cursul activităților unei organizații de asistență medicală.

Pe baza rezultatelor studiului, se pot emite următoarele recomandări personalului și șefilor secției de chirurgie:

Cel mai bun mod de a rezolva conflictul este cooperarea. Puteți preveni conflictele schimbându-vă atitudinea față de problemă

situațiile și comportamentul din acesta, precum și influențarea psihicului și comportamentului

adversar. Principalele metode și tehnici de schimbare a comportamentului într-o situație preconflictuală includ:

capacitatea de a determina că comunicarea a devenit preconflict;

dorința de a înțelege profund și cuprinzător poziția adversarului;

reducerea anxietății și agresivității lor generale;

capacitatea de a-și evalua starea mentală actuală;

disponibilitate constantă pentru rezolvarea problemelor fără conflicte;

capacitatea de a zâmbi;

nu aștepta prea mult de la alții;

toleranță la conflict și simțul umorului.

Pentru a preveni conflictele interpersonale, liderii trebuie să evalueze, în primul rând, ce au reușit să facă și apoi ce nu au reușit:

evaluatorul trebuie să cunoască bine activitatea (profesionalism);

da o evaluare pe fondul cauzei, nu pe formular;

evaluatorul ar trebui să fie responsabil pentru obiectivitatea evaluării;

identifică și comunică angajaților evaluați cauzele deficiențelor;

formula clar noi scopuri și obiective;

inspira angajații către noi locuri de muncă.

Bibliografie

1.Vikhansky O.S., Naumov A.I. - „Garzi M-02

2.Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu. „Management” M. Infra - M 08.

.Balint I., Murani M. Psihologia siguranţei muncii. - M.: Profizdat, 2008.

.Kolod Krista. Mobbing. Psihoteroarea la locul de muncă și metode de depășire a acesteia / Per. cu el. - H .: Editura Centrului Umanitar, 2007.

.Shalenko, V.N., „Conflictele în colective de muncă„- M: Editura Universității de Stat din Moscova, 2002.

.Zerkin D.P. Fundamentele conflictologiei: un curs de prelegeri. - Rostov n/a: Phoenix, 2003

.Romanova, N.P. Mobbing: tutorial/ N.P. Romanova - Chita: ChitGU, 2007.

.Bolshakov, A.G., Nesmelova, M.Yu. Conflictologia organizațiilor. Manual / A.G. Bolshakov, M.Yu. Nesmelova - M.: MZ Press, 2004.

.Kravchenko, A.I., " organizatii de munca: structură, funcții, comportament” - M.: Nauka, 2004.

.Kuliev, T.A., Mamedov, V.B., „Liderul și echipa: interacțiune” - M.: Nauka, 2006.

.Polyakov, V.G., „Omul în lumea managementului” - Novosibirsk: Nauka, 2002.

.Popov, A.V., „Teoria organizațiilor a managementului american” - M.: Universitatea de Stat din Moscova, 2003.

.Kovalev A.L., „Calea către succes: 1600 de sfaturi pentru manageri - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2004.

.„Managementul social: un dicționar-carte de referință” - M.: Editura Universității de Stat din Moscova, 2004.

.Babosov E.M. Conflictologie: Proc. indemnizatie pentru studentii universitari. - Minsk: TetraSystems, 2003.

.Utkin, E.A., „Manager de profesie” - M.: Economie, 2002.

.Fedtsov V.G., Fedtsova A.V. - M: Anterior - editor. 2007.

.Diagnostice în conflictologie: ghid educațional și practic / A.I. Fomenkov/ Smolensk: SmolGU, 2003

.Antsupov, A.Ya. Conflictologie / A.Ya. Antsukpov, A.I. Shipilov - M.: Unitate - Dana, 2004.

.Borodushko, I.V. Comportament organizațional: manual pentru universități \ I.V. Borodushko. - M.: Unitate, 2007.

.Kishkel, E.N. Sociologia și psihologia managementului: manual. Beneficiu / E.N. Kishkel. - M.: Liceu, 2005

.Pugaciov, V.P. Managementul personalului organizației / V.P. Pugaciov. - M.: Aspect Press, 2005.

Aplicații

Atasamentul 1

PROGRAM DE CHESTIONAR AL PERSONALULUI MEDICAL AL ​​SECȚIEI DE CHIRURGIE A MUZELELOR „SYSERT CRH”

pe tema: „Cercetarea cauzelor psihologice ale conflictului și metode de rezolvare a acestora”.

situatie problema -constă în complexitatea managementului conflictului, coordonarea întregii structuri complexe. Prin natura muncii lor, fiecare angajat este obligat să comunice atât cu colegii, cât și cu pacienții. Conflictele de orice fel pot afecta scăderea serviciilor oferite, prestigiul individului și al instituției în ansamblu, pot provoca fluctuații de personal și pot reduce eficiența.

Problema -metode de prevenire a conflictelor și de ameliorare a microclimatului în echipa de lucrători medicali în contextul problemei generale de sănătate în toată țara și în instituțiile medicale. instituție în special.

Subiect de studiu -managementul situaţiilor conflictuale din organizaţia medicală.

Obiect de studiu -

Scopul studiului -studiul cauzelor psihologice ale conflictului în rândul personalului departamentului şi metodelor de soluţionare a situaţiilor conflictuale.

identifica cauzele conflictelor din cadrul echipei;

determina nivelul conflictului;

determina comportamentul participanților la conflict.

Principalele ipoteze -

Cu toată atitudinea negativă față de conflicte în echipa de lucrători medicali, conflictele apar mai mult între manageri și subordonați decât între colegi.

Într-o echipă de lucru în care relațiile de afaceri domină asupra celor socio-emoționale, principalul motiv pentru apariția situațiilor conflictuale este diferențele de opinii cu privire la atitudinea față de îndeplinirea sarcinilor de serviciu, competitivitatea.

Pe baza faptelor, să presupunem că metoda de soluționare obiectivă a situațiilor conflictuale este tipică pentru manageri, deoarece aceștia sunt responsabili pentru prevenirea conflictelor în unitățile care le sunt încredințate.

Procesul de management al conflictului va fi mai eficient atunci când situația se va schimba nu doar într-o echipă mică a departamentului, ci și în organizarea proceselor în ansamblu într-o instituție medicală.

Metoda de cercetare: chestionar

Populația generală -angajații departamentului de chirurgie al MHI „Sysertskaya CRH”

Probă -23 de persoane (5 medici, 3 paramedici, 9 asistente, 8 asistente. Categoria personalului studiat diferă ca rang, calificări, salariile etc., care ne permite să luăm în considerare comportamentul în situații de conflict, metodele de rezolvare, funcțiile și eficacitatea conflictelor)

Tipul eșantionului - mecanic

Metoda de comunicare cu respondenții -chestionare anonimă prin completarea individuală și colectarea formularelor de chestionar.

Anexa 2

MUZEUL „SPITALUL DISTRICTULUI CENTRAL SYSERT”

CHESTIONAR PENTRU ANGAJAT

Dragi membri ai secției de chirurgie!

Organizația dvs. efectuează un studiu care urmărește să descopere cauzele psihologice ale conflictelor de personal și metodele de rezolvare a acestora.

Sondajul este anonim.

Rezultatele studiului sunt supuse analizei și vor fi utilizate în munca managerilor pentru a preveni conflictele și a îmbunătăți microclimatul în echipă.

Pentru a participa la experiment, vă invităm să răspundeți la chestionar.

Trebuie să selectați și să marcați opțiunea de răspuns cerută care corespunde părerii dvs.

Cât de des apar conflicte în organizația dvs.?

a) foarte des

b) periodic

c) uneori

d) aproape niciodată

d) greu de răspuns

Te consideri o persoană conflictuală?

a) categoric da

b) poate

c) categoric nu

d) le este greu să răspundă

Cât de des te trezești în conflict la locul de muncă?

a) se întâmplă foarte des

b) mă găsesc periodic participant la conflict

c) uneori trebuie să participi la un conflict

d) Reuşesc să evit conflictele

d) greu de răspuns

În ce măsură credeți că conflictele care apar în organizația dumneavoastră sunt gestionabile?

a) conflictele sunt pe deplin gestionabile

b) uneori nu se poate controla conflictele

c) adesea imposibil de controlat

d) în organizația noastră, conflictele sunt practic de negestionat.

Cum te simți în legătură cu conflictele?

a) negativ

b) mai mult negativ decât pozitiv

c) pozitiv

Care este cea mai populară metodă de rezolvare a conflictelor în organizația dvs.?

Des folosit Ocazional Nefolosit1. Juridic (cu ajutorul actelor juridice) 2. Organizațional (datorită modificărilor în organizarea muncii) 3. Psihologic (persuasiune, amenințări, manipulări) 4. Puterea (folosirea forței fizice)

Ce nivel de conflict este cel mai frecvent în organizația dvs.?

Mai des există un conflict între... Subordonat - Manager Între echipă (angajat-angajat) Cu participarea tuturor categoriilor

Care este cea mai frecventă cauză care împinge oamenii unul împotriva celuilalt în organizația ta? (puteți enumera 3 motive principale)

a) repartizarea neloială a privilegiilor

b) salariu nedrept

c) ambiţii mari ale unor muncitori

d) organizarea incorectă a muncii

e) bufniile liderilor (inclusiv abuzul de autoritate)

f) sentimentul de invidie dintre angajați unul față de celălalt

g) nivelul scăzut de profesionalism al unor angajaţi

h) lupta pentru funcții

i) repartizarea neclară a responsabilităţilor

j) alegerea dvs

______________________________________________________

Care dintre trăsăturile caracterologice ale unui subordonat, coleg, lider are un impact asupra apariției unei situații conflictuale

Trăsături caracteristice SubordonatColegManager Lene Atitudine lipsită de scrupule față de muncă Neprofesionalism Netact Atitudine neprietenoasă față de oameniIncertitudineLipsă de inițiativăIndecizieStime de sine scăzutăStima de sine umflată

Dacă ai fi lider, ce schimbări reale ai face în organizația ta?

S-ar schimba complet Sunt necesare unele modificări S-ar păstra așa cum este Conform organizării muncii După componența conducerii Conform principalelor activități ale organizației Conform sistemului de remunerare

Ce strategie de comportament a lucrătorilor medicali în situație de conflict în clinică considerați cea mai comună?

Strategia comportamentală Relații cu: Supervizorul Coleg Subordonat 1. Rivalitate 2. Acomodare 3. Cooperare 4. Evitare 5. Compromis

Ați fost nevoit vreodată să vă apărați colegul de acțiunile neloiale ale următoarelor persoane:

Tot timpulUneori Niciodată1. Colegii 2. Manuale 3. Pacienții4. Alte

Vrei să părăsești această organizație?

a) tot timpul

c) ocazional

d) le este greu să răspundă

Ce ați sugera pentru a îmbunătăți relațiile dintre angajații din organizația dumneavoastră?

_____________________________________________________________

Dacă ai avea o conversație deschisă cu superiorii tăi, la ce le-ai atrage atenția în primul rând?

a) deficiențe în relația dintre conducere și subordonați

b) deficiențe în organizarea muncii

c) un sistem de recompensă ineficient

Care este situația tipică pentru organizația dumneavoastră în cazul unui conflict între angajați și manager?

a) angajații tac și nu se amestecă în nimic

b) muncitorii tac, dar reduc treptat calitatea muncii.

c) angajații sunt supărați în mod deschis, menținând în același timp aceeași performanță

d) angajații sunt supărați în mod deschis, iar acest lucru afectează rezultatele muncii

e) angajații încearcă să-și ia drumul, amenință instanța, concediere și altele

f) angajații se plâng la autoritățile superioare

Cum evaluezi climatul socio-psihologic al organizației tale?

a) suntem bine

b) există anumite puncte de tensiune

c) relaţii foarte tensionate în echipă

Informatii generale despre participantul la sondaj

1. Sexul dvs.: ? - masculin, ? - feminin 2. Vârsta dumneavoastră: a) sub 20 b) 21 - 25 c) 26 - 35 d) 35 - 55 e) 55 și peste 3. Studii: a) secundar incomplet b) secundar c) secundar special d) superior incomplet e) mai mare 4. Experiență totală în muncă: a) până la 5 ani b) 6 - 10 ani c) 11 - 20 ani d) 21 - 30 ani g) 31 ani și mai mult 5. Experiența dvs. de lucru în această organizație: a) până la 1 an b) 2 - 3 ani c) 4 - 6 ani d) 7 - 10 ani e) 11 - 15 ani f) 16 ani și peste

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a învăța un subiect?

Experții noștri vă vor sfătui sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe subiecte care vă interesează.
Trimiteți o cerere indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

conflicte în medicină

Procesul de acordare a asistenței medicale include diverse tipuri de relații în triada „medic-pacient-societate” (informaționale, economice, juridice, etice etc.), precum și diverse tipuri de interacțiuni sociale - competiție, cooperare, conflict, luare ţinând cont de setul de funcţii ale fiecăruia dintre ele. Una dintre formele de realizare a relaţiei subiecţilor sociali în domeniul medical este conflictul, care acţionează ca o modalitate interpersonală de dezvoltare a instituţiei sociale a medicinei.

Subiecții practicii medicale implicați în situații conflictuale sunt cadrele medicale, pacienții, echipele medicale în general, grupurile de sprijin care iau partea pacientului și alți participanți în domeniul activității medicale.

Nivelul conflictului în relația dintre medic și pacient depinde de:

baza materială și tehnică a instituției medicale;

calificările personalului medical;

calitatea si costul serviciilor oferite;

evaluarea de către pacient a componentelor obiective și subiective ale îngrijirii medicale.

2.5. Părți și subiect de conflict în medicină

Părțile în conflict în medicină sunt:

în interpersonal: medic - pacient; doctor - doctor; medic - administrator;

în intergrup: administrația unității sanitare - pacientul, medicul - rudele pacientului, administrația unității sanitare (persoană juridică) - pacientul (reclamantul în instanță).

Subiectele conflictelor în medicină sunt:

motive obiective (nu depind de medic): organizatoric si tehnic, financiar (economic);

motive subiective (in functie de medic): informativ-deontologic, diagnostic, tratament-si-profilactic, tactic.

Cele mai comune modalități de a rezolva conflictele în practica medicală:

înainte de judecată : soluţionarea conflictelor la nivel primar medic - pacient, şef secţie, administraţia instituţiilor sanitare, CEC, comitet de etică;

judiciar : organe de jurisdicție a statului; organe de jurisdicție nestatali - instanțe de arbitraj specializate.

Metodele de rezolvare a conflictelor duc la rezultate tipice corespunzătoare de rezolvare a conflictelor:

a) rezolvarea conflictului la nivel prejudiciar;

b) executarea unei hotărâri judecătoreşti.

Comportamentul conflictual în rândul pacienților este inerent persoanelor aflate înainte de pensionare sau de vârstă de pensionare, care au un nivel scăzut de educație, o viață personală nestabilită și care au condiții de viață puțin confortabile. Printre aceștia, o proporție semnificativă dintre cei care, în ciuda sănătății precare, sunt uneori forțați să muncească chiar și peste volumul de muncă obișnuit stabilit în funcție de specialitate sau vârstă.

Subiecții conflictelor în practica medicală sunt mai des cetățenii cu venituri mici, ceea ce le limitează capacitatea de a primi tipuri de îngrijiri medicale plătite (sau parțial plătite) și tratament cu medicamente de înaltă calitate (și, prin urmare, eficiente).

Caracteristicile socio-economice ale lucrătorilor medicali și ale partenerilor lor în interacțiunea conflictuală - pacienții sunt aproape la fel. Diferențele sunt relevate în faptul că medicii cu calificări profesionale înalte intră adesea în conflict. În ciuda alegerii conștiente a specialității și a experienței semnificative în lucrul cu oamenii, salariile mici, corespunzătoare doar nivelului de subzistență, sunt unul dintre principalii factori care determină disconfortul sociopsihologic al personalului medical și afectează natura relațiilor intersubiective în momentul furnizării. ingrijire medicala.

Pentru diferite ramuri ale activității medicale, conduc diferite tipuri de conflicte:

reducerea duratei unei programari medicale este principalul factor de conflict în sistemul de relații „personal medical – pacient” la o programare în ambulatoriu;

în practica medico-legală, situația de interacțiune conflictuală între subiecții practicii medicale este formată din rezultatele examinării;

în practica stomatologică, principalul factor de conflict este discrepanța dintre prețul și calitatea serviciului;

în farmacie, conflictul dintre un medic și un farmacist este un conflict între profesioniști, care poate fi pozitiv, iar conflictul dintre un pacient și un farmacist este un conflict între un profesionist și un non-profesionist, care este neproductiv, dar poate fi rezolvată prin informarea mai completă a pacientului;

Dintre tipurile de conflicte care există în știința medicală, conflictele din studiile clinice sunt de cea mai mare importanță socială, deoarece provoacă riscuri pentru subiecți.

În studiul profilurilor personale ale lucrătorilor medicali, ca urmare a utilizării de observație și chestionare standardizate, tendința spre conflict și tendința de a evita conflictul s-au relevat astfel: 8,5% - un grad foarte ridicat de conflict; 25% - grad ridicat de conflict; 58% - grad pronunțat; 8,5% - grad scăzut de conflict. Tactica comportamentului într-un conflict depinde de gradul de conflict și de nivelul potențialului de conflict al unui lucrător medical.

Evitarea conflictelor este defectuoasă din punct de vedere metodologic și practic nerealist. În trecerea la un sistem de relații orientat către pacient în asistența medicală (S.A. Efimenko), este nevoie de a activa funcția pozitivă a conflictului pe baza unui model colegial al relației dintre medic și pacient. Alte modele de relaţii (contractuale, tehnice şi paternaliste) conţin riscurile unei dezvoltări negative a conflictului.

Tema 3

TEHNOLOGII DE REZOLUȚIONARE A CONFLICTELOR.

3.1. Metode de rezolvare a conflictelor interpersonale

Unul dintre primii pași în rezolvarea conflictelor interpersonale este faptul de a recunoaște contradicțiile existente între adversari. Atunci când existența contradicțiilor este recunoscută de ambele părți, este necesar:

determina subiectul litigiului;

conturați limitele revendicărilor reciproce;

identifica pozitiile partidelor.

Toate acestea deschid următoarea etapă în dezvoltarea conflictului - etapa unei căutări comune de opțiuni pentru rezolvarea acestuia. Căutarea în comun a unei ieșiri dintr-o situație conflictuală necesită respectarea unui număr de condiții:

Separarea cauzelor reale ale conflictului de incident (motivul formal al începerii coliziunii);

Concentrarea atenției asupra problemelor existente, și nu asupra emoțiilor personale;

Acționați pe principiul „aici și acum” - i.e. rezolva problemele care au cauzat direct acest conflict, fără a reaminti alte evenimente și fapte controversate;

Creați un mediu de participare egală la căutare Opțiuni rezolvarea conflictului;

Vorbește doar pentru tine; să poată auzi și asculta pe ceilalți;

Observați o atitudine respectuoasă față de personalitatea adversarului - vorbiți despre fapte și evenimente, și nu despre calitățile unei anumite persoane;

Creați un climat de încredere și cooperare reciprocă.

3.2. Prevenirea psihologică a conflictelor în echipă

Multe conflicte organizaționale sunt mai ușor de prevenit decât de rezolvat. Deoarece figurile centrale ale conflictelor din organizație sunt indivizi specifici, o astfel de prevenire ar trebui să fie orientată spre personalitate. Să ne oprim asupra unor condiții organizaționale și manageriale deosebit de semnificative care contribuie la reducerea conflictului individului.

Considerăm că una dintre strategiile principale de prevenire a conflictelor în echipele organizațiilor este, în primul rând, reducerea nivelului de conflict în rândul acelor persoane care sunt predispuse să le incite. Această abordare poate funcționa în două direcții:

corectarea condițiilor subiective (interne) ale unei personalități conflictuale în cursul muncii individuale;

crearea unor condiţii organizatorice şi manageriale propice reducerii manifestărilor conflictuale.

Să ne oprim asupra unor condiții organizaționale și manageriale deosebit de semnificative care contribuie la reducerea conflictului individului.

1. Politică de personal bine echilibrată

În primul rând, este necesar să se numească cei verificați politica de personal. Selecția și plasarea corectă a personalului, luând în considerare nu numai indicatorii „chestionarului” de calificare, ci și calitățile psihologice ale personalului, reduc semnificativ probabilitatea de a angaja personalități conflictuale și cele predispuse să se implice în conflicte. Baza suportului psihologic este diagnosticarea psihologică a personalului în timpul angajării și plasării. În prezent, diagnosticul psihologic se realizează în principal prin testare.

Cu ajutorul diagnosticului psihologic, persoanele predispuse la un comportament conflictual, condițiile lor psihologice interne și nivelul conflictului sunt identificate cu succes și cu acuratețe. Acest lucru va permite nu numai să le „eliminați” atunci când aplicați pentru un loc de muncă, ci, dacă este necesar, să efectuați o corecție psihologică menită să reducă conflictul lor. Diagnosticul psihologic va ajuta la prezicerea posibilelor forme de comportament ale personalităților conflictuale, la determinarea modalităților de interacțiune și comunicare eficientă cu acestea.

Un factor important în reducerea conflictului individului este înalta autoritate a liderului. Din punct de vedere psihologic, o persoană cu autoritate este întotdeauna percepută ca având avantaje incontestabile, ceea ce contribuie la formarea unor relații direcționate pe verticală. Acest lucru necesită preocupare pentru autoritate. Înalta autoritate a liderului, formată pe baza calităților sale personale, profesionale și morale, este cheia stabilității relațiilor în echipă.

Abilitățile dezvoltate de a rezolva conflictele în mod constructiv și echitabil contribuie la ridicarea autorității. Astfel de abilități se formează cu experiența și pregătirea socio-psihologică specială a liderilor, învățându-i abilitățile de interacțiune fără conflicte, tehnica comunicării fără conflicte și dezvoltându-și abilitățile de a depăși în mod constructiv contradicțiile care apar.

O persoană cu autoritate devine numai atunci când are avantaje clare care îi permit să obțină rezultate semnificative, în primul rând pozitive din punct de vedere social. Aceste avantaje pot fi intelectuale, cu voință puternică, caracterologice, asociate cu aptitudini sau competențe profesionale. Principalul lucru este că datorită lor se obțin rezultate utile. Prin urmare, este foarte important ca orice lider să aibă propriul program individual de dezvoltare personală și profesională avansată. Absența acestuia, lipsa de dorință de a realiza creșterea profesionalismului cuiva creează un teren fertil pentru apariția pseudo-autorității. Practica arată că în organizațiile în care liderul are o înaltă autoritate, conflictele nu apar des, iar indivizii conflictuali se comportă foarte restrâns.